Penentuan matlamat pembangunan perusahaan. Matlamat strategik pembangunan perbandaran

  • Intipati dan kandungan perancangan strategik aktiviti.
  • Peringkat perancangan strategik untuk pembangunan sesebuah syarikat.
  • Struktur dan kandungan rancangan strategik.

Intipati dan kandungan perancangan strategik

Kadar perubahan semasa dalam ekonomi adalah begitu hebat sehingga perancangan strategik nampaknya satu-satunya cara untuk meramalkan masalah dan peluang masa depan secara rasmi.

Perancangan strategik menyediakan pengurusan kanan dengan:

  • cara membuat rancangan untuk jangka panjang,
  • asas untuk membuat keputusan yang membantu mengurangkan risiko dalam membuat keputusan,
  • penyepaduan matlamat dan objektif bahagian struktur perusahaan.

Perancangan strategik ialah proses membangunkan dan melaksanakan strategi pembangunan perusahaan pada masa hadapan berdasarkan ramalan perubahan dalam parameter persekitaran luaran, mengenal pasti bidang keutamaan untuk pembangunan dan kaedah untuk penggunaan sumber strategik yang berkesan. Ia memberi tumpuan kepada perubahan dan inovasi, rangsangan mereka, berdasarkan tindakan yang menjangkakan perubahan dalam keadaan persekitaran, menjangka risiko dan menangkap peluang untuk mempercepatkan pembangunan perusahaan.

Perbezaan antara perancangan strategik dan perancangan jangka panjang tradisional:

Masa depan ditentukan bukan oleh ekstrapolasi trend pembangunan sejarah, tetapi oleh analisis strategik, i.e. mengenal pasti kemungkinan situasi, bahaya, peluang perusahaan yang boleh mengubah trend sedia ada;

Proses yang lebih kompleks, tetapi ia juga membawa kepada hasil yang lebih ketara dan boleh diramal.


Proses perancangan strategik dalam perusahaan termasuk pelaksanaan yang berikut saling berkaitan fungsi:

1) penentuan strategi jangka panjang, cita-cita asas, matlamat dan objektif untuk pembangunan perusahaan;

2) penciptaan unit perniagaan strategik dalam perusahaan;

3) justifikasi dan penjelasan matlamat utama menjalankan penyelidikan pasaran;

4) menjalankan analisis situasi dan memilih arah pertumbuhan ekonomi syarikat;

5) pembangunan strategi pemasaran asas dan perancangan pengeluaran bersepadu;

6) pilihan taktik dan perancangan halus cara dan cara untuk mencapai tugas yang diberikan;

7) pemantauan dan penilaian keputusan utama, pelarasan strategi yang dipilih dan kaedah pelaksanaannya.


Perancangan strategik, bersama-sama dengan yang umum, mempunyai keistimewaan prinsip:

Tumpuan strategik analisis alam sekitar untuk mengenal pasti masalah utama yang menjejaskan fungsi perusahaan dengan ketara, menganalisis alternatif pembangunan, mengenal pasti peluang untuk mengubah trend sedia ada dan yang baru muncul, dsb.;

Fokus pada sistem pengurusan yang mudah menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran luaran dan dalaman perusahaan;

Pengoptimuman ufuk masa untuk menyelesaikan masalah strategik;

Fokus pada titik pertumbuhan strategik dan bidang keutamaan pembangunan perusahaan dan bahagiannya;

Memastikan desentralisasi yang optimum dalam mengatur perancangan;

Hubungan antara perancangan strategik dan taktikal.


Kelebihan utama perancangan strategik ialah tahap kesahihan petunjuk yang dirancang yang lebih tinggi, kemungkinan besar pelaksanaan senario yang dirancang untuk pembangunan peristiwa. Bersama dengan kelebihan yang jelas, perancangan strategik mempunyai beberapa kelemahan yang mengehadkan skop penggunaannya:

1. Perancangan strategik tidak, mengikut sifatnya, menyediakan penerangan terperinci masa hadapan. Hasilnya ialah perihalan kualitatif tentang keadaan yang perlu diusahakan oleh syarikat pada masa hadapan, kedudukan yang boleh dan harus didudukinya dalam pasaran untuk bertindak balas terhadap soalan utama sama ada firma itu akan bertahan atau tidak dalam persaingan pada masa hadapan.

2. Perancangan strategik tidak mempunyai algoritma yang jelas untuk merangka dan melaksanakan pelan. Matlamat perancangan strategik dicapai melalui faktor-faktor berikut:

profesionalisme tinggi dan kreativiti perancang;

sambungan rapat firma dengan persekitaran luaran;

dasar inovasi aktif;

pemasukan semua pekerja perusahaan dalam pelaksanaan matlamat dan objektif pelan strategik.

3. Proses perancangan strategik memerlukan pelaburan sumber dan masa yang besar untuk pelaksanaannya berbanding perancangan teknikal dan ekonomi jangka panjang tradisional.

4. Akibat negatif Perancangan strategik, sebagai peraturan, jauh lebih serius daripada perancangan jangka panjang tradisional.

5. Perancangan strategik dengan sendirinya tidak boleh mendatangkan hasil. Ia mesti dilengkapi dengan mekanisme untuk melaksanakan pelan strategik.

Pelan strategik perusahaan diperlukan bukan sahaja oleh dirinya sendiri. Ia harus menjadi asas untuk membangunkan dan memperhalusi ramalan ekonomi dan ekonomi. pembangunan sosial negara. Pada masa yang sama, pertukaran maklumat yang boleh dipercayai antara perusahaan dan pihak berkuasa tinggi serta infrastruktur pasaran hendaklah secara sukarela dan saling menguntungkan.

Peringkat perancangan strategik untuk pembangunan syarikat

Perancangan strategik mempunyai teknologinya sendiri. Proses perancangan strategik merangkumi peringkat berikut:

Mentakrifkan misi perusahaan (syarikat);

Merumuskan matlamat dan objektif perusahaan;

Analisis dan penilaian persekitaran luaran;

Analisis dan penilaian struktur dalaman perusahaan;

Pembangunan dan analisis alternatif strategik;

Pilihan strategi.

Perancangan strategik adalah fungsi kritikal pengurusan strategik. Proses pengurusan strategik, sebagai tambahan kepada perancangan strategik, juga termasuk pelaksanaan strategi, penilaian dan kawalan pelaksanaan strategi.

Mari kita pertimbangkan komponen utama perancangan strategik.

1. Definisi misi perusahaan

Proses ini terdiri daripada mewujudkan makna kewujudan perusahaan, tujuan, peranan dan tempatnya dalam ekonomi pasaran.

Misi strategik perusahaan adalah penting untuk kedua-dua sfera aktiviti dalaman dan luaran perusahaan. Dalam perusahaan, misi strategik yang jelas memberi kakitangan pemahaman tentang matlamat perusahaan dan membantu dalam membangunkan kedudukan bersatu yang menyumbang kepada pengukuhan budaya perniagaan perusahaan. Di luar perusahaan, misi strategiknya yang dibangunkan dengan jelas membantu mengukuhkan imej penting perusahaan dan mencipta imej uniknya, menerangkan apa yang ekonomi dan peranan sosial ia cuba bermain dan persepsi apa yang dicari daripada pembeli.

Menentukan misi strategik perusahaan adalah berdasarkan empat elemen mandatori:

sejarah perusahaan;

kawasan aktiviti;

matlamat dan batasan keutamaan;

tuntutan strategik utama.

2.Perumusan matlamat dan objektif fungsi perusahaan

Matlamat dan objektif harus mencerminkan tahap aktiviti perkhidmatan pelanggan yang perlu diambil. Mereka mesti mencipta motivasi untuk orang yang bekerja di syarikat.

Keperluan berikut digunakan untuk matlamat:

kefungsian - matlamat mesti berfungsi supaya pengurus di pelbagai peringkat boleh mengubah matlamat yang ditetapkan pada peringkat pengurusan yang lebih tinggi kepada tugas untuk peringkat yang lebih rendah;

selektiviti – matlamat mesti memastikan penumpuan sumber dan usaha yang diperlukan. Dalam keadaan sumber yang terhad, tugas pengeluaran utama mesti dikenal pasti, yang mana perlu untuk menumpukan sumber manusia, kewangan dan material. Oleh itu, matlamat hendaklah selektif dan bukannya menyeluruh;

kepelbagaian - adalah perlu untuk menetapkan matlamat dalam semua bidang yang bergantung kepada daya maju perusahaan;

kebolehcapaian, realiti - matlamat yang tidak realistik membawa kepada penurunan motivasi pekerja, kehilangan hala tuju mereka, yang memberi kesan negatif kepada aktiviti perusahaan. Oleh itu, matlamat harus cukup mencabar supaya tidak mematahkan semangat pekerja. Pada masa yang sama, mereka mesti boleh dicapai, iaitu, tidak di luar kemampuan penghibur;

fleksibiliti - keupayaan untuk menyesuaikan matlamat mengikut perubahan dalam persekitaran luaran dan dalaman syarikat dalam proses pelaksanaannya;

kebolehukur - kemungkinan penilaian kuantitatif dan kualitatif matlamat baik dalam proses menetapkannya dan dalam proses pelaksanaan;

keserasian – semua matlamat dalam sistem mestilah serasi. Matlamat jangka panjang mesti sepadan dengan misi perusahaan, dan matlamat jangka pendek mesti sepadan dengan matlamat jangka panjang;

kebolehterimaan - kualiti ini bermaksud keserasian matlamat syarikat dengan kepentingan pemilik dan pekerjanya sendiri, serta mengambil kira kepentingan rakan kongsi, pelanggan, pembekal dan masyarakat secara keseluruhan;

kekhususan - ciri ini matlamat membantu untuk menentukan dengan jelas ke arah mana syarikat harus beroperasi, apa yang perlu diperolehi sebagai hasil daripada mencapai matlamat, dalam jangka masa apa ia harus dilaksanakan, dan siapa yang harus melaksanakannya.

Terdapat dua pendekatan kepada proses penstrukturan matlamat dalam perancangan: terpusat dan terdesentralisasi;

1. Pendekatan berpusat menganggap bahawa sistem matlamat di semua peringkat hierarki syarikat ditentukan oleh pengurusan atasan.

2. Dengan kaedah terdesentralisasi, semua peringkat bawahan mengambil bahagian dalam proses penstrukturan, bersama-sama dengan pengurusan atasan.

Dari sudut pandangan teknologi untuk menyokong matlamat, algoritma untuk menstrukturkannya termasuk empat peringkat berturut-turut:

pengenalpastian dan analisis arah aliran dalam persekitaran luaran;

mewujudkan matlamat akhir syarikat;

membina hierarki matlamat;

mewujudkan matlamat individu (tempatan).

3. Analisis dan penilaian persekitaran luaran

Analisis persekitaran luaran melibatkan kajian dua komponennya: persekitaran makro dan persekitaran mikro (persekitaran terdekat).

Analisis persekitaran makro termasuk kajian pengaruh terhadap syarikat komponen alam sekitar seperti:

Keadaan ekonomi

Peraturan undang-undang,

Proses politik, persekitaran semula jadi dan sumber,

Komponen sosial dan budaya masyarakat,

Tahap saintifik dan teknologi,

Infrastruktur, dsb.

Persekitaran persekitaran terdekat perusahaan, i.e. Persekitaran mikro perusahaan terdiri daripada peserta pasaran yang mempunyai hubungan langsung dengan perusahaan:

Pembekal sumber dan pengguna produknya,

Perantara - kewangan, perdagangan, pemasaran, struktur ekonomi kerajaan (cukai, insurans, dll.);

Perusahaan yang bersaing

Bermakna media massa, masyarakat pengguna, dsb., yang mempunyai pengaruh tertentu terhadap pembentukan imej perusahaan.

4. Analisis dan penilaian struktur dalaman perusahaan

Analisis persekitaran dalaman membolehkan kita menentukan keupayaan dan potensi dalaman yang boleh dipercayai oleh syarikat dalam persaingan dalam proses mencapai matlamatnya.

Persekitaran dalaman dikaji dalam bidang berikut:

Penyelidikan dan pembangunan,

Pengeluaran,

pemasaran,

sumber,

Promosi produk.

Analisis yang dijalankan dalam perancangan strategik adalah bertujuan untuk mengenal pasti ancaman dan peluang yang mungkin timbul dalam persekitaran luaran berhubung dengan syarikat, kekuatan dan kelemahan yang syarikat ada. Untuk menganalisis persekitaran luaran dan dalaman dalam perancangan strategik, kaedah seperti:

kaedah analisis SWOT,

matriks Thompson dan Stickland,

Matriks Kumpulan Penasihat Boston, dsb.

Kaedah yang paling biasa untuk mengkaji persekitaran dalaman perusahaan ialah kaedah analisis SWOT. Ia boleh bertahan dari 1-2 jam hingga beberapa hari. Dalam kes pertama, kesimpulan dibuat berdasarkan tinjauan ekspres, yang kedua - berdasarkan kajian dokumen, membangunkan model situasi dan perbincangan terperinci tentang masalah dengan pihak berkepentingan. Pada masa yang sama kuantifikasi kekuatan dan kelemahan membolehkan anda menetapkan keutamaan dan, berdasarkannya, mengagihkan sumber antara dalam pelbagai arah pertumbuhan ekonomi. Seterusnya, masalah yang mungkin timbul dengan setiap gabungan kekuatan dan kelemahan perusahaan dirumuskan. Beginilah cara perusahaan masuk ke kawasan masalah.

Bersama kaedah untuk mengkaji ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan syarikat, kaedah penyusunan profilnya boleh digunakan. Dengan bantuannya, adalah mungkin untuk menilai kepentingan relatif untuk syarikat faktor individu persekitaran luaran.

5. Pembangunan dan analisis alternatif strategik

Pada peringkat perancangan strategik ini, keputusan dibuat tentang bagaimana syarikat akan mencapai matlamatnya dan merealisasikan misi korporat. Kandungan strategi bergantung pada situasi di mana syarikat mendapati dirinya. Apabila membangunkan strategi, firma biasanya menghadapi tiga soalan:

1.apakah jenis aktiviti yang perlu dihentikan,

2. yang mana perlu diteruskan,

3. Perniagaan manakah yang patut saya ceburi?

Dalam ekonomi pasaran, terdapat tiga arah untuk pembentukan strategi:

Mencapai kepimpinan dalam bidang meminimumkan kos pengeluaran;

Pengkhususan dalam pengeluaran jenis produk tertentu (perkhidmatan);

Penetapan segmen pasaran tertentu dan penumpuan usaha syarikat pada segmen ini.

6. Pilihan strategi

Untuk membuat pilihan strategik yang berkesan, pengurus tingkat atas mesti mempunyai konsep yang jelas, dikongsi oleh semua konsep pembangunan syarikat. Oleh itu, pilihan strategik mestilah pasti dan tidak jelas. Pada peringkat ini, daripada semua strategi yang dipertimbangkan, seseorang harus dipilih yang paling sesuai dengan keperluan syarikat.

Peringkat yang dipertimbangkan untuk membangunkan pelan strategik dan bentuk pembentangannya adalah bersifat umum dan boleh diubah suai mengikut kekhususan perusahaan tertentu.

Kuliah, abstrak. Intipati dan kandungan perancangan strategik - konsep dan jenis. Klasifikasi, intipati dan ciri.

Struktur dan kandungan rancangan strategik

Konsep dan kandungan pelan strategik organisasi


Dokumen utama perancangan strategik di perusahaan ialah pelan strategik. miliknya struktur boleh jadi seperti berikut:

Prakata (ringkasan);

1. Matlamat perusahaan

2.Aktiviti semasa dan objektif jangka panjang

3.Strategi pemasaran

4. Strategi untuk menggunakan kelebihan daya saing perusahaan

5.Strategi pengeluaran

6.Strategi sosial

7. Strategi untuk sokongan sumber pengeluaran

8. Pelan kewangan strategik perusahaan

9. Strategi R&D

10. Strategi hubungan ekonomi asing perusahaan

11.Strategi pengurusan

Permohonan.


Mukadimah mencirikan keadaan umum perusahaan:

jenis produk, kepentingannya dari sudut daya saing, kualiti dan keselamatan penggunaan,

 penunjuk prestasi teknikal dan ekonomi utama untuk 5 tahun yang lalu dan untuk tempoh yang dirancang,

penerangan ringkas potensi sumber,

petunjuk utama teknologi, organisasi, pengurusan.

Kata pengantar hendaklah pendek, seperti perniagaan, dan khusus. Ia dibangunkan terakhir, selepas semua bahagian pelan strategik telah dibenarkan.

1. Dalam bahagian "Matlamat dan objektif perusahaan", matlamat perusahaan dirumuskan, bentuk organisasi dan undang-undang, piagam dan cirinya ditentukan.

Matlamat kewangan yang paling penting dalam keadaan pasaran ialah:

Jumlah jualan;

Margin keuntungan;

Kadar pertumbuhan jualan dan keuntungan;

Kadar pulangan ke atas semua modal (atau semua aset);

Nisbah keuntungan kepada volum jualan.

2. Dalam bahagian "Aktiviti semasa dan objektif jangka panjang":

 mendedahkan struktur organisasi perusahaan,

memberi ciri-ciri barangan perkilangan, daya saingnya dalam pasaran tertentu,

menunjukkan hubungan syarikat dengan persekitaran luaran, rakan kongsi yang dipercayai,

menimbang petunjuk teknikal dan ekonomi aktiviti perniagaan sepanjang 5 tahun yang lalu dan untuk masa hadapan.

3. Bahagian Strategi Pemasaran merangkumi pembangunan komponen berikut.

Strategi produk - membangunkan penyelesaian standard (pendekatan) untuk pengubahsuaian, penciptaan produk baharu dan penarikan produk daripada pasaran.

program yang disasarkan - dalam amalan perusahaan Rusia, mereka membangunkan program yang disasarkan seperti "Kesihatan", "Perumahan", dll.;

perlindungan sosial pekerja - adalah dinasihatkan untuk perusahaan, dengan mengorbankan keuntungan, untuk mewujudkan pampasan tambahan untuk pekerja, pesara, wanita dan ibu, untuk menyediakan pekerja dengan produk dan barangan keperluan utama dan permintaan yang tinggi.

7. Bahagian "Strategi untuk sokongan sumber pengeluaran" meliputi:

sokongan sumber untuk pengeluaran dan kesesakan dalam mengatur penggunaan potensi pengeluaran;

pembangunan strategi baru untuk menyediakan pengeluaran dengan semua jenis sumber;

kajian kebolehlaksanaan dan penyelarasan langkah untuk melaksanakan strategi baharu bagi memastikan pengeluaran.

8. Dalam bahagian "Pelan kewangan strategik perusahaan," mereka membentuk dan menentukan penggunaan sumber kewangan untuk melaksanakan strategi perusahaan. Ini membolehkan anda membuat dan mengubah suai sumber kewangan, tentukan penggunaan rasional mereka untuk mencapai matlamat perusahaan dalam keadaan yang berubah-ubah. Pembangunan strategi kewangan harus didahului dengan teliti analisis ekonomi aktiviti perusahaan, termasuk analisis aktiviti ekonomi dan menentukan keupayaan kewangannya.

9. Bahagian “Strategi R&D” mempertimbangkan aktiviti perusahaan yang bertujuan untuk mencipta teknologi dan jenis produk baharu. Bahagian ini termasuk komponen berikut:

1. Ramalan dan perancangan teknologi.

2. Struktur P&P.

3. Pengurusan R&D.

Spesifik kerja memerlukan sistem pengurusan yang mencukupi, fleksibel, mampu menggunakan potensi kelayakan sebaik mungkin, dengan struktur organisasi tidak formal, kesediaan untuk penstrukturan semula yang cepat, kawalan ketat ke atas masa dan kecekapan kerja.

Apabila membangunkan strategi, tangkapan tepat pada masanya perubahan dalam persekitaran dalaman dan luaran membolehkan anda mengurangkan kerugian atau mendapat faedah berdasarkan tindakan tindak balas. Peranan khas dalam mekanisme perangkap dimainkan oleh sistem maklumat, yang sepatutnya seragam untuk keseluruhan sistem kawalan.

Perumusan semula ialah proses menyemak semula matlamat dan membangunkan strategi pembangunan perusahaan yang diselaraskan. Walau bagaimanapun, perumusan semula bukanlah proses pembangunan strategi kerana ia tidak menangani semua elemen strategi, tetapi hanya mengubahnya.

Salah satu yang paling proses yang kompleks dalam strategi pengurusan - meletakkan strategi dalam tindakan. Matlamat baharu tidak selalu dilihat dengan betul oleh pekerja perusahaan, kerana ia tidak menjejaskan minat mereka. Di samping itu, orang ramai terbiasa bekerja dalam keadaan stabil, jadi pengenalan strategi baharu menghadapi rintangan di pihak mereka. Terdapat keperluan untuk menguruskan rintangan.

"Lampiran" biasanya mengandungi bahan berikut:

Ciri-ciri pesaing;

Arahan, kaedah, piawaian, penerangan tentang teknologi, program dan bahan tambahan lain;

Data awal untuk pengiraan;

Nota penerangan, dsb.

Komposisi dan kandungan bahagian berikut pelan strategik anggaran. Di perusahaan tertentu, pengurus, dengan mengambil kira cadangan arahan metodologi merancang, membina pelan strategik secara bebas.

1.1.

Tujuan dan strategi pembangunan syarikat. 4

Contoh matlamat strategik syarikat. 7

pengenalan

Kaitan topik ini terletak pada hakikat bahawa pembangunan strategi pembangunan perusahaan tidak dapat dipisahkan daripada menyelesaikan isu pembangunan jangka panjangnya. Ia adalah strategi yang difikirkan dengan teliti yang membolehkan pengurusan perusahaan menyelesaikan setiap hari bukan sahaja tugas pembangunan perniagaan semasa, tetapi tugas semasa yang berfungsi ke arah matlamat utama dan perspektif utama.

Oleh itu, membangunkan strategi pembangunan untuk mana-mana perusahaan - atau perancangan strategik - membolehkan perusahaan bukan sahaja bertahan dalam pasaran, tetapi untuk mencapai kelebihan daya saing yang ketara.

Bagaimanakah strategi pembangunan dibangunkan?
Perancangan strategik ialah satu set langkah rasmi yang membolehkan anda membina model masa depan syarikat, serta membuat rancangan untuk bergerak ke arah model ini. Dalam menyelesaikan dua masalah inilah pembangunan strategi pembangunan perusahaan terdiri.
Kaedah dan pendekatan asas apabila membangunkan strategi pembangunan perusahaan:

    analisis daya tarikan pelaburan industri;

    meramalkan pembangunan industri;

    meramalkan perubahan dalam keadaan pasaran, bekalan dan permintaan untuk produk syarikat;

    mengenal pasti kelebihan daya saing syarikat;

    pembangunan strategi pembangunan perniagaan alternatif dan penilaian kewangannya;

    pemilihan matlamat dan objektif strategik untuk pembangunan perusahaan;
    pembangunan pelan tindakan untuk melaksanakan strategi pembangunan.

Membangunkan strategi pembangunan perusahaan membolehkan anda menjawab soalan tentang apakah garis panduan untuk pembangunan strategiknya, apakah kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan dalam pasaran dan apakah perubahan dalaman yang harus disasarkan supaya perubahan ini membantu mencapai matlamat strategik.

Hari ini, perancangan strategik dan pembangunan strategi pembangunan untuk mana-mana perusahaan bukanlah satu penghormatan kepada fesyen, tetapi keadaan semula jadi untuk bekerja dalam pasaran yang sentiasa berubah.

Membangunkan strategi pembangunan perusahaan ialah alat yang berkuasa untuk mengurus perniagaan, aliran kewangan dan sumber manusia syarikat.

Tujuan kerja ini adalah untuk mengkaji konsep strategi pembangunan syarikat.

Untuk mencapai matlamat ini, perlu menyelesaikan tugas berikut:

    mempertimbangkan spesifik membentuk strategi pembangunan;

    mempertimbangkan struktur proses membangunkan strategi pembangunan syarikat;

Objektif kajian adalah spesifik membentuk strategi pembangunan syarikat.

Subjek kajian ialah perancangan strategik.

Kerja ini dijalankan berdasarkan maklumat yang diperoleh daripada kesusasteraan pendidikan dan saintifik pengarang dalam dan luar negara, serta dari sumber lain: Internet, majalah berkala, dan media.

1. Spesifik membentuk strategi pembangunan syarikat.

1.1. Tujuan dan strategi pembangunan syarikat.

Matlamat syarikat adalah masa depannya, inilah yang ingin dicapai.

Strategi syarikat ialah satu set garis panduan politik perusahaan dan program tindakan jangka panjang dalam rangka kerja yang dirancang untuk mencapai matlamat.

Oleh itu, matlamat dan strategi syarikat adalah kompleks tunggal, jadi matlamat menentukan strategi, dan strategi, seterusnya, menentukan matlamat.

Sebagai contoh, syarikat Freling LLC menghasilkan kelengkapan perabot.

Oleh itu, matlamat strategik syarikat adalah untuk menduduki 50% bahagian pasaran dalam membekalkan pengeluar perabot dengan kelengkapan.

DALAM dalam kes ini, strategi untuk mencapai matlamat melibatkan memperluaskan pelbagai syarikat, termasuk kelengkapan, fabrik perabot, getah buih, dsb., serta merangsang jualan melalui jualan peribadi - penggunaan jurujual perjalanan 1.

Tetapi tidak semua syarikat mempunyai potensi mereka sendiri untuk mencipta inventori barangan yang diperlukan dan mengatur rangkaian ejen mereka dalam kes ini, bukan sahaja strategi, tetapi juga matlamat mesti disemak.

Oleh itu, pencapaian matlamat tertentu perusahaan boleh dicapai dengan strategi khusus tertentu, tetapi perusahaan tidak selalu membenarkan potensinya sendiri untuk menggunakan strategi ini.

Pada asasnya, dan kebanyakan syarikat mempunyai strategi dan matlamat yang mengawal aktivitinya.

Kompleks yang terhasil: strategi dan matlamat, menetapkan hala tuju untuk syarikat mencari pasaran, merancang kos, menentukan kakitangan, harga, dsb. Tetapi pada mulanya adalah perlu untuk menyampaikan kepada setiap pekerja syarikat matlamat dan strateginya supaya mereka menjadi biasa dan membentuk satu keseluruhan untuk mencapainya. Lagipun, syarikat adalah satu organisma dan pekerja adalah organ utamanya.

Pelaksanaan strategi membebaskan pengurusan atasan daripada kerja rutin dan keperluan untuk membuat keputusan mengenai semua isu kecil, ia mewujudkan peluang untuk mewakilkan keputusan taktikal kepada pengurusan pertengahan dan pekerja lapangan.

Perlu melihat syarikat Rusia dan kita akan melihatnya untuk kebanyakan mereka matlamat utama adalah untuk mendapatkan keuntungan maksimum yang mungkin, dan strategi sudah ditetapkan kaedah kerja dan tradisi yang ditetapkan. Dalam erti kata lain, tiada perkara baru, strategi kehilangan kesannya, ia membenarkan sebarang kreativiti kakitangan, dan menyerakkan kuasa dan sumber 2 .

Matlamat adalah untuk kegunaan "dalaman", dan pengurus, dengan mengingati matlamat perusahaan, menggariskan strategi untuk mencapainya. Strategi disampaikan berdasarkan kes demi kes kepada pengurusan pertengahan, bermakna secara amnya pengurus tidak dapat mewakilkan atau percaya kakitangan tidak mampu berbuat demikian. Oleh itu, kakitangan mempunyai idea mereka sendiri tentang matlamat dan strategi syarikat, yang membimbing aktiviti mereka.

Sebagai contoh, pengasas syarikat Demfi LLC tidak dapat bersetuju dengan keutamaan perniagaan mereka, dan tidak berani
tarik ke syarikat dengan arahan pelbagai arah. Akibatnya, mereka tidak menyentuh isu perkembangan syarikat dalam komunikasi dengan pengurus, dengan harapan syarikat itu sendiri akan menemui jalan yang betul dalam pasaran 3.

Hasil daripada keputusan ini, matlamat itu sendiri ditentukan di peringkat pengurusan pertengahan, dan sebahagian daripada pasukan pengurusan menerima pakai satu matlamat, bahagian lain - satu lagi. Oleh itu, setiap kumpulan memperoleh penyokong di semua peringkat hierarki, dan perusahaan menjadi terlalu sibuk, bergerak ke dua arah sekaligus. Konflik timbul yang mencapai perkadaran sedemikian sehingga ia timbul mengenai kewujudan syarikat itu sendiri, dan, tentu saja, jenis perkembangannya yang boleh kita bincangkan/

Strategi syarikat yang komprehensif dibangunkan dalam kes berikut:

Perubahan dalam pasaran jualan, apabila, sebagai contoh, pesaing muncul dengan produk baru yang lebih baik dari segi ciri dan harga.

    Perubahan dalam keupayaan syarikat itu sendiri, contohnya, kemunculan pembiayaan tambahan untuk aktiviti perniagaan.

    Perubahan dalam komposisi pengasas dan pengurusan kanan.

    Aksesi syarikat baru, penciptaan hala tuju baharu aktiviti ekonomi.

    Pencapaian oleh syarikat semua matlamat yang digariskan sebelum ini, dan keperluan untuk yang baharu.

Perancangan strategik adalah tanggungjawab langsung ketua syarikat. Setelah membeli strategi daripada perunding kumpulan perunding, anda tidak pasti bahawa ia akan berkesan, walaupun banyak kesilapan boleh dielakkan. Pengurus itu sendiri mesti membangunkannya, kerana dialah yang tahu intipati, masalah dan kelebihan syarikatnya. Dia tahu strategi pembangunan apa yang diperlukan untuknya, dan apa yang perlu untuk ini, dan dialah yang bertanggungjawab untuknya.

Contoh matlamat strategik syarikat 4 .

Matlamat strategik Banc One Corporation -"Sentiasa menjadi antara tiga pemimpin teratas dalam pasaran kewangan."

Matlamat strategik Domino's Pizza -“Penghantaran cepat piza panas tidak lebih 30 minit selepas menerima tempahan. Harga yang berpatutan, keuntungan yang boleh diterima."

Matlamat strategik Syarikat Ford Motor- “Untuk memuaskan hati pelanggan kami dengan membekalkan kereta dan trak berkualiti tinggi, membangunkan jenis produk baharu, mengurangkan masa untuk pengenalan industri kenderaan baharu, meningkatkan kecekapan semua perusahaan dan proses pengeluaran, mewujudkan perkongsian dengan pekerja, kesatuan sekerja, peniaga dan pembekal."

Matlamat strategik dan kewangan Alcan Aluminium -"Menghasilkan aluminium pada kos yang minimum dan mengekalkan Indeks Standard dan Lemah di atas purata."

Matlamat strategik Bristol-Myers Squibb -“Fokuskan usaha kita secara global pada produk kebersihan yang mana kita berada di kedudukan nombor satu atau dua, memberikan pengguna produk berkualiti tinggi” 5 .

1.2. Model teori dan pembangunan strategi pembangunan.

Asas teori yang membolehkan seseorang menggunakan beberapa metodologi yang ditetapkan untuk menentukan strategi sebenarnya tidak begitu beroperasi. Ramai yang berpendapat bahawa "terdapat peraturan untuk memilih penyelesaian, tetapi tidak ada peraturan untuk memilih peraturan ini" 6.

Perkembangan teori berikut mungkin berguna dalam kes ini:

Teori pemasaran Kotler mengklasifikasikan peluang pertumbuhan perusahaan seperti berikut:

    Pertumbuhan intensif.

    Terdapat penembusan yang mendalam ke dalam pasaran, meningkatkan jualan di pasaran lama, memasuki pasaran baharu dengan produk, dan menambah baik produk.

    Pertumbuhan integrasi:

    integrasi regresif, sebagai contoh, pembelian perusahaan bankrap, syarikat pembekal;

    integrasi progresif - pembelian pengedar borong;

    integrasi mendatar - pembelian perusahaan pesaing.

    Pertumbuhan kepelbagaian:

    kepelbagaian konsentrik - pengedaran produk baru melalui saluran jualan yang telah ditetapkan;

    kepelbagaian mendatar menawarkan produk baharu ke pasaran lama melalui saluran jualan baharu;

kepelbagaian konglomerat pengenalan produk baharu dalam pasaran baharu 7 .

Dalam amalan Rusia moden, strategi penembusan pasaran yang mendalam adalah popular di kalangan syarikat. Hasil daripada persaingan yang semakin meningkat dalam pasaran, ketepuan dan lebihan tepu pasaran jualan, strategi ini lebih seperti strategi kelangsungan hidup.

Strategi meluaskan sempadan pasaran jarang digunakan di Rusia. Ini disebabkan, pertama sekali, kualiti rendah produk yang dihasilkan. Strategi ini memerlukan pembahagian pasaran yang mencukupi, penyelidikan profesional terhadap keperluan kumpulan pengguna baharu, dan parameter saluran pengedaran yang tersedia di pasaran.

Strategi ialah corak tindakan organisasi dan pendekatan pengurusan yang digunakan untuk mencapai objektif dan matlamat organisasi.

Bidang perniagaan tertentu, penetapan matlamat, penentuan matlamat jangka pendek dan jangka panjang (program), penentuan strategi untuk mencapai matlamat membentuk pelan strategik.

Komponen utama strategi syarikat ditunjukkan dalam Rajah 1.

Rajah 1 - Komponen utama strategi syarikat

Penggubalan strategi dipengaruhi oleh pelbagai luaran dan faktor dalaman(Rajah 2).

Menentukan tujuan syarikat adalah titik permulaan pengurusan strategik. Ia membentuk konteks di mana strategi dibentuk. Takrifan tujuan mengandungi tiga elemen: definisi perniagaan syarikat; penetapan matlamat korporat; definisi falsafah korporat.



Rajah 2 - Kumpulan faktor yang mempengaruhi pembentukan strategi syarikat

Strategi ialah pelan yang terperinci, komprehensif dan menyeluruh. Ia harus dibangunkan dari perspektif keseluruhan perbadanan dan bukannya individu. Jarang sekali pengasas syarikat mampu menggabungkan rancangan peribadi dengan strategi organisasi.

Strategi ini melibatkan pembangunan langkah dan rancangan yang munasabah untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan, yang harus mengambil kira potensi saintifik dan teknikal syarikat serta keperluan pengeluaran dan jualannya. Pelan strategik mesti disokong oleh penyelidikan dan bukti yang meluas. Oleh itu, adalah perlu untuk sentiasa mengumpul dan menganalisis jumlah yang besar maklumat tentang sektor ekonomi negara, pasaran, persaingan, dsb. Di samping itu, pelan strategik memberikan firma rasa identiti yang membolehkannya menarik jenis pekerja tertentu dan membantunya menjual produk atau perkhidmatan. Pelan strategik mesti direka bentuk supaya ia bukan sahaja kekal koheren dari semasa ke semasa, tetapi juga kekal fleksibel. Pelan strategik keseluruhan harus dilihat sebagai program yang membimbing aktiviti firma dalam tempoh masa yang panjang, tertakluk kepada pelarasan berterusan disebabkan oleh persekitaran perniagaan dan sosial yang sentiasa berubah.

V.S. Efremov mentakrifkan perancangan strategik sebagai proses menentukan strategi organisasi dengan menubuhkan misinya, menganalisis kedudukan strategik, mengkaji faktor dan tindakan dalaman dan luaran yang boleh membawa kepada pencapaian, pengekalan, pembangunan dan permodalan kelebihan daya saing. Proses perancangan strategik melibatkan pembuat keputusan strategik mencari jawapan kepada beberapa soalan.

A.I. Ilyin menerangkan matlamat terpenting perancangan strategik sebagai menyediakan inovasi yang diperlukan untuk kehidupan perusahaan. Perancangan strategik ialah alat dengan bantuan sistem matlamat untuk berfungsi sesebuah perusahaan dibentuk dan usaha seluruh pasukan digabungkan untuk mencapainya. Sebagai satu proses, perancangan strategik melibatkan empat aktiviti: peruntukan sumber; penyesuaian kepada persekitaran luaran; penyelarasan dan pengawalseliaan proses ekonomi; perubahan organisasi.

Perancangan strategik di peringkat mikro, seperti yang disahkan oleh amalan asing, adalah asas untuk interaksi banyak dalaman dan luaran proses ekonomi, faktor dan fenomena.

Pertama, pelan strategik menetapkan hala tuju yang menjanjikan untuk pembangunan perusahaan, menentukan aktiviti utama organisasi, dan membolehkannya dikaitkan dengan sistem bersatu pemasaran, reka bentuk, pengeluaran dan aktiviti kewangan, dan juga membolehkan anda lebih memahami struktur keperluan, proses perancangan, promosi dan penjualan produk, mekanisme pembentukan harga pasaran.

Kedua, ia menetapkan matlamat khusus dan jelas untuk setiap bahagian dan keseluruhan organisasi yang konsisten dengan strategi pembangunan keseluruhan perusahaan.

Ketiga, ia memastikan penyelarasan usaha semua perkhidmatan berfungsi organisasi.

Keempat, pendekatan strategik menggalakkan pengurus firma untuk menilai dengan lebih baik kekuatan dan kelemahan mereka berhubung dengan pesaing, peluang, kekangan, dan perubahan persekitaran.

Kelima, pelan mentakrifkan tindakan alternatif organisasi untuk jangka panjang.

Keenam, ia mewujudkan asas untuk peruntukan sumber yang terhad.

Ketujuh, ia menunjukkan kepentingan aplikasi praktikal fungsi asas merancang, mengatur, mengurus, memantau dan menilai aktiviti perusahaan sebagai sistem pengurusan moden yang bersatu.

Proses perancangan strategik di perusahaan termasuk pelaksanaan fungsi yang saling berkaitan berikut:

Penentuan strategi jangka panjang, cita-cita asas, matlamat dan objektif untuk pembangunan perusahaan;

Penciptaan unit perniagaan strategik dalam perusahaan;

Justifikasi dan penjelasan matlamat utama menjalankan penyelidikan pasaran;

Menjalankan analisis situasi dan memilih arah pertumbuhan ekonomi syarikat;

Pembangunan strategi pemasaran asas dan perancangan pengeluaran bersepadu;

Pilihan taktik dan perancangan halus cara dan cara: mencapai tugas yang diberikan;

Memantau dan menilai keputusan utama, menyesuaikan strategi yang dipilih dan kaedah pelaksanaannya.

Skim perancangan strategik, yang paling kerap digunakan dalam perusahaan domestik, mempunyai struktur berikut (Rajah 3).

Rajah 3 - Skim perancangan strategik di perusahaan

Setiap peringkat mempunyai kandungan khusus tersendiri untuk perusahaan tertentu. Semasa proses perancangan strategik, matlamat utama perusahaan ditubuhkan oleh pengurusan atasan dan dipersetujui oleh semua jabatan.

Perkhidmatan perancangan menawarkan setiap pilihan bahagian untuk petunjuk awal untung kasar dan tertahan (bersih) untuk jangka panjang. Selepas mempertimbangkannya, unit mengemukakan cadangan mereka dan, dengan itu, mewujudkan prasyarat yang diperlukan untuk membangunkan matlamat bersama perancangan strategik. Pelan yang diluluskan menyediakan matlamat umum perusahaan, tempatnya dalam pasaran, struktur pengurusan organisasi, keputusan kewangan, dsb. .

Oleh itu, tugas utama perancangan strategik dalam perusahaan adalah untuk mewajarkan matlamat yang paling penting dan membangunkan strategi yang betul untuk pembangunan jangka panjang. Dalam teori perancangan moden, adalah kebiasaan untuk membezakan lapan bidang aktiviti utama, dalam sempadan yang mana setiap perusahaan menentukan matlamat utamanya. Bidang-bidang ini ialah kedudukan syarikat dalam pasaran, inovasi, tahap produktiviti, ketersediaan sumber pengeluaran, tahap kestabilan, sistem pengurusan, profesionalisme kakitangan dan tanggungjawab sosial.

Pilihan matlamat strategi perusahaan membentuk asas perancangan bebas aktiviti pengurusan pengurus. Dalam perancangan strategik, perusahaan boleh menggunakan strategi seperti pembangunan produk, penstabilan pengeluaran, penembusan pasaran, pengurangan kos, perubahan harga, serta strategi sasaran: pemasaran, pengeluaran, kewangan, berdaya saing, dan sebagainya. Di perusahaan Rusia, strategi kelangsungan hidup telah meluas di perusahaan asing, ia adalah untuk mendapatkan kepimpinan pasaran.

Perancangan strategik, menurut O.S. Vikhansky, adalah satu set tindakan dan keputusan yang diambil oleh pengurusan yang membawa kepada pembangunan strategi khusus. Strategi ini direka untuk membantu organisasi mencapai matlamat mereka. Proses perancangan strategik ialah alat yang membantu menyediakan rangka kerja untuk menguruskan perusahaan. Tugasnya adalah untuk memastikan inovasi dan perubahan yang mencukupi dalam organisasi perusahaan. Oleh itu, terdapat empat jenis utama aktiviti pengurusan dalam proses perancangan strategik:

Peruntukan sumber, kebanyakannya terhad, seperti dana, bakat pengurusan, kepakaran teknologi;

Penyesuaian kepada persekitaran luaran (semua tindakan yang bersifat strategik yang meningkatkan hubungan syarikat dengan persekitarannya. Di sini adalah perlu untuk mengenal pasti pilihan yang mungkin dan memastikan bahawa strategi disesuaikan secara berkesan dengan keadaan persekitaran. Aktiviti sedemikian boleh berlaku melalui penambahbaikan sistem pengeluaran, interaksi dengan kerajaan dan masyarakat secara keseluruhannya, dsb.);

Penyelarasan dalaman (menyelaraskan aktiviti strategik untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan firma untuk mencapai integrasi operasi dalaman yang berkesan);

Kesedaran tentang strategi organisasi (melaksanakan pembangunan sistematik pemikiran pengurusan dengan mewujudkan organisasi yang boleh belajar daripada kesilapan strategik masa lalu, iaitu keupayaan untuk belajar daripada pengalaman).

Perancangan strategik menetapkan hala tuju jangka panjang untuk pembangunan perusahaan, menentukan jenis utama aktivitinya, dan membenarkan aktiviti pemasaran, reka bentuk, pengeluaran dan kewangan dikaitkan ke dalam satu sistem. Pelan strategik memastikan penyesuaian perusahaan kepada persekitaran luaran, pengagihan sumber dan penyelarasan dalaman aktiviti untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan.

Tempoh masa pelan strategik untuk perusahaan yang berbeza mungkin berbeza dan jangka masa panjang untuk satu perusahaan mungkin jangka pendek untuk perusahaan yang lain.

Perancangan strategik di perusahaan harus ditujukan kepada pembangunan jangka panjang mereka dan mencapai kadar pertumbuhan ekonomi yang tinggi. Pembangunan ialah satu proses di mana keupayaan dan keinginan sesebuah perusahaan meningkat untuk memenuhi kehendak dan keperluan penggunanya. Oleh itu, perancangan strategik direka untuk memastikan pertumbuhan ekonomi yang diperlukan dan tahap pembangunan perusahaan yang diingini untuk tempoh jangka panjang yang akan datang.

Kawalan ke atas pelaksanaan strategi adalah proses akhir logik yang dijalankan dalam pengurusan strategik. Ia menyediakan yang mampan maklum balas antara proses mencapai matlamat dan matlamat sebenar yang dihadapi oleh organisasi.

Mana-mana syarikat memerlukan pelan pembangunan strategik, walaupun pengurusannya belum memikirkannya. Mari kita bincangkan tentang apakah rancangan pembangunan perusahaan strategik, kandungannya dan alat yang hendak digunakan untuk merangkanya.

Artikel ini tentang apa?:

Sentiasa ada strategi, walaupun pengurus tidak memikirkannya sama sekali Malah perniagaan kecil mempunyai matlamat strategik mereka sendiri, seperti "cuba mengulangi semua yang dilakukan oleh pemimpin industri" atau "pantau arah aliran utama dan menyesuaikan diri dengannya. .” Semakin besar perusahaan, semakin tinggi kos kesilapan pengurusan, semakin perlu untuk mengetahui matlamat strategik anda dan laluan yang membawa kepada pencapaian mereka.

Apakah itu pelan strategik

Menurut semua kanun pengurusan, perancangan adalah fungsi terpenting kitaran pengurusan. Dalam kes ini, teori itu disahkan sepenuhnya oleh amalan: jika tidak ada perancangan di perusahaan, maka kita boleh mengatakan bahawa tidak ada pengurusan. Tiada perancangan berterusan, bermakna tiada pengurusan operasi. Lebih-lebih lagi, jika matlamat strategik jelas, organisasi boleh wujud untuk beberapa waktu. Penggunaan sumber adalah tidak berkesan, tarikh akhir sebenar tidak akan sepadan dengan yang diingini, tetapi merumuskan matlamat jangka panjang, pemahaman tentang jumlah jualan sasaran, dasar pelbagai dan sumber yang diperlukan akan membolehkan kita sekurang-kurangnya entah bagaimana bergerak ke hadapan, walaupun dengan kerugian besar.

Lain pula keadaannya jika hanya ada perancangan operasi. Semua orang kelihatan bekerja, semua orang sibuk, beberapa masalah sentiasa diselesaikan. Cuma tidak jelas mengapa masalah ini terus timbul sepanjang masa, perusahaan menandakan masa, dan sebarang perubahan dalam situasi luaran setiap kali menjadi sekurang-kurangnya punca pekerjaan tergesa-gesa, malah hampir meletakkan masa depan organisasi dalam risiko.

Tujuan pelan strategik

Pelan strategik mensistemkan parameter sasaran jangka panjang, mewujudkan hubungan antara penunjuk pasaran yang perlu dicapai, tugas pengeluaran yang perlu diselesaikan, dan sumber kewangan yang diperlukan untuk semua ini.

Strategi pemasaran dibangunkan berdasarkan ramalan untuk pembangunan pasaran jualan dan kedudukan semasa perusahaan. Dalam kes ini, ramalan pembangunan ialah konsep luas yang merangkumi pembangunan teknologi, proses globalisasi ekonomi, keadaan demografi, dan dalam beberapa kes keadaan politik antarabangsa jangka sederhana - semua ini boleh memberi kesan yang ketara sama ada. mengenai industri secara keseluruhan atau pada aktiviti perusahaan tertentu.

Strategi pengeluaran harus mengambil kira bukan sahaja pembangunan teknologi pengeluaran untuk kumpulan produk tertentu, tetapi juga dinamik pasaran komoditi, ramalan untuk perubahan harga tenaga, perkhidmatan pengangkutan dan seterusnya.

Strategi kewangan termasuk dasar pelaburan, sumber pembiayaan, dinamik perubahan dalam kadar faedah dan kadar pertukaran, ramalan belanjawan jangka panjang dan jangka sederhana, penunjuk prestasi sasaran untuk kedua-dua perusahaan secara keseluruhan dan mengikut jenis aset.

Pelan pembangunan strategik bukan sahaja harus menyatakan matlamat, tetapi juga mewajarkan pilihan mereka. Adalah wajar bahawa strategi tindakan adalah wajar dari segi metodologi. Anda juga boleh bergantung pada gerak hati pengurus, tetapi lebih kerap daripada tidak, gerak hati perniagaan yang baik ialah gabungan pengalaman dan pendidikan.

Menentukan titik permulaan untuk perancangan strategik

Pelan strategik terdiri daripada menentukan matlamat dan cara mencapainya. Agar matlamat menjadi mencukupi dan boleh dicapai, dan kaedah boleh dilaksanakan secara realistik, adalah perlu untuk menentukan titik permulaan dengan betul.

Cara yang lebih baik untuk menganalisis keadaan semasa perusahaan daripada analisis SWOT belum lagi dicipta. Nama kaedah (singkatan perkataan Inggeris: kekuatan - kekuatan, kelemahan - kelemahan, peluang - peluang, ancaman - ancaman) bercakap untuk dirinya sendiri. Ia terdiri daripada mengenal pasti empat kumpulan faktor: kekuatan dan kelemahan organisasi, peluang dan ancaman daripada persekitaran luaran.

Secara umumnya, Analisis SWOT ialah alat yang harus menjadi tabiat biasa bagi mana-mana pengurus yang mengambil berat tentang masa depan perusahaannya. Pelaksanaannya yang berkualiti tinggi dengan sendirinya dapat memberikan pemahaman tentang hala tuju pembangunan.

Contoh penggunaan analisis SWOT untuk perancangan strategik

Kehebatan alat ini boleh ditunjukkan melalui contoh perundingan dengan pengurusan salah satu syarikat penyepadu sistem keselamatan ini. Ini adalah pada tahun 2012: ruble sangat "kuat", jualan kereta buatan asing telah memecahkan rekod baru, tidak ada tanda-tanda krisis. Analisis nyata perusahaan dan industri telah dijalankan secara eksklusif berdasarkan data yang tersedia secara umum: tapak web syarikat dan beberapa penerbitan khusus mengenai topik ini. Selepas itu, kaedah analisis SWOT digunakan, yang pada masa itu mengenal pasti faktor utama:

Kekuatan:

  • kedudukan kukuh dalam pasaran, dengan halangan kemasukan yang tinggi untuk peserta baharu;
  • persaingan yang agak rendah dalam segmen perkhidmatan ini;
  • bahagian kos perkhidmatan yang agak tinggi berbanding kos peralatan dalam jumlah pasaran.

Kelemahan: bahagian perusahaan yang rendah dalam pasaran yang semakin berkembang.

Kemungkinan persekitaran luaran:

  • pertumbuhan pasaran tahunan sehingga 2015 sekurang-kurangnya 10%;
  • perkhidmatan penyiaran ke pasaran serantau(di mana pembangunan dijangka) melalui pelanggan dengan rangkaian cawangan;
  • pembangunan perisian dan peralatan khusus yang dibuat di Rusia;
  • mengukuhkan keperluan perundangan untuk keselamatan paling banyak kawasan yang berbeza aktiviti dan industri;
  • peningkatan berterusan dalam perkaitan memastikan maklumat dan keselamatan alam sekitar.

Ancaman luar:

  • kemungkinan kenaikan harga untuk perisian dan peralatan asing, yang penting untuk beberapa perkhidmatan;
  • kemerosotan ekonomi dalam beberapa industri yang merupakan pengguna perkhidmatan keselamatan;
  • arah aliran ke arah penyatuan peserta pasaran;
  • masalah dengan membiayai projek jangka panjang yang besar;
  • penurunan margin disebabkan peningkatan permintaan pelanggan.

Atas dasar ini, matlamat strategik perusahaan sehingga 2015 telah dirumuskan: peningkatan dalam jualan perkhidmatan pada tahap 13–15% setiap tahun sambil mengekalkan keuntungan semasa. Mengapa perlu ada peningkatan sedemikian? Kerana jika tidak, bahagian pasaran perusahaan akan berkurangan, dan ia berisiko beralih daripada segmen "tanda tanya" kepada, selepas beberapa lama, berakhir dalam segmen "kalah", menurut istilah matriks BCG. Untuk mencapai matlamat ini, ia telah dicadangkan pilihan tambahan pembangunan, sebagai tambahan kepada bidang kerja utama dalam segmen premium.

Kebetulan dengan keadaan sebenar ternyata sangat tepat sehingga saya tidak pernah dapat menyangkal pendapat pihak pengurusan tentang menerima maklumat orang dalam daripada salah seorang pekerja, walaupun langkah keselamatan di perusahaan itu sangat ketat. Masa telah menunjukkan bahawa kebanyakan ancaman telah direalisasikan dengan tepat dalam tempoh tiga tahun akan datang, namun pada masa analisis, nampaknya tiada apa yang meramalkan perkembangan peristiwa yang begitu dramatik.

Definisi strategi pasaran

Jawapannya tidak selalunya jelas; selalunya membangunkan pelan strategik memerlukan usaha tambahan. Untuk menjawab soalan analisis SWOT, adalah perlu untuk menentukan secara berasingan kedudukan syarikat dalam pasaran, hala tuju pembangunan program pengeluaran dan strategi persaingan.

Untuk mencari jawapan kepada soalan-soalan ini, anda boleh menggunakan sebarang kaedah, walaupun kaedah intuitif. Tetapi menggunakan teknik yang terkenal dan terbukti selama ini pasti akan memudahkan kerja ini. Salah satunya ialah Boston Consulting Group Matrix, yang membantu menentukan peringkat semasa kitaran hidup perusahaan atau produk. Kaedah ini berdasarkan konsep kitaran hayat, yang bagi mana-mana perusahaan dan produk dibahagikan kepada empat peringkat utama: fasa awal, pertumbuhan intensif, kestabilan, dan penurunan.

Dari perspektif pemasaran, peringkat ini sepadan dengan gabungan bahagian pasaran perusahaan dan kadar pertumbuhan pasaran:

  1. Bahagian pasaran perusahaan yang rendah dengan pertumbuhan pesatnya.
  2. Bahagian syarikat yang semakin meningkat dalam pasaran yang berkembang pesat.
  3. Bahagian besar dalam pasaran yang tertekan.
  4. Bahagian rendah produk syarikat dalam pasaran yang tertekan.

Sehubungan itu, aliran kewangan pada setiap peringkat boleh ditakrifkan sebagai:

  1. Aliran masuk yang rendah dengan keperluan pelaburan yang tinggi.
  2. Pendapatan yang semakin meningkat dan keperluan pelaburan yang tinggi.
  3. Pendapatan tinggi tanpa pelaburan (oleh itu dinamakan "lembu tunai").
  4. Pengurangan pendapatan jika tiada pelaburan.

Walaupun penyederhanaan dan konvensyen metodologi ini, ia membantu dengan mudah menentukan garis pembangunan strategik.

Menilai risiko dan peluang semasa menyediakan pelan strategik

Kaedah analisis strategik lain yang terbukti ialah Matriks Ansoff. Kaedah ini menggunakan gabungan pasaran produk, menilai mereka dari segi kebaharuan:

  • produk sedia ada dalam pasaran sedia ada;
  • produk sedia ada dalam pasaran baharu;
  • produk baru dalam pasaran sedia ada;
  • produk baharu dalam pasaran baharu.

Setiap situasi mempunyai strategi sendiri (mengikut peningkatan risiko):

  1. mengukuhkan kedudukan pasaran;
  2. pembangunan pasaran;
  3. pembangunan produk baharu (dalam barisan produk sedia ada);
  4. kepelbagaian aktiviti, iaitu memasuki pasaran baharu dengan produk baharu.

Strategi persaingan

Apabila menyediakan pelan pembangunan strategik untuk perusahaan, kaedah Porter, berdasarkan perbandingan kelebihan daya saing: sama ada dari segi kos atau dari segi perbezaan dalam sifat pengguna sesuatu produk, membantu memilih strategi persaingan yang optimum. Perbandingan dengan skala aktiviti syarikat - dalam satu segmen, atau dalam keseluruhan pasaran - tiga strategi persaingan timbul: peneraju harga, pembezaan atau penumpuan pada segmen tertentu.

Matriks Thompson-Strickland mempunyai tujuan yang sama, dalam erti kata yang menggabungkan pendekatan kaedah sebelumnya. Bergantung pada gabungan kadar pertumbuhan dan kekuatan pasaran jawatan kompetitif perusahaan membentuk dua belas pilihan strategi.

Kaedah-kaedah ini boleh dikritik kerana kekurangan mereka, yang mana mereka bukan tanpanya. Tetapi, walau apa pun, penggunaan walaupun satu, atau lebih baik lagi beberapa kaedah ini, sudah tentu akan memberikan pemahaman yang jelas tentang kedudukan sebenar syarikat dalam pasaran, serta satu set strategi yang mungkin.

Model perniagaan

Dengan membandingkan hasil menggunakan kaedah ini, adalah perlu untuk mencapai ekspresi digital khusus matlamat dan rancangan strategik - model perniagaan. Sekiranya pembangunan matlamat strategik dan cara utama untuk mencapainya adalah hak eksklusif pengurusan atasan, maka pengurus pertengahan juga harus mengambil bahagian dalam pembentukan model perniagaan, ini akan memungkinkan untuk memperincikan dan mewajarkan komponen kewangan dengan lebih tepat. .

Model perniagaan, mungkin, dokumen utama rancangan pembangunan strategik organisasi, di mana semua matlamat dan objektif dibentangkan dalam bentuk nombor tertentu yang mana perusahaan akan hidup dan melaksanakan matlamat strategiknya. Apa yang boleh diukur boleh dilakukan.

Skala model perniagaan membolehkannya digunakan sebagai elemen perancangan yang berasingan dan sebagai sebahagian besar pelan strategik. Perkara utama ialah prinsip pembinaan.

Model perniagaan bermula dengan pelan hasil terperinci berdasarkan ramalan jualan dari segi fizikal dan dinamik harga. Kemudian rancangan disediakan, juga dari segi fizikal dan kewangan, untuk setiap jenis pengeluaran dan kos perniagaan am yang diperlukan untuk memastikan dinamik jualan sasaran.

Pada peringkat akhir, bahagian kewangan harus seimbang:

  • cukai baru muncul;
  • dinamik kadar faedah dan inflasi;
  • masa dan jumlah pembiayaan, dsb.

Hasilnya hendaklah ramalan kunci kira-kira, rancangan untuk pendapatan dan perbelanjaan, pergerakan tunai dan pelaburan dipecahkan mengikut tahun dan bulan.

Seperti mana-mana rancangan, model perniagaan perlu diselaraskan setiap tahun. Perubahan boleh dibuat bukan sahaja dalam jangka pendek - untuk tahun yang akan datang, tetapi juga dalam jangka masa sederhana (tiga hingga lima tahun) ufuk perancangan. Sekiranya perlu mengubah sasaran jangka panjang, maka ini menunjukkan kelemahan dalam perancangan strategik awal. Tetapi tiada apa yang perlu dibimbangkan; dengan pengalaman, ketepatan ramalan akan meningkat, dan kehadiran mana-mana pelan yang tidak disahkan sepenuhnya sudah memberikan kelebihan yang tidak dapat dinafikan dalam pengurusan perusahaan.

VIDEO: Bagaimana untuk merangka objektif strategik

Alexey Purusov, pengarah kewangan kumpulan Ralf Ringer, menasihati.

Kerja kursus

Dilengkapkan oleh: Matsyuk S.S., E-962

Kementerian Pendidikan Am dan Vokasional

Universiti Negeri Kemerovo

Jabatan Pengurusan

Kemerovo

pengenalan.

Kepentingan strategi untuk membolehkan firma bertahan dalam persaingan dalam jangka panjang telah meningkat secara mendadak dalam beberapa dekad kebelakangan ini. Mempercepatkan perubahan dalam persekitaran, kemunculan permintaan baharu dan perubahan sikap pengguna, kemunculan peluang perniagaan baharu, pembangunan rangkaian maklumat, ketersediaan yang meluas teknologi moden, perubahan peranan sumber manusia, dan sebab-sebab lain telah membawa kepada peningkatan dalam kepentingan membangunkan strategi pembangunan organisasi.

Perkataan "strategi" berasal dari bahasa Yunani dan bermaksud "seni mengerahkan tentera dalam pertempuran" atau "seni jeneral." Istilah ketenteraan ini telah memasuki kehidupan seharian pakar, teori dan amalan pengurusan secara meluas. Dalam pengurusan, strategi dianggap sebagai hala tuju pembangunan sesebuah organisasi jangka panjang yang ditakrifkan secara kualitatif, berkaitan dengan skop, cara dan bentuk aktivitinya, sistem perhubungan dalam organisasi, serta kedudukan organisasi terhadap persekitaran. , memimpin organisasi ke matlamatnya. Strategi ialah satu set peraturan yang membimbing organisasi semasa membuat keputusan pengurusan untuk memastikan pelaksanaan misi dan pencapaian matlamat perniagaan organisasi.

Tiada strategi tunggal untuk semua organisasi. Setiap organisasi adalah unik dengan cara tersendiri, oleh itu proses membangunkan strategi adalah berbeza bagi setiap organisasi, kerana bergantung pada kedudukan organisasi dalam pasaran, dinamik perkembangannya, potensinya, tingkah laku pesaing, ciri-ciri barangan yang dihasilkannya atau perkhidmatan yang disediakan, keadaan ekonomi, persekitaran budaya, dsb.

Intipati pengurusan strategik ialah dalam sesebuah organisasi, terdapat perancangan strategik komprehensif yang tersusun dengan jelas bagi memastikan pembangunan strategi jangka panjang bagi mencapai matlamat syarikat dan penciptaan mekanisme pengurusan untuk melaksanakan strategi ini melalui sistem rancangan.

Secara struktur, karya boleh dibentangkan dalam dua bahagian. Bahagian pertama mengandungi aspek teori strategi pembangunan organisasi. Isu-isu seperti pengurusan strategik sesebuah organisasi, perancangan strategik dan konsep pembangunan pelbagai peringkat sesebuah organisasi dipertimbangkan.

Bahagian kedua meneliti strategi pembangunan organisasi bukan untung "Persatuan Pemasaran Siberia" yang baru dibentuk di Kuzbass - matlamat dan objektifnya, fungsi yang dilakukannya, potensi yang dimiliki oleh organisasi ini untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya.

Bab 1. Strategi organisasi. Pengurusan strategik organisasi.

Pengurusan strategik ialah pengurusan sesebuah organisasi yang berasaskan potensi manusia sebagai asas organisasi, ia memfokuskan pengeluaran kepada keperluan pengguna, menjalankan peraturan yang fleksibel dan perubahan tepat pada masanya dalam organisasi, selaras dengan perubahan dalam persekitaran dan membolehkannya mencapai kelebihan daya saing, yang membolehkan organisasi bertahan dan mencapai matlamatnya. dalam jangka masa panjang.

Dalam persekitaran yang sangat berdaya saing dan cepat berubah, firma bukan sahaja perlu memberi tumpuan kepada keadaan dalaman, tetapi juga membangunkan strategi tingkah laku jangka panjang yang membolehkan mereka mengikuti perubahan yang berlaku dalam persekitaran mereka. Amalan menunjukkan bahawa, sebagai peraturan, tidak ada pendekatan strategik dalam tindakan organisasi, yang sering membawa kepada kekalahan dalam perjuangan pasaran. Ini disebabkan oleh fakta bahawa, pertama, organisasi merancang aktiviti mereka berdasarkan fakta bahawa persekitaran tidak akan berubah, atau tidak akan ada perubahan kualitatif di dalamnya. Kedua, perancangan bermula dengan analisis keupayaan dan sumber dalaman organisasi.

Pengurusan strategik boleh dianggap sebagai satu set lima proses pengurusan yang saling berkaitan:

analisis alam sekitar

definisi misi dan matlamat

pilihan strategi

pelaksanaan strategi

penilaian dan kawalan pelaksanaan

Analisis alam sekitar umumnya dianggap sebagai proses awal pengurusan strategik, kerana ia menyediakan asas untuk mentakrifkan misi dan untuk membangunkan strategi. Analisis alam sekitar melibatkan mengkaji tiga bahagiannya:

1. Analisis persekitaran makro. Termasuk mengkaji pengaruh komponen alam sekitar seperti keadaan ekonomi; peraturan dan pengurusan undang-undang; proses politik; persekitaran semula jadi dan sumber; komponen sosial dan budaya masyarakat; pembangunan saintifik, teknikal dan teknologi masyarakat; infrastruktur, dsb.

2. Persekitaran yang kompetitif. Ia dianalisis mengikut lima komponen utamanya: pesaing dalam industri; pembeli; pembekal; pesaing baharu yang berpotensi; pengeluar produk pengganti yang mungkin. Setiap satu daripada lima entiti kompetitif ini dianalisis dari sudut kekuatan daya saing dan keupayaan daya saing.

3.Analisis persekitaran dalaman. Ia mendedahkan keupayaan dalaman dan potensi yang boleh dipercayai oleh syarikat dalam persaingan dalam proses mencapai matlamatnya, dan juga membolehkan anda memahami dengan lebih baik matlamat organisasi dan merumuskan misi dengan lebih tepat. Adalah penting untuk sentiasa ingat bahawa organisasi bukan sahaja menghasilkan produk untuk alam sekitar, tetapi juga memastikan kewujudan ahlinya, menyediakan mereka dengan kerja, peluang untuk mengambil bahagian dalam keuntungan, mencipta untuk mereka. keadaan sosial dsb. Persekitaran dalaman dianalisis dalam bidang berikut: kakitangan syarikat, potensi mereka, kelayakan, minat, dsb.; penyelidikan saintifik dan pembangunan; pengeluaran, termasuk ciri-ciri organisasi, operasi dan teknikal dan teknologi; kewangan syarikat; pemasaran; budaya organisasi.

Menentukan misi dan matlamat, dianggap sebagai salah satu proses pengurusan strategik, terdiri daripada tiga subproses - menentukan misi syarikat; menentukan matlamat jangka panjang; menentukan matlamat jangka pendek.

Tujuan keseluruhan utama perusahaan - sebab yang dinyatakan dengan jelas untuk kewujudannya - ditetapkan sebagai misinya. Matlamat dibangunkan untuk mencapai misi ini.

Misi memperincikan status perusahaan dan menyediakan hala tuju dan panduan untuk menentukan matlamat dan strategi di pelbagai peringkat organisasi. Pernyataan misi perusahaan harus mengandungi perkara berikut:

memikirkan yang mana aktiviti keusahawanan syarikat terlibat dalam;

penentuan prinsip operasi syarikat di bawah tekanan luar;

mengenal pasti budaya syarikat.

Sesetengah pemimpin tidak mengambil berat tentang memilih dan menyatakan misi organisasi mereka. Bagi mereka, misi ini nampak jelas - mengaut keuntungan. Tetapi jika kita berfikir dengan teliti tentang isu ini, maka ketidakcukupan memilih keuntungan sebagai misi keseluruhan menjadi jelas, walaupun ia sudah pasti matlamat penting.

Keuntungan adalah masalah dalaman sepenuhnya perusahaan. Oleh kerana organisasi itu sistem terbuka, dia akhirnya boleh bertahan hanya jika dia memenuhi beberapa keperluan di luar dirinya. Untuk memperoleh keuntungan, syarikat mesti memantau persekitaran di mana ia beroperasi. Oleh itu, dalam persekitaran inilah pihak pengurusan mencari matlamat keseluruhan organisasi.

Matlamat jangka panjang mempunyai ufuk perancangan kira-kira lima tahun. Matlamat jangka pendek dalam kebanyakan kes mewakili salah satu rancangan organisasi yang perlu diselesaikan dalam tempoh setahun.

Matlamat akan menjadi bahagian penting dalam proses pengurusan strategik hanya jika ia dirumus dengan betul, diketahui pekerja dan diterima oleh mereka untuk dilaksanakan. Proses pengurusan strategik akan berjaya setakat pengurusan kanan terlibat dalam menetapkan matlamat dan setakat matlamat tersebut mencerminkan nilai pengurusan dan realiti firma.

Menentukan misi dan matlamat syarikat membawa kepada fakta bahawa ia menjadi jelas mengapa syarikat beroperasi dan apa yang ia usahakan. Mengetahui perkara ini, anda boleh memilih strategi tingkah laku yang lebih baik.

Analisis dan pilihan strategi. Proses ini dianggap sebagai teras pengurusan strategik. Dengan bantuan teknik khas, organisasi menentukan bagaimana ia akan mencapai matlamatnya dan merealisasikan misinya.

Menentukan strategi untuk firma secara asasnya bergantung kepada

situasi khusus di mana syarikat mendapati dirinya. Walau bagaimanapun, terdapat

beberapa pendekatan umum kepada penggubalan strategi dan beberapa

rangka kerja umum yang sesuai dengan strategi.

Apabila menentukan strategi syarikat, pihak pengurusan berhadapan dengan tiga persoalan utama yang berkaitan dengan kedudukan syarikat dalam pasaran: perniagaan yang mana untuk ditamatkan; perniagaan apa yang perlu diteruskan; perniagaan apa yang hendak diceburi. Bidang pertama adalah berkaitan dengan kepimpinan dalam meminimumkan kos pengeluaran. Bidang kedua pembangunan strategi berkaitan dengan pengkhususan dalam pengeluaran produk. Bidang definisi strategi ketiga berkaitan dengan penetapan segmen pasaran tertentu dan penumpuan usaha firma pada segmen pasaran yang dipilih.

Semua kepelbagaian strategi yang komersial dan pertubuhan bukan untung menunjukkan dalam kehidupan sebenar, adalah pelbagai pengubahsuaian beberapa strategi asas, setiap daripadanya berkesan apabila syarat-syarat tertentu dan keadaan persekitaran dalaman dan luaran, maka adalah penting untuk mempertimbangkan sebab-sebab mengapa sesebuah organisasi memilih satu strategi berbanding strategi yang lain.

Pertumbuhan terhad. Strategi ini digunakan oleh kebanyakan organisasi dalam industri yang mantap dengan teknologi yang stabil. Dengan strategi pertumbuhan terhad, matlamat pembangunan ditetapkan "berdasarkan apa yang telah dicapai" dan disesuaikan dengan keadaan yang berubah-ubah.

Memuatkan...Memuatkan...