Прийняття управлінських рішеньє основним інструментом керуючого впливу, адже саме в розробці рішень, їх прийнятті, реалізації та контролі полягає діяльність всього апарату управління.

Управлінські рішення приймаються практично у всіх видах діяльності організації, тому можна говорити про різні види ефективності управлінських рішень:

1. Організаційна ефективність управлінських рішень – це результат досягнення організаційних цілей за рахунок менших зусиль, меншої кількості працівників або меншого часу.

Виразом організаційної ефективності (організаційним результатом) управлінського рішення може бути:

− для людини – зміна робочих функцій, покращення умов праці, дотримання правил техніки безпеки тощо;

− для компанії – оптимізація організаційної структури, перерозподіл робочих функцій, удосконалення системи стимулювання та оплати праці, скорочення чисельності персоналу та ін.

В результаті може бути створений новий відділ, система стимулювання, група успішних організаторів виробництва чи управління, нові правила та інструкції та ін.

2.Экономическая ефективність управлінські рішення – це співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого з допомогою реалізації конкретного управлінського рішення, і витрат за його підготовку і. Додатковий продукт може бути представлений у вигляді прибутку, зниження витрат, отримання кредитів. Економічна ефективність пов'язана з реалізацією всіх потреб людини та компанії.

3.Соціальна ефективність управлінських рішень розглядається як результат досягнення соціальних цілей для більшої кількості працівників та компанії, за більш короткий час, меншою кількістю працівників. Ця ефективність може виражатися в наступному:

− для людини – можливість участі у творчій праці, можливість спілкування, самовираження та самопрояву;

− для компанії – ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари та послуги, зниження плинності кадрів, забезпечення стабільності, розвиток організаційної культури.

Результатом може бути хороший соціально-психологічний клімат у підрозділах, взаємодопомога, позитивні неформальні відносини.

4.Технологічна ефективність управлінських рішень – це результат досягнення галузевого, національного чи світового технічного та технологічного рівня виробництва за більш короткий часабо з меншими фінансовими витратами. Виразом цієї ефективності може бути:

− для людини – зниження трудомісткості, монотонності, напруженості праці, підвищення її інтелектуального змісту;

− для компанії – впровадження сучасної високопродуктивної техніки та технології, підвищення продуктивності праці, якості товарів та послуг.

В результаті можуть бути впроваджені сучасні прийоми творчої праці, підвищено конкурентоспроможність продукції, професіоналізм персоналу.

5. Правова ефективність управлінських рішень оцінюється ступенем досягнення правових цілей організації та персоналу за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Ефективність виявляється у таких факторах:

− для людини – забезпечення безпеки, організації та порядку, правова захищеність від адміністративного свавілля;

− для компанії – забезпечення законності, безпеки та стабільності роботи, позитивних результатів у взаєминах з державними органами та партнерами.

Результатом може бути робота у правовому полі, зменшення штрафних санкцій за правові порушення тощо.

6. Екологічна ефективність управлінських рішень – це результат досягнення екологічних цілей організації та персоналу за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Вона виявляється у наступному:

− для людини – забезпечення безпеки, охорони здоров'я, санітарних нормумов праці (рівень шуму, вібрації, радіоактивності);

− для компанії – зниження шкідливих впливів на навколишнє середовище, підвищення екологічної безпеки продукції

Результатом може бути виробництво екологічно чистої продукції, сприятливі в людини умови праці, екологічно безпечне виробництво.

У процесі господарсько-фінансової діяльності організацій постійно виникають ситуації, коли має місце необхідність вибору одного з кількох можливих варіантівдії. У результаті такого вибору буде певне рішення.

В умовах ринкової економіки існує високий ступіньневизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку. Тому тут велику роль грають методи перспективного аналізу, що дозволяють приймати управлінські рішення на основі оцінки можливих у майбутньому ситуацій та вибору з кількох альтернативних варіантіврішень. Розробка та здійснення ефективних управлінських рішень буде найважливішою передумовою забезпечення конкурентоспроможності продукції організації та самої організації на ринку, а також створення оптимальної структури організації, здійснення обґрунтованої кадрової політики та раціоналізації інших сторін діяльності організації.

Вибір правильного та ефективного управлінського рішенняє результатом комплексного використання економічного, організаційного, правового, технічного, інформаційного, логічного, математичного, психологічного та інших аспектів.

Виходячи з усього вище сказаного, ми приходимо до висновку, що управлінські рішення є способом постійного впливу керуючої підсистеми на керовану підсистему, тобто суб'єкт управління на об'єкт управління. Цей вплив зрештою призводить до досягнення намічених цілей.

Виходячи з вищесказаного, можна дати таке визначення управлінського рішення.

Управлінське рішенняв організації є акт суб'єкта управління (керівника організації або групи керівних осіб), спрямований на вибір з декількох альтернативних варіантів розвитку організації одного варіанту, що забезпечує досягнення намічених цілей з найменшими витратами.

Усі управлінські рішення можна поділити на два види:

• традиційнірішення, що раніше неодноразово мали місце; у разі слід вибрати одне із вже існуючих альтернативних варіантів;
• нетрадиційні, нестандартні управлінські рішення; їх вироблення пов'язані з пошуком нових альтернативних варіантів.

У зв'язку з цим традиційні, типові, повторювані управлінські рішення можуть бути формалізовані, тобто можуть прийматися та здійснюватися за наперед визначеним алгоритмом. Отже, формалізоване управлінське рішенняє результат виконання заздалегідь встановлений послідовності дій. Наприклад, коли складається графік ремонту машин і устаткування, виходять із нормативу, який визначає співвідношення між кількістю устаткування й кількістю ремонтних робочих. Так, якщо в механічному цеху цієї організації працює сто одиниць обладнання, а норматив його обслуговування — 10 одиниць для одного ремонтного робітника, то в цьому цеху слід містити десять ремонтних робітників. Далі, якщо вирішується питання про інвестування коштів у цінні папери, то робиться вибір окремих їх видів виходячи з того, які цінні папери дають можливість отримувати максимальний прибуток у розрахунку на вкладений капітал.

В результаті формалізації прийняття рішень зростає рівень ефективності управління за рахунок зниження ймовірності припущення помилки, а також за рахунок економії часу, оскільки немає необхідності починаючи з нуля розробляти це рішення.

Внаслідок цього керівництво організації намагається формалізувати управлінські рішення на випадок тих ситуацій, які систематично повторюються в діяльності цієї організації. Формалізація управлінських рішень полягає у розробці певних правил, інструкцій, нормативів, що дозволяють прийняти та здійснити грамотне управлінське рішення.

Поряд з повторюваними зустрічаються і нетипові ситуації, що не зустрічалися раніше, не піддаються формалізованому рішенню.

Важливо знати, що більшість управлінських рішень перебуває між цими двома видами, що дає можливість при прийнятті даних рішень використовувати як формалізовані методи, так і власну ініціативу розробників даних рішень.

Якість та ефективність управлінських рішень визначаються ступенем обґрунтованості методології вирішення проблем, а саме підходів, принципів та методів.

Аналіз економічного управління організаціями дає можливість визначити необхідність застосування таких підходів:

• системного;
• комплексного;
• інтеграційного;
• маркетингового;
• функціонального;
• динамічного;
• відтворювального;
• процесного;
• нормативного;
• кількісного (математичного);
• адміністративного;
• поведінкового;
• ситуаційного.

Будь-який з цих підходів висловлює одне з напрямів управлінського процесу. Дамо їх коротку характеристику.

Системний підхідуправління передбачає, що будь-яка система або об'єкт розглядається як сукупність взаємозалежних компонентів, що має вихід, тобто мету, вхід, зв'язок із зовнішнім середовищем, Зворотній зв'язок. У подібній системі "вхід" трансформується у "вихід".

В умовах використання комплексного підходууправління підприємством дуже важливо брати до уваги технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні, політичні, демографічні напрями управління, і навіть їх взаємозв'язку. Якщо хоча б один з цих напрямків не береться до уваги, то повноцінного вирішення цієї проблеми досягнуто не буде. На жаль, комплексного підходу насправді традиційно не дотримується. Так, в умовах спорудження нових підприємств та організацій вирішення соціальних проблем найчастіше відкладається. Це затримує введення цього об'єкта в експлуатацію або зумовлює його часткове використання. Можна навести інші приклади. Так, у процесі проектування нового обладнання недостатньо уваги приділяється його екологічності, що призводить до неконкурентоспроможності цього обладнання.

Інтеграційний підхідуправління передбачає вивчення та посилення взаємозв'язків між окремими підсистемами та елементами системи управління, а також між стадіями життєвого циклу об'єкта управління, між окремими рівнями управління по вертикалі, та, нарешті, між окремими суб'єктами управління по горизонталі.

Маркетинговий підхідуправління передбачає орієнтацію керуючої підсистеми на споживача за умов вирішення будь-яких завдань.
Основними критеріями маркетингового підходу будуть:

• підвищення якості об'єкта управління у відповідності з вимогами споживачів;
• економія коштів у споживача з допомогою підвищення якості;
• економія ресурсів у виробництві з допомогою чинників масштабу виробництва, науково-технічного прогресу, і навіть застосування науково обгрунтованої системи управління.

Функціональний підхідуправління підприємством полягає по суті в тому, що будь-яка потреба розглядається як сукупність функцій, які слід здійснити для її задоволення. Після визначення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для здійснення даних функцій. Потім вибирається один з даних об'єктів, що вимагає мінімуму сукупних витрат протягом життєвого циклу даного об'єкта в розрахунку на одиницю його корисного ефекту.

Сутність динамічного підходууправління полягає в тому, що з його застосуванні об'єкт управління у його діалектичному розвитку, у його причинно-наслідкових зв'язках. Тут проводиться наступний ретроспективний аналіз за 5-10 років і більше, а також перспективний (прогнозний) аналіз.

Відтворювальний підхідуправління підприємством орієнтується постійне відновлення виробництва цього виду продукції з задоволення потреб ринку. При цьому даний видпродукції повинен мати менші сукупні видатки одиницю корисного ефекту, ніж кращий аналогічний товар цьому ринку.
Основними елементами відтворювального підходу будуть такі:

• використання випереджувальної бази порівняння під час планування оновлення цього виду продукції;
• економія суми минулого, живої та майбутньої праці протягом життєвого циклу даного виду продукції у розрахунку на одиницю її корисного ефекту;
• розгляд у взаємозв'язку випускається, проектованої та перспективної моделей цього виду продукції;
• пропорційне за кількістю відтворення елементів довкілля (переважно макросередовища цієї країни та інфраструктури даного регіону);
• інтеграція науки та виробництва у великих організаціях.

Процесний підхідуправління організацією розглядає управлінські функції у тому взаємозв'язку. Процес управління є загальну суму всіх функцій, тобто він буде серією безперервних взаємопов'язаних дій.

Нормативний підхідуправління полягає у встановленні нормативів управління з усіх його підсистем. Ці нормативи слід визначати за найважливішими елементами:

• цільової підсистеми (вона охоплює показники якості та ресурсоємності продукції, параметри ринку, показники організаційно-технічного рівня виробництва, показники соціального розвиткуколективу (організація, показники охорони навколишнього середовища);
• функціональної підсистеми (нормативи якості планів, організованості системи управління, нормативи якості обліку та контролю, нормативи стимулювання високоякісної праці);
• забезпечує підсистеми (нормативи забезпеченості працівників, а також окремих підрозділів організації всім необхідним для успішної роботи, для виконання завдань, що стоять перед ними, нормативи ефективності використання окремих видівресурсів загалом по организации) Перелічені нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, перспективності.
  Що ж до нормативів функціонування елементів довкілля, то цими нормативами організація не управляє, проте, вона має мати банком даних нормативів і суворо дотримуватися їх, особливо правові та екологічні нормативи. Організація боржка також братиме участь у формуванні та розвитку системи нормативів зовнішнього середовища.

Сутність кількісного підходууправління полягає в переході від якісних оцінокдо кількісних за допомогою математичних та статистичних методів, інженерних розрахунків, експертних оцінок, бальної системи та ін.

Адміністративний (директивний) підхіддо управління підприємством передбачає регламентацію функцій, прав, обов'язків, нормативів витрат за якістю.

Головним завданням поведінкового підходууправління організацією буде підвищення ефективності діяльності організації за рахунок покращення використання її трудових ресурсів. Використання науки про поведінку сприяє підвищенню ефективності діяльності як окремо взятих працівників, і організації загалом. Справа в тому, що в результаті застосування науки про поведінку до управління організацією здійснюється надання допомоги окремим працівникам в усвідомленні їх можливостей та творчих здібностей, що зрештою призводить до підвищення ефективності діяльності організації.

Сутність ситуаційного підходудо управління підприємством полягає в тому, що ступінь придатності окремих методів управління визначається конкретної ситуацією. Так як існує безліч факторів, що впливають на діяльність організації, як усередині неї, так і зовнішніх, то не можна знайти якийсь єдиний найкращий спосібуправління. Ефективним у цій конкретній ситуації буде той спосіб, який найбільше залежить від ситуації, що склалася.

Такими є основні підходи, що визначають якість та ефективність управлінських рішень.

До речі, етапи розробки управлінських рішень

Організація процесу розробки управлінського рішення - це складний комплекс робіт. Вивчимо основні етапи розробки управлінських рішень.

Перший етап- Це отримання інформації про ситуацію. Дана інформаціямає бути повною та достовірною. Неповна чи недостовірна інформація може обумовлювати прийняття помилкових чи малоефективних рішень. Щоб повніше уявити ситуацію використовують не лише кількісну, а й якісну інформацію.

Другий етап— визначення цілей.. Лише після їх визначення цих цілей визначаються фактори, механізми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток цієї ситуації. Значну роль тут грає виявлення пріоритетності цілей, оскільки у процесі управління завжди проводиться вибір будь-яких цілей.

Третій етап- Розробка оціночної системи. На стадії прийняття управлінського рішення дуже важливо адекватно оцінювати цю ситуацію, її різні сторони. Усе це дуже важливо враховувати у процесі прийняття рішень, які призводять до успіху.

Четвертий етап- Це аналіз ситуації. Якщо є необхідна інформація про дану ситуацію і про певну мету, до досягнення цією метою прагне організація, то слід приступити до аналізу ситуації. Метою такого аналізу буде встановлення факторів, що впливають на розвиток цієї ситуації.

П'ятий етап- Це діагностика ситуації. Необхідно визначити найважливіші проблеми, на які слід насамперед звернути увагу в умовах цілеспрямованого управління процесами. Потрібно також дослідити характер впливу даних проблем на аналізовані процеси. У цьому полягає завдання діагностики ситуації.

Досягнення цілей, що є в організації, постійно потребує цілеспрямованих впливів. Це дуже важливо задля забезпечення розвитку цієї ситуації у напрямі, що буде бажаним для цієї організації.

Слід пам'ятати, що адекватна діагностика ситуації значною мірою забезпечує прийняття ефективних управлінських рішень.

Шостий етап- Це розробка прогнозу розвитку ситуації. Не можна керувати організацією, не прогнозуючи перебігу розвитку подій. Тому найважливішу роль процесі прийняття рішень грають питання, пов'язані з оцінкою очікуваного розвитку аналізованих ситуацій, і навіть очікуваних результатів здійснення різних альтернативних варіантів управлінські рішення.

на сьомому етапіздійснюється генерування альтернативних варіантів управлінських рішень. У цьому процесі вкрай важливо повністю використовувати інформацію про ситуацію прийняття рішення, і навіть результати аналізу та оцінки цієї ситуації, результати її діагностики і прогнозу розвитку при різних можливих напрямкахрозвитку подій.

Восьмий етапмістить у собі вибір варіантів управлінських впливів.

Після розробки альтернативних варіантів управлінських впливів, що мають форму певних ідей, концепцій, технологічної послідовності дій, а також можливих способів здійснення різних варіантіврішень, вкрай важливе проведення їх попереднього аналізудля вибракування нежиттєздатних, неконкурентоспроможних, а також малоефективних варіантів.

Дев'ятий етап- передбачає розробку сценаріїв розвитку ситуації.

Не слід забувати, що найважливішим завданням у процесі розробки сценаріїв буде встановлення факторів, що характеризують цю ситуацію та тенденції її розвитку. Виключаючи вище сказане, однією з основних завдань тут буде визначення альтернативних варіантів зміни ситуації та тенденцій її зміни у часі, а також визначення ймовірних альтернативних варіантів очікуваних змін ситуації в умовах наявності впливів, що управляють, а також в умовах їх відсутності.

Аналіз низки альтернативних варіантів розвитку ситуації сприяє прийняттю найефективніших управлінських рішень, оскільки цей аналіз буде найбільш інформаційно ємним.

На десятому етапіздійснюється експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів.

Експертиза, що дає порівняльну оцінку альтернативних варіантів керуючих впливів, по-перше, характеризує ступінь реалізованості даних впливів, а також можливість досягнення за їх допомогою певних цілей, і по-друге, дає можливість здійснити ранжування керуючих впливів з використанням наявної оціночної системи в цій системі. рівнем очікуваного досягнення мети, необхідними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів, соціальній та у зв'язку з найбільш можливими сценаріями розвитку цієї ситуації.

Важливо зауважити, що одинадцятий етап- Це етап колективної експертної оцінки. Якщо приймаються важливі управлінські рішення, слід використовувати колективні експертизи, які забезпечують найбільшу обгрунтованість і ефективність прийнятих рішень.

Тринадцятий етап- Етап розробки плану дій. На етапі намічаються певні організаційно-технічні заходи, створені задля здійснення прийнятого управлінського рішення. На чотирнадцятому етапі здійснюється контроль здійснення розробленого плану. Хід здійснення плану має систематично контролюватись, а зміни умов або відхилення в процесі виконання плану слід систематично аналізувати.

На заключному, п'ятнадцятому етапі розробки управлінських рішень здійснюється аналіз результатів розвитку цієї ситуації після управлінських впливів. Тут виконаний план управлінських впливів піддається ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та його здійснення.

Аналіз результатів управлінських впливів, поруч із прогнозуванням у майбутнє може бути основою уточненої оцінки можливостей цієї організації.

Оцінка ефективності прийняття управлінських рішень та методи їх аналізу

Прийняття управлінського рішення, по суті, буде проміжною фазою між управлінським рішенням та управлінським впливом. Виходячи з цього, ефективність управлінських рішень слід охарактеризувати як сукупність ефективності розробки управлінських рішень та ефективності здійснення даних управлінських рішень.

Ефективність- Це результативність виробництва, праці або управління

Розраховується велика кількість приватних показників економічної ефективності діяльності колективу організації (загалом таких показників існує понад шістдесят)

До цих показників існує рентабельність, оборотність оборотних коштів, фондовіддача, фондомісткість, окупність капітальних вкладень, продуктивність праці, співвідношення темпів зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати та ін.

Можна оцінювати як ефективність діяльності апарату управління цієї організації загалом, і ефективність окремих управлінських рішень. Також об'ємні показники, а також питомі якісні показники. Тут ефективність організаційно-технічних заходів, здійснених у зв'язку з прийнятим управлінським рішенням, виражається шляхом порівняння витрат за даними заходами та результатів, отриманих внаслідок їх проведення.

Оцінюючи ефективності управлінських заходів то, можливо використано поняття сукупного економічного ефекту, оскільки у складі отриманих результатів є певний трудовий внесок членів колективу організації, мають різні професії.

Організації орієнтуються, з одного боку на необхідність задоволення вимог споживачів їх продукції (робіт, послуг), а з іншого боку - на поліпшення економічних показників господарсько-фінансової діяльності.
Внаслідок цього в оцінці ефективності управлінських рішень дуже важливо враховувати як соціальний, і економічний аспекти ефективності.

Вивчимо порядок оцінки ефективності управлінських рішень з прикладу організації.

Для того щоб правильно визначити ефективність управлінських рішень, вкрай важливо здійснювати роздільний облік доходів і витрат торгової організації в розрізі окремих товарних груп. При цьому практично ведення такого обліку дуже складно. Внаслідок цього доцільно використовувати під час аналізу звані питомі якісні показники, саме прибуток у розрахунку 1 млн. рублів товарообігу, і навіть витрати звернення розрахунку 1 млн. рублів товарних запасов.

Ефективність управлінських рішень у організації пробуде узагальненим чином кількісному вигляді як приріст обсягу товарообігу, прискорення оборотності товарів, зменшення суми товарних запасів.

Остаточний фінансово-економічний результат виконання управлінських рішень знаходить прояв у збільшенні доходів торгової організації та у зменшенні її витрат.

Економічна ефективність

Визначення економічної ефективності управлінських рішень, в результаті виконання кількох зріс товарообіг, і, отже, збільшився прибуток, можна здійснити за такою формулою:

Еф = П * Т = П * (Тф - Тпл),

• Еф- Економічна ефективність (у тис. рублів);
• П- прибуток у розрахунку на 1 млн. рублів товарообігу (у тис. рублів);
• Т- Приріст величини товарообігу (у млн. рублів);
• Тф- Фактичний товарообіг, який має місце після впровадження даного управлінського рішення;
• Тпл- Плановий товарообіг (або товарообіг за порівняльний період до впровадження даного управлінського рішення)

У аналізованому прикладі економічна ефективність прийняття та виконання управлінського рішення виявляється у зниженні величини витрат обігу (витрат на продаж, або комерційних витрат), що припадає на залишок товарів. Це призводить до збільшення суми одержаного прибутку. До речі, ця ефективність може бути визначена за такою формулою:

Еф = ІО * З = ІО * (З 2 - З 1),

• Еф- Економічна ефективності даного управлінського заходу (у тис. рублів);
• ВВ- Величина витрат обігу, що припадає на 1 млн. рублів товарних запасів (у тис. рублів);
• 3 - Розмір зміни (зменшення) товарних запасів (млн., рублів);
• 3 1 - Величина товарних запасів до проведення в життя управлінського рішення (заходи) (млн. рублів);
• 3 2 - Величина запасів товарів після впровадження даного управлінського рішення.

Виключаючи вище сказане, економічна ефективність здійсненого управлінського рішення позначилася на прискоренні товарообігу. Цей вплив можна визначити за такою формулою:

Еф = Іо * Про = Іо (Про ф - Про пл),

• Еф- Економічна ефективність управлінського рішення (тис. рублів);
• Іо- Одночасна величина витрат обігу (тис. рублів);
• Про- Прискорення оборотності товарів (в днях);
• Про пл- Оборотність товарів до впровадження управлінського рішення (в днях)
• Про ф- Оборотність товарів після впровадження управлінського рішення (в днях)

Методи аналізу управлінських рішень

Вивчимо порядок застосування основних методів та прийомів аналізу при оцінці ефективності прийняття та виконання управлінських рішень.

Метод порівняннядає можливість оцінити діяльність організації, виявити відхилення фактичних значень показників від базисних величин, встановити причини цих відхилень та знайти резерви подальшого покращення діяльності організації.

Індексний методвикористовується при аналізі складних явищ, окремі елементи яких виміряти не можна. Як відносні показники індекси необхідні для оцінки ступеня виконання планових завдань, а також для визначення динаміки різних явищ і процесів.

Цей метод дає можливість здійснити розкладання узагальнюючого показника за факторами абсолютних та відносних відхилень.

Балансовий методполягає у зіставленні взаємопов'язаних показників діяльності організації для виявлення впливу окремих факторів, і навіть для пошуку резервів поліпшення діяльності організації. При цьому взаємозв'язок між окремими показниками виявляється у вигляді рівності підсумків, отриманих внаслідок певних зіставлень.

Метод елімінування, що є узагальненням методів індексного, балансового та ланцюгових підстановок, дає можливість виділити вплив окремо взятого фактора на узагальнюючий показник діяльності організації, виходячи з припущення, що інші фактори діяли за інших рівних умовах, тобто. так, як передбачалося за планом.

Графічний методє спосіб наочної ілюстрації діяльності організації, і навіть спосіб визначення низки показників і спосіб оформлення результатів проведеного аналізу.

Функціонально-вартісний аналіз(ФСА) являє собою метод системного дослідження, що застосовується в поєднанні з призначенням об'єкта, що вивчається (процеси, вироби) з метою підвищення корисного ефекту, тобто віддачі на одиницю сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта.

Не варто забувати, що найважливіша рисафункціонально-вартісного аналізу полягає у встановленні доцільності переліку функцій, які повинен виконувати проектований об'єкт у певних конкретних умовах, або у перевірці необхідності функцій вже існуючого об'єкта.

Економіко-математичні методи аналізуможуть бути використані з метою вибору оптимальних варіантів, що визначають управлінські рішення у існуючих або запланованих економічних умовах.

За допомогою економіко-математичних методів аналізу можуть вирішуватися такі завдання:

• оцінка плану виробництва продукції, розробленого із застосуванням економіко-математичних методів;
• оптимізація виробничої програми, її розподілу між цехами та окремими видами обладнання;
• оптимізація розподілу наявних виробничих ресурсів, розкрою матеріалів, а також оптимізація норм і нормативів запасів та витрати даних ресурсів;
• оптимізація рівня уніфікації окремих складників виробу, а також засобів технологічного оснащення;
• визначення оптимальних розмірів організації загалом, і навіть окремих цехів і виробничих ділянок;
• встановлення оптимального асортименту продукції;
• визначення найраціональніших маршрутів внутрішньозаводського транспорту;
• визначення найбільш раціональних термінів експлуатації обладнання та проведення його ремонтів;
• порівняльний аналіз економічної ефективності використання одиниці виду ресурсів з позиції оптимального варіантауправлінського рішення;
• визначення можливих внутрішньовиробничих втрат у зв'язку з прийняттям та виконанням оптимального рішення.

Підіб'ємо підсумки цієї глави. Ефективність функціонування організації дуже значною мірою залежить від якості управлінських рішень. Це зумовлює важливість оволодіння всіма відповідальними працівниками управлінського апарату, і насамперед керівниками організацій теоретичними знаннями та практичними навичками розробки та впровадження оптимальних управлінських рішень.

Розробка та прийняття управлінського рішення— Зазвичай вибір однієї з кількох альтернативних варіантів. Необхідність прийняття управлінських рішень зумовлюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності. Матеріал опубліковано на http://сайт
До речі, ця необхідність виникає на всіх етапах процесу управління та становить частину будь-якої функції менеджменту.

Характер прийнятих управлінських рішень перебуває під величезним впливом повноти і достовірності інформації , наявної у цій ситуації. Виходячи з цього, управлінські рішення можуть прийматися як в умовах визначеності (детерміновані рішення), так і в умовах ризику або невизначеності (імовірнісні рішення)

Процес прийняття управлінських рішень- Це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем даної організації і полягають в аналізі ситуації, генерації альтернативних варіантів та виборі з них найкращого варіанту, А потім - здійсненні обраного управлінського рішення.

Практика підготовки та виконання управлінських рішень дає численні приклади похибок всіх рівнях управління економікою. Це буде наслідком дії багатьох причин, оскільки розвиток економіки складається з великої кількостірізних ситуацій, що вимагають його вирішення.

Не слід забувати, що найважливіше місце серед причин прийняття та впровадження малоефективних управлінських рішень займає незнання чи недотримання технології їх розробки та організації їх виконання.

Не варто забувати, що важливу роль покликаний грати кібернетичний підхід до розробки управлінських рішень, який отримав популярність як теорію прийняття рішень. Варто зауважити, що він базується на широкому використанні математичного апарату та сучасної обчислювальної техніки.

Нам усім періодично доводиться приймати рішення і, треба сказати, це заняття непросте. Але набагато складніше тим, хто змушений робити вибір за всю організацію (відділ фірми). Тут без оцінки ефективності та якості управлінських рішень не обійтися.

Показники та критерії ефективності економічних рішень

Щоб говорити про якість управлінських рішень, необхідно визначитися з поняттям ефективності рішень та її видами. У економіці під ефективністю мають на увазі співвідношення результатів діяльності фірми. Зазвичай вони характеризуються прибутком і обсягом коштів, витрачених її одержання. Але однією економічною оцінкоюекономічної ефективності управлінських рішень не можна говорити, оскільки рішення приймаються майже переважають у всіх сферах діяльності фірми. Тому й видів ефективності є кілька.

1. Організаційна ефективність може виявлятися у зміні робочих функцій співробітників, поліпшення умов праці, оптимізація організаційної структури підприємства, скорочення чисельності співробітників, створення нового відділу тощо.
2. Соціальна ефективність управлінських рішень може полягати у створенні умов творчої роботи співробітників, поліпшення обслуговування клієнтів, зменшення плинності кадрів, поліпшення психологічного кліматуу колективі.
3. p align="justify"> Технологічна ефективність може виражатися у впровадженні сучасних технологій на виробництві, придбанні нової техніки, поліпшення продуктивності праці.
4. Екологічна ефективність може бути виражена у забезпеченні безпеки для співробітників, екологічної безпеки роботи компанії.
5. Правова ефективність полягає у забезпеченні безпеки, законності та стабільності роботи, зменшення штрафних санкцій.

Оцінка ефективності ухвалення управлінських рішень

Методів оцінки ефективності безліч, вони класифікуються за складністю виконання, характером виконуваних робіт, точності одержуваних результатів, обсягом витрат тощо. Саме тому оцінка ефективності управлінських рішень довіряється групі висококваліфікованих спеціалістів. Розглянемо основні методи оцінки ефективності управлінських рішень.

1. Метод порівняння полягає у зіставленні планових показників із фактичними величинами. Дозволяє виявити відхилення, їх причини та способи усунення відхилень.
2. Індексний метод необхідний в оцінці складних явищ, які не можна розбити на елементи. Дозволяють оцінити динаміку процесів.
3. Балансовий метод полягає у порівнянні взаємопов'язаних показників. Дає можливість виявити вплив різних факторівна діяльність організації та знайти резерви.
4. Графічний метод застосовується у випадках, коли потрібна наочна ілюстрація діяльності фірми.
5. ФСА (функціонально-вартісний аналіз) полягає в системний підхіддля дослідження з метою підвищення віддачі (корисного ефекту).

Методи підвищення ефективності управлінських рішень

Можна довго міркувати про методи підвищення ефективності управлінських рішень, але за великим рахунком їх два – покращення розробки рішення та підвищення контролю за виконанням рішення.

Адже якщо рішення не приносить бажаного результату або приносить його не повною мірою, то або при його розробці було допущено помилки, або щось наплутали виконавці. А з'ясувати це можна лише провівши детальний аналіз ухвалення управлінського рішення. Оцінка ж, як ми з'ясували, справа непроста і дорога (особливо якщо залучати сторонніх фахівців), тому необхідно уважно ставитись і до етапів розробки рішення, і стежити за порядком його виконання. А також потрібно вміти грамотно донести ідею нововведення до співробітників, щоб не виникло непорозуміння.

Ефективність управлінської діяльності багато в чому визначається рівнем раціональної організації керованої системи та процесу управління. Вважається, що ефективність управління є результативністю діяльності конкретної керуючої системи, що відбивається у різних показниках як об'єкта управління, так і власне управлінської діяльності. Таким чином, результати праці, наприклад, працівників апарату управління, виражаються через кінцеві результати діяльності системи будь-якого рівня, а вдосконалення системи управління сприяє підвищенню ефективності виробничої діяльності, забезпечуючи високий кінцевий результат. Головне завдання будь-якої моделі системи управління полягає у забезпеченні активного на керований об'єкт з метою поліпшення його показників. Однак для порівняння цих різних показників керованої системи та виділення з них кращих, необхідно мати якийсь вимірювач. Адже різні властивості та параметри діяльності суб'єкта та об'єкта управління часто не узгоджуються між собою, перебувають у діалектичному протиріччі, у зв'язку з чим існує проблема визначення кращого показника, який і став би таким вимірювачем, що характеризує ефективність управління, тобто. критерієм ефективності.

Ефективність керованого об'єкта розглядається як головний критерій результативності управління. Проблема ефективності – складова використання управлінського потенціалу, тобто. сукупності всіх ресурсів системи управління. Управлінський потенціал виступає у матеріальній та інтелектуальні форми: у формі витрат та витрат на управління, що визначаються змістом, організацією, технологією та обсягом робіт з реалізації відповідних функцій управління; характеру управлінської праці; ефективності управління, тобто. ефективності дій людей процесі діяльності організації, у реалізації інтересів, у досягненні певних целей.

Залежно від призначення системи та умов її функціонування критерієм ефективності можуть бути різні показники.

Оскільки підвищення ефективності системи управління організацією передбачає знаходження найкращих організаційних форм, методів, технології діяльності безпосередньо управляючих і керованих структур з метою досягнення останніми управлінсько-виробничих результатів із заданим критерієм або системою критеріїв, то як такі можуть виступати критерії раціональної та якісної організації системи та її складових частин, управлінського праці та процесу управління. Показники ж, що їх характеризують, можуть мати кількісний та якісний зміст, які, у свою чергу, визначаться числовою чи предметно-виробничою, економічною, статистичною та математичною інтерпретацією. Крім того, зміст і характер як критеріїв, так і ознак виражається за допомогою своїх, нерідко специфічних форм способів ідентифікації та процедури, реалізація яких може бути здійснена на інструктивно методичній або регламентованій основі.

На підставі вищевикладеного та виходячи з вимог загального та приватного менеджменту, окремих теорій, законів, правил як методологічних підходів при оцінці ефективності управлінської діяльності було викладено та частково апробовано на практиці п'ять напрямків: а) логіко-управлінське – орієнтованість на раціоналізацію, доцільність та оптимальність управлінські дії; б) статистично-математичне – пошук та підтвердження закономірностей, на основі різноманітних розрахунків та поглибленого аналізу; в) фінансово-економічне – економічне та фінансове обґрунтування витрат та показників діяльності; г) соціально-психологічне – створення та облік соціально-психологічних умов праці, особистісно-колективних ознак та факторів праці, взаємовідносин та клімату; д) специфіко-виробниче - що відображає виробничо-цільові особливості діяльності керованої системи.

По кожному з напрямків визначено групи критеріїв ефективності стосовно видів та особливостей управлінської діяльності. Виділено такі п'ять груп критеріїв ефективності: 1) настановні; 2) пріоритетні; 3) загальні; 4) приватні чи додаткові; 5) інтегровані. У свою чергу, кожну групу конкретизовано переліком найбільш типових оціночних критеріїв.

Наприклад, І група – настановні критерії ефективності – ідентифікується наступним набором критеріїв: 1.1. Визначення проблем; 1.2. формування задуму; 1.3. формування цілей; 1.4. Вибір системи керування; 1.5. Вибір виду управління (в основі характеру вирішуваної ситуації або питання); 1.6. вибір моделі функціонування системи;

ІІ група – пріоритетні – відповідно: 2.1. Постановка завдань; 2.2. Кваліфікація та професіоналізм персоналу; 2.3. Організація системи; 2.4. Методи керування; 2.5. Культура керування; 2.6. Техніка керування; 2.7. Підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; 2.8. Повнота та достовірність інформації; 2.9. Умови праці; 2.10. Розподіл та виконання управлінсько-виробничих функцій; 2.11. Визначення принципів функціонування системи; 2.12. використання ресурсів (трудових, фінансових, тимчасових, інформаційних, методологічних, матеріально-технічних); 2.13. Визначення перспективних напрямівдіяльності; 2.14. Фінансові витрати на утримання керуючої системи; 2.15. Економія живої та уречевленої праці.

ІІІ група – загальні – відповідно: 3.1. Системність організації системи та її частин; 3.2 Чисельність персоналу; 3.3. Обробка технологій; 3.4. Виключення проміжних структур; 3.5. Організація праці; 3.6. Аналіз, пошук та підтвердження закономірностей.

IV група – приватні чи додаткові – відповідно: 4.1. Конкретизація змісту праці; 4.2. розподіл на службово-посадові групи; 4.3. Розробка рішень щодо керованих розділів діяльності; 4.4. Підготовка, запуск та реалізація процесу управління; 4.5. Делегування обов'язків та повноважень; 4.6. Зацікавлення.

V група – інтегровані – відповідно: 5.1. Компетентність керування; 5.2. Оперативність управління; 5.3. Ефективність керування;

При цьому як діалектико-узгоджувальні, загальноінтегровані або уніфіковані критерії показників ефективності управлінської діяльності, природно, виступатимуть раціоналізація організації та якість.

В узагальненому вигляді групи критеріїв можуть бути охарактеризовані певним набором критеріїв-ознак, число та зміст яких, як їх характеризуючі ознаки-показники, будуть в тій чи іншій мірі змінюватись в залежності від методологічного спрямування оцінки ефективності управлінської діяльності. Зокрема, за логіко-управлінським напрямком настановна група критеріїв ефективності може бути охарактеризована такими ознаками:

1.1. Визначення проблем: 1.1.1. Актуальність; 1.1.2. значимість; 1.1.3. Дозволеність; 1.1.4. обумовленість; 1.1.5. Прогнозованість.

1.2. Формування задуму: 1.2.1. Інформаційність; 1.2.2. Колегіональність; 1.2.3. Конкретність; 1.2.4. Реальність; 1.2.5. Переконаність; 1.2.6. Доступність розуміння підлеглими; 1.2.7. Перспективність; 1.2.8. Комплексність.

1.3. формування цілей; 1.3.1. Своєчасність; 1.3.2. Конкретність; 1.3.3. Контрольованість; 1.3.4. Структуризованість; 1.3.5. Масштабність; 1.3.6 .Рівневість; 1.3.7. Тривалість;

1.4. Вибір системи керування: 1.4.1. Динамічність; 1.4.2. Раціональність; 1.4.3. Повноцінність; 1.4.4. Стабільність; 1.4.5. Адекватність; 1.4.6. Перспективність; 1.4.7. Надійність; 1.4.8. Адаптивність; 1.4.9. Витрати часу виконання окремих управлінських операцій та процесу управління загалом;

1.6. Вибір виду управління (в основі характеру вирішуваної ситуації або питання): 1.6.1. Оперативність; 1.6.2. Ситуаційність; 1.6.3. Стратегічність; 1.6.4. Проблемність; 1.7. Вибір моделі функціонування системи: 1.7.1. Доступність; 1.7.2. Ресурсоємність; 1.7.3. Спадкоємність; 1.7.4. Якість; 1.7.5. Регіональна доцільність; 1.7.6. Економічність;

Отже, щодо керованої системи необхідно застосовувати комплексний підхіддо вибору критеріїв ознак (з урахуванням їх диференційованості за методологічним напрямом оцінки ефективності), які можуть бути визначені відповідно до цілей та завдань, обраної філософією управління у конкретний відрізок часу та реальними умовамидіяльності системи чи її підсистем. І тоді завдання керуючої системи полягає у забезпеченні заданого варіанту критерію або комплексу критеріїв, що збігаються.

Таким чином, ефективність управління – один із основних показників удосконалення управління, який визначається зіставленням результатів управління та ресурсів, витрачених на їх досягнення. Оцінити ефективність управління, на перший погляд, можна шляхом порівняння отриманого прибутку та витрат на управління. Але такий підхід є спрощеним і не дає точних результатів, оскільки метою впливу, що управляє, не завжди є прибуток. Крім того, оцінка ефективності отриманого прибутку приховує роль управління в досягненні кінцевого результату. Результат управління може бути не тільки економічним, а й соціальним, соціально-економічним, прибуток часто-густо постає як посередній результат. Складність виникає і в тому, що витрати на управління не завжди можна чітко виділити.

Поняття «ефективність рішень» можна як ефективність розробки рішення та ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу прийняття управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватись свої підходи до оцінки та показники ефективності.

Найчастіше ефективність оцінюється на якісному рівні та виражається динамікою об'ємних та якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва та обігу, прибутку та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому. При цьому, як правило, не виділяється поетапна ефективність (розробки та реалізації рішень).

До оцінки ефективності рішень підходять із позиції практика – критерій істини. З цим важко не погодитись, хоча, з іншого боку, науково обґрунтовані проекти рішень можуть з різних причин ігноруватися практикою. І це явище, на жаль, не таке рідкісне у господарському житті. Не випадково, наприклад, утвердилася думка, що до моделювання як методу розробки рішень проявляється страх користувачів, оскільки часом рівень методів моделювання перевищує рівень знань осіб, які приймають рішення. Очевидно, з часом складність практичного використання економіко-математичних методів втратить свою значущість, чому сприяє широка комп'ютеризація управління.

До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути включені:

- Своєчасність подання проекту рішення;

- ступінь наукової обґрунтованості рішень (використання наукових методів розробки, сучасних підходів);

- Багатоваріантність розрахунків;

- Застосування технічних засобів;

— орієнтація на вивчення та використання прогресивного

вітчизняного та закордонного досвіду;

- Витрати, пов'язані з розробкою проектів рішень;

- Чисельність зайнятих у розробці рішень (фахівців, залучених працівників підприємства);

- вартість та строки реалізації проекту;

- кількість співвиконавців на етапі розробки рішень;

- Використання зовнішніх консультантів в ході розробки варіантів рішень;

- Ступінь ризику в реалізації рішень та ін.

Все вищезгадане відноситься, перш за все, до управлінських рішень перспективного характеру, пов'язаних з кардинальними змінами на підприємстві.

Кількісна оцінка ефективності управлінських рішень багато в чому утруднена через специфічних особливостейуправлінської праці. Вони полягають у тому, що:

— управлінська праця, у тому числі з вироблення та прийняття рішень, переважно творча, що важко піддається нормуванню та обліку через різні психофізіологічні можливості людей;

- фактичні результати, як і витрати на реалізацію конкретного рішення, далеко не завжди можна врахувати кількісно через відсутність відповідної документації;

- Реалізація рішення пов'язана з певними соціально-психологічними результатами, кількісне вираження яких ще скрутніше, ніж економічних;

- Результати реалізації рішень проявляються опосередковано через діяльність колективу підприємства в цілому, в якому складно виділити частку витрат управлінського праці. Через війну ототожнюються результати праці розробників рішень та виконавців, у яких спрямовано управлінський вплив;

- Через існуючі труднощі нерідко відсутня поточний контроль за реалізацією рішень, в результаті діяльність оцінюється за минулий період, встановлюється орієнтація на майбутнє з урахуванням факторів, що вплинули в минулому, хоча в майбутньому вони можуть і не проявитися;

— ускладнює оцінку ефективності рішень та тимчасовий фактор, оскільки їх реалізація може бути як оперативною (миттєвою), так і розгорнутою у часі (протягом днів, тижнів, місяців і навіть років).

Динамізм господарського життя може привносити нюанси в сукупності, що спотворюють величину очікуваної результативності рішень;

- Утруднене і кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх ефективності, а також дій та взаємодії окремих працівників.

Спектр причин, що ускладнюють кількісну оцінку управлінських рішень, досить широкий. Проте, теорією та практикою управління розроблено деякі методологічні підходи та методичні прийоми для її проведення.

За всіх складнощів оцінки ефективності управлінської праці більшою мірою розроблені теоретико-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів, ніж управління загалом. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем управління та ін.

Донедавна для характеристики економічної ефективності управління державному рівні серед інших використовувався узагальнюючий показник – національний дохід (ново створена вартість) за конкретний період, лише на рівні галузі – показник продуктивність праці, лише на рівні підприємства – прибуток.

Один з відомих підходів до оцінки ефективності управління полягає у використанні понять «ефективність у широкому значенні» та «ефективність у вузькому значенні». У вузькому значенні ефективність відображає результативність власне управлінської діяльності. В одному та іншому сенсах для характеристики ефективності застосовуються узагальнюючі показники та система приватних показників економічної та соціальної ефективності.

Для оцінки економічної ефективності управління у широкому значенні використовуються узагальнюючі показники:

- Приватних показників економічної ефективності діяльності трудового колективу дуже багато. Серед них: рентабельність, оборотність, окупність капіталовкладень, фондомісткість, фондовіддача, продуктивність праці, співвідношення зростання заробітної плати та продуктивності праці тощо.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності у сенсі може бути: ступінь виконання замовлень споживачів; частка обсягу продажу фірми над ринком та інших.

Приватними показниками соціальної ефективності є своєчасність виконання замовлення; повнота виконання замовлення; надання додаткових послуг; післяпродажний сервіс та ін.

Часткові показники: частка адміністративно-управлінських витрат у загальній сумі витрат підприємства; частка чисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих на підприємстві;

- Навантаження керованості (фактична чисельність працюючих на одного працівника апарату управління) та ін.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності у вузькому значенні є:

- Частка рішень, прийнятих на пропозицію працівників трудового колективу;

кількість працівників, залучених до розробки управлінського рішення.

До окремих показників соціальної ефективності ставляться: ступінь технічної оснащеності управлінського праці, плинність працівників апарату управління, кваліфікаційний рівень кадрів тощо.

Правомірною є оцінка ефективності виконання окремих управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю (робота окремих підрозділів апарату управління). І тому використовується також комплекс показників, відбивають специфіку діяльності з кожної управлінської функції. Так, наприклад, за функцією планування оцінюється ступінь досягнення поставленої мети (планових завдань); за функцією організації – оснащеність підприємства сучасним технологічним обладнанням, плинність кадрів; за функцією мотивації – використовувані методи на колектив (заохочення, покарання, їх співвідношення); за функцією контролю – кількість порушень трудової, технологічної дисципліни та ін.

Оцінка ефективності управління може здійснюватись за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють у подібних природно-географічних та економічних умовах, дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

18. ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

Управління є складним і багатогранним процесом взаємопов'язаних функцій, які органічно пов'язані з певними структурними компонентами. Тому при дослідженні управлінської діяльності соціологія управління приділяє пріоритетну увагу визначенню структури та функції цієї діяльності. Структура управління залишається незмінною, а характеризується рухливістю і мінливістю. З визначення його сутності стає очевидним, що воно передбачає систематичне вплив суб'єкта управління на соціальний об'єкт, що становить предметну галузь управлінської діяльності. А це означає, що двома вихідними, первинними компонентами управлінської структури є суб'єкт та об'єкт управління

Одне з основних завдань управлінської діяльності, а отже, і дуже важливий компонентїї структури - визначення основної мети або дерева цілей (для багаторівневої) організації, вироблення стратегії дій щодо її досягнення та формулювання концепції діяльності та розвитку даної організації - корпорації, фірми тощо.

Друге суттєве завдання управління та відповідне їй структурний елемент- Формування корпоративної культури, тобто. об'єднання персо ла навколо загальнофірмової мети (або цілей). Найважливіше в управлінні - не прагнення поставити інших людей в односторонню залежність від себе, штучно підняти свій статус, посилити свій вплив в організації, а згуртувати її персонал на чітке усвідомлення мети, що стоїть перед організацією, і активну, кваліфіковану, сумлінну діяльність в ім'я її досягнення.

Третє важливе завдання управління і, відповідно, дуже істотний її структурний компонент - добре продумана і раціонально організована мотивація персоналу на досягнення мети фірми (організації) і успішне вирішення проблем, що стоять перед нею.

Четверте завдання управління та визначається нею структурний елемент управлінської діяльності – формування у фірмі, корпорації тощо. організаційного ладу, тобто. системи щодо стабільних, довготривалих ієрархічних зв'язків, стандартів, норм і посад, які нерідко зафіксовані документально (статут організації) та регулюють взаємодії між організаціями, а також між підрозділами та людьми як членами організації з приводу здійснення їх функцій. Організаційний порядок втілюється у формальну організацію, що забезпечує стабільність та стійкість даної фірми, корпорації тощо, результативність управління нею.

П'яте завдання та відповідний структурний елемент управлінської діяльності – розробка та здійснення технології змін, адже ефективність управління вирішальною мірою визначається за здатністю до змін, за вмінням вчасно розуміти їх необхідність, так само вчасно розпочинати та швидко проходити перехідний етап.

Шоста управлінська задача та відповідний їй структурний механізм управлінської діяльності – чітке визначення діагностики управління або, кажучи іншими словами, визначення точок найбільшої та найменшої керованості та цілком ймовірно – точок некерованості, які є або можуть виникнути в кожній організації. Встановлення діагностики управління дуже важливо, бо воно дає можливість подолати суперечність, що часто зустрічається, між зростанням і розвитком, між масштабами управління, з одного боку, і його цілями, методами і засобами, – з іншого.

Сьоме важливе завдання та відповідний їй структурний елемент управлінської діяльності – чітке уявлення про те, якою має бути реалізація управлінського рішення.

І, нарешті, восьме завдання та структурний механізм управлінського процесу – розробка системи контролю за виконанням прийнятого рішення, визначення та застосування стимулів його ефективного виконання, а також санкцій проти осіб, соціальних груп, організацій або їх підрозділів, що зривають виконання прийнятих рішень або недостатньо цілеспрямовано та активно діють в ім'я поставлених керуючою підсистемою цілей та завдань.

Усі названі структурні компонентине діють у відриві один від одного, а в процесі своєї взаємодії утворюють більш менш цілісну і динамічно розвивається структуру соціального управління, своєрідний «управлінський багатогранник», що діє у широкому соціальному діапазоні Серед цілей, сформованих за факторною ознакою, слід виділити цільове забезпечення загальних функцій управління, які діють всіх рівнях управління:

- Планування (координація очікуваних результатів та способів їх досягнення);

- Організація та регулювання (координація дій для досягнення результату);

- Облік та контроль (отримання інформації про досягнення результатів);

- Стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між усіма ланками та об'єктами).

Планування - це початок та основа управління. Розрізняють стратегічне, оперативне та поточне планування. Будь-який план має задовольняти принципам: 1) бути економічно обґрунтованим та раціональним; 2) спиратися на реальні можливості організації; 3) має бути досить гнучким для внесення змін без шкоди для досягнення поставленої мети.

Організація-створення такої систем, в яку логічно вписуються три компоненти: працююча людина або група людей, економічні відносини, технічні засоби.

Хороший організатор не той, хто добре працює тільки сам, бо у кого працюють добре і підлеглі. Основні принципи управління:

- Точний поділ праці;

- Точна регламентація повноважень та ступеня відповідальності кожного працівника;

- Сувора дисципліна;

- Принцип єдиноначальності;

— принцип єдності напряму: колектив повинен мати єдину мету, єдиний план єдиного керівника;

- Підпорядкованість особистих інтересів спільним інтересам;

- Справедлива винагорода працівникам;

- централізація у системі управління;

- Чітка регламентація повноважень керівника;

- принцип справедливості у вирішенні конфліктних ситуацій;

- Принцип стабільності робочих місць;

- Заохочення ініціативи низових працівників.

Форми організації діяльності:

делегування повноважень (передача частини управлінських функцій нижчого рівня, але із збереженням відповідальності);


регламентування прав. Обов'язків, професійних функцій (юридичне оформлення прав на посадових інструкціях, трудові контракти);


створення організаційної структури;


нормування трудовитрат та норм часу;


інструктаж працівників;


ухвалення управлінських рішень.


У структурі підприємства виділяють підсистеми:


- технологічна система поведінки;


- Формальна організаційна структура (структура підпорядкування прав, обов'язків, зафіксована в юридичних документах);


- позаформальна структура (вирішення ділових завдань не за формальними правилами, а на основі людських відносин. Чим більш виражена позаформальна структура, тим гірше підприємство);


- Неформальна міжособистісна структура відносин у колективі, симпатії, антипатії.


Розрізняють три види контролю-поточний за відхиленнями; - Випереджальний для недопущення відхилень, попередження збоїв, є базою для коригування дій; - результуючий.


Стимулювання - необхідне для того, щоб викликати високу мотивацію, бажання співробітників виконувати поставлене завдання найефективніше.


Для формування функцій необхідне виявлення їх об'єктів та носіїв. Носіями функцій управління виступають: керівництво організації, заступники керівників (включаючи лінійних керівників, які одночасно є об'єктами управління), керівник служби управління персоналом або заступник директора з кадрів, спеціалізовані підрозділи з управління персоналом та спеціалісти з управління персоналом (вони також одночасно є і носіями та об'єктами). Об'єктами управління є всі працівники організації.


3. ТЕСТИ


35. У чому переваги діалектичного підходу до дослідження?


Потребує кількісних оцінок. Передбачає облік людського фактора. Орієнтує на пошук протиріч. Дає нові знання. Має універсальний характер


Відповідь: Орієнтує на пошук протиріч. Має універсальний характер


36 Що таке методологія дослідження?


Сукупність методів дослідження. Логічна схема дослідження. Плановий підхід до дослідження. Відповідність цілей, засобів та методів дослідження. Ефективний прийом здобуття знань.


Відповідь: Відповідність цілей, засобів та методів дослідження.


37 Що дає менеджеру знання типології дослідження?


Дозволяє ефективно розпорядитися ресурсами. Визначає організацію дослідження. Вдале формування колективу дослідників. Сприяє вибору найкращого типу. Дає об'єктивну оцінку проблеми.


Відповідь: Дає об'єктивну оцінку проблеми.


38 Що таке фактологія дослідження?


Використання фактичного матеріалу у процесі дослідження. Перевірка інформації. Методи опрацювання інформації. Система роботи із фактами. Пояснення фактів.


Відповідь: Використання фактичного матеріалу у процесі дослідження.


39 Що таке якість дослідження?


Успішне вирішення проблем. Сукупність властивостей дослідження. Практичний зміст та значущість дослідження. Властивості та характеристики дослідження, що відображають потреби розвитку управління. Методи дослідження, що дозволяють розкрити, зміст проблеми


Відповідь: Властивості та характеристики дослідження, що відображають потреби розвитку управління.


40 Який із перерахованих методів належить до загальнонаукових? Статистичний аналіз. Експериментування. Соціометричний аналіз. Тестування. Хронометрування


Відповідь: Експериментування


41 У чому перевага методів тестування? Глибина розкриття проблеми. Простота та доступність, не потребує спеціальних знань. Кількісна визначеність. Дозволяє виключити психологічні та особистісні нюанси. Дозволяє швидко отримати інформаційний матеріал.


Відповідь: Кількісна визначеність.


42 Що характеризує валідність показника?


Конструкцію показника. Відповідність параметру, що вимірюється. Синтетичність показника. Методологія показника. Цілі практичного використання.


Відповідь: Відповідність вимірюваному параметру


43 Навіщо досліджувати управління?


Щоб підвищувати кваліфікацію менеджера. Для підвищення якості управлінських рішень. Для розробки стратегії управління. Для ефективного вдосконалення управління. Для отримання додаткової інформаціїпри прийнятті рішень


Відповідь: Для підвищення якості управлінських рішень.


44 Що є системою керування?


Структура органів та ланок управління. Сукупність взаємозалежних елементів, що утворюють цілісність. Організаційна форма управління. Сукупність дій персоналу управління, спрямовану досягнення цілей


Відповідь: Структура органів та ланок управління.


45 Що таке проблема?


Це напрямок дослідження. Сукупність інформації про стан системи. Тенденція розвитку управління. Протиріччя, що потребує дозволу. Кризові ситуації у розвитку управління


Відповідь: Протиріччя, що потребує дозволу


46 Як взаємопов'язані методологія та організація дослідження?


Методологія визначає вид та форму організації. Вони не мають прямої залежності. Організація визначає вибір методології дослідження. Зв'язок відповідає за критерієм ефективності дослідження. Методологія забезпечує отримання інформації, організація – її опрацювання.


Відповідь: Методологія забезпечує отримання інформації, організація – її опрацювання.


47 Що розуміємо з метою дослідження?


Вибір предмета дослідження. Головна спрямованість дослідження. Проблема розвитку. Пізнання тенденції розвитку. Пошук шляхів ефективного розвитку


Відповідь: Вибір предмета дослідження


48 Назвіть головну ознаку концепції дослідження


Наявність усієї необхідної інформації. Наявність ресурсів, необхідні проведення дослідження. Комплекс ключових положень з методології та організації дослідження. Сукупність ефективних підходівта досліджень. План організації та проведення дослідження.


49 Чому дослідження стають функцією сучасного менеджменту?


Підвищується освітній рівень менеджерів. Загострюється конкуренція. Комп'ютер розширює можливість аналізу. Підвищується складність вирішуваних проблем. Розвиток науки цьому сприяє.


Відповідь: Підвищується складність вирішуваних проблем


50 Який із факторів є вирішальним у успіху дослідження?

5. Ефективність, контроль та відповідальність при прийнятті управлінських рішень

5. ЕФЕКТИВНІСТЬ, КОНТРОЛЬ І ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

ПРИ ПРИЙНЯТТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

5.1. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Управлінське рішення (УР) є результатом (продукцією) управлінської діяльності. Тому для УР також справедливі найважливіші показники, що використовуються для характеристики звичайної продукції, - ефективність, результативність та продуктивність (рис. 5.1).

Ефективність продукції визначається співвідношенням ефекту (результату, приросту) та витрат на його отримання.

Результативність відображає здатність організації виробляти продукцію, яка задовольняє або перевершує задані тимчасові або кількісні параметри.

Продуктивність праці – це показник економічної ефективності трудової діяльності персоналу. Вона визначається як відношення кількості випущеної продукції витрат на її виробництво.

Мал. 5.1. Основні показники управлінської діяльності під час виробництва (підготовки та реалізації) управлінських рішень

В основі формування та досягнення необхідних показників лежить ефективність. Ефективність походить від слова «ефект», що означає враження, вироблене будь-ким на кого-небудь. Це враження може мати організаційне, економічне, психологічне, правове, етичне, технологічне та соціальне забарвлення. Ефект може спостерігатися чи формуватися. Зазвичай ефект (результат) порівнюють із витратами в порівняних поняттях. Наприклад, 1994 р. у виборах мера взяло участь 30% населення (120 тис. чол.) міста N при залученні до виборчої компанії 1,2 тис. осіб активістів, а 1999 р. - відповідно 45% (180 тис. чол.) .) населення та 900 осіб активістів. Організаційний ефект становить 60 тис. осіб, а організаційні витрати зменшилися на 300 осіб активістів.

Співвідношення ефекту (результату) та витрат характеризує ефективністьбудь-якої діяльності чи явища. Ефективність може бути позитивною та негативною. У наведеному прикладі виборчої кампанії у 1999 р. є позитивний ефект та скорочення організаційних витрат. Це можливо внаслідок покращення технології проведення пропагандистської кампанії, високого професіоналізму активістів.

Таким чином, можна говорити про організаційну, економічну та іншу ефективність (рис. 5.2).

Один вид ефективності може змінюватись за рахунок іншого. Так, зменшуючи економічну ефективність, можна збільшити соціальну. Керівник повинен звертати однакову увагу попри всі види ефективності, оскільки у комплексі можуть істотно посилити результуючу ефективність. Ефективність компанії в цілому складається з ефективності УР, ефективності продукції, здатності компанії до її виробництва, високого іміджу серед постачальників, контрагентів та клієнтів.

Мал. 5.2. Основні види функціональної ефективності

Ефективність УР - це ставлення нового ресурсу чи приросту старого ресурсу результаті процесу підготовки чи реалізації управлінського рішення у створенні до витрат за цей процес. Як ресурси можуть бути: новий підрозділ компанії, фінанси, матеріали, здоров'я персоналу, організація праці та ін. Як витрати - старі підрозділи, персонал, фінанси та ін. загалом (рис. 5.3).

Мал. 5.3. Ідея оцінки ефективності управлінського рішення

Аналогічно класифікації загальної ефективності та ефективність УР поділяється на організаційну, економічну, соціальну, технологічну, психологічну, правову, екологічну, етичну та політичну (див. рис. 4.2).

Організаційна ефективність УР - це факт досягнення організаційних цілей меншою кількістю працівників або за менший час. Вона пов'язана з реалізацією наступних потреб:

для людини - це потреба в організації життя та безпеки, управлінні, стабільності, порядку;

для компанії – це потреба у праці (попиті продукцію), організації та безпеки.

Результатом організаційної ефективності може бути новий відділ, система стимулювання, група чудових організаторів виробництва чи управління, новий порядокта ін.

Економічна ефективність УР - це співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації конкретного УР, та витрат на його розробку та реалізацію. Додатковий продукт може бути представлений у вигляді прибутку, зниження витрат, отримання кредитів. Економічна ефективність пов'язані з реалізацією всіх потреб людини у компанії.

Соціальна ефективність УР також може розглядатися як факт досягнення соціальних цілей для більшої кількості осіб та суспільства за більш короткий час меншою кількістю працівників, з меншими фінансовими витратами . Ця ефективність пов'язана з такими потребами:

для людини – це потреба у творчій праці, любові, спілкуванні, самовираженні та самопроявленні;

для компанії – це потреба у вірі та саморозвитку.

Результатом соціальної ефективності може бути добрий соціально-психологічний клімат у підрозділі, взаємодопомога, неформальні відносини.

Технологічна ефективність УР - факт досягнення певних результатів (галузевого, національного чи світового технологічного рівня виробництва), запланованих у бізнес-плані, за короткий час або з меншими фінансовими витратами. Вона визначається такими потребами:

для людини – це потреба у творчій праці, знаннях, інформації, самопроявленні;

для компанії – це потреба у саморозвитку та інтерес у сучасному виробництві.

Результатом технологічної ефективності може бути сучасні прийоми творчої праці, конкурентоспроможність продукції, професіоналізм персоналу.

Психологічна ефективність УР - факт досягнення психологічних цілей для більшої кількості працівників чи населення за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Вона пов'язана з реалізацією наступних потреб:

для людини – це потреба у коханні, сім'ї, вільному часі, патріотизмі, вірі, спілкуванні;

для компанії – це потреба у стабільності, безпеці, вірі, у розвитку організаційної культури.

Результати даної ефективності можуть виявлятися в корпоративній культурі компанії, взаємодопомозі, патріотизмі та лояльності.

Правова ефективність УР оцінюється ступенем досягнення правових цілей організації та персоналу за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Ефективність реалізується з урахуванням наступних потреб:

для людини – це потреба у безпеці, організації та порядку, в організації життя та діяльності;

для компанії – це потреба у безпеці та управлінні.

Результатом правової ефективності може бути перехід на легальний бізнес, робота у правовому полі.

Екологічна ефективність УР - це факт досягнення екологічних цілей організації та персоналу за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Вона визначається такими потребами:

для людини – це потреба у безпеці, здоров'ї, в організації стійкого розвитку життя, фізіологічні;

для компанії – це потреба у додатковому продукті, стабільності, створенні прийнятного життя для працівників.

Результатом даної ефективності можливо виробництво екологічно чистої продукції, гідні людини умови праці.

Етична ефективність УР - факт досягнення моральних цілей організації та персоналу за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Етичні цілі реалізують потреби та інтереси людини у дотриманні моральних норм поведінки оточуючими людьми.

Політична ефективність УР - це факт досягнення політичних цілей організації та персоналу за більш короткий час, меншою кількістю працівників або з меншими фінансовими витратами. Політичні цілі реалізують такі потреби людини: у вірі, патріотизмі, самопроявленні і самовираженні, управлінні.

Ефективність УР поділяється за рівнями її розробки, охоплення людей та компаній. Вирізняють ефективність УР лише на рівні виробництва та управління підприємства, групи підприємств, галузі, регіону, країни.

У діяльності компанії необхідною умовою ефективного функціонування є баланс інтересів всіх учасників бізнесу: власників, менеджерів, персоналу, контрагентів, клієнтів та ін.

Управління ефективністю УР здійснюється через систему кількісних та якісних оцінок на базі реальних показників, норм і стандартів ефективності продукції та діяльності самої компанії. До таких показників, норм та стандартів відносяться дані в області:

діяльності компанії загалом;

ступеня задоволення потреб та інтересів персоналу;

діяльність компанії на конкретному ринку;

управлінської, обслуговуючої та виробничої діяльності;

безпосереднього виробництва;

виробництва окремих видів продукції (послуг, інформації та знань);

використання матеріальних та інтелектуальних ресурсів;

паблік-рілейшнз компанії.

5.2. МЕТОДИ ОЦІНКИ ЕКОНОМІЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Особливістю соціальної системи є відсутність точних вимірів та розрахунків. Є лише оцінки та діапазони. Це дуже ускладнює роботу експерта чи аудитора під час складання думки про стан будь-яких видів діяльності у компанії. У сфері економіки, управління, психології склалися школи, що протистоять один одному в розумінні засобів та методів оцінки, аналізу та рекомендацій. Різноманітність суджень корисна для соціальних наук, оскільки ці міркування відбивають дуже різноманітний світ компаній, підходів та ситуацій. Так само і з оцінкою економічної ефективності УР. Особливістю УР як продукції управлінської діяльності є її нематеріальна сутність. У світі немає ринків, де продавалися б накази несекретного, чи неконфіденційного характеру.

Класичне співвідношення, що дозволяє оцінити економічну ефективність (Е е), має такий вигляд:

Е е = (Вартість додаткового продукту / Витрати створення додаткового продукту) * 100%.

При розгляді економічної ефективності (Е е) методологічно важко достовірно визначити вартість додаткового продукту, отриманого внаслідок реалізації конкретного УР, тобто. його ринкову вартість. Реалізоване як інформації, УР формує умови до створення продукції (товару, послуги, інформації чи знання). Крім того, до конкретної реалізації УР проходить ще багато операцій управління та виробництва, кожна з яких може мати як позитивний, так і негативний вплив на кінцевий результат. Тому пряму вартість додаткового продукту (прибуток від реалізації УР) розрахувати важко. А витрати на підготовку та реалізацію УР можна легко уявити за калькуляцією витрат. Позитивний економічний ефектвід УР – це економія, негативний – збиток. Позитивний економічний ефект від виробництва та реалізації продукції, безсумнівно, пов'язаний із позитивним економічним ефектом від УР. Відомі ряд методів для вимірювання (точніше, оцінки) Е е, серед яких найчастіше використовується:

непрямий спосіб зіставлення різних варіантів;

за кінцевими результатами;

за безпосередніми результатами діяльності.

Непрямий метод передбачає аналіз ринкової вартості КР і витрат на КР шляхом аналізу варіантів КР для одного і того ж типу об'єкта, розроблених і реалізованих приблизно в однакових умовах. УР до конкретної реалізації проходить ще багато рівнів управління та виробництва, тому необхідно відокремити вплив суб'єктивного фактора, що гальмує чи прискорює цей процес.

Даний метод дозволяє замість ринкової вартості УР використати ринкову вартість виробленої продукції та витрати на її виробництво. Так, при реалізації двох варіантів УР відносну економічну ефективність для першого рішення можна визначити з наступного співвідношення:

Е е = (П 2Т / З 2Т - П 1Т / З 1Т) * 100%

Де П 1Т - Прибуток, отримана за реалізацію товару при першому варіанті УР;

П 2Т - прибуток, отриманий за реалізацію товару за другого варіанта УР;

З 1Т - Витрати виробництво товару при першому варіанті УР;

З 2Т - Витрати виробництво товару при другому варіанті УР.

Так, якщо керівник своїми рішеннями тільки підтримує виробництво на одному рівні, то економічна ефективність УР дорівнюватиме нулю, а інші види ефективності при цьому можуть бути значними, наприклад, організаційна, соціальна.

Метод визначення за кінцевими результатами заснований на розрахунку ефективності виробництва в цілому та виділенні фіксованої (статистично обґрунтованої) частини (К):

Е е = (П * К) / ОЗ

де П - прибуток, отриманий від реалізації товару; ОЗ - загальні витрати; До - частка УР у ефективності виробництва (К = 20-30%).

Цей метод є доцільним для керівників компанії. Він дозволяє обґрунтовано виділити кошти для заохочення працівників апарату управління у зв'язку з отриманим прибутком (25% загального прибутку).

Метод визначення Е е за безпосередніми результатами діяльності заснований на оцінці безпосереднього ефекту від УР при досягненні цілей, реалізації функцій, методів та ін Основними параметрами при оцінці Е є стандарти (тимчасові, ресурсні, фінансові та ін). Величину Е е визначають із співвідношення:

Е е i = С i / P i * 100%

де С i - стандарт на використання (трату) ресурсу для розробки та реалізації УР; - Реальне використання (витрати) iресурсу для розробки та реалізації УР.

Обробка отриманих даних може йти трьома шляхами:

З усіх ефективностей вибирається головна, вона визначає загальну ефективність УР;

При рівнозначності пріоритетів всіх ресурсів (mресурсів) економічна ефективність розраховується за таким співвідношенням:

При нерівнозначності пріоритетів ресурсів (Пі) економічна ефективність розраховується за таким співвідношенням:

5.3. Умови ефективності управлінських рішень

Проблема вибору менеджером альтернативи – одна з найважливіших у сучасній науці управління, але не менш важливо ухвалити ефективне рішення. Щоб УР було ефективним, маємо враховуватися ряд факторів (Рис. 5.4).

Ієрархія у прийнятті рішень – делегування повноважень щодо прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який бере участь безпосередньо в реалізації прийнятого рішення. Контакти з підлеглими, які перебувають більш ніж один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

Використання цільових міжфункціональних груп , у яких члени, що входять до їх складу, відбираються з різних підрозділів та рівнів організації.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків при ухваленні рішень. У даному випадкузбирання та обробка інформації здійснюються без звернення до вищого керівництва. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у більш стислі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

Мал. 5.4. Чинники ефективності управлінських рішень

Централізація керівництва при ухваленні рішення . Процес прийняття рішення має бути в руках одного (загального) керівника. У разі формується ієрархія у прийнятті рішень, тобто. кожен нижчий керівник вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівництвом, а не з вищим керівництвом, минаючи свого безпосереднього начальника.

Як зазначалося, вибір кращого варіанта рішення ведеться шляхом послідовної оцінки кожної з запропонованих альтернатив. Визначається, наскільки кожен варіант рішення забезпечує досягнення кінцевої мети організації. Цим і визначається його ефективність. Тобто. рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам , що з вирішуваної ситуації та цілей організації (рис. 5.5).

По-перше, рішення має бути ефективним, тобто. найповніше забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.

Мал. 5.5. Вимоги до управлінських рішень

По-друге, рішення має бути економічним,тобто. забезпечувати досягнення поставленої мети із найменшими витратами.

По-третє, своєчасним. Йдеться своєчасності як прийняття рішення, а й досягнення цілей. Адже, коли вирішується проблема, події розвиваються. Може вийти так, що прекрасна ідея (альтернатива) застаріє та втратить сенс у майбутньому. Вона була гарна у минулому.

По-четверте, обґрунтованим. Виконавці мають бути переконані, що рішення обґрунтоване. У зв'язку з цим не можна плутати фактичну обґрунтованість та її сприйняття виконавцями, розуміння ними аргументів, які спонукають менеджера прийняти саме таке рішення.

По-п'яте, рішення має бути реальним здійсненним, тобто. не можна приймати нереальні, абстрактні рішення. Такі рішення викликають досаду та поділ виконавців і у своїй основі неефективні. Прийняте рішення має бути ефективним та відповідати силам та засобам колективу, що його виконує.

У досягненні ефективності рішень особливу роль відіграють методи доведення ухвалених рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців починається зазвичай із розчленування альтернативи на групові та індивідуальні завдання та підбору виконавців. У результаті кожен співробітник отримує конкретне власне завдання, яке знаходиться у прямій залежності від його службових обов'язків та цілого ряду інших об'єктивних та суб'єктивних факторів. Вважається, що вміння передати завдання виконавцям є основним джерелом ефективності прийнятого рішення. У зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

рішення було недостатньо чітко сформульоване менеджером;

рішення було зрозуміло і чітко сформульовано, проте виконавець його погано усвідомив;

рішення чітко сформульовано і виконавець його добре усвідомив, але він не мав необхідних умов та засобів для його виконання;

Рішення було грамотно сформульовано, виконавець його засвоїв і мав всі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, запропонованим менеджером. Виконавець у разі може мати свій, ефективніший, на його думку, варіант вирішення цієї проблеми.

Викладене свідчить про те, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, а й від форми доведення до виконавців (оформлення рішень та особистих якостейкерівників та виконавців). Організація виконання прийнятих керівництвом організації рішень як специфічна діяльність менеджера передбачає, що він тримає рішення на полі зору, знаходить спосіб впливу ними, управляє ними. Команда "почати виконання рішення" не може бути дана раніше, ніж у керівника не буде впевненості, що всі ланки, що беруть участь у виконанні, правильно зрозуміли свої завдання і мають усі засоби для їх виконання.

Головний зміст усієї роботи з доведення завдань до виконавців полягає у тому, щоб побудувати у свідомості певний образ (технологію) майбутньої роботи з виконання УР. Початкове враження про майбутню роботу формується у виконавця при отриманні та сприйнятті завдання. Після цього ідея (модель завдання) уточнюється, збагачується за допомогою її адаптації до реальних та об'єктивних умов внутрішнього та зовнішнього середовища. На цій основі розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця з виконання завдання менеджера).

Слід мати на увазі, що для того, щоб модель діяльності виконавця була виконана відповідно до початкової ідеї менеджера, до неї (моделі) висувають низку вимог (рис. 5.6).

Мал. 5.6. Вимоги до технології виконання управлінських рішень

Повнота моделі рішення описує її відповідність, з одного боку, задуму керівника, його вирішення та поставлених їм завдань, а з іншого - змісту, структури та умов виконавчої діяльності. Ідеальним варіантом була б така повнота моделі, при якій вона буде настільки розгорнута, що ще до початку роботи виконавець подумки може уявити всі тонкощі майбутньої діяльності.

Точність моделі необхідна оскільки завдання ставиться абстрактно, у вигляді, вона не виконується взагалі чи виконується формально. Система управління, у якій точність формування оперативних моделей рішення стала законом, сутнісно розпадається.

Глибина відбиття характеризує оперативну модель з погляду представленості у ній всієї динаміки майбутньої діяльності.

Стресостійкість і міцність моделі передбачає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, що у його свідомості, у складних ситуаціях.

Гнучкість моделі - критерій, який суперечить усім зазначеним вище. Очевидно, що абсолютно жорсткий образ, що не піддається, може бути прийнятним у застиглих і незмінних структурах, яких у природі та суспільстві немає і бути не може. Проблема в тому, щоб вибрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухомістю) та гнучкістю моделі.

Узгодженість моделі рішення пов'язані з тим, що виконавець найчастіше виконує рішення самотужки. Тому його дії повинні узгоджуватися за завданнями, часом, місцем тощо. з іншими виконавцями.

Мотивація моделі розв'язання. Відомо, що розуміння рішення та засвоєння його ідеальної моделі не повною мірою забезпечують належну мобілізацію сил виконавців, тому й треба мотивувати їхню діяльність. Вплив на мотиви, що спонукають виконавців до прояву активності, внутрішньої потреби та виконання завдань, - основний сенс мобілізації трудового колективу виконання прийнятих керівництвом організації рішень.