თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

ᲒᲐᲜᲐᲗᲚᲔᲑᲘᲡ ᲛᲘᲜᲘᲡᲢᲠᲘ

ასტრახანის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

კურსის მუშაობა

დისციპლინაში "ორგანიზაციის პერსონალის მართვა"

"შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები"

ასრულებს UP-31 ჯგუფის სტუდენტი

მარკინა ვიქტორია ვიქტოროვნა

შეამოწმა: ოლგა პავლოვნა ჰოდენკოვა

ასტრახანი 2014 წელი

შესავალი

საზოგადოებას, როგორც განუყოფელ ერთეულს, ახასიათებს ურთიერთობების რთული სისტემა - ეკონომიკური, სოციალური, პოლიტიკური, მორალური, ნათესაური, სულიერი და ა.შ. ეს ურთიერთობები ემყარება ადამიანების საჭიროებებსა და ინტერესებს. თუ არსებობს დაბრკოლებები ამ მოთხოვნილებებისა და ინტერესების, მიზნებისა და მოლოდინების რეალიზაციის გზაზე, ეს იწვევს წინააღმდეგობების გამწვავებას ადამიანებს, სოციალურ ჯგუფებს შორის, იწვევს დაძაბულობას, კრიზისულ სიტუაციებს სავსეა ღია დაპირისპირებით, შეგნებული დაპირისპირებით, კონფლიქტებით.

რიგ კრიზისულ სიტუაციებში განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს ორგანიზაციებში არსებულ კონფლიქტებს.

მენეჯერის ამოცანაა გუნდში კონფლიქტური, არასტაბილური სიტუაციის თავიდან აცილება, ასევე წარმოქმნილი კონფლიქტური სიტუაციების კომპეტენტურად და კონსტრუქციულად დაძლევა. კონფლიქტური სიტუაციის არსებობისას აუცილებელია: სიტუაციის ობიექტური შეფასება, კონფლიქტის ტიპის განსაზღვრა (ინტრაპერსონალური, ინტერპერსონალური), კონფლიქტური სიტუაციის განვითარების ეტაპის დადგენა, უთანხმოების მიზეზების დადგენა. ორგანიზაციული და მენეჯერული, სოციალურ-ფსიქოლოგიური, პირადი მიზეზები, ობიექტური ფაქტორები), კონფლიქტის მხარეთა მიზნების განსაზღვრა, კონფლიქტის ფსიქოლოგიური მახასიათებლების იდენტიფიცირება. ამის საფუძველზე მენეჯერმა უნდა მიიღოს ყველაზე სწორი გადაწყვეტილება, მოაგვაროს კონფლიქტი რაც შეიძლება სწრაფად და ფუნქციურად.

არჩეული თემის აქტუალობა განპირობებულია იმით, რომ თანამედროვე სამყაროში, საბაზრო ურთიერთობების განვითარების სწრაფი ტემპით, მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების დროულობა და სისწორე დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ეფექტურად არის ორგანიზებული პერსონალის მუშაობა. ამიტომ, გუნდის ეფექტური მუშაობის უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია მინიმუმამდე დაიყვანოთ კონფლიქტების რაოდენობა და ხშირად მასთან დაკავშირებული სტრესული სიტუაციები.

ამ ნაშრომის მიზანია თანამედროვე საწარმოში მენეჯმენტში შრომითი კონფლიქტების პრობლემის შესწავლა, მათი გადაჭრის გზები, ასევე კონფლიქტების მართვის სისტემის ანალიზი შერჩეულ საწარმოსთან მიმართებაში და ამ ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების შეთავაზება. საწარმო კონფლიქტების უფრო რაციონალური მართვის გზით.

სამუშაოს შესრულებისას დაკისრებული ამოცანები შემდეგია:

* განიხილეთ შრომითი კონფლიქტების თეორიული ასპექტები მენეჯმენტში თანამედროვე საწარმოში;

* დეტალურად განიხილოს შრომითი კონფლიქტების სპეციფიკა, ასევე მათი მართვა შპს გამა-ტელეკომში;

* უარყოფითი მხარეების იდენტიფიცირება, ამ ორგანიზაციაში კონფლიქტების მართვის უფრო რაციონალური გზების შეთავაზება.

კვლევის ობიექტია საწარმო შპს „გამა-ტელეკომი“.

კვლევის საგანია საწარმოში არსებული კონფლიქტები, კერძოდ, შრომითი კონფლიქტები და მათთან დაკავშირებული სტრესები.

თავი 1. თანამედროვე საწარმოში შრომითი კონფლიქტების მართვის თეორიული თავისებურებები. შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები

1.1 არსი , შინაარსი და ტიპები კონფლიქტები თანამედროვე საწარმოში

მისი ყველაზე ზოგადი ფორმით, კონფლიქტი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც კონფლიქტური ინტერესების მქონე ადამიანების ან სოციალური ჯგუფების შეჯახება.

კონფლიქტები არა მხოლოდ უარყოფით, არამედ პოზიტიურ როლსაც თამაშობს. ისინი „აანთებენ“ გუნდს, იხსნიან ორგანიზაციას „გაფუჭებისგან“.

კონფლიქტი არის ადამიანების (ან პიროვნების შინაგანი სტრუქტურის ელემენტების) ურთიერთქმედების ხარისხი, რომელიც გამოხატულია მხარეთა დაპირისპირებაში მათი ინტერესებისა და მიზნების მისაღწევად. ეს განმარტება ასახავს ნებისმიერი კონფლიქტის აუცილებელ თვისებებს.

განვითარების მიმართულებიდან გამომდინარე, კონფლიქტები შეიძლება დაიყოს კონსტრუქციულ და დესტრუქციულად. კონსტრუქციულად ითვლება კონფლიქტები, რომელთა წარმოქმნა და განვითარება ხელს უწყობს ორგანიზაციის გაძლიერებას და მიზნების მიღწევას. კონფლიქტებს, რომლებიც ხელს უშლის ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას ან იწვევს მისი სტრუქტურული ერთეულების ლიკვიდაციას, ეწოდება დესტრუქციული.

კონფლიქტური ურთიერთქმედების ძირითადი ელემენტებია: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. კონფლიქტოლოგია. - M .: ერთიანობა, 2012 წ.

* კონფლიქტის ობიექტი;

* კონფლიქტის მონაწილეები;

* სოციალური გარემო, კონფლიქტის პირობები.

განვიხილოთ ეს ელემენტები სათითაოდ.

კონფლიქტის ობიექტი. ყველა კონფლიქტს აქვს თავისი მიზეზი, ის წარმოიქმნება ნებისმიერი მოთხოვნილების დაკმაყოფილების აუცილებლობის გამო. ღირებულება, რომელსაც შეუძლია დააკმაყოფილოს ეს მოთხოვნილება და რომლის დაუფლების გამო წარმოიქმნება კონფლიქტი, არის მისი ობიექტი. მატერიალური, სოციალური და სულიერი ფასეულობები შეიძლება იყოს კონფლიქტის ობიექტი.

კონფლიქტის მხარეები შეიძლება იყვნენ ინდივიდები, სოციალური ჯგუფები, ორგანიზაციები, სახელმწიფოები, სახელმწიფოთა კოალიციები. კონფლიქტის მთავარი მხარეები არიან მოწინააღმდეგე მხარეები ან მოწინააღმდეგეები. ისინი ქმნიან კონფლიქტის ბირთვს. როდესაც ერთ-ერთი მთავარი მხარე მაინც ტოვებს დაპირისპირებას, კონფლიქტი მთავრდება.

კონფლიქტის მონაწილეთა გარდა, რომელთა მთლიანობა წარმოადგენს, როგორც იქნა, მის მიკროგარემოს, მაკროგარემო ასევე თამაშობს მნიშვნელოვან და ზოგჯერ გადამწყვეტ როლს მის განვითარებაში: ის სპეციფიკური ისტორიული სოციალურ-ფსიქოლოგიური პირობები, რომელშიც ის ვითარდება. სოციალური გარემოს კონცეფცია განსაზღვრავს ნიადაგს, რომელზედაც წარმოიქმნება და ვითარდება კონფლიქტი. ეს კონცეფცია მოიცავს კონფლიქტის მხარეების არა მხოლოდ უახლოეს, არამედ შორეულ, ფართო გარემოს, იმ დიდ სოციალურ ჯგუფებს, რომლებსაც ისინი მიეკუთვნებიან, ეროვნულ თუ კლასს, ისევე როგორც მთლიანად საზოგადოებას.

ამის შესაბამისად, შეიძლება გამოიყოს ორგანიზაციებში კონფლიქტების ძირითადი ტიპები: Eddowes M., R. Stansfield. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები / რედ. ი.ი. ელისეევა - მ .: აუდიტი; ერთიანობა, 2011 .-- 254 გვ.

* ორგანიზაციული;

* წარმოება;

* შრომა;

* ინოვაციური.

I. ორგანიზაციული კონფლიქტი არის კონფლიქტის მხარეთა საპირისპიროდ მიმართული ქმედებების შეჯახება, რომელიც გამოწვეულია ინტერესების, ქცევის ნორმებისა და ღირებულებითი ორიენტაციების განსხვავებულობით. ისინი წარმოიქმნება ფორმალურ ორგანიზაციულ პრინციპებსა და გუნდის წევრების რეალურ ქცევას შორის შეუსაბამობის გამო. ეს შეუსაბამობა ხდება:

* როდესაც თანამშრომელი არ ასრულებს, იგნორირებას უკეთებს მას ორგანიზაციის მიერ მოთხოვნებს. მაგალითად, გაცდენა, შრომითი და საშემსრულებლო დისციპლინის დარღვევა, მოვალეობის არასრულფასოვნება და ა.შ.

* როცა თანამშრომლის მიმართ მოთხოვნები ურთიერთგამომრიცხავია, არა სპეციფიკური. მაგალითად, სამუშაოს აღწერის ცუდი ხარისხი, სამსახურებრივი პასუხისმგებლობის გაუაზრებელი განაწილება და ა.შ. შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი;

* როდესაც არის ოფიციალური, ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა, მაგრამ მათი განხორციელება უშუალოდ გულისხმობს შრომითი პროცესის მონაწილეებს კონფლიქტურ სიტუაციაში. მაგალითად, აუდიტორის ფუნქციების შესრულება, რაციონირება, შეფასება, კონტროლი.

II. საწარმოო კონფლიქტი არის შრომითი კოლექტივის საწარმოო ურთიერთობებში წინააღმდეგობების გამოხატვის სპეციფიკური ფორმა.

ინდუსტრიული კონფლიქტები ყველა დონეზეა. სამრეწველო კონფლიქტების შემდეგი ტიპები შეიძლება განვასხვავოთ:

1) კონფლიქტები მცირე წარმოების ჯგუფებში:

* კონფლიქტი ჩვეულებრივ მუშებს შორის;

* კონფლიქტი მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის;

* კონფლიქტი სხვადასხვა კვალიფიკაციის, ასაკის თანამშრომლებს შორის;

2) მცირე წარმოების ჯგუფებს შორის კონფლიქტები (ჯგუფთაშორისი კონფლიქტები);

3) კონფლიქტები წარმოების ჯგუფებსა და ადმინისტრაციულ აპარატს შორის;

4) კონფლიქტები საწარმოების (ორგანიზაციების) თანამფლობელებს შორის. ისინი წარმოიქმნება მცირე ჯგუფებში (გუნდები, ქვედანაყოფები, განყოფილებები), ერთობლივი საქმიანობის განმახორციელებელ ადამიანებს შორის. მათ ახასიათებთ საერთო ინტერესები და მიზნები, ფუნქციებისა და როლების შინაგანი დანაწევრება; ისინი უშუალო ურთიერთკავშირში და ურთიერთობაში არიან.

მცირე წარმოების ჯგუფებში კონფლიქტები მოიცავს: მეწარმეობას / რედ. გორფინკელი V.Ya., Polyaka G.B., Shvandara V.A. - M .: ბანკები და ბირჟები, UNITI, 2011 წ.

1 კონფლიქტი ჩვეულებრივ თანამშრომლებს შორის - ეს შეიძლება იყოს იმავე განყოფილების თანამშრომლები, რომლებიც იკავებენ ერთსა და იმავე პოზიციებს, მაგრამ ისწრაფვიან დაწინაურებისკენ და იღებენ უფრო მაღალ ანაზღაურებას.

2. კონფლიქტი მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის – ისინი ყველაზე ხშირად ეფუძნება ოფიციალურ როლების განაწილებით განსაზღვრულ ურთიერთობებს. მცირე ჯგუფებს ჰყავთ ლიდერული ბირთვი და ჩვეულებრივი მუშები. თუ გუნდის წევრებს შორის დამყარდა ურთიერთგაგების ურთიერთობა, ეს ხელს უწყობს ჯგუფის ჰარმონიულ ფუნქციონირებას. მაგრამ მათ შორის შეიძლება წარმოიშვას წინააღმდეგობები, რომლებიც წარმოიქმნება ადამიანების პირადი მახასიათებლებით და გავლენას ახდენს მათი როლების შესრულებაზე. ეს, პირველ რიგში, დაქვემდებარებული პრობლემებით არის განპირობებული.

მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის გამწვავების გამომწვევ ყველაზე გავრცელებულ ფაქტორებს შორის შეიძლება გამოიყოს: მიხაილოვი ფ. პერსონალის მართვა: კლასიკური ცნებები და ახალი მიდგომები. - ყაზანი, 2011 წ.

* მხარეთა ურთიერთ მტრობა;

- საზოგადოებრივი და პირადი ინტერესების ერთიანობის დარღვევა;

კანონმდებლობის ნორმების იგნორირება;

* მორალური პრინციპების დაუცველობა;

* შრომისა და წარმოების დისციპლინის მოთხოვნების იგნორირება.

მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის ორმხრივი მტრობა შეიძლება წარმოიშვას სხვადასხვა გარემოებით: მენეჯერის მიერ დაპირებების შეუსრულებლობა, თანამშრომლების საჭიროებებისა და ინტერესებისადმი მისი უყურადღებობა და ა.შ. ხოლო პასუხად - ქვეშევრდომების ზიზღი. მაგალითად, დაკვეთის შესასრულებლად ბრიგადის თანამშრომლებს შვებულება გადაუვათ, მაგრამ ბრიგადისა და საწარმოს მიერ მიღწეული დადებითი შედეგი თანამშრომლების ინტერესების უგულებელყოფის ფასად მიიღება.

3. კონფლიქტი სხვადასხვა კვალიფიკაციისა და ასაკის თანამშრომლებს შორის. ასეთი კონფლიქტები ხშირად წარმოიქმნება ჯგუფებში, სადაც, მაგალითად, შრომის ინტენსივობის მატებასთან ერთად, შესაძლებელი ხდება ხელფასების მნიშვნელოვნად გაზრდა. მაგრამ ამ სტრუქტურებში ხშირად მუშაობენ მოხუცები და მუშები, რომლებიც ფიზიკური შესაძლებლობების გამო ვერ ახერხებენ მნიშვნელოვნად გაზარდონ სამუშაოს ინტენსივობა. ასეთი გარემოებები ხელს უწყობს მათ გაუცხოებას და ჯგუფში სოციალურ-ფსიქოლოგიური სტრესის გაჩენას, რაც აიძულებს ადამიანებს ეძებონ სხვა სამუშაო ადგილი.

სხვადასხვა ასაკობრივ ჯგუფს აქვს კონფლიქტის განსაკუთრებული მიზეზები.

ზრდასრულ ასაკში დასაქმებულს უკვე სხვა პრობლემები აწუხებს: კვალიფიკაციის ამაღლება, ზრდის პერსპექტივები და ა.შ.ამ პრობლემების გადაუჭრელობა, ე.ი. პრეტენზიებსა და მათ განხორციელების შესაძლებლობას შორის შეუსაბამობა ხელს უწყობს მოწიფული ადამიანის კონფლიქტში შესვლას.

ჯგუფთაშორისი კონფლიქტები სხვადასხვა მიზეზს ეფუძნება. ეს შეიძლება იყოს ბრძოლა ჯგუფებს შორის სხვადასხვა ტიპის რესურსების განაწილებისა და გადანაწილებისთვის, კონკრეტული ინტერესებისა და მიზნებისთვის, ლიდერობისთვის და ა.შ.

ჯგუფთაშორისი კონფლიქტები (და ეს არის მათი თავისებურება) ხელს უწყობს შიდაჯგუფური კავშირებისა და ურთიერთობების განმტკიცებას და ჯგუფის ყველა წევრის ერთიანობას. ამას ხშირად იყენებენ ლიდერები (ლიდერები) ჯგუფის შიგნით ერთიანობის შესანარჩუნებლად და მათი პირადი ძალაუფლების გასაძლიერებლად. მოვლენის მოტივებიდან და გადაწყვეტის მეთოდებიდან გამომდინარე, ჯგუფთაშორის კონფლიქტებს შეიძლება ჰქონდეს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი შედეგები. პოზიტიურები მოიცავს იმ კონფლიქტებს, რომლებიც ხელს უწყობენ ჯგუფური ურთიერთქმედების განვითარებას და გაუმჯობესებას, შეუძლიათ ხელი შეუწყონ დაძაბულობის განმუხტვას, შიდა ჯგუფში ერთიანობის გაძლიერებას, ძალების ახალი განლაგების დამყარებას და ჯგუფის გადაუდებელ პრობლემებს.

III. შრომითი კონფლიქტი არის ინტერესებისა და მოსაზრებების შეჯახება, შეფასებები სხვადასხვა ჯგუფის წარმომადგენლებს შორის შრომით ურთიერთობებთან დაკავშირებით (პირობები, შენარჩუნება, სამუშაოს ორგანიზება და მისი ანაზღაურება).

ორგანიზაციაში შრომით კონფლიქტად ითვლება: რიპოლ-სარაგოსი ფ.ბ. კონფლიქტები: ფსიქოლოგიური და სოციალური - მოსკოვი: წინა გამომცემლობა, 2012 წ.

- უშუალო გამოწვევა სამუშაო ძალის შიდა წესრიგისა და სტაბილურობისთვის, რაც შესაძლებელს ხდის ინტერესების, უთანხმოების, ურთიერთ პრეტენზიებისა და პრობლემების იდენტიფიცირებას;

* ურთიერთობის მოწესრიგების, წარმოების და შრომითი ურთიერთობების ორგანიზებაში ოპტიმალური წესრიგის დამყარების გზა;

* აუცილებელი ეტაპი შრომითი კოლექტივის განვითარებაში.

ინდივიდუალური შრომითი კონფლიქტი მოიცავს, ერთი მხრივ, კონკრეტულ თანამშრომელს, ხოლო მეორეს მხრივ, დამსაქმებელს. კოლექტიური შრომითი კონფლიქტის მონაწილეები არიან დასაქმებულთა კოლექტივი (როგორც ერთიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა) და მოწინააღმდეგე დამსაქმებელი (წარმოდგენილი ამ სტრუქტურის წარმომადგენლობითი ორგანოების მიერ).

ინოვაციური საქმიანობა, როგორც წესი, კოლექტიურია, ის მოითხოვს მრავალი ადამიანის მონაწილეობას სხვადასხვა პროფესიული და სამუშაო ჯგუფიდან. და რაც უფრო მეტი ადამიანია ჩართული ინოვაციის პროცესში, რაც უფრო ინტენსიურად მიმდინარეობს ის, მით მეტი შესაძლებლობა ჩნდება კონფლიქტური სიტუაციების წარმოქმნისთვის, რომლებიც წარმოიქმნება იმ სირთულეებით, რომლებიც თან ახლავს ინოვაციების უმეტესობას.

ინოვაციების კონფლიქტის გამომწვევი ძირითადი მიზეზებია: პერსონალის მართვის საფუძვლები / Under. რედ. ბ.გენკინი. - M .: ფორმიკა, 2013 წ.

1. საკადრო ინოვაციებით დაინტერესებული თანამშრომელთა პასიურობა. ეს გამოწვეულია იმით, რომ ბევრ თანამშრომელს ეშინია ხელფასების შემცირების, განხორციელების დროს მეტი სამუშაოს დამატების, ეშინია არ გაუმკლავდეს ახალ პასუხისმგებლობებს, არ აქვს მატერიალური და მორალური სტიმული განხორციელებისას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მუშებს ეშინიათ მათი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობის გაუარესების (ინოვაციების შედეგად);

2. მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების ნაკლებობა, მაგრამ ზოგჯერ ორგანიზაციებს აქვთ საჭიროზე დაბალი ხარისხის რესურსები. ზოგჯერ ისინი უნდა მოიპოვონ გვერდით, ზოგჯერ საჭირო აღჭურვილობა, ხელსაწყოები არ იწარმოება შიდა ინდუსტრიის მიერ;

3. ორგანიზაციის ხელმძღვანელებსა და მთავარ სპეციალისტებს შორის განყოფილებების ხელმძღვანელებთან და სპეციალისტებთან ურთიერთობის გაუარესება;

4. მენეჯერებისა და მთავარი სპეციალისტებისთვის მათი მუშაობის რესტრუქტურიზაციის აუცილებლობა. დღეს დასაქმებისა და გადამზადების პრობლემა სულ უფრო აქტუალური ხდება არა მხოლოდ მენეჯერებისთვის, არამედ შრომითი კოლექტივის რიგითი წევრებისთვისაც.

ამ და სხვა სირთულეების გადალახვით, ინოვაციური პროცესისადმი უფრო რაციონალური მიდგომა შეამცირებს კონფლიქტებს ორგანიზაციებში.

ინოვაციური კონფლიქტები ორგანიზაციებში შეიძლება იყოს საქმიანი და პირადი.

ბიზნეს ინოვაციური კონფლიქტები წარმოიქმნება ადამიანებს შორის, ამა თუ იმ გზით, დაკავშირებულია წარმოებითა და ეკონომიკური ურთიერთობებით.

ინოვაციის შინაგანი სტიმული არის ადამიანების მოთხოვნილება კრეატიულობისთვის, რომელიც თან ახლავს პიროვნების ბუნებას, რომელიც გამოიხატება მუდმივი სწრაფვით განახლებისა და წარმოების გარემოს გაუმჯობესებისკენ. ამ საჭიროებების არსებობა და მაღალი განვითარება თანდაყოლილია ინოვატორებისთვის, რომლებიც მგრძნობიარენი არიან ახალი პრობლემების მიმართ და დაინტერესებულნი არიან ინოვაციების დანერგვის პროცესით. მათ შეუძლიათ მონაწილეობა მიიღონ ამისთვის ჯილდოს მიღების გარეშეც კი. მაგრამ, როგორც კრეატიულ ადამიანებს, ისინი დაინტერესებულნი არიან თავიანთი წვლილისა და მიღწევების აღიარებით, რისთვისაც ხშირად შეუძლიათ კონფლიქტში შესვლა.

საპირისპიროდ მიმართული, შეუთავსებელი მოთხოვნილებების, მოტივების, ინტერესების, აზრების, გრძნობების შეჯახება წარმოშობს ინტერპერსონალურ ინოვაციურ კონფლიქტებს.

ისინი შეიძლება წარმოიშვას ინოვაციების მომხრეებსა და მოწინააღმდეგეებს შორის ოფიციალური და არაოფიციალური ურთიერთობების სფეროში. ასეთ კონფლიქტებს შეიძლება ჰქონდეს სიტუაციური და ხასიათის საფუძველი.

კონფლიქტის სიტუაციური წინაპირობები მოიცავს:

- გაურკვევლობისა და გაურკვევლობის განცდა;

* არასაკმარისი ან დამახინჯებული ცნობიერება;

* კოლექტივის მიერ დასაქმებულის არაღიარება;

* უსამართლობა.

დამახასიათებელი წინაპირობები მოიცავს:

* ხასიათის თვისებები;

* მიდრეკილება აგრესიული ბრძანებისკენ;

* შემცირდა თვითკრიტიკა;

* შეუწყნარებლობა სხვისი ნაკლოვანებების მიმართ;

* ცუდი მანერები.

თანამშრომელი ხდება კონფლიქტის წყარო, როდესაც ორიენტაცია, ღირებულებები შეუთავსებელი ხდება გუნდის ინტერესებთან და ღირებულებებთან, ე.ი. როდესაც დგება მომენტი მისი „არაადეკვატურობის“ ჯგუფის მიზნებისა და ამოცანების მიმართ. მაგალითად, აქტიური ნოვატორი მუშაობს გუნდში, სადაც „ჩვეულებრივი არ არის“ ინოვაცია, ან, პირიქით, პასიური მუშაკი აღმოჩნდება გუნდში, რომელიც ინტენსიურად ანახლებს წარმოებას.

იდეით შეპყრობილი ადამიანი, რომელიც მზად არის მიაღწიოს მიზანს ნებისმიერი გზით, ასევე ხდება კონფლიქტური. ძნელია იპოვოთ ისეთი პიროვნული თვისებების მქონე ადამიანები, რომლებიც უზრუნველყოფენ უკონფლიქტო ქცევას. კონფლიქტურ ურთიერთობებში შესვლა თითქმის ყველას შეუძლია.

1. 2 ორგანიზაციაში კონფლიქტური ქცევის მართვა

კონფლიქტებისა და სტრესების თავიდან ასაცილებლად ან შემოქმედებითი მიმართულებით მათი წარმართვისთვის საჭიროა მათი მართვა.

კონფლიქტისა და სტრესის მენეჯმენტი არის ლიდერის უნარი დაინახოს კონფლიქტი და სტრესული სიტუაცია, გაიაზროს იგი და მიიღოს სახელმძღვანელო ქმედებები მის მოსაგვარებლად.

კონფლიქტისა და სტრესის მართვას, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის სფეროს, აქვს შემდეგი სხვადასხვა ეტაპები: ჟურლოვი ა.ნ., კოვბასიუკ მ.რ. საწარმოს შრომითი რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის ანალიზი. - კიევი, 2012 წ.

კონფლიქტისა და სტრესის აღქმა და სიტუაციის პირველადი შეფასება;

* კონფლიქტის გამოძიება და მისი მიზეზების ძიება;

* კონფლიქტისა და სტრესის მოგვარების გზების ძიება;

* საორგანიზაციო ღონისძიებების განხორციელება.

ორგანიზაციაში კონფლიქტი თითქმის ყოველთვის თვალსაჩინოა, რადგან მას აქვს გარკვეული და გარეგანი გამოვლინებები: გუნდში დაძაბულობის მაღალი დონე; შემცირებული შესრულება; წარმოების და ფინანსური მაჩვენებლების გაუარესება; ურთიერთობის შეცვლა მომწოდებლებთან და მყიდველებთან და ა.შ.

საწარმოში კონფლიქტებისა და სტრესების მართვის პროცესის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია მათი პრევენცია. კონფლიქტისა და სტრესის პრევენცია არის მენეჯმენტის სახეობა, რომელიც მოიცავს კონფლიქტოგენური ფაქტორების ადრეულ აღიარებას, აღმოფხვრას ან შესუსტებას და ამით შეზღუდავს მომავალში მათი წარმოშობის ან დესტრუქციული განვითარების შესაძლებლობებს.

კონფლიქტისა და სტრესის რაციონალურ რეგულირებაში არსებული სირთულეების მიუხედავად, მისი განვითარების ეფექტური მართვა, მისი დესტრუქციული შედეგების შესაძლებლობის შევიწროება შესაძლებელია მხოლოდ რაციონალურ საფუძველზე, სამეცნიერო მეთოდოლოგიის გამოყენებით და მისი გაუმჯობესებით.

1. 3 მეთოდები ნებართვები შრომა კონფლიქტები

კონფლიქტური სიტუაციის მართვის რამდენიმე ეფექტური გზა არსებობს. ისინი შეიძლება დაიყოს ორ კატეგორიად: სტრუქტურული და ინტერპერსონალური. კონფლიქტის მოგვარებისას მენეჯერმა უნდა დაიწყოს რეალური მიზეზების ანალიზი და შემდეგ გამოიყენოს შესაბამისი მეთოდოლოგია. თქვენ შეგიძლიათ შეამციროთ კონფლიქტის შესაძლებლობა კონფლიქტის მოგვარების ტექნიკის გამოყენებით.

შრომითი კონფლიქტების მოგვარების ოთხი მეთოდი არსებობს.

სამუშაოს მოთხოვნების დაზუსტება. დისფუნქციური კონფლიქტის თავიდან ასაცილებლად ერთ-ერთი საუკეთესო მენეჯმენტის პრაქტიკა არის იმის გარკვევა, თუ რა შედეგებია მოსალოდნელი თითოეული თანამშრომლისგან და განყოფილებისგან. მასში უნდა აღინიშნოს ისეთი პარამეტრები, როგორიცაა მისაღწევი შედეგების დონე, ვინ აწვდის და ვინ იღებს სხვადასხვა ინფორმაციას, უფლებამოსილების სისტემა და პასუხისმგებლობა და მკაფიოდ განსაზღვრული პოლიტიკა, პროცედურები და წესები. უფრო მეტიც, ლიდერი ესმის ყველა ამ საკითხს არა თავისთვის, არამედ ისე, რომ მის ქვეშევრდომებს კარგად ესმოდეთ, რას მოელიან მათგან და რა სიტუაციაში.

კოორდინაციისა და ინტეგრაციის მექანიზმები. ეს არის კოორდინაციის მექანიზმის გამოყენება. ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მექანიზმი არის ბრძანების ჯაჭვი. კონფლიქტის მენეჯმენტში ინტეგრაციის ინსტრუმენტები, როგორიცაა მართვის იერარქია, ინტერფუნქციური საკომუნიკაციო სერვისების გამოყენება, ჯვარედინი ფუნქციური გუნდები, სამუშაო ჯგუფები და უწყებათაშორისი შეხვედრები ძალიან სასარგებლოა. კვლევამ აჩვენა, რომ ორგანიზაციებმა, რომლებმაც შეინარჩუნეს ინტეგრაციის დონე, რაც მათ სურთ, უკეთესად გააკეთეს, ვიდრე ის, ვინც არ შეინარჩუნა.

ორგანიზაციის მასშტაბური ჯვარედინი მიზნები. კორპორატიული ჯვარედინი მიზნების დასახვა სტრუქტურული სიტუაციის მართვის კიდევ ერთი სტრუქტურული მეთოდია. ამ მიზნების ეფექტური განხორციელება მოითხოვს ორი ან მეტი თანამშრომლის, გუნდის ან განყოფილების ერთობლივ ძალისხმევას. იდეა, რომელიც ჩადებულია ამ უმაღლეს მიზნებში, არის ყველა მონაწილის ძალისხმევის წარმართვა საერთო მიზნის მისაღწევად.

ჯილდოს სისტემის სტრუქტურა. ჯილდოები შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც კონფლიქტის მართვის მეთოდი, ადამიანების ქცევაზე ზემოქმედებით, რათა თავიდან აიცილონ დისფუნქციური შედეგები. ადამიანები, რომლებიც ხელს უწყობენ ორგანიზაციული მიზნების მიღწევას, ეხმარებიან ორგანიზაციის სხვა ჯგუფებს და ცდილობენ პრობლემის ჰოლისტიკური მიდგომას, უნდა დაჯილდოვდნენ მადლიერებით, ბონუსებით, აღიარებით ან დაწინაურებით. თანაბრად მნიშვნელოვანია, რომ ჯილდოს სისტემა არ წაახალისოს ინდივიდების ან ჯგუფების არაკონსტრუქციულ ქცევას.

ჯილდოსა და ჯილდოს სისტემის სისტემატური და კოორდინირებული გამოყენება მათთვის, ვინც ხელს უწყობს კორპორატიული მიზნების მიღწევას, ეხმარება ადამიანებს გააცნობიერონ, როგორ უნდა მოიქცნენ კონფლიქტურ სიტუაციაში, რათა დააკმაყოფილონ მენეჯმენტის სურვილები. Van Horn JK მენეჯმენტის საფუძვლები: ტრანს. ინგლისურიდან / ჩ. რედ. სერია Ya.V. სოკოლოვი - მ .: ფინანსები და სტატისტიკა, 2012 წ.

შრომითი კონფლიქტის მოგვარების ინტერპერსონალური სტილები.

შრომითი კონფლიქტის მოგვარების ხუთი ძირითადი ინტერპერსონალური სტილი არსებობს:

· თავის არიდება.

· ალიასის საწინააღმდეგო.

· იძულება.

· კომპრომისი.

· გამოსავალი.

კვლევებიდან ცნობილია, რომ კონფლიქტურ სიტუაციებში მაღალი წარმადობის მქონე კომპანიები უფრო მეტად იყენებდნენ პრობლემის გადაჭრის სტილს, ვიდრე დაბალი შედეგის მქონე კომპანიები. ამ მაღალეფექტურ ორგანიზაციებში ლიდერები ღიად განიხილავდნენ თავიანთ აზრთა სხვადასხვაობას, განსხვავებაზე ხაზგასმის გარეშე, მაგრამ ასევე ისე, რომ ისინი საერთოდ არ არსებობდნენ.

რამდენიმე წინადადება კონფლიქტის მოგვარების ამ სტილის გამოყენებისთვის:

1. განსაზღვრეთ პრობლემა მიზნებით და არა გადაწყვეტილებით.

2. პრობლემის იდენტიფიცირების შემდეგ, განსაზღვრეთ გადაწყვეტილებები, რომლებიც მისაღებია ორივე მხარისთვის.

3. ყურადღება გაამახვილეთ პრობლემაზე და არა მეორე მხარის პიროვნებაზე.

4. ნდობის ჩამოყალიბება ურთიერთგავლენისა და ინფორმაციის გაცვლის გაზრდით.

5. ურთიერთობისას შექმენით ერთმანეთთან პოზიტიური ურთიერთობა თანაგრძნობის გამოვლენით და მეორე მხარის აზრის მოსმენით, სიბრაზისა და მუქარის გამოხატვის მინიმუმამდე შემცირებით.

ცხრილში 1 წარმოდგენილია კონფლიქტში ეფექტური ჩარევის ძირითადი მეთოდები მისი ანალიზის ეტაპების მიხედვით.

ცხრილი 1. კონფლიქტში ეფექტური ჩარევის მეთოდები მისი ანალიზის ეტაპების მიხედვით

ურთიერთობის ასპექტი	საექსპერტო მეთოდი
	გამოვლინება, დამოუკიდებლობის დემონსტრირება, მათი ზრახვების გარკვევა
მხარეთა ურთიერთობის სტრუქტურის განსაზღვრა	შიდა სტრუქტურის გააზრება, ცენტრალურ ხელისუფლებასა და კონფლიქტის მხარეებს შორის ურთიერთობის სტრუქტურირება
კონფლიქტის ინტენსივობის „ოპტიმალური“ დონის შენარჩუნება	გაჭიანურებული შრომითი კონფლიქტების შედეგების განსაზღვრა, მხარეთა მზაობის შესწავლა ცვლილებების განხორციელების მიზნით.
ინტერვენციის დიფერენცირება კონფლიქტის ტიპის მიხედვით	ინტერვენციების შერჩევა, რომლებიც შეესაბამება ამ კლასიფიკაციას
კონფლიქტის, დაპირისპირების, სინთეზის დეტალიზაცია	კონფლიქტის ეტაპობრივი განხილვა, დაპირისპირება და გამოუვალი სიტუაციების შესწავლა შემდგომი დეტალებისთვის
თითოეული მხარისთვის კომპრომისის მიღწევის პროცედურების განსაზღვრა

შრომითი კონფლიქტების მოგვარების შემოთავაზებულ ალგორითმში ორგანიზაციულ ქვედანაყოფებს შორის ურთიერთობები ხასიათდება ურთიერთდამოკიდებულების არსებობით და ავტონომიის სურვილით.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შემოთავაზებული მიდგომა შრომითი კონფლიქტების მოგვარების კრიზისულ რეჟიმში განიხილავს საბაზრო პირობებში კომერციული ორგანიზაციის ასეთი მნიშვნელოვანი ქონების ფორმირების მიმართულებებს, როგორც გადარჩენას.

ამავდროულად, მენეჯერს სთავაზობენ ინტერვენციების გაფართოებულ დიფერენცირებულ არსენალს ორგანიზაციულ ერთეულებს შორის გარდაუვალ კონფლიქტებში.

ორგანიზაციულ დონეზე კონფლიქტის პრევენციის მეთოდები მოიცავს:

- ადმინისტრაციასა და ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ინტეგრირებული მიზნების ხელშეწყობა;

- უფლება-მოვალეობების ბალანსი სამსახურებრივი მოვალეობის შესრულებისას;

- დროებითი განყოფილებების ფორმირებისა და ფუნქციონირების წესების დაცვა;

- მენეჯმენტის იერარქიულ დონეებს შორის უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირების წესების დაცვა;

- წახალისების სხვადასხვა ფორმების გამოყენება, რომელიც მოიცავს ფულადი და არაფულადი წახალისების სისტემების ურთიერთ კომბინაციას და ცვალებადობას.

შემდეგი წამახალისებელი სისტემები შეიძლება კლასიფიცირდეს როგორც ფულადი:

- შრომის ანაზღაურების ორგანიზება დასაქმებულის შრომითი შენატანის ადექვატური ოდენობით;

- ბონუს პოლიტიკა დაფუძნებული სამუშაოს შესრულებაზე და დასაქმებულთა პროფესიულ ქცევაზე;

- დასაქმებულთა მონაწილეობა საწარმოს მოგებასა და კაპიტალში;

სპეციალური შეღავათებისა და გადახდების სისტემა, რომელიც გამოიყოფა ორგანიზაციის მოგებიდან და არა სავალდებულო ხასიათის, კანონით განსაზღვრული (შეღავათიანი ან უპროცენტო სესხები პერსონალის მიზნობრივი საჭიროებებისთვის, სხვადასხვა დაზღვევის გადახდა, - ხელფასის დაჯავშნა, ე.ი. მოგების ნაწილის განაწილება გუნდის წევრებს შორის, მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის შედეგებზე დაყრდნობით.

არაფულადი წახალისების სისტემები მოიცავს:

- კომპანიის საინფორმაციო სისტემის ღიაობა, რაც გულისხმობს თანამშრომლების ჩართვას ორგანიზაციის საქმეებში, პერსონალის ინფორმირებულობას ყველა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების შესახებ საკადრო ცვლილებებთან დაკავშირებით, მენეჯმენტის სტრუქტურის რეორგანიზაცია, ტექნიკური სიახლეები და ა.შ.

- პერსონალის ჩართვა კრიტიკული გადაწყვეტილებების შემუშავებაში, როგორც სამმართველოში, ასევე მთლიანად ორგანიზაციაში;

- დასაქმებულთა მოქნილი დასაქმების, მოქნილი მუშაობისა და დასვენების სისტემის გამოყენება;

- ეგრეთ წოდებული ვირტუალური მენეჯმენტის სტრუქტურების გამოყენება, რაც არ გულისხმობს სამუშაო ადგილზე თანამშრომლების პოვნის მკაცრ რეჟიმს;

- ლიდერობის სტილისა და მეთოდების გამოყენება, რომელიც აკმაყოფილებს თანამშრომლების ინტერესებს;

- პერსონალის მორალური წახალისება;

- ერთობლივი ღონისძიებების გამართვა (სპორტი, დასასვენებელი საღამოები, ახალი თანამშრომლების გაცნობა და ა.შ.).

ითვლება, რომ კონფლიქტის კონსტრუქციული გადაწყვეტა დამოკიდებულია შემდეგ ფაქტორებზე:

- კონფლიქტის აღქმის ადეკვატურობა, ანუ საკმარისად ზუსტი შეფასება როგორც მტრის, ისე საკუთარი ზრახვების, პირადი პრეფერენციებით არ დამახინჯებული;

- კომუნიკაციის ღიაობა და ეფექტურობა, პრობლემების ყოვლისმომცველი განხილვისთვის მზადყოფნა, როდესაც მონაწილეები გულწრფელად გამოხატავენ თავიანთ გაგებას, თუ რა ხდება, სთავაზობენ გზებს კონფლიქტური სიტუაციიდან, ქმნიან ურთიერთნდობისა და თანამშრომლობის ატმოსფეროს.

ლიდერისთვის სასარგებლოა იცოდეს, რა ხასიათის თვისებები, პიროვნების ქცევის თვისებებია თანდაყოლილი კონფლიქტურ პიროვნებაში.

ფსიქოლოგების კვლევის შეჯამებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს მოიცავს შემდეგს:

- საკუთარი შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების არაადეკვატური თვითშეფასება, რაც შეიძლება იყოს გადაჭარბებული და დაუფასებელი. ნებისმიერ შემთხვევაში, ეს შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს სხვების ადეკვატურ შეფასებას - და კონფლიქტის საფუძველი მზად არის;

- დომინირების სურვილი, ყველა საშუალებით, სადაც ეს შესაძლებელია და შეუძლებელია;

- აზროვნების, შეხედულებების, რწმენის კონსერვატიზმი, მოძველებული ტრადიციების დაძლევის სურვილი;

- პრინციპების გადაჭარბებული დაცვა და პირდაპირობა განცხადებებსა და განსჯაში, სიმართლის პირისპირ თქმის გადაჭარბებული სურვილი;

- პიროვნების ემოციური თვისებების გარკვეული ნაკრები: შფოთვა, აგრესიულობა, სიჯიუტე, გაღიზიანება.

უნდა აღინიშნოს, რომ მოტივაციური სისტემების წარმატებით გამოყენებისა და კონფლიქტების თავიდან აცილების ეფექტურ საშუალებად გადაქცევისთვის აუცილებელია, ერთის მხრივ, ჩამოთვლილი მეთოდების გამოყენება ერთიანობაში და ურთიერთდაკავშირებაში, მეორე მხრივ კი მათი გამოყენება. არ უნდა გამოიწვიოს მართლმსაჯულების მოთხოვნების დარღვევა. კონფლიქტის პიროვნულ დონეზე დასარეგულირებლად სპეციალისტებმა შეიმუშავეს მრავალი რეკომენდაცია კონფლიქტურ სიტუაციებში ადამიანის ქცევის სხვადასხვა ასპექტთან დაკავშირებით, შესაბამისი ქცევის სტრატეგიებისა და კონფლიქტის მოგვარების საშუალებების არჩევას, ასევე მის მართვას.

სტრესული შრომითი კონფლიქტის პრევენცია

თავი 2. შრომითი კონფლიქტების ანალიზი და შეფასება კომპანია შპს „გამა-ტელეკომის“ მაგალითზე.

2.1 მოკლე ორგანიზაციულ-ეკონომიკური საწარმოს მახასიათებლები შპს „ჰა მ ma-Telecom"

შპს გამა-ტელეკომის საქმიანობის ძირითადი და ყველაზე განვითარებული სფეროა საკომუნიკაციო მომსახურების მიწოდება, ტელეფონების მონტაჟი, საპროექტო-სამშენებლო სამუშაოები, მინი ავტომატური სატელეფონო სადგურების მონტაჟი, ასევე იმპორტირებული ელექტრომოწყობილობის გაყიდვა. კომპანია დაარსდა დამფუძნებელი კრების 1995 წლის 30 სექტემბრის გადაწყვეტილების საფუძველზე.

შპს „გამა-ტელეკომის“ წესდების მიხედვით, საქმიანობის ძირითადი მიმართულებებია საკომუნიკაციო მომსახურების მიწოდება, ასევე საპროექტო-სამშენებლო სამუშაოები.

ფირმის საქმიანობის გეოგრაფია: ასტრახანი და ასტრახანის რეგიონი.

იურიდიული მისამართი: რუსეთი, ასტრახანის ოლქი, ასტრახანი, ვოლოდარსკი, 14ა

კომპანიის ძირითადი მიზნები:

* სერიოზული და ძლიერი საკომუნიკაციო საწარმოს შექმნა, რომლის მომსახურებასა და საქონელზე დიდი მოთხოვნა იქნება მაღალი ხარისხისა და დაბალი ღირებულების გამო;

* კომპანიის შემდგომი განვითარების ობიექტური წინაპირობების შექმნა;

* მომსახურების გაწევის გეოგრაფიის გაფართოება;

* მიწოდებული საქონლისა და მომსახურების გადახდის უფრო მოსახერხებელი მეთოდების შემუშავება (გადახდები საბანკო ბარათებით);

* კლიენტებს შორის სანდოობისა და აღიარების მოპოვება, ე.ი. კომპანიის სტაბილური პოზიციის უზრუნველყოფა სს ბაზარზე.

ყველა სახის სამუშაოს ასრულებენ მაღალკვალიფიციური ტექნიკური სპეციალისტები, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი საზღვარგარეთ და რუსულ სასწავლო ცენტრებში. თანამშრომლებისთვის პროფესიული განვითარება ხორციელდება წელიწადში ერთხელ მაინც.

შპს „გამა-ტელეკომში“ დღეის მდგომარეობით 116 ადამიანია დასაქმებული.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 1.

ამრიგად, ნახ. 1 აქედან გამომდინარეობს, რომ შპს გამა-ტელეკომის ორგანიზაციული სტრუქტურა მიეკუთვნება ხაზოვან-ფუნქციურთა კატეგორიას.

ნახ 1. შპს გამა-ტელეკომის ორგანიზაციული სტრუქტურა

ყველა კავშირი მიბმულია საწარმოს დირექტორთან, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის ოპერატიულ მენეჯმენტზე. ტოპ მენეჯმენტს ახორციელებს გენერალური დირექტორი, რომელიც მარტო წყვეტს ფირმის საქმიანობის სტრატეგიულ საკითხებს. შპს გამა-ტელეკომის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი დირექტორის დაქვემდებარებული დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულია.

შპს გამა-ტელეკომის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი:

- ახორციელებს სამუშაოებს მუშაკებისა და სპეციალისტების შერჩევის, განთავსებისა და გამოყენების შესახებ,

- აყალიბებს გუნდს,

- აყალიბებს პერსონალის რეზერვს,

- აწარმოებს პერსონალის ჩანაწერებს.

ზოგადად, ეს სტრუქტურა გამართლებულია საშუალო ზომის საწარმოსთვის, რომელიც მოიცავს შპს გამა-ტელეკომს.

პირველ რიგში, ეკონომიური აზრი აქვს ფუნქციონალური ავტორიტეტების დანიშვნას.

მეორეც, საწარმოში ხშირად საჭიროა დისციპლინის კონტროლი, მოვალეობების შესრულება და მენეჯმენტის მითითებები.

მუშაკთა განაწილების დიაგრამა კატეგორიების მიხედვით (უმაღლესი მენეჯმენტი, საშუალო მენეჯმენტი, თანამშრომლები, მუშები) ნაჩვენებია ნახ.3-ზე.

ბრინჯი. 3. მუშაკთა განაწილების დიაგრამა სამუშაოს კატეგორიების მიხედვით

ამრიგად, პერსონალის ძირითადი კონტიგენტი შედგება მუშებისაგან, რაც დამახასიათებელია საკომუნიკაციო ინდუსტრიისთვის. შემდეგ მოდის თანამშრომლები - 16%. მენეჯმენტი დასაქმებულთა ყველაზე მცირე ნაწილს შეადგენს.

საწარმოს ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები წარმოდგენილია ცხრილში 2.

ცხრილი 2. შპს „გამა-ტელეკომის“ ეკონომიკური საქმიანობის ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები

ინდექსი	Რაოდენობა	გადახრა	Ზრდის ტემპი,%
ძირითადი საშუალებების საშუალო წლიური ღირებულება, ათასი რუბლი
საბრუნავი კაპიტალის საშუალო წლიური ღირებულება, ათასი რუბლი
გაყიდვები მიდის შესადარებელ ფასებში, ათასი რუბლი
მუშათა სახელფასო ფონდი, ათასი რუბლი
წარმოების ხარჯები, ათასი რუბლი
გაყიდვის ხარჯები, ათასი რუბლი
მოგება, ათასი რუბლი
აქტივების დაბრუნება, ათასი რუბლი
კაპიტალი-შრომის თანაფარდობა, ათასი რუბლი
შრომის პროდუქტიულობა (გამომუშავება) 1 მუშაკზე, ათასი რუბლი
ანაზღაურება გაყიდვებზე,%
მთლიანი მომგებიანობა,%

შპს „გამა-ტელეკომის“ ბოლო 3 წლის ეკონომიკური საქმიანობის ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების გაანალიზებისას შეიძლება აღინიშნოს შემდეგი.

2012 წელს კომპანია უფრო სწრაფი ტემპით განვითარდა, ვიდრე 2013 წელს, ვინაიდან უმრავლესობის მაჩვენებლების ზრდის ტემპი 2012 წელს 2011 წელთან შედარებით უფრო მაღალია, ვიდრე 2013 წელს 2012 წელთან შედარებით. გაუმჯობესდა ძირითადი საშუალებების აღჭურვა (5-ჯერ), თუმცა აქტივებზე ანაზღაურება შემცირდა 80%-ით, რაც განპირობებულია იმით, რომ გაყიდვების შემოსავლები უფრო ნელი ტემპით იზრდება. კაპიტალი-შრომის კოეფიციენტი გაიზარდა 300%-ზე მეტით.

გაყიდვების შემოსავალი გაიზარდა 23%-ით. შემოსავლის ზრდაზე ძირითადად გავლენას ახდენდა ძირითადი საშუალებების აღჭურვილობის ზრდა, რადგან მოწოდებულ მომსახურებაზე მოთხოვნის მუდმივი ზრდა, კომპანიას არ შეეძლო გაყიდვების მოცულობის გაზრდა, შენობების იგივე ზომისა და აღჭურვილობის რაოდენობის შენარჩუნებით. .

ამრიგად, დამატებითი შენობების აღდგენისთანავე შესაძლებელი გახდა პერსონალის გაფართოება 111-დან 114 ადამიანამდე 2012 წელს და 116 ადამიანამდე 2013 წელს და, შესაბამისად, გაიზარდა სამუშაოს მოცულობა, რამაც საბოლოოდ გამოიწვია შემოსავლის ზრდა. 30% და გაყიდვიდან მიღებული მოგება 2012 წელს 94%-ით და 2013 წელს 30%-ით.

შრომის პროდუქტიულობა კი 2012 წელს 3%-ით შემცირდა, რაც აიხსნება იმით, რომ პროდუქციის ზრდის ტემპი იმ პერიოდში ნაკლები იყო საწარმოში დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდაზე. ეს კომპენსირდება 2013 წელს შრომის პროდუქტიულობის (გამოშვების) ზრდით 15%-ით. ეს ძირითადად გამოწვეულია კომპანიის გაფართოების შემდეგ სამუშაოების მოცულობის ზრდით.

ამრიგად, ზოგადად, კომპანია მუშაობს ეფექტურად. 2012 წელს მთლიანი მომგებიანობა იყო 26%, 2011 წელთან შედარებით ეს მაჩვენებელი 30%-ით გაიზარდა.

ეს ძირითადად განპირობებულია მომგებიანობის განმსაზღვრელი მაჩვენებლით - მოგებით, რომლის ზრდის ტემპი 2012 წელს 2011 წელთან შედარებით 94% იყო. 2013 წელს მთლიანი მომგებიანობა იყო 28%, 6%-იანი ზრდის ტემპით.

2. 2 ... ანალიზი მენეჯმენტი კონფლიქტი ამი საწარმო შპს „ჰა მ ma-Telecom"

შპს გამა-ტელეკომის კონფლიქტების მართვას ახორციელებენ შემდეგი სტრუქტურული განყოფილებები:

კომპანიის მენეჯმენტი (აღმასრულებელი დირექტორი, დირექტორი, მთავარი ბუღალტერი)

გამომდინარე იქიდან, რომ ისინი ახორციელებენ მაკონტროლებელ გავლენას პერსონალზე, ისინი კონფლიქტის მართვის საგანია.

მათი კონტროლის გავლენა მიმართულია მუშებზე, რომლებიც მიეკუთვნებიან სხვადასხვა სოციალურ ჯგუფს, რომლებიც წარმოადგენენ კონფლიქტის მართვის ობიექტს.

შპს გამა-ტელეკომის პერსონალი, რომელიც ფლობს საჭირო უნარებს და ახორციელებს საწარმოო პროცესს, წარმოადგენს აუცილებელ ადამიანურ რესურსს წარმოებისა და მართვისთვის, მათ შორის კონფლიქტების მართვისთვის.

ადამიანის მუშაობისთვის აუცილებელი ფიზიკური რესურსები მოიცავს საინფორმაციო რესურსებს.

საინფორმაციო რესურსები ჩამოყალიბებულია შპს „გამა-ტელეკომის“ ყველა კატეგორიის თანამშრომელთა შრომის ორგანიზების მეთოდოლოგიურ და მარეგულირებელ მასალებში. ისინი ასახავს მუშაკთა შრომის ორგანიზაციის თავისებურებებს, კოლექტიური შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის მოთხოვნების, ფსიქოფიზიოლოგიური ფაქტორებისა და სამუშაო პირობების, აგრეთვე შრომის ორგანიზების მოწინავე შიდა და უცხოური გამოცდილების გათვალისწინებით.

რესურსების განსაზღვრა და უზრუნველყოფა ორგანიზაციის მენეჯმენტის მუდმივი ამოცანაა, რომელიც წყდება რესურსების დაგეგმვით, მათი ადეკვატურობის განაწილებით, ანალიზით, ყოველდღიურ პრაქტიკაში დანერგვით. შპს „გამა-ტელეკომში“ გამოყენებული ადმინისტრაციული ზემოქმედების მეთოდების გაანალიზებით მათი გავლენის თვალსაზრისით შრომის მოტივაციის სისტემის განვითარების სტრატეგიასა და ტაქტიკაზე, მივედი შემდეგ დასკვნამდე:

ორგანიზაციული ზემოქმედება პერსონალზე ხელს უწყობს კონფლიქტების მართვის მაღალ დონეს.

შპს გამა-ტელეკომს აქვს:

· პერსონალის საქმიანობის მარეგულირებელი შინაგანაწესი;

· აქციონერთა საერთო კრების წლიური გადაწყვეტილებით დამტკიცებული შპს გამა-ტელეკომის კარგად შემუშავებული წესდება;

· შპს „გამა-ტელეკომის“ კოლექტიური ხელშეკრულება, რომელსაც ხელს აწერენ შპს „გამა-ტელეკომის“ გენერალური დირექტორი და შპს „გამა-ტელეკომის“ თანამშრომელთა კოლექტივი, რომელიც ხელს უწყობს ადმინისტრაციასა და საწარმოს გუნდს შორის პარტნიორული ურთიერთობების განვითარებას;

· საწარმოს მართვისა და საკადრო სტრუქტურების მკაფიო ორგანიზაციული სტრუქტურის არსებობა და მათი წლიური კორექტირება;

· თანამშრომელთა მკაფიო სამუშაო აღწერილობების ხელმისაწვდომობა თანამშრომლის ფუნქციონალური პასუხისმგებლობისა და შრომითი რაციონის განსაზღვრით.

გამოიყენება პერსონალზე ზემოქმედების ეკონომიკური მეთოდები, როგორიცაა მოტივაცია და შრომითი სტიმული

შპს გამა-ტელეკომში გამოიყენება ეფექტური ტიპის მარეგულირებელი ქმედებები. ამ დასკვნის საფუძველს წარმოადგენდა: შპს „გამა-ტელეკომის“ დირექტორის მკაფიო ბრძანებები, სადაც მითითებულია საკითხის მდგომარეობა, საქმიანობა, რესურსები და პასუხისმგებელი პირები;

თუმცა, ადმინისტრაციული მეთოდების გავლენის ანალიზის პროცესში გამოვლინდა საწარმოში დოკუმენტების შესრულების კონტროლის სისტემის სუსტი გამოყენება, რაც იწვევს ზოგიერთი მარეგულირებელი გავლენის არაეფექტურობას.

შპს გამა-ტელეკომის საკადრო პოლიტიკა არასაკმარისად არის შემუშავებული.

პერსონალთან მუშაობის ძირითადი ინსტრუმენტები სოციალური და ფსიქოლოგიური მეთოდებია. შპს გამა-ტელეკომი სრულად არ იყენებს:

· პერსონალის დაქირავებისას ნაწილობრივ გამოიყენება დაკითხვისა და ტესტირების მეთოდით მიღებული მონაცემები;

· შენარჩუნებულია თანამშრომელთა კონკურენტუნარიანობის სულისკვეთება (მენეჯერებს შორის ყოველთვიური, კვარტალური, წლიური კონკურსი „თვიანი (კვარტალი, წელი) ლიდერი-მენეჯერი ტიტულისთვის“.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები, როგორიცაა:

· თანამშრომლებთან ინდივიდუალური მუშაობის ორგანიზება პიროვნების ტიპის, ტემპერამენტის გათვალისწინებით (სპეციალისტების სერტიფიცირების აქტივობები);

· მენეჯერებისთვის ტრენინგებისა და სემინარების ჩატარება;

აღსანიშნავია, რომ ამჟამად კომპანიას აქვს ნერვიულობა და ფსიქოლოგიური დისკომფორტი გუნდში, მიუხედავად გარკვეულ კონფლიქტურ სიტუაციებთან შეგუებისა. პირველ რიგში, ეს გამოწვეულია იმით, რომ კომპანია ძალიან მცირე მნიშვნელობას ანიჭებს სოციალურ-ფსიქოლოგიურ მეთოდებს, გაცილებით მეტი მნიშვნელობა ენიჭება ეკონომიკურ მეთოდებს.

იმისათვის, რომ გაირკვეს საწარმოს თანამშრომლების კონფლიქტის ხარისხი, კონფლიქტში ქცევის სტრატეგია, ამ ნაშრომში გამოიყენება ისეთი კვლევის მეთოდი, როგორიცაა ტესტირება (იხ. დანართი 1). შპს „გამა-ტელეკომის“ თანამშრომელთა ჯგუფი სხვადასხვა განყოფილებიდან წაიყვანეს, მაგრამ მუდმივი საწარმოო ურთიერთობებით.

ცხრილი 3. შპს „გამა-ტელეკომის“ მუდმივი საწარმოო ურთიერთობის მქონე თანამშრომელთა ჯგუფი

ტესტის შედეგებმა აჩვენა, რომ საშუალოდ გუნდი არაკონფლიქტურია, კონფლიქტურ სიტუაციებში ქცევის სტილი სასურველია, როგორიცაა თანამშრომლობა.

კითხვარები შეავსო შპს გამა-ტელეკომის გუნდმა.

მუშაკთა განაწილების დიაგრამა სამუშაოთი კმაყოფილებისა და უკმაყოფილების ხარისხის მიხედვით ნაჩვენებია ნახ.4-ზე.

ბრინჯი. 4. მუშაკთა განაწილების დიაგრამა შრომით კმაყოფილების და უკმაყოფილების ხარისხის მიხედვით.

ასე რომ, თანამშრომლების უმეტესობა კმაყოფილია თავისი მუშაობით - ეს შეიძლება დადებითად შეფასდეს. და თუ ადამიანი კმაყოფილია თავისი საქმით, ეს შეიძლება ნიშნავს, რომ ის არ აპირებს საკუთარი თავის გაუმჯობესებას.

მუშათა განაწილების დიაგრამა კონფლიქტის ხარისხისა და სტრესის ზემოქმედების მიხედვით ნაჩვენებია ნახ.5-ზე.

ბრინჯი. 5. დასაქმებულთა განაწილების დიაგრამა კონფლიქტის ხარისხის მიხედვით

ამრიგად, დასაქმებულთა 80% თავს კონფლიქტურ ადამიანად არ თვლის. შესაძლოა, ეს შეფასება არ იყო ობიექტური, ვინაიდან იგი უშუალოდ თანამშრომლის რესპონდენტებმა მისცეს.

თანამშრომელთა განაწილების დიაგრამა კოლეგებთან საერთო ენის გამონახვით ნაჩვენებია ნახაზზე 6.

ბრინჯი. 6. თანამშრომელთა განაწილების დიაგრამა კოლეგებთან საერთო ენის გამონახვით

აღსანიშნავია, რომ თანამშრომლებმა, რომლებიც თავს ხელმძღვანელობდნენ, ისევე როგორც მუშაკთა უმეტესობამ, უპასუხეს "ყოველთვის". საშუალო მენეჯერებს, ისევე როგორც ზოგიერთ თანამშრომელს, უჭირთ გაგება.

დიაგრამა, რომელიც გვიჩვენებს კონფლიქტში თანამშრომლების მონაწილეობის ხარისხს, ნაჩვენებია ნახ.7-ზე.

ბრინჯი. 7. მუშაკთა კონფლიქტში მონაწილეობის ხარისხის ამსახველი დიაგრამა

ამრიგად, გუნდში არსებული კონფლიქტები იშვიათად აღწევს ხელმძღვანელობას. ყველაზე ხშირად, საშუალო მენეჯერები (განყოფილებები) არიან ჩართულნი და ძირითადად ან მუშებთან ან მათ შორის. თანამშრომლები კი ნეიტრალურობას ამჯობინებენ, რაც გასაგებია – ისინი ფირმის ყველაზე ახალგაზრდა კონტინგენტია.

დიაგრამა, რომელიც გვიჩვენებს შრომითი კონფლიქტების სიხშირეს, ნაჩვენებია სურათზე 8.

ბრინჯი. 8. შრომითი კონფლიქტების სიხშირე შპს გამა-ტელეკომში

ამრიგად, უმეტეს შემთხვევაში, კონფლიქტები ხდება კვირაში ერთხელ ან ორჯერ.

საწარმოში შრომითი კონფლიქტების გამომწვევი მიზეზების ამსახველი დიაგრამა ნაჩვენებია ნახ.9.

ბრინჯი. 9. საწარმოში შრომითი კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზების ამსახველი დიაგრამა

ამრიგად, დასაქმებულთა თითქმის 90% დარწმუნებულია, რომ ვიღაც ან არ ასრულებს თავის მოვალეობას, ან სხვის მოვალეობას. ასეთი სიტუაცია შეიძლება იყოს თანამშრომლების აბსოლუტური იგნორირება მათი სამუშაო მოვალეობების შესახებ. თუმცა, დასაქმებულთა 70%-მა განაცხადა, რომ კმაყოფილია თავისი საქმიანობით, შესაბამისად, იცის რა უნდა გააკეთოს მათთვის და კოლეგებისთვის. შესაბამისად, მათ იციან პასუხისმგებლობები, მაგრამ ეს პასუხისმგებლობები ერთმანეთთან კოორდინირებული არ არის.

დიაგრამა, რომელიც გვიჩვენებს პასუხის განაწილებას კითხვაზე: „ხელს უწყობს თუ არა კონფლიქტური სიტუაციები კომპანიის ამჟამინდელი პრობლემების მოგვარებას?“ ნაჩვენებია ნახაზზე 10.

სურ. 10. ხელს უწყობს თუ არა კონფლიქტური სიტუაციები კომპანიის მიმდინარე პრობლემების გადაჭრას

ასე რომ, დასაქმებულთა უმრავლესობა დარწმუნებულია, რომ წარმოქმნილი კონფლიქტები არ უწყობს ხელს მდგომარეობის გაუმჯობესებას, არამედ თან ახლავს მათთვის მხოლოდ დამატებითი სტრესები. თუმცა, ამის მიუხედავად, მუშებს შორის შრომითი კონფლიქტებისა და მასთან დაკავშირებული სტრესების რიცხვი იზრდება.

შპს გამა-ტელეკომში შრომითი კონფლიქტების სიხშირის ანალიზი ნაჩვენებია ცხრილში 4.

ცხრილი 4. შრომითი კონფლიქტების რაოდენობა კომპანია „გამა-ტელეკომში“ 2011-2013 წლებში.

	შრომითი კონფლიქტების რაოდენობა	Ზრდის ტემპი,%
- ადმინისტრაციასა და თანამშრომლებს შორის, რომელთაგან: თან ახლავს სტრესი	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- მენეჯერებს შორის, რომელთაგან: თან ახლავს სტრესი შრომითი კონფლიქტების პროცენტი, რომელსაც თან ახლავს სტრესი	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- თანამშრომლებს შორის, რომელთაგან: თან ახლავს სტრესი შრომითი კონფლიქტების პროცენტი, რომელსაც თან ახლავს სტრესი	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

ამრიგად, ცხრილი 4 აჩვენებს, რომ ბოლო ორი წლის განმავლობაში შპს გამა-ტელეკომში შრომითი კონფლიქტების რაოდენობა ყოველწლიურად 12-13%-ით იზრდება. ამაზე ძირითადად გავლენას ახდენს კონფლიქტები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს შორის - 2012 წელს 8%-ით, 2013 წელს კი 22%-ით გაიზარდა. მუშაკებსა და ადმინისტრაციას შორის შრომითი კონფლიქტების რაოდენობის ზრდის ტემპი შემცირების ტენდენციას იძენს - 14% 2012 წელს და 6% 2013 წელს, მაგრამ მათი საერთო რაოდენობაც იზრდება: 14 - 2011 წელს, 16 - 2012 წელს, 17 - 2013 წელს. . დასაქმებულთა შორის შრომითი კონფლიქტების რაოდენობა უმნიშვნელოა - წელიწადში დაახლოებით 8, ხოლო 2013 წელს 11%-ით შემცირდა.

აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ საწარმოში წარმოშობილი შრომითი კონფლიქტების უმეტესობას თან ახლავს სტრესი. 2011-2012 წწ. თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის შრომით კონფლიქტებს შორის 1,8 პროცენტული პუნქტით გაიზარდა შრომითი კონფლიქტების რაოდენობა, რომელსაც თან ახლავს სტრესი, ხოლო 2013 წელს 2012 წელთან შედარებით - უკვე 6,6 პროცენტული პუნქტით.

მსგავსი დინამიკა შეიმჩნევა შრომითი კონფლიქტების თანაფარდობაში, როგორც მენეჯერებს შორის, ასევე თანამშრომლებს შორის და ამ უკანასკნელებს შორის - ყველა პერიოდში კონფლიქტს თან ახლდა სტრესი.

ეს არის უარყოფითი ტენდენცია, რადგან ეს მიუთითებს იმაზე, რომ საწარმოში კონფლიქტები საკმაოდ ემოციური ფორმით ხდება და ღრმა ხასიათისაა.

გამოკითხვის შედეგებიდან გამომდინარე, შეიძლება დავასკვნათ, რომ შრომითი კონფლიქტების და მასთან დაკავშირებული სტრესის მიზეზებია შემდეგი:

* არ არსებობს უფლებამოსილების მკაფიო განაწილება;

* არ არის დაცული ერთპიროვნული მართვის პრინციპი;

* ოფიციალური ფუნქციების დუბლირების არსებობა.

ამდენად, არსებული ვითარების შესაცვლელად, საჭიროა მთელი რიგი ორგანიზაციული ღონისძიებების გატარება შრომითი კონფლიქტების სამართავად.

2.3 . მოგვარების და პრევენციის მეთოდები შრომითი კონფლიქტები შპს "გამა-ტელეკომში"

კონფლიქტებისა და მათთან წარმოქმნილი სტრესების მოსაგვარებლად, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია ყველა დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისთვის მკაფიო სამუშაო აღწერილობის შემუშავება, რომელიც არეგულირებს თითოეული ადამიანის უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს. უზრუნველყოს ერთპიროვნული მენეჯმენტის პრინციპი, რათა, მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერი არ მართოს შესყიდვების პერსონალს, ხოლო იურიდიული პირის დეპარტამენტის უფროსი არ მართოს საცალო ვაჭრობის პერსონალი.

ცალკე ფართები უნდა იყოს გამოყოფილი განყოფილებისთვის იურიდიულ პირებთან სამუშაოდ და განყოფილებას ფიზიკურ პირებთან. აუცილებელია კომპანიის კლიენტებთან დაკავშირებული დოკუმენტების სისტემატიზაცია, დაკარგულის აღდგენა, მონაცემთა ბაზების გამარტივება. ამ ორი დეპარტამენტისთვის ცალკე სატელეფონო ხაზები უნდა იყოს გამოყოფილი.

ეს თანდათან შეამცირებს კონფლიქტების რაოდენობას და მათთან დაკავშირებულ სტრესებს, რომლებიც განსაზღვრავს საათობრივი და ყოველდღიური გამომუშავების შემცირებას.

შემდეგი ნაბიჯი უნდა იყოს ზომები ახალი კონფლიქტისა და სტრესული სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად.

კონფლიქტის მართვა გულისხმობს არა მხოლოდ უკვე წარმოშობილი დაპირისპირების რეგულირებას, არამედ მისი პრევენციის პირობების შექმნას. უფრო მეტიც, მენეჯმენტის ამ ორი ამოცანიდან ყველაზე მნიშვნელოვანია პრევენცია. სწორედ კარგად ორგანიზებული მუშაობა კონფლიქტებისა და სტრესების პრევენციაზე უზრუნველყოფს მათი რაოდენობის შემცირებას და დესტრუქციული კონფლიქტური სიტუაციების წარმოშობის შესაძლებლობის გამორიცხვას.

კონფლიქტის პრევენციის ყველა აქტივობა არის ადამიანის უნარის ერთ-ერთი კონკრეტული გამოხატულება, განზოგადოს არსებული თეორიული და ემპირიული მონაცემები და, ამის საფუძველზე, იწინასწარმეტყველოს, იწინასწარმეტყველოს მომავალი, რითაც გააფართოოს ცოდნის სფერო უცნობიამდე. ადამიანის ამ უნარს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მენეჯმენტის საქმიანობაში. სწორად ნათქვამია, რომ ხელმძღვანელობა არის განჭვრეტა.

აქედან გამომდინარეობს, რომ კონფლიქტებისა და მასთან დაკავშირებული სტრესის პრევენცია ძალიან რთულია. ამიტომ, პრევენციული საქმიანობის შესაძლებლობები არ უნდა იყოს გადაჭარბებული, თუმცა არ უნდა იყოს უგულებელყოფილი. მისი ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად საჭიროა ნათლად დავინახოთ ის სირთულეები, რომლებიც გველოდება ამ გზაზე. ამრიგად, არსებობს მთელი რიგი დაბრკოლებები, რომლებიც ამცირებს კონფლიქტებისა და სტრესის თავიდან აცილების შესაძლებლობას, მიმართავს მათ განვითარებას კონსტრუქციული მიმართულებით.

1. ადამიანის დაუძლეველი სურვილი თავისუფლებისა და დამოუკიდებლობისაკენ. ამასთან დაკავშირებით, ადამიანები, როგორც წესი, უარყოფითად აღიქვამენ თავიანთ ურთიერთობებში ჩარევის ნებისმიერ მცდელობას, აფასებენ ასეთ ქმედებებს, როგორც მათი დამოუკიდებლობისა და თავისუფლების შეზღუდვის სურვილის გამოხატულებას.

2. ადამიანთა ურთიერთობების მარეგულირებელი ზოგიერთი ზოგადად მიღებული მორალური ნორმის არსებობა. მათზე დაყრდნობით ადამიანები თავიანთ ქცევას წმინდად პირად საქმედ თვლიან და მესამე მხარის ჩარევა საყოველთაოდ მიღებული მორალური ნორმების დარღვევად აღიქმება, რომელთაგან ერთ-ერთი პირადი ცხოვრების ხელშეუხებლობაა.

3. ამ დაბრკოლებას სამართლებრივი ხასიათი აქვს და დაკავშირებულია იმასთან, რომ განვითარებული დემოკრატიული ტრადიციების მქონე ქვეყნებში მორალის ზოგიერთმა უნივერსალურმა ნორმამ მიიღო იურიდიული ნორმების სახე, რომელიც იცავს პიროვნების ძირითად უფლებებსა და თავისუფლებებს. მათი ამა თუ იმ ფორმით დარღვევა შეიძლება კვალიფიცირებული იყოს არა მხოლოდ როგორც არა მთლად მორალური, არამედ უკანონო, მით უმეტეს, რომ რიგმა ქვეყნებმა უკვე მიიღეს სპეციალური სამართლებრივი დებულებები, რომლებიც კრძალავს ფირმებს მათი თანამშრომლების პირად ცხოვრებაში ჩარევას.

ამრიგად, კონფლიქტების პრევენციის წარმატებული აქტივობები შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ ადამიანური ურთიერთობების მოწესრიგების ფსიქოლოგიური, მორალური და სამართლებრივი მოთხოვნებით დადგენილ საზღვრებში. უფრო მეტიც, ასეთი საქმიანობა მიზანშეწონილი ხდება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს პირადი ან ჯგუფური ურთიერთობების დესტრუქციულ, დესტრუქციულ ფორმებად გადაქცევის რეალური საფრთხე, როგორიცაა, მაგალითად, პირადი ურთიერთობების გაწყვეტა, ოჯახის დანგრევა, შრომის ნგრევა. ჯგუფური, კლასთაშორისი, ეთნიკური თუ სახელმწიფოთაშორისი შეტაკებები.

ნებისმიერი სახის კონფლიქტის თავიდან აცილების საქმეში, არ შეიძლება რაიმე სახის სწრაფი მოქმედების, სასწაულებრივი საშუალებების გამოყენების იმედი. ეს ნაწარმოები არ არის ეპიზოდური, არა ერთჯერადი, არამედ სისტემატური, ყოველდღიური, ყოველდღიური. როგორც ფსიქოლოგიური, ისე სოციალური დონის კონფლიქტებისა და სტრესების თავიდან აცილების ყველაზე საიმედო გზაა ორგანიზაციაში, გუნდში ისეთი მორალური და ფსიქოლოგიური ატმოსფეროს შექმნა, რომელიც გამორიცხავს აგრესიული მისწრაფებების გაჩენის შესაძლებლობას, რაც გამოიწვევს სერიოზულ კონფლიქტს.

ამ მაღალი მიზნის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ მთელი რიგი გააზრებული ღონისძიებების თანმიმდევრული განხორციელების შედეგად ადამიანებს შორის თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების ურთიერთობის გასაძლიერებლად.

ამიტომ, თითოეულ ლიდერს, რომელიც აცნობიერებს არა მხოლოდ სირთულეებს, არამედ ამ უმნიშვნელოვანესი მენეჯმენტის ამოცანის გადაჭრის რეალურ შესაძლებლობებს, მოწოდებულია დაუპირისპირდეს დეორგანიზაციის ნებისმიერ გამოვლინებას თავისი შესაძლებლობების ფარგლებში, განსაკუთრებით ისეთებს, რომლებიც სიცოცხლის საშიშროებას იწვევს. დესტრუქციული კონფლიქტი. ასეთი კონფლიქტების თავიდან აცილების უნივერსალური გზაა თანამშრომლობის გაძლიერების ხაზის გატარება, რომელიც თანმიმდევრულად ხორციელდება როგორც სოციალურ, ისე ფსიქოლოგიურ დონეზე.

მსგავსი დოკუმენტები

კონფლიქტების კონცეფცია და სახეები. კონფლიქტების ძირითადი მიზეზები და შედეგები, მათი დაძლევის გზები. სტრესის მოხსნის ძირითადი მეთოდები და მისი პრევენციის გზები. შპს Indesit Rus საწარმოში გამოყენებული კონფლიქტების მოგვარებისა და პრევენციის მეთოდების ანალიზი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 20/05/2015


კონფლიქტების პრევენციისა და მოგვარების მეთოდები. კომპანია "ოდისეა-გემი-სერვისის" ზოგადი მახასიათებლები. კომპანიაში კონფლიქტური სიტუაციების ანალიზი. კონფლიქტების პრევენციის მეთოდური მიდგომა. შემოთავაზებული ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტურობა.

ნაშრომი, დამატებულია 06/01/2009


ორგანიზაციაში კონფლიქტების შესწავლა - არსი, ძირითადი ეტაპები, პრევენციის მეთოდები. კონფლიქტების ტიპოლოგია: შიდა (ინტრაპერსონალური) და გარე (ინტერპერსონალური, ინდივიდსა და ჯგუფსა და ჯგუფთაშორისს შორის). კონფლიქტის მოგვარების სტრატეგიის შემუშავება.

ტესტი, დამატებულია 06/22/2010


კონფლიქტის კონცეფცია, სტრუქტურა, კონცეფციები და კონფლიქტების სახეები საწარმოში. კონფლიქტების მართვის თანამედროვე მეთოდები. შპს „ენერგია-ზს“-ში კონფლიქტური სიტუაციების და კონფლიქტების განვითარებაზე მოქმედი ფაქტორების გამოკვლევა, მათი მოგვარების მეთოდები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 09/09/2012


კონფლიქტის სახეები და მისი წარმოშობის მიზეზები. კონფლიქტური სიტუაციის მოდელი და მისი მოგვარების მეთოდები. კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზების ემპირიული შესწავლა და ქცევის სტრატეგიები. კონფლიქტის პრევენციის ღონისძიებები მაღაზია „ევას“ სავაჭრო ორგანიზაციის მაგალითზე.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 06/12/2012


კონფლიქტების სახეები: ინტრაპერსონალური, ინტერპერსონალური, ინდივიდსა და ჯგუფს შორის, ჯგუფთაშორისი. კონფლიქტების მიზეზები, მათი შედეგები და მოგვარების მეთოდები. ქცევის წესები რთულ სიტუაციებში. კონფლიქტური პიროვნებების ტიპები: დემონსტრაციული, ხისტი, უკონტროლო.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 17.05.2011


კონფლიქტის, როგორც სოციალური ფენომენის არსი, მისი ტიპების კლასიფიკაცია და ძირითადი ფუნქციები. შრომითი კონფლიქტების ტიპიური მიზეზები, მათი მოგვარებისა და პრევენციის მეთოდები. რუსეთში „საპროტესტო საწარმოების“ სახეები, ეკონომიკური ძალაუფლების დემოკრატიზაციის გზები.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 29.03.2012


კონფლიქტის მოგვარების სტრატეგიული, ტაქტიკური მეთოდები. ორგანიზაციაში მათი მართვის მეთოდები. კონფლიქტის თავიდან აცილების არსი, უმოქმედობის მეთოდი. უთანხმოების გადაჭრა დათმობებისა და შეთანხმებების გზით. თანამშრომლობის მეთოდი, ძალის გამოყენება, ფარული ქმედებები.

პრეზენტაცია დამატებულია 19/10/2013


შრომითი კონფლიქტების ცნებები, სახეები და ფუნქციები; ორგანიზაციებში მათი გადაწყვეტის მეთოდები. სოსნევსკის სავაჭრო სახლის სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შესწავლა. შრომით კოლექტივებში კონფლიქტური სიტუაციების პრევენციისა და მოგვარების რეკომენდაციების გაცნობა.

ტერმინი დამატებულია 12/06/2011


კონფლიქტების ტიპოლოგია, ბუნება და მიზეზები, მათი შედეგები და როლი ორგანიზაციაში. კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები და მათი აღმოფხვრის ეფექტურობა. კონფლიქტური სიტუაციების პრევენციის, პრევენციისა და მართვის გზები და მათი პრევენციის გზები.

შესავალი

თავი 1. თეორიული ნაწილი

1 კონფლიქტის ცნება. კონფლიქტის სახეები და ფუნქციები

2 კონფლიქტების მიზეზები სამუშაო სამყაროში

თავი 2. ანალიტიკური ნაწილი

1 კონფლიქტის მოგვარების ანალიზი

2 კონფლიქტების პრევენცია

3 თანამედროვე პირობებში შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები და საწარმოებში კონფლიქტების დამახასიათებელი ნიშნები

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურისა და წყაროების სია

შესავალი

”კონფლიქტი არის ღია შეტაკება გუნდის წევრებს შორის, რომელიც ხასიათდება მათი დაპირისპირებით, რომელიც ეფუძნება საპირისპირო მოტივებს (მოთხოვნილებები, ინტერესები, მიზნები, იდეალები, რწმენა) ან განსჯა (მოსაზრებები, შეხედულებები, შეფასებები და ა.შ.)”.

ორგანიზაციის შიგნით კონფლიქტი ყოველთვის შეიძლება ამა თუ იმ გზით მოგვარდეს სასრულ დროში, მაგრამ ორგანიზაციის გარე გარემოში ბრძოლის პირობები აუცილებლად იმოქმედებს ორგანიზაციის შიგნით კონფლიქტების წარმოქმნაზე. ასეთი კონფლიქტის უმარტივესი ვარიანტია რესურსების ნაკლებობა გარე გარემოში, რაც ორგანიზაციას აიძულებს იმუშაოს რესურსების დეფიციტის პირობებში, ხოლო შიდა გარემოში ასევე გაჩნდება მათთვის ბრძოლა.

არსებობს კონფლიქტის კიდევ ერთი განმარტება, როგორც „ორ ან მეტ მხარეს შორის შეთანხმების არარსებობა, რომლებიც შეიძლება იყვნენ ინდივიდები ან ჯგუფები. თითოეული მხარე ყველაფერს აკეთებს იმისთვის, რომ მისი თვალსაზრისი ან მიზანი იყოს მიღებული და ხელს უშლის მეორე მხარეს იგივეს გაკეთებაში“.

თანამედროვე თვალსაზრისი ისაა, რომ კარგად მართულ ორგანიზაციებშიც კი, ზოგიერთი კონფლიქტი არა მხოლოდ შესაძლებელია, არამედ სასურველიც კი.

ბევრ სიტუაციაში კონფლიქტი ხელს უწყობს სხვადასხვა თვალსაზრისის გამოვლენას, დამატებით ინფორმაციას გვაწვდის და ეხმარება დიდი რაოდენობის ალტერნატივებისა თუ პრობლემების გახმოვანებას. ეს ხდის ჯგუფის გადაწყვეტილების მიღების პროცესს უფრო ეფექტურს, აძლევს ადამიანებს შესაძლებლობას გამოხატონ თავიანთი აზრები და ამით დააკმაყოფილონ თავიანთი პირადი მოთხოვნილებები საკუთარი თავის პატივისცემის შესახებ, რაც ასევე შეიძლება გამოიწვიოს გეგმების უფრო ეფექტურად განხორციელებამდე.

შესწავლილი წყაროებისა და ლიტერატურის ანალიზი. არჩეული თემა საკმაოდ აქტუალურია თანამედროვე საზოგადოებაში. მისი დამუშავება ბევრმა ავტორმა აიღო როგორც საზღვარგარეთ, ისე რუსეთში. საშინაო ავტორების ყველაზე ცნობილი ნამუშევრები: ი.ე. ვოროჟეიკინი, ა.ია. კიბანოვი, დ.კ. ზახაროვი, ა.კომაროვი, ე.კომაროვი, ვ.პ. რატნიკოვი და სხვები.

მიზანი - რუსულ საწარმოებში მენეჯმენტის სფეროში არსებული კონფლიქტების კვლევების საფუძველზე რეკომენდაციების მიცემა მათი მოგვარებისთვის.

განიხილოს კონფლიქტების ბუნება, არსი და სტრუქტურა;

აჩვენეთ კონფლიქტების მოგვარების მეთოდოლოგია, დიაგნოსტიკისა და პრევენციის მეთოდები;

გამოიკვლიეთ კონფლიქტები რუსულ საწარმოებში, აჩვენეთ ზოგადი პრინციპები, წესები, რეკომენდაციები, რომლებიც გამოიყენება კონფლიქტის მართვაში.

კვლევის ობიექტია სამუშაო სამყაროში წარმოქმნილი კონფლიქტები და მათი გადაჭრის მეთოდები.

კვლევის საგანია თანამედროვე პირობებში მენეჯმენტის სფეროში არსებული კონფლიქტები.

კურსის მუშაობის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენდა სტრუქტურული, სისტემური და ანალიტიკური მიდგომები.

თავი 1. თეორიული ნაწილი

.1 კონფლიქტის ცნება. კონფლიქტის სახეები და ფუნქციები

კონფლიქტი არის ღია შეტაკება გუნდის წევრებს შორის, რომელიც ხასიათდება მათი დაპირისპირებით საპირისპირო მიმართულ მოტივებზე (მოთხოვნილებები, ინტერესები, მიზნები, იდეალები, რწმენა) ან განსჯა (მოსაზრებები, შეხედულებები, შეფასებები და ა.შ.).

სოციალური კავშირები, რომლებიც თან ახლავს საზოგადოებას, როგორც კომპლექსურ სისტემას და ჰოლისტიკური განათლებას, სტაბილურია და რეპროდუცირებულია ისტორიულ პროცესში, გადადის ადამიანთა ერთი თაობიდან მეორეზე. ისინი რეალურია, რადგან ისინი ტარდება ერთობლივი აქტივობებით გარკვეულ დროს და კონკრეტული მიზნების მისაღწევად. ეს კავშირები და ურთიერთობები ვიღაცის სურვილით კი არ მყარდება, არამედ ობიექტურად, იმ პირობების გავლენით, რომელშიც ადამიანი არსებობს, ასრულებს მოქმედებებს, ქმნის.

უფრო მეტიც, საზოგადოება არ არის ინდივიდებისა და მათი ურთიერთდამოკიდებულების უბრალო კოლექცია. როგორც დამახასიათებელი თვისებრივი მდგომარეობის მქონე ინტეგრალური სისტემა, ის პირველადია ინდივიდთან მიმართებაში. თითოეული ინდივიდი, დაბადებული, აღმოაჩენს ადრე ჩამოყალიბებული კავშირების ფორმალიზებულ სტრუქტურას და, სოციალიზაციისას, შედის მასში, ითვისებს ცოდნასა და ფასეულობებს, რომლებიც იმ დროისთვის გახდა ხელმისაწვდომი ადამიანებისთვის და ქცევის განსაზღვრულ ნორმებს.

ამის დაჯერება კანონიერია ინტერპერსონალური კონფლიქტი- ადამიანთა ურთიერთობის ერთ-ერთი გზა. კონფლიქტის მიზანი იყო და არის ზედმეტად გამწვავებული წინააღმდეგობების დაძლევა, ოპტიმალური გამოსავლის პოვნა წარმოშობილი დაპირისპირებიდან, სოციალური კავშირების სუბიექტების ურთიერთქმედების შენარჩუნება მათი ინტერესების, შეფასებებისა და მიზნების სერიოზული განსხვავების პირობებში. .

კონფლიქტი უნდა იქნას აღქმული, როგორც სრულიად ნორმალური სოციალური ფენომენი, ადამიანთა შორის ურთიერთობის პროცესი და გზა. ადამიანის მსგავსად, საზოგადოებაც თავისი ბუნებით არ შეიძლება იყოს აბსოლუტურად სრულყოფილი, იდეალური, უკონფლიქტო. დისჰარმონია, წინააღმდეგობები, კონფლიქტები სოციალური განვითარების მუდმივი და გარდაუვალი კომპონენტებია.

კონფლიქტი არის ცნობიერი ფენომენი, მიზანმიმართული ქმედება. კონფლიქტი ვლინდება როგორც ინდივიდის, სოციალური ჯგუფის ან უფრო ფართო საზოგადოების დონეზე ურთიერთქმედების და ურთიერთობების ურთიერთსაწინააღმდეგო პროცესის, განსხვავებების და ინტერესების, ღირებულებითი შეფასებებისა და მიზნების შეუთავსებლობის გაცნობიერება, როგორც მნიშვნელოვანი დაპირისპირება.

შემდეგი თვისება: ქვეშ სოციალური კონფლიქტიგააცნობიეროს ინდივიდებს შორის ნებისმიერი სახის ბრძოლა, რომლის მიზანია წარმოების საშუალებების, ეკონომიკური მდგომარეობის, ძალაუფლების ან სხვა ფასეულობების მიღწევა, რომლებიც სარგებლობენ საზოგადოებრივი აღიარებით, ისევე როგორც რეალური მტრის დაქვემდებარება, განეიტრალება ან აღმოფხვრა.

უკონფლიქტო- ეს არის ილუზია, უტოპია და მით უმეტეს, კურთხევა. კონფლიქტები, ისევე როგორც ნებისმიერი სოციალური წინააღმდეგობა, არის რეალური სოციალური ურთიერთობების ფორმა, რომელიც მხოლოდ გამოხატავს ინდივიდების ურთიერთქმედებას, სოციალური ჯგუფებისა და თემების ურთიერთობას შეუსაბამობის, მათი საჭიროებების, მოტივებისა და როლების შეუთავსებლობის შემთხვევაში.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ კონფლიქტი- ეს არის სოციალური ფენომენი, ადამიანებს შორის ურთიერთქმედების გზა მათი შეუთავსებელი შეხედულებების, პოზიციებისა და ინტერესების შეჯახებისას, ურთიერთდაკავშირებული, მაგრამ მათი მიზნების მიმავალი ორი ან მეტი მხარის დაპირისპირებაში.

და კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი, რომელიც გამოიხატება იმაში, რომ კონფლიქტი რეგულირებას დაქვემდებარებული პროგნოზირებადი მოვლენაა. ეს აიხსნება კონფლიქტური შეტაკებების წარმოშობის ბუნებით, მათში ჩართული მხარეების ურთიერთქმედების ფორმებით, დაპირისპირების შედეგისა და შედეგების ინტერესით.

უპირველეს ყოვლისა, კონფლიქტური ურთიერთქმედება გამოირჩევა იმით, რომ მასში შეუსაბამო ინტერესებისა და მიზნების წარმომადგენლების წინააღმდეგობა ემსახურება მათ, როგორც დამაკავშირებელ რგოლს.

მეორეც, კონფლიქტის დაპირისპირების ნებისმიერმა მონაწილემ ამა თუ იმ გზით უნდა დაასაბუთოს თავისი პოზიცია, დაასაბუთოს პრეტენზიები და ძალისხმევა შეასრულოს მის მიერ წამოყენებული მოთხოვნები.

თუ შევაჯამებთ ზემოხსენებულს კონფლიქტის შესახებ და გამოვიყენებთ მის ფართო გაგებას, როგორც მხარეთა, აზრთა და ძალთა შეჯახებას, მაშინ მენეჯმენტის მეცნიერებისა და კონფლიქტის მართვის გამოყენებითი მნიშვნელობისთვის, შემდეგი განმარტება ალბათ ყველაზე ახლო და მისაღები იქნება: კონფლიქტი - ეს არის ადამიანების სოციალური კავშირებისა და ურთიერთობების ნორმალური გამოვლინება, ურთიერთქმედების გზა შეუთავსებელი შეხედულებების, პოზიციებისა და ინტერესების შეჯახებისას.

კონფლიქტების სახეები

კლასიფიკაციის მიდგომები შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს. ასე რომ, სოციოლოგები პირველ რიგში ყურადღებას აქცევენ კონფლიქტების მაკრო ან მიკრო დონეს, მათ ძირითად ტიპებს, როგორიცაა სოციალურ-ეკონომიკური, ეროვნულ-ეთნიკური და პოლიტიკური. იურისტები განასხვავებენ შიდა და არასისტემურ კონფლიქტებს, მათი მანიფესტაციის სფეროებს, მათ შორის ოჯახურ და საყოფაცხოვრებო, კულტურულ და სოციალურ და შრომით, აგრეთვე საბაზრო ეკონომიკაში წარმოქმნილ მრავალფეროვან ეკონომიკურ, ფინანსურ და ქონებრივ კონფლიქტებს.

შრომით კოლექტივებში კონფლიქტები კლასიფიცირდება სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით:

)შემთხვევის ბუნებით- საქმიანი და ემოციური. ბიზნეს კონფლიქტებს აქვს ინდუსტრიული საფუძველი და წარმოიქმნება რთული პრობლემების გადაწყვეტის ძიებასთან, არსებული ხარვეზებისადმი დამოკიდებულებით, ლიდერის სტილის არჩევასთან და ა.შ. ისინი გარდაუვალია. ემოციური კონფლიქტები წმინდა პირადი ხასიათისაა. ამ კონფლიქტების წყარო მდგომარეობს ან ოპონენტების პიროვნულ თვისებებში, ან მათ ფსიქოლოგიურ შეუთავსებლობაში;

)ურთიერთქმედების მიმართულებით- ვერტიკალური და ჰორიზონტალური, ანუ სხვადასხვა რანგის და იმავე რანგის მოწინააღმდეგეებს შორის;

)სამუშაო ძალის განვითარებაზე ზემოქმედებაზე- დესტრუქციული და კონსტრუქციული. კონსტრუქციული სასარგებლოა და პოულობს გამოხატვას კამათსა და დისკუსიაში; დესტრუქციული პირობა ხელს უშლის სამუშაო კოლექტივის განვითარებას;

)მონაწილეთა რაოდენობის მიხედვით- ინტრაპერსონალური, ინტერპერსონალური, ჯგუფთაშორისი, ინდივიდებსა და ჯგუფს შორის.

· ინტრაპერსონალური კონფლიქტი.ამ ტიპის კონფლიქტი სრულად არ შეესაბამება განმარტებას. აქ კონფლიქტის მხარეები არიან არა ადამიანები, არამედ ინდივიდის შინაგანი სამყაროს სხვადასხვა ფსიქოლოგიური ფაქტორები, რომლებიც ხშირად შეუთავსებელია: მოთხოვნილებები, მოტივები, ღირებულებები, გრძნობები.

შინაგანად, ორგანიზაციაში მუშაობასთან დაკავშირებული პიროვნული კონფლიქტები შეიძლება მრავალი ფორმით იყოს. ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ფორმაა ეს არის როლური კონფლიქტი, როდესაც ადამიანის სხვადასხვა როლი მას ურთიერთსაწინააღმდეგო მოთხოვნებს უყენებს. მაგალითად, როგორც კარგი მეოჯახე (მამის, დედის, ქმრის, ცოლის როლი და ა.შ.), ადამიანმა საღამოები სახლში უნდა გაატაროს, ლიდერის პოზიციამ კი შესაძლოა სამსახურში დარჩენა დაავალდებულოს. ან: მაღაზიის ხელმძღვანელმა ოსტატს დაავალა გარკვეული რაოდენობის ნაწილების გამოშვება, ტექნიკური მენეჯერი კი ამავდროულად დაავალა ტექნიკის ტექნიკური დათვალიერება. პირველი კონფლიქტის მიზეზი არის შეუსაბამობა პიროვნულ მოთხოვნილებებსა და წარმოების მოთხოვნებს შორის, ხოლო მეორე - ერთი კაცის მართვის პრინციპის დარღვევა. შიდა კონფლიქტები შეიძლება წარმოიშვას წარმოებაში სამუშაოს გადატვირთვის ან, პირიქით, სამუშაოს ნაკლებობის გამო, თუ საჭიროა სამუშაო ადგილზე ყოფნა.

· ინტერპერსონალური კონფლიქტი.ეს არის კონფლიქტის ყველაზე გავრცელებული სახეობა. ორგანიზაციებში ის სხვადასხვანაირად ვლინდება. ბევრი ლიდერი თვლის, რომ ამის ერთადერთი მიზეზი პერსონაჟების განსხვავებულობაა. მართლაც, არიან ადამიანები, რომლებსაც პერსონაჟების, შეხედულებების, ქცევის განსხვავებულობის გამო ძალიან უჭირთ ერთმანეთთან შეგუება. თუმცა, უფრო ღრმა ანალიზი აჩვენებს, რომ ასეთი კონფლიქტები, როგორც წესი, ობიექტურ მიზეზებს ეფუძნება. ყველაზე ხშირად ეს არის ბრძოლა შეზღუდული რესურსებისთვის: მატერიალური აქტივები, წარმოების სფეროები, აღჭურვილობის გამოყენების დრო, სამუშაო ძალა და ა.შ. ყველას სჯერა, რომ რესურსები მას სჭირდება და არა სხვას. კონფლიქტები წარმოიქმნება მენეჯერსა და ქვეშევრდომს შორის, მაგალითად, როდესაც ქვეშევრდომი დარწმუნებულია, რომ მენეჯერი მას გადაჭარბებულ მოთხოვნებს უყენებს, ხოლო მენეჯერი თვლის, რომ დაქვემდებარებულს არ სურს სრული დატვირთვით მუშაობა.

· კონფლიქტი ინდივიდსა და ჯგუფს შორის.არაფორმალური ჯგუფები ადგენენ ქცევისა და კომუნიკაციის საკუთარ ნორმებს. ასეთი ჯგუფის თითოეული წევრი უნდა შეესაბამებოდეს მათ. ჯგუფი უარყოფით მოვლენად მიიჩნევს მიღებული ნორმებიდან გადახრას, ჩნდება კონფლიქტი ინდივიდსა და ჯგუფს შორის. ამ ტიპის კიდევ ერთი გავრცელებული კონფლიქტი არის ჯგუფსა და ლიდერს შორის. ასეთი კონფლიქტები ყველაზე რთულია ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილის პირობებში.

· ჯგუფთაშორისი კონფლიქტი.ორგანიზაცია შედგება მრავალი ფორმალური და არაფორმალური ჯგუფისგან, რომელთა შორის შეიძლება წარმოიშვას კონფლიქტები. მაგალითად, მენეჯმენტსა და შემსრულებლებს შორის, სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლებს შორის, დეპარტამენტებში არაფორმალურ ჯგუფებს შორის, ადმინისტრაციასა და პროფკავშირს შორის.

სამწუხაროდ, ჯგუფთაშორისი კონფლიქტის ხშირი მაგალითია უთანხმოება მენეჯმენტის უფრო მაღალ და ქვედა დონეებს შორის, ანუ ხაზსა და პერსონალს შორის.

კონფლიქტური ფუნქციები

შეიძლება განვასხვავოთ მთელი რიგი ფუნქციები, რომლებიც, კერძოდ, უმნიშვნელოვანესია ორგანიზაციის მართვასა და პერსონალის ქცევაში.

კონფლიქტის ერთ-ერთი მთავარი ფუნქციაა ის, რომ რის გამოც მიიღწევა ინტეგრაციული ეფექტი, გავლენას ახდენს სოციალური სისტემის სტაბილურობასა და სტაბილურობაზე, ჯგუფების ჩამოყალიბებაზე და კონსოლიდაციაზე, ინდივიდუალური და კოლექტიური ინტერესების თანაფარდობაზე, მართვის მექანიზმის რეგულირებაზე. .

შიდა ჯგუფურ კონფლიქტს, როგორც წესი, აქვს დადებითი დასასრული, საშუალებას გაძლევთ ისწავლოთ სასარგებლო გაკვეთილები ჯგუფის წევრების შეცდომებზე და შეცდომებზე, დაამყაროთ მათი ურთიერთობები, გააძლიეროთ თანამშრომლობა, ყველას მიმართოთ ქცევის საერთო ნორმების დაცვაზე, ასწიოთ სოციალური ოპტიმიზმისა და ბიზნესის ზღვარი. ეთიკა, რომელიც საბოლოოდ უზრუნველყოფს თანმიმდევრულობას და გაზრდილ შესრულებას.გუნდური მუშაობა.

კონფლიქტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა სოციალური კავშირების გააქტიურება, ადამიანთა ურთიერთობისა და მათი ურთიერთობის მეტი დინამიურობისა და მობილურობის მინიჭება. ეს გავლენას ახდენს სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ტემპზე როგორც საზოგადოებაში, ისე ერთი ორგანიზაციის ფარგლებში, განსაზღვრავს ბიზნესის დამოკიდებულების ამა თუ იმ ხარისხს.

ნებისმიერი ჯგუფისთვის მნიშვნელოვანია ერთიანობა, მიზიდულობის საზომი ერთმანეთის მიმართ და მთლიანად ჯგუფის მიმართ. ასეთი მიზიდულობის ძირითადი საფუძველია, პირველ რიგში, ასოციაციის მიზნების მიმზიდველობა და მეორეც, მისი წევრების შეხედულებებისა და ღირებულებითი ორიენტაციების მსგავსება, ჯგუფური კავშირების ეფექტურობა და სიმარტივე.

თუმცა, გასათვალისწინებელია, რომ მიღწეული ერთიანობა, გუნდში გაერთიანების პრინციპები სავსეა ინდივიდუალური ეგოიზმის ჯგუფური ეგოიზმით ჩანაცვლების რისკით, რაც გამოიხატება ანტიპათიით, მტრობით, მტრობით და სიძულვილით კიდეც სხვა ჯგუფების მიმართ (კოლექტივები). ).

ჯგუფთაშორის ურთიერთობებში დაპირისპირების სხვა სუბიექტებზე უფრო ხშირად არიან სხვადასხვა ინსპექტირების სამსახურის თანამშრომლები, რომლებიც ახორციელებენ, კერძოდ, ტექნიკურ კონტროლს, მათ შორის პროდუქტის ხარისხზე, სანიტარიულ და გარემოსდაცვითი ზედამხედველობის, შრომის დაცვისა და უსაფრთხო მუშაობის ინსპექტირებას, აუდიტს და სხვა ფორმებს. ფინანსური და ეკონომიკური გადასინჯვები.

კონფლიქტის არსებით ფუნქციებს მიეკუთვნება სოციალური დაძაბულობის კერების სიგნალიზაცია. კონფლიქტური დაპირისპირება საშუალებას იძლევა არა მხოლოდ აღმოაჩინოს გადაუჭრელი პრობლემები და სერიოზული შეცდომები ბიზნესის წარმართვაში, არამედ იძლევა შესაძლებლობას ღიად გამოხატოს ხალხის საჭიროებები, ინტერესები და მისწრაფებები, მათი უკმაყოფილება ან პროტესტი. კონფლიქტურ პირობებში ადამიანებს უფრო მკაფიოდ ესმით როგორც საკუთარი, ისე უცხო ინტერესები, სოციალური განვითარების ობიექტური ტენდენციები და წინააღმდეგობები, წინსვლის დაბრკოლებების გადალახვის აუცილებლობა და მაქსიმალური სარგებლის მიღწევა.

ორიგინალური, ახლად ჩამოყალიბებული იდეები, ფესვგადგმული ჩვევებისა და მოძველებული ტრადიციების უარყოფა ძალიან ხშირად ხვდება უარყოფას, წინააღმდეგობას და უარყოფით რეაქციებს.

ჩვეულებრივ, კონფლიქტი ასტიმულირებს ინიციატივას, კრეატიულობას, შემოქმედებითი ძალების მობილიზებას, რთული პრობლემების გადაჭრის არასტანდარტული მიდგომების ძიებას, ოპტიმალურ არჩევანს ალტერნატიული ვარიანტებიდან - არჩევანი, რომელიც საბოლოოდ იწვევს ერთობლივი მუშაობის ეფექტურობის ზრდას.

ამავდროულად, კონფლიქტმა შეიძლება გააძლიეროს მტრული გამოვლინებები ურთიერთობაში მათ შორის, ვინც მონაწილეობს დაპირისპირებაში, გამოიწვიოს უკმაყოფილება ურთიერთქმედების შედეგებით, სულის დათრგუნვა, "გაყვანის", მუშაობის ეფექტურობის დაქვეითება.

კონფლიქტის მნიშვნელოვანი ფუნქციაა დესტრუქციული დაპირისპირების პრევენცია (პრევენცია). კონფლიქტის მხარეებს შორის დაძაბულობის განმუხტვის, წარმოშობილი და გამწვავებული უთანხმოების მოგვარების შედეგად, შესაძლებელია თავიდან იქნას აცილებული შეჯახება მნიშვნელოვანი მატერიალური ზარალით და მორალური ზარალით, გუნდში ხანგრძლივი უთანხმოება, მთელი ორგანიზაციის გამოყვანა ნორმალური ჩიხიდან.

მთავარი ამოცანაა კონფლიქტი მაქსიმალურად ფუნქციონალურ-პოზიტიური გახდეს, მისი უარყოფითი შედეგების გარდაუვალი ზიანის მინიმუმამდე დაყვანა.

1.2 კონფლიქტების მიზეზები სამუშაო სამყაროში

შრომითი კონფლიქტის ტიპურ მიზეზებს შორისაა:

1) რესურსების განაწილება... ყველაზე დიდ ორგანიზაციებშიც კი რესურსები ყოველთვის შეზღუდულია. მენეჯმენტს შეუძლია გადაწყვიტოს, როგორ გაანაწილოს მასალები, ხალხი, ფინანსები, რათა მაქსიმალურად ეფექტურად მიაღწიოს ორგანიზაციის მიზნებს. არ აქვს მნიშვნელობა კონკრეტულად რა გადაწყვეტილებას იღებს – ადამიანებს ყოველთვის მეტი სურთ და არა ნაკლები. ამრიგად, რესურსების გაზიარების აუცილებლობა თითქმის გარდაუვლად იწვევს სხვადასხვა ტიპის კონფლიქტს.

2) ამოცანების ურთიერთდამოკიდებულება... კონფლიქტის შესაძლებლობა არსებობს იქ, სადაც ერთი ადამიანი ან ჯგუფი სხვა ადამიანზე ან ჯგუფზეა დამოკიდებული ამოცანების შესასრულებლად. გარკვეული ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურები ზრდის კონფლიქტის პოტენციალს. ეს შესაძლებლობა იზრდება, მაგალითად, ორგანიზაციის მატრიცული სტრუქტურით, სადაც განზრახ ირღვევა ერთი კაცის მართვის პრინციპი.

3) განსხვავებები მიზანში... კონფლიქტის პოტენციალი იზრდება, რადგან ორგანიზაციები უფრო სპეციალიზირებული და ქვედანაყოფები ხდებიან. ეს იმიტომ ხდება, რომ დეპარტამენტებს შეუძლიათ ჩამოაყალიბონ საკუთარი მიზნები და მეტი ყურადღება გაამახვილონ მათ მიღწევაზე, ვიდრე ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაზე. მაგალითად, გაყიდვების განყოფილებამ შეიძლება დაჟინებით მოითხოვოს რაც შეიძლება მეტი სხვადასხვა პროდუქტის და ჯიშის წარმოება, რადგან ეს ზრდის კონკურენტუნარიანობას და ზრდის გაყიდვებს.

4) არადამაკმაყოფილებელი კომუნიკაციები... ცუდი კომუნიკაცია შეიძლება იყოს კონფლიქტის მიზეზიც და შედეგიც. მას შეუძლია კონფლიქტის კატალიზატორის როლი შეასრულოს, რაც ართულებს ინდივიდებს ან ჯგუფს სიტუაციის ან სხვათა პერსპექტივების გაგებას. მაგალითად, თუ მენეჯმენტი ვერ აცნობებს მუშებს, რომ პროდუქტიულობასთან დაკავშირებული ანაზღაურების ახალი სქემა არ გულისხმობს მუშაკების გამოდევნას, არამედ კომპანიის მოგების და პოზიციის გაზრდას კონკურენტებს შორის, თანამშრომლებმა შეიძლება რეაგირება მოახდინონ მუშაობის ტემპის შენელებით. სხვა საერთო კომუნიკაციის პრობლემები, რომლებიც იწვევს კონფლიქტს, არის ხარისხის ბუნდოვანი კრიტერიუმები, ყველა თანამშრომლისა და განყოფილების სამუშაო პასუხისმგებლობისა და ფუნქციების ზუსტად განსაზღვრის შეუძლებლობა და ურთიერთგამომრიცხავი სამუშაოს მოთხოვნების წარმოდგენა. ეს პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას ან გამწვავდეს მენეჯერების წარუმატებლობის გამო, შეადგინონ და მიაწოდონ ზუსტი სამუშაო აღწერილობები დაქვემდებარებულებს.

)დამსაქმებლის მიერ მოქმედი შრომის კანონმდებლობის ნორმების იგნორირება ან იგნორირება.

6)მშრომელთა შრომითი და სოციალური გარანტიების შემცირება.

7)ადმინისტრაციის უმოქმედობა სამუშაო პირობების გაუმჯობესებაში.

თავი 2. ანალიტიკური ნაწილი

.1 კონფლიქტის მოგვარების ანალიზი

შრომითი კონფლიქტების მოგვარება არსებითად გულისხმობს თავად კონფლიქტური სიტუაციის ცვლილებას.

Პირველი... საკმაოდ ხშირად გამოიყენება კონფლიქტის მოგვარების ე.წ. მექანიკური მეთოდი. მისი არსი ემყარება იმ ფაქტს, რომ კონფლიქტის ობიექტი შეიძლება ამოღებულ იქნეს მიმოქცევიდან, ან შეიძლება შეიცვალოს სხვა ობიექტით. მაგალითად არის სიტუაცია, როდესაც ანაზღაურების ერთი სისტემა, რომელმაც გამოიწვია შრომითი კონფლიქტი, იცვლება მეორეთი; დროზე დაფუძნებული სამუშაოსთვის. ან ყველა ოპონენტი, ან ერთ-ერთი მხარე შეიძლება აღმოიფხვრას ან შეიცვალოს მათი წოდება. ხშირად ვაკვირდებით, როდესაც თანამშრომლები, რომლებიც უკმაყოფილონი არიან სახელფასო სისტემით ან ხელფასის სიდიდით, ადმინისტრაცია, გარკვეული საბაბით, ცდილობს სამსახურიდან გათავისუფლებას ან სამუშაოს სხვა სფეროში გადაყვანას.

უნდა აღინიშნოს, რომ კონფლიქტის მოგვარების მექანიკური მეთოდი, როდესაც ერთ-ერთი მოწინააღმდეგე მოშორებულია, ყოველთვის არ არის გამართლებული. რაც შეეხება ჩვენს მაგალითს, საკმაოდ ხშირად ხდება, რომ ანაზღაურების სისტემით უკმაყოფილების გამოხატვაც იწყებენ ახალ, დაქირავებულ მუშაკებს, რომლებიც მსგავს პირობებში აღმოჩნდებიან დასაქმებულის ნაცვლად. ამ მხრივ მნიშვნელოვანი ხდება შრომითი დავების გადაწყვეტის სხვა სქემები.

მეორე.ოპონენტების ობიექტთან ურთიერთობის ცვლილება მოწინააღმდეგეთა და ობიექტის მახასიათებლების ცვლილების გამო; იცვლება ობიექტის თვისებები, იცვლება ამ ობიექტის ხელმისაწვდომობა ოპონენტებისთვის, ან რაიმე პირობა დაწესდება ამ ობიექტის მანიპულირებაზე. მაგალითად, ადმინისტრაციასთან მოლაპარაკების დროს თანამშრომლები დარწმუნდნენ ხელფასების სამართლიანობაში და შეცვალეს პრეტენზიები, დამოკიდებულება კონფლიქტის ობიექტის მიმართ. (მოწინააღმდეგეთა მახასიათებლების ცვლილება.) ადგილი ჰქონდა ოპონენტების შერიგების პროცესის ობიექტის შეუცვლელად - ხელფასის გაზრდას ან გადახდის სისტემის ცვლილებას.

რა თქმა უნდა, არის შემთხვევებიც, როცა კონფლიქტის იგნორირებას ან მის ჩახშობას ცდილობენ მისი მიზეზების განხილვის აკრძალვით, სანქციების გამოყენების მუქარით და ა.შ. ასეთი სიტუაციები რეალურად იწვევს კონფლიქტურ პროცესებზე კონტროლის დაკარგვას. კვლევებმა არაერთხელ დაამტკიცა, რომ მხოლოდ მხარეთა მიერ პრობლემის განხილვის ფაქტმა უკვე გამოიწვია სოციალური დაძაბულობის მოხსნა. აქედან გამომდინარე, სამართლიანად ითვლება, რომ შრომითი კონფლიქტების პრევენციისა და მოგვარების ყველაზე ეფექტური მეთოდები მათი წარმოშობის ადრეულ ეტაპებზე არის მოლაპარაკებები.

საქმიანი მოლაპარაკებები, როგორც კონფლიქტების თავიდან აცილებისა და მოგვარების გზა. უნდა აღინიშნოს, რომ მოლაპარაკებები არ არის მხოლოდ კონფლიქტის ზოგადად და კონკრეტულად შრომითი კონფლიქტის მოგვარების მეთოდების ერთობლიობა. მოლაპარაკება უნდა განიხილებოდეს, როგორც რთული ფენომენი: მოლაპარაკებაეს არის კომუნიკაციის პროცესი პრობლემის ერთობლივად გადაჭრისა და სუბიექტების მოთხოვნილებების, მხარეთა ურთიერთ ინტერესების დასაკმაყოფილებლად. მოლაპარაკების პროცესში ხდება სუბიექტების ინტერესების შემეცნება და კოორდინაცია, ყალიბდება ემოციური განწყობა, დგინდება და ვითარდება თავად ამ ინტერესების რეალიზაციის გზები.

მოლაპარაკებების, როგორც წინააღმდეგობებისა და კონფლიქტების თავიდან აცილებისა და გადაწყვეტის საშუალებად გამოყენების გაგების მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ასეთი მიდგომა ხელს უწყობს მეომარ მხარეებს შორის მშვიდობიანი ურთიერთქმედების მდგომარეობის შენარჩუნებას. ეს მიუთითებს პრობლემის გადაჭრის გზების პოვნის აუცილებლობაზე, სანამ ერთ-ერთი მხარის (ან დაპირისპირების მდგომარეობაში ჩართული ყველა მხარის) ძალისმიერი ქმედებები მათი მიზნების მისაღწევად შეუძლებელს გახდის მშვიდობიანი თანამშრომლობას.

2.2 კონფლიქტების პრევენცია

არსებობს მთელი რიგი დაბრკოლებები, რომლებიც ამცირებს კონფლიქტების თავიდან აცილებისა და მათი განვითარების კონსტრუქციული მიმართულებით წარმართვის შესაძლებლობას.

ეს დაბრკოლება ფსიქოლოგიური ხასიათისაა და ასოცირდება ადამიანის ფსიქოლოგიის ისეთ ზოგად ხარისხთან, რომელიც ხასიათდება როგორც ადამიანის დაუძლეველი სურვილი თავისუფლებისა და დამოუკიდებლობისკენ.

ადამიანთა ურთიერთობების მარეგულირებელი ზოგიერთი ზოგადად მიღებული მორალური ნორმის არსებობა.

ამ დაბრკოლებას სამართლებრივი ხასიათი აქვს და დაკავშირებულია იმასთან, რომ განვითარებული დემოკრატიული ტრადიციების მქონე ქვეყნებში მორალის ზოგიერთმა უნივერსალურმა ნორმამ შეიძინა იურიდიული ნორმების ფორმა, რომელიც იცავს ინდივიდის ძირითად უფლებებსა და თავისუფლებებს.

ამიტომ, კონფლიქტების პრევენციის წარმატებული აქტივობები შეიძლება განხორციელდეს მხოლოდ ადამიანური ურთიერთობების მოწესრიგების ფსიქოლოგიური, მორალური და სამართლებრივი მოთხოვნებით დადგენილ საზღვრებში.

„კონფლიქტის პრევენცია, არსებითად, არის გავლენა იმ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ფენომენებზე, რომლებიც შეიძლება გახდეს მომავალი კონფლიქტის სტრუქტურის ელემენტები, მის მონაწილეებზე და მათ მიერ გამოყენებული რესურსებზე. ვინაიდან ყოველი კონფლიქტი დაკავშირებულია ადამიანების გარკვეული საჭიროებებისა და ინტერესების ხელყოფასთან, როგორც მატერიალურ, ისე სულიერ, მისი პრევენცია უნდა დაიწყოს მისი შორეული, ღრმა წინაპირობებით, იმ მიზეზების იდენტიფიცირებით, რომლებიც პოტენციურად შეიცავს კონფლიქტის შესაძლებლობას. ”

როგორც აღინიშნა, კონფლიქტების ყველა სხვადასხვა მიზეზი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ორ დონეზე:

) ობიექტური, ან სოციალური;

) სუბიექტური, ან ფსიქოლოგიური.

ობიექტური თუ სოციალური მიზეზები- ეს არის სოციალური ცხოვრების ეკონომიკური, პოლიტიკური და სულიერი წინააღმდეგობები. ამ დონეზე კონფლიქტების მიზეზების პრევენციის მეთოდები მცირდება:

თანასწორობისა და სოციალური სამართლიანობის პრინციპებზე დაფუძნებული ეკონომიკური და კულტურული პოლიტიკის გატარება;

სამართლისა და წესრიგის პრინციპების განმტკიცება საზოგადოების ყველა სფეროში;

მოსახლეობის კულტურული დონის ამაღლება.

ამ სოციალური პროგრამების განხორციელება ყველაზე საიმედო საშუალებაა სოციალური ცხოვრებიდან დესტრუქციული კონფლიქტების, ისევე როგორც მრავალი სხვა უარყოფითი ფენომენის გამორიცხვის მიზნით.

ამ პროგრამებს შორის ყველაზე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს გავლენა, პირველ რიგში მედიის საშუალებით, ადამიანების სულიერ სამყაროზე, ძალადობისა და აგრესიის „სუბკულტურის“ აღმოფხვრა მასობრივი ცნობიერებიდან, ღირებულებითი ორიენტაციის ცვლილება ინდივიდის პატივისცემისკენ. უფლებები, კეთილგანწყობა ურთიერთობებში, ურთიერთნდობის განმტკიცება, შეუწყნარებლობისა და ძალადობის დაძლევა.

სხვადასხვა კონფლიქტების საერთო მიზეზების პრაქტიკაში ცოდნა და გათვალისწინება ეხმარება დედუქციური მეთოდის გამოყენების საფუძველზე გადაადგილებას ზოგადიდან კონკრეტულზე, არა მხოლოდ ინტერპერსონალური კონფლიქტების წყაროების გაგებაში, არამედ მცირე კონფლიქტებშიც. ჯგუფები, ისევე როგორც იმ ფართომასშტაბიანი დაპირისპირებები, რომლებიც ზოგჯერ მთელ საზოგადოებას მოიცავს ...

დედუქციური მეთოდით, ე.ი. კონფლიქტების გამომწვევი მიზეზების შესახებ ზოგადი იდეებიდან დაწყებული, შესაძლებელია პროგნოზირება, პროგნოზირება მრავალფეროვანი სოციალური კოლიზიების შესაძლებლობისა და მათი დროულად აღკვეთა.

კონფლიქტების გამომწვევ მიზეზებს შორის, გარდა სოციალურისა, გამოყოფს აგრეთვე სხვა სახის - ფსიქოლოგიურ მიზეზებს.

განვითარებული ფსიქიკა არის პიროვნების განუყოფელი თვისება, რომელიც ვლინდება მისი საქმიანობის ყველა ფორმაში, ისევე როგორც ობიექტური რეალობის სუბიექტური ასახვა. მაგრამ ადამიანის ფსიქიკის ეს თვისება, მისი განვითარების მაღალი დონე განსაზღვრავს მის შედარებით დამოუკიდებლობას, დამოუკიდებლობას ბუნებრივი და სოციალური გარემოსგან, რომელთანაც იგი ასოცირდება.

ასეთია კონფლიქტები, რომლებიც წარმოიქმნება მოტყუებული ნდობის გრძნობით, ურთიერთ მტრობით, შელახული სიამაყით, არჩეული ცხოვრებისეული გზის სისწორეში ეჭვითა და სხვა წმინდა ფსიქოლოგიური მიზეზებით.

ფსიქოლოგიური დონის კონფლიქტის თავიდან აცილება ან შესუსტება მხოლოდ ადამიანების აგრესიული გრძნობებისა და მისწრაფებების განეიტრალებით არის შესაძლებელი, რაც ძალიან, ძალიან რთული ამოცანაა.

თუმცა, ნებისმიერი სახის კონფლიქტის თავიდან აცილების საქმეში, არ შეიძლება რაიმე სახის სწრაფი მოქმედების, სასწაულებრივი საშუალებების გამოყენების იმედი. ეს არ არის ერთჯერადი სამუშაო, არამედ სისტემატური, ყოველდღიური, ყოველდღიური სამუშაო. კონფლიქტების თავიდან აცილების ყველაზე საიმედო გზა როგორც ფსიქოლოგიური, ისე სოციალური დონე არის ოჯახში, ორგანიზაციაში, გუნდში, საბოლოოდ, მთლიანად საზოგადოებაში ისეთი მორალური და ფსიქოლოგიური ატმოსფეროს შექმნა, რომელიც გამორიცხავს აგრესიული მისწრაფებების გაჩენის შესაძლებლობას, რომელიც გამოიწვევს სერიოზულ კონფლიქტს. .

ამ მაღალი მიზნის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ მთელი რიგი გააზრებული ღონისძიებების თანმიმდევრული განხორციელების შედეგად ადამიანებს შორის თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების ურთიერთობის გასაძლიერებლად.

ასეთი კონფლიქტების თავიდან აცილების უნივერსალური გზაა თანამშრომლობის გაძლიერების ხაზის გატარება, რომელიც თანმიმდევრულად ხორციელდება როგორც სოციალურ, ისე ფსიქოლოგიურ დონეზე.

თანამშრომლობის შენარჩუნება და გაძლიერება, ურთიერთდახმარების დამოკიდებულება არის კონფლიქტის პრევენციის ყველა ტაქტიკის ცენტრალური პრობლემა. მისი გადაწყვეტა კომპლექსურია და მოიცავს სოციალურ-ფსიქოლოგიური, ორგანიზაციული, მენეჯერული და მორალური და ეთიკური ხასიათის მეთოდებს.

ყველაზე მნიშვნელოვანი სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები, რომლებიც მიმართულია ადამიანების აზრების, გრძნობებისა და განწყობების გამოსწორებაზე, შემდეგია:

თანხმობის მეთოდი გულისხმობს აქტივობებს, რომლებიც მიმართულია პოტენციური კონფლიქტის მხარეების (კონფლიქტის მონაწილე) საერთო საქმეში ჩართვაზე, რომლის დროსაც პოტენციურ მოწინააღმდეგეებს აქვთ საერთო ინტერესების მეტ-ნაკლებად ფართო ველი, ისინი უკეთ იცნობენ ერთმანეთს, ხვდებიან. გამოიყენება თანამშრომლობისთვის და ერთობლივად აღმოცენებული პრობლემების გადასაჭრელად.

კეთილგანწყობის ან თანაგრძნობის მეთოდი (სიმპათია, თანაგრძნობა), სხვა ადამიანებთან თანაგრძნობისა და თანაგრძნობის უნარის განვითარება, მათი შინაგანი მდგომარეობის გაგება გულისხმობს თანამშრომელი, პარტნიორის მიმართ საჭირო სიმპათიის გამოხატვას, მზადყოფნას მიაწოდოს მას პრაქტიკული უნარები. დახმარება. ეს მეთოდი მოითხოვს უმოტივაციო მტრობის, აგრესიულობისა და უზნეობის გამორიცხვას ურთიერთობიდან.

პარტნიორის რეპუტაციის შენარჩუნების მეთოდი, მისი ღირსების პატივისცემა. კონფლიქტით სავსე ნებისმიერი უთანხმოების შემთხვევაში, ნეგატიური მოვლენების თავიდან აცილების ყველაზე მნიშვნელოვანი მეთოდია პარტნიორის ღირსების აღიარება, მისი პიროვნებისადმი სათანადო პატივისცემის გამოხატვა.

კონფლიქტის პრევენციის კიდევ ერთი ეფექტური ინსტრუმენტი არის კომპლემენტარობის მეთოდი.

ეს გულისხმობს პარტნიორის ისეთ შესაძლებლობებზე ნდობას, რომელიც ჩვენ თვითონ არ გვაქვს.

კომპლემენტარულობა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სამუშაო ჯგუფების ფორმირებისას, რომლებიც ამ შემთხვევაში ხშირად ძალიან ძლიერია.

ადამიანთა არადისკრიმინაციის მეთოდი მოითხოვს ერთი პარტნიორის მეორეზე უპირატესობის ხაზგასმის გამორიცხვას და კიდევ უკეთესი - და მათ შორის რაიმე განსხვავებების გამორიცხვას.

ამ მიზნით მენეჯმენტის პრაქტიკა, განსაკუთრებით იაპონურ ფირმებში, ხშირად იყენებს ფირმის ყველა თანამშრომლისთვის მატერიალური წახალისების გათანაბრების ელემენტებს.

მშენებლობის ინტერესებიდან გამომდინარე ანტიკონფლიქტურიორგანიზაციის პოტენციალი, მიზანშეწონილია, რომ დამსახურებები და ჯილდოები გაიზიაროს ყველას შორის, თუნდაც ისინი დიდწილად ერთ ადამიანს ეკუთვნის. ეს პრინციპი ფართოდ გამოიყენება ყოველდღიურ ცხოვრებაში.

და ბოლოს, კონფლიქტის პრევენციის ფსიქოლოგიური მეთოდის ბოლო ნასესხებია ცხოველების მომზადების სპეციალისტებისგან, ცხოველების ტრენერებისგან, რომლებიც, როგორც მოგეხსენებათ, ყოველთვის აჯილდოებენ თავიანთ მოსწავლეებს კარგად შესრულებული ბრძანებებისთვის.

ამ მეთოდს პირობითად შეიძლება ეწოდოს ფსიქოლოგიური ინსულტის მეთოდი. ის ვარაუდობს, რომ ადამიანების განწყობა, მათი გრძნობები ექვემდებარება რეგულირებას, სჭირდება გარკვეული მხარდაჭერა.

ამისთვის პრაქტიკამ მრავალი გზა შეიმუშავა, როგორიცაა იუბილეები, პრეზენტაციები, შრომითი კოლექტივების წევრების ერთობლივი დასვენების სხვადასხვა ფორმები.

ეს და მსგავსი მოვლენები ხსნის ფსიქოლოგიურ სტრესს, ხელს უწყობს ემოციურ მოდუნებას, იწვევს ურთიერთსიმპათიის პოზიტიურ გრძნობებს და ამით ორგანიზაციაში ქმნის მორალურ და ფსიქოლოგიურ ატმოსფეროს, რაც ართულებს კონფლიქტების წარმოშობას.

ზემოაღნიშნულის შეჯამებით, ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ კონფლიქტის პრევენციას ხელს უწყობს ყველაფერი, რაც უზრუნველყოფს ნორმალური საქმიანი ურთიერთობების შენარჩუნებას, აძლიერებს ურთიერთპატივისცემასა და ნდობას.

2.3 შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები თანამედროვე პირობებში და საწარმოებში კონფლიქტების დამახასიათებელი ნიშნები

სოციალური შრომის საპროტესტო კონფლიქტი

ნებართვა - კონფლიქტის პროცესის ბოლო ეტაპი. იგი ხორციელდება ან ობიექტური სიტუაციის შეცვლით, ან მეომარ მხარეებს შორის ჩამოყალიბებული სიტუაციის სუბიექტური იმიჯის ფსიქოლოგიური რესტრუქტურიზაციის ფასად. ორივე შემთხვევაში შესაძლებელია სოციალური კონფლიქტის ორმხრივი გადაწყვეტა – სრული და ნაწილობრივი. სრული გადაწყვეტა ნიშნავს კონფლიქტის დასრულებას გარეგანი და ინტრაპერსონალური დაპირისპირების დონეზე, როდესაც „მტრის იმიჯი“ გარდაიქმნება „პარტნიორის იმიჯად“, ხოლო ბრძოლისადმი დამოკიდებულება იცვლება თანამშრომლობაზე ორიენტირებით. შეჯახების ნაწილობრივი გადაწყვეტისას ქრება მხოლოდ ღია კონფლიქტური ქცევა, მაგრამ რჩება შინაგანი ლტოლვა, გააგრძელოს ანტაგონიზმი, რომელიც შეიზღუდება ნებით, გონივრული არგუმენტებით ან მესამე მხარის სანქციების შიშით.

შრომითი კონფლიქტის სრული მოგვარების მაგალითია დისტანცირებაერთ გუნდში მომუშავე „ოპონენტები“ ერთის მეორეში გადაყვანით. შეზღუდული რესურსებით - როგორც დაპირისპირების ობიექტი - დამატებითი სახსრების (ფინანსური, ორგანიზაციული, საინფორმაციო) მოძიება, რომელიც ამცირებს სოციალურ უკმაყოფილებას, მივყავართ სრულ გადაწყვეტამდე. ნაწილობრივი დესენსიბილიზაცია ხორციელდება კონფლიქტის ერთ ან ორივე მხარეს ადმინისტრაციული სანქციების დაწესებით. თუმცა, ამ ტიპის იმპერიული გავლენა არ იძლევა სასურველ ეფექტს.

საწარმოთა კონფლიქტების დამახასიათებელი ნიშნები

კვლევის მიხედვით, რუსეთში სამი სახის „საპროტესტო საწარმო“ არსებობს:

პირველი ტიპი არიან ისინი, რომელთა მუშები აპროტესტებენ ხელფასების გადაუხდელობას, დასაქმების შემცირებას, ფინანსური მდგომარეობის გაუარესებას, საწარმოს დახურვას და ა.შ. დღეს ასეთი „საპროტესტო საწარმოები“ უმრავლესობაშია.

მეორე ტიპია საწარმოები, რომელთა თანამშრომლები ახალი მფლობელების მიერ ადმინისტრაციის შეცვლას აპროტესტებენ. მოტივები ძალიან განსხვავებულია: ძველი ადმინისტრაციის შესაძლო „დასჯის“ ქმედებები (თუ ის გაგრძელდება); ახალი მფლობელების გეგმების გამოქვეყნება წარმოების შემცირების, მისი ხელახალი პროფილის, სამუშაო ადგილების შემცირების და ა.შ.

მესამე ტიპია საწარმოები, რომელთა თანამშრომლები ამაღლებენ თავიანთი მოთხოვნების დონეს: საწარმოს მართვის ავტორიტარული სისტემის გაუქმება და საწარმოში ეკონომიკური ძალაუფლების დემოკრატიზაცია, მიუხედავად ქონების ტიპისა, მათ შორის ე.წ. საქმეები არის „დირექტორის“. ეს გარემოება ხელს უწყობს ილუზიების მუდმივ კოლაფსს საკუთრების ასეთი ფორმის შესახებ და, უპირველეს ყოვლისა, მისი წილის სახით, რომლის ზომაც სწრაფად მცირდება. საკუთარი გამოცდილებიდან გამომდინარე, ბევრი რუსი მუშაკი, თუ არა უმეტესობა, დარწმუნდა, რომ აქციების ოფიციალური მფლობელობა, თუნდაც ისინი ფლობდნენ საკონტროლო წილს, არ აძლევს მათ მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების უნარს.

ეკონომიკური ძალაუფლების დემოკრატიზაციის გზები, რომლებიც ასახულია რუსეთში ამ ტიპის "საპროტესტო საწარმოების" მუშაკთა მოთხოვნებში:

ა) ეკონომიკური ძალაუფლების დაყოფა. ეს კარგად ერგება საკუთრების უფლების გაყოფის მსოფლიო პრაქტიკას - საკუთრების, სარგებლობისა და განკარგვის უფლებებს და შესაძლებელს ხდის თანამშრომლების რეალურ მონაწილეობას საწარმოს მართვაში;

ბ) საწარმოში ეკონომიკური ძალაუფლების რადიკალური გადანაწილება კაპიტალიდან და მისი წარმომადგენლებიდან მათ მიერ უფლებამოსილი ორგანოების მიერ წარმოდგენილ შრომაზე: პროფკავშირის კომიტეტი, შრომითი კოლექტივის საბჭო, სამუშაო კომიტეტი და ა.შ. ასეთი მოთხოვნაა. უპირველეს ყოვლისა, საწარმოს ხელოვნურ გაკოტრებამდე მიყვანის პირობებში:

· უპირველეს ყოვლისა, საბანკო სესხის აღება უაღრესად მაღალი საპროცენტო განაკვეთით;

· მეორეც, კომპანიის პროდუქციის განაწილება „მეგობრულ“ შუამავალ ფირმებზე ხშირად თვითღირებულებაზე დაბალი ფასებით;

· მესამე, ნედლეულისა და მარაგების შესყიდვები "მეგობრული" შუამავალი ფირმებისგან გაბერილ ფასებში საბაზრო ფასებთან შედარებით (ფასთა სხვაობის ნაწილი ჯდება მისი გენერალური დირექტორის ჯიბეში).

კვლევები აჩვენებს:

პირველ რიგში, ზემოაღნიშნული მიზნების განხორციელებაში მიღწეული წარმატებები:

ა) ძველი ადმინისტრაციის მოხსნა და ახლის მოსვლა, რომლის ნაწილი აღიარებს მუშაკთა უფლებას მონაწილეობა მიიღონ საწარმოს მართვაში, როგორც ეს ხდება;

ბ) საწარმოს მართვის ორგანოებში თანამშრომელთა წარმომადგენლების შეყვანა;

გ) კოლექტიური ხელშეკრულებით დასაქმებულთა საწარმოს მართვაში რეალური მონაწილეობის უფლების უზრუნველყოფა;

დ) სამუშაო კონტროლის დაწესება, მაგალითად, პროდუქციის გადაზიდვის კონტროლი და მასზე გადახდის მიღება;

ე) დემოკრატიის ფორმების განვითარება სამუშაო ადგილზე;

ვ) საკუთრების უფლების საფუძველზე საწარმოში ეკონომიკური ძალაუფლების ჩამორთმევა.

საწარმოში ეკონომიკური ძალაუფლების დემოკრატიზაციის გზაზე არსებული დაბრკოლებები. ხაზგასმულია ძირითადი დაბრკოლებები:

-პირველი დაბრკოლება. მტრული გარე გარემო – პოლიტიკური, იდეოლოგიური, ეკონომიკური. ეს გარემო ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ ჩაახშოს მუშათა საპროტესტო მოძრაობა მის გარკვეულწილად განვითარებულ ფორმებში.

-მეორე დაბრკოლება. მცდელობები და არა წარუმატებელი, აიძულონ მუშები ითამაშონ სხვისი თამაშები. მესამე დაბრკოლება. ზოგადად, სუსტია ქვეყნის „საპროტესტო საწარმოების“ შრომით კოლექტივებს შორის სოლიდარობის ხარისხი და მათი ქმედებების კოორდინაცია.

-მეოთხე დაბრკოლება. მენეჯმენტის იერარქიის დაცვა ლიდერობის ავტორიტარული მეთოდებისადმი.

-მეხუთე ბარიერი. თანამშრომლების და ხშირად მათი ლიდერების დაბალი კომპეტენცია საწარმოს ეკონომიკური ცხოვრების საკითხებში.

საწარმოს მართვის სფეროში სოციალური კონფლიქტების მოგვარების შესაძლო გზები.

მოდით გამოვყოთ ყველაზე ეფექტური და პერსპექტიული:

მუშაკთა (როგორც საქონლისა და მომსახურების წარმოების მონაწილეთა) შრომით უფლებებზე დაყრდნობით:

ა) ცვლილებები და დამატებები კოლექტიური ხელშეკრულების (საწარმოს წესდება) ტრადიციულ განლაგებაში, რომელიც მიზნად ისახავს ქვეყნის კანონმდებლობით დადგენილი წარმოების მართვის სფეროში მშრომელთა უფლებების ფარგლების გაფართოებას და მისი შედეგების გავრცელებას;

ბ) სამუშაო კონტროლის დაწესება;

გ) ინდუსტრიული დემოკრატიის ეგრეთ წოდებული მხარდამჭერი სტრუქტურების შექმნა ინკუბატორების, საკონსულტაციო სერვისების, მუშაკთა ეკონომიკური ტრენინგის სისტემის და ზოგიერთი სხვა სახით, რომლებმაც თავი დაამტკიცა მრავალ ქვეყანაში.

ქონებრივი უფლებებიდან გამომდინარე (აქციონერების, მათი საწარმოს აქციონერების უფლებები):

ა) თანამშრომელთა აქციების ცალკეული ბლოკების გაერთიანება;

ბ) საწარმოს წესდებაში საწარმოს თანამშრომელთა კორპორატიზაციის ფონდის შექმნის შესახებ დებულების შეტანა;

გ) საწარმოდან მათთვის ხელსაყრელი პირობებით დატოვებული თანამშრომლები-აქციონერებისგან წილების შეძენა;

დ) მოტივაციური წახალისების სისტემებისა და მექანიზმების შემუშავება, რომელიც აიძულებს გარე აქციონერებს, ისევე როგორც აქციონერებს საწარმოს ყოფილი თანამშრომლებიდან, გადააქციონ თავიანთი აქციები ჩვეულებრივი (ხმის მიცემის) კატეგორიიდან უპირატესად;

ე) თანამშრომლების საკუთრებაში არსებული წილების ნდობის საფუძველზე გადაცემას და, შესაბამისად, მათი რწმუნებულის ხმის უფლების აქციონერთა საერთო კრებაზე საწარმოს სხვა მართვის ორგანოებში;

ვ) თანამშრომელთა წილების მიყიდვა აუტსაიდერებზე სოციალური და საინვესტიციო პირობებით: წარმოების ტექნიკური გადაიარაღება და რეკონსტრუქცია, სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ხელფასის ინდექსაცია ინფლაციის მაჩვენებლის შესაბამისად, დასაქმებულთა კვალიფიკაციის ამაღლება, პროფესიული სისტემის გაუმჯობესება. თანამშრომლების უსაფრთხოება და ჯანმრთელობა და ა.შ.

კონფლიქტის მართვის რამდენიმე საკმაოდ უნივერსალური პრინციპი არსებობს:

1) ინსტიტუციონალიზაცია კონფლიქტი, ე.ი. კონფლიქტის მოგვარების ან მოგვარების ნორმებისა და პროცედურების დადგენა. ინსტიტუციონალიზაცია ჩვეულებრივ მოიცავს:

ძალადობრივი საშუალებების გამოყენების აკრძალვა;

კონფლიქტის მონაწილეთა რაოდენობისა და გამოვლენის სფეროების შეზღუდვა;

ყველა მხარის მიერ კონფლიქტის მოგვარების გარკვეული წესების მიღება - ორგანიზაციული და (ან) ეთიკური სტანდარტები, მკაფიო შეთანხმებები და ა.შ.

კონტროლი მესამე პირების მიერ (სახელმწიფო უწყებები, არბიტრები და ა.შ.);

) კონფლიქტის მოგვარების პროცედურის ლეგიტიმაცია, ე.ი. მისი ყველა მხარის მიერ დავის გადაწყვეტის გარკვეული პროცედურის კანონიერებისა და სამართლიანობის აღიარება;

) კონფლიქტური ჯგუფების სტრუქტურირება, ე.ი. კონფლიქტის მხარეთა შემადგენლობის განსაზღვრა;

) კონფლიქტის შემცირება, ე.ი. მისი თანმიმდევრული შესუსტება დაპირისპირების ან დაპირისპირების უფრო რბილ დონეზე გადაყვანით.

კონფლიქტის შემცირების ორი ურთიერთდაკავშირებული ხაზი შეიძლება გამოიყოს, რაც დამოკიდებულია, პირველ რიგში, მოწინააღმდეგის აღქმის ბუნებაზე; მეორეც, მეტოქეობის ბუნებაზე.

კონფლიქტში ქცევის სტილი მნიშვნელობით ემთხვევა მისი მოგვარების გზას. რაც შეეხება ადამიანებს შორის კომუნიკაციას, სტილი არის ქცევის მანერა, დამახასიათებელი ტექნიკის ერთობლიობა, რომელიც განასხვავებს მოქმედების რეჟიმს, ე.ი. ამ შემთხვევაში, კონფლიქტური სიტუაციის დაძლევის გზა, პრობლემის გადაჭრა, რამაც გამოიწვია კონფლიქტი. შესაბამისად, კონფლიქტის მოგვარების გზა გადის იმ ხუთ გზაზე, რომელიც თომას-კილმენის ბადეში გრაფიკულმა წარმოდგენამ აღმოაჩინა, ესენია: თავის არიდება, განსახლება, დაპირისპირება, თანამშრომლობა, კომპრომისი.

კონკრეტული კონფლიქტის მოგვარების სტრატეგიის განსაზღვრა დაკავშირებულია მოქმედების მეთოდის არჩევასთან, რომელიც ექვივალენტურია კონფლიქტური ქცევის სტილთან. ამ შემთხვევაში გასათვალისწინებელია მთელი რიგი მნიშვნელოვანი გარემოებები, რომლებიც ამა თუ იმ გზით მთავრდება წამახალისებელი ღონისძიებების გამოყენებაზე, მათ შორის დარწმუნებასა და იძულებაზე.

უპირველეს ყოვლისა, ნებისმიერი კონფლიქტის მოგვარების მთავარი ამოცანაა ის, თუ ეს შესაძლებელია, ფუნქციურად პოზიტიური გახდეს და დაპირისპირების ან მწვავე დაპირისპირების უარყოფითი შედეგების გარდაუვალი ზიანის მინიმუმამდე შემცირება. ასეთი შედეგი მიღწევადია, თუ კონფლიქტის მხარეები გამოიჩენენ პატიოსან და კეთილგანწყობილ მიდგომას უთანხმოების მოგვარების მიმართ, ამაში საერთო ინტერესს, თუ ერთობლივი ძალისხმევით იპოვიან პოზიტიური გადაწყვეტის კონსენსუსის საფუძველზე, ე.ი. ყველა მხარის სტაბილური, სტაბილური შეთანხმება.

კონსენსუსის შემთხვევაში, სულაც არ არის აუცილებელი, რომ ზოგადი შეთანხმება იყოს ერთსულოვანი - კონფლიქტის მოგვარების პროცესში ყველა მონაწილის პოზიციების სრული დამთხვევა. საკმარისია არცერთი ოპონენტის წინააღმდეგი არ იყოს, რადგან კონსენსუსი შეუთავსებელია კონფლიქტში ჩართული მინიმუმ ერთი მხარის უარყოფით პოზიციასთან.

მეორეც, შესაძლებელია კონკრეტული კონფლიქტის ორმხრივი შედეგი - მისი სრული ან ნაწილობრივი მოგვარება. პირველ შემთხვევაში მიიღწევა კონფლიქტური სიტუაციის გამომწვევი მიზეზების ამომწურავი აღმოფხვრა, ხოლო მეორე შემთხვევაში ხდება უთანხმოების ზედაპირული შესუსტება, რომელიც დროთა განმავლობაში შესაძლოა ხელახლა აღმოჩნდეს.

როდესაც სრულად მოგვარდება, კონფლიქტი მთავრდება როგორც ობიექტურ, ისე სუბიექტურ დონეზე. კონფლიქტური სიტუაცია განიცდის კარდინალურ ცვლილებებს, მისი ასახვა ოპონენტების გონებაში ნიშნავს ტრანსფორმაციას, "მტრის იმიჯის" გადაქცევას "პარტნიორის იმიჯად", ხოლო ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება ბრძოლისადმი, კონტრმოქმედების მიმართ იცვლება ორიენტირებით შერიგებაზე, თანხმობაზე. , პარტნიორული თანამშრომლობა.

თუმცა ნაწილობრივი გადაწყვეტა არ აღმოფხვრის კონფლიქტის მიზეზებს. როგორც წესი, ის გამოხატავს მხოლოდ კონფლიქტურ ქცევაში გარეგნულ ცვლილებას, ხოლო დაპირისპირების გაგრძელების შიდა მოთხოვნილებას ინარჩუნებს. შემაკავებელი ფაქტორები არის ან ძლიერი ნებისყოფის არგუმენტები, რომლებიც მომდინარეობს მიზეზიდან, ან გარე ძალის სანქცია, რომელიც მოქმედებს კონფლიქტის მხარეებზე. მიღებული ზომები მიზნად ისახავს დაარწმუნოს ან აიძულოს კონფლიქტის მხარეები შეწყვიტონ მტრული ქმედებები, გამორიცხონ ვინმეს დამარცხება, მიუთითონ ურთიერთგაგების ხელშეწყობის საშუალებები.

მესამე, ინდივიდი ან სოციალური ჯგუფი, კონფლიქტური მხარეების ინტერესებისა და მათი ქცევის პარამეტრების კორელაციაში, ირჩევს კონფლიქტის მოგვარების პრიორიტეტულ მეთოდს, მოცემულ პირობებში ყველაზე მისაწვდომ და მისაღებს. აუცილებელია გვესმოდეს, რომ ყველა სტილი, შესაბამისად, და მეთოდი არ არის შესაფერისი კონკრეტული სიტუაციისთვის. თითოეული მეთოდი ეფექტურია მხოლოდ გარკვეული ტიპის კონფლიქტის მოგვარებისას.

ამის დასადასტურებლად მივმართოთ წიგნში აღწერილ ვითარებას ვ.პ. შეინოვა "კონფლიქტები ჩვენს ცხოვრებაში და მათი მოგვარება". (გვ. 157).

კერძო საწარმო ვითარდება. მესაკუთრეები არიან ფიზიკური პირები, ორი ადამიანი, ისინი მუშაობენ ერთსა და იმავე საწარმოში. ისინი იღებენ დიდ დივიდენდებს თავიანთ ინვესტირებულ კაპიტალზე. მეორე მხრივ, მთავარ ბუღალტერს ხელფასისა და შვებულების პრემიების გარდა არაფერი აქვს. ის ფაქტიურად გადატვირთულია საქმით. საკანონმდებლო აქტებში ბევრი რამ არის გაუგებარი და წინააღმდეგობრივი. მაგრამ მთავარი ბუღალტერი ოსტატურად „გადის გზას“ კანონების, რეგულაციებისა და ინსტრუქციების პალიზადში და დამატებით მოგებას უზრუნველყოფს გადასახადების დაზოგვით. მარეგულირებელ ორგანოებს, საგადასახადო ინსპექციას პრეტენზია არ აქვთ, თუმცა ამის მისაღწევად სისტემატიურად გადამუშავება უწევთ. მთავარ ბუღალტერს აღიზიანებს, რომ მატერიალური თვალსაზრისით არაფერი აქვს პროფესიონალიზმის, გადამუშავებისა და დამატებითი მოგების შესაქმნელად. უფრო მეტიც, მისი შემოსავალი შეუდარებლად ნაკლებია დამფუძნებლების შემოსავალზე.

დამფუძნებლები მიიჩნევენ, რომ ხელშეკრულების პირობებს ასრულებენ და არაფრის შეცვლა არ სურთ. კონფლიქტი დგება. ფორმალურად, მართლები არიან საწარმოს მფლობელები, რომლებსაც ასევე აქვთ უმაღლესი წოდება: მთავარი ბუღალტერის ხელფასის ზომა და პრემიების მინიჭების წესი გათვალისწინებულია შრომითი ხელშეკრულებით, რომელიც ხორციელდება დარღვევების გარეშე. ამ შემთხვევაში, დამფუძნებლებს შეუძლიათ საკმაოდ გონივრულად დატოვონ თავიანთი თანამშრომლის პრეტენზიები ყურადღების გარეშე, აირჩიონ გადაუდებელი კონფლიქტის გადასაჭრელად თავის არიდების მეთოდი.

მაგრამ დამფუძნებლების ასეთ არჩევანში დიდია მომავალში სერიოზული პრობლემების წინაშე დგომის დიდი რისკი, თუ მათი უმოქმედობის საპასუხოდ მთავარი ბუღალტერი ნაკლებად უხერხულია ფინანსური ჩანაწერების შენახვაში, შეწყვეტს კრეატიულობას სამუშაოზე, ან თუნდაც გაემგზავრება სხვაში. კომპანია. კონფლიქტის განვითარება რომელიმე ზემოაღნიშნული ვარიანტის მიხედვით ემუქრება საწარმოს მოგების ნაწილის დაკარგვით. შეიძლება დაკარგოს გამოცდილი ბუღალტერი. ამიტომ, მესაკუთრეებისთვის უფრო მომგებიანია დათმობაზე წასვლა, მთავარი ბუღალტერის მატერიალური ინტერესის გაზრდა მისი შრომის ანაზღაურების სახელშეკრულებო პირობების შეცვლით. ამ შემთხვევაში, მათი მხრივ, პრიორიტეტი ადაპტაციის მეთოდი იქნება.

დაპირისპირების მეთოდს ხშირად ირჩევენ კოლექტიური შრომითი დავების, ლოკალური და ზოგადი სოციალური კონფლიქტების მონაწილეები. ხშირად ისინი სოციალურ და შრომით საკითხებზე დამსაქმებლებთან უთანხმოებას უკიდურეს ფორმამდე აყენებენ - გაფიცვები, ხელშესახები ეკონომიკური ზიანის მიყენების საფრთხის გამოყენებით, ასევე ფსიქოლოგიური ზეწოლა აქციებით, დემონსტრაციებითა და შიმშილობით, ხელისუფლების მიმართ პოლიტიკური მოთხოვნების წამოყენებით და ა.შ. . თანამშრომლობა ორგანიზაციებში კონფლიქტების მოგვარების ძალიან ეფექტური გზაა, რომელიც საშუალებას იძლევა ღია კოლექტიური დისკუსიის, ურთიერთშეთანხმების გზით მიაღწიოს კონფლიქტის მხარეთა ინტერესების დაკმაყოფილებას.

მოდით მივმართოთ მაგალითისთვის კონკრეტულ სიტუაციას. მსხვილი სამრეწველო საწარმოს ერთ-ერთი მთავარი საამქროს რესტრუქტურიზაციის პროექტთან დაკავშირებით, პრობლემის მოგვარების სრულიად განსხვავებული მიდგომები ერთმანეთს შეეჯახა. სპეციალისტთა ჯგუფმა, მაღაზიის პერსონალის მხარდაჭერით, შესთავაზა აღჭურვილობის მოდერნიზაციისა და არსებული ტექნოლოგიის გაუმჯობესების ვარიანტი წარმოების პროცესის შეფერხების გარეშე. გენერალური ქარხნის სერვისების წარმომადგენლმა სპეციალისტთა ჯგუფმა მოიფიქრა უფრო რადიკალური პროექტი, რომელიც შექმნილია აღჭურვილობის სრულად ჩანაცვლებისთვის და სახელოსნოს ახალ ტექნოლოგიაზე გადასაყვანად. ორივე ჯგუფმა მიმართა საწარმოს ხელმძღვანელობას და დაადასტურა მათი პროექტის უპირატესობა და მეორეს მიუღებლობა. მათ შორის კონფლიქტი გაიზარდა.

გენერალურმა დირექტორმა გადაწყვიტა მოეწყო გარე შეხვედრა მაღაზიის რეკონსტრუქციის შემოთავაზებული პროექტების წინასწარი განხილვის შესახებ. მან ასევე მიმართა დარგობრივი კვლევითი ინსტიტუტის მეცნიერებს აღნიშნულ პროექტებზე საექსპერტო დასკვნის მიცემის თხოვნით.

განსახილველად შემოთავაზებული სემინარის რეკონსტრუქციის პროექტების ყოვლისმომცველი განხილვამ და კვლევითი ინსტიტუტის სპეციალისტების ავტორიტეტულმა განსჯამ შესაძლებელი გახადა პროექტების ძლიერი და სუსტი მხარეების დადგენა, ავტორის დასაბუთების არსი. დისკუსიის მსვლელობისას სხვადასხვა პროექტების მხარდამჭერთა პოზიციები ერთმანეთს გადაეყარა და საბოლოოდ ჩამოყალიბდა საერთო აზრი ოპტიმალური ვარიანტის პარამეტრებთან დაკავშირებით. კომპანიის მენეჯმენტის ორიენტაციამ თანამშრომლობისთვის ხელსაყრელი პირობების შექმნაზე შესაძლებელი გახადა არა მხოლოდ კონფლიქტის მხარეების შერიგება, არამედ მზარდი კონფლიქტის გადაწყვეტა ისე, რომ ყველა სპეციალისტის საერთო ძალისხმევა მიმართულიყო მიზნის განსახორციელებლად. მნიშვნელოვანი საწარმოო და ტექნიკური ამოცანა ...

კონფლიქტების მოგვარების ფართოდ გავრცელებული გზა ახლა კომპრომისია. კერძოდ, ეს გამოწვეულია იმით, რომ ჩვენი დრო გამოირჩევა მოვლენების გაზრდილი დინამიკით და სოციალური ძალების მჭიდრო შეერთებით. საჭიროა გარკვეული ბალანსი და ბალანსი, შეუცვლელი გათვალისწინება, როგორც ის, რაც იწვევს თანამშრომლობის დაახლოებას და რა არღვევს პარტნიორულ ურთიერთობებს, იწვევს კონკურენციას, დაპირისპირებას და კონფლიქტების გამწვავებას.

კომპრომისის კლასიკური მაგალითია ურთიერთობა გამყიდველსა და მყიდველს შორის ბაზარზე, მათ შორის საკვები და არასასურსათო პროდუქტებით მცირე საბითუმო ვაჭრობაში. ყიდვა-ყიდვის შედეგი (ძირითადად ფასის შეთანხმება) არის კომპრომისის სასურველი ნაყოფი, ორმხრივი დათმობები, რომელიც ორივე მხარეს უხდება.

ამავდროულად, კომპრომისებზე მუდმივი მიმართვა გვიჩვენებს, რომ არ არსებობს უნივერსალური, მხოლოდ შესაფერისი საშუალებები, რომ ნებისმიერ მეთოდს, როგორც ტექნიკისა და წესების ერთობლიობას, აქვს შეზღუდვები სიტუაციის, კონფლიქტის მონაწილეებისა და მათ მიერ გადაწყვეტილი ამოცანების მიხედვით. კომპრომისი მოსახერხებელია, რადგან ის არ ეწინააღმდეგება კონფლიქტის მოგვარების სხვა მეთოდებს, არ გამორიცხავს მათ თანაბარ საფუძველზე ან საკუთარ თავთან კომბინაციაში გამოყენებას.

მეოთხე, კონფლიქტურ მხარეს შეუძლია, გარკვეულ პირობებში, გამოიყენოს კონფლიქტის მოგვარების არა ერთი, არამედ ორი ან სამი, ან საერთოდ ყველა მეთოდი. ეს გარემოებაც ადასტურებს იმ ფაქტს, რომ კონფლიქტებში ქცევის ხუთი სტილიდან არცერთი, მათი მოგვარების გზები არ შეიძლება გამოიყოს, აღიარებულ იქნას საუკეთესოდ და, შესაბამისად, უარესად. მთავარი ის არის, რომ თქვენ უნდა შეიძინოთ რაიმე მეთოდის სასარგებლოდ გამოყენების უნარი, შეგნებულად გააკეთოთ ესა თუ ის არჩევანი, კონკრეტული კონფლიქტური სიტუაციიდან გამომდინარე.

დასკვნა

მენეჯმენტის სფეროში კონფლიქტების პრობლემის გათვალისწინებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კონფლიქტი არის სოციალური კავშირებისა და ურთიერთობების ნორმალური გამოვლინება ადამიანებს შორის, ურთიერთქმედების გზა, როდესაც ერთმანეთს ეჯახება შეუთავსებელი შეხედულებები, პოზიციები და ინტერესები, დაპირისპირება ორ ან მეტ მხარეს შორის. რომლებიც ურთიერთკავშირშია, მაგრამ ახორციელებენ თავიანთ მიზნებს. შესაძლებელია სხვა განმარტებებიც.

შესაბამისად, მთავარი ამოცანაა კონფლიქტი მაქსიმალურად პოზიტიური გახდეს, მისი უარყოფითი შედეგების გარდაუვალი ზიანის მინიმუმამდე დაყვანა.

კონფლიქტის მოგვარების გზა ხდება კომპრომისი მხარეებს შორის, რომლებმაც აღიარეს, რომ შეცდნენ: ზოგი (მშენებლობის განყოფილების ხელმძღვანელობა) - არსებითად პრობლემა, ზოგიც (მუშები) - პროტესტის გამომწვევი ფორმით. შედეგად, ფუნქციურად დადებითი შედეგი ჭარბობდა.

პოსტკონფლიქტური ემოციური გამოცდილების, იმედგაცრუებების, ადამიანური ურთიერთობების დეზორგანიზაციის, საქმიანი კონტაქტის მოშლის დრო, როგორც წესი, შეიძლება ბევრჯერ აღემატებოდეს თავად კონფლიქტის დროს. დაპირისპირებული მხარეების ფსიქიკური მდგომარეობის თვალსაზრისით, კონფლიქტი ერთდროულად მოქმედებს როგორც თავდაცვითი, ასევე საპასუხო, ემოციურად ფერადი რეაქცია.

ორგანიზაციაში ნებისმიერი კონფლიქტი არის არსებული სიტუაციით უკმაყოფილების დაგროვების, წინააღმდეგობების ზრდისა და სოციალური დაძაბულობის გამწვავების პირდაპირი შედეგი. რუსეთის ფედერაციაში ასეთი დაძაბულობის ზოგადი ფაქტორები ამჟამად, კერძოდ, არის: ეკონომიკური რეფორმების მიმდინარეობითა და შედეგებით უკმაყოფილება; საბაზრო ურთიერთობების დანერგვის მაღალი სოციალური ხარჯები; ადმინისტრაციული და სამართლებრივი ქაოსი; დანაშაულის ზრდა და მორალური დეგრადაციის ნიშნები. ამას შეიძლება დაემატოს ეკონომიკის კონკრეტული დარგისთვის, ქვეყნის რეგიონისთვის ან კონკრეტული ორგანიზაციისთვის დამახასიათებელი პირობები.

ყველაფერი, რაც უზრუნველყოფს ნორმალური საქმიანი ურთიერთობების შენარჩუნებას და აძლიერებს ურთიერთპატივისცემასა და ნდობას, ხელს უწყობს კონფლიქტის პრევენციას.

საწარმოს მართვის სფეროში სოციალური კონფლიქტების მოგვარების შესაძლო გზები:

· სამუშაო კონტროლის დაწესება;

· ინდუსტრიული დემოკრატიის დამხმარე სტრუქტურების ე.წ.

· თანამშრომელთა აქციების ცალკეული ბლოკების გაერთიანება;

· საწარმოს წესდებაში საწარმოს თანამშრომელთა კორპორატიზაციის ფონდის შექმნის შესახებ დებულების ჩართვა;

· საწარმოდან მათთვის ხელსაყრელი პირობებით წასული თანამშრომლები-აქციონერებისგან წილების შეძენა;

· თანამშრომლების საკუთრებაში არსებული აქციების გადაცემა ნდობის საფუძველზე;

თანამშრომლების წილების გაყიდვა

გამოყენებული ლიტერატურისა და წყაროების სია

1.რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია (თავი 2, მუხლები 18, 19, 22, 37) - მოსკოვი, 2009 წ.

2.რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი (თავი 2, მუხლები 16, 38) - მოსკოვი, 2010-2011 წწ.

.ᲓᲐ ᲛᲔ. ანწუპოვი, ა.ი. შიპილოვმა. კონფლიქტოლოგია. - მოსკოვი, 2006 - გვ. 551.

.ანცუპოვი A.Ya., Shipilov A.I. კონფლიქტოლოგის ლექსიკონი - 2009 - გვ. 545.

.ვოროჟეიკინი ი.ე., კიბანოვი ა.ია., ზახაროვი დ.კ. კონფლიქტოლოგია. სახელმძღვანელო. - მ., 2007 .-- გვ. 224.

.დუბროვინი Yu.I. კონფლიქტოლოგია და უსაფრთხოება - 2006 - გვ. 230.

.კიბანოვი A.Ya. პერსონალის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო - მე-2 გამოცემა. - მოსკოვი, 2008 - S. 265.

.კოზირევი გ.ი. შესავალი კონფლიქტოლოგიაში - მ .: 2008 - გვ. 511.

.კონფლიქტოლოგია / რედ. ვ.პ. რატნიკოვა. - M .: UNITI-DANA, 2008 .-- 512 გვ.

10.მეშჩერიაკოვი ბ.გ., ზინჩენკო ვ.პ. ფსიქოლოგიური ლექსიკონი - 2008 - გვ. 642.

11.ოსტაპენკო იუ.მ. შრომის ეკონომიკა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო - მე-2 გამოცემა. - INFRA, 2007 - 272 გვ.

.რეზნიკი ს.დ. ორგანიზაციული ქცევა: სახელმძღვანელო. - მე-2 გამოცემა, რევ. და დაამატეთ. - M .: INFRA-M, 2006 - S. 321.

.სოციალური კონფლიქტები თანამედროვე რუსეთში - M .: URSS, 2007 - გვ. 346.

.განმარტებითი ლექსიკონი V.I. Dahl - 2006 - გვ. 1426 წ.

.Yandex. ლექსიკონები - ფსიქოლოგია.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - შრომითი დავების გადაწყვეტის მეთოდები

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესასწავლად?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
გაგზავნეთ მოთხოვნათემის მითითებით ახლავე გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

ორგანიზაციების კოლექტივებში შრომითი კონფლიქტების თავიდან აცილების ერთ-ერთი მთავარი სტრატეგია შეიძლება ჩაითვალოს, უპირველეს ყოვლისა, კონფლიქტის დონის შემცირებას იმ პირთა შორის, რომლებიც მიდრეკილნი არიან მათ წაქეზებისკენ. კონფლიქტის ღრმა ანალიზი და მოგვარება შესაძლებელია, მხოლოდ ეს მოითხოვს სიმწიფეს და ადამიანებთან მუშაობის ხელოვნებას. ეს კონსტრუქციულობა კონფლიქტის მოგვარებისას (პრობლემის მოგვარებით) ხელს უწყობს გულწრფელობის ატმოსფეროს შექმნას, რაც ასე აუცილებელია ინდივიდისა და მთლიანად კომპანიის წარმატებისთვის.

ამ მიდგომის განხორციელებაზე მუშაობა შეიძლება ორი მიმართულებით წავიდეს:

• · კონფლიქტური პიროვნების სუბიექტური (შინაგანი) პირობების გამოსწორება;
• · კონფლიქტის გამოვლინების შესამცირებლად ხელშემწყობი ორგანიზაციული და მენეჯერული პირობების შექმნა.

მიმართვა „არბიტრაჟს“. ეს მეთოდი განსაკუთრებით ხშირია კონფლიქტების ფსიქოლოგიურ კვლევაში. ძალიან ეფექტური შეიძლება იყოს, თუ „არბიტრის“ როლს ასრულებს ძალიან ავტორიტეტული ადამიანი, რომლის აზრიც გადამწყვეტი იქნება ოპონენტებისთვის მათ დაპირისპირებასთან დაკავშირებით. „არბიტრს“ აუცილებლად უნდა შეეძლოს კონფლიქტის ობიექტის სუბიექტისგან გამიჯვნა და ეს არც ისე ადვილია. ამ შემთხვევაში რეკომენდებულია შემდეგი ფსიქოლოგიური ტექნიკა. პირველ მათგანს ეწოდება "გულწრფელი საუბარი": ოპონენტებს ეძლევათ საშუალება თვითნებურად გამოხატონ საკუთარი თავი კონფლიქტის, მისი მიზეზების, მოპირდაპირე მხარის ქცევის, ეთიკური მხარეების, მისი მოქმედების "ფარული წყაროების" შესახებ და ა.შ. კონფლიქტი“. ამ შემთხვევაში მონაწილეებს, რომლებმაც თავი დააღწიეს ემოციურ სტრესს პირველი საუბრის დროს, ეძლევათ საშუალება კიდევ ერთხელ გამოხატონ საკუთარი თავი ამ საკითხზე, მაგრამ ექსკლუზიურად საქმიანი ფორმით, მოწინააღმდეგის ყოველგვარი ემოციური შეფასების გარეშე - ფაქტები, ქმედებები, მოვლენები, ინფორმაცია. ამდენად, შრომითი კონფლიქტი, როგორც იყო, დაიშალა მის შემადგენელ ნაწილებად, თანდათან ხელახლა იძენს ბიზნეს საფუძველს, ოპონენტები იწყებენ თავიანთი შეცდომების, არასწორი ქმედებებისა და შეფასებების დანახვას.შემდეგ მეთოდს ეწოდება "აფეთქება". ეს არის საზოგადოებრივი აზრის ერთგვარი გავლენა. მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ეს მეთოდი, თუ ოპონენტები არ შეწყვეტენ კონფლიქტს, აშკარად აცნობიერებენ მის უარყოფით შედეგებს ორგანიზაციისთვის, მაგრამ ამავე დროს ისინი არიან ღირებული პერსონალი, რომელთანაც შეუსაბამოა განშორება. „აფეთქება“ არის მთელი გუნდის მიერ კონფლიქტის მხარეების საჯარო დაგმობის მეთოდი. მეთოდი, როგორც ამბობენ, მუშაობს, მაგრამ ძალიან ტაქტიანად უნდა გამოიყენო, ისედაც რთულ სიტუაციაში მყოფი ადამიანების შეურაცხყოფა არ მოხდეს და ეს ძალიან ადვილი გასაკეთებელია. მისი გამოყენება შესაძლებელია მხოლოდ ოპონენტების ფსიქოლოგიური მახასიათებლებისა და მათი ემოციური მდგომარეობის, გუნდის სიმწიფის ხარისხის გათვალისწინებით, ასევე კარგად ცნობილი იუმორით.

ყველა მეთოდი იყოფა ორ ჯგუფად: უარყოფითი, რომელიც მოიცავს ყველა სახის ბრძოლას, რომლის მიზანია ერთი მხარის გამარჯვების მიღწევა მეორეზე; დადებითი, მათი გამოყენებისას ვარაუდობენ, რომ კონფლიქტის სუბიექტებს შორის ურთიერთობის საფუძველი შენარჩუნდება. ეს არის სხვადასხვა ტიპის მოლაპარაკებები და კონსტრუქციული მეტოქეობა. ნეგატიურ და პოზიტიურ მეთოდებს შორის განსხვავება თვითნებურია. ეს მეთოდები ხშირად ავსებენ ერთმანეთს. ფსიქოლოგიური პუბლიკაციები აღწერს კონფლიქტების მოგვარების სხვა გზებს. ისინი ეფუძნება სპეციალურად ორგანიზებულ მოლაპარაკებებსა და რჩევებს. ახლა მოდით ვისაუბროთ შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მეთოდებზე, რომლებშიც მონაწილეობენ კონფლიქტური პირები. ამიტომ, თუ დაპირისპირებაში მონაწილეობენ კონფლიქტური პიროვნებები, რომლებიც არ არის ღირებული ორგანიზაციისთვის, რეკომენდებულია მისი მოგვარების ადმინისტრაციული მეთოდების გამოყენება. ისინი შემდეგია:

• · გუნდში სტრუქტურული ცვლილებები, მისი ორგანიზებულობის ხარისხის გაზრდა;
• · მოწინააღმდეგეების გუნდიდან მოცილება, თუ მათმა აქტივობამ დაიწყო გუნდის ზიანის მიყენება;
• · ოპონენტების სტატუსის შეცვლა ან მათი ჩართვა სხვა სისტემებში, რომლებიც არ „იკვეთებიან“ ერთმანეთს.

თუ კონფლიქტური პირები, მათი ქცევით გამოწვეული ზიანის მიუხედავად, მაინც ღირებულია ორგანიზაციისთვის, მაშინ აუცილებელია მათთან შესაბამისი ურთიერთობების დამყარება, განსაკუთრებული კომუნიკაცია, რათა მინიმუმამდე დაიყვანოს მათი კონფლიქტის გამოვლინებები და განისაზღვროს ზემოქმედების გზები. მათ. კონფლიქტების მოგვარების ერთ-ერთი გზაა ოპონენტების იძულება, დაიცვან ქცევის გარკვეული მოდელები კონფლიქტურ დაპირისპირებაში. ეს ტექნიკა სხვა არაფერია, თუ არა კონფლიქტის მართვის საშუალება. მოდელის არჩევანი განისაზღვრება სიტუაციით და, ისევ და ისევ, ოპონენტების ფსიქოლოგიური მახასიათებლებით, მოწინააღმდეგისთვის მიყენებული ზიანის და პირადი ზიანის დონით, რესურსების ხელმისაწვდომობით, მოწინააღმდეგის სტატუსით, შესაძლო შედეგებით, მნიშვნელობით. მოგვარებული პრობლემის, კონფლიქტის ხანგრძლივობის და ა.შ. განვიხილოთ ძირითადი მოდელები.

• 1. მოდელი კონფლიქტის „იგნორირება“.... ეს მოდელი უნდა იქნას გამოყენებული მაშინ, როდესაც კონფლიქტი არ არის ისეთი მწვავე და სახიფათო ხასიათის და წარმოადგენს კონფლიქტის მოგვარების გადადებას შორეული პერიოდისთვის. ოპონენტები უნდა დარწმუნდნენ, რომ მათთვის საშიშროება არსებული წინააღმდეგობით არ არის. გარდა ამისა, დროთა განმავლობაში, ემოციური დაძაბულობა შეიძლება შემცირდეს და ეს კონფლიქტის საქმიან საფუძველზე მოგვარების საშუალებას მისცემს.
• 2. მოდელი" კომპრომისიამ მოდელის გამოყენება დადებით შედეგს იძლევა შემდეგ პირობებში: ოპონენტებს აქვთ პრაქტიკულად თანაბარი შესაძლებლობები და მზარდი რესურსების რეზერვები; ოპონენტებს არ აინტერესებთ კონფლიქტის დესტრუქციული შედეგები. კომპრომისის სტილი სასურველია იმით, რომ ის ჩვეულებრივ ბლოკავს. ბოროტებისკენ მიმავალი გზა საშუალებას იძლევა, თუმცა ნაწილობრივ, დააკმაყოფილოს კონფლიქტში მონაწილე თითოეული მხარის პრეტენზიები. ბევრ სიტუაციაში ეს საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ კონფლიქტის სწრაფ გადაწყვეტას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ერთ-ერთ მხარეს აქვს აშკარა უპირატესობები. დღეს , კომპრომისი არის ყველაზე ხშირად გამოყენებული სტრატეგია კონფლიქტების დასასრულებლად. სამწუხაროდ, ოპონენტები ხშირად განიხილავენ ქცევის ამ მოდელს, როგორც ტაქტიკურ ხრიკს, რომელიც საშუალებას იძლევა მოიპოვონ დრო და ამით გააძლიერონ საკუთარი რესურსები შემდგომში "იძულების" სტრატეგიის გამოყენებისთვის.
• 3. მოდელი" დათმობები"ეფექტურია იმ შემთხვევაში, როდესაც შესაძლებელია ოპონენტებზე ძლიერი გავლენის მოხდენა, მაგრამ ისინი თავად ვერ აძლიერებენ პოზიციებს, უფრო მეტიც, მათთვის მნიშვნელოვანია პარტნიორული ურთიერთობების შენარჩუნება. ადვილი მისახვედრია, რომ ქცევის ეს მოდელი შესაძლებელია, თუ კონფლიქტი არის საქმიანი, მოკლევადიანი და სხვა შემთხვევაში, ამ მოდელის გამოყენება პრობლემურია. ქცევის ამ მოდელის ნაკლოვანებებს შორის არის ის ფაქტიც, რომ ხშირად დათმობები ცალმხრივია, რაც იწვევს მეორე კონფლიქტურ მხარეს. უფრო და უფრო მეტ მოთხოვნას და ამით ართულებს ურთიერთობას.
• 4. მოდელი" თანამშრომლობაასეთი მოდელი საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ სასურველ შედეგებს შემდეგ პირობებში: ოპონენტები ჯერ კიდევ არ გრძნობენ მტრობას ერთმანეთის მიმართ; ოპონენტებს არ აქვთ კონფლიქტის დაპირისპირების გამოცდილება; ისინი დაინტერესებულნი არიან პარტნიორობის შენარჩუნებით და განვითარებით. ამ მოდელის გამოყენება მიუღებელია კონფლიქტის მხარეთათვის მომგებიანი მიღების შესაძლებლობის არარსებობის პირობებში.
• 5. მოდელი" გადაწყვეტილების თავიდან აცილებაამ შემთხვევაში, ოპონენტები უარს ამბობენ კონფლიქტის მოგვარების ვარიანტებზე და მთლიანად ანდობენ მას მესამე მხარეს. თუმცა, ისინი ხშირად აღიქვამენ ამ მოდელს, როგორც "კონფლიქტური სიტუაციის" თავიდან აცილების ტაქტიკას. ასეთი ქმედებების მნიშვნელობა, როგორც წესი, არის თავიდან აცილება. დისკუსია არახელსაყრელ მომენტში, შანსების გათანაბრება, შემდეგ კი კომპრომისის, დათმობების ან თანამშრომლობის მოდელების გამოყენება. მოლაპარაკების თეორია შეიმუშავეს ამერიკელმა კონფლიქტოლოგებმა რ. ფიშერმა, ური ვ., დენ დ.

მოლაპარაკებები არის კონფლიქტური მხარეების ერთობლივი განხილვა სადავო საკითხებში შუამავლის შესაძლო ჩართვით შეთანხმების მისაღწევად. ისინი მოქმედებენ როგორც კონფლიქტის გაგრძელება და ამავე დროს მისი დაძლევის საშუალებაც. თუ მოლაპარაკებები გაგებულია, როგორც კონფლიქტის მოგვარების მეთოდი, მაშინ ისინი იღებენ პატიოსანი, ღია დებატების ფორმას, რომელიც გათვლილია ორმხრივ დათმობებზე და მხარეთა ინტერესების გარკვეული ნაწილის ურთიერთდაკმაყოფილებაზე.

ბელორუსის რესპუბლიკის მოქმედი შრომის კანონმდებლობა ითვალისწინებს მსოფლიო გამოცდილებას და საერთაშორისო სამართლის ნორმებს და ავალდებულებს შრომითი დავის მხარეებს - დამსაქმებელს და დასაქმებულებს - მიიღონ აქტიური და პასუხისმგებელი ქმედებები ურთიერთ ინტერესების გათვალისწინებით, როგორც ეს პრაქტიკაშია. განვითარებული საბაზრო ურთიერთობების მქონე ქვეყნები.

ძირითადი რეგულაციები, რომლებიც არეგულირებს შრომითი დავების გადაწყვეტის პროცედურას, არის:

• · ბელორუსის რესპუბლიკის შრომის კოდექსი;
• · სამოქალაქო საპროცესო კოდექსი.

შრომის კოდექსი, რომელიც აწესრიგებს ინდივიდუალური შრომითი დავების განხილვის წესს, ითვალისწინებს შრომითი დავის კომისიების ორგანიზებას, ამ კომისიების კომპეტენციას, მასზე მიმართვის ვადას, შრომითი დავის განხილვის, გადაწყვეტილების მიღებისა და აღსრულების წესს. შრომის კოდექსი ითვალისწინებს შრომითი დავის კომისიის გადაწყვეტილების გასაჩივრებასა და ინდივიდუალური შრომითი დავის სასამართლოში გადაცემის წესს, აწესრიგებს სასამართლოში ინდივიდუალური შრომითი დავების განხილვის შინაარსსა და ვადებს, სასამართლოს მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულებას. . სოციალური პარტნიორობის იდეის შესაბამისად, კოლექტიური შრომითი დავების გადაწყვეტისას პარტნიორებმა უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:

• · შერიგების მეთოდებისა და პროცედურების პრიორიტეტი;
• · გაფიცვის გამოყენება მხოლოდ კოლექტიური შრომითი დავის გადაწყვეტის უკანასკნელ საშუალებად;
• · მხარეთა სურვილი წარმოშობილი კოლექტიური შრომითი დავის უსწრაფესი გადაწყვეტისა და ხელშეკრულების გაფორმებისა.

კოლექტიური შრომითი დავების გადაწყვეტის პროცედურა შეიძლება განისაზღვროს როგორც კოლექტიური ხელშეკრულებებით, ასევე სოციალური პარტნიორობის ხელშეკრულებებით, მაგრამ შრომის კოდექსის ნორმების დაცვით. კოლექტიური შრომითი დავების გადაწყვეტის პროცედურას წინ უძღვის თავად შრომითი ურთიერთობის მხარეთა მიერ უთანხმოების მოგვარების ეტაპი. მოთხოვნების წამოყენების უფლება ენიჭებათ მუშებს და მათ წარმომადგენლებს მათ შეხვედრებსა თუ კონფერენციებზე ხმათა უმრავლესობით. მოთხოვნები ჩამოყალიბებულია წერილობით და ეგზავნება დამსაქმებელს, ხოლო მათი ასლი შეიძლება გადაეგზავნოს სამსახურს კოლექტიური შრომითი დავების მოსაგვარებლად. დამსაქმებელი ვალდებულია სამი სამუშაო დღის ვადაში განიხილოს მოთხოვნები და წერილობით აცნობოს დასაქმებულის წარმომადგენელს თავისი გადაწყვეტილება. თუ დამსაქმებელმა დააკმაყოფილა თანამშრომლების ყველა მოთხოვნა, მაშინ უთანხმოება მოგვარებულია და დავა არ წარმოიქმნება. თუ დამსაქმებლის მიერ მათ მთლიანად ან ნაწილობრივ უარყოფს, მაშინ დასაქმებულთა წარმომადგენლებს შეუძლიათ წამოიწყონ შემათანხმებელი პროცედურები წარმოშობილ კოლექტიური შრომითი დავასთან დაკავშირებით. კოლექტიური შრომითი დავის არც ერთ მხარეს არ შეუძლია თავი აარიდოს შერიგების პროცედურებში მონაწილეობას.

შერიგების პროცედურების განხორციელებისას, სოციალური და შრომითი კონფლიქტების მოგვარების სამართლებრივ და სამართლებრივ დახვეწილობასთან ერთად, მნიშვნელოვანია მოლაპარაკების ზოგადად მიღებული და დადასტურებული პრინციპების დაცვა - კონფლიქტური დაპირისპირების დაძლევის ერთ-ერთი პრიორიტეტული და ყველაზე ეფექტური გზა. მოლაპარაკებები არის დისკუსია, დაინტერესებული დიალოგი წარმოშობილ ან უკვე დამყარებულ ურთიერთობებზე, კონფლიქტის მოგვარებისთვის მისაღები პირობების შესახებ. შერიგების პროცედურების განხორციელებისას, არანაკლებ მოლაპარაკების სამართლებრივი ნორმებისა და პრინციპების, მნიშვნელოვანია კომუნიკაციის იგივე საყოველთაოდ აღიარებული წესები. ისინი, როგორც წესი, იღებენ კომუნიკაციის შეუცვლელ კულტურას, ტოლერანტობას სხვების მოსაზრებების მიმართ და პარტნიორის პოზიციას საქმიან ურთიერთობაში ან ოპონენტის მიერ კონფლიქტურ სიტუაციაში, იმის აღიარება, რომ კონფლიქტის თითოეულ სუბიექტს აქვს საკუთარი უფლებები. კონფლიქტის დაპირისპირებაში მონაწილე მხარეები თანასწორნი არიან. ამიტომ, კონფლიქტის მხარეებს მკაცრად ურჩევენ:

• 1. შეეძლოს მოსმენა და მშვიდად, მოთმინებით მსჯელობა, ცხარე კამათის თავიდან აცილება, რადგან მასში სიმართლე, როგორც წესი, კვდება;
• 2.პირველ რიგში ყურადღება მიაქციეთ საქმის არსს, არ დაკარგოთ დრო წვრილმანებზე, წარმართეთ დიალოგი ღირსეულად, სწორი ფორმით (არავითარ შემთხვევაში არ გახდეთ პიროვნული, გამუდმებით გახსოვდეთ, რომ ზედმეტი ემოციები აბნელებს გონებას, ხელს უშლის პრობლემას, ფანტავს ყურადღებას. მთავარიდან - ზოგადი ინტერესები საქმიანობის კონკრეტულ სფეროში);
• 3. მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ განხილვის საგანი, მოძებნეთ საერთო მიდგომა ორმხრივად მისაღები გადაწყვეტის მიმართ, დააფიქსირეთ, უპირველეს ყოვლისა, პოზიტიური მომენტები და მოსაზრებათა დამთხვევა, იმის გათვალისწინებით, რომ თითოეული მხარის ინტერესი, საბოლოო ჯამში, საუკეთესოდ მდგომარეობს ინტერესის უზრუნველსაყოფად. მეორე მხარის, რომლის გარეშეც შეუძლებელია ურთიერთშეთანხმება;
• 4. მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ რა არის ნათქვამი, არამედ ის, თუ ვინ და როგორ არის ნათქვამი. აუცილებელია მოლაპარაკება ღიმილით, არ იყოთ აგრესიული, არ დაიჭიროთ „საბრძოლო პოზიცია“, არ აიძულოთ ოპონენტები ან მოლაპარაკების პარტნიორები შეინარჩუნონ „ღრმა თავდაცვა“;
• 5. მოლაპარაკებების ოპტიმალური ვარიანტი, ისევე როგორც ზოგადად შერიგების პროცედურების შედეგი, არის შეთანხმების მიღწევა, რომელიც დააკმაყოფილებს კონფლიქტის ყველა მხარეს, მაგრამ არა იმ პირთა ინტერესების ხარჯზე, ვინც უშუალოდ არ არის ჩართული კონფლიქტში. კონფლიქტი, ე.ი ნებისმიერი შეთქმულება.

კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარების ძირითადი მეთოდების გათვალისწინებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ისინი იყოფა ორ ჯგუფად: ნეგატიური, მათ შორის ყველა სახის ბრძოლა, რომლის მიზანია ერთი მხარის გამარჯვების მიღწევა მეორეზე; პოზიტიური, მათი გამოყენებისას უნდა შეინარჩუნოს კონფლიქტის სუბიექტებს შორის ურთიერთობის საფუძველი - სხვადასხვა სახის მოლაპარაკებები და კონსტრუქციული მეტოქეობა. ნეგატიურ და პოზიტიურ მეთოდებს შორის განსხვავება პირობითია, ისინი ხშირად ავსებენ ერთმანეთს. კონფლიქტის ნაწილობრივი გადაწყვეტა მიიღწევა მაშინ, როდესაც მხარეთა გარე კონფლიქტური ქცევა წყდება, მაგრამ შინაგანი, ინტელექტუალური და ემოციური სფერო, რამაც გამოიწვია კონფლიქტური ქცევა, ჯერ არ გარდაიქმნა.

შრომითი კონფლიქტის ახსნა წინააღმდეგობების კატეგორიის თვალსაზრისითაც გულისხმობს მისი კონკრეტული მიზეზების გამოძიების აუცილებლობას. მათი ცოდნა აუცილებელია კონფლიქტური სიტუაციის სწორი ინტერპრეტაციისთვის, მისი მოგვარების შესაძლებლობებისა და პრინციპების განსაზღვრისთვის. აუცილებელია გამოვყოთ მიზეზი და ინციდენტი, ე.ი. ურთიერთობის რაღაც შემთხვევითი ფაქტი, რომელიც კონფლიქტური ქცევის დაწყების მიზეზი აღმოჩნდება. მიზეზი შეიძლება იყოს განზრახ შექმნილი სიტუაცია.

შრომითი კონფლიქტის მიზეზები შეიძლება დაიყოს ობიექტურიდა სუბიექტური.შრომითი კონფლიქტი შეიძლება ეფუძნებოდეს ობიექტურ ხარვეზებს, სისუსტეებს, შეცდომებს შრომის ორგანიზებაში; სწორედ ისინი უპირისპირდებიან ადამიანებს, გარდაუვალს ხდიან დაპირისპირებას ინდივიდებსა და ჯგუფებს შორის. კონფლიქტების ობიექტური ორგანიზაციული და შრომითი მიზეზები გულისხმობს ორ სიტუაციას: ორგანიზაციის გარკვეული პრინციპი ან საერთოდ უნდა გაუქმდეს კონფლიქტების მოსაგვარებლად, ან უბრალოდ გაუმჯობესდეს დეტალებში, განხორციელების მეთოდებში და ა.შ. მოკლედ, კონფლიქტების გამომწვევი მიზეზებია ერთგვარი „ანტაგონისტური“ და „არაანტაგონისტური“ ორგანიზაციული და შრომითი წინააღმდეგობები.

შრომითი კონფლიქტი ასევე შეიძლება ეფუძნებოდეს ინდივიდებისა და ჯგუფების სუბიექტურ მახასიათებლებსა და მდგომარეობას. უფრო მეტიც, ინდივიდები და ჯგუფები ხანდახან თავიანთ ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში ატარებენ გარე კონფლიქტურ განწყობებს, რომლებიც წარმოიქმნება სამუშაოს გარეთ.

შრომითი კონფლიქტების ობიექტური და სუბიექტური მიზეზები ყოველთვის არ არის გამორჩეული, ზოგჯერ მათ შორის არ არის მკაფიო საზღვრები. სამუშაოს ორგანიზებაში ობიექტურმა წინააღმდეგობებმა შეიძლება საბოლოოდ გამოიწვიოს ღრმა პიროვნული ანტიპათიები, ხოლო პიროვნულმა ანტიპათიებმა შეიძლება დაამახინჯოს ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობები, გაართულოს ისინი. გარდა ამისა, არსებობს მიზეზების კატეგორია, რომელიც შეიძლება განისაზღვროს როგორც ობიექტური და სუბიექტური. მაგალითად, შრომითი კონფლიქტები წარმოიქმნება იმის გამო, რომ ცალკეული მუშები ან მთელი შრომითი ჯგუფები არ არიან საკმარისად ადაპტირებული შრომის ორგანიზაციის ახალ პრინციპებთან, არ ესმით მათი მნიშვნელობა საკმარისად ზუსტად. ერთი სიტყვით, შრომითი კონფლიქტი ხდება შრომის გარკვეული ორგანიზაციის გამო და არა გამო. ადამიანთა ურთიერთობის პრობლემა წარმოებასთან არის დაკავშირებული, მაგრამ მისი მთავარი წყარო თავად მუშები არიან.

შრომითი კონფლიქტების გამომწვევი მიზეზები შეიძლება უფრო კონკრეტულად განვიხილოთ, მათ საფუძვლად არსებული წინააღმდეგობების ტიპებიდან გამომდინარე.

1. განაწილების ურთიერთობების პრობლემები.ისინი, როგორც წესი, შეფასებულია, როგორც ინდუსტრიული კონფლიქტების ყველაზე სავარაუდო ფაქტორად. ინდივიდები და ჯგუფები უპირველეს ყოვლისა კონფლიქტში არიან რაიმე საქონლისა და ღირებულების მითვისების გამო.

დისტრიბუციული კონფლიქტის მთავარი სირთულე მდგომარეობს იმაში, რომ ეს შესაძლებელია დისტრიბუციული ურთიერთობების ნებისმიერი სისტემისთვის. არ არსებობს ისეთი განაწილების ალგორითმი, რომელიც აბსოლუტურად გამორიცხავს კონფლიქტებს. მაგალითად, ხელფასების ძალიან ძლიერი დამოკიდებულება ასაკზე ან სტაჟზე იწვევს ბუნებრივ უკმაყოფილებას ახალგაზრდებში; უნარებზე დაყრდნობა, როგორც ჯილდოს კრიტერიუმი, გადადის კამათში, თუ ვის რა შესაძლებლობები აქვს; შრომის რეალური შედეგები და მათი განხორციელება ასევე იმდენად ორაზროვნად არის შეფასებული ადამიანების მიერ, რომ სწორი და სამართლიანი ანაზღაურების საკითხი კვლავ საკამათო რჩება.

შრომის არაკონფლიქტური სოციალური ორგანიზაცია ემყარება არა მხოლოდ განაწილების გარკვეულ პრინციპს, არამედ ადამიანების ამ პრინციპის ადაპტაციას (აუცილებელია "შევეჩვიოთ" გადახდის ნებისმიერ პრინციპს, მაგრამ გადახდის ნებისმიერ პრინციპს. დროც „იღლება“, ანუ სრულად და ნათლად ავლენს თავის წინააღმდეგობებს).

2.ფუნქციური ურთიერთქმედების სირთულეები.ეს არის შრომითი კონფლიქტის ერთ-ერთი ყველაზე ფარული, ძნელად შესასწავლი მიზეზი. კონფლიქტის მხარეები არიან ინდივიდები და ჯგუფები, რომლებიც შედიან ერთ ფუნქციურ ურთიერთობაში, რომლებიც დაკავშირებულია შრომითი საქმიანობის დიფერენციაციასთან და თანამშრომლობასთან, რაც ქმნის მიზნების გადაკვეთის ალბათობას. პრაქტიკოსების დაკვირვებამ აჩვენა, რომ ისინი, ვინც ავლენენ კონკრეტულ აქტივობას, უფრო მეტად ემართებათ კონფლიქტი (რაც უფრო აქტიურია ურთიერთობის თითოეული სუბიექტის აქტივობა, მით უფრო სავარაუდოა წინააღმდეგობები ამ ურთიერთობებში). ასევე აღინიშნა, რომ კონფლიქტური სიტუაციის მიზეზი ხშირად არის ზოგიერთის უმოქმედობა (ან სავარაუდო უმოქმედობა) სხვებთან შედარებით. ფუნქციების დისბალანსი, მათი გაორმაგება, დროული ურთიერთინფორმაციის, კულტურისა და ურთიერთქმედების გამოცდილების ნაკლებობა და მრავალი სხვა იწვევს კონფლიქტებს.

ამ შემთხვევაში შრომითი კონფლიქტი არის არა გარკვეული შეღავათების განაწილება, არამედ ერთობლივი საქმიანობის ორგანიზება; ამ კონფლიქტის სუბიექტები არიან არა კონკურენტები, არამედ ურთიერთქმედებენ, თანამშრომლობენ ინდივიდები და ჯგუფები. აქ მთავარ წინააღმდეგობად შეიძლება დავასახელოთ შემდეგი წინააღმდეგობა: რაც უფრო რთულია შრომითი საქმიანობის დიფერენციაცია და თანამშრომლობა, რაც უფრო აქტიური და პასუხისმგებელი იქნება თავად ხალხის დამოკიდებულება მის მიმართ, მით უფრო სავარაუდოა სოციალური კოლიზიები.

3. როლური წინააღმდეგობები.ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში კონფლიქტური სიტუაციები ხშირად იქმნება ინდივიდებისა და ჯგუფების მიერ შესრულებული როლებით, ე.ი. როლური კონფლიქტი ხდება. გამოვყოთ პრობლემის ორი ასპექტი – ობიექტური და სუბიექტური.

პირველ რიგში, ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში არის ობიექტურად როლები, რომლებიც არა მხოლოდ მნიშვნელოვნად განსხვავდება, არამედ საპირისპიროა სუბიექტების მიზნებისა და ქცევის მეთოდების თვალსაზრისით, მაგალითად, სპეციალისტები და მუშები, მწარმოებლები და მომხმარებლები (მიმღებები), რომლებიც არიან დაკავებულნი ძირითადში. და დამხმარე შრომა, რიგითი მუშაობის სხვადასხვა საფეხურზე მომუშავე ეკონომისტები (ფინანსისტები, ბუღალტერები) და მაკონტროლებლები და ა.შ. მათ შორის კავშირები ეფუძნება განსაკუთრებულ პასუხისმგებლობას, ინტერესთა შეუთავსებლობას, მკაცრ სახელშეკრულებო და ფორმალობებს. აქ ერთი მხარის გარკვეული ქმედებები მეორეს მოაქვს ან მნიშვნელოვან ზიანს ან მნიშვნელოვან სარგებელს, რაც განსაზღვრავს არა მხოლოდ ურთიერთგაუცხოების, არამედ ბრძოლის, მეტოქეობის ალბათობის მაღალ ხარისხს. როლებზე დაფუძნებული კონფლიქტური სიტუაციის ერთ-ერთი მახასიათებელია სუბიექტების ორიენტაცია გარკვეულ ქმედებებზე, მიუხედავად ამ მოქმედებების შედეგად კონფლიქტის შესაძლებლობის გაცნობიერებისა (ბოლოს და ბოლოს, ეს უკანასკნელი მოვალეობაა).

მეორეც, წინააღმდეგობრივი როლები არა მხოლოდ ობიექტურად არსებობს, არამედ სუბიექტურად არის ინტერპრეტირებული და მოსალოდნელიც. ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობების სუბიექტებს, რომლებიც ასრულებენ საპირისპირო ამოცანებსა და ფუნქციებს, აქვთ საკუთარი იდეები და შეხედულებები ერთმანეთის როლების შესახებ. თუ ერთი მხარის მიერ მისი როლის „შესრულება“ არ შეესაბამება მეორე მხარის მოცემული როლის იდეას, მაშინ ეს შეუსაბამობა იწვევს კონფლიქტს, ე.ი. კონფლიქტის მიზეზი არის სუბიექტების როლური მოლოდინების შეუსრულებლობა.

როლური კონფლიქტები ასევე წარმოიქმნება იმის გამო, რომ ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობების სუბიექტები ან გაზვიადებენ ან აფასებენ შეუსაბამობას, მათი როლების საპირისპიროდ.

4. წმინდა საქმიანი უთანხმოებები.ამ შემთხვევაში კონფლიქტი ასევე არ არის დაკავშირებული მითვისებისთვის ბრძოლასთან. იგი ემყარება პროფესიულ აზროვნებაში არსებულ განსხვავებებს, შეხედულებების განსხვავებას იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა მოაწყოთ სამუშაო, გადაჭრას წარმოების პრობლემები, როგორი უნდა იყოს ურთიერთობების ნორმები და ა.შ. როგორც წესი, საქმიანი უთანხმოების გამო შრომითი კონფლიქტები არ არის ჯგუფური, მასიური, მაგრამ მწვავე. ასეთი „იდეოლოგიური“ კონფლიქტი დისტრიბუციული მიზეზების გამო არ არის ადვილი გარჩევა კონფლიქტისგან. არც ერთი დაპირისპირებული მხარე არ არის ბოლომდე დარწმუნებული, რომ მოწინააღმდეგის წმინდა პროფესიული პოზიციის მიღმა არ დგას ეკონომიკური ხასიათის პირადი და ფარული ინტერესები.

5. დანაშაულის განყოფილება, პასუხისმგებლობა.თუ ორგანიზაცია განიცდის წარუმატებლობას, უსიამოვნებას, თუ მასში მოხდა სერიოზული ორგანიზაციული და შრომითი დარღვევები, მაშინ ამან ასევე შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტური სიტუაცია. საკმაოდ იშვიათად, მთელი შრომითი ჯგუფი, ორგანიზაცია, როგორც ასეთი, იღებს პასუხისმგებლობას, უფრო ხშირად ხდება კონკრეტული დამნაშავის გამოვლენის მტკივნეული პროცესი, დანაშაულის პერსონიფიკაცია, რაც ხდება შრომითი კონფლიქტის მიზეზი.

6. ლიდერობა.ფორმალურ ხელმძღვანელობასთან ერთად, ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობები ყოველთვის გამოხატავს არანორმალური მეტოქეობის, ინიციატივისა და ბატონობის პროცესებს. ინდივიდებისა და ჯგუფების თვითშეგნება წარმოშობს ყველა სახის პიროვნულ და პროფესიულ-ბიზნესის ამბიციებს, ასევე სოციალური უპირატესობის ამბიციებს, რომლებიც ერთმანეთს ეჯახება.

ლიდერობა და მასზე დაფუძნებული შრომითი კონფლიქტი შეიძლება გამოიხატოს არა მხოლოდ რთულ, არამედ მარტივ სამუშაოებშიც, სადაც სრულდება ყველაზე პრიმიტიული ამოცანები და ფუნქციები. ერთობლივი სამუშაო აქტივობის ნებისმიერი პრობლემა შეიძლება განზრახ იქნას გამოყენებული ლიდერობისთვის ბრძოლაში „მისი სწორი გაგებისა და გადაწყვეტის საქმეში“.

ლიდერობაზე დაფუძნებული შრომითი კონფლიქტი შეიძლება წარიმართოს როგორც ბრძოლა ა) ძალაუფლებისა და ბატონობისთვის; ბ) დაკავებული, საკუთარი საქმის შესანარჩუნებლად; გ) მენტორობისთვის; დ) პრესტიჟული როლების შესასრულებლად.

7. არანორმალური სამუშაო პირობები.თავად ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში ამ დროისთვის არ არსებობს ისეთი წინააღმდეგობები, რომლებიც წარმოშობს კონფლიქტს და, მიუხედავად ამისა, ის ჩნდება. ერთ-ერთი მიზეზი არის არანორმალური სამუშაო პირობები, რაც ხელს უწყობს გაღიზიანებას, იწვევს მტრულ განწყობას მუშებს შორის, შეუწყნარებლობას ნებისმიერი პრობლემის მიმართ. ამ შემთხვევაში განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს სოციალურ-სივრცულ, კომუნიკაციურ სამუშაო პირობებს. სამუშაოების მაღალი სიმჭიდროვე, შენობებში მუშათა „გადატვირთვა“, კონტაქტების იძულებითი მაღალი ინტენსივობა შრომითი კონფლიქტების სრულიად დამოუკიდებელი მიზეზია, თუმცა ეს ყოველთვის არ არის რეალიზებული.

8. შეუთავსებლობა.შეუთავსებლობა გაგებულია, როგორც მნიშვნელოვანი განსხვავება სუბიექტების მახასიათებლებში, რაც ხელს უშლის მათ ნორმალურ ურთიერთობას. უფრო ხშირად ეს კონცეფცია გამოიყენება ინდივიდებთან მიმართებაში, თუმცა შესაძლებელია ჯგუფთაშორისი შეუთავსებლობის ფენომენიც.

ორგანიზაციულ და შრომით სფეროში მნიშვნელოვანია შემდეგი შეუთავსებლობის შემთხვევები:

1) გამოცდილებაში, კვალიფიკაციაში, განათლებაში (სხვადასხვა სასწავლო სკოლა, გუნდი, მენტორები);

2) ეკონომიკურ ფსიქოლოგიაში და შრომისადმი დამოკიდებულებაში (ზოგი ხელმძღვანელობს მინიმალური აქტივობით და მაქსიმალური ჯილდოთი, სხვები - მაქსიმალურ აქტივობაზე და მაქსიმალურ ჯილდოზე, ზოგი კი - მინიმალურ აქტივობაზე და მინიმუმზე. ჯილდო; თუ ეს ტიპები იძულებულნი არიან ურთიერთქმედონ, მაშინ კონფლიქტები მათ შორის გარდაუვალია).

შეუთავსებლობა არა მხოლოდ ობიექტური მოვლენაა, არამედ სუბიექტურიც, ე.ი. კონფლიქტებს ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში მოაქვს არა მხოლოდ რეალური განსხვავებები, არამედ მოსაზრებები ამ განსხვავებების შესახებ.

ზოგ შემთხვევაში შეუთავსებლობის პრობლემა წყდება ურთიერთქმედების პროცესში, ზოგ შემთხვევაში ურთიერთობის საგნები თავდაპირველად შეირჩევა არსებით თვისებებში მსგავსების საფუძველზე.

9. ორგანიზაციის ასაკობრივი და სქესობრივი შემადგენლობა.გენდერული და ასაკობრივი განსხვავებები ასევე ზოგჯერ განიხილება შრომით კონფლიქტებთან დაკავშირებით.

არსებობს თეორეტიკოსებისა და პრაქტიკოსების შემდეგი შეხედულებები ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობების სქესთაშორის ასპექტზე:

ა) გენდერული განსხვავებები მნიშვნელოვანია ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში, შეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი შეუთავსებლობის და ასევე მრავალი იდეოლოგიური სტერეოტიპის გამო;

ბ) სქესობრივი განსხვავებები დადებითია ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში, ხელს უწყობს ნორმალურ სოციალურ კლიმატს და იცავს კონფლიქტებისგან.

ზოგიერთ ქვეყანაში ჩატარდა კვლევები სამსახურში ადამიანების წმინდა სექსუალურ ქცევაზე და ამ ქცევის გავლენას სამუშაო ატმოსფეროზე, მართვის სტილზე და მუშაკებს შორის ურთიერთობებზე (იაპონია, საფრანგეთი).

რაც შეეხება ასაკთან დაკავშირებულ განსხვავებებს და მათ მნიშვნელობას ორგანიზაციულ და შრომით ურთიერთობებში, თეორიულად და პრაქტიკაში ყველაზე ხშირად კონფლიქტის გამომწვევი შემდეგი პრობლემებია გათვალისწინებული.

პირველი, ხანდახან ხშირია ახალგაზრდა მუშაკების გადაჭარბებული შეფასება და მათი უფროსების გამოცდილების არდაფასება.

მეორეც, გამოცდილი უფროსი მუშაკები არ უწევენ დახმარებას ახალგაზრდებს, განსაკუთრებით ადაპტაციის პერიოდში.

მესამე, გამოცდილი ხანდაზმული მუშები ხანდახან არ აფასებენ ახალგაზრდა მუშაკების შესაძლებლობებს.

მეოთხე, ახალგაზრდებს ყოველთვის არ ესმით ხანდაზმული მუშაკების ზოგიერთი სპეციფიკური სირთულე და საჭიროება.

მეხუთე, ხანდაზმული მუშები ხანდახან ზედმეტად ეჭვიანობენ ახალგაზრდების „ძალიან სწრაფ“ კარიერაზე და მათ მიღწევებზე.

მიჩნეულია, რომ ურთიერთობის შესაბამისი კულტურის პირობებში, სწორედ მუშათა საზოგადოების არათანაბარი ასაკის პერსონალი, ჯგუფი, რომელიც იძლევა სოციალური კლიმატის საუკეთესო მაჩვენებლებს, ხელს უწყობს პროფესიულ და ეკონომიკურ წარმატებას.

10. სოციალური განსხვავებები.ორგანიზაციებში შრომითი კონფლიქტები შეიძლება პროვოცირებული იყოს კლასობრივი, რასობრივი, ეთნიკური, რელიგიური, პოლიტიკური ხასიათის ადამიანებს შორის განსხვავებებით. საჭიროა არა მხოლოდ თავად ხალხის კულტურა, არამედ ადმინისტრატორის ნიჭი, რათა თავიდან აიცილოს ასეთი კონფლიქტები. აუცილებელია იყოთ საკმარისად კომპეტენტური, რომ სრულად და სწორად გაიგოთ რთული სოციალური განსხვავებები, შექმნათ ოპტიმალური გუნდი მათ საფუძველზე.

შრომითი კონფლიქტის მოგვარებაარის პროცესი ან მიზანმიმართული აქტივობა, რომელიც გამორიცხავს მის მიზეზებსა და შედეგებს. შრომითი კონფლიქტის გადაწყვეტა შეიძლება იყოს ორგანიზებული ან თვითნებური, სპონტანური. ყოველთვის არ არის შესაძლებელი კონფლიქტის გადაწყვეტასა და თავად კონფლიქტს შორის მკაფიო საზღვრების დადგენა, რადგან ის ზოგჯერ შრომითი პრობლემების კონსტრუქციული გადალახვით მიმდინარეობს.

შრომითი კონფლიქტის გადაწყვეტა შეიძლება აღწერილი იყოს ისეთი ძირითადი კატეგორიების გამოყენებით, როგორიცაა სირთულის ფაქტორები, შაბლონები, ტიპები, ფორმები, მეთოდები და ქცევის დისფუნქციები.

თეორიული თვალსაზრისით, შრომითი კონფლიქტის გადაწყვეტადობა დამოკიდებულია მისი სირთულის ხარისხზე. თუმცა, სინამდვილეში, ამ უკანასკნელის დადგენა და პროგნოზირება საკმაოდ რთულია. ყველაზე უმნიშვნელო პრობლემები გადაიქცევა მწვავე კონფლიქტურ სიტუაციაში, ხოლო ყველაზე მნიშვნელოვანი ზოგჯერ არასოდეს გადაიქცევა ღია და გრძელვადიან კონფლიქტში. ჩამოვაყალიბოთ რამდენიმე კონკრეტული ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს შრომითი კონფლიქტის სირთულეს.

1. კონფლიქტის მასშტაბებიგანისაზღვრება: ა) კონფლიქტის შედეგად ამა თუ იმ გზით ჩართული პირების საერთო რაოდენობა; ბ) მხარეთა რაოდენობა, თანამდებობები კონფლიქტში. ასე რომ, კონფლიქტის პროცესში, მოლოდინის საწინააღმდეგოდ, შეიძლება გამოჩნდეს სამი, ოთხი და ა.შ. კონფლიქტური მხარეები, პოზიციები, რაც ართულებს მის მოგვარებას. მონაწილეთა რაოდენობა არ არის ცალსახა ფაქტორი. შრომითი კონფლიქტი ჯგუფებს შორის შეიძლება იყოს ისეთივე მარტივი, როგორც ცალკეულ მუშაკებს შორის. უფრო მეტიც, ინტერინდივიდუალურ კონფლიქტში უფრო გამოხატულია პიროვნული ფაქტორები, რაც ართულებს მის გადაწყვეტას. ჯგუფთაშორისი კონფლიქტის დროს მონაწილეებს შეუძლიათ იცოდნენ მისი მასშტაბები, თანმდევი შედეგები, რისკი, პასუხისმგებლობა, ამიტომ ისინი განსაკუთრებულად იბრძვიან მის გადაჭრაზე, ინტერინდივიდუალური უპირატესობა ის არის, რომ აქ განხილვის პროცესი უფრო ადვილია; ეს შეიძლება მოხდეს სწრაფად, სამუშაო წესრიგში (თუ არ არის საჭირო სპეციალისტის აზრი ან ადმინისტრაციის აზრი რაიმე პრობლემაზე), მაგრამ აქ „კოლექტიური ინტელექტი“ სუსტია, კომპრომისის ალბათობა ნაკლებია.

2... კონფლიქტური სიტუაციის ხანგრძლივობა.კონფლიქტის გადაწყვეტა საწყის ეტაპზე შეიძლება იყოს უფრო მარტივი, ვიდრე მის შემდგომ ეტაპზე, იმ გაგებით, რომ: ა) კონფლიქტი ჯერ კიდევ არ არის პერსონალიზებული (მას არ მიუღია პირადი მტრობის ხასიათი); ბ) კონფლიქტის დესტრუქციული შედეგები ჯერ კიდევ მცირეა; გ) არ არის ჩამოყალიბებული კონფლიქტის მონაწილეთა რთული და რთული სტრუქტურა. ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ კონფლიქტი რაც შეიძლება ადრე უნდა მოგვარდეს. ამავდროულად, კონფლიქტის გვიან სტადიას შეიძლება ჰქონდეს თავისი უპირატესობები, ვინაიდან ა) კონფლიქტის მიზეზი ყველასთვის ნათელი და გასაგები გახდა; ბ) ყველა დაიღალა კონფლიქტით და სურს მისი მოგვარება; გ) თამაშის მოტივი იცვლება რისკის მოტივით.

3. კონფლიქტის სიახლე თუ სტანდარტი.თუ ასეთი შრომითი კონფლიქტი ადრეც იყო, ახლა ის ნაკლებად მწვავე ფორმით მოხდება. მონაწილეები კონფლიქტის პრობლემას ისე ეპყრობიან, როგორც უკვე ნაცნობს, ჩვეულებრივს, მშვიდად არიან, იციან ამ პრობლემის გადაწყვეტა.

4. კონფლიქტის ობიექტური ან სუბიექტური მიზეზები.ობიექტური მიზეზების გამო კონფლიქტების მოგვარების ტექნოლოგია უფრო რთულია იმ თვალსაზრისით, რომ აქ საჭიროა ორგანიზაციული და შრომითი ცვლილებები. ამავდროულად, პრობლემის ობიექტური, ტრანსპერსონალური ხასიათის გაცნობიერებით, მონაწილეებს შეუძლიათ უფრო მშვიდად და კონსტრუქციულად დაუკავშირდნენ თავად კონფლიქტს. კონფლიქტი ამ შემთხვევაში უბრალოდ იქცევა შესაბამისი ორგანიზაციული და შრომითი ცვლილებების მოლოდინში.

5. კონფლიქტური მხარეების სუბიექტური მახასიათებლები.თუ კონფლიქტის მხარეებს აქვთ გამოცდილება, კულტურა, განათლება, მაშინ მათ შეუძლიათ უკეთ და სწრაფად დაინახონ პრობლემის გადაწყვეტა, იპოვონ კონფლიქტში საუკეთესო ქცევის გზები. თუმცა, მწვავე კონფლიქტები შესაძლებელია არა მხოლოდ მშრომელთა, არამედ სპეციალისტების, ადმინისტრატორების დონეზე, არა მხოლოდ ინდუსტრიულ შრომით ჯგუფებში, არამედ ინტელექტუალური მუშაკების კოლექტივებშიც. კულტურის მაღალი დონე ზოგჯერ ხელს უწყობს კონფლიქტებს ბიზნესისადმი ადამიანების უფრო პრინციპული დამოკიდებულების გამო.

გამოვყოთ შრომითი კონფლიქტის მოგვარების კონკრეტული მოდელები, რომლებიც განსხვავდება კონფლიქტის მხარეების ეკონომიკური პრეტენზიების ურთიერთრეგულირების თვალსაზრისით.

1. თუ კონფლიქტის მხარეები ვერ ხედავენ შეთანხმების გზას, მაშინ ისინი ორმხრივად უარს ამბობენ საკუთარ პრეტენზიებზე, რათა შეინარჩუნონ სოციალური მშვიდობა ორგანიზაციაში ან ორგანიზაციებს შორის.

2. ერთ-ერთი დაპირისპირებული მხარე უარს ამბობს თავის პრეტენზიებზე, აცნობიერებს მათ, როგორც ნაკლებად მნიშვნელოვანს, სამართლიანს, ხოლო კონფლიქტში „გამარჯვების“ შესაძლებლობებს - როგორც სუსტს.

3. კონფლიქტის მხარეები პოულობენ კომპრომისს, სწირავენ თავიანთი პრეტენზიების ნაწილს, რათა შექმნან მათი კოორდინაციის შესაძლებლობა (მათი პრეტენზიები სრულად შეთანხმებული არ არის).

4. ორივე მხარეს შეუძლია განახორციელოს თავისი მოთხოვნები; ეს შესაძლებელია, თუ მოიძებნება „ახალი რესურსები“, თუ კონფლიქტის პრობლემა მოგვარდება მესამე მხარის ხარჯზე.

კონფლიქტის მხარეთა გარემოსთან ურთიერთობის თვალსაზრისით არსებობს კონფლიქტის მოგვარების ისეთი სახეები, როგორიცაა ავტონომიურიდა კორპორატიული.პირველ შემთხვევაში, ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობის კონკრეტულ სუბიექტებს შეუძლიათ პრობლემების გადაჭრა დამოუკიდებლად, საკუთარი ამოცანებისა და ფუნქციების ფარგლებში; მეორე შემთხვევაში, კერძო შრომითი კონფლიქტი შეიძლება გადაწყდეს მხოლოდ ზოგადი, ფართო ორგანიზაციული ცვლილებების საფუძველზე.

ასევე გამოირჩეოდნენ დამოუკიდებელი, საჯარო, ადმინისტრაციული ტიპებიკონფლიქტის მოგვარება. როდესაც დამოუკიდებლად, კონფლიქტის მხარეები თავად წყვეტენ პრობლემას, ეყრდნობიან საკუთარ შესაძლებლობებს, სურვილებსა და შესაძლებლობებს; როდესაც საჯაროდ, გარშემომყოფები ჩართულნი არიან კონფლიქტის მოგვარებაში; სწორედ ისინი წყვეტენ კონფლიქტს თანაგრძნობით, რჩევით, მოწონებით ან გმით; ადმინისტრაციულ ტიპთან ანგარიშსწორება ხდება მხოლოდ ადმინისტრაციის ჩარევით და შესაბამისი გადაწყვეტილებით.

ადმინისტრაციის საზოგადოების მონაწილეობა შრომითი კონფლიქტის მოგვარებაში ეფექტურია ისეთი ფაქტორებით, როგორიცაა მორალური მხარდაჭერა, სანქციები, ინფორმაცია. კონფლიქტის მოგვარებაში „მესამე მხარის“ როლს თამაშობს გუნდი და ადმინისტრაცია. კონფლიქტის მხარეები ენდობიან ამ ადამიანს, თუ ის: ა) იკავებს ჭეშმარიტად უინტერესო, მიუკერძოებელ პოზიციას; ბ) კომპეტენტურად იმ პრობლემაში, რომელიც კონფლიქტური სიტუაციის წყარო გახდა.

შრომითი კონფლიქტის მოგვარების შემდეგი ფორმები გამოირჩევა.

1. რეორგანიზაცია, კონფლიქტის გამომწვევი ორგანიზაციული და შრომითი წესრიგის ცვლილება და არა ბრძოლა და დარწმუნება კონფლიქტის მხარეებთან მიმართებაში.

2. ინფორმაცია, ე.ი. სოციალურ-ფსიქოლოგიური რეგულირება, რომელიც მიზნად ისახავს კონფლიქტის მხარეების გონებაში სიტუაციის იმიჯის რესტრუქტურიზაციას, კონფლიქტის სწორი ხედვის მიღწევას, ამ კონკრეტულ შემთხვევაში მშვიდობის სარგებლობის ხელშეწყობას.

3. ტრანსფორმაცია, ე.ი. კონფლიქტის გადატანა უსარგებლო მტრობის მდგომარეობიდან მოლაპარაკების მდგომარეობაში.

4. ყურადღების გაფანტვა, ე.ი. კონფლიქტის მხარეების ყურადღების გადატანა სხვა პრობლემებზე ან მათი ურთიერთობის დადებით მხარეებზე; კონფლიქტური მხარეების ყურადღების ფოკუსირება რაღაც საერთოზე, რაც ხელს უწყობს ერთიანობას.

5. მანძილი, ე.ი. კონფლიქტური მხარეების გამორიცხვა ზოგადი ორგანიზაციული და შრომითი ურთიერთობებიდან საკადრო ცვლილებებით, სხვა სამუშაოებზე გადაყვანა.

6. იგნორირება, ე.ი. კონფლიქტისადმი მიზანმიმართული უყურადღებობა ისე, რომ ის დამოუკიდებლად მოგვარდეს ან ისე, რომ კონფლიქტზე ფოკუსირებამ ხელი არ შეუწყოს მის გამწვავებას.

7. დათრგუნვა, ე.ი. სიტუაცია, რომელშიც კონფლიქტის მიზეზები არ არის აღმოფხვრილი, მაგრამ ნებისმიერი კონფლიქტური ქცევა აკრძალულია ერთი ან ორივე მხარის ადმინისტრაციული სანქციების საფრთხის ქვეშ.

8. კონფორმალური უპირატესობა, ე.ი. გადაწყვეტილება უმრავლესობის სასარგებლოდ, სოციალურად უფრო ძლიერი მხარის ინტერესების დაკმაყოფილება.

შრომითი კონფლიქტის გადაწყვეტადობა და გადაწყვეტა დიდწილად განისაზღვრება ინდივიდებისა და ჯგუფების ქცევის თავისებურებებით მის პირობებში. მოდი ყურადღება მივაქციოთ კონფლიქტში ქცევის ზოგიერთ უარყოფით მოვლენას:

§ კონფლიქტის დრამატიზაცია, კონფლიქტის მხარეების მიერ მათი პრეტენზიების მნიშვნელობის, მათი გაუცნობიერებლობის შედეგების გაზვიადება;

§ კონფლიქტის თვითმიზანად დასახვა, კონფლიქტის თამაშად გადაქცევა, პოზიციის პრინციპად ამაღლება, კომპრომისის ღირსების დაკარგვად განხილვა; კონფლიქტი, როგორც „კრეატიულობა“;

§ კონფლიქტის ექსპლუატაცია, ე.ი. ინტერესი მის მიმართ, როგორც გარკვეული მიზნების მიღწევის პირობა; მრავალი სუბიექტისთვის დამახასიათებელი „მტრობის საფრთხე“, როგორც თვითდამკვიდრების საშუალება;

§ კონფლიქტის პერსონალიზაცია, ობიექტურ პრობლემას პიროვნული ხასიათისა და მნიშვნელობის მინიჭება, მორალური თვალსაზრისით ექსტრემალური ურთიერთმოქმედებები და განცხადებები, რომლებიც ქმნის პრაქტიკულად დაუძლეველ მტრობას „სამუდამოდ“, თუნდაც კონფლიქტის მიზეზი უკვე მოხსნილი იყოს.

შრომითი კონფლიქტის გაცხადებული თეორია ზოგადია. ის უფრო კონკრეტულად შეიძლება განვითარდეს სამი მიმართულებით: 1) კონფლიქტები მუშებსა და შრომით ჯგუფებს შორის; 2) კონფლიქტები პერსონალსა და ადმინისტრაციას შორის; 3) კონფლიქტები მთლიანად ორგანიზაციასა და გარე სოციალურ-ეკონომიკურ გარემოს შორის.

საკონტროლო კითხვები

1. რა არის კონფლიქტი სოციალური თვალსაზრისით?

2. როგორია რ.დარენდორფის თვალსაზრისი კონფლიქტზე?

3. რა გარემოებებია საჭირო კონფლიქტის წარმატებით მოგვარებისთვის?

4. როგორია კონფლიქტის ეტაპები და ფაზები?

5. რა არის სოციალურ-ეკონომიკური კონფლიქტის მიზეზები?

6. რა არის საჭიროებათა კონფლიქტის არსი?

7. რომელ სოციალურ ჯგუფებს უპირისპირდებიან საზოგადოებაში?

8. დაძაბულობის წყაროები ინდუსტრიულ კონფლიქტებში?

9. რა წინააღმდეგობები დევს შრომითი კონფლიქტის ცენტრში?

10. ვინ არიან შრომითი კონფლიქტის სუბიექტები?

11. რა უარყოფითი შედეგები მოჰყვება შრომით კონფლიქტს?

12. რა არის შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მიზეზები და გზები?

13. როგორია შრომითი კონფლიქტების მოგვარების პროცესი?

ლიტერატურა

1. ადამჩუკი ვ.ვ., რომაშოვი ო.ვ., სოროკინა მ.ე. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - M .: UNITI, 1999 წ.

2. Daft R. Organizations: სახელმძღვანელო ფსიქოლოგებისა და ეკონომისტებისთვის. - SPb .: Prime-EVROZNAK, 2001 წ.

3. დორინ ა.ვ. ეკონომიკური სოციოლოგია: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - მინსკი: ეკოპერსპექტივა, 1997 წ.

4. ზაიცევი ა.კ. სოციალური კონფლიქტი. - M .: აკადემია, 2000 წ.

5. კონფლიქტები თანამედროვე რუსეთში (ანალიზისა და რეგულირების პრობლემები) / ედ. ე.ი. სტეპანოვი. - M .: სარედაქციო URSS, 1999 წ.

6. ნაგაიჩუკი ა.ფ. ინტერესთა კონფლიქტი სოციალური პოლიტიკის სფეროში // სოციოლ. კუნძული. - 2006. - No3. - S. 48–54.

7. რომაშოვი ო.ვ. შრომის სოციოლოგია: სახელმძღვანელო. შემწეობა. - მ .: გარდარიკი, 2001 წ.

8. სოციალური კონფლიქტოლოგია: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უმაღლესი დონის სტუდენტებისთვის. სწავლა. დაწესებულებები / ნ.პ. დედოვი, ა.ვ. მოროზოვი და სხვები რედ. A.V. მოროზოვი. - M .: აკადემია, 2002 წ.

სოციალური და შრომითი კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები

მეთოდის სახელი	მეთოდის შინაარსი
1. ცალმხრივი	ერთი მხარის ჩახშობა - მეორე (ერთ მხარეს ინახავს კონფლიქტის ნარჩენებს)
2. კომპრომისი	ორივე მხარისთვის ყველაზე მისაღები ვარიანტის პოვნა (კონფლიქტის ნარჩენებს ინარჩუნებს ნაკლებად, ვიდრე ცალმხრივი ვარიანტის შემთხვევაში, მაგრამ ორივე მხარეს)
3. ინტეგრაციული გზა	მუშავდება ახალი ვერსია, რომელიც არ ემთხვევა არცერთ ორიგინალს, მაგრამ ამავდროულად, თითოეულ მხარეს შეუძლია მიიჩნიოს იგი საკუთარად (კონფლიქტის სრულად ამოწურვის ყველაზე რთული გზა)
4. რედუქციის მიღება	კონფლიქტი გადადის ინტერპერსონალურ დონეზე, სადაც ის უფრო მოსაგვარებელი ხდება. მონაწილეები მოწვეულნი არიან გონებრივად გააგრძელონ კონფლიქტური სიტუაცია განუსაზღვრელი ხნით, რათა შეადარონ შესაძლო დანაკარგები დასახულ მიზნებს. მაგრამ ეს მეთოდი ნაკლებად ეფექტურია, ვინაიდან, კიდევ ერთხელ მოხვედრისას მონაწილეები კონფლიქტურ სიტუაციას ისე აღიქვამენ, როგორც ადრე.
5. კონფლიქტის პერიფერიის მიმართვა	ანუ მიმართვა იმ სოციალური კატეგორიებისადმი, რომლებიც ნაკლებად არიან ჩართულნი კონფლიქტში ემოციურად და აქტიურად
6. კონფლიქტის რაციონალიზაცია	იგი ხორციელდება სამართლებრივი მექანიზმებით (სარჩელების ჩამოყალიბების პროცედურები, სასამართლო). თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ეს მეთოდი მუშაობს მხოლოდ დაბალანსებული მასობრივი ცნობიერებით და კულტურულად სამართლებრივ გარემოში.
7. პოლიტიკური მეთოდები	ძალაუფლების შეცვლა, ფორმალური ლიდერების ნაცვლად ბუნებრივი ლიდერების მოსვლა და ა.შ.

წარმოების მეთაურის როლი იზრდება საზოგადოების აღზრდისას. ავტორიტეტულ ლიდერს, რომელსაც შეუძლია სიტუაციის გაკონტროლება, სრული პასუხისმგებლობის აღება, რომელსაც ესმის ადამიანის ფსიქოლოგია, შეუძლია დაეხმაროს ქვეშევრდომებს განთავისუფლდნენ გარე გარემოს უარყოფითი გავლენისგან, ფოკუსირება მოახდინონ წარმოების ამოცანებზე.

კონფლიქტური სიტუაციის მოგვარება იწყება მისი ზუსტი და სწრაფი დიაგნოზი.მაგალითად, გაფიცვა მწიფდება საწარმოში. კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზების დადგენისას აღმოჩნდა, რომ საწარმოს მუშაკებს არასოდეს უკითხავთ მათი საჭიროებებისა და ინტერესების შესახებ, მათი უკმაყოფილება სამუშაო პირობებით უფრო ღრმა იყო. საკმარისი იყო ხალხთან საუბარი, ყურადღებით მოსმენა და სიმშვიდე აღდგება.

ფაქტობრივად, ჩვენ ვსაუბრობთ კონფლიქტის მხარეთა ინტერესების რაციონალიზაცია და ემოციური აგზნების მოხსნა.რა თქმა უნდა, ამ შემთხვევაში კონფლიქტის უშუალო მიზეზების აღმოფხვრა მხოლოდ საუბრებით არ უნდა შემოიფარგლოს, საჭიროა პრაქტიკული ნაბიჯები.

მეორე ნაბიჯი არის კონფლიქტური განწყობის სტიმულატორების იდენტიფიკაცია და განეიტრალება (უფლებამოსილების დევალვაცია).

ვინაიდან კონფლიქტი დამოკიდებულია როგორც გარე, ისე შიდა ფაქტორებზე, მაშინ მისი გადაწყვეტა დაკავშირებულია ფაქტორების ამ ორ ჯგუფთან (ცხრილი 20.1).

გაფიცვა, როგორც ისტორიული ფენომენი, მჭიდრო კავშირშია საზოგადოების ცვალებად ცხოვრებასთან, მის საწარმოო ძალებთან და წარმოების ურთიერთობებთან, პოლიტიკურ და სოციალურ რეალობასთან. ბოლო წლებში გაფიცვის ბრძოლის ეპიცენტრი გადავიდა არაწარმოების სფეროში და სახელმწიფო ბიუჯეტიდან სრულად ან ნაწილობრივ დაფინანსებულ ინდუსტრიებში (ჯანმრთელობა, საჯარო განათლება, მეცნიერება, თავდაცვის კომპლექსი, ქვანახშირის მრეწველობა და ა.შ.). რომლის მუშები სოციალურად ყველაზე დაუცველები აღმოჩნდნენ ბაზრის პირობებში.

მაკაროვა ი.კ.პერსონალის მართვა: ვიზუალური სასწავლო მასალები. - M .: IMPE im. ა.ს. გრიბოედოვი, 2006 .-- 98გვ. S. 3–7.

მაკაროვა ი.კ.პერსონალის მართვა: ვიზუალური სასწავლო მასალები. - M .: IMPE im. ა.ს. გრიბოედოვი, 2006 წ.-- 98გვ. S. 3 - 7.

კომპანიის თანამშრომლების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო ეკონომიკური უნივერსიტეტებისა და ფაკულტეტების სტუდენტებისთვის, ასპირანტებისა და მასწავლებლებისთვის / თ.ა. როდიონოვა, იუ.ა. ციპკინი, ნ.დ. ერიაშვილი. - მ., 2002 წ. 8.

პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის სპეციალობაში "სახელმწიფო და მუნიციპალური მენეჯმენტი" / ლ.ვ. ვაგინა, ა.ი. გორბაჩოვი, თ.ს. ილარიონოვი; ტურჩინოვი, A.I.. - M., 2002.S. 21.

პერსონალის მენეჯმენტი წარმოებაში: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის, რომლებიც სწავლობენ სპეციალობაში 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I .. - M., 2003. P. 44.

გრეჰემი ჰ.ტ., ბენეტ რ.ადამიანური რესურსების მართვა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / პერ. ინგლისურიდან რედ. T.Yu. ბაზაროვი და ბ.ლ. ერემინა. - M .: UNITI-DANA, 2003 .-- 598 გვ. S. 11 - 18.

ჩიჟოვი ნ.ა. მენეჯერი და პერსონალი: ურთიერთქმედების ტექნოლოგია. - M., 2007. S. 5–6.

იხილეთ: V.P. პუგაჩოვი. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. - M., 1998. S. 23–32.

კრიჩევსკი რ.ლ.თუ ლიდერი ხართ ... მენეჯმენტის ფსიქოლოგიის ელემენტები თქვენს ყოველდღიურ საქმიანობაში. - მ., 1996. ს. 210.

სმირნოვი E. A. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება: სახელმძღვანელო. - მ., 2002 წ. 238.

Muzychenko V. მასტერკლასი პერსონალის მენეჯმენტზე, 2009 წ. P.71.

Muzychenko V. მასტერკლასი პერსონალის მენეჯმენტზე, 2009 წ. P.72.

Mordovin S.K. პერსონალის მართვა: თანამედროვე რუსული პრაქტიკა: სახელმძღვანელო. - SPb., 2003. S. 17-18.

ციტ. ავტორი: ორგანიზაციის პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის / A. Ya. Kibanov. - M., 2003.S. 80 - 83.

Lafta D.K. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის. - მ., 2002 წ. 235 - 236.

მენეჯერების, სპეციალისტების და სხვა თანამშრომლების თანამდებობების საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელო (დამტკიცებულია რუსეთის ფედერაციის შრომის სამინისტროს 1998 წლის 21 აგვისტოს No37 ბრძანებულებით) (შესწორებულია 2000 წლის 4 აგვისტოს 21 იანვარს, 20 აპრილი, ქ. 2001 წელი, 31 მაისი, 2002 წლის 20 ივნისი., 28 ივლისი, 12 ნოემბერი, 2003 წ.) // საცნობარო წიგნის ტექსტი ოფიციალურად არ გამოქვეყნებულა

Sinyavets T. D. პერსონალის მენეჯმენტი მცირე ბიზნესში: სახელმძღვანელო. - ომსკი, 2002 წ. 53 - 54.

კომისაროვა T.A. ადამიანური რესურსების მართვა: სახელმძღვანელო. - M., 2002. S. 83.

არქიპოვა N.I მენეჯმენტი (პერსონალის მენეჯმენტი). ნაწილი 2: სასწავლო-მეთოდური მოდული / ო.ლ. სედოვა. - მ., 2003 წ. 113.

იხილეთ: Egorshin A.P. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. - ნიჟნი ნოვგოროდი, 2001 წ. 48 - 54.

ორგანიზაციის პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის / A. Ya. Kibanov. - M., 2003.S. 261 - 269.

კომისაროვა T.A. ადამიანური რესურსების მართვა: სახელმძღვანელო. - მ., 2002 წ. 78 - 85.

Foot M. შესავალი HR-მენეჯმენტში. - მ., 2005 წ. 134.

მონდი უეინ რ., რობერტ მ. ნოე, შეინ რ. პრემო. პერსონალის მართვა / პერ. ინგლისურიდან - SPb., 2004.S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ., 2001 წ. 117 - 122.

მონდი უეინ რ., რობერტ მ. ნოე, შეინ რ. პრემო. პერსონალის მართვა / პერ. ინგლისურიდან - SPb., 2004.S. 227 - 228.

ორგანიზაციის პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის, რომლებიც სწავლობენ სპეციალობაში "მენეჯმენტი" / კიბანოვი, არდალიონ იაკოვლევიჩი. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული და გადიდებული. - M., 2003. - S. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. ემანსიპირებული მენეჯერი: პრაქტიკოსი ლიდერისთვის / პერ. ინგლისურიდან - მ., 1994 წ. 117 - 119.

ცვეტოვი ვ.ია. რეანჯის ბაღის მეთხუთმეტე ქვა. - მ., 1986. ს. 112

იმავე ადგილას. გვ. 113.

წიგნის გამოყენებული მასალები: შჩეკინ გ.ვ. პერსონალის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - კიევი :, 1999. - S. 185 - 188.

Egorshin A.P. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო ეკონომიკური უნივერსიტეტების სტუდენტებისთვის. - ნიჟნი ნოვგოროდი, 2001 წ. 123 - 151.

Galnykina GD პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - ულიანოვსკი, 2003. S. 110 - 124.

უგლოვი V.A. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის / A.M. გალაევა, ფ.ფ. სვეტიკი. - მ., 2001 წ. 133 - 136.

უგლოვი V.A. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის / A.M. გალაევა, ფ.ფ. სვეტიკი. - მ., 2001 წ. 136.

Tsypkin Yu. A. პერსონალის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ., 2001 წ. 128 - 160.

Სმ.: E.A. კლიმოვიპროფესიული თვითგამორკვევის ფსიქოლოგია. - დონის როსტოვი, 1996 წ.

თანაგრძნობა(ბერძნულიდან. თანაგრძნობა -თანაგრძნობა) - თანაგრძნობის უნარი, სხვა ადამიანის მდგომარეობის გაგების უნარი.

როჯერსი (ბაკი) ფ.ჯ.წარმატების გზა: როგორ მუშაობს IBM. - სპბ., 1997; ბონდარენკო ა.პერსონალის მართვა იაპონურად // პერსონალი. - 1996. - No4.

აღსანიშნავია, რომ ამერიკელი სოციოლოგის გ. მაიერის დამაჯერებელი კვლევის მიხედვით, კრიტიკა თანამშრომლის დიაგნოზის დასმისას არის მავნე ან უსარგებლო და არანაირად არ უბიძგებს მას მუშაობის გაუმჯობესებაში. ეს განსაკუთრებით ეხება იმ შემთხვევებს, როდესაც უარყოფითი შეფასება დაკავშირებულია ანაზღაურებასთან ან დაწინაურებასთან.

A.V. გაიდუკი პერსონალის მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო. - ბარნაული, 2000 წ. 58 - 65.

ვ.ვ.გონჩაროვი სახელმძღვანელო უფროსი მენეჯმენტის პერსონალისთვის 2 ტომად. T. 2.M., 2002.S. 56.

A.P. ტარასოვი პერსონალის მართვა თანამედროვე პირობებში // პერსონალის მართვა, No5. 2004 წ.გვ 95.

მარტინოვი A.S. შრომითი რესურსების მართვის პრობლემები // ადამიანი და შრომა. No7. 2002. გვ 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. პერსონალის მართვა. მ., 2004 წ. 89.

ვიხანსკი O.S., Naumov A.I., მენეჯმენტი: ადამიანი, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი: სახელმძღვანელო. მ., 2000 წ. 9.

Mordovin SK პერსონალის მენეჯმენტი: თანამედროვე რუსული პრაქტიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის, რომლებიც სწავლობენ "მენეჯმენტის" მიმართულებით. - SPb., 2003.S. 216 - 217.

დამატებითი ინფორმაციისთვის სოციალური კომპეტენციის კონცეფციის შესახებ იხილეთ: ალექსანდროვა ტ.ლ., ზბოროვსკი გ.ე., ლემპერტ ვ.ა.პროფესიული განათლება და სოციალური პასუხისმგებლობა სამუშაო ადგილზე რუსეთსა და გერმანიაში. - ეკატერინბურგი, 1996 წ.

დეტალებისთვის იხილეთ: V.P. Utkin, A.V. Utkinრაციონალატორის სახელმძღვანელო. - სვერდლოვსკი, 1988 წ.

დეტალებისთვის იხილეთ: ზიუსკინი ვ.დაე ძახილი "ევრიკა!" // ურალის გამომგონებელი. - 1999. - No1.

პავლუცკი A.V.„სწავლა კეთებით“: ძირითადი ელემენტები და სტრუქტურა // პერსონალის მართვა. - 2001. - No9.

მიტინ ა.მენეჯმენტის ურთიერთობა ნიჭიერ ადამიანებთან // პერსონალის მართვა. - 2000. - No3.

ეს ანდაზა ჩვენთვის უფრო ნაცნობია სხვა ფორმულირებით: „საქმე დროა, გართობა – საათი“. თავდაპირველად რუსულ ენაში სინონიმებად გამოიყენებოდა სიტყვები "დრო" და "საათი". მაგალითად, ჩვენ ვსაუბრობთ "კარგ" ან "არაკეთილსინდისიერ საათზე". ამიტომ ანდაზა ასე უნდა გავიგოთ: ყველაფერს თავისი დრო აქვს – საქმის დროა და გართობის დრო. ზოგიერთ თანამედროვე ინტერპრეტაციაში, ორიგინალური მნიშვნელობები წაშლილია და ისინი საუბრობენ საქმისთვის დიდ დროსა და მწირზე, მხოლოდ ერთ საათზე გასართობად.

იხილეთ: ეკონომიკური საკითხები. - მ., 1999. - No4. - S. 90.

გრუშინ ბ.ა.Თავისუფალი დრო. რეალური პრობლემები. - მ., 1967 წ.

ორლოვი გ.პ.თავისუფალი დრო და ჰარმონიული პიროვნული განვითარება. - M., 1974. - S. 12-13.

ვიხანსკი O.S.სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - M., 2000 .-- S. 26.

ალექსეევა O.A., Katz K.საყოფაცხოვრებო საქმიანობა: დროითი მახასიათებლები / მოსახლეობა. - 2000. - No4. - S. 29.

ოვსიანიკოვი A.L.// მოსახლეობა. - 2000. - No1. - S. 41.

ი.ვ.კორხოვაჯანმრთელობის გენდერული ასპექტები // მოსახლეობა. - 2000. - No2. - S. 74–75.

იმავე ადგილას. გვ. 77.

ბრაიანცევა, ე.ნ. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტის სტუდენტებისთვის. - ომსკი, 2003 წ. 32 - 37.

კომპანიის თანამშრომლების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / თ.ა. როდიონოვა, იუ.ა. ციპკინი, ნ.დ. ერიაშვილი. - მ., 2002 წ. 232 - 254.

სტატუს კვო (ლათ.) -სტატუს კვო