ჩვენ ვაფასებთ პერსონალის მომსახურების ეფექტურობას. დანაყოფის საქმიანობის ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასება დანაყოფის საქმიანობის ანალიზი

როგორ მუშავდება საწარმოს დეპარტამენტებისა და განყოფილებების მუშაობის შეფასება?

ახლა ჩვენ შეგვიძლია პირდაპირ გადავიდეთ მოქმედებების თანმიმდევრობაზე და კრიტერიუმებზე, რომლითაც შესაძლებელია და, ჩვენი აზრით, აუცილებელია საწარმოსა და მისი თანამშრომლების ეფექტურობის შეფასება, ჯერ ვისაუბრებთ ზოგად სისტემაზე, შემდეგ კი კლასიფიკაციას მოვახდენთ. იგი უმაღლესი დონის მართვის იერარქიის მიხედვით. აქვე მინდა აღვნიშნო, რომ ჩვენი აზრით, შეფასების კრიტერიუმების შედგენის პრინციპები საერთო უნდა იყოს კომპანიის ყველა ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის. განსხვავებები შეიძლება იყოს მხოლოდ ინფორმაციის მოცულობასა და კლასიფიკაციაში ბიზნეს პროცესების მიხედვით და ასევე იმ მიზნებში, რისთვისაც დაინერგა ეს სისტემა.

გარდა ამისა, შეფასების ყველა კრიტერიუმი, უპირველეს ყოვლისა, ეფუძნება საწარმოს მიერ გაწეულ შემოსავალს/ხარჯს. არსებითად, საწარმოს დეპარტამენტების, განყოფილებების და თანამშრომლების ეფექტურობის შეფასება არის შეფასება იმისა, თუ რამდენად ეფექტურად ასრულებენ სამუშაო პასუხისმგებლობას თანამშრომლები და სტრუქტურული ერთეულები, რომლებიც დაკავშირებულია გარე მარკეტინგულ გარემოსთან და საწარმოს მომავალში ფუნქციონირებასთან. აქედან გამომდინარე, უნდა შეფასდეს საწარმოთა განყოფილებების მუშაობა, მათ შორის ბოლომდე ურთიერთქმედების გათვალისწინებით. ანალოგიურად ფასდება კომპანიის შიგნით ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა. აქვე შეგახსენებთ, რომ აფასებენ არა თანამშრომლებს, არამედ მათ ქმედებებს.

ზოგადი პრინციპი, რომელიც უნდა გამოვიყენოთ საწარმოს კონკრეტული სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობის შეფასების შედგენისას: ჯერ უნდა დაიყოს „მთელი“ ნაწილებად, შემდეგ განისაზღვროს მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობები და შემდეგ დაფუძნებული მიღებულ ინფორმაციაზე ეფექტურობის ზუსტი შეფასება.

თანამშრომლებისა და განყოფილებების მუშაობის შეფასებისას ნაბიჯების თანმიმდევრობა უნდა იყოს შემდეგი, იმის გათვალისწინებით, რომ გვაქვს საწარმოს მუშაობის სრული აღწერა.

1. პირველ რიგში, ფასდება საწარმოს საქმიანობის საერთო ფინანსური ეფექტურობა ბაზარზე.
2. შემდეგ ფასდება ბოლომდე მიყვანილი ბიზნეს პროცესების ეფექტურობა, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოს ყველა სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობაზე, გარდა ამ პროცესების მართვისა (ჰორიზონტალური კავშირები).
3. შემდეგ ფასდება საწარმოს ფუნქციურ სტრუქტურებში (მაგალითად, განყოფილებებში) ბიზნეს პროცესების გავლის ეფექტურობა.
4. შემდეგ ფასდება საწარმოს მართვის სისტემის ეფექტურობა.
5. შემდეგ ფასდება საწარმოს დეპარტამენტებისა და განყოფილებების ეფექტურობა მათი მუშაობის მონიტორინგზე პასუხისმგებელი სტრუქტურების გათვალისწინების გარეშე (მაგალითად, დირექტორთა საბჭო).
6. შემდეგ ფასდება საწარმოს დეპარტამენტებისა და განყოფილებების მუშაობის მონიტორინგზე პასუხისმგებელი სტრუქტურების ეფექტურობა.
7. შემდეგ ფასდება თანამშრომლების საქმიანობა საწარმოს განყოფილებებსა და განყოფილებებში და საშუალო მენეჯერები, რომლებიც არ არიან იმ სტრუქტურების ნაწილი, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან საწარმოს განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების კოორდინაციასა და კონტროლზე. მენეჯმენტის ფუნქციების განაწილების ეს მოდელი განპირობებულია იმით, რომ საკოორდინაციო საბჭოებში მომუშავე მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან არა მხოლოდ საკუთარ სამუშაოზე და მათი განყოფილების (ან განყოფილების) მუშაობაზე, არამედ მთელი საწარმოს (ან განყოფილების) მუშაობაზე. მთლიანობაში. სამწუხაროდ, ამ წიგნის ფარგლები არ გვაძლევს საშუალებას დეტალურად აღვწეროთ კომპანიის მართვის მთელი სისტემა, ამიტომ ჩვენ ვჩერდებით მხოლოდ ყველაზე ძირითად პუნქტებზე, რომლებიც უშუალოდ არის დაკავშირებული შეფასების საკითხებთან.
8. და ბოლოს, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ფასდება საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის მუშაობა, ვინაიდან მისი მუშაობა ფასდება სამომავლოდ მთელი საწარმოს ეფექტურობის თვალსაზრისით.

ჯვარედინი ტესტის კრიტერიუმები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას და რომელიც არ არის დამოკიდებული რომელიმე სპეციალისტის აზრზე, არის კონკრეტული სამუშაოს შესრულებაზე დახარჯული დრო, მისი შესრულების ხარჯები (ყველა) და სიის სახით ჩამოთვლილი შედეგები (რა გაკეთდა), ასევე შედეგებისა და ხარჯების შეჯერება.

ეფექტურობის შეფასება ხორციელდება არა მხოლოდ რაოდენობრივი, არამედ ხარისხობრივი კრიტერიუმებითაც: მომგებიანია თუ არამომგებიანი განყოფილების ან თანამშრომლის მუშაობის საბოლოო მიზნის თვალსაზრისით, რომელიც გამართლებულია SWOT ანალიზში შემოთავაზებული პრინციპით. . რატომ არის მომგებიანი ან წამგებიანი? ხშირად შეიძლება შეხვდეთ სიტუაციას, როდესაც არაეფექტური სპეციალისტი (ან მენეჯერი) რჩება სამუშაო ადგილზე მისი კავშირების გამო, რაც უზრუნველყოფს შეკვეთების ნაკადს საწარმოსთვის და, თუ ამ თანამშრომლის მუშაობა პირდაპირ შეფასდება, შედეგი. იქნება უარყოფითი, მაგრამ საბოლოო (ეკონომიკური) თვალსაზრისით) მიზნები, პირიქით - პოზიტიური.

ფაქტობრივი შესრულების შეფასებას ახორციელებს უფრო მაღალი დონის სტრუქტურული ბმული (როგორც ბმული, რომელსაც აქვს მეტი ინფორმაცია შედარებისთვის), რომელიც აკონტროლებს დანაყოფის საქმიანობას წინასწარ შემუშავებული სტანდარტების მიხედვით. შესრულების სტანდარტები შემუშავებულია სამუშაოს შესრულების ფიზიკური (თანამშრომლის ან თანამშრომლებისთვის) უნარის, მათ დასრულებაზე დახარჯული დროის შედარების საფუძველზე, დღის მიხედვით, აგრეთვე სამუშაოს საბოლოო მიზნის თვალსაზრისით. შესრულებული. ცხრილი 16 გვიჩვენებს ორგანიზაციის თანამშრომლების, დეპარტამენტებისა და განყოფილებების შესრულების ინდიკატორების სისტემის ზოგადი დაჯგუფება.

ცხრილი 1 ორგანიზაციის თანამშრომელთა, დეპარტამენტებისა და განყოფილებების შესრულების ინდიკატორების სისტემის ზოგადი დაჯგუფება

მუშაობა სამუშაოს აღწერილობის ფარგლებში, რომელიც უნდა შეესრულებინა თანამშრომელს ან სტრუქტურულ ერთეულს. ბიზნეს პროცესები ორგანიზაციაში ფასდება იგივე სცენარის გამოყენებით.	თითოეული სამუშაოს შესრულების ხარჯები სტანდარტთან შედარებით		შემოსავალი ან შესრულების შედეგები		დეპარტამენტის ან პოზიციის ეფექტურობა - სამიზნე კომპონენტი
		რეალური ხარჯები	საორიენტაციო ან დაგეგმილი შედეგები	ფაქტობრივი შედეგები	ხელსაყრელი და არახელსაყრელი: SWOTანალიზი
1.სამუშაოები	დროებითი, ფინანსური (ხელფასი და ლოგისტიკური და სხვა მომსახურება კონკრეტული სპეციალისტის ან ერთეულისთვის) ან მატერიალურ-ტექნიკური ხარჯები მოთავსებულია ცალკე პუნქტში; ემოციური სურათი		რა საჭირო იყო გასაკეთებელი, ფინანსური და ლოგისტიკური, ემოციური და იმიჯი		რა არის ახლა მინუსები?	რა სარგებლობა აქვს ახლა	შემოსავალი-ხარჯები ახლა (+ ან -)
					საფრთხეები (სარგებლის ნაკლებობა)	შესაძლებლობები (სარგებელი) მომავალში	მომავალი შემოსავალი (+ ან_)
					შედეგი	შედეგი	თანხა დოლარებში (+ ან -)
					საერთო შედეგი ან შეჯამება

შეფასების ცხრილის შედგენის მაგალითად მივცემთ მარკეტერის ეფექტურობის გამოთვლას. პირველ რიგში, ჩვენ მოგაწვდით სპეციალისტის მუშაობის შედეგების უშუალო ეფექტურობის გაანგარიშებას, შემდეგ კი გამოთვლას ყველა ფაქტორის გათვალისწინებით, რომელიც შეიძლება არ იყოს გამოვლენილი პირდაპირი შეფასების დროს.

კიდევ ერთხელ გავიმეოროთ ის ამოცანები, რომლებიც თანამშრომელმა უნდა გადაჭრას:

1. ბაზრის ინფორმაციის შეგროვება.
2. ბაზრის რუქის შედგენა (თუ საწარმოს მიერ გაყიდული საქონლის დიაპაზონი ძალიან დიდია, როგორც დიდი საცალო ქსელის შემთხვევაში, მაშინ აღებულია საქონლის შერჩეული ჯგუფები, რომლებიც უნდა შედარდეს კონკურენტების მსგავს პროდუქტებთან).
3. ანგარიშების შედგენა და ა.შ.
4. სხვა ამოცანები - ეს პუნქტი უფრო ნათელი გახდება, როდესაც წაიკითხავთ შემდეგ განყოფილებას.

სამუშაოს შესრულების პროცესის ალგორითმიზაციას ვაკეთებთ პრინციპით „ნაბიჯი 1, ნაბიჯი 2, ნაბიჯი 3 და ა.შ.“, ეფექტური ფუნქციონირებისთვის საჭირო ამოცანების პირამიდის შესაბამისად. Მაგალითად:
ნაბიჯი 1 – ინფორმაციის შეგროვება;
ნაბიჯი 2 – გარე მარკეტინგული გარემოს რუკის შედგენა;
ნაბიჯი 3 – ინფორმაციის ანალიზი (მაგალითად, ბაზრის შესაძლებლობების გამოთვლა და კონკურენტებთან შედარება);
ნაბიჯი 4 - რეკომენდაციების მიცემა.

თითოეული ნაბიჯისთვის ჩვენ ვადგენთ სამუშაოს შესრულების ცალკეულ ალგორითმს სამუშაოს აღწერილობაში აღწერილი პასუხისმგებლობების შესაბამისად. თუ არის პასუხისმგებლობები, რომლებიც შერჩეულია სამუშაოს ძირითადი ნაწილიდან (მაგალითად, მარკეტერმა უნდა დაიბანოს ჭურჭელი თავის შემდეგ, გაასუფთავოს სამუშაო ადგილი და ა.შ.), მაშინ ამ ამოცანებისთვის შედგენილია ცალკე ალგორითმი. პირველი ალგორითმი (ან ალგორითმები, ზემოთ ჩამოთვლილი ნაბიჯების შესაბამისად) არის მთავარი, დანარჩენი დამხმარეა. ყველა ალგორითმი შედის ცხრილში, ე.ი. სამუშაოს თანმიმდევრობა, სტანდარტები (ხარჯები და შემოსავალი), ფაქტობრივი ხარჯები თითოეული ალგორითმისთვის. შემოსავლებისა და ხარჯების ოდენობა გამოითვლება SWOT ანალიზის პრინციპის მიხედვით, მაგრამ ფულადი, მატერიალური, ტექნიკური, დროის ხარჯების, ასევე ტრადიციულად არათანამდებად მიჩნეული ხარჯების გათვალისწინებით, როგორიცაა ემოციური და გამოსახულება.

ახლა შევეცადოთ შევქმნათ მარკეტოლოგის მუშაობის ალგორითმი და მისი მუშაობის შემოსავლის/დანახარჯების მიახლოებითი სტანდარტები. პრეზენტაციის სიმარტივისთვის, მაგალითს ავიღებთ საყოფაცხოვრებო ტექნიკის გაყიდვის რაიონული მასშტაბის მაღაზიის კლიენტურ-კონკურენტული გარემოს ანალიზს, "N" ქსელის წარმომადგენელი. ჩვენ ასევე შევიყვანთ სპეციალისტის ასაკს - 24 წელი, მუშაობის პერიოდი - მეორე თვე და პროფესია - სამაგიდო კვლევა. ეს მაგალითი იძლევა შეფასების ანალიზის შეკვეცილ ვერსიას, რადგან წიგნის მოცულობა არ იძლევა მისი უფრო დეტალურად განხორციელების საშუალებას და, ჩვენი აზრით, მისი მთავარი ამოცანაა, პირველ რიგში, აჩვენოს ინდიკატორების გამოთვლის ძირითადი პრინციპები და რომ სრულად არ გამოვთვალოთ ისინი.

ნაბიჯი 1. მიიღეთ დავალება.

მიიღეთ დავალება მენეჯმენტისგან.

ნაბიჯი 2. ინფორმაციის შეგროვება კონკურენტების შესახებ.

1. აიღეთ უბნის დეტალური გეგმა (მაგალითად, ელექტრონული ფორმით).
2. ამობეჭდეთ მიკრორაიონის რუკა, სადაც მდებარეობს საწარმო.
3. გაარკვიეთ სად მდებარეობს ძირითადი სატრანსპორტო მარშრუტები.
4. აიღეთ საცნობარო წიგნი (მაგალითად, ყვითელი გვერდები, ან იპოვეთ იგივე საცნობარო საიტი ინტერნეტში).
5. იპოვეთ საწარმოს ყველა კონკურენტი.

ნაბიჯი 3. გარე მარკეტინგული გარემოს შედგენა.

1. შეადგინეთ საწარმოს ყველა კონკურენტის სია.
2. განათავსეთ ისინი მიკრორაიონის რუკაზე.
3. რუკა (ან მონიშნეთ) ძირითადი სატრანსპორტო მარშრუტები.

ნაბიჯი 4. ინფორმაციის ანალიზი.

1. ჩაატარეთ თქვენი და კონკურენტების მაღაზიებში წვდომის მოხერხებულობის შედარებითი ანალიზი.
2. დაალაგეთ მაღაზიები მისასვლელი გზების მოხერხებულობის მიხედვით და დაასახელეთ ისინი: 1 – ყველაზე მოსახერხებელი, 2 – მოსახერხებელი, 3 – მოუხერხებელი, დასაბუთებით.

ნაბიჯი 6. მოხსენება და დამტკიცება.

1. ანგარიშის და რეკომენდაციების დამტკიცება უშუალო ხელმძღვანელობით.
2. სამუშაოს შედეგების გადაცემა და დასაბუთება ამ სამუშაოს შემკვეთ განყოფილებას.
ცხრილის საფეხურებსა და ქვესაფეხურებს შევიყვანთ შესაბამის სვეტში (იხ. ცხრილი ზემოთ).

შემდეგ ჩვენ ვიანგარიშებთ სამუშაოს შესრულების ღირებულებას შემდეგნაირად:

1. ხელფასი სამუშაო საათზე მარკეტერისთვის: თვის მთელ ხელფასს ვყოფთ სამუშაო დღეების რაოდენობაზე, დღეებს ვყოფთ იმის მიხედვით, თუ რამდენად მოსახერხებელია მათთვის - საათზე, წუთზე და ა.შ.
2. სამუშაოს შესრულების დროის ხარჯები: საცნობარო და რეალური. დროის ხარჯები გამოითვლება სპეციალისტის მუშაობის რეალობიდან გამომდინარე, ყველა კვამლის შესვენების, ლანჩის, ყოველდღიური განრიგის გათვალისწინებით და ა.შ.
3. მოითხოვს თუ არა მარკეტერს დამატებითი ფულადი ხარჯები - მაგალითად, ინფორმაცია ფასიანი საიტებიდან, კონსულტაციები გარე კონსულტანტებისგან და ა.შ.: საორიენტაციო და რეალური ინდიკატორები.
4. შენობების დაქირავება - კვადრატული მეტრით ან ოთახის მიხედვით, კონკრეტული სიტუაციის, მითითების და რეალური ხარჯების მიხედვით.
5. სახარჯო მასალების (საკანცელარიო ნივთები, ტონერი და ა.შ.) ხარჯები არის საცნობარო და რეალური.
6. ინტერნეტისა და სატელეფონო ხაზების ხარჯები, იმის მიხედვით, თუ რა დრო უნდა დაიხარჯოს და დაიხარჯოს სამუშაოს შესრულებაზე, არის საანგარიშო და რეალური.
7. სპეციალისტების სამუშაო დროის ხარჯები, რომლებთანაც ის ურთიერთობს, მაგალითად, უფროსის დრო, ძალიან ძვირია, თუ ისინი მას ყოველ შემთხვევაში მიმართავენ კითხვებს, ამიტომ სხვა სპეციალისტებთან ურთიერთობის საცნობარო დრო და მატერიალური და ფინანსური ხარჯები არის გათვლილი.
8. დანადგარებისა და აღჭურვილობის მომსახურე პერსონალის ხელფასების ხარჯები, რომლებთანაც მუშაობს სპეციალისტი, არის საორიენტაციო და რეალური.
9. ემოციური დანახარჯები (კამათობენ თუ არა სპეციალისტები კოლეგებთან, იფანტებიან თუ არა და ა.შ.) საცნობარო და აქტუალურია. მაგალითად, ისინი შეიძლება იყვნენ უკმაყოფილო მარკეტოლოგის მუშაობით, რადგან მისი მონაცემები მიუთითებს იმაზე, რომ ვიღაც ცუდად მუშაობს სხვა განყოფილებაში, ან შეიძლება უკმაყოფილო იყვნენ, რადგან ის არასწორად იქცევა.
10. გამოსახულება - როგორ უნდა იმოქმედოს თანამშრომელმა საწარმოს სხვა სტრუქტურებთან და გარე გარემოსთან ურთიერთქმედებაზე, მითითება და აქტუალური. მაგალითად, შეიძლება ვინმემ მოიხსენიოს ის ფაქტი, რომ ეს სპეციალისტი მუშაობს ჩვენთან და ეს ფაქტი არგუმენტად გამოიყენოს მომწოდებლებთან მოლაპარაკებებში და მოლაპარაკებაზე მარკეტინგის სპეციალისტი მოიყვანოს. ან შეგიძლიათ თქვათ რამე, მაგრამ არავის აჩვენოთ სპეციალისტი.
საცნობარო ხარჯები, ე.ი. ისინი, რომლებიც განსაზღვრულია წარმოების საჭიროებებით, შეიტანება შესაბამის სვეტში, ხოლო სტანდარტებზე დამატებული დამატებითი (არასტანდარტული) შეიტანება სვეტში "ფაქტობრივი ხარჯები" (იხ. ცხრილი).

ფაქტობრივი ხარჯების თანმიმდევრობა (შემოკლებით)

1. პირველ რიგში, ჩვენ ვიანგარიშებთ მარკეტოლოგის მუშაობაზე დახარჯულ მთელ დროს და მასთან დაკავშირებული ყველა სპეციალისტის მუშაობას (იხ. ცხრილი 16). თუ შევაჯამებთ მარკეტერის მუშაობაზე დახარჯულ მთელ საცნობარო დროს, მივიღებთ 11,816 საცნობარო საათს და 27,33 რეალურ საათს. საიდან გაჩნდა ეს განსხვავება? მაგალითად, პირველ ეტაპზე, მარკეტერი უსაფუძვლოდ დიდხანს ეძებდა საცნობარო ინფორმაციას, კონსულტაციებს უწევდა სისტემის ადმინისტრატორს, თუ როგორ ემუშავა პროგრამასთან და ინტერნეტში. მესამე და მეოთხე საფეხურზე გავიარე კონსულტაცია გარე სპეციალისტთან, მეხუთეზე კი ანგარიში ისე დავასრულე, რომ მენეჯერი იძულებული გახდა 2 საათი დაეხარჯა მის გამოსწორებას და მარკეტერს ხელახლა გაეკეთებინა. დახარჯული დროის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, მაშინ ზოგადად ის სპეციალისტი, რომელიც ჩვენ მივიღეთ, არ იყო ძალიან კვალიფიციური.
2. მარკეტერის ხელფასის ღირებულებას ვიღებთ 800 აშშ დოლარის გაანგარიშებით. თვეში, რაც 33,3 აშშ დოლარია. დღეში და 1.38 აშშ დოლარი საათში. სულ: 16.30 აშშ დოლარი მითითება და 37.71 ფაქტობრივი.
3. მარკეტოლოგმა მოითხოვა დამატებითი ხარჯები კონსულტანტისთვის მესამე და მეოთხე საფეხურზე - ეს არის, ერთის მხრივ, დამატებითი ხარჯები სხვისი სპეციალისტისთვის, ხოლო მეორეს მხრივ, სამუშაოს დასრულების მთლიანი დროის გაზრდა. მაგალითად: ორი კონსულტაცია 1 საათის განმავლობაში 50 აშშ დოლარი. საათში – 2 საათი (იხ. პუნქტი 1) და 100 აშშ დოლარი მთლიანი ხარჯები
4. ფართი - ვთქვათ მარკეტერი იკავებს 5 კვადრატულ მეტრ ფართს, რაც საწარმოს 50 დოლარი უჯდება. თვეში.
5. ოფისი - მაგალითად, 2 აშშ დოლარი მითითება და რეალური ხარჯები.
6. ინტერნეტი და ტელეფონი გამოყენებული იყო მისაღებ ფარგლებში, ჯამური ხარჯები შეადგენდა 5 აშშ დოლარს.
7. პერსონალის ხარჯები, ვისთანაც ურთიერთობს მარკეტერი. გამოთვლების სიმარტივისა და შემცირებისთვის ამ პუნქტში ასევე ჩავთვლით პერსონალის მომსახურე აღჭურვილობისა და მანქანების ხარჯებს და ა.შ.

სისტემის ადმინისტრატორი კონსულტაციას უწევდა მარკეტერს, ვთქვათ, მთლიანი დროის 2 საათის განმავლობაში. ავიღოთ ისეთივე ხელფასი, როგორიც მარკეტოლოგმა, ე.ი. 800 დოლარი შედეგად მთლიანმა ხარჯებმა 2,76 აშშ დოლარი შეადგინა.
გარდა ამისა, მისმა უფროსმა დიდი დრო გაატარა მარკეტერზე, რომელიც იძულებული გახდა გაეკეთებინა ანგარიში. განვსაზღვრავთ მენეჯმენტის ხელფასს 1500 აშშ დოლარის ოდენობით. – მენეჯერის მუშაობის ერთი საათის ჯამური ღირებულებაა 2,6 აშშ დოლარი. პირველ საათზე. სამუშაოს საცნობარო ხარჯებია 1,33 საათი, ფაქტობრივი 4,33 საათი ფულად ეკვივალენტში, სტანდარტული ხარჯები 3,45 აშშ დოლარი, ფაქტობრივი 14,93 აშშ დოლარი.
განყოფილების უფროსი დასკვნის მიმღები - დროებითი ხარჯების სტანდარტები 20 წუთი, ხელფასი იგივეა, რაც მარკეტინგის სპეციალისტის უფროსის - 1500 აშშ დოლარი. შედეგი: ჯამური ხარჯები იქნება 0.52 აშშ დოლარი.
ყველა AHCch და სამდივნო – 5 USD მითითება და რეალური ხარჯები.
შემდეგი, ჩვენ განვიხილავთ ემოციურ და გამოსახულების ხარჯებს. გვეჩვენება, რომ თქვენ თვითონ შეგიძლიათ დაწეროთ მათთვის სტანდარტები, მოუსმინოთ საკუთარ თავს და გულწრფელად უპასუხოთ კითხვას, რატომ გჭირდებათ ესა თუ ის სპეციალისტი. მაგალითად, ავიღოთ ჩვენი ერთ-ერთი პარტნიორის განცხადება, როდესაც ის მოგვმართა თხოვნით, მოვძებნოთ მისთვის რამდენიმე სპეციალისტი. კითხვაზე: „რომლები გჭირდება?“, მან უპასუხა: „მჭირდება აქტიური, კომუნიკაბელური, აქტიური სპეციალისტები“, შემდეგ ამოისუნთქა, შეჩერდა და განაგრძო: „მაგრამ, უფალო, რა დავიღალე მათგან“.

8. ემოციური ხარჯები - უშუალო მენეჯერი არც თუ ისე კმაყოფილი იყო სპეციალისტით, რადგან მან მისგან დამატებითი დრო დაიკავა. ანუ სპეციალისტს რამდენადმე გაუუარესდა დამოკიდებულება იმ განყოფილებაში, რომელშიც მუშაობს. მაგრამ მენეჯერმა ჩათვალა, რომ ადამიანი ახალი იყო (ეს შემდეგ ნაწილში იქნება ახსნილი) და არ იყო საჭირო მასზე ზედმეტად დაჭერა, ე.ი. დაე, განაგრძოს მუშაობა.
9. გამოსახულება. დანარჩენი თანამშრომლები მარკეტერს „კარგ ბიჭად“ თვლიდნენ, ამიტომ განყოფილების და მისი ხელმძღვანელის იმიჯი საწარმოს სხვა სტრუქტურების თვალში. გარდა ამისა, კომერციულმა დირექტორმა შეძლო ამ ანგარიშის გამოყენება მომწოდებლებთან მოლაპარაკებებში და დირექტორზე ზემოქმედების დამატებით არგუმენტად (რატომ - განვმარტავთ შემდეგ ნაწილში), მომხმარებელთა პარკირების ორგანიზებას, რაც მომავალში შეიძლება გაზარდოს რაოდენობა. განხორციელებული შესყიდვების შესახებ.

ცხრილი 2 ხარჯების გაანგარიშება

ფუნქციები უნდა - სტრუქტურული ერთეულების სტილები

თითოეული ფუნქციის შესრულების ხარჯები ეტალონთან შედარებით

შემოსავალი ან შესრულების შედეგები

დეპარტამენტის ან თანამდებობის ეფექტურობა. სამიზნე კომპონენტი

საორიენტაციო ან დაგეგმილი ხარჯები

რეალური ხარჯები

სტანდარტული ან დაგეგმილი შედეგები

რეალური შედეგები

მომგებიანი თუ არამომგებიანი. SWOT- ყოველთვიური ანალიზი. ამ განყოფილებაში ჩვენ აღვწერთ მხოლოდ ზოგად + ან -, გაშიფვრის გარეშე. რეალურ ცხოვრებაში, თქვენ მხოლოდ უნდა მიუთითოთ სპეციფიკა

რა შეცდომებია ახლა: დროებითი, სამუშაო, ემოციური

რა სარგებლობა აქვს ახლა: დროებითი, სამუშაო, ემოციური, იმიჯი

შემოსავალი ან ხარჯები ახლა (+ ან -) -132,89 ც.

Ნაბიჯი 1

გაყიდვების დეპარტამენტის ბრუნვა უნდა გაიზარდოს 15%-ით არ უნდა ჩაერიოს და არ შექმნას პრობლემები, იყავი სწორი და თავაზიანი

დაგეგმილი სახსრების გადაჭარბებული ხარჯვა უქმნიდა სირთულეებს სამუშაოში დროის დაგვიანებისა და ფინანსური ხარჯების გამო, მაგრამ იყო სწორი და თავაზიანი

20 წუთი

40 წთ

ნაბიჯი 2

3 წთ

15 წუთი

5 წუთი

25 წთ

20 წუთი

40 წთ

1 წუთი

5 წუთი

3 საათი

6 საათი

ემოციური

სამუშაოს შედეგებზე შეიძლება იყოს დავა. გაუგებრობები შესაძლებელია სპეციალისტის ახალგაზრდობის გამო

უქმნიდა სირთულეებს სამუშაოში დროის დაგვიანებისა და ფინანსური ხარჯების გამო, მაგრამ იყო სწორი და თავაზიანი

საფრთხეები (სარგებლის ნაკლებობა) გაიზრდება სამუშაოზე დახარჯული დრო; დაშვებული იქნება შეცდომები და უზუსტობები კონკრეტულ სამუშაოში, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ზარალი

შესაძლებლობები (სარგებელი) მომავალში: დროებითი, ემოციური, იმიჯი

მომავალი შემოსავალი (+ ან -)

გამოსახულება

საერთო შედეგი ან შეჯამება არ არის მომგებიანი აქ და ახლა

სპეციალისტის ახალგაზრდობის გამო შესაძლოა გაურკვევლობა იყოს მუშაობის შედეგებთან დაკავშირებით, ამიტომ შესაძლებელია განყოფილების სტატუსის უმნიშვნელო დაქვეითება საწარმოს სხვა სტრუქტურების თვალში.

2 თვის შემდეგ მან უნდა გაზარდოს დეპარტამენტის სტატუსი საწარმოს სხვა სტრუქტურების, ასევე მომწოდებლების თვალში.

მაშინვე გაიზარდა დეპარტამენტის იმიჯი სხვა სტრუქტურების თვალში

ნაბიჯი 3

რევოლუციები არ გაიზრდება დაგეგმილი რაოდენობით); უხარისხო მუშაობის გამო ჩხუბი 2-3 თვის შემდეგ

20 წუთი

4 საათი

10 წუთი

15 წუთი

10 წუთი

20 წუთი

ნაბიჯი 4

3 საათი

4 საათი

2 საათი

4 საათი

ნაბიჯი 5

1 საათი

3 საათი

ნაბიჯი 6

1 საათი

3.2 საათი

20 წუთი

20 წუთი

საცნობარო დრო

რეალური დრო

დროებითი შემოსავალი

11.816 საათი

27.33 საათი

ერთ თვეში მე უნდა გამოვთავისუფლო 60 საათი ჩემი უშუალო უფროსისგან, რომ დავხარჯო მარკეტინგში.

პირიქით, მენეჯმენტის მიერ დახარჯული დროის ზრდა 3-ჯერ

სულ ფულადი ხარჯები

მთლიანი ფულადი შემოსავალი

85,03

217,92

როცა მიზნებზე ორიენტირებულ ამოცანას ვაყენებთ, ვგულისხმობთ, რომ მისი მიღწევა განსაზღვრავს გარკვეულ შედეგს, რაც გავლენას მოახდენს როგორც თავად დეპარტამენტის, ასევე კომპანიის სხვა სტრუქტურების მუშაობაზე. ასევე, როგორც მოგეხსენებათ, ნებისმიერი სამუშაოს მიზნები შეიძლება იყოს როგორც პირდაპირი, ასევე ირიბი, ე.ი. გარკვეული დროის შემდეგ გამოჩნდება. და აუცილებელია შედეგების გათვალისწინება არა იმდენად "აქ და ახლა", არამედ იმის საფუძველზე, თუ რა მოხდება ხვალ ან წელიწადში, რადგან ნებისმიერი მოქმედების ეფექტურობა განსაზღვრავს რამდენად მხარს უჭერს ან არ უჭერს მხარს საერთო მიზანს. საწარმოს ფუნქციონირება ბაზარზე, მაგრამ სპეციალისტის მუშაობის რეალური მიზანი შეიძლება განისაზღვროს მხოლოდ უმაღლესი დონის სისტემის საფუძველზე (იხ. „სისტემათა იერარქიის კანონი“ იქვე). ამიტომ, ჩვენ კონკრეტულად ვაქცევთ თქვენს ყურადღებას იმ ფაქტზე, რომ სავარაუდო ინდიკატორები არ იქნება ეფექტური შემდეგ ნაწილში მოწოდებული ინფორმაციის გათვალისწინების გარეშე. დავუბრუნდეთ „აქ და ახლა“ ხილული შედეგების პირდაპირ შეფასებას. ასე რომ, ჩვენ გვაქვს სტანდარტები, ხარჯები, შესრულებული სამუშაო, მიღებული შედეგები და შეგვიძლია გადავიდეთ ამ შედეგების პირდაპირ შეფასებაზე (იხ. ცხრილი 2). პირდაპირი ანალიზის ყველა შედეგის შეჯამებით, ჩვენ შეგვიძლია გავიგოთ, რომ სპეციალისტის მუშაობა საწარმოსთვის წამგებიანია და მას საყვედური უნდა მიეცეს უხარისხო სამუშაოსთვის. თუმცა, ნუ ვიჩქარებთ. ინდიკატორების გამიჯვნა კომპანიის მართვის სტრუქტურების იერარქიის დონეების მიხედვით ინდიკატორების დაყოფა საწარმოს მენეჯმენტის სტრუქტურის იერარქიის დონეების მიხედვით განისაზღვრება მხოლოდ რეალური მიზნებით, რისთვისაც დაქირავებულია ესა თუ ის თანამშრომელი ან ეწყობა ახალი განყოფილება. ბუნებრივია, კოლეგებს არ შეიძლება ეთქვათ, რომ უხეშობას მაპატიეთ, უცოდინარი და ზარმაცი ადამიანი დაიქირავეს მხოლოდ იმ მიზნით, რომ ის უბრალოდ დაესწრო სამუშაო ადგილზე და ცდილობდნენ ასწავლონ მას რაიმე უნარები მაინც, რათა მოეწონებინათ იგი. მამა (პატიოსანი და წესიერი კაცი, მეც ვიყავი იგივე მდგომარეობაში) და ორგანიზაციის პარტნიორი. ან როგორ ვუთხრათ საწარმოს თანამშრომლებს, რომლებიც არასოდეს მიიღებენ მოგებას, რომ მათი მთავარი ამოცანაა ენერგიული საქმიანობის იმიტაცია სხვა კომპანიის კონკრეტული მფლობელის იმიჯის გასაუმჯობესებლად? ერთ-ერთი ავტორი მაგალითს მოჰყავს საკუთარი პრაქტიკიდან: „მყავდა მდივანი, რომელიც ჩემთან მუშაობდა, ჭკვიანი ქალი, მაგრამ ზედმეტად კომუნიკაბელური და აქტიური. ვინაიდან ჩემი საქმიანობის დასაწყისში ვიყავი დაკავებული კერძო კონსულტაციით და თითქმის მარტო ვმუშაობდი პარტნიორებზე (კლიენტებზე), ჩემი სტატუსი და შესაბამისად სანდოობა არ იყო შესაბამისი (ისინი დირექტორები არიან, მე კი სპეციალისტი, ე.ი. თანამშრომელი. ამბობენ, კომპლექსურ პროექტებს ვხელმძღვანელობ, მაგრამ თანაშემწეები არ მყავს. როცა ეს შენიშვნა მომცა მეხუთე კლიენტმა, გადავწყვიტე საკუთარი საწარმო გამეხსნა, რადგან საწარმო ღიაა, სამუშაოსთვის საჭიროა ოფისი. ვინაიდან ოფისი საჭიროა, ეს ნიშნავს, რომ საჭიროა თანამშრომლები (თუ ისინი არ არიან და ტელეფონს არავინ იღებს, მაშინ კომპანიას პრობლემები აქვს) მყავს პარტნიორი, რომელიც ყოველ კვირას ურეკავს და მეკითხება, როგორ მიდის საქმეები. ჰკითხა შეშფოთების მიზეზს, მან ასე უპასუხა: „მაგრამ ტელეფონს არავინ აიღებს თქვენს ოფისში“ (მობილურზე, შეუზღუდავი ბუნებრივია, უარი თქვა ტარიფზე.) ამის შემდეგ გამოჩნდა მდივანი და მე უბრალოდ გადაღლილი ვიყავი, მისთვის სხვადასხვა ამოცანები მოვიფიქრე, მას შემდეგ რაც მან დამაბნია და განაცხადა, რომ სამუშაო ადგილზე პრაქტიკულად არაფერი ჰქონდა გასაკეთებელი („რამე მაინც მომეცი“. დაყოფა, როგორც ზემოთ დავწერეთ, ხდება შემდეგი პრინციპის მიხედვით: ინდიკატორების პირველი ფენა არის შეფასებითი და მოტივაციური, განკუთვნილია დაბალი და საშუალო დონის თანამშრომლებისთვის და ემსახურება ორ ძირითად მიზანს: რეალურად შეაფასოს შესრულებული სამუშაოს ხარისხი და ეფექტურობა (როგორც უფროსების, ასევე თავად ქვეშევრდომების მიერ), ასევე მოტივაცია გააგრძელოს მუშაობა და გააუქმოს შეშფოთება, რომ საწარმო შეიძლება აღმოჩნდეს ერთდღიანი მუშაობა; უარყოფითი ინფორმაციის დამალვა. ინდიკატორების მეორე ფენა განკუთვნილია საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტისთვის და გულისხმობს: საწარმოს, სტრუქტურული ერთეულებისა და კომპანიის თანამშრომლების ეფექტურობის რეალური მიზნობრივი შეფასება; თანამშრომლების, საწარმოს სტრუქტურული ერთეულებისა და ბიზნეს პროცესების მუშაობის რეალური შეფასება; ქურდობის თავიდან აცილების უნარი; მასტიმულირებელი ინსტრუმენტი, რომელიც ზრდის საწარმოს ეფექტურობას და კონტროლირებას. ინდიკატორების მესამე ფენა განკუთვნილია კომპანიის მფლობელებისთვის და აქვს ოთხი მიზანი: კომპანიაში არსებული მდგომარეობის რეალური სურათის მოპოვება და ამ ინდიკატორების საფუძველზე ორგანიზაციის შესაძლო მომგებიანობის ან წამგებიანობის შეფასება; რეალური ინსტრუმენტის მოპოვება საწარმოს მართვადობისა და მომგებიანობის გასაუმჯობესებლად; უნარი დადგინდეს, რამდენს იპარავენ საწარმოს თანამშრომლები და ქურდობის თავიდან აცილების შესაძლებლობა; კომპანიის შესაძლო დახურვის ან მენეჯმენტის შეცვლის შესახებ უმაღლეს მენეჯმენტში შეშფოთების შემსუბუქება. ინფორმაციის წყარო:მ.რჟეხინი, დ.ა. ალესანდი, ნ.ვ. კოვალენკო „შესრულების ინდიკატორების განვითარება“, მ, სანკტ-პეტერბურგი, 2007 წ.

პერსონალის მართვა

თვით ეკონომიკური ეფექტურობის ინდიკატორები	შესაბამისობის ინდიკატორები	თანამშრომლების კმაყოფილების ინდიკატორები	არაპირდაპირი შესრულების ინდიკატორები
დანახარჯების თანაფარდობა, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის შესაბამისი რაოდენობისა და ხარისხის კვალიფიციური სამუშაო ძალით და მიღებული შედეგებით. ადამიანური რესურსების სამსახურის საქმიანობის ცალკეული სფეროების და პროგრამების ხარჯები ერთ თანამშრომელზე. ინდივიდუალური პერსონალის პროგრამების გავლენა თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობაზე. HR დეპარტამენტის ბიუჯეტის თანაფარდობა მომსახურე პერსონალის რაოდენობასთან	თანამშრომელთა რაოდენობა და სამუშაო ადგილების რაოდენობა (რაოდენობრივი დაკომპლექტების დონე) მუშაკთა პროფესიული და საკვალიფიკაციო მახასიათებლები სამუშაოების მოთხოვნები, მთლიანი წარმოება (ხარისხიანი დაკომპლექტება).	იმუშავეთ ამ ორგანიზაციაში. HR დეპარტამენტების საქმიანობა	პერსონალის ბრუნვა. არყოფნის დონე. შრომის პროდუქტიულობა. პროდუქტის ხარისხის მაჩვენებლები (დეფექტების პროცენტი, ჩივილები და ა.შ.). თანამშრომელთა საჩივრების რაოდენობა საწარმოო დაზიანებებისა და პროფესიული დაავადებების დონე

ადამიანური რესურსების მართვის სერვისების ეფექტურობის რაოდენობრივი შეფასება გულისხმობს ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკის განსახორციელებლად საჭირო ხარჯების სავალდებულო განსაზღვრას. ამ შემთხვევაში გასათვალისწინებელია როგორც პერსონალის შენარჩუნების, ასევე მათი შევსებისა და გადამზადების ხარჯები. რიგი მნიშვნელოვანი ხარჯები შეიძლება განისაზღვროს, როგორც პერსონალის ხარჯების ნაწილი:

ძირითადი ხარჯები (ხელფასები, ხელფასები სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთათვის, ანაზღაურება ნახევარ განაკვეთზე და ა.შ.);

დამატებითი ხარჯები (ანაზღაურებადი შვებულება, ავადმყოფობის შვებულება, უსაფრთხოების წესების დაცვა, პრემიები და ა.შ.).

ხარჯების მაჩვენებელი არის პერსონალის საქმიანობის საშუალო ღირებულება ერთ თანამშრომელზე:

პერსონალის შერჩევის ხარჯები

1.საშუალო ხარჯები "ახალბედისთვის" = -------------;

შერჩეული კანდიდატების რაოდენობა

ტრენინგის მთლიანი ღირებულება ერთ თანამშრომელზე

2.საშუალო ტრენინგის ხარჯები = ------------ .

მომზადებული ადამიანების რაოდენობა და ა.შ.

ინდივიდუალური პერსონალის პროგრამების ეფექტურობის შეფასება განისაზღვრება ამ პროგრამის ზემოქმედებით თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობაზე (შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, რესურსების დაზოგვა და ა.შ.).

თანამშრომელთა მომზადების პროგრამის ეფექტი შრომის პროდუქტიულობისა და პროდუქტის ხარისხზე (ამერიკული კომპანია Honeywell-ის მეთოდოლოგია) შეიძლება განისაზღვროს შემდეგი ფორმულის გამოყენებით:

E = PNVK- NZ,

სად R-პროგრამის ზემოქმედების ხანგრძლივობა შრომის პროდუქტიულობაზე და შესრულების სხვა ფაქტორებზე;

N-მომზადებული მუშაკების რაოდენობა;

ვ- შრომის პროდუქტიულობის სხვაობის შეფასება საუკეთესო და საშუალო მუშაკებს შორის, რომლებიც ასრულებენ ერთსა და იმავე სამუშაოს;

TO -თანამშრომელთა მომზადების ეფექტის დამახასიათებელი კოეფიციენტი (პროდუქტიულობის ზრდა, გამოხატული აქციებით);

Z არის ერთი თანამშრომლის მომზადების ღირებულება.

შესრულების განსხვავებების შეფასება არის კორელაცია (განსხვავება) კომპანიისთვის შრომის შედეგების ღირებულების შეფასებებს შორის. ამ შემთხვევაში მხედველობაში შეიძლება იქნას მიღებული შრომის პროდუქტიულობა, სამუშაოს ხარისხი და რესურსების დაზოგვა საუკეთესო და საშუალო მუშაკების, რომლებიც ასრულებენ ერთსა და იმავე სამუშაოს. მაგალითად, სხვაობის ხარჯთაღრიცხვა აღებულია 15 ათასი დოლარით, რაც ახლოსაა რეალურ შეფასებებთან. სწავლის ეფექტი (K) არის ამ მნიშვნელობის 3/4. ტრენინგის პროგრამის ეფექტურობა 20 თანამშრომლისთვის, იმ ვარაუდით, რომ პროგრამის ღირებულება (ერთ სტუდენტზე) არის 1 ათასი დოლარი, ხოლო პროგრამის ეფექტი ხდება 2 წლის განმავლობაში, იქნება 430 ათასი დოლარი. (2 20 15000 0.75 - 20 1000).

ორგანიზაციის საკადრო დონეროგორც წესი, იგი ფასდება რაოდენობრივად დასაქმებულთა რეალური რაოდენობის შედარებით ოპერაციების შრომის ინტენსივობის საჭირო (გამოთვლილ) ღირებულებასთან ან დაგეგმილ რაოდენობასთან და ასევე ხარისხობრივად - პროფესიული კვალიფიკაციის დონის, საგანმანათლებლო პროფილის და პრაქტიკული შესაბამისობის მიხედვით. თანამშრომელთა გამოცდილება დაკავებული სამუშაოების (პოზიციების) მოთხოვნებით.

თანამშრომლების კმაყოფილებაფასდება თანამშრომლების მოსაზრებების ანალიზის საფუძველზე. ასეთი მოსაზრებების იდენტიფიცირება ხდება გამოკითხვის გზით პერსონალის გამოკითხვით ან გამოკითხვით, რათა გამოხატონ თანამშრომლების რეაქცია ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკაზე.

ამავდროულად, გამოკითხვებმა შეიძლება მოიცვას კითხვების ფართო სპექტრი, რომელიც ეხება მოცემულ ორგანიზაციაში სამუშაო კმაყოფილების სხვადასხვა ასპექტს (ზოგადი კმაყოფილება, კმაყოფილება ორგანიზაციის პროდუქტების კონკურენტუნარიანობით, შრომის ორგანიზაცია, შრომის პროდუქტიულობა, ანაზღაურება და ა.შ.).

HR დეპარტამენტების ეფექტურობა თანამშრომლების გამოკითხვისას შეიძლება შეფასდეს შემდეგი არაპირდაპირი სუბიექტური კრიტერიუმების საფუძველზე:

პერსონალის მართვის სამსახურთან სხვადასხვა განყოფილებებსა და სამსახურებს შორის თანამშრომლობის ხარისხი;

ხაზის მენეჯერების აზრი HR სერვისის ეფექტურობის შესახებ;

პერსონალის მართვის სამსახურის მზადყოფნა ითანამშრომლოს ყველა თანამშრომელთან საკადრო პრობლემების გადაჭრაში;

ნდობა თანამშრომლებთან ურთიერთობაში;

პერსონალის მართვის სამსახურისადმი მიმართული მოთხოვნების შესრულების სიჩქარე, ხარისხი და ეფექტურობა და ამ სამსახურის მიერ სხვა განყოფილებებისთვის მიწოდებული სერვისები;

სამსახურის მიერ უმაღლესი მენეჯმენტისთვის მიწოდებული ინფორმაციისა და რჩევების ხარისხის შეფასება.

გაანალიზებულია თანამშრომელთა აზრის გამოკითხვის შედეგად მიღებული მონაცემები და შედარებულია წინა კვლევების შედეგებთან.

პერსონალის მართვის სერვისების ეფექტურობის მთავარი არაპირდაპირი კრიტერიუმია პერსონალის ბრუნვისა და არყოფნის მაჩვენებლები.

სითხეპერსონალი პერსონალის მობილობის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ორგანიზაციული ფორმაა. პრაქტიკაში, პერსონალის ბრუნვა, როგორც წესი, მოიცავს როგორც ნებაყოფლობით დათხოვნას, ასევე ადმინისტრაციის ინიციატივით დათხოვნას არყოფნის, შრომის დისციპლინის სისტემატური დარღვევის გამო და ა.შ.

ლეგიტიმურია პერსონალის ბრუნვა, როგორც შრომის მოძრაობა, რომელიც გამოწვეულია თანამშრომლის სამუშაო ადგილით უკმაყოფილებით (სამუშაო პირობები, საცხოვრებელი პირობები და ა. , საპატიო მიზეზის გარეშე მოვალეობების სისტემატური შეუსრულებლობა და ა.შ.) - „პასიური“ სითხე.

პერსონალის ბრუნვის ხარჯები მოიცავს: ა) დანაკარგებს, რომლებიც გამოწვეულია აღჭურვილობის შეფერხებით, ცარიელი სამუშაოების წარმოქმნით, პროდუქციის ხარისხის დაქვეითებით, აღჭურვილობის მოვლა-პატრონობის გაუარესებით და თანამშრომლების წარმოებით, სანამ ისინი დატოვებენ ორგანიზაციას; ბ) დანაკარგები შრომის პროდუქტიულობის შემცირებით ახალ სამუშაო ადგილზე ადაპტაციის პერიოდში, სოციალური შრომის სფეროში მოძრავი მუშაკების დროებითი არარსებობის გამო; გ) უმუშევრობის შემწეობისა და ანაზღაურების ანაზღაურების მზარდი ხარჯები; დ) გადაჭარბებული ხარჯები პერსონალის დაქირავების, შერჩევისა და გადამზადების, თანამშრომლების სამსახურში მიღებისა და გათავისუფლების აღრიცხვისთვის. ამავდროულად, პერსონალის ბრუნვა ასრულებს უამრავ მნიშვნელოვან პოზიტიურ ფუნქციას: შრომის სექტორთაშორისი და ტერიტორიული გადანაწილება, პერსონალის კვალიფიკაცია და პროფესიული წინსვლა, ტექნიკური პროგრესით გამოწვეული გარე და შიდა სამუშაო მოძრაობების მომსახურება და ა.შ.

გარდა ამისა, ზოგადად მიღებულია, რომ ორგანიზაციაში შრომითი მოძრაობების არარსებობა, მათ შორის ბრუნვა, იწვევს გუნდის სტრუქტურის „ოსიფიკაციას“. ბრუნვის აბსოლუტური მასშტაბი იზომება საკუთარი მოთხოვნით, ასევე ადმინისტრაციის ინიციატივით (გარკვეული ვადით) გათავისუფლებული თანამშრომელთა რაოდენობით.

ფარდობითი ბრუნვის კოეფიციენტი - პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი - განისაზღვრება, როგორც თანამშრომელთა რაოდენობის თანაფარდობა, რომლებმაც დატოვეს სამსახური პირდაპირ ბრუნვასთან დაკავშირებული მიზეზების გამო (საკუთარი მოთხოვნით, შრომის დისციპლინის დარღვევისთვის) დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობასთან:

სადაც Kt არის სითხის კოეფიციენტი;

Rv-ბრუნვის მიზეზით გათავისუფლებული თანამშრომელთა რაოდენობა;

R -დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა.

არყოფნის გამოთვლის სტანდარტული ფორმულები შემდეგია:

სად დп -სამსახურში არყოფნის გამო გარკვეული პერიოდის განმავლობაში დაკარგული სამუშაო დღეების რაოდენობა;

D-სამუშაო დღეების რაოდენობა;

N-დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა;

-რ n - გამოტოვებული საათების საერთო რაოდენობა;

რ- სამუშაო საათების საერთო რაოდენობა გრაფიკის მიხედვით.

არყოფნა იწვევს მნიშვნელოვან ხარჯებს, რომლებიც მოიცავს: ა) ანაზღაურებას, რომელიც სავალდებულოა დასაქმებულის სამუშაო ადგილზე ფაქტობრივი ყოფნის მიუხედავად; ბ) ზეგანაკვეთური სამუშაოს გადახდა დაუსწრებლის შემცვლელი თანამშრომლისთვის; გ) დანაკარგები, რომლებიც დაკავშირებულია აღჭურვილობის გაუმართაობასთან, შრომის პროდუქტიულობის დაკარგვასთან და ა.შ.

მჭიდროდ არის დაკავშირებული პერსონალის ცვლასთან და არყოფნასთან, ისეთი არაპირდაპირი შეფასების კრიტერიუმები, როგორიცაა ჩივილები და რაიმე ფორმით გამოხატული უკმაყოფილება.

უკმაყოფილება არის თანამშრომლის მხრიდან მენეჯერის მიმართ უკმაყოფილების ან კრიტიკის გამოხატვის ნებისმიერი ფორმა.

საჩივარი არის მენეჯმენტისთვის სიტყვიერი ან წერილობით წარდგენილი უკმაყოფილება. საჩივრები და უკმაყოფილების გამოვლინებები ყოველთვის არ არის დაკავშირებული პერსონალის მართვის საკითხებთან, მაგრამ შეიძლება ეხებოდეს ორგანიზაციის საქმიანობის ნებისმიერ სფეროს. და ნებისმიერ შემთხვევაში, საჩივრების რაოდენობისა და ობიექტურობის ზრდა მიუთითებს შრომით უკმაყოფილებაზე, რაც, თავის მხრივ, იწვევს არყოფნისა და ბრუნვის ზრდას. ეს ფაქტორები იმის მაჩვენებელია, თუ როგორ

პერსონალის მართვის სამსახურის საქმიანობა ეფექტურია ორგანიზაციაში მუშაობით თანამშრომლების კმაყოფილების გაზრდის პირობების შესაქმნელად.

შეფასების ძირითადი მეთოდებიმენეჯმენტის პერსონალის მუშაობა, როგორც წესი, განიხილება, როგორც ექსპერტის შეფასება, ტესტირება, მოცემული არჩევანის მეთოდი, აღწერითი მეთოდი, გადამწყვეტი სიტუაციის მეთოდი, დაკითხვა, მუშაკთა შედარება წყვილებში და ა.შ.

მოდით განვიხილოთ ჯგუფის ეფექტურობა საწარმოს მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილების მაგალითის გამოყენებით, რომელიც დაკავებულია მომხმარებლებთან კონტაქტების შენარჩუნებით და კვების პროდუქტების გაყიდვით. მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილება შედგება მენეჯერისაგან, მისი მოადგილესაგან და კლიენტთა მომსახურების მენეჯერები, სპეციალისტები და კომპიუტერის ოპერატორები უშუალოდ მას ექვემდებარებიან.

დეპარტამენტის ამოცანაა წარმოებული პროდუქციის გაყიდვის ორგანიზება, მომხმარებლების მომსახურება პირდაპირი და სატელეფონო გაყიდვების გამოყენებით, კლიენტებთან გამგზავრება სფეროებში, გაყიდვების გეგმების შემუშავება, გეგმების განხორციელების ანალიზი, ფაქტორების იდენტიფიცირება, რომლებიც უარყოფითად მოქმედებს საწარმოს განვითარებაზე. მარკეტინგი გაყიდვების პუნქტებში, გაყიდვების ბაზრის გაფართოება და ა.შ. დ.

ეფექტურობის კრიტერიუმები მთლიანად განისაზღვრება შესრულებული ამოცანების ტიპის მიხედვით, ამიტომ ძალიან პრობლემურია უნივერსალური მახასიათებლების იდენტიფიცირება, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ყველა ჯგუფის შესრულების შესაფასებლად.

ჯგუფის ეფექტურობის გადამწყვეტი ფაქტორებია პირველი თავის 1.2 პუნქტში ჩამოთვლილი ფაქტორები. მოდით განვიხილოთ ამ ფაქტორების გავლენა შპს METRO Cash and Carry-ის მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილებაზე.

ბენდის ზომა. ჩვენს შემთხვევაში განყოფილება 12 კაცისგან შედგება. პრინციპში, ეს არის თანამშრომელთა ოპტიმალური რაოდენობა, მათი ფუნქციები ერთმანეთს არ ემთხვევა და მათი პასუხისმგებლობები მკაფიოდ არის განსაზღვრული.

ჯგუფის შემადგენლობა. მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილებაში შეიძლება გამოიყოს სამი არაფორმალური ჯგუფი: აღმასრულებლები, მენეჯერები და სპეციალისტები. მათ აერთიანებს სამუშაო პასუხისმგებლობის, დაკისრებული ამოცანებისა და მოთხოვნების მსგავსება. არაფორმალურ ჯგუფში, როგორც წესი, იქმნება მეგობრული ატმოსფერო, რაც ხელს უწყობს ამოცანების უკეთ გაუმკლავებას. ამავდროულად, დეპარტამენტში შემავალი არაფორმალური ჯგუფები ეფექტურად ურთიერთობენ ერთმანეთთან და საჭიროების შემთხვევაში ასრულებენ საერთო დავალებებს.

მაგალითად, საწარმოს მეათე წლისთავისთვის, დეპარტამენტის მენეჯერებმა, საკუთარი ინიციატივით მოამზადეს პრეზენტაცია თემაზე: „კომპანიის განვითარების ეტაპები ან როგორ გავიზარდეთ“.

ჯგუფური ნორმები. ძირითადი ჯგუფის ნორმები მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილებაში: მიზნების მიღწევა; მომგებიანობა; კოლექტიური მუშაობა; დაგეგმვა; კონტროლი; პროფესიონალური ტრეინინგი; ინოვაციები; კლიენტთან ურთიერთობა; პატიოსნება

საკვლევ ჯგუფში, ჩამოთვლილთა გარდა, ჩამოყალიბდა დამატებითი ნორმები, როგორიცაა ურთიერთდახმარება, კორპორატიული ეთიკა და ინფორმაციის არ გამჟღავნება.

ჯგუფის ერთიანობა. დეპარტამენტში არაფორმალური ჯგუფების არსებობის მიუხედავად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილება მჭიდროდ შეკრული გუნდია. გუნდში პრაქტიკულად არ არის კონფლიქტური სიტუაციები და თუ საკამათო საკითხები წარმოიქმნება, მათ წყვეტს მოადგილე ან მენეჯერი, კონფლიქტების გარეშე. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ ჯგუფის წევრები ყოველთვის მზად არიან დაეხმარონ ერთმანეთს და რეგულარულად გაატარონ თავისუფალი დრო ერთად. მაღალი ხარისხის თანმიმდევრობის უარყოფითი შედეგია ჯგუფური თანამოაზრეობა.

ჯგუფური თანამოაზრეობა. გუნდში ირიბად არის უღიმღამო გადაწყვეტილების მიღების პრობლემა, რომელიც არავის ინტერესებს არ ეხება. ზოგჯერ, მენეჯერების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, სპეციალისტებს უწევთ სამუშაო დროის დახარჯვა კლიენტების მონახულებაზე ან გაყიდვების მენეჯერის როლში, რათა შეიტანონ ცვლილებები, რომლებიც აუმჯობესებს მომსახურებას.

იდეალურ შემთხვევაში, ისინი თავად აკეთებენ წინადადებებს სერვისის გასაუმჯობესებლად.

ჯგუფის წევრის სტატუსი. ამ ჯგუფში სტატუსის განაწილება ჯგუფის წევრებს შორის გონივრული და სამართლიანია. ეს გამომდინარეობს იქიდან, რომ ჯგუფის წევრები აღიარებენ მენეჯერების, სპეციალისტების და ლიდერების სტატუსს, როგორც ასეთს, ამ მხრივ კონფლიქტური სიტუაციები არ წარმოქმნილა.

ჯგუფის წევრების როლები. ამ ჯგუფში (მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილება) ადამიანებს შეუძლიათ შეასრულონ რამდენიმე როლი, რომელიც გამოიხატება სხვადასხვა ხარისხით კონკრეტულ გარემოში, გარდა ამისა, თითოეული ადამიანი ასრულებს გარკვეულ როლს სამუშაო პასუხისმგებლობისა და ჯგუფში მისი როლის მიხედვით. ჯგუფში როლების ერთობლიობა დიდ გავლენას ახდენს სამუშაოს პროდუქტიულობაზე, მაგრამ მათი შესაბამისობა უფრო მნიშვნელოვანია:

• 1. შეუთავსეთ ჯგუფის წევრების როლები შესრულებული დავალებების ტიპებს.
• 2. „სამუშაო“ როლების შესაბამისობა ჯგუფში შესრულებულ და პიროვნებისთვის დამახასიათებელ როლებთან.
• 3. კონკრეტული თანამშრომლის როლების შესაბამისობა ჯგუფის სხვა წევრების როლებთან.

ლიდერის ამოცანაა დაინახოს ჯგუფში მყოფი ადამიანების ქცევის მახასიათებლები და ტენდენციები და გამოიყენოს ისინი სამუშაოში. და ამ ჯგუფში ლიდერი უმკლავდება ამ ამოცანას.

დავალება (დავალება). იქნება თუ არა დავალება ჯგუფისთვის გასაგები, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად კონკრეტულად და ზუსტად ჩამოაყალიბებს ლიდერი დავალებას. ნებისმიერი სამუშაო გამარტივებულია, თუ ადამიანმა იცის რა მოეთხოვება მისგან.

ამ ჯგუფში შეგვიძლია ვურჩიოთ, რომ ლიდერმა და მენეჯერებმა შეძლებისდაგვარად კონკრეტულად ჩამოაყალიბონ დავალება, ხაზი გაუსვან მის მნიშვნელობას და ასევე ენდონ თანამშრომლებს ახალი ან უფრო რთული სამუშაოს შესრულებაში კომპანიის საქმიანობისადმი ინტერესის სტიმულირებისთვის.

Მოტივაცია. გაყიდვების განყოფილებაში მოტივაციის ძირითადი მეთოდებია თანამშრომელთა პრემიები და პროფესიული განვითარება. ჩვენს შემთხვევაში, კვალიფიკაციის ამაღლება საწარმოში საკმარისად არ არის განვითარებული, რადგან ყველა სახის ტრენინგი თავად თანამშრომლების მიერ აღიქმება, როგორც დროის დაკარგვა.

ეფექტურობის ფაქტორების ანალიზმა აჩვენა, რომ ბევრი მათგანი ორმაგი ხასიათისაა, ე.ი. მოიცავს...

20 წლის შემდეგ დ. მაკგრეგორმა და მისმა კოლეგებმა დაიწყეს მენეჯერების გაუმჯობესება ინდუსტრიაში.

კიდევ ერთი მეცნიერი, რომელმაც მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა მენეჯმენტში ეფექტური გუნდების შესახებ ცოდნის განვითარებაში, იყო რ. ლიკერტი, რომელმაც გამოავლინა ეფექტური გუნდების მახასიათებლები, ფოკუსირებული იყო პროცესზე და გუნდის შიდა დინამიკაზე. კ. არგირისმა ყურადღება გაამახვილა სამუშაო სიტუაციის ტიპის გავლენას ორგანიზაციაში ინდივიდის პიროვნულ განვითარებაზე.

შეუძლებელია ისეთი წესების მოფიქრება, რომელთა დაცვაც აუცილებლად გამოიწვევს ეფექტური გუნდის შექმნას.

გუნდის წარმატების მიზეზები გაცილებით რთულია და ისინი არ შეიძლება შემცირდეს მხოლოდ ინსტრუქციების დაცვით. რა იგულისხმება ეფექტურობაში? ეს მხოლოდ თქვენი მიზნების მიღწევაა? როგორ ადარებს გუნდის წევრების ინდივიდუალური მიღწევები ერთმანეთს? როგორ უწყობს ხელს გუნდის წევრებს შორის პირადი კმაყოფილება გუნდის ეფექტურობას?

ეფექტური გუნდური მუშაობის ძირითადი ელემენტებია:

• - გუნდის წევრების პირადი ინტერესების დაკმაყოფილება;
• - წარმატებული ურთიერთქმედება გუნდში;
• - გუნდზე დაკისრებული პრობლემების გადაჭრა.

გუნდის ეფექტურობა დამოკიდებულია შემდეგ საფეხურზეც – რა ხდება მიზნების მიღწევის შემდეგ. ორგანიზაციებში გუნდების მუშაობაზე დაკვირვება აჩვენებს, რომ უმეტესი ენერგია, თუ არა მთელი, მიმართულია გარე ამოცანის გადასაჭრელად (რისი მიღწევაა საჭირო, როდის, რა საშუალებებით და რესურსებით).

ბუნებრივია, ეს მნიშვნელოვანია, მაგრამ არ უნდა დავივიწყოთ პროცესი (როგორ იმუშავებს გუნდი) და კონფლიქტების გამორიცხვა. მაგალითად, გუნდიც კი, რომელმაც მიაღწია თავის მიზნებს, ძნელად შეიძლება ჩაითვალოს ეფექტური, თუ მის წევრებს აქვთ ურთიერთგამომრიცხავი შეხედულებები და იმდენად იმედგაცრუებულნი არიან თავიანთ ორგანიზაციაში, რომ აპირებენ სხვა სამუშაოს ძებნას.

ამიტომ, გუნდის ეფექტურობის დამატებით ინდიკატორებად შეგვიძლია განვიხილოთ მისი წევრების მზადყოფნის ხარისხი ახალი ამოცანების შესასრულებლად და აქვთ თუ არა მათ ერთობლივი მუშაობის გაგრძელების სურვილი.

გუნდის განვითარების დონის ამა თუ იმ პარამეტრის მიხედვით შეფასებით, შესაძლებელია განისაზღვროს ეფექტურობის საერთო შეფასება, რაც შესაძლებელს გახდის რამდენიმე ჯგუფის შედარებას მათი ურთიერთქმედების ეფექტურობის მიხედვით.

გუნდური მუშაობის შეფასების სისტემა აერთიანებს 25 შეფასების კატეგორიას. გუნდური მუშაობის შეფასების მეთოდოლოგია ნასესხებია დ.მასლოვის ნაშრომებიდან, რომელმაც შემოგვთავაზა ორგანიზაციაში თვითშეფასების ფუნქციური მოდელის გამოყენება.

მოდით გამოვიყენოთ ეს შეფასების სისტემა კლიენტთა მომსახურების დეპარტამენტის შესწავლის ჯგუფში (დანართი D).

ორგანიზაციაში გუნდური მუშაობის განვითარების დონე განისაზღვრება საერთო შეფასებით. შემოთავაზებულია ორგანიზაციაში გუნდური მუშაობის განვითარების ხუთი დონის იდენტიფიცირება (ცხრილი 4). ეს მიდგომა საშუალებას გაძლევთ ნათლად დაინახოთ ის სფეროები, რომლებშიც საჭიროა მართვის სისტემის პრიორიტეტული გაუმჯობესება.

ცხრილი 4. გუნდური მუშაობის განვითარების დონის განსაზღვრა

		გუნდური მუშაობის მდგომარეობის მახასიათებლები
		მენეჯმენტი არასისტემატურია, მიზნები არ არის განსაზღვრული ან ძალიან ბუნდოვანია. შემდგომი განვითარებისთვის აუცილებელია ბიზნესის კეთების პრინციპების რადიკალურად გადახედვა
		გუნდურ მუშაობას აქვს განვითარების პოტენციალი, მაგრამ ეს შესაძლებლობები ცუდად არის რეალიზებული. მენეჯმენტმა უნდა გამოიჩინოს ინიციატივა მკაფიოდ განსაზღვროს მიზნები და შეიმუშაოს გუნდური მუშაობის განვითარების სტრატეგია
		ორგანიზაციაში გუნდური მუშაობა საწყის ეტაპზეა. აუცილებელია ყურადღება გამახვილდეს პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების დელეგირების პროცესებზე
		გუნდური მუშაობა უმეტეს სფეროებში ვითარდება. აუცილებელია გაუმჯობესების იმპულსის შენარჩუნება და დარჩენილი პრობლემური სფეროების გარდაქმნის დაწყება. აუცილებელია რეფორმების დადებითი შედეგების კონსოლიდაცია მარეგულირებელ დოკუმენტებში
		მაქსიმალური შედეგი მიღწეულია გუნდური მუშაობის ყველა სფეროში, სისტემა არის მინიშნება

შესასწავლ დეპარტამენტში გუნდური მუშაობის განვითარების დონის საერთო შეფასება იყო 74. შესაბამისად, დეპარტამენტის გუნდს აქვს განვითარების IV დონე, რომლის მახასიათებლები ჩანს ცხრილში 4.

გუნდური მუშაობის შეფასების მიღებულ შედეგებს მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილების ხუთივე კრიტერიუმისთვის წარმოგიდგენთ დიაგრამის სახით (ნახ. 1).

ბრინჯი. 1.

კრიტერიუმების თანაფარდობა დაახლოებით იგივე აღმოჩნდა: ორგანიზაციული გარემო - 16; პასუხისმგებლობა და უფლებამოსილება-15; პროცესები-16; ამოცანა-12; სტრუქტურა-15.

ყველაზე ნაკლებად განვითარებული კრიტერიუმი იყო დავალების კრიტერიუმი, კერძოდ, ტაქტიკური მიზნების მიღწევასთან დაკავშირებული დავალებების არსებობა, გუნდის მონაწილეობა გუნდისა და მთლიანად ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებაში, რესტრუქტურიზაციასთან დაკავშირებული ამოცანების არსებობა. წარმოების პროცესები და გუნდი.

ცოტა ხნის წინ, თანამშრომლების პროდუქტიულობის შეფასების პროცედურის გამოყენების სფერო გაფართოვდა - მისი გამოყენება დაიწყო არა მხოლოდ ტოპ მენეჯერებისთვის. ძირითადი შესრულების ინდიკატორების (თანამშრომლების KPI) შეფასება აღარ არის უცხოური კომპანიების გამორჩეული მახასიათებელი; პრაქტიკული მაგალითები შეიძლება მოიძებნოს სხვადასხვა ინდუსტრიაში და სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომლებისთვის, მარკეტოლოგებიდან და ბიზნეს ანალიტიკოსებიდან, ფინანსისტები და ეკონომისტები.

მენეჯერების შეფასებას კომპეტენციებზე დაყრდნობით ახორციელებს ალექსეი შიროკოპოიასი, მენეჯმენტის კომპეტენციების შემუშავებისა და შეფასების ექსპერტი. საგანმანათლებლო და სათამაშო პროგრამების შემქმნელი. პროექტის დამფუძნებელი. 8-926-210-84-19. [ელფოსტა დაცულია]

როგორც წესი, KPI-ზე დაფუძნებული წახალისების სისტემები ზომავენ შესრულების ძირითად ინდიკატორებს (თანამშრომლების KPI), რადგან ისინი ეფუძნება SMART კრიტერიუმებს. ამიტომ, ასეთი მოტივაციის სისტემები მოსახერხებელია მოგების ცენტრებში დასაქმებულ თანამშრომლებზე გამოსაყენებლად, სადაც არის ობიექტური და, რაც მთავარია, გაზომვადი კრიტერიუმები: გაყიდვების მოცულობა, ფინანსური გასაღების შესრულების ინდიკატორები (თანამშრომლების KPI), ვადები და ა.შ. SMART - მიზნები და ამოცანები, აქვს კონკრეტული შედეგი. თუმცა, ყველა სახის სამუშაოს არ შეიძლება ჰქონდეს ასეთი მიზნები და ამოცანები. მაგალითად, როგორ შევაფასოთ პროცესის აქტივობები (რომელიც არ გულისხმობს კონკრეტული შედეგის მიღწევას), სადაც არ არის SMART ამოცანები და ისინი, ვინც „დაშორებულია“ კომპანიის ეკონომიკურ და ოპერაციულ პროცესებს - „კლერკები“: მდივანი, ქოლ ცენტრის ოპერატორი, დამხმარე სისტემის ადმინისტრატორი, HR ინსპექტორი, ბუღალტერი, HR ოფიცერი და ა.შ.? ეს თანამშრომლები (ბეკ ოფისი) ასრულებენ რუტინულ ფუნქციებს და, მენეჯერების მუშაობისგან განსხვავებით, „კლერკების“ მუშაობა რთული შესაფასებელია. როგორ შევაფასოთ ამ კატეგორიის პერსონალის მუშაობის ხარისხი?

შესრულების ძირითადი ინდიკატორები (თანამშრომლების KPI) - რას უნდა მიაქციოთ ყურადღება?

ამ შემთხვევაში აუცილებელია ფუნქციების შესრულების შეფასება. ეს დიდწილად მხოლოდ ხარისხობრივი შეფასებაა და, მოგეხსენებათ, თვისებრივი შეფასება ექსპერტის შეფასებაა. სტატიაში შემოთავაზებული მეთოდოლოგია ეხმარება ამ ასპექტით სამუშაოს შეფასებას.

ყველა მენეჯერი აფასებს თავის თანამშრომლებში მუშაობის სწრაფად და ეფექტურად შესრულების უნარს. და ის წუხს, როცა ეს მოთხოვნები არ სრულდება. ხშირად მას უწევს ამის ატანა და იმედი აქვს, რომ ოდესმე იპოვის უკეთეს თანამშრომელს, მაგრამ იგივე ხდება ახალ თანამშრომელზე. Რატომ ხდება ეს? ამ კითხვაზე პასუხის გასაცემად, მოდით ჩავუღრმავდეთ განხილული პარამეტრების ბუნებას და მათ ურთიერთობას.

რა არის "სამუშაო სიჩქარე"? ფიზიკიდან ვიცით, რომ სიჩქარე არის სამუშაოს მოცულობის თანაფარდობა მის დასასრულებლად საჭირო დროს. ეს ნიშნავს, რომ მენეჯერი აფასებს თავის თანამშრომელს სამი პარამეტრის მიხედვით: სამუშაოს მოცულობა, მისი დასრულების დრო და სამუშაოს ხარისხი.

ამრიგად, ნებისმიერი აქტივობა შეიძლება შეფასდეს შესრულების სამი ძირითადი ინდიკატორით (თანამშრომლების KPI), მოდით ვუწოდოთ მათ „ეფექტურობის ტრიადა“ (იხ. დანართი):

1. სამუშაოს მოცულობა– წარმოების მაჩვენებელი, ჭარბი წარმოების წილი, დამატებითი დავალებები სამუშაოს აღწერილობის მიღმა და ა.შ.
2. Სამუშაოს ხარისხი- ტექნოლოგიასთან შესაბამისობა, შეცდომების გარეშე, მომხმარებელთა პრეტენზიების არარსებობა, დეფექტები და ა.შ.
3. სამუშაოს დასრულების დრო– ვადის დაცვა, ადრეული დასრულება, ვადების გადაჭარბება და ა.შ.

უფრო მეტიც, თითოეულ მენეჯერს შეუძლია თავად გადაწყვიტოს, თუ რა სახის სამუშაოს აფასებს:

• ოპერაციების რაოდენობა სამუშაო ფუნქციის მიხედვით (მაგალითად, იურისტის ფუნქციაა ხელშეკრულებების მომზადება, ხოლო კონტრაქტების რაოდენობა არის ამ ფუნქციის ოპერაციების რაოდენობა);
• ფუნქციების ფარგლები აღემატება სტანდარტს, რომელიც განისაზღვრება სამუშაოს აღწერილობით (მაგალითად, სტანდარტის მიხედვით, ადვოკატმა უნდა დაამუშაოს თვეში მინიმუმ 100 კონტრაქტი);
• დამატებითი ამოცანების გადაჭრა, ინსტრუქციები მენეჯერისგან სამუშაო ფუნქციების მიღმა (პროექტები, ერთჯერადი ამოცანები და ა.შ.).

თუმცა სიჩქარისა და ხარისხის „შერიგება“ არც ისე ადვილია. მართლაც, თქვენ ხედავთ, რომ ადვილია „ტრიადის“ მხოლოდ ორი პარამეტრის განხორციელება და ძნელია იმის უზრუნველყოფა, რომ ყველა დავალება შესრულდეს დროულად, მაღალი ხარისხით და საჭირო მოცულობით. რთულია ასეთი სისტემის დაბალანსება - და ეს მენეჯერის პასუხისმგებლობაა.

ყველაზე ხშირად, სამუშაო სრულდება ეფექტურად და დროულად, მაგრამ შესაძლოა ეს არ იყოს სამუშაოს მთელი მოცულობა. ხშირად თანამშრომელი ახერხებს ყველა დავალების შესრულებას, მაგრამ ან ზოგიერთი მათგანის ხარისხის შემცირებით, ან ვადების დარღვევით.

და მენეჯმენტს შეუძლია მთლიანად დაივიწყოს ყველა დავალების ადრეული შესრულების მოლოდინები შესანიშნავი ხარისხის შენარჩუნებით. უფრო მეტიც, მენეჯერები მიჩვეულნი არიან, რომ თანამშრომლის უნარი შეასრულოს დავალებების გაზრდილი მოცულობა ვადაზე ადრე და შესანიშნავი ხარისხით, როგორც მისი არასაკმარისი დატვირთვის ნიშნად და არა ნიჭიერების. განა ეს განაპირობებს „ნიჭის ძიების“ თანამედროვე საკადრო ტენდენციას? დამსაქმებლების ოცნება ე.წ. დამეთანხმებით, არც ისე ბევრია.

ამოცანებისა და ფუნქციების გათვალისწინება თავისთავად შემოქმედებითი საქმეა. მათ აქვთ განსხვავებული მნიშვნელობა, რაც ნიშნავს, რომ მათ უნდა ჰქონდეთ განსხვავებული წონა. გარდა ამისა, შესრულების ყველა ძირითად ინდიკატორს (თანამშრომლების KPI) შეიძლება ჰქონდეს საკუთარი წონა სისტემაში (იხ. ცხრილი 1), რომელსაც განსაზღვრავს მენეჯერი მიმდინარე ამოცანების, სამუშაოს მახასიათებლების და ა.შ. საფუძველზე, რითაც ხაზს უსვამს იმას, რაც ყველაზე მნიშვნელოვანია. . მაგალითად, შერჩევის განყოფილებისთვის მნიშვნელოვანია ვადები, ბუღალტრული აღრიცხვისთვის კი ხარისხი.

საბოლოო შეფასება გამოითვლება ქულების საშუალო შეწონილი სახით. ეს არის შეფასების პროდუქტების ჯამი თითოეული ძირითადი შესრულების ინდიკატორისთვის (თანამშრომლების KPI) და მისი წონა:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (მაქსიმუმ 4 ქულით)
ან
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

ამ ტექნიკის საბოლოო ქულის გამოთვლის მეორე ვარიანტი მოცემულია დანართში.

გამეორებაა: ბუნებრივია, ასეთი შეფასებები სუბიექტურობას ექვემდებარება. თუ შესაძლებელია სამუშაოს მოცულობის დადგენა და ვადების გაზომვა, მაშინ ფასდება ხარისხი (სპეციალიზებული გაზომვების არარსებობის შემთხვევაში, მაგალითად, მომხმარებელთა საჩივრების რაოდენობა ან საიდუმლო სავაჭრო ტექნოლოგიის გამოყენებით ჩატარებული შეფასების შედეგები). სუბიექტურად.

შესრულების ძირითადი ინდიკატორები (თანამშრომლების KPI) - რა ზრდის მეთოდოლოგიის ობიექტურობას?

ჯერ ერთი,შეფასების კრიტერიუმები ჩამოყალიბებულია სპეციალურად. ეს შემთხვევით არ გაკეთებულა: ერთი თვის შემდეგ მენეჯერი ყოველთვის ვერ ახსოვს დეტალურად რომელი ვადები დაირღვა და რამდენი დავალება დაასრულა თანამშრომელმა სათანადო ხარისხით. თუმცა, მან შეიმუშავა თავისი ქვეშევრდომის ნამუშევრების ზოგადი, ჰოლისტიკური სურათი, დაწერილი "დიდი შტრიხებით". იმავე "დიდი შტრიხებით" მას სთხოვენ დახატოს "თანამშრომლის ეფექტურობის პორტრეტი".

Მეორეც, ტექნიკის ობიექტურობას აძლიერებს მისი გამოყენების პრაქტიკა. მეთოდოლოგიის გამოყენების ათ წელზე მეტი გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ეფექტურობა მაღალია, როდესაც მას ასრულებს როგორც მენეჯერი, ასევე თავად თანამშრომელი. შემდეგ ისინი განიხილავენ თავიანთ შედეგებს და ამას მნიშვნელოვანი მნიშვნელობა აქვს:

• თანამშრომელს უკეთ ახსოვს თავისი დავალებები, მაგრამ მენეჯერმა შეიძლება დაივიწყოს ან რაღაც დააბნიოს, რადგან მას ჰყავს რამდენიმე დაქვემდებარებული;
• მენეჯერს აქვს საკუთარი შეხედულება ხარისხის საკითხებზე, თანამშრომელი კი მიდრეკილია აპატიოს საკუთარ თავს მცირე „ცოდვები“;
• მენეჯერმა შეიძლება ხშირად მიიჩნიოს გამოტოვებული ვადები, როგორც უხარისხო სამუშაო, აურიოს ორივე, ხოლო თანამშრომელი შეიძლება ამაყობდეს ხარისხიანი სამუშაოს შესრულებაში, ხოლო უგულებელყოფს ვადების დაკმაყოფილების მნიშვნელობას ან ფარგლებს.

მესამე, ამ ეფექტებიდან გამომდინარე, ორივე მხარე ცდილობს მიაღწიოს შეთანხმებას, რომელიც, როგორც სატირიკოსებმა ჩამოაყალიბეს, არის „მხარეთა წინააღმდეგობის გაწევის პროდუქტი“. ვინაიდან ამ მეთოდის ძირითადი პრაქტიკული გამოყენება არის ყოველთვიური ან კვარტალური პრემიის რეგულირების შესაძლებლობა (იხ. ცხრილი 2), სწორედ ეს გარემოება ხდის ტექნიკას ღირებულს, რადგან შეთანხმებას მივყავართ სამართლიანობამდე და ეს უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე გაზომვების სიზუსტე და უფრო მეტ მოტივაციას ახდენს ვიდრე მათემატიკურად ზუსტი და ზოგჯერ უპიროვნო ქულების გამოთვლა.

მეოთხე,მეთოდოლოგიის ობიექტურობა იზრდება „მასშტაბის ეკონომიის“ გამო, თუ იგი გამოიყენება კომპანიის ყველა განყოფილებაში. ეს ეფექტი შესაძლებელს ხდის შედეგის შედარებას ობიექტურ მონაცემებთან და ეს არის კიდევ ერთი ძლიერი გადამოწმების კრიტერიუმი და შედეგების კორექტირების წყარო. ამრიგად, უფროს მენეჯერს, რომელმაც მიიღო კომპანიის შეფასებების სრული სურათი (მომგებიანი ცენტრებში დასაქმებული მენეჯერების ეფექტურობის შეფასებების ნაკრები და კომპანიის ხარჯთა ცენტრების თანამშრომლების ეფექტურობის შეფასება), შეუძლია შეადაროს ის ფინანსურ და სხვას. ორგანიზაციის ეფექტურობის ობიექტური ძირითადი მაჩვენებლები თანამშრომლის (KPI of თანამშრომელთა) ზოგადად ორგანიზაციის ეფექტურობის. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ „ეფექტურობის ტრიადის“ მეთოდის გამოყენებით ყველა თანამშრომლის საერთო შეფასება გადაჭარბებული იქნება ორგანიზაციის შესრულების ობიექტურ ძირითად ინდიკატორებთან (თანამშრომლების KPIs) შედარებით. მაშინ დამსაქმებელს უფლება აქვს საკუთარი უფლებამოსილებით შეიტანოს შესწორება პრემიების გადახდისას.

ცხრილი 2 გვიჩვენებს, რომ თანამშრომელს დანილინს ჰქონდა შვებულება თებერვალში და კომპანიის პოლიტიკის შესაბამისად, ამ დროის განმავლობაში პრემია არ მიენიჭა. შიროკოვას აქვს ეფექტურობის გაზრდის ტენდენცია. სხვა მუშაკების შესრულება შემცირდა.

გთხოვთ გაითვალისწინოთ: გეგმის 50%-ის შესრულებაც კი შეიძლება დაჯილდოვდეს, მით უმეტეს, რომ ერთდროულად სამი ძირითადი შესრულების ინდიკატორი (თანამშრომლების KPI) ძნელია მიღწეული „ტრიადის“ ხარჯზე, ხოლო სამიდან ორი შეიძლება იყოს მაღალი. მესამე რესურსი. ამ მხრივ, 50%-ზე ნაკლები ნებისმიერი რიცხვი ასევე გარკვეული მიღწევაა.

შესრულების ძირითადი ინდიკატორები (KPIs of თანამშრომელთა) - მეთოდის სისტემატური გამოყენება

მეთოდი შეიძლება გამოყენებულ იქნას კასკადი (სადაც უფრო მაღალი დონის თანამშრომლები აფასებენ ქვედა დონის თანამშრომლებს), მთელ ორგანიზაციაში და იმისდა მიუხედავად, აქვთ თუ არა თანამშრომლებს „ობიექტური ძირითადი შესრულების ინდიკატორები (თანამშრომლების KPI)“ თუ არა. მეთოდის კასკადური გამოყენება ანიჭებს შეფასების სისტემურობას და დამატებით ობიექტურობას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება პრემიების მინიჭებას.

და თუ, უფრო მეტიც, მეთოდი გამოიყენება დიდი ხნის განმავლობაში, მაშინ ის იძენს უამრავ სასარგებლო თვისებას. მოდით შევხედოთ მათ.

1. ზემდგომი მენეჯერი, რომელიც აფასებს დაქვემდებარებულს, ამავდროულად აფასებს მისი განყოფილების საქმიანობას: ყოველივე ამის შემდეგ, მენეჯერის მუშაობის შედეგები შედგება როგორც მისი პირადი ძალისხმევით, ასევე მისი ქვეშევრდომების ძალისხმევით. ამ მეთოდის უპირატესობა ის არის, რომ ზემდგომ მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა შეადაროს მონაცემები და გამოიტანოს დასკვნები მენეჯერისა და მისი ქვეშევრდომების, მთლიანად განყოფილების და თუნდაც მართვის სტილის ეფექტურობის შესახებ.

ამრიგად, ფიგურა გვიჩვენებს, რომ განყოფილების უფროსის ქვეშევრდომებს აქვთ განსხვავებული უნარები ("მინი დიაგრამები" ამას ნათლად აჩვენებს): ინჟინერი მუშაობს ნელა, მაგრამ ეფექტურად, სპეციალისტი მუშაობს სწრაფად, მაგრამ არა საკმარისად ეფექტურად. უფროსი მენეჯერი აფასებს უფროსის მუშაობას და, შესაბამისად, მთელ განყოფილებას 1, შემდეგნაირად: დეპარტამენტი წყვეტს პრობლემების დიდ რაოდენობას საშუალო ხარისხით და ვადების გარკვეული დარღვევით. და მთელი განყოფილების მუშაობის ზოგადი ანალიზი გვიჩვენებს, რომ მენეჯერს აქვს დავალებების დამატებითი მოცულობა - გარდა იმ დავალებებისა, რომლებიც გადაჭრეს მის ქვეშევრდომებს, და ეს შეიძლება მიუთითებდეს დელეგირებასთან დაკავშირებულ პრობლემებზე. გარდა ამისა, უფროსის საქმიანობა ერთგვარად "ამცირებს" ინჟინრის მუშაობის ხარისხს და "ანელებს" სპეციალისტის მუშაობას. შედეგად, დეპარტამენტის მუშაობის დრო და ხარისხი არ არის საშუალოზე მაღალი. 1-ლი დეპარტამენტის უფროსის მენეჯერმა ალბათ უნდა იფიქროს მის, როგორც მენეჯერის ეფექტურობაზე.

მე-2 განყოფილების უფროსი სწრაფად მუშაობს, მაგრამ უფრო ნაკლებ საქმეს აწარმოებს, ვიდრე მის ქვეშევრდომს. წამყვანი სპეციალისტი ნელ-ნელა ასრულებს დიდ სამუშაოს. ეს ნიშნავს, რომ ეს ბოსი იღებს იმ ამოცანებს, რომლებიც შეიძლება სწრაფად გადაწყდეს და მისი მუშაობის ხარისხს არ შეიძლება ეწოდოს დაბალი. ცხადია, აქ ყველაფერი რიგზეა დელეგაციის, მუშაობის ხარისხითა და ვადების დაცვით და შესაბამისად პასუხისმგებლობით.

1. პროდუქტიულობის დინამიკის ანალიზი დროთა განმავლობაში. ჩანს, იზრდება თუ არა დასაქმებულის საქმიანობა გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში, თუ მცირდება წლების განმავლობაში. ყველაზე ნათელი სურათი იქმნება შესრულების შეფასების დინამიკის სხვა ფაქტორებთან შედარებით. ამრიგად, ეფექტურობის დონის შედარების გარდა შვებულების პერიოდთან, რომელიც ნაჩვენებია ცხრილში 2, შეიძლება ნახოთ პროგრესული „დამწვრობის“ ნიშნები, რომლებიც განსაკუთრებით შესამჩნევია მუდმივი მოტივაციის, ეფექტურობის ვარდნის ან ზრდის ფონზე. მენეჯმენტის ცვლილება, კორპორატიული სიახლეების გავლენა თანამშრომლების ან განყოფილებების პროდუქტიულობაზე და ა.შ.
2. ინდივიდუალური თანამშრომლის მუშაობის სტილის ანალიზი: „ტრიადის“ სხვადასხვა პარამეტრების შედარება აჩვენებს მისი ეფექტურობისა და არაეფექტურობის სფეროებს. მაგალითად, ერთი ყოველთვის მუშაობს სწრაფად, მაგრამ არა საკმარისად ეფექტურად, მეორე კი პრობლემების მხოლოდ ნაწილს აგვარებს სწრაფად და ეფექტურად. აქედან იბადება რეკომენდაციები მუშაკების გამოყენების შესახებ: პირველი უნდა განთავსდეს ისეთ ადგილას, სადაც საჭიროა სიჩქარე, ხოლო მეორესთან მიმართებაში ასევე უნდა გაიგოს მისი მოტივაცია და ინტერესები კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაში.
3. თანამშრომლების რეიტინგების შედარება შესაძლებელს ხდის ვიმსჯელოთ მათი სარგებლიანობაზე ორგანიზაციისთვის, ხოლო დეპარტამენტების ხელმძღვანელების რეიტინგების შედარება საშუალებას გვაძლევს გავაკეთოთ განყოფილებების და მენეჯერების რეიტინგი. ასე რომ, წლის შედეგებიდან გამომდინარე, შეგიძლიათ გამოთვალოთ საშუალო ან მთლიანი წლიური შეფასებები და დაადგინოთ, ვინ არის უფრო ეფექტური და ვინ ნაკლები და რა ფაქტორების გამო: ვინ არის ყველაზე „სწრაფი“ თანამშრომელი, ვინ არის ყველაზე „საფუძვლიანი“, რომელიც ასევე ასრულებს ყველაზე მეტ დავალებას. ამ შემთხვევაში, სამუშაოს შინაარსი და თანამშრომლის კუთვნილება ამა თუ იმ განყოფილებასთან როლს არ თამაშობს.

ამრიგად, "ეფექტურობის ტრიადის" მეთოდის აშკარა სუბიექტურობის მიუხედავად, მისი სასარგებლო თვისებები აშკარაა:

• მეთოდი გამოიყენება ყველა თანამდებობაზე, განურჩევლად იმისა, არის ისინი მენეჯერული თუ აღმასრულებელი;
• თანამშრომლების შესრულების რეიტინგები შეიძლება დაგროვდეს და შედარება;
• შეფასებების დაგროვებით, შეგიძლიათ თვალყური ადევნოთ ცალკეული თანამშრომლების და განყოფილებების მუშაობის დინამიკას, აკონტროლოთ დამწვრობის დაწყება და გამოიტანოთ დასკვნები მათი ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ;
• ქვეშევრდომების შეფასებების მენეჯერის შეფასებებთან შედარებით, შეიძლება გამოვიტანოთ დასკვნები მენეჯმენტის სტილის შესახებ და გამოვავლინოთ არაეფექტურობის სფეროები დეპარტამენტებში;
• სტანდარტული მიდგომის გამო მეთოდოლოგია ადვილად დანერგილია დოკუმენტების მართვის სისტემებში (Lotus Notes, MS Outlook და ა.შ.) და ERP (დაფუძნებული Oracle, SAP, Microsoft და ა.შ.), ფართოდ გამოიყენება კორპორატიულ სამყაროში;
• მეთოდი შეიძლება გახდეს დამატება ან საერთო ფორმატი არსებული სისტემებისთვის MBO-ს ეფექტურობისა და ეფექტურობის შესაფასებლად, ძირითადი შესრულების ინდიკატორების (თანამშრომლების KPI) და მათი მონაცემების ერთიან პრეზენტაციამდე მიტანა.

და რაც მთავარია, ეს არ არის მხოლოდ კიდევ ერთი „ზუსტი ინსტრუმენტი“, არამედ ანაზღაურების საკითხზე მენეჯერსა და ხელქვეითს შორის დიალოგის შუამავლობის საშუალება. ყოველივე ამის შემდეგ, არაფერი ამცირებს თანამშრომლის მოტივაციას ისე, როგორც განვითარების გზების აღიარებისა და გაგების ნაკლებობა. ასეთ დიალოგში თანამშრომელს შეუძლია გაიგოს, რატომ არის მისი უფროსი უკმაყოფილო და რას აქცევს ყურადღებას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მეთოდი მოტივაციას აძლევს ძალიან მნიშვნელოვან მენეჯმენტის ეფექტს - უკუკავშირს დაქვემდებარებულს მისი მუშაობის შესახებ.

უნდა იყოს გათვლილი კორპორატიული პრობლემების დიაგნოსტიკისთვის. თანამშრომლის მუშაობის ძირითადი ინდიკატორები საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ დროული ზომები მისი მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

საწარმოებისა და ორგანიზაციების საქმიანობის ოპერატიული და სტრატეგიული ინდიკატორები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ოპერაციული დაგეგმვისთვის, მათ შეუძლიათ დაუკავშირონ საწარმოს საქმიანობა სტრატეგიის კომპონენტებთან, საკუთრების ყველა ფორმის საწარმოებისა და ორგანიზაციების განყოფილებების შესრულების ინდიკატორებთან. ინდიკატორების სისტემის ჩამოყალიბების სირთულეები მდგომარეობს იმაში, რომ ეკონომიკური განვითარების პროცესები წარმოადგენს განუყოფლად მოქმედი და მუდმივად ცვალებადი ფაქტორებისა და მიღებული შედეგების უზარმაზარი რაოდენობის კომპლექსს.

მთლიანობაში ორგანიზაციის მუშაობის და მისი სტრუქტურული დანაყოფების შესაფასებლად, ყველა ინდიკატორი იყოფა ორ ჯგუფად. საწარმოებისა და ორგანიზაციების შესრულების სტრატეგიული ინდიკატორები ახასიათებს მიზანს და მისიას და გამოიყენება მხოლოდ სტრატეგიული აღრიცხვისა და დაგეგმვისთვის. ეს მოიცავს ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა ფულადი სახსრების მოძრაობა, ლიკვიდობის კოეფიციენტები, მოგება, ბრუნვა და ფიქსირებული ხარჯების წილი საწარმოში. ოპერატიული ინდიკატორები გამოიყენება მხოლოდ საწარმოს ოპერატიული საქმიანობის შედეგების დაგეგმვისა და აღრიცხვისთვის. ეს ჯგუფი მოიცავს ინდიკატორებს, რომლებიც აფასებენ კერძო პროცესებს და ამრავლებენ პირველი და მეორე ჯგუფის ინდიკატორებს საკუთრების ყველა ფორმის საწარმოებში.

შემოთავაზებული ინდიკატორები შესაძლებელს ხდის საწარმოში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესებას.ღირებულების ინდიკატორის ფორმირებისთვის აუცილებელია განსაზღვრული მიზნობრივი ინდიკატორების მისაღწევად საჭირო რესურსების შეფასება. რესურსების შეფასება ხორციელდება სტანდარტებისა და სამოქმედო გეგმების დახმარებით, სტანდარტების დახმარებით იგეგმება რესურსების საჭიროება პროდუქციის მოცულობის, გამოშვების დიაპაზონისა და პროდუქციის მიწოდების ვადების შესასრულებლად. სამოქმედო გეგმის გამოყენებით შეგიძლიათ დაგეგმოთ კონკრეტული ნაბიჯები დეფექტების პროცენტისა და მასალების ჭარბი მოხმარების შესამცირებლად.

სტანდარტები და აქტივობები ფასდება ფინანსური რესურსების საჭიროების მიხედვით. ასე ჩნდება ბიუჯეტები. ბიუჯეტი შეიცავს ყველა ხარჯს, რომელზეც მენეჯერს შეუძლია გავლენა მოახდინოს. მაგალითად, საწარმო, რომელსაც აქვს მარაგების მარაგები, ეკისრება ხარჯებს, რომლებიც დაკავშირებულია საწყობთან, ქონების გადასახადის გადახდის ხარჯებთან, ასევე ალტერნატიულ ხარჯებთან, რომლებიც დაკავშირებულია საბრუნავი კაპიტალის ინვესტირების შეუძლებლობასთან სადმე მარაგების სახით. ყველა ეს ხარჯი დაკავშირებულია მართვის ობიექტთან - მარაგებთან. მსხვილი საწარმოების სპეციფიკა ამ საკითხში არის ის, რომ საწარმოს მასშტაბებიდან გამომდინარე, სტანდარტების სისტემა მნიშვნელოვნად სჭარბობს მიზანმიმართულ ღონისძიებებს. მსხვილი საწარმოს მართვა ბევრად უფრო ადვილია ყველა პროცესის მაქსიმალური სტანდარტიზაციით. თუმცა, ყველა სტანდარტი არ არის ეკონომიკურად გამართლებული.

მათი მნიშვნელოვანი ნაწილი მოძველებულია და არ უწყობს ხელს დღეს საჭირო პროცესების ტექნოლოგიურ და ორგანიზაციულ პარამეტრებს. ამავდროულად, პროცესის კორექტირება ხშირად იმდენად რთულია დამტკიცებების დიდი რაოდენობის გამო, რომ უბრალოდ უგულებელყოფილია. მათი მიზნის მიხედვით, ყველა ინდიკატორი იყოფა დირექტიულად და გამოითვლება. დირექტივის ინდიკატორები ასახავს დეპარტამენტის ძირითად ამოცანებს კონკრეტულ პერიოდში და გამოიყენება დეპარტამენტების მუშაობის შესაფასებლად და წახალისებისთვის. სავარაუდო ინდიკატორები, პოლიტიკის ინდიკატორებთან ერთად, აუცილებელია დეპარტამენტების მუშაობის ორგანიზებისთვის, პოლიტიკის მაჩვენებლების დონის დასაბუთებისთვის და ანალიტიკური მიზნებისთვის. ინიციატივის განვითარების, დეპარტამენტის უფროსების დამოუკიდებლობისა და პასუხისმგებლობის გაზრდის თანამედროვე ტენდენცია, სხვა ფაქტორებთან ერთად, გამოიხატება დირექტიული ინდიკატორების რაოდენობის შემცირებაში. დეპარტამენტების დირექტიული ინდიკატორების შემადგენლობა დგინდება დაგეგმვის პერიოდში ორგანიზაციის საქმიანობის პრიორიტეტებზე დაყრდნობით და უნდა მორგებული იყოს გარემო პირობების შეცვლისას.

განყოფილებების მუშაობის აღრიცხვის სისტემა უნდა აშენდეს ისე, რომ უზრუნველყოს საჭირო ინფორმაცია როგორც მართვის გადაწყვეტილებების მისაღებად, რომელიც განსაზღვრავს დეპარტამენტების საქმიანობას, ასევე ამ საქმიანობის შეფასებისა და სტიმულირებისთვის. აქ ყველაზე სასურველია ჩანაწერების შენახვა პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ. ამ ბუღალტრული აღრიცხვის ფარგლებში ორგანიზაციის ყველა საერთო შედეგი და ხარჯი ეხება ამა თუ იმ პასუხისმგებლობის ცენტრს.

დაპროექტების პროცესში აუცილებელია ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით განყოფილებებისა და პროდუქციის სახეობების ხარჯების მართვის აღრიცხვის სისტემის შემუშავება. საიმედო და ეფექტური მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის ასაშენებლად დიდი მნიშვნელობა აქვს ქიმიური მრეწველობის საწარმოების მახასიათებლების ცოდნას, რომლებიც განისაზღვრება მთელი რიგი ფაქტორებით: წარმოების ორგანიზაცია, პროდუქციის ასორტიმენტი, ძირითადი საწარმოო საშუალებების სტრუქტურა, ფასები და გამოიხატება მომდევნო:

1. წარმოების ტექნოლოგიური თავისებურებები, მათ შორის ქიმიური, თერმული, მექანიკური და სხვა პროცესები.

2. გარკვეული ტექნიკური თვისებების დაკარგვის გამო ნედლეულის მარაგის შექმნის შეუძლებლობა.

3. ნედლეულის მიღების სეზონურობა, მომწოდებლებთან ანგარიშსწორება, რის შედეგადაც წარმოების საშუალებებისა და შრომის არათანაბარი დატვირთვა მთელი წლის განმავლობაში, რაც იწვევს პროდუქციის ღირებულების რყევებს წლის განმავლობაში თვეების მიხედვით;

4. სხვადასხვა სახის პროდუქციის წარმოების ტექნოლოგიური სქემები და აღჭურვილობა;

5. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის სირთულე. ამრიგად, ქიმიური მრეწველობის საწარმოების სპეციფიკური მახასიათებლები გავლენას ახდენს ეკონომიკური ინფორმაციის ფორმირებაზე მართვის ხარჯების აღრიცხვის შექმნილი სისტემის ფარგლებში განყოფილებებისა და პროდუქტების ტიპების მიხედვით, ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ დანახარჯების აღრიცხვა საშუალებას გაძლევთ შექმნათ მონაცემები ხარჯებისა და შემოსავლების შესახებ თითოეული პასუხისმგებლობის ცენტრისთვის ისე, რომ დაგეგმილი დონიდან გადახრები მიეკუთვნოს პასუხისმგებელ პირს. წარმოშობის ადგილსა და ხარჯთაღრიცხვის ცენტრს, პასუხისმგებლობის ცენტრს შორის ერთიანობისა და განსხვავების ხარისხის დასადგენად, აუცილებელია შესაბამისი ხარჯების დაჯგუფების მიზნების იდენტიფიცირება და მათი განვითარება მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემაში. მოდით ვისაუბროთ კითხვაზე, თუ როგორ შეიძლება პრაქტიკაში იმუშაოს პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ აღრიცხვისა და ანგარიშგებისა და საქმიანობის მართვის სისტემა, როგორ ხდება შედეგების შედარება, კონტროლი და გაზომვა პასუხისმგებლობის ცენტრთან მიმართებაში. ორგანიზაციაში თითოეული პასუხისმგებლობის ცენტრი მუშაობს სხვადასხვა პროგრამებზე. საერთო ჯამში, მატრიცა აჩვენებს ძვირადღირებული ინფორმაციის სამ განზომილებას, რომელთაგან თითოეული პასუხობს განსხვავებულ კითხვებს:

1) ღირებულების პუნქტის წარმოშობა (პასუხისმგებლობის ცენტრის განზომილება);

2) რა მიზნით გაჩნდა (პროგრამის განზომილება);

3) რა ტიპის რესურსი იქნა გამოყენებული (ღირებულების ელემენტის განზომილება).

თუ საკნებში ღირებულების ინფორმაცია შეჯამებულია მწკრივით, შედეგი არის პასუხისმგებლობის ცენტრების აღრიცხვის მონაცემები, რაც მნიშვნელოვანია მენეჯმენტისთვის. თუ ეს ინფორმაცია შეჯამებულია სვეტებით, შედეგი არის ინფორმაცია სასაქონლო ხარჯების შესახებ, რაც აუცილებელია ფასების დასადგენად და მზა პროდუქციის მომგებიანობის შესაფასებლად. ხარჯების მატრიცა ნათლად ასახავს ხარჯების ინფორმაციის ტრანსფორმაციის ბუნებას, რაც ეფექტურად მოქმედებს ქარხნის კონტროლსა და ანგარიშგებაზე. გარდა ამისა, ხარჯების შესახებ ინფორმაციის წარდგენის მატრიცული ფორმა საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ დუბლირება ხარჯებისა და წარმოების კონსოლიდირებული აღრიცხვის ინდიკატორების ფორმირებაში. პირველადი დოკუმენტაციის საფუძველზე ბუღალტერია აღრიცხავს ხარჯებს ნორმების მიხედვით და ნორმებიდან გადახრების საფუძველზე აანალიზებს საწარმოს საწარმოო სამმართველოში ნორმებისა და სტანდარტების ცვლილებას. გამოითვლება ნორმებიდან ცვლილებების ინდექსები, პასუხისმგებლობის ცენტრებისთვის შედგენილია საანგარიშგებო გამოთვლები. მიღებული ინფორმაციის გასაანალიზებლად საჭიროა:

გამოიყენეთ საწარმოში ხარჯების შემდეგი კლასიფიკაცია:

კონტროლირებადი და უკონტროლო ხარჯები;

სანდო ხარჯები საწარმოში;

საწარმოში ხარჯების ცვლადი და გარდაუვალი ერთეულები, მაგალითად, ტრანზაქციის ხარჯები.

გადახრების ანალიზისას ჩანს, რომ განაწილების ხარჯების დონეზე გავლენას ახდენს ისეთი ხარჯები, როგორიცაა უკონტროლო. ფასის ფაქტორი დამოუკიდებელია საწარმოების ფუნქციონირებისგან. საქონლის საცალო ფასების ცვლილებები შესაბამისად გავლენას ახდენს საწარმოში ბრუნვის აბსოლუტურ ღირებულებაზე და, შესაბამისად, საწარმოში დანახარჯების შედარებით დონეზე. მასალების საბითუმო ფასების ცვლილება, სარკინიგზო, წყლის და საგზაო ტრანსპორტის ტარიფების ცვლილება, სესხების გაქირავების ტარიფების ცვლილება, მთლიანად საწარმოს და მისი სტრუქტურული განყოფილებების განაწილების ხარჯების ცვლილება. საწარმოში დანახარჯების დონეზე შეიძლება გავლენა იქონიოს ისეთმა ფაქტორებმა, როგორიცაა სატვირთო ვაგონების პირობები, საცალო ქსელში საქონლის მიწოდების ერთგვაროვნება, სამრეწველო საწარმოებისა და სხვა მწარმოებლების მიერ მიწოდების ხელშეკრულებების შესრულება და რიგი სხვა გარე ფაქტორები. . დამოკიდებული, სუბიექტური მიზეზები მოიცავს ისეთებს, რომლებიც განისაზღვრება თავად საწარმოების საქმიანობით. გამოყოფილი ძირითადი და საბრუნავი კაპიტალის რაციონალური გამოყენება, საწარმოში ინდიკატური მოთხოვნისა და ბაზრის პირობების შესწავლა, მარკეტინგული გეგმის განხორციელება, საწარმოში მომსახურების ეკონომიკური ფორმების არჩევა, საკრედიტო და ფინანსური დისციპლინის შენარჩუნება, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა - ეს და მრავალი სხვა შიდა ფაქტორი იქნება. დადებითად იმოქმედებს მიღებულ ღირებულებაზე. გადახრების გაანალიზებისას, შესაძლებელია დავასკვნათ, რომელ ხარჯთაღრიცხვაზე ხდება ყველაზე დიდი გადახრები მოცემული დონიდან. აუცილებელია იმის გარკვევა, თუ რატომ იყო გადახრები მაღლა ან ქვევით, იქნება ეს ქურდობის, ბოროტად გამოყენების, თუ მომხმარებლის მომსახურების ხარისხის გამო. გადახრების შესაძლო მიზეზები შეიძლება ჩამოთვლილი იყოს კლასიფიკატორში, რომელიც შემუშავებულია თითოეული კონკრეტული საწარმოს საქმიანობის გათვალისწინებით. დანიშნულ პასუხისმგებლობის ცენტრებში განაწილების ხარჯების აღრიცხვის სწორად ორგანიზებისთვის, შეგიძლიათ წინასწარ განსაზღვროთ საწარმოს საქმიანობა შემდეგი ფინანსური პერიოდისთვის. ხარჯები ისეთი დანახარჯებისთვის, როგორიცაა ხარჯები: ხელფასები, გამოქვითვები სოციალური საჭიროებისთვის, საწარმოში ძირითადი საწარმოო საშუალებების ცვეთა, ტრანსპორტირების, შენახვის, გადამუშავების, მიწოდების, საწვავის ხარჯები, ენერგიის ხარჯები, ნედლეულის დანაკარგები ტრანსპორტირებისას, შენახვა, გაყიდვები. , გადახდები საწარმოს ქონების დაზღვევაზე - საწარმოში ანალიტიკური აღრიცხვის ორგანიზებისას, შეგიძლიათ გაავრცელოთ იგი თითოეულ მაღაზიაში, თითოეულ განყოფილებაში, თითოეული პროდუქტის ჯგუფის კონტექსტში. თითოეული პასუხისმგებლობის ცენტრის კონტექსტში პირველადი დოკუმენტების საფუძველზე, განცხადებების საფუძველზე, ხარჯები ნაწილდება ისეთი პუნქტების მიხედვით, როგორიცაა განაწილების ხარჯები, სავაჭრო ბრუნვის მოცულობა.

დადგენილი სტანდარტებიდან და რეგულაციებიდან გადახრების აღრიცხვის სისტემა, შესაბამის ბუღალტრულ ანგარიშებზე მათი ასახვის სქემა, ქონების მართვის სფეროში ჩამოწერისა და მართვის გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმი მოიცავს ორ სფეროს. პირველი მიმართულება ეფუძნება სისტემურ აღრიცხვაში გადახრების ასახვას შესაბამისი სააღრიცხვო ანგარიშების გამოყენებაზე, მათ ანალიზზე შესაბამისი სპეციალიზაციით. საქმიანობის შედეგები აისახება შესაბამის სააღრიცხვო ანგარიშებზე. მეორე მიმართულება ეფუძნებოდა პირველად დოკუმენტაციასა და სააღრიცხვო რეესტრებში გადახრების ასახვის პრინციპებს, შესაბამისი სინთეზური და ანალიტიკური აღრიცხვის ანგარიშების სისტემის გამოყენებას.

დასავლური მიმართულებით, ფინანსური და მენეჯმენტის აღრიცხვის საფუძველზე ინტეგრირებულ ბუღალტრულ აღრიცხვაში, სხვაობა რეალურ და წინასწარ განსაზღვრულ ხარჯებს შორის აისახება სპეციალურ ანგარიშში "გადახრები წინასწარ განსაზღვრული ღირებულებიდან", "ხელფასის გადახრები", "გადახრები ხარჯების ანალიზის ცენტრების მიხედვით". . ამ სააღრიცხვო ანგარიშებში ამ გადახრების გასათვალისწინებლად, შეგიძლიათ ამ სააღრიცხვო ანგარიშების დებეტირება და მათი ჩარიცხვა ხარჯების აღრიცხვის სტანდარტული მეთოდის გამოყენებით და პროდუქტების, სამუშაოების და სერვისების ღირებულების გამოთვლით. ანგარიშის ნაშთი ამ შემთხვევაში წარმოადგენს გადახრებს. საკონტროლო მიზნებისთვის, განაწილების რეალური ხარჯები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახატზე ნაჩვენები დიაგრამა. თითოეული პასუხისმგებლობის ცენტრისთვის ფაქტობრივი განაწილების ხარჯების განსაზღვრის შემდეგ, შემაჯამებელი ცხრილის საფუძველზე, შეგიძლიათ განსაზღვროთ საწარმოსთვის საანგარიშო პერიოდის განაწილების ფაქტობრივი ხარჯები, სტანდარტული განაწილების ხარჯებისა და ნორმიდან გადახრების მითითებით. პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების ღირებულების გაანგარიშება. ანგარიშის ნაშთი ამ შემთხვევაში წარმოადგენს გადახრებს.

კონტროლის მიზნებისთვის, განაწილების რეალური ხარჯები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამის სახით. თითოეული პასუხისმგებლობის ცენტრისთვის ფაქტობრივი განაწილების ხარჯების განსაზღვრის შემდეგ, შემაჯამებელი ცხრილის საფუძველზე, შეგიძლიათ განსაზღვროთ საწარმოსთვის საანგარიშო პერიოდის განაწილების ფაქტობრივი ხარჯები, სტანდარტული განაწილების ხარჯებისა და ნორმიდან გადახრების მითითებით. სტანდარტული აღრიცხვის მეთოდით მნიშვნელოვანია საწარმოში განაწილების ხარჯების ოპერატიული კონტროლის სათანადო ორგანიზება.

გამოიყენება შემდეგი მეთოდები: ტექნიკური და ეკონომიკური გამოთვლები, განაკვეთები და სხვა ანგარიშსწორების სტანდარტები საწარმოში, დასაქმებულთა რაოდენობის მიხედვით, კონტრაქტების საფუძველზე, გაანგარიშებისა და ანალიტიკური ან ეკონომიკური და სტატისტიკური მეთოდების გათვალისწინებით. სხვადასხვა ფაქტორების გავლენა დაგეგმილ დროში. წინასწარი კონტროლის მიზანია ხარჯთაღრიცხვის მომზადება. საწარმოში ხარჯების დაგეგმვისას უმჯობესდება საწარმოში სავაჭრო მომსახურების ხარისხი, დაგეგმილია სავაჭრო ბრუნვის მოცულობა და სტრუქტურა შესწავლილი პერიოდისთვის და მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის განვითარებისა და დაგეგმვის ინდიკატორები. საწარმო ყალიბდება. მეორე ეტაპი არის ყოველდღიური მონიტორინგი. ამ კონტროლის უპირატესობა ის არის, რომ ხარჯები შეიძლება გაკონტროლდეს, როგორც კი ისინი მოხდება. ამისათვის, წიგნში ან ჟურნალში ცალკე შეფასების შედგენის შემდეგ, შეგიძლიათ გამოთვალოთ და გაანაწილოთ პასუხისმგებლობის ცენტრის დაგეგმილი საცალო ბრუნვა ყოველი სამუშაო დღისთვის.

კონტროლისთვის აუცილებელია საწარმოში ფაქტობრივი მონაცემების გამოთვლა:

ბრუნვის მოცულობა: ფაქტობრივი შემოსავალი დღეში;

საქონლის ტრანსპორტირების ხარჯები: ხარჯების წილი გამრავლებული ფაქტზე. ერთდღიანი, t\o;

შრომის ხარჯები საწარმოში: დამტკიცებული სტანდარტები და ფასები საწარმოში, ტარიფები გამრავლებული ფაქტზე. t\o დღეში;

შენატანები საწარმოში სოციალურ საჭიროებებზე;

გადასახადები: ნორმა სავაჭრო ბრუნვის მოცულობის მიხედვით.

საწარმოში სტანდარტული და ფაქტობრივი მონაცემების შედარებით ვახორციელებთ ყოველდღიურ მონიტორინგს - ვადგენთ, შესრულებულია თუ არა საწარმოში ბრუნვის გეგმა, რამდენია გადახრა, როგორ არის საქმე საწარმოში განაწილების ხარჯებთან და რა პუნქტშია გადაჭარბებული ხარჯი. წარმოიშვა. ბრუნვისა და დანახარჯების დროული განსაზღვრა შესაძლებელს ხდის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დროულად მიღებას და შეცდომების გამოსწორებას საანგარიშო პერიოდის დასრულების გარეშე, რაც კონტროლის ამ ეტაპის უპირატესობაა.

შემდგომი კონტროლი არის საწარმოში ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი საწარმოს ანგარიშების საფუძველზე.

ჩვენ გთავაზობთ კონტროლის შემდეგ ტიპებს:

კონტროლი შეფასებებზე

საწარმოში შეფასებებიდან გადახრების კონტროლი,

კონტროლი სტანდარტების ცვლილებებზე.

შემდგომი კონტროლის შეფასებით კონტროლი არ შეიძლება განხორციელდეს, რადგან ეს ხდება კონტროლის პირველ ეტაპზე.

მესამე ეტაპზე, ფაქტობრივი ხარჯები განისაზღვრება ფორმულის გამოყენებით:

Zf=Zn±O±I,

სადაც Зф – ფაქტობრივი ხარჯები; Zn – სტანდარტული ხარჯები; O – ნორმიდან გადახრების სიდიდე; მე არის ცვლილებების სიდიდე ნორმიდან.

სადისტრიბუციო ხარჯების გაანალიზებისას ყველაზე ხშირად შესწავლილია ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ საწარმოს სტრუქტურული ერთეულის მოგების მარჟაზე. საწარმოში საცალო ვაჭრობის ბრუნვის მოცულობის გავლენა განისაზღვრება ხარჯების პირობითად დაყოფით სავაჭრო ბრუნვის მოცულობისგან დამოუკიდებელ ხარჯებად: ნახევრად ფიქსირებული და ნახევრად ცვლადი ხარჯები საწარმოებისთვის. საწარმოში საცალო ბრუნვის მოცულობის ცვლილების გავლენის დასადგენად სადისტრიბუციო ხარჯების საერთო დონეზე, აუცილებელია საწარმოში ნახევრად ფიქსირებული ხარჯების პროგნოზირებული დონის ხელახალი გამოთვლა.

მარილის სატრანსპორტო ხარჯების დონე უფრო მაღალი იქნება, ვიდრე შაქარზე, ხოლო შაქარზე - უფრო მაღალი ვიდრე ქსოვილებისთვის და ა.შ. ანალიზის მონაცემები და კონტროლის შედეგები მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული საანგარიშო პერიოდისთვის საწარმოს საქმიანობის ინდიკატორების შემდგომი პროგნოზირებისას.

საწარმოს სტრატეგიულად დაგეგმვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მთელი რიგი ფაქტორები. საქმიანობის ძირითადი პირობაა განვითარებული მატერიალურ-ტექნიკური ბაზა და სავაჭრო საწარმოების საცალო ქსელი. საცალო სივრცის გაფართოებასა და ოპტიმალურ შენარჩუნებაზე გავლენას ახდენს ყოვლისმომცველი რაციონალიზაცია, რაც ხელს უწყობს საქონლის გაყიდვის საცალო სივრცის ცალკეულ ჯგუფებად განაწილებას, საწარმოში საქონლის, სამუშაოების, მომსახურების გასაყიდად საცალო სივრცის ზრდას და საქონლის ჩვენებისთვის. ვაჭრობაში ხელით შრომის ხარჯები დაკავშირებულია დატვირთვა-გადმოტვირთვის ოპერაციებთან, საქონლის მაღაზიის შიგნით გადაადგილებასთან, რადგან ამ სამუშაოების მექანიზაციის ხარისხიც არ აკმაყოფილებს მოთხოვნებს.

ბოლო წლებში, სამწუხაროდ, მდგომარეობა არ გაუმჯობესდა, არამედ გაუარესდა, სამაცივრო და სხვა კომერციული ტექნიკის რაოდენობა არ გაზრდილა. ტექნოლოგიური აღჭურვილობის, მძიმე მაცივრების სრული სიმძლავრის გამოსაყენებლად, კაპიტალის პროდუქტიულობის პრობლემების გადასაჭრელად, სადისტრიბუციო ხარჯების ოპტიმიზაციის, საწარმოში სავაჭრო ბრუნვის გაზრდისა და დაჩქარების მიზნით, შეგიძლიათ მოაწყოთ დამატებითი მომსახურება მოსახლეობისთვის: ქსოვილის ჭრა სახლში, დაკავშირებული საქონლის გაყიდვა, სახლის მომსახურება, საქონლის შეკვეთის სისტემის გამოყენება და ა.შ. განაწილების ხარჯების ოპტიმიზაციისას, ინვენტართან დაკავშირებულ ხარჯებს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. გადასატანი ნაშთები წარმოადგენს საწარმოს კვარტალურ მარაგს. და ამის მიზეზი მხოლოდ ეკონომიკური არასტაბილურობა არ არის.

მყიდველების მოთხოვნა საკმაოდ იშვიათად არის შესწავლილი, საქონლის იმპორტი ხდება მათთვის შესაბამისი ფაქტობრივი საჭიროების ცოდნის გარეშე, პროდუქციის პოპულარიზაციის არსებული სისტემა არაეფექტურია. საჭიროა ჩამოყალიბდეს „ინვენტარის მართვის“, „სამომხმარებლო თანამშრომლობის საწარმოს მენეჯმენტის“ კონცეფცია.

სასაქონლო ბრუნვის დაჩქარების საკითხების გადაჭრა საშუალებას გაძლევთ გაათავისუფლოთ საკუთარი საბრუნავი კაპიტალი და შეამციროთ სესხზე პროცენტის გადახდის ღირებულება. მნიშვნელოვანი ფაქტორია ვაჭრობაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდა ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვის შედეგად საზღვარგარეთ მე-19 საუკუნის დასაწყისში ვაჭრობაში სასაქონლო-ჯგუფური განაწილების ხარჯების შესწავლისას. გადაიდგა მხოლოდ პირველი ნაბიჯები, რომლებიც დაკავშირებული იყო პროფესორ ი.ფ.შერის სახელთან. რუსი მეცნიერების აზრით, 1910 წელს მან გააანალიზა შვეიცარიის მომხმარებელთა ბაზელის საზოგადოების გამოთვლები 12 ჯგუფის საქონელზე 11 წლის განმავლობაში - 1898 წლიდან 1908 წლამდე. .

კვლევა ჩატარდა იმ მიზნით, რომ:

ცალკეული პროდუქტის ჯგუფებისთვის ვაჭრობის ღირებულების ინტენსივობის და მომგებიანობის განსაზღვრა,

საწარმოში კოოპერატივების კონკურენტუნარიანობის შეფასება;

ზომების მოძიება გაყიდვების აღჭურვილობის ღირებულების შესამცირებლად და ფასების სისტემის გასაუმჯობესებლად.

მოგვიანებით ამ პრობლემის შესახებ კვლევები ჩატარდა აშშ-სა და გერმანიაში, ძირითადად, საბითუმო ვაჭრობაში, აშშ-ში ასეთი კვლევები აწარმოა კომერციის სამინისტრომ ჯ.მილარდის ხელმძღვანელობით და ჩაერთო სოფლის მეურნეობის სამინისტროც. მათში. მთლიანი ხარჯების განაწილება საქონლის ჯგუფებს შორის განხორციელდა პროდუქციის ჯგუფების მოცულობის ან ღირებულების პროპორციულად, მარაგის, გაყიდული საქონლის წონის და ა.შ. პირდაპირი ხარჯების აღრიცხვის მეთოდი არ იყო გამოყენებული.

მოგვიანებით საგარეო ეკონომიკურ ლიტერატურაში აქტიურად დაიწყო განხილვა პროდუქციის ჯგუფების მიხედვით სავაჭრო ხარჯების გაანგარიშების მეთოდებმა. კვლევის მიზანი იყო პროდუქციის, სამუშაოების და მომსახურების ღირებულების გაანგარიშების პრაქტიკულად მისაღები მეთოდების შემუშავება, რაც გახდა მარიან ბიტინგის კვლევის საგანი სადოქტორო დისერტაციაში.

არაფერია აშკარა, მარტივი ან პირდაპირი საცალო ბიზნესში მომგებიანობის კონცეფციაში. პროდუქტი შეიძლება გამოჩნდეს ერთი კუთხით, როდესაც იზომება მისი მთლიანი მარჟით (მთლიანი შემოსავალი) და სრულიად განსხვავებულად გამოიყურებოდეს წმინდა მოგების პერსპექტივიდან გაზომვისას. მარშის სუპერმარკეტების კვლევამ აჩვენა, რომ მალფუჭებადი და არასასურსათო პროდუქტები უფრო დიდ როლს თამაშობენ მთლიან შემოსავალში, ვიდრე გაყიდვებში. პირიქით, სასურსათო პროდუქციის ბრუნვა მაღალია, მაგრამ მათი მარჟა მცირეა. ეს, ავტორების აზრით, არის მომგებიანობის კონცეფციის სირთულე.

ბევრი რამ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რა და როგორ გავზომოთ, რა ხარჯები და როგორ გავითვალისწინოთ ისინი. სუპერმარკეტების ქსელი მომხმარებელს სთავაზობს სპეციალურ პროექტებს, რომლებიც აღემატება თითოეული პროდუქტის ინდივიდუალურად და მთლიანად საწარმოს მომგებიანობას. მაგალითად, ბევრი მეწარმე არასოდეს დაწევს ფასს 99%-ზე ქვემოთ კოლას სასმელის ორლიტრიანი კონტეინერისთვის, მაგრამ Marsh აკეთებს ამას და საბოლოოდ სარგებლობს მომხმარებელთა გაზრდილი ნაკადით.

კომპანია განსაზღვრავს პროდუქტის მომგებიანობას, ადგენს ბინძურ ზღვარს მაღაზიაში თითოეული კატეგორიისთვის. კვლევის დეპარტამენტმა შეაგროვა ინფორმაცია ღირებულების ყველა კომპონენტის შესახებ, მათ შორის საწყობისა და სხვა შენობების მოვლა-პატრონობა, შრომის ხარჯები, მათ შორის სხვა შენობების, საწყობების მოვლა და ა.შ. მენეჯმენტთან დაკავშირებული არაპირდაპირი ხარჯები არ იყო გათვალისწინებული. ეს მონაცემები შეტანილია სურსათის მარკეტინგის ინსტიტუტის მიერ შექმნილ ფორმულაში. ასოციაციაში მონაცემთა ბაზაში ელექტრონულად ჩართვისას პროდუქციის თითოეულ პაკეტზე საშუალოდ 2 წამი იხარჯება, ასევე პროდუქტის შტრიხკოდის წაკითხვაზე 2 წამი. ყველა შეფუთვის 60% გადის იმ თანამშრომლის ხელში, რომელიც აყალბებს საქონელს. ეს დრო გამოითვლება შეფუთვისა და განაწილების ხარჯების გაანგარიშებისას.

ასეთი ზედმიწევნითი მუშაობის შედეგი შეყვანილია ცხრილში, რომელიც აჩვენებს, პროდუქტის ჯგუფის მიხედვით, მთლიან შემოსავალს (%), მოგებას (%), საშუალო საცალო ფასი ერთეულზე, საშუალო მთლიანი შემოსავალი, საშუალო მოგება გაყიდულ ერთეულზე, საშუალო მოგება გაყიდულ პროდუქტზე. (დოლარი). ) მონაცემები ხარჯების, დანახარჯების ინტენსივობისა და შემოსავლის ინტენსივობის შესახებ პროდუქტის ჯგუფების მიხედვით არ არის მოწოდებული, მაგრამ წარმოების თითოეული ერთეულის ხარჯების იდეა. კონკრეტული განყოფილებისთვის ინდიკატორების სისტემის ფორმირებისას აუცილებელია ინდიკატორების შემადგენლობისა და მათი დანიშნულების, მათი გაზომვის მეთოდები და გაანგარიშების მეთოდების დადგენა. ეს მეთოდოლოგია ასევე ეხება ქირის რაოდენობის გაანგარიშებას პროდუქტის ტერიტორიაზე შენახული შეფუთვის რაოდენობაზე.

საწარმოს სტრუქტურული ერთეულის მოგების ოდენობა. დამოკიდებულია პირდაპირი ხარჯების აღრიცხვის მეთოდზე, პროდუქციის, სამუშაოების და მომსახურების ღირებულების გამოთვლის მეთოდებზე. შიდა გაანგარიშებით შეფუთვის ხარჯების გასანაწილებლად ასევე წარმოდგენილია უფრო რაციონალური და უნივერსალური მიდგომა.