- Сутність та зміст стратегічного планування діяльності.
- Етапи стратегічного планування розвитку фірми.
- Структура та зміст стратегічних планів.
Сутність та зміст стратегічного планування
Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей.
Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву:
- засоби створення плану на тривалий термін,
- oоснову для прийняття рішень, що сприяють зниженню ризику при прийнятті рішень,
- oінтеграцію цілей та завдань структурних підрозділів підприємства.
Стратегічне планування- це процес розробки та реалізації стратегії розвитку підприємства у майбутньому на основі прогнозування зміни параметрів зовнішнього середовища, визначення пріоритетних напрямів розвитку та методів ефективного використання стратегічних ресурсів Воно орієнтує на зміни та нововведення, їх стимулювання, засноване на діях, що випереджають зміни умов навколишнього середовища, що передбачають ризики та уловлюють можливості прискорення розвитку підприємства.
Відмінність стратегічного планування від традиційного перспективного планування:
Майбутнє визначається шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій розвитку, а стратегічним аналізом, тобто. виявленням можливих ситуацій, небезпек, шансів підприємства, які здатні змінити тенденції, що склалися;
Значно складніший процес, але призводить і до більш суттєвих та передбачуваних результатів.
Процес стратегічного планування на підприємствахвключає здійснення наступних взаємопов'язаних функцій:
1) визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей та завдань розвитку підприємства;
2) створення стратегічних господарських підрозділів для підприємства;
3) обґрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;
4) здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного зростання фірми;
5) розробка основної стратегії маркетингу та укрупнене планування виробництва продукції;
6) вибір тактики та уточнене планування способів та засобів досягнення поставлених завдань;
7) контроль та оцінка основних результатів, коригування обраної стратегії та способів її реалізації.
Стратегічному плануванню поряд із загальними властиві особливі принципи:
Стратегічна спрямованість аналізу навколишнього середовища для визначення ключових проблем, які суттєво впливають на функціонування підприємства, аналізу альтернатив розвитку, виявлення можливостей зміни існуючих та появи нових тенденцій тощо;
Орієнтація на систему господарювання, що легко адаптується до змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;
Оптимізація тимчасового горизонту розв'язання стратегічних завдань;
Орієнтація на стратегічні точки зростання та пріоритетні напрямки розвитку підприємства та його підрозділів;
забезпечення оптимальної децентралізації при організації планування;
Взаємозв'язок між стратегічним та тактичним плануванням.
Основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обгрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій. Поряд із явними перевагами стратегічне планування має низку недоліків, які обмежують сферу його застосування:
1. Стратегічне планування не дає через свою сутність детального описумайбутнього. Його результат - якісний опис стану, якого має прагнути фірма у майбутньому, яку позицію може і має займати над ринком, щоб відповісти на головне питаннявиживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі в майбутньому.
2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок таких факторів:
високого професіоналізму та творчості плановиків;
тісного зв'язкуфірми із зовнішнім середовищем;
активної інноваційної політики;
включення всіх працівників підприємства у реалізацію цілей та завдань стратегічного плану.
3. Процес стратегічного планування вимагає для свого здійснення значних витрат ресурсів та часу порівняно з традиційним перспективним техніко-економічним плануванням.
4. Негативні наслідкистратегічного планування, зазвичай, набагато серйозніше, ніж традиційного перспективного.
5. Саме собою стратегічне планування результату принести неспроможна. Вона має бути доповнена механізмами реалізації стратегічного плану.
Стратегічні плани підприємств потрібні лише йому самому. Вони повинні бути основою для розробки та уточнення прогнозів економічного та соціального розвиткукраїни. При цьому взаємообмін достовірною інформацією між підприємствами та вищими органами та ринковою інфраструктурою має бути добровільним та взаємовигідним.
Етапи стратегічного планування розвитку фірми
Стратегічне планування має власну технологію. Процес стратегічного планування включає такі етапи:
Визначення місії підприємства (фірми);
Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства;
Аналіз та оцінку зовнішнього середовища;
Аналіз та оцінку внутрішньої структури підприємства;
Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;
Вибір стратегії.
Стратегічне планування є найважливішою функцією стратегічного управління. Процес стратегічного управління окрім стратегічного планування включає також реалізацію стратегії, оцінку та контроль реалізації стратегії.
Розглянемо основні компоненти стратегічного планування.
1. Визначення місії підприємства
Цей процес полягає у встановленні сенсу існування підприємства, його призначення, ролі та місця у ринковій економіці.
Стратегічна місія підприємства має значення, як внутрішньої, так зовнішньої сфер діяльності підприємства. Усередині підприємства його ясно сформульована стратегічна місія дає персоналу розуміння цілей підприємства та допомагає у виробленні єдиної позиції, яка сприяє зміцненню бізнес-культури підприємства. Назовні підприємства його чітко розроблена стратегічна місія сприяє зміцненню цілісного образу підприємства та створенню його неповторного іміджу, пояснює, яку економічну і соціальну рольвоно прагне грати та якого сприйняття з боку покупців воно досягає.
Визначення стратегічної місії підприємства виходить з чотирьох обов'язкових елементах:
історія підприємства;
області діяльності;
пріоритетні цілі та обмеження;
основні стратегічні претензії.
2.Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства
Цілі та завдання повинні відображати рівень, на який необхідно вивести діяльність з обслуговування споживачів. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у фірмі.
До цілей пред'являються такі вимоги:
функціональність - цілі повинні бути функціональними, щоб керівники різних рівнів могли трансформувати цілі, які ставляться на вищому рівні управління, у завдання для нижчих ланок;
виборчість – цілі повинні забезпечувати необхідну концентрацію ресурсів та зусиль. У разі обмеженості ресурсів мають виділятися основні виробничі завдання, у яких необхідно сконцентрувати людські, фінансові та матеріальні ресурси. Отже, цілі мають бути вибірковими, а не всеосяжними;
множинність – необхідно ставити цілі у всіх сферах, від яких залежить життєздатність підприємства;
досяжність, реальність - нереальна мета призводить до демотивації співробітників, до втрати ними орієнтиру, що негативно позначається на діяльності підприємства. Тому цілі мають бути достатньо напруженими, щоб не розхолоджувати співробітників. У той самий час вони мають бути досяжними, тобто виходити межі можливостей виконавців;
гнучкість - можливість коригування цілей відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми в процесі їх реалізації;
вимірність - можливість кількісної та якісної оцінки цілей як у процесі їх постановки, так і в процесі реалізації;
сумісність - всі цілі в системі мають бути сумісні. Довгострокові цілі мають відповідати місії підприємства, а короткострокові – довгостроковим;
прийнятність - це якість означає сумісність цілей фірми з власними інтересами її власників та співробітників, а також облік інтересів партнерів, клієнтів, постачальників та суспільства загалом;
конкретність - дана характеристикацілей допомагає однозначно визначити, в якому напрямку має функціонувати фірма, що необхідно отримати в результаті досягнення мети, у які терміни вона має бути реалізована, хто її реалізувати.
Існують два підходи до процесу структуризації цілей у плануванні: централізований та децентралізований;
1.Централізований підхід передбачає, що систему цілей усім рівнях ієрархії фірми визначається вищим керівництвом.
2.При децентралізованому методі у процесі структуризації поряд із вищим керівництвом беруть участь усі нижчестоящі рівні.
З точки зору технології обґрунтування цілей, алгоритм їх структуризації включає чотири послідовні стадії:
виявлення та аналіз тенденцій у зовнішньому середовищі;
встановлення кінцевих цілей фірми;
побудова ієрархії цілей;
встановлення індивідуальних (локальних) цілей.
3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища
Аналіз зовнішнього середовища передбачає дослідження двох її компонентів: макросередовища та мікросередовища (середовища безпосереднього оточення).
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:
Стан економіки
Правове регулювання,
Політичні процеси, природне середовище та ресурси,
Соціальна та культурна складові суспільства,
Науково-технологічний рівень,
Інфраструктура тощо.
Середовище безпосереднього оточення підприємства, тобто. мікросередовище підприємства складають ті учасники ринку, з якими у підприємства складаються прямі відносини:
Постачальники ресурсів та споживачі його продукції,
Посередники - фінансові, торгові, маркетингові, державні економічні структури (податкові, страхові тощо);
Конкуруючі підприємства,
Засоби масової інформації, товариства споживачів і т.д., які мають певний вплив на формування іміджу підприємства.
4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити внутрішні можливості та потенціал, на які може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі у процесі досягнення своїх цілей.
Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямами:
Дослідження та розробки,
Виробництво,
Маркетинг,
Ресурси,
Рух товару.
Проведений у стратегічному плануванні аналіз спрямований на виявлення загроз та можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до фірми, сильних і слабких сторін, Які володіє фірма. Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища у стратегічному плануванні застосовуються такі методи, як:
Метод SWOT-аналізу,
Матриця Томпсона та Стікланда,
Матриця Бостонської консультативної групи тощо.
Найбільш поширеним методом вивчення внутрішнього середовища підприємства є метод SWOT-аналізу. Він може проводитися від 1-2 години до декількох днів. У першому випадку висновки роблять на основі експрес-опитування, у другому – на основі вивчення документів, розробки моделі ситуації та детального обговорення проблем із зацікавленими особами. При цьому кількісна оцінкасильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети та на їх основі розподілити ресурси між різними напрямкамиекономічного зростання. Далі формулюють проблеми, які можуть виникнути за кожної комбінації сильних і слабких сторін підприємства. Так одержують проблемне поле підприємства.
Поруч із методами вивчення загроз, можливостей, сильних і слабких сторін фірми можна застосувати метод складання її профілю. З його допомогою вдається оцінити відносну значущість для фірми окремих факторівдовкілля.
5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив
На цьому етапі стратегічного планування приймаються рішення про те, як фірма досягатиме своєї мети та реалізовуватиме корпоративну місію. Зміст стратегії залежить від ситуації, де знаходиться фірма. При розробці стратегії фірма, як правило, стикається з трьома питаннями:
1.які види діяльності припинити,
2.які продовжити,
3.в який бізнес перейти?
У ринковій економіці існують три напрями формування стратегії:
Досягнення лідерства у сфері мінімізації витрат виробництва;
Спеціалізація у виробництві певного виду продукції (послуг);
Фіксація певного сегмента ринку та концентрація зусиль фірми на цьому сегменті.
6. Вибір стратегії
Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищого рівняповинні мати чітку, поділювану всіма концепцію розвитку фірми. Тому стратегічний вибір має бути певним та однозначним. На цьому етапі з усіх розглянутих стратегій повинна бути обрана одна, яка найбільше задовольняє потреби фірми.
Розглянуті етапи розробки стратегічного плану та форма його подання мають загальний характері і можуть бути видозмінені відповідно до специфіки конкретного підприємства.
Структура та зміст стратегічних планів
Поняття та зміст стратегічного плану організації
Основний документ стратегічного планування на підприємстві стратегічний план. Його структураможе бути наступною:
Передмова (резюме);
1. Цілі підприємства
2.Поточна діяльність та довгострокові завдання
3.Стратегія маркетингу
4.Стратегія використання конкурентних переваг підприємства
5.Стратегія виробництва
6.Соціальна стратегія
7.Стратегія ресурсного забезпечення виробництва
8.Стратегічний фінансовий план підприємства
9.Стратегія НДДКР
10.Стратегія зовнішньоекономічних відносин підприємства
11.Стратегія управління
Додаток.
У передмові характеризують загальний станпідприємства:
види продукції, їх значимість з точки зору конкурентоспроможності, якості та безпеки використання,
основні техніко-економічні показники діяльності за останні 5 років та на запланований період,
коротка характеристикаресурсного потенціалу,
основні показники технології, організації, менеджменту.
Передмова має бути короткою, діловою, конкретною. Воно розробляється в останню чергу після обґрунтування всіх розділів стратегічного плану.
1. У розділі «Цілі та завдання підприємства» формулюють цілі підприємства, визначають його організаційно-правову форму, статут та особливості.
Найбільш значущі в ринкових умовах фінансові цілі:
Об'єм продажу;
розмір прибутку;
Темп зростання обсягу продажу та прибутку;
Норму прибутку весь капітал (чи всі активи);
Відношення прибутку до обсягу продажу.
2. У розділі «Поточна діяльність та довгострокові завдання»:
розкривають організаційну структуру підприємства,
дають характеристику товарів, що випускаються, їх конкурентоспроможності на конкретних ринках,
показують зв'язки підприємства із зовнішнім середовищем, перевіреними партнерами,
розглядають техніко-економічні показники підприємницької діяльності за останні 5 років та на майбутнє.
3. Розділ "Стратегія маркетингу" включає розробку наступних компонентів.
Стратегія продукту - розробляють типові рішення (підходи) про модифікацію, створення нового продукту та виведення продукції з ринку.
цільові програми - у практиці російських підприємств розробляють такі цільові програми, як "Здоров'я", "Житло" та ін;
соціальну захищеність працівників — доцільно на підприємстві за рахунок прибутку встановлювати додаткові компенсації працюючим, пенсіонерам, жінкам-матерям, забезпечувати працівників продуктами та товарами першої необхідності та підвищеного попиту.
7. У розділі "Стратегія ресурсного забезпечення виробництва" висвітлюють:
ресурсне забезпечення виробництва та вузькі місця в організації використання виробничого потенціалу;
розробку нової стратегії забезпечення виробництва усіма видами ресурсів;
техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів щодо реалізації нової стратегії забезпечення виробництва.
8. У розділі «Стратегічний фінансовий план підприємства» формують та визначають використання фінансових ресурсів для реалізації стратегії підприємства. Це дозволяє створювати та змінювати фінансові ресурси, Визначати їх раціональне використання для досягнення цілей підприємства в умовах, що змінюються. Розробці фінансової стратегії має передувати глибокий економічний аналіздіяльності підприємства, що включає аналіз господарської діяльностіта визначення його фінансових можливостей.
9. У розділі «Стратегія НДДКР» розглядають діяльність підприємства, спрямовану створення нових технологій і видів продукції. У цьому розділі виділяють такі складові, як:
1. Технологічне прогнозування та планування.
2. Структура НДДКР.
3. Управління НДДКР.
Специфіка робіт вимагає адекватної системи управління, гнучкої, здатної якнайкраще використовувати кваліфікаційний потенціал, з неформальною організаційною структурою, готовністю до швидкої перебудови, жорстким контролем за термінами та ефективністю проведення робіт.
При виробленні стратегії своєчасне вловлювання змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі дозволяє зменшити втрати або отримати вигоду на основі дій у відповідь. Особливу роль у механізмі уловлювання займає інформаційна система, яка має бути єдиною для всієї системи управління.
Переформулювання є процес перегляду цілей та вироблення скоригованої стратегії розвитку підприємства. Проте переформулювання — це процес вироблення стратегії, оскільки воно не зачіпає всіх елементів стратегії, а лише підправляє її.
Один з найбільш складних процесіву стратегії управління - впровадження стратегії в дію. Нові цілі не завжди правильно сприймаються працівниками підприємства, оскільки не торкаються їхніх інтересів. Крім того, люди звикають працювати в умовах стабільності, тому запровадження нової стратегії зустрічає опір із їхнього боку. Виникає необхідність керування опором.
У «Додатках» зазвичай містяться такі матеріали:
Характеристика конкурентів;
Інструкції, методики, стандарти, опис технологій, програми та інші допоміжні матеріали;
Вихідні дані для розрахунків;
Пояснювальні записки тощо.
Наведені склад та зміст розділів стратегічного плану зразкові. На конкретному підприємстві менеджери з огляду на рекомендації методичних вказівокіз планування, самостійно будують стратегічний план.
1.1. Мета та стратегія розвитку фірми. 4
Приклади стратегічних цілей фірм. 7
Вступ
Актуальність цієї теми у тому, що розробка стратегії розвитку підприємства невіддільна від вирішення питань його перспективного розвитку. Саме ретельно продумана стратегія дозволяє керівництву підприємства щодня вирішувати не просто поточні завдання розвитку бізнесу, а поточні завдання, які працюють на головну мету та головну перспективу.
Навіщо потрібна стратегія розвитку підприємства? Своєчасна розробка стратегії розвитку будь-якого підприємства дозволяє його керівництву оперативно реагувати зміни довкілля господарювання, приймаючи у своїй рішення, створені задля просто латання щоденних дір, але в досягнення головної мети.
Таким чином, розробка стратегії розвитку будь-якого підприємства - або стратегічне планування - дозволяє підприємству не просто вижити на ринку, а добитися суттєвих конкурентних переваг.
Як відбувається розробка стратегії розвитку.
Стратегічне планування є набір комплексу формалізованих заходів, які дозволяють побудувати модель майбутнього компанії, і навіть створити план руху до цієї моделі. Саме у вирішенні цих двох завдань і полягає розробка стратегії розвитку підприємства.
Основні методи та підходи при розробці стратегії розвитку підприємства:
аналіз інвестиційної привабливості галузі;
прогнозування розвитку галузі;
прогнозування зміни ринкової кон'юнктури, попиту та пропозиції на продукцію підприємства;
з'ясування конкурентних переваг компанії;
розробка альтернативних стратегій розвитку бізнесу та їх фінансова оцінка;
вибір стратегічних цілей та завдань розвитку підприємства;
розробка плану дій щодо реалізації стратегії розвитку.
Розробка стратегії розвитку підприємства дозволяє дати відповідь на питання, якими мають бути орієнтири його стратегічного розвитку, які переваги має підприємство на ринку та на що мають бути спрямовані внутрішні перетворення, щоб ці зміни допомагали досягти стратегічних цілей.
Сьогодні стратегічне планування і розробка стратегії розвитку для будь-якого підприємства не данина моді, а природна умова роботи на ринку, що постійно змінюється.
Розробка стратегії розвитку підприємства – це потужний інструмент управління бізнесом, фінансовими потоками та кадровим потенціалом компанії.
Метою даної є розгляд концепції стратегії розвитку фірми.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
розглянути специфіку формування стратегії розвитку;
розглянути структуру процесу розроблення стратегії розвитку фірми;
Об'єктом дослідження є специфіка формування стратегії розвитку фірми.
Предметом дослідження є стратегічне планування.
Дана робота виконана на базі інформації, отриманої з навчальної та наукової літератури вітчизняних та зарубіжних авторів, а також інших джерел: мережі Internet, періодичних видань, засобів масової інформації.
1. Специфіка формування стратегії розвитку фірми.
1.1. Мета та стратегія розвитку фірми.
Мета фірми - це її майбутнє, це те, що вона хоче досягти.
Стратегія фірми - це комплекс політичних установок підприємства міста і перспективних програм дій, у якого планується досягнення мети.
Таким чином, цілі та стратегія фірми є єдиним комплексом, так ціль визначає стратегію, а стратегія у свою чергу визначатиме ціль.
Наприклад, фірма ТОВ "Фрелінг" випускає фурнітуру для меблів.
Таким чином, стратегічна мета фірми – це заняття 50% частки ринку постачання фурнітурою виробників меблів.
У даному випадку, стратегія досягнення мети передбачає розширення асортименту фірми, включення до нього фурнітури, меблевих тканин, поролону тощо, а також стимулювання збуту через особисті продажі - використання комівояжерів 1 .
Але не всі фірми мають власний потенціал, щоб створити необхідні запаси товару та організувати свою агентську мережу, в даному випадку має бути переглянута не лише стратегія, а й мета.
Так, досягнення певних конкретних цілей підприємства може бути здійснено деякими певними стратегіями, але застосувати ці стратегії підприємству який завжди дозволяє власний потенціал.
В основному, та й більшість фірм має стратегію, і ціль, яка регламентує його діяльність.
Комплекс, що утворюється: стратегії та цілі, задає фірмі напрями для пошуку ринків, планування витрат, визначає кадровий склад, ціноутворення і т.д. Але необхідно спочатку довести до кожного співробітника фірми її цілі та стратегії, щоб вони стали загальними та утворили одне ціле для їх досягнення. Адже фірма це один організм, і працівник є її головним органом.
Впровадження стратегій звільняє вище керівництво від рутинної роботи та необхідності приймати рішення з усіх дрібних питань, воно створює можливість делегування тактичних рішень середній керівній ланці та працівникам на місцях.
Варто поглянути на російські фірми і побачимо, що для більшості з них головною метоює отримання максимально можливого прибутку, а стратегія – це вже усталені методи роботи та традиції, що склалися. Іншими словами – нічого нового, стратегія втрачає свій ефект, дозволяє будь-яку творчість персоналу, розпорошує сили та засоби 2 .
Цілі служать для «внутрішнього» користування, а керівник, маючи на увазі мету підприємства, намічає для себе стратегії їх досягнення. Стратегії доводяться іноді до середньої керівної ланки, тобто переважно керівник неспроможна делегувати повноваження чи вважає, що персонал нездатний при цьому. Таким чином, у персоналу свої уявлення про цілі та стратегії фірми, якими керується у своїй діяльності.
Наприклад, засновники фірми ТОВ «Демфі» так і не змогли домовитися про пріоритети свого бізнесу, і не наважувалися
смикати фірму різноспрямованими директивами. Внаслідок чого, вони не торкалися питання розвитку фірми у спілкуванні з керівником, сподіваючись на те, що фірма сама знайде потрібну дорогу на ринку 3 .
Внаслідок такого рішення цілі самі визначилися лише на рівні середньої ланки, причому частина менеджерського складу взяла на озброєння одну мету, інша частина – іншу. Таким чином, кожна група придбала прихильників на всіх рівнях ієрархії, і підприємство увійшло у рознесення, рухаючись у двох напрямках одразу. Утворився конфлікт, який досяг таких масштабів, що виник про подальше існування самої фірми, і, звичайно ж, про який її розвиток може йтися.
Комплексна стратегія фірми розробляється у таких випадках:
Зміни над ринком збуту, коли, наприклад, з'являється конкурент із новим продуктом, який за своїми характеристиками, ціні краще.
Зміни своїх можливостей фірми, наприклад, поява додаткового фінансування господарську діяльність.
Зміни у складі засновників та вищого менеджменту.
Приєднання нової фірми, створення нового напряму господарської діяльності
Досягнення фірмою всіх намічених раніше цілей і необхідність нових.
Стратегічне планування – це прямий обов'язок керівника фірми. Купивши стратегію у консультантів консалтингових груп, не можна бути впевненим, що вона буде ефективною, хоча можна уникнути багатьох помилок. Керівник сам повинен її розробити, оскільки саме він знає сутність, проблеми та переваги своєї фірми. Він знає, яка для неї потрібна стратегія розвитку, і що для цього необхідно і він несе за неї відповідальність.
Приклади стратегічних цілей фірм 4 .
Banc One Corporation стратегічна мета –«Завжди входити до трійки лідерів фінансового ринку».
Domino"s Pizza стратегічна мета -«Швидка доставка гарячої піци не більше ніж за 30 хвилин після прийняття замовлення. Розумні ціни, прийнятний прибуток».
Ford Motor Company стратегічні цілі- «Задовольняти наших клієнтів за рахунок постачання якісних легкових та вантажних автомобілів, розробки нових видів продукції, зменшення часу промислового впровадження нових транспортних засобів, підвищення ефективності всіх підприємств та виробничих процесів, створення партнерських відносинз працівниками, профспілками, дилерами та постачальниками».
Alcan Aluminum стратегічні та фінансові цілі –«Виробляти алюміній з мінімальними витратами, утримувати індекс Standard and Poor вище за середній показник»
стратегічна мета Bristol-Myers Squibb«Зосередити наші зусилля у глобальних масштабах на таких санітарно-гігієнічних товарах, у виробництві яких ми посідаємо перше чи друге місце, забезпечувати споживачів товарами чудової якості» 5 .
1.2. Теоретичні моделі та розробки стратегії розвитку.
Теоретична база, що дозволяє застосувати якусь відпрацьовану методологію визначення стратегій, насправді не надто операційна. Багато хто стверджує, що «є правила для вибору рішення, але немає правила для вибору цих правил» 6 .
Корисними у разі можуть бути такі теоретичні розробки:
Теорія маркетингу за Котлером класифікує можливості зростання підприємства наступним чином:
Інтенсивне зростання. Відбувається глибоке використання ринку, збільшення збуту старому ринку, вихід із товаром нові ринки, вдосконалення товару.
Інтеграційне зростання:
регресивна інтеграція, наприклад, купівля підприємств банкрутів, фірм постачальників;
прогресивна інтеграція – купівля оптових розповсюджувачів;
горизонтальна інтеграція – купівля підприємств конкурентів.
Диверсифікаційне зростання:
концентрична диверсифікація - розподіл нових товарів за налагодженими збутовими каналами;
горизонтальна диверсифікація пропозицію нових товарів старому ринку через нові збутові канали;
конгломеративна диверсифікація впровадження нових товарів на нових ринках 7 .
У сучасній російській практиці популярністю серед фірм користується стратегія глибокого впровадження ринку. В результаті зростання на ринку конкуренції, насичення та перенасичення ринку збуту ця стратегія більше схожа на стратегію виживання.
Стратегія глибокого застосування ринку, вимагає себе високої організації, оскільки необхідний постійний аналіз ринку, конкурентів, споживача, посередників.
Стратегія розширення меж ринку використовується у Росії рідко. Це зумовлено, передусім, низькою якістю виробленого продукту. Ця стратегія передбачає адекватну сегментацію ринку, професійні дослідження потреб нових груп споживачів, параметрів наявних над ринком каналів розподілу.
Стратегія - це образ організаційних процесів і керуючих підходів, що використовуються досягнення організаційних завдань і цілей організації.
Певні сфери бізнесу, визначення мети, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії досягнення мети утворює стратегічний план.
Основні компоненти стратегії компанії показано малюнку 1.
Рисунок 1 – Основні компоненти стратегії компанії
На формулювання стратегії впливають різні зовнішні та внутрішні чинники(Малюнок 2).
Визначення призначення є відправною точкою стратегічного менеджменту. Воно утворює контекст, у якому формується стратегія. Визначення призначення містить три елементи: визначення бізнесу; цілепокладання корпорації; визначення корпоративної філософії.
Малюнок 2 - Групи чинників, які впливають формування стратегії фірми
Стратегія є детальним всебічний комплексний план. Він має розроблятися швидше з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Рідко, коли засновник фірми може дозволити собі поєднувати особисті плани зі стратегією організації.
Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів досягнення намічених цілей, у яких мають бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план має обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором та аналізом величезної кількостіінформації про галузі народного господарства, ринок, конкуренцію тощо. Крім того, стратегічний план надає фірмі визначеності, індивідуальності, які дозволяють їй залучати певні типи працівників та допомагають продавати вироби чи послуги. Стратегічні плани мають бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не лише цілісними протягом тривалого часу, але й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливою діловою та соціальною обстановкою.
В.С. Єфремов дає визначення стратегічного планування як процесу визначення стратегії організації шляхом встановлення її місії, аналізу стратегічних позицій, дослідження внутрішніх та зовнішніх факторів та дій, які можуть призвести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Процес стратегічного планування передбачає для особи, яка приймає стратегічного рішення, пошук відповідей на ряд питань.
А.І. Ільїн визначає найважливішу мету стратегічного планування, як забезпечення нововведень, необхідні життєдіяльності підприємства. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства та об'єднуються зусилля всього колективу щодо її досягнення. Як процес, стратегічне планування включає чотири види діяльності: розподіл ресурсів; адаптація до зовнішнього середовища; координація та регулювання господарських процесів; організаційні зміни.
Стратегічне планування на мікрорівні, як підтверджує зарубіжна практика, є основою взаємодії безлічі внутрішніх та зовнішніх економічних процесів, факторів та явищ.
По-перше, стратегічний план задає перспективні напрямки розвитку підприємства, визначає основні види діяльності організації, дозволяє ув'язувати єдину системумаркетингову, проектну, виробничу та фінансову діяльність, а також дозволяє краще розуміти структуру потреб, процеси планування, просування та збуту продукції, механізм формування ринкових цін.
По-друге, він встановлює кожному підрозділу, всієї організації конкретні та чіткі цілі, які узгоджуються із загальною стратегією розвитку підприємства.
По-третє, він забезпечує координацію зусиль усіх функціональних служб організації.
По-четверте, стратегічний підхідстимулює менеджерів фірми краще оцінювати свої сильні та слабкі сторони з погляду конкурентів, можливостей, обмежень та змін навколишнього середовища.
По-п'яте, план визначає альтернативні дії організації на довгостроковий період.
По-шосте, створює основу розподілу обмежених ресурсів.
По-сьоме, демонструє важливість практичного застосування основних функцій планування, організації, управління, контролю та оцінки діяльності підприємства як єдину систему сучасного менеджменту.
Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення таких взаємопов'язаних функцій:
Визначення довгострокової стратегії, основних ідеалів, цілей та завдань розвитку підприємства;
створення стратегічних господарських підрозділів на підприємстві;
Обґрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;
Здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного зростання фірми;
Розробка основної стратегії маркетингу та укрупнене планування виробництва продукції;
Вибір тактики та уточнене планування способів та засобів: досягнення поставлених завдань;
Контроль та оцінка основних результатів, коригування обраної стратегії та способів її реалізації.
Схема стратегічного планування, що найчастіше застосовується на вітчизняних підприємствах, має наступну структуру (Малюнок 3).
Рисунок 3 - Схема стратегічного планування для підприємства
Кожен етап має свій специфічний зміст для конкретних підприємств. У процесі стратегічного планування основні цілі підприємства встановлюються вищим керівництвом та узгоджуються з усіма підрозділами.
Планові служби пропонують кожному підрозділу варіанти початкових показників валового та нерозподіленого (чистого) прибутку на довгостроковий період. Після їх розгляду підрозділи висувають свої пропозиції і, тим самим, створюються необхідні передумови для вироблення спільних цілей стратегічного планування. У затверджених планах передбачаються загальні цілі підприємства, місце на ринку, організаційна структура управління, фінансові результати тощо. .
Таким чином, основне завдання стратегічного планування на підприємствах полягає в обґрунтуванні найважливіших цілей та виробленні правильної стратегії довгострокового розвитку. У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісім основних сфер діяльності, у яких кожне підприємство визначає свої основні цели. Цими сферами є становище підприємства над ринком, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу та соціальна відповідальність.
Вибір мети стратегії підприємства становить основу самостійної планово- управлінської діяльностіменеджерів. При стратегічному плануванні підприємствами можна використовувати такі стратегії, як розробка товару, стабілізація виробництва, проникнення ринку, скорочення витрат, зміна цін, і навіть цільові стратегії: як маркетингова, виробнича, фінансова, конкурентна тощо. На російських підприємствах стала вельми поширеною набула стратегія виживання, на зарубіжних - завоювання лідерства над ринком .
Стратегічне планування, на думку О.С. Віханського, являє собою набір дій та рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своєї мети. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає забезпечувати основу управління підприємством. Його завдання полягає в тому, щоб достатньо забезпечити нововведення та зміни в організації підприємства. Так, виділяють чотири основні види управлінської діяльності у рамках процесу стратегічного планування:
Розподіл ресурсів, переважно обмежених, як-от фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;
Адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут необхідно виявити можливі варіантита забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Така діяльність може відбуватися по лінії вдосконалення виробничих систем, взаємодії з урядом та суспільством загалом тощо);
Внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для відображення сильних та слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій);
Усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулих стратегічних помилках, тобто здатність вчитися на досвіді).
Стратегічне планування ставить перспективні напрями розвитку підприємства, визначає основні види його діяльності, дозволяє ув'язати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу та фінансову діяльність. Стратегічний план забезпечує адаптацію підприємства до зовнішнього середовища, до розподілу ресурсів та внутрішню координацію діяльності з метою виявлення сильних та слабких сторін.
Тимчасовий період стратегічного плану для різних підприємств може бути різним, і те, що є довгостроковим для одного підприємства, може бути короткостроковим для іншого.
Стратегічне планування на підприємствах має бути спрямоване на їхній довгостроковий розвиток, досягнення високих темпів економічного зростання. Розвиток - це процес, у якому збільшуються можливості та бажання підприємства задовольняти свої бажання та потреби споживачів. Таким чином, стратегічне планування покликане забезпечити необхідне економічне зростання та бажаний рівень розвитку підприємства на майбутній довгостроковий період.
Контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Він забезпечує стійку Зворотній зв'язокміж процесом досягнення цілей та власне цілями, що стоять перед організацією.
Стратегічний план розвитку потрібен будь-якій компанії, навіть якщо її керівництво поки що про це не замислюється. Поговоримо про те, що таке стратегічний план розвитку підприємства, з чого він складається, які інструменти використовуватиме, щоб його скласти.
Про що ця стаття:
Стратегія є завжди, навіть коли керівник зовсім про це не замислюється. Навіть у малих підприємств є свої стратегічні цілі начебто «намагатися повторити все те, що роблять лідери галузі» або «відслідковувати основні тенденції та підлаштовуватися під них». Чим більше підприємство, тим вище ціна управлінських помилок, тим більше необхідно знати свої стратегічні цілі та шляхи, що ведуть до їх досягнення.
Що таке стратегічний план
За всіма канонами менеджменту планування – це найважливіша функціяуправлінського циклу. У разі теорія повністю підтверджується практикою: якщо для підприємства немає планування, можна говорити, що немає управління. Немає поточного планування, отже, немає оперативного управління. При цьому, якщо зрозумілі стратегічні цілі, організація може якийсь час існувати. Неефективно використовувати ресурси, фактичні терміни ніколи не відповідатимуть бажаним, але сформульовані довгострокові завдання, розуміння цільових обсягів продажу, асортиментної політики та необхідних ресурсівдозволить хоч якось рухатися вперед, хай і з великими втратами.
Інша ситуація за наявності лише оперативного планування. Усі, начебто працюють, усі зайняті, постійно вирішуються якісь проблеми. Тільки не зрозуміло, чому ці проблеми весь час сиплються як сніг на голову, підприємство тупцює на місці, а будь-які зміни зовнішньої обстановки щоразу стають, як мінімум, причиною авралів, а то чи не ставлять майбутнє організації під загрозу.
Мета стратегічного плану
Стратегічний план систематизує довгострокові цільові параметри, встановлюючи взаємозв'язок ринкових показників, яких треба досягти, виробничих завдань, які треба вирішити, та необхідних для цього фінансових ресурсів.
Маркетингова стратегія розробляється з урахуванням прогнозу розвитку ринків збуту та поточного становища підприємства. У цьому випадку прогноз розвитку, це широке поняття, що включає і розвиток технологій, і процеси глобалізації економіки, і демографічну ситуацію, а в деяких випадках і середньострокову міжнародну політичну обстановку – все це може значний вплив або на галузі в цілому, або на діяльність конкретного підприємства.
Виробнича стратегія повинна враховувати як розвиток технологій виробництва цієї товарної групи, а й динаміку сировинних ринків, прогнози зміни ціни енергоносії, транспортні послугиі так далі.
Фінансова стратегія включає інвестиційну політику, джерела фінансування, динаміку зміни відсоткових ставок і валютних курсів, прогнозні довгострокові та середньострокові бюджети, цільові показники ефективності як підприємства в цілому, так і за видами активів.
Стратегічний план розвитку має як констатувати мети, а й обгрунтовувати їх вибір. Бажано, щоб стратегію дій було методологічно обґрунтовано. На інтуїцію керівника теж можна покладатися, але найчастіше гарна ділова інтуїція є сплавом досвіду та освіти.
Визначення вихідної точки стратегічного планування
Стратегічний план складається із зазначення цілей та способу їх досягнення. Щоб цілі були адекватні і досяжні, а способи реально здійсненними, необхідно правильно визначити вихідну точку.
Кращого способу аналізу поточного стану підприємства, ніж SWOT-анализ, ще придумано. Назва методу (абревіатура англійських слів: strengths – сильні сторони, weaknesses – слабкі сторони, opportunities – можливості, threats – погрози) говорить саме за себе. Він полягає у визначенні чотирьох груп факторів: сильних та слабких сторін організації, можливостей та загроз довкілля.
Взагалі кажучи, SWOT-аналіз цеінструмент, який має стати регулярною звичкою будь-якого керівника, що турбується про майбутнє свого підприємства. Якісне його проведення вже саме собою здатне дати розуміння напрямів розвитку.
Приклад використання SWOT-аналізу для стратегічного планування
Наскільки це сильний інструмент, можна показати на такому прикладі консультації керівництва однієї з компаній-інтеграторів систем безпеки. Справа була в 2012 році: дуже «сильний» рубль, продажі автомобілів іноземного виробництва били чергові рекорди, жодної кризи не було й близько. Було проведено експрес-аналіз підприємства та галузі виключно за даними, що знаходяться у відкритому доступі: інтернет-сайт самої компанії та кілька спеціалізованих видань на цю тематику. Після чого застосовано метод SWOT-аналізу, який на той момент виявив ключові фактори:
Сильні сторони:
- тверді позиції на ринку при високому вхідному бар'єрі для нових учасників;
- відносно низька конкуренція у даному сегменті послуг;
- відносно висока частка вартості послуг порівняно з вартістю обладнання у загальному обсязі ринку.
Слабкі сторони: низька частка підприємства при зростаючому ринку.
Можливості довкілля:
- щорічне зростання ринку до 2015 року не менше ніж на 10%;
- трансляція послуг на регіональні ринки(де очікується розвиток) через клієнтів із філіальною мережею;
- розвиток спеціалізованого ПЗ та обладнання російського виробництва;
- посилення законодавчих вимог до безпеки у самих різних сферахдіяльності та галузях промисловості;
- постійне зростання актуальності забезпечення інформаційної та екологічної безпеки.
Загрози довкілля:
- можливе зростання цін на закордонне ПЗ та обладнання, що для низки послуг є критичним;
- економічний спад низки галузей – споживачів послуг безпеки;
- тенденція на укрупнення учасників ринку;
- проблеми із фінансуванням великих довгострокових проектів;
- зниження маржинальності через підвищені вимоги клієнтів.
На цій основі було сформульовано стратегічну мету підприємства до 2015 року: приріст обсягів продажу послуг на рівні 13–15% щорічно при збереженні поточної рентабельності. Чому саме такий приріст має бути? Тому що інакше частка підприємства на ринку зменшуватиметься, і воно ризикує із сегменту «знаків питання» через деякий час опинитися в сегменті «невдах» за термінологією матриці BCG. Для досягнення цієї мети було запропоновано додаткові варіантирозвитку, крім основного напряму роботи у преміум-сегменті.
Збіг з реальним станом справ виявився настільки точним, що мені так і не вдалося спростувати думку керівництва про отримання інсайдерської інформації від когось із співробітників, хоча заходи безпеки на підприємстві були дуже суворими. Час показав, що більшість загроз реалізувалася саме протягом наступних трьох років, адже в момент аналізу, здавалося б, ніщо не віщувало такого драматичного розвитку подій.
Визначення ринкової стратегії
Не завжди відповідь лежить на поверхні, часто розробка стратегічного плану потребує додаткових зусиль. Для відповідей на питання SWOT-аналізу потрібно окремо визначити становище компанії на ринку, напрямок розвитку виробничої програми та стратегію конкуренції.
Для знаходження відповіді ці питання можна використовувати будь-які методи, навіть інтуїтивні. Але використання відомих та випробуваних роками методик напевно полегшить цю роботу. Одна з них – матриця Бостонської консалтингової групи, яка допомагає визначити поточний етап. життєвого циклупідприємства чи товару. Метод виходить із поняття життєвого циклу, який для будь-якого підприємства та товару ділиться на чотири головні етапи: початкова фаза, інтенсивне зростання, стабільність, спад.
З позицій маркетингу цим етапам відповідає поєднання ринкової частки підприємства та швидкості зростання ринку:
- Низька частка підприємства на ринку за його швидкого зростання.
- Зростаюча частка компанії на ринку, що швидко зростає.
- Велика частка депресивному ринку.
- Низька частка продукції підприємства на депресивному ринку.
Відповідно, фінансові потоки на кожному етапі можна визначити як:
- Низький вхідний потік за високої потреби в інвестиціях.
- Зростання доходів і висока потреба в інвестиціях.
- Високі доходи за відсутності інвестицій (звідси назва «дійні корови»).
- Зниження доходів за відсутності інвестицій.
Незважаючи на спрощення та умовність даної методики, вона допомагає досить легко визначитися зі стратегічною лінією розвитку.
Оцінка ризиків та можливостей під час підготовки стратегічного плану
Ще одним перевіреним способом стратегічного аналізу є матриця Ансоффа. Цей метод використовує комбінацію товар – ринок, оцінюючи їх із погляду новизни:
- існуючі товари на ринку;
- існуючі товари на ринку;
- нові товари на ринку;
- нові товари на ринку.
Кожній ситуації відповідає своя стратегія (у порядку зростання ризиків):
- посилення позицій над ринком;
- розвиток ринку;
- розробка нових продуктів (у рамках наявної продуктової лінії);
- диверсифікація діяльності, тобто вихід із новими продуктами на нові ринки.
Конкурентна стратегія
Під час підготовки стратегічного плану розвитку підприємства вибрати оптимальну стратегію конкуренції допомагає метод Портера, заснований на зіставленні конкурентних переваг: або щодо витрат, або щодо відмінностей споживчих властивостей товару. Зіставлення з масштабом діяльності компанії – одному сегменті, чи всьому ринку – виникають три стратегії конкуренції: лідерство за ціною, диференціювання чи концентрація певному сегменті.
Цій же меті служить матриця Томпсона-Стрікланда, яка в певному сенсі поєднує підходи попередніх методів. Залежно від поєднання швидкості зростання ринку та сили конкурентних позиційПідприємства формуються дванадцять варіантів стратегії.
Можна критикувати зазначені методи за їхні недоліки, яких вони не позбавлені. Але, як би там не було, застосування навіть одного, а краще кількох із цих способів, обов'язково дасть чітке розуміння свого реального становища компанії на ринку, а також набір можливих стратегій.
Бізнес модель
Порівнюючи між собою результати застосування зазначених методів, необхідно дійти конкретного цифрового вираження стратегічних цілей і планів – до бізнес-моделі. Якщо розробка стратегічних цілей та основних шляхів їх досягнення, це виняткова прерогатива вищого керівництва, то у формуванні бізнес-моделі мають брати участь і менеджери середньої ланки, це дозволить деталізувати та точніше обґрунтувати фінансову складову.
Бізнес-модель, це, мабуть, ключовий документ стратегічного плану розвитку організації, в якому всі цілі та завдання наведені у вигляді конкретних цифр, за якими підприємство житиме та втілюватиме в життя свої стратегічні цілі. Виконаємо те, що виміряємо.
Масштабованість бізнес-моделі дозволяє використовувати її як окремий елемент планування, і як основну частину стратегічного плану. Головне – принцип побудови.
Починається бізнес-модель із деталізованого плану доходів, заснованого на прогнозі продажів у натуральному вираженні та динаміки цін. Потім складаються плани, як і у натуральному і грошах, по кожному виду виробничих і загальногосподарських витрат, необхідні забезпечення цільової динаміки продажів.
На завершальному етапі слід збалансувати фінансову частину:
- виникаючі податки;
- динаміку процентних ставок та інфляції;
- терміни та обсяги залучення фінансування тощо.
У результаті повинні вийти прогнозний баланс, плани доходів та витрат, рухи. грошових коштівта інвестицій у розбивці за роками та місяцями.
Як і будь-який план бізнес-модель необхідно щорічно коригувати. Зміни можуть вноситись у короткостроковій частині – наступного року, а й у середньостроковому (три–п'ять років) горизонті планування. Якщо необхідно змінювати довгострокові цільові показники, це говорить про недоліки початкового стратегічного планування. Але в цьому немає нічого страшного, з досвідом точність прогнозування зростатиме, а наявність будь-якого навіть не до кінця вивіреного плану вже дає незаперечні переваги в управлінні підприємством.
ВІДЕО: Як сформулювати стратегічні завдання
Радить Олексій Пурусов, фінансовий директор гурту компанії Ralf Ringer.
Курсова робота
Виконав: Мацюк С.С., Е-962
Міністерство загальної та професійної освіти
Кемеровський державний університет
Кафедра менеджменту
Кемерово
Вступ.
Значення стратегії, що дозволяє фірмі виживати у конкурентної боротьби у довгостроковій перспективі, різко зросла останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів та зміна позиції споживача, поява нових можливостей для бізнесу, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, Зміна ролі людських ресурсів, та інші причини призвели до зростання значення вироблення стратегії розвитку організації.
Слово «стратегія» грецького походження означає «мистецтво розгортання військ у бою» чи «мистецтво генерала». Цей військовий термін широко узвичаївся фахівців, теорію і практику менеджменту. У менеджменті стратегія сприймається як довгострокове якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємовідносин усередині організації, і навіть позиції організації до довкілля, що призводить організацію до її цілям. Стратегія є набором правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення господарських цілей організації.
Єдиної стратегії всім організацій немає. Кожна організація унікальна свого роду, тому процес вироблення стратегії кожної організації свій, т.к. залежить від позиції організації на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, стану економіки, культурного середовища і т.д.
Суть стратегічного управління полягає в тому, що в організації існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми та створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.
Структурно роботу можна у вигляді двох частин. У першій частині є теоретичні аспекти стратегії розвитку організації. Розглядаються такі питання як: стратегічне управління організацією, стратегічне планування та концепція багаторівневого розвитку організації.
У другій частині розглядається стратегія розвитку нещодавно сформованої в Кузбасі некомерційної організації «Сибірська Асоціація Маркетингу» - її цілі та завдання, що виконуються їй функції, потенціал, який має дана організація, для вирішення поставлених перед нею завдань.
Глава 1. Стратегія організації. Стратегічне управління організацією.
Стратегічне управління – це таке управління організацією, що спирається на людський потенціаляк на основу організації, орієнтує виробництво на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, відповідно до змін навколишнього середовища та дозволяє домагатися конкурентних переваг, що дозволяє організації виживати та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і ситуації фірми, що швидко змінюються, повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, а й виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. Практика ж показує, що у діях організацій стратегічність, зазвичай, відсутня, як і призводить часто до поразки у ринковій боротьбі. Це відбувається через те, що, по-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення не змінюватиметься, або в ньому не відбуватиметься якісних змін. По-друге, планування починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації.
Стратегічне управління можна як сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів:
аналіз середовища
визначення місії та цілей
вибір стратегії
виконання стратегії
оцінка та контроль виконання
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує основу визначення місії й у вироблення стратегій. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частин:
1.Аналіз макрооточення. включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання та управління; політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна та культурна складові суспільства; науково-технічний та технологічний розвиток суспільства; інфраструктура тощо.
2. Конкурентне середовище. Аналізується за її п'ятьма основними складовими: конкуренти всередині галузі; покупці; постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої заміщувальної продукції. Аналіз кожного з цих п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з погляду конкурентної сили та конкурентних можливостей.
3.Аналіз внутрішнього середовища. Розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще зрозуміти цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, створюючи їм соціальні умовиі т. п. Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо; наукові дослідженнята розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.
Визначення місії та цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів – визначення місії фірми; визначення довгострокових цілей; визначення короткострокових цілей.
Основна загальна мета підприємства – чітко виражена причина його існування – позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства має містити таке:
з'ясування, який підприємницькою діяльністюзаймається фірма;
визначення робочих принципів фірми під тиском довкілля;
Виявлення культури фірми.
Деякі керівники не дбають про вибір та формулювання місії своєї організації. Для них ця місія видається очевидною – отримання прибутку. Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як спільна місія стає зрозумілою, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.
Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо задовольнятиме якусь потребу, що знаходиться поза нею самою. Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво підшукує спільну мету організації.
Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року.
Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вони правильно сформульовані, відомі працівникам та прийняті ними до виконання. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, як і вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми.
Визначення місії та цілей фірми призводить до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне. Знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Аналіз та вибір стратегії. Цей процес вважається ядром стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона досягатиме своїх цілей, і реалізовуватиме свою місію.
Визначення стратегії для фірми залежить від
конкретної ситуації, де знаходиться фірма. Однак існують
деякі загальні підходидо формулювання стратегії та деякі
загальні рамки, у які вписуються стратегії.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з становищем фірми над ринком: який припинити бізнес; який бізнес продовжити; у який бізнес перейти. Перша область пов'язані з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Друга сфера вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку та концентрації зусиль фірми на вибраному ринковому сегменті.
Все різноманіття стратегій, які комерційні та некомерційні організаціїдемонструють у реального життя, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з них ефективна при певних умовта стані внутрішнього та зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація обирає ту, а не іншу стратегію.
Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання мети розвитку встановлюються «від досягнутого» і коригуються на умови, що змінюються.
Loading...