Стратегічне управління організацією: сутність, структура, проблеми. Стратегічне управління

Стратегічне управління, на відміну оперативного управління, покликане забезпечити виживання організації та досягнення її цілей у довгостроковій перспективі. При цьому основна увага керівництва має бути сконцентрована на зовнішньому оточенні для швидкої та адекватної реакції на зміни у ньому.

Стратегічне управління - управління організацією, яке:

• спирається на людський потенціаляк основу організації;
• орієнтує виробничу діяльністьна запити споживачів;
• здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни у організації, відповідальні виклику із боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.

У структурі стратегічного управління можна назвати такі основні етапи:

1. аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;
2. формулювання місії організації;
3. визначення її цілей;
4. розробка стратегій задля досягнення цих цілей;
5. реалізація стратегій;
6. аналіз реалізації стратегій (визначення необхідності корекції місії, цілей, стратегій чи заходів щодо їх здійснення).

1. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища

«Середовище» чи «оточення» організації - сукупність всіх зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на діяльність цієї організації Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища дозволяє отримати інформацію, необхідну як стратегічного планування, так оцінки успішності реалізації стратегії. На основі даних цього аналізу визначаються цілі та стратегії організації, і, меншою мірою, її .

Для порівняння даних аналізу внутрішньої та зовнішнього середовищаорганізації та зведення їх у єдине ціле зазвичай застосовується метод SWOT-аналізу. Це дозволяє створити загальну картину можливості та загрози зовнішнього середовища, а також сильні та слабкі сторони організації. Залежно від цього, якому етапі стратегічного планування проводиться SWOT-анализ, може бути застосований як розробки сценаріїв розвитку ситуації, так визначення цілей організації, чи її можливих стратегій.

При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища організації можуть будь-які методи: аналіз конкурентного середовища на основі моделі п'яти сил Портера, PEST-аналіз, матричні методи (складання матриць впливу можливостей та загроз на організацію) та інше. Головне за такого аналізу – не застосування якогось «найкращого» методу, а розуміння найістотніших чинників, які впливають діяльність організації та його взаємозв'язків.

2. Формулювання місії

Однією з головних завдань управління є узгодження інтересів різних «зацікавлених груп», які впливають діяльність компанії (акціонерів, споживачів, вищого керівництва, співробітників та інших). Одним із способів вирішення цього завдання є складання заяви про місію компанії. Місія – призначення, сенс існування організації, це те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати.

Важливо, щоб місію компанії розуміли та приймали більшість співробітників компанії, щоб цілі та інтереси окремих людей, що у діяльності підприємства, були підпорядковані цілям підприємства як цілого. Тому у процес розробки місії необхідно включити всіх ключових співробітників компанії.

Іноді виявляється важко, а часом неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити, що підприємство не збалансоване, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних групперебувають у конфлікті, фірма «розривається» між напрямами розвитку та прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей.

3. Визначення цілей

Визначення цілей – дуже важливий етаппланування, оскільки їх досягненню буде підпорядкована вся подальша діяльність організації. Мета - конкретний стан окремих показників організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність. Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються власні цілі. Наприклад, класифікацію цілей можна провести за функціональними областями: цілі в галузі маркетингу, виробництва, фінансів і т.д.

Для визначення того, чи правильно сформульовані стратегічні ціліможна використовувати SMART-принцип. Відповідно до нього мети мають бути конкретними, вимірними, узгодженими, досяжними та визначеними у часі.

4. Розробка стратегій

Стратегії – шляхи досягнення цілей підприємства. Стратегія організації є перехідною ланкою між місією та конкретним планом. Вона відрізняється від місії тим, що спрямована на досягнення конкретних цілей. Побудова плану складає основі сформульованих стратегій.

Як і щодо цілей організації, залежно від специфіки підприємства може бути виділені самі різні видистратегії. Наприклад, базова стратегія, конкурентна, портфельні стратегії, функціональні стратегії. По відношенню до різних класифікацій стратегій правильне те саме твердження, що й щодо методів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. Неважливо, які види стратегій розглядає фірма, важливо, щоб її керівництво та співробітники чітко розуміли, якої лінії поведінки дотримується фірма стосовно клієнтів, конкурентів, роботи в тій чи іншій функціональній галузі і т.д.

Конкретних стратегій визначається специфікою конкретного підприємства, зокрема, станом і динамікою зовнішнього та внутрішнього середовища, цілями та очікування керівництва або власників. В даний час відомі численні підходи до визначення стратегій підприємства та методи, покликані полегшити конкретні стратегії підприємства. Проте слід наголосити, що жодні методи стратегічного планування самі по собі не визначають стратегії: вони є лише орієнтирами та джерелами інформації для тих, хто приймає рішення.

5. Стратегічний план
   • Звіт про стратегічну діагностику.
   • Місія підприємства.
   • Основні стратегічні мети.
   • Стратегія розвитку підприємства.
   • План стратегічних заходів.

Стратегічний аналіз та вибір стратегії мають не велике значеннядля організації, доки не застосовується нова стратегія. Саме у «Стратегічному плані» визначаються конкретні заходи щодо застосування стратегії компанії.

Головна мета розробки стратегічного плану - визначити потреби організації в ресурсах, необхідних для реалізації стратегічних заходів, а також узгодити розподіл наявних ресурсів між різними напрямкамидіяльності та/або між підрозділами підприємства.

До складу стратегічного плану можуть включатися такі документи (зразок):

6. Реалізація стратегії та коригувальні впливи

Після розробки стратегії організації та її закріплення у стратегічному плані (іноді і паралельно з цими етапами) починається реалізація конкретних заходів, вкладених у досягнення стратегічних цілей компанії. Як і будь-якого іншого процесу, для успішної реалізації стратегії необхідно основних управлінських функцій: планування, організації, стимулювання, контролю.

Після виконання контролю слідують коригування, тобто вносяться зміни у той етап процесу стратегічного управління, на якому були допущені помилки, або які вимагають зміни через зміни умов зовнішнього або внутрішнього середовища. Потім процес повторюється наново – процес стратегічного управління є постійним процесом, як і будь-який управлінський процес.

Можливі труднощі

Застосування окремих елементів стратегічного управління дає певну користь, але не дозволяє використовувати весь потенціал кожного конкретного методу, який може бути реалізований спільно з іншими інструментами стратегічного управління. Використання одного-двох методів у відриві від інших дає лише локальний ефект і зазвичай викликає розчарування у стратегічному управлінні взагалі. Для успішної роботи компанії в сучасних умовахнеобхідно не ізольоване, а комплексне застосуванняелементів стратегічного управління, тобто потрібне створення формалізованої системи стратегічного управління.

Проведення організаційних змін є необхідною умовою створення системи стратегічного управління, оскільки потребує переосмислення діяльності компанії всіма, хто працює. Тому недостатнє усвідомлення керівництвом та співробітниками компанії необхідності та відсутність відповідних заходів для проведення організаційних змін може зробити нерезультативними будь-які наміри щодо вдосконалення управління підприємством.

Участь «ключових співробітників» розробки стратегії є необхідною умовою розробки реалістичних планів, успішного проведення будь-яких змін системи управління компанії та, зрештою, для успішної реалізації стратегії організації.

Незнання співробітниками стратегії організації може спричинити ряд проблем (відсутність орієнтирів для вибору пріоритетів, виконання другорядних дій на шкоду важливим заходамта інші). Враховуючи те, що реалізація стратегії залежить від зусиль усіх зацікавлених груп (співробітників організації, основних клієнтів, інвесторів тощо), бажано, щоб після розробки стратегії з нею були ознайомлені представники всіх основних зацікавлених груп. Як мінімум, вкрай бажано ознайомити зі стратегією всіх співробітників компанії, зокрема тих, хто не брав безпосередньої участі у її розробці. При цьому поширюється лише інформація про місію організації та характеристики основних стратегій, але не деталі стратегічного плану (головним чином, відомості про конкретні заходи, їхню вартість тощо). Поширення інформації про стратегію організації серед будь-яких зацікавлених груп (співробітників організації, основних клієнтів, інвесторів тощо) може суттєво полегшити її реалізацію та не призвести до витоку конфіденційної інформації, якщо розроблена стратегія є унікальною.

Необхідність унікальності стратегії визначається тим, що її реалізація має дозволити підприємству досягти стійких конкурентних переваг. Тому вкрай бажано, якщо розроблена стратегія підприємства є унікальною, тобто єдиною у своєму роді, що підходить тільки для даного підприємства та ні для якого іншого. Така стратегія піддається копіюванню з великими труднощами (великими витратами часу, коштів тощо). Це означає, що з її розробці враховані чинники, є значимими саме цього підприємства, і реалізація саме цієї стратегії забезпечить отримання підприємством стійких конкурентних переваг. Тому критерій унікальності повинен бути одним з основних в оцінці різних варіантів стратегій.

Стратегія управління та її роль у розвитку організації

Вступ

Значення стратегічного управління, що дозволяє компаніям виживати у конкурентної боротьби у довгостроковій перспективі, різко зросла останні десятиліття. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, ситуації, що швидко змінюється, повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу переважно на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоч і не знімається завдання раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію організації до навколишнього середовища, що швидко змінюється.

Якщо раніше вважалося, що великий має найкращі шанси перемогти у конкуренції порівняно з маленьким, то тепер дедалі ясніше стає факт, що переваги у конкурентній боротьбі отримує швидший. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів та зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, найчастіше зовсім несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що уможливлюють блискавичне поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, Зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

Практика бізнесу показала, що немає стратегії, єдиної всім компаній, як немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються нею, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи здійснення стратегічного управління. Звичайно, завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління - це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про теорію стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.

Сутність стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був ужитий наприкінці 60-х років ХХ століття для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, яке здійснюється на найвищому рівні. Необхідність фіксації такої різниці була викликана насамперед змінами в умовах ведення бізнесу. Провідною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, стала ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Слід зазначити, що термін "стратегічне управління" та термін "стратегічний менеджмент" часто використовуються як синоніми, хоча повна ідентичність відсутня. Це з їх структурної основою - термінами «управління» і «менеджмент». Існує безліч визначень поняття "управління". У загальному вигляді, Управління - це діяльність, спрямована на досягнення певних цілей. Термін «управління» ширший, ніж «менеджмент», і застосовується в різних сферахлюдської діяльності, у живих і неживих системах: наприклад, керування державою, транспортним засобом, підприємством, керування в технічних системах тощо. Англійське слово«management», що означає перекладі російською мовою «управління», менш універсально проти російським і належить лише адміністративному управлінню. Слово «менеджмент» слід інтерпретувати російською мовою як управління у сенсі слова, бо як керівництво, адміністрування, організація справи. Менеджмент відноситься, перш за все, до організацій комерційного та підприємницького типу, хоча в Останнім часомцей термін став використовуватися у більш розширеному плані: по відношенню до некомерційних організацій, до державного управлінняекономікою регіону, якщо до останньої застосовуються корпоративні методи управління.

Етапи розвитку стратегічного управління

У повоєнні роки управління фірмами практично кожне десятиліття зазнавало суттєвих змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами постало завдання по новому вирішувати питання досягнення цілей, по-новому підходити до пошуку засобів виживання у конкурентній боротьбі. І щоразу поняття стратегічного управління фірмою набувало особливого сенсу, часто діаметрально протилежного тому, що вкладався у нього раніше.

Стратегічне управління 50-60-х роках ХХ століття являло собою довгострокове планування виробництва продукції та освоєння ринків. Приблизно в цей час довгострокові плани потрапили до центру уваги при виробленні стратегічної поведінки організації.

Вже 70-ті роки істотно змінився сенс стратегічного вибору. Це вже не фіксація планів виробництва на довгострокову перспективу, а вибір щодо того, в якому бізнесі перебувати, рішення щодо того, що робити з тим бізнесом, який був успішним, але може втратити свою привабливість внаслідок зміни споживчих пріоритетів.

У 80-ті роки. динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив завдання своєчасної адаптації до тих змін, що відбуваються у всіх сферах суспільного життя, Що створення потенціалу зміни, здатності фірми належним чином відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічності поведінки фірми. Спочатку стратегічне виконання, та був стратегічне управління остаточно звели розуміння стратегічного поведінки фірми до такого управління організацією, у якому основою стратегічних рішень стає вибір щодо поведінки фірми у час, що у своїй одночасно розглядається як і початок майбутнього. Таким чином, рішення визначається обставинами, що виникають, але в той же час воно передбачає, що його виконання має не тільки дати відповідь на виклик з боку оточення, але і забезпечити можливість подальшої успішної реакції на зміни, які відбудуться в середовищі.

Поняття стратегічного управління

Щоб дати розгорнуте визначення стратегічного управління, порівняємо це управління з переважно оперативним т.зв. звичайним управлінням, переважно практиковавшимся у бізнесі понад 20 років тому. Порівняння проведемо за ключовими характеристиками управління організацією, запропонованою О.С. Віханським.

Порівняння оперативного та стратегічного управління

Характеристика	Оперативне управління	Стратегічне управління
Місія, призначення	Виробництво товарів та послуг з метою отримання доходу від їх реалізації	Виживання організації у довгостроковій перспективі через встановлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації осіб
Об'єкт концентрації уваги менеджменту	Погляд усередину організації, пошук шляхів більше ефективного використанняресурсів	Погляд зовні організації, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження та адаптація до змін в оточенні
Врахування фактора часу	Орієнтація на короткострокову та середньострокову перспективу	Орієнтація на довгострокову перспективу
Основа побудови системи керування	Функції та організаційні структури, процедури, техніка та технологія	Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок
Підхід до управління персоналом	Погляд на працівників як на ресурс організації, як на виконавців окремих робіт та функцій	Погляд на працівників як на основу організації, її головну цінність та джерело її благополуччя
Критерій ефективності управління	Прибутковість та раціональність використання виробничого потенціалу	Своєчасність та точність реакції організації на нові запити ринку та зміни залежно від зміни оточення

Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного управління та наведені визначення, можна зрозуміти стратегічне управління в такий спосіб.

Стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживають у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Особливості стратегічного управління

Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що і цей тип управління, як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже через свою сутність не дає, та й не може дати точної та детальної картини майбутнього. Опис бажаного майбутнього організації, що виробляється в стратегічному управлінні, - це не детальний опис її внутрішнього стану та положення у зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку та в бізнесі, яку мати організаційну культуру, які ділові групи входити тощо. При цьому все це разом має становити те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється

і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує низка рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії. Проте загалом практично стратегічне управління - це:

симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей;

високий професіоналізм та творчість службовців, які забезпечують зв'язок організації із середовищем, оновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів;

активне включення всіх працівників у реалізацію завдань організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно запровадження і здійснення стратегічного планування, яке докорінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання за будь-яких умов. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення та включення організації у середу. Служби маркетингу, зв'язку із громадськістю тощо. набувають виняткової значущості і вимагають суттєвих додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідкипомилок стратегічного передбачення В умовах, коли в стислий термін створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрями вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації . Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізують стратегію, що не піддається принциповому коригування.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління часто основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, оскільки стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. І це передбачає насамперед створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування та організації праці, створення певної гнучкості у створенні тощо. При цьому у разі стратегічного управління процес виконання активний зворотний вплив на планування, що ще більше посилює значущість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо в неї створена нехай навіть дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

Стратегічне управління можна як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають одне з одного. Однак існує стійка Зворотній зв'язокі відповідно зворотний вплив кожного процесу інші та всю їх сукупність. У цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління.

Схематично структуру стратегічного управління зображено на рис. 1.

		АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА
	ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ та МЕТА		ВИБІР СТРАТЕГІЇ
		ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ
		ОЦІНКА І КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ

Мал. 1. Структура стратегічного управління.

Аналіз середовища

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як основу визначення місії та цілей організації, так вироблення стратегії поведінки, що дозволяє організації здійснити свою місію і досягти своєї мети.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена до трьох процесів:

отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

перетворення ресурсів на продукт (перетворення);

передача продукту до зовнішнього середовища (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона стає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу підтримки цього балансу. Це і знаходить свій відбиток у цьому, що у структурі стратегічного управління першим блоком є ​​блок аналізу середовища.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

макрооточення;

безпосереднього оточення;

внутрішнього середовища організації.

Аналіз довкілля спрямований те що, щоб з'ясувати, що може розраховувати організація, якщо вона успішно поведе роботу, і те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона зможе вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати організація у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш чітко сформулювати місію, тобто. визначити зміст та напрями діяльності організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїх членів, даючи їм роботу, надаючи можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами:

кадри організації, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління;

виробництво, що включає організаційні, операційні

та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;.

фінанси організації;

маркетинг;

організаційна культура.

Визначення місії та цілей

Раніше було сказано, що одним із ключових завдань управління є підтримка балансу між входом та виходом організації. Іншим не менш важливим завданням управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів та груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та впливають на характер, зміст та спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди рухатиметься організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії та цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес полягає у формуванні місії організації, яка у концентрованій формі виражає сенс її існування та призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей організації призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо вона функціонує і чого вона прагне.

Вибір стратегії

Після того як визначено місію та цілі, настає етап аналізу та вибору стратегії. Визначення стратегії в організацію принципово залежить від конкретної ситуації, у якій перебуває. Зокрема це стосується того, як керівництво організації сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу організація має намір задіяти, які традиції в галузі стратегічних рішень у ній існують, і т.д. Фактично можна сказати, що існує організацій, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії та загальні рамки, до яких вписуються стратегії.

У найзагальнішому вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, дотримання якого у довгостроковій перспективі має призвести до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливе лише під час розгляду її на верхньому рівні управління організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для вищого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки над ринком, розроблені в організацію загалом, для маркетингової служби цієї фірми виступають як цільових установок. Щоб уникнути двоїстості у тлумаченні стратегій, далі розглянемо лише стратегії організації загалом, а чи не її окремих підрозділів.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними зі станом організації над ринком:

який бізнес припинити; .

який бізнес продовжити;

у який бізнес перейти.

При цьому увага концентрується на тому:

що організація робить і чого не робить;

що важливіше і менш важливо у здійснюваної організацією діяльності.

Як вважають деякі фахівці в галузі стратегічного управління, існує три основні підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

Перший підхід пов'язані з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей типстратегій пов'язані з тим, що організація домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. Внаслідок цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Організації, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологіюта інженерно-конструкторську базу, а також хорошу системурозподіл продукції. Щоб домагатися найменших витрат, високому рівні виконання має здійснюватися усе те, що з собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг при даній стратегії необов'язково має бути високо розвинений.

Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний із спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку організація повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво та якісний маркетинг для того, щоб стати лідером у своїй галузі. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію цієї організації, навіть якщо ціна і висока. Організації, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення наукових розробок, мати відмінну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку та концентрації зусиль організації на вибраному ринковому сегменті. І тут організація досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку певного типу продукції. І тут організація може прагнути зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві товару. Можливе і поєднання цих двох підходів. Однак, що є абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що організація повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів певного сегменту ринку. Тобто має у своїх намірах виходити з потреб ринку взагалі, та якщо з потреб цілком певних і навіть конкретних клієнтів.

Розглянемо деякі найпоширеніші, вивірені практикою та широко висвітлені у літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростання фірми та пов'язані зі зміною стану одного або кількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) становище фірми всередині галузі; 5) розробка. Кожен із цих п'яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан або новий. Наприклад, щодо продукту це може бути рішення виробляти той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Першу групу еталонних стратегій становлять звані стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку і не торкаються трьох інших елементів. У разі дотримання цих стратегій фірма намагається покращити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі.

Що стосується ринку, то організація веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

Стратегія посилення позиції над ринком, коли він організація робить усе, щоб із цим продуктом цьому ринку завоювати кращі позиции. Цей тип стратегії вимагає реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, коли фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

Стратегія розвитку продукту, що передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, який реалізовуватиметься вже освоєному організацією ринку.

Виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це повністю або майже те саме, що й звичайна діяльність із реалізації плану. Може здатися, що якщо стратегію організації визначено, то далі має починатися рутинна робота з її виконання, яка дуже далека від стратегічного управління. І отже, на стадії виконання стратегії немає місця для чогось особливого, що можна охарактеризувати як складову стратегічного управління. Насправді така міркування містить велику оману. Стратегічному управлінню відводиться дуже важливе місце у процесі функціонування організації під час здійснення обраної нею стратегії, оскільки саме у цій стадії формуються умови реалізації стратегії. Саме це насамперед є змістом того, що прийнято називати у стратегічному управлінні стадією виконання стратегії.

Виконання стратегії відіграє роль пасивного стосовно прийнятої стратегії кошти її в життя. Важливою особливістюСтадії виконання стратегії є те, що на ній не тільки можуть бути створені труднощі в силу поганого виконання навіть дуже хорошої стратегії: за умови хорошого здійснення організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при виробленні стратегії. Природно, виконання стратегії має бути повністю орієнтоване зміст стратегії організації. Однак гарне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, які можуть виникати при здійсненні стратегії через наявні у неї недоліки або ж через появу в середовищі непередбачених змін.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності дотримувалися наступних правил.

По-перше, цілі, стратегії та плани були добре доведені до працівників, щоб домогтися з їхнього боку не лише розуміння того, що робить організація, а й неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед організацією з реалізації стратегії.

По-друге, керівництво як своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, а й мало план реалізації стратегії як цільових установок і фіксувало досягнення кожної мети.

Виконання стратегії спрямоване рішення трьох завдань.

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завданьдля того, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме організація. Це стосується насамперед таких завдань, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо.

По-друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією та внутрішньоорганізаційними процесами, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивування та стимулювання, норми та правила поведінки, переконання, цінності та вірування, кваліфікація працівників і менеджерів тощо.

По-третє, це вибір і приведення у відповідність до стилю лідерства, що здійснюється, і підходу до управління організацією.

Усі три завдання вирішуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться у процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Проведення змін у організації призводить до того, що у ній створюються умови, необхідні здійснення обраної стратегії. Зміни є самоціллю. Необхідність та ступінь змін залежить від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібно проведення змін, бувають ситуації, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану, що задають необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких типів змін, що відрізняються певною завершеністю.

1. Перебудова організації передбачає фундаментальну зміну організації, що зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, змінюється її продукт і місце над ринком. Що стосується перебудови організації |виникають найбільші проблеми з виконанням стратегії. |Найсерйознішої уваги заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і у технологічній галузі, а також у сфері трудових ресурсів.

2. Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії у тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків потребують сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо стосуються організаційної структури.

3. Помірне перетворення здійснюється у тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається отримати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, яка пов'язана із приверненням уваги до нового продукту.

4. Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни є суттєвими, та його проведення мало зачіпає діяльність організації загалом.

5. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити жодних змін, тому що за певних обставин організація може отримувати добрі результати, спираючись на накопичений досвід. Однак за такого підходу дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, мають системний характер. Через це вони зачіпають усі сторони організації.

Оцінка та контроль реалізації стратегії

Вироблення стратегії дозволяє організації визначити напрямок та спосіб її руху до цілей, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація могла реалізувати свою стратегію. Може здатися, що якщо стратегію було обрано правильно і було створено необхідні умовина її виконання, то далі на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішнє та внутрішнє середовище організації були незмінні або ж цілком передбачувані. Насправді бізнес протікає у дуже мінливому середовищі. Тому перед управлінням стоїть дуже серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, те, що вона повинна змінити у своїй поведінці.

Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, чи правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, чи приведе реалізація стратегії до досягнення поставленої мети. Це завдання визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Для того, щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілу низку вимог. Найбільш суттєвими вимогами до інформації, що надходить із системи контролю, є наступні:

інформація має надходити своєчасно, щоб |було прийняти | необхідні рішенняз коригування стратегії;

інформація повинна містити правильні дані, що адекватно відображають стан контрольованих процесів;

на інформації має бути вказано точний часїї отримання та точний час, до якого вона відноситься.

Може здатися, що в цих вимогах немає нічого особливого, що вони є звичайнісінькими вимогами до будь-якої системи контролю. Це було б так, якби практика дуже великої кількостіорганізацій не говорила про те, що ці вимоги або повністю або значною мірою не реалізуються в процесі контролю.

Система стратегічного контролю включає чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що є кілька цілком певних груп показників, якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

показники ефективності;

показники використання людських ресурсів;

показники, що характеризують стан довкілля;

показники, що характеризують внутріорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам собою завданням стратегічного значення, оскільки від цього залежатиме оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші кажуть, що йде відмінно.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво має встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація має відображати загальне стратегічне ставлення організації до довгострокового та короткострокового поглядів на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити у структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу, оскільки цілі організації формуються з урахуванням балансу інтересів різних груп впливу. Такий самий підхід необхідно

реалізовувати і за умови встановлення параметрів стратегічного

контролю.

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання та відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, тому що в багатьох випадках виміряти їх не так вже й просто. Наприклад, серйозні проблеми виникають при вимірі інтегрального, синергічного ефекту. Часто буває отже результат окремих видів діяльності можна виміряти досить легко, а складання цих результатів не піддається виміру.

Існує чотири можливі підходи до побудови систем вимірювання та відстеження. Перша система - це система контролю з урахуванням ринкових показників функціонування організації. Тут можуть вимірюватись ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми та дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться у ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимір та відстеження стану виходу різних підрозділів організації. І тут окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються мети, і після цього оцінюється те, наскільки виконують поставлені їм завдання. Третій підхід – це так званий бюрократичний підхід до контролю. У разі цього підходу докладно описується те, як треба працювати, які виконувати дії тощо. Тобто встановлюються докладні процедури та правила поведінки та дії. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються встановлені процедури та правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до виміру та відстеження стану параметрів організації базується на встановленні норм відносин та системи цінностей в організації. І тут контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності у процесі її виконання контролюють свою роботу та свої результати з позицій інтересів організації.

Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю за їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вищий за бажаний, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірший за бажаний.

Четвертий, заключний елемент - оцінка результату порівняння та ухвалення рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, зазвичай ухвалюється рішення, що нічого змінювати зайве. У випадку, коли реальний стан параметра контролю кращий за бажаний, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не суперечитиме цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче за його бажаний стан, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коригування в поведінці організації. Це коригування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Проведення коригування відбувається за наступною схемою. Насамперед проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки обрані параметри контролю та певний для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації та обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям та стратегіям, то починається перегляд цілей. І тому керівництво порівнює обрані мети з поточним станом середовища, у якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставленої мети. У такому разі вони мають бути скориговані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, слід процес коригування перевести на рівень стратегії організації.

Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи призвели зміни у середовищі до того що, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутною чи стратегія не зможе привести організацію до поставленим целям. Якщо це так, слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структурі чи системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системахзабезпечення діяльності організації Може виявитися, що й у цих сферах все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати лише на рівні окремих операцій та процесів. У цьому випадку коригування має торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямовано на покращення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційних відносин тощо.

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення в організацію, більше, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі у роботі організації і навіть завдавати їй шкоди. До можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:

підміна цілей організації параметрами контролю внаслідок того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, якими їх контролюють;

надмірне контролювання діяльності підрозділів та співробітників;

перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю.

Керівництво організації повинно мати чітку позицію щодо ролі та місця системи контролю з тим, щоб вона ефективно справлялася з вирішенням лише тих завдань, які відповідають загальним завданнямстратегічного управління.

Конкурентні переваги організації

Концепція конкурентних переваг

Як же організація може забезпечувати своє виживання у довгостроковій перспективі, що має бути їй притаманне, щоб вона могла справлятися зі своїми завданнями? Відповідь на це питання цілком очевидна: організація має виробляти продукт, який стабільно знаходитиме покупців. Це означає, що товар має бути, по-перше, цікавий покупцю настільки, що він готовий віддати за нього гроші, і, по-друге, цікавий покупцю більше, ніж аналогічний або схожий за споживчими якостями продукт, який виробляє інші організації. Якщо продукт має дві властивості, то кажуть, що продукт має конкурентні переваги.

Отже, організація успішно існувати і розвиватися може тільки в тому випадку, якщо її продукт має конкурентні переваги. Створювати конкурентні переваги покликане стратегічне управління.

Розгляд питання створення та утримання конкурентних переваг передбачає аналіз відносин та відповідно взаємодії трьох суб'єктів ринкового середовища.

Перший суб'єкт – це «наша» організація, яка виробляє певний продукт.

Другий суб'єкт – це покупець, який може цей продукт придбати, а може й не придбати.

Третій суб'єкт - це конкуренти, які готові продати покупцеві свої продукти, які можуть задовольнити ту саму його потребу, як і продукт, який виробляється «нашою» організацією.

Головним у цьому ринковому трикутнику є покупець. Тому і конкурентні переваги продукту - це укладена в продукті цінність для покупця, що спонукає його купити цей продукт. Конкурентні переваги не обов'язково виникають із порівняння продукту «нашої» організації з продуктами конкурентів. Можливо так, що на ринку немає організацій, які пропонують конкурентний продукт, проте продукт нашої організації не продається. Це означає, що він не має достатньої цінності для покупця чи конкурентних переваг.

Види конкурентних переваг

Що створює конкурентні переваги? Вважається, що для цього є дві можливості. По-перше, конкурентні переваги може мати продукт. Один вид конкурентних переваг продукту – це його цінова характеристика. Дуже часто покупець купує товар тільки тому, що він дешевший від інших товарів, що мають аналогічні споживчі властивості. Іноді товар купується тільки тому, що він дуже дешевий. Такі покупки можуть відбуватися, навіть якщо продукт немає споживчої корисності для покупця.

Другий вид конкурентних переваг – це диференціація. У даному випадкумова йде про те, що продукт має відмінні риси, що роблять його привабливим для покупця. Диференціація не обов'язково пов'язані з споживчими властивостями товару (надійність, простота використання, відмінні функціональні властивості тощо.). Вона може досягатися за рахунок таких характеристик, які не мають жодного відношення до його споживчих властивостей, наприклад, за рахунок марки.

По-друге, крім того, що фірма створює конкурентні переваги у продукті, вона може намагатися створити своєму продукту конкурентну перевагу у його становищі на ринку. Досягається це за рахунок закріплення покупця або, інакше кажучи, за рахунок монополізації частини ринку. У принципі така ситуація суперечить ринковим відносинам, оскільки у ній покупець позбавлений можливості вибору. Однак у реальній практиці багатьом організаціям вдається як створити для свого продукту таку конкурентну перевагу, а й утримувати його досить довго.

Стратегії створення конкурентних переваг

Існує три стратегії створення конкурентних переваг. Перша стратегія – це лідерство в ціні. При цій стратегії центром уваги фірми розробки та виробництві товару є витрати. Основними джерелами створення цінових переваг є:

раціональне ведення справ на основі накопиченого досвіду;

економія на масштабі за рахунок зниження витрат на одиницю продукції у разі зростання обсягу виробництва;

економія на різноманітності як результат зниження витрат за рахунок синергічного ефекту, що виникає під час виробництва різних продуктів;

оптимізація внутрішньофірмових зв'язків, що сприяє зниженню загальнофірмових витрат;

інтеграція розподільчих мереж та систем постачання;

оптимізація діяльності фірми у часі;

географічне розміщення діяльності фірми, що дозволяє домагатися зниження витрат з допомогою використання місцевих особливостей.

p align="justify"> Проводячи в життя цінову стратегію створення конкурентних переваг у продукту, фірма не повинна забувати, що її продукт в той же час повинен відповідати певному рівню диференціації. Тільки в цьому випадку цінове лідерство може мати істотний ефект. Якщо ж якість продукту цінового лідера істотно нижча за якість аналогічних продуктів, то для створення цінової конкурентної переваги може знадобитися настільки сильне зниження ціни, що може призвести до негативних наслідків для фірми. Проте слід мати на увазі, що стратегія лідерства в ціні та стратегія диференціації не повинні змішуватись і тим більше не слід намагатися реалізовувати їх одночасно.

Диференціація є другою стратегією створення конкурентних переваг. За цієї стратегії фірма намагається надати продукту щось відмітне, незвичайне, що може подобатися покупцю і що покупець готовий платити. Стратегія диференціації спрямовано те, щоб зробити продукт не таким, яким його роблять конкуренти. Щоб досягти цього, фірмі доводиться виходити межі функціональних властивостей продукту.

Фірми не обов'язково використовують диференціацію щоб одержати надбавки до цене. Диференціація може сприяти розширенню обсягу продажу з допомогою збільшення кількості реалізованих товарів чи з допомогою стабілізації споживання незалежно від коливань попиту над ринком.

У разі реалізації стратегії створення конкурентних переваг через диференціацію дуже важливою є концентрація уваги на споживчі пріоритети та інтереси покупця. Раніше говорилося, що стратегія диференціації передбачає створення товару по-своєму унікального, відмінного від товарів конкурентів. Але важливо пам'ятати, що для появи конкурентної переваги необхідно, щоб незвичність продукту, його новизна чи унікальність мали цінність для покупця. Тому стратегія диференціації передбачає як вихідну точку вивчення інтересів споживача. Для цього необхідно:

досить чітко уявити не просто те, хто є покупцем, а те, хто ухвалює рішення з питань купівлі;

вивчити споживчі критерії, за якими робиться вибір при купівлі товару (ціна, функціональні властивості, гарантії, термін постачання тощо);

визначити фактори, що формують уявлення покупця про продукт (джерела інформації про властивості продукту, імідж тощо).

Після цього, виходячи з можливостей створення продукту відповідного ступеня диференціації та відповідної ціни (ціна повинна дозволяти покупцеві придбати диференційований продукт), фірма може розпочати розробку та виробництво цього продукту.

p align="justify"> Третьою стратегією, яку фірма може використовувати для створення у своєму продукті конкурентних переваг, є концентрація уваги на інтереси конкретних споживачів. І тут фірма створює свій продукт спеціально для конкретних покупців. Концентроване виробництво товару пов'язані з тим, що чи задовольняється якась незвичайна потреба певної групи людей (у разі продукт фірми дуже спеціалізований), або створюється специфічна система доступу до товару (система продажу та доставки товару). Проводячи стратегію концентрованого створення конкурентних переваг, фірма може скористатися одночасно як ціновим залученням покупців, і диференціацією.

Як видно, всі три стратегії створення конкурентних переваг мають суттєві відмінні особливості, Що дозволяють зробити висновок про те, що фірма повинна для себе досить чітко визначати те, яку стратегію вона збирається реалізовувати, і в жодному разі не змішувати ці стратегії. Водночас слід зазначити, що є певний зв'язок між цими стратегіями, і це також мають враховувати організації під час створення конкурентних переваг.

Висновок

За час, що минув з моменту появи терміна «стратегічне управління», стосовно організації, розроблено численні методи вирішення стратегічних проблем, написано безліч книг та статей, проводяться різні семінари, обговорення та навчання. Здавалося б, все давно вивчено, і достатньо взяти з відповідний довідник – і ось вони формули та рецепти для вирішення будь-якої ситуації в організації. Але такого довідника немає і, найімовірніше, ніколи не буде.

Стратегії, єдиної всім компаній, немає, як і немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна організація унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації унікальний, оскільки залежить від її позиції на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються нею, стану економіки, культурного середовища та ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вироблення стратегії наказу та здійснення стратегічного управління.

Суть стратегічного управління, як випливає з розглянутого, полягає в тому, що в організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, з іншого, структура управління організацією адекватна стратегічному плануванню та побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми та створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації та з підтримкою певних взаємовідносин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй добиватися поставлених завдань та відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації у майбутньому, одна із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура та організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі.

Потенціал організації та стратегічні можливості визначаються її архітектонікою та якістю персоналу.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків та обмежень на використання, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не має універсальності застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже через свою сутність не дає та й не може дати точної та детальної картини майбутнього.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних процедур і схем.

По-третє, потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.

Таким чином діяльність зі стратегічного управління спрямована на забезпечення стратегічної позиції, яка забезпечить тривалу життєздатність та розвиток організації у змінних умовах. Його завдання полягають у тому, щоб виявити необхідність та провести стратегічні зміни в організації; створити організаційну архітектоніку, що сприяє стратегічним змінам; підібрати та виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.

Список літератури

Теорія управління: підручник / за заг. ред. О.Л. Гапоненко, О.П. Панкрухіна. - М.: вид-во РАГС, 2003.-558с.

Мухін В.І. Основи теорії управління: підручник для вузів/В.І. Мухін. - М.: Іспит, 2003.-256с.

Глущенко О.В. Теорія управління: навчальний курс/Є.В. Глущенко, Є.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. - М.: Вісник, 1997.-336с.

Віханський О.С. Менеджмент: підручник для вузів/О.С. Віханський. - М: Гардарика, 1999. - 528с.

Велесько О.І. Стратегічне управління: практика прийняття системних рішень: навчальний посібник/Є.І. Велесько. - Мінськ: Технологія: вид-во БДЕУ, 1997. - 199с.

Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент: мистецтво розробки та реалізації стратегії: підручник для вузів/О.О. Томсон, А. Дж. Стрікленд. - М.: ЮНІТІ, 1998. - 576с.

Басовський Л.Є.Менеджмент: навчальний посібник для вузів/Л.Є. Басовський. - М:ІНФРА-М, 2000. - 215с.

Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник/О.С. Віханський. - М: Гардаріки, 1999. - 293с.

Рюлі Е. Дослідження стратегічних процесів в організації / Е. Рюлі // Проблеми теорії та практики управління. – 2000. – N5. – С.99-104.

Гапоненко О. Л. Стратегічне управління: підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю "Менеджмент" / О. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухін. - М.: Омега-Л, 2004. - 465с.

Панов А. І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю «Менеджмент організації» / А. І. Панов, І. О. Коробейніков. - М: ЮНІТІ,2004. – 285 с.

Єфремов В.С. Стратегічне управління у контексті організаційного розвитку/ В.С. Єфремов // Менеджмент у Росії там. – 1999. – №1.-С.3-13.

Басовський Л. Є. Менеджмент: навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються з економічних та управлінських спеціальностей / Л. Є. Басовський. - М: ІНФРА-М,2003. – 215 с.

Лапін А. Н. Стратегічне управління сучасною організацією. Глава 1 / А. Н. Лапін // Управління персоналом. – 2004. – N 14. – С. 39-46.

Лапін А. Н. Стратегічне управління сучасною організацією. Глава 2/А. Н. Лапін// Управління персоналом. – 2004. – N 15. – С. 63-69.

Лапін А. Н. Стратегічне управління сучасною організацією / А. Н. Лапін / / Управління персоналом. – 2004. – N 22. – С. 69-72.

Бібліографічний опис:

Нестеров А.К. Стратегічне управління [Електронний ресурс] // Освітня енциклопедія сайт

Концепція стратегічного управління потрібна на виробничих підприємствах, організаціях торгівлі та сфери послуг, у державному управлінні.

Цілі та завдання стратегічного управління

Стратегічне управління – це концепція системного підходу до управління організацією, що включає:

• людський потенціал як основу організації;
• орієнтацію виробничої діяльності на запити суспільства;
• гнучке регулювання внутрішньоорганізаційних процесів;
• облік та реагування на зовнішні виклики;
• спрямованість на досягнення стійких конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.

Дана концепція визначає напрями розвитку організації, використання наявного потенціалу та ресурсів на тривалому періоді.

Стратегічне управління- Це комплекс управлінських рішень і дій, орієнтованих на досягнення глобальної мети та реалізацію місії організації.

Мають три рівні:

1. Місія організації – головна мета функціонування організації. Через реалізацію місії організація досягає своєї основної мети. Наприклад, для виробничих комерційних організаційосновною метою, є отримання прибутку, відповідно, місія має сприяти досягненню цієї мети. У жодному разі не навпаки.
2. Генеральна мета – може виражатися у певних вимірних показниках і має бути конкретизована в об'єктивному вираженні. Наприклад, для виробничої організаціїтакою метою може бути певний обсяг реалізації продукції.
3. Ключові цілі – це загальноорганізаційні цілі, які так чи інакше мають бути спрямовані на досягнення генеральної мети. Це можуть бути завдання окремих підрозділів, проміжні цілі, по досягненню яких організація досягне генеральної мети.
4. Цілі другого порядку - це групи цілей, кожна з яких відповідає конкретній ключовій цілі. Ці мети також сприяють реальному втіленню генеральної мети.

Систему цілей можна як наступної схеми.

Стратегія організації – це система стратегічних рішень, вкладених у досягнення генеральної мети та реалізацію місії організації.

Таким чином, стратегічне управління має структуровану за ієрархічним принципом систему цілей, пріоритет завжди надається ключовим цілям організації. Для реалізації генеральної мети та ключових цілей на стратегічному рівні необхідно вирішити певні завдання чи підцілі (мети другого порядку) у рамках досягнення глобальної мети. Ці завдання не повинні суперечити ні завданням за іншими напрямками, ні цілям інших напрямів, ні глобальної мети. Цілі наступного порядку також не повинні конфліктувати між собою, ні з глобальною метою. Запорука успішного стратегічного управління у складанні коректної програмно-цільової концепції у створенні у правильному узгодженні всіх цілей та окремих елементів. При цьому кожна з цілей другого порядку також має розподіл на окремі завдання.

Система стратегічного управління

Стратегічне управління включає розробку наступних елементів:

Безцільне складання довгострокових планів, пошуки універсальних рішень на багато років наперед не відповідають критеріям стратегічного управління. Навпаки, стратегічне управління спрямоване на системне визначення трьох аспектів:

1. Що організація має робити зараз?
2. Що потрібно зробити, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому.
3. Як реагувати зміну умов, у яких функціонує організація.

Система стратегічного управління визначає дії нині, які забезпечать певне майбутнє, а чи не виробляє план те, що треба робити у майбутньому.

Всі ці дії повинні відповідати критеріям:

• реальність та здійсненність;
• відповідність потенціалу організації;
• узгодженість усіх дій та підпорядкованість стратегії організації;
• відповідність зовнішнім умовам, у яких функціонує організація;
• забезпеченість ресурсами;
• ризик має бути виправданим.

Таким чином, стратегічне управління передбачає, що важливо не тільки сформулювати план, а й забезпечити реалізацію всієї сукупності дій щодо його виконання.

Особливості стратегічного управління

Переваги стратегічного управління	Недоліки стратегічного управління
Керівництво всією організацією на основі спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: чого хоче досягти фірма і яким чином вона цього добиватиметься.	Стратегічне управління це не дає точної картини майбутнього. Це якісне побажання до того, у якому стані має бути організація у майбутньому, яку позицію займати над ринком, і яку мати організаційну культуру.
Орієнтація менеджерів на необхідність більш чітко реагувати на зміни, що позначаються, нові можливості та небезпечні тенденції.	У стратегічного управління немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань у конкретних ситуаціях. Це ідеологія бізнесу.
Надання керівникам раціональної основи з метою оцінки можливих альтернатив вкладення коштів у окремі проекти та розвитку персоналу з урахуванням наявності чітких критеріїв оцінки таких проектів.	Потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів, щоб у організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.
Стратегічно обґрунтовані пріоритети розподілу обмежених ресурсів.	Необхідне створення та здійснення стратегічного планування. Стратегічний план має бути гнучким, він має реагувати на зміни всередині та поза організацією. Необхідно створення служб, які здійснюють відстеження оточення.
Можливість домогтися системного та взаємопов'язаного прийняття рішень на всіх рівнях управління організацією.	Різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
Координація численних стратегічних рішень різних керівників для організації.	Найважливішою складовою стратегічного управління є не так стратегічне планування, як реалізація стратегічного плану.
Підвищення активності управління та протидія тенденціям до прийняття оборонних рішень або до дій у відповідь.	Організація не зможе перейти до стратегічного управління, якщо немає можливостей для створення служб стратегічного виконання.

Традиційний підхід до управління грунтується на реагуванні організації зміни зовнішнього середовища – це реактивне управління. Такий підхід дозволяє у разі відхилення від бажаного стану прийняти певні рішення, виконання яких дозволить досягти необхідного результату. За фактом, реактивне управління має таку послідовність дій: оцінюється ступінь відхилення від бажаного стану, визначається характер та причина відхилення, потім реалізується певне управлінське рішення та система повертається в бажаний стан. Під системою у разі розуміється конкретна організація.

Стратегічне управління має здійснюватися у рамках реалізації проектів, підтримують стратегію фірми і дають відчутні результати, а й у рамках функціонування організації загалом. Тому найбільш важливим аспектом є можливість створення всередині організацій умов і середовища, що сприятиме проактивному стилю прийняття рішень і відповідно протидіє пасивному реагуванню на зміни, що вже відбулися.

Проактивне управління – це стратегічне управління, орієнтоване " випередження " .

Але проблема таки полягає в тому, що управлінський вплив зазвичай здійснюється вже після того, як змінилася поточна ситуація і про це стало відомо. До такого підходу можна спокійно ставитися доти, доки темпи змін довкілля дозволяють "виправляти" ситуацію, що можливо тільки у випадку, якщо ці зміни відбуваються не надто швидко.

Остання чверть XX століття і початок XXI століття продемонстрували тенденцію, що на відміну від попередньої історії людства темпи розвитку суспільства стали мати майже вибуховий характер: зміни відбувалися все швидше, а їх наслідки ставали менш передбачуваними. І. Ансофф ще у 1990-х pp. писав про необхідність керувати на основі так званих "слабких сигналів", виявляючи основні тенденції можливих змінна самих ранніх стадіях. Тобто він вказував на необхідність у міру посилення турбулентності довкілля освоювати саме "проактивний" стиль управління.

Стратегічне управління можна як сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів.

Стратегічне управління здійснюється на трьох рівнях: корпоративному, рівні підприємства та функціональному.

1. На корпоративному рівні вирішуються проблеми стратегії, основних цілей, ключових напрямів діяльності, ресурсного забезпечення.
2. На рівні підприємства вирішуються переважно проблеми конкурентної стратегії.
3. На функціональному рівні створюються конкретні передумови реалізації стратегії.

В ідеалі структура стратегічного управління починається на корпоративному рівні, а далі відбувається поширення сфери прийняття стратегічних рішень на нижчі функціональні рівні: виробничі ділянки, маркетинг, фінанси, дослідження та розробки, персонал. У підсумку це сприяє формуванню в компанії абсолютно нового підходу до бізнесу та розширенню можливостей вибору для призначення на посади виконавців, які також вимагають знань у галузі бізнесу.

Рівень підприємства у стратегічному управлінні характеризується націленістю на сукупність видів господарської діяльності, що відповідають діяльності тієї конкретної функціональної служби або відділу в рамках загальної стратегії фірми. Підприємство досягає успіху в тому випадку, якщо кожен функціональний відділє одночасно продуктивним і ефективним. Кожен підрозділ підприємства повинен виконувати ту роботу, з якою здатний добре справлятися, і мати у своєму розпорядженні продуману функціональну стратегію, пов'язану з діловою стратегією компанії.

На функціональному рівні розробка стратегії передбачає активні дії рамках певних функцій різних рівнях організації. На цьому рівні стратегічного управління все зводиться до такої орієнтації того чи іншого функціонального підрозділу (відділу) відповідно до загальної ділової стратегії, яку кожен працівник, що має до неї, працівник сприймає як логічне продовження своєї діяльності.

Завдяки стратегічному управлінню стає можливим функціонування конкурентоспроможної фірми. Конкурентоспроможна фірма слідує за стратегічною орієнтацією, а стратегічно орієнтована фірма вибирає галузь конкуренції, а не приймає сферу конкуренції як дану.

За рахунок стратегічного управління організація не просто максимізує прибуток шляхом мінімальних витрат, а шукає стратегічні переваги відповідно до впроваджених інновацій продукту, виробництва чи організації.

Стратегічне управління припускає, що метою фірми є отримання стратегічної переваги шляхом постійного вдосконалення виробничого процесу продукту. Проходження виключно шляхом мінімізації виробничих витрат за сталості виробничих операцій, асортименту та дизайну продукції у разі не розглядається як доцільне. Хоча така структура не відкидає важливості інновацій, однак, як тільки мету досягнуто та знижено рівень витрат, то методи виробництва "рутинізуються" і всякі зміни відкидаються.

Стратегічне управління надає більшого значення інноваціям у формі накопичення збалансованих взаємних змін продукту, виробництва та організації. У цьому контексті створення виробничих знань – це не просто інформація, а результат вирішення проблеми. Здатність ефективно використовувати останню обставину одна із основ стратегічного управління.

Перспективи розвитку організації часто пов'язані з інтеграцією виробничого ланцюжка. У довгостроковій перспективі стратегічне управління може пов'язувати виробничі одиниці у виробничий ланцюжок, від першої до останньої фази перетворення сировини на кінцевий продукт, що дозволяє отримати ще більші можливості на ринку. Стратегічне управління спрямоване використання трьох форм координації в продуктових ланцюжках:

Форми координації у стратегічному управлінні

	Форма координації	Характеристика
	Ієрархо-бюрократична та ієрархо-кланова в системі вертикально інтегрованих підприємств	Цей вид характерний, коли підприємства працюють у галузі, але перебувають у різних стадіях виробництва готового продукту.
	Ринкова для атомістичних та незалежних фірм	Ця форма органічно розвивається у тих ситуаціях, коли фірма однак залежить від зовнішніх постачальників у виконанні дрібних контрактів, але основний виробничий процес виконується самостійно.
	Дорадчо-кооперативна для самостійних, але економічно взаємозалежних фірм	Ця форма робить можливим потік ідей між фірмами, як і матеріальних замовлень, грошей та продукції. Вигоди від сукупної діяльності залежатимуть від встановлення норм, що визначають індивідуальні дії. Це також є частиною стратегічного управління, але на рівні об'єднання фірм.

Подальший розвиток стратегічного управління передбачає, що фірма має передбачати як конкуренцію, а й кооперацію фірм реалізації спільних послуг, формування " правил гри над ринком " і створення взаємодоповнюючих інвестиційних стратегій. Така можливість забезпечується існуванням у кожній галузі різноманітності міжфірмових відносин та зовнішніх агентств, таких як: інформаційні структури, освітні програми, системи підготовки кадрів, ринкові угоди та комісії з регулювання, кожна з яких обслуговує міжфірмову кооперацію.

Одне з умов стратегічного управління лише на рівні галузі з метою підвищення конкурентоспроможності з допомогою міжфірмової кооперації – це ретельне обгрунтування мети кооперування. Встановлення такої мети є фактично обґрунтуванням та реалізацією конкурентної стратегії галузі, яка усвідомлено підтримується стратегіями окремих підприємств, що діють у ній.

Інша умова стратегічного управління на рівні галузі – відстеження дій фірм, які не дотримуються загальноприйнятої стратегії в галузі, та скоординована реалізація дій, що припиняють подібні дії. Таким чином, міжкорпоративне регулювання ринку ґрунтується на сукупній зацікавленості у стримуванні індивідуальних раціональних дій, що передбачає колективну раціональність та соціальну відповідальність.

Таким чином, завдання стратегічного управлінняполягає не в тому, щоб підлаштуватися під зовнішні впливи, а навчитися попереджати їх та реагувати на них.

Слово «стратегія»запозичено з військової науки, походить від грецької strategos - "Мистецтво полководця". Іншими словами, стратегія- Це концепція досягнення перемоги. Багато проблем полководницького мистецтва, головна з яких — знаходити правильні шляхи досягнення перемоги, аналогічні проблемам управління бізнес-діяльністю організації, що діє в умовах складного довкілля.

Поняття стратегії як узагальнюючої моделі дій, необхідні досягнення поставлених цілей, увійшло до числа управлінських термінів, коли проблема реагування організації на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення.

Стратегічне управління- це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своїх цілей.

Об'єктами стратегічного управління єорганізації, стратегічні господарські підрозділи та функціональні зони організації.

Предметом стратегічного управління є:

Проблеми, які безпосередньо пов'язані з генеральними цілями організації.

Проблеми та рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний досягнення цілей, але нині відсутня чи є у недостатньому обсязі.

Проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.

«Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають внаслідок дії численних зовнішніх факторів. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє організації».

Стратегічне управління ділиться:

1) на стратегічне планування, тобто. періодичну, заплановану реакцію фірми на зміни всередині фірми та у навколишньому середовищі (управління на основі передбачення змін);

2) на управління на основі гнучких екстрених рішень, яке застосовується в тих ситуаціях, коли управлінські рішення необхідно приймати терміново і очікування на новий період планування неможливо.

Управління на основі передбачення змін може бути двох видів:

Стратегічне планування;

Управління у вигляді вибору стратегічних позицій.

Стратегічне управління на основі гнучких екстрених рішеньподіляється на наступні видиуправління:

Управління шляхом ранжування стратегічних завдань;

Управління за умови слабких сигналів;

Управління за умов стратегічних несподіванок.

Управління стратегічними завданнями (стратегічне управління з урахуванням гнучких екстрених рішень) у тому, щоб заповнити прогалину у регулярно здійснюваному плануванні, а чи не тому, щоб підмінити собою це планування. Завдання цих двох систем взаємно доповнювати один одного: періодичне планування призначене для того, щоб визначати нові напрямки діяльності підприємства та забезпечувати узгодженість дій різних підрозділів. Управління стратегічними завданнями призначене для випадків відхилень від цих напрямів, які можуть виникнути внаслідок появи нових можливостей та впливу сильних (слабких) сторін діяльності фірми.

Управління стратегічними завданнями відбувається у циклі річного планування, де їх включають у всеосяжне внутрішньофірмове планування.

Результатами планування є:

a) комплекс оперативних програм та кошторисів з поточної діяльності фірми, спрямований виконання найближчих завдань;

b) низку стратегічних завдань, представлених у вигляді програм змін.

Вибір тієї чи іншої виду управління залежить від рівня нестабільності довкілля, тобто. від кількості часу, відведеного фірмі до ухвалення рішення. Кожен вид управління застосовується за конкретного рівня нестабільності.

У сучасних умовах рівень нестабільності дуже високий, тому все частіше в компаніях застосовується управління 4 та 5. Рівень нестабільності залежить від галузі, в якій господарює компанія, від економічних та політичних факторів, що впливають на бізнес.

По суті вибір методу стратегічного управління здійснюється в залежності від рівня нестабільності. Весь розвиток стратегічного управління йшло шляхом ускладнення методів управління, які повинні були враховувати зміни, що відбуваються, і все більш високий рівень нестабільності, який вимагав більш ефективного управління.

Таким чином, кожен вид стратегічного управління доцільно застосовувати за певного значення рівня нестабільності, який існує навколо даної компанії.

Чим вищий рівень нестабільності, тим складніше керування і більше зусиль необхідно витрачати для переходу на такий вид керування.

Стратегія організації- це сукупність її головних цілей та основних способів їх досягнення. Вона здебільшогоформулюється та розробляється на рівні топ-менеджменту, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегія організації це:

Концепція успіху;

Сукупність основних цілей та способів їх досягнення;

Напрямок розвитку у певний період;

Комплексний план розвитку;

Симбіоз запланованих дій та реакції на непередбачувані обставини;

Зобов'язання діяти певним чином.

Розробити стратегію організації— означає визначити загальні напрями розвитку задля досягнення довгострокових конкурентних переваг та інших корпоративних цілей. Зазвичай стратегія планується на період і орієнтується майбутнє з поетапним процесом реалізації. Стратегія як функція часу непросто зосереджена певному періоді, вона колись є функцією напрями. Саме стратегія встановлює напрямок діяльності організації: зростання, стабілізація, скорочення чи комбінація варіантів; рішення про конкретні товари та ринки для спрямування фінансових та трудових ресурсів, визначення типу конкурентної переваги.

Стратегію можна розглядатияк детальний комплексний комплексний план, спрямований на здійснення місії та досягнення цілей організації з максимальною ефективністю. Основне завдання такого плану — забезпечення нововведень та змін в організації відповідно до змін у навколишньому середовищі.

Реальна стратегія організації складається з спрямованих (запланованих) дій, а й з реакцію непередбачені обставини. Отже, стратегію необхідно розглядати як симбіоз запланованих дій (проактивна стратегія) та адаптивної реакції на ситуацію (реактивна стратегія).

Реальна стратегія = проактивна стратегія + реактивна стратегія.

Стратегія необхідна, оскільки майбутнє переважно непередбачуване, абсолютної визначеності щодо майбутнього немає. Сучасний темп змін у зовнішньому середовищі, збільшення кількості знань та інформаційних потоків настільки великі, що планування стратегії є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей.

Вона є основою створення плану розвитку організації на тривалий термін, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії, знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або довкілля. При виборі стратегії можна досягти більшої визначеності; організація зможе передбачити події у зовнішньому середовищі та швидше на них реагувати. Судячи з результатів дослідження, саме ті організації, які давно існують, найшвидше реагують на зміну зовнішніх факторів.

Сформульована стратегія- Це комплекс рішень, що приймаються менеджментом на базі основоположних принципівта правил. Іншими словами, стратегія— це зобов'язання діяти певним чином таким, а не іншим. Недостатньо мати лише стратегічний план; Потрібен ще набір основних принципів і правил поведінки персоналу всіх рівнів з урахуванням діяльності в умовах, що постійно змінюються.

По суті сформульована стратегія і є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності, т. е. стратегію вважатимуться парасолькою, під яким ховаються все управлінські функції.

Успіх організації забезпечується добре продуманою стратегією та високою якістю її виконання. Сформульована стратегія як така не гарантує успіху. Так само як літак із чудовою конструкцією двигунів не зможе літати, якщо він заправлений паливом низької якості, так і організація, що розробляє стратегію розвитку, може зазнати невдачі через помилки в інших управлінських функціях (організації, мотивації, контролі тощо). та/або не ефективних дій.

Хороша стратегія та її вміла реалізація за рахунок ефективних дій — ось що потрібне для досягнення намічених результатів. Можна розробити сильну стратегію, але з втілити їх у життя, чи успішно здійснити посередню стратегію. В обох випадках організація не використовує всі можливості. Шлях до успіху – блискуче виконана блискуча стратегія. Вплив впливу стратегії та дій на успіх організації відображено у табл. 5.1.

Вплив стратегії та дій на успіх організації

Таблиця 5.1

Визначальними елементами стратегії єрішення про розміщення ресурсів, адаптація до довкілля, внутрішня координація, створення тривалих конкурентних переваг.

Розміщення ресурсів - це процес розподілу обмежених організаційних ресурсів (таких як фонди, технологічний та управлінський досвід), а також вибір товарів та ринків, що пропонують найкращі можливостідля інвестування.

Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які мають забезпечити ефективне пристосування стратегії організації до навколишніх умов з урахуванням як можливостей, так і небезпек. Запорука успіху пов'язана з розробкою такої стратегії менеджменту, за якої дії та внутрішня структура організації оптимально відповідають зовнішнім умовам.

Внутрішня координація є невід'ємною частиною стратегії та включає координацію стратегічної діяльностіорганізації з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій

Основою успіху в бізнес-діяльності є створення стійкої конкурентної переваги, яка визначається здатністю організації запропонувати товар або послугу, що перевершують за прийнятою споживачами цінність товар чи послугу конкурентів.

Стратегічне управління— це діяльність, спрямована на досягнення основних поставлених цілей та завдань організації, визначених на основі передбачення можливих змін навколишнього середовища та організаційного потенціалу шляхом координації та розподілу ресурсів.

Стратегічне управління можна віднести до філософії чи ідеології бізнесу та менеджменту, де значне місце приділяється творчості вищого керівництва та персоналу організації.

Узагальнюючи розглянуті особливості, можна виділити такі переваги стратегічного підходудо управління:

Забезпечення спрямованості розвитку всієї організації у вигляді постановки цілей та завдань;

Гнучка реакція та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють домагатися конкурентних переваг, що дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі та досягати своїх цілей;

Можливість для керівників оцінювати альтернативні варіантирозподілу ресурсів організації та приймати скоординовані рішення на всіх рівнях управління, пов'язаних із чинною стратегією;

Створення середовища, що сприяє активному, творчому, ініціативному управлінню та протидіє пасивному реагування на ситуацію, що змінилася.

Стратегічне управління – це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Об'єктами стратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи та функціональні зони організації.

Предметом стратегічного управління є:

1. Проблеми, які безпосередньо пов'язані з генеральними цілями організації.
2. Проблеми та рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний досягнення цілей, але нині відсутня чи є у недостатньому обсязі.
3. Проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.

«Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають внаслідок дії численних зовнішніх факторів. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє організації».

Як було описано вище, стратегічне управління ділиться на стратегічне планування, тобто. періодичну, заплановану реакцію фірми на зміни всередині фірми та в навколишньому середовищі (управління на основі передбачення змін) та на управління на основі гнучких екстрених рішень, яке застосовується у тих ситуаціях, коли управлінські рішення необхідно приймати терміново та очікування нового періоду планування неможливо.

Управління на основі передбачення змін може бути двох видів:

• стратегічне планування;
• управління у вигляді вибору стратегічних позицій.

Стратегічне управління на основі гнучких екстрених рішень поділяється на такі види управління:

• управління шляхом ранжування стратегічних завдань;
• керування за умови слабких сигналів;
• управління за умов стратегічних несподіванок.

Управління стратегічними завданнями (стратегічне управління з урахуванням гнучких екстрених рішень) у тому, щоб заповнити прогалину у регулярно здійснюваному плануванні, а чи не тому, щоб підмінити собою це планування. Завдання цих двох систем взаємно доповнювати один одного: періодичне планування призначене для того, щоб визначати нові напрямки діяльності підприємства та забезпечувати узгодженість дій різних підрозділів. Управління стратегічними завданнями призначене для випадків відхилень від цих напрямів, які можуть виникнути внаслідок появи нових можливостей та впливу сильних (слабких) сторін діяльності фірми.

Управління стратегічними завданнями відбувається у циклі річного планування, де їх включають у всеосяжне внутрішньофірмове планування. Результатами планування є: a) комплекс оперативних програм і кошторисів з поточної діяльності фірми, спрямований виконання найближчих завдань, і b) ряд стратегічних завдань, які у вигляді програм змін.

Вибір тієї чи іншої виду управління залежить від рівня нестабільності довкілля, тобто. від кількості часу, відведеного фірмі до ухвалення рішення. Кожен вид управління застосовується за конкретного рівня нестабільності.

Рівень нестабільності	вид управління
1. Стабільність	Управління на основі інструкцій
2. Реактивність	Реактивне керування
3. Передбачення	Довгострокове планування
4. Дослідження	Управління на основі передбачення змін
5. Творчість	Стратегічне управління на основі гнучких екстрених рішень

У сучасних умовах рівень нестабільності дуже високий, тому все частіше в компаніях застосовується управління 4 та 5. Рівень нестабільності залежить від галузі, в якій господарює компанія, від економічних та політичних факторів, що впливають на бізнес.

По суті вибір методу стратегічного управління здійснюється в залежності від рівня нестабільності. Весь розвиток стратегічного управління йшло шляхом ускладнення методів управління, які повинні були враховувати зміни, що відбуваються, і все більш високий рівень нестабільності, який вимагав більш ефективного управління.

Таким чином, кожен вид стратегічного управління доцільно застосовувати за певного значення рівня нестабільності, який існує навколо даної компанії.

Рівень нестабільності	вид стратегічного управління
	стратегічне планування
	управління за допомогою вибору стратегічних позицій
	управління шляхом ранжування стратегічних завдань
	керування в умовах слабких сигналів
	управління в умовах стратегічних несподіванок

Чим вищий рівень нестабільності, тим складніше керування і більше зусиль необхідно витрачати для переходу на такий вид керування.