Мария Денисенко, эксперт по финансам и закупкам, руководитель направления по развитию приоритетных проектов компании ScrumTrek , рассказывает о своем опыте внедрения метода в финансовом подразделении одного из российских министерств. Эту колонку стоит прочитать и представителям бизнеса, которые намерены внедрить методологию в свои проекты.
Что мне предстояло сделать?
Заступив на службу в подразделение закупок Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ в далеком 2013 году, я встала перед выбором процесса организации деятельности целого структурного подразделения. Организовать работу необходимо было «с нуля» в соответствии с новыми требованиями законодательства. На смену Закону № 94-ФЗ приходил новый закон о контрактной системе – Закон № 44-ФЗ.
Передо мной стояли две задачи. С одной стороны, необходимо было четко выстроить систему организации осуществления закупок в соответствии с новыми нормами. А это значит: новые процессы, новые документы, новые электронные системы, новые люди. С другой стороны, необходимо было наложить все эти нововведения на текущие реалии организации. Ведь некие процессы в организации уже существовали и даже работали. В наличии была гора локальных актов (более двадцати пяти).
Работал штат специалистов – целый отдел. Но не было структуры. Не было эффективного процесса улучшений. Отсутствовало понимание цели деятельности. Специалисты были перегружены.
После достаточно длительного изучения всех имеющихся документов, регулирующих деятельность закупочного подразделения (должностных регламентов сотрудников и положений о структурных подразделениях, приказов о создании закупочных и приемочных комиссий, приказов о закупках и о заключении контрактов) и опросов работников министерства я пришла к выводу, что для начала весь процесс необходимо визуализировать. Понять и разобраться в том, что есть сейчас.
Какие были проблемы?
В итоге оказалось, что, с одной стороны, есть множество важных процессов, которые не зарегламентированы. Например, передача контракта на подписание, сроки рассмотрения документов по жалобе, процесс обоснования и планирования закупки. А каждому специалисту в сфере государственного и муниципального заказа известно, что ошибка в любом из этих значимых действий может привести к наложению на конкретного сотрудника административной ответственности.
С другой стороны, существует множество процессов, которые совершенно не относятся к деятельности закупочного структурного подразделения, но исполняются его работниками. Например, формирование первичных требований к техническому заданию, участие в исполнении контракта.
С функциональными заказчиками (заказывающими структурными подразделениями министерства) работники закупочного подразделения практически не общались. И этот факт приводил к существенному увеличению и усложнению любых совместных или последовательных процессов. Руководство было нагружено массой микроменеджерских функций, напрочь закрывающих возможность стратегического развития направления. Постоянное подписание приказов, проверка контрактов, разруливание проблем при взаимодействии закупочного подразделения и иных, участвующих в закупках подразделений.
Поток задач был настолько бессистемным и большим, что каждый из сотрудников «с успехом» оправдывал пункт трудового контракта, где было указано, что государственный гражданский служащий работает «в рамках ненормированного рабочего дня».
Что я сделала?
Еще не зная, что в продвинутом мире существует канбан-метод, я интуитивно уже следовала его принципам и использовала практики.
Визуализировала процессы
Это было сложно и достаточно долго. Некоторые процессы необходимо было насилу вытаскивать из сотрудников смежных подразделений. Некоторые стали явными уже в процессе работы. Для этого мне приходилось общаться с работниками от уровня топ-1 до уровня рядового специалиста, визуально отсеивать лишний функционал, структурировать систему. Стали явно видны узкие места, лишние документы, потребности в новых сотрудниках.
Разъясняла руководству принципы «вытягивающей системы»
И параллельно строила процессы таким образом, чтобы заказывающие подразделения министерства, по заявкам которых осуществлялись закупки, четко понимали разницу между принятыми и отложенными обязательствами. С каждым днем WIP-лимит «выделенной полосы» становился все более вменяемым, пока не пришел к стандарту в одну единицу. От «срочно все» мы не сразу перешли к приоритизации и вытягиванию. Далеко не сразу.
Руководству сложно объяснить, почему его задача до сих пор не взята в работу. Для большинства руководителей висящие в «in progress» неделями задачи – это лучше, чем реально выполняемая на текущий момент работа и стоящие в очереди для принятия обязательств другие задачи.
Приоритизация и ограничение потока, на мой взгляд, оказались самыми сложными задачами. Это министерство, говорили мне, здесь важно все. Здесь все срочно. И каждый руководитель заказывающего структурного подразделения, а их на тот момент было около двенадцати, имеет право ставить задачу для подразделения закупок. После года масштабной информационно-разъяснительной работы мы пришли к тому, что приоритеты закупочного подразделения выстраивались мной. И редкие звонки руководителей уровня топ-1 (заместителей министра) приводили к изменению приоритетности или добавлению задач в выделенную полосу.
Работала с руководством и командой в части «устаканивания» понимания того, что значит для нашего сервиса «соответствие предназначению»
Это была ломка системы. Люди, работающие на небольшом участке «технической», как они считали, работы большого министерства, трудно приходили к пониманию цели и качества. Почти всю команду пришлось сменить. Более того, отбор специалистов являлся залогом успеха дальнейшего развития направления. Поэтому я подходила к нему очень серьезно, учитывая, в том числе и особенности отбора, стандартизированные в Законе 79-ФЗ.
Смена сотрудников – достаточно частое явление при изменении подходов к организации деятельности. Новые задачи, новые особенности работы – все это не каждый работник готов выдержать. Около года после смены ряда сотрудников мы перешли к новой системе работы: от закрытого кабинета – к опенспейсу с постоянным обсуждением и встречами, от неотвеченных звонков – к клиентоориентированности, от оправданий за совершенные ошибки при подготовке документов – к командной работе над ними. И всех последующих сотрудников в закупочное подразделение я уже подбирала в соответствии с новой процессной парадигмой.
Работала с источниками неудовлетворенности в текущей системе и с внедрением циклов обратной связи
С ними я призываю работать постоянно и плотно. Это основной двигатель прогресса, на мой взгляд. Реализация принципа эволюционного развития. До этого собирать «обратную связь» от стейкхолдеров в данной организации было просто не принято. Кроме как «жалобами» обратную связь никто не называл. И все эти жалобы тонули в кулуарах руководства навсегда, выливаясь лишь в личные выговоры сотрудникам.
Фидбэк мы получали регулярно по организованным каналам (служебные запросы на уровень руководства, полуформальные встречи, звонки контроля качества). Мы превратили это в систему. И в результате такой совместной работы структурировали процессы контрактной службы министерства, в которую по последним данным входило около 80 работников.
Взращивание проявлений лидерства также было непростой задачей
Ситуация осложнялась тем, что с учетом специфики работы на каждом из сотрудников лежала не просто ответственность, а ответственность, подкрепленная административной ответственностью (любые нарушения в сфере закупок квалифицируются в соответствии с соответствующей статьей КоАП). В системе, где из «бонусов» есть только благодарность министра, а из ответственности от 3 до 50 тысяч рублей за каждое нарушение быть «лидером» никто не горел желанием.
Сначала я давала небольшие задания в малых группах. Позже коллеги стихийно увеличивали задействованных в решении вопроса работников. Мы проводили семинары и мозговые штурмы. Организовывали внутренние проекты обучения сотрудников. Взращивали институт наставничества, когда закупочное подразделение пополнилось новыми сотрудниками.
Вскоре совместная работа стала привычной. Теперь почти любая задача выполнялась (подстраховывалась или контролировалась) несколькими сотрудниками. Снизилось количество ошибок (почти в пять раз), повысилась скорость работы на каждом из участков. Мы стали уходить домой вовремя, исключая сезонные периоды формирования бюджета и планирования.
При формировании правил для улучшения показателей мы также сталкивались с определенными трудностями
После визуализации процесса и обкатки работы с учетом WIP-лимитов руководством было принято решение зарегламентировать процессы (ну, куда же без этого в госоргане). И любые последующие изменения необходимо было проводить через согласования. Но, следуя общей парадигме гибкого подхода, такие согласования проходили достаточно безболезненно. И частично решались на моем уровне.
Нами был сформирован регламент контрактной службы. Это процессный документ, который был создан после визуализации процессов и их увязки с законодательными нормами, а также после перераспределения функционала. Он был живой, подвергался постоянным изменениям по итогам отладки процессов, а также в случае изменения законодательных норм.
Принцип вытягивания задач значительно осложнялся на первоначальном этапе законодательными особенностями осуществления закупок
Эти процессы имеют жесткие сроки и четкий процесс осуществления, изложенный в Законе № 44-ФЗ. Все зарегламентировано: формирование и публикация плана закупок и плана-графика закупок, сроки публикации извещения об осуществлении закупки и сроки размещения документации, сроки рассмотрения заявок участников и сроки подписания контракта. Соотнести все это с WIP-лимитами и выработать идеальную скорость поставки – задача не из легких. А с учетом постоянного изменения законодательства без постоянного эволюционного развития подобная система вообще работать не будет.
Что в итоге?
Спустя время всю целостность знаний и наработанный опыт мне удалось систематизировать, углубить и расширить в процессе обучения канбан-методу. Открылась важность применения некоторых, ранее не учтенных процессов. Существенно пополнилась линейка метрик. Пришло понимание широты применимости метода. До конца выстроилась система основных принципов (теперь я их не просто понимала, я с легкостью могла сделать их явными для других).
Исходя из более чем пятилетней практики работы могу сделать однозначный вывод о том, что в финансовом блоке канбан может эффективно работать. Более того, он существенно облегчает работу при взаимодействии финансового блока со смежными структурными подразделениями.
Представленный выше набор принципов и практик вполне возможно использовать как краткое руководство по внедрению канбан в финансовом блоке. При этом хочу обратить внимание, что в этой статье мы не затрагивали подробные аспекты системного подхода к внедрению канбан (S.T.A.T.I.K.). Эту тему мы разберем в отдельной статье.
К сожалению, мне не удалось масштабировать процессы на более широкий круг сервисов. Но в блоках, смежных финансовым подразделениям, применение канбан-метода также возможно и эффективно, даже с учетом особенностей госсектора. И в скором времени мы поделимся с вами результатами подобного кейса.
Канбан - что это такое? Насколько интересные сведения содержит карта канбан, и какую функцию метод выполняет в производстве? В статье мы подробно поясним правила эффективного применения канбан, а также дадим яркую характеристику схеме использования соответствующих карт на конкретном примере. Кроме того, после ознакомления с материалом вы узнаете, для чего нужна доска канбан, в каких сферах, помимо производства, целесообразно применять данный способ, и что может послужить хорошей ему альтернативой.
Сущность понятия и основные особенности метода
Сегодня можно наблюдать яркую тенденцию к увеличению затрат на хранение запасов, что является основной причиной формирования комплексов «мгновенного» управления ими, куда относится и система канбан. В переводе с японского "канбан" означает "бирка", "значок". Данный термин служит методом информирования, посредством которого дается разрешение или же указание на производство или исключение (передачу) продукта в вытягивающей системе.
Представленный вариант донесения информации позволяет в полной мере управлять бережливыми производственными линиями посредством применения информационных карточек для передачи определенного заказа на изготовление с последующей ступени на предыдущую.
Разработчиком столь продуктивной системы является Toyota Motors, поясняющая представленную идею как одну из первых попыток практического внедрения метода «точно в срок». По системе канбан производство осуществляется в соответствии со следующим правилом: подразделения предприятия снабжаются ресурсами в конкретном количестве и к четко определенному сроку, необходимому для выполнения заказа.
Подробности процесса
Схема представленного метода предельно проста, тем не менее он оказывает весьма результативное воздействие на организацию производственного процесса. После снабжения подразделений предприятия в ресурсном отношении, осуществляется подробный расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить непосредственно с предпоследней стадии (заказ же на готовый продукт, соответственно, является заключительным этапом процесса). Аналогично, с предпоследней стадии производится запрос на предыдущий этап на конкретный объем полуфабрикатов.
Таким образом, масштабность производства на определенном участке формируется в соответствии с потребностями следующего производственного этапа. Логично, что между каждыми двумя стадиями процесса производства, располагающимися по соседству, устанавливается двойной тип связи:
- С n-го этапа на n-1 запрашивается ("вытягивается") необходимое количество незавершенного производства.
- С n-1-го этапа на n-ый направляются ресурсы материального характера в нужном объеме.
Инструменты передачи информации
Чтобы лучше понять, канбан - что это такое, следует уяснить, что инструментом передачи сведений в данной системе служат специальные карточки, которые классифицируются на две группы:
- Инструменты, имеющие прямое отношение к производственному заказу. В такого рода карточках в первую очередь указывается число деталей, которое должно быть произведено на предшествующей ступени производственного процесса. Они отправляются с n-го этапа производства на стадию n-1 и служат основной причиной для разработки производственной программы этих участков.
- Инструменты отбора содержат информацию в отношении объема необходимых ресурсов материального характера (сюда можно отнести полуфабрикаты, материалы, детали и пр.), которые должны быть взяты на предшествующем этапе сборки. Такого рода карточки отображают ресурсный объем, по факту полученный n-ым этапом производственного процесса от n-1-ого.
Важно отметить, что карточки могут осуществлять циркуляцию не только в отношении внутренней инфраструктуры предприятия, но и между его филиалами или корпорациями, которые поддерживают сотрудничество.
Эффективные методы использования канбан - что это такое?
Тайити Оно, президент корпорации Toyota Motor Corporation, разработал ряд принципов, позволяющих с максимальной эффективностью применять карточки канбан:
- Последующая операция в отношении производственной деятельности изымает объем деталей, указанный карточкой, от предшествующей операции.
- Производственная операция, находящиеся впереди, осуществляется в соответствии с созданием деталей в том количестве и последовательности, которая указана в конкретной карточке.
- Нет таких деталей, которые могут быть созданы без карточки. Данное положение позволяет обеспечить сокращение перепроизводства, а также избыточное перемещение продукции. Так, объем карточек, пребывающих в обороте, равнозначен максимальному количеству запасов.
- Карточка - это заказ на изготовление продукта (товар в любом случае пристраивается к соответствующей карточке).
- Детали, имеющие какой-либо дефект, не могут передаваться в последующий процесс. Это положение позволяет сделать выпуск изделий максимально бездефектным.
- Снижение числа карточек увеличивает уровень их чувствительности. Так, наружу выходят имеющиеся проблемы и осуществляется результативный контроль в отношении запасов.
Особенности применения карточек
Как выяснилось, управление канбан осуществляется по определенной схеме, которая предполагает использование специальных карточек. Так, в ходе их применения в полной мере должны реализовываться требования по обеспечению абсолютной обзорности и предельной безопасности рассматриваемой системы: полностью исключается потеря карточек, а также их смешивание.
Специалисты разработали эффективное средство, позволяющее наделить максимальной продуктивностью систему канбан. Доска данного метода служит местом сбора активных карточек, ведь так часто на рабочем месте сотрудники используют несколько различных инструментов. Таким образом, карточки, которые пребывают к производителю, помещаются в управляющую доску. А когда вновь поступившие карточные инструменты доходят до поля «запуск», вся совокупность карточек соответствующего номера детали передается для осуществления дальнейшего производственного процесса.
Преимущества применения метода канбан - что это такое?
Предприятиям, применяющим осуществляется ежедневная поставка материальных ресурсов (а зачастую и несколько раз на протяжении дня). Это позволяет в полной мере обновлять производственные запасы приблизительно 100-300 раз в течение года. Если сравнить канбан с такими системами, как MRP или MAP, то в рассматриваемом случае происходит обновление примерно в 10 раз чаще.
Целесообразны для оценки метода канбан примеры, выявляющие его абсолютное преимущество над другими, менее продуктивными. Так, корпорация Toyota Motors на один из множества участков производства в 1976 году поставляла ресурсы три раза в день, а в 1983 г. - уже каждые десять минут.
Зачастую канбаны применяются в работе с супермаркетами (специально сформированным для этого запасом). Так, потребитель направляет к супермаркету канбан отбора, где указывается, как отмечалось выше, объем продукта, а супермаркет передает ему заданное количества изделий. В то же время супермаркет направляет в сторону поставщика канбан восполнения, после чего поставщик передает продукцию в супермаркет.
Основополагающие элементы метода
Важнейшими компонентами системы канбан являются следующие:
- Информационный комплекс, который содержит в своей структуре не только карточки, но и графики производственного, транспортного или снабженческого характера, а также карты технологической направленности.
- Комплекс, имеющий прямое отношение к контролю над потребностями и в профессиональном плане.
- Комплекс, позволяющий осуществить всеобщий (TQM) и выборочный ("Дзидока") контроль качества продукта.
- Комплекс, осуществляющий абсолютное выравнивание производства.
Представленные элементы, применяемые в совокупности, позволяют достичь кратчайшего производственного цикла, высокого уровня оборачиваемости активов (в т. ч. запасов), а также исключить или привести к минимуму издержки на хранение как производственных, так и и, конечно же, достигнуть высочайшего качества продукта на каждом из этапов процесса производства.
Недостатки системы и результаты ее применения
Как и любая разработка, система «точно в срок» наделена некоторыми минусами. Во-первых, это сложность организации высокого уровня согласованности между этапами производства того или иного продукта.
Во-вторых - существенный риск срыва процесса производства, соответственно, и реализации изделий. Тем не менее подробный анализ мировой практики в отношении применения рассматриваемого метода показал, что представленная система дает возможность снизить производственные запасы в два раза, а товарные - на 8%, при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и, естественно, повышении качества готового продукта.
Важно отметить, что применение канбанов не заканчивается на производственных процессах. Так, система активно используется в офисной и проектной деятельности, в программировании (существует целый комплекс kanban development), а также в достижении личных результатов (персональный тип канбана).
При помощи системы канбан регулируется количество выпускаемой на заводе продукции. Канбан называют сигнальной системой бережливого производства, поскольку канбан управляет производством так же искусно, как мозг и нервная система (первая сигнальная система) - телом человека. Главное преимущество системы канбан заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы канбан - производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.
В японском языке слово «канбан» обозначает «бирка» или «знак». Канбаном называется контрольная карточка, используемая при вытягивающем производстве . Это наряд-заказ на выполнение работы, который сопровождает любое изделие. Каждая такая карточка прикрепляется к детали или узлу, информируя о том, откуда поступила та или иная деталь и куда она должна быть перемещена дальше. Таким образом, канбан является информационной системой, которая объединяет завод в единое целое, устанавливает связи между различными процессами и координирует поток создания ценности в соответствии с потребительским спросом.
Вытягивающее производство и устранение потерь
В системе канбан на предыдущих этапах производства выпускается ровно столько деталей, сколько было изъято последующим процессом. Закончив один процесс, рабочие изымают детали у предыдущего процесса. Они берут столько, сколько нужно, и тогда, когда нужно. Сигналом для изъятия служит заказ потребителя. Такая система производства называется вытягивающей .
В основу вытягивающей системы положена идея супермаркета В супермаркете покупатели приобретают, что выставлено на полках. Полки пополняются по мере того, как продукты и товары раскупаются. Применительно к бережливому производству метод «вытягивания» противопоставляется методу «выталкивания», при котором количество произведенной продукции зависит от прогнозируемых продаж.
Вытягивающая система обеспечивает более гибкий подход к производству, с тем чтобы производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время. Такой подход позволяет избежать перепроизводства - основного источника потерь. Конечной целью в вытягивающей системе является достижение нуля канбанов, когда устраняется незавершенное производство. Другими словами, именно заказ покупателя запускает непрерывный производственный поток. В идеале в вытягивающей системе производственный процесс всегда совершенствуется.
Как повысить эффективность системы канбан?
Канбан лучше всего внедрять тогда, когда в компании уже применяют вытягивающую систему и практикуют мелкосерийное производство, а именно поток единичных изделий и ячеечное производство . Если эти методы работают, канбан превращается в информационную систему, при помощи которой ячейки образуют единое целое, а процессы становятся более согласованными. Если канбан применяют только в отдельных цехах, может возникнуть определенная дезориентация из-за смешения «вытягивающего» и «выталкивающего» аспектов производственной системы. Применение системы канбан позволяет выявить причины, порождающие потери, а именно - перепроизводство. В том случае, когда внедрение вытягивающей системы не является особой целью завода, решение этих проблем может быть весьма затруднено. Если спрос на продукцию компании непостоянен (это в особенности касается сезонных продуктов) и производственный процесс вряд ли выиграет от внедрения мелкосерийного производства, применение системы канбан может быть неэффективным, а порой и ненужным.
Так как количество канбанов в вытягивающей системе постепенно снижается, на поверхности в первую очередь оказываются проблемы, связанные с длительностью переналадки. Чтобы сократить время переналадки, следует сразу же применять методы улучшения, тогда время такта будет восстановлено, а смешанный мелкосерийный производственный поток можно будет регулировать при помощи канбанов. Если не внедрить методы, способствующие сокращению времени переналадки, то завод не сможет реагировать на изменения потребительского спроса, а главной целью внедрения системы канбан и вытягивающего производства является как раз адекватное реагирование на колебания спроса.
Автономное обслуживание - это еще один важный элемент вытягивающего производства. Поддержание работоспособного состояния станков, выполнение планового технического обслуживания, равно как и остальные элементы всеобщего ухода за оборудованием, весьма существенны для успешного функционирования системы канбан.
Канбан - это передовой метод визуального управления, успех которого во многом зависит от дисциплины рабочих и понимания важности начинаний, заложенных системой 5S. Надежным фундаментом, обеспечивающим прочность системы вытягивающего производства, является визуальное рабочее место. Правильно организованное рабочее место начинается с внедрения основ 5S и содержания рабочего места в порядке, установки подвесных знаков, постоянных улучшений, инициируемых всеми рабочими.
Интеграция системы канбан с MRP II
Проблемы интеграции системы канбан с MRP II (системой планирования материальных потребностей) рассматриваются во многих книгах, поэтому мы не будем останавливаться на этом вопросе. MRP II - это компьютеризованная система, применяемая не столько для реагирования на изменения потребительского спроса, сколько для оценки ресурсов, которые требуются для производства. Другими словами, сфера применения MRP II - выталкивающее производство. Хотя некоторые компании пытаются перейти к вытягивающему производству путем интеграции системы MRP И с системой канбан, в этой книге канбан рассматривается сам по себе как механизм внедрения истинно вытягивающего производства.
«Пилотное» или повсеместное внедрение системы канбан
Очень важно решить, как канбан будет внедряться - повсеместно или в нескольких цехах. Помните, что канбан - это система, которая организует в единое целое все процессы на заводе, привязывая их к потребностям потребителей. Если вы предпочтете внедрять канбан только в нескольких цехах, это может снизить общий эффект и нивелировать идею системы канбан как таковую.
Однако внедрять канбан в отдельных цехах действительно возможно, даже при отсутствии непрерывного производственного потока. В этом случае канбан позволит выявить проблемы в производственном потоке. Когда количество используемых канбанов уменьшается, требуется больше времени на переналадку, возникают задержки с доставкой продукции, оборудование простаивает, растут запасы незавершенного производства, и все это мешает выпуску продукции. В подобных случаях следует обратиться к другим методам бережливого производства: системе 5S, SMED, автономному обслуживанию и оптимальному расположению оборудования для того, чтобы применить ячеечное производство и наладить поток единичных изделий. Это необходимо, чтобы канбан стал тем, чем он на самом деле является: механизмом коммуникации, необходимым для поддержания вытягивающего производства .
С другой стороны, если вы уже внедрили систему 5S, быструю переналадку и автономное обслуживание и стремитесь перейти к вытягивающему производству, мы настоятельно рекомендуем распространить систему канбан по всему заводу. В этом случае система канбан синхронизирует все производственные процессы, соединив их в одну цепочку, и задает общий темп всему производству в соответствии со временем такта - «пульса» потребительского спроса. Канбан поможет выявить проблемные места в цехах, которые могли бы остаться незамеченными. С системой канбан бережливое производство становится реальностью.
Как канбан может улучшить вашу деятельность?
Нас всех учили работать эффективно: чем больше выпускаем продукции, тем лучше трудимся. Так нам всегда говорили. Мы приняли это утверждение как руководство к действию: «больше» значит «лучше». Однако при бережливом способе производства в вытягивающей системе, использующей канбан, это высказывание неактуально.
В системе канбан принцип «больше, еще больше», как и выпуск продукции только по той причине, что ее есть из чего выпускать, ведет к возникновению самых громадных потерь, то есть перепроизводству. В системе канбан рабочие производят продукцию только тогда, когда получат сигнал. Канбан - это сигнальная система, и требование об изготовлении продукции поступает от предшествующего процесса начиная с заказа потребителя.
Канбан (kanban, система канбан) — этометод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.
Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.
Является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT) , которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета (см.схему 1).
Схема 1. Управление производством с помощью канбан по принципу супермаркета
Цель метода - это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.
Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку канбан, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, кaнбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место (см.схему 2). Кстати, если вас интересует именно российский опыт внедрения и использования системы канбан, его можно найти в Альманахе «Управление производством» .
Схема 2. Транспортировка карточки канбан вместе с выполненным заказом.
Пример карточки представлен на схеме 3.
Схема 3. Пример карточки с применяемыми обозначениями.
Правила эффективного применения системы канбан
Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие правила эффективного применения карточек канбан:
- Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса.
- Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
- Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов.
- Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.
- Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.
- Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.
При применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски канбан, на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки канбан дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно используются для производства (см.схему 4).
Схема 4. Пример карточки с применяемыми обозначениями.
Больше аналитических и практических материалов на эту тему можно найти в разделе Канбан библиотеки портала.
Метод создал инженер концерна Toyota. Звали его Тайити Оно (Taiichi Ono). Изначально термин звучал как «камбан», что с японского переводится как рекламный щит или доска. В латиницу слово пришло с ошибкой (kanban). В середине 1950-х годов Тайити начал формировать специфическую схему , которая исключала явные непроизводственные потери. Создатель был вдохновлен системой управления в супермаркетах – на полках находились только те товары, которые нужны покупателям. Без лишних складов и запасов. Первые эксперименты с системой организации труда начались в 1959 году. В 1962 году компания полностью перешла на новую методологию. Концерн придерживается ее до сих пор.
Главный принцип этой системы – исключить из производственного процесса складские запасы. На первом этапе приобретаются только те материальные запасы, которые будут полностью израсходованы на последней стадии, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Это помогает исключить непроизводственные и ненужные издержки, меньше тратить средств на хранение запасов и готовой продукции. Эта модель управления проектами больше всего подойдет производственным предприятиям, где изготавливают штучный товар.
Согласно этой методологии, материальные запасы подаются только в необходимую точку производства небольшими партиями, не задерживаясь в складских помещениях. Таким образом, происходит оперативное управление затратами: только в процессе производства можно прогнозировать, что понадобится на следующем этапе. Пример – изготовление деталей для кузовов машин. На первом этапе в производство запускается кусок металла, далее над ним производятся все необходимые процедуры, чтобы на выходе получился продукт, готовый к установке на авто.
Как выглядит процесс
Чтобы система эффективно работала, надо начать с определения этапов производства (потока оперативных работ). Каждый этап изображается в виде столбца с подробным пояснением задачи и требуемых материалов. Все это заносится в импровизированную карточку. Она может быть размещена как на электронном, так и на бумажном носителе. Карточки переходят от этапа к этапу, словно деталь по конвейеру. На каждой ступени производства вносится информация о достигнутом прогрессе. С каждой записью процент готовности детали будет выше. На конечном этапе получается готовый продукт.
Ведение карточек прогресса позволяет визуализировать информацию о проекте в динамике и быстро обнаружить участок с «затором».
Система «канбан» является очень гибкой. Однако есть несколько правил, которые нельзя нарушать:
- Ведение карточек для каждой отдельной задачи. Это главное нововведение системы помогает визуализировать прогресс и иметь всегда информацию о проекте под рукой.
- Ограничение задач на одной ступени производства. Внедрение системы подразумевает строгое определение максимального количества задач на одном этапе. В этом случае можно будет четко определить, на каком участке появляется «затор». При разработке программного обеспечения, если задачу нельзя решить на определенном этапе, она возвращается в начало (backlog). Выбирается задача с максимальным приоритетом.
- Непрерывное производство. Задачи появляются непрерывно, что обеспечивает постоянное производство без пауз и простоя.
- Постоянная модернизация. Все карточки постоянно анализируются экономической службой, и ищутся пути оптимизации процесса.
Важно, чтобы в организации был как долгосрочный (годовой), так и краткосрочный (квартальный, месячный, недельный) план. Данные доводятся до руководителей цехов и станций, которые в свою очередь могут менять в зависимости от приоритета краткосрочные задачи.
Сферы применения
Эта методология приобрела широкое применение в сфере IT и все чаще используется в процессе создания программного обеспечения:
- Группы поддержки по эксплуатации программ, где важнее не производственный план, а скорость реагирования на задачу.
- При тестировании ПО.
- Группы по разработке программ.
Все чаще эта методика используется в производственных стартапах при отсутствии четкого плана, потому что она помогает четко визуализировать задачу и вовлекает в полный процесс всех сотрудников цеха или рабочей группы.
Несмотря на то, что создатель этой системы вдохновился работой супермаркетов, использовать в чистом виде данный метод в торговле затруднительно. Полностью исключить материальные запасы здесь невозможно. Отсутствие запасов может быть характерно только при и только на начальном этапе развития.
Плюсы и минусы системы
Как и любая другая система управления проектами, kanban имеет свои преимущества и недостатки.
Начнем с сильных сторон:
- Система «канбан» отлично подойдет для опытных, сплоченных и хорошо мотивированных групп с налаженной коммуникацией.
- Нет четких сроков выполнения задачи.
- Исключение из производства неэффективных запасов и материалов, за счет этого снижается себестоимость продукции.
- Высокая гибкость программы.
Слабые стороны:
- Внедрение программы возможно только в команды с численностью от 5 человек.
- Не подходит для матричных структур организации предприятия. Работает исключительно на прямом производстве.
- Не подходит для долгосрочных стратегий.
- Система вряд ли сможет прижиться в команде, где сотрудники не ознакомлены с функциями друг друга. Только при таком условии можно легко найти заминки в производстве и быстро их исправить.
- Отсутствие жестких дедлайнов также может быть и минусом. Если продукция должна быть готова строго к определенному времени, система «канбан» может не сработать.
Управление проектами – сложный процесс. Поэтому, выбирая методологию, адаптируйте ее под себя. Прямое следование постулатам, основанным более 60 лет назад на машинном производстве, может в определенный момент привести в тупик. Обдумайте основные правила и усовершенствуйте свою версию управления – и вперед, к покорению новых вершин!
Loading...