Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts vietnē http://www.allbest.ru/

IZGLĪTĪBAS MINISTRIJA

Astrahaņas Valsts universitāte

Vadības departaments

Kursa darbs

disciplīnā "Organizācijas personāla vadība"

"Darba konfliktu risināšanas metodes"

Izpilda UP-31 grupas audzēknis

Markīna Viktorija Viktorovna

Pārbaudīja: Olga Pavlovna Hodenkova

Astrahaņa 2014

Ievads

Sabiedrību kā neatņemamu vienību raksturo sarežģīta attiecību sistēma - ekonomiskā, sociālā, politiskā, morālā, radniecības, garīgā uc Šīs attiecības ir balstītas uz cilvēku vajadzībām un interesēm. Ja ir šķēršļi šo vajadzību un interešu, mērķu un cerību īstenošanai, tas izraisa pretrunu saasināšanos starp cilvēkiem, sociālajām grupām, rada spriedzi, krīzes situācijas, kurās valda atklāta konfrontācija, apzināta konfrontācija, konflikti.

Konflikti organizācijās ieņem īpašu vietu vairākās krīzes situācijās.

Vadītāja uzdevums ir novērst konfliktu, nestabilu situāciju komandā, kā arī kompetenti un konstruktīvi pārvarēt radušās konfliktsituācijas. Konflikta situācijas klātbūtnē ir nepieciešams: objektīvs situācijas novērtējums, konflikta veida noteikšana (intrapersonāla, starppersonu), konflikta situācijas attīstības stadijas noteikšana, domstarpību cēloņu atrašana (organizatoriska un menedžmenta, sociāli psiholoģiski, personiski iemesli, objektīvi faktori), nosakot konfliktējošo pušu mērķus, identificējot konfliktējošo psiholoģiskās īpašības. Pamatojoties uz to, vadītājam jāpieņem vispareizākais lēmums, pēc iespējas ātrāk un funkcionāli jāatrisina konflikts.

Izvēlētās tēmas atbilstība ir saistīta ar faktu, ka mūsdienu pasaulē, strauji attīstoties tirgus attiecībām, vadības lēmumu pieņemšanas savlaicīgums un pareizība lielā mērā ir atkarīga no tā, cik efektīvi tiek organizēts personāla darbs. Tāpēc, lai nodrošinātu efektīvu komandas darbu, ir jāsamazina konfliktu skaits un bieži vien saistītās stresa situācijas.

Šī darba mērķis ir izpētīt darba konfliktu problēmu vadībā mūsdienu uzņēmumā, to risināšanas veidus, kā arī analizēt konfliktu vadības sistēmu attiecībā uz izvēlēto uzņēmumu un piedāvāt veidus, kā uzlabot šī uzņēmuma efektivitāti, izmantojot racionālāka konfliktu pārvaldība.

Darba izpildes laikā uzdotie uzdevumi ir šādi:

* apsvērt darba konfliktu teorētiskos aspektus vadībā mūsdienu uzņēmumā;

* detalizēti izskatīt darba konfliktu specifiku, kā arī to vadību LLC Gamma-Telecom;

* identificēt negatīvās puses, piedāvāt racionālākus veidus, kā pārvaldīt konfliktus šajā organizācijā.

Pētījuma objekts ir uzņēmums SIA Gamma-Telecom.

Pētījuma priekšmets ir konflikti uzņēmumā, jo īpaši darba konflikti un to radītā spriedze.

1. nodaļa. Darba konfliktu vadības teorētiskās iezīmes mūsdienu uzņēmumā. Darba konfliktu risināšanas metodes

1.1 Būtība , saturu un veidi konflikti mūsdienu uzņēmumā

Vispārīgā veidā konfliktu var definēt kā cilvēku vai sociālo grupu sadursmi ar pretrunīgām interesēm.

Konflikti spēlē ne tikai negatīvu, bet arī pozitīvu lomu. Viņi “satricina” komandu, glābj organizāciju no “sabrukšanas”.

Konflikts ir cilvēku (vai personas iekšējās struktūras elementu) mijiedarbības kvalitāte, kas izteikta pušu konfrontācijā, lai sasniegtu viņu intereses un mērķus. Šī definīcija atspoguļo jebkura konflikta nepieciešamās īpašības.

Atkarībā no attīstības virziena konfliktus var iedalīt konstruktīvos un destruktīvos. Konflikti tiek uzskatīti par konstruktīviem, kuru rašanās un attīstība veicina organizācijas nostiprināšanos un tās mērķu sasniegšanu. Konflikti, kas traucē sasniegt organizācijas mērķus vai noved pie tās struktūrvienību likvidācijas, tiek saukti par destruktīviem.

Konflikta mijiedarbības galvenie elementi ir: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktoloģija. - M.: Vienotība, 2012.

* konflikta objekts;

* konflikta dalībnieki;

* sociālā vide, konflikta apstākļi.

Apskatīsim šos elementus pa vienam.

Konflikta objekts. Katram konfliktam ir savs cēlonis, tas rodas no nepieciešamības apmierināt visas vajadzības. Vērtība, kas spēj apmierināt šo vajadzību un kuras meistarības dēļ rodas konflikts, ir tās objekts. Materiālās, sociālās un garīgās vērtības var būt konflikta objekts.

Personas, sociālās grupas, organizācijas, valstis, valstu koalīcijas var būt konflikta puses. Galvenās konflikta puses ir pretējās puses vai pretinieki. Viņi veido konflikta kodolu. Kad vismaz viena no galvenajām pusēm pamet konfrontāciju, konflikts beidzas.

Papildus konfliktā iesaistītajiem, kuru kopums it kā veido mikrovidi, makroekonomikai ir arī svarīga un dažkārt izšķiroša loma tās attīstībā: tie īpašie vēsturiskie sociāli psiholoģiskie apstākļi, kādos tā attīstās. Sociālās vides jēdziens nosaka pamatu, uz kura rodas un attīstās konflikts. Šis jēdziens ietver ne tikai vistuvāko, bet arī tālo, plašāko vidi konfliktējošajām pusēm, tām lielajām sociālajām grupām, pie kurām tās pieder, nacionālo vai šķiru, kā arī sabiedrību kopumā.

Saskaņā ar to var izdalīt galvenos konfliktu veidus organizācijās: Eddowes M., R. Stansfield. Lēmumu pieņemšanas metodes / Red. I.I. Eliseeva - M.: Audits; VIENOTĪBA, 2011.- 254 lpp.

* organizatoriska;

* ražošana;

* darbaspēks;

* inovatīvs.

I. Organizatoriskais konflikts ir konfliktā iesaistīto pušu pretēji vērstu darbību sadursme, ko izraisa interešu, uzvedības normu un vērtību orientāciju atšķirības. Tie rodas sakarā ar neatbilstību starp formālajiem organizatoriskajiem principiem un komandas locekļu reālo uzvedību. Šī neatbilstība rodas:

* Ja darbinieks neievēro, viņš ignorē organizācijas izvirzītās prasības. Piemēram, kavēšanās, darba un darba disciplīnas pārkāpumi, slikta pienākumu izpilde utt .;

* Ja prasības darbiniekam ir pretrunīgas, nevis specifiskas. Piemēram, slikta amata aprakstu kvalitāte, nepārdomāts darba pienākumu sadalījums utt. var izraisīt konfliktu;

* Ja ir oficiāli, funkcionāli pienākumi, bet to īstenošana ietver darba procesa dalībniekus konflikta situācijā. Piemēram, revidenta funkciju veikšana, normēšana, novērtēšana, kontrole.

II. Ražošanas konflikts ir īpašs pretrunu izpausmes veids darba kolektīva ražošanas attiecībās.

Rūpnieciskie konflikti pastāv visos līmeņos. Var izšķirt šādus rūpniecisko konfliktu veidus:

1) konflikti nelielās ražošanas grupās:

* konflikts starp parastajiem strādniekiem;

* konflikts starp vadītājiem un padotajiem;

* konflikts starp dažādu kvalifikāciju, vecuma darbiniekiem;

2) konflikti starp nelielām ražošanas grupām (starpgrupu konflikti);

3) konflikti starp ražošanas grupām un administratīvo personālu;

4) konflikti starp uzņēmumu (organizāciju) līdzīpašniekiem. Tie rodas nelielās grupās (komandas, vienības, nodaļas), starp cilvēkiem, kas veic kopīgas darbības. Viņiem raksturīgas kopīgas intereses un mērķi, funkciju un lomu iekšēja sadalīšana; tie ir tieši saistīti un savstarpēji saistīti.

Konflikti mazās ražošanas grupās ietver: Uzņēmējdarbība / Red. Gorfinkel V.Ya., Polyaka G.B., Shvandara V.A. - M.: Bankas un biržas, UNITI, 2011.

1 Konflikts starp parastajiem darbiniekiem - tie var būt vienas nodaļas darbinieki, kuri ieņem vienādus amatus, bet cenšas paaugstināt amatā un saņem lielāku algu.

2. Konflikts starp vadītājiem un padotajiem - to pamatā visbiežāk ir attiecības, ko nosaka oficiālo lomu sadalījums. Mazām grupām ir vadības kodols un parastie darbinieki. Ja starp komandas locekļiem ir izveidotas sapratnes attiecības, tas veicina grupas harmonisku darbību. Bet starp tām var rasties pretrunas, ko rada cilvēku personiskās īpašības un kas ietekmē viņu lomu izpildi. Tas galvenokārt ir saistīts ar pakļautības problēmām.

Starp izplatītākajiem faktoriem, kas izraisa pasliktināšanos starp vadītāju un padotajiem, ir šādi: Mihailovs F. Personāla vadība: klasiskās koncepcijas un jaunas pieejas. - Kazaņa, 2011.

* pušu savstarpējais naidīgums;

- sabiedrības un personisko interešu vienotības pārkāpums;

ѕ ignorējot likumdošanas normas;

* morāles principu neievērošana;

* ignorējot darba un ražošanas disciplīnas prasības.

Savstarpēju naidīgumu starp vadītāju un padotajiem var radīt dažādi apstākļi: vadītāja solījumu nepildīšana, neuzmanība pret darbinieku vajadzībām un interesēm utt. Un kā atbilde - nepatika pret viņa padotajiem. Piemēram, lai izpildītu pasūtījumu, brigādes darbinieki tiks aizkavēti atvaļinājumā, bet brigādes un uzņēmuma sasniegtais pozitīvais rezultāts tiks iegūts, samazinot darbinieku intereses.

3. Konflikts starp dažādu kvalifikāciju un vecuma darbiniekiem. Šādi konflikti bieži rodas grupās, kur, piemēram, palielinoties darba intensitātei, kļūst iespējams ievērojami palielināt algas. Bet šajās struktūrās bieži strādā vecāka gadagājuma cilvēki un darbinieki, kuri savu fizisko spēju dēļ nespēj būtiski palielināt darba intensitāti. Šādi apstākļi veicina viņu atsvešināšanos un sociāli psiholoģiskā stresa rašanos grupā, kas liek cilvēkiem meklēt citu darba vietu.

Dažādām vecuma grupām ir īpaši konfliktu cēloņi.

Pieaugušā vecumā darbinieks jau ir noraizējies par citām problēmām: padziļinātu apmācību, izaugsmes perspektīvām uc Šo problēmu neatrisināšana, t.i. neatbilstība starp prasībām un spēju tās īstenot veicina nobriedušas personas nonākšanu konfliktā.

Starpgrupu konfliktu pamatā ir dažādi iemesli. Tā var būt cīņa starp grupām par dažāda veida resursu sadali un pārdali, par īpašām interesēm un mērķiem, par vadību utt.

Starpgrupu konflikti (un tā ir viņu īpatnība) veicina grupu iekšējo saišu un attiecību stiprināšanu un visu grupas dalībnieku saliedētību. To bieži izmanto vadītāji (līderi), lai saglabātu vienotību grupā un stiprinātu savu personīgo spēku. Atkarībā no rašanās motīviem un risināšanas metodēm starpgrupu konfliktiem var būt gan pozitīvas, gan negatīvas sekas. Pozitīvie ir konflikti, kas veicina grupas mijiedarbības attīstību un uzlabošanu, var palīdzēt mazināt spriedzi, stiprināt grupas iekšējo vienotību, izveidot jaunu spēku izlīdzinājumu un atrisināt neatliekamas grupas problēmas.

III. Darba konflikts ir interešu un viedokļu sadursme, dažādu grupu pārstāvju vērtējumi par darba attiecībām (nosacījumi, uzturēšana, darba organizācija un tās apmaksa).

Darba konflikts organizācijā tiek uzskatīts par: Ripol-Saragossi F.B. Konflikti: psiholoģiski un sociāli - Maskava: Iepriekšējā izdevniecība, 2012.

- tiešs izaicinājums darbaspēka iekšējai kārtībai un stabilitātei, kas ļauj identificēt intereses, domstarpības, savstarpējās prasības un problēmas;

* veids, kā regulēt attiecības, izveidot optimālu kārtību ražošanas un darba attiecību organizēšanā;

* nepieciešams darba kolektīva attīstības posms.

Individuāls darba konflikts ietver, no vienas puses, konkrētu darbinieku un, no otras puses, darba devēju. Kolektīvā darba konfliktā dalībnieki ir darbinieku kolektīvs (kā vienota organizatoriska struktūra) un pretējs darba devējs (ko pārstāv šīs struktūras pārstāvības struktūras).

Inovatīva darbība, kā likums, ir kolektīva, tā prasa daudzu cilvēku līdzdalību no dažādām profesionālām un darba grupām. Un jo vairāk cilvēku ir iesaistīti inovācijas procesā, jo intensīvāk tas notiek, jo vairāk iespēju rodas konfliktsituācijām, kuras rada grūtības, kas pavada lielāko daļu jauninājumu.

Galvenie iemesli, kas izraisa inovāciju konfliktu, ir šādi: Personāla vadības pamati / Saskaņā ar. red. B. Dženkins. - M.: Formika, 2013.

1. Darbinieku pasivitāte, kurus interesē personāla jauninājumi. Tas ir saistīts ar faktu, ka daudzi darbinieki baidās samazināt algas, īstenošanas laikā pievienot vairāk darba, baidās tikt galā ar jauniem pienākumiem, īstenošanas laikā nav materiālu un morālu stimulu. Citiem vārdiem sakot, darba ņēmēji baidās no sociālekonomiskā stāvokļa pasliktināšanās (inovāciju rezultātā);

2. Materiāli tehnisko resursu trūkums, bet dažreiz organizācijām ir zemākas kvalitātes resursi, nekā prasīts. Dažreiz tie ir jāiegūst uz sāniem, dažreiz nepieciešamo aprīkojumu, instrumentus neražo vietējā rūpniecība;

3. Organizācijas vadītāju un galveno speciālistu attiecību pasliktināšanās ar nodaļu vadītājiem un speciālistiem;

4. Nepieciešamība pārstrukturēt savu darbu vadītājiem un galvenajiem speciālistiem. Mūsdienās nodarbinātības un pārkvalifikācijas problēma kļūst arvien aktuālāka ne tikai vadītājiem, bet arī parastajiem darba kolektīva locekļiem.

Pārvarot šīs un citas grūtības, racionālāka pieeja inovācijas procesam samazinās konfliktus organizācijās.

Inovatīvi konflikti organizācijās var būt lietišķi un personiski.

Biznesa inovāciju konflikti rodas starp cilvēkiem, tā vai citādi saistīti ar ražošanu un ekonomiskajām attiecībām.

Iekšējais stimuls inovācijām ir cilvēku vajadzība pēc radošuma, kas raksturīga cilvēka būtībai, kas izpaužas kā pastāvīga tiekšanās atjaunot un uzlabot ražošanas vidi. Šo vajadzību klātbūtne un augsta attīstība ir raksturīga novatoriem, kuri ir jutīgi pret jaunām problēmām un kuriem inovāciju ieviešanas process ir interesants. Viņi var tajā piedalīties, pat nesaņemot par to atlīdzību. Bet kā radoši cilvēki viņi ir ieinteresēti atzīt savu ieguldījumu un sasniegumus, kuru dēļ viņi bieži vien var nonākt konfliktā.

Pretēji vērstu, nesaderīgu vajadzību, motīvu, interešu, domu, jūtu sadursme rada starppersonu inovācijas konfliktus.

Tās var rasties gan oficiālu, gan neoficiālu attiecību jomā starp jauninājumu atbalstītājiem un pretiniekiem. Šādiem konfliktiem var būt situatīvs un raksturīgs pamats.

Konflikta situācijas priekšnoteikumi ietver:

- nenoteiktības un nenoteiktības sajūta;

* nepietiekama vai sagrozīta izpratne;

* darbinieka neatzīšana kolektīvā;

* netaisnība.

Raksturīgie priekšnoteikumi ietver:

* rakstura iezīmes;

* tendence uz agresīvu komandu;

* samazināta paškritika;

* neiecietība pret citu trūkumiem;

* sliktas manieres.

Darbinieks kļūst par konfliktu avotu, kad orientējas, vērtības kļūst nesaderīgas ar komandas interesēm un vērtībām, t.i. kad pienāk brīdis, kad viņa “neatbilst” grupas mērķiem un uzdevumiem. Piemēram, aktīvs novators strādā komandā, kur nav "ierasts" ieviest jauninājumus, vai, gluži pretēji, pasīvs darbinieks nonāk komandā, kas intensīvi atjauno ražošanu.

Cilvēks, kurš ir apsēsts ar kādu ideju, gatavs jebkādā veidā sasniegt savus mērķus, arī kļūst tendēts uz konfliktiem. Ir grūti atrast cilvēkus ar tādām personiskajām īpašībām, kas garantētu uzvedību bez konfliktiem. Gandrīz ikviens var iesaistīties konfliktu attiecībās.

1. 2 Konfliktu uzvedības pārvaldība organizācijā

Lai novērstu konfliktus un stresus vai novirzītu tos radošā virzienā, tie ir jāpārvalda.

Konfliktu un stresa pārvaldība ir līdera spēja saskatīt konfliktu un stresa situāciju, to izprast un veikt vadlīnijas, lai to atrisinātu.

Konfliktu un stresa pārvaldībai kā vadības darbības jomai ir šādi dažādi posmi: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Uzņēmuma darbaspēka resursu izmantošanas efektivitātes analīze. - Kijeva, 2012.

s konflikta un stresa uztvere un sākotnējais situācijas novērtējums;

* konflikta izmeklēšana un tā cēloņu meklēšana;

* meklēt veidus, kā atrisināt konfliktus un stresu;

* organizatorisko pasākumu īstenošana.

Konflikts organizācijā gandrīz vienmēr ir redzams, jo tam ir noteiktas un ārējas izpausmes: augsts spriedzes līmenis komandā; samazināta veiktspēja; ražošanas un finanšu rādītāju pasliktināšanās; mainot attiecības ar piegādātājiem un pircējiem utt.

Vissvarīgākā konfliktu un stresa pārvaldības procesa sastāvdaļa uzņēmumā ir to novēršana. Konfliktu un stresa novēršana ir vadības darbības veids, kas ietver konfliktogēnu faktoru agrīnu atpazīšanu, likvidēšanu vai vājināšanu un tādējādi ierobežojot to rašanās vai destruktīvas attīstības iespējamību nākotnē.

Neskatoties uz pastāvošajām grūtībām racionālā konflikta un stresa regulēšanā, tā attīstības efektīva pārvaldība, tā destruktīvo seku iespēju sašaurināšana ir iespējama tikai racionāli, izmantojot zinātnisko metodiku un to pilnveidojot.

1. 3 Metodes atļaujas darbaspēks konflikti

Ir vairāki efektīvi veidi, kā pārvaldīt konflikta situāciju. Tos var iedalīt divās kategorijās: strukturālās un starppersonu. Atrisinot konfliktu, vadītājam jāsāk ar faktisko cēloņu analīzi un pēc tam jāizmanto atbilstošā metodika. Jūs varat samazināt konflikta iespējamību, izmantojot konfliktu risināšanas paņēmienus.

Darba konfliktu risināšanai ir četras metodes.

Darba prasību precizēšana. Viena no labākajām vadības praksēm, lai novērstu disfunkcionālus konfliktus, ir noskaidrot, kādi rezultāti tiek gaidīti no katra darbinieka un nodaļas. Tajā būtu jānorāda tādi parametri kā sasniedzamo rezultātu līmenis, kas sniedz un kurš saņem dažādu informāciju, pilnvaru un atbildības sistēma, kā arī skaidri definētas politikas, procedūras un noteikumi. Turklāt vadītājs visus šos jautājumus saprot nevis pats, bet gan tāpēc, lai viņa padotie labi saprastu, kas no viņiem tiek gaidīts un kādā situācijā.

Koordinācijas un integrācijas mehānismi. Tas ir koordinācijas mehānisma pielietojums. Viens no visizplatītākajiem mehānismiem ir komandķēde. Konfliktu pārvaldībā ļoti noderīgi ir integrācijas rīki, piemēram, vadības hierarhija, starpfunkciju saziņas pakalpojumu izmantošana, starpfunkcionālas komandas, darba grupas un starpresoru sanāksmes. Pētījumi rāda, ka organizācijām, kuras ir saglabājušas vēlamo integrācijas līmeni, ir veicies labāk nekā tām, kuras to nav izdarījušas.

Organizācijas mēroga transversāli mērķi. Korporatīvo transversālo mērķu noteikšana ir vēl viena strukturāla metode strukturālas situācijas pārvaldībai. Šo mērķu efektīvai īstenošanai nepieciešami divu vai vairāku darbinieku, komandu vai nodaļu kopīgi centieni. Ideja, kas ir iestrādāta šajos augstākajos mērķos, ir virzīt visu dalībnieku centienus sasniegt kopīgu mērķi.

Atlīdzības sistēmas struktūra. Atlīdzības var izmantot kā konfliktu vadības metodi, ietekmējot cilvēku uzvedību, lai izvairītos no disfunkcionālām sekām. Cilvēki, kas veicina starporganizāciju mērķu sasniegšanu, palīdz citām organizācijas grupām un mēģina risināt problēmu visaptveroši, ir jāapbalvo ar pateicību, prēmiju, atzinību vai paaugstinājumu. Tikpat svarīgi ir tas, lai atlīdzības sistēma neveicinātu indivīdu vai grupu nekonstruktīvu uzvedību.

Sistemātiska un koordinēta atlīdzību un atlīdzības sistēmas izmantošana tiem, kas veicina korporatīvo mērķu sasniegšanu, palīdzot cilvēkiem saprast, kā viņiem jārīkojas konflikta situācijā, lai izpildītu vadības vēlmes. Van Horn JK Vadības pamati: Trans. no angļu valodas / Č. red. Sērija Ya.V. Sokolovs - M.: Finanses un statistika, 2012.

Darba konfliktu risināšanas starppersonu stili.

Ir pieci galvenie darba konfliktu risināšanas starppersonu stili:

· Izvairīšanās.

· Anti-aliasing.

· Piespiešana.

· Kompromiss.

· Risinājums.

No pētījumiem ir zināms, ka uzņēmumi ar augstu veiktspēju konflikta situācijās vairāk izmantoja problēmu risināšanas stilu nekā uzņēmumi ar zemu sniegumu. Šajās organizācijās ar augstu veiktspēju vadītāji atklāti apsprieda savas viedokļu atšķirības, neuzsverot atšķirības, bet arī neizliekoties, ka tās vispār nepastāv.

Daži ieteikumi šī konfliktu risināšanas stila izmantošanai:

1. Definējiet problēmu mērķu, nevis risinājumu izteiksmē.

2. Kad problēma ir identificēta, identificējiet risinājumus, kas ir pieņemami abām pusēm.

3. Koncentrējieties uz problēmu, nevis uz otras puses personību.

4. Veidojiet uzticību, palielinot savstarpējo ietekmi un informācijas apmaiņu.

5. Sazinoties, izveidojiet savstarpēji pozitīvas attiecības, izrādot līdzjūtību un uzklausot otras puses viedokli, kā arī samazinot dusmu un draudu izpausmi.

1. tabulā ir parādītas galvenās efektīvas iejaukšanās metodes konfliktā pa analīzes posmiem.

1. tabula. Efektīvas iejaukšanās metodes konfliktā pa analīzes posmiem

Attiecību aspekts	Ekspertu metode
	Izpausme, neatkarības demonstrēšana, viņu nodomu noskaidrošana
Pušu attiecību struktūras noteikšana	Izprotot iekšējo struktūru, strukturējot attiecības starp centrālo valdību un konfliktā iesaistītajām pusēm
Konfliktu intensitātes "optimālā" līmeņa saglabāšana	Ilgstošu darba konfliktu seku noteikšana, pušu vēlmes īstenot izmaiņas izpēte
Intervences diferenciācija pēc konflikta veida	Intervenču izvēle, kas atbilst šai klasifikācijai
Konflikta detalizācija, konfrontācija, sintēze	Soli pa solim apsveriet konfliktu, konfrontāciju un bezcerīgu situāciju izpēti, lai iegūtu sīkāku informāciju
Katras puses kompromisa panākšanas procedūru noteikšana

Piedāvātajā darba konfliktu risināšanas algoritmā attiecības starp organizatoriskajām apakšvienībām raksturo savstarpēja atkarība un vēlme pēc autonomijas.

Citiem vārdiem sakot, piedāvātajā pieejā darba konfliktu risināšanai krīzes attīstības režīmā tiek ņemti vērā tik svarīga komerciālas organizācijas īpašuma veidošanās virzieni tirgus apstākļos kā izdzīvošana.

Tajā pašā laikā vadītājam tiek piedāvāts paplašināts diferencēts iejaukšanās arsenāls neizbēgamos konfliktos starp organizatoriskajām vienībām.

Konfliktu novēršanas metodes organizatoriskā līmenī ietver:

- integrācijas mērķu veicināšana starp administrāciju un organizācijas personālu;

- tiesību un pienākumu līdzsvars, pildot dienesta pienākumus;

- pagaidu nodaļu izveidošanas un darbības noteikumu ievērošana;

- atbilstība noteikumiem par pilnvaru un atbildības deleģēšanu starp vadības hierarhijas līmeņiem;

- dažāda veida stimulu izmantošana, kas ietver savstarpēju monetāro un nemonetāro stimulu sistēmu kombināciju un variāciju.

Šādas stimulēšanas sistēmas var klasificēt kā monetāras:

- atalgojuma organizēšana tādā apmērā, kas atbilst darbinieka darba ieguldījumam;

- prēmiju politika, kuras pamatā ir darbinieku sniegums un profesionālā uzvedība;

- darbinieku līdzdalība uzņēmuma peļņā un kapitālā;

Īpašu pabalstu un maksājumu sistēma, kas piešķirta no organizācijas peļņas un nav obligāta, un to nosaka likums (atviegloti vai bezprocentu aizdevumi mērķtiecīgām darbinieku vajadzībām, dažādu apdrošināšanas polišu apmaksa, - algu rezervēšana, tas ir, peļņas daļas sadalījums starp komandas locekļiem, pamatojoties uz organizācijas rezultātiem kopumā.

Nemonetārās veicināšanas sistēmas ietver:

- uzņēmuma informācijas sistēmas atvērtība, kas nozīmē darbinieku iesaisti organizācijas lietās, personāla informētību par visiem svarīgiem lēmumiem attiecībā uz personāla izmaiņām, vadības struktūras reorganizāciju, tehniskiem jauninājumiem utt.;

- personāla iesaistīšana kritisku risinājumu izstrādē gan nodaļā, gan organizācijā kopumā;

- darbinieku elastīgas nodarbinātības sistēmas, elastīga darba un atpūtas režīma izmantošana;

- tā saukto virtuālo vadības struktūru izmantošana, kas nenozīmē stingru režīmu darbinieku atrašanai savā darba vietā;

- darbinieku interesēm atbilstošu vadības stilu un metožu izmantošana;

- personāla morāla iedrošināšana;

- kopīgu pasākumu rīkošana (sporta, atpūtas vakari, jaunu darbinieku iepazīstināšana utt.).

Tiek uzskatīts, ka konstruktīva konflikta atrisināšana ir atkarīga no šādiem faktoriem:

- konflikta uztveres atbilstība, tas ir, pietiekami precīzs gan ienaidnieka, gan viņu pašu rīcības un nodomu novērtējums, ko neizkropļo personīgās izvēles;

- komunikācijas atvērtība un efektivitāte, gatavība visaptverošai problēmu apspriešanai, kad dalībnieki godīgi pauž izpratni par notiekošo, iesaka izejas no konflikta situācijas, rada savstarpējas uzticēšanās un sadarbības atmosfēru.

Līderim ir noderīgi zināt, kādas rakstura iezīmes, cilvēka uzvedības iezīmes ir raksturīgas konflikta personībai.

Apkopojot psihologu pētījumus, mēs varam teikt, ka tie ietver:

- nepietiekams savu spēju un spēju pašnovērtējums, ko var gan pārvērtēt, gan novērtēt par zemu. Jebkurā gadījumā tas var būt pretrunā ar adekvātu citu novērtējumu - un pamats konfliktam ir gatavs;

- vēlme dominēt ar visiem līdzekļiem, kur tas ir iespējams un neiespējami;

- domāšanas, uzskatu, uzskatu konservatīvisms, nevēlēšanās pārvarēt novecojušās tradīcijas;

- pārmērīga principu ievērošana un tiešums paziņojumos un spriedumos, pārmērīga vēlme pateikt patiesību sejā;

- noteikts emocionālo personības iezīmju kopums: trauksme, agresivitāte, spītība, aizkaitināmība.

Jāatzīmē, ka veiksmīgai motivācijas sistēmu piemērošanai un to pārveidošanai par efektīvu konfliktu novēršanas veidu ir nepieciešams, no vienas puses, izmantot uzskaitītās metodes vienotībā un savstarpējā savienojumā, un, no otras puses, to pielietošanu. nedrīkst novest pie taisnīguma prasību pārkāpšanas. Lai regulētu konfliktu personiskā līmenī, speciālisti ir izstrādājuši daudzus ieteikumus, kas attiecas uz dažādiem cilvēka uzvedības aspektiem konflikta situācijās, piemērotu uzvedības stratēģiju un konfliktu risināšanas līdzekļu izvēli, kā arī tā vadību.

stresa darba konfliktu novēršana

2. nodaļa. Darba konfliktu analīze un novērtēšana, izmantojot uzņēmuma LLC "Gamma-Telecom" piemēru

2.1 Īsumā organizatoriski - ekonomisks uzņēmuma iezīmes SIA "Ha m ma-Telecom "

Gamma-Telecom LLC galvenā un visattīstītākā darbības joma ir sakaru pakalpojumu sniegšana, telefonu uzstādīšana, projektēšana un celtniecība, mini automātisko telefona centrāļu uzstādīšana, kā arī importēto elektroiekārtu tirdzniecība. Uzņēmums tika izveidots, pamatojoties uz Satversmes sapulces 1995. gada 30. septembra lēmumu.

Saskaņā ar LLC Gamma-Telecom statūtiem galvenās darbības jomas ir sakaru pakalpojumu sniegšana, kā arī projektēšanas un celtniecības darbi.

Firmas darbības ģeogrāfija: Astrahaņa un Astrahaņas reģions.

Juridiskā adrese: Krievija, Astrahaņas apgabals, Astrahaņa, Volodarskis, 14a

Uzņēmuma galvenie mērķi:

* Nopietna un spēcīga sakaru uzņēmuma izveide, kura pakalpojumi un preces būs ļoti pieprasītas to augstās kvalitātes un zemo izmaksu dēļ;

* Objektīvu priekšnoteikumu radīšana uzņēmuma tālākai attīstībai;

* Pakalpojumu sniegšanas ģeogrāfijas paplašināšana;

* Ērtāku norēķinu veidu izstrāde par sniegtajām precēm un pakalpojumiem (maksājumi, izmantojot bankas kartes);

* Uzticamības un atpazīstamības iegūšana klientu vidū, t.i. nodrošinot stabilu uzņēmuma stāvokli a / s tirgū.

Visu veidu darbus veic augsti kvalificēti tehniskie speciālisti, kuri ir apmācīti ārzemēs un Krievijas mācību centros. Darbinieku profesionālā pilnveide tiek veikta vismaz reizi gadā.

Šobrīd Gamma-Telecom LLC nodarbina 116 cilvēkus.

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir parādīta attēlā. 1.

Tādējādi no fig. No tā izriet, ka Gamma-Telecom LLC organizatoriskā struktūra pieder lineāri funkcionālajai kategorijai.

1. att. Gamma-Telecom LLC organizatoriskā struktūra

Visi sakari ir saistīti ar uzņēmuma direktoru, kurš ir atbildīgs par uzņēmuma operatīvo vadību. Augstāko vadību veic ģenerāldirektors, kurš viens pats izlemj uzņēmuma darbības stratēģiskos jautājumus. Gamma-Telecom LLC personāla nodaļa ir neatkarīga struktūrvienība, kas pakļauta direktoram.

Gamma-Telecom LLC Cilvēkresursu departaments:

- veic darbu pie darbinieku un speciālistu atlases, izvietošanas un izmantošanas,

- veido komandu,

- veido personāla rezervi,

- veic personāla uzskaiti.

Kopumā šī struktūra ir pamatota vidējam uzņēmumam, kurā ietilpst LLC Gamma-Telecom.

Pirmkārt, ir ekonomiski lietderīgi iecelt funkcionālus priekšniekus.

Otrkārt, uzņēmumā bieži ir nepieciešams kontrolēt disciplīnu, pienākumu izpildi un vadības norādījumus.

Diagramma par darbinieku sadalījumu pa kategorijām (augstākā vadība, vidējā vadība, darbinieki, strādnieki) ir parādīta 3. attēlā.

Rīsi. 3. Diagramma par darba ņēmēju sadalījumu pa amatu kategorijām

Tādējādi galveno personāla kontingentu veido darbinieki, kas ir raksturīgi sakaru nozarei. Tālāk nāk darbinieki - 16%. Vadība ir mazākā darbinieku daļa.

Galvenie uzņēmuma tehniskie un ekonomiskie rādītāji ir parādīti 2. tabulā.

2. tabula. SIA "Gamma-Telecom" saimnieciskās darbības tehniskie un ekonomiskie rādītāji

Indekss	Daudzums	Novirze	Pieauguma temps,%
Pamatlīdzekļu vidējās gada izmaksas, tūkstoši rubļu
Apgrozāmā kapitāla vidējās izmaksas gadā, tūkstoši rubļu
Pārdošana notiek salīdzināmās cenās, tūkstošos rubļu
Strādnieku algu fonds, tūkstoši rubļu
Ražošanas izmaksas, tūkstoši rubļu
Pārdošanas izmaksas, tūkstoši rubļu
Peļņa, tūkstoši rubļu
Aktīvu atdeve, tūkstoši rubļu
Kapitāla un darba attiecība, tūkstoši rubļu
Darba ražīgums (izlaide) uz 1 strādnieku, tūkstoši rubļu
Pārdošanas atdeve,%
Kopējā rentabilitāte,%

Analizējot LLC Gamma-Telecom saimnieciskās darbības tehniskos un ekonomiskos rādītājus pēdējo 3 gadu laikā, var atzīmēt sekojošo.

2012. gadā uzņēmums attīstījās straujāk nekā 2013. gadā, jo vairuma rādītāju pieauguma temps 2012. gadā ir lielāks nekā 2011. gadā nekā 2013. gadā salīdzinājumā ar 2012. gadu. Pamatlīdzekļu aprīkojums ir uzlabojies (5 reizes), tomēr aktīvu atdeve ir samazinājusies par 80%, kas ir saistīts ar faktu, ka pārdošanas ieņēmumi pieaug lēnāk. Kapitāla un darba attiecība pieauga par vairāk nekā 300%.

Pārdošanas ieņēmumi palielinājās par 23%. Ieņēmumu pieaugumu galvenokārt ietekmēja pamatlīdzekļu aprīkojuma pieaugums, jo, pastāvīgi pieaugot pieprasījumam pēc sniegtajiem pakalpojumiem, uzņēmums nevarēja atļauties palielināt pārdošanas apjomus, saglabājot vienādu telpu lielumu un aprīkojuma skaitu .

Tāpēc, tiklīdz tika pārbūvētas papildu telpas, kļuva iespējams palielināt personālu no 111 līdz 114 cilvēkiem 2012. gadā un līdz 116 cilvēkiem 2013. gadā, un attiecīgi palielinājās darba apjoms, kas galu galā noveda pie ieņēmumu pieauguma par 30% un peļņa no pārdošanas par 94% 2012. gadā un par 30% 2013. gadā.

Tomēr darba ražīgums 2012. gadā samazinājās par 3%, kas izskaidrojams ar to, ka izlaides pieauguma temps tajā laikā bija mazāks nekā uzņēmuma darbinieku skaita pieaugums. To kompensēja darba ražīguma (izlaides) pieaugums 2013. gadā par 15%. Tas galvenokārt saistīts ar darba apjoma pieaugumu pēc uzņēmuma paplašināšanas.

Tādējādi kopumā uzņēmums darbojas efektīvi. 2012. gadā kopējā rentabilitāte bija 26%, salīdzinot ar 2011. gadu, šis rādītājs pieauga par 30%.

Tas galvenokārt saistīts ar rentabilitāti noteicošo rādītāju - peļņu, kuras pieauguma temps 2012. gadā salīdzinājumā ar 2011. gadu bija 94%. 2013. gadā kopējā rentabilitāte bija 28% ar pieauguma tempu 6%.

2. 2 ... Analīze vadība konflikts ami uzņēmumā LLC "Ha m ma-Telecom "

SIA Gamma-Telecom konfliktu pārvaldību veic šādas struktūrvienības:

uzņēmuma vadība (izpilddirektors, direktors, galvenais grāmatvedis)

Sakarā ar to, ka viņiem ir kontrolējoša ietekme uz personālu, viņi ir pakļauti konfliktu pārvaldībai.

To kontroles ietekme ir vērsta uz darbiniekiem, kas pieder dažādām sociālajām grupām, kuras ir konfliktu pārvaldības objekts.

Uzņēmuma Gamma-Telecom personāls, kam ir nepieciešamās prasmes un kurš veic ražošanas procesu, ir nepieciešams cilvēkresurss ražošanai un vadībai, ieskaitot konfliktu pārvaldību.

Fiziskie resursi, kas nepieciešami personas darbam, ietver informācijas resursus.

Informācijas resursi ir izklāstīti metodiskajos un normatīvajos materiālos par darba organizāciju visām Gamma-Telecom LLC darbinieku kategorijām. Tie atspoguļo darba ņēmēju darba organizācijas īpatnības, ņemot vērā kolektīvā darba zinātniskās organizācijas prasības, psihofizioloģiskos faktorus un darba apstākļus, kā arī progresīvu vietējo un ārvalstu pieredzi darba organizācijā.

Resursu noteikšana un nodrošināšana ir pastāvīgs organizācijas vadības uzdevums, kas tiek atrisināts, plānojot resursus, piešķirot, analizējot to atbilstību, ieviešot tos ikdienas praksē. Analizējot LLC Gamma-Telecom izmantotās administratīvās ietekmes metodes, ņemot vērā to ietekmi uz darba motivācijas sistēmas attīstības stratēģiju un taktiku, es nonācu pie šādiem secinājumiem:

Organizācijas ietekme uz personālu veicina augsta līmeņa konfliktu pārvaldības regulējumu.

Gamma-Telecom LLC ir:

· Iekšējie noteikumi, kas reglamentē personāla darbību;

· Labi izstrādāta LLC Gamma-Telecom harta, kas apstiprināta ar akcionāru pilnsapulces ikgadējo lēmumu;

· SIA Gamma-Telecom koplīgums, ko parakstījis LLC Gamma-Telecom ģenerāldirektors un LLC Gamma-Telecom darbinieku kolektīvs, veicinot partnerības attiecību attīstību starp administrāciju un uzņēmuma komandu;

· Skaidra uzņēmuma vadības un personāla struktūru organizatoriskā struktūra un to ikgadējā pielāgošana;

· Skaidru darbinieku amata aprakstu klātbūtne ar darbinieka funkcionālo pienākumu definīciju un darba normēšanu.

Tiek izmantotas ekonomiskas personāla ietekmes metodes, piemēram, motivācija un darbaspēka stimuli

LLC Gamma-Telecom tiek piemēroti efektīvi regulējošo darbību veidi. Šā secinājuma pamatā bija: Gamma-Telecom LLC direktora skaidras pavēles, norādot emisijas stāvokli, darbības, resursus un atbildīgās personas;

Tomēr, analizējot administratīvo metožu ietekmi, tika atklāta vāja dokumentu sistēmas izpildes kontroles sistēmas piemērošana uzņēmumā, kas noved pie dažu normatīvo ietekmju neefektivitātes.

SIA Gamma-Telecom personāla politika nav pietiekami izstrādāta.

Galvenie instrumenti darbam ar personālu ir sociālās un psiholoģiskās metodes. Gamma-Telecom LLC pilnībā neizmanto:

· Datus, kas iegūti ar nopratināšanas un pārbaudes metodi, daļēji izmanto, pieņemot darbā personālu;

· Tiek saglabāts darbinieku konkurētspējas gars (ikmēneša, ceturkšņa, ikgadējā konkurence starp vadītājiem par titulu "Mēneša vadītājs (ceturksnis, gads)").

Sociāli psiholoģiskās metodes, piemēram:

· Individuāla darba organizēšana ar darbiniekiem, ņemot vērā personības veidu, temperamentu (darbības speciālistu sertifikācijai);

· Apmācību un semināru vadīšana vadītājiem;

Jāatzīmē, ka šobrīd uzņēmumā ir nervozitāte un psiholoģisks diskomforts komandā, neskatoties uz pierašanu pie dažām konfliktsituācijām. Pirmkārt, tas ir saistīts ar faktu, ka uzņēmums piešķir ļoti mazu nozīmi sociāli psiholoģiskajām metodēm, daudz lielāka nozīme tiek piešķirta ekonomiskajām metodēm.

Lai noskaidrotu uzņēmuma darbinieku konflikta pakāpi, uzvedības stratēģiju konfliktā, šajā darbā tiek izmantota tāda izpētes metode kā pārbaude (sk. 1. pielikumu). Uzņēmuma Gamma-Telecom LLC darbinieku grupa tika ņemta no dažādiem departamentiem, bet ar pastāvīgām darba attiecībām.

3. tabula. SIA "Gamma-Telecom" darbinieku grupa ar pastāvīgām darba attiecībām

Testa rezultāti parādīja, ka komanda vidēji nav konfliktējoša; priekšroka tiek dota uzvedības stilam konflikta situācijās, piemēram, sadarbībai.

Anketas aizpildīja visa Gamma-Telecom LLC komanda.

Diagramma par darbinieku sadalījumu pēc apmierinātības un neapmierinātības pakāpes ar darbu ir parādīta 4. attēlā.

Rīsi. 4. Diagramma par darbinieku sadalījumu pēc apmierinātības un neapmierinātības pakāpes ar darbu

Tātad lielākā daļa darbinieku ir apmierināti ar savu darbu - to var vērtēt pozitīvi. Un, ja cilvēks ir apmierināts ar savu darbu, tas var nozīmēt, ka viņš negrasās sevi pilnveidot.

Diagramma par darba ņēmēju sadalījumu atbilstoši konflikta pakāpei un stresa iedarbībai ir parādīta 5. attēlā.

Rīsi. 5. Diagramma par darbinieku sadalījumu pēc konflikta pakāpes

Tādējādi 80% darbinieku neuzskata sevi par konfliktējošu personu. Varbūt šis novērtējums nebija objektīvs, jo to sniedza tieši darbinieku respondenti.

Diagramma par darbinieku sadalījumu, atrodot kopīgu valodu ar kolēģiem, parādīta 6. attēlā.

Rīsi. 6. Diagramma par darbinieku sadalījumu, atrodot kopīgu valodu ar kolēģiem

Jāatzīmē, ka darbinieki, kuri sevi identificēja kā augstāko vadību, kā arī lielākā daļa darbinieku atbildēja "Vienmēr". Vidējā līmeņa vadītājiem, kā arī dažiem darbiniekiem ir grūtības saprast.

Diagramma, kas parāda darbinieku līdzdalības pakāpi konfliktā, ir parādīta 7. attēlā.

Rīsi. 7. Diagramma, kas parāda darbinieku līdzdalības pakāpi konfliktā

Tādējādi konflikti komandā reti sasniedz augstāko vadību. Visbiežāk tiek iesaistīti vidējā līmeņa vadītāji (nodaļas), galvenokārt vai nu ar darbiniekiem, vai savā starpā. Savukārt darbinieki labprātāk paliek neitrāli, kas ir saprotams - viņi ir firmas jaunākais kontingents.

Diagramma, kas parāda darba konfliktu biežumu, ir parādīta 8. attēlā.

Rīsi. 8. Darba konfliktu biežums Gamma-Telecom LLC

Tādējādi vairumā gadījumu konflikti notiek vienu vai divas reizes nedēļā.

Diagramma, kas atklāj darba konfliktu cēloņus uzņēmumā, ir parādīta 9. attēlā.

Rīsi. 9. Diagramma, kas atklāj darba konfliktu cēloņus uzņēmumā

Tādējādi gandrīz 90% darbinieku ir pārliecināti, ka kāds vai nu nepilda savus pienākumus, vai pilda kāda cita pienākumus. Šāda situācija var būt ar absolūtu darbinieku nezināšanu par viņu darba pienākumiem. Tomēr 70% darbinieku norādīja, ka ir apmierināti ar savu darbu, tāpēc zina, ko darīt viņu un kolēģu labā. Tāpēc viņi zina pienākumus, taču šie pienākumi nav savstarpēji saskaņoti.

Diagramma, kas parāda atbildes sadalījumu uz jautājumu "Vai konfliktsituācijas veicina uzņēmuma pašreizējo problēmu risināšanu?" Parādīta 10. attēlā.

10. att. Vai konfliktu situācijas palīdz atrisināt uzņēmuma pašreizējās problēmas

Tātad lielākā daļa darbinieku ir pārliecināti, ka radušies konflikti neveicina situācijas uzlabošanos, bet viņiem ir tikai papildu stress. Tomēr, neskatoties uz to, darba ņēmēju vidū pieaug darba konfliktu un ar tiem saistīto stresu skaits.

Darba konfliktu biežuma analīze Gamma-Telecom LLC ir parādīta 4. tabulā.

4. tabula. Darba konfliktu skaits uzņēmumā "Gamma-Telecom" 2011.-2013.

	Darba konfliktu skaits	Pieauguma temps,%
- starp administrāciju un darbiniekiem, no kuriem: ko pavada stress	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- starp vadītājiem, no kuriem: ko pavada stress % darba konfliktu, ko pavada stress	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- starp darbiniekiem, no kuriem: ko pavada stress % darba konfliktu, ko pavada stress	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Tādējādi 4. tabula parāda, ka pēdējo divu gadu laikā Gamma-Telecom LLC darba konfliktu skaits katru gadu palielinās par 12-13%. To galvenokārt ietekmē konflikti starp nodaļu vadītājiem - 2012. gadā tie pieauga par 8%, bet 2013. gadā - par 22%. Darba konfliktu skaita pieauguma tempam starp darba ņēmējiem un administrāciju ir tendence samazināties - 14% 2012. gadā un 6% 2013. gadā, bet to kopējais skaits arī pieaug: 14 - 2011. gadā, 16 - 2012. gadā, 17 - 2013. gadā . Darba konfliktu skaits darbinieku vidū ir niecīgs - aptuveni 8 gadā, un 2013. gadā samazinājās par 11%.

Jāatzīmē arī, ka lielāko daļu darba konfliktu, kas radušies uzņēmumā, pavada stress. Laikposmā no 2011. līdz 2012. gadam. Starp darba konfliktiem starp darbiniekiem un administrāciju stresa pavadīto darba konfliktu skaits pieauga par 1,8 procentpunktiem, un 2013. gadā salīdzinājumā ar 2012. gadu - jau par 6,6 procentpunktiem.

Līdzīga dinamika vērojama darba konfliktu attiecībās gan starp vadītājiem, gan starp darbiniekiem, gan starp pēdējiem - visos periodos konfliktus pavadīja stress.

Tā ir negatīva tendence, jo norāda, ka konflikti uzņēmumā notiek diezgan emocionālā formā un ir dziļi.

Pamatojoties uz aptaujas rezultātiem, var secināt, ka darba konfliktu un ar tiem saistīto stresu cēloņi ir šādi:

* nav skaidras pilnvaru robežas;

* netiek ievērots viena cilvēka vadības princips;

* oficiālo funkciju dublēšanās.

Tādējādi, lai mainītu pašreizējo situāciju, ir jāveic vairāki organizatoriski pasākumi, lai pārvaldītu darba konfliktus.

2.3 . Atrisināšanas un novēršanas metodes darba konflikti SIA "Gamma-Telecom"

Lai atrisinātu konfliktus un ar tiem saistīto stresu, pirmkārt, ir nepieciešams izstrādāt skaidrus amatu aprakstus visu nodaļu vadītājiem, reglamentējot katra indivīda pilnvaras un pienākumus. Nodrošiniet viena cilvēka vadības principu, lai, piemēram, tirdzniecības vadītājs nevadītu iepirkuma personālu, bet juridiskās personas nodaļas vadītājs-nepārvaldītu mazumtirdzniecības personālu.

Atsevišķas telpas jāpiešķir nodaļai darbam ar juridiskām personām un nodaļai fizisko personu apkalpošanai. Nepieciešams sistematizēt ar uzņēmuma klientiem saistītos dokumentus, atjaunot trūkstošos, sakārtot datu bāzes. Šiem diviem departamentiem jāpiešķir atsevišķas tālruņa līnijas.

Tas pakāpeniski samazinās konfliktu un ar tiem saistīto stresu skaitu, kas nosaka stundas un dienas izlaides samazināšanos.

Nākamajam solim vajadzētu būt pasākumiem jaunu konfliktu un stresa situāciju novēršanai.

Konfliktu pārvaldība ietver ne tikai jau radušās konfrontācijas regulēšanu, bet arī apstākļu radīšanu tās novēršanai. Turklāt vissvarīgākais no šiem diviem pārvaldības uzdevumiem ir profilakse. Tieši labi organizēts darbs pie konfliktu un stresa novēršanas nodrošina to skaita samazināšanos un iznīcinošu konfliktsituāciju rašanās iespēju izslēgšanu.

Visas konfliktu novēršanas darbības ir viena no konkrētām izpausmēm cilvēka spējā vispārināt pieejamos teorētiskos un empīriskos datus un, pamatojoties uz to, paredzēt, paredzēt nākotni, tādējādi paplašinot zināšanu lauku uz nezināmo. Šīm cilvēka spējām ir īpaša nozīme vadības darbībās. Ir pareizi teikts, ka vadīt ir paredzēt.

No tā izriet, ka konfliktu un ar tiem saistītā stresa novēršana ir ļoti sarežģīta. Tāpēc nevajadzētu pārvērtēt preventīvās darbības iespējas, lai gan to nevajadzētu atstāt novārtā. Lai nodrošinātu tās efektivitāti, ir skaidri jāredz grūtības, kas mūs sagaida šajā ceļā. Tādējādi pastāv virkne šķēršļu, kas samazina iespēju novērst konfliktus un stresu, virzot to attīstību konstruktīvā virzienā.

1. Cilvēka neatvairāmā vēlme pēc brīvības un neatkarības. Šajā sakarā cilvēki parasti negatīvi uztver jebkādus mēģinājumus iejaukties viņu attiecībās, novērtējot šādas darbības kā vēlmes ierobežot savu neatkarību un brīvību izpausmi.

2. Dažu vispārpieņemtu morāles normu esamība, kas regulē cilvēku attiecības. Pamatojoties uz tiem, cilvēki uzskata savu uzvedību par tīri personisku lietu, un trešās personas iejaukšanās tiek uzskatīta par vispārpieņemtu morāles normu pārkāpumu, no kuriem viens ir personīgās dzīves neaizskaramība.

3. Šim šķērslim ir juridisks raksturs, un tas ir saistīts ar faktu, ka valstīs ar attīstītām demokrātiskām tradīcijām dažas universālas morāles normas ir pārņēmušas tiesību normas, kas aizsargā indivīda pamattiesības un brīvības. To pārkāpšanu vienā vai otrā veidā var kvalificēt ne tikai kā ne visai morālu, bet arī kā nelikumīgu, jo īpaši tāpēc, ka vairākas valstis jau ir pieņēmušas īpašus tiesību aktus, kas aizliedz firmām iejaukties savu darbinieku privātajā dzīvē.

Tāpēc veiksmīgas konfliktu novēršanas darbības var veikt tikai robežās, ko nosaka psiholoģiskās, morālās un juridiskās prasības cilvēku attiecību regulēšanai. Turklāt šāda darbība kļūst lietderīga tikai tad, ja pastāv reālas briesmas, ka personiskās vai grupu attiecības var veidoties destruktīvās, destruktīvās formās, piemēram, personisko attiecību pārrāvums, ģimenes izjukšana, darba sabrukums. grupu, starpklases, starpetnisko vai starpvalstu sadursmes.

Strādājot, lai novērstu jebkāda veida konfliktus, nevar cerēt izmantot kādus ātras darbības, brīnumainus līdzekļus. Šis darbs nav epizodisks, nevis vienreizējs, bet sistemātisks, ikdienišķa, ikdienišķa. Visuzticamākais veids, kā novērst konfliktus un spriedzi gan psiholoģiskā, gan sociālā līmenī, ir radīt organizācijā, komandā tādu morālu un psiholoģisku atmosfēru, kas izslēdz agresīvu centienu rašanās iespēju, kas noved pie nopietna konflikta.

Šī augstā mērķa sasniegšana ir iespējama tikai konsekventi īstenojot virkni pārdomātu pasākumu, lai stiprinātu sadarbības un savstarpējās palīdzības attiecības starp cilvēkiem.

Tāpēc katrs vadītājs, apzinoties ne tikai grūtības, bet arī reālās iespējas atrisināt šo vissvarīgāko vadības uzdevumu, tiek aicināts pēc iespējas labāk pretoties jebkādām dezorganizācijas izpausmēm, īpaši tām, kas rada postoša konflikta draudus. dzīvē. Universāls veids, kā novērst šādus konfliktus, ir sadarbības stiprināšana, kas tiek konsekventi veikta gan sociālajā, gan psiholoģiskajā līmenī.

Līdzīgi dokumenti

Konfliktu jēdziens un veidi. Konfliktu galvenie cēloņi un sekas, veidi, kā tos pārvarēt. Pamata metodes stresa mazināšanai un veidi, kā to novērst. Uzņēmumā Indesit Rus LLC izmantoto konfliktu risināšanas un novēršanas metožu analīze.

kursa darbs, pievienots 20.05.2015


Konfliktu novēršanas un risināšanas metodes. Uzņēmuma "Odiseja-kuģis-serviss" vispārīgās īpašības. Konfliktu situāciju analīze uzņēmumā. Metodiska pieeja konfliktu novēršanai. Ierosināto pasākumu ekonomiskā efektivitāte.

disertācija, pievienota 06.01.2009


Konfliktu izpēte organizācijā - būtība, galvenie posmi, novēršanas metodes. Konfliktu tipoloģija: iekšēja (intrapersonāla) un ārēja (starppersonu, starp personu un grupu un starpgrupu). Konfliktu risināšanas stratēģijas izstrāde.

tests, pievienots 22.06.2010


Konflikta jēdziens, struktūra, jēdzieni un konfliktu veidi uzņēmumā. Mūsdienu konfliktu vadības metodes. Konfliktu situāciju un konfliktu attīstību ietekmējošo faktoru izpēte SIA "Energia-ZS", to risināšanas metodes.

kursa darbs, pievienots 09.09.2012


Konfliktu veidi un to rašanās iemesli. Konflikta situācijas modelis un tā risināšanas metodes. Empīrisks konfliktu cēloņu un uzvedības stratēģiju pētījums. Konfliktu novēršanas pasākumi uz veikala "Eva" tirdzniecības organizācijas piemēra.

kursa darbs, pievienots 12.06.2012


Konfliktu veidi: intrapersonāls, starppersonu, starp indivīdu un grupu, starpgrupa. Konfliktu cēloņi, to sekas un risināšanas metodes. Uzvedības noteikumi sarežģītās situācijās. Konfliktējošu personību veidi: demonstratīvs, stingrs, nekontrolējams.

kursa darbs, pievienots 17.05.2011


Konflikta kā sociālas parādības būtība, tā veidu klasifikācija un galvenās funkcijas. Tipiski darba konfliktu cēloņi, to risināšanas un novēršanas veidi. "Protesta uzņēmumu" veidi Krievijā, ekonomiskās varas demokratizācijas veidi.

kursa darbs pievienots 29.03.2012


Stratēģiskās, taktiskās konfliktu risināšanas metodes. Metodes to pārvaldīšanai organizācijā. Izvairīšanās no konfliktiem būtība, bezdarbības metode. Atšķirību risināšana ar piekāpšanos un izmitināšanu. Sadarbības metode, spēka pielietošana, slēptās darbības.

prezentācija pievienota 19.10.2013


Darba konfliktu jēdzieni, veidi un funkcijas; to risināšanas metodes organizācijās. Sosņevska tirdzniecības nama sociāli psiholoģiskā klimata izpēte. Iepazīšanās ar ieteikumiem konfliktu situāciju novēršanai un risināšanai darba kolektīvos.

kursa darbs pievienots 12.06.2011


Konfliktu tipoloģija, raksturs un cēloņi, to sekas un loma organizācijā. Konfliktu risināšanas metodes un to novēršanas efektivitāte. Konfliktu situāciju novēršanas, novēršanas un pārvaldības veidi un to novēršanas veidi.

Ievads

1. nodaļa. Teorētiskā daļa

1 Konflikta jēdziens. Konfliktu veidi un funkcijas

2 Konfliktu cēloņi darba pasaulē

2. nodaļa. Analītiskā daļa

1 Konfliktu risināšanas analīze

2 Konfliktu novēršana

3 Darba konfliktu risināšanas metodes mūsdienu apstākļos un konfliktu raksturīgās iezīmes uzņēmumos

Secinājums

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

Ievads

"Konflikts ir atklāta sadursme starp komandas locekļiem, ko raksturo viņu konfrontācija, kuras pamatā ir pretēji vērsti motīvi (vajadzības, intereses, mērķi, ideāli, uzskati) vai spriedumi (viedokļi, uzskati, vērtējumi utt.)."

Organizācijas ietvaros konfliktu vienmēr var vienā vai otrā veidā atrisināt noteiktā laikā, taču cīņas apstākļi organizācijas ārējā vidē neizbēgami ietekmēs konfliktu rašanos organizācijā. Vienkāršākais šāda konflikta variants ir resursu trūkums ārējā vidē, kas liek organizācijai strādāt resursu trūkuma apstākļos, un arī iekšējā vidē būs jācīnās par tiem.

Pastāv vēl viena konflikta definīcija kā “vienošanās trūkums starp divām vai vairākām pusēm, kas var būt personas vai grupas. Katra puse dara visu, lai nodrošinātu tās viedokļa vai mērķa pieņemšanu, un neļauj otrai pusei rīkoties tāpat. "

Pašreizējais uzskats ir tāds, ka pat labi pārvaldītās organizācijās daži konflikti ir ne tikai iespējami, bet pat vēlami.

Daudzās situācijās konflikts palīdz atklāt dažādus viedokļus, sniedz papildu informāciju un palīdz izteikt lielu skaitu alternatīvu vai problēmu. Tas padara grupas lēmumu pieņemšanas procesu efektīvāku, dod cilvēkiem iespēju izteikt savas domas un tādējādi apmierināt viņu personīgās vajadzības pēc pašcieņas, kas var arī veicināt plānu efektīvāku īstenošanu.

Pētīto avotu un literatūras analīze. Izvēlētā tēma ir diezgan aktuāla mūsdienu sabiedrībā. To izstrādāja daudzi autori gan ārzemēs, gan Krievijā. Slavenākie pašmāju autoru darbi: I.E. Vorožeikins, A. Ja. Kibanovs, D.K. Zaharovs, A. Komarovs, E. Komarovs, V.P. Ratņikovs un citi.

Mērķis - pamatojoties uz pētījumiem par konfliktiem Krievijas uzņēmumu vadības jomā, sniegt ieteikumus to atrisināšanai.

apsvērt konfliktu būtību, būtību un struktūru;

parādīt konfliktu risināšanas metodiku, diagnostikas un profilakses metodes;

izpētīt konfliktus Krievijas uzņēmumos, parādīt vispārējos principus, noteikumus, ieteikumus, ko izmanto konfliktu pārvaldībā.

Pētījuma objekts ir konflikti, kas rodas darba pasaulē, un to risināšanas metodes.

Pētījuma priekšmets ir konflikti vadības jomā mūsdienu apstākļos.

Kursa darba teorētiskais un metodiskais pamats bija strukturālā, sistēmiskā un analītiskā pieeja.

1. nodaļa. Teorētiskā daļa

.1 Konflikta jēdziens. Konfliktu veidi un funkcijas

Konflikts ir atklāta sadursme starp komandas locekļiem, ko raksturo viņu konfrontācija, kuras pamatā ir pretēji vērsti motīvi (vajadzības, intereses, mērķi, ideāli, uzskati) vai spriedumi (viedokļi, uzskati, vērtējumi utt.).

Sociālās saites, kas raksturīgas sabiedrībai kā sarežģītai sistēmai un holistiskai izglītībai, ir stabilas un tiek atveidotas vēsturiskajā procesā, pārejot no vienas cilvēku paaudzes uz otru. Tās ir reālas, jo tiek veiktas ar kopīgām darbībām noteiktā laikā un konkrētu mērķu sasniegšanai. Šos sakarus un attiecības nodibina nevis kāda kaprīze, bet gan objektīvi, to apstākļu ietekmē, kādos cilvēks eksistē, veic darbības, rada.

Turklāt sabiedrība nav vienkārša indivīdu un viņu attiecību kolekcija. Tā ir neatņemama sistēma ar raksturīgu kvalitatīvu stāvokli, tā ir primāra attiecībā pret atsevišķu personu. Katrs indivīds, piedzimstot, atrod formalizētu iepriekš izveidoto sakaru struktūru un, socializējoties, tiek iekļauts tajā, asimilē zināšanas un vērtības, kas līdz tam laikam kļuvušas pieejamas cilvēkiem, un noteiktās uzvedības normas.

Ir likumīgi tam ticēt starppersonu konflikts- viens no cilvēku mijiedarbības veidiem. Konflikta mērķis bija un ir pārmērīgi saasināto pretrunu pārvarēšana, atrodot optimālo izeju no radušās konfrontācijas, saglabājot sociālo saišu subjektu mijiedarbību apstākļos, kad viņu intereses, vērtējumi un mērķi būtiski atšķiras. .

Konflikts jāuztver kā pilnīgi normāla sociāla parādība, process un cilvēku mijiedarbības veids. Tāpat kā cilvēks, sabiedrība pēc savas būtības nevar būt absolūti perfekta, ideāla, bez konfliktiem. Disharmonija, pretrunas, konflikti ir nemainīgas un neizbēgamas sociālās attīstības sastāvdaļas.

Konflikts ir apzināta parādība, apzināta rīcība. Konflikts parādās kā izpratne indivīda, sociālās grupas vai plašākas kopienas līmenī par mijiedarbības un attiecību procesa pretrunīgumu, atšķirībām un pat interešu, vērtību novērtējumu un mērķu nesaderību kā jēgpilnu konfrontāciju.

Nākamā iezīme: zem sociālās konfliktsizprast jebkāda veida cīņu starp indivīdiem, kuras mērķis ir sasniegt ražošanas līdzekļus, ekonomisko stāvokli, varu vai citas vērtības, kas gūst sabiedrības atzinību, kā arī patiesa ienaidnieka pakļautību, neitralizāciju vai iznīcināšanu

Bez konfliktiem- tā ir ilūzija, utopija un vēl mazāk svētība. Konflikti, tāpat kā jebkuras sociālas pretrunas, ir reālu sociālo attiecību veids, kas tikai izsaka indivīdu mijiedarbību, sociālo grupu un kopienu attiecības nesaskaņas gadījumā, viņu vajadzību, motīvu un lomu nesaderību.

Ir ļoti svarīgi, ka konflikts- Šī ir sociāla parādība, veids, kā mijiedarboties starp cilvēkiem, saduroties viņu nesaderīgajiem uzskatiem, nostājai un interesēm, savstarpēji saistītu, bet divu vai vairāku pušu mērķu sasniegšanai.

Un vēl viena svarīga iezīme, kas izpaužas faktā, ka konflikts ir paredzama parādība, kas pakļauta regulējumam. Tas izskaidrojams ar konfliktu sadursmju rašanās būtību, tajās iesaistīto pušu mijiedarbības veidiem, interesi par konfrontācijas iznākumu un sekām.

Pirmkārt, konfliktu mijiedarbība izceļas ar to, ka tajā neatbilstošo interešu un mērķu pārstāvju opozīcija vienlaikus kalpo par savienojošo saikni.

Otrkārt, jebkuram konflikta konfrontācijas dalībniekam vienā vai otrā veidā ir jāapstiprina sava nostāja, jāpamato prasības un jāpieliek pūles, lai īstenotu viņa izvirzītās prasības.

Ja mēs apkopojam iepriekš minēto par konfliktu un balstāmies uz tā plašo izpratni kā pušu, viedokļu un spēku sadursmi, tad vadības zinātnei un konfliktu pārvaldības lietišķajai nozīmei šāda definīcija, iespējams, būs vistuvākā un pieņemamākā: konflikts - Tā ir normāla sociālo saikņu un attiecību izpausme starp cilvēkiem, mijiedarbības veids nesaderīgu uzskatu, pozīciju un interešu sadursmē.

Konfliktu veidi

Klasifikācijas metodes var būt ļoti atšķirīgas. Tātad sociologi, pirmkārt, pievērš uzmanību konfliktu makro vai mikro līmenim, tādiem to galvenajiem veidiem kā sociālekonomiskais, nacionāli etniskais un politiskais. Advokāti izšķir iekšējos un nesistēmiskos konfliktus, to izpausmes sfēras, ieskaitot ģimeni un mājsaimniecību, kultūras un sociālo un darba, kā arī dažādus ekonomiskus, finansiālus un īpašuma konfliktus, kas rodas tirgus ekonomikā.

Konflikti darba kolektīvos tiek klasificēti pēc dažādiem kritērijiem:

)pēc notikuma rakstura- lietišķs un emocionāls. Biznesa konfliktiem ir rūpniecisks pamats un tie rodas saistībā ar sarežģītu problēmu risinājumu meklēšanu, attieksmi pret esošajiem trūkumiem, vadītāja stila izvēli utt. Tie ir neizbēgami. Emocionālajiem konfliktiem ir tīri personisks raksturs. Šo konfliktu avots ir vai nu pretinieku personiskās īpašības, vai viņu psiholoģiskā nesaderība;

)pēc mijiedarbības virziena- vertikāli un horizontāli, tas ir, starp dažādu rangu un viena ranga pretiniekiem;

)par ietekmi uz darbaspēka attīstību- destruktīvs un konstruktīvs. Konstruktīvie ir noderīgi un rod izpausmes strīdos un diskusijās; destruktīvie kavē darba kolektīva attīstību;

)pēc dalībnieku skaita- intrapersonāls, starppersonu, starpgrupas, starp indivīdiem un grupu.

· Intrapersonāls konflikts.Šāda veida konflikts pilnībā neatbilst definīcijai. Šeit konflikta puses nav cilvēki, bet gan dažādi indivīda iekšējās pasaules psiholoģiskie faktori, kas bieži vien ir nesavienojami: vajadzības, motīvi, vērtības, jūtas.

Iekšēji personīgi konflikti, kas saistīti ar darbu organizācijā, var izpausties dažādos veidos. Viena no visbiežāk sastopamajām formām ir tas ir lomu konflikts, kad dažādas personas lomas izvirza viņam pretrunīgas prasības. Piemēram, būdams labs ģimenes cilvēks (tēva, mātes, vīra, sievas u.c. loma), cilvēkam ir jāpavada vakari mājās, un vadītāja amats var likt viņam palikt darbā. Vai arī: veikala vadītājs uzdeva meistaram atbrīvot noteiktu skaitu detaļu, bet tehniskais vadītājs vienlaikus uzdeva veikt iekārtas tehnisko pārbaudi. Pirmā konflikta cēlonis ir neatbilstība starp personīgajām vajadzībām un ražošanas prasībām, bet otrais-viena cilvēka vadības principa pārkāpums. Ražošanā var rasties iekšēji konflikti darba pārslodzes vai, gluži pretēji, darba trūkuma dēļ, ja nepieciešams atrasties darba vietā.

· Starppersonu konflikts.Šis ir visizplatītākais konfliktu veids. Organizācijās tas izpaužas dažādos veidos. Daudzi vadītāji uzskata, ka vienīgais iemesls tam ir raksturu atšķirības. Patiešām, ir cilvēki, kuriem raksturu, uzskatu, uzvedības atšķirību dēļ ir ļoti grūti saprasties. Tomēr dziļāka analīze rāda, ka šādi konflikti parasti ir balstīti uz objektīviem iemesliem. Visbiežāk tā ir cīņa par ierobežotiem resursiem: materiālajiem aktīviem, ražošanas apgabaliem, iekārtu izmantošanas laiku, darbaspēku utt. Ikviens uzskata, ka resursi ir vajadzīgi viņam, nevis otram. Starp vadītāju un padoto rodas konflikti, piemēram, kad padotais ir pārliecināts, ka vadītājs izvirza viņam pārmērīgas prasības, un vadītājs uzskata, ka padotais nevēlas strādāt ar pilnu jaudu.

· Konflikts starp indivīdu un grupu.Neformālās grupas nosaka savas uzvedības un komunikācijas normas. Katram šādas grupas dalībniekam tie ir jāievēro. Grupa novirzi no pieņemtajām normām uzskata par negatīvu parādību, rodas konflikts starp indivīdu un grupu. Vēl viens izplatīts šāda veida konflikts ir starp grupu un vadītāju. Šādi konflikti ir visgrūtākie autoritārā vadības stilā.

· Starpgrupu konflikts.Organizācija sastāv no daudzām formālām un neformālām grupām, starp kurām var rasties konflikti. Piemēram, starp vadību un izpildītājiem, starp dažādu departamentu darbiniekiem, starp neformālām grupām nodaļās, starp administrāciju un arodbiedrību.

Diemžēl bieži sastopams starpgrupu konfliktu piemērs ir domstarpības starp augstāko un zemāko vadības līmeni, tas ir, starp līnijas darbiniekiem un personālu.

Konfliktu funkcijas

Var izdalīt vairākas funkcijas, kurām jo īpaši ir vislielākā nozīme organizācijas vadībā un personāla uzvedībā.

Viena no galvenajām konflikta funkcijām ir tā, ka integrācijas efekta dēļ tiek panākta ietekme uz sociālās sistēmas stabilitāti un stabilitāti, grupu veidošanos un konsolidāciju, individuālo un kolektīvo interešu attiecību un vadības pielāgošanu. mehānisms.

Grupas iekšējam konfliktam parasti ir pozitīvas beigas, tas ļauj gūt noderīgu pieredzi no grupas dalībnieku kļūdām un kļūdām, stabilizēt viņu attiecības, stiprināt sadarbību, orientēt ikvienu uz kopīgu uzvedības normu ievērošanu, pacelt sociālā optimisma un biznesa latiņu ētika, kas galu galā nodrošina saskaņotību un paaugstinātu sniegumu, komandas darbs.

Konflikta vissvarīgākā funkcija ir sociālo saišu aktivizēšana, piešķirot cilvēku mijiedarbībai un viņu attiecībām lielāku dinamiku un mobilitāti. Tas ietekmē sociālekonomiskās attīstības tempu gan sabiedrībā, gan vienas organizācijas ietvaros, nosaka vienu vai otru biznesa attieksmes pakāpi.

Jebkurai grupai kohēzija ir svarīga, gravitācijas mērs vienam pret otru un pret grupu kopumā. Šādas piesaistes pamats ir, pirmkārt, asociācijas mērķu pievilcība, otrkārt, biedru uzskatu un vērtību orientācijas līdzība, grupu saišu efektivitāte un vieglums.

Tomēr jāpatur prātā, ka sasniegtā kohēzija, vienojošie principi komandā ir saistīti ar risku aizstāt individuālo egoismu ar grupas egoismu, ko izsaka antipātija, naidīgums, naids un pat naids pret citām grupām (kolektīvi). ).

Biežāk nekā citi konfrontācijas subjekti starpgrupu attiecībās ir dažādu inspekcijas dienestu darbinieki, kas jo īpaši veic tehnisko kontroli, tostarp produktu kvalitāti, sanitāro un vides uzraudzību, darba aizsardzības pārbaudi un drošu darbu, revīziju un citi finanšu un ekonomikas pārskatīšanas veidi.

Signalizācija par sociālās spriedzes centriem ir viena no konflikta būtiskajām funkcijām. Konflikta konfrontācija ļauj ne tikai atklāt neatrisinātas problēmas un nopietnas kļūdas uzņēmējdarbības veikšanā, bet arī dod iespēju atklāti paust cilvēku vajadzības, intereses un centienus, viņu neapmierinātību vai protestu. Konflikta apstākļos cilvēki skaidrāk apzinās gan savas, gan svešās intereses, objektīvās tendences un sociālās attīstības pretrunas, nepieciešamību pārvarēt progresa šķēršļus un sasniegt maksimālu labumu.

Oriģinālas, nesen formulētas idejas, iesakņojušos ieradumu un novecojušo tradīciju noraidīšana ļoti bieži rodas noraidījumā, pretestībā un negatīvās reakcijās.

Parasti konflikts stimulē iniciatīvu, radošumu, radošo spēku mobilizāciju, nestandarta pieeju meklēšanu sarežģītu problēmu risināšanai, optimālu izvēli no alternatīvām iespējām - izvēli, kas galu galā noved pie kopīgā darba efektivitātes palielināšanās.

Tajā pašā laikā konflikts var arī pastiprināt naidīguma izpausmes attiecībās starp tiem, kas ir iesaistīti konfrontācijā, izraisot neapmierinātību ar mijiedarbības rezultātiem, gara nomāktību, “atsaukšanos” un darba efektivitātes samazināšanos.

Svarīga konflikta funkcija ir destruktīvu konfrontāciju novēršana (novēršana). Panākot spriedzes atvieglošanu starp konfliktā iesaistītajām pusēm, atrisinot radušās un saasinātās domstarpības, ir iespējams izvairīties no sadursmēm ar būtisku materiālo kaitējumu un morālajiem zaudējumiem, ilgstošām nesaskaņām komandā, izsitot visu organizāciju no ierastā ceļa.

Galvenais uzdevums ir padarīt konfliktu pēc iespējas funkcionāli pozitīvāku, līdz minimumam samazināt neizbēgamo kaitējumu no tā negatīvajām sekām.

1.2 Konfliktu cēloņi darba pasaulē

Starp tipiskiem darba konfliktu cēloņiem var minēt:

1) Resursu sadale... Pat lielākās organizācijās resursi vienmēr ir ierobežoti. Vadība var izlemt, kā izplatīt materiālus, cilvēkus, finanses, lai visefektīvāk sasniegtu organizācijas mērķus. Nav svarīgi, par ko konkrēti tiek pieņemts lēmums - cilvēki vienmēr vēlas vairāk, nevis mazāk. Tādējādi nepieciešamība dalīties resursos gandrīz neizbēgami noved pie dažāda veida konfliktiem.

2) Uzdevumu savstarpējā atkarība... Konflikta iespēja pastāv visur, kur viena persona vai grupa ir atkarīga no citas personas vai grupas uzdevumu veikšanai. Atsevišķi organizatorisko struktūru veidi palielina konfliktu iespējamību. Šī iespēja palielinās, piemēram, līdz ar organizācijas matricas struktūru, kur apzināti tiek pārkāpts viena cilvēka vadības princips.

3) Mērķa atšķirības... Konfliktu iespējamība palielinās, organizācijām kļūstot specializētākām un sadalītākām. Tas ir tāpēc, ka nodaļas var formulēt savus mērķus un vairāk koncentrēties uz to sasniegšanu, nevis uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Piemēram, pārdošanas nodaļa var uzstāt, lai ražotu pēc iespējas vairāk dažādu produktu un šķirņu, jo tas palielina konkurētspēju un palielina pārdošanas apjomu.

4) Neapmierinoša komunikācija... Slikta komunikācija var būt gan konflikta cēlonis, gan sekas. Tas var darboties kā konfliktu katalizators, apgrūtinot indivīdus vai grupu izpratni par situāciju vai citu perspektīvām. Piemēram, ja vadība nevar paziņot darbiniekiem, ka jauna ar produktivitāti saistīta atalgojuma shēma nav saistīta ar darbinieku izspiešanu, bet gan par uzņēmuma peļņas un pozīciju palielināšanu konkurentu vidū, darbinieki var reaģēt, palēninot darba tempu. Citas izplatītas komunikācijas problēmas, kas izraisa konfliktus, ir neskaidri kvalitātes kritēriji, nespēja precīzi definēt visu darbinieku un nodaļu darba pienākumus un funkcijas, kā arī savstarpēji izslēdzošu darba prasību izklāsts. Šīs problēmas var rasties vai saasināties, ja vadītāji nespēj izstrādāt un paziņot precīzu darba aprakstu.

)Darba devēja nezināšana vai nezināšana par spēkā esošo darba likumdošanas normām.

6)Samazināts darbaspēks un sociālās garantijas darbiniekiem.

7)Administrācijas bezdarbība, uzlabojot darba apstākļus.

2. nodaļa. Analītiskā daļa

.1 Konfliktu risināšanas analīze

Darba konfliktu atrisināšana savā būtībā paredz izmaiņas pašā konflikta situācijā.

Vispirms... Diezgan bieži tiek izmantota tā saucamā mehāniskā konfliktu risināšanas metode. Tās būtība ir saistīta ar faktu, ka konflikta objektu var izņemt no aprites vai aizstāt ar citu objektu. Piemērs ir situācija, kad viena atlīdzības sistēma, kas izraisīja darba konfliktus, tiek aizstāta ar citu; uz laiku balstīts gabalu darbam. Var likvidēt vai nu visus pretiniekus, vai kādu no partijām, vai mainīt viņu rangu. Diezgan bieži mēs novērojam, kad darbinieki, kuri ir neapmierināti ar algu sistēmu vai algu lielumu, administrācija ar kādu ieganstu mēģina viņus atlaist vai pārcelt uz citu darba jomu.

Jāatzīmē, ka mehāniska konfliktu risināšanas metode, kad viens no pretiniekiem tiek noņemts, ne vienmēr ir pamatota. Runājot par mūsu piemēru, diezgan bieži gadās, ka arī jauni, algoti, nevis atlaisti darbinieki, nonākot līdzīgos apstākļos, arī sāk izteikt neapmierinātību ar atalgojuma sistēmu. Šajā sakarā svarīgas kļūst citas darba strīdu risināšanas shēmas.

Otrais.Izmaiņas pretinieku attiecībās ar objektu sakarā ar izmaiņām pretinieku un objekta īpašībās; mainās objekta īpašības, mainās šī objekta pieejamība pretiniekiem, vai arī tiks izvirzīti kādi nosacījumi manipulācijām ar šo objektu. Piemēram, sarunu gaitā ar administrāciju Darbinieki pārliecinājās par algu godīgumu un mainīja savas prasības, attieksmi pret konflikta objektu. (Izmaiņas pretinieku īpašībās.) Notika pretinieku samierināšanas process, nemainot objektu - algu palielinājums vai maksājumu sistēmas maiņa.

Protams, ir arī gadījumi, kad viņi mēģina vai nu ignorēt konfliktu, vai arī to apslāpēt, aizliedzot apspriest tā cēloņus, draudus izmantot sankcijas utt. Šādas situācijas faktiski noved pie kontroles zaudēšanas pār konflikta procesiem. Pētījumi vairākkārt ir pierādījuši, ka tikai pats fakts, ka puses apspriež problēmu, jau ir novedis pie sociālās spriedzes noņemšanas. Tāpēc pamatoti tiek uzskatīts, ka visefektīvākās metodes darba konfliktu novēršanai un atrisināšanai to rašanās sākuma stadijā ir sarunas.

Biznesa sarunas kā veids, kā novērst un atrisināt konfliktus. Jāatzīmē, ka sarunas nav tikai metožu kopums, lai atrisinātu konfliktu kopumā un jo īpaši darba konfliktu. Sarunas jāuztver kā sarežģīta parādība: sarunastas ir saziņas process, lai kopīgi atrisinātu problēmu un apmierinātu subjektu vajadzības, pušu savstarpējās intereses. Sarunu procesā tiek veikta subjektu interešu izzināšana un saskaņošana, veidojas emocionāls noskaņojums, tiek noteiktas un attīstītas šo interešu realizācijas metodes.

Cik svarīgi ir saprast sarunu izmantošanu kā līdzekli pretrunu un konfliktu novēršanai un risināšanai, slēpjas faktā, ka šāda pieeja palīdz saglabāt karojošo pušu miermīlīgās mijiedarbības stāvokli. Tas liecina par nepieciešamību meklēt veidus, kā atrisināt problēmu, pirms vienas puses (vai visu konfrontācijas stāvoklī iesaistīto pušu) veiktie spēki, lai sasniegtu savus mērķus, padara miermīlīgu sadarbību neiespējamu.

2.2. Konfliktu novēršana

Pastāv vairāki šķēršļi, kas samazina konfliktu novēršanas iespēju un to attīstības virzienu konstruktīvā virzienā.

Šim šķērslim ir psiholoģisks raksturs, un tas ir saistīts ar tādu vispārēju cilvēka psiholoģijas kvalitāti, ko raksturo kā neatvairāmu cilvēka tieksmi pēc brīvības un neatkarības.

Pastāv dažas vispārpieņemtas morāles normas, kas regulē cilvēku attiecības.

Šim šķērslim ir juridisks raksturs un tas ir saistīts ar faktu, ka valstīs ar attīstītām demokrātiskām tradīcijām dažas universālas morāles normas ir pārņēmušas tiesību normas, kas aizsargā indivīda pamattiesības un brīvības.

Tāpēc veiksmīgas konfliktu novēršanas darbības var veikt tikai robežās, kuras nosaka psiholoģiskās, morālās un juridiskās prasības cilvēku attiecību regulēšanai.

“Konflikta novēršana pēc būtības ir ietekme uz tām sociāli psiholoģiskajām parādībām, kas var kļūt par nākotnes konflikta struktūras elementiem, uz tā dalībniekiem un to izmantotajiem resursiem. Tā kā katrs konflikts ir saistīts ar noteiktu cilvēku vajadzību un interešu - gan materiālo, gan garīgo - pārkāpšanu, tā novēršanai jāsākas ar tālajiem, dziļajiem priekšnoteikumiem, nosakot iemeslus, kas potenciāli var ietvert konflikta iespējamību. "

Kā minēts, visus dažādos konfliktu cēloņus var attēlot divos līmeņos:

) objektīvs vai sociāls;

) subjektīvs vai psiholoģisks.

Objektīvi vai sociāli iemesli- tās ir sociālās dzīves ekonomiskās, politiskās un garīgās pretrunas. Metodes konfliktu cēloņu novēršanai šajā līmenī tiek samazinātas līdz:

īstenot ekonomikas un kultūras politiku, kuras pamatā ir vienlīdzības un sociālā taisnīguma principi;

tiesiskuma un kārtības principu stiprināšana visās sabiedrības jomās;

paaugstinot iedzīvotāju kultūras līmeni.

Šo sociālo programmu īstenošana ir visuzticamākais līdzeklis, lai izslēgtu destruktīvus konfliktus no sociālās dzīves, kā arī daudzas citas negatīvas parādības.

No šīm programmām vissvarīgākā loma ir ietekmei, galvenokārt ar plašsaziņas līdzekļu starpniecību, uz cilvēku garīgo pasauli, vardarbības un agresijas "subkultūras" likvidēšanai no masu apziņas, vērtību orientācijas maiņai uz cieņu pret indivīdu. tiesības, laba griba attiecībās, savstarpējas uzticības stiprināšana, neiecietības un vardarbības pārvarēšana.

Zināšanas un praktiski apsvērumi par dažādu konfliktu kopējiem cēloņiem, izmantojot deduktīvo metodi, palīdz pāriet no vispārējā uz konkrēto, lai izprastu ne tikai starppersonu konfliktu avotus, bet arī konfliktu mazās grupās. kā tajās liela mēroga konfrontācijās, kas dažkārt aptver visu sabiedrību ...

Ar deduktīvo metodi, t.i. sākot no vispārējām idejām par konfliktu cēloņiem, ir iespējams paredzēt, paredzēt visdažādāko sociālo sadursmju iespējamību un savlaicīgi tās novērst.

Konfliktoloģija izšķir konfliktu cēloņus, ne tikai sociālos, bet arī cita veida - psiholoģiskos.

Attīstīta psihe ir cilvēka neatņemama īpašība, kas izpaužas visos viņa darbības veidos, kā arī objektīvas realitātes subjektīvs atspoguļojums. Bet šī cilvēka psihes iezīme, tās augstais attīstības līmenis nosaka tā relatīvo neatkarību, neatkarību no dabiskās un sociālās vides, ar kuru tā ir saistīta.

Tādi ir konflikti, ko rada maldināta uzticēšanās, savstarpējs naidīgums, aizskarts lepnums, šaubas par izvēlētā dzīves ceļa pareizību un citi tīri psiholoģiski iemesli.

Ir iespējams novērst vai vājināt psiholoģiskā līmeņa konfliktu, tikai neitralizējot cilvēku agresīvās jūtas un centienus, kas ir ļoti, ļoti grūts uzdevums.

Tomēr, lai novērstu jebkāda veida konfliktus, nevar cerēt izmantot kādu ātras darbības, brīnumainu līdzekli. Tas nav vienreizējs darbs, bet sistemātisks, ikdienas, ikdienas darbs. Visuzticamākais veids, kā novērst konfliktus gan psiholoģiskais, gan sociālais līmenis ir radīšana ģimenē, organizācijā, komandā, visbeidzot, sabiedrībā kopumā, tāda morālā un psiholoģiskā atmosfēra, kas izslēdz agresīvu centienu rašanās iespēju, kas noved pie nopietniem konfliktiem .

Šī augstā mērķa sasniegšana ir iespējama tikai konsekventi īstenojot virkni pārdomātu pasākumu, lai stiprinātu sadarbības un savstarpējās palīdzības attiecības starp cilvēkiem.

Universāls veids, kā novērst šādus konfliktus, ir sadarbības stiprināšana, kas tiek konsekventi veikta gan sociālajā, gan psiholoģiskajā līmenī.

Sadarbības uzturēšana un stiprināšana, savstarpējas palīdzības attieksme ir visu konfliktu novēršanas taktiku galvenā problēma. Tās risinājums ir sarežģīts un ietver sociāli psiholoģiskas, organizatoriskas, vadības un morālas un ētiskas metodes.

Svarīgākās no sociāli psiholoģiskajām metodēm, kuru mērķis ir labot cilvēku domas, jūtas un noskaņojumu, ir šādas:

Piekrišanas metode paredz darbības, kuru mērķis ir iesaistīt potenciālās konfliktējošās puses (konflikta dalībnieku) kopīgā lietā, kuras laikā potenciālajiem pretiniekiem ir vairāk vai mazāk plašs kopējo interešu lauks, viņi labāk iepazīst viens otru, ko izmanto, lai sadarbotos un kopīgi risinātu jaunās problēmas.

Labvēlības metode vai empātija (līdzjūtība, empātija), spēju attīstīt līdzjūtību un līdzjūtību citiem cilvēkiem, lai saprastu viņu iekšējos stāvokļus, ietver nepieciešamo līdzjūtību darbabiedram, partnerim, vēlmi sniegt viņam praktisku līdzjūtību. palīdzību. Šī metode prasa no attiecībām izslēgt nemotivētu naidīgumu, agresivitāti un nepieklājību.

Metode partnera reputācijas saglabāšanai, cieņas respektēšanai. Jebkuru konfliktu pilnīgu domstarpību gadījumā vissvarīgākā negatīvo notikumu novēršanas metode ir atzīt partnera cieņu un izrādīt pienācīgu cieņu pret viņa personību.

Vēl viens efektīvs konfliktu novēršanas instruments ir komplementaritātes metode.

Tas paredz paļaušanos uz tādām partnera spējām, kādas mums pašiem nav.

Papildināmība ir īpaši svarīga, veidojot darba grupas, kuras šajā gadījumā bieži ir ļoti spēcīgas.

Cilvēku nediskriminācijas metode paredz izslēgt uzsvaru uz viena partnera pārākumu pār otru, un vēl labāk - un jebkādas atšķirības starp tiem.

Šim nolūkam vadības prakse, īpaši Japānas uzņēmumos, bieži izmanto visu uzņēmuma darbinieku materiālo stimulu izlīdzināšanas elementus.

Celtniecības interesēs pretkonfliktuorganizācijas potenciālu, ir ieteicams dalīties ar nopelniem un balvām visiem, pat ja tie lielā mērā pieder vienai personai. Šo principu plaši izmanto ikdienas dzīvē.

Un, visbeidzot, pēdējā no psiholoģiskajām konfliktu novēršanas metodēm ir aizgūta no dzīvnieku apmācības speciālistiem, no dzīvnieku treneriem, kuri, kā zināms, vienmēr atalgo savus skolēnus par labi izpildītām komandām.

Šo metodi nosacīti var saukt par psiholoģiskās glāstīšanas metodi. Viņš pieņem, ka cilvēku garastāvoklis, viņu jūtas ir pakļautas regulēšanai, ir nepieciešams zināms atbalsts.

Šim nolūkam prakse ir attīstījusies daudzos veidos, piemēram, jubilejas, prezentācijas, dažādi darba kolektīvu dalībnieku kopīgas atpūtas veidi.

Šie un līdzīgi notikumi mazina psiholoģisko stresu, veicina emocionālu relaksāciju, izraisa pozitīvas savstarpējas līdzjūtības sajūtas un tādējādi rada organizācijā morālu un psiholoģisku atmosfēru, kas apgrūtina konfliktu rašanos.

Apkopojot iepriekš minēto, jāuzsver, ka konfliktu novēršanu veicina viss, kas nodrošina normālu biznesa attiecību uzturēšanu, stiprina savstarpēju cieņu un uzticību.

2.3. Darba konfliktu risināšanas metodes mūsdienu apstākļos un konfliktu raksturīgās iezīmes uzņēmumos

sociālā darba protesta konflikts

Atļauja - konflikta procesa pēdējais posms. To veic vai nu mainoties objektīvajai situācijai, vai arī uz situācijas subjektīvā tēla psiholoģiskās pārstrukturēšanas rēķina, kas izveidojusies karojošo pušu vidū. Abos gadījumos ir iespējama divkārša sociālā konflikta atrisināšana - pilnīga un daļēja. Pilna izšķirtspēja nozīmē konflikta beigas ārējās un personības iekšējās konfrontācijas līmenī, kad "ienaidnieka tēls" tiek pārveidots par "partnera tēlu", un attieksmi pret cīņu aizstāj orientācija uz sadarbību. Līdz ar sadursmes daļēju atrisināšanu pazūd tikai atklāta konfliktu uzvedība, bet iekšējā vēlme turpināt antagonismu, ko ierobežo griba, saprātīgi argumenti vai bailes no trešo pušu sankcijām, saglabājas.

Darba konflikta pilnīgas atrisināšanas piemērs ir distancēšanās"Pretinieki", kuri strādāja vienā komandā, pārceļot vienu no viņiem uz citu. Ar ierobežotiem resursiem - kā konfrontācijas objektu - papildu līdzekļu (finansiālu, organizatorisku, informatīvu) atrašana, kas mazina sociālo neapmierinātību, noved pie pilnīga risinājuma. Daļēja desensibilizācija tiek veikta, piemērojot administratīvas sankcijas vienai vai abām konflikta pusēm. Tomēr šāda veida spēcīga ietekme nedod vēlamo efektu.

Uzņēmumu konfliktu raksturīgās iezīmes

Saskaņā ar pētījumiem Krievijā ir trīs veidu "protesta uzņēmumi":

Pirmais veids ir tie, kuru darbinieki protestē pret algu nemaksāšanu, nodarbinātības samazināšanu, finansiālā stāvokļa pasliktināšanos, uzņēmuma slēgšanu utt. Šodien šādi "protesta uzņēmumi" ir vairākumā.

Otrs veids ir uzņēmumi, kuru darbinieki protestē pret jauno īpašnieku veiktās administrācijas maiņu. Motīvi ir ļoti dažādi: vecās administrācijas iespējamās "soda" darbības (ja tā turpinās); jaunu īpašnieku plānu izsludināšana samazināt ražošanu, pārprofilēt to, samazināt darba vietas utt.

Trešais veids ir uzņēmumi, kuru darbinieki paaugstina savu prasību līmeni: autoritārās uzņēmumu vadības sistēmas atcelšana un ekonomiskās varas demokratizācija uzņēmumā neatkarīgi no īpašuma veida, ieskaitot tā saukto darbinieku īpašumu, kas vairumā gadījumu lietas ir "direktora". Šis apstāklis ​​veicina pastāvīgo ilūziju sabrukumu attiecībā uz šādu īpašumtiesību formu un galvenokārt tās akciju turēšanas formā, kuras lielums strauji samazinās. Pēc savas pieredzes daudzi, ja ne lielākā daļa krievu strādnieku ir pārliecinājušies, ka oficiālas akciju īpašumtiesības, pat ja viņiem pieder kontrolpakete, nedod viņiem iespēju pieņemt vadības lēmumus.

Ekonomiskās varas demokratizēšanas veidi, kas izklāstīti šāda veida "protesta uzņēmumu" darbinieku prasībās Krievijā:

a) ekonomiskās varas sadalījums. Tas labi iederas pasaules īpašumu tiesību sadalīšanas praksē - īpašumtiesībās, lietošanā un atsavināšanā un ļauj reāli iesaistīt darbiniekus uzņēmuma vadībā;

b) radikāla uzņēmuma ekonomiskās varas pārdale no kapitāla un tā pārstāvjiem uz darbu, ko pārstāv viņu pilnvarotas struktūras: arodbiedrību komiteja, darba kolektīva padome, darba komiteja utt. Šāda veida prasības tiek izvirzītas pārsūtīt galvenokārt apstākļos, kad uzņēmums nonāk mākslīgā bankrotā, izmantojot:

· pirmkārt, ņemot bankas aizdevumu ar pārmērīgi augstām procentu likmēm;

· otrkārt, uzņēmuma produktu izplatīšana "draudzīgiem" starpniecības uzņēmumiem par cenām, kas bieži vien ir zemākas par pašizmaksu;

· treškārt, izejvielu un materiālu iepirkumi arī no "draudzīgiem" starpniecības uzņēmumiem par paaugstinātām cenām salīdzinājumā ar tirgus cenām (daļa no cenu starpības nokļūst tās ģenerāldirektora kabatā).

Pētījumi rāda:

pirmkārt, panākumi, kas gūti, īstenojot iepriekš minētos mērķus:

a) vecās administrācijas atcelšana un jaunas ierašanās, kuras daļa atzīst darbinieku tiesības piedalīties uzņēmuma vadībā, kā tas ir gadījumā;

b) darbinieku pārstāvju iekļaušana uzņēmuma vadības struktūrās;

c) nodrošināt darba ņēmēju tiesības uz reālu līdzdalību uzņēmuma vadībā koplīgumā;

d) darba kontroles izveide, piemēram, kontrole pār produktu sūtījumu un maksājuma saņemšana par to;

e) demokrātijas formu attīstība darba vietā;

f) saimnieciskās varas sagrābšana uzņēmumā, pamatojoties uz īpašuma tiesībām.

Šķēršļi, kas traucē uzņēmuma ekonomiskās varas demokratizācijai. Ir uzsvērti galvenie šķēršļi:

-Pirmais šķērslis. Naidīga ārējā vide - politiskā, ideoloģiskā, ekonomiskā. Šī vide dara visu iespējamo, lai nedaudz attīstītajās formās apspiestu strādnieku protesta kustību.

-Otrs šķērslis. Mēģinājumi, un ne neveiksmīgi, piespiest strādniekus spēlēt citu cilvēku spēles. Trešais šķērslis. Kopumā valsts "protesta uzņēmumu" darba kolektīvu solidaritātes pakāpe un viņu darbību koordinācija ir vāja.

-Ceturtais šķērslis. Vadības hierarhijas ievērošana autoritārām vadības metodēm.

-Piektā barjera. Zema darbinieku un bieži vien viņu vadītāju kompetence uzņēmuma ekonomiskās dzīves jautājumos.

Iespējamie sociālo konfliktu risināšanas veidi uzņēmuma vadības jomā.

Izceļam visefektīvākos un daudzsološākos:

Pamatojoties uz darba ņēmēju (kā preču un pakalpojumu ražošanas dalībnieku) darba tiesībām:

a) grozījumi un papildinājumi koplīguma tradicionālajā izkārtojumā (uzņēmuma statūtos), kuru mērķis ir paplašināt darba ņēmēju tiesību apjomu ražošanas vadības un tā rezultātu izplatīšanas jomā, kas noteikti valsts tiesību aktos;

b) darba kontroles izveidošana;

c) tā saukto rūpnieciskās demokrātijas atbalsta struktūru izveide inkubatoru, konsultāciju pakalpojumu, darba ņēmēju ekonomiskās apmācības sistēmas un dažu citu veidu veidā, kas sevi pierādījuši daudzās valstīs.

Pamatojoties uz īpašuma tiesībām (akcionāru, viņu uzņēmuma akcionāru tiesības):

a) atsevišķu darbinieku akciju paketu apvienošana;

b) uzņēmuma statūtos iekļaut Regulu par uzņēmuma darbinieku korporācijas fonda izveidi;

c) akciju atpirkšana no darbiniekiem-akcionāriem, kuri atstāja uzņēmumu ar viņiem izdevīgiem nosacījumiem;

d) tādu motivācijas stimulu sistēmu un mehānismu izstrāde, kas liek ārējiem akcionāriem, kā arī akcionāriem no bijušajiem uzņēmuma darbiniekiem pārvērst savas akcijas no parastās (balsošanas) kategorijas vēlamajā kategorijā;

e) darbiniekiem piederošo akciju un līdz ar to balsstiesību pārņemšana uz uzticības pamata citu uzņēmuma vadības struktūru akcionāru pilnsapulcē;

f) darbinieku akciju pārdošana nepiederošām personām ar sociāliem un investīciju nosacījumiem: tehniska pārbūve un ražošanas rekonstrukcija, darba vietu saglabāšana, algu indeksācija atbilstoši inflācijas līmenim, darbinieku kvalifikācijas celšana, profesionālās sistēmas uzlabošana darbinieku drošība un veselība utt.

Pastāv vairāki diezgan universāli konfliktu pārvaldības principi:

1) institucionalizācija konflikts, t.i. normu un procedūru noteikšana konflikta atrisināšanai vai atrisināšanai. Institucionalizācija parasti ietver:

aizliegums izmantot vardarbīgus līdzekļus;

ierobežojot dalībnieku skaitu un konflikta izpausmes sfēras;

visām pusēm pieņemt noteiktus noteikumus konflikta risināšanai - organizatoriskos un (vai) ētikas standartus, skaidras vienošanās utt.;

trešo personu (valdības aģentūru, šķīrējtiesnešu uc) kontrole;

) konflikta risināšanas procedūras leģitimizācija, t.i. visas puses atzīst noteiktas strīda izšķiršanas procedūras likumību un taisnīgumu;

) konfliktējošu grupu strukturēšana, t.i. konflikta pušu sastāva noteikšana;

) konfliktu mazināšana, t.i. tā pastāvīga vājināšanās, pārejot uz mīkstāku konfrontācijas vai konfrontācijas līmeni.

Var izšķirt divas savstarpēji saistītas konfliktu mazināšanas līnijas, pirmkārt, atkarībā no pretinieka uztveres rakstura; otrkārt, par sāncensības būtību.

Uzvedības stils konfliktā pēc nozīmes sakrīt ar tā atrisināšanas veidu. Attiecībā uz komunikāciju starp cilvēkiem stils ir uzvedības veids, raksturīgu paņēmienu kopums, kas atšķir darbības veidu, t.i. šajā gadījumā veids, kā pārvarēt konfliktsituāciju, atrisināt problēmu, kas noveda pie konflikta. Līdz ar to ceļš uz konfliktu risināšanu ir pieci veidi, kas atraduši grafisku attēlojumu Tomasa-Kilmena režģī, proti: izvairīšanās, pielāgošanās, konfrontācija, sadarbība, kompromiss.

Konkrēta konflikta risināšanas stratēģijas noteikšana ir saistīta ar rīcības metodes izvēli, kas ir līdzvērtīga konflikta uzvedības stilam. Šajā gadījumā ir jāņem vērā vairāki būtiski apstākļi, kas vienā vai otrā veidā ir saistīti ar stimulējošu pasākumu izmantošanu, tostarp pārliecināšanu un piespiešanu.

Pirmkārt, jebkura konflikta atrisināšanas galvenais uzdevums ir pēc iespējas padarīt to funkcionāli pozitīvu un līdz minimumam samazināt neizbēgamo kaitējumu, ko rada konfrontācijas vai akūtas konfrontācijas negatīvās sekas. Šāds rezultāts ir sasniedzams, ja konfliktā iesaistītās puses parāda godīgu un labvēlīgu pieeju savu domstarpību atrisināšanai, kopīgas intereses šajā jautājumā, ja tās kopīgi cenšas rast pozitīvu risinājumu, pamatojoties uz vienprātību, t.i. stabila, stabila visu pušu vienošanās.

Ar vienprātību vispār nav nepieciešams, lai ģenerālvienošanās būtu vienprātīga - pilnīga visu konflikta atrisināšanas procesa dalībnieku nostāju sakritība. Pietiek ar to, ka neviens no pretiniekiem neiebilst, jo vienprātība nav savienojama ar vismaz vienas no konfliktā iesaistīto pušu negatīvo nostāju.

Otrkārt, ir iespējams divkāršs konkrēta konflikta iznākums - tā pilnīga vai daļēja atrisināšana. Pirmajā gadījumā tiek panākta izsmeļoša konflikta situāciju izraisījušo cēloņu novēršana, bet otrajā gadījumā notiek virspusēja nesaskaņu pavājināšanās, kas laika gaitā var sevi atklāt no jauna.

Kad konflikts ir pilnībā atrisināts, tas beidzas gan objektīvā, gan subjektīvā līmenī. Konflikta situācijā notiek kardinālas pārmaiņas, tās atspoguļojums pretinieku prātos nozīmē transformāciju, “ienaidnieka tēla” pārvēršanu “partnera tēlā”, un psiholoģisko attieksmi pret cīņu, pretdarbību aizstāj orientācija uz izlīgumu, piekrišanu , partnerattiecību sadarbība.

Savukārt daļēja atrisināšana nenovērš konflikta cēloņus. Parasti tas izsaka tikai ārējas izmaiņas konflikta uzvedībā, vienlaikus saglabājot iekšēju vēlmi turpināt konfrontāciju. Ierobežojošie faktori ir vai nu spēcīgas gribas argumenti, kas izriet no saprāta, vai arī sankcijas, ko pieliek kāds ārējs spēks, kas iedarbojas uz konfliktā iesaistītajām pusēm. Veikto pasākumu mērķis ir pārliecināt vai piespiest konfliktējošās puses pārtraukt naidīgu rīcību, izslēgt kāda sakāvi, norādīt līdzekļus savstarpējās sapratnes veicināšanai.

Treškārt, indivīds vai sociālā grupa, korelējot konfliktējošo pušu intereses un viņu uzvedības parametrus, izvēlas prioritāru konflikta risināšanas metodi, vispieejamāko un pieņemamāko dotajos apstākļos. Ir jāsaprot, ka tāpēc ne katrs stils un metode ir piemēroti konkrētai situācijai. Katra no metodēm ir efektīva tikai tad, ja tiek atrisināts noteikta veida konflikts.

Lai to apstiprinātu, pievērsīsimies situācijai, kas aprakstīta grāmatā V.P. Šeinova "Konflikti mūsu dzīvē un to atrisināšana". (157. lpp.).

Privātais uzņēmums plaukst. Īpašnieki ir privātpersonas, divi cilvēki, viņi strādā vienā uzņēmumā. Viņi saņem lielas dividendes no ieguldītā kapitāla. Savukārt galvenajam grāmatvedim nav nekas cits kā algas un atvaļinājuma prēmijas. Viņš ir burtiski pārņemts ar darbu. Likumdošanas aktos ir daudz neskaidru un pretrunīgu. Bet galvenais grāmatvedis prasmīgi "izdara ceļu" caur likumu, noteikumu un instrukciju palīzēm, sniedzot papildu peļņu, ietaupot uz nodokļiem. Regulatīvajām iestādēm, nodokļu inspekcijai nav sūdzību, tomēr, lai to panāktu, tām sistemātiski jāpārstrādā. Galveno grāmatvedi kaitina tas, ka viņam materiālā ziņā nav nekā profesionālai, apstrādei un papildu peļņas radīšanai. Turklāt tās ienākumi ir nesalīdzināmi mazāki nekā tās dibinātāju ienākumi.

Dibinātāji uzskata, ka viņi pilda līguma nosacījumus un nevēlas neko mainīt. Uzbrūk konflikts. Formāli uzņēmuma īpašniekiem, kuriem ir arī augstāka pakāpe, ir taisnība: galvenā grāmatveža algas lielumu un prēmiju piešķiršanas kārtību paredz darba līgums, kas tiek veikts bez pārkāpumiem. Šajā gadījumā dibinātāji var pamatoti atstāt sava darbinieka prasības bez uzmanības, izvēloties izvairīšanās metodi, lai atrisinātu neatliekamo konfliktu.

Bet, izvēloties šādu dibinātāju, pastāv liels risks nākotnē saskarties ar nopietnām nepatikšanām, ja, reaģējot uz viņu bezdarbību, galvenais grāmatvedis mazāk apdomīgi uztur finanšu uzskaiti, pārstāj būt radošs attiecībā uz darbu vai pat aiziet citam. uzņēmums. Konflikta attīstība saskaņā ar jebkuru no iepriekš minētajām iespējām apdraud uzņēmumu ar peļņas daļas zaudēšanu. Tas var zaudēt pieredzējušu grāmatvedības speciālistu. Tāpēc īpašniekiem ir izdevīgāk piekāpties, palielināt galvenā grāmatveža materiālās intereses, mainot līguma nosacījumus par viņa darbu. Šajā gadījumā no viņu puses prioritāte būs pielāgošanās metode.

Konfrontācijas metodi bieži izvēlas kolektīvo darba strīdu, vietējo un vispārējo sociālo konfliktu dalībnieki. Bieži vien viņi nesaskaņas ar darba devējiem sociālajos un darba jautājumos izceļ galējā formā - streikos, izmantojot draudus radīt taustāmus ekonomiskus zaudējumus, kā arī psiholoģisku spiedienu, rīkojot mītiņus, demonstrācijas un bada streikus, izvirzot varas iestādēm politiskas prasības, utt. Sadarbība ir ļoti efektīvs veids, kā atrisināt konfliktus organizācijās, ļaujot atklātā kolektīvā diskusijā panākt savstarpēju vienošanos, lai apmierinātu konfliktējošo pušu intereses.

Atsaucīsimies uz konkrētu situāciju kā piemēru. Attiecībā uz liela rūpniecības uzņēmuma viena no galvenajām darbnīcām pārstrukturēšanas projektu sadūrās pilnīgi atšķirīgas pieejas problēmas risināšanai. Speciālistu grupa, kuru atbalstīja veikala strādnieki, piedāvāja iespēju modernizēt iekārtas un uzlabot esošo tehnoloģiju, nepārtraucot ražošanas procesu. Speciālistu grupa, kas pārstāvēja vispārējos rūpnīcas pakalpojumus, nāca klajā ar radikālāku projektu, kura mērķis bija pilnībā nomainīt aprīkojumu un pārcelt darbnīcu uz jaunu tehnoloģiju. Abas grupas vērsās pie uzņēmuma vadības, pierādot sava projekta priekšrocības un otra nepieņemamību. Starp viņiem pieauga konflikts.

Ģenerāldirektors nolēma rīkot izbraukuma sanāksmi, lai iepriekš izskatītu piedāvātos veikalu rekonstrukcijas projektus. Viņš arī vērsās pie nozaru pētniecības institūta zinātniekiem ar lūgumu sniegt ekspertu atzinumu par minētajiem projektiem.

Visaptveroša apspriešanai ierosināto darbnīcas rekonstrukcijas projektu apspriešana un pētniecības institūta speciālistu autoritatīvs spriedums ļāva apzināt projektu stiprās un vājās puses, izprast autora pamatojumu būtību. Diskusijas laikā saplūda dažādu projektu atbalstītāju nostājas un galu galā tika izveidots vienots viedoklis par optimālā varianta parametriem. Uzņēmuma vadības orientācija radīt labvēlīgus apstākļus sadarbībai ļāva ne tikai samierināt konfliktējošās puses, bet arī atrisināt pieaugošo konfliktu tā, lai visu speciālistu kopīgie centieni tiktu virzīti uz svarīgs ražošanas un tehnisks uzdevums ...

Plaši izplatīts konfliktu risināšanas veids tagad ir kompromiss. Jo īpaši tas ir saistīts ar faktu, ka mūsu laiku izceļas ar paaugstinātu notikumu dinamiku un ciešu sociālo spēku konjugāciju. Nepieciešams zināms līdzsvars un līdzsvars, obligāts apsvērums gan par to, kas noved pie sadarbības tuvināšanās, gan par to, kas pārtrauc partnerību, rada konkurenci, konfrontāciju un konfliktu saasināšanos.

Klasisks kompromisa piemērs ir pārdevēja un pircēja attiecības tirgū, tostarp pārtikas un nepārtikas preču mazumtirdzniecībā. Pārdošanas un pirkšanas rezultāts (galvenokārt cenu vienošanās) ir vēlamais kompromisa auglis, savstarpējas piekāpšanās, kas der abām pusēm.

Tajā pašā laikā pastāvīgā pievilcība kompromisiem liecina, ka nav universālu, tikai piemērotu līdzekļu, ka jebkurai metodei kā paņēmienu un noteikumu kopumam ir ierobežojumi atkarībā no situācijas, konflikta dalībniekiem un uzdevumiem, kurus tie risina. Kompromiss ir ērts, jo tas neiebilst pret citām konfliktu risināšanas metodēm, neizslēdz to izmantošanu vienlīdzīgi vai kombinācijā ar sevi.

Ceturtkārt, konfliktējošā puse noteiktos apstākļos var izmantot nevis vienu, bet divas vai trīs, vai vispār visas konflikta atrisināšanas metodes. Šis apstāklis ​​arī apstiprina faktu, ka nevienu no pieciem uzvedības stiliem konfliktos, to risināšanas veidiem nevar izdalīt, atzīt par labāko un attiecīgi par sliktāko. Galvenais ir tas, ka jums jāapgūst spēja lietderīgi izmantot kādu no metodēm, apzināti izdarīt šo vai citu izvēli, pamatojoties uz konkrētu konflikta situāciju.

Secinājums

Apsverot konfliktu problēmu vadības jomā, mēs varam secināt, ka konflikts ir normāla sociālo saikņu un attiecību izpausme starp cilvēkiem, mijiedarbības veids nesaderīgu uzskatu, pozīciju un interešu sadursmē, konfrontācija starp diviem vai vairāk savstarpēji saistīti, bet tiecas pēc saviem mērķiem. Iespējamas arī citas definīcijas.

Līdz ar to galvenais uzdevums ir padarīt konfliktu pēc iespējas pozitīvāku, līdz minimumam samazināt neizbēgamo kaitējumu no tā negatīvajām sekām.

Konflikta risināšanas veids ir kompromiss starp pusēm, kuras atzina, ka ir kļūdījušās: daži (būvniecības departamenta vadība) - būtībā problēma, citi (strādnieki) - izaicinošā protesta formā. Rezultātā dominēja funkcionāli pozitīvs rezultāts.

Pēckonflikta emocionālās pieredzes, neapmierinātības, cilvēku attiecību nesakārtotības, biznesa kontaktu pārtraukšanas laiks, kā likums, var daudzkārt pārsniegt paša konflikta laiku. No pretējo pušu garīgā stāvokļa viedokļa konflikts vienlaikus darbojas gan kā aizsargājoša, gan kā reakcija, emocionāli iekrāsota reakcija.

Jebkurš konflikts organizācijā ir tiešs neapmierinātības ar esošo situāciju uzkrāšanās, pretrunu pieauguma un sociālās spriedzes saasināšanās rezultāts. Krievijas Federācijā vispārējie šādas spriedzes faktori pašlaik ir: neapmierinātība ar ekonomisko reformu gaitu un rezultātiem; augstas sociālās izmaksas, ieviešot tirgus attiecības; administratīvais un juridiskais haoss; noziedzības pieaugums un morālās degradācijas pazīmes. To var papildināt ar nosacījumiem, kas raksturīgi konkrētai ekonomikas nozarei, valsts reģionam vai noteiktai organizācijai.

Viss, kas nodrošina normālu biznesa attiecību uzturēšanu un stiprina savstarpēju cieņu un uzticēšanos, veicina konfliktu novēršanu.

Iespējamie veidi, kā atrisināt sociālos konfliktus uzņēmumu vadības jomā:

· Darba kontroles izveide;

· Tā saukto industriālās demokrātijas atbalsta struktūru izveide.

· Darbinieku atsevišķu akciju paketu konsolidācija;

· Uzņēmuma statūtos iekļaut Regulu par uzņēmuma darbinieku korporācijas fonda izveidi;

· Akciju pirkšana no darbiniekiem-akcionāriem, kuri atstāja uzņēmumu ar viņiem izdevīgiem nosacījumiem;

· Darbiniekiem piederošo akciju nodošana uz trasta pamata;

Darbinieku akciju pārdošana

Izmantotās literatūras un avotu saraksts

1.Krievijas Federācijas konstitūcija (2. nodaļa, 18., 19., 22., 37. pants) - Maskava, 2009. gads

2.Krievijas Federācijas Darba kodekss (2. nodaļa, 16., 38. pants) - Maskava, 2010. -2011

.UN es. Antsupovs, A.I. Šipilovs. Konfliktoloģija. - Maskava, 2006 - lpp. 551.

.Antsupovs A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktu teorētiķu vārdnīca - 2009 - lpp. 545.

.Vorožeikins I.E., Kibanovs A.Ya., Zaharovs D.K. Konfliktoloģija. Mācību grāmata. - M., 2007.- 1. lpp. 224.

.Dubrovin Yu.I. Konfliktoloģija un drošība - 2006. gads - 1. lpp. 230.

.Kibanovs A.Ya. Personāla vadības pamati: Mācību grāmata - 2. izdevums. - Maskava, 2008 - S. 265.

.Kozirevs G. I. Ievads konfliktoloģijā - M.: 2008 - 43. lpp. 511.

.Konfliktoloģija / Red. V.P. Ratņikova. - M.: UNITI-DANA, 2008.- 512 lpp.

10.Meščerjakovs B.G., Cinchenko V.P. Psiholoģiskā vārdnīca - 2008 - lpp. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Darba ekonomika: mācību grāmata. rokasgrāmata - 2. izdev. - INFRA, 2007 - 272 lpp.

.Reznik S.D. Organizācijas uzvedība: mācību grāmata. - 2. izdevums, red. un pievienot. - M.: INFRA -M, 2006 - S. 321.

.Sociālie konflikti mūsdienu Krievijā - M.: URSS, 2007 - lpp. 346.

.Skaidrojošā vārdnīca V.I. Dāls - 2006. gads - 43. lpp. 1426. gads.

.Yandex. Vārdnīcas - psiholoģija.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - darba strīdu risināšanas metodes

Audzināšana

Vai nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu eksperti sniegs konsultācijas vai sniegs apmācības pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Nosūtīt pieprasījumu ar norādi uz tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Par vienu no galvenajām stratēģijām darba konfliktu novēršanai organizāciju kolektīvos var uzskatīt, pirmkārt, to personu konflikta līmeņa samazināšanu, kuras ir tendētas uz to kūdīšanu. Ir iespējama dziļa konflikta analīze un atrisināšana, tikai tas prasa briedumu un mākslu strādāt ar cilvēkiem. Šī konstruktivitāte konflikta risināšanā (risinot problēmu) veicina sirsnības atmosfēras radīšanu, kas ir tik nepieciešama indivīda un uzņēmuma panākumiem.

Darbs pie šīs pieejas īstenošanas var notikt divos virzienos:

• · Konfliktējošas personības subjektīvo (iekšējo) apstākļu korekcija;
• · Organizatorisku un vadības apstākļu radīšana, kas veicina konflikta izpausmju mazināšanu.

Apelācija "šķīrējtiesnesim". Šī metode ir īpaši izplatīta konfliktu psiholoģiskajā izpētē. Tas var būt ļoti efektīvi, ja ļoti šķīrējtiesnesis darbojas ļoti autoritatīva persona, kuras viedoklis oponentiem būs izšķirošs attiecībā uz viņu konfrontāciju. "Šķīrējtiesnesim" obligāti jāspēj nodalīt konflikta objektu no tā priekšmeta, un to nav viegli izdarīt. Šajā gadījumā ir ieteicamas šādas psiholoģiskās metodes. Pirmo no tiem sauc par "atklātu sarunu": pretiniekiem tiek dota iespēja patvaļīgi izpausties par pašu konfliktu, tā cēloņiem, pretējās puses uzvedību, ētiskajām pusēm, tā darbības "slēptajām atsperēm" utt. . konflikts ". Šajā gadījumā dalībniekiem, kuri pirmās sarunas laikā mazināja emocionālo stresu, tiek dota iespēja vēlreiz izteikties šajā jautājumā, bet tikai biznesa formā, bez jebkādiem pretinieka emocionāliem vērtējumiem - faktiem, darbībām, notikumiem, informācijas. Tādējādi darba konflikts it kā tiek sadalīts tā sastāvdaļās, tas pamazām atkal iegūst biznesa pamatu, pretinieki sāk saskatīt savas kļūdas, nepareizās darbības un vērtējumus.Nākamo metodi sauc par "eksploziju". Tā ir sava veida sabiedrības viedokļa ietekme. Ieteicams izmantot šo metodi, ja pretinieki neaptur konfliktu, skaidri apzinoties tā negatīvās sekas organizācijai, bet tajā pašā laikā viņi ir vērtīgs personāls, no kura nav pareizi šķirties. "Sprādziens" ir metode, kā visa komanda publiski nosoda konfliktējošās puses. Metode, kā saka, darbojas, taču tā ir jāpiemēro ļoti taktiski, lai neapvainotu cilvēkus jau tā sarežģītajā situācijā, un to ir ļoti viegli izdarīt. To var izmantot, tikai ņemot vērā pretinieku psiholoģiskās īpašības un viņu emocionālo stāvokli, komandas brieduma pakāpi, kā arī ar labi zināmu humoru.

Visas metodes ir sadalītas divās grupās: negatīvās, kas ietver visu veidu cīņas, ar mērķi panākt vienas puses uzvaru pār otru; pozitīvi, tos lietojot, tiek pieņemts, ka tiks saglabāts konflikta pušu attiecību pamats. Tie ir dažādi sarunu veidi un konstruktīva sāncensība. Atšķirība starp negatīvām un pozitīvām metodēm ir patvaļīga. Šīs metodes bieži papildina viena otru. Psiholoģiskās publikācijas apraksta citus konfliktu risināšanas veidus. To pamatā ir īpaši organizētas sarunas un padomi. Tagad pakavēsimies pie darba konfliktu risināšanas metodēm, kurās iesaistītas konfliktējošas personas. Tāpēc, ja konfrontācijā piedalās konfliktējošas personas, kuras nav vērtīgas organizācijai, ieteicams izmantot administratīvas metodes tās atrisināšanai. Tie ir šādi:

• · Strukturālas izmaiņas komandā, paaugstinot tās organizācijas pakāpi;
• · Pretinieku noņemšana no komandas, ja viņu darbība sāka kaitēt komandai;
• · Pretinieku statusa maiņa vai to iekļaušana citās sistēmās, kas "nekrustojas" viena ar otru.

Ja konfliktējošas personas, neraugoties uz viņu uzvedības nodarīto kaitējumu, organizācijai joprojām ir vērtīgas, tad ar tām ir jāveido atbilstošas ​​attiecības, īpašā veidā jāsazinās, lai līdz minimumam samazinātu viņu konflikta izpausmes, un jānosaka veidi, kā ietekmēt viņus. Viens no veidiem, kā atrisināt konfliktus, ir piespiest pretiniekus ievērot noteiktus uzvedības modeļus konflikta konfrontācijā. Šī metode ir nekas cits kā veids, kā pārvaldīt konfliktu. Modeļa izvēli nosaka situācija un atkal pretinieku psiholoģiskās īpašības, pretiniekam nodarītā kaitējuma līmenis un personiskais kaitējums, resursu pieejamība, pretinieka statuss, iespējamās sekas, atrisināmā problēma, konflikta ilgums utt. Apskatīsim galvenos modeļus.

• 1. Modelis konflikta "ignorēšana"... Šis modelis būtu jāpiemēro, ja konflikts nav tik akūts un bīstams, un tas nozīmē konflikta atrisināšanas atlikšanu uz ilgu laiku. Pretiniekiem ir jāpārliecinās, ka no pašreizējās pretrunas viņiem briesmas nedraud. Turklāt laika gaitā emocionālā spriedze var samazināties, un tas ļaus atrisināt konfliktu uz biznesa pamata.
• 2. Modelis " kompromisu". Šī modeļa pielietošana dod pozitīvu rezultātu šādos apstākļos: pretiniekiem ir praktiski vienādas iespējas un resursu palielināšanas rezerves; pretiniekus neinteresē konflikta postošās sekas. Kompromisa stils ir vēlams, jo tas parasti bloķē ceļš uz sliktu gribu, ļauj, lai gan daļēji, apmierināt visas konfliktā iesaistītās puses. Daudzās situācijās tas ļauj ātri atrisināt konfliktu, it īpaši, ja vienai no pusēm ir skaidras priekšrocības. kompromiss ir visbiežāk izmantotā stratēģija konfliktu izbeigšanai.Diemžēl pretinieki bieži uzskata šo uzvedības modeli par taktisku viltību, lai iegūtu laiku un tādējādi stiprinātu savus resursus turpmākai "piespiešanas" stratēģijas piemērošanai.
• 3. Modelis " piekāpšanās"Tas ir efektīvs gadījumā, ja ir iespējama spēcīga ietekme uz pretiniekiem, bet viņi paši nevar nostiprināt savas pozīcijas, turklāt viņiem ir svarīgi uzturēt partnerattiecības. Ir viegli saprast, ka šis uzvedības modelis ir iespējams, ja konflikts ir lietišķs, īslaicīgs un citos gadījumos šī modeļa piemērošana ir problemātiska. Šāda uzvedības modeļa trūkumi ietver to, ka bieži vien koncesijas ir vienpusējas, kas dod otrai konfliktējošajai pusei iemeslu izdarīt vairāk un vairāk prasību un tādējādi sarežģī attiecības.
• 4. Modelis " sadarbību". Šāds modelis ļauj sasniegt vēlamos rezultātus šādos apstākļos: pretinieki vēl nejūtas naidīgi viens pret otru; pretiniekiem nav pieredzes konfliktu risināšanā; viņi ir ieinteresēti uzturēt un attīstīt partnerattiecības. Šī modeļa izmantošana ir nepieņemams, ja nav iespēju pieņemt risinājumu konfliktējošām pusēm labvēlīgu.
• 5. Modelis " izvairoties no lēmuma pieņemšanas". Šajā gadījumā oponenti atsakās no konflikta risināšanas iespējām un pilnībā uztic to trešajai personai. Tomēr viņi bieži uztver šo modeli kā konflikta situācijas" izvairīšanās "taktiku. Šādu darbību nozīme parasti ir izvairīties apspriest nelabvēlīgā veidā, lai izlīdzinātu izredzes un pēc tam izmantotu kompromisa, piekāpšanās vai sadarbības modeļus. Sarunu teoriju izstrādāja amerikāņu konfliktologi R. Fišers, Uri V., Den D.

Sarunas ir konfliktējošo pušu kopīga diskusija, iespējams, iesaistot strīdīgo jautājumu starpnieku, lai panāktu vienošanos. Tie darbojas kā konflikta turpinājums un vienlaikus kalpo kā līdzeklis tā pārvarēšanai. Ja sarunas tiek saprastas kā konflikta risināšanas metode, tad tās izpaužas kā godīgas, atklātas debates, kas tiek aprēķinātas pēc savstarpējas piekāpšanās un noteiktas pušu interešu daļas savstarpējas apmierināšanas.

Pašreizējā Baltkrievijas Republikas darba likumdošanā tiek ņemta vērā pasaules pieredze un starptautisko tiesību normas, un darba strīdos iesaistītās puses - darba devējs un darbinieki - tiek virzīti uz aktīvu un atbildīgu rīcību, lai to atrisinātu abpusējās interesēs, kā tas tiek darīts valstis ar attīstītām tirgus attiecībām.

Galvenie noteikumi, kas reglamentē darba strīdu izšķiršanas procedūru, ir šādi:

• · Baltkrievijas Republikas Darba kodekss;
• · Civilprocesa kodekss.

Darba kodekss, reglamentējot individuālo darba strīdu izskatīšanas kārtību, paredz darba strīdu komisiju organizāciju, šādu komisiju kompetenci, termiņu, kādā uz to vērsties, darba strīda izskatīšanas, lēmumu pieņemšanas un izpildes kārtību. Darba kodekss paredz kārtību, kādā var pārsūdzēt darba strīdu komisijas lēmumu un nodot individuālu darba strīdu tiesai, regulējot atsevišķu darba strīdu saturu un izskatīšanas termiņus tiesās, kā arī tiesu pieņemto lēmumu izpildi. . Saskaņā ar sociālās partnerības ideju, risinot kolektīvus darba strīdus, partneriem jāievēro šādi principi:

• · Samierināšanas metožu un procedūru prioritāte;
• · Streika izmantošana tikai kā pēdējais līdzeklis kolektīvā darba strīda atrisināšanai;
• · Pušu vēlme pēc iespējas ātrāk atrisināt radušos kolektīvo darba strīdu un parakstīt līgumu.

Kolektīvo darba strīdu risināšanas kārtību var noteikt gan darba koplīgumos, gan sociālās partnerības līgumos, bet ievērojot Darba kodeksa normas. Pirms kolektīvo darba strīdu izšķiršanas procedūras sākas strīds, kurā darba ņēmēji paši risina domstarpības. Tiesības izvirzīt prasības ir darbiniekiem un viņu pārstāvjiem viņu sanāksmēs vai konferencēs ar balsu vairākumu. Prasības ir izklāstītas rakstveidā un nosūtītas darba devējam, un to kopiju var nosūtīt dienestam kolektīvo darba strīdu izšķiršanai. Darba devējam ir pienākums trīs darba dienu laikā izskatīt prasības un rakstiski informēt darbinieku lēmumu par savu lēmumu. Ja darba devējs ir izpildījis visas darbinieku prasības, tad domstarpības tiek atrisinātas un strīds nerodas. Ja darba devējs tos pilnībā vai daļēji noraida, darba ņēmēju pārstāvji var sākt samierināšanas procedūras saistībā ar radušos kolektīvo darba strīdu. Neviena no kolektīvā darba strīda pusēm nevar izvairīties no dalības samierināšanas procedūrās.

Īstenojot samierināšanas procedūras, kā arī sociālo un darba konfliktu risināšanas juridiskos un juridiskos smalkumus, joprojām ir svarīgi ievērot vispārpieņemtus un pārbaudītus sarunu principus - vienu no prioritārajiem un efektīvākajiem veidiem, kā pārvarēt konfliktu. Sarunas ir diskusija, ieinteresēts dialogs par jaunajām vai jau izveidotajām attiecībām, par pieņemamiem nosacījumiem konflikta atrisināšanai. Veicot samierināšanas procedūras, ne mazāk kā sarunu tiesību normas un principi ir būtiski tie paši vispārpieņemtie saziņas noteikumi. Viņi parasti uzņemas neaizstājamu komunikācijas kultūru, iecietību pret citu viedokli un nostāju, ko ieņem biznesa partneris vai pretinieks konflikta situācijā, atzīstot, ka katram konflikta subjektam ir tiesības savā veidā, visām pusēm konfliktā iesaistītās personas ir vienlīdzīgas. Tāpēc konfliktējošajām pusēm ir ļoti ieteicams:

• 1. spēt klausīties un mierīgi, pacietīgi apspriesties, izvairoties no karstiem strīdiem, jo ​​patiesība tajā, kā likums, mirst;
• 2. pievērsiet galveno uzmanību lietas būtībai, netērējiet savu laiku sīkumiem, cienīgi vediet dialogu pareizā formā (nekādā gadījumā nekļūstiet personīgi, pastāvīgi atcerieties, ka pārmērīgas emocijas aizēno prātu, traucē problēmai, novērst uzmanību no galvenā - vispārējām interesēm konkrētā darbības jomā);
• 3. Skaidri formulējiet diskusijas tēmu, meklējiet kopīgu pieeju abpusēji pieņemamam risinājumam, vispirms nosaka pozitīvos aspektus un viedokļu sakritību, ņemot vērā, ka katras puses intereses galu galā ir vislabākais veids, kā nodrošināt interesi otra puse, bez kuras nav iespējama savstarpēja vienošanās;
• 4. ir svarīgi ne tikai tas, kas tiek teikts, bet arī tas, kas un kā tiek teikts. Nepieciešams sarunāties ar smaidu, nebūt agresīvam, neieņemt "cīņas stāju", nepiespiest pretiniekus vai sarunu partnerus ievērot "strupceļu";
• 5. Optimālais sarunu variants, kā arī samierināšanas procedūru iznākums kopumā ir panākt vienošanos, kas apmierina visas konfliktā iesaistītās puses, bet ne uz to personu interešu rēķina, kuras nav tieši iesaistītas konfliktā , ti jebkāda slepena vienošanās.

Ņemot vērā galvenās konfliktsituāciju risināšanas metodes, varam teikt, ka tās ir sadalītas divās grupās: negatīvās, ieskaitot visu veidu cīņas, ar mērķi panākt vienas puses uzvaru pār otru; pozitīvi, tos lietojot, tiek pieņemts, ka tiek saglabāts konflikta subjektu attiecību pamats - dažāda veida sarunas un konstruktīva sāncensība. Atšķirība starp negatīvām un pozitīvām metodēm ir nosacīta, tās bieži papildina viena otru. Daļēja konflikta atrisināšana tiek panākta, kad tiek pārtraukta pušu ārējā konfliktējošā uzvedība, bet iekšējā, intelektuālā un emocionālā sfēra, kas izraisīja konflikta uzvedību, vēl nav pārveidota.

Darba konflikta izskaidrošana no pretrunu kategorijas viedokļa paredz arī nepieciešamību izpētīt tā īpašos cēloņus. Viņu zināšanas ir nepieciešamas, lai pareizi interpretētu konfliktsituāciju, noteiktu tās risināšanas iespējas un principus. Ir jānošķir cēlonis un incidents, t.i. kāds nejaušs attiecību fakts, kas izrādās iemesls konflikta uzvedības sākumam. Iemesls var būt apzināti radīta situācija.

Darba konfliktu cēloņus var iedalīt objektīvs un subjektīvs. Darba konflikta pamatā var būt objektīvi trūkumi, vājības, kļūdas darba organizācijā; tieši viņi konfrontē cilvēkus, padara konfrontāciju starp indivīdiem un grupām neizbēgamu. Objektīvi organizatoriski un darbaspēka konfliktu cēloņi paredz divas situācijas: lai atrisinātu konfliktus, vai nu vispār ir jāatceļ noteikts organizācijas princips, vai vienkārši jāuzlabo detaļas, īstenošanas metodes utt. Īsāk sakot, konfliktu cēloņi ir sava veida "antagonistiskas" un "ne-antagonistiskas" organizatoriskās un darba pretrunas.

Darba konflikta pamatā var būt arī indivīdu un grupu subjektīvās īpašības un stāvoklis. Turklāt indivīdi un grupas savās organizatoriskajās un darba attiecībās dažreiz ievieš pretrunīgas noskaņas, kas rodas ārpus darba.

Darba konfliktu objektīvos un subjektīvos iemeslus ne vienmēr var atšķirt; dažreiz starp tiem nav skaidru robežu. Objektīvas pretrunas darba organizācijā galu galā var izraisīt dziļas personiskās antipātijas, un personiskās antipātijas var sagrozīt organizatoriskās un darba attiecības, sarežģīt tās. Turklāt ir iemeslu kategorija, ko varētu definēt kā objektīvu un subjektīvu. Piemēram, darba konflikti rodas tāpēc, ka atsevišķi darbinieki vai veselas darba grupas nav pietiekami pielāgojušies jaunajiem darba organizācijas principiem, nav pietiekami precīzi sapratuši to nozīmi. Vārdu sakot, darba konflikts rodas par noteiktu darba organizāciju, nevis tās dēļ. Cilvēku attiecību problēma ir saistīta ar ražošanu, bet tās galvenais avots ir paši strādnieki.

Darba konfliktu cēloņus var aplūkot konkrētāk, pamatojoties uz pretrunu veidiem, kas ir to pamatā.

1. Izplatīšanas attiecību problēmas. Tos parasti vērtē kā visticamāko rūpniecisko konfliktu faktoru. Indivīdi un grupas konfliktē galvenokārt par jebkādu preču un vērtību piesavināšanos.

Sadales konflikta galvenās grūtības slēpjas faktā, ka tas ir iespējams jebkurai sadales attiecību sistēmai. Nav tāda izplatīšanas algoritma, kas absolūti izslēgtu konfliktus. Piemēram, pārāk spēcīga algu atkarība no vecuma vai darba stāža izraisa dabisku neapmierinātību jauniešu vidū; paļaušanās uz spējām kā atlīdzības kritēriju pārvēršas strīdos par to, kam ir kādas spējas; arī faktiskos darba rezultātus un to īstenošanu cilvēki novērtē tik neviennozīmīgi, ka jautājums par pareizu un godīgu atalgojumu joprojām ir pretrunīgs.

Nekonfliktu sociālā darba organizācija balstās ne tikai uz noteiktu sadales principu, bet arī uz cilvēku pielāgošanos šim principam (ir nepieciešams "pierast" pie jebkura maksāšanas principa, bet pie jebkura samaksas principa laiks arī "riepas", tas ir, tas pilnībā un skaidri izpauž savas pretrunas).

2.Funkcionālās mijiedarbības grūtības. Tas ir viens no slēptākajiem, grūtāk izpētāmajiem darba konfliktu cēloņiem. Konfliktējošās puses ir indivīdi un grupas, kas iekļautas vienās funkcionālās attiecībās, kas saistītas ar darba aktivitātes diferenciāciju un sadarbību, kas rada mērķu krustošanās varbūtību. Praktizētāju novērojumi rāda, ka tie, kas izrāda īpašu aktivitāti, biežāk konfliktē (jo aktīvāka ir katra attiecībās iesaistītā subjekta darbība, jo lielākas ir pretrunas šajās attiecībās). Tiek arī atzīmēts, ka konfliktsituācijas cēlonis bieži vien ir dažu bezdarbība (vai iespējamā bezdarbība) salīdzinājumā ar citiem. Funkciju nelīdzsvarotība, to dublēšanās, savlaicīgas savstarpējas informācijas, kultūras un mijiedarbības pieredzes trūkums un daudz kas cits izraisa konfliktus.

Šajā gadījumā darba konflikts nav saistīts ar dažu preču izplatīšanu, bet gan par kopīgu darbību organizēšanu; šī konflikta subjekti nav konkurējoši, bet gan mijiedarbīgi, sadarbojušies indivīdi un grupas. Šeit par galveno var minēt šādu pretrunu: jo sarežģītāka ir darba aktivitātes diferenciācija un sadarbība, jo aktīvāka un atbildīgāka ir pašu cilvēku attieksme pret to, jo lielākas ir sociālās sadursmes.

3. Lomu pretrunas. Konfliktu situācijas organizatoriskajās un darba attiecībās bieži rada indivīdu un grupu lomas, t.i. rodas lomu konflikts. Izcelsim divus problēmas aspektus - objektīvo un subjektīvo.

Pirmkārt, organizatoriskajās un darba attiecībās ir objektīvi lomas, kas ir ne tikai ievērojami atšķirīgas, bet arī pretējas attiecībā uz priekšmetu mērķiem un uzvedības metodēm, piemēram, speciālisti un darbinieki, ražotāji un patērētāji (saņēmēji), kas nodarbojas ar un palīgdarbs, kas strādā dažādos secīga darba posmos, ekonomisti (finansisti, grāmatveži) un kontrolieri utt. Saiknes starp tām ir balstītas uz īpašu atbildību, interešu nesaderību, stingriem līgumiem un formalitātēm. Lūk, vienas puses noteiktas darbības otram rada vai nu būtisku kaitējumu, vai būtisku labumu, kas nosaka lielu varbūtību ne tikai savstarpējai atsvešināšanai, bet arī cīņai, sāncensībai. Viena no konflikta situācijas iezīmēm, pamatojoties uz lomām, ir subjektu orientācija uz noteiktām darbībām, neskatoties uz izpratni par konfliktu iespējamību šo darbību rezultātā (galu galā pēdējās ir pienākums).

Otrkārt, pretrunīgas lomas ne tikai objektīvi pastāv, bet arī tiek subjektīvi interpretētas un gaidītas. Organizācijas un darba attiecību subjektiem, veicot pretējus uzdevumus un funkcijas, ir savas idejas un uzskati par otra lomu. Ja vienas puses "lomas izpilde" neatbilst priekšstatam par otras puses doto lomu, tad šī neatbilstība noved pie konflikta, t.i. konflikta cēlonis ir nespēja izpildīt subjektu savstarpējās lomas cerības.

Lomu konflikti rodas arī tāpēc, ka organizatorisko un darba attiecību subjekti vai nu pārspīlē, vai nepietiekami novērtē neatbilstību, kas ir pretēja viņu lomām.

4. Tīri biznesa nesaskaņas.Šajā gadījumā konflikts arī nav saistīts ar cīņu par apropriāciju. Tas ir balstīts uz atšķirībām profesionālajā domāšanā, atšķirīgajiem uzskatiem par to, kā organizēt darbu, risināt ražošanas problēmas, kādām vajadzētu būt attiecību normām utt. Parasti darba konflikti biznesa nesaskaņu dēļ nav grupveida, masīvi, bet akūti. Šādu "ideoloģisku" konfliktu nav viegli atšķirt no konflikta izplatīšanas apsvērumu dēļ. Neviena no konfliktējošajām pusēm nav galīgi pārliecināta, ka aiz oponenta tīri profesionālās pozīcijas nav personisku un slēptu ekonomiska rakstura interešu.

5. Vainas, atbildības sadaļa. Ja organizācija piedzīvo neveiksmi, nepatikšanas, ja tajā ir notikuši nopietni organizatoriski un darba pārkāpumi, tad tas var izraisīt arī konfliktsituāciju. Diezgan reti visa darba grupa, organizācija kā tāda, uzņemas atbildību, biežāk notiek sāpīgs konkrēta vainīgā noteikšanas process, vainas personifikācija, kas kļūst par darba konflikta cēloni.

6. Vadība. Līdz ar oficiālu vadību organizatoriskās un darba attiecības vienmēr izpaužas kā nenormāla sāncensība, iniciatīva un kundzība. Indivīdu un grupu pašapziņa rada visa veida personiskas un profesionālas uzņēmējdarbības ambīcijas, kā arī sociālā pārākuma ambīcijas, kas saduras viena ar otru.

Līderība un uz to balstītais darba konflikts var izpausties ne tikai sarežģītos, bet arī vienkāršos darba veidos, kur tiek veikti primitīvākie uzdevumi un funkcijas. Jebkuras problēmas kopīgā darba aktivitātēs var apzināti izmantot, lai cīnītos par vadību "tās pareizā izpratnē un risinājumā".

Darba konflikts, kura pamatā ir vadība, var turpināties kā cīņa a) par varu un kundzību; b) par aizņemtību, sava darba saglabāšanu; c) mentoringam; d) par prestižu lomu pildīšanu.

7. Nenormāli darba apstākļi. Pašās organizatoriskajās un darba attiecībās šobrīd nav tādu pretrunu, kas izraisītu konfliktu, un tomēr tas rodas. Viens no iemesliem ir neparasti darba apstākļi, kas veicina kairinājumu, izraisot naidīgu attieksmi darbinieku vidū, neiecietību pret jebkādām problēmām. Šajā gadījumā īpaša uzmanība jāpievērš sociāli telpiskajiem, komunikatīvajiem darba apstākļiem. Lielais darba blīvums, darba ņēmēju "pārapdzīvotība" telpās, piespiedu augstā kontaktu intensitāte ir pilnīgi neatkarīgs darba konfliktu cēlonis, lai gan tas ne vienmēr tiek realizēts.

8. Nesaderība. Ar nesaderību saprot būtiskas atšķirības subjektu īpašībās, kas traucē viņu normālajām attiecībām. Biežāk šis jēdziens tiek izmantots attiecībā uz indivīdiem, lai gan ir iespējamas arī starpgrupu nesaderības parādības.

Organizatoriskajā un darba jomā nozīmīgi ir šādi nesaderības gadījumi:

1) pieredze, kvalifikācija, izglītība (dažādas mācību iestādes, komanda, mentori);

2) ekonomikas psiholoģijā un attieksmē pret darbu (daži vadās pēc minimālās aktivitātes un maksimālās atlīdzības, citi - pēc maksimālās aktivitātes un maksimālās atlīdzības, bet citi - uz minimālo aktivitāti un minimālo atlīdzība; ja šie tipi ir spiesti mijiedarboties, tad konflikti starp tiem ir neizbēgami).

Nesaderība ir ne tikai objektīva, bet arī subjektīva parādība, t.i. konflikti organizatoriskajās un darba attiecībās rada ne tikai reālas atšķirības, bet arī viedokļus par šīm atšķirībām.

Dažos gadījumos nesaderības problēma tiek atrisināta mijiedarbības procesā, citos - attiecību priekšmeti sākotnēji tiek izvēlēti, pamatojoties uz būtisko īpašību līdzībām.

9. Organizācijas vecums un dzimums. Dažreiz dzimumu un vecuma atšķirības tiek ņemtas vērā arī saistībā ar darba konfliktiem.

Pastāv šādi teorētiķu un praktiķu viedokļi par organizatorisko un darba attiecību dzimumu aspektu:

a) dzimumu atšķirības ir svarīgas organizatoriskajās un darba attiecībās, var izraisīt konfliktus nesaderības dēļ, kā arī daudzu ideoloģisko stereotipu dēļ;

b) dzimumu atšķirības ir pozitīvas organizatoriskajās un darba attiecībās, veicina normālu sociālo klimatu un aizsargā pret konfliktiem.

Dažās valstīs ir veikti pētījumi par cilvēku tīri seksuālu uzvedību darbā un šīs uzvedības ietekmi uz darba atmosfēru, vadības stilu un attiecībām starp darbiniekiem (Japāna, Francija).

Attiecībā uz vecuma atšķirībām un to nozīmi organizatoriskajās un darba attiecībās teorija un prakse visbiežāk nosaka šādas problēmas, kas izraisa konfliktu.

Pirmkārt, dažreiz jauni darbinieki bieži pārvērtē savas spējas un nepietiekami novērtē vecāko pieredzi.

Otrkārt, pieredzējuši vecākie darbinieki nesniedz palīdzību jauniešiem, īpaši adaptācijas periodā.

Treškārt, pieredzējuši gados vecāki darbinieki dažkārt par zemu novērtē jaunāko darbinieku spējas.

Ceturtkārt, jaunieši ne vienmēr saprot dažus vecāka gadagājuma darbinieku īpašos sarežģījumus un vajadzības.

Piektkārt, gados vecāki darbinieki dažreiz ir pārāk greizsirdīgi par jauniešu "pārāk ātro" karjeru un viņu sasniegumiem.

Tiek uzskatīts, ka ar atbilstošu attiecību kultūru darba kopienas nevienmērīgā vecumā strādājošie darbinieki-grupa, kas sniedz labākos sociālā klimata rādītājus-veicina profesionālos un ekonomiskos panākumus.

10. Sociālās atšķirības. Darba konfliktus organizācijās var izraisīt atšķirības starp klases, rases, etniskiem, reliģiskiem un politiskiem cilvēkiem. Nepieciešama ne tikai pašu cilvēku kultūra, bet arī administratora talants šādu konfliktu novēršanā. Ir jābūt pietiekami kompetentam, lai pilnībā un pareizi izprastu sarežģītās sociālās atšķirības, lai uz to pamata izveidotu optimālu komandu.

Darba konfliktu risināšana Ir process vai mērķtiecīga darbība, kas novērš tā cēloņus un sekas. Darba konflikta atrisināšana var būt organizēta vai patvaļīga, spontāna. Ne vienmēr ir iespējams noteikt skaidras robežas starp konflikta atrisināšanu un pašu konfliktu, jo tas dažkārt notiek kā konstruktīvs darba problēmu pārvarēšana.

Darba konflikta atrisināšanu var aprakstīt, izmantojot tādas pamatkategorijas kā sarežģītības faktorus, modeļus, veidus, formas, metodes un darbības traucējumus.

No teorētiskā viedokļa darba konflikta atrisināmība ir atkarīga no tā sarežģītības pakāpes. Tomēr patiesībā pēdējo ir diezgan grūti noteikt un paredzēt. Visnozīmīgākās problēmas pārvēršas par akūtu konfliktsituāciju, un būtiskākās dažkārt nekad neizvēršas par atklātu un ilgstošu konfliktu. Formulēsim vairākus specifiskus faktorus, kas nosaka darba konflikta sarežģītību.

1. Konflikta mērogs nosaka: a) konflikta skarto personu skaits, kas vienā vai otrā veidā ir iesaistīts; b) konfliktā iesaistīto pušu skaits, pozīcijas. Tātad konflikta procesā, pretēji gaidītajam, var parādīties trīs, četri utt. konfliktējošās puses, nostājas, kas sarežģī tās risināšanu. Dalībnieku skaits nav viennozīmīgs faktors. Darba konflikts starp grupām var būt tikpat vienkāršs kā starp atsevišķiem darba ņēmējiem. Turklāt starpindividuālā konfliktā personiskie faktori ir izteiktāki, kas sarežģī tā risināšanu. Starpgrupu konfliktā dalībnieki var apzināties tā mērogu, ar to saistītās sekas, risku, atbildību, tāpēc īpaši cenšas to atrisināt, jo starpindividuāla priekšrocība ir tā, ka diskusiju process šeit ir vieglāks; tas var notikt ātri, darba kārtībā (ja nav vajadzīgs speciālista vai administrācijas viedoklis par kādu problēmu), taču šeit “kolektīvā inteliģence” ir vājāka, kompromisa varbūtība ir mazāka.

2... Konflikta situācijas ilgums. Konflikta atrisināmība sākotnējā posmā var būt vienkāršāka nekā vēlāk, jo: a) konflikts vēl nav personificēts (nav ieguvis personīga naida raksturu); b) konflikta postošās sekas joprojām ir nelielas; c) nav izveidota sarežģīta un sarežģīta konflikta dalībnieku struktūra. Tas viss liek domāt, ka konflikts ir jāatrisina pēc iespējas ātrāk. Tajā pašā laikā konflikta vēlīnā stadijā var būt savas priekšrocības, jo a) konflikta cēlonis ir kļuvis skaidrs un saprotams ikvienam; b) visi ir noguruši no konflikta un vēlas to atrisināt; c) spēles motīvu aizstāj ar riska motīvu.

3. Konflikta jaunums vai standarts. Ja šāds darba konflikts jau ir noticis agrāk, tagad tas notiks mazāk akūtā formā. Dalībnieki uzskata konflikta problēmu par jau pazīstamu, ierastu, viņi ir mierīgi, zina šīs problēmas risinājumu.

4. Objektīvi vai subjektīvi konflikta iemesli. Tehnoloģija konfliktu risināšanai objektīvu iemeslu dēļ ir sarežģītāka tādā nozīmē, ka šeit ir vajadzīgas organizatoriskas un darba izmaiņas. Tajā pašā laikā, apzinoties problēmas objektīvo, starppersonisko raksturu, dalībnieki var mierīgāk un konstruktīvāk attiekties uz pašu konfliktu. Konflikts šajā gadījumā vienkārši pārvēršas cerībā uz atbilstošajām organizatoriskajām un darba izmaiņām.

5. Konfliktējošo pušu subjektīvās īpašības. Ja konfliktā iesaistītajām pusēm ir pieredze, kultūra, izglītība, tad tās spēj labāk un ātrāk saskatīt problēmas risinājumu, atrast veidus, kā konfliktā vislabāk izturēties. Tomēr akūti konflikti ir iespējami ne tikai strādnieku, bet arī speciālistu, administratoru līmenī ne tikai rūpniecības darba grupās, bet arī intelektuālo darbinieku kolektīvos. Augsts kultūras līmenis dažkārt veicina konfliktus cilvēku principiālākas attieksmes pret uzņēmējdarbību dēļ.

Iezīmēsim konkrētus darba konflikta risināšanas modeļus, kas atšķiras no konfliktējošo pušu ekonomisko prasību savstarpējas regulēšanas viedokļa.

1. Ja konfliktējošās puses neredz vienošanās veidu, tad tās savstarpēji atsakās no savām pretenzijām, lai saglabātu sociālo mieru organizācijā vai starp organizācijām.

2. Viena no konfliktējošajām pusēm atsakās no savām pretenzijām, saprotot tās kā mazāk nozīmīgas, taisnīgas, un savas iespējas konfliktu "uzvarēt" - kā vājākas.

3. Konfliktējošās puses atrod kompromisu, upurējot daļu savu prasību, lai tādējādi radītu iespēju to saskaņot (viņu prasības nevar pilnībā vienoties).

4. Abas puses var īstenot savas prasības; tas ir iespējams, ja tiek atrasti “jauni resursi”, ja konflikta problēma tiek atrisināta uz trešās puses rēķina.

No konfliktējošo pušu attiecību ar vidi viedokļa pastāv tādi konfliktu risināšanas veidi kā autonoms un korporatīvais. Pirmajā gadījumā konkrēti organizatorisko un darba attiecību subjekti spēj atrisināt problēmas patstāvīgi, savu uzdevumu un funkciju robežās; otrajā gadījumā privātu darba konfliktu var atrisināt, tikai pamatojoties uz vispārējām, plašām organizatoriskām izmaiņām.

Atšķirt arī neatkarīgi, publiski, administratīvi veidi konfliktu risināšana. Patstāvīgi konfliktējošās puses pašas atrisina problēmu, paļaujoties uz savām spējām, vēlmēm un spējām; kad publiski, apkārtējie cilvēki ir iesaistīti konflikta risināšanā; tieši viņi atrisina konfliktu ar līdzjūtību, padomu, apstiprinājumu vai nosodījumu; administratīvā tipa gadījumā norēķini notiek tikai ar iejaukšanos un atbilstošu administrācijas lēmumu.

Administrācijas sabiedrības līdzdalība darba konflikta risināšanā ir efektīva tādu faktoru dēļ kā morālais atbalsts, sankcijas, informācija. Komanda un administrācija spēlē "trešās puses" lomu konflikta risināšanā. Konfliktējošās puses uzticas šai personai, ja tā: a) ieņem patiesi neieinteresētu, objektīvu nostāju; b) kompetenti risināt problēmu, kas kļuva par konflikta situācijas avotu.

Izšķir šādas darba konfliktu risināšanas formas.

1. Reorganizācija, izmaiņas organizatoriskajā un darba kārtībā, kas izraisīja konfliktu, nevis cīņa un pārliecināšana attiecībā uz konfliktējošajām pusēm.

2. Informācija, t.i. sociāli psiholoģiskais regulējums, kura mērķis ir pārstrukturēt situācijas tēlu konfliktējošo pušu prātos, panākt pareizu priekšstatu par konfliktu, veicinot miera priekšrocības šajā konkrētajā gadījumā.

3. Pārveidošana, t.i. konflikta pārnešana no bezjēdzīga naida stāvokļa uz sarunu stāvokli.

4. Izklaidība, ti. konfliktējošo pušu uzmanības pievēršana citām problēmām vai viņu attiecību pozitīvajiem aspektiem; koncentrējot konfliktējošo pušu uzmanību uz kaut ko kopīgu, kas veicina kohēziju.

5. Attālums, t.i. konfliktējošo pušu izslēgšana no vispārējām organizatoriskajām un darba attiecībām, mainot personālu, pārejot uz citiem darbiem.

6. Ignorēšana, ti apzināta neuzmanība pret konfliktu, lai tas tiktu atrisināts pats vai lai koncentrēšanās uz konfliktu neveicinātu tā saasināšanos.

7. Apspiešana, t.i. situācija, kurā konflikta cēloņi netiek novērsti, bet jebkura konflikta uzvedība ir aizliegta, draudot ar administratīvām sankcijām vienai vai abām pusēm.

8. Konformāla izvēle, t.i. lēmums par labu vairākumam, sociāli spēcīgākās puses interešu apmierināšana.

Darba konflikta risināmību un atrisināšanu lielā mērā nosaka indivīdu un grupu uzvedības īpatnības tā apstākļos. Pievērsīsim uzmanību dažām negatīvām uzvedības parādībām konfliktā:

§ konflikta dramatizēšana, konfliktējošo pušu pārspīlējums par savu prasību nozīmīgumu, to neizpildes sekām;

§ konflikta noteikšana kā pašmērķis, konflikta pārvēršana par spēli, savas pozīcijas veidošana par principu, kompromisa traktēšana kā cieņas zaudēšana; konflikts kā "radošums";

§ konflikta izmantošana, t.i. interese par to kā nosacījums dažu mērķu sasniegšanai; "naida draudi", kas raksturīgi daudziem priekšmetiem kā pašapliecināšanās veids;

§ konflikta personalizēšana, piešķirot objektīvajai problēmai personisku raksturu un nozīmi, galēji morāli savstarpējas darbības un paziņojumi, kas rada “nepārvaramu” naidīgumu “uz visiem laikiem”, pat ja konflikta cēlonis jau ir novērsts.

Izteiktā darba konflikta teorija ir vispārīga. To var konkrētāk attīstīt trīs virzienos: 1) konflikti starp darba ņēmējiem un darba grupām; 2) konflikti starp personālu un administrāciju; 3) konflikti starp organizāciju kopumā un ārējo sociālekonomisko vidi.

Kontroles jautājumi

1. Kas ir konflikts no sociālā viedokļa?

2. Kāds ir R. Dahrendorfa viedoklis par konfliktu?

3. Kādi apstākļi ir nepieciešami veiksmīgai konflikta atrisināšanai?

4. Kādi ir konflikta posmi un fāzes?

5. Kādi ir sociālekonomiskā konflikta cēloņi?

6. Kāda ir vajadzību konflikta būtība?

7. Kādas sabiedrības galvenās sociālās grupas nonāk konfliktā?

8. Spriedzes avoti industriālajos konfliktos?

9. Kādas pretrunas ir darba konflikta pamatā?

10. Kas ir darba konflikta subjekti?

11. Kādas ir darba konflikta negatīvās sekas?

12. Kādi ir darba konfliktu cēloņi un risināšanas veidi?

13. Kāds ir darba konfliktu risināšanas process?

Literatūra

1. Adamčuks V.V., Romašovs O.V., Sorokina M.E. Ekonomika un darba socioloģija: mācību grāmata universitātēm. - M.: UNITI, 1999.

2. Daft R. Organizācijas: mācību grāmata psihologiem un ekonomistiem. - SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.

3. Dorins A.V. Ekonomikas socioloģija: mācību grāmata. pabalsts. - Minska: Ecoperspectiva, 1997.

4. Zaicevs A.K. Sociālais konflikts. - M.: Academia, 2000.

5. Konflikti mūsdienu Krievijā (analīzes un regulēšanas problēmas) / Red. E.I. Stepanovs. - M.: Redakcija URSS, 1999.

6. Nagaichuk A.F. Interešu konflikts sociālās politikas jomā // Sotsiol. izlaidis. - 2006. - Nr.3. - S. 48–54.

7. Romašovs O.V. Darba socioloģija: mācību grāmata. pabalsts. - M.: Gardariki, 2001.

8. Sociālā konfliktoloģija: mācību grāmata. rokasgrāmata augstākās izglītības studentiem. pētījums. iestādes / N.P. Dedovs, A.V. Morozovs un citi, red. A.V. Morozovs. - M.: Akadēmija, 2002.

Sociālo un darba konfliktu risināšanas metodes

Metodes nosaukums	Metodes saturs
1. Vienpusējs	Vienas puses - otras puses apspiešana (vienā pusē saglabā konflikta paliekas)
2. Kompromiss	Abām pusēm pieņemamākā varianta atrašana (mazākā mērā saglabā konflikta paliekas nekā ar vienpusēju variantu, bet abās pusēs)
3. Integrējošs veids	Tiek izstrādāta jauna versija, kas nesakrīt ar nevienu no sākotnējām versijām, bet tajā pašā laikā katra puse to var uzskatīt par savu (visgrūtākais veids, kā pilnībā izsmelt konfliktu)
4. Samazinājuma pieņemšana	Konflikts tiek pārnests uz starppersonu līmeni, kur tas kļūst atrisināmāks. Dalībnieki tiek aicināti garīgi pagarināt konflikta situāciju uz nenoteiktu ilgu nākotni, lai iespējamos zaudējumus salīdzinātu ar izvirzītajiem mērķiem. Bet šī metode ir mazāk efektīva, jo, atkal nokļūstot savā vidē, dalībnieki konflikta situāciju uztver tāpat kā iepriekš.
5. Konflikta perifērijas risināšana	Tas ir, aicinājums tām sociālajām kategorijām, kuras emocionāli un aktīvi ir mazāk iesaistītas konfliktā
6. Konflikta racionalizācija	To veic, izmantojot juridiskus mehānismus (prasības formulēšanas procedūras, tiesa). Tomēr jāatzīmē, ka šī metode darbojas tikai ar sabalansētu masu apziņu un kulturāli tiesiskā vidē.
7. Politiskās metodes	Varas maiņa, dabisko līderu ierašanās oficiālu vietā utt.

Ražošanas komandiera loma palielinās, kad tiek audzināta sabiedrība. Autoritatīvs vadītājs, kurš spēj kontrolēt situāciju, uzņemties pilnu atbildību, kurš saprot cilvēka psiholoģiju, var palīdzēt padotajiem atbrīvoties no ārējās vides negatīvās ietekmes, koncentrēties uz ražošanas uzdevumiem.

Konflikta situācijas atrisināšana sākas ar to precīza un savlaicīga diagnoze. Piemēram, streiks uzņēmumā ir pienācis. Nosakot konflikta cēloņus, izrādījās, ka uzņēmuma darbiniekiem nekad netika jautāts par viņu vajadzībām un interesēm, viņu neapmierinātība ar darba apstākļiem tika padziļināta. Pietika runāt ar cilvēkiem, uzmanīgi klausīties, un mierīgums tiks atjaunots.

Patiesībā mēs runājam par racionalizēt konfliktā iesaistīto pušu intereses un mazināt emocionālo uzbudinājumu. Protams, šajā gadījumā konflikta tiešo cēloņu likvidēšanai nevajadzētu aprobežoties tikai ar sarunām, ir vajadzīgi praktiski soļi.

Otrais solis ir konflikta noskaņojumu stimulantu identificēšana un neitralizēšana (autoritātes devalvācija).

Tā kā konflikts ir atkarīgs gan no ārējiem, gan iekšējiem faktoriem, tad tā atrisināšana ir saistīta ar šīm divām faktoru grupām (20.1. Tabula).

Streiks kā vēsturiska parādība ir cieši saistīts ar mainīgo sabiedrības dzīvi, ar tās ražošanas spēkiem un ražošanas attiecībām, politisko un sociālo realitāti. Pēdējos gados streiku cīņas epicentrs ir pārgājis uz neražošanas jomu un nozarēm, kuras pilnībā vai daļēji tiek finansētas no valsts budžeta (veselības aprūpe, sabiedrības izglītošana, zinātne, aizsardzības komplekss, ogļu rūpniecība utt.), kuru darbinieki atradās sociāli neaizsargātākajos tirgus apstākļos. ...

Makarova I.K. Personāla vadība: Vizuālie mācību materiāli. - M.: IMPE im. A.S. Gribojedovs, 2006.- 98 lpp. S. 3–7.

Makarova I.K. Personāla vadība: Vizuālie mācību materiāli. - M.: IMPE im. A.S. Gribojedovs, 2006.- 98 lpp. S. 3 - 7.

Uzņēmuma darbinieku vadība: mācību grāmata ekonomikas universitāšu un fakultāšu studentiem, maģistrantiem un pasniedzējiem / T.A. Rodionova, Yu.A. Cipkins, N. D. Ēriašvili. - M., 2002. S. 8.

Personāla vadība: Mācību grāmata universitātēm specialitātē "Valsts un pašvaldību vadība" / L.V. Vagina, A.I. Gorbačovs, T.S. Ilarionovs; Turčinovs, A.I .. - M., 2002.S. 21.

Personāla vadība ražošanā: mācību grāmata universitātes studentiem, kas mācās specialitātē 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I .. - M., 2003. P. 44.

Greiems H.T., Benets R. Cilvēkresursu vadība: mācību grāmata. rokasgrāmata universitātēm / Per. no angļu valodas red. T.Yu. Bazarovs un B.L. Eremina. - M.: UNITI-DANA, 2003.- 598 lpp. S. 11 - 18.

Čižovs N.A. Vadītājs un personāls: mijiedarbības tehnoloģija. - M., 2007. S. 5–6.

Skatīt: V. P. Pugačovs. Organizācijas personāla vadība: mācību grāmata. - M., 1998. S. 23. – 32.

Krichevsky R.L. Ja esi līderis ... Vadības psiholoģijas elementi ikdienas darbā. - M., 1996. S. 210.

Smirnovs E. A. Vadības lēmumu izstrāde: mācību grāmata. - M., 2002. S. 238.

Muzychenko V. Personāla vadības meistarklase, 2009. P.71.

Muzychenko V. Personāla vadības meistarklase, 2009. P.72.

Mordovin S.K. Personāla vadība: mūsdienu krievu prakse: mācību grāmata. - SPb., 2003. S. 17.-18.

Cit. autors: Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata universitātes studentiem / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 80. - 83. gads.

Lafta D.K. Pārvaldības lēmumi: mācību grāmata universitātes studentiem. - M., 2002. S. 235 - 236.

Vadītāju, speciālistu un citu darbinieku amatu kvalifikācijas rokasgrāmata (apstiprināta ar Krievijas Federācijas Darba ministrijas 1998. gada 21. augusta dekrētu Nr. 37) (grozījumi izdarīti 2000. gada 21. janvārī, 4. augustā, 2001. gada 20. aprīlī) , 31. maijs, 2002. gada 20. jūnijs, 28. jūlijs, 2003. gada 12. novembris) // Atsauces grāmatas teksts nav oficiāli publicēts

Sinyavets T. D. Personāla vadība mazajā biznesā: mācību grāmata. - Omska, 2002. S. 53 - 54.

Komissarova T.A. Cilvēkresursu vadība: mācību grāmata. - M., 2002. S. 83.

Arkhipova N.I. vadība (personāla vadība). 2. daļa: Izglītības-metodiskais modulis / O.L. Sedova. - M., 2003. S. 113.

Skatīt: Egorshin A.P. Personāla vadība: mācību grāmata. - Ņižņijnovgoroda, 2001. S. 48 - 54.

Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata universitātes studentiem / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 261 - 269.

Komissarova T.A. Cilvēkresursu vadība: mācību grāmata. - M., 2002. S. 78 - 85.

Foote M. Ievads personāla vadībā. - M., 2005. S. 134.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personāla vadība / Per. no angļu valodas - SPb., 2004. S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. Personāla vadība: mācību grāmata. - M., 2001. S. 117 - 122.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personāla vadība / Per. no angļu valodas - SPb., 2004. S. 227 - 228.

Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata universitāšu studentiem, kas mācās specialitātē "Vadība" / Kibanovs, Ardalyon Yakovlevich. - 2. izdevums, pārskatīts un palielināts. - M., 2003. - S. 332 - 335.

Vudkoks M., Frensiss D. Emancipēts menedžeris: Praktizētāja vadītājam / Per. no angļu valodas - M., 1994. S. 117. - 119. lpp.

Cvetovs V.Ya. Reandži dārza piecpadsmitais akmens. - M., 1986. S. 112

Tajā pašā vietā. P. 113.

Grāmatas izmantotie materiāli: Shchekin G.V. Personāla vadības pamati: mācību grāmata. - Kijeva:, 1999.- S. 185- 188.

Egorshin A.P. Personāla vadība: mācību grāmata ekonomikas universitāšu studentiem. - Ņižņijnovgoroda, 2001. S. 123 - 151.

Galnykina GD personāla vadība: mācību grāmata. - Uļjanovska, 2003. S. 110 - 124.

Uglovs V.A. Darba ekonomika un socioloģija: mācību grāmata universitāšu studentiem / A.M. Galaeva, F.F. Svetiks. - M., 2001. S. 133 - 136.

Uglovs V.A. Darba ekonomika un socioloģija: mācību grāmata universitāšu studentiem / A.M. Galaeva, F.F. Svetiks. - M., 2001. S. 136.

Tsypkin Yu. A. Personāla vadība: mācību grāmata. - M., 2001. S. 128. - 160.

Cm .: E.A.Klimovs Profesionālās pašnoteikšanās psiholoģija. -Rostova pie Donas, 1996.

Empātija(no grieķu valodas. empātija - empātija) - spēja iejusties, spēja saprast citas personas stāvokli.

Rodžerss (Baks) F. Dž. Panākumu ceļš: kā darbojas IBM. - SPb., 1997; Bondarenko A. Personāla vadība japāņu valodā // Personāls. - 1996. - Nr.4.

Jāatzīmē, ka saskaņā ar pārliecinošiem amerikāņu sociologa G. Meiera pētījumiem kritika darbinieka diagnosticēšanas gaitā ir kaitīga vai bezjēdzīga un nekādā veidā nemotivē viņu uzlabot savu darbu. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad negatīvs vērtējums ir saistīts ar atalgojumu vai paaugstinājumu amatā.

A.V. Gaiduks Personāla vadība. Apmācība. - Barnaula, 2000. S. 58 - 65.

V.V. Gončarovs Rokasgrāmata augstākā līmeņa vadītājiem 2 sējumos. T. 2. M., 2002. S. 56.

A.P. Tarasovs Personāla vadība mūsdienu apstākļos // Personāla vadība, Nr. 5. 2004. Lpp. 95.

Martiņovs A.S. Darba resursu pārvaldības problēmas // Cilvēks un darbaspēks. Nr. 7. 2002. 100. lpp.

Odegov Yu.G., Žuravļevs P.V. Personāla vadība. M., 2004. S. 89.

Vikhansky O.S., Naumov A.I., Vadība: cilvēks, stratēģija, organizācija, process: mācību grāmata. M., 2000. S. 9.

Mordovin SK Personāla vadība: mūsdienu krievu prakse: mācību grāmata universitātes studentiem, kas mācās "Vadības" virzienā. - SPb., 2003. S. 216 - 217.

Plašāku informāciju par sociālās kompetences jēdzienu skatiet: Aleksandrova T.L., Zborovskis G.E., Lemperts V.A. Profesionālā izglītība un sociālā atbildība darba vietā Krievijā un Vācijā. - Jekaterinburga, 1996.

Sīkāku informāciju skatiet: Utkin V.P., Utkin A.V. Racionalizētāja rokasgrāmata. - Sverdlovska, 1988.

Sīkāku informāciju skatiet: Zyuskin V.Ļaujiet izsaukumam "Eureka!" // Urālu izgudrotājs. - 1999. - Nr.1.

Pavļutskis A.V."Mācīties darot": galvenie elementi un struktūra // Personāla vadība. - 2001. - 9. nr.

Mitins A. Vadības attiecības ar talantīgiem cilvēkiem // Personāla vadība. - 2000. - Nr.3.

Šis sakāmvārds mums ir vairāk pazīstams citā formulējumā: "Bizness ir laiks, jautrība ir stunda." Sākotnēji krievu valodā vārdi "laiks" un "stunda" bija sinonīmi. Piemēram, mēs runājam par "labu" vai "nelaipnu stundu". Tāpēc sakāmvārds jāsaprot šādi: visam ir savs laiks - ir laiks biznesam un laiks jautrībai. Dažās mūsdienu interpretācijās sākotnējās nozīmes tiek izdzēstas, un tās runā par ilgu uzņēmējdarbības laiku un niecīgu, tikai vienu stundu izklaidei.

Skatīt: Ekonomiskie jautājumi. - M., 1999. - Nr.4. - S. 90.

Grushin B.A. Brīvais laiks. Faktiskās problēmas. - M., 1967.

Orlovs G.P. Brīvais laiks un harmoniska personības attīstība. - M., 1974. - S. 12-13.

Vikhansky O.S. Stratēģiskā vadība: mācību grāmata. - M., 2000.- S. 26.

Aleksejeva O. A., Katza K. Mājsaimniecības aktivitātes: laika īpašības / Iedzīvotāji. - 2000. - Nr.4. - S. 29.

Ovsjaņņikovs A. L.// Populācija. - 2000. - Nr.1. - S. 41.

I. V. Korkhova Dzimuma aspekti veselībā // Iedzīvotāji. - 2000. - Nr.2. - S. 74–75.

Tajā pašā vietā. 77. lpp.

Bryantseva, E.N. Personāla vadība: mācību grāmata universitātes studentiem. - Omska, 2003. S. 32. - 37.

Uzņēmuma darbinieku vadība: mācību grāmata / T.A. Rodionova, Yu.A. Cipkins, N. D. Ēriašvili. - M., 2002. S. 232 - 254.

Status quo (lat.) - status quo