Як можна оцінити ефективність навчання персоналу Ефективність навчання - як правильно її оцінити? навчання персонал позитивний кваліфікація

Традиційні підходи до оцінки ефективності заходів щодо навчання персоналу полягають у тому, що після закінчення навчання (семінарів, тренінгів, курсів, шкіл тощо) слухачі, як правило, дають свою оцінку у вигляді інтерв'ю або заповнення анкет, відповідаючи на запитання та вибираючи один із запропонованих варіантів оцінки (бали):

відповідність змісту навчання очікуванням (потребам) слухачів;

застосування активних методів навчання;

застосування сучасних засобівнавчання;

зв'язок освітніх заходів із робочим місцем;

якість роздавальних матеріалів (робочих зошитів тощо);

оптимальність кількості учнів групи;

організаційні умови щодо занять;

кваліфікація викладацького складу тощо.

Слухачі ставлять організаторам та викладачам бальну оцінку у вигляді рівня задоволеності навчанням.

Крім того, до традиційним методамоцінки ефективності навчання персоналу можна віднести спостереження, статистичний аналіз, самозвіт, тестування тощо. Особливий інтерес для нас представляє аналіз нетрадиційних методівоцінки ефективності навчання персоналу, таких як:

методика Дональда Кіркпатріка;

методика Джека Філіпса;

методика біпараметричної оцінки;

оцінка ефективності навчання у рамках комплексних системоцінки типу BSC, KPI;

модель оцінки Блум.

Модель Кіркпатріка, описана в книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу», передбачає оцінку за чотирма рівнями. Ці рівні визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: "Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію. Жоден з рівнів не може бути пропущений просто тому , щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим. Ось чотири рівні за версією автора:

Рівень 1 – Реакція (Reaction)

Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Він наголошує, що реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

Рівень 2 – Навчання (Learning)

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

Рівень 3 - Поведінка (Behavior)

На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми.

Рівень 4 – Результати (Results)

До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Він наполягає на тому, що результати не слід виміряти в грошах.

На думку Кіркпатріка, оцінка на цьому рівні – найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання);

проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними;

проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо);

провести оцінку кілька разів у ході програми;

зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Методика Джека Філіпса – це використання різних формул для виміру віддачі на капітал, вкладений у персонал (ROI):

Оцінка інвестицій у кадровий відділ = витрати служби персоналу/операційні витрати.

Оцінка інвестицій у HR-підрозділи = витрати служби персоналу/кількість працівників.

Показник відсутності на робочому місці = прогули, відсутність без попередження + кількість працівників, які звільнилися несподівано.

Показник задоволеності – кількість працівників, задоволених своєю роботою, виражене у відсотках. Визначається методом анкетування.

Критерій, що виявляє єдність та злагоду в компанії. Підраховується на основі статистичних даних щодо продуктивності та оцінки ефективності праці.

Мак Гі пропонує біпараметричну оцінку, тобто розглядає результативність та ефективність навчання, він також вводить поняття результативності та ефективності та як їх оптимальне поєднання вводить поняття продуктивності навчання.

Методика вимірювання ефективності має враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий.

Якщо стоїть завдання – оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнес-процесу (щоправда лише окремий випадок – зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул з метою оцінки ефективності навчання.

Приватний економічний ефект (E) від заходу щодо навчання персоналу, що спричинив зміну вартості даного бізнес-процесу, можна визначити таким чином:

де-вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

-Ціна бізнес-процесу після навчання, ден. од.

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з'ясувати тенденції, масштаб та напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту із витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо Е ≥ 0 – отже, успіху було досягнуто, Крайній мірі, Мета зниження витрат було досягнуто, проте – питання ціни. Тому необхідно визначити чистий ефект. Чистий приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається так:

де-вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

-Ціна бізнес-процесу після навчання, ден. од.;

-Вартість програми навчання (витрати підприємства на утримання навчального центру), ден. од.

Визначення абсолютного значення приватного ефекту дозволяє порівняти результат від діяльності із витратами навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 – отже позитивний результат було досягнуто, принаймні зниження витрат перевищило витрати – діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) покращилася і т.д.

Найбільш традиційний для сприйняття і простий в інтерпретації – показник доходності (розглянемо як типовий показник для бізнесу – співвідношення чистого доходу до витрат):

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається у відсотках.

Інтерпретація результату: якщо > 0 – отже вид діяльності дохідний, інакше – витрати навчання не повертаються як додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у разі зіставлення кількох варіантів чи реалізованих заходів.

Оцінка ефективності навчання у межах комплексних систем оцінки типу BSC, KPI. Часто оцінюючи окремі напрями розвитку компанії, в сучасному менеджменті застосовуються комплексні системи оцінки, що включають ряд приватних показників, що відображають ефективність підрозділів, в рамках моделей яких вдало застосовуються методи комплексної оцінки, наприклад, з'ясовуючи внесок тих чи інших підрозділів у загальний результат діяльності. Серед вищеназваних моделей можна назвати застосовність кожної їх вирішення завдань оцінки ефективності навчання персоналу, виділивши підвідділ, відповідальний навчання, певний набір цільових показників, дозволяють дати оцінку саме цього підрозділу компанії.

Наприклад, виділивши деякі кількісні та якісні показники даному підрозділу, припускаючи, що заходи щодо навчання персоналу позначаться на цих показниках, ми зможемо дати оцінку ефективності даних заходів у комплексі та кожному окремому епізоду, пов'язаному з навчанням. Чітко визначивши кореляцію цих показників із показниками ефективності підрозділів, які пройшли навчання, ми зможемо проаналізувати ефективність роботи з навчання персоналу загалом для підприємства.

Дані методики складні до застосування, внаслідок широти спектра дії, проте, при вмілому їх використанні досягається не тільки інтуїтивна їх зрозумілість, адекватність та узгодженість, що загалом дозволяє вирішити зазначену вище проблему. Розробка системи показників дозволить як всебічно оцінити, а й у режимі реального часу відстежувати рівень ефективності даних заходів.

Зараз будь-який більш-менш володар далекоглядності керівник приділяє підвищена уваганавчання персоналу. Щоб зберегти зайняту частку ринку, а зрештою і весь бізнес, роботодавцю необхідно постійно стежити за підвищенням освітнього рівня своїх працівників.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

навіщо потрібна оцінка ефективності навчання персоналу;
як організувати процес оцінювання навчання персоналу;
які є моделі, щоб оцінити ефективність навчання персоналу;
які чотири способи використати, щоб організувати оцінку ефективності навчання персоналу.

Якщо оцінка ефективності навчання персоналу потребує великих витрат від роботодавця, як виправдати витрати? Як зазначають експерти, актуальність проблеми, як оцінити ефективність навчання персоналу, згодом лише зростає. Сучасні вузи не справляються із запитами бізнесу: очевидне відставання. освітніх програмвищих та середніх навчальних закладіввід постійно змінюваних вимог компаній, стрімко зростаючих очікувань ринку. Так трапляється, що співробітник, нещодавній випускник університету, приходить на виробництво з уже застарілими знаннями, часто непридатними для ефективного зростаннята розвитку компанії. Роботодавець змушений вкладатись у навчання персоналу, особливо це стосується молодих спеціалістів.

Оцінка навчання персоналу: як організувати процес

Добре компанія готова витратитися на розвиток співробітників. Адже сама комерційна діяльність має на увазі вкладення коштів, щоправда з певною метою – заради прибутку. Інакше це вже не бізнес, а благодійність. Ось тут і виявляються труднощі оцінки ефекту від підготовки. Щоб процедура проводилася не «заради оцінки», HR-менеджерам важливо розуміти, що вони робитимуть з її результатами, і чи варті зусилля вкладених коштів.

Адже можна витратити мільйони на марний розвиток персоналу, який не принесе жодної економічної ефективності. То чи не краще віддати ці гроші до дитячого будинку? У такому разі ваша благодійність принесе бодай комусь відчутну користь.

Які існують моделі, щоб оцінити ефективність навчання персоналу

Підходи до питання, як здійснюється оцінка ефективності навчання співробітників, більшість компаній різняться. Але майже всі роботодавці використовують чотирирівневу модель американського дослідника Дональда Кіркпатріка, описану ним у 1959 році у книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу». Інструмент у час широко поширений і вважається традиційним.

Проведений HR-фахівцями моніторинг методів аналізу ефекту від підготовки співробітників, що застосовуються на різних підприємствах, показав: що більше рівнів цієї моделі використовується, то складнішою стає процедура оцінки. Трудомісткість оціночних заходів, проведених за методикою із застосуванням четвертого рівня моделі Кіркпатрика, перевищує навіть витрати на проведення всього циклу навчання. За визнанням самого автора технології, проведення оцінки навчання на четвертому рівні не завжди є доцільним через її високу вартість.

Іншим американцем – Дж. Філіпсом – у 1991 році був доданий у модель Кіркпатрика п'ятий рівень оцінки – RОI (віддача від інвестицій у розвиток співробітників). На сьогоднішній день його модель отримала визнання (ASTD) «Американська асоціація тренінгу та розвитку» та успішно використовується по всьому світу.

Розрахунок RОI проводиться за такою формулою:

Разом з розрахунком RОI досить часто займаються обчисленням показника терміну окупності, який відображає період окупності інвестицій, вкладених у підготовку. Показник терміну окупності є зворотним стосовно показника RОI.

Має місце бути ще одна модель, в нашій країні вона практично невідома, це так звана «Таксономія Блюма» (Bloom's Taxonomy).Модель складається з трьох частин, що перекриваються, сфер, які часто називають ЗУН (знання, установки, навички):

Когнітивна сфера (знання);
Емоційна сфера(Установки);
Психомоторна сфера (навички).

Ця модель у практичному сенсі схожа на модель Кіркпатрика, тільки з її допомогою не можна зробити фінансову оцінкуефективності навчання персоналу

Оцінка ефективності навчання персоналу: місце процесу серед загальної функції управління розвитком персоналу

Оцінка ефективності навчання персоналу є заключним етапом управління розвитком персоналу сучасних організаціяхта підприємствах. Кошти, які витрачаються на професійне навчання, розглядаються як інвестиції у розвиток персоналу підприємства. Ці капіталовкладення мають принести віддачу як підвищення ефективності діяльності підприємств і підприємств.

Методи оцінки підготовки співробітників можна розрізнити за кількісними та якісними характеристиками. При кількісному методі результати навчання оцінюються за такими показниками, як:

загальна чисельність співробітників, що навчаються;
чисельність працівників, які проходять підготовку, за категоріями;
вибрані способи підвищення кваліфікації;
сума витрат за розвиток персоналу.

Кількісний облік ефекту від підготовки працівників необхідний формування соціального балансу підприємства. Проте кількісні методи не допоможуть вам проаналізувати результати навчання персоналу щодо рівня професійної підготовки, його відповідності цілям підприємства.

Тільки завдяки якісним методам оцінки результатів підготовки ви визначите ефективність навчання персоналу та вплив його на технічні характеристикивиробництва.

Чотири способи, якими може бути організована оцінка ефективності навчання персоналу

Фахівці виділяють чотири основні способи якісної оцінкирезультатів професійної підготовки При першому способі відбувається оцінка здібностей та знань співробітників безпосередньо під час або після завершення курсу навчання. З використанням другого методу оцінюються професійні знання і навики саме за умов виробництва. Третій спосіб – оцінюється вплив навчання параметри виробництва. Четвертий спосіб – це спосіб економічної оцінки.

Застосовуючи перший спосіб, можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. Процедура оцінки передбачає участь, як правило, лише викладачів та слухачів; використовується іспит класичної форми, «перевірочні ситуації» тощо.

Безпосередній керівник учня співробітника проводить оцінку професійних знаньта навичок в умовах виробничої ситуації. Результат від отриманих знань оцінюється після закінчення деякого часового інтервалу (шості чи дванадцяти місяців) після завершення курсу. За цей часовий проміжок проявиться значущість знань, які придбав співробітник у процесі навчання, пройде стан «ейфорії», що виник відразу після завершення програми. Застосування цього допоможе визначити ступінь практичного використання отриманих знань.

Встановлення ступеня впливу підготовки працівників на параметри виробництва можна розглядати як основний оціночний рівень, який пов'язує результати навчання з вимогами, необхідними для успішної роботита розвитку виробництва. Показники такого аналізу виражаються у фізичних величинах:

чисельність персоналу,
коефіцієнт шлюбу,
коефіцієнт плинності кадрів тощо.

В даний час відсутні комплексні методианалізу, застосування яких дозволило б з більшою точністю визначити рівень впливу навчання на кожен окремий фактор.

Економічна оцінка резульативності підготовки співробітників ґрунтується на доцільності здійснення інвестицій у персонал, людські ресурси. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у персонал приймається розмір отримання додаткового чистого доходу після того, як програми навчання будуть реалізовані. В цьому випадку:

Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение грошових коштіву цю програму навчання персоналу окупається і є доцільним. При цьому чим менша ринкова норма віддачі капіталу, чим вище очікуване збільшення чистого доходу в N-му році, чим більший період використання отриманих знань, тим ефективніше капіталовкладення в персонал;
Якщо D > C, виробництво інвестицій у цю програму є недоцільним і виникає потреба у пошуку інших галузей докладання капіталу.

Програма навчання персоналу своєю доцільністю прямо пропорційна терміну можливого використання здобутих знань.

Створення деяких програм навчання ставить своїм завданням зовсім не вироблення конкретних професійних навичок, а націлене формування певного типу мислення та поведінки. Вимірювання ефективності такої програми досить складно зробити безпосередньо. Адже результати програми розраховані на довготривалий період та пов'язані з поведінкою та свідомістю людей, які не піддаються точної оцінки. У таких випадках використовуються опосередковані методи:

проведення тестів до та після навчання, які показують ступінь збільшення знань учнів;
спостереження за поведінкою співробітників, що пройшли навчання, на робочому місці;
спостереження за реакцією учнів у процесі програми;
оцінка ефективності програми самими учнями з використанням анкетування або під час відкритого обговорення.

Встановлені критерії оцінки ефективності програм ще до початку підготовки повинні бути доведені до всіх учасників (як слухачів, так і тренерів і менеджерів процесу). Після фінішу програми та підбиття результатів, підсумки повідомляються в службу управління персоналом, керівництву співробітників, що навчалися, і самим співробітникам, а потім використовуються при плануванні подальшої підготовки.

Навіщо потрібна оцінка ефективності навчання персоналу

Оцінювати ефективність навчання персоналу можна за допомогою різних моделей. Адже кожна з наведених моделей має свої переваги і недоліки. На якому з них зупинить свій вибір фахівець, який оцінює ефективність навчання персоналу, повністю залежатиме від цілей, які поставлені керівництвом компанії.

Застосування моделі Кіркпатрика дозволяє швидко отримати наочне уявлення про ефективність навчальних заходів. Використання моделі «Таксономії Блюма» уможливлює більш детальну оцінку ефективності навчання, а також дозволяє вибрати певну стратегію навчання персоналу. За допомогою моделі Дж. Філіпса можна оцінити фінансові аспекти навчання, наприклад ефективність вкладень у персонал. Тому на сьогоднішній день, як вважають фахівці, проблемою є не необхідність оцінки ефективності навчання або відсутність такої, а визначення вибору конкретного алгоритму.

Будь-яка програма навчання та розвитку покликана сприяти зростанню ефективності чи продуктивності праці працівників, формуванню такої робочої поведінки, яка забезпечить досягнення цілей та завдань, що стоять перед організацією. Отже, програма навчання та розвитку може бути визнана ефективною у тому випадку, якщо результати, отримані після закінчення навчання, перевищуватимуть витрати на його проведення.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку персоналу потребує великих тимчасових витрат, високої компетенції фахівців, які проводять цю оцінку. Однак багато організацій не проводять такої оцінки, вважаючи, що будь-яке навчання виправдовує себе. Такий підхід має право на існування, але при цьому треба враховувати, що навчання та розвиток персоналу є дорогим заходом, аби покладатися на випадок. Підготовка працівників повинна мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно чи якісно.

На думку начальника управління роботи з персоналом «Райффайзенбанку», для «професійного навчання є цілком конкретні показники. Наприклад, після навчання програмі Excel, наскільки скоротився час підготовки звітів Цю цифру можна легко перевести в людино-годинник та конкретні суми. Або, наприклад, після навчання з продажу, наскільки збільшилася кількість зустрічей та підписаних договорів. Якщо ж заходить мова про лідерські якості, особисту ефективність, то показник ROI виділити гранично складно. Але можливо. Для нас один із вимірювачів ефективності керівника – це показник залучення співробітників його підрозділу та його динаміка від року до року. Іноді досить і думки замовника, коли його очікування перевершили очікування» .

Для визначення ефективності навчання та розвитку працівників слід організувати контроль за всіма етапами навчання та розвитку персоналу.

Контроль є процес зіставлення фактичних результатів із поставленими завданнями. Добре налагоджений контроль дозволяє своєчасно вдосконалювати та коригувати всі етапи навчання та розвитку персоналу.

Види контролю:

попередній;
поточний;
заключний.

За формою здійснення всі види контролю схожі, оскільки мають одну мету: сприяти максимальній близькості фактично одержуваних та запланованих результатів. Відмінним моментом є час здійснення контрольних заходів. Характеристика видів контролю за проведенням програм навчання та розвитку працівників представлена в табл. 8.1 173 .

Характеристика видів контролю

Таблиця 8.1

Вид контролю	Характеристика виду контролю
1. Попередній	1. Організований контроль, основним завданням якого є перевірка готовності до початку проведення програм. 2. Направлений виявлення можливих помилокдо появи. 3. Призначений для розробки та реалізації заходів щодо виявлених відхилень
2. Поточний	1. Реалізується у процесі виконання робіт. 2. Націлений недопущення появи відхилень від намічених планів. 3. Реалізується принцип зворотнього зв'язку, що дозволяє оцінити якість та внести необхідні корективи
3. Заключний	1. Реалізується після завершення запланованих робіт. 2. Направлений на підсумкову оцінку якості запланованих робіт та порівняння отриманих результатів із необхідними. 3. Результати контролю використовують при розробці майбутніх планів, що дозволяє уникнути помилок

Програми навчання та розвитку персоналу повинні мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно та якісно.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку може проводитись з використанням різних тестів, іспитів, практичних завдань та ін Оцінку можуть проводити як самі співробітники, фахівці, експерти компанії, так і їхні викладачі або спеціально створені комісії.

При визначенні ефективності навчання та розвитку працівників важливо контролювати всі вимоги до організації навчального процесу, який включає наступні елементи:

розробка програми;
підбір викладачів та тренерів;
методи проведення навчання;
склад учнів працівників;
оснащення навчального процесу;
вхідний контроль знань;
поточний контроль знань;
вихідний контроль знань.

Потім приступають до оцінки результатів навчального заходу (програми) за такими критеріями:

1. Реакція співробітника, який пройшов навчання. Береться до уваги думка самого працівника. Важливо дізнатися, як він оцінює навчання, чи сподобалася йому запропонована програма, чи не було навантаження надмірним. Як правило, для цього використовуються різноманітні анкети та опитувальні листи.
2. Засвоєння матеріалу. Визначається обсягом засвоєної інформації, зазвичай, з допомогою тестів, співбесіди чи інтерв'ю.
3. Зміна поведінки працівника. Визначається, як змінилася поведінка працівника, якою мірою він використовує отримані під час навчання знання та навички, чи є емоційний підйом у колективі.
4. Робочі результати. Оцінка реальної вигоди, яку після навчання одержала організація.

Наприклад, у турфірмі до проходження навчання менеджерів із продажу кількість проданих путівок становила 100 на місяць, а після навчання – 140. У цьому випадку можна говорити про успішність навчання.

В організації, де професійне навчання та розвиток – цінність, ймовірність проведення ефективного навчання набагато вища, ніж там, де цьому аспекту не приділяють належної уваги.

З усіх факторів високої ефективності навчання та розвитку головним є фактор, що характеризує дії керівництва організації до, під час та після навчання.

Підтримка навчання та розвитку персоналу з боку вищого керівництва характеризується:

включенням навчання та розвитку до перспективного та оперативного планів роботи кадрової служби;
попередньою оцінкою та уточненням потреб організації у навчанні та розвитку працівників;
виділенням фінансових коштів у необхідному обсязі на навчання та розвиток;
своєчасним інформуванням працівників та їх керівників про можливість та необхідність проходження навчання та розвитку;
ознайомлення з результатами навчання та аналізом їх результативності.

Окремі компанії використовують такі показники з метою оцінки параметрів навчання та розвитку персоналу.

1. Кількість навчених протягом року співробітників компанії.

Цей показник залежить від розвитку системи навчання, а й від обсягу підприємства. Велика компанія щорічно навчає більше працівниківніж середня. При встановленні плану за цим показником слід пам'ятати, що у компанії є групи співробітників, які можуть відбуватися різне навчання протягом року. До таких працівників відносяться керівники, фахівці, бухгалтери та юристи, що направляються на короткострокові семінари та тренінги з проблем законодавства, що змінюється, нормативних документіві т.п. Цей показник оцінює динаміку обсягу навчання в компанії за відносно стабільної чисельності її персоналу. Якщо чисельність підприємства істотно змінюється за роками, то аналізу динаміки розвитку навчання, і навіть порівняння показників навчання підприємства коїться з іншими аналогічними компаніями необхідно застосовувати такий показник, як ставлення числа навчених протягом року співробітників підприємства до загальної чисельності співробітників організації.

2. Об'ємний показник навчання.

Цей показник характеризує обсяг навчання, що припадає протягом року однією співробітника компанії. Виміряти його можна в людино-годиннику або людино-днях. Оскільки окремі навчальні програмиабо курси можуть тривати і менше одного дня, перераховувати години на дні можна з розрахунку 1 день - 8 годин.

Практика успішних компаній характеризується обсягом навчання одного співробітника, що становить від 3 до 10 человеко-дней одного співробітника на рік. У Останніми рокамиу світі спостерігається тенденція до зниження обсягу аудиторного навчання за рахунок розширення навчання за допомогою комп'ютера та дистанційного навчання.

3. Економічний показник навчання.

Цей показник може бути оцінений з урахуванням двох основних характеристик самого заходу (програми) – тривалості та кількості учасників. Його використовують для економічної оцінки групових видів навчання, тому на практиці його слід розглядати як вартість 1 дня (години) навчання одного учня. Цей показник можна назвати загальним вимірником економічної ефективності навчання. Чим цей показник менший, тим більше співробітників можна навчити при менших витратах.

Витрати навчання і розвиток розглядаються як капіталовкладення в людський ресурс, вони повинні принести організації віддачу у вигляді підвищення ефективності її діяльності, зростання прибутку, повнішої реалізації її цілей та завдань. Витрати навчання і розвиток персоналу можна розрахувати з урахуванням потенційних переваг (рис. 8.1) .

Мал. 8.1

приклад. Компанія проводила в навчальному центрінавчання співробітників. Ціна одного курсу: 26000 руб. (Оплата комп'ютера, витрати на підготовку приміщення, оренда і т.д.). Заробітна плата співробітника в компанії – близько 200 руб./год. Тривалість навчання – 16 годин. Вартість навчання співробітників можна розрахувати за формулою

О = (ДхГ) + Ц до,

де 50 - вартість навчання; /? - Заробітна плата співробітника; / - Обсяг курсу (у годинах); П – ціна курсу. Тоді

200 X 16 + 26000 = 29200 руб.

У години, зайняті навчанням, працівники не виробляють матеріальних цінностейОтже, компанія зазнає подвійних втрат: недоотримує прибуток внаслідок відволікання від роботи і витрачає кошти на навчання.

Витрати на навчання та розвиток можна оцінювати щодо прибутку та щодо фонду заробітної плати, а також у розрахунку на одного співробітника. Економічна ефективністьнавчання співвідноситься так само, як ціна та якість будь-якого товару чи послуги, а саме: чим нижча ціна, тим, як правило, нижча і якість.

Наприклад, у ПАТ «Ростелеком» оцінка ефективності навчання – один із важливих етапівнавчання персоналу

Оцінка ефективності є інструментом контролю за:

результативністю використовуваних методів, форм та способів навчання;
правильністю виявлення потреби у навчанні;
своєчасністю проведення навчання;
загальною результативністю заходів щодо навчання та розвитку персоналу;
результативністю фінансових вкладень у навчання та розвиток персоналу;
виміром впливу людського факторана бізнес-результати компанії;
підвищенням прозорості та керованості організації навчання.

За допомогою критеріїв оцінки навчання можна визначити ефективність різних способівоцінки (табл. 8.2).

Після аналізу результатів навчання будь-яким із перерахованих способів співробітник по роботі з персоналом у ПАТ «Ростелеком» виявляє найкращий і за необхідності готує пропозиції щодо вдосконалення навчання.

Без оцінки ефективності процесу навчання неможливо побудувати систему навчання та розвитку, що забезпечує необхідні бізнес-результати. Д. Кіркпатрік запропонував формулу для опису циклу навчання: реакція – навчання – поведінка – результати.

Ефективність способів оцінки

Оцінюється критерій		Способи оцінки
1. Ступінь задоволеності учасника навчання	Ступінь задоволеності учасника навчання: корисністю навчання; програмою та викладачем; підготовкою та адмініструванням навчання	1. Анкетування/інтерв'ювання учасника навчання 2. Інтерв'ювання лінійним керівником учасника навчання визначення задоволеності останнього пройденим навчанням
2. Ступінь засвоєння навчального матеріалу	Зміна знань, навичок, установок та мотивації учасника навчання	1. Анкетування самооцінки знань, навичок, настанов, мотивів учасником навчання 2. Анкетування / інтерв'ювання тренера / викладача (звіт) 3. Контрольні вправи (спеціально розроблені тести, опитувальники та завдання, що дозволяють якісно виміряти зміни)
3. Динаміка зміни робочої поведінки учасника навчання, у тому числі його компетенцій	Зміна робочої поведінки та компетенцій учасника навчання. Комплексне застосуванняна практиці отриманих на тренінгу знань та навичок	1. Спостереження тренера-консультанта за роботою учасника навчання 2. Регулярна оцінка (атестація) 3. Оцінка 360 °
4. Динаміка зміни результатів діяльності учасника навчання	Зміна результатів досягнення індивідуальних цілей учасника навчання, бізнес-показників групи та структурного підрозділу загалом після проведеного навчання	1. Оцінка індивідуальних результатів 2. Оцінка результатів підрозділу
5. Динаміка зміни результатів діяльності компанії та фінансовий ефект від навчання	Ефективність від вкладення інвестицій у навчання	Ефективність: дохід від програми – витрати на програму

Також він чітко сформулював критерії всіх чотирьох рівнів оцінки (табл. 8.3) .

Чотири рівні оцінки навчання Д. Кіркпатріка

Таблиця 8.3

	Що оцінюється	Ключові питання
Рівень 1: "Реакція"	Як учасники реагують на подію	Чи сподобався учасникам навчання? Що вони планують робити з новими знаннями та навичками?
Рівень 2: «Навчання»	Наскільки учасники засвоїли знання, навички та сформували необхідні відносини після завершення навчального заходу	Які навички, знання, налаштування змінилися після навчання? Наскільки значними є ці зміни?
Рівень 3: «Поведінка»	Як учасники застосовують на робочому місці те, що вони дізналися під час навчання	Чи змінили учасники свою поведінку на робочому місці після навчання?
Рівень 4: «Результати»	Наскільки за підсумками навчання досягнуто намічені результати	Чи надають зміни у поведінці учасників позитивний вплив на організацію?

Ця модель є актуальною для оцінки ефективності навчання і сьогодні, крім того, фахівці додали п'ятий рівень оцінки.

Рівень 5: "Рентабельність інвестицій". Оцінка ефективності на цьому рівні дозволяє отримати відповідь на важливе для бізнесу питання: Що дало навчання для розвитку бізнесу?

З погляду експертів, ця модель має слабкі та сильні сторони. Легкість розуміння для всіх людей, що навчаються, не тільки для фахівців у галузі навчання є сильною стороноюмоделі Д. Кіркпатріка. Обмеження моделі полягають у спрощеному підході; рівні оцінки не виходять за рамки навчання та ін.

Продовжуючи розвивати свій підхід до оцінки навчання та розвитку, спеціалістам з навчання необхідно змінити принципи своєї роботи, навчитися створювати реальні цінності для бізнесу та переконливо демонструвати важливість цих цінностей. Як вихідний пункт навчального (тренера, викладача) необхідно обговорити з керівниками:

1) очікування бізнес-лідерів;
2) їхнє розуміння успіху;
3) які спостерігаються та вимірні показники успіху будуть використовуватися для оцінки результату (рівень 4).

Підсумком роботи на цьому етапі має стати визначення очікуваних результатів. Потім фахівці з навчання та розвитку повинні обговорити з керівниками середньої ланки, яка саме поведінка є критично важливою для того, щоб досягти намічених результатів (рівень 3). Тільки після цього вони можуть розпочати проектування навчальних заходів (рівні 1 та 2).

На цій основі можна забезпечити:

ефективне застосуваннянових навичок та закріплення змін у проведенні на робочому місці (рівень 3);
досягнення бізнес-цілей (рівень 4);
реалізацію завдань у галузі управління талантами (рівень 4). Щоб ефективність отриманих знань, навичок та досвіду

у процесі програм навчання та розвитку посилювало бізнес-результати, працівник на своєму робочому місці повинен отримати підтримку та визнання керівників у їх застосуванні. Без цієї підтримки успішно застосовується практично лише 15% нових знань, навичок і установок, що знижує цінність навчання бізнесу.

Велике значення щодо оцінки ефективності навчання та розвитку грають самі методи оцінки.

Хріпунова М.Навчання персоналу-2016: як вчити, щоб отримувати прибуток, неординарні методи // Директору з персоналу. 2016. №2.
Маслова В.М.Управління персоналом: підручник. – К.: Юрайт, 2015.
Кіркпатрік Д.Л., Кіркпатрік Д.Д.Чотири сходинки для успішного тренінгу. М: Ейч Ар Медіа, 2008.

Найважливішим аспектом побудови ефективного навчання у організації є побудова якісної системи оцінки ефективності навчання. Відсутність такої системи може призвести:

до значного зниження якості навчання;

відсутності ефективних засобівуправління навчанням;

загальному зниженню ефективності навчання.

Існуючі моделі оцінки ефективності навчання

Найбільшого поширення при проведенні оцінки ефективності навчання в організації сьогодні набула модель оцінки навчання, що базується на роботах Кіркпатріка та Варра, Берда та Рекхема. Ця модель оцінки ефективності навчання добре зарекомендувала себе практично.

Модель Кіркпатріка

Кіркпатрік розглядає оцінку ефективності навчання як найважливіший елементциклу проведення навчання, що включає наступні етапи:

визначення потреб;
постановка цілей;
визначення предметного змісту;
вибір учасників навчання;
формування раціонального розкладу;
підбір відповідного приміщення;
підбір відповідних викладачів;
підготовка аудіовізуальних засобів;
координація програми;
оцінка програми

Кіркпатрік вказує три основні причини проведення оцінки:

необхідність виправдання існування відділу навчання, показавши, який вклад робить цей відділ у досягнення цілей та завдань організації;

формування механізму прийняття рішення у тому, як поліпшити програму навчання у майбутньому;

формування механізму отримання інформації у тому, як поліпшити програму навчання у майбутньому.

рівні оцінки ефективності навчання

Модель оцінки ефективності навчання передбачає чотири рівні оцінки ефективності навчання:

рівень 1: реакція слухачів на програму навчання;

рівень 2: оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання;

рівень 3: оцінка поведінки робочому місці;

рівень 4: оцінка впливу програми навчання діяльність організації.

Рівень 1. Реакція слухачів програми навчання.

Перший рівень моделі оцінки ефективності навчання визначає, як було сприйнято слухачами навчання. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Найбільш ефективним засобом оцінки ефективності навчання на даному рівні є проведення анкетування.

Анкети, що використовуються, містять широке коло питань з усіх аспектів навчання, в тому числі:

наскільки важливими є поставлені цілі;

як слухачі оцінюють якість навчання;

наскільки ефективні засоби навчання;

які теми додатково вони хотіли б включити до програми навчання;

наскільки комфортно слухачам було працювати;

як було організовано харчування;

як було організовано проживання;

В результаті анкетування можна оцінити:

наскільки слухачі задоволені якістю навчання і наскільки воно відповідає їхнім очікуванням;

наскільки добре навчання було організовано ;

які додаткові очікування у них є.

Отримані в результаті оцінки результати показують ступінь задоволення тих, хто навчається від проведеного навчання.

Рівень 2. Оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання.

Мета 2-го рівня максимально ефективно оцінити, чи було під час навчання досягнуто її мети. Найбільш поширеним засобом, який використовується на даному рівні, є тести з перевірки знань та навичок. Крім тестів використовуються складніші засоби перевірки, такі, як тренажери, симуляції, складні вправи тощо.

Тестування слухачів навчання доцільно проводити до та після навчання. Проведення подвійного тестування дозволить оцінити, як змінилася компетенція слухачів у результаті навчання. Провівши аналіз усіх оцінок, отриманих слухачами, можна оцінити, наскільки ефективно проведене навчання.

З другого краю рівні проводиться оцінка, наскільки навчання дозволило вирішити поставлені педагогічні завдання. Однак, на другому рівні не проводиться оцінка, наскільки навчання ефективно з точки зору функціонування організації.

Рівень 3. Оцінка поведінки робочому місці.

Третій рівень моделі оцінки ефективності Кіркпатрика відповідає за збір інформації, що дозволяє оцінити, як навчання, що впливає, впливає на поведінку слухачів на робочих місцях. З погляду організації це є ключовим в оцінці ефективності навчання. Саме на цьому рівні проводиться оцінка, яку практичну користьвід навчання одержує організація. Чи змогли слухачі практично застосувати отримані ними під час навчання навички, знання та вміння.

Оцінку ефективності навчання цьому рівні доцільно проводити кілька разів протягом 3 – 6 місяців після закінчення навчання. За цей час слухачі матимуть змогу продемонструвати, як вони застосовують отримані ними під час навчання знання. Часто дослідження на даному рівні проводяться з використанням спеціальних “карток поведінки”, які заповнюють усі учасники навчання, а також фахівці організації, які можуть оцінити, як позначилося на ефективності роботи проведене навчання.

Рівень 4. Оцінка впливу програми навчання на діяльність організації.

Навіть якщо оцінка ефективності навчання на третьому рівні показала, що отримані в результаті навчання навички, знання та вміння успішно застосовуються слухачам при виконанні ними їхніх службових обов'язків, це не означає, що проведене навчання принесло реальну користь організації.

Мета оцінки, що проводиться на 4-му рівні, відповісти на питання: наскільки навчання, яке проводиться в організації, корисне?

У першу чергу необхідно відповісти, яким чином навчання впливає на ключові показники діяльності компанії.

Оцінка ефективності навчання на 4-му рівні проводиться вкрай рідко через труднощі одержання показників ефективності діяльності організації та оцінки впливу на неї результатів навчання.

Ось деякі з можливих показників ефективності 4-го рівня:

навчання технологіям продажів:

збільшення обсягу продажу;

збільшення клієнтської бази.

навчання технічним навичкам:

зменшення кількості звернень до служби підтримки;

зменшення часу виконання роботи.

Дуже часто оцінку, що проводиться на 4-му рівні, поділяють на два підрівні. У межах першого підрівня проводиться оцінка, як навчання впливає виробничі показники компанії. На другому підрівні проводиться оцінка економічної ефективності навчання.

Дистанційне навчання та оцінка ефективності навчання

Дистанційне навчання (електронне навчання) є частиною загального навчання, що проводиться в організації. І відповідно оцінюється поряд з іншими формами навчання, що застосовуються у компанії, з використанням тих самих методів оцінки. Проте, слід зазначити, що застосування технічних засобів, які використовуються під час проведення дистанційного навчання, дозволяє значно спростити збір інформації щодо оцінки, і навіть її подальший аналіз.

Передмова
1 РОЗРОБОТАНА Установою освіти «Білоруська державний університетінформатики та радіоелектроніки»
ВИКОНАВЦІ:

Аляб'єва І.І., інженер-електронік відділу менеджменту якості

Соколовська О.М., бізнес-аналітик відділу менеджменту якості
ВНЕСЕНА Робочою групоюзі створення та впровадження системи менеджменту якості освіти
2 ЗАТВЕРДЖЕНО І ВВЕДЕНО В ДІЮ наказом ректора

від 02.11.2012 №256

3 ВВЕДЕНО ВЗАМІ МІ 3.6-02-2010 (версія 01)

© БДУІР
Ця методична інструкція не може бути тиражована і поширена без дозволу закладу освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»

Видана російською мовою

Призначення та сфера застосування 4
Нормативні посилання 4
Терміни, позначення, скорочення 4
Загальні положення 5
Оцінка результатів навчання 7

Додаток А Алгоритм оцінки результативності навчання 9

Додаток Б Анкета оцінки навчання (заповнюється співробітником) 10

Додаток В Анкета оцінки навчання (заповнюється керівником) 11

Додаток Г Оцінка результативності навчання співробітника 12

Додаток Д Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік 13

Аркуш реєстрації змін 14

Аркуш погодження 15
1 ПРИЗНАЧЕННЯ І ОБЛАСТЬ ЗАСТОСУВАННЯ
Ця методична інструкція є документом системи менеджменту якості університету. Призначена для оцінки ступеня результативності навчання персоналу та застосовується у структурних підрозділах з метою забезпечення вимог пунктів 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.

Ця методична інструкція поширюється на всі структурні підрозділи університету, які направляють співробітників на навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку та ін. види навчання та самоосвіти та обов'язкова до застосування для керівників усіх рівнів.

2 НОРМАТИВНІ ПОСИЛАННЯ

СТБ ІСО 9000-2006 Системи управління якістю. Основні положення та словник.
СТБ ISO 9001-2009 Системи управління якістю. Вимоги.
СТБ ІСО 9004-2001 Системи управління якістю. Рекомендації щодо покращення діяльності.
ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методичні рекомендаціїпо організації постійного підвищеннярезультативності системи управління якістю.

3 ТЕРМІНИ, ПОЗНАЧЕННЯ, СКОРОЧЕННЯ
У цій методичній інструкції застосовуються терміни та визначення за СТБ ISO 9000–2006, а також такі терміни з відповідними визначеннями:

Результативність– ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів.

Компетентність- Виражена здатність застосовувати знання та вміння.

Навчання– цілеспрямований процес організації та стимулювання навчальної діяльностіщо навчаються з оволодіння знаннями, вміннями та навичками, розвитку їх творчих здібностей.

4 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
4.1 Комплексна оцінка результатів навчання формується по завершенню всіх етапів процесу навчання працівника та визначається чіткістю поставлених цілей на кожному з етапів навчання, що включають:

1) визначення потреб у навчанні (аналіз потреб організації, пов'язаної з компетентністю, аналіз інших потреб у навчанні працівника, аналіз готовності, мотивації, здатності працівників до навчання та самоосвіти);

2) проектування:

чітка постановка конкретної мети навчання;
розробка плану-графіка та термінів навчання співробітників підрозділу;
планування, за потреби, узгодження навчальних програм;
вибір форм та методів навчання – курси, семінари, консультації, інструктаж, заочне, дистанційне навчаннята ін;
аналіз навчальних організацій (зовнішніх чи внутрішніх постачальників навчання – викладачів, тренерів та ін.);
вибір методів моніторингу та контролю;
методи та форми оцінки результатів/підсумків навчання постачальником навчання;
планування фінансування навчання;
залучення співробітників/працівників як активних учасників процесу навчання;
передбачити можливості покращення реалізації потреб у навчанні

3) проведення навчання;

4) оцінка результатів навчання.

Рисунок 1 – Цикл навчання

(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Настанови щодо навчання)

4.2 Аналіз вимог до постачальника навчання (внутрішнього або зовнішнього) піддається:

рівень компетентності викладацького складу;
досвід роботи у цьому секторі послуг;
програма навчання, що відповідає поставленим цілям та очікуваним результатам;
використовувані освітні технології;
вартість навчання;
критерії та методи оцінки результативності навчання з метою визначення: досягнення поставленої мети, очікуваних результатів, оцінки набутої компетентності навченого співробітника, оцінки задоволеності споживачів (навчаного співробітника, керівника СП цього співробітника);
форми оцінки та сертифікації.

4.3 Вибір постачальника навчання фіксується/реєструється та завершується оформленням угоди/договору на навчання з відображенням усіх тем, термінів, вартості, умов, повноважень та відповідальності стосовно процесу навчання, порядку вирішення спорів та ін. статей, передбачених законодавством Республіки Білорусь (для зовнішнього постачальника навчання).

4.4 Завершення навчання документально оформляється як записів з навчання.

5 ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ НАВЧАННЯ
5.1 Основною метою оцінки результатів навчання є підтвердження досягнення цілей навчання загалом, включаючи оцінку результативності навчання.

Використовуваний метод оцінки результативності навчання - анкетування (комбіноване, дворівневе).

При необхідності розгорнутого аналізу можна користуватися багаторівневою моделлю Д. Кіркпатріка, Дж. Філліпса (додатково враховує економічний показник), проте необхідно оцінити доцільність та оптимальність вибору даних багаторівневих моделей із співвіднесеними витратами.
5.2 Оцінка проводиться за короткостроковий та довгостроковий періоди.

При оцінці за короткостроковий періодобробляється інформація зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінність навчання та запропоновані аспекти для покращень.

Критерії результативності:

задоволеність учнів;
придбання учнями знань, навичок та підготовки;

При оцінці за довгостроковий період проводиться оцінка інформації зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінності навчання та запропонованих аспектів для покращень; оцінка покращень у роботі навченого та використання запропонованих ним аспектів для покращення.

Оцінка проводиться на основі наступних критеріїв:

задоволеності учнів;
придбання учнями знань, навичок та якостей;
задоволеності з боку керівництва;
впливу на організацію (за результатами аналізу запропонованих аспектів покращення);
процедур моніторингу процесу навчання

5.3 Процес оцінки включає збирання даних, аналіз та оцінку результативності навчання, підготовку звіту з оцінки (додатки Г, Д).

Звіт з оцінки навчання включає наступне:

заявки на навчання (відповідно до плану навчання працівників структурного підрозділу;
критерії оцінки, опис джерел та методів;
аналіз зібраних даних та інтерпретацію результатів;
висновки та рекомендації щодо поліпшення.

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік передається до відділу кадрів університету не пізніше 15 січня наступного року за звітним.

Заповнені та оброблені анкети оцінки навчання зберігаються в структурному підрозділідо закінчення звітного періоду.

При виявленні невідповідностей необхідно застосування дій, що коригують.

Дані звіту є вхідними даними для процесу моніторингу, основною метою якого є забезпечення об'єктивних свідчень результативності процесу навчання та задоволення вимог організації у навчанні. Моніторинг передбачає аналіз всього процесу навчання кожної з чотирьох стадій (рисунок 1).

Методи моніторингу можуть включати анкетування, тестування, консультування, спостереження та збір даних.

Алгоритм оцінки результативності навчання наведено у додатку А.

Додаток А

Алгоритм оцінки результативності навчання

Додаток Б

Анкета оцінки навчання(Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (ПІБ)______________________________________________________

Структурний підрозділ, посада __________________________________________

Тема навчання ________________________________________________________________

Дата навчання _____________Місце проведення ___________________________________

Навчальний заклад_____________________________________________________________

1. Оцініть результативність навчання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

Критерії оцінки навчання	Оцінка	Примітка
1. Відповідність змісту курсу навчання очікуванням
2. Актуальність для Вас отриманих знань (своєчасність)
3. Новизна одержаної інформації (сучасність)
4. Відповідність змісту курсу програмі навчання
5. Зрозумілість викладеного матеріалу
6. Темп занять
7. Задоволеність використовуваними технологіями навчання
8. Практична цінність матеріалу, застосовність до роботи
9. Задоволеність одержаними матеріалами
10. Наскільки навчання сприяло вдосконаленню особистих якостей?
Загальна кількість балів
Оцінка навчання співробітника, Осотр, %: (Осотр = загальна кількість балів х 100) / 50

2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (співробітника, підрозділу, університету) з урахуванням отриманих під час навчання знань:

3. Оцініть якість викладання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

Критерії оцінки якості викладання	Оцінка	Примітка
1. Доступність викладу матеріалу
2. Технології навчання, що використовуються (практичні завдання, робота в групах, використання сучасних технічних засобів)
3. Оцінка рівня компетентності викладача
4. Комунікабельність викладача, вміння налагодити контакт із аудиторією
Загальна кількість балів
Оцінка якості викладання, Кпр, %: (Кпр = загальна кількість балів х 100) / 20

4. Ваші побажання щодо вдосконалення викладання _____________________________________________________________________________5. Ваше бажання подальшого навчання: а) за тематикою проведеного навчання Так/Ні

б) з іншої тематики Так / Ні

__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток

Анкета оцінки навчання(Заповнюється керівником)
Структурний підрозділ_____________________________________________________

Керівник (ПІБ)___________________________________________________________

Учасник навчання (ПІБ), посада____________________________________________

Тема навчання (семінару)_______________________________________________________

Коли та ким проводилося навчання _______________________________________________

Критерії оцінки	Оцінка	Зауваження
1.Практична цінність знань, отриманих під час навчання для підрозділу, університету
2. Цінність внесених співробітником пропозицій щодо покращення роботи співробітника/підрозділу/ університету
3.Наскільки навчання сприяло розвитку у працівників необхідних роботи навичок
4.Наскільки навчання сприяло розвитку у працівників необхідних для роботи особистих якостей
Загальна кількість балів
Загальна оцінка, Орук, % (заг. у балів х100) / 20

2. Які ще знання, вміння необхідні співробітнику для успішного виконання його посадових обов'язків: ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих на семінарі знань:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Яке навчання ще необхідне для цього співробітника (за якою тематикою):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Ваші побажання щодо вдосконалення навчання в університеті:_________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток Г

Оцінка результативності навчання співробітника

Сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1.

Графа «Значення критерію» заповнюється:

по розділу 1 Анкети (для співробітника) Додатки Б
по розділу 1 Анкети (для керівника)

Результативність критерію визначається як твір Ваговий коефіцієнт х Значення критерію (%)

Додаток Д

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за ______________ рік
1. Заснування проведення навчання____________________________________________ план-графік навчання на ___ р., наказ №___ від _____, ін.
2. Критерії оцінки результативності:
1) Частка персоналу, що пройшов навчання:

Р 1 = До 1 / До 2 100%

До 1 – кількість кваліфікованих працівників,

До 2 – Загальна кількістьпрацівників, запланованих за планом-графікою навчання
2) Оцінка результативності навчання співробітниками:

Р 2 = ∑О зітр / кількість анкет, %
3) Оцінка результативності навчання керівниками підрозділів:

Р 3 = ∑ Про рук / кількість анкет, %
Загальна результативність навчання працівників:
Робщ = ∑Р i / у анкет, %

3. Оцінка якості викладання:
К = ∑К пр /кількість анкет, %

До пр – показники оцінки якості викладання (з анкет навчання, що заповнюються співробітниками)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Дата Підпис ПІБ

ЛИСТ РЕЄСТРАЦІЇ ЗМІН

№ зміни	Дата внесення зміни, доповнення та проведення ревізії	Номери листів	Шифр документа	Короткий зміст зміни, відмітка про ревізію	ПІБ, підпис
1	2	3	4	5	6