1.1.2 Етапи розвитку стратегічного управління

Порівняльні характеристики систем керування

1.4. Характеристика процесу та основних етапів стратегічного управління організації

1.4.1. Об'єкти стратегічного управління

Особливості побудови системи стратегічного управління організацією та бізнесом.

1.5. Аналіз функцій фахівців із стратегічного менеджменту та повноважень органів управління організації, що приймають стратегічні рішення.

Тема 2. Характеристика конкурентних стратегій бізнесу та стратегія підприємства.

2.1 Види стратегій організації

Характер заходів щодо наростання дієвості сигналу

2.1.1 Принципи стратегічного управління

Тема 3. Стратегічний аналіз конкурентних переваг та потенціалу організації

3.1. Структура стратегічного потенціалу організації

3.2. Аналіз сильних та слабких сторін підприємства

3. Стратегічний аналіз витрат і «ланцюжок цінностей»

Тема 4. Стратегічний аналіз довкілля організації

4.1. Основні чинники довкілля, які впливають стратегічний розвиток організації.

4.2. Пошук та аналіз стратегічних альтернатив розвитку організації.

4.3. Стратегічний аналіз привабливості галузі та інвестиційної привабливості організації.

Потенційні конкуренти

Ключові фактори успіху різних галузей

Тема 5. Види та характеристика корпоративних стратегій організації

5.1. Сутність та зміст корпоративної стратегії організації.

Роль та оцінка переваг

5.1.1. Стратегії диверсифікації

5.2. Методи матричного аналізу стратегічного портфеля бізнесу. Цілі та основні етапи портфельного аналізу.

5.3. Види та характеристика корпоративних стратегій

5.3.1 Класифікація стратегій організації

5.4. Особливості формування та реалізації конкурентних стратегій бізнесу у галузях, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу

5.4.1. Основні стратегії розвитку бізнесу

5.4.2. Визначення стратегії підприємства

Тема 6. Розробка та реалізація стратегічного плану організації

6.1. Зв'язок стратегічного планування з іншими формами планування

Методи та практика проектування систем управління з метою зміни потенціалу організації.

Тема 7. Методи проведення стратегічних змін керівництвом організації

7.1. Особливості ухвалення стратегічних рішень. Основні стадії виконання стратегії

7.1.2. Особливості опору стратегічним змінам організації та форми їх подолання.

1.1. Поняття стратегічного управління

Стратегічне управління- процес розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення.

Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації зміну довкілля, лінія її поведінки, обрана задля досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією порівняно з оперативним (поточним) управлінням, що практикувалося у бізнесі понад 20 років тому, представлені на рис. 1.

З урахуванням зазначених особливостей стратегічне управління- це управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльністьна запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, адекватні впливу довкілляі дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у кінцевому підсумку дозволяє організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своїх цілей.

Функції стратегічного управління.

Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:

Планування стратегії.

Організація виконання стратегічних планів.

Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.

Мотивація для досягнення стратегічних результатів.

Контроль за виконанням стратегії.

Планування стратегіїпередбачає виконання таких підфункцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх та зовнішніх факторів-Умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося зазирнути?), напрям (які тенденції майбутнього?), величина (наскільки суттєвими будуть зміни?). З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язування стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється у вигляді розробки необхідної програми дій та складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програми та розподіл ресурсів.

Організація виконання стратегічних планівпередбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.

Координація дійменеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різних рівнів та послідовної консолідації цілей та стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління.

Мотиваціяяк функція стратегічного управління пов'язані з розробкою системи стимулів, які спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів.

Контрольполягає у безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

Визначення сутності стратегічного управління. Головна мета стратегічного управління - розвиток потенціалу та підтримка стратегічної спроможності підприємства до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Сукупність розглянутих функцій та мети визначає сутність стратегічного управління.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Особливості стратегічних рішень. Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється у вигляді розробки та прийняття стратегічних рішень. До таких слід віднести всі рішення, що зачіпають основні сторони діяльності підприємства, орієнтовані на перспективу та прийняті в умовах невизначеності.

Стратегічні рішення мають низку відмінних рис. Головні з них:

інноваційний характер;

спрямованість на перспективні цілі та можливості;

складність формування за умови, що множина стратегічних альтернатив невизначена;

суб'єктивність оцінки;

незворотність та високий ступінь ризику.

Стратегічні рішення - це рішення про реконструкцію підприємства, впровадження нової продукції та технології, вихід на нові ринки збуту, придбання та злиття підприємств, а також проведення організаційних змін (перехід до нових форм взаємодії з постачальниками та споживачами, перетворення організаційної структури тощо). ).

Вихід на нові ринки збуту є стратегічним рішенням, спрямованим на перспективні цілі, пов'язані з майбутніми можливостями; передбачає кілька альтернативних варіантів реалізації (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками); У його реалізації залежить від якісної опрацювання всіх взаємозалежних питань. При цьому об'єктивно оцінити доцільність цього рішення до отримання конкретних результатів неможливо.

Стратегічне управління засноване на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на облік специфіки довкілля, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх конкурентної боротьби.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

1. Загальна концепція та процес стратегічного управління,

сутність стратегічного управління

Стратегічне управління - це діяльність, спрямована на досягнення основних поставлених цілей та завдань організації, визначених на основі передбачення можливих зміннавколишнього середовища та організаційного потенціалу, шляхом координації та розподілу ресурсів. Стратегічне управління - це насамперед підприємницька діяльність. Організація зможе адекватно реагувати на зміни довкілля лише у разі підприємницького підходу до розробки стратегії. Результатом стратегічного управління є потенціал організації, що забезпечує досягнення стратегічних цілей, а також внутрішня структура та організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у навколишньому середовищі.

Стратегічне управління є процес, що визначає послідовність дій організації з розробки та реалізації стратегії.

Для ефективного стратегічного управління менеджер повинен мати не тільки підприємницькі здібності, а й мати певні творчі якості. Загалом завдання менеджера, що займається стратегічними проблемами, полягає у забезпеченні постійного потенціалу прибутковості

Стратегічне управління можна як динамічний процесвзаємопов'язаних завдань з управління, кожна з яких теж є процесом.

Суть стратегічного менеджменту визначається виконанням наступних п'яти завдань:

1) розвитком стратегічного бачення та визначенням місії організації;

2) постановкою стратегічних цілей та завдань для їх досягнення;

3) планування стратегії;

4) реалізацією стратегії;

5) оцінкою результатів, внесенням змін до стратегічного плану чи методів його реалізації.

Добре обґрунтоване стратегічне бачення є обов'язковою умовою для забезпечення ефективного стратегічного лідерства. Місія - це основна загальна мета організації, що виражає сенс її існування (призначення). Щоб досягти хороших результатів, потрібно поставити хороші цілі. Стратегія необхідна організації, щоб бачити шлях досягнення своїх цілей та виконання місії. Призначення процесу стратегічного планування - чітко та системно описати стратегічний вибір, зроблений організацією з метою забезпечення свого довгострокового розвитку. Цей вибір має послідовно втілитись у рішення та програми дій.

Процес СУ починається з визначення місії організації. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей за чотирма рівнями управління організації. Етап розробки стратегії складається з кількох підетапів. Перший підетап – аналіз конкуренції. Другий підетап – аналіз внутрішнього середовищаорганізації. Третій підетап – формування портфеля стратегій. Етап реалізації стратегії складається із двох підетапів. Перший підетап – адаптація структури організації до вимог стратегічного плану. Другий – адаптація культури до вимог стратегічного плану. Оскільки процес СУ є безперервним, цикл СУ є замкнутим. на останньому етапіздійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими та здійснюється корекція попередніх етапів.

Стратегічне управління базується на ряді принципів, До яких слід віднести в першу чергу науковість, цілеспрямованість, гнучкість, реалізованість, системність та адаптивність.

Стратегічне управління - це таке управління, при якому з одного боку забезпечується оперативна та гнучка реакція на поточні зовнішні впливиз боку довкілля та забезпечується ефективне функціонування об'єкта управління у найближчому майбутньому, з іншого боку створюється можливість розвитку та ефективного функціонування об'єкта у довгостроковій перспективі.

Об'єктамистратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи та функціональні зони організації.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

2. Встановлення довгострокових та короткострокових цілей

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення та напрямок розвитку у конкретні завдання, вирішення яких забезпечує ефективне функціонування об'єкта управління. Цілі є зобов'язанням управлінського апарату досягти певних результатів у встановлений час.

Доки плани розвитку об'єкта управління та його місія не прив'язані до конкретних вимірних цілей, а управлінський апарат не демонструє прогрес у досягненні цих цілей, формулювання місії та напрями розвитку об'єкта управління є лише гарними словами та нереалізованими ідеями.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони мають бути визначені в кількісних та вимірних показниках, містити граничні значення, яких необхідно досягти. Повинні бути визначені тимчасові межі для досягнення цілей, а також хто за що відповідає.

Слід розрізняти довгострокові та короткострокові цілі.Довгострокові цілі слугують вирішенню двох завдань:

1) планування стану об'єкта управління на довгострокову перспективу (у літературі термін «довгострокова» пов'язується з плануванням на п'ять і більше років) дає уявлення про те, яких заходів треба вжити зараз, щоб досягти запланованих на довгострокову перспективу показників;

2) чітко визначені цілі на довгострокову перспективу спонукатимуть управлінський апарат зважувати вплив сьогоднішніх рішень та дій на довгострокові показники. Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти найближчим часом. Короткострокові цілі можуть збігатися з довгостроковими, коли об'єкт управління функціонує на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу (наприклад, якщо промислова компанія поставила собі за мету безперервного щорічного збільшення прибутків на 15% і на поточний моментвиконала це завдання, довгострокові та короткострокові цілі компанії збігаються). У разі коли короткострокові цілі відрізняються від довгострокових, короткострокові цілі служать ступенями на шляху досягнення довгострокових цілей.

3. Визначення місії організації

Вибір місії та цілей організації є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному управлінні та стратегічному плануванні.

Зміна місії фактично означає закриття колишньої фірми та відкриття на її місці нової, хай навіть під тією самою назвою. Місія – стрижень фірми. Місія - це мета, для якої організація існує і яка має бути виконана у плановому періоді.

У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, навіщо чи чому існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від неї подібної.

Місія завжди має свою так звану фінішну рису — період часу, за який вона має бути здійснена. Для того щоб вона була виконана у заплановані терміни, місія повинна складатися з урахуванням трудових ресурсів підприємства, його виробничої потужності та інших параметрів; термін виконання має бути досить невеликий (найчастіше до п'яти років), щоб працівники могли побачити результати своєї праці.

Визначення місії та цілей організації складається з трьох підпроцесів.

Перший підпроцес полягає у формуванні місії фірми, яка у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагнути.

Добре сформульована місія прояснює те, чим є підприємство, і яким воно прагне бути. . Місія має бути:

1. Реалістичною.

2. Конкретної (вона має підходити саме до цієї компанії, і до якоїсь іншої).

3. Стимулюючою.

Отже, при визначенні місії повинні враховуватись наступні моменти, які також називають вимогами до формулювання місії:

1. Прибутки як мети підприємства не повинно бути.

2. Формулювання має бути коротким.

3. Формулювання має бути зрозумілим.

4. Формулюванням має займатися вище керівництво.

4. Встановлення цілей організації

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування підприємства, що виражають сенс його існування, то конкретні кінцеві стани, яких має прагнути підприємство, фіксуються як його цілей. Інакше кажучи, мети - це конкретний стан окремих параметрів підприємства, досягнення якого спрямовано його діяльність. Вони є вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, що використовується на підприємстві; зрештою, цілі є точкою відліку у процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та самого підприємства в цілому.

На думку, існує 2 типи цілейзалежно від цього, який період часу потрібно заради досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі поділу цілей лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові цілі.

Увиділяється 4 сфери, стосовно яких на підприємстві встановлюються цілі.Ними є:

* Доходи підприємства;

* Заняття з клієнтами;

* потреби та благополуччя співробітників;

* соціальна відповідальність.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є наступні:

* прибутковість, що відображається в таких показниках, як розмір прибутку, рентабельність, прихід на акцію тощо;

* розташування на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, ємність продажів, відносна по відношенню до конкурента частка ринку, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажу тощо;

* продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції і т.п.

Завдання стратегічного управління

Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:

1. Планування стратегії.

2. Організація виконання стратегічних планів.

3. Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.

4. Мотивація для досягнення стратегічних результатів.

5. Контроль за процесом виконання стратегії.

Стратегічне планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації загалом і Стратегічне управління є діяльність з розробки та реалізації стратегії в масштабі реального часу. Воно вирішує завдання:

Подолання кризового стану фірми, викликаного розбіжністю її можливостей та вимог середовища;

Заняття лідируючого становища на ринку (в галузі) у перспективі;

Забезпечення життєздатності у будь-якій несподіваній ситуації;

Створення умов довгострокового розвитку з урахуванням зовнішніх та внутрішніх можливостей.

5. Розробка стратегії організації

Якщо встановлення цілей відповідає питанням, чого підприємство буде прагнути, якщо план дій з досягненню мети відповідає питанням, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на питання,яким із можливих способів, як саме підприємство йтиме до досягнення мети. Вибір стратегії означаєвибір коштів, за допомогою яких підприємство вирішуватиме завдання, що стоять перед ним.

Стратегія - це розрахована перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних намічених компанією цілей. Стратегія передбачає розробку таких заходів та планів досягнення зазначених цілей, у яких мають бути враховані науково - технічний потенціал підприємства та його виробничо - збутові можливості.

На формування стратегії організації впливають багато чинників. До основних чинників, які формують стратегії, можна віднести такі:

· Соціальні, політичні, цивільні та регулюючі норми;

· привабливість галузі та умови конкуренції;

· Специфічні ринкові можливості та загрози;

· Сильні та слабкі сторони організації, її конкурентні можливості;

· Особисті амбіції, філософія бізнесу та етичні погляди менеджерів;

· Цінності та культура компанії.

6. Формування стратегії та її вибір, процес формування

стратегії

Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища (SWOТ-аналізу), а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

При аналізі довкілля, передусім, звертають увагу до зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, і навіть чинники, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпекудля діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.

Провівши аналіз довкілля, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз ґрунтується на управлінському обстеженні наступних функціональних зон: Маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, персонал, організацій. культура та імідж організації.

В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання та ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації.

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища може проводитись за допомогою SWOT – аналізу. На основі SWOT-аналізу будується SWOT-матриця, в якій зіставляються сильні сторони та слабкі сторони з можливостями та загрозами. Таким чином, можна виявити проблеми підприємства, і для їх усунення вибрати відповідну стратегію. Оцінка обраної стратегії переважно здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії підпорядкована одному: чи призведе обрана стратегія до досягнення підприємством своєї мети. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Процес формування та реалізації стратегії включає у собі рішення п'яти взаємозалежних задач:1. Рішення про те, в якому бізнесі компанія працюватиме, та формування стратегічного бачення, тобто фактично визначення мети, довгострокового спрямування руху та конкретної місії, яку вона має виконати.

2. Перетворення стратегічного бачення та місії на конкретні завдання та цілі роботи.

3. Розробка стратегії досягнення поставленої мети.

4. Кваліфіковане та ефективне впровадження та використання обраної стратегії.

5. Оцінка результатів роботи, вивчення нових тенденцій та здійснення коригувальних дій щодо довгострокових напрямів розвитку, цілей стратегії або методів її реалізації у світлі фактичного досвіду, змінних умов, нових ідей та можливостей.

7. Переваги стратегічного підходу до управління

Стратегічне управління - це діяльність, спрямована на досягнення основних поставлених цілей та завдань організації, визначених на основі передбачення можливих змін навколишнього середовища та організаційного потенціалу, шляхом координації та розподілу ресурсів.

Стратегічне управління можна віднести до філософії чи ідеології бізнесу та менеджменту, де значне місце приділяється творчості вищого керівництва та персоналу організації.

Можна виділити такі переваги стратегічного підходу до управління:

1. забезпечення спрямованості розвитку всієї організації у вигляді постановки цілей і завдань;

2. гнучка реакція та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі та досягати своїх цілей;

3. можливість для керівників оцінювати альтернативні варіантирозподілу ресурсів організації та приймати скоординовані рішення на всіх рівнях управління, пов'язаних із чинною стратегією;

8. Аналіз зовнішніх та внутрішніх умовформування стратегії,

координування дій щодо формування стратегії

Аналіз зовнішнього середовища є процес, з якого організація оцінює зміни, які впливають різні аспекти діяльності; визначає, які зміни становлять загрозу для організації; визначає, які зміни надають змогу розвитку організації. Інакше кажучи, аналіз довкілля служить інструментом, з якого розробники стратегії контролюють зовнішні стосовно організації чинники з метою передбачення потенційних загроз і можливостей.

Аналіз внутрішнього середовища-- це процес, з якого здійснюється оцінка функціональних областей організації виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Таким чином визначається, чи володіє організація внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявляються слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Зіставивши внутрішні сили та слабкі сторони із зовнішніми загрозами та можливостями, організація може розпочати вибір відповідної стратегічної альтернативи.

Вибір напряму та формування стратегій завершуються лише після об'єднання окремих розділів та пластів стратегії в одну погоджену , скоординовану програму дій.Узгодження розділів і рівнів стратегії, що розробляється, зазвичай відбувається в ході її перегляду та затвердження. Ключовим моментом даного процесу є наявність вертикальних зв'язків, що поєднують дії (в області встановлення цілей та формування стратегії) багатьох керівників в одну узгоджену, скоординовану програму. Тісні зв'язкиміж цілями та стратегіями різних рівнів ієрархії оберігають організацію від небезпеки розповзання окремих організаційних підрозділів своїми власними дорогами. Як правило, передусім встановлюються місія, цілі та стратегія в цілому корпорації або однорідної групи виробництв; тим самим, вони виступають орієнтирами для встановлення цілей та формування стратегії організаційних одиниць нижчого рівня. Без керівництва зверху у справі встановлення цілей і формування стратегії немає підстав вважати, що організаційні одиниці нижчого рівня розроблять цілі й стратегії, які доповнюють і узгоджуються з цілями і стратегіями підприємства у целом.

9. Фактори, що визначають стратегію

Формуючи стратегію, слід враховувати багато чинників. Попереднім етапом формування стратегії є аналіз зовнішньої та внутрішньої ситуації фірми.

Як основні чинники виділимо такі:

· зовнішні фактори:

· громадські, політичні, правові та цивільні настанови,

· привабливість галузі, галузеві зміни та умови конкуренції,

· сприятливі можливості та підстерігають небезпеки.

· Внутрішні фактори:

· сильні та слабкі сторони організації та конкурентний статус на ринку,

· особисті амбіції, філософія бізнесу та етичні принципи ключових керівників,

· Система цінностей та культура компанії.

10. Стратегія корпорації

Стратегія корпорації – це генеральний управлінський ігровий план диверсифікованої компанії. Стратегія корпорації, подібно до парасольки, охоплює всі види підприємницької діяльності даної компанії. Стратегія однорідної групи виробництв (бізнесу), навпаки, містить у собі управлінський план лише одного виду підприємницької діяльності, чи однієї комерційної одиниці. Стратегія корпорації перетворює диверсифіковану компанію на щось більше, ніж суму її комерційних одиниць. Вона складається з кроків, спрямованих на завоювання та зміцнення позицій у різних галузях, та підходів, що здійснюються при управлінні як однією, так і групою комерційних одиниць

Виділяють чотири основні розділи корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії.

Розробка кроків щодо поглиблення диверсифікації

Основне питання диверсифікації - визначення галузей чи видів підприємницької діяльності, у які розширюється компанія шляхом створення власних нових підприємств або шляхом придбання працюючих у цій галузі компаній. Цей розділ стратегії корпорації визначає такі масштаби диверсифікації:

· Вузька - у разі, якщо диверсифікація захоплює кілька галузей;

· широка - велике числогалузей.

Крім того, тут даються обриси майбутнього становища компанії у вибраних для диверсифікації галузях.

Управління диверсифікованим набором видів діяльності

У міру завоювання плацдармів у вибраних для диверсифікації галузях процес розробки стратегії корпорації зосереджується на способах збільшення продуктивності нових видів виробництв. Генеральний план управління набором видів підприємницької діяльності, як правило, включає агресивні стратегії в найбільш перспективних галузях діяльності, комплекс заходів щодо підтримки інших ключових галузей на високому рівні, заходи щодо корінної реконструкції слабких галузей, що мають значний потенціал зростання, а також кроки щодо позбавлення від комерційних одиниць, які більше не становлять жодного інтересу.

Визначення способів використання ефекту синергізму

При проведенні компанією спорідненої диверсифікації виявляється, що деякі комерційні одиниці з новостворених і вже існуючих мають споріднені технології, ті ж розподільні канали, одних і тих же споживачів та інші синергічні зв'язки. Це уможливлює передачу досвіду і знань, спільне використання устаткування, посилення конкурентоспроможності вироблених товарів тобто. створює конкурентну перевагу. Досягнута в результаті диверсифікації синергічна стратегічна відповідність деяких комерційних одиниць, піднімає рівень їхньої спільної діяльності вище за можливий рівень досягнення кожної комерційної одиниці окремо.

Визначення пріоритетних напрямів інвестицій

Нерівноцінність видів підприємницької діяльності з погляду майбутніх вкладень капіталу ставить завдання їх ранжування за рівнем привабливості інвестування. У результаті галузі з великим потенціалом направляються ресурси, які вилучаються з галузей з меншим потенціалом. Стратегією можуть також передбачатися кроки щодо позбавлення від хронічно низькоефективних комерційних одиниць або виходу з галузей, які вже не є привабливими для цієї компанії. В результаті вивільняються ресурси для додаткового інвестування діяльності перспективних підрозділів або нових придбань перспективних комерційних одиниць.

p align="justify"> Диверсифікація (англ. diversification) у фінансах - метод захисту від ризику, заснований на розмаїтті видів фінансових інструментів. Мета диверсифікації у тому, щоб досягти максимального ставлення прибутку до ризику, а чи не тому, щоб повністю прибрати ризик. Диверсифікація - це розвиток компанії за допомогою нової продукції та нових ринків. Синергізм- (Від грец. synergeia - сприяння, співучасть)

11. Стратегія однорідної групи виробництв (стратегія бізнесу)

За поняттям стратегія бізнесу (або стратегія однорідної групи виробництв) ховається управлінський ігровий план окремого виду підприємницької діяльності. У стратегії бізнесу знаходить відображення розроблена керівництвом програма кроків та підходів для досягнення високого рівня виробництва цієї конкретної галузі підприємництва. Центральною ланкою стратегії бізнесу є розробка кроків та підходів щодо захоплення та зміцнення довготривалої конкурентної позиції компанії на ринку. Стратегія бізнесу включає:

Комплекс заходів у відповідь на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці і т.д.;

Кроки та підходи до досягнення надійної переваги серед конкурентів;

заходи щодо об'єднання стратегічних починань різних функціональних відділів;

Заходи щодо вирішення поточних питань та характерних для діяльності компанії проблем.

Відмінною ознакою добре продуманої стратегії бізнесу є наявність у ній певної серії кроків та підходів, спрямованих на досягнення переваги серед конкурентів. Розробка стратегії, за допомогою якої можна досягти надійної конкурентної переваги, передбачає таке:

· Визначення області, в якій фірма найлегше може досягти переваги серед конкурентів;

· розвиток всіх сторін вироблених товарів та послуг, які можуть бути оцінені покупцями та виділять цю фірму серед конкурентів;

· Облік дій конкуруючих компаній.

Програма, що складає стратегію, носить оборонно - наступальний характер - одні дії є агресивними і передбачають безпосередню атаку ринкових позицій конкурентів, інші - покликані стримувати натиск суперників.

12. Функціональні стратегії. Оперативні стратегії

функціональні стратегії. Передбачають специфічні для даної функціональної сфери кроки та підходи, розроблені адміністрацією відповідного функціонального відділу. Функціональна стратегія є управлінський ігровий план ведення справ у конкретній сфері ділового життя підприємства. Функціональні стратегії розробляються для наступних сфер: НДДКР, виробництва, маркетингу та збуту, розподілу, фінансів, трудових ресурсів, інформаційних систем та деяких інших. Функціональні стратегії деталізують стратегію бізнесу та характеризують особливості управління функціональними відділами. Основна роль функціональних стратегій – це підтримка генеральної стратегії бізнесу. Переглядаючи стратегії кожного функціонального відділу, керівник комерційного підрозділу має можливість ув'язати між собою різні функціональні стратегії з урахуванням генеральної стратегії бізнесу та досягнення цільових установок комерційної одиниці. Функціональні стратегіїрозробляються спеціально для кожної окремої функціональної сфери діяльності організації та включаютьу собі такі елементи:

- Науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР).Стратегія узагальнює основні ідеї про новий продукт: від його початкової розробки до впровадження ринку Стратегія НДДКР має такі різновиди:

Інноваційна стратегія - стратегія розробки принципово нових товарів та послуг, яка потребує великих витрат і ризикована.

Імітаційна стратегія широко застосовується навіть у сучасних високотехнологічних галузях.

- Виробнича стратегіязосереджена на рішеннях про необхідні виробничі потужності, про розміщення промислового обладнання, основних елементів виробничого процесута ін Двома важливими елементами цієї стратегії є: контроль за витратами; підвищення ефективності виробничих операцій (операційної ефективності)

- Маркетингова стратегіяполягає у визначенні необхідних продуктів та послуг, що відповідають споживчому попиту на них, визначення ринків, якому вони можуть бути запропоновані та принципи формування комплексу маркетингу

- Стратегія управління персоналомвирішує проблеми підвищення привабливості праці, мотивації та атестації персоналу, підтримки такої кількості працівників та типів робочих місць, що відповідають ефективному веденню бізнесу.

- Фінансова стратегіявизначає принципи управління грошимапідприємства з метою оптимізації ефективності їх використання у процесі виробництва та інвестиційних вливань.

Оперативні стратегії. Оперативні стратегії розглядають ще вужчі конкретні кроки та підходи, розроблені керівниками окремих функціональних одиниць, для досягнення цільових стратегічних показників відповідними підрозділами. Незважаючи на більш дрібний масштаб, оперативні стратегії мають важливе значення з точки зору завершеності процесу формування стратегії. Навіть результати діяльності найдрібніших організаційних одиниць надають певний вплив виконання поставлених цілей. Керівники таких одиниць, розробляючи кроки та підходи досягнення намічених цілей, стають повноправними учасниками процесу формування стратегії.

13. Суспільні, політичні, правові та цивільні настанови

(Зовнішній фактор, що визначає вибір стратегії)

У широкому сенсі вибір стратегії завжди зумовлений чинним законодавством, політикою уряду, громадськими та цивільними установками. Оцінка соціальних пріоритетів, суспільних настроїв та можливості прийняття правових та інших обмежень давно вже стала складовоюаналізу зовнішньої ситуації більшості підприємств. Подібного роду аналіз дедалі більше необхідний за умов зростаючого тиску та ворожості з боку суспільства.

Розробка стратегії, що відповідає потребам суспільства, передбачає:

· Ув'язування діяльності організації з інтересами суспільства;

· Розробку спеціальних заходів з урахування змінених суспільних пріоритетів і настроїв;

· Здійснення заходів, що дозволяють завчасно уникнути зіткнень із законом;

· Ув'язування інтересів акціонерів з інтересами суспільства в цілому;

· бути "добропорядним" громадянином цього товариства.

14. Привабливість галузі та умови конкуренції, сприятливі

можливості та загрози для компанії

Довготривала привабливість галузі - важливий фактор, що визначає стратегію. Якщо компанія не знаходить ситуацію, що склалася в даній галузі, привабливою, то вона приймає рішення про інвестування наявних ресурсів в інші галузі. Якщо ж дана галузь, з погляду компанії, досить приваблива, то остаточне рішення про вибір стратегії компанії залежить від аналізу цілого ряду специфічних для даної галузі моментів: характеру змін, що відбуваються в галузі, конкурентних сил, стратегій і стратегічних кроків конкуруючих компаній, співвідношення ціна- витрати- прибуток, властивого цієї галузі, необхідні умови для успішного ведення конкурентної боротьби. З урахуванням оцінки привабливості галузі та умов конкуренції компанія вибирає підхід до ведення конкурентної боротьби та вживає комплекс заходів щодо затвердження своїх позицій у галузі.

Виняткові можливості, якими володіє компанія, та небезпеки, які їй загрожують, - ключові фактори, що впливають на вибір стратегії. Стратегія повинна бути ретельно продумана, щоб використовувати деякі або всі сприятливі можливості, особливо ті з них, які дозволять зміцнити довгостроковий конкурентний статус фірми і підвищити ефективність. Більше того, стратегія має забезпечувати достатньо надійний захист від зовнішніх небезпек, що загрожують благополуччю та майбутньому компанії. Визначення сприятливих можливостей та загроз компанії – питання першорядної важливості.

15. Сильні та слабкі сторони організації та її

конкурентоспроможність

Досвід показує - припасування стратегії до внутрішньої ситуації фірми означає розробку стратегії на основі того, в чому дана організація процвітає. Керівництву не слід вибирати стратегії, успішна реалізація яких значною мірою залежить від невластивої для цієї організації діяльності. Коротше кажучи, стратегія повинна відповідати сильним і слабким сторонам компанії, і навіть її конкурентоспроможності. Сильні сторони діяльності організації роблять ті чи інші стратегії привабливими; водночас слабкі сторони та низький поточний конкурентний статус фірми ставлять під сумнів можливість реалізації деяких стратегій або взагалі знімають їх з порядку денного.

З цієї точки зору, вирішальне слово при виборі стратегії належить сфери діяльності, в якій компанія досягла або може досягти виняткового рівня досконалості. Важливе значення цього внутрішнього чинника на формування стратегії обумовлено:

· Винятковими можливостями, які обіцяє його використання в діяльності компанії,

· можливістю отримання компанією переваги серед конкурентів на ринку товарів та послуг,

· Можливістю використання в якості фундаменту стратегії, що розробляється.

Найкращий шанс завоювання переваги у конкуренції фірма має у разі, якщо вона досягла виняткового рівня досконалості в ключовій для даної галузі сфері, якщо конкуренти не досягли рівня досконалості в інших сферах, якщо досягнення такого рівня вимагатиме від конкурентів винятково великих витрат капіталу та часу.

16. Аналіз та вироблення стратегій, особисті амбіції, філософія

бізнесу та етичні принципи керівників

При виробленні та аналізі стратегічних альтернатив найчастіше користуються різними методологічними прийомами. Основними з них є SWOT-аналіз, портфельний аналіз (на основі побудови матриць BCG, McKinsey, DPM тощо), використання кривої досвіду (навчання), аналізу життєвого циклутоварів.

Дуже рідко розробка стратегії будується цілком на основі об'єктивного аналізу, отже унеможливлює будь-яку можливість суб'єктивного підходу з боку керівників. Керівники не об'єктивні у виборі стратегічного курсу. Найчастіше їх вирішення несуть відбиток власних уявлень про правила ведення бізнесу та суб'єктивних бажань бачити компанію в тому чи іншому образі, на тій чи іншій позиції. Дані як вибіркових, і систематичних спостережень свідчать, що особисті амбіції, система цінностей, філософія бізнесу, готовність до ризику, етичні принципи, зазвичай, істотно впливають вибір стратегії. В одних випадках це відбувається усвідомлено та обдумано, в інших не усвідомлено. Наприклад, японські управляючі - затяті прибічники довгострокових стратегій, вкладених у збільшення частки ринку України і зміцнення конкурентних позицій фірми. Навпаки, деякі керуючі корпорацій та фінансові ділки з Уолл Стріт часто критикуються за свою підвищену увагу до отримання прибутків на шкоду довготривалому конкурентному статусу.

Буде чи ні стратегія етичною – також залежить від системи цінностей керівника. Керуючий з високими етичними принципами докладе всіх зусиль, щоб його компанія суворо дотримувалася норм етики у всіх сферах бізнесу.

17. Вплив системи цінностей та культури на стратегію

Політика, система цінностей, традиції, поведінка та підхід до справи набувають настільки яскраво вираженого характеру у діяльності організації, що стають елементами особливої ​​культури організації. Одні компанії мають репутацію лідерів у галузі науково-технічного прогресу, інші – дбайливих батьків своїх службовців тощо. У Останніми рокамикомпанії значно активізували свої зусилля у галузі розробки та пропаганди системи цінностей.

Кожній організації хочеться створити власну, особливу культуру, яка б мотивувала співробітників на високі досягнення. Ті організації, яким вдається її реалізувати, отримують додаткові переваги на ринку праці, можуть досягти більшого тими самими силами. Корпоративна культура - сукупність цінностей і переконань, що поділяються працівниками фірми, які визначають їхню поведінку та характер життєдіяльності організації. Культура організації - один із найефективніших засобів мотивації співробітників.

18. Прив'язка стратегії до етики

Стратегія має бути етичною, тобто. складатися з правильних кроків – інакше вона не витримає випробувань на моральну сприятливість. Етичність означає щось більше, ніж дотримання закону. Найбільш придатним для вираження етичних і моральних норм є не мова закону з його "не роби цього", а мова обов'язку з його уявлення про те, що слід і що не слід робити. Етика розглядає природу людського обов'язку та принципи, на яких цей обов'язок ґрунтується.

Будь-який бізнес перебуває у боргу перед п'ятьма своїми виборцями: власниками акціонерами, найманими працівниками, споживачами, постачальниками та суспільством загалом. Кожен із цих виборців робить ставку на дане підприємство, припускаючи при цьому, що слід, що не слід робити підприємству; кожен впливає на організацію і водночас залежить від неї.

Адміністрація, яка дійсно дбає про етику бізнесу та соціальної відповідальностікорпорації, як правило, ставить проблему ув'язування стратегії та етики на перше місце, що виключає можливість прийняття спірних з погляду етики та моралі рішень. Дотримуючись такого підходу керівництво не матиме стосунків із постачальниками, які ведуть брудну гру. Дотримуючись такого підходу керівництво відбиратиме і найматиме службовців, чиї поведінка і система цінностей узгоджуються з етичними нормами та принципами компанії.

19. Підходи до розробки стратегії

Різні компанії та керуючі по-різному підходять до процесу розробки стратегії. У невеликих особистих компаніях процес формування стратегії має неформальний характер. Найчастіше стратегія ніде не відображається, а існує лише в голові підприємця і набуває форми кількох фраз, кинутих підлеглим. Навпаки, великі компанії, зазвичай, розробляють свої плани під час річного стратегічного планового циклу.

Поряд з відмінностями організаційного порядку існують відмінності в підходах керівників - вищих керівників організації - до проблеми особистої участі в процесі стратегічного аналізу та стратегічного вибору.

1. - Пан Великий Стратег- У цьому випадку керівник виступає в ролі головного стратега та головного виконавця, надаючи сильний впливпопри всі види проведеного аналізу, оцінку альтернативних стратегій, визначення деталей обраної стратегії.

2. - Передай іншим- У цьому випадку керівник передає повноваження щодо розробки стратегії іншим керуючим, найвірогідніше, відділу стратегічного планування.

3. - Колективний підхід- Це компромісний підхід, завдяки якому керівник у реалізації стратегії спирається на ключових підлеглих, які брали участь у розробці стратегії.

4. - Став на чемпіона- Ідея полягає у тому, щоб дати шанс підлеглим самим розробити, відстояти та реалізувати серйозні стратегії. За такого підходу стратегія будується знизу. Вищі керівники виступають у ролі суддів, оцінюючи стратегічні пропозиції, які лягають з їхньої стіл.

35. Конкурентні стратегії, три основні типи стратегії конкуренції

М. Портер виділив 3 основні стратегії поведінки, порівняно зі своїми конкурентами. За оцінками фахівців, вони прийнятні щодо будь-якої фірми, що діє в умовах конкуренції. Це перевага у витратах, диференціація та фокусування.

Перевага у витратах. Створює велику свободу вибору дій як у ціновій політиці, так і у визначенні рівня прибутковості. Диференціація.Означає створення фірмою своїм товарам та послугам унікального образу, який зазвичай закріплюється певною торговою маркою. Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії спрямовують на створення продукту, який має більшу користь для споживачів у порівнянні з продуктом конкурентів. При цьому витрати не належать до першочергових проблем. Фокусування. Означає зосередження уваги одному з сегментів ринку (особливу групу покупців, особливу групу товарів чи окремому обмеженому географічному ринку) і отримання прибутку з допомогою найповнішого задоволення потреб цього сегмента.

20. Виробничі стратегії, роль ситуативного аналізу у процесі

розробки стратегії

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні виробничі потужності, про розміщення промислового обладнання, основних елементів виробничого процесу та ін. Двома важливими елементами цієї стратегії є:

Контроль над витратами;

Підвищення ефективності виробничих операцій (операційної ефективності)

Виробнича стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій щодо створення та реалізації продукту організації; підсистема передбачає використання та розвиток всіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Провідний елемент виробничої стратегії, як і будь-який інший спеціалізованої стратегії, - це її особливі стратегічні мети. Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до певних умов. Найчастіше як них беруться такі чотири:

1) Витрати виробництво продукту;

2) якість виробництва;

3) якість виробничих поставок;

4) відповідність виробництва попиту, або так звана «гнучкість за попитом».

Кінцеве рішення про вибір стратегії має ґрунтуватися на ретельному вивченні ситуації всередині компанії та поза нею. характерних рисвнутрішнього та зовнішнього середовища компанії з погляду процесу розробки стратегії є метою ситуативного аналізу. За допомогою ситуативного аналізу можна, по-перше, отримати ясну картину стратегічної позиції компанії та, по-друге. намітити альтернативні стратегічні підходи.

Вивчення методів стратегічного ситуативного аналізу починають з прикладу розробки стратегій вузькоспеціалізованих компаній. У ході стратегічного аналізу розглядаються два великі блоки питань:

1. умови виробництва та конкуренції (вони визначають характер довкілля підприємства),

2. ситуація всередині підприємства та конкурентоспроможність.

Зітуативний аналіз- Вихідний пункт процесу формування стратегічного плану вузькоспеціалізованого підприємства.

Вирізняють п'ять етапів ситуативного аналізу підприємства.

1.ОЦІНКА ПОТОЧНОЇ СТРАТЕГІЇ. Передбачає аналіз результатів здійснених стратегічних кроків та логічної супідрядності різних ділянок стратегії.

2.ПРОВЕДЕННЯ CCBY АНАЛІЗУ. Сильні сторони компанії служать як фундамент стратегії, що розробляється; слабкі сторони компанії вказують на необхідність вжиття відповідних заходів щодо їх виправлення. Зовнішні можливості і загрози також необхідно брати до уваги, оскільки грамотна стратегія полягає в реалізації можливостей, що з'явилися, і захисті від загрозливих благополуччю компанії факторів.

3.ОЦІНКА ПОЗИЦІЇ КОМПАНІЇ ПО РІВНЮ ВИТРАХ ВИРОБНИЦТВА ЩОДО КОНКУРЕНТІВ (використовуючи у разі потреби методи стратегічного аналізу витрат виробництва та повної структури витрат). Стратегія завжди має бути спрямовано підтримку конкурентного рівня витрат виробництва з метою збереження можливості підприємства вести успішну конкурентну боротьбу.

4.ОЦІНКА КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСУ КОМПАНІЇ ТА ЇЇ КОНКУРЕНТНОСПРОМОЖНОСТІ. На цьому етапі оцінюється здатність компанії вести успішну конкурентну боротьбу за основними факторами успіху. Рейтинг конкурентоспроможності показує у яких галузях компанія має сильні та слабкі позиції. Як правило, стратегія конкуренції компанії повинна ґрунтуватися на висококонкурентних областях діяльності і бути спрямована на зміцнення низькоконкурентних областей. З іншого боку, області, у яких силі компанії протистоїть слабкість конкурентів, є плацдарм наступних наступальних дій компанії.

5.Визначення кола стратегічних питань і проблем, що постають перед компанією. Мета цього етапу - використовуючи результати ситуативного аналізу підприємства, і навіть аналізу виробництва та конкуренції, домогтися завершеності процесу розробки стратегії. Основний удар тут робиться на з'ясування ступеня відповідності поточної стратегії внутрішньої та зовнішньої ситуації компанії.

21. Методи аналізу виробництва та конкуренції

Галузевий та конкурентний аналіз зазвичай використовується для аналізу зовнішньої ситуації (макрооточення) компанії одиночного бізнесу. Ситуаційний аналіз стосується найближчого оточення фірми (мікрооточення).

У ході аналізу виробництва та конкуренції використовується набір концепцій та методів, які дозволяють вловити зміни умов виробництва та визначити характер та міць конкурентних сил. На основі аналізуприймається рішення про ситуації, що склалася, і виноситься висновок про привабливість галузі для інвестування фондів компанії. Суть аналізу виробництва та конкуренціїзводиться до вирішення семи основних питань:

1. Які основні економічні особливості цієї галузі виробництва?

2. Які головні рушійні сили галузі та який вплив вони чинитимуть у майбутньому?

3. Які сили конкуренції та який рівень конкуренції у галузі?

4. Які підприємства мають максимальну/найменшу конкурентність?

5. Хто найімовірніше і які конкурентні кроки зробить?

6. Які головні чинники, що визначатимуть успіх чи провал конкурентної боротьби?

7. Наскільки приваблива дана галузь з погляду перспективи досягнення рівня рентабельності вище за середній?

Отримавши відповіді на ці питання, керівник може зробити обґрунтований висновок щодо найбільш реалістичного стратегічного вибору компанії і, зрештою, запропонувати стратегію, яка найбільшою мірою відповідає умовам, що змінюються, і конкуренції.

22. Визначення основних економічних особливостей галузі

Аналіз виробництва та конкуренції починається з виявлення основних економічних особливостей галузі. Для цього використовується стандартний набір факторів:

· Розмір ринку,

· Розмах конкуренції (локальний, регіональний, національний чи глобальний),

· Темп зростання ринку та стадія життєвого циклу, на якій знаходиться галузь, - кількість конкурентів та їх відносний розмір,

· Число покупців та їх відносний розмір, поширеність інтеграції вперед і назад,

· легкість входу та виходу,

· Темп технологічних змін,

· Чи є продукти / послуги конкуруючих фірм високо / слабо диференційованими або в основному ідентичними,

· Ступінь вираженості економії масштабу у виробництві, перевезенні або масовому збуті,

· Чи є показник використання потужності вирішальним для досягнення низьких витрат виробництва,

· Чи можна побудувати для цієї галузі криву досвіду,

· Потреби капіталу,

· Рентабельність галузі вище або нижче номінальної.

Економічні особливості галузі мають значення для вибору стратегії. Наприклад, якщо галузь характеризується великими вкладеннями капіталу будівлі та устаткування, то фірма може зменшити тиск високих витрат постійного капіталу, обравши стратегію, що передбачає високий рівень використання основних фондів і спрямовано отримання більшого прибутку.

22. Концепція рушійних сил. Найбільш поширені типи

рушійних сил

Економічні умови галузі змінюються під впливом особливих сил, які викликають чи стримують розвиток тієї чи іншої зміни. Найбільш впливові з цих сил звуться рушійних, тому що вони визначають природу змін, що відбуваються макросередовища галузі.

Аналіз рушійних сил складається з двох етапів:

а/ визначення типу рушійних сил

б/ оцінка їхнього впливу на цю галузь.

До найбільш поширених рушійних сил відносяться:

Зміни багаторічного темпу розвитку галузі.Різке збільшення довгострокового попиту, зазвичай, притягує нові фірми даний ринок товарів та послуг, і навпаки. Т.ч., зміни попиту у бік зростання чи падіння є причиною галузевих змін.

· Зміни складу покупців та методів вживання даного товару.Ці зміни є причиною зміни вимог споживачів до сервісу, створення інших чи модифікації колишніх каналів збуту, розширення чи звуження кола продукції, збільшення чи зменшення необхідного капіталу, зміни маркетингових тактик.

· Використання нових товарів. Оновлення продукту може розширювати ринок, стимулювати зростання попиту, збільшувати рівень диференціації серед продавців.

· Зміни технологій.

· Використання нових методів торгівлі (маркетингу).Якщо фірми впроваджують нові ефективні методи торгівлі, їх зусилля винагороджуються вибухом купівельного інтересу, збільшенням попиту продукцію галузі тощо.

· Вхід чи догляд великих фірм.

· Поширення технологічних ноу-хау.

· Зростаюча глобалізація галузі. Глобалізація є однією з основних рушійних сил у галузях: а/ що базуються на природній сировині; б/ котрим низький рівень витрат виробництва - вирішальний момент конкурентної боротьби; в/ у яких одна або кілька зростаючих, провідних агресивну політику компаній прагнуть завоювати надійні конкурентні позиції на ринках максимально можливої ​​кількості привабливих країн.

· Зміни витрат та ефективності.

· Виникнення споживчого попиту диференційований товар (чи навпаки, більш стандартизований товар).Двигуном змін у разі є боротьба між фірмами, хто кого " передиференціює " . Конкурентні сили розвиваються (проявляються) по-різному залежно від цього, у напрямі діють ринкові сили: у бік посилення чи зменшення диференціації продукту.

· Вплив регулюючих положень та змін державної політики. Будь-які дії держави через свої інститути можуть докорінно вплинути на ринок та конкурентні умови.

Подібні документи

Вироблення місії організації як невід'ємну частину стратегічного управління. Визначення залежності цілей від обраної місії. Угруповання (класифікація) цілей організації за різними критеріями. Аналіз концепції управління з цілям (результатам).

курсова робота , доданий 29.09.2010


Стратегія як детальний комплексний комплексний план для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей. Класифікація стратегій у теорії стратегічного управління. Визначення стратегії для фірми, основні сфери її вироблення.

контрольна робота , доданий 27.12.2010


Передумови, поняття, етапи, об'єкти та принципи стратегічного управління, первісна концепція. Поняття та значення місії організації, основні складові місії. Встановлення цілей бізнесу, види, ієрархії, якості цілей, мікросередовище підприємства.

шпаргалка, доданий 15.10.2009


Вивчення сутності стратегічного планування у створенні - однією з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення на конкурентних ринках. Бізнес план як елемент стратегічного планування.

курсова робота , доданий 05.05.2011


Сутність, знання та основні етапи розвитку стратегічного управління для організації. Процес стратегічного планування та його основні етапи, формулювання місії організації, її цілі та організаційна культура. Стратегія посилення позиції над ринком.

курсова робота , доданий 26.12.2010


Теоретичні аспектистратегічного планування управління, його сутність, значення та етапи. Розгляд системи стратегічного планування у ТОВ "Сервіс-Центр", процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення, сутність мотивації та контролю.

курсова робота , доданий 29.10.2011


Основи стратегічного планування діяльності організації. Види та структура стратегічного планування. Стратегічне планування у холдингах: практика РАТ "ЄЕС Росії". Сценарний аналіз як основа стратегічного планування у створенні.

курсова робота , доданий 16.05.2011


Сутність стратегічного управління як системи комплексних заходів, орієнтованих довгострокові цели. Зовнішнє та внутрішнє середовище туристичного бізнесу. Взаємозв'язок посад, структури та цілей. Сильні та слабкі сторони, погрози та можливості.

доповідь, доданий 27.09.2013


Поняття та основні засади стратегічного планування. Встановлення місії та цілі організації. Впровадження стратегічного планування у поштову галузь. Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Вибір та розробка стратегії, її оцінка та контроль.

курсова робота , доданий 19.06.2010


Поняття "стратегічне управління". Сутність стратегічного планування. Розвиток стратегічного планування та його основні поняття. Визначення перспективи розвитку організації з прикладу ТОВ "РуфСистем". Оцінка та контроль реалізації стратегії.

Слово «стратегія»запозичено з військової науки, походить від грецької strategos - «Мистецтво полководця». Іншими словами, стратегія- Це концепція досягнення перемоги. Багато проблем полководницького мистецтва, головна з яких — знаходити правильні шляхи досягнення перемоги, аналогічні проблемам управління бізнес-діяльністю організації, що діє в умовах складного довкілля.

Поняття стратегії як узагальнюючої моделі дій, необхідні досягнення поставлених цілей, увійшло до числа управлінських термінів, коли проблема реагування організації на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення.

Стратегічне управління- це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своїх цілей.

Об'єктами стратегічного управління єорганізації, стратегічні господарські підрозділи та функціональні зони організації.

Предметом стратегічного управління є:

Проблеми, які безпосередньо пов'язані з генеральними цілями організації.

Проблеми та рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний досягнення цілей, але нині відсутня чи є у недостатньому обсязі.

Проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.

«Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають внаслідок дії численних зовнішніх факторів. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє організації».

Стратегічне управління ділиться:

1) на стратегічне планування, тобто. періодичну, заплановану реакцію фірми на зміни всередині фірми та у навколишньому середовищі (управління на основі передбачення змін);

2) на управління на основі гнучких екстрених рішень, яке застосовується в тих ситуаціях, коли управлінські рішення необхідно приймати терміново і очікування на новий період планування неможливо.

Управління на основі передбачення змін може бути двох видів:

Стратегічне планування;

Управління у вигляді вибору стратегічних позицій.

Стратегічне управління на основі гнучких екстрених рішеньподіляється на наступні видиуправління:

Управління шляхом ранжування стратегічних завдань;

Управління за умови слабких сигналів;

Управління за умов стратегічних несподіванок.

Управління стратегічними завданнями (стратегічне управління з урахуванням гнучких екстрених рішень) у тому, щоб заповнити прогалину у регулярно здійснюваному плануванні, а чи не тому, щоб підмінити собою це планування. Завдання цих двох систем взаємно доповнювати один одного: періодичне планування призначене для того, щоб визначати нові напрямки діяльності підприємства та забезпечувати узгодженість дій різних підрозділів. Управління стратегічними завданнями призначене для випадків відхилень від цих напрямів, які можуть виникнути внаслідок появи нових можливостей та впливу сильних (слабких) сторін діяльності фірми.

Управління стратегічними завданнями відбувається у циклі річного планування, де їх включають у всеосяжне внутрішньофірмове планування.

Результатами планування є:

a) комплекс оперативних програм та кошторисів з поточної діяльності фірми, спрямований виконання найближчих завдань;

b) низку стратегічних завдань, представлених у вигляді програм змін.

Вибір тієї чи іншої виду управління залежить від рівня нестабільності довкілля, тобто. від кількості часу, відведеного фірмі до ухвалення рішення. Кожен вид управління застосовується за конкретного рівня нестабільності.

У сучасних умовах рівень нестабільності дуже високий, тому все частіше в компаніях застосовується управління 4 та 5. Рівень нестабільності залежить від галузі, в якій господарює компанія, від економічних та політичних факторів, що впливають на бізнес.

По суті вибір методу стратегічного управління здійснюється в залежності від рівня нестабільності. Весь розвиток стратегічного управління йшло шляхом ускладнення методів управління, які повинні були враховувати зміни, що відбуваються, і все більш високий рівень нестабільності, який вимагав більш ефективного управління.

Таким чином, кожен вид стратегічного управління доцільно застосовувати за певного значення рівня нестабільності, який існує навколо даної компанії.

Чим вищий рівень нестабільності, тим складніше управлінняі більше зусиль необхідно витрачати переходу такий вид управління.

Стратегія організації- це сукупність її головних цілей та основних способів їх досягнення. Вона здебільшогоформулюється та розробляється на рівні топ-менеджменту, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегія організації це:

Концепція успіху;

Сукупність основних цілей та способів їх досягнення;

Напрямок розвитку у певний період;

Комплексний план розвитку;

Симбіоз запланованих дій та реакції на непередбачувані обставини;

Зобов'язання діяти певним чином.

Розробити стратегію організації- Значить визначити загальні напрямкирозвитку для досягнення довготривалих конкурентних переваг та інших корпоративних цілей. Зазвичай стратегія планується на період і орієнтується майбутнє з поетапним процесом реалізації. Стратегія як функція часу непросто зосереджена певному періоді, вона колись є функцією напрями. Саме стратегія встановлює напрямок діяльності організації: зростання, стабілізація, скорочення чи комбінація варіантів; рішення про конкретні товари та ринки для спрямування фінансових та трудових ресурсів, визначення типу конкурентної переваги.

Стратегію можна розглядатияк детальний комплексний комплексний план, спрямований на здійснення місії та досягнення цілей організації з максимальною ефективністю. Основне завдання такого плану — забезпечення нововведень та змін в організації відповідно до змін у навколишньому середовищі.

Реальна стратегія організації складається з спрямованих (запланованих) дій, а й з реакцію непередбачені обставини. Отже, стратегію необхідно розглядати як симбіоз запланованих дій (проактивна стратегія) та адаптивної реакції на ситуацію (реактивна стратегія).

Реальна стратегія = проактивна стратегія + реактивна стратегія.

Стратегія необхідна, оскільки майбутнє переважно непередбачуване, абсолютної визначеності щодо майбутнього немає. Сучасний темп змін у зовнішньому середовищі, збільшення кількості знань та інформаційних потоків настільки великі, що планування стратегії є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей.

Вона є основою створення плану розвитку організації на тривалий термін, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії, знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або довкілля. При виборі стратегії можна досягти більшої визначеності; організація зможе передбачити події у зовнішньому середовищі та швидше на них реагувати. Судячи з результатів дослідження, саме ті організації, які давно існують, найшвидше реагують на зміну зовнішніх факторів.

Сформульована стратегія- Це комплекс рішень, що приймаються менеджментом на базі основоположних принципівта правил. Іншими словами, стратегія— це зобов'язання діяти певним чином таким, а не іншим. Недостатньо мати лише стратегічний план; Потрібен ще набір основних принципів і правил поведінки персоналу всіх рівнів з урахуванням діяльності в умовах, що постійно змінюються.

По суті сформульована стратегія і є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності, т. е. стратегію вважатимуться парасолькою, під яким ховаються все управлінські функції.

Успіх організації забезпечується добре продуманою стратегією та високою якістю її виконання. Сформульована стратегія як така не гарантує успіху. Так само як літак із чудовою конструкцією двигунів не зможе літати, якщо він заправлений паливом низької якості, так і організація, що розробляє стратегію розвитку, може зазнати невдачі через помилки в інших управлінських функціях (організації, мотивації, контролі тощо). та/або не ефективних дій.

Хороша стратегія та її вміла реалізація за рахунок ефективних дій — ось що потрібне для досягнення намічених результатів. Можна розробити сильну стратегію, але з втілити їх у життя, чи успішно здійснити посередню стратегію. В обох випадках організація не використовує всі можливості. Шлях до успіху – блискуче виконана блискуча стратегія. Вплив впливу стратегії та дій на успіх організації відображено у табл. 5.1.

Вплив стратегії та дій на успіх організації

Таблиця 5.1

Визначальними елементами стратегії єрішення про розміщення ресурсів, адаптація до довкілля, внутрішня координація, створення тривалих конкурентних переваг.

Розміщення ресурсів - це процес розподілу обмежених організаційних ресурсів (таких як фонди, технологічний та управлінський досвід), а також вибір товарів та ринків, які пропонують найкращі можливості для інвестування.

Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які мають забезпечити ефективне пристосування стратегії організації до навколишніх умов з урахуванням як можливостей, так і небезпек. Запорука успіху пов'язана з розробкою такої стратегії менеджменту, за якої дії та внутрішня структура організації оптимально відповідають зовнішнім умовам.

Внутрішня координація є невід'ємною частиною стратегії та включає координацію стратегічної діяльності організації з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій.

Основою успіху в бізнес-діяльності є створення стійкої конкурентної переваги, яка визначається здатністю організації запропонувати товар або послугу, що перевершують за прийнятою споживачами цінність товар чи послугу конкурентів.

Стратегічне управління— це діяльність, спрямована на досягнення основних поставлених цілей та завдань організації, визначених на основі передбачення можливих змін навколишнього середовища та організаційного потенціалу шляхом координації та розподілу ресурсів.

Стратегічне управління можна віднести до філософії чи ідеології бізнесу та менеджменту, де значне місце приділяється творчості вищого керівництва та персоналу організації.

Узагальнюючи розглянуті особливості, можна виділити такі переваги стратегічного підходу до управління:

Забезпечення спрямованості розвитку всієї організації у вигляді постановки цілей та завдань;

Гнучка реакція та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють домагатися конкурентних переваг, що дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі та досягати своїх цілей;

Можливість для керівників оцінювати альтернативні варіанти розподілу ресурсів організації та приймати скоординовані рішення на всіх рівнях управління, пов'язаних із чинною стратегією;

Створення середовища, що сприяє активному, творчому, ініціативному управлінню та протидіє пасивному реагування на ситуацію, що змінилася.

Відповідає виклику зі стогони зовнішнього оточення і дозволяють досягти конкурентних переваг, що в сумі дає можливість підприємству виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Стратегічне управління- це управління, що спирається на потенціал людини як основу підприємства, що орієнтує виробництво на запити споживачів, гнучко реагує та своєчасно проводить зміни на підприємстві.

Об'єкти стратегічного управління:

• підприємства та організації;
• функціональні зони підприємства та його господарські підрозділи.

Предмет стратегічного управління - проблеми, що безпосередньо пов'язані з головними цілями підприємства.

Сутність стратегічного управління є відповідями на три питання:

1. Яке становище підприємства на сьогоднішній день?
2. Якого становища воно хотіло б досягти через 3, 6, 12 місяців?
3. Що потрібно зробити для досягнення бажаного стану?

Вирішити перше питання допоможе інформація, що містить дані виробництва для аналізу минулих, сьогодення та майбутніх ситуацій. У другому питанні відображається така важлива особливість як орієнтація його на майбутнє, в якій керівництву підприємства необхідно визначити його мету. Вирішення третього питання пов'язане з реалізацією вже обраної стратегії, причому на цій стадії можуть бути скориговані два попередні етапи. Найважливіші складові цього етапу: доступні ресурси, управлінська система, організаційна структура та співробітники, які реалізовуватимуть обрану стратегію

Функції стратегічного управління

Виділяють п'ять функцій стратегічного управління підприємством:

1. Планування стратегії.
2. Організація реалізації стратегії.
3. Координація реалізації стратегії.
4. Мотивація досягнення запланованих стратегічних результатів.
5. Контроль над виконанням стратегії.

Плануваннямає такі підфункції, як складання прогнозу, визначення стратегії та бюджетування.

Складання прогнозупередує визначенню стратегічних планів. Мета - передбачення перспектив розвитку та оцінка ризику. За підсумками аналізу керівництво підприємства визначає перспективи її подальшого розвитку, і навіть розробляє стратегію. Бюджетування є вартісну оцінку всієї програми розподілу ресурсів.

Організація реалізації стратегіїпередбачає створення майбутнього потенціалу підприємства, узгодження системи управління та структури з обраною стратегією, а також формування корпоративної та організаційної культури, яка підтримуватиме стратегію.

КоординаціяРеалізація стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різного рівня та послідовного об'єднання стратегій та цілей підрозділів підприємства на більш високих управлінських рівнях.

Мотиваціядля досягнення запланованих результатів пов'язані з визначенням системи стимулів, які спонукали співробітників до досягнення поставленої мети.

Контрольза виконанням стратегії – це безперервне спостереження за процесом її реалізації. Контроль покликаний заздалегідь визначати майбутні небезпеки, виявляти відхилення від прийнятої стратегії та помилки.

Принципи стратегічного управління підприємством

1. Науковість.
2. Цілеспрямованість.
3. Гнучкість.
4. Єдність.
5. Створення умов.

Науковістьу поєднанні з елементами мистецтва. Керівник при здійсненні своїх обов'язків користується даними та висновками з різних наукових областей, але крім того він повинен імпровізувати, постійно знаходитися у пошуку індивідуальних підходів до вирішення поставлених перед ним завдань.

Цілеспрямованість. Формування стратегії та стратегічний аналіз мають бути цілеспрямованими, тобто завжди бути орієнтовані виконання глобальної мети підприємства.

Гнучкість. Цей принцип передбачає можливість коригування раніше прийнятих рішень або їх перегляду у будь-який момент відповідно до обставин, що змінилися.

Єдністьстратегічних програм та планів. Обов'язковою умовою досягнення успіху є узгодженість та тісний взаємозв'язок рішень на різних рівнях. Ця єдність досягається шляхом консолідації стратегій кожного структурного підрозділу підприємства, узгодження планів усіх його функціональних відділів.

Створення умов, що сприяють реалізації стратегії Саме собою наявність стратегічного плану не гарантує те, що він обов'язково буде успішно виконаний. У процесі стратегічного управління повинні створюватись організаційні умови для реалізації програм та планів, такі як: створення міцної оргструктури, розробка системи мотивації, підвищення ефективності системи управління.

Більше практичних та аналітичних матеріалівна цю тему можна знайти в розділ Стратегічне управліннябібліотеки порталу.

1. Причини стратегічного управління. Поняття стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» запроваджено з кінця 1960-70-х гг. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в середовищі, що змінюється.

Виділяють чотири фактори-умови, що визначають актуальність стратегічного управління:

1. У другій половині XX ст. число завдань, зумовлених внутрішньофірмовими та зовнішніми змінами, неухильно зростала. Багато хто з них були принципово новими і не підлягали рішенню виходячи з досвіду, отриманого в першій половині XX ст.

2. Множинність завдань поряд із розширенням географічних рамок діяльності національних економікпризводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.

3. Зростала роль вищої ланки управління, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, дедалі менше відповідала умовам вирішення завдань.

4. Посилювалася нестабільність довкілля, що підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.

Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до навколишнього середовища, що швидко змінюється. Своєчасне реагування на зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.

Стратегічне управління - процес розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення.

Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації зміну довкілля, лінія її поведінки, обрана задля досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією порівняно з оперативним (поточним) управлінням, що практикувалося у бізнесі понад 20 років тому, представлені на рис. 1.

З урахуванням зазначених особливостей стратегічне управління - це управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що адекватні впливу навколишнього середовища та дозволяють досягати конкурентних переваг, що в кінцевому рахунку дозволяє організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своїх цілей.

2. Порівняння стратегічного та оперативного управління. Етапи розвитку стратегічного управління

Залежно від пріоритету використовуваних підходів та реакції на зовнішні зміниу розвитку корпоративного управління виділяють такі етапи:

Бюджетно-фінансовий контроль;

Управління на основі екстраполяції;

Передбачення змін;

Управління з урахуванням гнучких екстрених рішень.

Перший етап, 1900-1950 рр., - Управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум), для якого характерні:

Внутрішня спрямованість звітності та планової інформації;

Відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.

Бюджетний контроль здійснюється шляхом внесення поправок до обсягу та структури доходів/витрат, виробництва та збуту в міру зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни найбільш природна для підприємства, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегіїта адаптацію до неї системи. У разі наростання темпів змін такий тип управління неприйнятний.

Другий етап, 1951-1960 рр., - Управління на основі екстраполяції. Бюджетно-фінансовий контроль доповнюється прогнозними оцінками, що екстраполюють обсяги продажу на кілька років наперед. З контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначаються все функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання та інших., які потім агрегуються у єдиний фінансовий план. Головне завдання менеджера полягає у виявленні економічних проблем, що лімітують зростання організації.

Третій етап, 1961-1980 рр., - Управління на основі передбачення змін та визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для цієї системи управління характерні:

Відхід від екстраполювання оцінок;

Врахування мінливості факторів діяльності;

Аналіз внутрішніх можливостей підприємства та зовнішніх факторів;

Пошук шляхів найкращого використаннявнутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень та відповідності наявних резервів вимогам довкілля;

Альтернативність рішень.

Четвертий етап, з початку 1980-х. по теперішній час - управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління), коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо відразу передбачити. Відмінні риситакої системи управління:

акцент на впровадження стратегічних рішень та інтеграцію управлінських дій;

Децентралізація та демократизація управління;

Зростання значущості інтуїції та посилення якісного підходу в оцінках;

Розгляд підприємства як суб'єкта активного на середу;

Використання стратегії як основний інструмент управління розвитком підприємства.

Змінюють одна одну системи управління спрямовані на зростаючий рівень нестабільності середовища проживання і дедалі меншу передбачуваність майбутнього. Отже, виникнення та практичне використання прийомів стратегічного управління можна як реакцію ускладнення управлінських завдань.

3. Об'єкти стратегічного управління. Принципи стратегічного управління

Характеристика об'єктів стратегічного управління.

Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуроутворюючим рівням підприємства:

1. Підприємство загалом (група підприємств, концерн, самостійний завод чи фабрика).

2. Стратегічне полі господарювання (бізнесу), тобто. сукупність продуктово-ринкових сегментів та видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне поле бізнесу великих багатопродуктових підприємств зазвичай дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або кількох сегментах цільового ринку.

3. Концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах усього світу і тому розглядається як важливий елементстратегічного менеджменту

У основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні мати загальні ознаки.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому предмет суб'єктивного вибору. Можна запропонувати такі критерії виділення бізнес-одиниць:

Стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів та замовників;

Бізнес-одиниця самостійно планує та здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;

Діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків та збитків.

Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу – досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції та ін.).

3. Функціональна сфера діяльності, чи підрозділ, - структурні підрозділипідприємства, орієнтовані виконання певних функцій та забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.).

Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основні з них:

1. Науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Менеджер у своїй діяльності використовує дані та висновки безлічі наук, але водночас має постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає окрім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із скрутної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні переваги своєї організації.

2. Цілеспрямованість стратегічного управління. Стратегічний аналіз та формування стратегії мають підкорятися принципу цілеспрямованості, тобто. завжди бути спрямовані на виконання глобальної мети організації.

На противагу вільної імпровізації та інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлений спрямований розвиток організації та націленість управлінського процесу на вирішення конкретних проблем.

3. Гнучкість стратегічного управління. Має на увазі можливість внесення корективів у раніше прийняті рішенняабо їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація цього принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам довкілля та можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики та планів у разі непередбаченого розвитку подій та посилення конкурентної боротьби.