1. Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.
2. Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.
3. Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.
4. Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.
Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды
Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:
1. Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:
Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.
Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.
Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.
Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.
2. Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
1) Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
2) Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
3) Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"(см. приложение 3);
3. Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:
Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга.
Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.
В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.
1. Важнейшее стратегическое направление деятельности службы управления персоналом - это:
а)психологическая поддержка персонала
б)учет персонала
в)набор персонала
г)уменьшение текучести персонала
д)уменьшение конфликтов
е)повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности деятельности персонала
2.Какие виды потенциала из нижеследующего перечня рассчитывает использовать работодатель, если он нанимает работника, заведомо не обладающего необходимыми профессионально-квалификационными качествами:
а) профессионально-квалификационный
б) нравственно-мотивационный
в) работоспособный
г) творческий
д) коммуникативный
е) лидерский
ж) потенциал к развитию
з) административный
и) гибкость
к) ассертивность
3.Персонал - это
а)штатный состав работников
б)все люди, труд которых включен в производство продукции или оказание услуг организации
в)все люди, живой труд которых участвует в создании продукции и/или оказании услуг организации.
4.С позиции гуманистического подхода, персонал - это:
а)источник затрат организации
б)один из ресурсов организации
в)достояние организации
г)капитал организации.
5.Объектом исследования в управлении персоналом являются:
а)личности, группы, трудовой коллектив
б)руководители, специалисты, другие служащие, рабочие
в)топ-менеджеры, мидл-менеджеры, линейный и функциональный менеджмент, рядовые работники, супервайзеры
г)профессионально-квалификационные и половозрастные группы в организации
д) формальные и неформальные группы работников
6.Принципы управления персоналом:
а)Научность, системность, гуманность, опора на Закон, профессионализм работников УП
б)Прогрессивность, экономичность, простота, иерархичность, согласованность
в)оптимальность, непрерывность, преемственность, гибкость
7.Методы управления персоналом
а)административно-правовые, экономические, социально-психологические
в)выявление потребностей, анализ содержания труда, стимулирование по труду
8.Неполное использование потенциала работника - это:
а)нормальное явление, нельзя же каждому создать условия для всестороннего развития
б)упущенная выгода
в)шаг в направлении потери конкурентоспособности
г)угроза выживаемости компании
д)экономия средств на оплату труда
е)фактор снижения текучести
ж)фактор повышения преданности работников компании
9.На какое свойство работника Вы рассчитываете в первую очередь, если назначаете его на должность без учета личностных особенностей:
а)автономность
б)адаптивность
в)ответственность
г)порядочность
д)честность
10.Причастность работников к принятию решений, касающихся их труда, - это:
а)обеспечение коллективной ответственности, расчет на быструю реализацию решения, повышение сплоченности колектива
б) проявление доверия, повышение лояльности организации, повышение производительности труда
в)повышение уровня удовлетворенности трудом, делегирование полномочий, задействование творческого потенциала
11.При использовании внешнего рынка труда могут положительно сказаться такие факторы:
а)эффект «кота в мешке» (неопределенные профессиональные и личностные качества новых работников), привычка работника к определенным социокультурным и организационным условиям
б)инновационный потенциал, свежий взгляд на вещи, приобретение «чужого» опыта и уникального потенциала
в)возможность достаточно точно определить профессиональные и личностные качества и прогнозировать поведение, вероятность сложных социально-психологических процессов в коллективе
12.При составлении договора на услуги рекрутинговой компании следует опираться на:
в)Закон об образовании
г)Основы законодательства по разрешению трудовых споров (конфликтов)
д)Закон о коллективных договорах (соглашениях).
13.Широко применяемая в мире Женевская схема оценки условий труда использует для анализа содержания труда и оценки сложности работ такие параметры:
а) профессионализм, требования к внимательности, режим труда и отдыха,
б) квалификация, тяжесть труда, вредность труда, ответственность работника
в) требования к умственным качествам, сложность труда, условия труда
14.Квалификационная характеристика руководителя, специалиста, служащего может быть использована:
а)для подбора и расстановки персонала
б)для проведения аттестации
в)для разработки приемочных испытаний
г)для составления должностных инструкций
д)для всех вышеизложенных случаев
15.«Психограмма» - это:
а)вид энцефалограммы
б)профиль личности
в)часть профессиограммы.
16.Адаптация нового работника происходит в следующих направлениях:
а)профессиональном, психофизиологическом, социально-психологическом
б) морально-нравственном, политическом, социокультурном
в) санитарно-гигиеническом, эстетическом, научно-техническом
17.Новые работники:
а)способствуют снижению трудовой нагрузки на коллектив, не склонны к увольнениям, не подвержены травматизму
б)создают дополнительную нагрузку на технику, создают нагрузку на руководителя, склонны к увольнениям, подвержены травматизму
18.Наиболее эффективная форма работы с новичками - это:
а)ознакомление с особенностями организации, ее производством, культурой, условиями и режимом труда и отдыха
б)наставничество
в)мониторинг прохождения адаптации
г)особое внимание руководства
д)предоставление возможности обратной связи с руководством
е)участие новичка в совместных мероприятиях коллектива
ж)оперативная и доброжелательная реакция на жалобы
и)внимательное отношение к предложениям новичков
к)разработка и реализация программы «Введение в должность»
л)все вышеизложенное в комплексе
а)для производственных рабочих
б)для специалистов
в)для вспомогательных рабочих
г)для руководителей.
20.Бестарифные системы оплаты труда - это:
а)система распределения фонда оплаты труда по коэффициенту стоимости труда, трудовому рейтингу, вилке соотношений оплаты труда разного качества
б)оплата работникам, находящимся за пределами тарифной сетки
в)повременная оплата труда
21.Ситуация . Молодой перспективный специалист получил возможность стажировки за рубежом за счет фирмы. После успешного окончания стажировки он подал заявление на увольнение из организации в связи в переходом в другую, на его взгляд, более перспективную для его карьеры, организацию.
На должность начальника отдела он претендовать не может, т.к. она занята зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод молодого специалиста на должность начальника отдела в каком-либо филиале организации, по мнению руководства, преждевременен, поскольку он слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.
Руководство организации, вложив в развитие молодого человека значительные средства, не хочет терять талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.
Какие мероприятия из нижеперечисленных целесообразно провести руководству организации:
а)не стараться удерживать специалиста, который, ради сиюминутной выгоды, так легко расстается с организацией, воспитавшей его
б)усилить работу с кадровым резервом на продвижение
в)впредь в подобных случаях перед отправкой на повышение квалификации составлять ученический договор
г)организовать семинар для передачи приобретенных специалистом знаний
д)потребовать написать подробный бизнес-отчет о приобретенных знаниях
е)составить индивидуальный план карьеры работника
ж)предложить компенсацию с учетом более высокого уровня оплаты на внешнем рынке труда, т.н. «рыночный компонент»
и)пообещать в течение двух оставшихся недель работы «подвести под увольнение по статье»
к)гибко и ситуативно использовать все приемы
22.Ситуация . Идет обсуждение кандидатур на должность начальника цеха. Есть несколько претендентов:
а)претендент стремится прежде всего к налаживанию доброжелательных товарищеских отношений, создать атмосферу доверия, избеганию конфликтов, но это не всеми руководителями понимается как должная линия поведения
б)претендент в интересах дела способен идти на обострение ситуации, невзирая на лица, отличается повышенной ответственностью за дело
в)претендент предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен и требователен к подчиненным
Какой претендент имеет преимущества в случае необходимости перехода к командной работе?
23.Та же ситуация, что и в тесте 22.
Какой претендент имеет преимущества в случае кризиса производства и предстоящих массовых увольнений?
24. Та же ситуация, что и в тесте 22.
Какой претендент имеет преимущества в случае необходимости поддержания стабильных условий существования организации?
25.Вам необходимо получить надежные данные о личностных качествах претендента. Какой метод самый надежный (валидный)?
а)использование батареи тестов
б)применение широкого экспертного опроса-интервью
в)проведение формализованного интервью
г)предварительный анализ содержания труда и разработка грамотно составленного портрета идеального работника, затем разработка и реализация программы приемочных испытаний и задания на испытательный срок
д)разработка и реализация индивидуальной программы на период испытательного срока
е)приемочные испытания
ж) ассесмент-центр
з)биографический метод
26.Тот же перечень методов, что и в тесте 25. Какой метод самый дешевый?
27. Какую информацию следует получить и принять во внимание при отборе претендента на должность руководителя подразделения:
а)послужной список претендента
б)анализ ситуации в коллективе, где требуется руководитель
в)мнение работников подразделения, в котором раньше работал претендент
г)задачи, стоящие перед организацией
д)задачи, стоящие перед коллективом подразделения
е)мнение руководства организации, в которой раньше работал претендент
ж)все вышеизложенное
28.Для расчета численности различных групп персонала используются разные нормативы. Численность производственных рабочих определяется на основании:
а)норм времени
б)норм выработки
в)норм обслуживания
г)любых из перечисленных, в зависимости от содержания труда и имеющихся норм
29.Политика в области персонала - это:
30.В своей деятельности специалист по управлению персоналом может пользоваться программными средствами:
а)Майкрософт Офис
б)БОСС-Референт
в)1-с бухгалтерия
г)Персонал-досье
е)БОСС-Кадровик
ж)любым из перечисленных и в любом сочетании
31.Тест Айзенка (экстраверсия–интроверсия, стабильность-нестабильность) способен определить тенденции в области:
б)Акцентуации характера
в)Темперамента
г)Поведения в конфликте
д)16 персональных качеств
32. Тест Кэтелла способен определить тенденции в области:
а)Уровня субъективного контроля (экстернальность-интернальность)
б)Акцентуации характера
в)Темперамента
г)Поведения в конфликте
д)16 персональных качеств
е)Ценностных ориентаций личности
33. Тест Леонгарда-Шмишека способен определить тенденции в области:
а)Уровня субъективного контроля (экстернальность-интернальность)
б)Акцентуации характера
в)Темперамента
г)Поведения в конфликте
д)16 персональных качеств
е)Ценностных ориентаций личности
34. Тест Роттера способен определить тенденции в области:
а)Уровня субъективного контроля (экстернальность-интернальность)
б)Акцентуации характера
в)Темперамента
г)Поведения в конфликте
д)16 персональных качеств
е)Ценностных ориентаций личности
35. Тест Рокича способен определить тенденции в области:
а)Уровня субъективного контроля (экстернальность-интернальность)
б)Акцентуации характера
в)Темперамента
г)Поведения в конфликте
д)16 персональных качеств
е)Ценностных ориентаций личности
36.Ключевой специалист - это:
а) работник любого уровня, мастер своего дела
б)лицо, сочетающее качества профессионала и организатора
в)начальник функционального подразделения
г)начальник производственного подразделения
д) руководитель высшего звена.
37.Во сколько обойдется услуга рекрутинговой компании по подбору специалиста для вашей фирмы:
а)примерно 10% годового заработка нанимаемого работника
б)примерно 5% годового заработка
в)примерно 15%
д)примерно 30%
38.Какую форму обучения вы сочли бы адекватной для нового начальника службы УП:
а)стажировка у опытного руководителя по персоналу
б)наставничество
в)групповой метод обучения
г)обучение в вузе по вечерне-заочной форме
д)обучение на курсах повышения квалификации
39.Наиболее эффективная форма критики - это:
а)похвала, затем критика
б)постоянная критика
в)постоянная похвала
г)критика, затем похвала
40.Для каких групп работников в первую очередь должна применяться аттестация по методу «360 градусов»?
а)рабочих
б)работников функциональных отделов
в)функциональных руководителей
г)торговых представителей, работников сервиса
д)специалистов
е)линейных руководителей
ж)высшего руководства
41.Человек в классических теориях экономикс - это существо, обладающее такими качествами:
а)честность, ум, совесть, коллективизм
б)рационализм, эгоистичность, информированность, независимость
в)принципиальность, активность, индивидуальность, альтруизм
42.Люди и группы как биосоциальные и социально-экономические системы обладают следующими группами свойств:
а)целостность
б)автономность
в)адаптивность
г)уникальность
д)множественность описаний, моделей
е)неполная прогнозируемость поведения
ж)динамичность
з)всеми вышеизложенными
43.Целью создания и поддержания благоприятного социально-психологического климата является:
а)проявление и использование группового потенциала, повышение уровня удовлетворенности трудом, использование творческого потенциала
б)формирование атмосферы благодушия, формирование «круговой поруки», формирование группового мышления,
44.На внутреннем рынке труда предложение составляют:
а)все работники организации
б)увольняющиеся работники
в)работники, желающие поменять место работы, не покидая организации
45.Адаптация новых работников происходит
а)начинается одновременно по всем направлениям, но заканчивается не по всем направлениям одновременно
б)начинается по каждому направлению в свой период и заканчивается в разное время
в)начинается по всем направлениям одновременно, заканчивается по всем направлениям одновременно
г)начинается по каждому направлению в свое время, заканчивается одновременно.
46.Нужна ли новичкам помощь в адаптации:
а)нет, сами освоятся, вдобавок для этого нет лишних средств и людей
б)да, это поможет избежать неприятных последствий.
47.Наиболее правильный подход к деловому конфликту в организации::
а)конфликт всегда вреден, его нужно избегать
б)конфликт всегда полезен, он диагностирует неблагополучие и необходимость перемен
в)устраняет скуку и однообразие в работе
г) снимает стресс
д)ухудшает социально-психологический климат
е)улучшает результаты
48.Наиболее продуктивная форма поведения в конфликте:
а)поиски компромисса
б)избегание участия в конфликте
в)жесткая борьба за свои интересы
г)сотрудничество
д)тактика примирения с партнером за счет уступок ему
49) Политика в области персонала - это:
а)подбор и расстановка персонала,
б)процесс социального управления производственным коллективом,
в)система целей, принципов, критериев, форм, методов работы с персоналом, связанных с восприятием персонала (цели работы с персоналом и пути их достижения)
50.В ТК РФ предусмотрены такие формы дисциплинарного взыскания:
а)замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям
б)предупреждение, выговор, строгий выговор
в)порицание, наказание рублем, выговор с занесением в трудовую книжку
51.Работник явился на работу в нетрезвом состоянии. Ваши действия:
а)затребуете от работника письменное объяснение
б) в случае отказа дать письменное объяснение, составляете акт об отказе
в)направляете работника на медицинское освидетельствование
г)составляете акт о появлении на рабочем месте в состоянии опьянения
д)на основании документа п.п. «г», оформляете служебную записку на имя работодателя (руководителя) с представлением на увольнение
е)все вышеизложенное в указанной последовательности
52.Что такое аутплейсмент:
а)увольнение работника по собственному желанию
б)увольнение работника по инициативе администрации
в)система мер, направленных на “смягчение” организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из организации
53.Должностная инструкция работника состоит из следующих разделов:
б)общие положения, задачи, функции, права, ответственность
в)цели, задачи, методы и нормативные документы, структура, связи по должности
54.Положение о подразделении состоит из следующих разделов:
а)общие положения, обязанности, права, ответственность
б)общие положения, задачи, структура, функции, права, ответственность, связи с другими подразделениями
в)цели, задачи, методы и нормативные документы, структура, связи с другими подразделениями.
55.Самый лучший стиль руководства - это:
а)директивный
б)попустительский
в) демократический
г)коллегиальный
д)стиль определяется, в зависимости от специфики коллектива, задачи, ситуации.
56.Такие методы управления персоналом, как: 1)формирование структуры и функций органов управления, 2)формирование штатного расписания, 3)утверждение административных правил, норм и нормативов, 4)разработка положений о внутриорганизационных процедурах, должностных инструкций, стандартов организации, 5)издание приказов и распоряжений, 6)подбор и расстановка кадров, 7)юридическое (правовое) обеспечение трудовых отношений, - относятся к:
а) экономическим
б) административно-правовым
в)социально-психологическим
57.Такие методы управления персоналом, как: 1)технико-экономический анализ производственного процесса (производственной деятельности), 2)разработка форм участия персонала в прибыли и капитале, 3)предоставление льгот, компенсаций, страхования, 4)материальное стимулирование и оплата труда, 5)технико-экономическое обоснование нормирования и тарификации труда, 6)планирование (в том числе планирование персонала), - относятся к:
а) административно-правовым
б) экономическим
в)социально-психологическим
58. Такие методы управления персоналом, как: 1)социальное развитие коллектива, 2)формирование команд, 3)моральное стимулирование, 4)привлечение работников к участию в управлении, 5)социальное планирование и социальная поддержка, 6)создание условий для профессиональной самореализации работников (развитие инициативы и ответственности), 7)поддержание благоприятного психологического климата в организации, - относятся к:
а) административно-правовым
б) экономическим
в)социально-психологическим
59.Система сквозных показателей организации направлена на::
а)на упрощение учета и отчетности
б)на унификацию оценки результатов
в)на обеспечение единства целей организации и работников
60.Система сквозных показателей - это:
а)одинаковые показатели для работников аппарата управления организацией
б)система общих критериев для разработки конкретных показателей всех подразделений организации: действенность, качество, экономичность, прибыльность, производительность, нововведения, качество трудовой жизни
в)одинаковые показатели для производственных цехов
1 На низшем уровне управления (производственны й участок, функциональное подразделение) происходит …
a. разрабатываются стратегия менеджмента персонала
b. непосредственное руководство исполнителями ***
c. планирование производства
d. определяются объемы инвестирования в развитие персонала
2 Продукт (результат) менеджмента персонала имеет следующие измерения:
a. экономическое и социальное ***
b. плановый и фактический
c. психологический и энергетический
d. централизованный и децентрализованн ый
3 Совокупность средств, направляемых на финансирование деятельности в области менеджмента персонала это:
a. финансовое обеспечение менеджмента персонала ***
b. техническое обеспечение менеджмента персонала
c. правовое обеспечение менеджмента персонала
d. информационное обеспечение менеджмента персонала
4 Учет кадров должен обеспечивать сведения о:
a. деятельности организации в целом
b. распределения объема нагрузки на каждого работника
c. количество, изменение и состав персонала организации ***
d. расходов на персонал
5 Управление на верхнем уровне предусматривает:
a. управления исполнителями
b. планирование производства
c. организацию деятельности
d. формирование политики управления персоналом ***
6 Организация учета персонала непосредственно возлагается на:
a. службу безопасности
b. отдел кадров ***
c. отдел маркетинга
d. главного бухгалтера
7 Методы управления, с помощью которых создаются необходимые условия работы персонала, разрабатывается структура управления:
a. экономические
b. психологические
c. организационные ***
d. административные
8 Совокупность документов организационно-м етодического, нормативно-техни ческого и технико-экономич еского характера, которые определяют нормы, правила, требования, характеристики и другие данные, используемые для решения задач организации труда и управления персоналом — это:
a. нормативно-право вое обеспечение менеджмента персонала
b. информационное обеспечение менеджмента персонала
c. научно-методичес кое обеспечение управления персоналом ***
d. кадровое обеспечение менеджмента персонала
9 Свойство человека беспристрастно оценивать других людей, события, явления, характеризующиес я противоречивыми чертами; способность с уважением относиться к мнению и убеждениям других людей, — это:
a. либеральность
b. толерантность ***
c. тактичность
d. объективность
10 Уровень профессиональной готовности работника к определенному виду работы — это:
a. квалификация ***
b. компетентность работника
c. профессиональная пригодность
d. структура персонала
11 Способность привлекать к себе людей благодаря формированию у них в процессе общения положительных эмоций — это
a. эмпатия
c. толерантность
d. аттракция ***
12 Безработица, вызванная спадом производства, — это:
a. циклическая ***
b. фрикционная
c. структурная
d. временная
13 Структура, численность работников и Положение об отделе кадров утверждаются:
a. начальником службы безопасности
b. главным бухгалтером
c. высшим руководством предприятия ***
d. общим собранием руководителей подразделений
14 Соглашение между работником и собственником организации, согласно которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации, должности, подчиняясь внутреннему трудовому порядке, а владелец предприятия — выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать необходимые для выполнения работы условия труда. Это …
a. трудовой договор ***
b. личная карточка
c. трудовая книжка
d. личное дело
15 Психологический механизм регуляции социально-психол огического климата, который способствует превращению группы в сплоченный, саморегулируемый социальный организм, в котором усилия всего персонала направлены на достижение целей организации.
A. коммуникация
b. адаптация
c. идентификация
d. интеграция ***
16 Ощущение неудовлетворенно сти от реального или воображаемого контакта с другим человеком:
a. симпатия
b. притяжение
c. отторжение
d. антипатия ***
17 Субъектами управления персоналом в организации являются:
a. работники производственных и функциональных подразделений
b. линейные и функциональные руководители всех уровней управления, работники производственных и функциональных подразделений, которые обеспечивают руководителей необходимой для управления персоналом информацией или выполняют обслуживающие функции ***
c. только линейные
d. только функциональные руководители всех уровней управления
18 Основной рабочий документ отдела кадров, который отражает состояние укомплектования персонала предприятия, — это …
a. алфавитная книга
b. личное дело
c. штатно-должностн ая книга ***
d. личная карточка
19 Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации — это:
a. мотивация ***
b. побуждение
c. поощрение
d. стимулирование
20 Отдел организации труда и заработной платы:
a. устанавливает нормы труда, определяет плановую численность персонала по категориям, разрабатывает условия оплаты труда, планирует фонд заработной платы, ведет учет трудоемкости продукции ***
b. контролирует условия труда, соблюдение работниками правил техники безопасности, ведет учет травматизма, профзаболеваний и связанных с этим расходов c. разрабатывает планы производства, от которых зависит численность и профессионально- квалификационная структура персонала
d. организует аренду, перемещения и увольнения работников
21 Штатно-должностн ая книга отражает:
a. организационную структуру предприятия
b. состояние укомплектования персонала ***
c. информацию о деятельности отдела кадров
d. сведения о руководящем составе
22 Функция руководителя, при которой он использует свои полномочия для обеспечения функционирования организации, разрабатывая и реализуя кадровую политику комплектования штатов, подбор, обучение, расстановку и перемещение кадров — это функция:
a. организатора
b. воспитателя
c. администратора ***
Информационного центра
23 Стадия конфликта, на которой растет социальное напряжение, активизируются действия сторон:
a. расцвет
b. развертывание ***
c. затухания
d. зарождения
24 На низшем уровне управления происходит:
a. формулируется политика менеджмента персонала (кадровая политика), определяются объемы инвестирования в развитие персонала
b. разрабатывается стратегия менеджмента персонала, принимается решение о замещении ключевых постов
c. решение вопроса планирования производства, нормирования труда, организации деятельности, оплаты труда, замещение вакантных должностей
d. непосредственное руководство исполнителями ***
25 Социальная эффективность менеджмента персонала характеризуется следующими показателями качества трудовой жизни персонала (определите наиболее полный ответ):
a. динамика реальной заработной платы, содержание и условия труда, текучесть кадров, социально — психологический климат в трудовом коллективе ***
b. текучесть персонала, социально — психологический климат в трудовом коллективе
c. динамика реальной заработной платы, содержание и условия труда
d. прибыль, рентабельность, производительнос ть, материальность, энергоемкость продукции
26 Соответствующая подготовка, знания, опыт и навыки работника для выполнения конкретных работ — это:
a. профессиональная пригодность
b. квалификация
c. компетентность работника ***
d. структура персонала
27 Совокупность данных, которые используют субъекты менеджмента персонала для решения таких задач, как планирование численности персонала, профессиональный подбор персонала, производственная и социальная адаптация новых сотрудников, регламентация должностных обязанностей, развитие персонала, охрана труда — это:
a. правовое обеспечение менеджмента персонала
b. информационное обеспечение менеджмента персонала ***
c. техническое обеспечение менеджмента персонала
d. финансовое обеспечение менеджмента персонала
28 Систематизирован ный по видам экономической деятельности сборник описаний профессий, которые приведены в классификаторе профессий, — это:
a. межотраслевые нормы и нормативы образовательных характеристик профессий работников
b. справочник квалификационных характеристик профессий работников ***
c. справочник образовательных характеристик профессий работников
d. межотраслевые нормы и нормативы
29 Методы воздействия на организационные трудовые конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, недостатки в организации труда, системах стимулирования:
a. агрессивные ответные действия
b. межличностные
c. внутриличностные
d. структурные ***
30 Важными составляющими политики управления персоналом являются:
a. социальная политика организации
b. политика занятости
c. все ответы верны ***
d. политика трудовых доходов
Введение
Актуальность темы данной работы . Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.
Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.
В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.
Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.
Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как российских, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных авторов: А.А. Авдеев, М. Л. Асмолова, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, А. И Карякин, А. Я. Кибанов, И. Н. Кузнецов, Л.И Лукичёва.
Проблемой послужила причина того, что в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели формирования команды.
Объектом работы выступает организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.
Предмет: особенности формирования эффективных рабочих команд.
Цель рассмотрения данного вопроса заключается в разработке способа формирования эффективной рабочей команды.
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:
1)выявить структуру процесса формирования команды;
)определить особенности формирования эффективных команд;
)определить эффективность деятельности в команде;
Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп. Основными предпосылками послужили теоретические и практические идеи общей теории организации.
Эмпирическая база работы . В основу исследования эффективного командообразования положены эмпирические данные, а так же опубликованные данные и теоретические концепции современных социологов.
Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы
. Теоретические основы рабочей команды
1.1 Понятие и типы рабочей команд
Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания.
Для команд характерны:
взаимозависимость: каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы друг друга. В команде все делятся друг с другом рабочей информацией. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;
разделяемая ответственность: ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;
результат: ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Главным отличием сплоченных команд от традиционных, обычных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта (при котором сумма целого больше, чем потенциал отдельных частей).
Чаще всего называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе.
Под рабочей командой В.В.Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:
сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;
формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;
темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения.
Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.
Несмотря на то, что команда - это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Понятие команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии. Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп является: (см. приложение 1).
В основе создания команд лежат три базовые идеи:
Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.
Типы команд
Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.
Формальные команды
Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.
Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.
Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.
Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.
Самоуправляемые команды
Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.
Виртуальные команды
Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.
Глобальные команды
Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.
Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:
кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. рабочий команда сплочение коллектив
интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).
Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.
Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
1.2 Предпосылки формирования команды
Когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных утверждений, формирование команды необходимо.
Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.
Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.
Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.
Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.
Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.
Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).
Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.
Несогласованность работы между подразделениями, отделами.
Неверие в возможность достижения общих целей.
Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.
При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.
Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.
Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.
Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей.
Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.
Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы.
Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга.
Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации.
Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.
Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе
1.3 Процесс командообразования
Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.
Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.
Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:
·процессы становления и развития команды;
·процессы выработки и реализации командных норм;
·процессы выработки и принятия решений.
В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.
Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.
Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.
Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.
Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.
Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.
Распад команды и образование на ее основе новых команд.
Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.
Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.
Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.
Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.
Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте
Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.
Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.
1.4 Механизм сплочения команды
Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:
·психологическая характеристика индивида;
·квалификация членов команды;
·психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.
На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:
·согласие между членами группы по поводу ее целей;
·широкое общение и взаимодействие между членами группы;
·приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
·демократизм групповых взаимоотношений;
·положительное мнение членов группы друг о друге;
·размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
·пространственная близость;
·преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания.
2. Анализ проблем в формировании команды
По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.
Комплексный анализ позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).
В результате экономической диагностики можно проанализировать экономическое состояние предприятия и сделать вывод о том, что установленный план должен выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что должно быть выгодно персоналу, в данном случае они получат премии.
Анализ управленческой деятельности с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:
Некоторые руководители требует беспрекословного выполнения задания;
Не компетентен в общении с персоналом.
Не умеет улаживать конфликты с клиентом.
Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия
Можно предположить, что руководитель, проанализировавший ситуацию, после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец предприятия оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких либо нареканий от клиентов, с которыми работала эта команда.
Можно выделить следующие ключевые моменты успеха подобной команды:
·эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти заказов;
·команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент находятся в строго отведенных местах;
·все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материальных затрат;
·каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.
В итоге надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "руководителем " и "подчиненными". "Руководитель" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".
.1 Выявление проблемы
1. Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.
Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.
Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.
Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.
Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:
Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:
Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.
Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.
Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.
Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.
Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
)Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
)Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
)Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"(см. приложение 3);
Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:
Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга.
Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.
В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.
Заключение
Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или для достижения определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.
Также в данной работе были рассмотрены и проанализированы предпосылки и механизмы формирования рабочей команды.
Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие «руководители», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.
Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и самим руководителем, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Руководитель задает и поддерживает нормативы принятия решений и контролирует их выполнение.
Таким образом, решаемая задача, руководитель и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.
Список используемой литературы
1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 342
2.Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - с.155
Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2008. - №8. - с. 32-34
Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2007. - с.122
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2011 - с.455
Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2008. - с. 212.
Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2009. - с.176
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 346
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - с. 301
Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2011. - с.596
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2011 . - с.264
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 211
Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №3. - с.35- 37
Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2007. - с.144.
Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2012. - №4. - с.28-30
Приложение 1
Различия между группами и командами
Сравниваемый параметрРабочая группаКомандаЛидерЯрко выраженЛидерство поделено между членамиОтветственностьЛичнаяЛичная и взаимная групповаяМиссияСовпадает с миссией организации или обусловлена еюСобственнаяПроизводятся продуктыИндивидуальной деятельностиКоллективной деятельностиФормы совместного решения проблемыСобранияСвободные встречиОценка эффективностиКосвеннаяНе посредственно по произведенному продуктуПроцесс работыОбсуждение Решение Делегирование полномочийОбсуждение Решение Совместное выполнениеСостоит из работниковОдного уровня управленияВсех уровней и подразделений
Приложение 2
Типы команд
Типы командДругие группыкросс-функциональные командыинтактные командыкомитеты, советы, комиссии и т. д. ЧленствоЧлены группы представляют более чем одно подразделение Члены группы представляют естественную рабочую группу Члены группы представляют более чем одно подразделениеПродолжительность существованияПродолжительность существования определяется завершенностью выполнения заданияПостоянное существованиеПостоянное или определенное во времениЦелиФокус на одной задачеВыполнение нескольких задач в определенных границахКоординация или усовершенствование деятельностиИзмерениеДостижение поставленной задачи или рубежаДостижение поставленной организационной целиВыполнение работы в соответствии с уставомПримерыГруппы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования;Группы доставки товараПроизводственные подразделения; Рабочие группыТехнические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы
Приложение 3
Тренинг на тему: "Формирование рабочей команды".
Что получат участники?
· Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.
· Улучшат психологический климат в коллективе.
· Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.
· Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.
· Получат теоретическую основу вопросов командообразования.
Цель программы:
Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.
. Признаки эффективной команды
· Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.
· Понимание каждым своей роли в команде.
· Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.
· Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.
· Понимание и принятие групповых норм совместной работы.
· Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.
2. Распределение ролей и функций членов
· Роль руководителя.
· Роль ситуационного лидера.
· Роль исполнителя.
3. План дальнейшего развития команды
· Что сделает команду результативной.
· Определение для каждого из членов группы "зоны ближайшего развития".
· Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Курганский Техникум Машиностроения и Металлообработки
Среднего Профессионального Образования
Курсовая работа
На тему: Методы создания эффективной рабочей команды.
Студент: Козлов В.А.
Преподаватель: Санникова Е.А.
1.Введение
2. Понятие рабочей команды. Условия, необходимые для ее создания.
1.Введение
Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности.
Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.
Тема курсовой работы весьма актуальна на сегодняшний день, так как какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность - наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.
В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как сегодня в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то руководитель должен заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.
2.Понятие рабочей команды. Условия, необходимые для ее создания.
Наличие сильной команды – это одно из необходимых условий успеха организации. И здесь упор делается именно на слово "команда" – насколько сотрудники умеют работать друг с другом, разделяют общее видение, умеют вместе принимать решения, "тянут в одном направлении". Невозможно организовать командную работу и создать чувство приверженности, если не уделять внимания каждому сотруднику. Только тогда, когда каждый чувствует себя частью команды, нацеленной на победу, и понимает преимущества работы в команде, можно говорить об успешной организации. Успех каждой команды зависит от ее компетентности, профессионализма, а именно: способностей каждого участника команды, тех навыков, которыми он/она обладает, желания всех участников команды работать с полной отдачей как в своих собственных интересах, так и в интересах всей команды. Именно наличие «командности» дает многим организациям преимущества перед конкурентами.
Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
Ключевые параметры команды, обеспечивающие ее эффективность.
Как показывает практика, знание основных процессов, происходящих в социальной группе и влияющих на ее эффективность, позволяет избежать очень многих возможных ошибок.
Можно выделить следующие ключевые параметры команды, обеспечивающие ее эффективность.
Размер. Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. В качестве оптимальной численности группы указывают 72 человека. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам. Сложно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. При малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс.
Состав. Под составом понимаются различные характеристики членов группы. Рекомендуется, чтобы группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает наличие разных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных сторон. Для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными характеристиками, но при условии социально-психологической совместимости. Данный фактор может быть отрегулирован при подборе персонала.
Групповые нормы. Нормы могут быть положительными и отрицательными по отношению к эффективности команды. Например, может показаться, что работники, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений, что чревато снижением эффективности решений.
Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем в общении, меньше конфликтов.
Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.
Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.
Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная.
Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным
обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п.
Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
3. Команда как высшая форма существования группы.
Результаты многолетних исследований эффективности группового поведения позволили выделить отдельное направление - так называемый "team-building" (буквально - построение команды). В течение последних 10 лет - это одно из наиболее привлекательных направлений управленческого консультирования.
Эффективную команду по праву называют наивысшей формой существования группы.
Несмотря на огромное разнообразие подходов, большинство исследователей называют следующие признаки группы, которые собственно позволяют называть ее командой.
Команда - небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Иными словами, команда - это высокоэффективная группа.
Зарубежные консультанты указывают на следующие результаты удачного использования рабочих команд на практике:
Возросли качество и скорость принятия решений;
Сократился временной цикл создания продукта;
Снизилось количество дефектов;
Улучшились микроклимат в фирме и взаимоотношения в командах;
Уменьшилась текучесть кадров;
Возросла производительность;
Увеличилась согласованность действий;
Возросло удовлетворение потребителей;
Выросли доходы.
Тем не менее, опыт некоторых фирм США показал, что непродуманное директивное внедрение команд может привести к противоположным результатам в виде роста текучести кадров; снижении производительности труда; роста издержек производства; ухудшения основных показателей деятельности и т.д.
Простых административных мер оказывается недостаточно, для построения эффективной команды требуются серьезные усилия по изменению внутренних установок и приоритетов деятельности.
Внутрикомандные роли.
Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Также очень важно обеспечить более или менее равномерный ролевой состав, при котором уравновешиваются различные положительные и отрицательные свойства ролей.
4. Этапы формирования команды.
Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.
Состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.
Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.
Жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.
Самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.
Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду. Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой. Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей. Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины.Передача функций оперативного управления производством. Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды. Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд.
Система контроля и управления группами индивидуумов Идентифицирована система финансирования команд.Разработана новая система компенсаций. Разработана новая система контроля результатов, Команда - основа системы управления
5. Основные условия успеха и причины неудач в построении команд.
Для того, чтобы построение команды был эффективным, необходимо выполнить следующие условия:
Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует программа для каждого члена команды.
Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.
Среди типичных причин неудач в формировании команд называют:
Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
Наличие жестких временных лимитов.
Недостаток ресурсов.
Отсутствие системы ценностей.
Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
Отсутствие культуры решения проблем.
Определение некоторой задачи или функции как основной.
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
Превышение обязанностей у одного члена команды.
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
Устранение неудач.
Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:
Проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
Приглашение внешнего эксперта;
Выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.
За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.
Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит - персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой - что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам - например, желая заработать денег или построить карьеру.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:
Удовлетворение личных интересов членов команды;
Успешное взаимодействие в команде;
Решение поставленных перед командой задач.
Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:
Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды
Loading...