Специфіка командоутворення у освітній організації. Дипломна робота: Командоутворення та переваги роботи в команді. Технології командоутворення: сучасний підхід до створення команд

«КОМАНДОУТВОРЕННЯ ЯК ЕФЕКТИВНИЙ МЕТОД УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ОСВІТИ І ВИХОВАННЯ У ДОШКІЛЬНОМУ УСТАНОВІ»

Розробив: вихователь

1 кваліфікаційної категорії

МБДОУ №26 « золота рибка»

Смертина Світлана Костянтинівна

м.Сургут

Пояснювальна записка

У державних програмних документах щодо розвитку освіти: «Національна доктрина освіти в Російської Федерації», «Федеральна цільова програма розвитку освіти на 2011-2015 роки», «Концепція довгострокового соціально-економічного розвитку Російської Федерації на період до 2020 року», ФЗ про освіту в Російській Федерації, Федеральному державному освітньому стандарті, передбачається комплекс заходів, спрямованих на розвиток системи освіти в країні та підвищення її якості. Водночас вирішення проблеми переходу на новий якісний рівень освіти неможливе без забезпечення підвищення якості кадрового потенціалу освітніх закладів. Кадровий потенціал загальноосвітніх установ характеризує здатність до вирішення проблем інноваційного розвитку освіти на основі високої моральності, інтелекту, компетентності, професіоналізму, ділової активності, професійної мобільності та якості діяльності. За рівнем кадрового потенціалу судять про ефективність та якість діяльності освітньої установи. Проблема інноваційних змін у сучасному російському освіті ставить нові завдання перед викладачами освітніх установ. Вміння бачити перспективу розвитку конкретної освітньої установи, її структур та освітнього процесузагалом, прогнозувати інновації у напрямі розвитку, вибудовувати та забезпечувати взаємовигідні відносини з соціумом та інші завдання, що вимагають комплексного підходу у їх вирішенні. Забезпечити такий підхід можна лише за умови цілеспрямованого професійної взаємодіїпедагогів, здатних до проектування та реалізації інновацій у загальноосвітньому закладі. У цьому випадку таку групу фахівців, можливо, розглядати як педагогічну команду, яка є організаційною формою колективного управління, яка визначає стратегію, тактику та методику освітнього процесу. Усе це вказує на актуальність розробки питань, пов'язаних із командоутворенням у педагогічному колективі, спрямованому на підвищення кадрового потенціалу установи. У вітчизняній педагогіці широко відомі роботи В.С. Афанасьєва та Е.Г. Юдіна, які висвітлюють спеціальні питання теорії управління. Педагогічне управління розглядали Ю.В. Васильєв, М.М. Поташник та ін. У роботах Г. Гертер, О.М. Громовий, О.Ю. Єфремова, Т.Д. Зінкевич-Євстігнєєвої, Ю.В. Козирєва розкриваються питання змістовної складової командоутворення. Проблемою формування педагогічних команд займалися І.В. Жуковський та Д.В. Григор'єв. Водночас питання підвищення кадрового потенціалу дошкільних навчальних закладів в умовах реформування освіти сучасної Росіїу вигляді формування педагогічних команд, залишаються недостатньо розробленими. Недостатня увага у науковій літературі приділяється особливостям та методичним засадам командоутворення педагогічних колективів. Тому розглянемо, що взагалі таке команда, педагогічна команда і з прикладу МБДОУ №26 «Золота рибка» м. Сургута, простежимо технологію командоутворення педагогів.

Основна частина

Команда – це група однодумців, котрі співпрацюють друг з одним задля досягнення намічених спільних цілей. За визначенням Максвелла, команда - це невелика кількість осіб (найчастіше 5-7, рідше до 15-20), які поділяють цілі та загальні підходидо реалізації спільної діяльності; мають взаємодоповнюючі навички; беруть він відповідальність за кінцеві результати; здатні змінювати функціонально-рольову співвіднесеність (виконувати будь-які внутрішньогрупові ролі); взаємовизначають належність свою та партнерів до цієї спільності чи групи. Команда зазвичай складається з групи фахівців, що належать до різних сфер організаційної діяльності і працюють спільно над вирішенням тих чи інших проблем. Суть команди полягає, загалом, всім її членів зобов'язанні. Такі зобов'язання потребує наявності якогось призначення, в яке вірять усі члени команди - її місії. Місія команди повинна включати елемент, пов'язаний із виграванням, першістю, просуванням уперед. При цьому існує відмінність цілей команди від її призначення (місії), яке полягає в тому, що цілі команди дозволяють стежити за своїм просуванням на шляху до успіху, а місія, як більш глобальне за своєю суттю, надає всім конкретним цілям сенсу та енергії. Формування команди – це складний процес. Танненбаум, Беард та Салас зазначають, що для команди є важливою наявність у співробітників комбінації навичок, що взаємодоповнюють. Вимоги до них вони поділяють на три категорії:

Технічна чи функціональна експертиза;

Навички щодо вирішення проблем та прийняття рішень;

Міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна критика, активне слухання тощо).

У процесі розвитку команда проходить еволюцію від робочої групи, що створюється до виконання тієї чи іншої виду діяльності, до команди вищої якості. p align="justify"> Педагогічна команда - це група педагогів освітньої установи та інших суб'єктів (батьки, учні, суб'єкти соціуму, соціальні партнери і т.д.), створена для вирішення стратегічних і тактичних завдань розвитку установи. Команда займає проміжне місце між робочою групою та колективом. Відрізняється від групи, тим, що команди - це спонтанно та спеціально організовані групи людей, що входять і не входять до складу педагогічного колективу, об'єднаних загальними інтересами та єдиними цільовими установками для здійснення діяльності творчого характеру педагогічного змісту, як правило, стратегічного рівня розвитку освітнього закладу. За часом діяльності більш тривалі, ніж робочі групи, динамічніші, мобільніші, професійніші, продуктивніші. Вони організуються адміністративним та неадміністративним шляхом на відміну від робочих груп. Розглянемо технологію організації командної роботи у педагогічному колективі МБДОУ №26 «Золота рибка» м. Сургута на конкретному прикладі. У Сургуті у вересні 2013 року стартував міський проект «Шкільний етнокалендар», організований представниками Департаменту освіти Адміністрації міста Сургута. Місією проекту стало духовно-моральне виховання сургутянина – жителя полікультурного міста. Наш дитячий садок вирішив взяти участь у проекті, обравши проектну лінію «Подарунок – 420» - розробка та реалізація проектів у рамках добровольчого руху (приурочена до ювілею міста). Для розробки проекту, керівництвом дитячого садка було призначено координатора проекту. Ним став один із педагогів ДНЗ, що володіє, на думку адміністрації, компетенціями організатора, перед ним постало завдання – створити ефективну команду, здатну розробити, реалізувати та гідно презентувати свій проект, тобто, запустити механізм самоорганізації, сприяти розвитку команди, знімати протиріччя, керувати емоціями та домагатися добровільного узгодженого досягнення цілей. Ефективність команди значною мірою залежить від особистих якостей її членів та взаємовідносин між ними. Кожен член команди повинен бути готовий направити свої здібності та знання на вирішення командного завдання. Тому координатору необхідно проаналізувати вимоги до претендентів. Основною вимогою до майбутніх членів команди була наявність високого рівня компетентності, що включає знання, вміння, навички та особисті якості, якими повинні володіти члени команди. Особливу увагу слід звернути на здатність до спільної роботи та визначити чисельності команди. Яка оптимальна чисельність команди? Це просте питання вказує на одну з першочергових проблем, що виникає під час створення команди. Найбільш розумно було б мати команду якнайменше за чисельністю, проте настільки велику, щоб компетентність її членів відповідала вимогам поставленого завдання. При визначенні здатності до роботи можуть використовуватися психологічні тести. Найбільш практичним із такого роду тестів є тест Мередіт Белбін. Наш колектив є усталеним, тому координатор визначив собі, хто з членів колективу готовий до командної роботі, оскільки брав участь у колективних ділових іграх на педагогічних радах. Спостерігаючи за грою, можна виявити навички кожного з претендентів, манеру їхньої поведінки в робочій обстановці, стиль вирішення поставлених завдань та подолання проблем, що виникають, а також особливості взаємодії з колегами. Координатор, проаналізувавши особистісні та професійні якості майбутніх членів команди, вирішив, що команда складатиметься з дванадцяти осіб, до неї увійшли: два музичні керівники, педагог-психолог, вчитель-логопед, інструктор з фізичної культури та вісім вихователів. Таким чином, настає перший етап розвитку команди – формування. На цьому етапі члени команди стикаються із труднощами, пов'язаними з переходом від індивідуальної роботи до командної. Але кожен відчуває гордість від того, що вибрали саме його, почуття переваги. За класифікацією Андрєєвої Г.М це етап «медового місяця», під час якого команда недовго на початку свого існування переживає період ейфорії. У цей час педагоги поводяться формально та ввічливо. Вони намагаються задавати лідеру (координатору) команди якнайбільше питань про вирішені проблеми, прагнуть виробити правила, необхідних виконання роботи. Планування роботи над нашим проектом розпочинається з його колективного обговорення. Це насамперед обмін думками та узгодженнями інтересів. Настає підготовчий етап роботи над проектом. Він включає визначення теми і цілей проекту. Члени команди вирішують, що наш проект називатиметься «Вогник дарує тепло», а його метою буде виявлення та підтримка дитячих ініціатив, що сприяють формуванню етнічної толерантності через організацію спільної дитячо-дорослої діяльності, виходячи з мети, сформулювали низку завдань. Проаналізувавши, що ми маємо на сьогоднішній день і що необхідно зробити, вислухавши ідеї членів команди, координатор приходить до висновку, що команду необхідно розділити на кілька проектних підкоманд, кожній, з яких необхідно дати окремі завдання, і тут він враховує професійні та особисті якості педагогів . На обговоренні проекту команда вирішує, що оскільки це проект дитячих ініціатив, то збір інформації необхідно почати з інтерв'ю з вихованцями. Для цього визначається одна з підкоманд. До неї входить педагог-психолог, який, в силу своєї компетенції, легко встановлює контакт із вихованцями всіх вікових груп, вихователями, сім'ями та педагог, що вільно володіє сучасними ІЧ технологіями, для обробки та зберігання інформації в електронному вигляді. У його завдання також входить здійснення фото та відеозйомки всіх етапів та заходів у рамках підготовки та реалізації проекту. Наступній підкоманді педагогів було запропоновано завдання підготувати та систематизувати пізнавальну інформацію на тему проекту: цикл бесід, конспекти НОД, художнє слово, наочний матеріал для ознайомлення дошкільнят з поняттям толерантність, багатонаціональність, гуманність. Так як обсяг роботи великий, то до цієї підкоманди увійшли педагоги у кількості п'яти осіб. Підкоманда, що складається з музичних керівників, займається вивченням джерел, які містять танцювально-музичний матеріал фольклорної, етнічної спрямованості. Інструктору з фізичної культури було необхідно зібрати матеріал з рухомими та малорухливими іграми різних народів. Таким чином, у нас виходить команда самоврядування, під якою розуміють робочі групи, які мають практично повну автономію в процесі прийняття рішень, здійснення контролю та відповідальності за результати. Отримавши рекомендації, командою та лідером встановлюються терміни надання звітів про збирання інформації. Отже, наша команда переходить до наступного етапу становлення - "штормового" (конфліктного) - це дуже важкий час для координатора команди та її членів. Саме в цей час виникають конфлікти підгруп, і влада лідера опинилася під загрозою. Думки поляризуються, окремі члени команди пручаються спробам лідера команди чи всієї групи встановити контроль. Це така емоційна стадія, на якій ставляться під питання основні цінності та можливість вирішити завдання. Якщо завдання виявилося важчим, ніж передбачалося на початку, то учасники процесу стають запальними, уразливими, звинувачуючими. Або фанатичними. Може спостерігатися:

Опір виконанню завдання та новим підходам;

Різкі перепади у відносинах членів команди між собою та щодо досяжності мети;

Навіть якщо було прийнято рішення про передбачуваний результат та шляхи досягнення – члени команди продовжують обговорення, йде «врощування» цілей, завдань, методів, правил гри кожним гравцем.

Освіта угруповань, зіткнення думок, боротьба за лідерство, вплив, ревнощі.

Наша команда зіштовхнулася із труднощами на цьому етапі. Зібравши необхідну інформацію, команда у призначений термін зібралася, для звіту були озвучені дитячі ініціативи, як виявилося, подарунки місту вихованці захотіли зробити у вигляді добрих справ та вчинків. Тепер команда педагогів мала обрати конкретні напрями роботи проекту, генерування ідей проходило дуже бурхливо, важко було дійти єдиної думки, запропоновані ідеї одним членом команди різко відкидалися, інші віталися. Координатор, спочатку активно взявся за організацію, перебуває у розгубленості, відчуває труднощі у врегулюванні обстановки, ще, як виявилося, підкоманда педагогів, обрана для збору та систематизації пізнавальної інформації не зробили майже нічого, пославшись на брак часу. Для виходу з ситуації координатор звертається за допомогою до психолога. Педагог-психолог запропонував кожному члену команди, проаналізувати свою діяльність у рамках проекту, і відповісти конкретно, що заважає виконати свою частину роботи, рефлексія педагогів показала, що деякі педагоги недостатньо включилися до проекту різних причинодні через брак часу, інші перебувають у стадії конфлікту, третім просто нецікаво. Важливо провести команду через «шторм так», щоб вона надовго не застрягла на цій непродуктивній та болючій стадії. Координатор розуміє свої помилки, що недостатньо приділив час проблемі вивчення готовності педагогів до командної роботи, не врахував побажання колег про спільну діяльність, не проаналізував тимчасовий простір педагогів, особисті мотиви, а розподілив підкоманди на власний розсуд. З метою зближення команди координатор спільно з педагогом-психологом проводить низку ігор на вміння домовлятися, моніторинг побажань щодо спільної роботи підкоманд. Підсумком цих заходів стало те, що підкоманди педагогів перерозподілилися за іншими критеріями. Також координатор змінює стиль свого управління командной. Він вирішує приділити особливу увагу контролю та самоконтролю членів команди. Забезпечує навчання окремих членів команди, наприклад, інструктор з фізичної культури – молодий ініціативний спеціаліст, але має невеликий досвід роботи, для його навчання, координатор пропонує адміністрації організувати наставництво над ним та запрошує нового члена команди – доцента кафедри фізкультури та спорту Сургу (нашого соціального партнера). Поступово робота команди починає йти злагоджено і переходить до третього та четвертого, найпродуктивніших етапів свого становлення «нормативного» - після шторму настає затишшя. Група починає злагоджено працювати разом, розвивається взаємна підтримка, люди примиряються з відмінностями і хвалять один одного. Починається співпраця заради роботи, досягається угода щодо основних правил, розвиваються комунікації і як наслідок переходить на діловий етап – це етап, який приносить задоволення. Група організується до команди, щоб сформувати структури, необхідних виконання мети проекту. Є дух прогресу, і члени команди гнучко виконують необхідні ролі. На цій стадії у команді панує атмосфера енергійної діяльності. На цих стадіях організації команди активно проходить наступний етап роботи над проектом «Вогник дарує тепло» – дослідницький, продовжується збір та уточнення інформації; виявляються («мозковий штурм») та обговорюються альтернативи, що виникли в ході виконання проекту; здійснюється вибір оптимального варіанта ходу проекту; поетапно виконуються дослідні завдання проекту. Члени команди активно виконують дослідження, працюють над проектом, аналізують інформацію, оформляють проект, розпочинають його реалізацію. У цих етапів, члени команди активно застосовують він різні соціальні ролі. Розподіл ролей у команді – досить тонке питання. З одного боку, надзвичайно важливо, щоб кожен член команди грав роль, що відповідає його здібностям та можливостям. З іншого – також важливо, щоб кожен у процесі життєдіяльності команди «спробував на собі» якнайбільше ролей. Це необхідно для створення умов взаємного страхування та взаємозамінності членами команди один одного в аварійних та екстремальних ситуаціях. Гнучкий рольовий розподіл підвищує рівень мобільності команди, а також ступінь її адаптованості в непередбачуваних умовах. Адекватний та гнучкий рольовий розподіл – це ефективний метод підвищення конкурентоспроможності команди, її стійкості до негативного впливу різноманітних зовнішніх та внутрішніх факторів. Інший, більш тонкий аспект розподілу ролей полягає в тому, щоб дати кожному члену команди відчути свою значущість і перспективу зростання. Це надзвичайно важливо, оскільки команда – це спільнота «рівних». Однак за рівністю іноді може загубитися індивідуальність кожного. І в цьому випадку відчуття своєї ролі хіба що «страхує» індивідуальний внесок кожного члена команди у спільну справу. Тому координатору слід враховувати, кому віддати зараз роль «експерта», кому «голови», а кому «вишукувача ресурсів». Наприклад «стратег», у рамках проекту «Вогник дарує тепло», пропонує налагодити зв'язки з друкарнею, щоб випустити «Книгу добрих справ», але сам домовитися не може, натомість чудово впорається «комунікатор». На цих двох етапах становлення команди визначилися чіткі напрями, що відобразили результати командної творчої діяльності. Періодично команди подавали звіт про свою діяльність, взаємодію між собою проводили за допомогою консультацій, семінарів, форумів. Підсумком спільної діяльності музичних працівників, які працювали вже в різних підкомандах, та вихователів, стало: організація дитячого концерту для людей похилого віку геронтологічного центру; «музичною вітальнею», в рамках якої учні дитячої школи мистецтв познайомили вихованців з музичними інструментами різних народів та представили нашому слуханню невеликий концерт народної музики. Протягом усіх етапів забезпечували тематичний музичний супровід, що є важливим для успішної реалізації проекту. Результатом роботи підкоманди інструктора з фізичної культури та доцента кафедри фізкультури та спорту стало проведення масштабного, цікавого, яскравого «фестивалю народних ігор», у якому взяли участь і студенти Сургу. Педагоги, які об'єдналися за інтересом до декоративно-ужиткового мистецтва та ручної праці, організували батьківський клуб«Співдружність» та разом із сім'ями вихованців втілили в життя сенсорні іграшки для дітей з ОВЗ реабілітаційного центру«Добрий чарівник», провели майстер-клас із виготовлення ляльок у національних костюмах. Педагог-психолог, учитель-логопед, працюючи спільно з педагогами, придумали та провели такі масові фольклорні свята як «Колядки», «Масляна», а також організували ярмарок «Кухня різних народів». Тобто команда, розділившись на підкоманди, виконуючи свої завдання, працювала досягнення загальнокомандної мети злагоджено, самоорганізовано, із присутністю самоконтролю. Настає етап подання проекту та оцінка його результатів, над презентацією проекту, команда працювала, так само розділивши обов'язки, але вже самостійно, пропонуючи свої ініціативи. Перед захистом проекту на муніципальному рівні команда вирішує влаштувати передзахист перед колективом ДОП, щоб дізнатися громадську думку, погляд з боку, проект представляли вихованці старшого дошкільного віку. На цьому етапі командні обов'язки були також чітко розподілені, але вже виходячи з професійної компетенції. Вчитель-логопед відпрацьовував інтонаційну промовистість мови, педагог-психолог готував дітей до публічному виступу. Презентація проекту була представлена ​​фільмом, який змонтував член команди, використовуючи сучасні інфрачервоні технології, фільм супроводжувався розповіддю дітей, у висновку презентації проекту, глядачам був представлений головний продукт проекту «Книга добрих справ», куди увійшов матеріал про всі заходи, проведені в рамках проекту, це і є наш із дітьми подарунок рідному місту, продукт командної роботи.

Висновок

На закінчення хочеться сказати - командний метод роботи поступово, але впевнено входить у систему управління освітою. Дружній колектив допомагає один одному реалізуватися, як у професії, так і як члену соціуму, адже однією з насущних потреб людини є її бажання належати до будь-якої спільності людей, групи. Працюючи однією командою, можна виконати ті завдання, які надто складні або трудомісткі для однієї людини. Ефективна робота в команді дозволяє отримати бажані результати набагато швидше ніж при одиночній роботі. До кращих результатів ми приходимо завдяки використанню колективного знання, навичкам, досвіду, креативності та інсайту кожного члена команди для досягнення поставленої мети. Командоутворення дозволяє заощадити час, скоротити кількість помилкових рішень та непродуктивний час. Ефективна командна робота, організована компетентним менеджером, безперечно, сприяє згуртуванню колективу, підвищує продуктивність праці, що веде до якісної та ефективної роботи дошкільного закладу.

Список використаної літератури

1. Александрова Є.А. Роль педагогічних команд в освітніх закладах – СПб.: ДНУ ІОВРАО, 2004.

2. Александрова Є.А. Командоутворення в педагогічному середовищі як фактор, що стимулює інноваційну діяльність в освітній установі // Специфіка освіти дорослих в умовах соціокультурного розвитку регіонів. - Тюмень: ТОГІРРО, 2006. - 0,3 д.а.

3. Александрова Є.А. Практика командоутворення в педагогічних колективах освітніх закладів // Проблеми педагогічної інноватики у професійній школі – СПб.: ІОВРАО, 2006. – 0,3 д.а.

4. Баркер А. Як краще керувати людьми - М.: ФАІР-ПРЕС, 2002.

5. Белбін Мередіт. Команда менеджерів. Секрети успіху та причини невдач / Переклад з англійської - М.: HIPPO, 2003. - 315с.

6. Гітте Гертер, Крістіна Оттл Робота в команді. Практичні рекомендації для успіху у групі – Харків: Гуманітарний центр, 2006. – 192с.

7. Горбунова М.Ю. Кадровий менеджмент та психологія управління. Стислий курс лекцій. -М.: ВЛАДОС ПРЕС, 2008.

8. Зінкевич-Євстигнєєва Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теорія та практика командоутворення. Сучасна технологія створення команд. -СПб.: Мова, 2004. – 304 с.

9. Меддакс Р. Успішна команда: як її створити, мотивувати та розвивати - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2008. - 104 с.

10. Пугачов В.П. Керівництво персоналом. Кадрова діагностика. - М.: АСПЕКТ ПРЕС, 2006.

11. Селектор С. Організаційна культура: поняття та типологія. // Директор школи, 1995. - №2.

12. Файбушевич С.І. Як створити ефективну команду? // Елітаризм: Центр дистанційної освіти. [Ел. ресурс]. URLwww.elitarium.ru

13. Фопель Клаус Створення команди. Психологічні ігри та вправи / Переклад з німецької - М.: Генезіс, 2003. - 400с.

Командоутворення в сучасних організаціях – спосіб збільшити продуктивність праці, покращити клімат у колективі, скоротити час виконання поставлених завдань, а також уникнути помилок. Не завжди вдається швидко і безболісно згуртувати колектив, тому менеджери повинні виявляти терпіння, підбирати тренінги, сприяють формуванню командного духу. Можна використовувати різні методи, орієнтуючись відгук колективу, корпоративну культуру.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Технології командоутворення: сучасний підхід до створення команд

Технології командоутворення дозволяють створити групу, яка має однакові цілі. Для побудови міжособистісних відносинпотрібен час, тому одного тренінгу недостатньо. Під час проведення ігор кожен працівник повинен отримувати відповіді питання, відчувати підтримку.

До створення команд слід приступати, якщо помічені такі проблеми у колективі:

• необмежену панування лідера;
• воюючі підгрупи;
• неефективне використання ресурсів;
• жорсткі групові норми;
• відсутність творчості;
• обмежена комунікація;
• розбіжності та потенційні конфлікти.

Саме це знижує ефективність роботи, негативно відбивається на організації, якості товарів, що продаються або послуг. Залежно від ситуації можна використовувати різні підходидо створення груп: цілеспрямований, міжособистісний, рольовий та проблемно-орієнтований.

Підхід	Особливості
Цілковитий	Дозволяє краще орієнтуватися у процесах реалізації та вибору цілей. Може використовуватись під контролем тренера.
Міжособистісний	Направлений поліпшення міжособистісних відносин у колективі. Головна мета – підвищення рівня довіри, внутрішньокомандних комунікацій.
	Командоутворення у сучасних організаціях включає проведення дискусій, переговорів.
Проблемно-орієнтований	Метод заснований на вирішенні проблем та досягненні командної мети.

Процес командоутворення організації ведеться під контролем тренера чи менеджера. Усі проведені ігримають бути безпечними, цікавими. Результати слід фіксувати, щоб потім можна було здійснити аналіз дій усіх учасників групи.

Методи командоутворення в організації

Сучасні методи командоутворення у створенні дозволяють швидко сформувати єдину робочу групу, у якій співробітники непросто терплять одне одного, а ефективно взаємодіють між собою. Спочатку потрібно визначити систему взаємодії співробітників, виявити наявні проблеми, а цього потрібно комплексна діагностика.

Тренінги командоутворення організації проводяться з урахуванням поточної корпоративної культури, віку співробітників, бажаного результату. Тільки професійний тренер здатний підібрати способи згуртування команди, що відрізняються високою ефективністю. Якщо менеджер з персоналу не вміє проводити такі заходи, краще звернутися до фахівців, які підбирають програми «team building».

Різновиди тренінгів	Особливості
Мотузкові курси	Такий вид тренінгів з'явився США, але успішно застосовується й інших країнах світу. Мета цієї гри - виконати поставлене завдання не на час, а не результат. Мотузкові курси дозволяють не просто згуртувати колектив, а й весело провести час. Експерти відзначають високу результативність.
Командні ігри	У тренінгах може брати участь різна кількість людей, тому вони підходять всім компаній. p align="justify"> Метод командоутворення в організації спрямований на згуртування співробітників, розвиток взаємодії в нестандартних ситуаціях. Перед колективом ставляться логічні, інтерактивні, творчі завдання, вирішити які можна лише спільно, а чи не поодинці.
Ексклюзивні ігри	Нестандартний похід до організації робить ігри більш цікавими та цікавими. Перед працівниками ставляться завдання, виконати які здатна лише група.

Командоутворення у сучасних організаціях може проводитись в офісі, актовий зал, на спортивних майданчиках, у парках і т.д. Усі співробітники мають відвідувати їх виключно добровільно. Якщо хтось не згоден так проводити свій вихідний день або вільний час, Примушувати його заборонено, оскільки це негативно позначиться на лояльності, мотивації. Щоб створити згуртовану команду, потрібен індивідуальний підхід до кожного учасника.

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

Процес командоутворення в організації: основні етапи формування групової взаємодії

Перший етап

p align="justify"> Процес командоутворення в організації починається з адаптації, яка характеризується як перший етап взаємного аналізу та інформування. Відбувається пошук оптимального способу розв'язання задачі. Міжособистісні взаємодіїще обережні, але вже поступово ведуть до утворення діад.

Саме тоді настає стадія перевірки одне одного, залежності. Ведеться активний пошук взаємоприйнятної поведінки у групі. Колектив відчуває напруженість, певний примус. На даному етапі результативність команди низька, тому від неї не слід чекати на високі результати.

Другий етап

Командоутворення у сучасних організаціях переходить на наступний етап - виникає групування та кооперація. Починається створення підгруп за інтересами, симпатіями. Члени команд можуть об'єднуватись, щоб протестувати проти вимог, системи управління. Такий сценарій розвитку подій має передбачати менеджер, щоб вчасно придушувати бунтарів.

При групуванні закладається групове самосвідомість, формуються перші інтергрупові норми. Окремі підгрупи розуміють неможливість вирішення завдання без комунікації та взаємодії з іншими наявними підгрупами, що призводить до необхідності формування схем спілкування та загальноприйнятих норм. Вперше з'являється така, що склалася групаіз чітко вираженим почуттям «ми».

Третій етап

Розробляються принципи групової взаємодії: нормується область внутрішньогрупової комунікації чи колективної діяльності. На цьому етапі командоутворення у сучасних організаціях йде повним ходомале ще відсутня інтергрупова активність. Відзначається процес відокремлення, тому нерідко група стає автономною, замкненою у своїх цілях.

Четвертий етап

Виникає єдність усіх членів групи, вщухають розбіжності. Працівники знаходять підхід один до одного, навчаються приймати єдині рішення. На цьому етапі група досягає зрілості, психологічної єдності. На виконання поставлених завдань витрачається мінімум часу.

Командоутворення у сучасних організаціях: варіанти субкультур

Будь-яка група проходить цілий ряд етапів розвитку, але їхня послідовність залежить від колективу, особливостей корпоративної культури, типу управління, а також інших нюансів. Субкультура груп варіюється в організаціях різного типу. На неї, як правило, неможливо вплинути.

Тип субкультури	Особливості
	У групі важливу роль відіграють емоційнівідносини, і навіть сприятливий психологічний клімат. На останньому місці стоїть успішне вирішення завдань. До активної діяльності група переходить за сильної необхідності. Тільки після того, як колектив усвідомлює єдність групи, він почне вирішувати поставлені завдання спільно.
Комбінат	Командоутворення у сучасних організаціях може формуватися із заснуванням субкультури «комбінат». Для працівників перше місце висувається точність поставлених завдань. Якщо вони чимось сумніваються, не можуть сконцентруватися над виконанням проекту. Таку команду потрібно постійно направляти, координувати. Члени групи не надто зациклені на психологічному кліматі всередині групи, вони вчаться пристосовуватися.
	У такій групі кожен співробітник сам вирішує, яке місце займає. Незважаючи на це, необхідне нормування діяльності, чіткі вказівки. Команда переходить до налагодження відносин не відразу, адже для неї набагато важливіша інструментальна сфера. Для багатьох працівників на першому місці стоїть індивідуальність, тому усвідомлення того, що всі є членами однієї команди, відбувається із запізненням.
	Командоутворення у сучасних організаціях на кшталт «команда» може містити елементи інших субкультур. Члени групи добре взаємодіють один з одним, швидко вирішують поставлені завдання. Вони чітко розмежовують цінності.

За яким принципом складеться команда – складно вгадати. При цьому вплинути на процес не завжди виходить, але можна спрямовувати колектив, використовуючи сучасні технології командоутворення. Створити гуртовану групу можна самостійно або звернувшись до сторонніх експертів.

Цілі командоутворення

У кожній організації є цілі командообразования. Це може бути бажання покращити корпоративну культуру, розвинути людські ресурси, виявити неформального лідера. Групи загалом швидше виконують поставлені завдання, тому збільшується результативність праці, що позитивно позначається на компанії, її статус і репутацію.

Тренінги командоутворення в організації дозволяють створити сприятливі умови, покращити взаємин. Можна оцінити ефективність виконаної роботи за такими показниками:

неформальна та відкрита атмосфера;

завдання добре приймаються;

члени групи намагаються прислухатися один до одного;

в обговоренні питань беруть участь усі працівники;

конфлікти центруються навколо ідей чи методів, а чи не особистостей;

команда усвідомлює, що робить, рішення ґрунтується на взаємній згоді, а не на голосуванні більшості.

Цілей вдасться досягти, якщо працівники прислухаються до управителя, поділяють його думку, способи управління. Коли в колективі панує ворожа обстановка, багато хто незадоволений умовами оплати праці, режимом роботи, потрібно спочатку усувати негативні фактори, Тільки після цього приступати до формування групи. Командоутворення в сучасних організаціях – не просто модний напрямок, а спосіб покращити клімат у колективі, працездатність.

Процес командоутворення повинен враховувати і специфіку команди, її тип, оскільки команди не схожі одна на одну, вони сильно відрізняються ступенем своєї автономності та характером управління з боку організації, а відповідно і своєю ефективністю.

Питання 28. Рефлексія у педагогічній діяльності.

Рефлексія це у психології здатність осмислення своїх дій. Вищий рівень рефлексії дозволяє бачити будь-яку життєву ситуаціюз боку див.→

НИЗЬКИЙ РІВЕНЬ РЕФЛЕКСІЇ: При найнижчому рівні рефлексії (нульовому). Людина безпосередньо впливає на предмет: водить машину, готує їсти або прогулює собачку. Зазвичай у такому стані рефлексії людина поводиться неусвідомлено, і перебувати повністю у владі своєї реакції позитивною чи негативною.

СЕРЕДНІЙ РІВЕНЬ РЕФЛЕКСІЇ: Середній рівень рефлексії є більш усвідомленим станом. Людина усвідомлює, що з нею відбувається певна (негативна/позитивна) ситуація, але вплинути на неї ефективно не може. На цьому рівні включається внутрішній спостерігач, що дає можливість проявляти себе адекватніше.

ВИСОКИЙ РІВЕНЬ РЕФЛЕКСІЇ: Високий рівень рефлексії дає можливість людині непросто спостерігати з боку, а й контролювати ситуацію, пропускаючи її через свою «життєву картину» (уявлення). І на основі цих уявлень (життєвих картин) сприймати ситуацію свідоміше, а не просто реагувати на зовнішній стимул безконтрольно.

Питання 29. Мотиви вчення та його класифікація.

Мотив - це спрямованість школяра на окремі сторони навчальної роботи, пов'язані з внутрішнім ставленням до неї

Класифікація мотивів вчення Дві основні групи мотивів безпосередньо пов'язані з навчальною діяльністю і не пов'язані.

I. Мотиви, закладені у самій навчальній діяльності: 1) мотиви, пов'язані із змістом вчення: учня спонукає вчитися прагнення дізнатися про нові факти, оволодіти знаннями, способами дій, проникнути в суть явищ тощо; 2) мотиви, пов'язані з самим процесом вчення: учня спонукає вчитися прагнення виявляти інтелектуальну активність, розмірковувати, долати перешкоди у процесі розв'язання завдань, т. е. дитину захоплює сам процес розв'язання, а чи не лише одержувані результати.

ІІ. Мотиви, пов'язані з тим, що лежить поза самою навчальною діяльністю: 1) широкі соціальні мотиви: а) мотиви обов'язку та відповідальності перед суспільством, класом, учителем, батьками тощо; б) мотиви самовизначення (розуміння знань для майбутнього, бажання підготуватися до майбутньої роботи тощо) та самовдосконалення (отримати розвиток у результаті вчення); 2) вузько особисті мотиви: а) прагнення отримати схвалення, добрі позначки (мотивація добробуту); б) бажання бути першим учнем, зайняти гідне місце серед товаришів (престижна мотивація); 3) негативні мотиви: прагнення уникнути неприємностей із боку вчителів, батьків, однокласників (мотивація уникнення неприємностей).

Недержавний освітній заклад

вищої професійної освіти

Міжнародний незалежний еколого-політологічний університет

INTERNATIONAL INDEPENDENT UNIVERSITY OF ENVIRONMENTAL & POLITICAL SCIENCES

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема "Командоутворення та переваги роботи в команді"

Студентка 3 курсу МН-6 групи

Подовінникова Є.А

Керівник роботи

Трофімова Л.В.

Москва 2009 р.

ВСТУП

1. ТЕОРІЯ СТВОРЕННЯ КОМАНД

1.1 Еволюція команд в інтелектуальній сфері

1.2 Основи командоутворення

1.3 Принципи командоутворення у різних сферах діяльності

1.4 Форми управління

1.5 Розподіл ролей у команді

1.6 Діагностика життєздатності команди. Організація "пісочної терапії"

1.7 Організація роботи у команді. Планування

1.9 Ситуаційний аналіз

2. ВІТЧИЗНЕВИЙ І ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД В ОБЛАСТІ КОМАНДООСВІТИ

2.1 Зарубіжний досвід розвитку команд

3. Застосування командної форми організації праці з прикладу підприємства ТОВ " КіноМетр "

3.1 коротка характеристикакомпанії

3.3 Аналіз діяльності команди

ВИСНОВОК

Список використаної літератури

Принципи роботи команди

Принципи становлять основу командоутворення, що задають певні "правила гри" при організації команд.

Таблиця 1

Принцип роботи команди	Зміст
Добровільність входження до команди	Ключовий принцип формування команди. До складу команди може бути включений лише той кандидат, який добровільно виявив готовність увійти до складу команди на основі обізнаності та розуміння всіх умов її діяльності.
Колективне виконання роботи	Кожен член команди виконує ту частину загального завдання, яку йому доручила команда, а чи не ту, що він зазвичай виконував за завданням адміністративного начальства (останнє не виключається у межах команди)
Колективна відповідальність	Вся команда втрачає у довірі, стимулюванні, у громадському визнанні, якщо завдання не виконане з вини будь-якого з членів команди
Орієнтованість оплати праці кінцевий результат загальнокомандної роботи	Усі члени команди, незалежно від посад, "набувають", якщо команда загалом працювала ефективно, і "втрачають", якщо команда досягла результату
Гідна значимість стимулювання команди на кінцевий результат	Керівництво повинне мати інформацію про стимули, значущі для кандидатів у члени команди. З цієї інформації складається " фонд стимулювання " . Як гідні стимули можуть виступати не лише гроші, а й інші способи заохочення, засновані на хобі, амбіціях та перевагах кандидатів. Нерідко громадське визнання виявляється ціннішим стимулом, ніж матеріальна оплата
Автономне самоврядування команди	Діяльністю членів команди керує її керівник (лідер), а не адміністративне керівництво організації
Підвищена виконавська дисципліна	Кожен член команди відповідає за кінцевий командний результат. Цей принцип добровільно приймається кожним членом команди

Чисельність команди

Команда має бути нечисленною. На думку Едварда Лолера, директора-засновника Центру вивчення організаційної ефективності при Південно-Каліфорнійському університеті, в ідеалі команда повинна включати п'ять-дев'ять і ніколи не більше 15 осіб. Хоча деякі завдання, наприклад у промисловому виробництві, можуть вимагати створення команд із 25-30 осіб.

Глен Паркер, автор книги "Члени команди та групова робота: нові стратегічні переваги в бізнесі", стверджує, що продуктивність, відповідальність, участь і довіра - всі ці показники погіршуються в міру збільшення чисельності команди. Г. Паркер приходить до висновку: оптимальний розмір команди – від чотирьох до шести осіб, а 10-12 членів – це межа, коли ще зберігається ефективність.

Ян Р. Катценбах і Дуглас К. Сміт, автори книги "Мудрість команд", кажуть, що в команді має бути від двох до 25 осіб, "бо великі групи людей - просто через їх розміри - мають труднощі в плані конструктивної взаємодії друг Вони досягають набагато меншої згоди з приводу деталей виконання роботи, імовірність того, що 10 осіб будуть успішно працювати за загальним планом і нести солідарну відповідальність за результати своєї праці, незважаючи на їх індивідуальні, функціональні та посадові відмінності, набагато вища, ніж ймовірність так само успішної роботи 50 осіб".

Чисельність команди залежить від специфіки робіт, що виконуються нею, тому кількість членів визначається індивідуально. Найбільш точним є "золоте правило" чисельності команди "сім плюс мінус два".

1.3 Принципи командоутворення у різних сферах діяльності

Як організаційна форма професійної діяльності команди фахівців використовуються в різних галузях економічної, виробничої, соціальної, інтелектуальної, культурної та інших сферах життєдіяльності суспільства. Скрізь є своя специфіка умов та вимог до організації команд.

У ряді галузей командна форма організації робіт є основним чи єдиним типом організації технологічного процесу виконання робіт, тому вважається закономірним явищем. До організованих подібним чиномколективів належать суднові команди Морфлоту, геологічні експедиції, бригади МНС тощо.

Існує досить багато сфер суспільного життя, де командна форма організації робіт є технологічно найбільш раціональною чи навіть єдино можливою. Як правило, це області, де необхідна дистанційно віддалена, або технологічно замкнута, або небезпечна для життя робота автономних груп фахівців. У цих сферах командна форма організації є звичайна практика організації робіт. Тому, якщо всі члени команд мають достатню мотивацію залишитися на своїх місцях і не піти в інші сфери діяльності, жодних виняткових заходів щодо додаткового підвищеннямотивації тут не потрібно.

Особливу форму організації робіт команди представляють у тих сферах, де звичайною практикою є стаціонарний багатофункціональний технологічний процес, що обслуговується організаціями, працівниками та фахівцями, які постійно зайняті у конкретному технологічному процесі. Наприклад, будь-яке промислове виробництво, науково-дослідна діяльність, торгівля, сфера обслуговування, банківська справа, установи системи освіти та соціального захистуі т.п.

Доцільно виділити дві найбільш узагальнені та великі сфери діяльності, де умови та діяльність команд мають певні відмінності:

А. Виробнича галузь.Кінцевий результат – типова продукція (послуга); Витрати організацію команд доцільні, переважно, на технологічно автономних ділянках чи за виникненні нестандартних ситуацій. Прикладом можуть бути аварійні бригади під час обслуговування тепло-, водо- і газокомунікацій, виробничі ділянки та бригади з підрядною формою оплати праці, артілі будівельників і заготівельників тощо.

Б. Інтелектуальна сфера.Ключовий елемент - творча, креативна діяльність, пов'язана з дослідженням, експериментом, аналізом та пошуком раціональних рішень.

Організація виробничих та інтелектуальних команд має свої особливості за такими показниками:

· Постановка цільової задачі;

· Форми стимулювання;

· Кваліфікація;

· Рівень креативності (творчості);

· Тривалість продуктивного функціонування.

Постановка цільового завдання

Постановка цільової задачі для виробничих команд завжди відрізняється високим рівнем конкретизації кінцевого результату, умов та термінів виконання робіт, характером забезпечення та формою оплати кінцевого результату. Для робочої людини все має бути гранично ясно, зрозуміло, відчутно та переконливо. Цільове завдання рекомендується формулювати безпосередньо і жорстко. Це підвищує її результативність, дисциплінуючи членів команди.

Ян Р. Катценбах і Дуглас К. Сміт зазначають, що наявність чітких, навіть жорстких вимог "набагато важливіша для успіху команди, ніж усі зусилля щодо її створення, особливі стимули або наявність ідеальних керівників". І далі: "Конкретні, жорсткі цілі чи завдання (наприклад, виведення ринку нового продукту за вдвічі менший, ніж зазвичай, термін; або направлення відповідей всім споживачам протягом 24-х годин; або досягнення нульового показника шлюбу за одночасного зниження витрат за 40 %) дають ясні і відчутні орієнтири для членів команди.

Як цільове завдання корисно формулювати конкретні та жорсткі завдання щодо підвищення ефективності роботи. Це, за словами Яна Р. Катценбаха та Дугласа К. Сміта, "полегшує спілкування, надає йому ясності, а конфліктам у команді - конструктивність; якщо такі завдання зрозумілі, дискусії, що ведуть у команді, можна зосередити на способах досягнення поставлених цілей або на питанні про їх зміну, досяжність конкретних виробничих цілей допомагає командам сконцентруватися на отриманні результатів.Конкретні цілі мають зрівняльний ефект, що сприяє стилю поведінки в команді.Якщо невелика група людей кидає виклик сама собі і прагне скоротити тимчасовий цикл на 50%, то їх посади, титули інші відзнаки втрачають значення Замість цього в команді цінують кожну людину за те, що і як вона змогла зробити для спільної справи. дозволяють команді здобувати маленькі перемоги в процесі досягнення великих цілей Маленькі перемоги безцінні для зміцнення цілеспрямованості та відданості членів команди для подолання перешкод, які неминуче виникають на шляху до досягнення будь-якої довгострокової мети. І нарешті, конкретні завдання, спрямовані на підвищення ефективності роботи, мають особливу привабливу силу. Вони кидають виклик усім членам команди, вимагають від них спільних зусиль. Драматизм ситуації, невідкладність вирішення проблем та здоровий страх зазнати невдачі поєднуються і спонукають команду до дій".

Для інтелектуальних команд такі завдання, як розробка стратегії розвитку фірми, пошук раціональних проектних рішень, розробка обґрунтувань нового законопроекту і т. п., - часом можуть бути позначені лише в загальних рисах, із зазначенням необхідних якостей та параметрів. Терміни виконання призначаються приблизно з проміжними контрольними перевірками.

Форми стимулювання

Для виробничих командОсновною формою стимулювання є, як правило, матеріально-грошова форма з елементами суспільного визнання та морального стимулювання.

Для інтелектуальних командматеріально-грошова форма нерідко не основний; велику мотивацію можуть мати престижно-кар'єрні стимули та морально-сертифікаційні фактори суспільного визнання.

Кваліфікація

Загальна вимога – будь-яка команда має бути командою професіоналів.

У виробничих командах за наявності провідних фахівців ключова вимога – підвищена виконавська дисципліна.

В інтелектуальних командах за наявності справжніх професіоналів ключова вимога – єдність ціннісної орієнтації та підбір однодумців у стратегії розвитку.

Рівень креативності та комунікативної культури членів команди

У виробничих командах ця вимога може бути ключовим, якщо рівень матеріальної зацікавленості всіх членів команди досить високий.

В інтелектуальних командах ця вимога є базовою умовою успішного функціонування команди, оскільки матеріальні стимули та конкретні терміни можуть бути дуже розпливчастими.

Тривалість продуктивного функціонування

Загальне становище - що довше існує команда, то вище її рівень спрацьованості та професіоналізму, тим успішніша і результативніша вона діє.

Однак у виробничій сферівисокий відсоток тимчасових, або навіть разових команд, що з локальним і короткостроковим характером більшості виробничих завдань. Так, після завершення великого будівництва багато будівельних бригад припиняють своє існування. Нерідко розпадаються сезонні артілі сільськогосподарських робітників та заготівельників. Аварійні бригади часто формуються випадково під тиском зовнішніх обставин.

В інтелектуальній сферіЗавдання та проблеми, як правило, довгострокові і, відповідно, вимагають формування команд на тривалу перспективу.

Отже, з'являється вимога ретельнішого і ґрунтовнішого підборачленів інтелектуальної команди. Важливо, що у разі рідко формуються команди під одне конкретне завдання. При цьому під терміном "команда" розуміється скоріше комунікативний дух, "командний" стиль взаємодії співробітників-однодумців, аніж форма організації робіт. Така ситуація складається внаслідок складності кількісного визначення точних термінів вирішення будь-якої проблеми, форми подання кінцевого результату та форми оплати. Крім того, в інтелектуальній сфері команди складаються не так для вирішення конкретної проблеми, як для тривалої спільної співпраці у роботі над єдиною проблематикою, наприклад: існування різних наукових шкіл; підбір прем'єр-міністром команди політиків-однодумців для кабінету міністрів; команда однодумців-менеджерів виконавчого директора фірми (банку).

1.4 Форми управління

Форма управління в команді - одне з найважливіших умовефективності команди і вона спеціально обумовлюється з кожним членом команди до початку її функціонування.

Форма управління, що приймається командою, визначає основу високого рівня виконавської дисципліни в роботі команди.

Форми управління в команді досить різноманітні та специфічні. Вони залежать від того, наскільки збалансовані такі показники:

· Специфіка сфери діяльності команди;

· Умови поставленої перед командою завдання;

· Рівень спрацьованості команди;

· Рівень індивідуального професіоналізму членів команди;

· Наявність конструктивних лідерських якостей у керівника команди;

· Характер міжособистісних відносин у команді;

· рівнозначність мотивації всіх членів команди;

· Чисельність команди;

орієнтованість основного обсягу робіт на членів команди, які мають певну вузьку спеціалізацію.

З усього різноманіття варіантів управління можна назвати три основні форми, модифікації яких поширені в усіх галузях виробничої та творчої діяльності команд.

"Театр одного актора"

Використовується у командах, які мають загальновизнаного талановитого лідера-професіонала.

Команда повністю довіряє лідерові, вважаючи, що ніхто, крім нього, не запропонує більш раціональних та продуманих рішень. Його розпорядження не підлягають сумніву та критиці. Керівник-лідер здійснює одноосібне управління діяльністю команди, періодично радячись із членами команди на свій розсуд. Така команда винятково ефективна у своїй діяльності доти, доки авторитет керівника-лідера незаперечний та приймається всіма членами команди майже на підсвідомому рівні.

Форма управління особливо й у інтелектуальної сфери: наукові школи різних наукових авторитетів, театри-студії талановитих режисерів тощо.

"Команда згоди"

Найбільш прийнятна для нечисленних команд справжніх професіоналів.

Кожен член команди "закриває" автономну ділянку робіт, і його думка є надзвичайно важливою для команди загалом. Усі відповідальні рішення ухвалюються колегіально, реалізує їх керівник команди або один із ключових фахівців команди.

Така форма організації найкраща для творчих команд, управлінських команд, команд каскадерів, вузькоспеціалізованих виробничих команд, аварійних команд, команд спеціалістів-медиків, команд спеціалістів з реклами, менеджерів.

" Порада "

Займає проміжне положення. За радянських часів широко використовувався термін "рада бригади".

Подібна форма доречна для команд великої кількості; ядро складає група найбільш кваліфікованих, досвідчених та авторитетних фахівців, чия думка є визначальною для решти членів команди. Відповідальні рішення приймаються після обговорення з провідними фахівцями команди на раді (планерці, оперативній роботі) команди.

Ця форма внутрішньокомандного управління є найбільш прийнятною для великих виробничих бригад, науково-дослідних, педагогічних колективів. Зібрання всіх членів команди у цих випадках більше схоже на віче, ніж на оперативне ухвалення управлінських рішень.

1.5 Розподіл ролей у команді

У процесі спільної роботи (і неформального спілкування) вдало створена або мимоволі сформована команда з поважаючих один одного фахівців досить швидко перетворюється на згуртований життєздатний колектив із загальною цільовою установкою, єдиною системою ціннісних орієнтацій і, як правило, з високим професійним рівнем. У роботі, на відпочинку, у спільних неформальних заходах члени команди добре впізнають один одного, навчаються поважати та враховувати сильні та слабкі сторони кожного.

Відомо, що немає двох абсолютно однакових людей. У кожного своя внутрішня енергетика, сила характеру, здібності та схильності до різних непрофесійних видів діяльності, спілкування, мистецтва тощо.

У команді поступово виявляються витівники, умільці, мислителі тощо. буд., які здобули визнання всієї команди. Особистісні здібності членів команди в результаті стають неформальним ресурсом команди, який може бути цілеспрямовано використаний у різних ситуаціях.

Таким чином, у команді відбувається неформальний розподіл між членами команди різних рольових функцій для вирішення проблем у сприятливому для команди напрямку.

У команді складаються стереотипи розподілу ролей у типових ситуаціях, що часто повторюються. У спонтанних ситуаціях команда оперативно визначає найбільш доцільний рольовий розподіл за принципом "у тебе це вийде найкраще".

Розподіл ролей у команді – досить тонке питання. З одного боку, надзвичайно важливо, щоб кожен член команди грав роль, що відповідає його здібностям та можливостям. З іншого - також важливо, щоб кожен у процесі життєдіяльності команди "спробував на собі" якнайбільше ролей, бо, як відомо, "вузький фахівець подібний до флюсу". Це необхідно для створення умов взаємного страхування та взаємозамінності членами команди один одного в аварійних та екстремальних ситуаціях.

Проте досить часто команди складаються з людей, які обіймають певну посаду, яка, власне, і задає їм "кордону" ролі. І тут розподіл ролей у команді доцільно проводити тимчасово " мозкового штурму " і поширювати власне виробничу діяльність.

Виникає закономірне питання: а навіщо взагалі потрібний рольовий розподіл, якщо є професійні функції? Гнучкий рольовий розподіл підвищує рівень мобільності команди, і навіть ступінь її адаптируемости в слабко передбачуваних умовах (що особливо притаманно ринкової економіки нашій країні).

Адекватний та гнучкий рольовий розподіл- це ефективний метод підвищення конкурентоспроможності команди, її стійкості до негативного впливу різноманітних зовнішніх та внутрішніх факторів.

Інший, більш тонкий аспект розподілу ролей полягає в тому, щоб дати кожному члену команди відчути свою значущість і перспективу зростання. Це надзвичайно важливо, тому що команда - це співтовариство "рівних". Проте за рівністю іноді може загубитися індивідуальність кожного. Справа загальна. А як же індивідуальний внесок? І в цьому випадку відчуття своєї ролі хіба що "страхує" індивідуальний внесок кожного члена команди у спільну справу.

Головний ресурс командиполягає і в тому, що члени команди можуть "підстрахувати" один одного у складній ситуації. Можливість "приміряти" на себе різноманітні ролі формує додатковий ресурс для виконання членами команди своєї "страхувальної" функції. Щоб поєднувати "ігровий момент" з відчуттям індивідуального вкладу у спільну справу, до назв ролей потрібно підходити творчо, не скуплячись на яскраві образи, метафори. До виділення, називання та розподілу ролей команда може присвятити спеціальний час. Такі дискусії проходять весело і створюють додаткові ресурси підтримки " командного духу " .

Чинники, що визначають ролі у команді:

· Безпосередня професійна діяльність, посадові обов'язки;

· Взаємодія команди із зовнішніми партнерами, клієнтами;

· "склад розуму" кожного члена команди та конкретні ситуації;

· Процес життєдіяльності команди та динаміка її успішного розвитку.

Як працюють ролі у команді під час вирішення проблем

Кожен член команди має певні інтелектуальні особливості. Один "фонтанує" новими ідеями, інший краще орієнтується серед готових інструкцій, третій схильний бачити все "в чорному кольорі", четвертий любить пофілософствувати.

Нерідко ці особливості починають дратувати членів команди. Однак, якщо їх грамотно використовувати при вирішенні проблем, це принесе команді відчутну користь. Важливо правильно розподілити ролі.

У загальному випадку при вирішенні складних проблем можна виділити чотири основні ролі:

Генератор ідей- член команди з найбільш розкутим, образним складом мислення, з високою освітньою підготовкою та з широким кругозіром, з добре розвиненим творчим мисленням, уявою та фантазією;

Аналітик- Член команди, що володіє схильністю та досвідом системного аналізу, широкого узагальнення та перспективного бачення; він вміє надати ідеї закінченого вигляду, зробити її привабливою і зрозумілою не тільки автору та його соратникам, а й звичайним людям. Він також має здатність та навички виділення критеріїв та проведення порівняльних оцінок різних сценаріїв дій; він вміє співвідносити ідею та потреби практики, продумує технологічний цикл реалізації ідеї, оцінює ризики та наслідки, складає загальний план спільних дій;

Реалізатор (Прагматик)- член команди прагматичного та практичного складу мислення з навичками планування та організації практичної діяльності (можливо, керівник команди); він вміє практично реалізувати ідею, організувати всі спільні події, правильно розподілити ролі;

Конструктивний критик- це той, хто вміє уважно вислухати всі міркування та не побоятися висловити мінуси. Коли команда починає переконувати Критика, вона знаходить додаткові аргументи на захист своєї позиції і може виявити і невраховані ризики. Критик нерідко виявляється подразником команди. Однак, якщо вся команда погодилася з наявністю ролі Критика, негативних емоцій виникати не повинно. Роль Критика у команді - роль провокатора, стимулюючого прояв конструктивної активності всієї команди, завдяки якій будь-яка ідея може бути доведена до досконалості.

Важливо відзначити, що такий рольовий розподіл є базовим для команди, інші ж варіанти є його модифікаціями згідно з прикладними напрямками діяльності.

1.6 Діагностика життєздатності команди. Організація "пісочної терапії"

Отже, у компанії на підставі співбесіди та тестування запропоновано кандидатів у члени нової команди. Всі вони відповідають вимогам - мають високий рівень інтелекту, мають достатні лідерські та комунікативні здібності.

Але наскільки кандидати сумісні один з одним? Чи зможуть вони результативно працювати саме у такому складі? Як вони впливають одна на одну? Як несвідомо можуть бути розподілені ролі з-поміж них? На ці питання може відповісти лише психолог після того, як проведе серію спостережень за кандидатами в члени команди в контексті неструктурованої творчої спільної діяльності.

Одним із ефективних наукових методів визначення сумісності членів команди є метод пісочної терапії . Науковий підхід до гри з піском був обґрунтований Карлом Густавом Юнгом та його послідовниками. Сьогодні піскова терапія набуває досить широкого поширення серед практичних психологівта в нашій країні.

Спостереження за кандидатами у процесі колективного створення пісочних картин дає багату діагностичну інформацію про стиль взаємодії між ними та дозволяє зробити прогноз щодо життєздатності команди. Спільне малювання також є інформативним джерелом, але поступається точності прогнозування методу пісочної терапії.

Метод пісочної терапії широко використовується у психологічному консультуванні дітей, підлітків та дорослих. Для аналізу сумісності кандидатів у члени команди та прогнозу її життєздатності використовуються лише середовище та діагностичний інструментарій методу пісочної терапії.

Спостереження за спільною грою

Спостерігаючи за спільною грою у пісочниці, психолог збирає інформацію за трьома показниками:

· Характер взаємодії учасників гри між собою;

· Розподіл ролей у групі;

· Стиль поведінки кожного учасника гри;

· цінності, які об'єднують учасників гри.

Ці показники входять у поняття "Стиль ситуативної комунікації" (ССК).Стиль ситуативної комунікації відбиває різноманіття взаємодій між кандидатами у члени команди у процесі створення пісочної композиції чи іншої спільної діяльності, і навіть її обговорення.

Характер взаємодії учасників гри між собою

Учасники гри можуть співпрацювати між собою. Вони можуть попередньо домовитися про те, хто якусь територію займають, що вони будують. Таким чином, кожен має свою територію у пісочниці, але загальна картина створюється авторами колегіально та безконфліктно. Цей характер взаємодії позначається як співпраця .

Учасники групи можуть будувати картину, поєднану спільною ідеєю. Території членів групи не виділено, розмито; все підпорядковане єдиній ідеї, панує повне порозуміння. І тут можна спостерігати асиміляцію.

Іноді в пісочниці з'являються кілька автономних країн, які не заважають одна одній (усі чи хтось із учасників гри будують окремо один від одного). Іноді між ними є засоби комунікації (дороги, мости, проходи), але трапляється, що вони взагалі відсутні. Буває, що двоє членів групи перебувають між собою у конфронтації, а інший (або двоє інших) спокійно будують свої світи. Іноді хтось створює свою "паралельну країну", тоді як інші учасники будівництва демонструють співпрацю. В даному випадку можна фіксувати "паралельну гру" .

Але нерідко прихований конфлікт перетворюється на пісочниці у явну форму. І тоді можна говорити про конфронтацію між учасниками гри або окремими її членами. Якщо в групі перебувають два або більше лідери, може спостерігатися відкрите протистояння і навіть вибухнути конфлікт. У цьому група може спонтанно розділитися на підгрупи. У разі фіксується конфронтація .

"Боротьба за територію" може відбуватися як драматично, так і мирно. Наприклад, один учасник гри розставляє свої фігурки по всій території пісочниці, говорячи про те, що він покращує цей світ. Але цим він фактично "контролює територію".

Спонтанний розподіл ролей

Спостерігаючи за грою у пісочниці, можна визначити розподіл ролей у групі.

Зазвичай одразу проявляються лідери, які починають пропонувати, диктувати, нормувати та інше. Отже, прояснюється як лідер, а й його спрямованість, творча чи руйнівна, і навіть стиль керівництва: демократичний чи авторитарний.

Спостерігаючи за спонтанним розподілом ролей, фахівець виявляє також зв'язки між членами групи. Набирається матеріал для соціометрії.

У групі людина може проявити себе несподівано. Цей показник буде інформативним лише в тому випадку, якщо психолог має можливість індивідуального спілкування з кандидатом.

1.7 Організація роботи у команді. Планування

Для того, щоб діяти продуктивно, члени команди повинні вміти наступне:

· Організовувати та координувати всі роботи в команді;

· Планувати свою діяльність та здійснювати контроль за виконанням завдань;

· Здійснювати ситуаційний аналіз.

Організація та координація роботи

Перша умовапродуктивної діяльності команди - організація та координація роботи.

Для реалізації цієї умови необхідно:

· Організувати роботу з виконання командою завдання;

· Координувати роботу членів команди;

· Забезпечувати взаємодію з іншими командами, службами або зовнішніми партнерами.

Організація роботи в команді включає:

· Мотивацію діяльності всіх її членів;

· Раціональне розміщення та розподіл робіт між членами команди;

· Забезпечення умов, засобів, матеріалів та ресурсів, необхідних для поточної роботи команди.

У разі особливої ​​значущості набуває діяльність керівника (лідера) команди. Розподіл робіт та забезпечення необхідних умов є обов'язковими діями керівника, але не ключовими.

· Встановлення та підтримання доброзичливої ​​спокійної робочої атмосфери в команді;

· Отримання достатніх підтверджень того, що члени команди правильно зрозуміли завдання і перейнялися необхідною відповідальністю його якісного виконання у строк;

· Формування прагнення до самостійної роботи в середовищі доброзичливої ​​взаємодії з іншими та без постійного звернення до керівника з питань, які можуть бути вирішені самостійно;

· Організація професійного зростання членів команди;

· Формування підвищеної активності та відповідальності при виникненні непередбачених обставин, що загрожують зривом робіт.

Хороший керівник це той керівник, при якому команда працює в нормальних умовах самостійно і відповідально. Головне завдання керівника - пошук, організація та забезпечення можливостей нормального функціонування та розвитку команди в перспективі.

Результативна робота "на випередження" і попереджувальна нейтралізація перешкод, що виникають - ось основне призначення і критерій цінності будь-якого керівника. В іншому випадку він стає звичайним адміністратором, грузне в "плинній течці" щоденних турбот і прирікає на провал підготовку і реалізацію стратегічних цілей розвитку команди та організації в цілому.

Організація взаємодії між командами чи зовнішніми партнерами

Основні проблеми щодо організації взаємодії між командами виникають у ситуаціях, коли вони знаходяться на одному рівні управління в організаційній структурі та підпорядковані різним керівникам або безпосередньо керівнику всієї організації.

За відсутності доброзичливих відносин між керівниками різних команд взаємодія між ними може стати постійним джерелом конфліктів та призвести до зривів у роботі організації загалом. Конфліктні ситуації можуть виникати і між доброзичливими керівниками внаслідок розбіжностей точок зору, різного трактування. спільного завдання, надмірної принциповості і стресових умов обстановки, що складається.

Рівність посадових управлінських прав та повноважень керівників взаємодіючих команд завжди буде "головним болем" для керівництва організації, особливо якщо конфліктуючі керівники є кваліфікованими фахівцями у своїй галузі та однаково потрібні та корисні для організації в цілому.

Найбільш тривіальний шлях організації взаємодії між командами - вирішення спірних ситуацій, що виникають, вищим керівником . Цей шлях, що часто зустрічається на практиці, вважається тупиковим. наступних причин:

· Посібник втрачає дорогоцінний час на вирішення дрібних і великих конфліктів і налагодження відносин;

· За відсутності керівництва на місці вся робота зупиняється і ніхто не несе за це відповідальності;

· Постійні конфлікти формують дух суперництва та стійкі негативні відносини між членами взаємодіючих команд;

· Ситуація постійної конфронтації паралізує весь колектив організації, і колектив однодумців поділяється на ворогуючі табори.

У системному плані раціональний вихід із будь-яких нестандартних ситуацій полягає у відкритому та чіткому встановленні "правил гри" (механізмів вирішення конфліктних ситуацій).

Навіть якщо спочатку вони будуть недосконалі (надалі вони будуть відшліфовані на практиці), вони зіграють свою позитивну роль: ліквідується управлінський "глухий кут", зміцниться віра колективу в ефективну керованість організації в цілому.

Щодо організації взаємодії між командами за основу приймається принцип пріоритетності інтересів організації загалом:

1. Керівник будь-якої команди несе особисту відповідальність за своєчасне узгодження своїх планових позицій із командами, що взаємодіють, і службами;

2. За участю кількох команд та служб у виконанні планового завдання (або позапланової роботи) вирішальною є позиція тієї команди чи служби, яка відповідає за кінцевий результат.

При формуванні календарних планів(довгострокових та оперативних) кожна команда представляє на затвердження керівництву проект свого плану, підписаний керівниками команд, що взаємодіють, або зовнішніх партнерів. Їхня відсутність часто свідчить про невміння конкретного керівника встановлювати нормальне ділове співробітництво із суміжними командами або іншими зовнішніми партнерами.

Відповідно, при визначенні цільових установок на календарне планування керівництво інформує всіх керівників команд та служб про структуру загальних планових позицій організації загалом та про відповідальність усіх керівників за професійне узгодження всіх позицій. Надалі керівництво спільно вирішує ті питання організації взаємодії, які з об'єктивних обставин команди що неспроможні вирішити самостійно.

Планування діяльності команди

Друга умова продуктивної діяльності команди – планування.

Планування- це процес створення комплексу узгоджених між собою дій, що дозволяють команді реалізовувати поставлені завдання та досягти намічених цілей.

Планування не є прерогативою лише керівника команди чи організації. Кожен член команди складає поточний план розподілу свого робочого часу щодо здійснення закріплених за ним позицій загального плану.

Планування включає такі процедури (які виконуються одночасно або протягом деякого часу):

1. Визначення стратегічних та оперативних цілей ("Куди рухатися?");

2. Визначення стратегії розвитку ("Як рухатися?");

3. Складання довгострокового плану досягнення стратегічних цілей ("Як досягти результату?");

4. Оперативне календарне планування ("Яким конкретним способом вирішувати завдання?");

5. Організація звітності за встановленими плановими позиціями ("Як себе проконтролювати, щоб не збитися зі шляху?").

Необхідність планування спонукає всіх членів команди детально опрацювати собі всю схему послідовних дій щодо виконання планових позицій та супутніх установок.

В нагороду команда отримує такі переваги:

· Чіткіше уявлення про результат, після досягнення якого мета (план) вважається виконаною;

· Склад і характер очікуваних "уразливих місць", про які раніше було розпливчасте уявлення;

· Більш ясне уявлення про ступінь реалізації окремих намічених заходів;

· Чітке уявлення про стан та якість готівкових ресурсів (матеріальних, фінансових, кадрових, організаційних, будівельних та ін);

· Перелік проблем, не вирішених на стадії формування плану через брак інформації та невизначеності ситуації;

· Вибір раціонального плану дій з декількох можливих варіантів на основі аналізу можливих втрат (оцінки ризиків) при зриві наміченого плану;

· Оцінка характеру низки невизначеностей на етапі формування плану, що вимагають подальшого оперативного коригування плану; оцінка наявного резерву блокування непередбачених обставин.

Якщо хтось із членів команди посилається на відсутність умов для планування, то це зазвичай спроба виправдати власне невміння планувати.

Один із парадоксів ринкової економіки полягає в тому, що саме за часів високої нестабільності суспільства плануванню приділяється більше уваги: ​​чим більше зовнішнього хаосу, тим більше порядку має бути у внутрішньої організаціїдій команди (доводиться вчитися керувати обставинами).

Складаючи раціональний план дій, команда створює власний інструмент контролю та управління просуванням до намічених цілей. Одночасно план є ефективним тренінгом професійного самонавчання, у ході якого набуваються знання, досвід та професіоналізм, які можна отримати лише освоївши ефективне планування.

1.8 Етапи планування діяльності

Ціль- Є форма подання результату. Формулювання мети має розкрити цей очікуваний результат. Чим конкретніша мета, тим реальніший результат і перспектива його досягнення.

Для того щоб сформулювати мету, необхідно записати перше відповідне формулювання мети та оцінити, які явища (показники, параметри, ефекти) були б доказом того, що мети досягнуто. Це і буде очікуваний результат. Знайшовши найзручніше (переконливе) явище, що підтверджує виконання мети, необхідно скоригувати її формулювання.

Формулювання мети-результату- це найважливіший етап планування, оскільки у процесі формулювання мети-результату члени команди опрацьовують схему його досягнення, т. е. змістовну частину самого плану.

Головне, не ставити надто абстрактних чи далеких цілей. Чим далі у часі мета, тим менше в даний момент точної інформації про можливості її досягнення . Крім того, не можна забувати і про імовірнісну природу супутніх умов та обставин.

Визначення напрямів досягнення наміченої мети (розробка стратегії та тактики)

Залежно від того, яких результатів необхідно досягти, кінцева мета може бути розбита на кілька завдань. Призначення цієї процедури планування - складання набору різних варіантів виконання поставлених завдань. Для того, щоб скласти набір варіантів, необхідно проаналізувати:

1. Фактичні та очікувані ресурси команди;

2. Реальні соціально-економічні умови та кон'юнктуру;

3. Поведінка зовнішніх партнерів та керівних органів;

4. Рівень підготовки членів команди.

Потім з усіх існуючих варіантів вибирається один-два раціональні варіанти, що задовольняють наступним вимогам:

1. Достатні власні ресурсикоманди;

2. Достатня реальність виконання у плановані терміни (на рівні прогнозованого розвитку зовнішньої та внутрішньої ситуації);

3. Допустимий рівень втрат під час виконання обраного варіанта дії (оцінка ризиків).

Вибрані варіанти дій і становитимуть основу стратегії досягнення поставленої мети. Вибір основного напряму дій проводиться на основі оцінки співвідношення "важливість (терміновість) розв'язання задач - допустимий рівень витрат та ризиків".

Складання довгострокового плану

Стратегічний план складається на доступний для огляду період часу, від трьох до п'яти років.

У сучасних умовах доцільно спиратися на трирічні плани та набір життєво важливих стратегічних цілей на п'ятирічку. Складання 5-річних планів розвитку доцільно в ринкових умовах після того, як економіка країни вийшла на стабільний рівень розвитку.

Стратегічний план повинен містити такі відомості:

1. Набір стратегічних життєво важливих цілей з різних напрямів діяльності команди із зазначенням очікуваних результатів;

2. Основні шляхи досягнення стратегічних цілей із зазначенням основних етапів проміжних річних результатів;

3. Список членів команди, відповідальних за різні етапи підготовки та реалізації довгострокового плану;

4. Соціальні перспективи реалізації стратегічного плану всім членів команди, як основа мотивації його виконання;

5. Ресурси та результати роботи, на які спирається розробка стратегічного плану;

6. Варіанти зміни стратегічного плану у разі виникнення прогнозованих негативних обставин;

Як правило, необхідне періодичне коригування стратегічного плану.

· План не може бути вичерпним та спочатку затвердженим на весь період планування, тому що його розробка завжди здійснюється в умовах часткової невизначеності;

· Необхідно зіставляти кілька варіантів стратегії. При цьому найраціональніший план - необов'язково найекономічніший за витратами;

· Необхідно закласти певні резерви (часу, коштів тощо) на вирішення непередбачених проблем. Під резервами розуміються також можливості підключення нових членів команди, нової співпраці, партнерства та інші неформальні дії, підготовлені та передбачені заздалегідь. В іншому випадку складений план обрушиться при першому зіткненні з реальністю;

При цьому необхідно враховувати, що у будь-якій роботі неминучі організаційні помилки членів команди, затримки та тяганини у роботі різних структур (що призводить до зміни вихідної ситуації), зовнішні та внутрішні перешкоди.

І, звичайно, слід пам'ятати, що реалізація будь-якого плану, тим паче стратегічного, спирається на особисту відповідальність усіх членів команди.

Оперативне календарне планування

Для оперативно-календарного планування визначальним є річний план роботи команди, сформований з урахуванням раніше розробленого стратегічного плану розвитку.

Оперативно-календарне планування включає квартальне і щомісячне планування.

Тижневі графіки робіт, як правило, складаються в періоди напруженої безперервної роботи, коли в силу різних обставин встановлені вкрай стислі терміни.

Щоденні, щотижневі графіки робіт команди складаються, коли необхідно створити випереджувальне виконання планових термінівз метою формування резервів (часу, матеріалів та інших.), необхідні нейтралізації очікуваних перешкод.

Важливо відзначити, що на будь-якому рівні планування, у тому числі і в тижневих графіках, повинна чітко записуватися форма подання результату і дата виконання певної роботи. Інакше план із інструменту оперативного регулювання перетворюється на бюрократичну звітність, що у роботі команди неприпустимо.

Плануючи свою роботу, члени команди повинні пам'ятати таке:

· основна робота завжди виконується вчасно, гублять її "дрібниці" щодо оформлення та подання результату в строк;

· У ринковій економіці важливий результат, а не посилання на непередбачувані об'єктивні обставини;

основна увага - до суміжників, тим, хто не входить до складу команди, але задіяний у роботі.

Форми звітності встановлюються за взаємною домовленістю та мають бути максимально спрощені. У звітах членів команди має бути характеристика незавершених позицій, значний результатза якими має бути отриманий у наступні календарні періоди.

Контроль за виконанням роботи

У добре невеликій команді кожен сам себе контролює на своїй ділянці робіт. Функція контролю за виконанням всього обсягу робіт покладено на керівника.

У деяких організаціях та установах управлінська функція контролю виконання нерідко сприймається як функція адміністратора-наглядача. Найчастіше співробітники болісно реагують на начальницький інтерес до завдання, яке вони виконують, сприймаючи його як недовіру до своєї кваліфікації та відповідальності.

Команда тому і є командою, що такий стан справ у ній неприпустимий.

Суть контролю за виконанням роботи в команді в тому, що план статичний, але життя не стоїть на місці. Поступово, у міру виконання роботи, прояснюються ті складнощі та "вузькі місця", які при формуванні загального плану представлялися інакше; у членів команди накопичуються ідеї щодо виконуваної роботи; змінюються внутрішні та зовнішні умови.

Отже, контроль виконання роботи у команді забезпечує:

· Особисте уявлення керівником команди ситуації, що складається з виконанням планових завдань (і не тільки планових);

· Виявлення "вузьких місць" і можливостей їх подолання;

· Виявлення очікуваних перешкод;

· Оцінку характеру взаємодії з іншими командами всередині організації та зовнішніми партнерами;

· Отримання зворотного зв'язку від членів команди;

· Оцінку настрою членів команди в процесі здійснення підтримуючої або мотивуючої роботи;

У команді можливі такі форми контролю за виконанням роботи:

· Щоденні (щотижневі) наради з доповіддю всіх членів команди про стан робіт;

· Періодичні (за ситуації) наради відповідальних виконавців команди, пов'язані з "вузькими місцями" в діяльності команди;

· Щоденна (вибіркова) робота керівника з одним із членів команди, для того щоб "тримати руку на пульсі";

· використання "режиму автовідповідача" для запису всіх повідомлень зворотного зв'язку та тривожних сигналів про появу перешкод;

· якісний та своєчасний аналіз представлених результатів за виконаними плановими завданнями;

· підсумкова оцінка діяльності команди за звітний календарний період;

· Доповіді окремих членів команди з тематичних завдань.

На підставі інформації, зібраної в процесі контролю за виконанням роботи, керівник команди повинен:

· Провести ситуаційний аналіз з прогнозуванням подальшого ходу планових та позапланових робіт;

· Уточнити план і стратегію подальших дій;

· надати членам команди допомогу у "вузьких місцях" та визначити додаткові завдання;

· Уточнити та нормалізувати взаємодію членів команди.

1.9 Ситуаційний аналіз

Ситуаційний аналіз (або аналіз актуальних ситуацій) будь-яка людина здійснює свідомо чи несвідомо щодня протягом усього життя – від дитинства до глибокої старості. Без нього людина не може зробити жодного кроку.

На побутовому рівні – це аналіз поточної ситуації з метою визначення своїх нагальних, перспективних дій та поведінкової лінії. Процес ситуаційного аналізу "запускають" найрізноманітніші події: прогноз погоди, загострення відносин у робочій групі, зміна ситуації на валютному ринку, вибір нареченого тощо. і т.п.

Третя умовапродуктивної діяльності команди - ситуаційний аналіз має таку ж важливість, як перші два.

Ситуаційний аналіз- це процес оцінювання зовнішніх та внутрішніх обставин у минулому, теперішньому та майбутньому з метою визначення найбільш раціональної поведінкової лінії.

Ситуаційний аналіз минулих подій дає неоціненний досвід оцінки ступеня правильності міркувань та дій. Ситуаційний аналіз поточних подій необхідний для того, щоб визначитися, як поводитися. Ситуаційний аналіз очікуваних подій називають прогнозуванням .

Термін " ситуація " часто використовується в повсякденному житті просто для вказівки на основні зовнішні (або внутрішні) обставини та умови, відповідно до яких ми вибираємо ту чи іншу поведінкову лінію.

У ситуаційному аналізі під ситуацією розуміється опис тих обставин, факторів та умов, результатом взаємодії яких є аналізована проблема.

Термін "проблема"зазвичай визначає не локальне, а принципове зміна лінії поведінки, до коригування своїх колишніх стратегічних орієнтирів діяльності.

Проблема ніколи "не звалюється з неба". Вона є результатом:

· Зміни зовнішніх умов;

· Зміни внутрішніх умов (станів);

· Поява несподіваної перешкоди;

· Вияви нових аспектів, перспектив, що відкрилися нам в результаті наших дій;

· Наміри зайнятися новою тематикою, увійти в нову сферу відносин (діяльності, виробництва), тобто зайнятися тим, у чому немає досвіду.

Термін "проблема" також використовується для освоєння раніше незвіданих даною особою (організацією) нових "ніш" у виробництві, у дослідженні, управлінської діяльностіта в особистому житті.

Помилки ситуаційного аналізу

1. Недостатня розвиненість "дисциплінованого" мислення: хаотичність міркувань, постійне перескакування з одних обставин на інші, зацикленість на деталях, блукання у власних асоціаціях; пошук виходу із ситуації при недостатньо чіткому розумінні її суті.

2. Аналіз одного, найбільш очевидного, сценарію дій (неможливість уявити більша кількістьсценаріїв).

3. Недостатня увага до другорядних обставин (фактів, умов, особистісних станів) через нестачу відповідної інформації про них, а не через їхню дійсну незначність.

4. Поспішне прагнення вийти на кінцевий результат аналізу, нехтування очевидними дрібницями.

5. Сильний емоційний фон, на якому та під впливом якого здійснюється хаотичний, або навіть істеричний, аналіз ситуації.

6. Відсутність внутрішньої впевненості та переконаності у надійності результатів аналізу.

Ситуаційний аналіз- системний аналіз у додатку до дослідження динамічно змінюється у часі та у взаємному впливі один на одного сукупності різних внутрішніх та зовнішніх факторів.

У цьому самі чинники зазвичай називаються обставинами (умовами), а аналізована їхня сукупність - ситуацією. Темп зміни ситуації, її динаміка може змінюватись від млявої до стресової. А якщо ситуаційний аналіз є різновид практичного застосування системного аналізу, то використовується той самий апарат (інструмент) дослідження. Відповідно, класичний ситуаційний аналіз включає до свого складу три послідовні автономні етапи (процедури).

1. Створення поля ідей, варіантів, сценаріїв.Передбачає складання повного переліку можливих сценаріїв розв'язання аналізованої ситуації, причому відбираються, тільки ті можливі сценарії, які становлять інтерес для того, хто аналізує.

Умови виконання:

· не відволікатися на експрес-аналіз найцікавіших, простих чи кращих сценаріїв, а також на їхню критику;

· Перебрати всі можливі сценарії.

· Перший етап ситуаційного аналізу необхідно (особливо на початковому етапі формування навички) виконувати письмово навіть для простих ситуацій, оскільки:

· письмовий виклад дисциплінує мислення;

· Наочність всього набору можливих сценаріїв дає можливість не тримати їх у пам'яті постійно;

· З'являється можливість повернутися до перерваного аналізу (у майбутньому - для перевірки якості свого аналізу).

Перший етап завершується, коли члени команди (чи її керівник) мають вичерпний набір сценаріїв вирішення ситуації. Безумовно, команді легше скласти повний список сценаріїв, ніж одного фахівця, хай і висококваліфікованого.

2. Оцінка та відбір.Передбачається проведення експрес-аналізу всіх сценаріїв з метою відбору найімовірніших (перспективних, бажаних). Після закінчення етапу має бути залишено не менше двох, але не більше трьох-чотирьох раціональних сценаріїв. Виняток чи переведення їх у проміжну пам'ять здійснюється на основі оцінки ризиків їх відкидання. Критерій ризику варіюється в залежності від ситуації, оскільки його загальна властивість - найбільш висока значимість для особи, що аналізує, або членів команди.

3. План дій.На цьому етапі вживаються такі дії:

· зіставлення відібраних раціональних сценаріїв за ключовими параметрами їх динамічного розвитку;

· пошук додаткової інформації з другорядних факторів, якщо є ймовірність, що вони можуть стати ключовими;

· Оцінка можливих наслідків за кожним варіантом у перспективі розвитку;

· Вибір та обґрунтування остаточного сценарію дій за критеріями:

· Рівень надійності;

· Реалістичність;

· Найменший ризик негативних наслідків.

· Перманентний контроль інших сценаріїв з метою оперативного звернення до них у разі несприятливого розвитку;

· Складання узгодженого плану дій, спрямованого на реалізацію найбільш раціонального сценарію.

Усі етапи ситуаційного аналізу необхідно протоколювати з метою формування навички "дисципліни" мислення та подальшого аналізу помилок та відкриттів.

Ситуаційний аналіз доповнює процес планування. Реальна ситуація вносить корективи у будь-який план.

Завдання ситуаційного аналізу- оцінити поточну ситуацію та, якщо необхідно, внести до плану корективи.

Ситуаційний аналіз здійснює кожен член команди на своїй дільниці робіт.

Ситуаційний аналіз здійснюється кожним членом команди або командою загалом у таких випадках:

· Виникнення перешкод;

· Зміна умов роботи;

· Вибуття окремого члена команди;

· Передчасне вичерпання будь-якого ресурсу (матеріалів, обладнання, фінансів, навчальних годин тощо);

· Виникнення раніше непередбачених проблем і т. д.

Здійснюючи ситуаційний аналіз, лідер команди та кожен її член здійснюють п'ять основних процедур:

1. Виявляють відхилення, що виникли або плануються, від запланованого перебігу подій;

2. Аналізують обставини, що склалися, прогнозують і аргументують найбільш реалістичний варіант розвитку ситуації;

3. Визначають раціональні варіанти протидії (або використання) ситуації, що виникла (прогнозується);

4. Оцінюють ризики щодо кожного з раціональних варіантів (оцінюють можливі втрати та витрати);

5. Аргументують і вибирають найкращий для команди варіант вирішення проблеми (причому необов'язково, що він буде найменш витратним).

Результати ситуаційного аналізуслужать основою для:

· Коригування оперативного, річного або стратегічного плану;

· Перегрупування сил та зміни взаємодії між членами команди;

· Внесення змін до структури діяльності команди, якщо це необхідно;

· Уточнення мотивації діяльності членів команди.

2.1 Зарубіжний досвід розвитку команд

Багато фахівців у галузі управління відправною точкою в історії розвитку теорії та практики робочих команд вважають початок промислової революції, коли потреба промисловості в освіті стала очевидною і необхідною. Це пояснюється тим, що освіта є одним із найважливіших факторів, що визначають рівень конкурентоспроможності як країн загалом, так і окремих фірм, а також і тим, що саме освіта є одним із наріжних каменів у запропонованій концепції робочих команд.

Наприкінці 40-х з'явилися групи робітників, яких за низкою ознак можна було віднести до сучасного поняття робочої команди. Так, у Південному Йоркширі на шахті у 1949 році було створено першу самоврядну робочу команду. Ці факти свідчать проти широко відомої думки про пріоритет японських фірм у цьому напрямі, хоча, безсумнівно, багато ідеї теорії робочих команд, швидше за все, запозичені з японського менеджменту. Наприклад, ідея внутрішньогрупової ротації робітників виникла Японії в 50-х роках двадцятого століття деяких передових заводах сталеливарної промисловості.

У 60-х роках увага фахівців у галузі менеджменту стала зміщуватися у сферу якості трудового життя, на питання задоволення потреб через діяльність в організації. Очевидно, ця тенденція і призвела до створення в 1962 в одному з підрозділів фірми Procter&Gambel самоврядної робочої команди (self-managed teamwork). Наприкінці шістдесятих років перші самоврядні робочі команди з'явилися у Швеції у фірмі Volvo.

Незважаючи на деякі ранні спроби впровадження робочих команд та їх успішні результати діяльності, до 1980-х років робочі команди не мали особливого успіху серед кола компаній. У той самий час не можна не відзначити і невдалий досвід застосування робочих команд. Так, наприклад, фірма DEC у 1980 році активно пропагувала свої успіхи щодо розвитку робочих команд на одному зі своїх підприємств у штаті Коннектикут, проте через кілька років це підприємство було закрито. Аналізу невдалої роботи робочих команд присвячено чимало робіт.

Переломним етапом у процесі впровадження робочих команд прийнято вважати 1987, коли Центр ефективної роботи організацій (Center for Effective Organizations) Університету Південної Кароліни представив перший огляд 500 провідних компаній, в якому серед інших даних наведено аналіз застосування на практиці робочих команд.

Можна навести велику кількість прикладів успішного використання робочих команд на практиці:

На 18 підприємствах Procter&Gamble, що застосовують робочі команди, продуктивність вища майже на 40 %, ніж на підприємствах цієї фірми, які не використовують робочих команд.

Підприємства корпорації Xerox, які використовують робочі команди, на 30% більш продуктивні, ніж традиційно організовані підприємства цієї корпорації. На одному із заводів компанії Kodak команди високої ефективності підвищили продуктивність настільки, що обсяг роботи, який раніше виконували за три зміни, почали завершувати за одну зміну.

Накопичений досвід у теорії та практиці менеджменту, його інтеграція в рамках теорії робочих команд дозволяють сьогодні говорити про формування нового напряму в теорії та практиці менеджменту - інвестиції в людські ресурси, основою якого може стати динамічна мережева структура організації, що складається з самоврядних робочих команд.

Також кілька прикладів інших організацій, які підвищили свою ефективність за рахунок застосування колективної праці:

· Корпорація AT&T Credit Corporation використовувала високоефективні міжфункціональні команди для підвищення продуктивності та покращення обслуговування клієнтів. Ці команди подвоїли кількість опрацьованих за добу кредитних заявок та скоротили терміни затвердження кредитів удвічі.

· У компанії Federal Express команди високої ефективності за рік знизили витрати на 2,1 млн дол., скоротивши кількість втрачених поштових відправлень та неправильно оформлених рахунків на 13%.

· У компанії GE Appliance виробничі команди за перші вісім місяців скоротили цикли виконання робіт більш ніж на 50%, підвищили задоволення запитів на продукти на 6% та знизили витрати на інвентаризацію більш ніж на 20%.

· Компанія Eli Lilly використала команди високої ефективності для виведення на ринок нового лікарського препарату. Це було зроблено в рекордно стислі терміниза історію компанії.

· Компанія Hewlett-Packard створила підрозділ, заснований на принципах високоефективної організації, який став чемпіоном із прибутковості серед усіх її підрозділів.

· Корпорація Knight-Ridder застосувала принципи високоефективної організації в одній зі своїх газет, яка стала найкращою з газет корпорації та утримувала першість три роки поспіль.

· Компанія Motorola використовувала високоефективні команди для розвитку системи керування постачанням. Ці команди досягли підвищення якості на 50% і скоротили затримки поставок на 70%.

· Компанія Weyerhauser використала високоефективні команди для покращення обслуговування клієнтів. В результаті ефективність постачання підвищилася з 85 до 95% при одночасному суттєвому збільшенні якості та продуктивності.

2.2 Колективні форми організації праці Росії

У разі гострої конкуренції із боку зарубіжних фірм, виникає потреба пошуку шляхів зміцнення конкурентоспроможності російської продукції. Одним із варіантів вирішення цієї проблеми є вдосконалення управління виробництвом та, зокрема, застосування адаптивних структур управління, в основі яких лежить використання поряд із внутрішньоорганізаційним підприємництвом колективних форм організації праці.

Колективні форми організації праці є, природно, чимось принципово новим, затребуваним лише реальному етапі розвитку суспільства. Коріння цього явища тягнеться із глибини століть. Колективні форми організації праці зароджувалися із родового побуту. Також слід на увазі, що в Росії, на відміну від Західної Європи, багатство і приватна власність ніколи не заохочувалися церквою. Тому для Росії завжди були властиві та природні дві форми власності: державна (казенна) та общинна (суспільна), а приватна була хіба що вторинна.

Багато спільного із сучасними робочими командами мали торгові товариства ("складництва") та артілі. Артель може бути сьогодні охарактеризована як автономна виробнича організація з повною матеріальною відповідальністю за кінцеві результати колективної праці та майно, що колективно володіє засобами виробництва.

Особливості кожної артілі визначалися, передусім, характером робіт. Спільними всім артілей були повна відповідальність членів артілі за результати праці та майно, широке коло самостійно вирішуваних питань, і навіть висока роль договору регулюванні відносин усередині артілі й із зовнішнім світом.

Успішна трудова діяльність, самоврядування, зацікавленість у кінцевому результаті праці стимулювали процеси раціоналізації та технічної творчості. У результаті лише за перші три роки існування артілі продуктивність праці зросла більш ніж удесятеро.

Перші об'єднання робітників у бригади з'явилися 1920 року. Об'єднуючись у невеликі групи, найактивніші молоді робітники намагалися спільно вирішити окремі виробничі питання. Такі групи брали на себе зобов'язання зміцнювати дисципліну, боротися за ощадливе витрачання матеріалів, за чистоту та порядок на робочих місцях. Подібні групи робітників отримали назву "ударні бригади", тому що в основі їх функціонування лежав ентузіазм робітників, які прагнуть максимально збільшити продуктивність праці за рахунок активної, ударної роботи. Так, у статуті ударної бригади одного з цехів Золотоустівського металургійного заводу були записані такі вимоги: член бригади до виробництва відноситься чесно і свідомо, прагне зробити більше металу гарної якості, бореться з прогулами та розгильдяйством на виробництві; член бригади скрізь і всюди прагне підняти свою кваліфікацію та політичну грамотність, бере активну участь у виробничих нарадах; член бригади може бути скрізь передовим, бути прикладом як з виробництва, а й у життя, особистому побуті. Число обов'язків при цьому явно перевищувало кількість прав та повноважень.

У шістдесяті роки в російській економіціоголилися протиріччя між рівнем технічного розвитку та формами організації праці, помітно впав рівень рентабельності виробництва, фондовіддача та інші економічні показники. З метою виправлення такої економічної ситуації було вирішено здійснити господарську реформу. Головним інструментом запропонованого реформування було обрано принципово нову на той час система планування та економічного стимулювання, перехід яку здійснювався шляхом запровадження народному господарстві повного господарського розрахунку (госпрозрахунку). Повний госпрозрахунок означав переведення на його принципи роботи всіх структурних осередків економіки – від виробничої бригади до галузевого управління та Всесоюзного промислового об'єднання (ВПО).

Ідеологію госпрозрахункових бригад можна з упевненістю назвати аналогом теорії робочих команд у Радянському Союзі, оскільки в умовах командно-адміністративної політичної системи госпрозрахункові бригади являли собою приклад найбільшого делегування прав та обов'язків на рівень робітників. У бригадах, які працюють в умовах господарського розрахунку, поряд з планами щодо обсягу виробництва та покращення якості роботи, встановлюються планові завдання щодо фонду заробітної плати, норми витрати за сировиною, матеріалами, паливом, енергією та іншими ресурсами. Найбільша кількість таких бригад була у промисловості.

У сучасних умовах стає все більш помітною пасивність працівників стосовно роботи, соціального статусу, який вона забезпечує, професійного зростання. Це сьогодні, насамперед, визначається факторами невиробничого характеру, у тому числі соціального довкіллям(Соціумом).

Важливим фактом є також те, що в основі бригадної організації праці в СРСР лежали комуністична ідеологія і контроль з боку партійних органів, які більш неактуальні у зв'язку з корінними змінами в політичному та економічному устрої Росії.

Проте історія розвитку колективних методів праці Росії і, зокрема, успішна діяльність таких форм організації праці та управління, як артілі, госпрозрахункові бригади тощо., показують, що потенціал колективних методів праці Росії надзвичайно високий. Тому в ринкових умовах робочі команди можуть і повинні знайти своє застосування й у Росії.

3. ЗАСТОСУВАННЯ КОМАНДНОЇ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ НА ПРИКЛАДІ КОМПАНІЇ ТОВ " КІНОМЕТР "

3.1 Коротка характеристика компанії

ТОВ "КіноМетр" є ексклюзивним представником фестивалю короткометражних фільмів Futureshorts на території Росії. Штаб-квартира фестивалю знаходиться в Лондоні, ТОВ "КіноМетр" уклав з головною компанією Договір франчайзингу на використання авторських прав, на показ фільмів та використання бренду з умовою відрахування фіксованих сум. На території представництва, у містах Росії, компанія уклала договори з різними кінотеатрами для проведення короткометражних кінофестивалів, на умовах 50% відрахувань від валової виручки за право показу.

Колектив компанії – це команда з чотирьох різних фахівців, які займаються організацією та проведенням короткометражних фестивалів у п'яти містах Росії. Фестивалі проводяться щокварталу і на підготовку однієї програми йде не більше трьох місяців.

До складу команди входять:

1. Локшин Михайло Сергійович – директор, генератор ідей

2. Ложкін Микита Олексійович – дизайнер з графіки, аналітик

3. Сафронова Ольга Вікторівна – менеджер проекту, реалізатор

4. Подовінникова Катерина Олександрівна – фінансовий менеджер, конструктивний критик

3.2 Технологія підготовки фестивалю

Створення програми починається із відбору відеоматеріалу. Директор підбирає найбільш підходящі до тематики програми відео ролики та надсилає запити до головної компанії для перевірки на наявність авторських прав, після чого узгоджує зібраний матеріал з усіма членами команди. Коли список відео складено і затверджено, Локшин Михайло прямує до Лондона на переговори до штаб-квартири FutureShorts, де він домовляється про проведення фестивалю та формує DVD з потрібним відеоматеріалом. Протягом кількох днів він відсутній у Москві.

Після повернення директора з Лондона проводяться збори команди, на яких визначається попередня дата відкриття фестивалю (24.07.09) та відзначається проходження контрольної точки "Затверджена програма фестивалю". Усі члени команди формують звіт про виконану роботу. Звіт оформляється у вигляді таблиці, в якій позначено етапи роботи та їх статус (звіт формується після проходження кожної з контрольних точок):

Звіт про проходження контрольної точки

"Затверджена програма фестивалю"

Наступний етап – це переговори та підписання договорів з кінотеатрами та спонсорами. Зазвичай цю роботу виконує менеджер проекту, але на цей час вона хвора. Команда збирається у терміновому порядку та приймає рішення:

1. Переговори з кінотеатрами залишаються на Сафроновій Ользі, щоб не шкодити її здоров'ю вона зв'яжеться з представниками кінотеатрів по телефону та обговорить все дистанційно в домашніх умовах.

2. Переговори із спонсорами доручають фінансовому менеджеру. Через це відбувається невелика затримка із підписанням договору, що затримує надходження грошей.

Контрольні точки "Підписання договорів з кінотеатрами", "Укладання договорів зі спонсорами" та "Отримання грошей від спонсорів" пройдено, команда складає звіти та підтверджує дату відкриття фестивалю (24.07.09).

Перекладом відеоматеріалу та створенням субтитрів займається директор. Оскільки це важкий і тривалий процес, що потребує додаткових знань та навичок, Локшин Михайло звертається до незалежних фахівців для прискорення роботи.

У цей же час Ложкін Микита розробляє дизайн банерів і флаєрів, він надає проміжні варіанти всім членам команди. Коли макети готові та затверджені дизайнер замовляє друк у поліграфічному відділенні, але через затримку надходження спонсорських грошей доводиться домовлятися про розстрочку оплати. Наступне завдання дизайнера – оновлення сайту.

Контрольну точку "Тираж банерів і флаєрів отримано з друку" пройдено, складається звіт.

Коли переклад всіх відеоматеріалів готовий, а банери та флаєри надруковані, менеджер проекту вже повертається до роботи та починає займатися підготовкою DVD для передачі в кінотеатри та розповсюдженням флаєрів. Інші члени команди допомагають їй у роботі, і вони закінчують підготовчий етап вчасно.

Контрольна точка - "Примірники DVD із програмою готові". Команда складає звіт про проходження підготовчого етапу.

Проведення фестивалю.

За тиждень до початку фестивалю менеджер проекту передає кінотеатрам готові DVD та рекламні банери.

Старт фестивалю.

На прем'єрному показі у Москві присутній керівник проекту. Перед початком сеансу він вітає всіх гостей і дякує своїй команді за участь у проекті. Як відбувається фестиваль в інших містах, Сафронова Ольга перевіряє дистанційно, зв'язуючись із представниками кінотеатрів. Фестиваль триває протягом чотирьох днів по 3 сеанси.

Закінчення фестивалю.

Звітність та розрахунки.

Після завершення програми фінансовий менеджер відвідує всі кінотеатри та збирає звіти про проведення фестивалю, потім формує зведений звіт. Оплата за покази провадиться кінотеатрами протягом 10 днів на розрахунковий рахунок ТОВ "КіноМетр".

Кінцевий етап - це подання директором зведеного звіту до головного офісу FutureShorts, оплата франшизи.

3.3 Аналіз діяльності команди

Це приклад команди, що сформувалася, де добре видно всі плюси командної роботи, люди добре знайомі і почуваються комфортно при роботі, в крайній ситуації вони можуть замінити один одного, тому що добре знають обов'язки кожного члена команди. Така команда працює злагоджено та ефективно. Ролі розподілені правильно, немає конкуренції серед фахівців і кожен відчуває свою значимість. Звичайно, на створення такої команди піде чимало часу та сил усіх її членів, але вкладення виправдані та принесуть безліч благ для організації.

Так як ТОВ "КіноМетр" - це маленька компанія та її штаб обмежений, слід збільшити здатність до взаємозамінності працівників. Провести відповідні тренінги та розширити спеціалізації членів команди. Так само слід найняти другорядного працівника для некваліфікованої роботи – роз'їзди до інших міст та збір звітів у кінотеатрах, розповсюдження рекламних флаєрів та запрошень тощо.

Загалом робота команди на даний період не потребує якихось змін. Механізм підготовки та проведення фестивалів налагоджений, і кожна програма не потребує жодних серйозних доповнень.

Якщо в майбутньому компанія вирішить збільшити територію проведення фестивалів або кількість кінотеатрів, що співпрацюють, то слід збільшити штаб організації та продублювати основних фахівців.

ВИСНОВОК

У своїй роботі мені вдалося розглянути найважливіші аспекти створення ефективної команди та способи її підтримки. В даний час теорія та практика робочих команд стрімко розвивається, з'являються нові приклади використання, методи та організаційні процедури обґрунтування та впровадження робочих команд. З'явилися приклади ефективного застосування робочих команд у Росії. Сьогодні вже немає потреби обґрунтовувати необхідність розвитку цього напряму в менеджменті. Однак це не означає, що всі проблеми вирішено. Про це свідчить і дедалі зростаюча кількість наукових публікацій з даної тематики і в Росії і там.

Особливу увагу слід приділяти "прив'язці" окремих положень теорії робочих команд до конкретних сфер застосування. У цій роботі було запропоновано різні підходи до вирішення типових проблем, що виникають при впровадженні та функціонуванні робочих команд. Звісно, ​​вони є універсальними і безперечними.

Метою моєї роботи було довести всю важливість командної форми організації праці. У сучасних умовах набагато ефективніше працювати з ким - те, ніж поодинці, завжди можна звернутися за допомогою або просто порадою. Але важливо враховувати, що аж ніяк не всі особистості здатні спрацювати з іншими людьми, тому дуже важливо правильно підібрати членів команди та розподілити між ними ролі.

Необхідні подальші дослідження в рамках даної проблематики, тому що, як на мене, робочі команди є необхідною складовою будь-якої організації, орієнтованої на швидку реакцію на зовнішні змінита на підтримку високої конкурентоспроможності продукції та послуг.

Список використаної літератури

1. Джозеф Г. Бойєтт, Джиммі Т. Бойєтт, "Путівник за царством мудрості: кращі ідеї майстрів управління", Олімп-Бізнес, 2007р.

2. Катценбах Ян Р., Сміт Дуглас К., "Мудрість команд", Москва, 2004р.

3. Т. Д. Зінкевич-Євстигнєєва, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, "Технологія створення команди", Мова, 2004р.

4. В. В. Ісаєв, "Організація роботи команди проекту", Бізнес-преса, 2006р.

5. Блейр Сінгер, "Абетка створення переможної бізнес - команди", Попурі, 2007р.

6. Лей Томпсон, "Створення команди", Вершина, 2007р.

7. Інтернет - ресурс QUALITY - менеджмент якості та ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Методичні матеріали "Формування управлінської команди", ДК "Інститут – Тренінгу", 2007р.

9. Ріс Джей, Стів Морріс, Грем Вілкокс, Едді Нейзел, "Лідер і команда", Баланс Бізнес Букс, 2007р.

10. Пітер Капеціо, "Команди, які виграють", Астрель, 2008р.

11. За редакцією Аллена Р. Коена, "Курс MBA з менеджменту", Альпіна Бізнес Букс, 2007р.

12. О. С. Віханський, А. І. Наумов, "Менеджмент", Економіст, 2006р.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Команда. Офіційно під цим словом ховається назва невеликої групи людей, які мають різні навички і діяльність яких спрямована на колективне вирішення певних завдань. Ну що тут такого – зібрав людей, які вміють робити різні речі, й уперед! Але насправді створення справжньої ефективної команди – це ціла наука, і навчитися їй не так просто. У цій справі є свої тонкощі, принципи та особливості. Саме про них ми розповімо.

Отже, . Сьогодні це гранично ефективний інструмент, за допомогою якого різні люди та організації реалізують намічені плани. Жодна прогресуюча компанія не залишає поза увагою це питання. Щоправда, далеко не всі вивчають його з правильним ставленням і з усією властивою йому серйозністю. Саме з цієї причини хтось просто не рухається з місця, а хтось робить лише гірше. Адже в командоутворенні потрібно дійсно враховувати багато речей: особливості людей, приховані резерви їхньої особистості та взаєморозуміння, злагодженість дій, уміння працювати спільно, наявність однієї для всіх мотивації, прагнення одного результату та інші. А саме формування команди має сприяти появі довіри між членами команди, розкривати їхній потенціал та мотивувати до продуктивної трудової діяльності.

Тільки професійний підхід здатний принести користь та високий результат. А професійний підхід, своєю чергою, передбачає знання форм командообразования і чітке розуміння основних принципів цього процесу. І якщо основними формами командоутворення є корпоративні заходи: спортивні (спартакіади, змагання), інтелектуальні (мозкові штурми, ігри, тести), розважальні (ігри, корпоративи, банкети, поїздки), навчальні (семінари, тренінги) і т.д., про принципи слід поговорити докладно.

Основні засади командоутворення

Залежно від специфіки діяльності команди принципи командоутворення можуть доповнюватись і змінюватись, проте до основних принципів можна віднести такі:

• Прийняття відповідальності
• Підвищення кваліфікації
• Рівень креативності
• Продуктивне функціонування

Розглянемо кожен із принципів окремо.

Постановка цілей

Постановка цілей – це один із основних чинників. Особливість тут полягає в тому, що мета має бути колективною. Тобто, звичайно, можуть бути й індивідуальні цілі, але в результаті вони мають призвести до досягнення загальної. Найбільш відповідними фахівці вважають саме конкретні та жорсткі завдання, виконання яких спричинить підвищення ефективності роботи, полегшення спілкування, зниження кількості конфліктних ситуацій.

Чіткі завдання сприятимуть зосередженню членів команди на пошуку ефективних способів реалізації та концентрації на результаті. З іншого боку, це сприятливо позначається загальному мікрокліматі у команді, т.к. втрачають будь-яке значення посади та статуси її членів, виникає довіра, кожна людина набуває цінності для всіх, так само як і її внесок у спільну справу. Чим жорсткіші вимоги, тим сильніша їх спонукальна сила.

Колективне виконання завдань

Виконання всіх поставлених завдань має мати саме колективний характер. Це є суттю командоутворення, т.к. всі окремі частини повинні працювати спільно, у тісній взаємодії один з одним. Спільна робота налаштовує всіх членів команди на певний специфічний лад, у якому вони цілком можливо не працювали до цього. Формується довіра, люди краще впізнають один одного, починають «притиратися», впізнавати індивідуальні особливості.

Процес колективної роботи, крім усього іншого, створює сильний енергетичний потенціал, і окремі зусилля кожного члена команди починають давати результат, який у кілька разів перевищує той, який був би у разі одиночної роботи людини з тими самими зусиллями. До того ж, спільне обговорення виконання поточних завдань та ходу роботи призводить до знаходження нових шляхів досягнення задуманого.

Прийняття відповідальності

Дуже важливо, щоб у процесі командної роботи кожна окрема людина з усією серйозністю підходив до виконання своїх функцій, брав він відповідальність і розумів, що з його зусиль залежить як становище його особистих справ, а й успіх всієї команди. З таким підходом можливість успішного завершення будь-якого підприємства значно збільшується, т.к. кожен член команди робить максимум зусиль і намагається задіяти весь свій потенціал.

Окрім цього, зіграти свою роль може ще й той фактор, що ніхто не хоче опинитися в аутсайдерах, тобто. бути останнім, найгіршим у команді. Людині властиво порівнювати себе з іншими і здебільшого люди намагаються опинитися серед лідерів. Тим більше, якщо від цього залежить подальше перебування у команді чи якісь інші не менш важливі речі.

Визначення форми стимулювання

Важливою складовою командоутворення є те, якою буде форма стимулювання. Тут дуже важливо враховувати особливості сфери діяльності команди загалом. Наприклад, якщо діяльність команди має виробничу спрямованість, то за основну форму стимулювання найкраще буде прийняти матеріально-грошову компенсацію, що поєднується з суспільним визнанням та моральною задоволеністю. Якщо діяльність команди характеризується інтелектуальною спрямованістю, то найкращою формою стимулювання буде використання стимулів кар'єри, престижу, самоствердження, т.к. матеріальна сторона тут грає другорядну роль. Якщо діяльність команди комбінована, то і форма стимулювання повинна поєднувати в собі особливості двох попередніх.

Підвищення кваліфікації

Основним завданням будь-якого командоутворення є професійне зростання. І не має значення, до якої сфери належить діяльність команди. Важливо зробити так, щоб підвищилися показники як окремих членів команди, так і загальні. Тільки команда, що активно розвивається, здатна досягти високих цілей, покращити результати і вийти на новий рівень. Крім цього, важливо зробити так, щоб команда могла відчувати своє зростання та оцінювати свій прогрес. Для цього дуже зручно використовувати різні тести та випробування, а результати відображати у вигляді таблиць, графіків, балів тощо. Впевненість і переконаність команди у своєму прогресі додасть ще більше силта енергії на шляху до досягнення наміченого результату.

Рівень креативності

Принципом креативності часом користуються як допоміжним. Так, наприклад, якщо діяльність членів команди носить більш технологічний характер, а стимулом для них є отримання будь-яких матеріальних благ, то їхня креативність не займатиме головну позицію. Якщо ж члени команди займаються переважно інтелектуальною працею, а основною їхньою мотивацією є кар'єрно-престижні чинники, то тут креативність грає найважливішу роль, т.к. їхні успіхи безпосередньо залежать від їхніх творчих здібностей, прийняття сміливих рішень, пропозиції нових ідей тощо.

Продуктивне функціонування

Ще одним важливим принципом командоутворення є продуктивність її функціонування. Існує одне основне правило: тривалість існування команди надає прямий вплив на її ефективність, успішність та результативність, а також на спрацьованість та професіоналізм її елементів.

Попри це, у світі дуже поширене таке явище, коли навіть успішні команди, по-перше, створюються хаотично, а по-друге, мають стихійний характер. Більшою мірою це стосується, звісно, ​​виробничих команд. Інтелектуальні команди, як правило, мають більш довгострокові цілі та існують значно довше. Тому потрібно завжди брати до уваги перспективу і будувати процес командоутворення, виходячи з її особливостей.

Підсумовуючи цей матеріал, не можна не згадати ще про одне важливому факторі, що відіграє роль у процесі командоутворення – це форма управлінняв команді. Від цього чинника найчастіше залежить ефективність команди та злагодженість її окремих складових. Насправді форм управління дуже багато і вони залежать від специфіки діяльності команди, поставлених цілей, рівня професіоналізму її членів, характеру їхніх відносин та інших показників.

Але основних форм управління є три. Перша форма –коли командою керує одна людина – лідер. Друга форма– коли кожен член команди виконує свою функцію та відстежує свій сектор роботи, а всі рішення приймаються керівником, але з огляду на думку всіх членів. Третя форма –коли є «кістяк», що складається з авторитетних фахівців, після обговорення стану справ із якими на спільній раді ухвалюються головні рішення. Визначати форму правління слід ретельно, причому у цьому можуть брати участь всі члени. А грамотне визначення дозволяє багаторазово підвищити ефективність і продуктивність команди.

Якщо підходити до процесу командоутворення стратегічно і виходячи з вищерозглянутих принципів, можна бути впевненим, що майбутня команда діятиме злагоджено і максимально результативно, в ній завжди пануватиме командний дух, який матиме лише сприятливий та конструктивний вплив на будь-який вид діяльності.