Кайдзен: японская система достижения успеха. Принцип «Немаваси». Как японцы принимают решения

Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.

Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.

Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен - постоянное совершенствование.

Жизнь

Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

1. Аккуратность

Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.

2. Порядок

Составьте , в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.

3. Чистота

Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

4. Стандартизирование

А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.

5. Дисциплина

Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и стала конкурентом ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Тогда весь мир узнал, что такое кайдзен и что именно ему Япония обязана своим успехом.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Рассмотрим основные принципы кайдзен.

Потребители

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы он получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важных составляющих кайдзен.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

система пожизненного найма
система обучения на рабочем месте
система ротации
система достоинств
система вознаграждений.

Менеджмент

Кайдзен предпочитает лидерство в противовес западному формальному начальству. Японские менеджеры заслуживают авторитет не табличкой на двери кабинета, а своими знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером. Они открыты для подчиненных, много времени проводят на производстве, свободно общаются с сотрудниками любого уровня.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Следующий процесс — это потребитель

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. В кайдзен каждый следующий процесс принято рассматривать как конечного потребителя. Поэтому следующее звено производства никогда не получит в работу дефектные детали или неточную информацию.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

	Кайдзен	Западный стиль менеджмента
Ориентация на		Результат
Развитие	Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации	Скачкообразное, только за счет инноваций
Ресурсы	Бережливое расходование ресурсов	Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты
Отношения в коллективе	Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями	Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями
Руководство		Начальник, наделенный властью
Благоприятная среда для применения	Медленный рост экономики при нехватке ресурсов	Экономический бум, ресурсы в избытке
Перспектива	Долгосрочная	Краткосрочная

Цели кайдзен

Японцы прибегли к кайдзен и его методам, чтобы побороть послевоенную разруху. В итоге страна не только оправилась от военных действий, но и превратилась в ведущего мирового производителя высококачественной конкурентной продукции — автомобилей, оборудования, электроники. И это при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира. Вот такой побочный эффект кайдзен.

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Кроме удовлетворенности потребителя методика кайдзен позволяет:

повысить качество продукции и одновременно снизить цену
увеличить прибыль компании
мотивировать персонал и использовать на максимум его потенциал
сохранять конкурентоспособность на рынке десятилетиями
рационально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы.

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Применение методов в концепции кайдзен

На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим некоторые из них.

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Система производства «точно вовремя» ()

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

(ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

На фото — работа кружков КК на заводе Toyota в Индонезии тогда и сейчас

Еще один инструмент, созданный на Тойоте как часть методики «точно вовремя». Канбан — это бирки, которые прикрепляются к таре с производственными деталями. Тара движется по сборочной линии и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Ноль дефектов (ZD — zero defects)

Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Эта цель реализуется следующим образом:

нужно препятствовать возникновению дефектов, а не находить и исправлять их
нужно прилагать усилия для снижения количества дефектов
потребитель заслуживает бездефектной продукции, и обязанность производителя — предоставить ее
руководство должно четко ставить цели повышения качества продукции
качество определяется не только в процессе производства, но и деятельностью непроизводственного персонала
обеспечение качества должно подвергаться финансовому анализу.

Преимущества и недостатки Кайдзен

Преимущества кайдзен очевидны:

лучшее качество продукции при снижении затрат
удовлетворение потребителей
рациональное использование ресурсов и оборудования
атмосфера взаимопомощи и сотрудничества
мотивация сотрудников.

Но почему тогда не все компании вооружаются методиками кайдзен? Кайдзен не так просто внедрить, для этого нужно перестроить не только процесс производства, но и мышление.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству:

совершенствование процессов требует инвестиций, которые окупятся не сразу
нужно много времени, чтобы увидеть эффект — 3-5 лет
кайдзен не подходит для стремительно развивающейся экономики
очень трудно вовлечь сотрудников всех уровней
мешают человеческие факторы — лень, жадность, недобросовестность
в западных компаниях отсутствуют практики пожизненного найма, горизонтальной ротации, совмещения нескольких функций
рацпредложения сотрудников не воспринимаются всерьез.

Кайдзен на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

Топ-менеджмент компании обязуется стремиться к наивысшему качеству и безопасности продукции следующими способами:

Взращивание культуры качества с целью разработки, производства и поставки продуктов и услуг с нулевыми дефектами, которым доверяют наши потребители.
Соблюдение действующего законодательства и международных требований.
Постоянное улучшение системы управления качеством, чтобы гарантировать безопасность продуктов, предотвращать инциденты с качеством и устранять дефекты.
Поощрение участия и распространение ответственности за качество среди сотрудников и партнеров через стандарты, обучение, тренинги и наставничество, контроль и эффективные коммуникации.

Чтобы создавать ценность и зарабатывать доверие потребителей Нестле реализует 4 принципа:

Nestlé Waters использует разные методики, чтобы понять, где лучше открыть новую фабрику. Такие техники как систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping) иллюстрируют потоки материалов и информации, необходимые для доставки конечного продукта потребителю. Таким образом новые заводы открываются там, где они изначально будут работать эффективнее всего.

Total Quality Management: определение и суть

Total Quality Management — всеобщее управление качеством, термин, тесно связанный с кайдзен. Говоря о том, что такое Total Quality Management Масааки Имаи называет его «основной магистралью, ведущей к кайдзен» и часто отождествляет эти понятия.

TQM — это кайдзен, внедряемый с помощью системного подхода и статистических методов. Они преобразуют проблемы компании в конкретные цифры.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества : в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

В Японии работа по внедрению TQM начинается с людей — когда сотрудники организации прониклись стремлением к качеству и освоили кайдзен-мышление, тогда можно приступать к совершенствованию производственного и управленческого процессов.

В то время как на Западе для контроля качества существуют специальные должности или отделы, в Японии забота о качестве — дело каждого. Сотрудники всех уровней постоянно обучаются, чтобы контроль качества был эффективным. Кроме того, TQM поддерживается на государственном уровне.

Принципы TQM

Один из основателей движения TQM, профессор Каору Исикава, сформировал шесть особенностей всеобщего управления качеством в Японии:

TQM применяется в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
Важность образования и обучения.
Работа кружков КК.
Регулярные аудиты TQM высшим менеджментом или внешними организациями.
Использование статистических методов.
Поддержка TQM со стороны государства.

Методика Total Quality Management резко контрастирует с подходами традиционного управления качеством:

Принципы традиционного управления качеством	Принципы TQM
Удовлетворение заказчика	Удовлетворение потребителя, сотрудников и общества в целом
Действия по улучшению качества продукции	Действия по улучшению качества процессов и систем
Корректирующее воздействие на качество	Предупреждающее воздействие на качество
Обучение менеджменту качества только сотрудников отдела контроля качества	Обучение менеджменту качества всех сотрудников
За качество ответственен только отдел контроля качества	За качество ответственны все сотрудники
Решение только срочных проблем качества, «затыкание дыр»	Поиск и решение хронических проблем
Обособленное решение проблем с качеством	Взаимодействие сотрудников при решении проблем качества

К формированию концепции TQM непосредственно причастен У. Эдвардс Деминг. Он сформулировал алгоритм действий по внедрению концепции TQM из 14 пунктов:

Обеспечьте постоянство целей совершенствования товаров и услуг.
Примите новую философию.
Устраните зависимость от проверок для достижения качества.
Перестаньте выбирать партнеров исключительно по цене. Вместо этого сократите общую стоимость за счет сотрудничества с одним поставщиком.
Постоянно и навсегда совершенствуйте каждый процесс планирования, производства и обслуживания.
Вводите обучение на работе.
Поощряйте лидерство.
Избавляйтесь от страхов.
Разрушайте барьеры между персоналом разных функциональных областей.
Исключите лозунги, призывы и плановые показатели для рабочей силы.
Исключить числовые квоты для рабочей силы и численные цели для менеджеров.
Удалите барьеры, которые ограждают людей от гордости за качество изготовления, и устраните годовой рейтинг или систему заслуг.
Организуйте энергичную программу обучения и самосовершенствования для всех.
Задействуйте всех в компании в работе по трансформации.

Преимущества и недостатки TQM

Самое очевидное преимущество TQM — повышение качества выпускаемой продукции. Но поскольку всеобщее управление качеством затрагивает все процессы на предприятии, то и эффект от его применения гораздо шире, чем товар без брака.

Вот какую отдачу можно получить, применяя TQM:

улучшение качества продукции
удовлетворенность и лояльность клиентов
снижение производственных затрат
рост прибыли компании
приспособленность компании к резким изменениям окружающей среды
мотивация сотрудников за счет вовлеченности в деятельность компании
укрепление корпоративной культуры.

Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий. Критики концепции называют такие недостатки:

крупные финансовые вложения на начальных этапах, связанные с обучением персонала и наймом консультантов по качеству
затраты времени на налаживание коммуникационных процессов и формирование новой корпоративной культуры
формализованность процесса производства за счет введения новых стандартов, правил
трудности с обеспечением нужного уровня вовлеченности персонала
отсутствие эффекта в краткосрочной перспективе
неадаптированность подхода под сферу услуг, малые предприятия, некоммерческую сферу.

TQM на практике

В пример Total Quality Management хочется привести индийскую компанию , флагманскую компанию группы CK Birla Group. В 2015 году она получила премию Деминга, почетный приз в сфере управления качеством.

NEI производит подшипники под торговой маркой NBC Bearings для автомобильной и железнодорожной промышленности. Производственные мощности четырех заводов NEI рассчитаны на выпуск тысячи размеров подшипников. Это единственный производитель подшипников в Индии, который имеет собственный исследовательский центр. Продукция компании экспортируется в 21 страну, включая США, Германию, Японию и Австралию, и используется в продукции торговых марок Honda, Suzuki, Daimler.

NEI ставит интересы потребителей на первое место, и всегда подстраивается под меняющиеся потребности рынка. В производстве и поставках компания придерживается концепции «Ноль дефектов». Сейчас показатель дефектов равен 100 единиц на миллион, за следующие три года NEI планирует сократить его до 50 единиц, а в будущем зафиксировать на уровне ниже 10 единиц на миллион.

Кредо компании
Будь лучшим, кем ты можешь быть
Be the best that you can be.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean.

Разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

— ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
команда заранее договаривается о внесении важных изменений
инициатива поощряется
роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Вспомните и вы поймете, откуда растут ноги у всех современных методов созданий качественного продукта.

Аналогично, и принципы TQM нашли применение
в разработке ПО: качество встраивается в процесс создания программного продукта еще на этапе сбора требования заказчика.

Приложения

Существует множество сервисов по проектному менеджменту, которые позволяют контролировать работу производства, ИТ команд и диджитал агентств, которые исповедуют кайдзен или Total Quality Management. И есть Worksection.

Saas-сервис позволяет наладить настолько прозрачную коммуникацию между руководством и коллективом, между клиентом компании и исполнителем, вплоть до нанятого фрилансера, что контроль качества и беспрерывное совершенствование продукта неизбежно.

5 принципов, обеспечившие успех японской модели управления и продолжающие совершенствовать мир

Японцы всегда были, есть и будут очень последовательными. Когда я смотрела документальный фильм “Jiro dreams of sushi” , он меня очень впечатлил. Особенно рассказ Джиро Оно о том, что у них считается почетным довести любое дело до совершенства. Даже если ты работаешь дворником, ты не должен жаловаться на судьбу, а должен довести свои навыки работы до совершенства. Японцы не скачут с работы на работу в поисках идеальной, они могут из любой работы в итоге сделать работу своей мечты. Потому что все дело в подходе.

Почему бы снова не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления, который они используют в своем менеджменте, применив его не только к работе, но и к себе? Я поискала информацию об этой системе в интернете и постаралась выстроить из корпоративного подхода более индивидуальный.

Кайдзен , кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Основа метода Кайдзен состоит из 5 ключевых элементов, “5 S” :

Seiri - аккуратность
Seiton - порядок
Seiso - чистота
Seiketsu - стандартизирование
Shitsuke - дисциплина

Эти принципы можно подстроить как под свою работу, так и под свою жизнь. После окончания Второй Мировой Войны именно благодаря применению этой методики многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.

Работа

Если вы решили попробовать применить 5 приницпов Кайдзен к своей работе, тогда эти 5 пунктов должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока их исполнение не станет основой вашей работы.

1. Сортировка. Вы должны сесть, хорошо подумать и составить список того, что вы хотите улучшить и то, что по вашему мнению мешает работать эффективнее. Этот принцип гласит, что работник не должен выполнять ничего лишнего, делать не свою работу. Какие из дел меньше всего относятся к вашей основной работе?

Какую-то часть можно сократить до минимума (проверка почты, работа с документами), некоторые можно делегировать тому, к чьей специализации они больше относятся.

Например, в некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость проданных услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя на самом деле счета и расчет стоимости - это дело бухгалтерии, а договоры - юридического отдела или опять же, бухгалтерии. Иногда кажется, что если вы сделаете все это сами, будет быстрее и не надо будет бегать на поклон к бухгалтерам. Эта часть, почему-то, всех расстраивает, а иногда и пугает больше всего. Но на самом деле если правильно организовать процесс и донести до этих отделов, что, вообще-то, это их работа, дело пойдет гораздо быстрее.

Подумайте, что лишнее, и избавьтесь от этого. И подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с маленьких изменений.

2. Выстраивание и установка порядка После того, как вы отбросили все лишнее, вы можете упорядочить процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы несколько первых недель будете вести что-то вроде своего рабочего дневника, в котором будете записывать выполненные дела, время, в которое они выполнялись, количество времени, которое ушло на их выполнение, и отмечать их приоритетность. В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает больше всего, хотя иногда кажется, что проще сначала сесть, например, за составление планов на день (неделю, месяц), чтобы раскачаться, а потом уже разогревшись выполнять самое важное. В итоге может получиться, что вы снова не успеваете выполнить самое важное.

Если же вы знаете, что у вас обычно приходится 2-3 сложных важных дела, лучше поставить их на время, когда ваша продуктивность на пике. Мы уже публиковали статью о “префронтальных понедельниках” и, возможно, этот вариант как раз для вас.

3. Уборка или “полировка”. После окончания рабочего дня не забывайте убирать свой офисный стол и класть все на свои места. Найти нужные вещи и документы гораздо проще, когда всё лежит там, где должно.

Порядок нужно наводить не только на рабочем столе, но и в своей голове. Для этого будет лучше выделить несколько минут, заглянуть в свой рабочий дневник и подвести итоги, внести необходимые заметки и… забыть о работе, когда окажетесь за порогом своего офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой и свежими мыслями. О пользе отвлечения от задачи и возвращении к ней через некоторые время мы уже тоже не один раз писали. Так у вас гораздо больше шансов найти интересное и свежее решение.

4. Стандартизация (систематизация). После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили свой рабочий процесс и разложили все по полочками не только на рабочем месте, но и у себя в голове, пришло время сделать из этого систему. То есть каждое утро вы должны выполнять все по этой выстроенной схеме. Соблюдайте ее, и вы увидите результаты.

5. Поддерживание практики. Когда первые 4 процесса выполняются, они становятся для вас новым способом работы. Вы должны придерживаться намеченного пути и не откатываться назад, к старым привычкам и методам.

Думая о новом методе, вы, скорее всего, будете думать о том, как какие еще изменения можно внести для повышения эффективности. И таким образом вы снова будете пересматривать первые 4 аспекта, внося изменения в процесс. Таким образом вы постоянно совершенствуете методы своей работы. И это - верный путь, потому что основная цель Кайдзен - это постоянное, непрекращающееся совершенство.

Достаточно быть впереди только на шаг. Постоянно

Кстати, о применении этого метода в бизнесе “гуру” кайдзен, Масааки Имаи, чья книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» до сих пор остается бестселлером деловой литературы, рассказал и в своем интервью российским читателям. Фрагмент из этого интервью, опубликованного журналом “Свой бизнес” , многое проясняет.

Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?

Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе.

Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться.

«Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система кайдзен помогает этого добиться.

- А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?!

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример.

На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.

Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому.

Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода?

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования…

Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь…

Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок.

В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

Эти же “5S” можно подстроить под любой аспект жизни. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

Первое “S”. Вы садитесь, делите листочек на две части и записываете в одну колонку все, что вам мешает, а во вторую - то, что помогает.

Второе “S”. После определения всех положительных и отрицательных моментов, вы составляете себе расписание, в которое включаете все полезное (прогулка в парке, выход на пешую прогулку в обед и т.д. и т.п.). Кроме составления “расписания здоровья”, вы можете просто составить список того, что вы должны начать делать. Например, составьте себе график снижения употребления вредной пищи к минимуму и постепенного введения полезных продуктов в свой дневной рацион. Делать это нужно постепенно, иначе организм, а за ним и сила воли, просто взбунтуется, требуя дозу сахара и простых углеводов, к которой он привык.

Третье “S”. Если честно, то мне сложно провести аналог к этому S, но если бы я делала это для себя, я бы просто включила этот пункт, как “Уборка”. Поддержание чистоты и порядка очень важно, что бы вы не пытались сделать. Это касается и работы, и просто жизни. Так как в захламленном помещении человек теряет силы и нужный настрой. К тому же, уборку можно превратить в начальный этап физических упражнений или сделать из нее медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

Четвертое “S”. А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь созданного графика, и он станет вашим привычным образом жизни

Пятое “S”. Следите за собой и избавляйтесь от соблазнов вернуться к прежней, более легкой жизни. Поначалу здоровый образ жизни дается ой как нелегко, потому что вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. И совершенствуйтесь, находя все новые и новые способы сделать свою жизнь лучше.

Перечитав огромное количество материала, я поняла, что систему Кайдзен можно подстроить под что угодно. Главное соблюдать основные правила - избавляться от ненужного, выстроить систему и постоянно ее совершенствовать!

Справка

Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более. Эта система называется «кайдзен» (от японских слов KAI - «изменение» и ZEN- «хороший», «к лучшему»). Кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Кайдзен — это японское слово, которое означает «постоянные улучшения». Слово «КАЙ» — переводится как изменение, а слово «ДЗЕН» — переводится «к лучшему». Кайден — популярная система и философия менеджмента, которая помогла предприятиям послевоенной Японии занять лидирующии позиции на мировых рынках во многих технологичных сферах.

Философия кайдзен тесно связана с японскими традициями и подходу к работе. Например, в Японии не принято часто менять место работы. Наверное вы слышали, что японцы могут проработать в одной и той же компании всю жизнь. Их подход к работе можно назвать более глубоким. В стране восходящего солнца считается почетным стать мастером своего дела и довести свои навыки до совершенства. Даже если ты работаешь на непрестижной работе — ты должен стать профессионалом своего дела. Кроме того, там не принято ныть и жаловаться на судьбу. Японцы по менталитету существенно отличаются от нас.

Технология кайдзен направлена на постоянное совершенствование деловых процессов в бизнесе. Кроме того, кайдзен применяется не только в работе, но и для наведения порядка в жизни.

5 главных принципов kaidzen

Суть метода кайдцен сводится к пяти элементам:

Аккуратность и избирательность;
Порядок;
Чистота;
Стандартизация;
Дисциплина.

Идеи кайдзен широко известна среди менеджеров. И, по всей видимости, именно благодаря идеям кайдзцен многие японские компании такие как Toyota смогли добиться огромных успехов в послевоенное время. На русском языке можно найти несколько книг о кайдзен. В частности:

Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (Масааки Имаи)
Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества (Масааки Имаи)

Также в продаже я встречал книги про путь Toyota, а также про бережливое производства. Наверняка там упоминалось про Kaidzen.

Система и философия Кайдзен

Список изменений. Согласно кайдцен, нужно сначала определить то, что нужно предпринять, для повышения эффективности работы. Составляется список того, что может сократить финансовые, временные и иные затраты. Вплоть до того, что инструменты на рабочем месте должны располагаться в определенном порядке. Именно таким образом, чтобы это помогало работать быстро. Изменения могут вноситься не только во в сами рабочие места и деловые процессы, но и в ваши привычки. Например, если ты привык по 20 раз на дню проверять электронную почту, то таким образом вряд ли удастся добиться высокой . Можно, к примеру, установить для себя правило — проверять почту 2 или 3 раза в день в определенное время. От каких-то задач и вовсе стоит избавиться. Большие изменения могут начаться с малых дел. Мы об этом буквально вчера говорили в статье о .

Расстановка приоритетов и порядка. Казалось бы, от перестановки мест слагаемых сумма не меняется. Но на самом деле, порядок работы имеет значение. Например, люди намного более свежи и способны к работе именно в первые часы после того как проснулись. Исходя из этого, самые сложные задачи стоит ставить перед собой в первые рабочие часы. А от других задач и вовсе можно отказаться. Кроме того, стоит подумать над оптимизацией задач. Что делать в первую очередь, а что — во вторую очередь. Например, ты выехал по делам в другой конец города. Было бы разумно там запланировать сразу несколько рабочих задач, чтобы по 10 раз не мотаться туда-сюда. Ведь это расход времени, сил и денег на бензин. Для того, чтобы упорядочить свои дела, рекомендуется пользоваться техникой хронометража. Когда ты запишешь то, какие дела и когда делаешь, может оказаться, что основная масса времени уходит на второстепенные задачи, а приоритетные задачи занимают сравнительном мало времени.

Наведение порядка, «шлифовка». В методологии кайдзен особое внимание уделяется в том числе и порядку. Например, закончив работу тут советуют потратить какое-то количество времени и навести порядок в своем рабочем месте. Порядок даст заряд энергии на следующий рабочий день, т.к. прийдя на рабочее место ты будешь уже думать о важных делах, а не о том, что на столе установился какой-то непонятный хаос из бумаг.

Внедрение рабочих стандартов . Когда найден оптимальный баланс в работе, это должно стать стандартом компании. Высокие стандарты позволяют добиться выдающегося качества, а отсюда и все успехи японских компаний. Японское качество принято ставить в один ряд с продукцией немецких компаний. Когда говорят, что продукция сделана в Японии — подразумевается безупречное качество.

Дисциплина нужна для того, чтобы придерживаться практики постоянных улучшений в рабочих процессах и не возвращаться к прежним привычным в России хаотичным методам менеджмента, когда в рамках одной компании наблюдается «кто в лес, кто по дрова».

Методы Кайдзен в жизни

Хотя, кайдзен, как правило, рассматривают как систему для улучешения отдельных бизнес-процессов в рамках компании, но эту философию можно применять и в обычной жизни. У каждого из нас есть сферы жизни, которые требуют улучшений и нашего внимания. И тут мы можем воспользоваться теми же практиками, но уже применительно к своим личным задачам.

В России принято доводить дела до критического состояния, а потом героическими усилиями совершать революцию в отрасли. Есть даже книги, в которых анализируется русская модель управления. Так вот, кайдзен отличается тем, что здесь предполагается множество мелких, но постоянных улучшений. Речь идет о том, что твой бизнес будет совершенствоваться за счет постепенно эволюции, а не с помощью революционных потрясений.

Для того, чтобы идеи кайдзен работали, ее должны поддерживать все сотрудники фирмы от топ-менеджмента до линейных исполнителей. Кайдзен ориентирует компанию на максимальное повышение качества работы. При этом особое внимание уделяется совершенствованию самих бизнес процессов, развитию персонала на всех уровнях и внедрению улучшений каждый день.

Цели кайдзен в бизнесе

Для кайдзен харатерны следующие пункты, которые также называют «Зонтиком кайдзен»:

ориентация на конечного потребителя;
сквозной контроль качества (total quality control, TQC);
внедрение робототехники, автоматизация;
кружки качества;
система предложений;
сквозное обслуживание оборудования (техобслуживание, TPM);
канбан — японская технология производства «точно в срок»;
рост качества;
ноль дефектов;
фокус на работу в малых группах;
внедрение кайдзен;

По сути, кайдзен относится практически ко всем аспектам работы фирмы. Поэтому эту методологию охотно используют не только на производствах, но также и для разработки программного обеспечения. Кайдзен фокусируется на улучшениях как на процессе. Улучшать все аспекты бизнеса нужно постоянно — чтобы быть на шаг впереди от своих конкурентов.

Цикл улучшения PDCA , SDCA

Каждая итерация предполагает следующую последовательность:

Plan (планировать) / Standard (стандартизировать);
Do (исполнить);
Check (проверить);
Act (улучшить);

Вместо планирования иногда подразумевается стандартизация (SDCA). Но по сути стандартизация и планирование — это смежные понятия. Планирование нужно для улучшение бизнес-процесса, а стандартизация — для его поддержания.

У данного цикла есть что-то общее с классической схемой управления: планирования, мотивации, организации и контроля в классической школе менеджмента.

Управление людьми по кайдзен

В японской культуре принято особое отношение к подчиненным. Так, человека нельзя наказывать, раздавать приказы. В то же время их поощряют и оказывают поддержку, учитывают их мнение. То есть тут мы видим положительную мотивацию. По сути, именно такой подход к менеджменту более результативен, т.к. повышает интерес сотрудника к работе, его вовлеченность и интерес к делу. При этом приветствуется самостоятельность.

В идеях кайдзен не возбраняются ошибки, т.к. на ошибках сотрудники обучаются. Приветствуется деятельный подход. При этом предполагается, что сотрудник имеет интеллект и должен им пользоваться в своей повседневной работе. При этом лучше начать что-то делать, чем бояться ошибиться и не сделать при этом ничего.

Важные идеи Кайдзен:

клиент должен быть доволен;
постоянные изменения во всех сферах работы фирмы;
признание проблем вовсеуслышание;
политика открытости внутри фирмы;
создаются малые рабочие группы-команды;
ротация персонала в разные подразделения фирмы для расширения кругозора;
ориентация на высокую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс;
сотрудники должны делиться опытом с коллегами;
приветствуется развитеи самодисциплины на местах;
саморазвитие и ответственность за свою работу;
информирование людей о делах фирмы;
широко используется делегирование полномочий;
менеджмент включает в себя начинается с планирования и заканчивается контролем;
анализ деловых процессов на основе фактических данных;
решение проблем путем устранения первопричины, а не борьбы с последствиями;
качество должно контролироваться не на этапе сдачи работы, а во время самого делового процесса;
применение методов стандартизации.

Что такое нулевые потери

Все, что происходит внутри организации условно делится на те действия, которые приносят ценность и те, которые не приносят. Добавляют ценность и не добавляют. Например, курение сотрудника на работе — явно не добавляет никакой ценности для работы, а скорее может даже мешать. Такого рода издержки или потери нужно исключать.

В кайден есть список подобных издержек или потерь (их еще называют muda — что созвучно с русским бранным словом):

перепроизводство и переполнение склада;
простаивание, ожидание;
потери на транспортировке;
потери на бесполезных действиях;
потери на бракованной продукции;
и другие.

Что такое Гемба в Кайдзен?

В кайдзен принято, чтобы топ-менеджер хорошо представлял себе, что происходит на самых низких уровнях его бизнеса. Например, руководитель банка должен представлять как работают сотрудники его Call-центра или кассиры в отделении банка. А директор завода должен знать и видеть, что происходит в его цехах. Передовая работы еще называется словом «Гемба».

Речь идет о том, что глава фирмы должен быть максимально вовлечен в работу и тогда он сможет принимать эффективные управленческие решения. Менеджер должен вдумчиво слушать жалобы, изучать причины всех проблем.

Классическая система менеджмента в каких-то моментах схожа с кайдзен, но есть и свои отличия.

Бизнес в России

При этом Кайдзен существенно отличается от классической советской системы менеджмента, когда в советской России было принято добиваться целей любой ценой не взирая на потери запускать порой нерациональные проекты вроде повернуть реку в обратную сторону или противостоять США, а заодно – всей Западной Европе вместе взятыми. Кайдзен же — это совсем другая философия, где даже малые дела — считаются важными. Философы кайдзен говорят о том, что небольшие недоработки «косяки» со временем выльются в большие проблемы.

Тем не мнее, многие крупные российские компании сейчас понимают, что для конкурентоспособности им нужно повышать свою эффективность. И действительно, многие фирмы стали внедрять отдельные элементы философии Кайдзен. Например у меня перед глазами КамАЗ, который уже давно стал интересоваться идеями бережливого производства. Многие другие крупные компании России постепенно стали использовать наработки Кайдзен. Кстати, в других западных странах также охотно применяют японские идеи нерперывного роста качества. Например, компания Siemens охотно внедряет эти идеи в своей работе. В частности там принято:

решать проблемы командой;
исправлять все косяки сразу;
искать первопричин проблемы;
находить самые бюджетные решения;
принимать решения быстро;
ставить под вопрос привычные вещи;
думать над задачами, которые реально можно сделать и делать их;

У идей кайдзен есть хороший потенциал для внедрения в России. Если наложить нашу широту взглядов и масштаб задач, которые мы перед собой ставим и наложить эту широту русского характера на идеи современного менеджмента (включая философию кайдзен и западные достижения в менеджменте), то мы можем получить лидирующую мировую экономику.

Японские фирмы сильно отличаются от европейским тем, что там принято предлагать большое количество рационализаторских предложений. И это предложения идут не «с верхов», а «с низов».

Кайдзен предполагает, что у любой организации всегда есть проблемы. И проблемы в этом смысле — это хорошо, так как они дают стимул для дальнейшего развития. Кайдзен — это не только концепция, которая преследует экономические цели, но здесь есть и социальные задачи, такие как сглаживание иерархии управления внутри фирмы, максимальная вовлеченность персонала в работу, максимально довольного потребителя и так далее.

Кайдзен — это далеко не только про бизнес и деньги, кайдзен — это про суть работы, мастерство и савершенство.

«С понедельника начну новую жизнь, буду ходить в тренажерный зал, заниматься йогой, делать самомассаж, качать пресс…» - каждый из нас периодически ставит себе какие-то цели и не достигает их, переносит на следующий месяц, на несколько месяцев, на год. Не потому ли это происходит, что мы сразу хотим многого и планы наваливаются на нас тяжелым грузом, не давая в итоге сделать даже самую малость.

Иногда мы рьяно начинаем выполнять задуманное, но прозанимавшись, к примеру, 3 раза в неделю в тренажерном зале по несколько часов, бросаем занятия на долгое время. Почему так происходит? Потому что нагрузка большая, потому что надоедает, а привычка еще не выработана.

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени - это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке - когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии . Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является . Он считает, что – это настоящая , которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. , например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.

Материал из Википедии:

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») - или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен - производство без потерь.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах - для компании, использующей , важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.)
4. Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)
9. Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)
11. Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные.)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями.)
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Кайдзен в психологии

Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.