У сучасних реаліях стрімких темпів розвитку технологій, високої конкуренції та динамічного розвитку підходів до управління, компанія, яка не вкладається у розвиток, навчання та оцінку персоналу, щонайменше надходить недалекоглядно. Тим більше, беручи до уваги якусь архаїчність систем освіти: як професійної, так і вищої, які безпроглядно відстали від вимог ринку, що постійно змінюються. Тому будь-яка організація, яка прагне завоювати чи утримати лідируючі позиції, приділяє підвищена уваганавчання та розвитку персоналу.
Однак незмінно виникає питання необхідності оцінки ефективності навчання персоналу. Витрати навчання завжди значні, й у з цим розумно вимагати оцінку економічної ефективності вкладень.
На сьогоднішній день багато компаній обмежуються заповненням оціночних анкет за підсумками тренінгу: «Чи сподобався тренінг/ тренер?», «Оцініть організацію тренінгу?», «Чи був тренінг корисним?», «Чи будете Ви використовувати отримані навички у повсякденній роботі?» і т.п. Подібний метод є лише невеликою частиною методики оцінки ефективності навчання персоналу, і застосовний тільки для початкового підбиття підсумків конкретного заходу, на навчання, внутрішньої задоволеності, а також роботи конкретних людей з кадрового відділу, але ніяк не ефективності програми навчання загалом.
У міжнародній практиці успішно використовуються кілька методів оцінки ефективності навчання персоналу.
Найвідоміша з них – чотирирівнева модель Дональда Кіркпатріка, яка на сьогоднішній день вважається класичною. Модель була запропонована в 1959 році та опублікована в книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу» (Four Levels Evaluation Program).
Модельоцінкиефективностінавчання персоналуД. Кіркпатріка
Ступінь 1 Реакція. Вимірюється первинна реакція на програму навчання, так званий «фідбек» або зворотний зв'язок: інтерес, корисність та якість матеріалу, оцінюється тренер та його навички, складність чи доступність подачі матеріалу, організація навчального заходу.
Застосовувані інструменти: , Інтерв'ю, Фокус-групи.
Ступінь 2 Засвоєння. Вимірюється рівень засвоєння нових знань/навичок учасниками, а також, яким чином вони планують застосовувати набуті навички на робочому місці.
Застосовувані інструменти:Іспит, Тести на засвоєння матеріалу, Тести на перевірку практичних навичок, Складання плану, Навчання інших співробітників.
Ступінь 3 Поведінка. Вимірюється, як змінилося загальна поведінкаучасників, і якою мірою учасники тренінгу використовують нові знання та навички на робочих місцях.
Застосовувані інструменти:Контрольний чек-лист оцінки зміни робочої поведінки (огляд роботи, перевірка планів дії – розробляється за принципом оцінки 360 0), KPI, Збалансована рахункова картка.
Ступінь 4 Результати. Вимірюється, якою мірою були досягнуті поставлені цілі, а також яким чином зміна в поведінці впливає на організацію в цілому, тобто визначаються та аналізуються зміни в бізнес-показниках організації. Результати мають оцінюватися протягом хоча б трьох місяців після закінчення тренінгу для того, щоб можна було побачити відкладені ефекти.
Застосовувані інструменти: KPI (показники повинні бути обрані до початку навчальної програми)
Варто зазначити, що при використанні всіх рівнів моделі процес оцінки ефекту навчання стає дуже трудомістким і витратним, і не завжди доцільним з точки зору вартості. Четвертий рівень найбільш складний для аналізу, оскільки потрібно відстежити динаміку бізнес-показників організації (збільшення продуктивності, збільшення продажів, покращення якості тощо). У 1975 році Кіркпатрік видав книгу «Evaluating Training Programs», де він описав застосування моделі в нових реаліях і не тільки для оцінки результатів навчання персоналу, але і для процесу управління змінами в організації. Крім того, було запропоновано використовувати модель у зворотному порядку, починаючи з четвертого рівня до першого, тобто спочатку мають бути визначені очікувані результати, обрані методи та ключові показники — у такому разі кінцева оцінка буде менш суб'єктивною.
Процес економічної оцінки навчання персоналу
У 1991 році Джек Філіпс, американський експерт з роботи з персоналом та директор інституту ROI, доповнив модель Кіркпатріка п'ятим рівнем – ROI (Return on Investments – Повернення на інвестиції). Фактично він запровадив конкретний кількісний показник у систему оцінки навчання персоналу, як розрахунок відсоткового співвідношення прибутку від навчального заходу до витрат за нього:
Крім того, він наголосив, що оцінка ефективності – це не окрема програма, а інтегральна частина системи. Оцінку необхідно виконувати на всіх етапах процесу навчання, починаючи з оцінки потреб у навчанні та розвитку персоналу, потім під час та після проведення програми, а також через певний час, коли результати будуть очевиднішими. Завдяки такому підходу стало можливо зробити навчання економічно ефективним: провести оцінку програми навчання як бізнес-інструменту, а також показати пряму залежність між збільшенням продуктивності організації та системою навчання персоналу.
V-модель Дж.Філіпса
Ще одна досить відома модель "Таксономія Блума". Бенджамін Блум запропонував цю модель у 1956 році. Основна ідея моделі полягає у розвитку потреби в аналізі, саморозвитку, відповідальності та самодостатності самих учнів, тобто «навчити співробітників вчитися» і застосовувати отримані знання в повсякденному житті. Від роботодавця у разі вимагається створення необхідної на навчання бази, сприятливої на навчання атмосфери і мотивації.
У своїй системі всі етапи він розділив на три домени: когнітивний (знання), емоційний (установки) та психомоторний (навички).
Таксономія Б. Блума
Когнітивний домен
|
рівні високого мислення |
6.Оцінка |
Вміє розмірковувати та оцінювати ідеї, може уявити та захистити свою думку, ґрунтуючись на логіці та фактах |
| 5. Синтез |
Вміє інтегрувати частини до єдиної структури, складає плани, генерує нові ідеї, робить висновки, креативно вирішує проблемні питання. Ключ: інтегруйте, модифікуйте, замістіть, складіть, сформулюйте, узагальнюйте, організуйте, сплануйте |
|
| 4. Аналіз |
Вміє виділяти частини цілого, взаємозв'язки між елементами всередині організації, знаходить помилки, бачить рушійні мотиви, аналізує причинно-наслідкові зв'язки Ключ: диференціюйте, розділіть, поясніть, з'єднайте, класифікуйте |
|
| 3. Застосування |
Застосовує набуті знання на практиці, знаходить взаємозв'язки, вирішує проблемні ситуації Ключ: застосуйте, продемонструйте, вирішіть, протестуйте, удосконаліть, змініть |
|
|
Рівні низького мислення |
2. Розуміння |
Інтерпретує факти, правила, порівнює, виділяє групи, передбачає та пояснює слідства Ключ: узагальнюйте, зробіть висновок, порівняйте, розрахуйте, обговоріть, продовжіть, обґрунтуйте, поясніть |
| 1. Знання |
Знання специфіки, уміння оперувати термінологією, фактами, знання тенденцій, класифікації, процедур, методологій, теорії, структури Ключ: перерахуйте, визначте, опишіть, зобразіть, назвіть, оберіть, процитуйте, хто, де, коли тощо. |
Емоційний домен
| 5. Засвоєння системи цінностей |
Лояльність, вибір шляхів вирішення проблем Ключ: доведіть, вислухайте, виконайте, вверіфікуйте |
| 4. Організація особистої системи цінностей |
Співвіднесення цінності предметів та явищ Ключ: запропонуйте, розсудіть, доповісти, продемонструйте |
| 3. Оцінка цінності – розуміння та дія |
Розуміння та прийняття цінностей Ключ: ініціюйте, сформуйте, розділіть, відстежте |
| 2. Реакція, відповідь |
Увага, активна участь Ключ: обговоріть, допоможіть, виконайте, презентуйте, опишіть |
| 1. Сприйняття та усвідомлення |
Пасивне сприйняття та прийняття інформації Ключ: опишіть, дайте відповідь на запитання |
Психомоторний домен
Технології оцінки ефективності навчання персоналу виступають нині найважливішим ланкою у системі управління кадрами. А також є однією із значущих складових загальної політики розвитку підприємства.
Зайва ланка чи надійний інструмент керування?
Незважаючи на цей озвучений факт, велика кількістьпредставників керівного складу підприємств розглядає аналіз ефективності навчання персоналу як надлишкове ланка у системі здійснюваної діяльності. Дуже поширене судження про те, що витрати тимчасового та фінансового характеру, що спрямовуються на вирішення питань, пов'язаних з оцінкою ефективності навчання персоналу, не приносять підприємству жодної вигоди та входять до числа нерентабельних методів роботи.
Звичайно, для так званих фірм-одноденок, які прагнуть отримати лише миттєву вигоду, не націлених на успішний та довгостроковий розвиток, судження подібного плану цілком виправдане. Але для великих компаній, що ставлять глобальні цілі та налаштованих на те, щоб займати в рамках профільних ринків ключові позиції (і займати їх довгостроково), таке ставлення до цього питання є нерозумним.
Які переваги забезпечує аудит?
Щоб чітко уявити те, які «опції» забезпечуються підприємствам завдяки оцінці якості навчання співробітників, слід перерахувати переваги використання цих оціночних технологій. У числі плюсів можна виділити:
- можливість оцінити те, як підвищення кваліфікації працівників відбивається на якості та динаміці розвитку підприємства;
- гармонізація ступеня професійної підготовки співробітників з найкращими вітчизняними та зарубіжними форматами;
- показники ефективності кадрового навчання відповідають питанням, чи правильно було зроблено вибір навчальної організації (тобто з'являється можливість оцінити рівень роботи обраних контрагентів);
- забезпечення динамічного розвитку професійних компетенцій працівників;
- сприяння грамотній побудові політики у сфері підготовки та навчання спеціалістів;
- можливість здійснювати моніторинг навичок та умінь працівників;
- створення міцнішої основи для відстеження професійного зростання фахівців (чи зниження рівня їх компетенцій);
- аудит кадрової підготовки сприяє в результаті якіснішому функціонуванню компанії, підвищенню продуктивності праці;
- досягається більший економічний ефектдіяльності організації.
Технологія побудови системи оціночних заходів
У випадку, коли керівництво компанії приймає рішення впровадити систему оцінки якості підготовки співробітників, виникає питання про те, як грамотно оцінити цю діяльність. Проводити правильний розрахунок у цьому напрямі — річ дуже складна і трудомістка.
Загалом експерти схильні до того, щоб виділяти чотири основні способи оцінки професійного навчання.
Перший спосіб будується на оцінці здібностей, навичок та профільних знань працівників у ході навчання та після завершення даного процесу. У рамках другого методу аналізуються навички, вміння та професійні знання, що називається, безпосередньо в умовах виробництва.
Третій спосіб можна назвати більш глобальним, оскільки він ґрунтується на моніторингу впливу навчання на ті виробничі показники, яких досягає підприємство. Четвертий метод можна назвати як «економічна ефективність», тобто це метод економічної оцінки.
Якщо ж говорити конкретніше, слід наголосити, що сьогодні існують різноманітні моделі оцінки результатів навчання. Але практично кожна з них є багатоступінчастою. Це багато в чому пов'язано з тим, що аналітичні процеси, що реалізуються в цьому напрямі, дуже масштабні та відповідальні.
Наведемо як приклад одну з моделей, що містить методи оцінки навчання працівників підприємства.
Ця модель містить чотири рівні заходів, пов'язаних з оцінним аудитом.
Отже, розберемо перший рівень. Його можна назвати так — «реакція». Виходячи з цієї назви, ясно, що на цьому рівні проводиться аналіз того, як співробітники реагують на навчальні програми. Окрім іншого, оцінюється ступінь задоволеності працівників навчальною діяльністю.
Як конкретно працює механізм оцінки даному випадку? Один із варіантів — це формування спеціальних анкет, які містять у собі відповідні питання. Анкетування допоможе оцінити такі показники, зокрема, як:
- досягнення цілей навчання;
- рівень виконання заявленої спочатку програми навчання;
- ступінь предметності знань, тобто їхня практична корисність;
- грамотність, ефективність та якість викладання (оцінюється і те, наскільки доступно подавалася навчальна програма);
- забезпеченість методичними матеріалами;
- умови, у яких здійснюються процеси навчання.
Тож з першим моментом розібралися. З другого краю рівні проводиться оцінка засвоєння знань працівниками. На цьому етапі збирається інформація, пов'язана з тим, якою мірою досягнуто мети та завдання навчання. Тобто аудитори аналізують те, скільки нових знань було придбано, які додаткові навички розвинуті в рамках програм навчання, чи отримані учасниками процесу досконаліші професійні компетенції.
Така оцінка ступеня накопичення нових знань та умінь проводиться за допомогою тестів: до початку навчання заміряється вихідний рівеньіснуючих навичок та знань, такі ж виміри робляться після проходження навчальних курсів. Порівняльний аналіз тестів, пройдених працівниками «до» та «після», дозволить виявити ступінь приросту нових компетенцій.
До речі, для отримання більш об'єктивної та точної оцінки можна організувати тематичну ділову гру або надати працівникам відповідне практичне завдання. Результати такого "іспиту" допоможуть здійснити адекватний аналіз розвитку персоналу, забезпеченого за рахунок реалізації навчальних технологій.
Третій рівень називається так — оцінка поведінки. Тут визначається, якою мірою отримана в ході занять інформація трансформована в практичні вміння співробітників, тобто наскільки нові знання застосовні в рамках конкретного виробничого процесу. Іншими словами, визначається ступінь предметності знань, наскільки вони мають прикладний характер. Безперечно, таку оцінку може здійснити лише лінійний керівник — за рахунок спостереження за роботою співробітників, які пройшли спецкурси.
Існує ще одна методика. Вона також пов'язана з анкетуванням. Тільки в цьому випадку опитування проводиться серед колег кваліфікованих фахівців. Отримані результати порівнюються з тими, які планувалося досягти під час запровадження програм підвищення кваліфікації.
Розберемо нарешті четвертий рівень. Він називається як «оцінка результатів». На цьому етапі консолідується вся одержана в рамках аналізу інформація. Але основою аналітичної роботи на даному етапі є оцінка вигоди навчання та рентабельності вкладень, спрямованих на професійне вдосконалення працівників.
Підтверджуємо документально
Будь-яка діяльність, яка має точний вектор та чіткий алгоритм, «приречена» на успіх.
Не є винятком і кадрова політика, зокрема така її складова, як оцінка якості підвищення кваліфікації фахівців.
Підприємствам, націленим на здійснення такої оцінної діяльності, рекомендується розробити та затвердити спеціальний документ, який регулюватиме комплекс заходів щодо аналізу якості навчання співробітників.
Створена документальна база дозволить виключити множинні помилкові дії, які нерідко вчиняються підприємствами у цій сфері.
І допоможе правильно структурувати політику оцінки якості та потенціалу застосовуваних навчальних програм.
Отже, для грамотного управління цією діяльністю компанії краще розробити Положення оцінки ефективності навчання персоналу.
Що воно має являти собою.? Зазначимо ключові компоненти цього документа:
- Загальні постулати, які прописують того, хто займається роботою з оцінки ефективності навчання персоналу, що роз'яснює цілі та завдання оціночних заходів.
- Порядок проведення оцінки ефективності навчання персоналу. Цей розділ Положення прописує хід діяльності, що здійснюється.
- Аналіз результатів навчання персоналу.
- Розробка заходів щодо вдосконалення процесу навчання.
Проведений аналіз такої соціально-орієнтованої діяльності, як аудит навчання співробітників, необхідний для вдосконалення політики управління кадрами, дієвий для системи розвитку персоналу, а також важливий для розвитку організації в цілому, дозволяє винести таке ключове судження. Незважаючи на негативне відношеннябагатьох керівників до цього сегменту роботи (до оцінки технологій навчання співробітників), він належить до значних напрямів загальної стратегії підприємства.
В даний час будь-який більш-менш далекоглядний роботодавець приділяє підвищену увагу навчанню свого персоналу. Це не дивно з огляду на стрімкий розвиток підходів до управління бізнесом, появу бюджетування, системи управління менеджментом якості, системи збалансованих показників тощо. Не відстають і виробничі технології, які потребують технічного персоналу першокласне знання нового обладнання та технологій. Системи просування товарів ринку і продажів розвиваються ще стрімко. Все це не залишає іншого шансу роботодавцю для збереження частки ринку, що займається, і в кінцевому підсумку всього бізнесу, як постійно підвищення освітнього рівня своїх підлеглих. Особливої актуальності ця проблема набуває в умовах явного відставання освітніх програм навчальних закладів (як середніх, так і вищих) від ринкових вимог, що динамічно змінюються. Виходить так, що молодий спеціаліст, вчорашній випускник навчального закладуприходить на роботу зі знаннями "вчорашнього", а частіше навіть "позавчорашнього дня".
У результаті роботодавець просто приречений вкладення коштів у навчання персоналу. Загалом проблем немає. Бізнес - це і є вкладення коштів, але з метою отримання надалі прибутку. Інакше це вже не бізнес, а благодійність.
Ось тут і починаються проблеми, пов'язані з труднощами оцінки ефекту від навчання. Справді, всі ми на словах, умоглядно розуміємо, що ефект є, але висловити його і розрахувати часто не можемо. Можна, звичайно, до хрипоти сперечатися, що не все повинно визначатися економічною ефективністю. Не сперечаюся, проте економічна оцінка повинна проводитися! Навіщо, запитаєте ви? Та хоч би для того, щоб відокремити благодійність від бізнесу. Можна витрачати мільйони на порожнє навчання персоналу, що не дає жодних економічних ефектів, займаючись по суті безглуздою благодійністю. Чи не краще при цьому віддати ці гроші дитячому будинку? Принаймні, у такому разі наша благодійність принесе комусь користь.
Таким чином, ми приходимо до розуміння того, що витрати на навчання, які в даний час є досить значними, повинні бути оцінені з точки зору економічної ефективності даних вкладень. І на основі цього має прийматися обґрунтоване управлінське рішення щодо подальшого використання даних коштів.
Однак, практика показує, що сказати в цьому випадку значно простіше, ніж зробити! Справді оцінювати складно. Є чітко визначені початкові вкладення, тобто вартість навчання, але немає методик, показників та критеріїв оцінки отриманого економічного ефекту. Простіше сказати: важко оцінити економічну віддачу від навчання.
Загалом можна сформулювати кілька принципів, які надалі визначають логіку викладу пропонованого підходу.
1. Економічну ефективність необхідно оцінювати завжди, оскільки за своєю суттю це інвестиції у розвиток бізнесу (у разі у трудовий потенціал). Відповідно і підходи до оцінки повинні бути схожими на оцінку інвестиційної привабливості. Іншими словами, часом не можна чекати ефекту тут і прямо зараз.
2. Оцінка повинна проводитись до та після навчання. До навчання ми визначаємося: а чи варто? Після навчання отримуємо результат: а чи треба було?
3. Варіантом не залишитися у «розбитого корита», хоч і варіантом дуже сумнівним, залишається практика укладання договорів, що зобов'язують співробітників після навчання відпрацювати на підприємстві певну кількість років (часто 1-3-5 роки). В іншому випадку повернути витрачені на навчання кошти пропорційно до невідпрацьованого за договором часу. Чому варіант сумнівний? По-перше, ніяк не мотивує людину до використання нових, набутих знань і, по-друге, не визначає ефективності її роботи.
4. Як наслідок вищезазначеного, ефективність вкладень у навчання персоналу має визначатися підвищенням ефективності роботи співробітника в результаті навчання.
5. З чого розпочати? Почати потрібно з чіткого категорування цілей навчання. Іншими словами, наприклад, ви як фахівець, який займається підготовкою кадрів, формуєте план навчання наступного року. Як ви це робите? Зізнайтеся чесно! Що підрозділи у своїх заявках написали, то план і потрапило. Потім при затвердженні бюджету 30-50% «зрізали» (у кого як) і всі, хто залишився, вивчили. А спробуйте, запитайте у керівників ваших підрозділів (насамперед направляють на навчання ІТП) на що вони чекають після навчання, навіщо вони планують витратити гроші організації. Ви в кращому разі отримаєте розпливчасті відповіді. А чому? Я відповім вам! У своїй більшості механізм навчання спеціалістів (ІТР) використовується як спосіб нематеріального стимулювання угодних співробітників, які відзначилися перед безпосереднім керівником. В цілому, напевно, і це не погано, але знову ж таки не знімає питання про оцінку ефективності даної дії.
Отже, на початку нам необхідне категорування запланованого навчання за цілями. У цьому випадку слід виділити такі варіанти:
1. Навчання призведе до підвищення продуктивності праці внаслідок освоєння нових професійних навичок, підходів.
2. Навчання призведе до освоєння нової професії, посади. При цьому обов'язково має плануватись поєднання професії, посад. Наприклад, навчання слюсаря на електрогазозварювальника з подальшим поєднанням професій або навчання спеціаліста відділу організації праці та заробітної плати на бухгалтера з обліку заробітної плати з подальшим поєднанням цих посад.
3. Навчання, після якого співробітник обійме вищу чи іншу посаду.
4. Навчання співробітників, яке визначається законодавчо та контролюється органами Ростехнагляду.
5. Навчання необхідне внаслідок встановлення нового обладнання. Іншими словами, персонал має навчитися на ньому працювати. Іноді правда буває, що персонал і без навчання може працювати на новому устаткуванні, але при цьому не досить ефективно. У такому разі ми отримуємо один варіант, наведений вище.
Як видається автору, який, втім, не претендує на абсолютну істину і навіть готовий посперечатися, всі інші цілі навчання мають більше характер нематеріальної мотивації персоналу і в рамках цієї статті не розглядатимуться. Хоча, знову ж таки економічно можна оцінити результати для організації та такої мотивації персоналу.
Отже, як оцінити ефективність для визначених вище варіантів:
1. Даний варіант є актуальним, коли, наприклад, існують нові підходи до роботи або її організації на діючому обладнанні, які необхідно в процесі навчання перейняти. Тоді у загальному вигляді економічний ефект визначатиметься як:
де S – економічний ефект, руб., ΔP – приріст вироблення продукції в одиницю часу, тн, C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб.
2. У разі освоєння нової професії, посади. Економічний ефект визначатиметься як:
де S – економічний ефект, руб., Z d – заробітна плата діючого працівника, руб., Z z – заробітна плата заміщуваного співробітника, руб., 0,3 хZ d – доплата за суміщення професії, як правило, становить 30%, руб. , Q - Витрати навчання, руб.
3. У разі заміщення після навчання вищестоящої чи іншої посади. Економічний ефект визначатиметься як:
де S – економічний ефект, руб., Q p – витрати на підбір нового співробітника, руб. Сюди слід включити гонорар кадрової агенції чи власні витрати на підбір ( заробітну платуз відрахуваннями спеціаліста з підбору, а також витрати на організацію його робочого місця. Q - Витрати навчання, руб.
4. У разі навчання співробітників відповідно до вимог законодавства економічний ефект пропонується визначати як економічну оцінку наслідків не проведення даного навчання:
,
де S – економічний ефект, руб., H – штрафні санкції, ΔP n – недовироблення готової продукції за період часу заборони експлуатації обладнання ненавченим персоналом, т.зв, C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб.
Звичайно, в даному випадку оцінку можна і не проводити та керуватися принципом: «Вимоги законодавства мають бути неухильно виконані!» Це справді вірно – із законом краще не жартувати! Проте, російська практикагосподарювання часто говорить про щиру любов деяких керівників все ж таки пограти в незрозумілі ігри із законодавством. Ось на такий випадок і рекомендується провести економічну оцінку, щоб керівнику переконливо довести на прикладі отриманих мільйонів ймовірних збитків.
5. У разі, коли навчання необхідне внаслідок встановлення нового обладнання, також можна нічого не оцінювати, оскільки все так і зрозуміло. Однак, якщо керівництво наполягає на тому, що вчити нікого не треба, і в процесі роботи вони все освоять, тоді пропонуємо наступний підхід:
,
де S – економічний ефект, руб., ΔP – приріст вироблення продукції в одиницю часу після навчання, тн. Для планових розрахунків рекомендується взяти як різницю між фактичним виробленням та номінальною, зазначеною у паспорті обладнання. C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб. Оцінюючи фактичної ефективності можете додати ще й витрати на ремонт, що виникли внаслідок некваліфікованих дій ненавченого персоналу.
У всіх формулах ліва складова - це дохід від недопущення будь-яких витрат, а права - витрати на реалізацію альтернативного варіанту. Різниця буде економічним ефектом. Тут щоправда постає питання: «Витрати навчання (права складова формул) одноразові, а який період брати дохід (ліва сторона формул)?». Тут можливо безліч варіантів, але знову ж таки звертаючись до практики господарської діяльності вітчизняних підприємств, можна сказати, що розглядати економічний ефект за період понад 2-3 роки сенсу не має. По-перше, досить швидко старіють технології виробництва і через 3 роки можливо буде потрібно проведення технічного переозброєння, по-друге, враховуючи нестабільність ринку праці, через 3 роки у вас за рахунок плинності персоналу може змінитися весь робочий склад і буде потрібно нове навчання. По-третє, отримані після навчання теоретичні знання та навички (що не використовуються щодня) забуваються досить швидко. По-четверте, «закопувати» кошти на навчання на термін більш ніж 2-3 роки у сучасних динамічно розвиваютьсяринку автору здається не далекоглядним.
До речі, у вас може вийти, що проведення деякого навчання для організації економічно не вигідно і можливе (за умови відсутності інших визначальних умов) від нього слід відмовитися.
Підсумовуючи, слід сказати, що запропоновані формули оцінки не можна розглядати як догму. Вони можуть претендувати лише на випадки, що найчастіше зустрічаються в практиці. Життя ж значно багатше і до кожного випадку буде необхідний індивідуальний підхід економічної оцінки ефективності навчання персоналу.
Мансуров Р.Є., кандидат економічних наук, Директор Зеленодольської філії ЧОУ ВПО «Інститут економіки, управління та права (м.Казань)© Мансуров Р.Є. , 2011 р.© Публікується з дозволу автора
Для будь-якої організації навчання співробітників може бути самоціллю. Навчання персоналу, як та інші ланки системи управління колективом (підбір кадрів, мотивація, стимулювання, контроль), має бути спрямовано реалізацію спільної мети, т. е. забезпечення результативної роботи та активного розвитку організації.
Ще на етапі підбору кадрів організація отримує відомості, що дозволяють намітити дії щодо навчання та підвищення кваліфікації співробітників. Ставлення керівників організації до навчання працівників пов'язане з розумінням того, яку вигоду в результаті отримає організація та які витрати на навчання персоналу вона зазнає.
Вигода організації від навчання персоналу:
- Можливість успішно долати проблеми, пов'язані з новими напрямами діяльності, підвищувати конкурентоспроможність.
- Зниження плинності кадрів, підвищення престижу організації.
- Придбання персоналом навичок адаптації до соціально-економічних умов, що постійно змінюються, і, відповідно, зміцнення позицій організації.
Користь від навчання для працівників:
- Підвищення задоволеності у своїй роботі.
- Підвищення кваліфікації, компетентності, самооцінки.
- Зростання кар'єрних перспективу своїй організації та за її межами.
Витрати підвищення кваліфікації персоналу для підприємства
Навчання співробітників як приносить вигоду, а й пов'язані з певними витратами. Витрати, пов'язані з навчанням персоналу, можуть бути прямими та опосередкованими.
- Прямі: оплата роботи викладачів, учбових матеріалів; оплата оренди приміщень.
- Непрямі: виплата зарплат співробітникам, що навчаються, звільненим від роботи; виплата премій працівникам, які виконують роботу відсутніх колег.
Ефективність навчання персоналу
Аналіз ефективності навчання співробітників компанії – важливий етап у роботі системи управління підприємством чи установою. Оцінювати ефективність навчання необхідно, щоб визначити, чи одержує організація від цього якусь користь, і чи є застосовувані в організації форми навчання результативними.
Моніторинг ефективності навчання персоналу дозволяє вчасно вжити заходів щодо покращення якості навчання, корекції форм та методів навчання. Оцінка ефективності навчання персоналу в кожній конкретній організації вимагає вибору найбільш відповідних методівоцінки. Вирахувати фінансові показникиефективності навчання працівників досить складно, особливо там, де люди займаються розумовою працею.
Традиційними методами оцінки ефективності навчання співробітників є тестування, спостереження, самозвіт, статистичний аналіз та ін. нетрадиційних методівзарекомендували себе методики:
- Д. Кіркпатріка (оцінка за 4 рівнями: реакція, навчання, поведінка, результат);
- Дж. Філіпса (оцінка із застосуванням формул, що дозволяє виміряти віддачу на вкладений у персонал капітал);
- М. Гі (біпараметрична оцінка) та ін.
Навчання та перепідготовка кадрів будуть ефективними, якщо витрати на них у майбутньому виявляться нижчими за витрати організації на поліпшення продуктивності праці за допомогою інших факторів і витрат, пов'язаних з помилками у підборі кадрів.
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru/
Курсова робота
Оцінка ефективності навчання
Вступ
Сьогодні все більше компаній створює систему корпоративного навчання. Однак зв'язок між нею та результатами бізнесу дуже складний, оскільки на результати впливає безліч різних мінливих факторів. Разом про те розвиток, зокрема і навчання персоналу - істотна частина управління. Дедалі більше вітчизняних компаній стикаються з дефіцитом кваліфікованих кадрів та змушені розвивати корпоративне навчання персоналу.
Основна мета навчання персоналу – забезпечити таку кваліфікацію кадрів підприємства, яка дозволить якісно виконувати покладені на них функції, завдання та роботи.
Ця робота присвячена однією з найважливіших проблем кадрового менеджменту - технології оцінки персоналу, саме оцінці ефективності навчання працівників у організації. Слід зазначити, що навчання співробітників стає дедалі актуальним і значним напрямом діяльності кадрових служб сучасних російських компаній, що дедалі частіше стикається з проблемою оцінки ефективності навчання працівників. Правильна та грамотна оцінка цього показника дозволить організації більш раціонально витрачати фінансові ресурсина навчання та отримувати максимальний прибуток за рахунок використання якісно навчених працівників.
Зараз у спеціальній літературі приділяється багато уваги питанням оцінки, можна зустріти дуже багато статей, наукових праць, присвячених цій темі, але, попри це, нині немає універсальної технології, з допомогою якої можна було б оцінити ефективність навчання. Кожна компанія індивідуально собі використовує певний метод оцінки.
Ціль курсової роботиполягає у розгляді з наукової точкизору технології оцінки ефективності навчання, її сутності та методів.
Предметом дослідження є оцінка ефективності навчання персоналу організації.
Завдання даної роботи полягають у наступному:
1. розглянути поняття, цілі та види навчання співробітників;
2. проаналізувати методи та етапи процесу навчання співробітників;
3. розглянути оцінку потреби у навчанні;
4. вивчити мету визначення ефективності навчання;
5. описати сутність та методи оцінки ефективності навчання працівників.
Тема навчання персоналу знайшла своє відображення у книгах А.Я. Кібанова, Ю.Г. Одегова, Б.З. Мільнера та інших дослідників. Проте чи всі їх розглядають проблему оцінки ефективності навчання. Докладніше це питання у роботах М. Магура, М. Курбатовой, А. Париновой і Н.І. Терещука, які висвітлюють конкретні методи оцінки ефективності навчання персоналу.
Загальними методами дослідження, що застосовуються у роботі, виступають системний підхіддо процесів, що вивчаються, аналіз і синтез, що дозволяють сформувати найбільш істотні риси досліджуваних процесів.
1. Теоретичні основи навчання персоналу: поняття, види та методи
навчання співробітник персонал
Сьогодні в російській економіціє колосальний попит на молодих фахівців, які готові зайняти серйозні позиції в приватних компаніях. Однак, на думку роботодавців, наші виші не можуть зробити випускника, придатного до негайного використання.
Сучасні компанії прагнуть прийняти працювати молодих кадрів. Це як економічним підйомом країни, і необхідністю компенсувати природне вибуття досвідчених кадрів. При цьому наймати молодих спеціалістів останніми роками стали не лише компанії зі сфери торгівлі, послуг, фінансів, а й підприємства реального сектора.
Однак переважна більшість компаній сьогодні не розраховують, що здобута у виші освіта дозволить молодому фахівцю негайно включитися в роботу. Випускник вузу сприймається роботодавцями лише як вихідний матеріал для підготовки повноцінного фахівця. Отримані у вузі знання розглядаються компаніями лише як відправна точка для подальшого навчання молодого фахівця; все більш важливим фактором при оцінці потенційного співробітника стає його здатність та бажання адаптуватися, вчитися, професійно розвиватися.
Навчання - спеціально організований, керований процес взаємодії вчителів та учнів, спрямований на засвоєння знань, умінь та навичок, формування світогляду, розвиток розумових сил та потенційних можливостей учнів, вироблення та закріплення навичок самоосвіти відповідно до поставлених цілей.
Розглянемо це визначення докладніше.
По-перше, навчання - спеціально організований процес, тобто він виникає сам собою і сам собою проходити неспроможна, його ефективність визначатися безліччю чинників, насамперед, професіоналізмом менеджера, організуючого процес.
По-друге, як будь-який організований процес, він організується відповідно до поставлених цілей, наприклад, професійне навчання персоналу - це процес вдосконалення знань та компетентності, навичок та умінь працівників, їхньої творчої діяльності. Однак процес навчання може переслідувати і багато інших цілей. Кожна організація сама визначає, із метою вона проводить процес навчання, які завдання вона собі ставить.
По-третє, вибір методів навчання визначатиметься тими цілями, задля досягнення яких процес організується.
Освітній процес - сукупність навчально-виховного та самоосвітнього процесів, спрямована на вирішення завдань освіти, виховання та розвитку особистості.
p align="justify"> Особливу увагу в цьому визначенні слід звернути на дві деталі:
Освітній процес складається з двох елементів: навчально-виховного та самоосвітнього процесів. Вони пов'язані між собою, не можуть ефективно проходити один без одного, і кожен з них визначає порядок проведення іншого.
Освітній процес спрямований на вирішення трьох завдань: освітньої, виховної та розвиваючої. Саме наявність трьох завдань навчального процесу дозволяє визначити його цілі. Розглянемо кожне із завдань окремо.
Освітнє завдання процесу навчання є орієнтацією засвоєння учням знань, умінь і навиків. Відповідно до цього завдання визначається, чому саме буде навчений персонал. Освітній процес може переслідувати лише одну мету - отримання та засвоєння знань, навичок та умінь. Такий підхід до навчання був поширений у минулому. Для цього завдання вирішальну роль грає використання двох процесів: навчального та самоосвітнього. Виняток будь-якого може значно знизити якість навчання.
Виховна задача спрямована на розвиток у того, хто навчається певних особистих якостей і рис характеру. В організаціях це завдання може бути реалізована для досягнення різних цілей, наприклад, збільшення лояльності персоналу, поліпшення психологічного клімату шляхом зниження конфліктності працівників та багатьох інших.
Розвиваюча задача - орієнтація навчального процесу на потенційні можливості людини та їх реалізацію. У концепції навчання навчається розглядається не як об'єкт навчальних впливів вчителя, бо як самозмінний об'єкт вчення.
Перелічені завдання процесу навчання визначають багато сфер його застосування. Пріоритетність тих чи інших завдань у навчанні залежатиме від того, які ставить перед собою організація. Кожна організація сама визначає, для чого вона проводить навчання, але все ж таки можна виділити основні цілі, заради яких процес навчання може проводитися:
Підвищення якості людських ресурсів,
Підвищення якості продукції або послуг, які організує,
Проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов, що змінюються зовнішнього середовища,
Розвиток персоналу,
Поліпшення системи комунікації в організації,
Формування організаційної культури,
Підвищення рівня лояльності організації.
Підвищення якості людських ресурсів – це складне поняття, що включає два основних елементи: отримання персоналом основних знань, умінь і навичок, а також розвиток якостей, необхідних для більш ефективного виконання своїх посадових обов'язків.
У швидко мінливих сучасних умовахбагато організацій стикаються з проблемою впровадження змін. Це можуть бути різні зміни: організаційні, технологічні, зміна вищого керівництва компанії і багато інших. Для проведення цих змін потрібні і стратегічний план розвитку, і оптимальна організаційна структурауправління, але, головне, необхідний кваліфікований персонал, здатний брати він відповідальність і приймати рішення. Особливо це стосується керівництва. Ефективність впровадження будь-якої інновації в організації незалежно від її типу визначається ступенем зацікавленості та участі середньої та нижчої управлінської ланки. Тобто процес навчання повинен допомогти в першу чергу менеджерам подолати ряд якостей, що заважають впровадженню змін: це консерватизм, відданість усталеному порядку, чітке дотримання усталеного порядку, схильність підтримувати ієрархічні відносини в незмінній формі.
Розвиток персоналу - це керований професійний, особистісний та кар'єрний ріст. Кінцевими цілями цього процесу є підвищення професійного рівня працівників відповідно до цілей організації та формування внутрішнього кадрового резерву. Основними при плануванні кар'єри та створенні кадрового резерву є такі характеристики: наявність необхідних знань, умінь та навичок та необхідних особистих якостей. І те, й інше можна розвивати за допомогою реалізації того чи іншого завдання освітнього процесу.
Неможливо недооцінити вплив навчання на формування та розвиток організаційної культури. Організаційна культура - це сукупність цілей та цінностей організації, цивілізованих правил поведінки та моральних принципів працівників. Організаційна культура має три рівні: уявлення про цінності, норми та правила поведінки, конкретну поведінку працівників. Інформація про кожного з них може передаватися як офіційними, так і неофіційними каналами комунікації в організації. Процес навчання – основа офіційного каналу поширення інформації про культуру організації. Тільки якщо він організований правильно, інформація поширюватиметься без спотворень і досягатиме кожного працівника організації.
Можна збільшити лояльність працівників до організації, використовуючи навчання. Для цього можуть використовуватися самі різні методита умови навчання. Наприклад, лояльність організації може бути збільшена через поширення інформації про її добрих справах. Використання навчання вже при прийомі на роботу може забезпечити «безболісне» звільнення співробітника. Під «безболісним» розуміється таке звільнення співробітника, при якому у нього не виникне бажання помститися організації, завдавши їй шкоди за всяку ціну.
У сучасній практицікомпаніями використовуються різні видиорганізації процесу навчання Їх можна класифікувати з різних підстав.
За місцем проведення виділяють внутрішнє навчання та зовнішнє.
Внутрішнє навчання проводиться біля організації, зовнішнє - з виїздом у спеціальну організацію, що займається навчанням персоналу. Кожен із цих двох видів навчання має свої переваги та недоліки. Вибір внутрішнього навчання дозволить організувати процес навчання без відриву від роботи або таким чином, щоб час, на який працівники виявились відірваними, був мінімальним; Ще одна перевага внутрішнього навчання - те, що організації не доводиться платити за будівлю навчального центру. Вибір зовнішнього навчання навпаки, відриває персонал від роботи, але це можна розглянути і з позитивного боку. Зміна обстановки та виду діяльності (з виконання прямих обов'язків на навчання) може стати відпочинком для працівників організації.
За формою занять – лекції, семінари та тренінги.
Лекція (від лат. lectio – читання) – систематичний, послідовний виклад навчального матеріалу, будь-якого питання, теми, розділу, предмета, методів науки. Основні вимоги до лекції: науковість, ідейність, доступність, єдність форми та змісту, емоційність викладу, органічний зв'язок з іншими видами навчальних занять- семінарами, виробничою практикоюта ін.
Семінар (від латів. seminarium – розадник, переносне – школа) – один з основних видів навчальних практичних занять, що полягає в обговоренні учнями повідомлень, доповідей, виконаних ними за результатами навчальних досліджень. Семінари використовуються як самостійна форма тематичних навчальних занять, які пов'язані з лекціями.
Тренінг (від англ. train – навчати, виховувати) – систематичне тренування чи вдосконалення певних навичок та поведінки учасників тренінгу.
Різниця з-поміж них величезна: на семінарі з учасниками діляться деякими знаннями, тоді як у тренінгу в учасників розвивають навички. Відповідно, тренінг має на увазі кілька тренувальних вправ, що дозволяють учасникам закріпити отримані навички і отримати від ведучого зворотний зв'язок - що саме вони роблять добре, а що погано. Наявність такої практичної частини обумовлює другу особливість тренінгів - зазвичай вони більш тривалі, ніж семінари, можуть тривати до кількох днів, хоча все залежить від цілей, яких тренер планує досягти.
По об'єкту навчання – корпоративні тренінги (семінари, лекції) та відкриті. Корпоративний тренінг (семінар, курс лекцій) – це така форма навчання, за якої заняття розробляється для певної організації з урахуванням її особливостей. Можуть бути як зовнішніми (заняття замовляються спеціальною організацією), так і внутрішніми (наприклад, у корпоративному університеті). Кваліфіковано проведений корпоративний тренінг, навіть якщо він не є спеціалізованим тренінгом командоутворення, все одно сприяє згуртуванню колективу. Учасники у процесі тренінгу включаються до спільну діяльність, часто кардинально відмінну від повсякденного, краще впізнають один одного, мають можливість під грамотним керівництвом тренера навіть вирішити виробничі конфлікти, що накопичилися за час спільної роботи. Тобто грамотний корпоративний тренер, незалежно від того, якою є його основна мета, оздоровить відносини в колективі.
Відкритий тренінг (семінар, курс лекцій) - це форма навчання, коли він заняття розробляється не враховуючи особливостей організацій. Такі заняття можуть бути лише зовнішніми та обов'язково із залученням тренера. У відкритому тренінгу, на відміну від корпоративного, зазвичай не бере участі весь колектив. Найчастіше буває достатньо провести навчання двох-трьох співробітників, які потім зможуть ефективно донести суть тренінгу до решти колективу. Але при цьому слід враховувати, що різний рівенькваліфікації у колективі може призвести до неузгодженості. Ця ситуація породжує більшу нестійкість, може призвести до конфліктів.
По об'єкту навчання також можна класифікувати як навчання вищої управлінської ланки, навчання середньої ланки та безпосередніх виконавців. Навчання різних категорій працівників має бути засноване на абсолютно різних цілях, тому навчання виконавців призведе, насамперед, до підвищення якості продукції та економічної та технічної безпеки організації; навчання середньої управлінської ланки сприяє легкому проведенню змін у компанії; Навчання вищої ланки управління змінить загальні аспекти управління організацією.
Слід зазначити таку закономірність, властиву сучасному російському суспільству. Висока мотивація до освіти та самоосвіти властива вищій управлінській ланці, і вона поступово падає. Тобто. чим нижче місце працівника в організаційній ієрархії, тим нижча його мотивація до освіти та самоосвіти. Таким чином, слід приділяти тим більше уваги освіті працівників, чим нижче становище в організації та в суспільстві та нижчий рівень освіти вони мають.
За суб'єктом навчання - із залученням тренера та без залучення. Найчастіше заняття проводяться із залученням тренера (це такі методи навчання персоналу як виробничий інструктаж, читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів), але присутність професіонала-тренера зовсім необов'язкова. І тут застосовні такі методи: зміна робочого місця, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості та інші методи. Методи навчання персоналу - це методи, у яких досягається оволодіння знаннями, вміннями, навичками учнів.
Така різноманітність видів і форм процесу навчання дозволяє організаціям вибирати найбільш підходящий для них вид навчання Наразіі за певних умов, що дозволяє домогтися поставлених цілей. Тобто вибір виду та форми процесу навчання має визначатися конкретними умовами, в яких організація функціонує і цілями, які мають бути досягнуті за допомогою процесу навчання. Неправильний вибір виду та форми навчання може звести нанівець позитивний ефектвід вжитих заходів. Ефективність таких інвестицій у персонал буде дуже мала або навіть може звести синергетичний ефект в організації до нуля або зробити його негативним. І навпаки, правильний вибір виду та форми процесу навчання може суттєво покращити психологічний клімат в організації, вирішити міжособистісні протиріччя.
Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба, щоб він був грамотно підготовлений та проведений. Вирізняють такі етапи процесу навчання:
Постановка цілей навчання,
Визначення потреби у навчанні,
Комплекс підготовчих заходів
Самонавчання,
Перевірка отриманих знань,
Оцінка ефективності навчання.
При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і всякі цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART – вимоги до стандартів виконання (абревіатура від слів Specific – конкретний, Measurable – вимірний, Agreed – узгоджений, Realistic – реалістичний, Time-related – визначений у часі):
Стандарти виконання мають бути конкретними. Конкретність має на увазі їх ясність та відсутність причин для суперечки. Стандарти виконання мають бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання мають бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх надто важкими, у них з'являється стимул до невдачі – для підтвердження своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання мають бути реалістичними та досяжними. Стандарти виконання мають бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони мають бути досягнуті.
Але крім загальних характеристик цілей, цілям навчання властиві такі характеристики: цілі служать орієнтиром розробки змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до учнів; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети у діяльності суб'єкта навчання та організаторів процесу навчання; вони є основою для подальшої оцінки ефективності навчання. Також вони мають бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.
Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом у створенні системи навчання у організації. Зокрема, залежно від поставленої мети формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі та технології навчання. Проте як розпочинати складання навчальних програм, необхідно визначити потреба у навчанні персоналу організації.
Потреба в навчанні має бути визначена у двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) та кількісному (яка кількість працівників різних категорійпотрібно вчити). Оцінка потреби у навчанні може бути виявлена такими методами:
1. Оцінка інформації про працівників, що є у кадровій службі (стаж роботи, робочий досвід, базову освіту, чи приймав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації та ін.);
2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися як сильні, а й слабкі боку роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи у графі «професійні знання» показують, що з цієї категорії працівників виявлено потреба у навчанні.
3. Аналіз довгострокових та короткострокових планіворганізації та планів окремих підрозділів та визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.
4. Спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганої роботи, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обґрунтування заявки на навчання персоналу та підготовки програм навчання.
5. Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один з найбільш поширених у російських організаціяхметодів визначення потреби у навчанні працівників.
6. Організація роботи з кадровим резервом та робота з планування кар'єри.
7. Зміни у роботі, що висувають вищі вимоги до кваліфікації персоналу.
8. Індивідуальні заявки та пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений у отриманні певних знань та навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, якого саме навчання він потребує.
9. Опитування працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потреба у отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потреба у навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів чи окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію чи окремі підрозділи, може бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невелике, можна скористатися методом інтерв'ю.
10. Вивчення досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів чи родинних підприємств дає важливі підказки, пов'язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності.
За підсумками виявленої потреби у навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів. Обов'язковою частиною у ньому є визначення змісту, форм та методів навчання. Зміст має визначатися завданнями, що стоять перед організацією у короткостроковій та середньостроковій перспективі. До найважливішим характеристикамдосліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність та ступінь структурованості. Три цих характеристики та цілі навчання визначають форми та методи навчання.
До комплексу підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, які направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, так і із залученням зовнішнього консультанта.
Далі відбувається процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні та підготовлених програм. Важливу роль у процесі навчання відіграють умови: приміщення має бути пристосоване або легко пристосовуване для проведення у ньому занять, повинні дотримуватись температурний режим, режим освітленості та інші. Під час процесу навчання мають бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення тих, хто навчається всім необхідним.
Наступний етап – перевірка отриманих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, оскільки організація, яка проводила навчання, зацікавлена у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. У решті випадків оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, залежно від форми та методів навчання, працівники можуть складати залік, іспит, писати якусь роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок то, можливо публічний виступ перед структурним відділом організації).
Завершальний етап процесу навчання персоналу – оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає у аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.
Оцінити ефективність процесу навчання у цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь та навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.
Для якісної оцінкиефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, що проводяться до навчання і після, спостереження за робочою поведінкою співробітників, що пройшли навчання, спостереження за ставленням учня до змін, що проводяться на підприємстві та інші.
Можлива також кількісна оцінка. Але й вона заснована на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії у навчанні, що виражаються числами від 0 до 1. Кожному показнику надається свій коефіцієнт важливості, який може змінюватись в залежності від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.
Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі: здійснення контролю над реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та коригування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання; розробка та впровадження коригуючих заходів.
Кожна організація, яка проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети, потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець усі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу організації.
Отже, процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, яка може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, які організовують, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації у створенні, формування організаційної культури, підвищення рівня лояльності організації. Недостатня увага до нього чи неправильна його організація може породити безліч проблем у організації, які, зрештою, знижують ефективність організації. Безліч видів, форм і методів освітнього процесу дозволяє вибирати відповідний або сукупність придатних для кожної окремої унікальної соціальної організації.
2. Звучність та методи оцінки ефективності навчання персоналу
Шляхом розрахунку витрат на навчання та зіставлення їх із фінансовими вигодами для компанії від роботи навченого співробітника перевірка дієвості навчання може бути розширена до його оцінки. При цьому простота та точність оцінки сильно варіюються:
Витрати навчання з відривом від основний роботи набагато простіше оцінити, ніж витрати навчання без відриву від виробництва;
Фінансові вигоди навчання набагато простіше обчислити, якщо йдеться про фізичну, а не про розумову працю;
Досить легко оцінити витрати неадекватного навчання, наприклад вартість шлюбу, зіпсованих вихідних матеріалів, скарг клієнтів, понаднормової роботи для виправлення помилок;
Користь від навчання виходить за межі простого підвищення ефективності роботи.
Значні труднощі можуть виникнути під час спроби оцінити ці вигоди у фінансових показниках.
Оцінка ефективності навчання є важливим етапому роботі з організації навчання персоналу організації. Можна виділити такі цілі визначення ефективності:
Дізнатися, чи змінився співробітників настрій на роботу;
Оцінити глибину засвоєних працівником знань;
Зрозуміти, чи раціонально вкладені гроші у навчання співробітників;
Оцінити економічний результат, який компанія отримала, провівши навчання персоналу.
Вибір часу оцінки може проводити кінцевий результат навчання:
Оцінка перед початком програми навчання;
Оцінка в останній день тренінгу;
Оцінка через деякий час після навчання.
Останнім часом все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці інвестиції мають принести віддачу як підвищення результативності праці працівників, отримання додаткового прибутку.
Економічна ефективність навчання працівників оцінюється на основі аналізу загальної суми та структури витрат та аналізу результатів реалізації конкретних програм навчання. Ефективність навчання визначається аналітичним чи експертним шляхом, зіставленням багатьох елементів згідно зі схемою (рисунок 1).
Оцінка ефективності програм навчання є заключним етапом управління розвитком персоналу сучасної організації. Розрізняють кількісні та якісні методи оцінки результатів навчання. При кількісному методі результати навчання оцінюються за такими показниками, як:
Загальна кількість учнів;
Види форм підвищення кваліфікації;
Сума грошових коштіввиділених на розвиток.
Кількісний облік результатів навчання необхідний підготовки соціального балансу підприємства, але не дозволяє оцінити ефективність професійної підготовки, її відповідність цілям підприємства.
Якісні методи оцінки результатів підвищення кваліфікації дозволяють визначити ефективність навчання та його вплив на параметри виробництва. Виділяють чотири основні способи якісної оцінки результатів професійного навчання:
1. Оцінка здібностей та знань у процесі або наприкінці курсу навчання.
2. Оцінка професійних знань та навичок в умовах виробничої ситуації.
3. Оцінка впливу навчання параметри виробництва.
4. Економічна оцінка.
За допомогою першого способу можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. У процедурі оцінки беруть участь, як правило, лише викладачі та слухачі; тут можна використовувати класична форма іспиту, «перевірочні ситуації» тощо.
Оцінка професійних знань і навичок в умовах виробничої ситуації проводиться безпосереднім керівником учня через певний проміжок часу (півроку, рік) після навчання, протягом якого отримані знання інтегруються з наявними, виявляється їх цінність, усувається ефект «ентузіазму», який може проявитися безпосередньо по завершення навчання. З допомогою цього можна визначити ступінь практичного використання отриманих знань .
Визначення впливу навчання на параметри виробництва може розглядатись як основний оціночний рівень, що пов'язує результати навчання з вимогами функціонування та розвитку виробництва. Показники впливу навчання на параметри виробництва можуть бути виражені в фізичних величинчисельності персоналу, коефіцієнтах (відходів, шлюбу, плинності кадрів) тощо. Однак нині не розроблено комплексні методианалізу, які дозволяють точно визначити рівень впливу навчання на кожен окремий фактор.
Економічна оцінка результатів навчання полягає в доцільності здійснення інвестицій у людський капітал. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у людський капітал приймається розмір збільшення додаткового чистого доходу після реалізації програм навчання. В цьому випадку :
Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
Якщо D > C, інвестиції у цю програму є недоцільними і потрібно шукати інші сфери докладання капіталу.
Доцільність програми навчання персоналу прямо пропорційна терміну можливого використання отриманих знань.
Деякі програми навчання створюються задля вироблення конкретних професійних навичок, а формування певного типу мислення та поведінки. Ефективність такої програми досить складно виміряти безпосередньо, оскільки її результати розраховані на довготривалий період та пов'язані з поведінкою та свідомістю людей, які не піддаються точної оцінки. У таких випадках використовуються опосередковані методи:
Тести, що проводяться до і після навчання та показують, наскільки збільшилися знання учнів;
Спостереження за поведінкою співробітників, що пройшли навчання, на робочому місці;
Спостереження за реакцією учнів під час програми;
Оцінка ефективності програми самими учнями з допомогою анкетування або під час відкритого обговорення.
Критерії оцінки ефективності навчальних програм повинні бути встановлені до навчання та доведені до відома учнів, які навчають та керують процесом професійного навчання в організації. Після завершення навчання та проведення його оцінки результати повідомляються в службу управління персоналом, керівникам співробітників, що навчалися, і самим співробітникам, а також використовуються при подальшому плануванні професійного навчання.
За допомогою такої інформації можна вдосконалювати навчальні плани, Зробивши їх більш відповідними поставленим цілям, сконцентрувати увагу на подальших потребах у навчанні конкретних співробітників.
Дослідники виділяють два найбільш відомих методуоцінки ефективності навчання:
ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);
4-рівнева модель, розроблена Дональдом Кірпатріком.
ROI (від англ. return on investment) - фінансовий коефіцієнт, що ілюструє рівень прибутковості чи збитковості бізнесу, враховуючи суму зроблених у цей бізнес інвестицій. ROI зазвичай виражається у відсотках, рідше – у вигляді дробу. Цей показник може також мати такі назви:
Прибуток на інвестований капітал,
Прибуток на інвестиції,
Повернення,
Прибутковість інвестованого капіталу,
Норма доходності.
Показник ROI є ставленням суми прибутку чи збитків до суми інвестицій. Значенням прибутку може бути процентний дохід, прибуток / збитки за бухгалтерського обліку, прибуток / збитки з управлінського обліку або чистий прибуток / збиток. Значення суми інвестицій може бути активи, капітал, сума основного боргу бізнесу та інші виражені в грошах інвестиції.
Дональд Кіркпатрік розглядає оцінку як невід'ємну частину циклу проведення навчання, що включає 10 етапів:
Визначення потреб.
Постановка цілей.
Визначення предметного змісту.
Вибір учасників навчання.
Формування раціонального розкладу.
Вибір відповідного приміщення.
Вибір відповідних викладачів.
Підготовка аудіовізуальних засобів.
Координація програми.
Виправдати існування відділу навчання, показавши, який внесок робить цей відділ у досягнення цілей та завдань організації.
Прийняти рішення, продовжувати чи припинити тренінгову програму.
Отримати інформацію про те, як покращити тренінгову програму у майбутньому.
Кіркпатрік вважає, що в більшості випадків оцінка проводиться для того, щоб зрозуміти, як підвищити ефективність тренінгу, якими способами можна його покращити. У зв'язку з цим пропонується відповісти на наступні 8 питань:
Наскільки зміст тренінгу відповідає потребам учасників?
Чи є вибір викладача оптимальним?
Чи використовує викладач найбільш ефективні методидля підтримки інтересу учасників, передачі їм знань, формування у них навичок та установок?
Чи є умови для проведення навчання задовільними?
Чи влаштовує учасників розклад занять?
Чи сприяють аудіовізуальні засоби покращенню комунікації та підтримці інтересу учасників?
Чи була координація програми задовільною?
Що ще може бути зроблено для покращення програми?
Зазначимо, що всі питання, окрім першого і останнього, сформульовані автором як закриті (що передбачають відповіді «так» чи «ні»). З погляду формулювання питань завдання щодо оцінки така форма питань хороша які завжди.
Кіркпатрік вважає, що у більшості випадків оцінка обмежується використанням анкет після закінчення тренінгу - вивченням безпосередньої реакції слухачів на навчання. Він називає ці анкети «аркушами для посмішки» (smile-sheets), маючи на увазі, що найчастіше учасники використовують анкети для подяки. Більш складна та глибока оцінка не проводиться, тому що:
Її не вважають терміновою чи важливою,
Ніхто не знає, як її провести,
Керівництво не вимагає цього,
Люди почуваються в безпеці і не бачать потреби «копати» глибше,
Є багато речей, які для них важливіші або якими вони вважають за краще займатися.
Чотири рівні, за Кіркпатріком, визначають послідовність проведення оцінки навчання (тренінгу). Він пише: «Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і потребує більше часу, але при цьому дозволяє отримати ціннішу інформацію. Жоден із рівнів не може бути пропущений просто тому, щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим» (треба зауважити, що багато фахівців не згодні з цим твердженням Кіркпатріка). Ось знамениті чотири рівні за версією автора:
1. Реакція (Reaction);
2. Навчання (Learning);
3. Поведінка (Behavior);
4. Результати (Results).
реакція. Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Що стосується, коли навчання проводиться усередині фірми, реакція учасників який завжди інтерпретується як радість споживачів. Справа в тому, що участь у таких тренінгах буває обов'язковою. Люди просто не мають вибору. Керівництво компанії визначає необхідність цього тренінгу та зобов'язує співробітників брати в ньому участь. Здавалося б, у цьому випадку треба говорити про реакцію керівництва. Кіркпатрік наголошує, що і в цьому випадку реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.
По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.
По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання .
Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).
Поведінка. На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідні умови. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми. Кіркпартик рекомендує у цих випадках крім оцінки реакції та навчання перевірити наявність наступних умов:
Бажання учасників змінити поведінку.
Наявність в учасників знань у тому, що як робити.
Наявність відповідного соціально-психологічного клімату.
Заохочення учасників за зміну поведінки.
Говорячи про соціально-психологічний клімат, Кіркпатрік має на увазі насамперед безпосередніх керівників учасників навчання. Він виділяє п'ять видів «клімату»:
Забороняючий,
Збентежуючий,
Нейтральний,
Підтримуючий,
Вимагає.
Позиція керівника відповідно змінюється від заборони на зміну поведінки до вимоги змінити поведінку після закінчення тренінгу. Кіркпатрік вважає, що єдиний спосіб створення позитивного клімату - залучення керівників у розробку навчальних програм.
Результати. До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Кіркпатрік наполягає на тому, що результати не слід вимірювати у грошах.
Він вважає, що перелічені вище зміни можуть, своєю чергою, призводити до збільшення прибутку. Кіркпатрік пише: «Мене розбирає сміх, коли я чую, що професійні тренери повинні вміти показувати вигоду для клієнта у термінах повернення на інвестиції у тренінг. Те саме я думаю про зв'язок між тренінговими програмами та прибутком. Ви тільки уявіть собі всі фактори, що впливають на прибуток! І можете додати їх до списку факторів, що впливають на повернення на інвестиції.
На думку Кіркпатріка, оцінка на цьому рівні - найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:
Якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання),
Проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними,
Проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо),
Провести оцінку кілька разів під час програми,
Порівняти цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).
Найчастіше практично використовується метод, який поєднує у собі елементи цих двох моделей оцінки навчання. Сенс даного методуполягає в наступному: послідовно оцінюються ефекти впливу навчальних інтервенцій кожному рівні.
рівні оцінки ефективності навчання
|
Рівень оцінки |
Тип результату |
Способи та методи оцінки |
|
|
1. Рівень |
Думка учасників: сподобалося чи ні, позитивний настрій, готовність застосовувати отримані знання, підвищення згуртованості |
1. Оцінювальна анкета в наприкінці тренінгу 2. Опитування учасників тренінгу, зроблені керівництвом компанії |
|
|
2. Рівень засвоєних |
Отримання конкретних знань (т.зв. навчальний результат) Підвищення професійної мотивації Подолання стійких стереотипів мислення |
1. Іспити 3. Проектні роботи 5. Цифрові виміри (Результати передтренінгової анкети порівнюються з результатами посттренінгової анкети) |
|
|
3. Рівень зміни поведінки |
Системне застосування отриманих на тренінгу знань на робочому місці |
1. Включене спостереження за роботою співробітника, що пройшов навчання, на робочому 2. Збір матеріалу для атестації, що містить опис прикладів ефективного та неефективного поведінки при виконанні посадових обов'язків 3. Проведення спеціалізованих інтерв'ю 4. Оцінка методом "360 градусів" |
|
|
4. Рівень |
Зміна результатів діяльності компанії Зміна якісних показників: Збільшений ступінь задоволеності клієнтів Популярність компанії Поліпшення психологічного клімату Зменшення плинності Зміна кількісних показників: Обсягу продажів Норми прибутку Коефіцієнта рентабельності та ін. |
Вивчення задоволеності клієнтів за допомогою Анкети клієнта Замовне дослідження про імідж компанії Особисті спостереження керівництва компанії Відстеження відсотка плинності кадрів Розрахунок економічних показників |
|
|
5. Рівень повернення інвестицій |
Повернення інвестицій у навчання |
Тут потрібен розрахунок фінансових коефіцієнтів, таких Відношення витрат на навчання до загальних витрат Витрати навчання одного працівника Дохід у розрахунку на одного працівника за |
Можна дійти невтішного висновку, що оцінка ефективності навчання персоналу є центральним моментом управління професійним навчанням у сучасній організації.
Висновок
Таким чином, навчання персоналу в організації – це складний процес, що ставить перед собою три основні завдання: освітню, розвиваючу та виховну. Це забезпечує велику кількість цілей, які можуть бути досягнуті за допомогою навчання кадрів. Деякі з них можуть бути вирішені навіть без особливої увагименеджера, який організовує процес навчання.
Оцінка ефективності навчання – це один із найважчих аспектів усієї оцінної діяльності. Той, хто знайде найпрактичніший метод оцінки, зможе в майбутньому займатися саме цим – продажем технології кількісної оцінки ефективності навчання. Для того, щоб отримувати економічний прибуток, будь-якій організації в першу чергу потрібно розвивати систему оцінки ефективності навчання працівників, тому що в іншому випадку компанія просто витрачатиме гроші на навчання, яке не окупиться і тим більше не принесе фінансового прибутку.
Можна зробити висновок, що основні вимоги, що забезпечують ефективність навчання, зводяться до завдань менеджера з управління персоналом:
Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить продуктивність та їхнє власне задоволення роботою.
Керівництво має створити клімат, який сприятиме навчанню.
Якщо навички, які набувають за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, набуті на кожному етапі навчання і лише потім рухатися далі.
Учні повинні відчути зворотний зв'язок щодо результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.
Джерела
1. Єгоршин А.П. Основи управління персоналом: навчальний посібник/ А.П. Єгоршин. - Вища освіта. – М.: Інфра-М, 2011. – 352 с.
2. Маслова В.М. Управління персоналом: підручник для бакалаврів/В.М. Маслова. – К.: Юрайт, 2013. – 492 с.
3. Мільнер Б.З. Теорія організації: підручник/Б.З. Мільнер. – М.: Інфра-М, 2012. – 848 с.
4. Одегов Ю.Г. Ефективність системи управління персоналом/Ю.Г. Одегов. – К.: Альфа-Прес, 2008. – 448 с.
5. Управління персоналом організації / за ред. А Я. Кібанова. – М.: Інфра-М, 2009. – 640 с.
Розміщено на Allbest.ru
...Подібні документи
Форми розвитку персоналу організації. Основні етапи у роботі з організації навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання, методи оцінки. Визначення потреби у навчанні. Методи навчання персоналу поза робочим місцем. Значення навчання персоналу.
презентація , доданий 24.03.2012
Концепція активних методів навчання. Значення та принципи вибору методу навчання персоналу. Види методів навчання. Розробка та реалізація методів навчання. Перші спроби навчити співробітників. Формалізація навчання. Організація, що самонавчається.
курсова робота , доданий 13.01.2004
Значення навчання персоналу у стратегії розвитку організації. Процес професійного навчання, і навіть оцінка його ефективності. Управління процесом навчання та формування ефективного персоналу організації на прикладі АТ ДБ "Банк Китаю в Казахстані".
дипломна робота , доданий 27.10.2015
Стратегія навчання персоналу. Аналіз навчання та розвитку персоналу на прикладі ресторану "IL Патіо". Проблеми ресторанного бізнесу, навчання планування. Процес навчання співробітників ресторану, оцінка його ефективності та проведення навчальних заходів.
курсова робота , доданий 26.02.2014
Професійне навчанняперсоналу. Оцінка ефективності навчання. Внутрішні заходи щодо обміну знаннями. Тренінг як із методів навчання персоналу. Впровадження тренінгів з прикладу компанії ТОВ "Дітки". Реалізація стратегічних завдань.
курсова робота , доданий 08.12.2010
Концепція активних методів навчання персоналу. Аналіз активних методів навчання персоналу "Ставропольського крайового клінічного онкологічного диспансеру". Створення системи навчання персоналу для підприємства. Рекомендації для досягнення ефективності.
курсова робота , доданий 18.02.2013
Теоретичні аспекти, види та форми, цілі та результати процесу навчання, місце навчання персоналу в діяльності організації. Розробка проекту підвищення ефективності системи навчання персоналу у ТОВ "Стар" та розрахунок його економічної ефективності.
дипломна робота , доданий 22.12.2010
Оцінка персоналу: методи, критерії та правові аспекти. Оцінка персоналу з урахуванням пофакторного аналізу продуктивність праці. Нормування праці. Практичне застосування методів оцінки персоналу. Вдосконалення методів оцінки персоналу.
курсова робота , доданий 28.05.2008
Цілі та функції оцінки персоналу, основні об'єкти та критерії, методи та етапи проведення. Оцінка ефективності системи внутрішнього контролю, складання плану та програми аудиту. Коментарі до профілів компетентності співробітників та звіт з аудиту.
курсова робота , доданий 19.06.2010
Проведення аудиту системи навчання з метою оцінки ефективності існуючої системи навчання для підприємства, і навіть здібності організації до подальшого розвитку та підвищення конкурентоспроможності над ринком. Модель навчання персоналу з Мордовіна С.К.
Loading...