Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

МІНОБОРНАУКИ

Астраханський державний університет

Кафедра менеджменту

Курсова робота

з дисципліни «Управління персоналом організації»

«Методи дозволу трудових конфліктів»

Виконала студентка гурту УП-31

Маркіна Вікторія Вікторівна

Перевірила: Ходенкова Ольга Павлівна

Астрахань 2014р.

Вступ

Суспільство як цілісне освіту характеризується складною системою відносин - економічних, соціальних, політичних, моральних, споріднених, духовних та інших. У цих відносин лежать потреби й інтереси людей. Якщо виникають перешкоди на шляху реалізації цих потреб та інтересів, цілей та очікувань, це призводить до загострення протиріч між людьми, соціальними групами, породжує напругу, кризові ситуації, що загрожують відкритою конфронтацією, свідомим протиборством, конфліктами.

Особливе місце у низці кризових ситуацій займають конфлікти у організаціях.

Завданням управлінця є недопущення конфліктної, нестабільної ситуації у колективі, і навіть грамотне конструктивне подолання конфліктних ситуацій. При наявності конфліктної ситуаціїнеобхідним є: об'єктивна оцінка становища, визначення типу конфлікту (внутрішньоособистісний, міжособистісний), визначення стадії розвитку конфліктної ситуації, знаходження причин розбіжностей (організаційно-управлінські, соціально-психологічні, особистісні причини, об'єктивні чинники), визначення цілей конфліктуючих сторін, виявлення психологічних особливостей конфліктуючих. На основі цього менеджер повинен ухвалити найбільш вірне рішення, максимально швидко та функціонально вирішити конфлікт.

Актуальність обраної теми зумовлена ​​тим, що в сучасному світі при швидкому темпі розвитку ринкових відносин, своєчасність та правильність прийняття управлінського рішення багато в чому залежить від того, наскільки ефективно організовано роботу персоналу. Тому для забезпечення ефективної роботи колективу необхідно звести до мінімуму кількість конфліктних та пов'язаних найчастіше з ними стресових ситуацій.

Мета даної роботи полягає у тому, щоб вивчити проблему трудових конфліктів у менеджменті на сучасному підприємстві, шляхи їх вирішення, а також проаналізувати систему управління конфліктами щодо обраного підприємства та запропонувати шляхи підвищення ефективності роботи даного підприємства шляхом більш раціонального управління конфліктами.

Завдання, поставлені під час виконання роботи, такі:

розглянути теоретичні аспекти трудових конфліктів у менеджменті на сучасному підприємстві;

ѕ детально розглянути специфіку трудових конфліктів, а також управління ними у ТОВ «Гамма-Телеком»;

ѕ виявити негативні сторони, запропонувати найбільш раціональні шляхи управління конфліктами у цій організації.

Об'єкт дослідження – підприємство ТОВ «Гамма-Телеком».

Предмет дослідження - конфлікти всередині підприємства, зокрема, трудові конфлікти та стреси, що виникають з ними.

Глава 1. Теоретичні особливості управління трудовими конфліктами на підприємстві. Методи вирішення трудових конфліктів

1.1 Сутність , зміст та типи конфліктів на сучасному підприємстві

У найбільш загальному вигляді конфлікт можна визначити як зіткнення людей чи соціальних груп із суперечливими інтересами.

Конфлікти виконують як негативну, а й позитивну роль. Вони "струшують" колектив, рятують організацію від "загнивання".

Конфлікт - є якість взаємодії між людьми (або елементами внутрішньої структури особистості), що виражається у протиборстві сторін задля досягнення своїх інтересів та цілей. У цьому вся визначенні відбито необхідні властивості будь-якого конфлікту.

Залежно від напряму розвитку конфлікти можуть підрозділятися конструктивні та деструктивні. Конструктивними вважають конфлікти, виникнення та розвиток яких сприяє зміцненню організації та досягненню її цілей. Конфлікти, що заважають досягненню цілей організації або які ведуть ліквідацію її структурних підрозділів, називають деструктивними.

Основними елементами конфліктної взаємодії є Анцупов А.Я., Шипілов А.І. Конфліктологія. - М: Юніті, 2012.

ѕ об'єкт конфлікту;

ѕ учасники конфлікту;

ѕ соціальне середовище, умови конфлікту.

Розглянемо по черзі ці елементи.

Об'єкт конфлікту. Будь-який конфлікт має причину, виникає з приводу необхідності задоволення будь-якої потреби. Та цінність, яка здатна задовольнити цю потребу і через оволодіння якою виникає конфлікт, є його об'єктом. Як об'єкт конфлікту можуть виступати матеріальні, соціальні та духовні цінності.

Учасниками конфлікту може бути окремі індивіди, соціальні групи, організації, держави, коаліції держав. Головними учасниками конфлікту є сторони, що протидіють, або противники. Вони утворюють стрижень конфлікту. При виході з протистояння хоч однієї з головних сторін конфлікт припиняється.

Крім учасників конфлікту, сукупність яких як його мікросередовище, важливу, котрий іноді вирішальну роль його розвитку грає і макросреда: ті конкретно-історичні соціально-психологічні умови, у яких розгортається. Поняттям соціального середовища визначається той ґрунт, на якому виникає та розвивається конфлікт. У це поняття включається як найближче, а й дальше, ширше оточення конфліктуючих сторін, ті великі соціальні групи, яких вони належать, національні чи класові, і навіть суспільство загалом.

Відповідно до цього можна назвати й основні типи конфліктів у організаціях: Еддоуз М., Р. Стенсфілд. Методи прийняття рішень / Под ред. І.І. Єлісєєвої - М.: Аудит; ЮНІТІ, 2011. – 254 с.

ѕ організаційні;

виробничі;

ѕ трудові;

ѕ інноваційні.

I. Організаційний конфлікт - це зіткнення протилежно спрямованих дій учасників конфлікту, викликане розбіжністю інтересів, норм поведінки та ціннісних орієнтацій. Вони виникають через розбіжність формальних організаційних засад та реальної поведінки членів колективу. Така неузгодженість відбувається:

ѕ Коли працівник не виконує, ігнорує вимоги, що пред'являються йому з боку організації. Наприклад, прогули, порушення трудової та виконавської дисципліни, неякісне виконання своїх обов'язків тощо;

ѕ Коли вимоги до працівника суперечливі, неконкретні. Наприклад, низька якість посадових інструкцій, непродуманий розподіл посадових обов'язків тощо. може призвести до конфлікту;

ѕ Коли є посадові, функціональні обов'язки, але саме їхнє виконання залучає учасників трудового процесу в конфліктну ситуацію. Наприклад, виконання функцій ревізора, нормування, оцінки, контролю.

ІІ. Виробничий конфлікт - це специфічна форма вираження протиріч у виробничих відносинах трудового колективу.

Виробничі конфлікти існують всіх рівнях. Можна виділити такі типи виробничих конфліктів:

1) конфлікти всередині малих виробничих груп:

конфлікт між рядовими працівниками;

ѕ конфлікт між керівниками та підлеглими;

ѕ конфлікт між працівниками різної кваліфікації, віку;

2) конфлікти між малими виробничими групами (міжгрупові конфлікти);

3) конфлікти між виробничими групами та адміністративно-управлінським апаратом;

4) конфлікти між співвласниками підприємств (організацій). Вони виникають у малих групах (бригадах, ланках, відділах), для людей, які здійснюють спільну діяльність. Для них характерні спільні інтереси та цілі, внутрішня розчленованість функцій та ролей; вони перебувають у безпосередніх взаємозв'язках та взаємовідносинах.

Конфлікти всередині малих виробничих груп включають: Предпринимательство / Під ред. Горфінкеля В.Я., Поляка Г.Б., Швандар В.А. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2011.

1 Конфлікт між рядовими працівниками - це можуть бути співробітники одного відділу, які займають однакові посади, але прагнуть просування по службі та отримання вищої зарплати.

2. Конфлікт між керівниками та підлеглими - в їх основі найчастіше лежать відносини, що визначаються посадовим розподілом службових ролей. У малих групах є керівне ядро ​​та рядові працівники. Якщо між членами колективу встановилися відносини взаєморозуміння, це сприяє гармонійному функціонуванню групи. Але між ними можуть виникати і протиріччя, що породжуються особистісними особливостями людей і впливають на виконання ними своїх ролей. Насамперед це пов'язано з проблемами підпорядкування.

Серед найбільш поширених факторів, що викликають загострення між керівником та підлеглими, можна виділити такі: Михайлов Ф. Управління персоналом: класичні концепції та нові підходи. – Казань, 2011.

взаємна ворожість сторін;

ѕ порушення єдності суспільних та особистих інтересів;

ѕ ігнорування норм законодавства;

ѕ недотримання моральних принципів;

ѕ ігнорування вимог трудової та виробничої дисципліни.

Взаємна ворожість між керівником та підлеглими може бути породжена різними обставинами: невиконанням керівником своїх обіцянок, неуважністю його до запитів та інтересів працівників тощо. І як реакція у відповідь - неприязнь до нього підлеглих. Наприклад, для того, щоб виконати замовлення працівникам бригади затримають відпустку, але позитивний результат, досягнутий бригадою та підприємством, буде отримано ціною нехтування інтересами співробітників.

3. Конфлікт між працівниками різної кваліфікації та віку. Часто виникають такі конфлікти у групах, де, наприклад, зі збільшенням інтенсивності праці виникає можливість значно підвищувати зарплатню. Але в цих структурах часто працюють люди похилого віку та працівники, в силу своїх фізичних можливостейне здатні значно підвищувати інтенсивність своєї праці. Подібні обставини сприяють їхньому відчуженню та виникненню соціально-психологічного напруження у групі, що змушує людей шукати інше місце роботи.

Представникам різних вікових груп властиві особливі чинники конфліктів.

У зрілому віці працівника хвилюють інші проблеми: підвищення кваліфікації, перспектива зростання та інших. Невирішення цих проблем, тобто. невідповідність між претензіями та можливістю їх реалізувати, сприяє вступу в конфлікт зрілої людини.

В основі міжгрупових конфліктів лежать найрізноманітніші причини. Це може бути боротьба між групами за розподіл та перерозподіл різного виду ресурсів, за специфічні інтереси та цілі, за лідерство тощо.

Міжгрупові конфлікти (і в цьому їх особливості) сприяють зміцненню внутрішньогрупових зв'язків та відносин, згуртуванню всіх членів груп. Це часто використовується керівниками (лідерами) для збереження всередині групової єдності та зміцнення своєї особистої влади. Залежно від мотивів виникнення та способів вирішення міжгрупові конфлікти можуть мати як позитивні, і негативні наслідки. До позитивним можна віднести ті конфлікти, які сприяють розвитку та вдосконаленню групової взаємодії, можуть сприяти зняттю напруги, зміцненню внутрішньогрупової єдності, утвердженню нової розстановки сил, вирішенню нагальних проблем групи.

ІІІ. Трудовий конфлікт - це зіткнення інтересів та думок, оцінок між представниками різних груп з приводу трудових відносин (умов, змісту, організації праці та її оплати).

Трудовий конфлікт у організації сприймається як: Риполь-Сарагоси Ф.Б. Конфлікти: психологічні та соціальні – М.: Видавництво Пріор, 2012.

- Прямий виклик внутрішньому порядку та стабільності трудового колективу, що дозволяє виявити інтереси, розбіжності, взаємні претензії та проблеми;

ѕ спосіб регулювання взаємовідносин, налагодження оптимального порядку в організації виробництва та трудових відносинах;

ѕ необхідний етап у розвитку трудового колективу.

В індивідуальному трудовому конфлікті беруть участь, з одного боку, конкретний найманий працівник, з другого - роботодавець. У колективному трудовому конфлікті учасниками виступає колектив найманих працівників (як єдина організаційна структура) і роботодавець, що протистоїть йому (в особі представницьких органів цієї структури).

Інноваційна діяльність, як правило, є колективною, вона потребує участі багатьох людей, що входять до різних професійно-посадових груп. І чим більша кількість людей залучена в інноваційний процес, чим інтенсивніше він протікає, тим більше можливостей для виникнення конфліктних ситуацій, які породжуються труднощами, що супроводжують більшість нововведень.

До основних причин, що викликають інноваційний конфлікт, можна віднести: Основи управління персоналом / Під. ред. Б. Генкіна. – К.: Форміка, 2013.

1. Пасивність працівників, зацікавлених інноваціях кадров. Це викликано тим, що багато працівників побоюються скорочення зарплати, додавання роботи під час впровадження, бояться не впоратися з новими обов'язками, не мають матеріального та морального заохочення під час впровадження. Інакше кажучи, працівники побоюються погіршення (внаслідок нововведень) свого соціально- економічного становища;

2. Дефіцит матеріально-технічних ресурсів, але іноді в організаціях є ресурси нижчої якості, ніж потрібно. Іноді їх доводиться видобувати на стороні, інколи потрібне обладнання, інструменти не випускаються вітчизняною промисловістю;

3. Погіршення взаємовідносин керівників та головних фахівців організації з керівниками та спеціалістами підрозділів;

4. Необхідність перебудовувати свою роботу керівникам та головним спеціалістам. Сьогодні проблема працевлаштування та перенавчання стає все більш актуальною не лише для керівників, а й для пересічних членів трудового колективу.

Подолання цих та інших труднощів, раціональніший підхід до інноваційного процесу дозволять знизити конфліктність в організаціях.

Інноваційні конфлікти в організаціях можуть бути діловими та особистісними.

Ділові інноваційні конфлікти виникають між людьми, що так чи інакше пов'язані виробничо-економічними відносинами.

Внутрішнім спонукачем для інноваційної діяльності є потреба людей до творчості, закладена у самому характері людини, що виявляється у постійному прагненні до оновлення, удосконалення виробничого середовища. Наявність та високий розвиток цих потреб властиво новаторам, які чуйно вловлюють нові проблеми, і для яких цікавий процес впровадження інновацій. Вони можуть брати в ньому участь, навіть не отримуючи за це жодної винагороди. Але як творчі люди вони зацікавлені у визнанні свого внеску і досягнень, заради чого нерідко здатні піти на конфлікт.

Зіткнення протилежно спрямованих, несумісних потреб, мотивів, інтересів, думок, почуттів породжує міжособистісні інноваційні конфлікти.

Вони можуть виникати як у сфері службових, так і неслужбових відносин між прихильниками та противниками нововведень. Такі конфлікти можуть мати ситуативну та характерологічну основу.

До ситуативних передумов конфлікту належать:

ѕ почуття невизначеності та невпевненості;

ѕ недостатня або спотворена поінформованість;

ѕ невизнання працівника колективом;

ѕ несправедливість.

До характерологічних передумов можна віднести:

ѕ риси характеру;

ѕ схильність до агресивного наказу;

ѕ знижена самокритичність;

ѕ нетерпимість до недоліків інших;

ѕ невихованість.

Працівник стає джерелом конфлікту, коли спрямованість, цінності стають несумісними з інтересами та цінностями колективу, тобто. коли настає момент його “неадекватності” цілям та завданням групи. Наприклад, активний новатор працює у колективі, де “не прийнято” займатися нововведеннями, чи, навпаки, пасивний працівник потрапляє у колектив, інтенсивно оновлює виробництво.

Конфліктогенною стає також особистість, одержима ідеєю, готова добиватися свого будь-яким шляхом. Важко знайти людей з такими особистісними якостями, які б гарантували безконфліктну поведінку. Практично будь-яка людина може вступати у конфліктні відносини.

1. 2 Управління конфліктною поведінкою в організації

Щоб запобігти конфліктам і стресам, або направити їх у творче русло, ними треба керувати.

Управління конфліктом і стресом - це здатність керівника побачити конфліктну і стресову ситуацію, осмислити її та здійснити напрямні дії щодо її вирішення.

Управління конфліктом та стресом як сфера управлінської діяльності має такі різні стадії: Журлов О.М., Ковбасюк М.Р. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів підприємства. – Київ, 2012.

ѕ сприйняття конфлікту та стресу та первинна оцінка ситуації;

дослідження конфлікту та пошук його причин;

ѕ пошук шляхів вирішення конфлікту та стресу;

ѕ здійснення організаційних заходів.

Конфлікт у створенні практично завжди видно, оскільки має певні та зовнішні прояви: високий рівень напруженості у колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих та фінансових показників; зміна взаємовідносин з постачальниками та покупцями та ін.

Найважливішою складовою процесу управління конфліктами та стресами на підприємстві є їх профілактика. Профілактика конфлікту та стресу такий вид управлінської діяльності, який полягає у завчасному розпізнанні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів та обмеження таким шляхом можливості їх виникнення чи деструктивного розвитку в майбутньому.

Незважаючи на наявні труднощі раціонального регулювання конфлікту та стресу, ефективне управління його розвитком, звуження можливості його руйнівних наслідків можливі лише на раціональній основі шляхом застосування наукової методології та її вдосконалення.

1. 3 Методи дозволу трудових конфліктів

Існує кілька ефективних засобів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні. У разі вирішення конфлікту керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використати відповідну методику. Зменшити ймовірність конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

Існує чотири методи вирішення трудових конфліктів.

Роз'яснення вимог щодо роботи. Одним із найкращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

Координарні та інтеграційні механізми. Це застосування координаційного механізму. Один із найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та міжокремі наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували необхідний їм рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, які цього не зробили.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей – ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, яка закладена у ці вищі цілі – спрямує зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород та заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагаючи людям зрозуміти, як їм слід чинити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва. Ван Хорн Дж. К. Основи менеджменту: Пров. з англ./Гол. ред. Серії Я.В. Соколов. - М.: Фінанси та статистика, 2012.

Міжособистісні стилі вирішення трудових конфліктів.

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення трудових конфліктів:

· Ухилення.

· Згладжування.

· Примуси.

· Компроміс.

· Рішення проблеми.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності у поглядах, не наголошуючи на розбіжностях, але й не роблячи вигляду, що їх зовсім не існує.

Деякі пропозиції щодо використання цього стилю вирішення конфлікту:

1. Визначте проблему у категоріях цілей, а не рішень.

2. Після того, як проблема визначена, визначте рішення, які є прийнятними для обох сторін.

3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією.

5. Під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думку іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву та загроз.

У таблиці 1 представлені основні методи ефективного втручання у конфлікт за етапами його аналізу.

Таблиця 1. Методи ефективного втручання у конфлікт за етапами його аналізу

Аспект відносин	Експертний метод
	Прояв, демонстрація незалежності, роз'яснення своїх намірів
Визначення структури взаємовідносин сторін	Розуміння внутрішньої структури, структурування взаємовідносин між центральною владою та учасниками конфлікту
Підтримка "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту	Визначення наслідків затяжних трудових конфліктів, дослідження готовності сторін здійснювати зміни
Диференціація втручання щодо видів конфлікту	Вибір втручань, що відповідають даній класифікації
Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез	Поетапний розгляд конфлікту, конфронтація та дослідження безвихідних ситуацій для подальшої деталізації
Визначення процедур досягнення компромісу кожної сторони

У запропонованому алгоритмі вирішення трудових конфліктів відносини між організаційними субодиницями характеризуються наявністю взаємозалежності та прагнення автономії.

Іншими словами, запропонований підхід вирішення трудових конфліктів у кризовому режимі розвитку розглядає напрями формування такої найважливішої якості комерційної організації в умовах ринку як виживання.

Водночас менеджеру пропонується розширений диференційований арсенал втручань у неминучі конфлікти між організаційними одиницями.

До методів профілактики конфліктів на рівні організації можна віднести:

- висування інтегруючих цілей між адміністрацією та персоналом організації;

- баланс правий і відповідальності у виконанні службових обов'язків;

- виконання правил формування та функціонування тимчасових підрозділів;

- виконання правил делегування повноважень та відповідальності між ієрархічними рівнями управління;

- використання різних форм заохочення, що передбачають взаємне поєднання та варіювання монетарних та немонетарних спонукальних систем.

До монетарних можна віднести такі спонукальні системи:

- Організацію оплати праці у розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;

- преміальну політику, що ґрунтується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;

- участь співробітників у прибутках та капіталі підприємства;

Систему спеціальних пільг та виплат, що виділяються з прибутку організації та не мають обов'язкового характеру, визначеного законодавством (пільгове або безвідсоткове кредитування на цільові потреби персоналу, оплата різних страховок, - бронювання заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації загалом.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести:

- Відкритість інформаційної системи фірми, що передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень тощо;

- Залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як усередині підрозділу, так і в організації в цілому;

- використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;

- Застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму знаходження співробітників на своєму робочому місці;

- використання стилів та методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

- Моральне заохочення персоналу;

- Проведення спільних заходів (спортивні змагання, вечори відпочинку, представлення нових співробітників тощо).

Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:

- адекватності сприйняття конфлікту, т. е. досить точної, не спотвореної особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів, як противника, і своїх;

- відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається, пропонують шляхи виходу з конфліктної ситуації, створюють атмосферу взаємної довіри та співробітництва.

Керівнику корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини притаманні конфліктній особистості.

Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до них належать такі:

- неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка буває як завищеною, так і заниженою. І в тому, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;

- прагнення домінувати, будь-що там, де це можливо і неможливо;

- консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;

- надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, надмірне прагнення сказати правду у вічі;

- Певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, впертість, дратівливість.

Слід зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх на дієвий спосібпрофілактики конфліктів необхідно, з одного боку, перелічені методи використовувати у єдності та взаємозв'язку, з другого боку - їх застосування має призводити до порушення вимог справедливості. Для регуляції конфлікту на особистісному рівні фахівцями розроблено чимало рекомендацій щодо різних аспектів поведінки людей у ​​конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів вирішення конфлікту, а також управління ним.

стресовий запобігання трудовому конфлікту

Глава 2. Аналіз та оцінка трудових конфліктів на прикладі підприємства ТОВ «Гамма-Телеком»

2.1 Коротка організаційно – економічна характеристика підприємства ТОВ «Га м ма-телеком»

Основним та найбільш розвиненим напрямком діяльності ТОВ «Гамма-Телеком» є надання послуг зв'язку, телефонізація, проектні та будівельні роботи, встановлення міні АТС, а також реалізація електрообладнання імпортного виробництва. Підприємство створено виходячи з рішення установчих зборів від 30 вересня 1995 року.

За статутом у ТОВ «Гамма-Телеком» основними напрямами діяльності є надання послуг зв'язку, а також проектні та будівельні роботи.

Географія діяльності фірми: м. Астрахань та Астраханська область.

Юридична адреса: Росія, Астраханська область, Астрахань, Володарського, 14а

Основні цілі фірми:

ѕ Створення серйозного та потужного підприємства зв'язку, послуги та товари якого користуватимуться великим попитом через високу якість та низьку вартість;

ѕ Створення об'єктивних передумов для подальшого розвитку компанії;

ѕ Розширення географії надання послуг;

ѕ Розвиток зручніших способів оплати товарів та послуг (розрахунки за допомогою банківських карток);

ѕ Завоювання авторитету та визнання серед клієнтів, тобто. забезпечення стабільного становища фірми над ринком АТ.

Всі види робіт виконуються висококваліфікованими технічними фахівцями, які пройшли навчання за кордоном та у російських навчальних центрах. Підвищення кваліфікації для працівників проводиться щонайменше один раз на рік.

На сьогоднішній день у компанії ТОВ «Гамма-Телеком» працюють 116 осіб.

Організаційна структура підприємства представлена ​​на рис. 1.

Таким чином, із рис. 1 слід, що організаційна структура ТОВ «Гамма-Телеком» належить до категорії лінійно-функціональних.

Рис 1. Організаційна структура ТОВ «Гамма-Телеком»

Усі зв'язки пов'язані з директором підприємства, який здійснює оперативне керівництво компанією. Вища керівництво здійснюється генеральним директором, який стратегічні питання діяльності фірми вирішує одноосібно. Відділ кадрів ТОВ «Гамма-Телеком» є самостійним структурним підрозділом, що підпорядковується директору.

Відділ кадрів ТОВ «Гамма-Телеком»:

- здійснює роботи з підбору, розстановки та використання робітників та фахівців,

- формує колектив,

- Формує кадровий резерв,

- Веде облік кадрів.

У цілому нині дана структура виправдана для середнього підприємства, до яких належить ТОВ «Гамма-Телеком».

По-перше, економічно виправдано виділяти функціональних начальників.

По-друге, на підприємстві часто виникає необхідність контролювати дисципліну, виконання обов'язків та доручень керівництва.

Діаграма розподілу працівників згідно з категоріями (вище керівництво, керівництво середньої ланки, службовці, робітники) представлено на рис.3.

Мал. 3. Діаграма розподілу працівників за посадовими категоріями

Отже, основний контингент персоналу становлять робітники, що у галузі зв'язку. Далі йдуть службовці – 16%. Керівництво становить найменшу частку працівників.

Основні техніко-економічні показники підприємства представлені у таблиці 2.

Таблиця 2. Техніко-економічні показники господарську діяльність ТОВ «Гамма-Телеком»

Показник	Величина	Відхилення	Темп приросту, %
Середньорічна вартість основних фондів, тис. руб.
Середньорічна вартість оборотних коштів, тис. руб.
Виторг від продажу в порівнянних цінах, тис. руб.
Фонд оплати праці працюючих, тис. руб.
Виробничі витрати, тис. руб.
Комерційні витрати, тис. руб.
Прибуток, тис. руб.
Фондовіддача, тис. руб.
Фондовооруженность, тис. руб.
Продуктивність праці (виробіток) на 1 працюючого, тис. руб.
Рентабельність продажів, %
Загальна рентабельність, %

Аналізуючи техніко-економічні показники господарську діяльність ТОВ «Гамма-Телеком» протягом останніх 3 року, можна назвати таке.

У 2012 році підприємство розвивалося швидшими темпами, ніж у 2013 році, оскільки темп приросту більшості показників більший у 2012 році порівняно з 2011 роком, ніж у 2013 році порівняно з 2012 роком. Поліпшилася оснащеність основними фондами (в 5 разів), однак, фондовіддача скоротилася на 80%, що пов'язано з тим, що виручка від реалізації зростає менш швидкими темпами. Фондовооруженность зросла більш як 300%.

Виторг від продажу збільшився на 23%. На зростання виручки головним чином вплинуло збільшення оснащеності основними фондами, оскільки при постійному зростанні попиту на послуги підприємство не могло дозволити собі зростання обсягів продажу зі збереженням колишнього розміру приміщень і кількості обладнання.

Тому, як тільки були відбудовані додаткові приміщення, стало можливим розширити штат співробітників зі 111 до 114 осіб у 2012 і до 116 осіб у 2013 році, і, відповідно, обсяг робіт зріс, що в кінцевому підсумку призвело до зростання виручки на 30% і прибутку від реалізації. на 94% у 2012 році та на 30% - у 2013.

Проте продуктивність праці знизилася у 2012 році на 3%, що пояснюється тим, що темпи приросту виробітку були на той період меншими, ніж приріст числа працівників підприємства. Це було компенсовано приростом продуктивності праці (виробітку) у 2013 році на 15%. Пов'язано це переважно зі збільшенням обсягу робіт, після розширення компанії.

Таким чином, загалом підприємство працює ефективно. У 2012 році загальна рентабельність становила 26%, порівняно з 2011 роком цей показник зріс на 30%.

Головним чином це викликано визначальним рентабельністю показником – прибутком, темп приросту якого у 2012 році порівняно з 2011 становив 94%. У 2013 році загальна рентабельність становила 28% за темпу приросту 6%.

2. 2 . Аналіз управління конфлікт амі на підприємстві ТОВ «Га м ма-телеком»

Управління конфліктними ситуаціями ТОВ «Гамма-Телеком» здійснюють такі структурні підрозділи:

керівництво фірми (генеральний директор, директор, гол. бухгалтер)

З огляду на те, що вони здійснюють керуючий вплив на персонал, є суб'єктом управління конфліктами.

Їх керуючий вплив спрямовано працівників, які входять у різні соціальні групи, є об'єктом управління конфліктами.

Персонал ТОВ «Гамма-Телеком», що володіє необхідними навичками та виконує виробничий процес, є необхідним людським ресурсом виробництва та управління, зокрема управління конфліктами.

До фізичних ресурсів, необхідним людині до роботи можна віднести інформаційні ресурси.

Інформаційні ресурси викладено у методичних та нормативних матеріалах з організації праці всіх категорій працівників ТОВ «Гамма-Телеком». Вони відображені особливості організації праці працівників з урахуванням вимог наукової організації колективної праці, психофізіологічних чинників та умов праці, і навіть передового вітчизняного та зарубіжного досвіду організації праці.

Визначення та забезпечення ресурсами - постійне завдання керівництва організації, що вирішується шляхом планування ресурсів, виділення, аналізу їхньої адекватності, введення їх у повсякденну практику. Аналізуючи застосовувані в ТОВ «Гамма-Телеком» методи адміністративного впливу з погляду їхнього впливу на стратегію та тактику розвитку системи мотивації праці, я дійшла таких висновків:

Організаційний вплив, чинний на персонал, сприяє високому рівню регламентації управління конфліктними ситуаціями.

У ТОВ «Гамма-Телеком» є:

· Внутрішні нормативні документи, що регламентують діяльність персоналу;

· Добре опрацьований статут товариства ТОВ «Гамма-Телеком», затверджений річним рішенням загальних зборів акціонерів;

· Колективного договору ТОВ «Гамма-Телеком», підписаного генеральним директором ТОВ «Гамма-Телеком» та колективом працівників ТОВ «Гамма-Телеком», що сприяє розвитку партнерських відносин адміністрації та колективу підприємства;

· Наявність чіткої організаційної структури управління та штатних структур підприємства та їх щорічне коригування;

· Наявність чітких посадових інструкцій співробітників з визначенням функціональних обов'язків працівника та нормуванням праці.

· використовуються економічні методи впливу на персонал, такі, як мотивація та стимулювання праці

У ТОВ «Гамма-Телеком» використовуються ефективні види розпорядчих впливів. Підставою для такого висновку стала наявність: чітких наказів директора ТОВ «Гамма-Телеком», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів та відповідальних;

Проте, у процесі аналізу впливу адміністративних методів виявилося слабке застосування системи контролю над виконанням документів для підприємства, що зумовлює неефективності деяких розпорядчих впливів.

У ТОВ «Гамма-Телеком» недостатньо розвинена кадрова політика.

Основні інструментарії у роботі з персоналом – соціально-психологічні методи. У ТОВ «Гамма-Телеком» використовуються не повною мірою:

· Отримані методом анкетування та тестування дані частково використовуються при прийомі на роботу персоналу;

· підтримується дух змагання співробітників (щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів на звання «Лідер-менеджер місяця (кварталу, року)»).

Цілком не використовуються такі соціально-психологічні методи, як:

· Організація індивідуальної роботи зі співробітниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи з атестації фахівців);

· Проведення тренінгів та семінарів для керівників;

Слід зазначити, що у час фірмі має місце нервозність і психологічний дискомфорт у колективі, попри звикання до деяких конфліктним ситуаціям. Насамперед, це зумовлено тим, що на підприємстві дуже мало значення надається соціально-психологічним методам, значно більше значення надається економічним методам.

Щоб з'ясувати ступінь конфліктності працівників підприємства, стратегію поведінки у конфлікті, у цій роботі застосований такий метод досліджень, як тестування (див. додаток 1). Взято групу працівників ТОВ «Гамма-Телеком» з різних відділів, але мають постійні виробничі відносини.

Таблиця 3. Група працівників ТОВ «Гамма-Телеком» мають постійні виробничі відносини

Результати тестування показали, що в середньому колектив неконфліктний, стиль поведінки в конфліктних ситуаціях надають перевагу такій, як співпраця.

Анкети заповнив весь колектив ТОВ "Гамма-Телеком".

Діаграма розподілу працівників згідно з ступенем задоволення та невдоволення роботою представлена ​​на рис.4.

Мал. 4. Діаграма розподілу працівників відповідно до ступеня задоволення та невдоволення роботою

Отже, більшість співробітників своєю роботою задоволені – це можна оцінити позитивно. І якщо людина задоволена своєю роботою, це може означати, що вона не має наміру самовдосконалюватися.

Діаграма розподілу працівників за рівнем конфліктності та схильності до стресів представлена ​​на рис.5.

Мал. 5. Діаграма розподілу працівників за рівнем конфліктності

Таким чином, 80% працівників не вважають себе конфліктною людиною. Можливо, ця оцінка була не об'єктивною, оскільки давалася безпосередньо респондентами-працівниками.

Діаграма розподілу працівників із знаходження спільної мови з колегами представлена ​​на рис.6.

Мал. 6. Діаграма розподілу працівників щодо знаходження спільної мови з колегами

Що примітно, співробітники, які віднесли себе до вищого керівництва, а також більшість робітників, відповіли «Завжди». Керівники середньої ланки, а також частина службовців мають труднощі у взаєморозумінні.

Діаграма, що показує рівень участі працівників у конфлікті, представлена ​​на рис.7.

Мал. 7. Діаграма, що показує ступінь участі працівників у конфлікті

Отже, до вищого керівництва конфлікти у колективі доходять рідко. Найчастіше залученими виявляються керівники середньої ланки (відділів), причому переважно або з робітниками або між собою. Службовці ж вважають за краще дотримуватися нейтралітету, що можна пояснити - вони наймолодший контингент на фірмі.

p align="justify"> Діаграма, що показує частоту трудових конфліктів, представлена ​​на рис.8.

Мал. 8. Частота трудових конфліктів у ТОВ «Гамма-Телеком»

Таким чином, у більшості випадків конфлікти трапляються раз-два на тиждень.

Діаграма, що розкриває причини трудових конфліктів для підприємства, представлена ​​на рис.9.

Мал. 9. Діаграма, що розкриває причини трудових конфліктів на підприємстві

Таким чином, майже 90% працівників упевнені, що хтось або не виконує своїх обов'язків або виконує чужі. Така ситуація може бути за абсолютного незнання співробітниками своїх посадових обов'язків. Проте, 70% співробітників заявляли, що задоволені своєю роботою, отже, вони знають, що слід робити їм та їхнім колегам. Отже, обов'язки вони знають, але ці обов'язки не узгоджені між собою.

Діаграма, що показує розподілу відповіді питанням «Чи сприяють конфліктні ситуації вирішенню поточних проблем компанії?», представлена ​​на рис.10.

Рис.10. Чи сприяють конфліктні ситуації вирішенню поточних проблем компанії

Отже, більшість працівників переконані, що конфлікти не сприяють поліпшенню стану речей, а супроводжуються лише додатковими для них стресами. Однак, незважаючи на це, кількість трудових конфліктів та пов'язаних із ними стресів у працівників зростає.

Аналіз частоти виникнення трудових конфліктів у ТОВ «Гамма-Телеком» відображено у таблиці 4.

Таблиця 4. Кількість трудових конфліктів на підприємстві ТОВ «Гамма-Телеком» у 2011-2013 роках.

	Кількість трудових конфліктів	Темп приросту, %
- між адміністрацією та працівниками, з них: супроводжувані стресом	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- між керівниками, їх: супроводжувані стресом % трудових конфліктів, що супроводжуються стресом	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- між працівниками, із них: супроводжувані стресом % трудових конфліктів, що супроводжуються стресом	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Таким чином, з таблиці 4 видно, що протягом останніх двох років кількість трудових конфліктів у ТОВ «Гамма-Телеком» зростає на 12-13% щорічно. Головним чином на це впливають конфлікти між керівниками відділів – зросли на 8% у 2012 році та на 22% – у 2013 році. Темп зростання кількості трудових конфліктів працівників з адміністрацією має тенденцію до скорочення – 14% у 2012 році та 6% у 2013 році, проте загальна кількість їх також зростає: 14 – у 2011 році, 16 – у 2012 році, 17 – у 2013 році. Число трудових конфліктів серед працівників незначне - близько 8 на рік, і 2013 року скоротилося на 11%.

Слід зазначити, більшість трудових конфліктів, які виникли для підприємства, супроводжується стресами. За період 2011-2012 р.р. серед трудових конфліктів між працівниками та адміністрацією, кількість трудових конфліктів, що супроводжуються стресом, зросла на 1,8 в.п., а у 2013 році порівняно з 2012 роком – вже на 6,6 в.п.

Аналогічна динаміка спостерігається у співвідношенні трудових конфліктів як між керівниками, і між працівниками, причому між останніми - в усіх періодах конфлікти супроводжувалися стресом.

Це негативна тенденція, оскільки вона свідчить про те, що конфлікти на підприємстві відбуваються в досить емоційній формі і мають глибокий характер.

За підсумками анкетування можна зробити висновок, що причинами трудових конфліктів та пов'язаних з ними стресів є такі:

ѕ немає чіткого розмежування повноважень;

ѕ не дотримується принципу єдиноначальності;

ѕ наявність дублювання посадових функцій.

Таким чином, для зміни ситуації необхідно вжити ряд заходів організаційного характеру з управління трудовими конфліктами.

2.3 . Методи дозволу та запобігання трудових конфліктів у ТОВ «Гамма-Телеком»

Для вирішення конфліктів і виникають із нею стресів насамперед потрібно розробити для начальників всіх відділів чіткі посадові інструкції, які регламентують повноваження та відповідальність безпосередньо кожного. Забезпечити принцип єдиноначальності, щоб, наприклад, менеджер з реалізації не керував співробітниками відділу постачання, а начальник відділу роботи з юридичними особами не керував співробітниками роботи з фізичними особами.

Слід виділити окремі приміщення для відділу роботи з юридичними особами та відділу обслуговування фізичних осіб. Необхідно провести систематизацію документів, що стосуються клієнтів компанії, відновити відсутні, впорядкувати бази даних. Потрібно виділити окремі телефонні лінії цих двох відділів.

Це дозволить поступово скоротити кількість конфліктів та пов'язаних з ними стресів, що визначають зниження годинного та денного вироблення.

Наступним етапом мають стати заходи щодо попередження нових конфліктних та стресових ситуацій.

Управління конфліктом передбачає як регулювання вже виниклого протистояння, а й створення умов його попередження. Причому найбільшу значимість із зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена ​​робота з попередження конфліктів та стресів забезпечує скорочення їхньої кількості та виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Вся діяльність із запобігання конфліктам є одним із конкретних виразів людської здатності узагальнювати наявні теоретичні та емпіричні дані і на цій основі передбачати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення у управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати означає передбачити.

З цього випливає, що діяльність із запобігання конфліктам та пов'язаним з ними стресам є дуже непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не слід переоцінювати, хоча нею не можна нехтувати. З метою забезпечення її ефективності слід ясно бачити ті труднощі, які чатують на цьому шляху. Так, існує низка перешкод, що знижують можливість запобігання конфліктам і стресам, напрямок їх розвитку в конструктивне русло.

1. Непереборне прагнення людини до свободи та незалежності. У зв'язку з цим люди сприймають, як правило, негативно будь-які спроби втручання у їхні взаємини, оцінюючи подібні дії як вираз прагнення обмежити їх незалежність та свободу.

2. Існування деяких загальноприйнятих моральних норм, що регулюють людські взаємини. Виходячи з них люди вважають свою поведінку суто особистою справою, а втручання третьої особи розглядають як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя.

3. Ця перешкода має правовий характер і пов'язана з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моральності набули форми правових норм, що охороняють основні права та свободи особистості. Їх порушення у тій чи іншій формі може бути кваліфіковано як як цілком моральне, а й як протиправне, тим паче, що у низці країн вже прийнято спеціальні законоположення, які забороняють фірмам втручатися у особисте життя своїх співробітників.

Тому успішна діяльність із запобігання конфлікту може вестися лише у межах, встановлюваних психологічними моральними та правовими вимогами регулювання людських взаємин. Причому така діяльність стає доцільною лише в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих чи групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми, такі, наприклад, як розрив особистих взаємин, розпад сім'ї, розвал трудової групи, міжкласові, міжетнічні чи міждержавні зіткнення.

У роботі з попередження конфлікту будь-якого виду не можна сподіватися використання якихось швидкодіючих, чудодійних коштів. Це робота не епізодична, не разова, а систематична, повсякденна, буденна. Найбільш надійним способом профілактики конфліктів і стресів як психологічного, так і соціального рівня є створення в організації, в колективі такої морально-психологічної атмосфери, яка виключає можливість виникнення агресивних устремлінь, що ведуть до важкого конфлікту.

Досягнення цієї високої мети можливе лише внаслідок послідовного здійснення цілого комплексу продуманих заходів щодо зміцнення відносин співробітництва та взаємодопомоги між людьми.

Тому кожен керівник, усвідомлюючи як труднощі, а й реальні можливості вирішення цієї найважливішої управлінської завдання, покликаний принаймні своїх сил протидіяти будь-яким проявам дезорганізації, особливо тим, які вносять у життя небезпека виникнення руйнівного конфлікту. Універсальним способом запобігання таким конфліктам є проведення лінії на зміцнення співробітництва, яка послідовно здійснюється як на соціальному, так і на психологічному рівні.

Подібні документи

Поняття та типи конфліктів. Основні причини та наслідки конфліктів, шляхи їх подолання. Основні методи зняття стресу та шляхи його попередження. Аналіз методів вирішення та запобігання конфліктам, що використовуються на підприємстві ТОВ "Індезіт Рус".

курсова робота , доданий 20.05.2015


Методи запобігання та способи вирішення конфліктів. Загальна характеристика компанії ТОВ "Одіссей-шип-сервіс". Аналіз конфліктних ситуацій у компанії. Методичний підхід до запобігання конфліктам. Економічна ефективність запропонованих заходів.

дипломна робота , доданий 01.06.2009


Вивчення конфліктів у створенні - сутність, основні стадії, методи попередження. Типологія конфліктів: внутрішні (внутрішньоособистісні) та зовнішні (міжособистісні, між особистістю та групою та міжгрупові). Розробка стратегії вирішення конфліктів.

контрольна робота , доданий 22.06.2010


Поняття конфлікту, структура, концепції та типи конфліктів на підприємстві. Сучасні методи керування конфліктами. Дослідження конфліктних ситуацій та факторів, що впливають на розвиток конфліктів у ТОВ "Енергія-ЗС", методи їх вирішення.

курсова робота , доданий 09.09.2012


Типи конфлікту та причини його виникнення. Модель конфліктної ситуації та методи її вирішення. Емпіричне дослідження причин конфлікту та стратегій поведінки. Заходи щодо запобігання конфліктам на прикладі торгової організації магазину "Єва".

курсова робота , доданий 12.06.2012


Типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю та групою, міжгруповий. Причини конфліктів, їх наслідки та методи вирішення. Правила поведінки у складних ситуаціях. Типи конфліктних особистостей: демонстративний, ригідний, некерований.

курсова робота , доданий 17.05.2011


Сутність конфлікту як соціального явища, класифікація його типів та основні функції. Типові причини трудових конфліктів, способи їх врегулювання та профілактики. Види "протестних підприємств" у Росії, шляхи демократизації господарської влади.

курсова робота , доданий 29.03.2012


Стратегічні, тактичні прийоми вирішення конфліктів. Методи управління ними у створенні. Сутність уникнення конфлікту, методу бездіяльності. Вирішення розбіжностей шляхом поступок та пристосування. Методика співробітництва, застосування сили, прихованих дій.

презентація , додано 19.10.2013


Поняття, види та функції трудових конфліктів; методи їхнього розв'язання в організаціях. Дослідження соціально-психологічного клімату ТД "Соснєвський". Ознайомлення з рекомендаціями щодо запобігання та вирішення конфліктних ситуацій у трудових колективах.

курсова робота , доданий 06.12.2011


Типологія, сутність та причини виникнення конфліктів, їх наслідки та роль в організації. Методи вирішення конфліктів та ефективності їх ліквідації. Способи попередження, профілактики та управління конфліктними ситуаціями та шляхи їх запобігання.

Вступ

Розділ 1. Теоретична частина

1 Поняття конфлікту. Типи та функції конфлікту

2 Причини виникнення конфліктів у сфері праці

Розділ 2. Аналітична частина

1 Аналіз вирішення конфліктів

2 Профілактика конфліктів

3 Методи вирішення трудових конфліктів у сучасних умовах та характерні риси конфліктів на підприємствах

Висновок

Список використаної літератури та джерел

Вступ

«Конфлікт - це відкрите зіткнення між членами колективу, яке характеризується їх протиборством з урахуванням протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок тощо.)».

Усередині організації конфлікт завжди може бути улагоджений тими чи іншими способами за кінець дати, але умови боротьби у зовнішньому середовищі організації неминуче позначаться на появу конфліктів усередині організації. Найпростішим варіантом такого конфлікту є брак ресурсів у зовнішньому середовищі, що змушує організацію працювати за умов дефіциту ресурсів, й у внутрішньому середовищі них також виникне необхідність боротьби.

Є ще одне визначення конфлікту як «відсутність згоди між двома чи більше сторонами, які можуть бути окремими особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те саме».

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, і навіть можуть бути бажані.

У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору. додаткову інформацію, допомагає озвучити велику кількість альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішення групою ефективнішим, дає людям можливість висловити свої думки і цим задовольнити свої особисті потреби у повазі себе, що також може призвести до більш ефективного виконання планів.

Аналіз вивчених джерел та літератури. Вибрана тема досить актуальна у суспільстві. Її опрацювання робили багато авторів як там, і у Росії. Найвідоміші роботи вітчизняних авторів: І.Є. Ворожейкін, А.Я. Кібанов, Д.К. Захаров, А. Комаров, Є. Комаров, В.П. Ратніков та інші.

Мета - на основі досліджень конфліктів у сфері управління на підприємствах Росії дати рекомендації щодо їх врегулювання.

розглянути природу, сутність та структуру конфліктів;

показати методику врегулювання конфліктів, методи діагностики та профілактики;

досліджувати конфлікти на підприємствах Росії, показати загальні принципи, правила, рекомендації, які використовуються під час управління конфліктами.

Об'єкт дослідження - конфлікти, що виникають у сфері праці та методи їх вирішення.

Предмет дослідження – конфлікти у сфері управління у сучасних умовах.

Теоретико-методологічною основою курсової роботипослужили структурний, системний та аналітичний підходи.

Розділ 1. Теоретична частина

.1 Поняття конфлікту. Типи та функції конфлікту

Конфлікт - це відкрите зіткнення між членами колективу, яке характеризується їх протиборством з урахуванням протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок тощо.).

Соціальні зв'язки, властиві суспільству як складній системі та цілісній освіті, мають стійкий характер і відтворюються в історичному процесіпереходячи від одного покоління людей до іншого. Вони реальні, оскільки здійснюються за спільної діяльності у час і задля досягнення конкретних цілей. Ці зв'язки та відносини встановлюються не за чиїхось забаганок, а об'єктивно, під впливом тих умов, в яких людина існує, робить вчинки, творить.

До того ж суспільство не є простою сукупністю індивідів та їх взаємозв'язків. Уявляючи собою цілісну систему з характерним нею якісним станом, воно первинне стосовно окремої особистості. Кожен індивід, народжуючись, застає оформлену структуру зв'язків, що раніше склалися, і в міру своєї соціалізації включається до неї, засвоює знання і цінності, що стали на той час доступними людям, визначилися норми поведінки.

Правомірно вважати, що міжособистісний конфлікт- один із способів взаємодії людських істот. Призначення конфлікту було і є подолання надмірно загострених протиріч, знаходження оптимального виходу з протистояння, підтримка взаємодії суб'єктів соціальних зв'язків в умовах серйозного розходження їх інтересів, оцінок, цілей.

Конфлікт повинен сприйматися цілком нормальним суспільним явищем, процесом та способом взаємодії людей. Як і людина, суспільство за своєю природою не може бути абсолютно досконалим, ідеальним, безконфліктним. Дисгармонія, протиріччя, конфлікти - постійні та неминучі складові суспільного розвитку.

Конфлікт - явище усвідомлене, дія обдумана. Конфлікт постає як усвідомлення лише на рівні окремої людини, соціальної групи або ширшої спільності суперечливості процесу взаємодії та відносин, відмінностей, а то й несумісності інтересів, ціннісних оцінок та цілей, як осмислене протистояння.

Наступна риса: під соціальним конфліктомрозуміють будь-які види боротьби між індивідами, мета яких – досягнення засобів виробництва, економічної позиції, влади чи інших цінностей, що користуються суспільним визнанням, а також підпорядкування, нейтралізація чи усунення дійсного супротивника.

Безконфліктність- це ілюзія, утопія і тим більше не добре. Конфлікти, як і будь-які соціальні протиріччя, є формою реальних суспільних зв'язків, які якраз і виражають взаємодію особистостей, відносини соціальних груп та спільностей при розбіжності, несумісності їхніх потреб, мотивів та ролей.

Дуже суттєво, що конфлікт- це соціальне явище, спосіб взаємодії людей при зіткненні їх несумісних поглядів, позицій та інтересів, протиборство взаємопов'язаних, але які переслідують свої цілі двох або більше сторін.

І ще одна важлива риса, яка виражається в тому, що конфлікт - прогнозоване явище, схильне до регулювання. Це зрозуміло самої природою виникнення конфліктних зіткнень, формами взаємодії сторін, що беруть участь у них, зацікавленістю у результаті і наслідках протиборства.

По-перше, конфліктна взаємодія відрізняється тим, що протистояння в ньому виразників несхожих інтересів і цілей служить для них одночасно і сполучною ланкою.

По-друге, будь-який учасник конфліктного протистояння так чи інакше повинен аргументувати свою позицію, обґрунтовувати претензії і докласти сили для реалізації вимог, що їм висуваються.

Якщо підсумовувати вищесказане про конфлікт і виходити з його поширеного розуміння як зіткнення сторін, думок і сил, то для управлінської науки та прикладної значущості конфліктології найближчим і найприйнятнішим буде, ймовірно, таке визначення: конфлікт - це нормальний прояв соціальних зв'язків та відносин між людьми, спосіб взаємодії при зіткненні несумісних поглядів, позицій та інтересів.

Типи конфліктів

Підходи до класифікації можуть бути різними. Так, соціологи звертають увагу насамперед на макро чи мікрорівень конфліктів, такі їх основні типи, як соціально-економічний, національно-етнічний і політичний. Юристи розрізняють внутрішньо- та позасистемні конфлікти, сфери їх прояву, у тому числі сімейно-побутові, культурні та соціально-трудові, а також широке розмаїття господарських, фінансових та майнових конфліктів, що виникають в умовах ринкової економіки.

Конфлікти у трудових колективах класифікуються за різними ознаками:

)за природою виникнення- ділові та емоційні. Ділові конфлікти мають виробничу основу і виникають у зв'язку з пошуком шляхів вирішення складних проблем, із ставленням до наявних недоліків, вибору стилю керівника тощо. Вони неминучі. Емоційні конфлікти мають суто особистісну природу. Джерело цих конфліктів криється або в особистісних якостях опонентів, або їх психологічної несумісності;

)за спрямованістю взаємодії- вертикальні та горизонтальні, тобто між опонентами різних рангів та одного рангу;

)щодо впливу на розвиток трудового колективу- деструктивні та конструктивні. Конструктивні корисні та знаходять вираження у суперечках та дискусіях; деструктивні гальмують розвиток трудового колективу;

)за кількістю учасників- внутрішньоособистісні, міжособистісні, міжгрупові, між окремими особамита групою.

· Внутрішньоособистісний конфлікт.Цей тип конфлікту повністю відповідає визначенню. Тут учасниками конфлікту не люди, а різні психологічні чинники внутрішнього світу особистості, часто є несумісними: потреби, мотиви, цінності, почуття.

Всередині особисті конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - це рольовий конфлікт, коли різні ролі людини висувають щодо нього суперечливі вимоги. Наприклад, будучи добрим сім'янином (роль батька, матері, чоловіка, дружини тощо), людина повинна вечора проводити вдома, а становище керівника може зобов'язати його затриматися на роботі. Або: начальник цеху дав майстру вказівку випустити певну кількість деталей, а технічний керівник у той самий час – провести технічний огляд обладнання. Причиною першого конфлікту є неузгодження особистих потреб та вимог виробництва, а другого – порушення принципу єдиноначальності. Внутрішні конфлікти можуть бути на виробництві внаслідок перевантаженості роботою чи, навпаки, відсутності роботи за необхідності перебувати робочому місці.

· Міжособистісний конфлікт.Це найпоширеніший тип конфлікту. У організаціях він проявляється по-різному. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною є схожість характерів. Справді, зустрічаються люди, яким через відмінності у характерах, поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Проте глибший аналіз показує, що у основі таких конфліктів, зазвичай, лежать об'єктивні причини. Найчастіше - це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, виробничі площі, час використання обладнання, робочу силу тощо. буд. Кожен вважає, що ресурсів потребує саме він, а не інший. Конфлікти виникають між керівником та підлеглим, наприклад, коли підлеглий переконаний, що керівник висуває до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не бажає працювати на повну силу.

· Конфлікт між особистістю та групою.Неформальні групи встановлюють норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групи повинен їх дотримуватись. Відступ від прийнятих норм група розглядає як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю та групою. Інший поширений конфлікт цього типу - конфлікт між групою та керівником. Найважче такі конфлікти протікають за авторитарного стилю керівництва.

· Міжгруповий конфлікт.Організація складається з безлічі формальних та неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад, між керівництвом та виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між неформальними групами всередині підрозділів, між адміністрацією та профспілкою.

На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між вищим і більшим. низьким рівнямиуправління, тобто між лінійним та штабним персоналом.

Функції конфліктів

Можна виділити ряд функцій, що мають, зокрема, найбільш істотне значення у справі управління організацією та поведінкою персоналу.

Одна з основних функцій конфлікту - та, завдяки якій досягається інтегруючий ефект, впливає на стійкість та стабільність соціальної системи, формування та консолідацію груп, співвідношення індивідуальних та колективних інтересів, переналагодження управлінського механізму.

Внутрішньогруповий конфлікт зазвичай має позитивне завершення, дозволяє отримувати корисні уроки з помилок і промахів учасників групи, стабілізувати їх взаємовідносини, зміцнювати співпрацю, орієнтувати кожного на дотримання загальних норм поведінки, піднімати планку соціального оптимізму та ділової етики, що в кінцевому рахунку забезпечує злагодженість. спільної праці.

Найважливіша функція конфлікту - активізація соціальних зв'язків, надання взаємодії людей та його відносин більшої динамічності та мобільності. Це позначається на темпах соціально-економічного розвитку як у суспільстві, так і в межах окремо взятої організації, що визначає той чи інший ступінь ділового настрою.

Для будь-якої групи важливими є згуртованість, міра тяжіння один до одного і до групи в цілому. Базову основу такого тяжіння утворюють, по-перше, привабливість цілей об'єднання, а по-друге - подібність поглядів та ціннісних орієнтації його членів, ефективність та необтяжливість групових зв'язків.

Однак слід мати на увазі, що досягнута згуртованість, що об'єднує початки всередині колективу, таять у собі ризик підміни індивідуального егоїзму груповим, який виражається антипатією, ворожістю, ворожнечею і навіть ненавистю по відношенню до інших груп (колективів).

Найчастіше суб'єктами протистояння у міжгрупових відносинах виявляються працівники різних інспекційних служб, які здійснюють, зокрема, технічний контроль, у тому числі і за якістю продукції, санітарний та екологічний нагляд, інспекцію охорони праці та безпечного ведення робіт, аудит та інші форми фінансово-господарської діяльності. ревізії.

До суттєвих функцій конфлікту відноситься сигналізація про осередки соціальної напруженості. Конфліктне зіткнення дозволяє не тільки виявити невирішені проблеми та серйозні промахи у веденні справи, але й надає можливість для відкритого вираження потреб, інтересів та устремлінь людей, їх незадоволеності чи протесту. У конфліктних умовах люди ясніше усвідомлюють як свої, так і чужі їм інтереси, об'єктивні тенденції та протиріччя суспільного розвитку, необхідність подолання перешкод на шляху прогресу та досягнення максимальної користі.

Оригінальні, по-новому сформульовані ідеї, відмова від укорінених звичок і застарілих традицій часто натрапляють на неприйняття, опір, негативну реакцію.

Зазвичай конфлікт стимулює ініціативу, творчу активність, мобілізацію творчих сил, пошук нестандартних підходів до вирішення складних проблем, оптимальний вибір з альтернативних варіантів - вибір, що веде зрештою до підвищення ефективності спільної праці.

Водночас конфлікт може й посилювати прояви недоброзичливості у відносинах між тими, хто залучений до протистояння, викликаючи незадоволеність результатами взаємодії, пригніченість духу, «відхід у себе», зниження ефективності в роботі.

Важливою функцією конфлікту є профілактика (запобігання) руйнівних протиборств. Досягаючи розрядки напруженості між учасниками конфлікту, залагоджуючи розбіжності, що виникли і загострилися, вдається уникнути зіткнень зі значними матеріальними збитками та моральними втратами, тривалим розладом у колективі, що вибиває всю організацію з нормальної колії.

Основне завдання полягає в тому, щоб надати конфлікту по можливості функціонально-позитивного характеру, звести до мінімуму неминучу шкоду від його негативних наслідків.

1.2 Причини виникнення конфліктів у сфері праці

Серед типових причин трудових конфліктів виділяються:

1) Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найефективніше досягти цілей організації. Немає значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть отримувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність поділу ресурсів майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

2) Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від виконання завдань від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують ймовірність конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

3) Відмінності з метою. Можливість конфлікту зростає у міру того, як організації стають більш спеціалізованими та розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі та більшу увагу приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції та її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність та збільшує обсяг збуту.

4) Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи погляду інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до робітників, що нова схемаОплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп уповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт – неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язкита функції всіх співробітників та підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або погіршитися через нездатність керівників розробити та довести до відома підлеглих точний описпосадових обов'язків.

)Незнання чи ігнорування роботодавцем норм чинного трудового законодавства.

6)Зниження трудових та соціальних гарантій працюючих.

7)Бездіяльність адміністрації у поліпшенні умов праці.

Розділ 2. Аналітична частина

.1 Аналіз вирішення конфліктів

Вирішення трудових конфліктів за своєю суттю передбачає зміну самої конфліктної ситуації.

Перше. Досить часто застосовують так званий механічний спосіб вирішення конфлікту. Сутність його зводиться до того що, що об'єкт конфлікту може бути вилучений із звернення, і може бути підмінений іншим об'єктом. Прикладом може бути ситуація, коли одна система оплати праці, що викликала трудові конфлікти, замінюється іншою; погодинна на відрядну. Або всі опоненти, або одна із сторін, можуть бути усунені або відбудеться зміна їхнього рангу. Досить часто ми спостерігаємо, коли працівників, незадоволених системою оплати праці або розміром заробітної плати, адміністрація під якимось приводом намагається звільнити, або перевести на іншу ділянку роботи.

Слід зазначити, що механічний спосіб вирішення конфлікту, коли видаляється один із опонентів, не завжди виправданий. Стосовно нашого прикладу досить часто трапляється так, що нові, найняті натомість звільненим працівники, опинившись в аналогічних умовах, теж починають висловлювати невдоволення системою оплати праці. У цьому стають важливими інші схеми вирішення трудових спорів.

Друге.Зміна відносин опонентів до об'єкта через зміни характеристик опонентів та об'єкта; змінюються якості об'єкта, змінюється доступність даного об'єкта для опонентів, або буде накладено будь-які умови на маніпулювання цим об'єктом. Наприклад, Працівники під час переговорів з адміністрацією переконалися у справедливості оплати праці та змінили свої претензії, своє ставлення до об'єкта конфлікту. (Зміна характеристик опонентів.) Відбувся процес примирення опонентів без зміни об'єкта – збільшення оплати праці чи зміни системи оплати.

Звичайно, має місце і такі випадки, коли конфлікт намагаються або не помічати, або придушувати через заборону на обговорення його причин, загрози застосування санкцій та ін. Такі ситуації фактично призводять до втрати управління конфліктними процесами. Дослідження неодноразово доводили, що лише сам факт обговорення проблеми сторонами вже спричиняв зняття соціальної напруженості. Тому справедливо вважається, що найбільше ефективними методамизапобігання та вирішення трудових конфліктів на ранніх стадіяхїх виникнення є переговори.

Ділові переговорияк спосіб попередження та вирішення конфлікту. Слід зазначити, що переговори це не просто сукупність методів врегулювання конфлікту взагалі і трудового конфлікту зокрема. Переговори слід розглядати як комплексне явище: переговорице процес спілкування щодо спільного вирішення проблеми та задоволення потреб суб'єктів, взаємних інтересів сторін. У процесі переговорів здійснюється пізнання та узгодження інтересів суб'єктів, формується емоційний настрій, Визначаються і розробляються самі способи реалізації цих інтересів.

Важливість розуміння використання переговорів, як запобігання та вирішення протиріч і конфліктів полягає в тому, що такий підхід сприяє збереженню стану мирної взаємодії між протиборчими сторонами. Це говорить про необхідність пошуку шляхів вирішення проблеми до того, коли вжиті силові дії однієї зі сторін (або всіма сторонами, втягнутими в стан протиборства) для досягнення своєї мети, унеможливлять мирне співробітництво.

2.2 Профілактика конфліктів

Існує ряд перешкод, що знижують можливість запобігання конфліктам, напрямок їх розвитку в конструктивне русло.

Ця перешкода має психологічну природу та пов'язана з такою родовою якістю людської психології, яка характеризується як непереборне прагнення людини до свободи та незалежності.

Існування деяких загальноприйнятих моральних норм, що регулюють людські взаємини.

Ця перешкода має правовий характер і пов'язана з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моральності набули форми правових норм, що охороняють основні права та свободи особистості.

Тому успішна діяльність із запобігання конфлікту може вестися лише у межах, встановлюваних психологічними, моральними та правовими вимогами до регулювання людських взаємин.

«Профілактика конфлікту є за своєю суттю вплив на ті соціально-психологічні явища, які можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, на його учасників та на використовувані ресурси. Оскільки кожен конфлікт пов'язаний із утиском тих чи інших потреб та інтересів людей як матеріальних, так і духовних, починати його попередження слід з його далеких, глибинних передумов, з виявлення тих причин, які потенційно містять у собі можливість конфлікту».

Як зазначалося, всі різноманітні причини конфліктів можуть бути представлені як такі, що мають два рівні:

) об'єктивний, чи соціальний;

) суб'єктивний, чи психологічний.

Об'єктивні, чи соціальні причини- це економічні, політичні та духовні протиріччя соціального життя. Методи запобігання причин конфліктів цього рівня зводяться до:

проведення економічної та культурної політики, заснованої на засадах рівності та соціальної справедливості;

зміцненню у всіх сферах життя суспільства принципів законності та правопорядку;

підвищення культурного рівня населення.

Реалізація цих соціальних програм- саме надійний засібвиключення із соціального життя руйнівних конфліктів, як і багатьох інших негативних явищ.

Найважливішу роль серед цих програм відіграє вплив, насамперед за допомогою засобів масової інформації, на духовний світ людей, виснаження з масової свідомості «субкультури» насильства та агресії, зміна ціннісних орієнтацій у напрямку поваги до прав особистості, доброзичливості у взаємовідносинах, зміцнення взаємної довіри, подолання нетерпимості та насильства.

Знання та облік у практичній діяльності загальних причин різноманітних конфліктів допомагає на основі застосування дедуктивного методу, руху від спільного до приватного розібратися в джерелах не лише міжособистісних конфліктів, а й у конфліктах усередині малих груп, а також у тих масштабних протиборствах, які часом охоплюють все суспільство .

Дедуктивним способом, тобто. відштовхуючись від загальних уявлень про причини конфліктів, можна прогнозувати, передбачати можливість виникнення найрізноманітніших соціальних колізій та своєчасно їх попереджати.

Конфліктологія виділяє серед причин, що породжують конфлікти, крім соціальних, також і причини іншого - психологічні.

Розвинена психіка - невід'ємна якість людини, яка проявляється у всіх формах її діяльності, а також це суб'єктивне відображення об'єктивної реальності. Але ця особливість людської психіки, її високий рівень розвитку обумовлює і її відносну самостійність, незалежність від того природного та соціального середовища, з яким вона пов'язана.

Такі конфлікти, породжені почуттями ошуканої довіри, взаємної неприязні, ущемленого самолюбства, сумнівами щодо правильності обраного життєвого шляху та іншими суто психологічними причинами.

Попередити або послабити конфлікт психологічного рівня можна, тільки нейтралізувавши агресивні почуття та устремління людей, що є дуже складним завданням.

Однак у роботі з попередження конфлікту будь-якого виду не можна сподіватися використання якихось швидкодіючих, чудодійних коштів. Це робота не разова, а систематична, повсякденна, буденна. Найбільш надійним способом профілактики конфліктів як психологічного, і соціального рівня є створення сім'ї, у створенні, в колективі, нарешті, у суспільстві загалом такий морально-психологічної атмосфери, яка виключає можливість виникнення агресивних устремлінь, які ведуть тяжкого конфлікту.

Досягнення цієї високої мети можливе лише внаслідок послідовного здійснення цілого комплексу продуманих заходів щодо зміцнення відносин співробітництва та взаємодопомоги між людьми.

Універсальним способом запобігання таким конфліктам є проведення лінії на зміцнення співробітництва, яка послідовно здійснюється як на соціальному, так і на психологічному рівні.

Підтримка та зміцнення співпраці, відношення взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики запобігання конфлікту. Її рішення носить комплексний характер і включає методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського і морально-етичного характеру.

Найважливіші із соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів та настроїв людей, такі:

Метод згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктантів (учасник конфлікту) у спільну справу, в ході здійснення якого у можливих противників з'являється більш менш широке поле спільних інтересів, вони краще впізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати проблеми, що виникають.

Метод доброзичливості, або емпатії(співчуття, співпереживання), розвитку здатності до співпереживання та співчуття іншим людям, до розуміння їх внутрішніх станів передбачає вираження необхідного співчуття товаришу по роботі, партнеру, готовності надати йому практичне сприяння. Цей метод вимагає виключення із взаємовідносин невмотивованої ворожості, агресивності, неввічливості.

Метод збереження репутації партнера, поваги для його гідності. При виникненні будь-яких розбіжностей, що загрожують конфліктом, найважливішим методом попередження негативного розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особистості.

Ще одним дієвим інструментом профілактики конфлікту є метод взаємного доповнення.

Він передбачає опору на такі можливості партнера, які не маємо ми самі.

Метод взаємодоповнення особливо важливий для формування робочих груп, які у разі часто виявляються дуже міцними.

Метод недопущення дискримінації людей вимагає виключення підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще - і будь-яких відмінностей між ними.

З цією метою в практиці управління, особливо в японських фірмах, часто використовуються елементи зрівняльного матеріального заохочення всіх, хто працює у фірмі.

В інтересах нарощування антиконфліктногопотенціалу організації доцільно ділити заслуги і нагороди усім, навіть якщо вони у значної частини належать комусь одному. Цей принцип широко застосовується у повсякденному житті.

І, нарешті, останній із психологічних способів попередження конфліктів запозичується у фахівців із тренування тварин, у дресирувальників, які, як відомо, завжди заохочують своїх вихованців за добре виконані команди.

Цей метод умовно може бути названий методом психологічного погладжування. Він припускає, що настрої людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки.

Для цього практика виробила багато способів, таких як ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку.

Ці та подібні до них заходи знімають психологічну напругу, сприяють емоційній розрядці, викликають позитивні почуття взаємної симпатії, і таким чином, створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що ускладнює виникнення конфліктів.

Узагальнюючи сказане, слід наголосити, що запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу та довіру.

2.3 Методи вирішення трудових конфліктів у сучасних умовах та характерні риси конфліктів на підприємствах

конфлікт соціальний трудовий протестний

Дозвіл - Заключна стадія конфліктного процесу. Воно здійснюється або через зміну об'єктивної ситуації, або ціною психологічної перебудови суб'єктивного образу ситуації, що склався у ворогуючих сторін. В обох випадках можливе двояке вирішення соціального конфлікту - повне та часткове. Повне вирішення означає припинення конфлікту лише на рівні зовнішнього і внутрішньоособистісного протистояння, коли «образ противника» трансформується на «образ партнера», а установка боротьбу змінюється орієнтацією співробітництво. При частковому розсмоктуванні колізії зникає лише відкрите конфліктне поведінка, але зберігається внутрішнє спонукання до продовження антагонізму, стримуване волею, розумними аргументами, чи побоюваннями санкцій третьої сторони.

Прикладом повного вирішення трудового конфлікту є дистанціювання«противників», які працювали в одному колективі, шляхом переведення одного з них до іншого. При обмежених ресурсах – як об'єкта протистояння – до повного рішення наводить знаходження додаткових коштів(фінансових, організаційних, інформаційних), що знижують соціальну незадоволеність. Часткове зняття гостроти здійснюється з допомогою накладання адміністративних санкцій однією чи обидві сторони конфлікту. Однак належного ефекту такий тип владного впливу не дає.

Характерні риси конфліктів на підприємствах

Згідно з дослідженнями, існують три види «протестних підприємств» у Росії:

Перший вид – це з них, працівники яких протестують проти невиплат зарплати, скорочення зайнятості, погіршення свого матеріального становища, закриття підприємства тощо. На сьогоднішній день таких "протестних підприємств" – більшість.

Другий вид – підприємства, працівники яких протестують проти зміни адміністрації новими власниками. Мотиви - різні: можливі "каральні" акції з боку старої адміністрації (у разі, якщо вона збережеться); оприлюднення планів нових власників скорочення виробництва, його перепрофілювання, скорочення робочих місць тощо.

Третій тип - підприємства, працівники яких підвищують рівень своїх вимог: скасування авторитарної системи управління підприємствами та демократизація господарської влади на підприємстві незалежно від виду власності, включаючи так звану власність працівників, яка насправді є "директорською". Ця обставина сприяє краху ілюзій щодо подібної форми власності, і насамперед у її акціонерному вигляді, розміри якої зменшуються швидкими темпами. На власному досвіді багато хто, якщо не більшість російських працівників переконалися, що формальне володіння акціями, навіть у тому випадку, коли їм належить контрольний пакет, не забезпечує їм можливості приймати управлінські рішення.

Шляхи демократизації господарської влади, окреслені у вимогах працівників такого типу "протестних підприємств" Росії:

а) поділу господарської влади. Це добре вписується у світову практику розщеплення прав власності - прав володіння, користування та розпорядження та уможливлює реальну участь працівників в управлінні підприємством;

б) радикального перерозподілу господарської влади для підприємства від капіталу та її представників до праці від імені уповноважених ними органів: профком, рада трудового колективу, робочий комітет та інших.

· по-перше, взяття банківського кредитупід надмірно високі відсотки;

· по-друге, відпустки продукції підприємства "дружнім" фірмам-посередникам за цінами нерідко нижчі за собівартість;

· по-третє, закупівлі сировини та матеріалів також у "дружніх" фірм-посередників за завищеними, порівняно з ринковими цінами (частина різниці в цінах осідає в кишені у його генерального директора).

Дослідження показали:

по-перше, успіхи, досягнуті на шляху реалізації вищезгаданих цілей:

а) усунення старої адміністрації та прихід нової, частина з якої визнає право працівників на участь в управлінні підприємством, як це має місце;

б) запровадження складу органів управління підприємством представників працівників;

в) закріплення права працівників на реальну участь в управлінні підприємством у колективному договорі;

г) встановлення робочого контролю, наприклад, контролю за відвантаженням продукції та отриманням оплати за неї;

д) розвиток форм демократії лише на рівні робочого місця;

е) взяття господарської влади для підприємства з урахуванням прав власності.

Перешкоди, які постають на шляху демократизації господарської влади на підприємстві. Виділяються основні перепони:

-Перешкода перша. Вороже зовнішнє середовище - політичне, ідеологічне, економічне. Це середовище робить максимум можливого придушення протестного руху працівників у його скільки-небудь розвинених формах.

-Перешкода друга. Спроби і небезуспішні змусити працівників грати в чужі ігри. Перешкода третя. Слабка в цілому ступінь солідарності трудових колективів "протестних підприємств" країни та координації їх дій.

-Перешкода четверта. Прихильність управлінської ієрархії до авторитарних методів керівництва.

-Перешкода п'ята. Низька компетентність працівників, а нерідко та їх лідерів у питаннях господарського життя підприємства.

Можливі шляхи вирішення соціальних конфліктів у сфері управління підприємством.

Виділимо також найбільш дієві та перспективні:

На основі трудових прав працівників (як учасників процесу виробництва товарів та послуг):

а) внесення змін та доповнень до традиційного макету колективного договору (статуту підприємства), спрямованих на розширення обсягу прав працівників у галузі управління виробництвом та розподілу його результатів, встановлених законодавством країни;

б) встановлення робочого контролю;

в) створення про опорних структур виробничої демократії як добре зарекомендували себе у багатьох країнах інкубаторів, консультаційних служб, системи економічного навчання працівників та інших.

На основі прав власності (прав акціонерів, пайовиків свого підприємства):

а) консолідація індивідуальних пакетів акцій працівників;

б) включення до статуту підприємства Положення про створення Фонду акціонування працівників підприємства;

в) скуповування акцій у працівників-акціонерів, що пішли з підприємства, на вигідних для них умовах;

г) розробка систем та механізмів мотиваційних стимулів, що спонукають зовнішніх акціонерів, а також акціонерів з числа колишніх працівниківпідприємства конвертувати свої акції з категорії звичайних (голосують) у категорію привілейованих;

д) передача на довірчій основі належних працівникам акцій, а тим самим права голосу довіреній їхній особі на загальні збориакціонерів в інших органах управління підприємством;

е) продаж акцій працівників аутсайдерам із соціальними та інвестиційними умовами: проведення технічного переозброєння та реконструкції виробництва, збереження робочих місць, індексація заробітної плати відповідно до рівня інфляції, підвищення кваліфікації працівників, покращення системи охорони праці та здоров'я працівників тощо.

Існує кілька досить універсальних принципів управління конфліктами:

1) інституціалізація конфлікту, тобто. встановлення норм та процедур врегулювання чи вирішення конфлікту. Зазвичай інституціалізація включає:

заборона застосування насильницьких коштів;

обмеження кількості учасників та сфер прояву конфлікту;

прийняття всіма сторонами певних правил вирішення конфлікту - організаційних та (або) етичних норм, чітких домовленостей тощо;

контроль з боку третіх осіб (державних органів, арбітрів тощо);

) легітимація процедури вирішення конфлікту, тобто. визнання всіма його сторонами правомірності та справедливості певного порядку дій щодо вирішення спору;

) структурування конфліктуючих груп, тобто. визначення складу учасників конфлікту;

) редукція конфлікту, тобто. його послідовне ослаблення шляхом переведення більш м'який рівень протистояння чи протистояння.

Можна виділити дві взаємопов'язані лінії редукції конфлікту залежно, по-перше, від характеру сприйняття опонента; по-друге, від характеру суперництва.

Стиль поведінки у конфлікті збігається за значенням зі способом його вирішення. Щодо спілкування для людей стиль є манера поводитися, сукупність характерних прийомів, що відрізняють образ дій, тобто. у разі спосіб подолання конфліктної ситуації, вирішення проблеми, яка призвела до конфлікту. Отже, шлях до врегулювання конфліктів лежить через п'ять способів, що знайшли графічне зображення у сітці Томаса-Кілменна, а саме: ухилення, пристосування, конфронтація, співпраця, компроміс.

Визначення стратегії вирішення конкретного конфлікту пов'язані з вибором методу дій, рівнозначного іміджу конфліктного поведінки. При цьому доводиться брати до уваги низку істотних обставин, які так чи інакше зводяться до використання заходів стимулювання, включаючи переконання та примус.

По-перше, основне завдання у врегулюванні будь-якого конфлікту полягає в тому, щоб по можливості надати йому функціонально-позитивного характеру, звести до мінімуму неминучу шкоду від негативних наслідків протистояння або гострого протиборства. Такий результат можна досягти, якщо учасники конфлікту виявлять чесний і доброзичливий підхід до залагодження своїх розбіжностей, загальну у цьому зацікавленість, якщо вони докладуть спільних зусиль до пошуку позитивного рішення з урахуванням консенсусу, тобто. стійкої, стабільної згоди всіх сторін.

За консенсусу зовсім не обов'язково, щоб спільна згода була одностайністю - повним збігом позицій усіх учасників процесу врегулювання конфлікту. Достатньо того, щоб не було заперечення будь-кого з опонентів, бо консенсус несумісний з негативною позицією хоча б однієї зі сторін, які беруть участь у конфлікті.

По-друге, можливий подвійний результат конкретного конфлікту - його повне чи часткове вирішення. У першому випадку досягається вичерпне усунення причин, що викликали конфліктну ситуацію, а при другому варіанті відбувається поверхове ослаблення розбіжностей, які згодом можуть знов виявити себе.

При повному вирішенні конфлікт припиняється як у об'єктивному, і на суб'єктивному рівнях. Конфліктна ситуація зазнає кардинальних змін, її відображення у свідомості опонентів означає трансформацію, перетворення «образу противника» на «образ партнера», а психологічна установка на боротьбу, протидія змінюється орієнтацією на примирення, згоду, партнерське співробітництво.

Часткове ж вирішення не викорінює причин конфлікту. Воно, зазвичай, висловлює лише зовнішнє зміна конфліктного поведінки за збереження внутрішнього спонукання до продовження протиборства. Стримуючими чинниками виступають або вольові аргументи, що йдуть від розуму, або санкція сторонньої сили, що впливає на учасників конфлікту. Заходи, що вживаються, спрямовуються на те, щоб переконати або змусити конфліктуючі сторони припинити ворожі дії, виключити чиюсь поразку, вказати на кошти, що сприяють взаєморозумінню.

По-третє, окрема особа або соціальна група, співвідносячи інтереси конфліктуючих сторін та параметри їхньої поведінки, вибирають пріоритетний для себе спосіб вирішення конфлікту, найбільш доступний та прийнятний у цих умовах. Необхідно розуміння того, що не всякий стиль, отже, і спосіб підходять до конкретної ситуації. Кожен із способів ефективний лише за вирішення певного типу конфліктів.

На підтвердження цього звернемося до ситуації, описаної у книзі В.П. Шейнова «Конфлікти У нашому житті та їх дозвіл.» (С. 157).

Приватне підприємство процвітає. Власники - фізичні особи, дві людини працюють на цьому ж підприємстві. Вони одержують великі дивіденди на вкладений капітал. Головний бухгалтер, крім заробітної плати та премії до відпустки, нічого не має. Роботою він буквально завалений. У законодавчих актах багато неясного та суперечливого. Але головбух уміло «продирається» через частокіл законів, постанов та інструкцій, забезпечуючи додатковий прибуток за рахунок економії на податках. Претензій у контролюючих органів, податкова інспекція не має, щоправда, щоб цього досягти, доводиться систематично переробляти. Головбуха дратує, що він за свій професіоналізм, переробки та створення додаткового прибутку у матеріальному плані нічого не має. Тим більше що доходи його незрівнянно менші від доходів засновників.

Засновники вважають, що вони умови договору виконують і не бажають нічого змінювати. Назріває конфлікт. Формально власники підприємства, які мають ще вищим рангом, мають рацію: розмір зарплати головного бухгалтера і порядок його преміювання передбачені трудовим договором, який виконується без порушень. У цьому випадку засновники цілком обґрунтовано можуть залишити претензії свого службовця поза увагою, обравши для вирішення назрілого конфлікту спосіб ухилення.

Але в такому виборі засновників є великий ризик зіткнутися надалі з серйозними неприємностями, якщо у відповідь на їхню бездіяльність головний бухгалтербуде менш спритний у веденні фінансової документації, перестане творчо ставитися до роботи або зовсім піде в іншу фірму. Розвиток конфлікту за будь-яким із згаданих варіантів загрожує підприємству втратою частини прибутку. Воно, можливо, позбудеться досвідченого спеціаліста бухгалтерської справи. Тому власникам вигідніше вдатися до поступки, підвищити матеріальну зацікавленість головбуха, змінивши договірні умови оплати праці. У цьому випадку з їхнього боку пріоритетним виявиться спосіб пристосування.

Спосіб конфронтації часто обирають учасники колективних трудових спорів, локальних та загальних соціальних конфліктів. Нерідко вони доводять свої розбіжності з роботодавцями із соціально-трудових проблем до крайньої форми - страйку, пускаючи в хід загрозу заподіяння відчутної економічної шкоди, а також психологічний тиск за допомогою проведення мітингів, демонстрацій та голодувань, висування політичних вимог до органів влади тощо. Співробітництво - дуже результативний спосіб вирішення конфліктів в організаціях, що дозволяє шляхом відкритого колективного обговорення, взаємного узгодження досягати задоволення інтересів сторін, що конфліктують.

Звернемося для прикладу до конкретної ситуації. Щодо проекту перебудови одного з основних цехів великого промислового підприємства зіткнулися різні підходи до вирішення завдання. Група фахівців, яку підтримують працівники цеху, запропонувала варіант модернізації обладнання та вдосконалення існуючої технології без призупинення виробничого процесу. Група ж фахівців, що представляє загальнозаводські служби, виступила з радикальнішим проектом, розрахованим на повну заміну обладнання переведення цеху на нову технологію. Обидві групи апелювали до керівництва підприємства, доводячи переваги свого проекту та неприйнятність іншого. Між ними розростався конфлікт.

Генеральний директор ухвалив рішення провести загальнозаводську нараду щодо попереднього розгляду запропонованих проектів реконструкції цеху. Він також звернувся до вчених галузевого науково-дослідного інституту з проханням дати експертний висновок щодо згаданих проектів.

Всебічне обговорення запропонованих до розгляду проектів реконструкції цеху та авторитетне судження фахівців НДІ дозволили виявити сильні та слабкі сторонипроектів, вникнути суть авторських обґрунтувань. У ході дискусії відбулося зближення позицій прихильників різних проектів і, зрештою, склалася єдина думка щодо параметрів оптимального варіанту. Орієнтація керівництва підприємства на створення сприятливих умов для співпраці дала можливість не тільки примирити конфліктуючі сторони, але й вирішити конфлікт, що розростався, таким чином, щоб направити спільні зусилля всіх фахівців на реалізацію важливого виробничо-технічного завдання.

Широко поширеним способом вирішення конфліктів нині є компроміс. Зокрема, це пов'язано з тим, що наш час відрізняється підвищеним динамізмом подій та тісним поєднанням громадських сил. Потрібні певна рівновага та баланс, неодмінний облік як того, що веде до зближення до співпраці, так і того, що порушує партнерські відносини, породжує конкуренцію, протиборство та загострення конфліктів.

Класичний приклад компромісу - відносини продавця і покупця-на ринку, у тому числі при дрібнооптовій торгівлі продуктами харчування та непродовольчими товарами. Результат купівлі-продажу (головним чином угоду про ціну) і є бажаним результатом компромісу, взаємних поступок, що влаштовують обидві сторони.

Разом з тим постійне звернення до компромісів показує, що немає універсальних, єдино придатних засобів, що будь-який спосіб як сукупність прийомів і правил має обмеження в залежності від ситуації, учасників конфлікту та завдань, які вони вирішують. Компроміс тим і зручний, що не протистоїть іншим способам врегулювання конфліктів, не виключає їх використання нарівні або разом із собою.

По-четверте, конфліктуюча сторона може за певних умов скористатися не одним, а двома-трьома чи взагалі всіма способами вирішення конфлікту. Ця обставина також є підтвердженням того факту, що жоден із п'яти стилів поведінки у конфліктах, способів їх вирішення не можна виділяти, визнати як найкращий і як найгірший. Головне полягає в тому, що потрібно набути вміння з користю застосовувати будь-який із способів, свідомо робити той чи інший вибір, виходячи з конкретної конфліктної ситуації.

Висновок

Розглянувши проблему конфліктів у сфері управління, можна зробити висновок: що конфлікт - це нормальний прояв соціальних зв'язків і відносин між людьми, спосіб взаємодії при зіткненні несумісних поглядів, позицій та інтересів, протиборство взаємопов'язаних, але які переслідують свої цілі двох чи більше сторін. Можливий вибір та інших визначень.

Отже, основне завдання полягає в тому, щоб надати конфлікту по можливості позитивного характеру, звести до мінімуму неминучу шкоду від його негативних наслідків.

Спосіб вирішення конфлікту стає компроміс сторін, які визнали свою неправоту: одні (керівництво будуправління) - по суті проблеми, інші (робочі ділянки) - за формою протесту, що викликає. У результаті взяв гору функціонально-позитивний результат.

Час післяконфліктних емоційних переживань, розладів, розлагодженості людських відносин, порушення ділового контакту, зазвичай, у багато разів здатне перевершувати час конфлікту. З точки зору психічного станупротиборчих сторін конфлікт виступає одноразово як захисна, і як відповідна, емоційно забарвлена ​​реакція.

Будь-який конфлікт у організації є прямий результат накопичення незадоволеності існуючим становищем, зростання протиріч, загострення соціальної напруги. У Російської Федерації загальними факторамитакої напруженості нині, зокрема, виступають: невдоволення ходом та результатами реформування економіки; великі соціальні витрати застосування ринкових відносин; адміністративне та правове беззаконня; зростання злочинності та ознаки моральної деградації. Доповненням до цього можуть бути умови, властиві тій чи іншій галузі господарства, регіону країни чи конкретної організації.

Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу та довіру.

Можливі шляхи вирішення соціальних конфліктів у сфері управління підприємством:

· Встановлення робочого контролю;

· Створення про опорних структур виробничої демократії.

· Консолідація індивідуальних пакетів акцій працівників;

· Включення до статуту підприємства Положення про створення Фонду акціонування працівників підприємства;

· Скупка акцій у працівників-акціонерів, що пішли з підприємства, на вигідних для них умовах;

· Передача на довірчій основі належних працівникам акцій;

· Продаж акцій працівників

Список використаної літератури та джерел

1.Конституція РФ (глава 2, ст. 18, 19, 22, 37) – Москва, 2009 р.

2.Трудовий Кодекс РФ (глава 2, ст. 16, 38) – Москва, 2010-2011 гг.

.А Я. Анцупов, А.І. Шипілів. Конфліктологія. – Москва, 2006 р. – с. 551.

.Анцупов А.Я., Шіпілов А.І. Словник конфліктолога – 2009 р. – с. 545.

.Ворожейкін І.Є., Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Конфліктологія. Підручник – М., 2007. – с. 224.

.Дубровін Ю.І. Конфліктологія та безпека – 2006 – с. 230.

.Кібанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник – 2-ге вид. – Москва, 2008 – С. 265.

.Козирєв Г.І. Введення в Конфліктологію – М.: 2008 – с. 511.

.Конфліктологія/За ред. В.П. Ратнікова. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2008. – 512 с.

10.Мещеряков Б.Г., Зінченко В.П. Психологічний словник – 2008 – с. 642.

11.Остапенко Ю.М. Економіка праці: Навч. посібник - 2-ге вид. – ІНФРА, 2007 – 272 с.

.Рєзнік С.Д. Організаційна поведінка: Підручник. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ІНФРА-М, 2006 - С. 321.

.Соціальні конфлікти в сучасній Росії – М.: УРСС, 2007 – с. 346.

.Тлумачний словникВ.І. Даля – 2006 р. – с. 1426.

.Яндекс. Словники – психологія.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - методи вирішення трудових спорів

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Однією з основних стратегій попередження трудових конфліктів у колективах організацій вважатимуться, передусім, зниження рівня конфліктності тих особистостей, які схильні до розпалювання. Глибокий аналіз та вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість та мистецтво роботи з людьми. Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості та компанії в цілому.

Робота щодо здійснення цього підходу може йти за двома напрямками:

• · Корекція суб'єктивних (внутрішніх) умов конфліктної особистості;
• · Створення організаційно-управлінських умов, що сприяють зниженню проявів конфліктності.

Звернення до "третейського судді". Даний метод особливо часто зустрічається в психологічних дослідженняхконфліктів. Він може бути дуже ефективним, якщо як "третейський суддя" виступає дуже авторитетна особистість, чия думка буде вирішальною для опонентів щодо їхнього протиборства. "Третейський суддя" повинен обов'язково зуміти відокремити об'єкт конфлікту від його предмета, а зробити це непросто. І тут рекомендується застосування таких психологічних прийомів. Перший з них називається "відверта розмова": опонентам дається можливість висловлюватися в довільній формі про сам конфлікт, його причини, поведінку протилежної сторони, етичні сторони, "приховані пружини" його дії та ін. Після "відвертої розмови" обов'язково слід застосувати прийом "об'єктивізація" конфлікту". У цьому випадку учасникам, які зняли емоційну напругу під час першої розмови, надається можливість ще раз висловитись з цього приводу, але виключно у діловій формі, без будь-яких емоційних оцінок опонента – факти, дії, події, інформація. Трудовий конфлікт, таким чином, як би розкладається на складові, він поступово знову набуває ділової основи, опоненти починають бачити свої промахи, неправильні дії та оцінки. Наступний метод називається "вибух". Він є різновидом впливу суспільної думки. Цей метод доцільно застосовувати, якщо опоненти не припиняють конфлікт, чітко усвідомлюючи його негативні наслідки для організації, але водночас є цінними кадрами, з якими недоцільно розлучатися. " Вибух " - це спосіб громадського засудження конфліктуючих сторін усім колективом. Метод, що називається, працюючий, але застосовувати його треба дуже тактовно, щоб не образити людей, які перебувають у і без того непростому становищі, а це зробити дуже легко. Застосовувати його можна лише з урахуванням психологічних особливостей опонентів та їх емоційних станів, ступеня зрілості колективу, а також з відомим гумором.

Всі методи поділяються на дві групи: негативні, що включають всі види боротьби, що мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; позитивні, під час використання їх передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту. Це - різноманітні види переговорів та конструктивного суперництва. Відмінність негативних та позитивних методів умовна. Ці методи нерідко доповнюють одне одного. У психологічних публікаціях описуються й інші способи вирішення конфліктів. Вони засновані на спеціально організованих переговорах та консультативної допомоги. Тепер зупинимося на способах вирішення трудових конфліктів, у яких беруть участь конфліктні особи. Тому, якщо у протиборстві беруть участь конфліктні особи, які мають цінності в організацію, рекомендується застосування адміністративних методів його вирішення. Вони такі:

• · Структурні зміни в колективі, що підвищують ступінь його організованості;
• · Вилучення з колективу опонентів, якщо їх діяльність стала завдавати шкоди колективу;
• · Зміна статусу опонентів або їх включення в інші системи, що не "перетинаються" один з одним.

Якщо ж конфліктні особистості, незважаючи на шкоду, заподіяну їх поведінкою, все ж таки представляють цінність для організації, то необхідно вибудовувати з ними відповідні відносини, спілкуватися особливим чином, щоб мінімізувати прояви їхньої конфліктності, визначити способи надання на них впливу. Одним із способів вирішення конфліктів є примус опонентів дотримуватися конфліктного протиборства тих чи інших моделей поведінки. Такий прийом є чим іншим, як методом управління конфліктом. Вибір моделі обумовлюється ситуацією і знову ж таки психологічними особливостями опонентів, рівень завданих опоненту збитків та власних збитків, наявність ресурсів, статус опонента, можливі наслідки, значимість вирішуваної проблеми, тривалість конфлікту та ін. Розглянемо основні моделі.

• 1. Модель "ігнорування" конфлікту. Цю модель слід застосовувати, коли конфлікт не має такого гострого і небезпечного характеру і є відкладанням дозволу конфлікту на віддалений період. Опонентів треба переконати у відсутності небезпеки для них від чинної суперечності. До того ж, згодом емоційна напруженість може знизитися, і це дозволить вирішити конфлікт на діловій основі.
• 2. Модель " компромісуЗастосування даної моделі дає позитивний результат за наступних умов: опоненти мають практично рівні можливості і резерви посилення ресурсів; опоненти не зацікавлені в руйнівних наслідках конфлікту. У багатьох ситуаціях він дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо коли одна зі сторін має явні переваги. виграти час та за рахунок цього посилити власні ресурси для подальшого застосування стратегії "примусу".
• 3. Модель " поступокВона ефективна в тому випадку, коли можливий сильний вплив на опонентів, а самі вони не можуть посилити свої позиції, до того ж для них важливим є збереження партнерських відносин. Неважко бачити, що дана модель поведінки можлива, якщо конфлікт є діловим, короткочасним і В інших випадках застосування даної моделі проблематично До недоліків даної моделі поведінки відноситься і те, що часто поступки бувають односторонніми, що дає підставу іншій конфліктуючій стороні пред'являти все більші і більші вимоги і тим самим ускладнювати відносини.
• 4. Модель " співробітництваТака модель дозволяє досягти бажаних результатів за наступних умов: опоненти поки що не відчувають ворожнечі по відношенню один до одного; опоненти не мають досвіду конфліктного протистояння; вони зацікавлені в збереженні та розвитку партнерських відносин. конфліктуючих сторін рішення.
• 5. Модель " ухиляння від рішенняУ цьому випадку опоненти відмовляються від своїх варіантів вирішення конфлікту і повністю передорюють це третій стороні. Однак нерідко вони сприймають цю модель як тактику "відходу" від конфліктної ситуації. Теорія переговорів розроблена американськими конфліктологами Фішером Р., Юрі У., Деном Д. .

Переговори - це спільне обговорення сторонами, що конфліктують, з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди. Вони виступають деяким продовженням конфлікту і водночас є засобом його подолання. Якщо ж переговори розуміються як метод врегулювання конфлікту, то вони набувають форми чесних, відкритих дебатів, розрахованих на взаємні поступки та взаємне задоволення певної частини інтересів сторін.

Нинішнє трудове законодавство Республіки Білорусь ураховує світовий досвід та норми міжнародного права та орієнтує сторони трудових спорів - роботодавця та працівників - на активні та відповідальні дії щодо його врегулювання у взаємних інтересах, як це практикується в країнах з розвиненими ринковими відносинами.

Основними нормативними актами, що регулюють порядок розгляду трудових спорів, є:

• · Трудовий кодекс Республіки Білорусь;
• · Цивільний процесуальний кодекс.

Трудовий кодекс, регламентуючи порядок розгляду індивідуальних трудових спорів, передбачає організацію комісій із трудових спорів, компетенцію таких комісій, терміни звернення до неї, порядок розгляду трудового спору, прийняття рішень та їх виконання. Трудовим кодексом передбачено порядок оскарження рішення комісії з трудових спорів та перенесення індивідуального трудового спору до суду, регламентовано зміст та строки розгляду індивідуальних трудових спорів у судах, виконання винесених судами рішень. Відповідно до ідеї соціального партнерства при вирішенні колективних трудових спорів партнери повинні дотримуватися наступних принципів:

• · Пріоритетність примирливих методів та процедур;
• · Застосування страйку лише як крайнього заходу вирішення колективного трудового спору;
• · Прагнення сторін до якнайшвидшого врегулювання колективного трудового спору, що виникло, і підписання угоди.

Порядок вирішення колективних трудових спорів може бути обумовлений і у колективних договорах, і у соціально-партнерських угодах, але з дотриманням норм Трудового кодексу. Порядку вирішення колективних трудових суперечок передує стадія врегулювання розбіжностей самими сторонами трудових відносин. Право висування вимог мають працівники та їхні представники на своїх зборах або конференціях більшістю голосів. Вимоги викладаються в письмовій формі та надсилаються роботодавцю, а їх копія може бути передана до Служби з врегулювання колективних трудових спорів. Роботодавець зобов'язаний протягом трьох робочих днів розглянути вимоги та повідомити про своє рішення у письмовій формі представника працівників. Якщо роботодавець задовольнив усі вимоги працівників, то розбіжності погашаються, і суперечки немає. Якщо ж вони повністю або частково відхилені роботодавцем, то представники працівників можуть розпочати примирливі процедури з приводу колективного трудового спору, що виник. Жодна зі сторін колективного трудового спору не може ухилитися від участі у примирних процедурах.

При здійсненні примирних процедур поряд із правовими, юридичними тонкощами залагодження соціально-трудових конфліктів зберігає важливість дотримання загальноприйнятих та перевірених практикою принципів ведення переговорів – одного з пріоритетних та найефективніших способів подолання конфліктного протистояння. Переговори є дискусією, зацікавлений діалог з приводу відносин, що складаються або вже склалися, про прийнятні умови погашення конфлікту. При здійсненні примирливих процедур щонайменше ніж правові і принципи переговорів, значні самі загальновизнані правила комунікації. Вони зазвичай припускають неодмінну культуру спілкування, толерантність до чужої думки і позиції, яку займає партнером у ділових відносинах або опонентом у конфліктній ситуації, визнання того, що кожен суб'єкт конфлікту по-своєму прав, всі сторони, що беруть участь у конфліктному протиборстві, рівні між собою. Тому конфліктуючим сторонам настійно рекомендується:

• 1. вміти слухати і спокійно, терпляче обговорювати, уникаючи запального спору, бо істина у ньому, зазвичай, гине;
• 2. Звертати першочергову увагу на суть справи, не розмінюватися на дрібниці, вести діалог гідно, в коректній формі (у жодному разі не переходити на особистості, постійно пам'ятати, що зайві емоції застеляють розум, заважають вникнути в проблему, відволікають від головного - загальних інтересів у конкретній сфері діяльності);
• 3. чітко формулювати предмет обговорення, шукати загальний підхіддо взаємоприйнятного рішення, фіксувати, перш за все, позитивні моменти та збіг думок, враховуючи, що інтерес кожної сторони в результаті полягає в тому, щоб найкращим чиномзабезпечити інтерес іншої сторони, без чого взаємна згода неможлива;
• 4. важливо не лише те, що говориться, а й хто і як висловлюється. Необхідно вести переговори з усмішкою, не бути агресивним, не приймати "бойової стійки", не змушувати опонентів чи партнерів з переговорів тримати "глуху оборону";
• 5. оптимальний варіант переговорів, як і взагалі результат примирливих процедур, - досягнення угоди, що задовольняє всіх учасників конфлікту, але з інтересів тих, хто у конфлікті безпосередньо бере участь, тобто. будь-якої змови.

Розглядаючи основні методи вирішення конфліктних ситуацій, можна сказати, що вони поділяються на дві групи: негативні, що включають всі види боротьби, що мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; позитивні, при використанні їх передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту – різноманітні види переговорів та конструктивного суперництва. Відмінність негативних та позитивних методів умовна, вони нерідко доповнюють одне одного. Часткове вирішення конфлікту досягається, коли припиняється зовнішнє конфліктне поведінка сторін, але ще перетворюється внутрішня, інтелектуальна і емоційна сфера, що породила конфліктну поведінку.

Пояснення трудового конфлікту з погляду категорії протиріччя передбачає необхідність дослідити його конкретні причини. Їхнє знання необхідне для правильної інтерпретації конфліктної ситуації, визначення можливостей та принципів її вирішення. Потрібно розрізняти причину і інцидент, тобто. якийсь випадковий фактвідносин, що виявляється приводом для початку конфліктного поведінки. Приводом може бути й навмисне створена ситуація.

Причини трудових конфліктів можна поділити на об'єктивніі суб'єктивні.В основі трудового конфлікту можуть бути об'єктивні недоліки, слабкості, помилки в організації праці; саме вони зіштовхують людей, роблять конфронтацію між індивідами та групами неминучою. Об'єктивні організаційно-трудові причини конфліктів передбачають дві ситуації: певний принцип організації або має бути скасовано взагалі з метою вирішення конфліктності, або просто вдосконалено в деталях, способах реалізації і т.д. Одним словом, існують своєрідні «антагоністичні» та «неантагоністичні» організаційно-трудові протиріччя як причини конфліктів.

Трудовий конфлікт може ґрунтуватися також на суб'єктивних особливостях та станах індивідів та груп. Більше того, індивіди та групи іноді привносять у свої організаційно-трудові відносини зовнішні конфліктні настрої, що виникають за межами праці.

Об'єктивні та суб'єктивні причини трудових конфліктів не завжди помітні, між ними іноді немає чітких меж. Об'єктивні протиріччя організації праці здатні зрештою призвести до глибоких особистісних антипатій, а особистісні антипатії можуть спотворювати організаційно-трудові відносини, ускладнювати їх. Крім того, існує категорія причин, які можна було б визначити як об'єктивно-суб'єктивні. Наприклад, трудові конфлікти виникають через те, що окремі працівники або цілі трудові групи недостатньо адаптувалися до нових принципів організації праці, не зрозуміли їхнього сенсу досить точно. Одним словом, трудовий конфлікт відбувається з приводу, а не внаслідок певної організації праці. Проблема людських відносин пов'язана з виробництвом, але головне її джерело самі працівники.

Причини трудових конфліктів можна і більш конкретно, з типів протиріч, які у їх основі.

1. Проблеми розподільчих відносин.Вони зазвичай оцінюються як найімовірніший чинник конфліктних ситуацій з виробництва. Індивіди та групи конфліктують насамперед щодо присвоєння будь-яких благ та цінностей.

Основна складність розподільчого конфлікту полягає в тому, що він можливий за будь-якої системи розподільчих відносин. Не існує такого алгоритму розподілу, який абсолютно виключав би конфліктність. Наприклад, надто сильна залежність оплати праці від віку чи стажу роботи породжує природне невдоволення серед молоді; ставка на можливості як критерій винагороди обертається суперечками з приводу того, хто якими здібностями володіє; фактичні результати праці та їх реалізація також настільки неоднозначно оцінюються людьми, що питання про правильну та справедливу оплату все одно залишається дискусійним.

Неконфліктна соціальна організація праці ґрунтується не лише на певному принципі розподілу, а й на адаптації людей до цього принципу (до будь-якого принципу оплати необхідно «звикнути», але будь-який принцип оплати з часом і «втомлює», тобто повно і очевидно виявляє свої протиріччя).

2.Складнощі функціональної взаємодії.Це одна з найбільш прихованих причин, що важко вивчаються трудового конфлікту. Конфліктуючими сторонами виявляються індивіди та групи, включені в єдині функціональні відносини, пов'язані диференціацією та кооперацією трудової діяльності, що створює ймовірність перетину цілей. Спостереження практиків показують, що частіше конфліктують ті, хто проявляє особливу активність (чим активніша діяльність кожного з суб'єктів відносин, тим вірогідніше протиріччя цих відносинах). Помічено також, що причиною конфліктної ситуації часто є бездіяльність (або нібито бездіяльність) одних, порівняно з іншими. До конфліктів призводять незбалансованість функцій, їх дублювання, відсутність своєчасної взаємної інформації, культури та досвіду взаємодії та багато іншого.

У разі трудовий конфлікт відбувається щодо розподілу якихось благ, а щодо організації спільної діяльності; суб'єкти даного конфлікту – це конкуруючі, а взаємодіючі, співробітничають індивіди та групи. Як головне тут можна назвати таке протиріччя: що складніше диференціація і кооперація праці, чим активніше і відповідальне ставлення самих людей до неї, то вірогідніші і соціальні сутички.

3. Рольові протиріччя.Конфліктні ситуації у організаційно-трудових відносинах найчастіше створюються ролями, виконуваними індивідами і групами, тобто. відбувається рольовий конфлікт. Виділимо два аспекти проблеми – об'єктивний та суб'єктивний.

По-перше, в організаційно-трудових відносинах об'єктивно існують ролі, не тільки істотно розрізняються, а й протилежні з точки зору цілей і способів поведінки суб'єктів, наприклад фахівці та робітники, виробники та споживачі (приймачі), зайняті основною та допоміжною працею, що працюють на різних стадіях послідовної праці, економісти (фінансисти, бухгалтери) та контролери і т.д. Зв'язки між ними ґрунтуються на особливій відповідальності, несумісності інтересів, жорсткій контрактності та формальності. Тут певні дії однієї сторони приносять або суттєву шкоду, або суттєву вигоду іншої, що визначає високий ступінь ймовірності як взаємовідчуженості, а й боротьби, суперництва. Одна з особливостей конфліктної ситуації на рольової основі - це встановлення суб'єктів на певні дії, незважаючи на усвідомлення можливості конфлікту внаслідок цих дій (адже останні є обов'язком).

По-друге, суперечливі ролі як об'єктивно існують, а й суб'єктивно інтерпретуються, очікуються. Суб'єкти організаційно-трудових відносин, що виконують протилежні завдання та функції, мають свої уявлення та погляди щодо ролей один одного. Якщо «виконання» своєї ролі однією стороною відповідає уявленню про цю роль інший боку, це невідповідність і призводить до конфлікту, тобто. причиною конфлікту є нереалізація взаємних рольових очікувань суб'єктів.

Рольові конфлікти відбуваються через те, що суб'єкти організаційно-трудових відносин або перебільшують, або недооцінюють суперечливість, протилежність своїх ролей.

4. Суто ділові розбіжності.І тут конфлікт також пов'язані з боротьбою за присвоєння. Він ґрунтується на відмінностях професійного мислення, розбіжностях у поглядах на те, як потрібно організовувати роботу, вирішувати проблеми виробництва, якими мають бути норми взаємин тощо. Зазвичай трудові конфлікти через ділові розбіжності не бувають груповими, масовими, мають гострий характер. Такий «ідейний» конфлікт непросто відрізнити від конфлікту з розподільних причин. Жодна з конфліктуючих сторін остаточно не впевнена, що за суто професійною позицією опонента не стоять якісь його особисті та приховані інтереси економічного характеру.

5. Розділ провини, відповідальності.Якщо організація переживає неуспіх, неблагополуччя, якщо у ній сталися серйозні організаційно-трудові порушення, це також здатне викликати конфліктну ситуацію. Досить рідко вся трудова група, організація як така приймає він відповідальність, частіше відбувається хворобливий процесвизначення конкретного винуватця, персоніфікації вини, що стає причиною трудового конфлікту.

6. Лідерство.Поряд із формальним керівництвом в організаційно-трудових відносинах завжди виявляються процеси ненормального суперництва, ініціативи, домінування. Самосвідомість індивідів та груп народжує різного роду особисті та професійно-ділові амбіції, а також амбіції соціальної переваги, які стикаються між собою.

Лідерство і заснований на ньому трудовий конфлікт можуть проявитися не тільки в складних, а й у простих видах трудової діяльності, де виконуються найпримітивніші завдання та функції. Будь-яка проблема у спільній трудовій діяльності може навмисне використовуватися для боротьби за лідерство у «правильному її розумінні та вирішенні».

Трудовий конфлікт на основі лідерства може протікати як боротьба: а) за владу і панування; б) за зайнятість, збереження своєї роботи; в) за наставництво; г) виконання престижних ролей.

7. Ненормальні умови праці.У самих організаційно-трудових відносинах на даний момент немає таких суперечностей, які б народжували конфлікт, проте він виникає. Одна з причин – ненормальні умови праці, які сприяють роздратуванню, що веде до ворожих настроїв серед працівників, нетерпимості до будь-яких проблем. Особливу увагуу разі необхідно звернути на соціально-просторові, комунікативні умови праці. Висока щільність робочих місць, «скученість» працівників у приміщенні, вимушена висока інтенсивність контактів є цілком самостійною причиною трудових конфліктів, хоча це не завжди усвідомлюється.

8. Несумісність.Під несумісністю розуміють суттєві відмінності в характеристиках суб'єктів, які перешкоджають нормальним відносинам. Найчастіше це поняття застосовують щодо індивідів, хоча можливі явища міжгрупової несумісності.

В організаційно-трудовій сфері суттєві наступні випадкинесумісності:

1) у досвіді, кваліфікації, освіті (різні школи навчання, колектив, наставники);

2) в економічній психології та ставлення до праці (одні орієнтуються на мінімум активності та максимум винагороди, інші – на максимум активності та максимум винагороди, треті – на мінімум активності та мінімум винагороди; якщо ці типи змушені взаємодіяти, то між ними неминучі конфлікти).

Несумісність – це явище як об'єктивне, а й суб'єктивне, тобто. Конфліктність до організаційно-трудових відносин вносять не тільки дійсні відмінності, а й думки про ці відмінності.

В одних випадках проблема несумісності вирішується у процесі взаємодії, в інших суб'єкти відносин спочатку підбираються на основі подібності у суттєвих якостях.

9. Статевий склад організації.Міжстатеві та міжвікові відмінності також іноді розглядаються у зв'язку із трудовими конфліктами.

Існують такі погляди теоретиків та практиків на міжстатевий аспект організаційно-трудових відносин:

а) міжстатеві відмінності мають значення в організаційно-трудових відносинах, можуть викликати конфліктність через несумісність, а також унаслідок багатьох ідейних стереотипів;

б) міжстатеві відмінності позитивні в організаційно-трудових відносинах, сприяють нормальному соціальному клімату, захищають від конфліктів.

У деяких країнах проводилися дослідження, присвячені суто сексуальної поведінки людей на роботі та впливу цієї поведінки на трудову атмосферу, стиль управління, взаємини між працівниками (Японія, Франція).

Щодо міжвікових відмінностей та їх значення в організаційно-трудових відносинах у теорії та практиці найчастіше обумовлюються такі проблеми, що викликають конфліктність.

По-перше, молодому працівнику іноді властиво переоцінювати свої здібності, недооцінювати досвід старших.

По-друге, досвідчені старші працівники не надають допомоги молодим, особливо під час адаптації.

По-третє, досвідчені старші працівники іноді недооцінюють здібності молодих.

По-четверте, молодь не завжди розуміє деякі специфічні складнощі та потреби працівників старшого покоління.

По-п'яте, працівники старшого віку іноді надто ревно ставляться до «надто швидкої» кар'єри молодих, їх досягнень.

Вважається, що при відповідній культурі відносин саме різновіковий склад персоналу трудової спільності групи дає кращі показники соціального клімату, сприяє професійному та економічному успіху.

10. Соціальні відмінності.Трудові конфлікти в організаціях можуть провокуватися відмінностями для людей станово-класового, расового, етнічного, релігійного, політичного характеру. Потрібна не лише культура самих людей, а й талант адміністратора у запобіганні таким конфліктам. Необхідно бути достатньо компетентним, щоб повно та правильно розуміти складні соціальні відмінності, створювати на їх основі оптимальний колектив.

Вирішення трудового конфлікту- Це процес або цілеспрямована діяльність, що усуває його причини та наслідки. Вирішення трудового конфлікту може бути організованим чи довільним, стихійним. Не завжди можна встановити чіткі межі між вирішенням конфлікту та самим конфліктом, оскільки він іноді протікає як конструктивне подолання трудових проблем.

Вирішення трудового конфлікту може бути описано за допомогою таких основних категорій, як фактори складності, моделі, типи, форми, способи та дисфункції поведінки.

З теоретичної погляду розв'язання трудового конфлікту залежить від рівня його складності. Однак насправді остання досить важко визначається та прогнозується. Найменші проблеми обертаються гострою конфліктною ситуацією, а найзначніші іноді так і не переростають у відкритий і тривалий конфлікт. Сформулюємо кілька конкретних чинників, що зумовлюють складність трудового конфлікту.

1. Масштаб конфліктувизначається: а) загальним числом тих чи інших що у конфлікті, порушених конфліктом індивідів; б) числом сторін, позицій у конфлікті. Так, у процесі конфлікту всупереч очікуванням можуть виявитися три, чотири тощо. конфліктуючі сторони, позиції, що ускладнює його вирішення. Кількість учасників є однозначним чинником. Трудовий конфлікт між групами може бути простий, як і між окремими працівниками. Понад те, у міжіндивідуальному конфлікті сильніше виявляються особистісні чинники, що ускладнює його вирішення. У міжгруповому конфлікті учасники можуть усвідомлювати його масштабність, пов'язані з ним наслідки, ризик, відповідальність, тому особливо прагнуть його вирішення, міжіндивідуальною перевагою є те, що тут простіше процес обговорення; воно може відбуватися оперативно, в робочому порядку (якщо не потрібно висновок фахівця або думка адміністрації з якоїсь проблеми), проте тут слабший «колективний розум», менша ймовірністькомпромісу.

2. Тривалість конфліктної ситуації.Розв'язність конфлікту у його початковій стадії може бути простіша, ніж у пізній, щодо, що: а) конфлікт ще персоніфікований (не набув характеру особистої ворожнечі); б) ще невеликі руйнівні наслідки конфлікту; в) не сформувалася складна та заплутана структура учасників конфлікту. Все це говорить про те, що конфлікт необхідно вирішувати якомога раніше. У той самий час пізня стадія конфлікту може мати свої переваги, оскільки а) причина конфлікту стала всім ясною, зрозумілою; б) всі втомилися від конфлікту та хочуть його врегулювання; в) мотив гри змінюється мотивом ризику.

3. Новизна чи стандартність конфлікту.Якщо такий трудовий конфлікт вже мав місце раніше, то зараз він відбуватиметься у менш гострій формі. Учасники ставляться до проблеми конфлікту як вже знайомого, звичайного, вони спокійні, знають вирішення цієї проблеми.

4. Об'єктивні чи суб'єктивні причини конфлікту.Технологія вирішення конфліктів з об'єктивних причин складніша у тому відношенні, що тут потрібні організаційно-трудові зміни. У той же час, усвідомлюючи об'єктивний, надособистісний характер проблеми, учасники можуть ставитися до самого конфлікту спокійніше, конструктивніше. Конфлікт у разі просто перетворюється на очікування відповідних організаційно-трудових змін.

5. Суб'єктивні характеристики конфліктуючих сторін.Якщо учасники конфлікту мають досвід, культуру, освіту, то вони здатні краще і швидше побачити вирішення проблеми, знайти способи найкращої поведінки в конфлікті. Проте гострі конфлікти можливі лише на рівні як робочих, а й фахівців, адміністраторів, у виробничих трудових групах, а й у колективах інтелектуальних працівників. Високий рівенькультури іноді сприяє конфліктам внаслідок найважливішого ставлення людей до делу.

Виділимо конкретні моделі вирішення трудового конфлікту, що різняться з погляду взаємоурегулювання економічних домагань конфліктуючих сторін.

1. Якщо конфліктуючі сторони не бачать способу узгодження, то вони взаємно відмовляються від своїх домагань з метою збереження соціального світув організації чи між організаціями.

2. Одна з конфліктуючих сторін відмовляється від своїх домагань, усвідомивши їх як менш істотні, справедливі, а свої можливості «виграти» конфлікт – як слабкіші.

3. Конфліктуючі сторони знаходять компроміс, жертвуючи частиною своїх домагань, щоб створити в такий спосіб можливість їх узгодження (їх домагання повною мірою не можуть бути узгоджені).

4. Обидві сторони можуть реалізувати свої претензії; це можливо у випадку, якщо є «нові ресурси», якщо проблема конфлікту вирішується за рахунок третьої сторони.

З погляду взаємозв'язку конфліктуючих сторін із довкіллям існують такі типи вирішення конфлікту, як автономнийі загальноорганізаційний.У першому випадку конкретні суб'єкти організаційно-трудових відносин здатні зняти проблеми самостійно, у межах власних завдань та функцій; по-друге, приватний трудовий конфлікт може бути вирішений тільки на основі загальних, широких організаційних змін.

Розрізняють також самостійний, публічний, адміністративний типивирішення конфлікту. При самостійному конфліктуючі сторони самі вирішують проблему, спираючись на власні можливості, бажання та здібності; при громадському у вирішенні конфлікту беруть участь оточуючі; саме вони вирішують конфлікт співчуттям, порадою, схваленням чи засудженням; при адміністративному типі врегулювання відбувається лише через втручання та відповідне рішення адміністрації.

Публічна участь адміністрації у вирішенні трудового конфлікту є ефективною завдяки таким чинникам, як моральна підтримка, санкції, інформація. Колектив та адміністрація виконують у вирішенні конфлікту роль «третьої особи». Конфліктуючі сторони довіряють цій особі, якщо вона: а) займає справді незацікавлену, неупереджену позицію; б) компетентно у тій проблемі, що стала джерелом конфліктної ситуації.

Розрізняються такі форми вирішення трудового конфлікту.

1. Реорганізація, зміна організаційно-трудового порядку, що викликав конфлікт, а не боротьба та вмовляння щодо конфліктуючих сторін.

2. Інформування, тобто. соціально-психологічна регуляція, спрямовану перебудову образу ситуації у свідомості конфліктуючих сторін, досягнення правильного погляду конфлікт, пропаганда вигоди світу цьому конкретному випадку.

3. Трансформація, тобто. переведення конфлікту зі стану марної ворожнечі на стан переговорів.

4. Відволікання, тобто. перенесення уваги конфліктуючих сторін на інші проблеми чи позитивні сторони їх відносин; орієнтація уваги конфліктуючих сторін на щось спільне, що сприяє згуртуванню.

5. Дистанціювання, тобто. виключення конфліктуючих сторін із загальних організаційно-трудових відносин шляхом кадрових замін, переведення на інші робочі місця.

6. Ігнорування, тобто. умисне неувага до конфлікту про те, щоб він вирішився сам собою або щоб акцентування уваги конфлікті сприяло його загостренню.

7. Придушення, тобто. ситуація, за якої причини конфлікту не знімаються, але будь-яка конфліктна поведінка забороняється під загрозою адміністративних санкцій однієї чи обох сторін.

8. Конформне перевагу, тобто. рішення на користь більшості, задоволення інтересів сильнішої в соціальному відношенністорони.

Розв'язність та вирішення трудового конфлікту багато в чому визначаються особливостями поведінки індивідів та груп у його умовах. Звернімо увагу на деякі негативні поведінкові явища у конфлікті:

§ драматизація конфлікту, перебільшення конфліктуючими сторонами значущості своїх домагань, наслідків їхньої нереалізації;

§ встановлення на конфлікт як самоціль, перетворення конфлікту на гру, зведення своєї позиції на принцип, ставлення до компромісу як до втрати гідності; конфлікт як "творчість";

§ експлуатація конфлікту, тобто. зацікавленість у ньому як за умови досягнення якихось цілей; властива багатьом суб'єктам «загроза ворожнечі» як спосіб самоствердження;

§ персоналізація конфлікту, надання об'єктивній проблемі особистісного характеру та значення, екстремальні в моральному плані взаємні дії та висловлювання, які створюють практично непереборну ворожість «назавжди», навіть якщо причину конфлікту вже знято.

Викладена теорія трудового конфлікту є загальною. Вона може конкретно розроблятися у трьох напрямах: 1) конфлікти між працівниками і трудовими групами; 2) конфлікти між персоналом та адміністрацією; 3) конфлікти між організацією в цілому та зовнішнім соціально-економічним середовищем.

Контрольні питання

1. Що таке конфлікт із соціальної точки зору?

2. Яка думка Р. Дарендорфа на конфлікт?

3. Які потрібні обставини для успішного врегулювання конфлікту?

4. Які етапи та фази конфлікту?

5. Які причини соціально-економічного конфлікту?

6. У чому суть конфлікту потреб?

7. Які основні соціальні групи суспільства вступають у протиборство?

8. Джерела напруженості у виробничих конфліктах?

9. Які протиріччя лежать основу трудового конфлікту?

10. Хто є суб'єктами трудового конфлікту?

11. Якими є негативні наслідки трудового конфлікту?

12. Які причини та шляхи вирішення трудових конфліктів?

13. Який процес вирішення трудових конфліктів?

Література

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокіна М.Є. Економіка та соціологія праці: Підручник для вузів. - М.: ЮНІТІ, 1999.

2. Дафт Р. Організації: Підручник для психологів та економістів. - СПб.: Прайм-ЄВРОЗНАК, 2001.

3. Дорін А.В. Економічна соціологія: Навч. допомога. - Мінськ: Екоперспектива, 1997.

4. Зайцев А.К. Соціальний конфлікт. - М.: Academia, 2000.

5. Конфлікти в сучасній Росії (проблеми аналізу та регулювання) / За ред. Є.І. Степанова. - М.: Едиторіал УРСС, 1999.

6. Нагайчук О.Ф. Конфлікт інтересів у сфері соціальної політики// Соціол. дослідні. - 2006. - №3. – С. 48–54.

7. Ромашов О.В. Соціологія праці: Навч. допомога. - М.: Гардаріки, 2001.

8. Соціальна конфліктологія: Навч. посібник для студентів вищих. навч. закладів/Н.П. Дідів, А.В. Морозов та ін. Під ред. А.В. Морозова. - М.: Академія, 2002.

Методи вирішення соціально-трудових конфліктів

Найменування методу	Зміст методу
1. Односторонній	Придушення однієї сторони – іншої (зберігає залишки конфлікту з одного боку)
2. Компроміс	Виявлення найбільш прийнятного варіанта для обох сторін (зберігає залишки конфлікту меншою мірою, ніж при односторонньому варіанті, але з обох сторін)
3. Інтегративний спосіб	Виробляється новий варіант, що не збігається з жодним з початкових, але при цьому кожна сторона може вважати його своїм (найважчий спосіб, що дозволяє повністю вичерпати конфлікт)
4. Прийом редукції	Конфлікт переноситься на міжособистісний рівень, де він стає більш вирішальним. Учасникам пропонується подумки пролонгувати конфліктну ситуацію на невизначено довге майбутнє для того, щоб зіставити можливі втрати з поставленими цілями. Але цей спосіб є менш ефективним, оскільки, знову потрапляючи у своє середовище, учасники сприймають конфліктну ситуацію, як і раніше
5. Звернення до периферії конфлікту	Тобто звернення до тих соціальних категорій, які менше втягнуті у конфлікт емоційно та діяльно
6. Раціоналізація конфлікту	Здійснюється у вигляді правових механізмів (процедури формулювання вимог, суд). Однак слід зауважити, що цей метод спрацьовує тільки при врівноваженій масовій свідомості і в середовищі, культурному правовому відношенні
7. Політичні методи	Зміна влади, прихід природних лідерів замість формальних і т.д.

Роль виробничого командира зростає тоді, коли суспільство "піднято дибки". Авторитетний керівник, здатний контролювати ситуацію, брати він всю повноту відповідальності, що розуміється на людської психології, може допомогти підлеглим позбутися негативного впливудовкілля, зосередитися на виробничих завданнях.

Вирішення конфліктної ситуації починається з її точного та оперативного діагностування.Наприклад, назрів страйк на підприємстві. При виявленні причин конфлікту з'ясувалося, що працівників підприємства ніколи не питали про їхні потреби та інтереси, їхнє невдоволення умовами праці заганялося вглиб. Достатньо було поговорити з людьми, уважно вислухати їх, і спокій було б відновлено.

По суті, йдеться про раціоналізації інтересів учасників конфлікту та зняття емоційного порушення.Зрозуміло, у разі усунення безпосередніх причин конфлікту має обмежуватися розмовами, необхідні практичні кроки.

Другим етапом є виявлення та нейтралізація (девальвація авторитету) стимуляторів конфліктних настроїв.

Оскільки конфлікт залежить як від зовнішніх, так і від внутрішніх факторів, і його дозвіл пов'язані з цими двома групами чинників (табл. 20.1).

Страйк як історичне явище тісно пов'язаний із змінюється життям суспільства, з його продуктивними силами і виробничими відносинами, політичними і соціальними реаліями. В останні роки епіцентр страйкової боротьби змістився у невиробничу сферу та в галузі, що повністю або частково фінансуються з держбюджету (охорона здоров'я, народна освіта, наука, оборонний комплекс, вугільна промисловість тощо), працівники яких опинилися в умовах ринку найбільш соціально не захищеними .

Макарова І.К.Управління персоналом: Наочні учбово-методичні матеріали. - М.: ІМПЕ ім. А.С. Грибоєдова, 2006. - 98 с. С. 3-7.

Макарова І.К.Управління персоналом: Наочні учбово-методичні матеріали. - М.: ІМПЕ ім. А.С. Грибоєдова, 2006. - 98 с. З. 3 – 7.

Керівництво співробітниками фірми: Навчальний посібникдля студентів, аспірантів та викладачів економічних вузів та факультетів / Т.А. Родіонова, Ю.А. Ципкін, Н.Д. Еріашвілі. – М., 2002. С. 8.

Управління персоналом: Підручник для вузів за спеціальністю «Державне та муніципальне управління»/Л.В. Вагіна, А.І. Горбачов, Т.С. Іларіонова; Турчинов, А.І.. – М., 2002. С. 21.

Управління персоналом на виробництві: Навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю 062100/Бурносов, Н.М., Шаталова, Н.І.. – М., 2003. С. 44.

Грэхем Х.Т., Беннетт Р.Управління людськими ресурсами: Навч. посібник для вузів/Пер. з англ. за ред. Т.Ю. Базарова та Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003. - 598 с. С. 11 - 18.

Чижов Н.А. Керівник та персонал: технологія взаємодії. - М., 2007. С. 5-6.

Див: Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М., 1998. С. 23-32.

Кричевський Р.Л.Якщо Ви... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М., 1996. С. 210.

Смирнов Е. А. Розробка управлінських рішень: Підручник. - М., 2002. С.238.

Музиченко В. Майстер-клас з управління персоналом, 2009. С.71.

Музиченко В. Майстер-клас з управління персоналом, 2009. С.72.

Мордовін С. К. Управління персоналом: сучасна російська практика: Навчальний посібник. - СПб., 2003. С. 17-18.

Цит. по: Управління персоналом організації: Підручник для студентів вузів/А. Я. Кібанов. - М., 2003. С. 80 - 83.

Лафт Д. До. Управлінчеські рішення: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - М., 2002. С. 235 - 236.

Кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців та інших службовців (утв. постановою Мінпраці РФ від 21 серпня 1998 р. № 37) (зі змінами від 21 січня, 4 серпня 2000 р., 20 квітня 2001 р., 31 травня, 20 червня 2004 ., 28 липня, 12 листопада 2003 р.) // Текст довідника офіційно опублікований не був

Синявець Т. Д. Управління персоналом у малому бізнесі: Навчальний посібник. - Київ, 2002. С. 53 - 54.

Комісарова Т. А. Управління людськими ресурсами: Навчальний посібник. - М., 2002. C. 83.

Архіпова Н. І. Менеджмент (Управління персоналом). Частина 2: Навчально-методичний модуль/О.Л. Сєдова. – М., 2003. С. 113.

Див: Єгоршин А. П. Управління персоналом: Підручник. - Нижній Новгород, 2001. З 48 - 54.

Управління персоналом організації: Підручник для студентів вузів/А. Я. Кібанов. - М., 2003. С. 261 - 269.

Комісарова Т. А. Управління людськими ресурсами: Навчальний посібник. - М., 2002. С. 78 - 85.

Фут М. Вступ до HR-менеджменту. - М., 2005. С. 134.

Монді Уейн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управління персоналом/Пер. з англ. - СПб., 2004. С. 240 - 241.

Ципкін Ю. А. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М., 2001. С. 117 - 122.

Монді Уейн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управління персоналом/Пер. з англ. - СПб., 2004. С. 227 - 228.

Управління персоналом організації: Підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю "Менеждмент" / Кібанов, Ардальйон Якович. - 2-ге видання, перероблене та доповнене. - М., 2003. - С. 332 - 335.

Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер: Для керівника-практика / Пер. з англ. - М., 1994. С. 117 - 119.

Квітів В.Я. П'ятнадцятий камінь саду Реандзі. - М., 1986. С. 112

Там же. С. 113.

Використані матеріали: Щекін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - Київ:, 1999. - С. 185 - 188.

Єгоршин А. П. Управління персоналом: Підручник для студентів економічних вишів. - Нижній Новгород, 2001. С. 123 - 151.

Галникіна Г. Д. Управління персоналом: Навчальний посібник. - Ульяновськ, 2003. С. 110 - 124.

Углов В. А. Економіка та соціологія праці: Навчальний посібник для студентів вузів / О.М. Галаєва, Ф.Ф. Світлана. - М., 2001. С. 133 - 136.

Углов В. А. Економіка та соціологія праці: Навчальний посібник для студентів вузів / О.М. Галаєва, Ф.Ф. Світлана. – М., 2001. С. 136.

Ципкін Ю. А. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М., 2001. С. 128 - 160.

Див: Клімов Є.А.Психологія професійного самовизначення. - Ростов-на Дону, 1996.

Емпатійність(Від грец. empatheia –співпереживання) – здатність до співпереживання, вміння зрозуміти стан іншої людини.

Роджерс (Бак) Ф.Дж.Шлях успіху: Як працює компанія IBM. - СПб., 1997; Бондаренко О.Управління персоналом по-японськи / / Персонал. - 1996. - №4.

Необхідно зазначити, що, згідно з переконливими дослідженнями американського соціолога Г.Майєра, критика в ході діагностики працівника є шкідливою або марною і ніяк не мотивує його на покращення роботи. Особливо це стосується випадків, коли негативна оцінка пов'язана з винагородою чи підвищенням на посаді.

Гайдук О.В. Управління персоналом. Навчальний посібник. - Барнаул, 2000. С. 58 - 65.

Гончаров В.В. Керівництво для вищого управлінського персоналу у 2 томах. Т. 2. М., 2002. З 56.

Тарасов О.П. Управління персоналом за сучасних умов // Управління персоналом, № 5. 2004. З. 95.

Мартинов О.С. Проблеми управління трудовими ресурсами // Людина та праця. № 7. 2002. С. 100.

Одегов Ю.Г., Журавльов П. В. Управління персоналом. М., 2004. С. 89.

Віханський О. С., Наумов А. І., Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. М., 2000. С. 9.

Мордовін С. К. Управління персоналом: сучасна російська практика: Навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються за напрямом "Менеджмент". - СПб., 2003. С. 216 - 217.

Докладніше про поняття соціальної компетенції див. Александрова Т.Л., Зборовський Г.Є., Лемперт Ст.Професійна освіта та соціальна відповідальність на робочих місцях у Росії та Німеччині. - Єкатеринбург, 1996.

Детальніше див: Уткін В.П., Уткін А.В.Довідник раціоналізатора. - Свердловськ, 1988.

Детальніше див: Зюськін В.Нехай не змовкає вигук "Еврика!" // Уральський винахідник. - 1999. - № 1.

Павлуцький О.В."Навчання дією": ключові елементи та структура // Управління персоналом. - 2001. - № 9.

Мітін А.Управлінські взаємини з талановитими людьми // Управління персоналом. - 2000. - № 3.

Це прислів'я нам більш звичне в іншому формулюванні: "Справі час, потісі час". Спочатку в російській мові слова "час" та "година" виступали як синоніми. Наприклад, ми говоримо про "добрий" або "недобрий час". Тому розуміти прислів'я слід таким чином: усьому свій час є час для справи і час для потіхи. У деяких же сучасних інтерпретаціях первісні смисли стираються і йдеться про довгий час для справ і куця, лише єдину годину для потіхи.

Див: Питання економіки. - М., 1999. - №4. - С. 90.

Грушін Б.А.Вільний час. Актуальні проблеми. - М., 1967.

Орлов Г.П.Вільний час та гармонійний розвиток особистості. - М., 1974. - С. 12-13.

Віханський О.С.Стратегічне управління: Підручник. - М., 2000. - С. 26.

Алексєєва О.А., Кац До.Діяльність домогосподарств: часові показники / Народонаселення. - 2000. - №4. - С. 29.

Овсянніков А. Л.// Народонаселення. - 2000. - №1. - С. 41.

Корхова І.В.Гендерні аспекти здоров'я // Народонаселення. - 2000. - №2. - С. 74-75.

Там же. С. 77.

Брянцева, Є.М. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - Омськ, 2003. С. 32 - 37.

Керівництво співробітниками фірми: Навчальний посібник/Т.А. Родіонова, Ю.А. Ципкін, Н.Д. Еріашвілі. - М., 2002. С. 232 - 254.

Status quo (лат.) -існуюче становище