- A tevékenységek stratégiai tervezésének lényege és tartalma.
- A vállalat fejlesztésének stratégiai tervezésének szakaszai.
- A stratégiai tervek szerkezete és tartalma.
A stratégiai tervezés lényege és tartalma
A gazdaság változásának jelenlegi üteme olyan nagy, hogy a stratégiai tervezés az egyetlen módja a jövőbeli problémák és lehetőségek formális előrejelzésének.
A stratégiai tervezés a felső vezetés számára a következőket biztosítja:
- a hosszú távú terv elkészítésének eszközei,
- o a döntéshozatal alapja, hozzájárulva a döntéshozatal kockázatcsökkentéséhez,
- a vállalkozás strukturális részlegeinek céljainak és célkitűzéseinek integrálása.
Stratégiai tervezés egy vállalkozás jövőbeni fejlesztési stratégiájának kidolgozásának és megvalósításának folyamata, amely a külső környezet paramétereiben bekövetkező változások előrejelzésén, a kiemelt fejlesztési irányok és módszerek meghatározásán alapul a stratégiai erőforrások hatékony felhasználására. A változásokra és innovációkra, azok ösztönzésére összpontosít, olyan cselekvéseken alapul, amelyek előre látják a környezeti feltételek változásait, előre látják a kockázatokat és megragadják a lehetőségeket a vállalkozás fejlődésének felgyorsítására.
A stratégiai tervezés és a hagyományos hosszú távú tervezés közötti különbségek:
A jövőt nem a történeti fejlődési trendek extrapolálása határozza meg, hanem a stratégiai elemzés, i.e. a vállalkozás lehetséges helyzeteinek, veszélyeinek, esélyeinek azonosítása, amelyek képesek megváltoztatni az uralkodó trendeket;
Sokkal összetettebb folyamat, de jelentősebb és kiszámíthatóbb eredményekhez is vezet.
Vállalati stratégiai tervezési folyamat magában foglalja a következő egymással összefüggő végrehajtását funkciókat:
1) a vállalkozásfejlesztés hosszú távú stratégiájának, alapeszményeinek, céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;
2) stratégiai üzleti egységek létrehozása a vállalkozásnál;
3) a piac marketingkutatása fő célkitűzéseinek megalapozása és tisztázása;
4) helyzetelemzés végrehajtása és a vállalat gazdasági növekedési irányának megválasztása;
5) alapvető marketingstratégia kidolgozása és nagyszabású termelési tervezés;
6) a taktikák megválasztása, a kijelölt feladatok megvalósításának módszereinek és eszközeinek pontos megtervezése;
7) a főbb eredmények ellenőrzése és értékelése, a választott stratégia és végrehajtási módszerek kiigazítása.
A stratégiai tervezésnek az általánossal együtt sajátosságai vannak elveket:
A környezetelemzés stratégiai fókusza a vállalkozás működését jelentősen befolyásoló kulcsproblémák azonosítására, a fejlesztési alternatívák elemzésére, a meglévő és kialakulóban lévő trendek megváltoztatásának lehetőségeinek azonosítására stb.;
A vállalkozás külső és belső környezetének változásaihoz könnyen alkalmazkodó irányítási rendszer orientációja;
A stratégiai problémák megoldásának időhorizontjának optimalizálása;
Összpontosítson a stratégiai növekedési pontokra és a vállalkozás és részlegeinek fejlesztésének kiemelt területeire;
Optimális decentralizáció biztosítása a tervezés megszervezése során;
A stratégiai és taktikai tervezés kapcsolata.
A stratégiai tervezés fő előnye, hogy a tervezett indikátorok érvényessége nagyobb, annál nagyobb a valószínűsége a tervezett események alakulásának forgatókönyveinek megvalósulásának. Az egyértelmű előnyök mellett a stratégiai tervezésnek számos hátránya is van, amelyek korlátozzák alkalmazási körét:
1. A stratégiai tervezés természeténél fogva nem ad részletes leírást a jövőről. Eredménye annak az állapotnak a kvalitatív leírása, amelyre a cégnek a jövőben törekednie kell, milyen pozíciót tud és kell elfoglalnia a piacon, hogy megválaszolja azt a fő kérdést, hogy a cég fennmarad-e a versenyben a jövőben vagy sem. .
2. A stratégiai tervezésnek nincs világos algoritmusa a terv elkészítéséhez és megvalósításához. A stratégiai tervezés céljait a következő tényezők támogatják:
a tervezők magas szakmai felkészültsége és kreativitása;
a vállalat szoros kapcsolata a külső környezettel;
aktív innovációs politika;
a vállalkozás összes dolgozójának bevonása a stratégiai terv céljainak és célkitűzéseinek megvalósításába.
3. A stratégiai tervezés folyamata a hagyományos hosszú távú műszaki-gazdasági tervezéshez képest jelentős erőforrás- és időbefektetést igényel annak megvalósítása.
4. A stratégiai tervezés negatív következményei általában sokkal súlyosabbak, mint a hagyományos előretekintés.
5. A stratégiai tervezés önmagában nem hozhat eredményt. Ezt ki kell egészíteni a stratégiai terv végrehajtására szolgáló mechanizmusokkal.
A vállalkozások stratégiai terveire nemcsak magának van szüksége. Ezek szolgáljanak alapul az ország gazdasági és társadalmi fejlődésére vonatkozó előrejelzések kidolgozásához és finomításához. Ugyanakkor a vállalkozások és a felsőbb hatóságok, valamint a piaci infrastruktúra közötti megbízható információcserének önkéntesnek és kölcsönösen előnyösnek kell lennie.
A vállalat fejlesztésének stratégiai tervezésének szakaszai
A stratégiai tervezésnek megvan a maga technológiája. A stratégiai tervezési folyamat a következő lépéseket tartalmazza:
A vállalkozás (cég) küldetésének meghatározása;
Célok és célkitűzések megfogalmazása a vállalkozás működéséhez;
A külső környezet elemzése és értékelése;
A vállalkozás belső szerkezetének elemzése és értékelése;
Stratégiai alternatívák kidolgozása és elemzése;
A stratégia kiválasztása.
A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment legfontosabb funkciója. A stratégiai menedzsment folyamata a stratégiai tervezésen túl a stratégia megvalósítását, a stratégia végrehajtásának értékelését és nyomon követését is magában foglalja.
Fontolgat a stratégiai tervezés fő összetevői.
1. A vállalkozás küldetésének meghatározása
Ez a folyamat a vállalkozás létezésének értelmének, céljának, szerepének és piacgazdaságban elfoglalt helyének megállapításából áll.
A vállalkozás stratégiai küldetése a vállalat belső és külső szférája szempontjából egyaránt fontos. A vállalkozáson belül világosan megfogalmazott stratégiai küldetése lehetővé teszi a munkatársak számára, hogy megértsék a vállalkozás céljait, és segítik az egységes pozíció kialakítását, amely hozzájárul a vállalkozás üzleti kultúrájának erősítéséhez. A vállalkozáson kívül jól kidolgozott stratégiai küldetése segíti a vállalat integráns arculatának erősítését, egyedi arculatának kialakítását, elmagyarázza, milyen gazdasági és társadalmi szerepvállalásra törekszik, és milyen felfogást vár el az ügyfelektől.
A vállalkozás stratégiai küldetésének meghatározása négy lényeges elemen alapul:
a vállalkozás története;
tevékenységi területek;
kiemelt célok és korlátok;
fő stratégiai törekvések.
2. A vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek megfogalmazása
A céloknak és célkitűzéseknek tükrözniük kell azt a szintet, amelyre az ügyfélszolgálati tevékenységeket hozni kell. Motiválniuk kell az embereket a cégnél.
A következő követelmények vonatkoznak a célokra:
funkcionalitás - a céloknak funkcionálisnak kell lenniük, hogy a különböző szintű vezetők a magasabb vezetői szinten kitűzött célokat alacsonyabb szintű feladatokká alakíthassák;
szelektivitás – a céloknak biztosítaniuk kell az erőforrások és erőfeszítések szükséges koncentrációját. Korlátozott erőforrások mellett ki kell osztani a fő termelési feladatokat, amelyekre a humán-, pénz- és anyagi erőforrásokat kell koncentrálni. Ezért a céloknak szelektívnek és nem mindenre kiterjedőnek kell lenniük;
pluralitás - célokat kell kitűzni minden olyan területen, amelytől a vállalkozás életképessége függ;
Elérhetőség, realitás - az irreális cél a munkavállalók demotivációjához, orientációjuk elvesztéséhez vezet, ami negatívan befolyásolja a vállalkozás tevékenységét. Ezért a céloknak elég feszülteknek kell lenniük, hogy ne szegjék kedvüket az alkalmazottak számára. Ugyanakkor teljesíthetőnek kell lenniük, vagyis nem léphetik túl az előadók lehetőségeit;
rugalmasság - a célok megvalósításának folyamata során a vállalat külső és belső környezetében bekövetkezett változásokhoz való igazítás képessége;
mérhetőség - a célok mennyiségi és minőségi értékelésének képessége mind a kitűzés, mind a megvalósítás folyamatában;
Kompatibilitás – a rendszerben lévő összes célnak kompatibilisnek kell lennie. A hosszú távú céloknak meg kell felelniük a vállalkozás küldetésének, a rövid távúnak pedig hosszú távúnak;
elfogadhatóság - ez a minőség a vállalat céljainak összeegyeztethetőségét jelenti tulajdonosai és alkalmazottai érdekeivel, valamint a partnerek, ügyfelek, beszállítók és a társadalom egészének érdekeinek figyelembevételét;
konkrétság - a céloknak ez a jellemzője segít egyértelműen meghatározni, hogy a cég milyen irányban működjön, mit kell elérni a cél elérése eredményeként, milyen időkeretben valósítsa meg, ki hajtsa végre.
A tervezés során a célok strukturálásának folyamatában két megközelítés létezik: centralizált és decentralizált;
1. A centralizált megközelítés azt feltételezi, hogy a célrendszert a cég hierarchiájának minden szintjén a felső vezetés határozza meg.
2. Decentralizált módszerrel minden alsó szint részt vesz a strukturálási folyamatban a felső vezetés mellett.
A célok igazolásának technológiája szempontjából a strukturálásuk algoritmusa négy egymást követő szakaszból áll:
a külső környezet trendjeinek feltárása, elemzése;
a vállalat végső céljainak meghatározása;
a célok hierarchiájának felépítése;
egyéni (helyi) célok kitűzése.
3. A külső környezet elemzése és értékelése
A külső környezet elemzése magában foglalja annak két összetevőjének tanulmányozását: a makrokörnyezetet és a mikrokörnyezetet (a közvetlen környezet környezetét).
A makrokörnyezeti elemzés magában foglalja az olyan környezeti összetevők vállalatra gyakorolt hatásának tanulmányozását, mint:
A gazdaság állapota,
Jogi szabályozás,
politikai folyamatok, természeti környezet és erőforrások,
A társadalom társadalmi és kulturális összetevői,
Tudományos és technológiai szint,
Infrastruktúra stb.
A vállalkozás közvetlen környezetének környezete, pl. A vállalkozás mikrokörnyezetét azok a piaci szereplők alkotják, akikkel a vállalkozás közvetlen kapcsolatban áll:
az erőforrás-beszállítók és termékeinek fogyasztói,
Közvetítők - pénzügyi, kereskedelmi, marketing, kormányzati gazdasági struktúrák (adó, biztosítás stb.);
Versengő vállalkozások
A tömegtájékoztatási eszközök, fogyasztói társadalmak stb., amelyek bizonyos befolyást gyakorolnak a cég arculatának kialakítására.
4. A vállalkozás belső szerkezetének elemzése és értékelése
A belső környezet elemzése lehetővé teszi, hogy meghatározza azokat a belső képességeket és potenciálokat, amelyekre a cég számíthat a versenyharcban céljai elérése során.
A belső környezetet a következő területeken tanulmányozzák:
Kutatás és fejlesztés,
Termelés,
Marketing,
Erőforrások,
Termék promóció.
A stratégiai tervezés során végzett elemzés célja, hogy azonosítsa a külső környezetben a vállalattal kapcsolatban felmerülő veszélyeket és lehetőségeket, a cég erősségeit és gyengeségeit. A külső és belső környezet stratégiai tervezésben történő elemzéséhez olyan módszereket alkalmaznak, mint:
SWOT elemzési módszer,
Thompson és Stickland Matrix,
Boston Advisory Group Matrix stb.
A legelterjedtebb módszer a vállalat belső környezetének vizsgálatára a SWOT-elemzés módszere. 1-2 órától több napig is elvégezhető. Az első esetben a következtetéseket kifejezett felmérés alapján, a másodikban a dokumentumok tanulmányozása, a helyzetmodell kidolgozása és a problémák érintettekkel való részletes megvitatása alapján vonják le. Ugyanakkor az erősségek és gyengeségek mennyiségi értékelése lehetővé teszi a prioritások meghatározását, és ezek alapján az erőforrások elosztását a gazdasági növekedés különböző területei között. Továbbá megfogalmazásra kerülnek azok a problémák, amelyek a vállalkozás erősségei és gyengeségei egyes kombinációinál felmerülhetnek. Így kapjuk meg a vállalkozás problémamezőjét.
A cég fenyegetettségei, lehetőségei, erősségei és gyengeségei vizsgálati módszerei mellett a profil összeállításának módszere is alkalmazható. Segítségével felmérhető az egyes környezeti tényezők relatív jelentősége a vállalat számára.
5. Stratégiai alternatívák kidolgozása, elemzése
A stratégiai tervezés ezen szakaszában döntéseket hoznak arról, hogy a cég hogyan éri el céljait és hajtja végre a vállalati küldetést. A stratégia tartalma attól függ, hogy a cég milyen helyzetben van. Stratégia kidolgozása során a cég általában három kérdéssel szembesül:
1. milyen tevékenységeket kell abbahagyni,
2. hogyan tovább,
3. Milyen vállalkozásra váltsak?
A piacgazdaságban a stratégia kialakításának három iránya van:
Vezető szerep elérése a termelési költségek minimalizálásában;
Szakosodás egy bizonyos típusú termék (szolgáltatás) előállítására;
Egy bizonyos piaci szegmens rögzítése és a cég erőfeszítéseinek koncentrálása ebbe a szegmensbe.
6. Stratégia kiválasztása
Hatékony stratégiai döntések meghozatalához a felsővezetőknek világos, közös jövőképpel kell rendelkezniük a cég fejlődéséről. Ezért a stratégiai választásnak határozottnak és egyértelműnek kell lennie. Ebben a szakaszban az összes megfontolt stratégia közül azt kell kiválasztani, amelyik a legjobban megfelel a cég igényeinek.
A stratégiai terv kidolgozásának figyelembe vett szakaszai és bemutatásának formája általános jellegűek, és az adott vállalkozás sajátosságainak megfelelően módosíthatók.
A stratégiai tervek szerkezete és tartalma
A szervezet stratégiai tervének fogalma és tartalma
A stratégiai tervezés fő dokumentuma a vállalkozásban - stratégiai terv... Övé szerkezet a következő lehet:
Előszó (összefoglaló);
1. A vállalkozás céljai
2.Jelenlegi tevékenységek és hosszú távú célok
3. Marketing stratégia
4. A vállalkozás versenyelőnyeinek felhasználási stratégiája
5. Termelési stratégia
6 társadalmi stratégia
7. A termelés erőforrás-ellátásának stratégiája
8 a vállalkozás stratégiai pénzügyi terve
9 K+F stratégia
10. A vállalkozás külgazdasági kapcsolatainak stratégiája
11. Vezetési stratégia
Alkalmazás.
Az előszó leírja a vállalkozás általános állapotát:
a termékek típusai, jelentőségük a versenyképesség, a minőség és a felhasználás biztonsága szempontjából,
főbb műszaki-gazdasági teljesítménymutatók az elmúlt 5 évre és a tervezett időszakra vonatkozóan,
az erőforrás-potenciál rövid leírása,
technológia, szervezés, menedzsment főbb mutatói.
Az előszó legyen rövid, tárgyilagos és konkrét. Utoljára kerül kidolgozásra, a stratégiai terv minden szakaszának indoklása után.
1. A „Vállalkozás céljai és célkitűzései” részben fogalmazza meg a vállalkozás céljait, határozza meg szervezeti és jogi formáját, alapszabályát és jellemzőit.
A piaci viszonyok között a legjelentősebbek a pénzügyi célok:
Az értékesítés volumene;
Profit mérete;
Az értékesítés és a nyereség növekedési üteme;
Az összes tőke (vagy az összes eszköz) megtérülési rátája;
Profit/árbevétel arány.
2. A „Jelenlegi tevékenységek és hosszú távú célok” részben:
nyilvánosságra hozza a vállalkozás szervezeti felépítését,
ismerteti az iparcikkek jellemzőit, versenyképességét az adott piacokon,
bemutatni a vállalkozás kapcsolatait a külső környezettel, ellenőrzött partnerekkel,
Tekintsük a vállalkozói tevékenység műszaki-gazdasági mutatóit az elmúlt 5 évre és a jövőre nézve.
3. A "Marketingstratégia" szakasz a következő összetevők fejlesztését tartalmazza.
Termékstratégia - szabványos megoldások (megközelítések) kidolgozása a módosításra, új termék létrehozására és a forgalomból való kivonásra.
Célprogramok - az orosz vállalkozások gyakorlatában olyan célzott programokat fejlesztenek ki, mint az "Egészségügy", "Lakhatás" stb .;
A munkavállalók szociális védelme - célszerű a vállalkozásnál a nyereség terhére további kompenzációt megállapítani a dolgozók, nyugdíjasok, anyák számára, élelmiszerrel, élelmiszerrel ellátni a dolgozókat, amelyek a megnövekedett kereslethez szükségesek.
7. A „A termelés erőforrás-ellátásának stratégiája” szakasz a következőket tartalmazza:
a termelés erőforrás-ellátása és szűk keresztmetszetek a termelési potenciál felhasználásának megszervezésében;
új stratégia kidolgozása a termelés minden típusú erőforrással való ellátására;
megvalósíthatósági tanulmány és intézkedések összehangolása egy új termeléstámogató stratégia megvalósításához.
8. A „Vállalkozás stratégiai pénzügyi terve” szakaszban adja meg és határozza meg a pénzügyi források felhasználását a vállalkozás stratégiájának megvalósításához. Ez lehetővé teszi pénzügyi források létrehozását és megváltoztatását, és meghatározza azok ésszerű felhasználását a vállalkozás céljainak elérése érdekében változó körülmények között. A pénzügyi stratégia kidolgozását meg kell előznie a vállalkozás mélyreható gazdasági elemzésének, beleértve a gazdasági tevékenységek elemzését és pénzügyi képességeinek meghatározását.
9. A „K+F stratégia” részben a vállalkozás új technológiák és terméktípusok létrehozására irányuló tevékenységeit veszik figyelembe. Ez a szakasz az alábbi összetevőket különbözteti meg:
1. Technológiai előrejelzés és tervezés.
2. K+F struktúra.
3. K+F menedzsment.
A munkavégzés sajátosságai megkövetelik a megfelelő, rugalmas, a képesítési potenciált legjobban kihasználni képes, informális szervezeti felépítésű, gyors szerkezetátalakításra való felkészültséget, a munkavégzés időzítésének és hatékonyságának szigorú ellenőrzését.
A stratégia kidolgozásakor a belső és külső környezet változásainak időben történő rögzítése lehetővé teszi a veszteségek csökkentését vagy a válaszlépések alapján előnyök elérését. A rögzítési mechanizmusban különleges szerepet játszik az információs rendszer, amelynek egységesnek kell lennie a teljes irányítási rendszerben.
A reformuláció a célok felülvizsgálatának és a korrigált vállalatfejlesztési stratégia kidolgozásának folyamata. Az újrafogalmazás azonban nem stratégiaalkotási folyamat, hiszen nem érinti a stratégia minden elemét, csak finomítja azt.
A menedzsmentstratégia egyik legnagyobb kihívást jelentő folyamata a stratégia gyakorlatba ültetése. Az új célokat nem mindig érzékelik helyesen a vállalkozás alkalmazottai, mivel nem érintik érdekeiket. Ráadásul az emberek megszokják a stabil környezetben végzett munkát, így egy új stratégia bevezetése ellenállásba ütközik részükről. Szükségessé válik az ellenállás szabályozása.
A „Függelékek” általában a következő anyagokat tartalmazzák:
A versenytársak jellemzői;
Utasítások, módszerek, szabványok, technológiai leírások, programok és egyéb segédanyagok;
Kiindulási adatok a számításokhoz;
Magyarázó megjegyzések stb.
A szakaszok adott összetétele és tartalma stratégiai terv példamutató... Egy adott vállalkozásnál a vezetők, figyelembe véve a tervezési irányelvek ajánlásait, önállóan stratégiai tervet készítenek.
1.1. A cég célja és fejlesztési stratégiája. 4
Példák a cégek stratégiai céljaira. 7
Bevezetés
A téma aktualitása abban rejlik, hogy a vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozása elválaszthatatlan a jövőbeni fejlődésével kapcsolatos kérdések megoldásától. Ez egy gondosan átgondolt stratégia, amely lehetővé teszi, hogy a vállalkozás vezetése nap mint nap ne csak az üzletfejlesztés aktuális feladatait oldja meg, hanem a fő cél és a fő perspektíva felé vezető aktuális feladatokat.
Mire jó a vállalkozásfejlesztési stratégia? A fejlesztési stratégia időben történő kidolgozása bármely vállalkozás számára lehetővé teszi, hogy a vezetés gyorsan reagáljon a vezetés külső környezetében bekövetkezett változásokra, miközben olyan döntéseket hoz, amelyek nemcsak a napi lyukak befoltozását, hanem a fő cél elérését célozzák.
Így bármely vállalkozás fejlesztési stratégiájának kidolgozása - vagy stratégiai tervezése - lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy ne csak a piacon maradjon, hanem jelentős versenyelőnyöket érjen el.
Hogyan készül a fejlesztési stratégia.
A stratégiai tervezés olyan formalizált intézkedések halmaza, amelyek lehetővé teszik a vállalat jövőjének modelljének felépítését, valamint a modell felé történő elmozdulás tervének elkészítését. Éppen e két feladat megoldásában áll a vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozása.
A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának főbb módszerei és megközelítései:
az iparág befektetési vonzerejének elemzése;
az iparág fejlődésének előrejelzése;
a piaci viszonyok változásának előrejelzése, a vállalat termékei iránti kereslet és kínálat;
a vállalat versenyelőnyeinek tisztázása;
alternatív vállalkozásfejlesztési stratégiák kidolgozása és pénzügyi értékelése;
stratégiai célok és célkitűzések kiválasztása a vállalkozás fejlesztéséhez;
cselekvési terv kidolgozása a fejlesztési stratégia megvalósításához.
A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozása lehetőséget ad arra, hogy választ kapjon arra a kérdésre, hogy mik legyenek stratégiai fejlesztésének irányvonalai, milyen előnyei vannak a vállalkozásnak a piacon, és milyen belső átalakításokra kell törekedni, hogy ezek a változtatások elősegítsék a stratégiai célok elérését.
Ma a stratégiai tervezés és a fejlesztési stratégia kidolgozása bármely vállalkozás számára nem tisztelgés a divat előtt, hanem természetes feltétele a folyamatosan változó piacon való munkavégzésnek.
A vállalatfejlesztési stratégia kidolgozása hatékony eszköz a vállalat üzletvitelének, pénzügyi folyamatainak és emberi erőforrásainak menedzseléséhez.
Ennek a munkának az a célja, hogy megvizsgálja a cég fejlesztési stratégiájának koncepcióját.
A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:
mérlegelje a fejlesztési stratégia kialakításának sajátosságait;
mérlegelje a vállalat fejlesztési stratégiájának kidolgozási folyamatának szerkezetét;
A kutatás tárgya a vállalati fejlesztési stratégia kialakításának sajátossága.
A kutatás tárgya a stratégiai tervezés.
Ez a munka hazai és külföldi szerzők oktatási és tudományos irodalmából, valamint egyéb forrásokból: internetről, folyóiratokból és médiából származó információk alapján készült.
1. A vállalat fejlesztési stratégiájának kialakításának sajátosságai.
1.1. A cég célja és fejlesztési stratégiája.
A cég célja a jövője, ezt szeretné elérni.
A társaság stratégiája a vállalkozás politikai attitűdjeinek és hosszú távú cselekvési programjainak összessége, amelynek keretében a cél elérését tervezik.
Így a vállalat céljai és stratégiája egyetlen komplexum, így a cél határozza meg a stratégiát, a stratégia pedig a célt.
Például a Freling LLC bútorszerelvényeket gyárt.
Így a cég stratégiai célja, hogy a bútorgyártók szerelvényekkel való ellátásában a piaci részesedés 50%-át elfoglalja.
Ebben az esetben a cél elérését szolgáló stratégia a cég választékának bővítését jelenti, beleértve a szerelvényeket, bútorszöveteket, habszivacsot stb., valamint az értékesítés elősegítését személyes értékesítéssel - utazó értékesítők igénybevételével 1.
De nem minden cégnek van saját lehetősége a szükséges árukészletek létrehozására és ügynökhálózatának megszervezésére, ebben az esetben nemcsak a stratégiát, hanem a célt is felül kell vizsgálni.
A vállalkozás bizonyos konkrét céljainak elérése tehát megvalósítható bizonyos specifikus stratégiákkal, de a vállalkozás nem mindig engedi meg saját lehetőségeit ezeknek a stratégiáknak az alkalmazására.
Alapvetően a legtöbb cégnek van stratégiája és céljai, amelyek irányítják tevékenységét.
Az így létrejövő komplexum: stratégiák és célok, irányt szab a cégnek a piacok felkutatásában, a költségek tervezésében, a létszám meghatározásában, az árképzésben stb. De először meg kell kommunikálni a vállalat minden alkalmazottjával a céljait és stratégiáit, hogy azok közössé váljanak, és egységes egészet alkossanak a megvalósításukhoz. Végül is a cég egy szervezet, és a munkavállaló a fő szerve.
A stratégiák megvalósítása megszabadítja a felső vezetést a rutinmunkától és a döntési igénytől minden apró kérdésben, lehetőséget teremt arra, hogy a taktikai döntéseket a középvezetőkre és a terepmunkásokra delegálják.
Érdemes megnézni az orosz cégeket, és látni fogjuk, hogy többségüknél a lehető legnagyobb profit elérése a fő cél, a stratégia pedig már kialakult munkamódszerek és kialakult hagyományok. Vagyis semmi új, a stratégia elveszti hatását, lehetővé teszi a személyzet bármilyen kreativitását, szétszórja az erőket és az erőforrásokat 2.
A célok „belső” felhasználásra szólnak, a vezető pedig a vállalkozás céljait szem előtt tartva, stratégiákat vázol fel ezek elérésére. A stratégiákat esetről esetre kommunikálják a középvezetés felé, vagyis általában a vezető nem tud hatáskört delegálni, vagy úgy gondolja, hogy a munkatársak erre képtelenek. Így a személyzetnek megvannak a saját elképzelései a vállalat céljairól és stratégiáiról, amelyeket tevékenységük során vezérelnek.
Például az OOO "Demfi" cég alapítói nem tudtak megegyezni vállalkozásuk prioritásaiban, és nem mertek
rángassa meg a céget többirányú irányelvekkel. Ebből kifolyólag a vezetővel való kommunikáció során nem érintették a cég fejlődésének kérdését, remélve, hogy a cég maga is megtalálja a megfelelő utat a piacon 3.
E döntés eredményeként a középvezetés szintjén maguk a célok is meghatározásra kerültek, és a vezetői állomány egy része egy, másik része egy másik célt fogadott el. Így minden csoport a hierarchia minden szintjén szerzett híveket, és a vállalkozás beszállt a versenybe, egyszerre két irányba haladva. Olyan méreteket öltött konfliktus alakult ki, amely magának a cégnek a további létéről, és természetesen arról, hogy milyen fejlődéséről beszélhetünk /
Átfogó vállalati stratégia a következő esetekben kerül kidolgozásra:
Változások az értékesítési piacon, amikor például egy versenytárs egy új, tulajdonságait és árát tekintve jobb termékkel jelenik meg.
Változások a cég saját képességeiben, például a gazdasági tevékenységek kiegészítő finanszírozásának megjelenése.
Változások az alapítók és a felső vezetés összetételében.
Új céghez való csatlakozás, új üzletág létrehozása.
A cég minden korábban kitűzött céljának elérése, és újak szükségessége.
A stratégiai tervezés a cégvezető közvetlen felelőssége. Ha tanácsadó csoportok tanácsadóitól vásárolt egy stratégiát, nem lehet biztos abban, hogy az hatékony lesz, bár sok hiba elkerülhető. A vezetőnek magának kell fejlesztenie, hiszen ő ismeri cége lényegét, problémáit és előnyeit. Tudja, milyen fejlesztési stratégia kell hozzá, és mi kell ehhez, és ő a felelős ezért.
Példák a cégek stratégiai céljaira 4 .
A Banc One Corporation stratégiai célja -"Mindig legyen a pénzügyi piac három vezetőjének egyike."
A Domino's Pizza stratégiai célja -„A forró pizza gyors kiszállítása a rendelés elfogadását követően legfeljebb 30 percen belül. Kedvező árak, elfogadható haszon."
A Ford Motor Company stratégiai céljai- "Minőségi személygépkocsik és teherautók szállításával, új típusú termékek kifejlesztésével, az új járművek ipari bevezetésének idejének lerövidítésével, az összes vállalkozás és termelési folyamat hatékonyságának növelésével, munkavállalókkal, szakszervezetekkel, kereskedőkkel és beszállítókkal való partnerség kialakításával biztosíthatja ügyfeleink elégedettségét. "
Alcan Aluminium stratégiai és pénzügyi céljai -"Alumínium előállítása a legalacsonyabb költséggel, tartsa a Standard and Poor Indexet az átlag felett."
Bristol-Myers Squibb stratégiai célja -„Globális erőfeszítéseinket azokra a higiéniai termékekre összpontosítjuk, amelyeket termékeink között első vagy második helyen végeztünk, és kiváló minőségű termékeket biztosítunk a fogyasztóknak.” 5
1.2. Elméleti modellek és fejlesztési stratégiák.
Valójában nem túl működőképes az elméleti alapja annak, hogy néhány bevált módszertant alkalmazzunk a stratégiák meghatározására. Sokan azzal érvelnek, hogy „vannak szabályok a megoldás kiválasztására, de nincs szabály e szabályok megválasztására” 6.
Ebben az esetben a következő elméleti fejlesztések hasznosak lehetnek:
Kotler marketingelmélete a következőképpen osztályozza a vállalati növekedési lehetőségeket:
Intenzív növekedés. Mély behatolás a piacra, a régi piacon az eladások növekedése, a termékkel való belépés új piacokra és a termékfejlesztés.
Integrációs növekedés:
regresszív integráció, például csődbe ment vállalkozások, beszállító cégek megvásárlása;
progresszív integráció - nagykereskedelmi forgalmazók vásárlása;
horizontális integráció – versenytársak vállalkozásainak megvásárlása.
Diverzifikált növekedés:
koncentrikus diverzifikáció - új áruk forgalmazása a kialakult értékesítési csatornákon keresztül;
az új termékek kínálatának horizontális diverzifikálása a régi piacra új értékesítési csatornákon keresztül;
konglomeratív diverzifikáció új termékek bevezetése új piacokon 7.
A modern orosz gyakorlatban a mély piaci behatolás stratégiája népszerű a cégek körében. A növekvő piaci verseny, az értékesítési piac telítettsége és túltelítettsége következtében ez a stratégia inkább túlélési stratégiához hasonlít.
A mélyreható piaci bevezetés stratégiája magas szervezettséget igényel, hiszen a piac, a versenytársak, a fogyasztók, a közvetítők folyamatos elemzését igényli.
A piaci határok kiterjesztésének stratégiáját ritkán alkalmazzák Oroszországban. Ennek oka elsősorban az előállított termék alacsony minősége. Ez a stratégia megfelelő piaci szegmentációt, új fogyasztói csoportok igényeinek, a piacon elérhető értékesítési csatornák paramétereinek szakszerű feltárását feltételezi.
A stratégia a szervezeti cselekvések és irányítási megközelítések mintája, amelyet a szervezeti célok és a szervezeti célok elérése érdekében használnak.
Az üzlet egyes területei, a célok kitűzése, a rövid és hosszú távú feladatok (programok) meghatározása, a cél elérését szolgáló stratégia meghatározása stratégiai tervet alkot.
A vállalati stratégia fő összetevőit az 1. ábra mutatja.
1. ábra - A vállalati stratégia fő összetevői
Különféle külső és belső tényezők befolyásolják a stratégia kialakítását (2. ábra).
A stratégiai menedzsment kiindulópontja a vállalat céljának meghatározása. Ez alkotja azt a kontextust, amelyben a stratégia kialakul. A cél meghatározása három elemet tartalmaz: a társaság üzleti tevékenységének meghatározása; a társaság céljainak meghatározása; a vállalati filozófia meghatározása.
2. ábra - A cég stratégiájának kialakítását befolyásoló tényezők csoportjai
A stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv. Inkább az egész vállalat szemszögéből kell kidolgozni, mint egy konkrét személy szemszögéből. Egy cég alapítója ritkán engedheti meg magának, hogy a személyes terveket a szervezeti stratégiával kombinálja.
A stratégia a kitűzött célok elérése érdekében ésszerű intézkedések és tervek kidolgozását foglalja magában, amelyeknek figyelembe kell venniük a vállalat tudományos és műszaki potenciálját, valamint termelési és marketing igényeit. A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani. Ezért folyamatosan hatalmas mennyiségű információt kell összegyűjteni és elemezni a nemzetgazdasági ágazatokról, a piacról, a versenyről stb. Ezenkívül a stratégiai terv bizonyosságot, személyiséget ad a cégnek, amely lehetővé teszi bizonyos típusú munkavállalók vonzását, és segít a termékek vagy szolgáltatások értékesítésében. A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak koherensek maradjanak időben, hanem rugalmasak is. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely a cég működését hosszabb időn keresztül irányítja, és a folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezetre adott válaszként folyamatosan módosítani kell.
V.S. Efremov a stratégiai tervezést úgy határozza meg, mint a szervezet stratégiájának meghatározásának folyamatát a küldetés meghatározásával, a stratégiai pozíciók elemzésével, a belső és külső tényezők és cselekvések kutatásával, amelyek a versenyelőnyök eléréséhez, megtartásához, fejlesztéséhez és hasznosításához vezethetnek. A stratégiai tervezés folyamata a stratégiai döntéshozó számára számos kérdésre való válaszkeresést feltételez.
A.I. Iljin a stratégiai tervezés legfontosabb céljának a vállalkozás életéhez szükséges innovációk biztosítását írja le. A stratégiai tervezés egy olyan eszköz, amellyel egy vállalkozás működéséhez célrendszert alakítanak ki, és ennek érdekében a teljes csapat erőfeszítéseit egyesítik. A stratégiai tervezés folyamatként négy tevékenységet foglal magában: erőforrás-allokáció; alkalmazkodás a külső környezethez; üzleti folyamatok koordinálása és szabályozása; szervezeti változások.
A mikroszintű stratégiai tervezés – amint azt a külföldi gyakorlat is igazolja – számos belső és külső gazdasági folyamat, tényező, jelenség kölcsönhatásának az alapja.
Először is, a stratégiai terv meghatározza a vállalkozás fejlesztésének ígéretes irányait, meghatározza a szervezet fő tevékenységeit, lehetővé teszi a marketing, a tervezés, a termelés és a pénzügyi tevékenységek egyetlen rendszerbe történő összekapcsolását, valamint lehetővé teszi a struktúra jobb megértését. az igények, a tervezési folyamatok, a termékek promóciója és értékesítése, a piaci árak kialakulásának mechanizmusa.
Másodszor, az egyes részlegek számára, az egész szervezet számára konkrét és világos célokat tűz ki, amelyek összhangban vannak a vállalkozás átfogó fejlesztési stratégiájával.
Harmadszor, biztosítja a szervezet összes funkcionális szolgáltatása erőfeszítéseinek összehangolását.
Negyedszer, a stratégiai megközelítés arra ösztönzi a cég vezetőit, hogy jobban felmérjék erősségeiket és gyengeségeiket a versenytársak, a lehetőségek, a korlátok és a környezeti változások tekintetében.
Ötödször, a terv alternatív hosszú távú intézkedéseket határoz meg a szervezet számára.
Hatodszor, megteremti a korlátozott erőforrások elosztásának alapot.
Hetedszer, bemutatja a vállalat mint a modern irányítás egységes rendszerének tervezési, szervezési, irányítási, ellenőrzési és értékelési alapvető funkcióinak gyakorlati alkalmazásának fontosságát.
A vállalkozások stratégiai tervezési folyamata a következő, egymással összefüggő funkciók megvalósítását foglalja magában:
A vállalkozásfejlesztés hosszú távú stratégiájának, alapeszményeinek, céljainak és célkitűzéseinek meghatározása;
Stratégiai üzleti egységek létrehozása a vállalkozásnál;
A piac marketingkutatásának főbb céljainak megalapozása, tisztázása;
Helyzetelemzés és a vállalat gazdasági növekedési irányának megválasztása;
Alapvető marketingstratégia kidolgozása és nagyléptékű termelés tervezése;
A taktika megválasztása, a módszerek és eszközök kifinomult megtervezése: a kijelölt feladatok teljesítése;
A főbb eredmények nyomon követése, értékelése, a választott stratégia és megvalósítási módok módosítása.
A hazai vállalkozásoknál leggyakrabban alkalmazott stratégiai tervezési séma a következő felépítésű (3. ábra).
3. ábra - A stratégiai tervezés sémája a vállalatnál
Minden szakasznak megvan a maga konkrét tartalma az egyes vállalkozások számára. A stratégiai tervezés során a vállalat fő céljait a felső vezetés határozza meg, és ezek összhangban vannak az összes részleggel.
A tervezési szolgáltatások minden üzletág számára lehetőséget kínálnak a hosszú távú bruttó és felhalmozott (nettó) nyereség kezdeti mutatóira. Megfontolásukat követően az osztályok előterjesztik javaslataikat, így megteremtődnek a szükséges előfeltételek a stratégiai tervezés általános céljainak kialakításához. Az elfogadott tervek tartalmazzák a vállalkozás általános céljait, piaci helyét, a gazdálkodás szervezeti felépítését, pénzügyi eredményeit stb. ...
A vállalkozásoknál a stratégiai tervezés fő feladata tehát a legfontosabb célok megalapozása és a hosszú távú fejlesztés helyes stratégiájának kialakítása. A modern tervezéselméletben nyolc fő tevékenységi területet szokás megkülönböztetni, amelyek határain belül minden vállalat meghatározza fő céljait. Ezek a területek a vállalkozás piaci pozíciója, innovációs tevékenysége, a termelékenység szintje, a termelési erőforrások rendelkezésre állása, a stabilitás mértéke, az irányítási rendszer, a személyzet szakmai felkészültsége és a társadalmi felelősségvállalás.
A vállalati stratégia céljának megválasztása a vezetők önálló tervezési és irányítási tevékenységének alapja. A stratégiai tervezés során a vállalkozások használhatnak olyan stratégiákat, mint a termékfejlesztés, a termelés stabilizálása, a piaci penetráció, a költségcsökkentés, az árváltozások, valamint a célstratégiák: marketing, termelés, pénzügyi, versenypolitika stb. A túlélés stratégiája az orosz vállalatoknál széles körben elterjedt, a külföldi vállalatoknál pedig vezető szerepet tölt be a piacon.
A stratégiai tervezés az O.S. szerint Vikhansky, a vezetés által hozott intézkedések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek. Ezek a stratégiák célja, hogy segítsék a szervezeteket céljaik elérésében. A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely keretet biztosít a vállalat irányításához. Feladata az innováció és a változás megfelelő biztosítása a vállalkozás szervezetében. Tehát a stratégiai tervezési folyamat keretében a vezetési tevékenységeknek négy fő típusa van:
Az erőforrások elosztása, többnyire korlátozott, mint például alapok, vezetői tehetség, technológiai szakértelem;
Alkalmazkodás a külső környezethez (minden olyan stratégiai jellegű tevékenység, amely javítja a vállalat és a környezet kapcsolatát. Itt szükséges a lehetséges opciók azonosítása és a stratégia környezethez való hatékony alkalmazkodásának biztosítása. Ilyen tevékenység történhet a a termelési rendszerek fejlesztésének iránya, a kormánnyal és a társadalom egészével való interakció stb.);
Belső koordináció (a stratégiai tevékenységek koordinálása a cég erősségei és gyengeségei tükrözése érdekében a belső műveletek hatékony integrációja érdekében);
A szervezeti stratégiák tudatosítása (a vezetői gondolkodás szisztematikus fejlesztésének megvalósítása a múlt stratégiai hibáiból tanulni tudó szervezet kialakításával, azaz a tapasztalatból való tanulás képessége).
A stratégiai tervezés meghatározza a vállalkozás fejlesztésének ígéretes irányait, meghatározza tevékenységeinek fő típusait, lehetővé teszi a marketing, a tervezés, a termelés és a pénzügyi tevékenységek egyetlen rendszerbe történő összekapcsolását. A stratégiai terv biztosítja a vállalkozás alkalmazkodását a külső környezethez, az erőforrások elosztásához és a tevékenységek belső koordinációjához az erősségek és gyengeségek azonosítása érdekében.
A stratégiai terv időtartama a különböző vállalkozásoknál eltérő lehet, és ami egy vállalkozásnál hosszú, az egy másiknál rövid távú lehet.
A vállalkozások stratégiai tervezésének a hosszú távú fejlődésükre, magas gazdasági növekedés elérésére kell irányulnia. A fejlesztés egy olyan folyamat, amelyben a vállalkozás képességei és vágyai növekednek, hogy kielégítsék vágyaikat és a fogyasztók igényeit. Így a stratégiai tervezés célja a szükséges gazdasági növekedés és a vállalkozás kívánt fejlettségi szintjének biztosítása a következő hosszú távú időszakban.
A stratégia megvalósításának nyomon követése a stratégiai menedzsment logikus végső folyamata. Stabil visszacsatolást biztosít a célok elérésének folyamata és a szervezet előtt álló tényleges célok között.
Minden cégnek szüksége van egy stratégiai fejlesztési tervre, még akkor is, ha a vezetése még nem gondolkodik rajta. Beszéljünk arról, hogy mi a vállalkozásfejlesztési stratégiai terv, miből áll, milyen eszközökkel készítsük el.
Miről szól ez a cikk:
Mindig van stratégia, még akkor is, ha a vezető egyáltalán nem gondol rá.Még a kisvállalkozásoknak is megvannak a maguk stratégiai céljai, például „megpróbálják megismételni mindazt, amit az iparági vezetők csinálnak” vagy „figyelni a fő trendeket és alkalmazkodni hozzájuk ”. Minél nagyobb a vállalkozás, annál magasabb a vezetői hibák költsége, annál inkább ismerni kell a stratégiai céljait és az azok eléréséhez vezető utakat.
Mi az a stratégiai terv
A menedzsment minden kánonja szerint a tervezés a menedzsment ciklus legfontosabb funkciója. Ebben az esetben a gyakorlat teljes mértékben alátámasztja az elméletet: ha a vállalkozásnál nincs tervezés, akkor azt mondhatjuk, hogy ott nincs irányítás. Nincs jelenlegi tervezés, ami azt jelenti, hogy nincs operatív irányítás. Sőt, ha a stratégiai célok világosak, a szervezet egy ideig létezhet. Az erőforrások nem hatékony felhasználása, a tényleges feltételek soha nem fognak megfelelni a kívántnak, de a megfogalmazott hosszú távú feladatok, a célértékesítési mennyiségek megértése, a választékpolitika és a szükséges erőforrások lehetővé teszik, hogy nagy veszteséggel ugyan, de valahogy továbbléphessen.
Más a helyzet, ha csak operatív tervezésről van szó. Úgy tűnik, mindenki dolgozik, mindenki elfoglalt, néhány probléma folyamatosan megoldódik. Csak az nem világos, hogy ezek a problémák miért hullanak állandóan hóként a fejükre, a vállalkozás kijelöli az időt, és a külső helyzet minden változása legalábbis a rohanómunkák okozója lesz, különben szinte veszélybe sodorja a jövőt. a szervezet.
A stratégiai terv célja
A stratégiai terv rendszerezi a hosszú távú célparamétereket, megteremtve a kapcsolatot az elérendő piaci mutatók, a megoldandó termelési feladatok és a mindehhez szükséges anyagi források között.
A marketingstratégia kidolgozása az értékesítési piacok alakulásának és a vállalkozás jelenlegi helyzetének előrejelzése alapján történik. Ebben az esetben a fejlődési előrejelzés egy tág fogalom, amely magában foglalja a technológiák fejlődését és a gazdasági globalizáció folyamatait, valamint a demográfiai helyzetet, esetenként a középtávú nemzetközi politikai helyzetet – mindez jelentős hatással lehet akár a az iparág egészére, vagy egy adott vállalkozás tevékenységére.
A termelési stratégiának nemcsak a termékcsoport gyártási technológiáinak fejlődését kell figyelembe vennie, hanem az árupiacok dinamikáját, az energiaforrások, a szállítási szolgáltatások és így tovább árváltozások előrejelzéseit is.
Pénzügyi stratégia magában foglalja a befektetési politikát, a finanszírozási forrásokat, a kamatlábak és árfolyamok változásának dinamikáját, a tervezett hosszú és középtávú költségvetéseket, a vállalkozás egészére és eszköztípusokra vonatkozó célteljesítménymutatókat.
A stratégiai fejlesztési tervnek nem csak a célokat kell megfogalmaznia, hanem meg kell indokolnia azok választását. Kívánatos, hogy a cselekvési stratégia módszertanilag megalapozott legyen. A vezető intuíciójára is támaszkodhat, de a jó üzleti megérzés gyakran a tapasztalat és a képzettség fúziója.
A stratégiai tervezés kiindulópontjának meghatározása
A stratégiai terv a célok meghatározásából és azok elérésének módjából áll. Ahhoz, hogy a célok megfelelőek és elérhetőek legyenek, a módszerek pedig ténylegesen megvalósíthatók legyenek, szükséges a kiindulópont helyes meghatározása.
A SWOT-elemzésnél jobb módszert a vállalat jelenlegi állapotának elemzésére még nem találtak fel. A módszer neve (az angol szavak rövidítése: erősségek - erősségek, gyengeségek - gyengeségek, lehetőségek - lehetőségek, veszélyek - veszélyek) önmagáért beszél. Négy tényezőcsoport azonosításából áll: a szervezet erősségei és gyengeségei, a külső környezet lehetőségei és veszélyei.
Általában véve, A SWOT elemzés az Egy eszköz, amely rendszeres szokássá kell váljon minden olyan vezető számára, aki aggódik vállalkozása jövője miatt. Magas színvonalú megvalósítása önmagában is képes megérteni a fejlesztési irányokat.
Példa a SWOT elemzés használatára stratégiai tervezéshez
Hogy mennyire erős ez az eszköz, azt ezen a példán is bemutathatjuk, amikor az egyik biztonsági rendszer-integrátor vezetésével konzultálunk. 2012-ben volt: nagyon „erős” rubel, a külföldi gyártású autók eladása új rekordokat döntött, válság egyáltalán nem volt. A vállalkozás és az iparág kifejezett elemzése kizárólag nyilvánosan elérhető adatok: a cég honlapja és számos, a témában megjelent szakkiadvány alapján készült. Ezt követően a SWOT elemzési módszert alkalmazták, amely akkoriban feltárta a legfontosabb tényezőket:
Erősségek:
- szilárd pozíció a piacon, magas belépési korláttal az új belépők számára;
- viszonylag alacsony verseny a szolgáltatások ezen szegmensében;
- a szolgáltatások költségeinek viszonylag magas részesedése a berendezések költségéhez képest a teljes piaci volumenben.
Gyengeségek: a vállalat alacsony részesedése a növekvő piacon.
Lehetőségek a külső környezetben:
- a piac éves növekedése 2015-ig legalább 10%-kal;
- műsorszórási szolgáltatások regionális piacokra (ahol fejlődés várható) fiókhálózattal rendelkező ügyfeleken keresztül;
- Oroszországban gyártott speciális szoftverek és berendezések fejlesztése;
- a biztonsági jogi követelmények szigorítása a tevékenységi körök és iparágak széles körében;
- az információ- és környezetbiztonság biztosításának relevanciájának folyamatos növekedése.
Környezeti veszélyek:
- a külföldi szoftverek és berendezések árának esetleges emelkedése, ami számos szolgáltatás szempontjából kritikus;
- gazdasági recesszió számos iparágban – a biztonsági szolgáltatások fogyasztói;
- a piaci szereplők konszolidációs tendenciája;
- problémák a nagy, hosszú távú projektek finanszírozásával kapcsolatban;
- az árrések csökkenése a megnövekedett vevői igények miatt.
Ennek alapján fogalmazódott meg a társaság 2015-ig tartó stratégiai célja: a szolgáltatási árbevétel éves szinten 13-15%-os növelése a jelenlegi jövedelmezőség megőrzése mellett. Miért kell ekkora emelés? Mert különben csökkenni fog a cég részesedése a piacon, és fennáll annak a veszélye, hogy a „kérdőjelek” szegmenséből egy idő után a „vesztesek” szegmensében találja magát a BCG mátrix terminológiájában. A cél elérése érdekében a prémium szegmens fő tevékenysége mellett további fejlesztési lehetőségeket javasoltak.
A valós helyzettel való egybeesés olyan pontosnak bizonyult, hogy nem tudtam cáfolni a vezetőség azon véleményét, hogy egyik alkalmazotttól is bennfentes információhoz jutottak, pedig a biztonsági intézkedések nagyon szigorúak voltak a vállalkozásnál. Az idő megmutatta, hogy a fenyegetések nagy része pontosan az elkövetkező három évben valósult meg, és végül is az elemzés pillanatában úgy tűnik, semmi sem vetített előre az események ilyen drámai fejlődésére.
Piaci stratégia meghatározása
A válasz nem mindig a felszínen rejlik, gyakran egy stratégiai terv kidolgozása további erőfeszítéseket igényel. A SWOT elemzés kérdéseinek megválaszolásához külön meg kell határozni a vállalat piaci pozícióját, a termelési program fejlesztési irányát és a versenystratégiát.
Ha választ szeretne ezekre a kérdésekre, bármilyen módszert használhat, még az intuitíveket is. De az évek során ismert és kipróbált módszerek alkalmazása minden bizonnyal megkönnyíti ezt a munkát. Az egyik a Boston Consulting Group Matrix, amely segít meghatározni egy vállalkozás vagy termék életciklusának aktuális szakaszát. A módszer az életciklus elvén alapul, amely minden vállalkozás és termék esetében négy fő szakaszra oszlik: kezdeti szakasz, intenzív növekedés, stabilitás, recesszió.
Marketing szempontból ezek a szakaszok a vállalat piaci részesedésének és a piaci növekedés ütemének kombinációjának felelnek meg:
- A vállalkozás alacsony piaci részesedése gyors növekedésével.
- A cég növekvő részesedése a gyorsan növekvő piacon.
- Nagy részesedés a depressziós piacon.
- A cég termékeinek alacsony részesedése a depressziós piacon.
Ennek megfelelően a pénzügyi folyamatok minden szakaszban a következőképpen határozhatók meg:
- Alacsony beáramlás magas beruházási igénnyel.
- Növekvő bevételek és magas beruházási igények.
- Magas megtérülés befektetés hiányában (innen ered a "készpénzes tehenek" elnevezés).
- Befektetés hiányában a bevétel csökkenése.
A módszertan leegyszerűsítései és konvenciói ellenére meglehetősen könnyen meghatározható a fejlesztés stratégiai irányvonala.
A kockázatok és lehetőségek felmérése a stratégiai terv elkészítésekor
A stratégiai elemzés másik bevált módszere az Ansoff mátrixa... Ez a módszer termék-piac kombinációt alkalmaz, újdonság szempontjából értékelve azokat:
- meglévő termékek egy meglévő piacon;
- meglévő termékek egy új piacon;
- új termékek a meglévő piacon;
- új termékek egy új piacon.
Minden helyzetnek megvan a saját stratégiája (a kockázatok növekvő sorrendjében):
- pozíciók erősítése a piacon;
- piacfejlesztés;
- új termékek fejlesztése (a meglévő termékcsaládon belül);
- tevékenységek diverzifikációja, azaz új piacokra lépés új termékekkel.
Versenyképes stratégia
Vállalkozásfejlesztési stratégiai terv készítésekor a versenyelőnyök – akár költségek, akár a termék fogyasztói tulajdonságainak különbségei szerinti – összehasonlításán alapuló Porter-módszer segít az optimális versenystratégia kiválasztásában. A vállalat tevékenységének mértékével - egy szegmensben, vagy a teljes piacon - három versenystratégia merül fel: árvezetés, differenciálás vagy egy-egy szegmensre való koncentrálás.
A Thompson-Strickland mátrix ugyanezt a célt szolgálja, bizonyos értelemben egyesíti az előző módszerek megközelítéseit. Tizenkét stratégiai lehetőség alakul ki a piaci növekedés ütemének és a vállalat versenypozícióinak erősségének kombinációjától függően.
Kritizálhatja ezeket a módszereket a hiányosságaik miatt, amelyek nem nélkülözik őket. De akárhogy is legyen, ezek közül akár egy, vagy jobb esetben több módszer alkalmazása is egyértelműen megérti a vállalat valós piaci pozícióját, valamint a lehetséges stratégiák készletét.
Üzleti modell
E módszerek alkalmazásának eredményeit összevetve el kell jutni a stratégiai célok és tervek konkrét digitális kifejezéséhez - egy üzleti modellhez. Ha a stratégiai célok kidolgozása és az ezek elérésének főbb módjai a felső vezetés kizárólagos előjoga, akkor a középvezetőknek is részt kell venniük az üzleti modell kialakításában, ez lehetővé teszi a pénzügyi komponens részletezését és pontosabb alátámasztását.
Az üzleti modell talán a szervezet stratégiai fejlesztési tervének kulcsdokumentuma, amelyben minden cél és célkitűzés konkrét számok formájában szerepel, amelyek szerint a vállalat élni és megvalósítani fogja stratégiai céljait. Ami mérhető, az elérhető.
Az üzleti modell skálázhatósága lehetővé teszi, hogy külön tervezési elemként és egy stratégiai terv fő részeként is használható legyen. A lényeg az építési elv.
Az üzleti modell egy részletes bevételi tervvel kezdődik, amely a mennyiségi és árdinamikai előrejelzéseken alapul. Ezt követően természetben és pénzben is tervek készülnek az egyes termelési típusokra és a megcélzott értékesítési dinamika biztosításához szükséges általános gazdasági költségekre.
A végső szakaszban a pénzügyi részt ki kell egyensúlyozni:
- feltörekvő adók;
- a kamatlábak és az infláció dinamikája;
- a finanszírozás és hasonlók bevonásának feltételei és mennyisége.
Ennek eredményeként meg kell kapnia az előrejelzési egyenleget, a bevételi és kiadási terveket, a pénzáramlásokat és a beruházásokat, évek és hónapok szerinti bontásban.
Mint minden tervnél, az üzleti modellt is évente módosítani kell. Változások nem csak a rövid távú részben - a következő évre, hanem a középtávú (három-öt éves) tervezési horizonton is történhetnek. Ha a hosszú távú célok megváltoztatására van szükség, akkor ez a kezdeti stratégiai tervezés hiányosságait jelzi. De nincs ezzel semmi baj, a tapasztalatok birtokában az előrejelzés pontossága nőni fog, és a még nem teljesen igazolt terv megléte már tagadhatatlan előnyöket jelent a vállalatirányításban.
VIDEÓ: Hogyan fogalmazzunk meg stratégiai célokat
Alexey Purusov, Ralf Ringer csoport pénzügyi igazgatója tanácsolta.
Tanfolyami munka
Kitöltötte: Matsyuk S.S., E-962
Általános és Szakoktatási Minisztérium
Kemerovo Állami Egyetem
Menedzsment Tanszék
Kemerovo
Bevezetés.
Az elmúlt évtizedekben drámaian megnőtt egy olyan stratégia jelentősége, amely lehetővé teszi egy vállalat hosszú távú versenyét. A környezet változásainak felgyorsulása, az új igények megjelenése és a fogyasztói pozíció változása, az új üzleti lehetőségek megjelenése, az információs hálózatok fejlődése, a modern technológiák széles körű elérhetősége, a humán erőforrás szerepének változása, ill. egyéb okok miatt megnőtt a szervezet fejlesztési stratégia megfogalmazásának jelentősége.
A "stratégia" szó görög eredetű, és azt jelenti, hogy "a csapatok bevetésének művészete a csatában" vagy "a tábornok művészete". Ezt a katonai kifejezést széles körben használják a szakemberek, a vezetéselmélet és a gyakorlat. A vezetésben a stratégiát a szervezet fejlődésének hosszú távú, minőségileg meghatározott irányaként tekintjük, amely összefügg a tevékenységi körével, eszközeivel és formáival, a szervezeten belüli kapcsolatrendszerrel, valamint a szervezet környezettel szembeni helyzetével, a szervezetet céljaihoz vezetni. A stratégia olyan szabályok összessége, amelyek irányítják a szervezetet a vezetői döntések meghozatalában, hogy biztosítsák a szervezet küldetésének és üzleti céljainak elérését.
Nincs minden szervezetre egységes stratégia. Minden szervezet egyedi a maga módján, ezért minden szervezetnél más és más a stratégia kidolgozásának folyamata, mert függ a szervezet piaci pozíciójától, fejlődésének dinamikájától, potenciáljától, a versenytársak viselkedésétől, az általa előállított áruk vagy nyújtott szolgáltatások jellemzőitől, a gazdaság állapotától, a kulturális környezettől stb.
A stratégiai menedzsment lényege abban rejlik, hogy a szervezetben jól megszervezett integrált stratégiai tervezés működik, amely biztosítja a hosszú távú stratégia kidolgozását a vállalat céljainak eléréséhez és a stratégia megvalósításához szükséges irányítási mechanizmusok kialakítását. tervrendszeren keresztül.
Szerkezetileg két részben ábrázolható a mű. Az első rész a szervezet fejlesztési stratégiájának elméleti vonatkozásait tartalmazza. A következő kérdéseket veszik figyelembe: a szervezet stratégiai irányítása, a stratégiai tervezés és a szervezet többszintű fejlesztésének koncepciója.
A második rész a Kuzbassban nemrégiben alakult "Siberian Marketing Association" non-profit szervezet fejlesztési stratégiáját vizsgálja - céljait és célkitűzéseit, az általa ellátott funkciókat, a szervezetben rejlő lehetőségeket feladatai megoldásában.
1. fejezet A szervezet stratégiája. A szervezet stratégiai irányítása.
A stratégiai menedzsment a szervezet azon menedzsmentje, amely az emberi potenciálra, mint a szervezet alapjára támaszkodik, a termelést a vevői igényekhez igazítja, rugalmas szabályozást és időben történő változtatásokat hajt végre a szervezetben, összhangban a környezeti változásokkal, és lehetővé teszi versenyelőnyök elérését, amely lehetővé teszi a szervezet számára a túlélést és a cél elérését hosszú távon.
A rendkívül versenyképes és gyorsan változó környezetben a cégeknek nemcsak a belső dolgokra kell összpontosítaniuk, hanem olyan hosszú távú magatartási stratégiát kell kialakítaniuk, amely lehetővé teszi számukra, hogy lépést tudjanak tartani a környezetükben végbemenő változásokkal. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezetek tevékenységében a stratégiaiság általában hiányzik, ami gyakran vereséghez vezet a piaci harcban. Ennek az az oka, hogy egyrészt a szervezetek úgy tervezik meg tevékenységeiket, hogy a környezet nem változik, vagy minőségi változás nem lesz benne. Másodszor, a tervezés a szervezet belső képességeinek és erőforrásainak elemzésével kezdődik.
A stratégiai menedzsment öt egymással összefüggő menedzsmentfolyamat halmazaként fogható fel:
környezetelemzés
a küldetés és a célok meghatározása
stratégia választás
stratégia végrehajtása
a végrehajtás értékelése és ellenőrzése
A környezetelemzést általában a stratégiai menedzsment kezdeti folyamatának tekintik, mivel ez adja az alapot a küldetés meghatározásához és a stratégiák megfogalmazásához. A környezet elemzése a környezet három részének tanulmányozását foglalja magában:
1. A makrokörnyezet elemzése. Tartalmazza a környezet olyan összetevőinek hatásának tanulmányozását, mint a gazdaság állapota; jogi szabályozás és irányítás; politikai folyamatok; természeti környezet és erőforrások; a társadalom társadalmi és kulturális összetevői; a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődése; infrastruktúra stb.
2. Versenyképes környezet. Az elemzés öt fő összetevője szerint történik: az iparágon belüli versenytársak; vásárlók; szállítók; potenciális új versenytársak; a lehetséges cseretermékek gyártói. Mind az öt versenytárgy elemzése a versenyerő és a versenylehetőségek szempontjából történik.
3. A belső környezet elemzése. Feltárja azokat a belső képességeket és potenciálokat, amelyekre a cég a versenyharcban számíthat a céljainak elérése során, valamint lehetővé teszi a szervezet céljainak jobb megértését, a küldetés pontosabb megfogalmazását. Fontos, hogy mindig emlékezzünk arra, hogy egy szervezet nemcsak a környezet számára állít elő termékeket, hanem biztosítja tagjainak egzisztenciáját, biztosítva számukra a munkát, a profitból való részvétel lehetőségét, megteremtve számukra a társadalmi feltételeket stb. potenciál, képzettség, érdekek stb.; kutatás és fejlesztés; termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket; vállalati pénzügyek; marketing; szervezeti kultúra.
A stratégiai menedzsment egyik folyamatának tekintett küldetés és célok meghatározása három részfolyamatból áll - a vállalat küldetésének meghatározása; hosszú távú célok meghatározása; rövid távú célok meghatározása.
A vállalkozás fő átfogó célja - létezésének világosan kifejezett oka - a küldetésé. A célokat ennek a küldetésnek a teljesítésére dolgozzák ki.
A küldetésnyilatkozat részletezi a vállalkozás állapotát, és iránymutatást és útmutatást ad a célok és stratégiák meghatározásához különböző szervezeti szinteken. A vállalkozás küldetésnyilatkozatának a következőket kell tartalmaznia:
megtudja, milyen üzleti tevékenységet folytat a cég;
a vállalat működési elveinek meghatározása a külső környezet nyomása alatt;
a cég kultúrájának azonosítása.
Egyes vezetők nem törődnek azzal, hogy küldetést válasszanak és fogalmazzanak meg szervezetük számára. Számukra ez a küldetés kézenfekvőnek tűnik – a profitszerzés. De ha alaposan átgondoljuk ezt a kérdést, akkor világossá válik az ellentmondás a profit, mint általános küldetés megválasztása között, bár kétségtelenül alapvető cél.
A profit teljes mértékben a vállalaton belüli probléma. Mivel egy szervezet nyitott rendszer, végső soron csak akkor maradhat fenn, ha kielégít valamilyen, önmagán kívül eső szükségletet. A nyereség eléréséhez a cégnek figyelemmel kell kísérnie a működési környezetet. Ezért a vezetés a környezetben keresi a szervezet általános célját.
A hosszú távú cél körülbelül öt éves tervezési horizonttal rendelkezik. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet valamelyik terve, amelyet egy éven belül meg kell valósítani.
A célok csak akkor lesznek jelentős része a stratégiai irányítási folyamatnak, ha azokat helyesen fogalmazzák meg, ismerik a munkavállalók és elfogadják őket végrehajtásra. A stratégiai menedzsment folyamat akkor lesz sikeres, ha a felső vezetés részt vesz a célok kitűzésében, és amennyiben ezek a célok tükrözik a vezetés értékeit és a cég realitását.
A cég küldetésének és céljainak meghatározása oda vezet, hogy világossá válik, miért működik a cég, mire törekszik. Ennek ismeretében helyesebben választhat viselkedési stratégiát.
Elemzés és stratégiaválasztás. Ezt a folyamatot tekintik a stratégiai menedzsment magjának. A szervezet speciális technikák segítségével határozza meg, hogyan éri el céljait és valósítja meg küldetését.
A cég stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ
az a konkrét helyzet, amelybe a cég kerül. Vannak azonban
a stratégiaalkotás néhány általános megközelítése és néhány
az általános keret, amelybe a stratégiák illeszkednek.
A cég stratégiájának meghatározásakor a menedzsmentnek három fő kérdéssel kell szembenéznie a cég piaci pozíciójával kapcsolatban: melyik üzletet hagyja abba; milyen üzletet kell folytatni; melyik üzletbe menjen. Az első terület a termelési költségek minimalizálásában való vezető szerephez kapcsolódik. A stratégiafejlesztés második területe a termékek előállítására való specializációhoz kapcsolódik. A stratégia meghatározásának harmadik területe egy adott piaci szegmens rögzítésére és a cég erőfeszítéseinek a kiválasztott piaci szegmensre való koncentrálására vonatkozik.
A kereskedelmi és non-profit szervezetek által a valóságban bemutatott stratégiák sokfélesége több alapvető stratégia változatos módosítása, amelyek mindegyike hatékony a belső és külső környezet bizonyos feltételei és feltételei között, ezért fontos mérlegelni, hogy miért. a szervezet az egyik és nem a másik stratégiát választja.
Korlátozott növekedés. Ezt a stratégiát a legtöbb szervezet alkalmazza a stabil technológiával rendelkező, bejáratott iparágakban. A korlátozott növekedés stratégiájával a fejlesztési célokat „az elért eredmények alapján” határozzák meg, és a változó körülményekhez igazítják.
Betöltés ...