Innovasjon i Russland. Innovasjonssenter. Trenger små bedrifter innovasjon?

Introduksjon.

Entreprenørskap eksisterer overalt hvor mennesker, av egen fri vilje (og ikke etter en sentralt utviklet plan), produserer varer og yter tjenester. Men folk gjør feil. Suksess i entreprenørskap faller ikke fra himmelen. Du må være i stand til å beskytte virksomheten din mot feil. Oftest er opprinnelsen til feil lagt på scenen for å organisere en virksomhet. Slike feil er de vanskeligste å rette. Av denne grunn er kunnskap om det teoretiske grunnlaget for entreprenørskap en nødvendig forutsetning for et langt og vellykket liv i næringslivet. Fremveksten av en markedsøkonomi i Russland fører til en økning i antall innbyggere som er engasjert i entreprenørskap. De forbereder seg på gründeraktivitet ved universiteter, akademier, institutter og høyskoler. Entreprenørvirksomhet er en selvstendig aktivitet som utføres på egen risiko, med sikte på å tjene penger. Avhengig av inntektskildene skilles gründere-arrangører, gründere-eiere og gründere-innovatører. Sistnevntes rolle i det moderne økonomiske systemet, under forhold med intens markedskonkurranse, er ekstremt viktig. Innovasjonsaktivitet er imidlertid forbundet med visse risikoer. Hensyn til fenomenet innovativt entreprenørskap, dets funksjoner, rolle i det økonomiske systemet og utsikter er målet med kursarbeidet.

1. INNOVATIVT ENTREPRENØRSKAP, DENS ESSENS OG EGENSKAPER

Det moderne markedssystemet, med sin harde konkurranse, behovet for å stadig ta ikke-standardiserte, uventede for en konkurrent og effektive for seg selv beslutninger, krever evnen til ikke bare å ta risiko, men også å beregne dem, redusere dem til et minimum , noen ganger ved å bruke helt ikke-standardiserte tiltak - dette er en uforanderlig side av essensen av entreprenørskap, som ikke er i de vanlige, tradisjonelle, standardaktivitetene for å administrere mennesker og produksjon. Men gründere må ha alt dette fullt ut, noe som lar oss hevde: entreprenørskap er et relativt uavhengig, høyeste nivå av ledelsesaktivitet. Entreprenører utgjør en spesiell sosial gruppe i det moderne samfunnet. Dermed har vi å gjøre med en ny etappe i sosial splittelse arbeid.

Utviklingen av markedsrelasjoner, privatiseringen av statlig og kommunal eiendom, ødeleggelsen av den kommandoplanlagte økonomien, reduksjonen i produksjonsvolumer og økningen i antall insolvente foretak og organisasjoner påvirket den innovative sfæren av økonomien som grunnlag for økonomisk vekst, øke konkurranseevnen til organisasjoner og økonomien som helhet. I dag er alle effektive bedrifter, alle ekte gründere og ledere engasjert i innovative aktiviteter. Industribedrifter oppretter sine egne forsknings- og utviklingsenheter, lokaliteter eller pilotproduksjonsverksteder. Nye byggematerialer utvikles i konstruksjonen. Spesielt for etterarbeid. Innen transport, spesielt i biler, har fornyelsesperioden for rullende materiell allerede nådd 5-10 år, organiseringen av sporanlegg og navigasjonssystemer skrider frem. I lett industri når den årlige fornyelsen av produktutvalget 40-50%. Selv i de mest tradisjonelle sektorene i økonomien, for eksempel innen planteproduksjon og husdyrhold, søkes det aktivt etter nye produksjonsteknologier. Alle disse er eksempler på produkt-, teknologiske og organisatoriske innovasjoner.

I samsvar med internasjonale standarder er innovasjon definert som det endelige resultatet av innovativ aktivitet, nedfelt i form av et nytt eller forbedret produkt (teknologi, organisasjonsmetode og ledelse) introdusert på markedet.

For å implementere innovasjoner utvikles innovative forretningsprosjekter. Finansiering av forretningsprosjekter er forbundet med betydelig risiko, som som regel overstiger den vanlige risikoen for entreprenørskap. Siden 60-tallet, i forskjellige land, under påvirkning av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, har en spesiell gren av virksomheten gradvis blitt introdusert - innovativ virksomhet. Kapitalen til innovative firmaer kalles risikokapital. De første venturefondene og -firmaene, ventureavdelingene i banker og investeringsselskaper og finansielle beholdninger dukker opp i Russland.

1. Innovasjon og risikovillig kapital

I en tradisjonell økonomi har produksjonsteknologi, produktutvalg og produktkvalitetskrav ikke endret seg på flere tiår. I et postindustrielt samfunn i konkurranseutsatte markeder avhenger overlevelsen til enhver bedrift og effektiviteten av dens arbeid helt av innovasjonsintensiteten. Insentivmekanismen for utvikling av innovativ aktivitet er først og fremst markedskonkurranse. Produsenter og forbrukere i ferd med å bruke utdatert utstyr og teknologi får differensielle tap. Entreprenørselskaper som er de første til å mestre effektive innovasjoner har mulighet til å motta innovasjonsleie. Innovasjonsleie er tilleggsinntekter mottatt av gründere gjennom introduksjonen av den siste utviklingen (nye og forbedrede teknologier, produkter, metoder for organisering og styring av produksjon). Dermed bidrar innovasjonsaktiviteter til bedrifters overlevelse i konkurranse. Innovasjonsaktivitet representerer et bevisst valg og praktisk, hverdagslig implementering av innovasjoner i næringslivet: produktinnovasjoner. teknologisk, faktor, organisatorisk og ledelsesmessig. Innovasjonsavdelinger er tildelt for innovasjon. Spesialiserte bedrifter og fond etableres og utvikler seg raskt. I de fleste utviklede land har det faktisk dannet seg en spesiell sektor av økonomien - den innovative næringssektoren.

Et innovativt selskap er en spesialisert bedrift eller organisasjon etablert for utvikling, implementering og formidling av innovasjoner som hovedaktivitet.

Innovativ virksomhet skiller seg betydelig fra andre bransjer.

For det første er kilden til innovasjon den kreative aktiviteten til forskere, designere, teknologer, oppfinnere, innovatører, dvs. kreative spesialister. Kreativitet er sjelden blant mennesker. Selve prosessen med kreativitet, fødselen av nye ideer og løsninger er innhyllet i en aura av mystikk og gåte. Skapere av ideer og innovasjoner mottar titlene som genier, talenter og høye intellektuelle. Selv om det i dag er treningsprogrammer for utvikling av kreative evner blant arbeidere i masseyrker - ingeniører, ledere, fagarbeidere.

For det andre er eierskap til ideer og innovasjoner registrert som den intellektuelle eiendommen til forfatteren eller gruppen av utviklere og er registrert i balansen til foretak som immaterielle eiendeler. Innovative virksomheter kjennetegnes ofte ved at andelen immaterielle eiendeler overstiger materielle eiendeler.

For det tredje har en innovativ virksomhet en høyere grad av gründerrisiko på grunn av usikkerheten i etterspørselen etter fremtidige varer, på grunn av mangelen på praktisk testing av mange innovasjoner. Den store risikoen ved å investere i innovasjon gjenspeiles i selve navnet på kapitalen til innovative bedrifter som venturekapital.

Essensen eller formålet med venturekapital er å samle investeringsmidler for å finansiere innovative prosjekter eller bedrifter i de første stadiene av deres implementering (3-5 år), eller å utvide og modernisere bedrifter og deres divisjoner på et nytt teknisk grunnlag.

Ifølge erfaringene fra USA, hvor venturekapital har fått størst utvikling, brukes den i tre hovedformer.

Private venture firmaer med gjennomsnittlig kapital fra 300 tusen til 4 millioner dollar. På slutten av 80-tallet finansierte mer enn 200 slike firmaer lønnsomme prosjekter, og oppnådde en 5-10-dobling av den opprinnelige investeringen på 5-10 år.

Små investeringsselskaper (SICs) er basert på prinsippene for finansielle partnerskap. Kildene til investeringer i slike pools (avtaler) er de personlige midlene til velstående partnere, investeringer fra selskaper, pensjons- og veldedige fond. Partnerskapet ledes som regel av hovedpartneren eller en profesjonell finansmann, som mottar en godtgjørelse pluss en prosentandel av innovative inntekter. Aktivitetene til MIC-er er nesten ikke forskjellig fra aktivitetene til private investeringsselskaper.

Corporate (industrielle) ventureselskaper. De finansierer store investeringsprosjekter verdt 10-15 millioner dollar. Det er mer enn 100 registrerte risikokapitalselskaper i USA.

I Russland oppstår ofte risikovillig kapital i form av utenlandske investeringsfond, målrettede innovasjonsfond, vitenskapelige institusjoner og høyere utdanning.

Innovativt potensial er evnen til innovasjon, som avhenger både av det eksisterende vitenskapelige og tekniske potensialet, og av investeringspolitikken til foretaket og investeringsklimaet i landet.

For effektiv funksjon av foretak i en markedsøkonomi, er ønsket og viljen til bedrifter og staten til å investere i innovasjon og føre politikk for å støtte risikable, men også betydelig lovende innovasjoner.

Derfor er det mulig å bestemme neste effekt fra innovasjoner innen virksomhetsledelse, inkludert anti-krisehåndtering.

For det første er innovasjon grunnlaget for krisehåndtering og økonomisk utvinning. Anti-krisehåndtering setter spesielle anti-krise prosess- og produktinnovasjoner i sentrum for metoder for økonomisk utvinning av konkursrammede virksomheter. Dette er bevist av russisk praksis for krisehåndtering. For eksempel utfører den russiske føderale tjenesten for finansiell gjenoppretting og insolvens (konkurs) anti-krisehåndtering på denne måten. Den økonomiske gjenvinningen av foretaket, bevare det som et driftsmessig og bevare arbeidsplasser og kilder til skatteinntekter, foreslår bare tre mulige alternativer i tilfelle foretaket går konkurs:

etablere ekstern ledelse i løpet av perioden - mens det er et moratorium for innkreving av forfalte leverandørgjeld til foretaket;

etablere, over samme periode, de samme vanlige kontantstrømmene fra produksjon og salg av lønnsomme produkter, som, selv om de ikke tillater
tilbakebetale all forfalt gjeld, men la deg oppnå stabil ytelse;

etablere kontantstrømmer for produkter som har blitt lønnsomme (gamle eller nye).

Alle disse tiltakene er rettet mot å etablere kontantstrømmer fra produksjon av lønnsomme produkter. Følgelig er hovedoppgaven til krisehåndtering å gjøre bedriftens produkter lønnsomme. For å gjøre dette er det nødvendig å enten redusere kostnadene eller øke salgsvolumet.

Prosess anti-kriseinnovasjoner for å redusere kostnadene er ressursbesparende og ressurserstattende teknologier. Imidlertid bør disse teknologiene ikke kreve store kapitalinvesteringer og bør raskt betale for seg selv. Faktisk viser slike innovasjoner seg å være innovasjoner på nivå med rasjonaliseringsforslag, som involverer mindre endringer i design og teknologisk prosess

Produkt anti-kriseinnovasjoner innebærer vanligvis å utvide produksjonen av lønnsomme typer produkter som er etterspurt og som det er tilgjengelig produksjonskapasitet for; eller utvikling av nye lønnsomme produkter som kan utvikles med de eksisterende vitenskapelige og tekniske ressursene, stole på eksisterende produksjonskapasitet med en mulig fullstendig endring i salgssystemet og bytte til andre distribusjonskjeder. Eventuelle andre anti-krisetiltak kan bare tjene til å sikre sentrale produkt- og prosessinnovasjoner nyskapende aktiviteter og typer nyskapende aktivitet - aktivitet, ..., samt i prosedyrer, metoder og standarder produksjon og kvalitetskontroll; 6) utviklinger før produksjon, inkludert...

nyskapende konflikter essens og innhold

Sammendrag >> Ledelse

Synspunkt, og ofte bremser det ned. 1.2 Konsept nyskapende konflikt Som nevnt ovenfor... organisasjons- og ledelsesinnovasjoner som endrer organisasjonen produksjon og ledelse. Nye organisasjonsformer er tilknyttet...

Grunnleggende begreper nyskapende ledelse

Sammendrag >> Finans

... produksjon utdaterte produkter. 1. ESSENS NYSKAPENDE LEDELSE Grunnleggende begreper nyskapende ledelsen er relativt ny konsept... en rekke relaterte begreper: "nyskapende aktivitet", " nyskapende prosess", " nyskapende løsning" og...

Små bedrifters rolle i tilblivelse og utvikling nyskapende produksjon

Kurs >> Økonomi

Prosess nyskapende produksjon. Av seg selv nyskapende produksjon koblet til ekte produksjon, og... mening, mellom dette konsept Og konsept"skattebyrde" er umulig ... det fantes ingen slike systemer begreper, som «gjeld», «restanser»...

Innovasjon i bedriften- en form for manifestasjon av vitenskapelig og teknologisk fremgang på mikronivå. De bidrar til å oppdatere produktutvalget, forbedre kvaliteten for å møte forbrukernes behov og maksimere organisasjonens fortjeneste.

Effektivitet av innovative(vitenskapelig og teknisk) utvikling foretak fastsettes ut fra forholdet effekt(organisasjonens overskudd) og kostnadene som forårsaket det. Det er fire hovedtyper av effekt fra innovasjon: teknisk, ressurs, økonomisk og sosial.

Suksessen med innovasjonsimplementering i en bedrift påvirkes av mange faktorer, blant annet merker vi vitenskapelig og teknisk potensial; produksjon og teknisk base; hovedtyper av ressurser; store investeringer; passende kontrollsystem. Riktig korrelasjon og bruk av disse faktorene, samt det nære forholdet gjennom styringssystemet mellom innovasjons-, produksjons- og markedsføringsaktivitetene til selskapet fører til et positivt resultat i implementeringen av innovasjonsstrategien.

Innovativ utvikling av en virksomhet er grunnlaget for å øke effektiviteten av virksomheten

– sluttresultatet av å introdusere en innovasjon for å endre kontrollobjektet og oppnå økonomisk, miljømessig, vitenskapelig, teknisk eller annen type effekt.

Vitenskapelig og teknisk fremgang- er en prosess med kontinuerlig utvikling av vitenskap, teknologi, teknologi, forbedring av arbeidsobjekter, former og metoder for organisering av produksjon og arbeidskraft. Det er det viktigste middelet for å løse sosioøkonomiske problemer, som å forbedre arbeidsforholdene, beskytte miljøet og til slutt øke nasjonens velvære. Vitenskapelig og teknisk fremgang er av stor betydning for å sikre systemet nasjonal sikkerhet og forsvar.

I sin utvikling manifesterer NTP seg i to sammenhengende og gjensidig avhengige former (tabell 1).

Tabell 1 Former for vitenskapelig og teknologisk fremgang

NTP-skjema	Term og essens	Karakteristisk
Evolusjonær	Kan vare ganske lenge og gi betydelige økonomiske resultater (spesielt i de innledende stadiene)	Gradvis og kontinuerlig forbedring av tradisjonelle tekniske midler og teknologier; akkumulering av base for radikale transformasjoner
Revolusjonerende	Kvalitative endringer finner sted i logistikk produksjonsbase i relativt kort tid. Fremmer den raske utviklingen av bransjer som bestemmer den tekniske omutstyret av nasjonaløkonomien	Basert på prestasjoner av vitenskap og teknologi. Karakterisert av bruk av nye energikilder, utbredt bruk av elektronikk, nye teknologiske prosesser, avanserte materialer

Forholdet mellom disse to formene manifesteres i følgende: vitenskapelig og teknologisk fremgang, som er grunnlaget for grunnleggende endringer innen vitenskap og teknologi, forbedrer stadig revolusjonerende oppfinnelser, dvs. bidrar til den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen. For eksempel ga den oppfunne forbrenningsmotoren en kraftig drivkraft til utviklingen av bilindustrien. Nylige forbedringer innen bilteknologi bringer produsentene stadig nærmere et nytt gjennombrudd, det å forlate bensin- og dieselmotorer. Den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen akselererer på sin side vitenskapelig og teknologisk fremgang, og bringer den til et kvalitativt nytt nivå. Et slående eksempel er utviklingen av landbruket etter oppfinnelsen og introduksjonen av elektrisitet (kuvøser for fjørfe, melkemaskiner, automatiske fôringssystemer for dyr og fugler, etc.).

Effektivitet innovativ (vitenskapelig og teknisk) utvikling av en organisasjon bestemmes basert på forholdet mellom effekten og kostnadene som forårsaket den (fig. 1). Effektivitet er en relativ verdi, målt i brøkdeler av en enhet eller i prosent, og som karakteriserer resultatet av kostnadene som påløper. Effektivitetskriteriet er å maksimere effekten (profitt) ved gitte kostnader eller minimere kostnader (produksjonskostnader) for å oppnå en gitt effekt.

Dermed er den innovative utviklingen av en organisasjon nært knyttet til dens investeringsaktiviteter. Det kreves betydelige investeringer både for å oppnå resultater forskning arbeider (laboratorieteknologier) til industriell beredskap (industriell eller pilotindustriell teknologi), og for kjøp av ferdig industriteknologi (som er mye mindre kapitalkrevende).

Ris. 1. Effektivitet av innovativ utvikling (ID) av organisasjonen

Investeringsvolumet avhenger av funksjonene i innovasjonsprosessen, som mange alternativer for å nå målet, et høyt risikonivå ved introduksjon av innovasjon, et lavt nivå av prediktive vurderinger av resultatet, behovet for å behandle store mengder informasjon for å bygge bedriftens innovasjonsstrategi mv.

De siste årene har systemisk reform av russiske virksomheter vært av stor betydning. Det er nødvendig å radikalt endre produksjonsteknologi, som er forbundet med innovasjonsstrategi bedrifter, organisasjoner og bedrifter, noe som er viktig i en markedsøkonomi preget av rask endring markedsforhold og aktiv konkurranse mellom bedrifter. Effektiv utvikling og implementering av innovasjoner lar bedriften operere med suksess i allerede utviklede områder og åpne muligheter for å gå inn i nye retninger. Suksessen med implementering av innovasjon i en organisasjon påvirkes av:

• vitenskapelig og teknisk potensial;
• produksjon og teknisk base;
• hovedtyper av ressurser;
• store investeringer;
• passende kontrollsystem.

Riktig korrelasjon og bruk av disse faktorene, samt det nære forholdet gjennom styringssystemet mellom innovasjons-, produksjons- og markedsføringsaktivitetene til selskapet fører til et positivt resultat i implementeringen av innovasjonsstrategien.

Dannelsen av innovative strategier er basert på organisasjonens generelle sosioøkonomiske mål og innovative mål. Å tjene penger og maksimere det er det grunnleggende målet for en organisasjon under markedsforhold. For å oppnå det, definerer organisasjonen spesifikke lavere ordensmål. Blant de generelle sosioøkonomiske målene for andre nivå er:

• økning i produksjonsskala;
• vekst i markedsandeler;
• stabilisering av markedssituasjonen;
• utvikling av nye markeder (tabell 2).

En riktig utformet portefølje av innovative strategier bidrar til en mer rasjonell allokering av ressurser og påvirker følgelig effektiviteten til organisasjonen som helhet. Utvikling og implementering av en innovasjonsstrategi avhenger imidlertid i stor grad av faktorer i organisasjonens ytre miljø. Ved strategisk planlegging er det nødvendig å ta hensyn til det innovative potensialet til konkurrenter, statens holdning til organisasjonens innovative aktiviteter og den generelle vitenskapelige, tekniske, økonomiske, politiske og sosiale atmosfæren i landet.

Hovedretninger for innovativ utvikling av organisasjonen

Hovedretningene for innovativ utvikling av en bedrift i den moderne økonomien:

• kompleks mekanisering og automatisering;
• kjemikalier;
• elektrifisering;
• elektronisering av produksjonen;
• introduksjon av nye materialer;
• mestre nye teknologier (fig. 2).

Tabell 2 Utforming av en innovasjonsstrategi i en organisasjon

Formålet med organisasjonen	Organisasjonens oppdrag	Essensen i organisasjonens innovasjonsstrategi
Økning i produksjonsskala: Rask vekst (mer enn 20 % per år) Svært høy (20%), høy (10%) vekst Middels (5%), liten (under 5%) vekst	Større renovering, utvidelse eller nybygg Gå inn på markedet for et nytt produkt og utvikle allerede opprettede og idriftsatte kapasiteter Produksjon av et produkt i begynnelsen av modningsstadiet (dvs. på slutten av vekststadiet)	Design og anskaffelse av nytt utstyr; utvikling av nye typer produkter og nye teknologiske prosesser Forbedring av eksisterende teknologiske prosesser og modifikasjon av produkter; vitenskapelige og teknologiske forberedelser for fremtidige perioder Sikre forbedring av eksisterende teknologiske prosesser for å redusere kostnader, forbedre produktet og forberede inntreden av nye produkter på markedet
Vekst i markedsandeler	Produksjon av relaterte produkter; vekst i produksjonsvolumer; fordrive konkurrenter fra markedet	Øke det tekniske produksjonsnivået, vitenskapelig og teknisk støtte for å bringe på markedet produkter med egenskaper som er bedre enn konkurrentene. Utvikle innovasjoner for bærekraftig å redusere produksjonskostnadene til lavere nivåer enn konkurrentene
Stabilisering av markedssituasjonen	Følge produktets livssyklus; rettidig lansering av produkter til markedet; opprettholde lave produksjonskostnader	Oppnå et høyt teknisk nivå av produkter og teknologier; sikre at produktets livssyklus stemmer overens med FoU-sykluser
Utvikling av nye markeder	Mestre produksjonen av nye produkter for å møte kravene til forskjellige markeder; mobilt vitenskapelig og teknisk potensial, i stand til å bytte til å løse ulike problemer	Utvikling av differensierte produkter og prosesser; vitenskapelig og teknisk støtte for prosessene for å bringe varer til markedet

1. Integrert mekanisering og automatisering av produksjon- utbredt introduksjon av sammenkoblede og gjensidig avhengige maskiner, apparater, enheter, utstyr innen alle områder av produksjon, drift og typer arbeid. Det fremmer intensivering av produksjonen, vekst, reduserer andelen manuell arbeidskraft i produksjonen, tilrettelegger og forbedrer arbeidsforholdene og reduserer arbeidsintensiteten til produktene. Dermed fortrenger mekanisering manuelt arbeid og erstatter det med maskiner i grunnleggende og hjelpeteknologiske operasjoner.

I utviklingsprosessen gikk mekaniseringen gjennom flere stadier: fra mekaniseringen av de viktigste teknologiske prosessene, som er preget av den største arbeidsintensiteten, til mekaniseringen av både hoved- og hjelpeteknologiske prosesser (omfattende mekanisering).

Automatisering av produksjon betyr bruk av tekniske midler for helt eller delvis å erstatte menneskelig deltakelse i prosessene med å skaffe, konvertere, overføre og bruke energi, materialer eller informasjon. Automatisering kan være:

• delvis (dekker individuelle operasjoner og prosesser);
• omfattende (dekker hele arbeidssyklusen);
• komplett (den automatiserte prosessen implementeres uten direkte menneskelig medvirkning).

2. Kjemisering av produksjonen— forbedring av produksjonsprosesser som følge av innføring av kjemiske teknologier, råvarer, materialer, produkter for å intensivere, oppnå nye typer produkter og forbedre kvaliteten. Dette reduserer produksjonskostnadene og øker organisasjonens effektivitet i markedet. Eksempler er «ny generasjon» lakk og belegg, kjemiske tilsetningsstoffer, syntetiske fibre, lett og slitesterk plast.

3. Elektrifisering av produksjon— utbredt introduksjon av elektrisitet som kraftkilde for industrielle kraftapparater. Basert på elektrifisering utfører de omfattende mekanisering og automatisering av produksjonen og introduserer progressiv teknologi. Elektrofysiske og elektrokjemiske prosesseringsmetoder gjør det mulig å oppnå produkter av komplekse geometriske former. Lasere er mye brukt til skjæring og sveising av metaller og varmebehandling.

4. Elektronisering av produksjonen— gi alle avdelinger i organisasjonen svært effektiv elektronikk – fra personlige datamaskiner til satellittkommunikasjon og informasjonssystemer. På basen datamaskin og mikroprosessorer skaper teknologiske komplekser, maskiner og utstyr, måler, regulerer og Informasjonssystemer, utføre designarbeid og vitenskapelig forskning, gi informasjonstjenester og opplæring. Dette øker arbeidsproduktiviteten, reduserer tiden det tar å skaffe informasjon og øker hastigheten på produksjonsprosessen.

5. Oppretting og implementering nye materialer, har kvalitativt nye effektive egenskaper (varmemotstand, superledning, korrosjons- og strålingsmotstand, etc.), som gjør det mulig å øke konkurranseevnen til produserte produkter. Dette vil igjen ha en positiv innvirkning på organisasjonens resultatutvikling.

6. Mestring ny teknologi løser mange produksjons- og samfunnsøkonomiske problemer. I produksjonsprosessen gjør fundamentalt nye teknologier det mulig å øke produksjonsvolumet uten å involvere ytterligere produksjonsfaktorer. Utviklingen av ny bioteknologi vil bidra til å løse problemene med sult i utviklingsland, kontrollere planteskadegjørere uten å skade miljøet, gi råvarer til alle regioner i verdensøkonomien og skape avfallsfri produksjon.

Innenlandske bedrifter, i sammenheng med en nedgang i produksjonen i perioden med økonomiske reformer, sto overfor et alvorlig problem innen innovativ utvikling. De viktigste vanskelighetene var forårsaket av avslaget på FoU-finansiering fra staten, noe som førte til midlertidig frysing av denne typen aktivitet i organisasjonen. Imidlertid har mange russiske bedrifter i dag begynt å tilpasse seg markedsforholdene, og det har vært en viss vekst i den innenlandske industrien. Overgangen av bedrifter til selvfinansiering og tiltrekningen av innenlandske og utenlandske investorer førte til innovasjonsaktiviteter til bedrifter. I tillegg innså ledere av industribedrifter at strategisk planlegging innen innovasjon er et grunnleggende element for å øke effektiviteten av en bedrifts aktiviteter under markedsforhold. I denne forbindelse begynte en del av interne investeringer å bli rettet mot innovativ utvikling av bedriften.

Innovasjon krever imidlertid ikke bare betydelige investeringer, men også effektiv ledelse for å oppnå et positivt resultat av bruken.

Det er nødvendig å skille mellom: - innovasjoner og mindre endringer i produkter og teknologiske prosesser (for eksempel estetiske endringer, det vil si farge, etc.); mindre tekniske eller eksterne endringer i produkter som forlater designet uendret og ikke har en tilstrekkelig merkbar innvirkning på parametrene, egenskapene, kostnadene til produktet, samt materialene og komponentene som er inkludert i det;

Innovativ utvikling

Innovativ utvikling er en systemisk prosess for sosial og økonomisk utvikling, basert på kunnskap og innovasjon, realisere konkurransefortrinnene til landets økonomi, sikre bærekraftig økonomisk vekst, forbedre kvaliteten og levestandarden til befolkningen gjennom harmonisering av interessene til landets økonomi. deltakere.

For å effektivt styre innovativ utvikling, er det først nødvendig å forstå den materielle siden av det kategoriske apparatet for innovativ utvikling og fremfor alt begrepet "innovasjon".
I den verdensøkonomiske litteraturen har det vært flere tilnærminger til å definere kategorien "innovasjon", som behandler innovasjon som en prosess; system; endring; resultat.

Det skal bemerkes at utviklingen av teorien om innovasjon er betydelig hemmet av mangelen på en enhetlig posisjon blant forskere i mange grunnleggende spørsmål (terminologi, klassifisering av innovasjoner, etc.). Eksisterer for tiden et stort nummer av vesentlig forskjellige definisjoner av begrepet "innovasjon". Imidlertid, med alt det eksisterende mangfoldet av definisjoner av dette begrepet, skilles to tilnærminger til å forstå essensen av denne kategorien. På den ene siden refererer innovasjon til prosessen med å introdusere nye teknologier, produkter, prosesser, organisatoriske prinsipper, etc., det vil si at innovasjon er generering, adopsjon og implementering av nye ideer, prosesser, produkter og tjenester. På den annen side er innovasjon en idé, praksis eller et produkt som oppleves som nytt. Med andre ord ser de på innovasjon ikke som en prosess, men som et resultat av en kreativ prosess, nedfelt i form av en ny teknologi, produkt, metode osv.

Følgende definisjon gjenspeiler mest nøyaktig og fullstendig essensen av innovasjon: innovasjon er et nytt eller forbedret produkt (produkt, arbeid, tjeneste), en metode (teknologi) for produksjon eller bruk, innovasjon eller forbedring
innen organisasjon og (eller) økonomi for produksjon og (eller) salg
produkter som gir økonomiske fordeler, skaper betingelser for slike fordeler, eller forbedrer forbrukeregenskapene til produktene (varer, arbeid, tjenester).

I den økonomiske litteraturen er det ulike tilnærminger til klassifisering av innovasjoner, i sin tur er klassifisering av innovasjoner fordelingen av innovasjoner i spesifikke grupper etter bestemte kriterier. Det foreslås en klassifisering i henhold til definisjonen ovenfor (tabell 1).

Generelle kjennetegn ved innovasjonsprosesser

Konsept og klassifisering. Hele settet med prosesser (fenomener) som forekommer i bedrifter i ulike sektorer av den nasjonale økonomien kan deles inn i to grupper - tradisjonelle og innovative. Tradisjonelle prosesser (fenomener) karakteriserer den normale funksjonen til den nasjonale økonomien, dens industrier og virksomheter, mens innovative prosesser karakteriserer utviklingen av sistnevnte på et kvalitativt nytt nivå. Over en lang periode, da økonomien fungerte og utviklet seg først og fremst på grunn av omfattende faktorer (bruk av et stadig økende volum av offentlige ressurser - personell, produksjonsmidler), dominerte tradisjonelle evolusjonære prosesser i produksjonen. Siden omfattende faktorer praktisk talt har uttømt seg selv eller blitt økonomisk ulønnsomme, bør utvikling og intensivering av moderne produksjon først og fremst baseres på nye løsninger innen teknologi, utstyr, organisasjonsformer og styringsmetoder. Utvikling, vedtak og implementering av slike beslutninger utgjør innholdet i innovasjonsprosesser.

I en generell forståelse er de innovative prosessene som finner sted i ethvert komplekst produksjons- og økonomisk system et sett av progressive, kvalitativt nye endringer som kontinuerlig oppstår i tid og rom.

Resultatet av innovative prosesser er innovasjon, og deres introduksjon i økonomisk praksis kalles vanligvis innovasjon. Innovasjonsprosesser initiert av individuelle vitenskapsgrener, og fullført i produksjonssfæren, noe som bidrar til progressive endringer i sistnevnte. De primære impulsene for innføring av innovasjoner (innovasjoner) i bedrifter er ikke bare sosiale behov og resultatene av grunnleggende vitenskapelig forskning, men også bruken av utenlandsk progressiv erfaring innen teknologi og produksjonsorganisasjon, moderne former for ledelse. I sin natur er innovasjonsprosesser, innovasjoner og innovasjoner delt inn i sammenhengende typer (fig. 9.1).

Hovedkilder, klassifisering og forhold til innovative prosesser (innovasjoner, innovasjoner) i bedriften

Tekniske innovasjoner og innovasjoner vises i form av nye produkter (produkter), teknologier for deres produksjon, produksjonsmidler (maskiner, utstyr, energi, byggematerialer). Organisatoriske innovasjoner dekker nye metoder og former for organisering av alle typer virksomheter til bedrifter og andre deler av sosial produksjon (organisasjonsstrukturer for styring av vitenskaps- og produksjonssfærer, organisasjonsformer forskjellige typer produksjon og kollektiv arbeidskraft, etc.).

Økonomiske innovasjoner (innovasjoner) inkluderer metoder for økonomisk styring av vitenskap og produksjon gjennom implementering av funksjonene for prognoser og planlegging, finansiering, prissetting, motivasjon og godtgjørelse, ytelsesevaluering og sosiale innovasjoner inkluderer ulike former for å styrke den menneskelige faktoren (profesjonell opplæring). og avansert opplæring av personell, først og fremst ledere på alle nivåer; stimulering av kreativ aktivitet; forbedring av forholdene og konstant støtte til et høyt nivå av arbeidssikkerhet; beskyttelse av menneskers helse og miljø; skape komfortable leveforhold, etc.). Juridiske innovasjoner er anerkjent som nye og endrede lover og ulike reguleringsdokumenter som definerer og regulerer alle typer aktiviteter i en virksomhet og organisasjon.

Basert på omfanget og kraften til innflytelse på effektiviteten til visse enheter av sosial produksjon, kan alle innovasjoner og innovasjoner kombineres i to grupper - lokal (enkelt) og global (storskala). Hvis lokale innovasjoner (innovasjoner) hovedsakelig forårsaker evolusjonære transformasjoner i virksomhetens aktivitetsfelt og derfor ikke har noen betydelig innvirkning på effektiviteten av deres funksjon og utvikling, vil globale innovasjoner, som i de fleste tilfeller er revolusjonerende (fundamentalt nye), radikalt øke produksjonen på organisasjons- og teknisk nivå, noe som gir betydelige positive endringer i økonomiske og sosiale prosesser.

Det er et relativt nært forhold mellom visse typer innovasjonsprosesser (innovasjoner, innovasjoner). Tekniske innovasjoner forårsaker først og fremst tilsvarende organisatoriske innovasjoner, og sistnevnte krever som regel visse endringer i bedriftens økonomiske mekanisme. Spesielt opprettelse og utvikling av fleksible automatiserte systemer (produksjon) - GAS (GAP) hos bedrifter i ulike bransjer krever objektivt grunnleggende endringer i organiseringen av teknisk forberedelse av produksjon, metoder for gjeldende planlegging og operasjonell regulering, noe som gjør det nødvendig med overgang til en kontinuerlig driftsform av verksteder med fleksible produksjonssystemer. I tillegg fører storskala databehandling av produksjon og andre områder av menneskelig aktivitet til aktiv dannelse av en ny type ledelse - industriell tjeneste og de tilsvarende organisatoriske og økonomiske formene for implementeringen.

Effektive tekniske, organisatoriske og økonomiske innovasjoner fører til merkbare positive endringer i sosiale prosesser i bedrifter, og den konstante oppdateringen av presserende sosiale problemer starter løsningen deres ved å bruke nye økonomiske metoder. Til slutt må alle innovasjoner hos virksomheter rettet mot dynamisk utvikling og stadig forbedring av produksjonseffektiviteten være basert på deres eget juridiske grunnlag og relevante regelverk. Ellers vil de ikke i tilstrekkelig grad kunne påvirke omfanget av målene til bedrifter og organisasjoner og tidspunktet for deres oppnåelse.

Basert på dette er det nødvendig å positivt vurdere intensiveringen av lovgivningsprosesser i Ukraina, som til slutt vil bidra til en rask overgang til sosialt orienterte markedsforhold mellom forretningsenheter.

Påvirkning på produksjonen.

Lokale og globale innovasjoner i ulike retninger kan gi størst mulig effekt på produksjonen hvis bedriften bruker dem konstant, omfattende og harmonisk. Tekniske og organisatoriske innovasjoner har størst direkte innvirkning på effektiviteten (effektiviteten) til en virksomhet. Andre innovasjoner påvirker produksjonen indirekte gjennom effektiviteten av nye organisatoriske og tekniske løsninger. Kraften til påvirkning av individuelle organisatoriske, tekniske og andre innovasjoner på de tilsvarende ytelsesindikatorene til en bedrift er bevist av en rekke eksempler.
Dermed har erfaring med drift av fleksibel automatisert produksjon (FAP) vist sine betydelige fordeler sammenlignet med tradisjonelt teknologisk utstyr: andelen lønnskostnader (per del) falt med 25-39%, og overheadkostnader med mer enn 80%. ; produksjonsområder ble redusert med 60%, og varigheten av produksjonssyklusen - med 5-6 ganger. Blant de globale tekniske innovasjonene er de viktigste når det gjelder innvirkning på økonomien til bedriften roterende og roterende transportbånd, som også gir en økning i arbeidsproduktiviteten - 4-10 ganger; redusere volumet av nødvendig Produksjons område- 2,0-2,5 ganger; redusere produksjonssyklustiden med 15-20 ganger, og volumet av produkttransport med 25-30 ganger.

Påvirkningen fra nye tekniske (teknologiske) systemer, ikke bare på økonomiske fenomener, men også på sosiale prosesser øker merkbart, noe som krever konstant oppmerksomhet fra designere av nytt utstyr for å sikre de nødvendige indikatorene på dets pålitelighet, effektivitet og miljøvennlighet. Oppgaven med å grønnere produksjonen er spesielt påtrengende. Spesielle vitenskapelige studier har for eksempel fastslått at dobling av luftforurensning med skadelige utslipp reduserer levetiden til industriellt utstyr før den første store overhalingen (mellom to tilstøtende) i gjennomsnitt en og en halv gang. Hveteavlingene i områdene som dekkes av ikke-jernholdige metallurgibedrifter er 40-60 % mindre enn utenfor disse sonene. Samtidig er det kjent at moderne avansert teknologi i mange tilfeller gjør det mulig ikke bare å redusere mengden skadelige utslipp, men også å transformere deres tilleggsfaktorer for vekst i produksjonsvolumer og fortjeneste. Spesielt kan bruk av teknologi for resirkulering av svoveldioksidutslipp fra termiske kraftverk ved å utstyre dem med passende gassbehandlingsanlegg tilfredsstille halvparten av den ukrainske nasjonaløkonomiens behov for svovelsyre.

Effektiviteten til individuelle globale og lokale tiltak er imidlertid et viktig, men utilstrekkelig mål på graden av innflytelse fra organisatoriske og tekniske innovasjoner på bedriftenes ytelse. I denne forbindelse er det nødvendig å ha en spesifikk metodikk for å bestemme den integrerte effekten av et spesifikt sett med innovasjoner på nøkkelindikatorer for produksjon og økonomiske aktiviteter til en bedrift.

Først av alt anbefales det å bruke en generell metodisk tilnærming, hvis essens koker ned til å beregne, ved hjelp av spesielle algoritmer (formler), hovedindikatorene som karakteriserer den økonomiske effektiviteten til et bestemt sett med nye tekniske og organisatoriske innovasjoner (TON). ) introdusert i løpet av et år (flere år). Spesielt bør slike tekniske og økonomiske indikatorer beregnes.

Slags innovativ produksjon og deres klassifisering. Det er nødvendig å skille mellom: - innovasjoner og mindre endringer i produkter og teknologiske prosesser (for eksempel estetiske endringer, det vil si farge, etc.); mindre tekniske eller eksterne endringer i produkter som forlater designet uendret og ikke har en tilstrekkelig merkbar innvirkning på parametrene, egenskapene, kostnadene til produktet, samt materialene og komponentene som er inkludert i det; - utvidelse av produktspekteret ved å mestre produksjonen av produkter som ikke tidligere ble produsert i denne bedriften, men som allerede er kjent på markedet, for å tilfredsstille dagens etterspørsel og øke bedriftens inntekt. Nyheten til innovasjoner vurderes basert på teknologiske parametere, så vel som fra markedsposisjoner.

Med dette i betraktning, konstrueres en klassifisering av innovasjoner. Avhengig av teknologiske parametere er innovasjoner delt inn i produkt og prosess. Produktinnovasjoner inkluderer: - bruk av nye materialer; - nye halvfabrikata og komponenter; - skaffe grunnleggende nye produkter. Prosessinnovasjon betyr nye metoder for organisering av produksjon (nye teknologier). Prosseinnovasjoner kan assosieres med opprettelsen av nye organisasjonsstrukturer i en bedrift (firma).

Basert på typen nyhet for markedet, er innovasjoner delt inn i: - nye for industrien i verden; - nytt for industrien i landet; - nytt for et gitt foretak (gruppe av foretak). Hvis vi ser på en bedrift (firma) som et system, kan vi skille mellom:

3. Innovasjoner i systemstrukturen til bedriften: - ledelsesmessig; - produksjon, - teknologisk. Avhengig av dybden av introduserte endringer, skilles innovasjoner ut: - radikale (grunnleggende); - forbedre; - modifikasjon (privat). De listede typene innovasjoner skiller seg fra hverandre i dekningsgraden av livssyklusstadier.

Russiske forskere fra Research Institute for System Research (RNIISI) har utviklet en utvidet klassifisering av innovasjoner, tatt i betraktning virksomhetsområdene til virksomheten, der innovasjoner er fremhevet: - teknologisk; - produksjon; - økonomisk; - handel; - sosial; - innen ledelse. Klassifisering av innovasjoner i henhold til A.I. Prigogine:

1. Etter prevalens: - enkelt - diffus. Diffusjon er formidling av en innovasjon som allerede er mestret under nye forhold eller på nye gjenstander for implementering. Det er takket være diffusjon at overgangen skjer fra en enkelt introduksjon av innovasjon til innovasjon på en økonomiomfattende skala.

Klassifisering og fordel av innovasjoner

Klassifisering av innovasjoner betyr fordeling av innovasjoner i bestemte grupper etter bestemte kriterier. Konstruksjonen av en klassifiseringsordning for innovasjon begynner med definisjonen av klassifiseringsegenskaper. Klassifiseringstegnet er en særegen egenskap til en gitt gruppe innovasjoner, dens hovedtrekk.

Klassifisering av innovasjoner kan utføres i henhold til forskjellige ordninger, ved å bruke forskjellige klassifiseringskriterier. Den økonomiske litteraturen presenterer en rekke tilnærminger til klassifisering av innovasjoner, så vel som til identifisering av kriteriene.

Innovasjoner er klassifisert etter følgende kriterier:

betydning (grunnleggende, forbedring, pseudo-innovasjoner);
retning (erstatte, rasjonalisere, utvide);
salgssted (opprinnelsesindustri, implementeringsindustri, forbruksindustri);
endringsdybde (regenerering av originale metoder, endring i mengde, omgruppering, adaptive endringer; ny variant, ny generasjon, ny art, ny slekt);
utvikler (utviklet av bedriften, eksterne krefter);
distribusjonsskala (for å skape en ny industri, bruk i alle bransjer);
plass i produksjonsprosessen (hovedprodukt og teknologisk, komplementært produkt og teknologisk);
arten av behovene som tilfredsstilles (nye behov, eksisterende behov);
grad av nyhet (basert på en ny vitenskapelig oppdagelse, basert på en ny metode for anvendelse på lenge oppdagede fenomener);
tid til marked (ledende innovasjoner, følgerinnovasjoner);
årsak til forekomst (reaktiv, strategisk);
bruksområde (teknisk, teknologisk, organisatorisk og ledelsesmessig, informasjonsmessig, sosialt, etc.).

Basert på deres betydning skilles det ut grunnleggende innovasjoner, som implementerer store oppfinnelser og blir grunnlaget for dannelsen av nye generasjoner og teknologiområder; forbedre innovasjoner, vanligvis implementere små og mellomstore oppfinnelser og dominerende i diffusjon og bærekraftig utvikling vitenskapelig og teknisk syklus; pseudo-innovasjoner rettet mot delvis å forbedre utdaterte generasjoner av utstyr og teknologier.

Når det gjelder innvirkning på produksjonsprosessen, kan innovasjoner utvides (rettet mot dyp penetrasjon i ulike bransjer og markeder av eksisterende grunnleggende innovasjoner), rasjonalisere (i hovedsak nær modifikasjoner) og erstatte (ment å erstatte gamle produkter eller teknologier med nye baserte om implementering av de samme funksjonene).

Klassifisering av innovasjoner i henhold til dybden av endringer som er gjort, lar oss konsekvent spore overgangene fra innovasjoner på et lavere nivå til et høyere:

regenerere de opprinnelige egenskapene til systemet, bevare og oppdatere dets eksisterende funksjoner;
endre de kvantitative egenskapene til systemet, omgruppere komponentene i systemet for å forbedre dets funksjon;
adaptive endringer i elementene i produksjonssystemet for å tilpasse seg hverandre;
et nytt alternativ er den enkleste kvalitative endringen som går utover enkle adaptive endringer;
ny generasjon - alle eller de fleste av egenskapene til systemet endres, men det grunnleggende konseptet forblir det samme;
ny type - en kvalitativ endring i de opprinnelige egenskapene til systemet, det opprinnelige konseptet uten å endre det funksjonelle prinsippet;
ny slekt - den høyeste endringen i de funksjonelle egenskapene til systemet, som endrer dets funksjonelle prinsipp;
radikal (grunnleggende);
forbedre;
modifikasjon (privat).

Basert på distribusjonsskalaen kan lokale innovasjoner som utvikler eksisterende grunnleggende teknologier skilles ut; industriinnovasjoner som ble grunnlaget for en ny industri; og global innovasjon som har applikasjoner på tvers av alle bransjer.

Avhengig av arten av behovene som tilfredsstilles, kan innovasjoner fokuseres på eksisterende behov eller kan skape nye.

Avhengig av graden av nyhet kan innovasjoner være basert på nye funn eller skapes på grunnlag av en ny metode brukt på åpne fenomener. Også, i henhold til typen nyhet for markedet, er innovasjoner delt inn i:

nytt for industrien i verden;
nytt for industrien i landet;
nytt for et gitt foretak (gruppe av foretak).

Basert på årsakene til deres forekomst, kan innovasjon deles inn i reaktive, som sikrer selskapets overlevelse, som er en reaksjon på innovasjoner utført av en konkurrent; og strategiske - innovasjoner, hvis implementering er proaktiv av natur for å oppnå konkurransefortrinn i fremtiden.

Når det gjelder deres anvendelse, er innovasjoner veldig unike: tekniske innovasjoner vises vanligvis i produksjonen av produkter med nye eller forbedrede egenskaper; teknologiske oppstår når du bruker forbedrede, mer avanserte metoder for å produsere produkter; organisatoriske og ledelsesmessige er først og fremst assosiert med prosessene for optimal organisering av produksjon, transport, salg og forsyning; informasjon løser problemene med å organisere rasjonelle informasjonsstrømmer innen vitenskapelige, tekniske og innovative aktiviteter, og øker påliteligheten og effektiviteten ved å skaffe informasjon; sosiale er rettet mot å forbedre arbeidsforholdene, løse problemer med helsevesen, utdanning og kultur.

Basert på stedet for innovasjon i systemet (i bedriften), kan vi skille mellom:

innovasjoner "ved inngangen" til bedriften (endringer i valg av råvarer, materialer, maskiner og utstyr, informasjon, etc.);
innovasjoner ved produksjonen av bedriften (produkter, tjenester, teknologier, informasjon, etc.);
innovasjon av systemstrukturen til bedriften (ledelse, produksjon, teknologisk).

Forskningsinstituttet for systemforskning (RNIISI) har foreslått en utvidet klassifisering av innovasjoner som tar hensyn til virksomhetens aktivitetsområder. I henhold til dette kriteriet er innovasjoner delt inn i:

teknologisk;
produksjon;
økonomisk;
handel;
sosial;
innen ledelse.

I teorien om innovasjonsledelse er det en generell (tradisjonell) klassifisering av innovasjoner og innovative produkter og en klassifisering av innovasjoner som tar hensyn til utvikling av teknologier basert på «disruptive» innovasjoner.

Typer innovasjoner og deres klassifisering

Innovasjonsledelse kan være vellykket under forutsetning av langsiktige studier av innovasjoner, som er nødvendig for valg og bruk. Først av alt er det nødvendig å skille mellom innovasjoner og mindre endringer i produkter og teknologiske prosesser (for eksempel estetiske endringer, det vil si farge, etc.); mindre tekniske eller eksterne endringer i produkter som forlater designet uendret og ikke har en tilstrekkelig merkbar innvirkning på parametrene, egenskapene, kostnadene til produktet, samt materialene og komponentene som er inkludert i det; utvidelse av produktspekteret ved å mestre produksjonen av produkter som ikke tidligere ble produsert ved denne bedriften, men som allerede er kjent på markedet, med målet. Å møte dagens etterspørsel og øke bedriftens inntekter.

Nyheten til innovasjoner vurderes basert på teknologiske parametere, så vel som fra markedsposisjoner. Med dette i betraktning, konstrueres en klassifisering av innovasjoner.

Avhengig av teknologiske parametere er innovasjoner delt inn i produkt og prosess.

Produktinnovasjoner inkluderer bruk av nye materialer, nye halvfabrikata og komponenter; skaffe grunnleggende nye produkter. Prosessinnovasjon betyr nye metoder for organisering av produksjon (nye teknologier). Prosseinnovasjoner kan assosieres med opprettelsen av nye organisasjonsstrukturer i en bedrift (firma).

Basert på typen nyhet for markedet, er innovasjoner delt inn i: nye for industrien i verden; nytt for industrien i landet; nytt for et gitt foretak (gruppe av foretak).
Hvis vi ser på en bedrift (firma) som et system, kan vi skille mellom:

1. Innovasjon ved inngangen til bedriften (endringer i valg og bruk av råvarer, materialer, maskiner og utstyr, informasjon, etc.);

2. Innovasjoner som kommer ut av bedriften (produkter, tjenester, teknologier, informasjon, etc.);

3. Innovasjon av systemstrukturen til bedriften (ledelse, produksjon, teknologisk).

Avhengig av dybden av endringer som er gjort, skilles innovasjoner ut:
radikal (grunnleggende);
forbedre;
modifikasjon (privat).

De listede typene innovasjoner skiller seg fra hverandre i dekningsgraden av livssyklusstadier.

Russiske forskere fra Research Institute for System Research (RNIISI) har utviklet en utvidet klassifisering av innovasjoner, tatt i betraktning virksomhetsområdene til virksomheten, der innovasjoner er fremhevet:
teknologisk;
produksjon;
økonomisk;
handel;
sosial;
innen ledelse.

En ganske fullstendig klassifisering av innovasjoner ble foreslått av A. I. Prigozhin:

1. Etter utbredelse:
enkelt
diffuse.

Diffusjon er formidling av en innovasjon som allerede er mestret under nye forhold eller på nye gjenstander for implementering. Det er takket være diffusjon at overgangen skjer fra en enkelt introduksjon av innovasjon til innovasjon på en økonomiomfattende skala.

2. Etter sted i produksjonssyklusen:
råvarer
gi (bindende)
dagligvare

3. Etter rekkefølge:
erstatte
kansellerer
returneres
åpning
retro-introduksjoner

4. Etter dekning:
lokale
systematisk
strategisk

5. Etter innovativt potensial og grad av nyhet:

radikal
kombinatorisk
forbedres

De to siste retningene av klassifiseringen, som tar hensyn til skalaen og nyheten til innovasjon, intensiteten av innovative endringer, uttrykker de fleste de kvantitative og kvalitative egenskapene til innovasjon og er viktige for økonomisk vurdering deres konsekvenser og begrunnelse for ledelsesbeslutninger.

Den originale nyskapende observasjonen ble gjort av N.D. Kondratiev på 20-tallet, som oppdaget eksistensen av såkalte "store sykluser" eller, som de kalles i utlandet, "lange bølger". N. D. Kondratyev påpekte eksistensen av et forhold mellom lange bølger og den tekniske utviklingen av produksjonen, og trakk på data om vitenskapelige og tekniske funn for analyse, og viste den bølgelignende naturen til deres dynamikk. Han utforsket dynamikken til innovasjon, og skilte den fra oppdagelser og oppfinnelser. Dynamikken til innovasjoner studeres i sammenheng med fasene i en stor syklus. I studiene til N. D. Kondratiev ser man først grunnlaget for den såkalte klyngetilnærmingen. N. D. Kondratiev viste at innovasjoner er ujevnt fordelt over tid, og vises i grupper, det vil si i moderne termer, klynger. Anbefalingene til N. D. Kondratiev kan brukes til å utvikle en innovasjonsstrategi.

2.2. Organisatoriske strukturer for innovasjonsledelse

Organisatoriske strukturer for innovasjonsledelse - organisasjoner som er engasjert i innovasjonsaktiviteter, vitenskapelig forskning og utvikling.

Vitenskapelig organisasjon er en organisasjon (institusjon, bedrift, bedrift) der vitenskapelig forskning og utvikling er hovedaktiviteten. Vitenskapelig forskning og utvikling kan være hovedaktiviteten for enheter i en organisasjon (institusjon, bedrift, firma). Tilstedeværelsen av slike divisjoner avhenger ikke av organisasjonens tilknytning til en bestemt sektor av økonomien eller dens organisatoriske og juridiske form for eierskap.

I samsvar med anbefalingene fra Frascati Guide, opererer Russland neste klassifisering vitenskapelige organisasjoner etter vitenskapssektorer og typer organisasjoner, forent etter organisatoriske egenskaper, art og spesialisering av utført arbeid:

Vitenskapssektorer (aktiviteter)

Under moderne forhold kjennetegnes innovative bedrifter og selskaper av den spesielle karakteren av deres aktiviteter, som er grunnlaget for bruk, utvikling, implementering og anvendelse av innovasjoner i økonomisk aktivitet.

Den tradisjonelle tilnærmingen for å bestemme spesifikasjonene til et innovativt selskap er å påpeke behovet for en situasjon der introduksjonen av komplekse innovasjoner er en integrert del av organisasjonen og dens industrisegment; derfor er et selskap innovativt hvis en betydelig del av dens aktiviteter er knyttet til innovasjonsprosesser.

Dermed er den generelle tilnærmingen til å bestemme essensen av et innovativt selskap knyttet til spesifikasjonene til aktivitetene den utfører.

I følge denne tilnærmingen er et innovativt selskap i stor grad avhengig av tilpasning til det ytre miljø, fleksibel ledelse og evne til innovasjon. Denne tilnærmingen er imidlertid i stor grad begrenset til å bestemme nøkkelaktiviteten til et innovativt selskap avhengig av begrepene "innovasjon" og "innovasjonsaktivitet".

Innovasjon kan sees på som et resultat, som en endring eller som en prosess. Spesielt kan følgende definisjon gis:

Innovasjon er det ferdige resultatet av vitenskapelig og teknisk aktivitet for å skape et fundamentalt nytt eller forbedret objekt, teknologi eller prosess, hvis praktiske utvikling og implementering vil føre til en gunstig effekt for samfunnet eller tilfredsstillelse av spesifikke sosiale behov.

På den annen side er innovasjon bruk av resultatene fra vitenskapelige og tekniske aktiviteter rettet mot å forbedre en prosess.

I tillegg er et viktig aspekt ved innovasjonsbegrepet lønnsomheten til bruken. Med andre ord, nye teknologier, produksjon, organisatoriske, teknologiske, økonomiske, sosiale løsninger må gi profitt som et resultat av deres anvendelse.

Dermed er innovasjon en kompleks, voluminøs kategori som studeres i forskjellige dimensjoner.

Innovasjonsaktivitet er opprettelse, utvikling, formidling og bruk av innovasjoner. Innovasjonsaktivitet er et komplekst sett av vitenskapelige, teknologiske, organisatoriske, ledelsesmessige og finansielle og økonomiske aktiviteter som tar sikte på å transformere resultatene av vitenskapelig, teknologisk og anvendt utvikling til kommersielle resultater. Denne tilnærmingen forutsetter et første behov for finansiering av slike aktiviteter. Det kan gis en mer kortfattet definisjon, etter hvilken innovasjonsaktivitet er rettet mot opprettelse, utvikling, formidling og bruk av innovasjoner.

Samtidig kan det foreslås en mer fullstendig og objektiv definisjon.

Innovasjonsaktivitet er en aktivitet rettet mot å bruke, implementere, mestre og effektivt implementere akkumulert kunnskap, teknologier og utstyr, resultater av vitenskapelig forskning og utvikling for å forbedre teknologier, produkter og produksjonsprosesser.

Dermed kan innovasjonsaktivitet ses fra to synsvinkler:

1. Som et middel til å gi en strategisk fordel til selskaper der innovasjon i seg selv ikke er hovedtypen virksomhet;
2. Som en type aktivitet, hvis produkt er spesifikke vitenskapelige, vitenskapelig-tekniske og andre resultater som kan legges til grunn for innovasjoner i andre næringer.

Innovative selskaper kan oppfylle begge kriteriene i ulik grad, avhengig av arten av deres aktiviteter og spesifikasjonene til innovasjon.

En innovativ bedrift er slik hvis hovedmålet er å bringe nye ideer, utviklinger, innovasjoner til en spesifikk forbruker og oppnå kommersiell suksess.

Et innovativt foretak er en kommersiell organisasjon som utfører den praktiske implementeringen av teknologier som inneholder konfidensiell informasjon av teknisk, økonomisk, administrativ, finansiell eller annen art, og mottar den største andelen av inntektene fra opprettelse og påfølgende salg av innovative produkter eller som en resultat av bruk av innovative tekniske og teknologiske prosesser.

Avhengig av den grunnleggende karakteren av innholdet i innovativ aktivitet, kan følgende typer innovative virksomheter skilles:

1. En innovativ bedrift med fokus på et sluttprodukt, teknologi eller prosess som er et ferdig produkt.
2. Et teknologiorientert innovativt foretak er engasjert i innføring av teknologier som tar sikte på å forbedre produksjonsprosesser, tekniske aspekter og teknologiske prosedyrer innenfor rammen av sine hovedaktiviteter.
3. En organisasjons- og produksjonsinnovasjonsbedrift fokuserer sine aktiviteter på å forbedre produksjonen og komplekse prosesser i organisasjonen.
4. En innovativ bedrift, fokusert på ledelsesinnovasjon, er engasjert i relevante aktiviteter uten referanse til spesifikke produkter, prosesser og teknologier.

Innovative selskaper fokusert på sluttproduktet er hovedsakelig fokusert på å skape fundamentalt nye varer, tjenester eller arbeider basert på innovasjon. Teknologiorienterte innovative bedrifter er preget av et betydelig effektivitetsnivå av deres teknologier. Ledelsesinnovasjonsselskaper er preget av avanserte metoder for utvikling og beslutningstaking, personalledelse, etc. De mest komplekse er organisasjons- og produksjonsinnovasjonsbedrifter, hvis aktiviteter i mange aspekter er resultatet av introduksjonen av innovasjoner.

En innovativ bedrift kan eksistere på grunnlag av en av tre modeller:

1. Intern organisasjon– innovasjon skapes i selskapet basert på implementering av innovative prosjekter av ulike avdelinger;
2. Ekstern kontraktsorganisasjon - innovasjon skapes på grunnlag av kontrakter for opprettelse og utvikling mellom tredjepartsorganisasjoner;
3. Ekstern ventureorganisasjon - ytterligere tredjepartsmidler tiltrekkes for å implementere innovative prosjekter.

Generelt må et innovativt selskap ha evnen til kontinuerlig å skape innovative utviklinger og implementere deres utvikling i sin virksomhet, ved å bruke til dette formål teknologiene, ledelsesressursene og kommersielle mulighetene som er tilgjengelige for virksomheten. Det skal bemerkes at innovasjon er viktig for en innovativ virksomhet, ofte en verdifaktor for deres utvikling.

Følgelig har en innovativ bedrift en tendens til å implementere nye ideer i ulike felt dets aktiviteter, inkludert både interne og eksterne ressurser, men spesielt å stole på egne ansatte, spesialister som er strategisk viktige for systemteknologiene som brukes av selskapet i dets pågående økonomiske aktiviteter.

Innovative bedrifter oppnår den høyeste økonomiske effekten hvis resultatene av innovativ utvikling gir selskapet muligheten til å øke sitt teknologiske nivå, og dermed gi et langsiktig konkurransefortrinn.

Samtidig gjør kombinasjonen av teknologiske, ledelsesmessige, kommersielle og organisatoriske innovasjoner det mulig å skape en strategisk fordel for en bedrift bare hvis den innovative bedriften utfører innovative aktiviteter på en omfattende måte, med fokus på utvikling av teknologi som en hel. Faktisk kan det med rette hevdes at en innovativ bedrift streber etter utviklingen gjennom innovative teknologier, mens området for deres direkte implementering ikke er like viktig.

I samsvar med dette må et innovativt selskap ha følgende egenskaper:

Det endelige målet for et innovativt selskap er å produsere konkurransedyktige produkter;
innovasjonsaktivitet for en bedrift er en langsiktig og dynamisk prosess som samsvarer med bedriftens driftsbetingelser;
et innovativt selskap må ha foreløpig utvikling og et teknisk og teknologisk system for implementering for å overholde endrede forretningsbetingelser;
uavhengig natur og uavhengighet av direkte innovasjonsaktivitet;
orientering mot å oppnå økonomiske fordeler på lang sikt.

Med tanke på listen over nøkkelegenskaper til et innovativt selskap, kan man vurdere behovet for en målorientering av innovasjonsaktivitet, siden introduksjonen av innovasjon av hensyn til selve prosessen ikke virker rasjonell.

Liten innovativ bedrift

En småbedriftsenhet er en kommersiell organisasjon, og i den autoriserte kapitalen som andelen av deltakelse fra Den Russiske Føderasjon, konstituerende enheter i Den Russiske Føderasjon, offentlige og religiøse organisasjoner (foreninger), veldedige og andre stiftelser ikke overstiger 25%, andelen som eies av en eller flere juridiske enheter som ikke er småbedriftsenheter entreprenørskap, ikke overstiger 25 % og hvor gjennomsnittlig antall ansatte i løpet av rapporteringsperioden ikke overstiger følgende maksimumsnivåer: i industrien - 100 personer; i konstruksjon - 100 personer; på transport - 100 personer; i landbruket - 60 personer; i det vitenskapelige og tekniske feltet - 60 personer; i engroshandel - 50 personer; innen detaljhandel og forbrukertjenester - 30 personer; i andre bransjer og ved utførelse av andre typer aktiviteter - 50 personer. Små bedrifter betyr også: enkeltpersoner de som driver gründervirksomhet uten å danne en juridisk enhet. (Encyclopedic Dictionary of Economics and Law).

Små innovative bedrifter er bedrifter som utvikler og implementerer høyteknologiske teknologier og produkter i produksjon.

Små innovative bedrifter (SIE) fungerer som et bindeledd mellom vitenskap og produksjon. Det er små bedrifter som ofte tar risiko når de utvikler nye produkter og teknologier som gjør kunnskap til varer. På grunn av den risikable karakteren av deres aktiviteter, endrer sammensetningen deres stadig: noen firmaer forsvinner, andre dukker opp. Likevel oppstår det en viss balanse som gir en «kritisk masse» av SIE-er i nasjonale innovasjonssystemer.

Loven om opprettelse av små innovative bedrifter ved universiteter ble vedtatt av den russiske føderasjonens statsduma. Loven tillater budsjettinstitusjoner for vitenskap og utdanning å opprette forretningssamfunn for å implementere resultatene av sin forskning i produksjon. Spesielt fikk universiteter, forskningsinstitutter og vitenskapelige institusjoner opprettet av statlige vitenskapsakademier rett til å danne økonomiske samfunn for praktisk anvendelse av resultatene av intellektuell aktivitet, inkludert dataprogrammer, databaser, oppfinnelser, bruksmodeller, industriell design, utvalgsprestasjoner , produksjonshemmeligheter (know-how), de eksklusive rettighetene som tilhører disse vitenskapelige institusjonene. La oss merke seg at bidraget til den autoriserte kapitalen vil være retten til å bruke resultatene av intellektuell aktivitet.

Innovativ utvikling av bedriften

I utviklede land er utvikling og innovasjon avgjørende for sosioøkonomisk utvikling, nøkkelen til økonomisk og nasjonal sikkerhet. Statlig regulering av økonomien og innovasjonsprosesser er spesielt aktuelt i krisetider og post-krisetider, når innovasjon kan tjene som et springbrett i økonomisk aktivitet.

Staten kan handle både direkte og indirekte. Et bestemt tiltak kan brukes av staten under ulike økonomiske forhold. Statlig inngripen i økonomien er tvetydig i alle land og kan variere.

Statlig innovasjonspolitikk er et føderalt organ av de konstituerende enhetene i føderasjonen for å bestemme prioriteringene for innovasjonsstrategi, regulere innovasjonsaktiviteter og forbedre støtten til innovasjonsaktiviteter, innovasjonsaktiviteter til små og mellomstore bedrifter, beskytte åndsverk i innovasjonsprosessen, og beskytte nasjonale interesser i internasjonale relasjoner på dette området.

Det er representert i regjeringen i Den russiske føderasjonen i det utviklede konseptet for sosioøkonomisk utvikling av Russland på lang og mellomlang sikt.

Hovedmålene for statlig innovasjonspolitikk i Den russiske føderasjonen:

Fremme innovasjon, øke konkurranseevnen til innenlandske produkter basert på vitenskapelige og teknologiske prestasjoner og oppdatere produksjonen;
. fokus på full støtte til grunnleggende innovasjoner og forbedringer er grunnlaget for den moderne teknologiske strukturen;
. kombinasjon av innovasjonsaktiviteter med effektiv funksjon av markedsmekanismen for konkurransedyktig innovasjon og beskyttelse av intellektuell eiendom;
. fremme innovasjon i russiske regioner, interregional og internasjonal teknologioverføring, internasjonalt investeringssamarbeid, beskyttelse av interessene til nasjonalt innovativt entreprenørskap.

Staten støtter og stimulerer innovasjonsaktiviteter ved å:

Forbedring av regelverket for innovasjon;
deltakelse i finansieringsbudsjetter på ulike nivåer;
organisere offentlige anskaffelser av høyteknologiske produkter og avanserte teknologier for å sikre garantert distribusjon;
opprettelse, i samsvar med lovgivning, av gunstige forhold for å stimulere russiske og utenlandske investorer til å investere i innovative programmer og prosjekter.

Den russiske føderasjonens departement for økonomisk utvikling og handel, ved å bestemme formene og metodene for statlig innflytelse på økonomien, utvikler innovative strategier og tiltak for å stimulere innovasjon, setter prioriteringer for utviklingen av nasjonale økonomier og regioner, organiserer utviklingen av en føderalt målprogram for utvikling av prioriterte næringer og sektorer av økonomien.

Finansdepartementet bidrar til å sikre innovasjonspolitikk og revisjon av økonomiske ressurser.

De viktigste mekanismene som implementerer innovasjonspolitikken til den russiske føderasjonen er den akselererte utviklingen av kunnskapsintensive industrier, finansielle og kredittmekanismer, på grunn av lover og forskrifter, institusjonelle transformasjonsmekanismer innen utdanning, eksport og tollreguleringer.

Statlig regulering innovasjonsaktivitet bestemmer den generelle retningen for landets innovative utvikling, og hver bedrift har rett til å utvikle og gjennomføre innovative prosjekter.

Innovativ bedriftsledelse

Avviket mellom kvaliteten på en prosess og kravene som stilles til den kalles prosessufullkommenhet. Begrepet ble introdusert av E. Downs. Med etableringen av dette faktum begynner letingen etter alternativer til handling. Kriteriet for å vurdere kvaliteten på prosessen er økonomisk effektivitet, uttrykt i suksess i markedet - kundetilfredshet. Inkonsekvensen i prosessen genereres av: 1) feil forventninger til beslutningstakeren; 2) fremveksten av andre tilfredshetskriterier; 3) teknologiske innovasjoner; 4) innovasjoner i maktfordelingen mellom individer og grupper; 5) innovasjoner i markedsforhold: 6) innovasjoner innen teknologi i makromiljøet; 7) innovasjoner i organisasjonens status i makthierarkiet i miljøsammenheng.

Sosial endring skaper en situasjon med ufullkommenhet (etterslep) av aktivitetsprosessen, som er en motsetning mellom hva organisasjonen kunne gjøre takket være målmuligheten skapt av miljøet, og hva den faktisk gjør når det gjelder å bruke denne muligheten. Ufullkommenhet i prosessen kan være forårsaket av rene sosiale faktorer, for eksempel at en nøkkelekspert forlater organisasjonen. Ufullkommenhet i aktivitetsprosessen bidrar til å skape nye innovative muligheter. Det er dette faktum som tjener som grunnlag for integreringen av spesielle teorier om industriell ledelsesteori, som forklarer prosessene for å administrere en organisasjon, med moderne konsepter for markedsføring og organisering av designarbeid. Når man leter etter midler for å eliminere prosessfeil, oppstår en betydelig belastning for innovasjonsagenten i beslutningsfasen. Det siste aksepteres som rasjonelt menneskelig prosess, inkludert både individuelle og sosiale fenomener, basert på fakta- og verdiprinsipper, som inkluderer valg av et atferdsmønster fra en rekke alternative mønstre for å oppnå ønsket tilstand av subjektets forbindelser.

En innovativ løsning basert på avvik må være klart definert og passe inn i eksisterende teknologi og ressurser. Emnet knyttet til denne typen aktivitet er i stand til å gjenkjenne avviket. Uoverensstemmelser mellom prosessens form og innhold oppstår ikke sammen med noen hendelse i omgivelsene, selv om det fortsatt er den ytre hendelsen som oftest er med på å realisere behovet for prosessen. For å lykkes med å implementere innovative løsninger basert på prosessens behov, kreves fem hovedkriterier: 1) prosessautonomi; 2) en "svak" eller "manglende" lenke; 3) klar definisjon av målet; 4) spesifikasjon av løsningen; 5) et høyt nivå av mottakelighet eller bred forståelse av fordelene med den foreslåtte innovasjonen. En effektiv innovasjonspolitikk (i nærvær av kriteriene ovenfor) er assosiert med konsekvent implementering av en algoritme som består av følgende handlinger: 1) analyse av muligheter: 2) akkumulering av spesialisert informasjon; 3) utvikle en enkel og funksjonell oppfinnelse; 4) å utdype spesialiseringen av innovasjon, uttrykt i ønsket om å tilfredsstille behovene til et spesifikt markedssegment. Funksjonene ved fenomenet prosessbehov er glimrende beskrevet i verkene til P. Drucker. Innovasjoner i industristruktur er også en kilde til innovasjon. Fra synspunktet til sektorstrukturen i økonomien er behovet for konstant innovasjon forbundet med behovet for å bli en leder eller opprettholde suksessen oppnådd av et fag i et bestemt marked. Indikatorer for kommende innovasjoner kan være: 1) rask vekst i industrien; 2) bevaring av eksisterende lederes ideer om markedet; 3) konvergens av konkurrentenes teknologier. Demografiske innovasjoner er en faktor som påvirker dannelsen av innovasjoner. Analysen av demografiske innovasjoner begynner med en vurdering av data om sammensetningen av befolkningen. De viktigste aspektene ved demografiske fenomener er kjønns- og aldersfordeling og faglig segmentering.

Hovedproblemet med endringsledelse, ekstremt sterkt sammenkoblet med faktorer i organisasjonskulturen, er fremveksten av fenomenet motstand mot innovasjon, hvis agent blir en viss sosial gruppe (tross alt er adopsjonen av innovasjon resultatet av en gruppe avgjørelse, dvs. en funksjon av kollektiv handling, uttrykt i dannelsen av gruppekonsensus om foreslått innovasjon). Årsakene til avvisningen av innovasjoner ligger i bevissthetssfæren til individer som er involvert i innovasjonsprosessen, og bevissthetstilstanden og følgelig beslutningen om kvaliteten på handlingene utført av subjektet er en funksjon av den objektive posisjonen. av den enkelte i organisasjonen. Motstand mot innovasjon kan være et resultat av både påvirkning av situasjonelle holdninger og handling av kulturelle, sosiale og kommunikasjonsvariabler.

Motstand mot innovasjon forstås som enhver oppførsel fra et medlem av en organisasjon rettet mot å forstyrre og diskreditere de pågående transformasjonene. Innovasjon skiller strukturen til mottakeren av innovasjon og danner to delsystemer - en potensiell støttespiller og en agent for motstand mot innovasjon. Dette fenomenet er en direkte konsekvens av usikkerhetsfaktoren, som ligger i innovasjon og som av en viss del av individer oppfattes som en trussel mot deres stabile posisjon innenfor det eksisterende sosiale systemet. Kilden til motstand er ofte individets illusjoner om sin egen betydning, og motstand mot innovasjon er omvendt proporsjonal med individets ønske om å få ny erfaring og motta nye belønninger.

I denne forbindelse er den metodiske verdien av forskningen initiert av K. Levin ekstremt stor, Et karakteristisk resultat var fremveksten av konseptet om et kraftfelt som dukket opp i organisasjonsdynamikk under en periode med intense strukturelle transformasjoner. Strukturell transformasjon, hvis formål er å øke effektiviteten til systemet, forstås som en evolusjonær prosess som består av tre hovedstadier: 1) "avfrysing" (institusjonalisering av tvil om effektiviteten til eksisterende kulturelle stereotypier); 2) innovasjoner (mestring av ny informasjon, kunnskap); 3) "frysing" (integrering av kunnskap i et aktivitetsmønster, rutinemessige ferdigheter, overgang til et mer effektivt nivå av systemfunksjon). Organisasjonen presenteres her i form av et visst sosialt rom, hvis tilstand i et tidsperspektiv er avhengig av balansen av krefter som begrenser og støtter vektorene til nye innovasjoner. Organisasjonsstrukturen er preget av både transformasjonsfaser og faser med relativ likevekt av samvirkende krefter. Årsakene til likevekt ligger i tregheten til individer og de sosiale systemene de utgjør. Strukturell transformasjon er sikret av handlingssekvensen til styringssystemet: 1) dannelsen av nye krefter som støtter innovasjon; 2) gradvis transformasjon av begrensende krefter; 3) øke kraften til støttende krefter; 4) å redusere kraften til begrensende krefter; 5) den endelige transformasjonen av begrensende krefter til krefter som støtter innovasjon. De sosiokulturelle aspektene ved disse prosessene vektlegges: innovasjonsagenten gir innovasjonsprosessen gradvise innovasjoner innen kulturelle normer – verdier, prinsipper, forventninger og holdninger som deles av medlemmer av organisasjonen.

Strukturen i beslutningsprosessen inneholder ifølge forskere potensialet for motstand mot innovasjon, og er på organisasjonsnivå en funksjon av individuelle beslutningsprosesser. Prosessen starter med den enkeltes oppfatning av behov, behov og innovasjon. I dette tilfellet er ikke tidsaspektene av prosessen viktige. Generelt er studiet av disse prosessene ganske problematisk, siden resultatene deres hele tiden påvirkes av holdningene til forskere.

Mottakerens passasje gjennom ulike faser av tilpasning endrer holdninger og atferd. Enkeltpersoner er enige i en innovasjon når: 1) situasjonen er relevant for deres opplevelse (biografi); 2) de er kompetente; 3) de har makten til å implementere innovasjonen. Adoptere som dukker opp på de tidligste stadiene av en innovasjons livssyklus har en tendens til å være kjent med emnet for innovasjonsprosessen.

Fra et synspunkt av motivasjonsaspekter, fungerer enhver hensiktsmessig form for atferd (vane) og atferd som effektivt løser et gitt problem første gang som en faktor som danner motstand mot innovasjon. Nåværende holdninger i seg selv er en motstandsfaktor som bestemmer atferdens konservative natur. På installasjonsstadiet er tre komponenter inkludert - kognitiv, affektiv og atferdsmessig. Tro utvikler seg hos et individ som et resultat av å skaffe informasjon i prosessen med sosiale interaksjoner, lesing av reklamemateriell, analytiske anmeldelser, etc. Slike oppfatninger kalles perifere (sekundære). De kan endre seg dersom myndigheten som støtter dem endrer status og rolleposisjon. Den affektive komponenten på dette stadiet uttrykkes ubetydelig og manifesterer seg tydelig på scenen aktive handlinger(oppførsel).

Legitimasjonsstadiet er perioden hvor individet søker støtte for handlingen han bestemmer seg for å ta. Akseptabilitet av handling, som er av primær betydning, oppnås ved å observere atferden til andre mennesker og søke godkjenning fra ens referansegruppe. En viktig komponent i prosessen med å oppnå legitimitet er samhandling, hvis utilstrekkelighet tjener som en kilde til motstand. Det siste er nært knyttet til fenomenet avhengighet, når et individ ikke kan klare seg uten støtte fra andre mennesker – slik tilfellet var i barndommen i forholdet til foreldrene. Innovasjonens natur og situasjonen lar kanskje ikke den enkelte oppleve innovasjonen i ordets bokstavelige forstand – da står vi overfor fenomenet erstatningsinnovasjon. Den innovative opplevelsen til et individ som ikke stoler på sine evner, inneholder en fornektelse av innovasjon.

På vurderingsstadiet bestemmes alle fordeler og ulemper ved deltakelse/nektelse av å delta i innovasjonsprosessen. Den uttalte følelsesmessige komponenten i et individs tilstand påvirker den endelige dannelsen av verdiorienteringer i forhold til innovasjon.

Å utvikle en løsning er den siste fasen av prosessen. Det er stor sannsynlighet for at det oppstår dissonans her, som er en konsekvens av en situasjon der et individ blir tvunget til å velge mellom flere attraktive muligheter. Homeostase, som ønsket om å opprettholde den eksisterende tilstanden, kan tjene som en kilde til motstand mot innovasjon.

I sammenheng med å studere fenomenet sosial innovasjon, anses hovedmålet for ledelse ved implementering av innovasjoner å være å etablere og sikre gruppebalanse og støtte tilpasningen til individer, hvis betingelser ble diktert av transformasjonsprosessen. De så bevaring av gruppebalanse som en nødvendig betingelse for effektiv implementering av innovasjoner. Likevekt (homeostase) er et kjennetegn ved en organisasjon som beskriver organisasjonens evne til å gjenopprette og opprettholde balansen mellom individers interesser og beskytte den mot betydelige forstyrrelser. Hvert individ har et visst nivå av toleranse for pågående innovasjoner på grunn av de spesielle fysiologiske, mentale og sosiale kostnadene ved tilpasning av individet. Overskridelse av en viss "grense" av kostnader truer individet med alvorlig stress og overbelastning, og organisasjonen med potensiell svikt i innovasjonsprosessen. En økning i omfanget av innovasjon innebærer en økning i kostnadene ved implementeringen, og hastigheten som resultatene av innovasjon vises med er omvendt proporsjonal med deres omfang.

Eksperter identifiserer tre typer individuell motstand mot innovasjon:

1) logisk (rasjonell);
2) psykologisk (emosjonell - installasjoner, holdninger);
3) sosial (bestemt av gruppens innflytelse på individet).

I implementeringsfasen kan den tapende parten vurdere det aktuelle problemet med like stor sannsynlighet. Hvis problemet ikke blir adressert, vil minoriteten 1) motstå innovasjon (dets oppførsel påvirker effektiviteten og effektiviteten av implementeringen): 2) krever en revisjon av initieringsfasen av. Fenomenet av den første typen er karakteristisk for en autoritær stil for beslutningstaking, den andre - for en kollektiv. Destabilisering av organisasjonssystemet på stadiet av innovasjonsinitiering er forårsaket av inntreden i organisasjonen ny informasjon, ny kunnskap - i forbindelse med bruk av uvanlig vokabular ved overføring av informasjon (fenomenet kommunikasjonsdifferensiering eller barrieren for kodifiseringsordningen ble studert av F.J. Roethlisberger, K.R. Rogers, K.C. Deutsch, K. Young. Resistance to the entry of new informasjon kan være forårsaket av statusforskjeller mellom potensiell giver og mottaker Jo høyere status den potensielle giverorganisasjonen har, jo mindre sannsynlig er det at informasjon overføres. I tillegg må den økonomiske evnen til å implementere innovasjonen merkes Ofte , studier sporer avhengigheten av dannelsen av defekter i informasjonsoverføring på svakheten i kommunikasjonskanaler.

En innovasjon blir kanskje ikke akseptert på grunn av dens potensielle innvirkning på eksisterende sosiale bånd i organisasjonen, da den truer makthierarkiet og prestisje som har utviklet seg på grunnlag av den etablerte teknologien, eller mer presist, kontrollsystemet den tilbyr. Innovatører utgjør en personlig trussel mot visse sosiale sirkler i organisasjonen. Årsaken til motstand kan også ligge i det som kalles lokal stolthet. Organisasjonen er unik, og fremtidige innovasjoner kan frata den denne unikheten. En faktor for motstand mot innovasjon er forretningssystemet (teknologien) som brukes i en organisasjon, spesielt hvis det gir visse positive resultater: en virkelig vanskelig hindring for implementering av innovative løsninger er den vellykkede nåværende funksjonen til organisasjonen - ved at den er " sunt”, og ikke er at det er tæret på av byråkrati, byråkrati og selvtilfredshet.

Hindringen ligger også i arbeidsdelingen og tilhørende rollestruktur i organisasjonen. Det er stor sannsynlighet for konkurranse mellom avdelingene. I dette tilfellet vil vi snakke om prosessen med omfordeling av begrensede ressurser. Kvaliteten på forbindelser mellom avdelinger forringes og utvikler seg oftest til konflikt. Det grunnleggende problemet med konkurranse mellom grupper er konflikten mellom mål og brudd (mangler) i kommunikasjonen mellom dem.

Bedriftens innovative potensial

En viktig egenskap ved intensiteten og effektiviteten til innovative prosesser i en bedrift er dens innovative potensial.

Innovasjonspotensialet gjenspeiler en bedrifts evne til å forbedre eller oppdatere; det karakteriserer det maksimale volumet av innovative produkter som er mulig med full bruk av tilgjengelige innovative ressurser. De innovative ressursene til enhver organisasjon forstås som helheten av økonomiske, intellektuelle og materielle ressurser som en bedrift har for å gjennomføre innovasjon.

Dermed inkluderer de interne innovative ressursene til bedriften:

1) personell i organisasjonen;
2) oppnådd teknisk og teknologisk nivå;
3) overholdelse av organisatoriske styringsstrukturer og styringssystemer med oppgavene til innovasjonsprosessen;
4) åndsverk i form av immaterielle eiendeler;
5) vitenskapelig og teknisk reserve i form av uferdige innovative prosjekter;
6) tilstedeværelsen av en effektiv kommunikasjonsinfrastruktur;
7) økonomisk støtte til innovasjonsaktiviteter.

1. Organisasjonens personell som en innovativ ressurs er preget av nivået på faglig opplæring, opplæringsevne og innovasjonsevne til personellet Resultatene fra en studie utført av konsulentselskaper viste at bedriftsledere anser personellets kvalifikasjoner som hovedfaktoren som hindrer utvikling av organisasjonen (78 % av de spurte lederne). I innovative aktiviteter blir denne faktoren nøkkelen. Et høyt faglig og pedagogisk nivå av ansatte er en nødvendig forutsetning for innovativitet. Derfor er andelen ingeniører og tekniske arbeidere ved bedriften med høyere utdanning yrkesutdanning, med nok høy grad nøyaktighet karakteriserer innovativiteten til organisasjonen som helhet. Det innovative nivået er knyttet til opplæringen og selvlæringsevnen til bedriftens personell, dvs. ansattes ønske og evne til å tilegne seg ny faglig kunnskap og ferdigheter. På mange måter er betingelsen for implementering av disse personellevnene innovativiteten til virksomhetsledelsen, dvs. evne til å gjøre betydelige endringer i organisasjonens strategi og taktikk. Innovativiteten til personell er deres evne til å generere ideer og implementere dem effektivt. Dermed er komponentene i personellinnovasjon i ZM-selskapet, som er en av verdens ledere innen innovasjon,: utvikling av teknologiske typer kompetanse; kundesentrert strategisk perspektiv; kreativ tenkning når du tar beslutninger; ledelse og innflytelse på ansatte i prosjektgjennomføring; personlig effektivitet og veiledning; kontinuerlig opplæring og forbedring av ansatte; orientering mot endelige resultater.

2. En forutsetning og kilde for innovativ aktivitet til bedrifter er det oppnådde tekniske og teknologiske nivået. Jo høyere det tekniske og teknologiske produksjonsnivået er, desto mer radikale er innovasjonene og desto mer utilgjengelige for imitasjon fra konkurrenter.

3. Som en innovativ ressurs for en bedrift er de tilsvarende organisasjonsstrukturene og styringssystemet, så vel som deres viktige egenskaper som fleksibilitet, av stor betydning.

Organisasjonsstrukturen til organisasjonen må oppfylle følgende krav:

1) muligheten for å opprette svakt strukturerte innovative team av midlertidig karakter (inkludert de som inkluderer ansatte i ulike avdelinger av bedriften) på et tidlig stadium av innovasjonsutvikling;
2) tilstedeværelsen av en organisasjonsmekanisme for å formalisere og styrke statusen til et midlertidig innovasjonsteam hvis det lykkes tidlig stadie utvikling (intern virksomhet);
3) tilstedeværelsen av en effektiv mekanisme for å motivere og stimulere innovative aktiviteter.

4. Den viktigste innovative ressursen til enhver organisasjon for tiden er de immaterielle eiendelene (kodifisert kunnskap) den har. Immaterielle eiendeler er immaterielle ressurser i en organisasjon (de kan ikke defineres klart økonomisk vurdering), og det er dette som gjør dem til en kilde til bærekraftig konkurransefortrinn. Informasjon om selskapets materielle ressurser, på grunn av muligheten for deres vurdering, er tilgjengelig for alle (i en eller annen grad), inkludert konkurrenter, og derfor, hvis det er tilstrekkelige økonomiske ressurser, kan det enkelt kopieres. Immaterielle økonomiske ressurser er ikke tilstrekkelig synlige og uforståelige for konkurrenten, og gjentas derfor ikke av dem. En uunngåelig konsekvens av den moderne teknologiske revolusjonen er den økende rollen til immaterielle eiendeler, "verdien av produksjonskapasitet for bedrifter blir lavere enn verdien av immaterielle eiendeler." Immaterielle eiendeler gir en konkret effekt - forholdet mellom markedsverdien av selskaper og deres regnskapsmessige verdsettelse i en rekke selskaper har økt til et forhold på nesten tre til en eller flere. Russiske selskaper opplever også en økning i kapitaliseringen på grunn av immaterielle eiendeler. Forholdet mellom markedsverdien til en rekke store selskaper og egenkapitalen varierer fra 1,7 ganger i utvinningsindustrien og opptil 3,5 ganger i høyteknologiske industrier. Til tross for utvidelsen av tjenestesektoren, bestemmes det økonomiske og konkurransedyktige potensialet til utviklede land av tilstanden og utviklingen av dets industrielle kompleks, men samtidig "estimeres skroget til et skip å være omtrent to ganger billigere enn dets intern, primært elektronisk, fylling.»

5. En betydelig innovativ ressurs for en bedrift som utfører sin egen utvikling innenfor rammen av en innovasjonsstrategi er etterslepet av uferdig forsknings- og utviklingsarbeid. Dette er ikke bare uferdige studier, men også de som tidligere er avsluttet av ulike årsaker, inkludert på grunn av negative resultater (som indikerer lite lovende retninger for innovative søk).

6. En vesentlig komponent av det innovative potensialet til en bedrift er tilstedeværelsen av effektiv innovativ kommunikasjon som gjør det mulig å sikre omfattende samhandling mellom alle deltakere i innovasjonsaktivitet under gjennomføringen av de relevante stadiene av innovasjonsprosessen.

7. Generell tilstand suksess for innovasjonsaktiviteter - tilstrekkelig finansiering. Finansieringsnivået avhenger av bedriftens økonomiske tilstand, den strategiske prioriteringen av innovasjonsaktiviteter, den valgte innovasjonsutviklingsstrategien og tidligere innovasjonsresultater. Finansieringsnivået er preget av innovativiteten til bedriften, inkludert i dynamikk og sammenlignet med konkurrenter.

Dermed er intellektuelle ressurser (materielle, organisatoriske og økonomiske) en forutsetning og betingelse for innovasjonsprosessen og utgjør et objektivt kjennetegn på det innovative potensialet til en virksomhet. Hver komponent av innovasjonspotensialet vurderes i henhold til en rekke parametere. Det totale innovative potensialet til en bedrift er kompleks funksjon potensialene til individuelle typer ressurser, som bør være gjenstand for spesifikk kreativ analyse i hvert enkelt tilfelle. Det er viktig for et foretak å analysere bidraget til hver innovativ ressurs for å øke effektiviteten til foretaket, hvis full implementering kan gjennomføres med minst mulig økonomiske investering. I dette tilfellet er en vesentlig faktor tid - kort, mellomlang eller lang sikt.

Enkeltkomponenter i innovasjonsressursbasen kan være ganske langsiktige svake punkter ved bedriftens innovative potensial. Analyse av innovasjonspotensiale antyder de mest effektive områdene for innovasjonsaktivitet og identifiserer optimale innovasjonsstrategier. Begrepet innovasjonspotensial vil ikke bare gi en statisk beskrivelse av innovasjonsaktiviteten til en virksomhet, men vil også gi muligheter for dyptgående innovasjonsanalyse og ta operasjonelle og strategiske beslutninger.

I litteraturen er det to tilnærminger til å vurdere innovasjonspotensialet:

1) detaljert, der innovativt potensial vurderes ved hjelp av et system med indikatorer for å identifisere muligheten for å implementere et spesifikt prosjekt;
2) diagnostikk, som består av å analysere virksomhetens tilstand i henhold til en rekke eksterne og interne parametere, hovedsakelig ved bruk av ekspertmetoder.

Å bestemme typen innovativt potensial på dette grunnlaget lar deg kontrollere riktigheten av den valgte retningen for innovativ utvikling fra synspunktet om bedriftens nåværende og fremtidige økonomiske tilstand. Den dannede metoden kan bli et meningsfylt grunnlag for utformingen av en strategi for innovativ utvikling og effektiv kommersialisering av nye teknologier.

Bedrifter har nå et effektivt verktøy for å vurdere innovative muligheter, samt velge sannsynlige gjennomførbare teknologiske utviklingsstrategier. På stadiet med å utvikle strategiske planer kan en bedrift ekskludere upraktiske (fra et synspunkt om økonomisk støtte) prosjekter fra listen over alternativer som vurderes og deretter unngå problemet med tapt fortjeneste på grunn av frysing av innovative prosjekter.

Å vurdere det innovative potensialet til en bedrift er av stor betydning i prosessen med å administrere åndsverk når man søker etter en effektiv partner for å overføre resultatene av forskning og utvikling for å introdusere dem i økonomisk sirkulasjon.

Bedriftsinnovasjonsstrategi

En innovasjonsstrategi er et av virkemidlene for å nå målene til en virksomhet, som skiller seg fra andre virkemidler i sin nyhet, først og fremst for en gitt bedrift og muligens for industrien, markedet og forbrukerne. Innovasjonsstrategien er underordnet virksomhetens overordnede strategi. Den setter målene for innovasjonsaktivitet, valg av midler for å oppnå dem og kildene for å tiltrekke disse midlene.

Innovasjonsstrategier skaper spesielt utfordrende forhold for prosjekt-, bedrifts- og bedriftsledelse.

Disse forholdene inkluderer:

Økt grad av usikkerhet av resultater. Dette tvinger oss til å utvikle en så spesifikk funksjon som innovasjonsrisikostyring;
øke investeringsrisikoen ved prosjekter. Porteføljen av innovative prosjekter er dominert av mellomlangsiktige og spesielt langsiktige prosjekter. Vi må se etter mer risikofylte investorer. Et kvalitativt nytt styringsobjekt vises foran styringssystemet til denne organisasjonen - et innovasjons- og investeringsprosjekt;
økt flyt av endringer i organisasjonen på grunn av innovativ omstilling. Strømmer av strategisk endring bør kombineres med stabile pågående produksjonsprosesser. Det kreves for å sikre en kombinasjon av interesser og koordinering av beslutninger om strategisk, vitenskapelig og teknisk, finansiell, produksjons- og markedsstyring.

Det finnes mange forskjellige typer strategi: offensiv, defensiv (defensiv), middels, absorberende, imitasjon, røver, etc.

En offensiv innovasjonsstrategi er preget av høy risiko og effektivitet. En offensiv strategi krever fokus på forskning (i mange tilfeller også grunnforskning) kombinert med bruk av de nyeste teknologiene. Denne typen strategi krever høy kompetanse i å utvikle innovasjoner, evnen til raskt å implementere innovasjoner og evnen til å forutse markedsbehov. Det er typisk for store foreninger og bedrifter, når bransjen er dominert av flere bedrifter med svak leder. Men en offensiv strategi kan også implementeres av små bedrifter (spesielt innovative organisasjoner) hvis de konsentrerer innsatsen om ett eller to innovative prosjekter.

En defensiv (defensiv) strategi er preget av et lavt risikonivå, et ganske høyt nivå av teknisk (design og teknologisk) utvikling og en viss vunnet markedsandel. Med en defensiv strategi kjennetegnes bedrifter av et høyt nivå av teknologi og produksjonsteknologi, kvaliteten på produktene deres, relativt lave produksjonskostnader og prøver å opprettholde sin markedsposisjon. Denne strategien brukes av bedrifter som tjener betydelig i et konkurranseutsatt miljø. Disse selskapene har en sterkere posisjon innen markedsføring og produksjon sammenlignet med innovasjon, forskning og utvikling.

En mellomstrategi er preget av bruken av svakhetene til konkurrentene og bedriftens styrker, samt fraværet (i de første stadiene) av direkte konfrontasjon med konkurrenter. Med en mellomliggende innovasjonsstrategi fyller bedrifter (for det meste små) hull i spesialiseringen til andre bedrifter, inkludert de som er dominerende i sin bransje. En analyse av den økonomiske situasjonen og det ytre miljøet utført ved valg av strategi avslører slike hull (nisjer) i settet med utgitte innovasjoner. Tilstedeværelsen av slike nisjer forklares av en viss svakhet hos andre foretak (inkludert lederen), mangel på deres evner eller manglende vilje til å fylle eksisterende hull (for eksempel på grunn av et lite marked). Denne strategien brukes ofte i forhold til modifikasjoner av grunnleggende innovasjonsmodeller. For eksempel utvikling, utvikling og markedsføring av datamaskiner for vitenskapelig forskning, for systemer ombord (fly osv.) og spill. Eller markedet for husholdningsapparater skapt på grunnlag av deres grunnleggende modeller som brukes på andre områder (i forsvarsindustrien, helsevesenet, etc.).

Absorpsjonsstrategien (lisensiering) innebærer bruk av innovative utviklinger gjort av andre organisasjoner. Innovasjoner er så forskjellige i grad av kompleksitet og nyhet at selv store foreninger (bedrifter) med kraftige divisjoner for innovativ utvikling (FoU-tjenester) ikke kan utføre arbeid med hele spekteret av effektive innovasjoner. Derfor driver mange av dem innovasjonspolitikk ikke bare på grunnlag av å bruke innovasjoner oppnådd på egen hånd, men også med tanke på mulighetene for å bruke innovasjoner utviklet av andre. Dette betyr at de bruker en absorberende innovasjonsstrategi sammen med en annen (for eksempel en offensiv).

Imitasjonsstrategien er preget av det faktum at bedrifter bruker innovasjoner (produkt, teknologi, ledelse) utgitt på markedet fra andre organisasjoner med noen forbedringer og modernisering. Disse virksomhetene har høy produksjonskultur, organisatorisk og teknologisk potensial, er godt klar over markedskrav og har noen ganger ganske sterke markedsposisjoner. I dette tilfellet kan innovasjoner utviklet og mestret av både store bedrifter og små innovative organisasjoner tas som grunnlag. Ofte inntar slike imiterende virksomheter en ledende posisjon i sin bransje og i sine respektive markeder, og overgår den opprinnelige innovative lederen. Under visse forhold blir imitasjonsstrategien svært lønnsom.

Røverstrategien kan brukes i tilfeller der grunnleggende innovasjoner har innvirkning på de tekniske og operasjonelle parameterne til produkter (for eksempel øke levetiden, deres pålitelighet) som ble produsert tidligere. Spredningen av grunnleggende innovasjoner fører til en reduksjon i størrelsen på markedet for sistnevnte. Denne strategien brukes vanligvis av små innovative organisasjoner fra et annet område, men med nye teknologier, fundamentalt nye tekniske løsninger for produksjon av allerede produserte produkter. Denne strategien kan også velges av virksomheter fra samme område med hittil svake markedsposisjoner dersom de har banebrytende teknologier på et visst tidspunkt. Røverstrategien er effektiv bare i de innledende stadiene av spredning og implementering av innovasjoner.

I tillegg til denne typen strategier, kan innovasjonsstrategien til bedrifter være rettet mot å skape et helt nytt marked for salg av et fundamentalt nytt produkt (teknologi), tiltrekke spesialister fra konkurrerende organisasjoner og fusjonere (noen ganger absorpsjon, oppkjøp) med andre organisasjoner som har høyt vitenskapelig og teknisk potensial og en innovativ ånd. I praktisk innovasjonsvirksomhet er det en kombinasjon av denne typen strategier, så det er viktig å bestemme proporsjonene på grunnlag av hvilke ressurser som fordeles mellom disse strategiene.

Grunnlaget for den innenlandske klassifiseringen er biologisk tilnærming til klassifiseringen av konkurranseatferd, foreslått av den russiske forskeren L.G. Ramensky, og brukes til å klassifisere selskaper og tilsvarende konkurransestrategier.

I henhold til denne tilnærmingen kan strategisk atferd deles inn i fire typer:

1. voldelig, karakteristisk for store selskaper som driver med masseproduksjon, går inn i massemarkedet med sine egne eller anskaffet nye produkter, overgår konkurrenter på grunn av serieproduksjon og stordriftsfordeler. I Russland inkluderer disse store komplekser av forsvars- og sivilindustri;
2. patent, som består i å tilpasse seg smale segmenter av et bredt marked (nisjer) gjennom spesialisert utgivelse av nye eller moderniserte produkter med unike egenskaper;
3. erfaringsbasert, det vil si å gå inn på markedet med et nytt (radikalt innovativt) produkt og ta en del av markedet;
4. kommutativ, bestående av å tilpasse seg etterspørselsforholdene på det lokale markedet, fylle nisjer som av en eller annen grunn ikke er okkupert av "voldelige" og "pasienter", mestre nye typer tjenester etter fremveksten av nye produkter og ny teknologi, etterligning av nye produkter og promotering av dem til det høyeste til et bredt spekter av forbrukere.

Forfatteren av betegnelsene for typer firmaer knyttet til konkurranseatferd med dyreverdenen ("rever", "mus", "løver", etc.) er den sveitsiske eksperten H. Friesewinkel. Klassifiseringene til Ramensky og Friesewinkel kombinerer godt med hverandre.

Store firmaer som driver med masseproduksjon har stor ressurskraft, og de er naturligvis preget av kraftig konkurransedyktig og innovativ atferd i markedet, som vanligvis kalles voldelig.

Voldelige firmaer har store størrelser, et stort antall ansatte, mange filialer og datterselskaper, et komplett produktspekter og evnen til å masseprodusere. De er preget av store utgifter til FoU, produksjon, markedsføring og distribusjonsnettverk. Dette krever seriøse investeringer. Deres konstante problem er kapasitetsutnyttelse.

Voldelige produkter er av høy kvalitet, assosiert med et høyt nivå av standardisering, forening og produksjonsevne, og lave priser karakteristisk for masseproduksjon. Mange voldsmenn er transnasjonale selskaper som skaper et oligopolistisk marked.

Aktivitetsområdene til voldsmenn er ikke begrenset på noen måte. De finnes i alle bransjer: maskinteknikk, elektronikk, farmasøytiske produkter, tjenester, etc.

Typer voldsmenn kan deles inn etter stadier av deres evolusjonære utvikling, avhengig av utviklingsdynamikken:

1. "stolt løve" - ​​en type voldelig som er preget av det mest dynamiske utviklingstempoet. Denne gruppen kan deles inn i undergrupper: «ledere», «viseledere» og resten;
2. "mektig elefant" - en type med mindre dynamisk utvikling og utvidet diversifisering som kompensasjon for tapet av en lederposisjon i bransjen;
3. "slak flodhest" - en type voldelig som har mistet dynamikken i utviklingen, har blitt altfor revet med av bred diversifisering og har spredt styrkene sine.

Tålmodige firmaer ("slu rever") kan være av forskjellige størrelser: små, middels og til og med noen ganger store. En patentstrategi er en strategi for å differensiere produkter og okkupere en nisje, et smalt segment av markedet.

I en patent (nisje) strategi er to komponenter av substratet tydelig synlige:

Fokus på produktdifferensiering;
behovet for å fokusere maksimal innsats på et smalt markedssegment.

Produktdifferensiering er et skritt mot forbrukeren som ikke trenger massestandardprodukter. Det lar også pasienten åpne sin egen virksomhet som produserer differensierte produkter. I dette tilfellet utnytter pasienten forskjeller i produktkvalitet, service og reklame.

I spesialisert produksjon oppstår marginen for et produkts konkurranseevne hovedsakelig på grunn av produktets høye forbrukerverdi. Pasienten må bestemme nøyaktig og gi den.

Utforskende selskaper er for det meste små organisasjoner. Deres hovedrolle i økonomien er nyskapende, som består i å skape radikale, "banebrytende" innovasjoner: nye produkter og ny teknologi i alle sektorer av den nasjonale økonomien.

Som skapere av radikale innovasjoner kjennetegnes utforskende firmaer, eller såkalte «svaler», ved deres besluttsomhet, dedikasjon til ideen, høye faglige nivå av ansatte og ledere, og store utgifter til FoU.

Små bedrifter er viktige ikke bare for antall, men også for deres evne til å løse funksjonelle problemer som skapes av økonomien:

1. betjene lokale behov;
2. utføre produksjonsfunksjoner på delnivå og øke effektiviteten i storskala produksjon;
3. fylle infrastrukturen til produksjonsprosesser;
4. stimulere entreprenørskap til landets borgere;
5. øke sysselsettingen, spesielt i ikke-industrielle bygder.

Små bedrifter, som tilfredsstiller lokale og smale grupper eller til og med individuelle etterspørsel, knytter dermed sammen økonomien gjennom hele området. De tar på seg alt som ikke vekker interesse blant voldsutøvere, pasienter og eksperimentatorer. Deres rolle er samlende, forbindende. Det er derfor de ble kalt «commutanter».

Rollen til "grå mus" i innovasjonsprosessen er todelt: de bidrar på den ene siden til spredningen av innovasjoner, og på den andre siden til deres rutine. Innovasjonsprosessen utvides og akselereres dermed.

Små firmaer fremmer aktivt nye produkter og teknologier, og lager nye tjenester basert på dem i massevis. Dette fremskynder prosessen med spredning av innovasjoner.

Pendlere deltar også aktivt i prosessen med rutinisering av innovasjoner på grunn av deres tendens til å imitere aktiviteter og gjennom organisering av nye tjenester basert på ny teknologi.

Det finnes ulike alternativer for å klassifisere innovasjonsstrategier. Spesielt har L.G. Kudinov delte bedriftens innovative strategier inn i to grupper:

1. FoU-strategier;
2. strategier for å introdusere og tilpasse innovasjoner.

FoU-strategier er knyttet til virksomhetens gjennomføring av forskning og utvikling. De bestemmer arten av å låne ideer, investere i FoU og deres forhold til eksisterende typer produkter og prosesser.

Til denne gruppen L.G. Kudinov forteller:

Lisensstrategi (strategien brukes når et foretak baserer sin FoU-virksomhet på erverv av forskningslisenser for resultater av forskning og utvikling av vitenskapelige, tekniske eller andre organisasjoner. I dette tilfellet anskaffes både uferdige og fullførte utviklinger med det formål å deres videre utvikling og bruk i implementeringsprosessen egen FoU. Som et resultat mottar bedriften sine egne resultater på mye kortere tid og ofte til lavere kostnader);
forskningslederstrategi (rettet mot å oppnå en langsiktig tilstedeværelse av bedriften i forkant innen visse FoU-feltet. Denne strategien forutsetter ønsket om å være i forkant for de fleste typer produkter innledende stadier vekst. Det krever imidlertid konstante investeringer i ny FoU, noe som er umulig for mange russiske bedrifter i moderne forhold med knapphet på økonomiske ressurser);
livssyklusstrategi (betyr at FoU er strengt knyttet til livssyklusene til produserte produkter og prosesser som brukes av bedriften. Den lar deg hele tiden akkumulere FoU-resultater som kan brukes til å erstatte pensjonerte produkter og prosesser);
parallell utviklingsstrategi (innebærer anskaffelse av en teknologisk lisens for et ferdig produkt eller prosess. I dette tilfellet er målet å akselerere deres eksperimentelle utvikling og gjennomføre egne utviklinger basert på denne. Denne strategien kan brukes dersom målet er å akselerere utviklingen av nye produkter og prosesser i nærvær av utviklinger som kan kjøpes utenfor bedriften, og også underlagt en reduksjon i konkurrentenes evne til å mestre disse innovasjonene. Det gir mulighet for innovativ utvikling på egen basis, bidrar til vekst av foretakets markedsandel og øker følgelig effektiviteten av virksomheten.);
strategi for avansert kunnskapsintensitet (brukes hvis en bedrift er preget av et ønske om å øke kunnskapsintensiteten til produkter over bransjegjennomsnittet. Den kan brukes i forhold med intens konkurranse, når tiden for et nytt produkt å komme inn på markedet er viktig , eller i perioder hvor det er viktig å gå foran andre virksomheter når det gjelder å redusere priser og produksjonskostnader);
strategier for å introdusere og tilpasse innovasjoner er knyttet til systemet for å oppdatere produksjonen, bringe produkter til markeder og bruke teknologiske fordeler.

Strategier for å introdusere og tilpasse innovasjoner er delt inn i følgende hovedtyper:

Støttestrategi for produktutvalg (består av bedriftens ønske om å forbedre forbrukeregenskapene til tradisjonelle produkter produsert som ikke er utsatt for alvorlig foreldelse);
retro-innovasjonsstrategi (gjelder utdaterte, men etterspurte og i bruk produkter. For eksempel produksjon av reservedeler til komplekst utstyr med lang levetid. Innovasjon her vil være rettet mot å forbedre deres produksjonsprosesser);
strategi for å opprettholde teknologiske posisjoner (brukt av bedrifter som har sterke konkurranseposisjoner, men av visse grunner på noen stadier av utviklingen opplever et sterkt og uventet angrep av konkurrenter og ikke har mulighet til å investere de nødvendige midlene i å oppdatere produksjon og produkter. Det kan ikke lykkes på lang sikt );
strategi for produkt- og prosessimitasjon (reduserer til det faktum at bedriften låner teknologier utenfra. Slike innlån utføres i forhold til både produkter og prosessene for deres produksjon. Hvis allerede brukte teknologier anskaffes, er det fare for frigjøring utdaterte produkter. Denne strategien kan være effektiv i tilfeller der bedriften henger langt etter konkurrentene i sitt vitenskapelige og tekniske potensial eller går inn i et nytt forretningsområde);
strategi for stadieovervinnelse (involverer en overgang til høyere stadier av teknologisk utvikling, omgåelse av lavere. Det er nært knyttet til imitasjonsstrategier, så vel som til strategien for avansert kunnskapsintensitet, som brukes som implementeringsmetoder.);
teknologioverføringsstrategi (implementert av morforetakene til vertikalt integrerte strukturer, som overfører allerede utprøvde teknologier til små foretak som er inkludert i strukturen. De jobber som regel for større og er derfor tvunget til å bruke teknologiene som tilbys dem. strategien til slike "mottakende" foretak kalles strategien for vertikal låneopptak.);
teknologisk tilkoblingsstrategi (brukes når en bedrift utfører teknologisk relaterte innovasjoner, dvs. produserer teknologisk relaterte produkter (i tilfelle permanent teknologisk relaterte produkter står for mer enn 70 % av produksjonen);
markedsfølgende strategi (foretaket tar sikte på å produsere det mest lønnsomme produktet som er etterspurt i markedet på et gitt tidspunkt. Det kan brukes i de innledende stadiene av bedriftsutviklingen, når prioriteringer for produktutgivelse ennå ikke er bestemt);
vertikal lånestrategi (typisk for små foretak innenfor store vertikalt integrerte strukturer som er tvunget til å ta i bruk og låne teknologier fra de ledende foretakene i disse strukturene.);
radikal forhåndsstrategi (uttrykker virksomhetens handlinger og ønsket om å være den første som kommer inn på markedet med et radikalt nytt produkt (eller produsere det på en ny måte). I noen tilfeller antas det at to FoU-strategier vil bli implementert - forskningsledelse og avansert kunnskapsintensitet. Den radikale fremdriftsstrategien er svært kostbar og har en stor andel risiko. Den rettferdiggjør seg imidlertid i tilfeller av anvendelse i unge bedrifter med avansert utvikling av produkter og prosesser);
strategi for å vente på lederen (vedtatt av store ledende firmaer i perioder når nye produkter kommer inn på markedet, etterspørselen etter dette ennå ikke er bestemt. Til å begynne med kommer et lite firma inn på markedet, og så, hvis det lykkes, tar lederen over initiativet).

Eventuelle strategiske beslutninger innen innovasjonsledelse krever detaljerte studier når det gjelder finansiering av innovasjon og håndtering av nye risikoer.

Bedriftens innovative aktivitet

Innovasjonssystemet er en integrert del felles system bedriftsledelse, og identifiseringen av en viss klasse av ledelsesoppgaver skyldes toppledelsens innsats for å lage og feilsøke hensiktsmessige styringsprosesser.

Innovasjon i moderne forretningspraksis er ikke et mål i seg selv, men et middel til å øke bedriftens konkurranseevne.

Til syvende og sist bør faktoren for innovativ utvikling føre til en forbedring av markedsposisjoner:

Utvikling av nye markedssegmenter (markedsutvidelse);
- øke selskapets andel i eksisterende produktmarkeder;
- forbedre finansielle og økonomiske indikatorer (øke omsetning, fortjeneste, lønnsomhet, redusere kostnader, øke forretningsverdi, aksjekurs, etc.);
- dannelse av et gunstig bilde av et innovativt selskap.

Hvilke interne bedriftskriterier kan brukes for å vurdere suksessen til den innovative utviklingen av en bedrift?

Samlet vurdering nivået av innovativ utvikling kan utføres i henhold til kriteriet om andelen av nye produkter i det totale produksjonsvolumet. Dette kriteriet er objektivt beregnet basert på statistikk over produksjonen og den økonomiske aktiviteten til foretaket. Selv om bruken av denne indikatoren er begrenset, fordi den ikke tar hensyn til dybden av endringer som er gjort i et nytt produkt (fristelsen til å klassifisere et produkt som "nytt" kan ligge i den "kosmetiske" forbedringen av produktet, bruken av et nytt emballasjedesign, introduksjonen av "forbedrende" modernisering, utgivelsen av et produkt under et nytt merke og etc.).

Selvfølgelig gjør forbedrede innovasjoner det mulig å opprettholde konkurranseevnen til et produkt, noe som gjenspeiler endringer i forbrukernes etterspørsel. Gjennombrudd og grunnleggende innovasjoner spiller imidlertid en avgjørende rolle for å øke bedriftens konkurranseevne. Selvfølgelig bør denne omstendigheten gjenspeiles i metodikken for å vurdere nivået på innovativ utvikling av en bedrift, under hensyntagen til kvaliteten (nivået) på selve innovasjonen.

Siden vi snakker om å vurdere nivået på innovativ utvikling, det vil si hvor dynamisk produktutvalget endrer seg, har «alderen» (produksjonsperioden) til nye produkter ulik vekt: «yngre» produkter har større betydning sammenlignet med produkter som har vært produsert i ganske lang tid. i lang tid. På grunn av at industrisektorer har ulik innovasjonsdynamikk, kan «aldersgrensen» for innovasjon endres både mindre (for industrier i dynamisk utvikling) og mer (for treghetsnæringer). Generelt er levetiden til en innovasjon bestemt av markedet: et produkt forblir innovativt så lenge det oppfattes av forbrukeren som nytt. Utover denne perioden fortsetter produktet å produseres og selges, men det vil ikke lenger være en innovasjon.

Maksimal rangering på en fempunktsskala er 5. Minimumsrangeringen er 0 for produkter produsert utenfor den etablerte "innovasjonsterskelen".

Verdien av UIR ligger innenfor 0
Verdien av UIR-koeffisienten:

Fra 0 til 1,0 – tilsvarer et lavt nivå av innovativ utvikling av bedriften;
- fra 1,0 til 2 - under gjennomsnittet;
- fra 2 til 3 - gjennomsnittlig nivå;
- fra 3 til 4 - over gjennomsnittet;
- over 4 - høyt nivå.

Innovasjon kan ikke bare gjelde utviklingen av produkter, men også utviklingen av organisasjonens ressurser (økonomiske, menneskelige, informasjonsressurser, produksjon og sosial infrastruktur). Organisasjonsutvikling av bedrifter er også et anvendelsesområde for innovativ aktivitet.

Innovasjonssystemet til en virksomhet må dekke alle strukturelle divisjoner, alle nivåer og ledelsesnivåer. I hver strukturell enhet, på hver arbeidsplass, kan og bør innovative forslag bli født, som til slutt vil bestemme strategien og taktikken for innovativ utvikling av bedriften.

Effektiv styring av innovasjonsprosesser er mulig dersom det er et utviklet motivasjonssystem.

Et motiverende innovasjonssystem er laget med mål om:

Starte nyskapende aktivitet av ansatte;
- tilstrekkelig vurdering av resultatene av innovative aktiviteter til ledere og spesialister på ulike nivåer og deres påfølgende oppmuntring;
- å styrke kommunikasjonsforbindelsene mellom selskapsdivisjoner;
- integrering og transformasjon av innovative aktiviteter til ansatte i ulike avdelinger til markedssuksess.

Innenfor rammen av det motiverende innovasjonssystemet opprettes det en mekanisme for å vurdere effektiviteten av innovasjoner i selskapene med definisjon av kriterier og evalueringsmetoder, former og metoder for motivasjon.

For å utvikle ideer for å vurdere innovativ aktivitet foreslås en metodikk for intern vurdering av innovasjon.

Den samlede poengsummen er utledet som et vektet gjennomsnitt av poeng fastsatt av eksperter for hver innovasjonsaktivitet.

Vurderingen hjelper til med å identifisere svake ledd i innovasjonsledelse og følgelig eliminere dem, velge de mest effektive løsningene og deretter belønne vinnerne.

Enterprise innovasjonssystem

I dag trenger Russland en overgang til en innovativ utviklingsvei, utvikling av fundamentalt nye, konkurransedyktige teknologier og produkter, og innovativ fornyelse av kritisk utdaterte produksjonsmidler til mange innenlandske bedrifter.

Den russiske føderasjonens regjering har godkjent "Grunnleggelsene i den russiske føderasjonens politikk innen utvikling av vitenskap og teknologi", en handlingsplan for implementering av "Grunnleggende". Et utkast til strategi for Den russiske føderasjonen innen utvikling av vitenskap og innovasjon er utviklet. Regjeringens økte oppmerksomhet på problemene i den innenlandske forsknings- og utviklingssektoren er rettet mot å skape et nasjonalt innovasjonssystem, som skal sikre teknologisk modernisering av økonomien og øke dens konkurranseevne basert på avansert teknologi, og transformere vitenskapelig potensial til en av hovedressursene for økonomien. bærekraftig økonomisk vekst.

I en markedsøkonomi kan tiltak for å støtte innovative foretak og stimulere innovasjonsprosesser og teknologioverføringsprosesser utviklet av staten bare indirekte påvirke økningen i foretakenes innovative aktivitet. Utkastet til den russiske føderasjonens strategi innen utvikling av vitenskap og innovasjon gir en økning i utgifter til forskning og utvikling i forhold til BNP fra 1,36%. Samtidig bør andelen ekstrabudsjettmidler i innenlandske forsknings- og utviklingskostnader øke fra 41 % til 70 %. Målindikatorene som er inkludert i utkastet til strategi indikerer at suksessen med implementeringen i stor grad avhenger av russiske virksomheter, og ikke bare av statlig støtte og incentivtiltak.

Innenlandske virksomheter trenger i dag egne innovasjonssystemer, organisk vevd inn i regionale og nasjonale innovasjonssystemer på høyere nivå (henholdsvis RIS og NIS). Enterprise innovation system (IIS) forstås som et sett av økonomiske aktører og aktiviteter, ressurstilførsel og institusjoner, samt forbindelser mellom dem, som er viktige for å øke effektiviteten av innovasjonsprosessen i en bedrift.

Hensikten med å lage COI er:

Øke konkurranseevnen til bedriftens produkter;
- skape en innovasjonsbase for langsiktig bærekraftig vekst av selskapet;
- å sikre bedriftens økonomiske sikkerhet.

Internett-leverandøren må utføre følgende funksjoner:

Markedsprognoser og valg av prioriterte forskningsområder;
- Strategisk planlegging av innovative aktiviteter i bedriften;
- Søk, evaluering og utvalg av innovative ideer og oppfinnelser;
- Introduksjon av innovative prosjekter;
- Overvåking av indikatorene for allerede implementerte innovative prosjekter og justering av dem.

For at ISP skal fungere effektivt, er tett samarbeid mellom bedrifter og forskningsinstitutter, universiteter og teknologioverføringssentre nødvendig i søk og anskaffelse av teknologier, søk og ansettelse av kvalifisert personell og bestillinger for utvikling.

Vellykket funksjon av ISP er umulig uten en støttestruktur, som inkluderer følgende hoveddelsystemer:

1. Økonomisk støtte. Avhengig av eierform, størrelse og profil på foretaket er en større eller mindre skjevhet mot å motta statlige subsidier, banklån, risikofinansiering, eller opprette og bruke ressursene til eget innovasjonsfond mulig.
2. Informasjonsstøtte. Inkluderer etablering av et lokalt intranettnettverk, som sikrer tilgang til informasjon for alle ansvarlige ledere, samt automatisering av styringsprosesser og utvikling av informasjonskanaler for samarbeid med elementer av innovasjonsinfrastrukturen til RIS og NIS.
3. Juridisk støtte. Inkluderer hele settet med regulatorisk dokumentasjon som formaliserer og regulerer forretningsprosessene til innovasjonssystemet, samt aktivitetene til ansvarlige utførende. I tillegg sikrer det innhenting av patenter og konfidensialitet av forretningshemmeligheter.
4. Organisatorisk og juridisk støtte. Den representerer formaliserte forretningsprosesser, en organisasjonsstruktur av en innovativ enhet bygget i samsvar med forretningsprosesser og drift, og regulerer også informasjonsflyt mellom enheter.
5. Bemanning. Målet er å søke etter personell i bedriften og i det ytre miljø, trene dem og horisontal rotasjon for å øke kreativt potensial.

For en vellykket drift av ISP er det nødvendig med et nært samspill mellom innovasjonsavdelingen (som sikrer at ISP fungerer) og avdelingen som utvikler nye produkter (markedsavdeling, utviklingsavdeling, etc.).

Innenfor rammen av utkastet til den russiske føderasjonens strategi innen utvikling av vitenskap og innovasjon, kan vi allerede snakke om behovet for å opprette en ISP rettet mot følgende tiltak for statlig støtte:

Opptak av langsiktige lån til innovative prosjekter til lav rente, subsidiert av staten.
– Fokus på nulltoll på eksport av høyteknologiske produkter og generell reduksjon i skattetrykket.
- Bruk av statlig støtte i prosessen med produktsertifisering og bedriftens inntreden i utenlandske markeder.

For øyeblikket kan vi ikke snakke om prosjekter for å introdusere innovative systemer i innenlandske bedrifter. Riktig metodikk og algoritmer for utvikling og implementering av slike systemer er ennå ikke utviklet. Dette bør imidlertid gjøres i nær fremtid, før Russland går glipp av øyeblikket for et innovativt gjennombrudd og tar sin rettmessige plass blant verdens teknologiske makter.

Innovativ bedriftsledelse

Som et resultat av utviklingen av samfunnet vårt, er hele den moderne tekniske sivilisasjonen et resultat av innovasjon.

I innenlands og utenlandsk litteratur Det er mange definisjoner på innovasjon. Generelt er innovasjon prosessen med å oppdatere eller endre ideer og oppfinnelser, som deretter får økonomisk innhold.

Organiseringen av innovasjonsstyring i en bedrift er et system med tiltak rettet mot en rasjonell kombinasjon av alle dens elementer (arbeidsverktøy, arbeidsobjekter, innovasjonsstyringsteknologi) i en enkelt prosess for innovasjonsstyring. Arbeidsverktøy i innovasjonsledelse er forskjellige tekniske midler, arbeidsobjektene er informasjonsprodukter, og teknologien for innovasjonsledelse er et sett med metoder og former for implementering av et informasjonsprodukt.

Innovativ ledelse i aktivitetene til en liten bedrift er en overgang til en ny, mer avansert måte å organisere aktiviteter på, som sikrer vekst av evnene til en liten bedriftsstruktur. Innføringen av innovasjoner i en bedrift indikerer en overgang til et høyere nivå av produksjonsevner, og er derfor en av nøkkelindikatorene for bedriftsutvikling. Hovedmotivet for å organisere innovativ ledelse er å oppnå ytterligere konkurransefortrinn.

Prosessen med å organisere innovasjonsledelse i en liten bedrift inkluderer følgende stadier: bestemme målet for innovasjonsledelse, velge en innovasjonsstyringsstrategi, bestemme innovasjonsstyringsteknikker, utvikle et innovasjonsledelsesprogram, organisere arbeid for å implementere programmet, overvåke implementeringen av det planlagte programmet, analysere og evaluere effektiviteten av innovasjonsstyringsteknikker, justering av innovasjonsstyringsteknikker.

Et viktig ledd i organiseringen av innovasjonsledelse er utviklingen av et innovasjonsledelsesprogram. Et innovasjonsledelsesprogram er et sett med handlinger som er avtalt når det gjelder timing, resultater og økonomisk støtte for å nå et fastsatt mål. Programutvikling er en arbeidsintensiv prosess, implementeringen av den krever: definere mål og målsettinger; utvikling av ulike alternativer for deres løsning; velge ett av alternativene og utvikle et omfattende program for implementeringen; opprettelse av en mekanisme for å implementere et omfattende program: utnevnelse av utøvere, fastsettelse av deres rettigheter og plikter, tildeling av arbeidsområder.

Organiseringen av innovasjonsledelse er nedfelt allerede under opprettelsen og implementeringen av innovasjon, det vil si i selve innovasjonsprosessen. Innovasjonsprosessen fungerer som grunnlaget for hvor effektiv bruken av innovasjonsstyringsteknikker vil avhenge.

Innovasjonsledelse dekker operasjonelle og strategiske oppgaver innen ledelse, organisering, planlegging og kontroll av innovative prosesser i en virksomhet. Det må forstås som endringsorientert ledelse. Beslutningstaking i innovasjonsledelse skiller seg fra beslutningsprosesser i andre produksjonsområder, siden innovative beslutninger ikke er rutinemessige, men krever en bred forståelse av bedriftens problemer og kreative evner til alle ansatte.

Små bedrifter kan bruke følgende alternativer for å lykkes med å implementere sine innovative prosjekter:

1) Små bedrifter samarbeider med andre bedrifter som en del av en samarbeidsstrategi. Med innovasjon i stor skala blir samarbeid mellom små bedrifter stadig mer vanlig.
2) Små bedrifter utvikler selv innovative og tekniske forutsetninger, og implementerer også selvstendig resultatene oppnådd på markedet.

Suksessen til innovativ ledelse av små virksomheter avhenger av om virksomheten, sammen med implementering, styring og kontroll av en innovativ plan, vil være i stand til å skape stimulerende interne og eksterne rammebetingelser (personalpolitikk, informasjon og kommunikasjon, finansiering, stilling og oppførselen til en toppleder, organisasjon).

Utviklingen av innovative prosjekter påvirkes positivt av: lav grad av sentralisering, samt fravær av for snever spesialisering og fravær av byråkratiske barrierer i organisasjonen.

Samtidig står små bedrifter overfor to problemer når de implementerer innovative prosjekter:

1) implementering av en innovativ forretningsplan og søk etter investorer;
2) oppgjør av immaterielle rettigheter.

For tiden i den russiske føderasjonen, både på føderalt og regionalt nivå, løses disse problemene ved å lage nye lover og forskrifter. Små innovative bedrifter nyter godt av skatte- og andre fordeler, informasjons- og konsulentstøtte og offentlig støtte. På dette området utvikles det former for offentlig-privat samarbeid som gjør det mulig å fordele risikoen i innovasjonsmarkedet jevnt mellom små innovative virksomheter, staten og store virksomheter.

For øyeblikket bør den russiske føderasjonens statlige økonomiske politikk innen innovasjon være rettet mot å stimulere og skape nye små høyteknologiske bedrifter og danne en venture-næringsindustri. Dette vil øke det intellektuelle og teknologiske potensialet i landet og oppnå seriøs suksess på veien til å bygge et sterkt og velstående Russland.

Innovativ bedriftsøkonomi

Innovasjonsaktivitet er en aktivitet rettet mot å søke etter og implementere innovasjoner for å utvide sortimentet og forbedre kvaliteten på produktene, forbedre teknologien og organisere produksjonen.

Innovasjonsaktiviteter inkluderer:

Identifisere bedriftsproblemer;
implementering av innovasjonsprosessen;
organisering av innovative aktiviteter.

Hovedforutsetningen for den innovative aktiviteten til en bedrift er at alt som eksisterer er aldring. Derfor er det nødvendig å systematisk forkaste alt som er utslitt, utdatert og har blitt en bremse på veien til fremgang, og også ta hensyn til feil, feil og feilberegninger. For å gjøre dette må bedrifter periodisk sertifisere produkter, teknologier og arbeidsplasser, analysere markedet og distribusjonskanaler. Det bør med andre ord utføres et slags røntgenbilde av alle aspekter av virksomhetens virksomhet. Dette er ikke bare en diagnose av produksjonen og den økonomiske aktiviteten til en bedrift, dens produkter, markeder osv. Basert på det bør ledere være de første til å tenke på hvordan de kan gjøre produktene (tjenestene) foreldet selv, og ikke vente til konkurrentene gjør dette. Og dette vil i sin tur oppmuntre bedrifter til å innovere. Praksis viser: ingenting tvinger en leder til å fokusere på en innovativ idé mer enn erkjennelsen av at produktet som produseres vil vise seg å være foreldet i nær fremtid.

Hvor kommer innovative ideer fra? Vi kan nevne syv kilder til slike ideer. La oss liste opp interne kilder; de oppstår i en bedrift eller industri.

Disse inkluderer:

1. uventet hendelse (for en bedrift eller industri) - suksess, fiasko, ekstern hendelse;
2. inkongruens - en uoverensstemmelse mellom virkeligheten (slik den virkelig er) og våre ideer om den;
3. innovasjoner basert på prosessens behov;
4. plutselige endringer i industri eller markedsstruktur.

De neste tre kildene til innovasjon er eksterne fordi de kommer utenfor bedriften eller industrien. Dette:

1. demografiske endringer;
2. endringer i oppfatninger, stemninger og verdier;
3. ny kunnskap (både vitenskapelig og ikke-vitenskapelig).

Analyse av disse situasjonene når vi vurderer en bestemt type endring, lar oss fastslå arten av den innovative løsningen. Du kan uansett alltid få svar på følgende spørsmål. Hva skjer hvis vi utnytter den skapte endringen? Hvor kan dette føre bedriften? Hva må til for å gjøre endring til en kilde til utvikling?

Av de syv kildene til endring er imidlertid den tredje og syvende de viktigste, siden de er de mest radikale i naturen.

Endringen forårsaket av prosessens behov er mye viktigere enn de to første. Det gamle ordtaket sier: "nødvendighet er oppfinnelsens mor." I dette tilfellet er endringen basert på behovene til praksis, livet (erstatte manuell skriving i boktrykk, opprettholde ferskheten til produktene, etc.).

Imidlertid krever implementeringen av denne typen endring en forståelse av at:

Det er ikke nok å føle behovet, det er viktig å kjenne og forstå essensen, ellers er det umulig å finne løsningen;
Det er ikke alltid mulig å tilfredsstille et behov, og i dette tilfellet gjenstår bare løsningen av en del av det.

I alle fall, når du løser et problem av denne typen, er det nødvendig å svare på følgende spørsmål. Forstår vi hva og hvilke endringer prosessen trenger? Er nødvendig kunnskap tilgjengelig eller må den tilegnes? Tilsvarer våre løsninger vaner, tradisjoner og målretninger til potensielle forbrukere?

De viktigste endringene, man kan si radikale, skjer på grunnlag av «ny kunnskap». Innovasjoner basert på ny kunnskap (funn) er vanligvis vanskelig å håndtere. Dette skyldes en rekke forhold. For det første er det vanligvis et stort gap mellom fremveksten av ny kunnskap og dens teknologiske bruk, og for det andre går det mye tid før den nye teknologien materialiserer seg i et nytt produkt, prosess eller tjeneste.

I denne forbindelse krever innovasjoner basert på ny kunnskap:

En grundig analyse av alle nødvendige faktorer;
en klar forståelse av målet som forfølges, dvs. en klar strategisk orientering kreves;
organisering av entreprenøriell ledelse, siden det krever finansiell og ledelsesmessig fleksibilitet og markedsfokus.

En innovasjon basert på ny kunnskap må «modes» og aksepteres av samfunnet. Bare i dette tilfellet vil det gi suksess.

Hva er grunnleggende prinsipper innovasjonsaktivitet? Ifølge P. Drucker må det trekkes en klar linje mellom hva som bør gjøres og hva som ikke bør gjøres.

Hva må vi gjøre:

1. Målrettet systematisk innovasjonsaktivitet krever kontinuerlig analyse av evnene til de ovennevnte innovasjonskildene.
2. Innovasjon må samsvare med behovene, ønskene og vanene til menneskene som skal bruke den. Spørsmålet du bør stille deg selv er: "Hva må denne innovasjonen formidle for at fremtidige forbrukere skal ønske å bruke den?"
3. Innovasjon må være enkel og ha et presist formål. Den største rosen for innovasjon er: "se så enkelt det er! Hvordan tenkte jeg ikke på dette?"
4. Innover mer effektivt med lite penger, et lite antall mennesker og begrenset risiko. Ellers er det nesten alltid ikke nok tid og penger til de mange forbedringene som innovasjonen krever.
5. Effektiv innovasjon må rettes mot lederskap i et begrenset marked, i sin nisje. Ellers vil det skape en situasjon der konkurrentene dine kommer deg foran.

Hva du ikke skal gjøre:

1. Ikke vær smart. Innovasjon vil bli brukt av vanlige mennesker, og når den når stor skala, av inkompetente mennesker. Alt for komplekst i design eller drift er nesten helt sikkert dømt til å mislykkes.
2. Ikke bli spredt, ikke prøv å gjøre flere ting samtidig. Innovasjon krever konsentrert energi. Det er nødvendig at de som jobber med det forstår hverandre godt.
3. Innover for å møte dagens behov. Hvis en innovasjon ikke finner umiddelbar anvendelse, vil den forbli bare en idé.

Innovasjon er en jobb som krever kunnskap, oppfinnsomhet og talent. Det har blitt lagt merke til at innovatører i hovedsak bare jobber på ett område. For eksempel fokuserte Edison sin innsats kun på elektrisitet. Vellykket innovasjon krever intenst, fokusert arbeid. Hvis du ikke er klar for det, hjelper verken kunnskap eller talent.

For å lykkes må du bruke din styrker, folk må ta innovasjon på alvor.

Til slutt betyr innovasjon endringer i økonomien, industrien, samfunnet, i oppførselen til kjøpere, produsenter og arbeidere. Derfor må den alltid fokusere på markedet og styres av sine behov.

For at et foretak skal gjennomføre innovative aktiviteter, må det ha en struktur og tankesett som kan bidra til å skape en atmosfære av entreprenørskap og oppfatte det nye som en mulighet. Det er nødvendig å ta hensyn til en rekke viktige poeng.

Det grunnleggende organiseringsprinsippet for innovasjon er å skape et team av de beste arbeiderne som er frigjort fra sine nåværende jobber.

Erfaring viser at alle forsøk på å transformere en eksisterende divisjon til en bærer av et innovativt prosjekt ender i fiasko. Dessuten gjelder denne konklusjonen for både store og små bedrifter. Faktum er at det allerede er en stor oppgave å holde produksjonen i orden for de som er involvert i dette. Derfor har de praktisk talt ikke tid igjen til å skape noe nytt. Eksisterende divisjoner, uansett hvilket område de opererer i, er generelt bare i stand til å utvide og modernisere produksjonen.

Entreprenørielle og innovative aktiviteter trenger ikke nødvendigvis å gjennomføres fortløpende, spesielt i små bedrifter, hvor et slikt oppsett ofte er umulig. Det er imidlertid nødvendig å utnevne en ansatt som er personlig ansvarlig for suksessen med innovasjon. Han må være ansvarlig for rettidig identifisering og utskifting av foreldede produkter, utstyr, teknologi, for en omfattende analyse av produksjon og økonomiske aktiviteter (røntgen av virksomheten), for utvikling av innovative aktiviteter. Den ansatte med ansvar for innovasjonsvirksomhet skal være en person med tilstrekkelig myndighet i virksomheten.

Det er nødvendig å beskytte innovasjonsavdelingen mot uutholdelige belastninger. Investeringer i utvikling av innovasjoner bør ikke inkluderes i regelmessig utførte analyser av avkastningen på investeringen før de nye produktene eller tjenestene er etablert i markedet. Ellers vil saken bli ødelagt.

Fortjenesten fra gjennomføringen av et innovativt prosjekt skiller seg vesentlig fra fortjenesten mottatt for utgivelsen av velfungerende produkter. Over lang tid kan innovative bestrebelser gi verken profitt eller vekst, men bare forbruke ressurser. Da må innovasjonen vokse raskt over lang tid og returnere midlene investert i utviklingen med minst 5-10 ganger, ellers kan den anses som en fiasko. Innovasjon starter i det små, men resultatene må være store.

Bedriften bør ledes på en slik måte at den skaper en atmosfære hvor det nye ikke oppfattes som en trussel, men som en mulighet. Motstand mot endring er forankret i frykt for det ukjente. Hver ansatt må innse at innovasjon er det beste middelet bevare og styrke bedriften din. Dessuten er det nødvendig å forstå at innovasjon er en garanti for sysselsetting og velvære for hver ansatt. Organisering av innovative aktiviteter basert på disse prinsippene vil tillate bedriften å gå videre og oppnå suksess.

Innovative aktiviteter kan utføres både innenfor bedrifter av spesialopprettede divisjoner (de såkalte interne ventures) og av uavhengige venture- (risiko) firmaer.

Interne virksomheter er små enheter organisert for å utvikle og produsere nye typer høyteknologiske produkter og utstyrt med betydelig autonomi i virksomheten. Utvelgelsen og finansieringen av forslag fra bedriftsansatte eller uavhengige oppfinnere utføres av spesialiserte tjenester. Hvis prosjektet blir godkjent, leder forfatteren av ideen den interne satsingen. Denne divisjonen opererer med minimal administrativ og økonomisk intervensjon fra ledelsen av foretaket.

Innen en spesifisert periode må den interne virksomheten utvikle innovasjonen og forberede et nytt produkt eller produkt for lansering i masseproduksjon. Som regel er dette produksjonen av et produkt som er utradisjonelt for en gitt bedrift.

I den russiske føderasjonen er det opprettet interne virksomheter ved en rekke store industribedrifter, først og fremst i det militærindustrielle komplekset (MIC).

Et venturekapitalfirma er en liten bedrift som spesialiserer seg på forskning og utvikling av innovative ideer som innebærer betydelig risiko. For å utvikle en lovende idé tiltrekkes risikokapital fra store firmaer som er interessert i innovasjon. Et stort selskap er vanligvis motvillig til å påta seg sin egen utvikling av en innovativ idé med betydelig risiko. Konsekvensene av en mulig fiasko er mye mer alvorlig for det enn for et lite selskap. Derfor blir hovedretningen for deltakelse av et stort selskap i forskning av sannsynlig karakter knyttet til utvikling av innovative ideer implementeringen av risikabel finansiering av små innovative firmaer som spesialiserer seg på slike utviklinger.

Små bedrifter kjennetegnes av enkel ledelse, stort handlingsrom for personlig initiativ, evnen til å implementere en fleksibel vitenskapelig og teknologisk politikk, og aktiv involvering av oppfinnere i deres aktiviteter. Dette bestemmer den høye effektiviteten til venturebedrifter. Mange av dem gir et betydelig bidrag til innovativ fremgang, utvikling av nye produkter og avansert teknologi.

Effektiviteten til små firmaer i innovasjonsprosessen er bevist av følgende data: ifølge US National Science Foundation, for hver dollar investert i FoU, utførte firmaer med opptil 100 personer fire ganger flere innovasjoner enn firmaer med 100-1000 ansatte , og 24 ganger flere enn selskaper som sysselsetter over 1000 personer. Innovasjonshastigheten deres er en tredjedel høyere enn for store, i tillegg bruker små bedrifter i gjennomsnitt 2,22 år på å komme inn på markedet med sine innovasjoner, mens store tar 3,05 år.

Store bedrifters deltakelse i risikofinansiering sammenlignet med tradisjonelle former for FoU skyldes ikke bare økt avkastning, men også deres direkte økonomiske interesser. Faktum er at uavhengige små bedrifter nyter godt av skatte- og andre fordeler og mottar direkte økonomisk støtte under statlige programmer for å stimulere vitenskapelig og teknologisk fremgang. Som et resultat er risikofinansiering for tiden aktivt i utvikling i mange land. Risikokapitalformer utvikler seg også til en viss grad i Russland.

Strukturen til en innovativ bedrift

Strukturen til en innovativ organisasjon er en kombinasjon av organisasjons- og produksjonsstrukturer. Produksjonsstrukturen til en organisasjon er et sett med hoved-, hjelpe- og serviceavdelinger i organisasjonen som sikrer behandlingen av "inngangen" til systemet til dens "utgang" - et ferdig produkt, innovasjon, etc.

Organisasjonsstruktur er et sett med avdelinger og tjenester som er involvert i å bygge og koordinere funksjonen til et innovasjonsstyringssystem, utvikle og implementere ledelsesbeslutninger for implementering av en forretningsplan og innovasjonsprosjekt.

Arten av konstruksjonen av divisjoner og deres antall bestemmes av slike former for organisering av produksjonen som spesialisering, konsentrasjon, samarbeid og kombinasjon. Avhengig av spesialiseringsformen er produksjonsavdelingene til en bedrift organisert i henhold til teknologisk (utfører en separat operasjon eller type arbeid), emne (fremstilling av en egen type produkt eller dens komponent) og blandet (fag-teknologisk) prinsipp.

Hovedfaktorene som bestemmer typen, kompleksiteten og hierarkiet (antall ledelsesnivåer) til organisasjonsstrukturen til en bedrift er:

Omfang av produksjon og salgsvolum;
bredde av produkter;
kompleksitet og nivå av produktforening;
nivå av spesialisering, konsentrasjon, kombinasjon og samarbeid av produksjon;
graden av utvikling av regionens infrastruktur;
internasjonal integrasjon av en bedrift (firma, organisasjon), etc.

Strukturen til hovedkontoret, avhengig av faktorene som vurderes, kan være lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, matrise (stab), brigade, divisjon eller problemmålrettet.

Hver av de listede typene strukturer har sine egne ulemper og fordeler. For å velge (designe) en spesifikk struktur for en bestemt bedrift (organisasjon), er det nødvendig å utføre en grundig analyse av faktorene som påvirker strukturen, som ble diskutert i begynnelsen av denne utgaven.

Vi vurderer følgende faktorer for den videre utviklingen av virksomhetsstrukturen:

Utvikling av spesialisering og produksjonssamarbeid;
kontroll automatisering;
anvendelse av et sett med vitenskapelige tilnærminger til utformingen av strukturen og funksjonen til styringssystemet;
overholdelse av prinsippene for rasjonell organisering av produksjonsprosesser (proporsjonalitet, retthet, etc.);
overføring av eksisterende styringsstrukturer til en problem-målstruktur.

Grunnleggende prinsipper for å danne en problem-målstruktur for en bedrift:

Måltilnærming, dvs. dannelse av en struktur basert på et tre av virksomhetsmål;
kompleksitet ved å bestemme antall nestledere for virksomheten (første nivå av måltreet);
problemorientering, det vil si dannelse av enheter for å løse et spesifikt problem eller utføre spesifikke funksjoner i hele virksomheten (2. nivå av måltreet);
fokus på spesifikke produkter eller markeder når du konstruerer strukturene til divisjoner for individuelle produkter eller markeder, dannelsen av en økonomisk plan for bedriften (på tredje nivå av måltreet);
mangel på spesielle enheter for obligatorisk horisontal koordinering av gjennomføringen av treet av virksomhetsmål;
sikre mobilitet og tilpasningsevne av strukturen til endringer;
7) sikre koordinering av problemløsning for å oppnå konkurranseevne for varer (horisontalt) av markedsførere for spesifikke varer.

Dermed bestemmes strukturen av: antall og dybde av prinsipper og krav til dannelse observert; mål trestruktur; innhold i forskrift om avdelinger og stillingsbeskrivelser.

Typer innovative bedrifter

Innovative organisasjoner er organisasjoner hvis hovedretninger er forskningsaktiviteter, aktiviteter for opprettelse og salg av produkter på det innovative markedet.

To grupper av slike organisasjoner kan skilles:

1) direkte involvert i utviklingen og opprettelsen av produktet;
2) sikre gjennomføring av innovative aktiviteter.

Den første gruppen inkluderer innovative organisasjoner som opererer i markedet:

Forskningsorganisasjoner;
- design- og teknologiorganisasjoner og spesielle designbyråer som utfører utviklinger og prosjekter som er legemliggjørelsen av resultatene fra forskningsinstitutter, utfører eksperimenter og utfører produktsertifiseringsspørsmål;
- firmaer, foretak, selskaper, selskaper der innovasjon ikke er deres hovedaktivitet.

I den første gruppen kan det skilles mellom fire hovedsektorer, som historisk sett har dannet seg i den innenlandske strukturen i økonomien. De har utviklingsfunksjoner og egne fordeler innen visse områder av innovasjon.

Den andre gruppen består avrganisasjoner. Utvikling av nødvendig infrastruktur knyttet til å sikre formidling av kunnskap og informasjonsutveksling er en av hovedoppgavene på innovasjonsfeltet. Det er preget av tilstedeværelsen av infrastrukturorganisasjoner (venturefirmaer, profittsentre, ingeniørfirmaer, ingeniørsentre, leasingfirmaer som tilbyr ulike ingeniør-, rådgivnings-, markedsføringstjenester og bidrar til spredning av kunnskap), samt bruksnivået av moderne informasjonsteknologier.

Mellomledd som opererer i det russiske innovasjonsmarkedet kan deles inn i to kategorier: konsulentfirmaer og fond. Førstnevnte spesialiserer seg på å tilby konsulenttjenester om spørsmål om beskyttelse av immaterielle rettigheter og markedsføring, sistnevnte - i å finne en kunde-investor. Men stiftelser har eller forvalter ikke nødvendigvis økonomiske ressurser.

Hovedtrekket til mellomledd selskaper og organisasjoner innen åndsverk og teknologioverføring i Russland er levering av kun konsulenttjenester. De bærer ikke kostnadene og ansvaret for å administrere åndsverk. Dette fokuset på aktivitetene til mellommenn, i tillegg til den høye risikoen ved investeringer og deres mangel på midler til å betale for undersøkelse og patentering, kan være assosiert med aversjon mot overføring av immaterielle rettigheter til en mellommann, så vel som med kvalifikasjonene og erfaring fra spesialister som jobber innen dette forretningsområdet. Alt dette reduserer effektiviteten av teknkraftig.

Dannelsen av moderne innovative strukturer i Russland begynte i landet; mer enn 50 teknologiparker ble opprettet, hvorav over 90% tilhørte universitetssektoren. Ved begynnelsen av det tredje årtusenet, ifølge CISN, var det i Russland 60 vitenskapelige sentre og 38 vitenskapelige og teknologiske parker basert i universitetssektoren.

Disse strukturene har noen likhetstrekk med strukturene som opererer i den sovjetiske økonomien - forsknings- og produksjonsforeninger og forsknings- og produksjonskomplekser. Men i større grad kan territorielle interuniversitetskomplekser betraktes som varsel om moderne innovative strukturer. De bidro til løsningen av komplekse vitenskapelige og tekniske problemer og bestemte intersektorielle interaksjoner. Den grunnleggende forskjellen mellom moderne innovasjonsstrukturer er at de dannes på frivillig basis og krever et mer fleksibelt styringssystem.

For tiden er pedagogiske, vitenskapelige og innovative komplekser (UNIC) lovende for å organisere innovative aktiviteter, som ikke bare sikrer prosessen med å skape og selge nye produkter og tjenester, men også trener innovativt personell. UNIK i St. Petersburg og Saratov kan trekkes frem som vellykkede eksempler på hvordan slike strukturer fungerer.

Disse kompleksene er designet for å løse følgende problemer:

1) fastsettelse av retningslinjer og mål for utvikling av bedrifter i samsvar med utsiktene til vitenskap og problemer som regionen eller individuelle forbrukere står overfor;
2) organisering og valg av investeringsprosjekter;
3) dannelsen av en infrastruktur som sikrer akkumulering av ny kunnskap og informasjon, transformasjon av eksisterende kunnskap;
4) opprettholde kunnskapssystemet - utvide og utdype den eksisterende kunnskapsbasen i samsvar med målene;
5) vurdering av innovative aktiviteter og regelmessige revisjoner av virksomheter for å identifisere problemer og utviklingsutsikter.

For tiden har en ny type organisasjon dukket opp - innovasjonsmarkedsføring, der helt nye relasjoner dannes både innenfor den og i forholdet til det ytre miljø. Disse relasjonene er basert på prinsippene om åpenhet, kreativitet og utvikling av intellektuell kapital. Dette innovative markedsføringskonseptet samsvarer med loven om økende behov og innebærer å forbedre forbruket og forbedre livskvaliteten.

For tiden er utsiktene for utvikling av innovative organisasjoner knyttet til bruk av nettverksformer for samhandling, som innebærer integrering av ressurspotensialet til flere deltakere for å skape og fremme konkurransedyktige innovative produkter og erobre nye markeder.

Former for innovative bedrifter

Innovativ aktivitet i en eller annen retning og grad av nyhet i et eller annet volum utføres i alle samfunnssfærer og sektorer av den nasjonale økonomien, innen foretak og institusjoner av forskjellige typer, så vel som et stort antall individuelle borgere som opptrer som individer, ansatte i ulike typer virksomheter, samt innovatører, oppfinnere, forfattere og medforfattere av intellektuelle produkter og innovasjoner.

Den overveiende andelen innovasjoner skapes imidlertid innenfor rammen av individuelle entreprenører, uavhengige eller del av større bedrifter og foreninger, som primært arbeider innen vitenskapen, så vel som i ulike sektorer av den nasjonale økonomien. IP skaper intellektuelle produkter og innovasjoner, som sikrer vitenskapelig, teknisk, sosial og økonomisk fremgang i samfunnet.

Organisasjonsformen for innovasjonsimplementering skal forstås som et kompleks av foretak, et eget foretak eller deres divisjoner, preget av en viss hierarkisk organisasjonsstruktur og en styringsmekanisme som tilsvarer spesifikasjonene til innovasjonsprosesser, som gir begrunnelse for behovet for innovasjon, identifiserer hovedideene for å skape, definere og bruke teknologi og organisere innovasjonsprosesser for praktiske formål implementering av innovasjoner. Organisasjonsformene til individuelle entreprenører som jobber innen vitenskap og sikrer implementeringen av komplekse eller individuelle stadier for å skape innovasjoner, inkluderer de forskjellige divisjonene i henhold til deres målfunksjoner.

I praksisen med å utvikle vitenskap og teknologi og deres forbindelse med produksjon og implementering av innovasjoner, brukes ulike organisasjonsformer for virksomheter, forskjellige:

Spesifikasjonene til innovasjonene som skapes (nytt utstyr, ny teknologi, nye materialer, økonomiske og organisatoriske løsninger, etc.);
bredde i innovasjonsprosessdekning ( designarbeid, pilotproduksjon, utvikling, implementering);
ledelsesnivå (internasjonalt, republikansk, industri, regionalt, sammenslutninger av bedrifter, bedrifter og divisjoner);
territoriell plassering av divisjoner (i forskjellige geografiske og økonomiske regioner eller i samme område);
formen for hierarkiske forbindelser mellom virksomhetsdivisjoner (vertikal, horisontal, blandet);
eierformen som er rådende i virksomheten (statlig, kommunal, aksjeselskap, blandet, privat).

I alle høyt utviklede land bruker små forskningsbedrifter slike organisasjonsformer som spin-offs (avkomfirmaer), investeringsfond og venturekapitalfirmaer (risikokapitalfirmaer).

"Spin-off"-firmaer (avkom-firmaer som er atskilt fra universiteter, uavhengige institutter, statlige forskningssentre og spesiallaboratorier fra store industribedrifter) er små innovative firmaer organisert for kommersiell implementering av vitenskapelige og tekniske prestasjoner oppnådd under implementering av store ikke-sivile prosjekter (militær utvikling, romprogrammer etc.).

Opplevelsen av funksjonen til "spin-off" selskaper er spesielt viktig for oss, siden utgiftene på flere milliarder dollar til de militær-industrielle og romfartskompleksene i Russland praktisk talt ikke ga noe til den sivile industrien, og de vitenskapelige og tekniske prestasjonene innhentet viser seg å være atskilt fra potensielle forbrukere av steppehemmeligheter. I forbindelse med konvertering er det umulig å gjøre uten å skape en spesiell mekanisme for "utnyttelse" av militære og romprestasjoner, der en viktig rolle tilhører små organisasjonsformer av "spin-off"-typen.

En annen organisatorisk form for innovasjonsimplementering direkte knyttet til små forskningsbedrifter er investeringsfond. Disse midlene skiller seg fra de innovative bankene som har dukket opp i vårt land ved at deres aktiviteter oftest ikke er kommersielle, men filantropiske, med mål om økonomisk støtte til både små innovative firmaer og individuelle individuelle oppfinnere. Stiftelsen vektlegger sin ideelle orientering ved å foretrekke utbygginger som har høy risiko feil.

Den amerikanske praksisen med å organisere utforskende forskning har gitt opphav til en unik form for entreprenørskap – risikabel (venture) business.

Venturevirksomheten er representert av uavhengige små firmaer som spesialiserer seg på forskning, utvikling og produksjon av nye produkter. De er laget av forskere, ingeniører og innovatører. Venturekapitalselskaper opererer på stadier av vekst og metning av oppfinnsom aktivitet og den fortsatt eksisterende, men allerede synkende aktiviteten til vitenskapelig forskning.

Venturekapitalfirmaer kan være datterselskaper av større firmaer.

Venture-satsinger kan være av to typer:

Egentlig en risikabel virksomhet;
- interne risikoprosjekter i store selskaper.

På sin side er risikofylt virksomhet representert av to hovedtyper forretningsenheter:

Uavhengige små innovative firmaer;
- finansinstitusjoner som gir dem kapital.

Små innovative firmaer er grunnlagt av forskere, ingeniører og oppfinnere som streber etter å implementere de siste prestasjonene innen vitenskap og teknologi med forventning om materiell gevinst. Startkapitalen til slike selskaper kan være grunnleggerens personlige besparelser, men de er vanligvis ikke nok til å implementere eksisterende ideer. I slike situasjoner må du kontakte ett eller flere spesialiserte finansselskaper som er klare til å stille med risikokapital.

Spesifisiteten til risikoentreprenørskap ligger først og fremst i det faktum at midler gis på en ugjenkallelig, rentefri basis; vanlig sikkerhet for utlån er ikke nødvendig. Ressursene som er overført til disposisjon for ventureselskapet er ikke gjenstand for tilbaketrekking i hele avtaleperioden. I hovedsak blir finansinstitusjonen medeier i det innovative selskapet, og midlene som gis blir et bidrag til den autoriserte kapitalen til foretaket, en del av sistnevntes egne midler.

Interne satsinger. De er små enheter organisert for å utvikle og produsere nye typer høyteknologiske produkter og utstyrt med betydelig autonomi innenfor store selskaper. Innen en spesifisert periode må den interne virksomheten utvikle innovasjonen og forberede et nytt produkt eller produkt for lansering i masseproduksjon. Som regel er dette produksjonen av et produkt som er utradisjonelt for en gitt bedrift.

Utbredte former for sammenslutning av individuelle gründere for å løse komplekse problemer med overlevelse og utvikling under markedsforhold er: vitenskapelige fagforeninger og fond, inkludert investeringsforeninger; foreninger og konsortier; teknologiparker (vitenskapelige, innovasjons-, miljø-, konverterings-, teknologilandsbyer og næringsparker); inkubatorer som forener "nyfødte" vitenskapelige, tekniske og økonomiske team av kreative unge fagfolk i innovative forretningssentre og inkubatorer.

En inkubator er en struktur som spesialiserer seg på å skape gunstige forhold for fremveksten og effektiv drift av små innovative (venture) firmaer som implementerer originale vitenskapelige og tekniske ideer.

Dette oppnås ved å gi små innovative bedrifter materiell (primært vitenskapelig utstyr og lokaler), informasjon, rådgivning og andre nødvendige tjenester.

Følgende typer arbeid utført i inkubatoren kan identifiseres:

Undersøkelse av innovative prosjekter;
søke etter en investor og, om nødvendig, gi garantier;
tilveiebringelse av lokaler, utstyr og pilotproduksjon på preferansevilkår;
levering av juridiske, reklame-, informasjons-, konsulenttjenester og andre tjenester på fortrinnsvise vilkår.

Inkubatoren krever ikke budsjettutgifter: selvforsyning sikres gjennom dens deltakelse i en eller annen form i fremtidig fortjeneste til innovative firmaer.

Utviklingen av innovative bedriftsinkubatorer som grunnlag og kjerne i fremtidige teknologiparker og teknopoler ser ut til å være det optimale taktiske tiltaket.

En teknologipark er et kompakt plassert kompleks, som generelt kan omfatte vitenskapelige institusjoner, universiteter og industribedrifter, samt informasjons- og utstillingskomplekser, servicesentre og innebærer å skape komfortable levekår.

Teknologiparkens funksjon er basert på kommersialisering av vitenskapelige og tekniske aktiviteter og akselerering av fremme av innovasjoner innen materialproduksjon.

I store regioner med vitenskap og progressiv teknologi, er teknologiparker, innovasjonsinkubatorer, statlige vitenskapelige sentre, ulike aksjeselskaper, foreninger, vitenskapelige bedrifter og sentre, institusjoner ved det russiske vitenskapsakademiet og andre akademier, universiteter og institusjoner for høyere utdanning forent inn i regionale forsknings- og produksjonskomplekser (RPC) - teknopoler.

En teknopolis forstås som et kompleks av grunnleggende og anvendte vitenskapelige institusjoner, universiteter, design- og implementeringsorganisasjoner, samt en rekke industribedrifter fokusert på innovasjon, konsentrert innenfor én region.

Technopolis er en struktur som ligner på en technopark, men inkluderer små byer ( bosetninger), såkalte "vitenskapsbyer", hvis utvikling vil være målrettet orientert mot de vitenskapelige og vitenskapelige produksjonskompleksene som ligger i dem.

Innovasjonsprosess i bedriften

Prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang fordeles i produksjonen i form av innovasjoner.

Konseptet "innovasjon" (på russisk - "innovasjon") kommer fra det engelske ordet innovasjon, som oversatt fra engelsk betyr "introduksjon av innovasjoner" (innovasjoner).

Innovasjon betyr ny bestilling, ny metode, nytt produkt eller teknologi, nytt fenomen.

Prosessen med å bruke en innovasjon knyttet til dens mottak, reproduksjon og implementering i den materielle sfæren av samfunnet er en innovasjonsprosess. Innovasjonsprosesser har sin opprinnelse i visse grener av vitenskapen og kulminerer i produksjonssfæren, og forårsaker progressive, kvalitativt nye endringer i den.

Innovasjon kan relatere seg både til teknologi og teknologi, og til former for organisering av produksjon og ledelse. Alle av dem er nært forbundet og er kvalitative trinn i utviklingen av produktive krefter, noe som øker produksjonseffektiviteten.

Med tanke på emnet innovasjon, skilles følgende typer ut:

Tekniske og teknologiske innovasjoner manifesterer seg i form av nye produkter, teknologier for deres produksjon og produksjonsmidler. De er grunnlaget for teknologisk fremgang og teknisk re-utstyr av produksjon;
- organisasjonsinnovasjoner er prosessene for å mestre nye former og metoder for å organisere og regulere produksjon og arbeidskraft, samt innovasjoner som involverer endringer i forholdet mellom innflytelsessfærer (både vertikalt og horisontalt) av strukturelle enheter, sosiale grupper eller enkeltpersoner;
- ledelsesinnovasjoner - en målrettet endring i sammensetningen av funksjoner, organisasjonsstrukturer, teknologi og organisering av styringsprosessen, metoder for drift av styringsapparatet, rettet mot å erstatte elementer i styringssystemet (eller hele systemet som helhet) i for å fremskynde, lette eller forbedre løsningen av oppgavene som er tildelt bedriften;
- økonomiske innovasjoner i et foretak kan defineres som positive endringer i dets økonomiske, betalings-, regnskapsmessige aktivitetsområder, så vel som innen planlegging, prissetting, motivasjon og godtgjørelse og ytelsesevaluering;
- sosiale innovasjoner manifesterer seg i form av å styrke den menneskelige faktoren gjennom utvikling og implementering av et system for å forbedre personalpolitikken; systemer for profesjonell opplæring og forbedring av arbeidere; systemer for sosial og faglig tilpasning av nyansatte personer; systemer for avlønning og evaluering av arbeidsresultater. Dette inkluderer også forbedring av arbeidstakernes sosiale og levekår, sikkerhet og helse på arbeidsplassen, kulturelle aktiviteter og organisering av fritid;
- juridiske innovasjoner er nye og endrede lover og forskrifter som definerer og regulerer alle typer virksomhetsaktiviteter;
- miljøinnovasjoner - endringer i teknologi, organisasjonsstruktur og ledelse av en bedrift som forbedrer eller forhindrer dens negative påvirkning på miljøet.

Teknisk utvikling av en bedrift er prosessen med å danne og forbedre den tekniske og teknologiske basen til en bedrift, fokusert på de endelige resultatene av dens økonomiske aktiviteter gjennom tekniske og teknologiske innovasjoner.

Målene for teknisk og teknologisk innovasjon er:

Redusere design og teknologisk kompleksitet til produserte produkter på grunn av designinnovasjoner;
- redusere materialforbruket til produkter gjennom bruk av nye materialer;
- omfattende mekanisering og automatisering av teknologiske prosesser;
- bruk av robotikk, manipulatorer og fleksible automatiserte systemer;
- å redusere den teknologiske arbeidsintensiteten til produkter og manuelle arbeidskostnader ved å øke det tekniske nivået og kvaliteten på teknologisk utstyr, verktøy, enheter, vitenskapelig organisering av arbeidskraft;
- omfattende automatisering og regulering av produksjonsstyringsprosesser basert på elektronikk og datateknologi mv.

Utviklingen av den tekniske og teknologiske basen utføres gjennom modernisering av utstyr, teknisk omutstyr, ombygging og utvidelse og nybygging.

Valget av en bestemt retning for teknisk utvikling av en bedrift utføres på grunnlag av resultatene av diagnostisk analyse og vurdering av det tekniske og organisatoriske produksjonsnivået.

Hovedindikatorene for denne vurderingen:

Graden av dekning av arbeidere med mekanisert og automatisert arbeidskraft;
- teknisk utstyr for arbeidskraft (kapital-arbeidsforhold og energi-arbeidsforhold);
- andelen av nye teknologier i volumet eller arbeidsintensiteten til produktene;
- gjennomsnittlig alder på de teknologiske prosessene som brukes;
- brukskoeffisient av råvarer og materialer (produksjon av ferdige produkter fra en enhet av råvarer);
- kraft (ytelse) til utstyr;
- andelen avansert utstyr i den totale flåten;
- gjennomsnittlig levetid for utstyret;
- koeffisient for fysisk slitasje av utstyr;
- andelen teknisk og økonomisk foreldet utstyr i det totale antallet;
- koeffisient for teknologisk produksjonsutstyr (antall enheter, utstyr og verktøy som brukes per arbeidsplass i hovedproduksjonen);
- grad av gjenvinning av produksjonsavfall mv.

Håndtering av den tekniske utviklingen til en bedrift bør omfatte: å sette mål og identifisere deres prioriteringer; utvalg av retninger for teknisk utvikling; vurdere effektiviteten til mulige løsninger; utarbeide et teknisk utviklingsprogram; justering av planen og overvåking av gjennomføringen av tiltak forutsatt av programmet.

Organisatorisk fremgang kommer til uttrykk i forbedring av eksisterende og anvendelse av nye metoder og former for organisering av produksjon og arbeidskraft, elementer av den økonomiske mekanismen.

For å utføre produksjonsprosessen er det nødvendig å gi den materiell og teknisk støtte og passende organisering - den riktige og effektive kombinasjonen av levende arbeidskraft (arbeidere) med de materielle elementene i produksjonen (verktøy og arbeidsobjekter).

Arbeidsorganisasjon er et tiltakssystem rettet mot mest mulig rasjonell bruk av arbeidskraft i produksjonen.

Tilknytningen av deltakere i arbeidsprosessen sikres ved ulike former for arbeidsdeling og samarbeid, organisering av vedlikehold av arbeidsplasser, og etablering av rasjonelle arbeids- og hvileregimer.

Hovedretningene for organisatorisk fremgang er:

1) forbedre organiseringen av produksjonen (styrke kontinuiteten og fleksibiliteten i produksjonen, konsistens i varigheten og produktiviteten til alle sammenkoblede produksjonsenheter, rasjonalisere organiseringen av flyt og bruk av produksjonsmidler, etc.);
2) forbedring av arbeidsorganisasjonen (implementering av et sett med tiltak basert på prestasjoner fra vitenskap og avansert erfaring, som gjør det mulig å best kombinere utstyr og mennesker i produksjonsprosessen, bruke materiell og arbeidsressurser mer effektivt, øke arbeidsproduktiviteten, forbedre arbeidsforholdene, gjøre det mer effektivt meningsfullt og attraktivt);
3) rasjonalisering av elementene i den økonomiske mekanismen (styringssystemer, planlegging og prognoser, finansiering, materielle insentiver, logistikk, vitenskapelig og teknisk støtte for produksjon), overgangen til bedriften til markedsøkonomiske relasjoner med staten og andre motparter.

De viktigste moderne trendene i organisatorisk fremgang er også: akselerere utviklingstakten for individuelle sosiale former for organisering av produksjon (dekonsentrasjon, samarbeid, konvertering, diversifisering), utdyping av arbeidsmotivasjon, utvikling av en kollektiv organisasjonsform og godtgjørelse.

Den viktigste generelle indikatoren på den økonomiske effektiviteten til tekniske og teknologiske innovasjoner er indikatoren på økonomisk effekt. Den gjenspeiler spesielle ytelsesindikatorer: arbeidsproduktivitet, kapitalproduktivitet, material- og energiintensitet, indikatorer for det tekniske produksjonsnivået, produktkvalitet, etc.

Indikatoren for økonomisk effekt fra implementeringen av innovasjoner er definert som overskuddet av verdsettelsen av resultatene over verdsettelsen av de totale ressursutgiftene for hele perioden for gjennomføring av aktivitetene.

Ved beregning av den økonomiske effekten må først den nasjonaløkonomiske tilnærmingen følges, d.v.s. resultatene bør tas i betraktning ikke bare på stedet for anvendelse av tekniske og teknologiske innovasjoner, men også i relaterte næringer med plasseringen av deres innflytelse på de endelige indikatorene for landets økonomiske utvikling.

Deretter beregnes den (kommersielle) økonomiske effekten på gården på individuelle stadier av reproduksjonssyklusen: forskning og utvikling (FoU), utvikling, produksjon og bruk av resultatene av innovasjoner. Den lar deg evaluere effektiviteten til visse innovasjoner i individuelle forskningsorganisasjoner, produksjonsbedrifter og forbrukerbedrifter.

Innovative teknologier i bedriften

For enhver moderne bedrift som opererer under forhold med usikkerhet og risiko (og risiko er en integrert egenskap ved økonomisk aktivitet), er det et problem med å overleve og sikre kontinuitet i utviklingen. Ulike virksomheter løser det på forskjellige måter, avhengig av de rådende forholdene og omstendighetene, men grunnlaget for å løse problemet er å skape og implementere konkurransefortrinn. For bedrifter som opererer i høyteknologiske og konkurranseutsatte bransjer, er problemet med å skape nye kilder til konkurransefortrinn i et skiftende ytre miljø konstant relevant, det vil si problemet med å opprettholde og øke konkurranseevnen.

I de siste tiårene har en ny analytisk retning dukket opp innen strategisk ledelse - ressurstilnærmingen, hvis grunnlegger kan betraktes som E. Penrose, som publiserte boken "The Theory of Firm Growth", der en moderne bedriftsbedrift presenteres som en organisasjon som administrerer et sett med menneskelige og fysiske ressurser. Menneskene og teamene av mennesker som yter tjenester til et firma blir kontinuerlig opplært i hvordan de kan utnytte bedriftens produktive ressurser på best mulig måte, og derved gi firmaet produksjonskapasitet som ikke er tilgjengelig for noe annet firma som opererer i samme bransje som har ikke samlet slik erfaring. E. Penrose så på teknologi og industriell forskning og utvikling som en av kildene til nye muligheter for produktdiversifisering.

For å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn, må ressursene oppfylle følgende fire kriterier:

Skape verdier i kundens system;
være original sammenlignet med konkurrenter;
være vanskelig å etterligne;
være vanskelig å erstatte.

De to siste kriteriene er spesielt viktige for dannelsen av konkurransefortrinn.

Den ressursbaserte tilnærmingen kobler bærekraften til konkurransefortrinn med vanskeligheten med å imitere kunnskap. Imitasjonsbarrierene er personellkvalifikasjoner, unik kunnskap, spesiell informasjon, åndsverk (patenter, varemerker), forbrukerens og produsentens beredskapsgrad og kommunikasjonskanaler. Hovedtyngden av disse barrierene er direkte eller indirekte knyttet til kunnskap og dens utvikling.

I tillegg forklares bærekraften til en bedrifts konkurransefortrinn av tilstedeværelsen av immaterielle eiendeler. Slike eiendeler er en reell kilde til konkurranseevne og en nøkkelfaktor i bedriftens tilpasning til ytre forhold av tre grunner: vanskeligheter med akkumulering; evne til å brukes gjentatte ganger og parallelt; evnen til å opptre samtidig som kostnader og resultater av økonomisk aktivitet. Immaterielle eiendeler inneholder komponenter som gjør dem vanskelige å etterligne eller overføre.

Imitasjonsbarrierer og immaterielle eiendeler er svært like fordi essensiell komponent begge er kunnskap. Lisenser og patenter er for eksempel basert på kunnskapen til utvikleren, databaser kan klassifiseres som kodet kunnskap, og personlige og organisatoriske nettverk bygges og fungerer først og fremst gjennom overføring av implisitt kunnskap.

Hvis kunnskap betraktes som en original, vanskelig å etterligne og vanskelig å erstatte ressurs, flytter dens ledelse til en sentral plass i konkurransekampen. Siden teknologier representerer informasjon, en spesifikk type kunnskap, er deres rolle i konkurransen veldig stor.

Innovative teknologier spiller en ledende rolle i å forbedre produksjonsprosessen, oppdatere utvalget og produktutvalget, redusere produksjonskostnadene, introdusere nye progressive styringsprinsipper, det vil si at de skaper de viktigste konkurransefortrinnene. Som M. Porter bemerket, " teknologiske endringer blir i økende grad sett på som å ha verdi i seg selv, og enhver teknologisk innovasjon et firma tar i bruk blir sett på som positivt.»

Innovativ teknologi kan påvirke konkurranseposisjonen til bedrifter og industrier i flere retninger:

Skape barrierer for inntreden av nye foretak i markedet, forårsake stordriftsfordeler og endre for eksempel krav til mengden startkapital;
endre kontraktsforhold med kunder ved å differensiere produkter og tjenester;
skape muligheter for utskifting av utstyr;
endre kostnadsstruktur og rammeverk for tradisjonelt etablerte næringer.

Når man utvikler en strategi, er det viktig for en bedrift å fokusere på "de teknologiene som kan ha mest bærekraftig innvirkning" og oppfylle følgende fire krav:

1. Teknologiendringen i seg selv reduserer kostnader eller skaper differensieringsmuligheter, og firmaet har bærekraftig teknologisk lederskap.
2. En endring i teknologi forårsaker en endring i kostnadsstrukturen til fordel for bedriften eller gir den muligheten til å produsere unike produkter.
3. Overgangen til nye teknologier forårsaker, i tillegg til fordelene ved bruken av selve teknologiene, en innovativ tilleggseffekt.
4. Endringer i teknologi endrer strukturen i industrien fundamentalt.

Siden riktig utvalgte teknologier er grunnlaget for vellykket innovasjon og en faktor i langsiktig konkurranseevne, bør teknologiske løsninger inkluderes i praksisen med å utvikle strategiske ledelsesbeslutninger.

I dette aspektet kan teknologi forstås som et sett med strategiske ressurser som brukes av en bedrift i nåværende og fremtidige innovasjonsaktiviteter. En virksomhets handlinger med hensyn til sine teknologiske ressurser kan dermed ha en betydelig innvirkning på dens evne til innovasjon, det vil si evnen til å skape langsiktige konkurransefortrinn i et dynamisk ytre miljø.

Et selskap med en klar forståelse av den faktiske statusen og potensialet til en teknologi kan riktig definere en teknologistrategi. Samtidig vurderes også risiko knyttet til anvendelse av valgt strategi (mulig mangel på råvarer, ugunstig utvikling av energipriser, skjerping av miljøkrav). Bedriften skal også vite hvordan den nye teknologien er forenlig med nåværende og fremtidig produksjon i organisasjons- og personalplaner. Det er behov for en systematisk analyse av teknologiske muligheter og implementering av disse gjennom effektiv teknologiledelse.

En virksomhet som utvikler, anskaffer og bruker moderne teknologier, står overfor tre hovedproblemer.

For å fungere vellykket trenger den:

Mestre raskt nye teknologier;
bruke dem effektivt til å produsere varer og tilby tjenester i samsvar med markedsbehov;
hele tiden optimalisere bruken av teknologi, materiell og arbeidskraft.

Bedriftsledelsen må svare på følgende spørsmål:

1. Hvilken teknologi bør velges? Resultatet bør være valget av teknologi som best passer bedriftens behov. Beslutningen kan være rettet mot å implementere en forhåndsbestemt produksjonsfunksjon eller å skape kapasiteter. Det skal bemerkes at det å endre beslutninger knyttet til valg av teknologi vanligvis er ekstremt smertefullt for en virksomhet, men slike beslutninger må tas raskt nok;
2. lage eller kjøpe teknologi? Løsningen på dette problemet er å velge en metode for å tilegne seg teknologi. Når de bestemmer seg for å kjøpe teknologi fra en ekstern kilde, har en bedrift et annet spørsmål: hvem skal den kjøpe teknologien fra? Selv om teknologiske prosjekter stort sett er unike, kan det likevel oppstå flere forslag som er akseptable for kjøper i et utviklet marked, da er leverandørens omdømme og andre ikke-prismessige konkurranseforhold (tidsfrister, støtte osv.) viktig;
3. beholde eller selge teknologi? Løsningen på dette problemet bestemmer typen teknologistyring;
4. Hvilke organisasjonsstrukturer trengs for å implementere teknologiske løsninger? Vanligvis tas teknologibeslutninger på en desentralisert måte på tvers av bedriften. De er med på å løse det samme problemet forskjellige ansikter på ulike hierarkiske nivåer, med ulike informasjonsgrunnlag. Strukturelle transformasjoner skal bidra til utviklingen av en integrert teknologisk strategi for virksomheten.

Utvikling, mestring og bruk av nye teknologier i en bedrift krever som regel betydelige investeringer. Disse investeringene er preget av langsiktighet og høy usikkerhet om fremtidig avkastning. Fordi en virksomhet må balansere langsiktig konkurranseevne med dagens likviditet, er en porteføljetilnærming hensiktsmessig når man investerer i nye teknologier. Dette betyr at det må dannes en portefølje av reelle investeringsprosjekter for etablering eller anskaffelse av nye teknologier.

Porteføljedannelse og -forvaltning innebærer å ta følgende generelle beslutninger:

Bestemme det overordnede målet for porteføljen basert på behovene til porteføljeeieren;
bestemme akseptabel grad av risiko som tas når du danner en portefølje (om investeringene vil være aggressive eller konservative);
å bestemme den akseptable avkastningen som forventes å bli mottatt for å investere i teknologi;
valg av visse investeringsområder. Dette er en pågående prosess fordi etter hvert som nye muligheter dukker opp, må mindre attraktive prosjekter fjernes fra porteføljen og erstattes med mer attraktive.

Hovedproblemene knyttet til dannelse og styring av en prosjektportefølje i de fleste organisasjoner inkluderer:

Et for stort antall samtidig utførte prosjekter, som ofte dupliserer hverandre (spesielt i store organisasjoner med desentraliserte styringsstrukturer);
feil valg av prosjekter, som et resultat av at prosjekter implementeres som ikke har noen verdi for organisasjonen og ikke styrker dens konkurranseevne;
mangel på kobling av pågående prosjekter med organisasjonens strategiske mål;
ubalanse i sammensetningen av prosjektporteføljen, uttrykt i:
a) et for stort antall prosjekter knyttet til produksjonsteknologiske prosesser, med utilstrekkelige prosjekter som påvirker markedsaspektene ved organisasjonens aktiviteter;
b) et for stort antall prosjekter rettet mot å utvikle nye produkter, med mangel på forskningsprosjekter;
c) for mange prosjekter med kortsiktige mål, med et lite antall prosjekter rettet mot lang sikt;
d) inkonsistens mellom prosjektporteføljen og organisasjonens viktigste eiendeler;
e) dens inkonsekvens med organisasjonens strategiske ressurser;
f) utilstrekkelig hensyn til eksisterende grunnleggende muligheter for inntektsgenerering, risiko mv.

Prosedyrer for å administrere en portefølje av teknologiske investeringsprosjekter i en bedrift må sikre implementeringen av følgende funksjoner:

1. Etablere en levedyktig sammensetning av porteføljer i et prosjekt som kan nå organisasjonens mål.
2. Sikre porteføljebalanse, dvs. oppnå balanse mellom kortsiktige og langsiktige prosjekter, mellom prosjektrisiko og deres lønnsomhet mv.
3. Overvåking av planleggings- og gjennomføringsprosesser for prosjekter valgt for porteføljen.
4. Analyse av effektiviteten til prosjektporteføljen og søk etter måter å forbedre den på.
5. Sammenligning av evnene til nye prosjekter seg imellom og i forhold til prosjekter som allerede er inkludert i porteføljen, tar hensyn til organisasjonens ressurser når det gjelder implementering av tilleggsprosjekter.
6. Gi informasjon og anbefalinger til ledere på alle nivåer for deres ledelsesbeslutninger.

Moderne bedriftskonkurranse utføres under forhold med økende usikkerhet, kortere livssykluser for produkter og tjenester, distribuerte kunnskapskilder over hele verden, karakteristisk for den moderne globale økonomien. For å forbli konkurransedyktige er de fleste bedrifter tvunget til å kombinere intern FoU med anskaffelse av teknologi fra eksterne kilder. Her er det et felt for samarbeid mellom store bedrifter og små innovative bedrifter. Små bedrifter kan bli både kilder til nye teknologiske løsninger, fungere som teknologileverandører, og utvikle og bringe på markedet innovative prosjekter til et stort selskap, mens finansiering av slike prosjekter kan utføres etter prinsippene for bedriftsinvesteringer.