1. Причини стратегічного управління. Поняття стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» запроваджено з кінця 1960-70-х гг. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в середовищі, що змінюється.

Виділяють чотири фактори-умови, що визначають актуальність стратегічного управління:

1. У другій половині XX ст. число завдань, зумовлених внутрішньофірмовими та зовнішніми змінами, неухильно зростала. Багато хто з них були принципово новими і не підлягали рішенню виходячи з досвіду, отриманого в першій половині XX ст.

2. Множинність завдань поряд із розширенням географічних рамок діяльності національних економік призводила до подальшого ускладнення управлінських проблем.

3. Зростала роль вищої ланки управління, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, дедалі менше відповідала умовам вирішення завдань.

4. Посилювалася нестабільність зовнішнього середовищащо підвищувало ймовірність стратегічних раптових змін, їх непередбачуваність.

Винятково важливим стало використання гнучкого управління, яке забезпечувало б адаптацію підприємства до навколишнього середовища, що швидко змінюється. Своєчасне реагування на зміни досягалося за допомогою стратегічного управління розвитком підприємства.

Стратегічне управління - процес розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення.

Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації зміну довкілля, лінія її поведінки, обрана задля досягнення бажаного результату.

Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією порівняно з оперативним (поточним) управлінням, що практикувалося у бізнесі понад 20 років тому, представлені на рис. 1.

З урахуванням зазначених особливостей стратегічне управління - це управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що адекватні впливу навколишнього середовища та дозволяють досягати конкурентних переваг, що в кінцевому рахунку дозволяє організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своїх цілей.

2. Порівняння стратегічного та оперативного управління. Етапи розвитку стратегічного управління

Залежно від пріоритету використовуваних підходів та реакції на зовнішні зміни у розвитку корпоративного управліннявиділяють такі етапи:

Бюджетно-фінансовий контроль;

Управління на основі екстраполяції;

Передбачення змін;

Управління з урахуванням гнучких екстрених рішень.

Перший етап, 1900-1950 рр., - Управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум), для якого характерні:

Внутрішня спрямованість звітності та планової інформації;

Відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.

Бюджетний контроль здійснюється шляхом внесення поправок до обсягу та структури доходів/витрат, виробництва та збуту в міру зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни найбільш природна для підприємства, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії та адаптацію до неї системи. У разі наростання темпів змін такий тип управління неприйнятний.

Другий етап, 1951-1960 рр., - Управління на основі екстраполяції. Бюджетно-фінансовий контроль доповнюється прогнозними оцінками, що екстраполюють обсяги продажу на кілька років наперед. З контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначаються все функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання та інших., які потім агрегуються у єдиний фінансовий план. Головне завдання менеджера полягає у виявленні економічних проблем, що лімітують зростання організації.

Третій етап, 1961-1980 рр., - Управління на основі передбачення змін та визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для цієї системи управління характерні:

Відхід від екстраполювання оцінок;

Врахування мінливості факторів діяльності;

Аналіз внутрішніх можливостей підприємства та зовнішніх факторів;

Пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень та відповідності наявних резервів вимогам довкілля;

Альтернативність рішень.

Четвертий етап, з початку 1980-х. по теперішній час - управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління), коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо відразу передбачити. Відмінні риси такої системи управління:

акцент на впровадження стратегічних рішень та інтеграцію управлінських дій;

Децентралізація та демократизація управління;

Зростання значущості інтуїції та посилення якісного підходу в оцінках;

Розгляд підприємства як суб'єкта активного на середу;

Використання стратегії як основний інструмент управління розвитком підприємства.

Змінюють одна одну системи управління спрямовані на зростаючий рівень нестабільності середовища проживання і дедалі меншу передбачуваність майбутнього. Отже, виникнення та практичне використання прийомів стратегічного управління можна як реакцію ускладнення управлінських завдань.

3. Об'єкти стратегічного управління. Принципи стратегічного управління

Характеристика об'єктів стратегічного управління.

Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуроутворюючим рівням підприємства:

1. Підприємство загалом (група підприємств, концерн, самостійний завод чи фабрика).

2. Стратегічне полі господарювання (бізнесу), тобто. сукупність продуктово-ринкових сегментів та видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики. Стратегічне поле бізнесу великих багатопродуктових підприємств зазвичай дробиться на стратегічні одиниці бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу - це внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або кількох сегментах цільового ринку.

3. Концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах усього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.

У основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні мати загальні ознаки.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому предмет суб'єктивного вибору. Можна запропонувати такі критерії виділення бізнес-одиниць:

Стратегічна одиниця бізнесу має певне коло клієнтів та замовників;

Бізнес-одиниця самостійно планує та здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;

Діяльність бізнес-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків та збитків.

Основне завдання стратегічної одиниці бізнесу – досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (впровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції та ін.).

3. Функціональна сфера діяльності, або підрозділ, - структурні підрозділи підприємства, орієнтовані виконання певних функцій та забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу та підприємства в цілому (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси та ін.).

Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основні з них:

1. Науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Менеджер у своїй діяльності використовує дані та висновки безлічі наук, але водночас має постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає окрім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із скрутної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні переваги своєї організації.

2. Цілеспрямованість стратегічного управління. Стратегічний аналіз та формування стратегії мають підкорятися принципу цілеспрямованості, тобто. завжди бути спрямовані на виконання глобальної мети організації.

На противагу вільної імпровізації та інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлений спрямований розвиток організації та націленість управлінського процесу на вирішення конкретних проблем.

3. Гнучкість стратегічного управління. Має на увазі можливість внесення корективів до раніше прийнятих рішень або їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація цього принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам довкілля та можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики та планів у разі непередбаченого розвитку подій та посилення конкурентної боротьби.

Вступ

Актуальність теми. Досвід початку ринкової економіки показав необхідність стратегічного управління на підприємствах. Дії організацій та їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Сучасним інструментом управління розвитку організації в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі є методологія стратегічного управління та вибору ринкової стратегії.

Цілі:метою написання роботи є розгляд стратегічного управління підприємств.

Завдання дослідження:

Вивчення основних етапів циклу стратегічного управління компанією

розгляд складових стратегічного планування як основи стратегічного управління;

Визначення особливостей стратегічного управління.

Глава 1. Поняття стратегічного управління.

Стратегічне управління- це обґрунтування та вибір перспективних цілей розвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення у довгострокових планах, та розробка цільових програм, що забезпечують досягнення намічених цілей

Стратегічне управління має давати відповіді на такі три ключові питання:

1. Які цілі нашої організації?

2. Який існуючий та майбутній профіль нашого бізнесу?

3. Що ми повинні зробити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети?

Стратегічне управління можна як сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів:

1) аналіз середовища

2) визначення місії та цілей

3) вибір стратегії

4) виконання стратегії

5) оцінка та контроль виконання

Аналіз середовищазабезпечує базу визначення місії й у вироблення стратегій.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частин:

1. Аналіз макрооточення. включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання та управління; політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна та культурна складові суспільства; науково-технічний та технологічний розвиток суспільства; інфраструктура тощо.

3. Аналіз внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо; наукові дослідженнята розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

Визначення місії та цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів - визначення місії фірми; визначення довгострокових цілей; визначення короткострокових цілей.

Формулювання місії підприємства має містити таке:

З'ясування, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

Визначення робочих принципів фірми під тиском довкілля;

Виявлення культури фірми.

Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року.

Визначення місії та цілей фірми призводить до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне. Знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.

Аналіз та вибір стратегії.При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з становищем фірми над ринком: який припинити бізнес; який бізнес продовжити; у який бізнес перейти.

Перша область пов'язані з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Друга сфера вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку та концентрації зусиль фірми на вибраному ринковому сегменті.

Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом.

Виконання стратегіїє критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставленої мети. Для успішної реалізації стратегії необхідно, щоб, по-перше, мети, стратегії та плани були добре доведені до працівників для того, щоб домогтися з їхнього боку як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення у процес реалізації стратегій. По-друге, керівництво має як своєчасно забезпечувати надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, а й мати план реалізації стратегії як цільових установок і фіксувати досягнення кожної мети.

Оцінка та контроль. Основними завданнями будь-якого контролю є:

Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонів;

З'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються внаслідок проведеної оцінки;

Коригування, якщо воно необхідне і можливе.

При контролі виконання стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій та операцій, т.к. він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії та чи призведе їхня реалізація до досягнення поставленої мети. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, і цілей фірми.

При виділенні етапів стратегічного управління різні автори пропонують різноманітні підходи.

І. Ансофф виділяє таку групу ключових рішень при формулюванні стратегії: внутрішня оцінка фірми; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей та вибір завдань; рішення про портфельну стратегію; конкурентна стратегія; створення альтернативних проектів, їх відбір та реалізація.

За М. Месконом процес стратегічного управління складається з дев'яти кроків. Це: вироблення місії та цілей організації; оцінка та аналіз зовнішнього середовища; управлінське обстеження сильних та слабких сторін; аналіз та вибір стратегічних альтернатив; реалізація та оцінка стратегії.

С. Вутон і Т. Хорн розглядають процес стратегічного планування у тих трьох етапів, декомпозирующихся, своєю чергою, на дев'ять кроків. Це:

1) стратегічний аналіз, що складається з: аналізів зовнішнього та внутрішнього середовища та їх сукупної оцінки;

2) вибір стратегічного спрямування, що включає: прогнозування; визначення місії та цілей; і виявлення стратегічних "розбіжностей" між прогнозами та цілями;

3) реалізація стратегії, яка передбачає: розгляд альтернативних варіантівстратегії; аналіз кожного варіанта на конкурентоспроможність, сумісність, здійсненність, ризик та інше; складання плану виконання стратегії.

А. Томпсон та Д. Стрікланд розглядають стратегічний менеджмент з точки зору вирішення п'яти завдань: визначення сфери діяльності та формулювання стратегічних установок; постановка стратегічних цілей та завдань для їх виконання; формулювання стратегії для досягнення намічених цілей та результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності та зміна плану та/або методів його виконання.

Модель стратегічного процесу В. Маркової та С. Кузнєцової складається з чотирьох етапів: визначення мети; аналіз "прогалин", що включає оцінку зовнішнього та внутрішнього оточення; формулювання стратегії з урахуванням розгляду альтернативних варіантів; реалізація стратегії на основі складання планів та бюджетів.

О. Віханський процес стратегічного управління розглядає як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів: аналіз середовища; визначення місії та цілей; вибір та виконання стратегії, оцінка та контроль реалізації.

Порівнюючи підходи цих та інших авторів до визначення змістовної сторони стратегічного управління можна констатувати, що в основному вчені дотримуються принципів І. Ансоффа та Г. Мінцберга. Вони розглядають методологію стратегічного менеджменту, що складається з двох взаємодоповнюючих підсистем:

1) управління стратегічними можливостями, що включає аналіз та вибір стратегічної позиції, або "запланована стратегія";

2) оперативне управління проблемами в реальному масштабі часу, що дозволяє фірмам реагувати на несподівані зміни або "стратегія, що реалізується".

Етапи стратегічного управління:

1 етап - вибір мети з урахуванням фінансового стану фірми. Тут можна виділити такі варіанти:

а) відновлення платоспроможності. Така мета є дуже актуальною для нашої економіки, коли робітники сидять без оплати, а головна турбота керівника - уникнути банкрутства;

б) збільшення маси та норми прибутку;

в) диверсифікація, тобто освоєння нових галузей діяльності;

г) конверсія – повна зміна профілю для оборонних заводів.

2 етап – уточнення, диференціація мети. З ринкової ситуації намічається:

а) проникнення нового ринок - наступальна стратегія фірми з урахуванням витіснення конкурентів із цього ринку чи співробітництво із нею.

б) збереження та розвиток ринкових позицій - оборонна стратегія;

в) відступ, відхід із неперспективних ринків. Фірмі не потрібно чіплятися за всі види діяльності, намагатися обов'язково закріпитись на всіх можливих ринках. Можна й йти з ринку, але йти гідно, шляхом нормального згортання своєї діяльності.

3 етап – вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділити чотири варіанти такої стратегії:

А. Нецінова конкуренція за широкого асортименту. Цей тип маркетингової стратегії означає, що фірма конкурує унікальним якістю, а чи не низькою ціною продукції. Це найперспективніший вид конкуренції. Він означає, що тільки дане підприємство вміє виготовляти певні вироби і, не знижуючи ціни, конкурує якістю. Такий тип стратегії підходить лише для великих фірм, які мають великий науково-технічний потенціал.

Б. Нецінова конкуренція за вузького асортименту.

В. Цінова конкуренція за широкого асортименту. Її можуть обрати великі фірми, які мають порівняно дешеві матеріальні ресурси або робочої сили.

Г. Цінова конкуренція за вузького асортименту.

4 етап – диференціація цілей залежно від етапів життєвого циклуВироби.

5 етап - сегментація ринку та вибір мети для кожного сегмента. Цілі фірми диференціюються за різними сферами управлінської діяльності. До контрольованих показників можна віднести: збут (обсяг реалізації); доходи; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфіка товару і стратегічна мета, що ставиться в результаті, визначають об'єкт особливої уваги для стратегічного менеджменту.

6 етап - розробка цільових програм, які забезпечують досягнення цілей.

Розділ 2.

Статут підприємства «№1» затверджений Адміністрацією Зольського району 8 липня 1987 р. «Нальчик хліб» має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку, штамп, діє за принципами госпрозрахунку, може від імені укладати договори, у відділенні Россельхозбанка має розрахунковий рахунок . Головне завдання – безперебійне постачання населення міста та району якісними хлібобулочними та кондитерськими виробами.

Майно хлібозаводу формується за рахунок належних йому будівель, споруд, обладнання, транспортних засобів, житлового фонду, готової продукції, сировини, частини прибутку, отриманого від реалізації продукції та амортизаційних відрахувань.

Прибуток до розподілу на фонди визначається як балансовий прибуток. Відрахування до фондів провадиться у таких розмірах: фонд споживання – 50 відсотків; фонд накопичення – 40 відсотків; резервний фонд – 10 відсотків. Трудовий колектив може встановлювати для своїх працівників додаткові відпустки, скорочений робочий день та інші соціальні пільги у межах коштів із фонду споживання.

Визначення необхідних та достатніх посад працівників управління здійснювалося на основі вже наявної структури управління та сучасних умоввиробництва та вимог ринкової кон'юнктури.

Основними регламентуючими документами, що регулюють діяльність працівників управління, є Статут підприємства, колективна трудова угода, положення про роботу відділу та посадові інструкції.

Аналізуючи систему управління можна сказати, що на підприємстві «Нальчик хліб» існує функціональний поділ повноважень, обов'язків і відповідальності, як між відділами, так і між керівниками функціональних підрозділів. У структурі управління виокремлено такі функціональні підрозділи: бухгалтерія; планово-економічний відділ; комерційний відділ; відділ праці та заробітної плати; виробничий відділ.

Як такого стратегічного відділу немає, але функції зі стратегічного управління розподілені між наявними відділами. Основний вантаж відповідальності у даному випадкулягає на планово-економічний та комерційний відділи. У цьому процесі беруть участь також працівники відділу праці та заробітної плати, виробничого відділу та бухгалтерії. Така ситуація цілком природна для такого роду підприємств, і взагалі для сучасної білоруської практики управління, через те, що стратегічний аспект управління (уже давно усвідомлений у розвинених країнах) зводиться до побудови планів та прогнозів, тим самим позбавляючи його векторного та вирішального для підприємства значення .

Розробка стратегічної моделі починається з аналізу середовища, в якому і завдяки якому функціонує підприємство. Аналіз середовища складається з трьох основних елементів: 1) аналіз макрооточення; 2) аналіз конкурентного середовища; 3) аналіз внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення:

Стан економіки. У цілому нині економічна ситуація у країні починає повільно, але правильно виправлятися. Цьому сприяють зусилля президента та уряду, які нарешті зайнялися економікою, а не політичними суперечками, а також підвищення ділової активності населення, що адаптувалося до умов ринкової економіки;

Правове регулювання та управління. Законодавство, що стосується функціонування підприємств, не зазнало вирішальних змін. У законодавстві на підприємствах неоднозначно розглянуто момент правового становища даних суб'єктів та діяльності, якою вони мають право займатися.

Аналіз конкурентного середовища.

Конкуренти в галузі. Конкуренцію «Нальчик хліб» надають або малі хлібопекарні, що знаходяться в самому місті, або пекарні у великих населених пунктах. Ціни на продукцію конкурентів дещо нижчі, ніж ціни «Нальчик хліб».

Постачальники. Підприємство вже понад три роки працює з підприємством «Мелькомбінат» - для сучасного стануекономічних зв'язків цей показник дуже суттєвий.

Потенційно нові конкуренти. Поява нових конкурентів, швидше за все, не передбачається, оскільки ринок міста досить насичений.

3) Аналіз внутрішнього середовища.

Кадри підприємства Управлінський персонал досить кваліфікований та компетентний (90 відсотків керівних працівників мають вищу освіту). Технічні та інженерні працівники мають переважно середньоспеціальну освіту.

Виробництво. Виробництво працює рентабельно, та його обсяги рік у рік збільшуються. Серйозних збоїв у роботі та простоїв не спостерігається, це досягається стійкою організацією постачання та чіткої системи управління.

Фінанси підприємства Підприємство має стійкий позитивний баланс, розрахунки здійснює у встановлені терміни.

Після проведеного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства «Нальчик хліб» необхідно визначити місію та цілі даного підприємства.

Одним із найістотніших рішень при розробці стратегії є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, й інші мети виробляються її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать як критерії для наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то вони не будуть логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Як основу могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль та нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних рівнях розвитку.

Принципи діяльності «Нальчик хліб» є такими: забезпечення випуску якісної продукції, що користується довірою у покупців; забезпечення стійкого та рентабельно працюючого виробництва; захист та турбота про працівника підприємства та його сім'ю; дотримання законодавства Кабардино-Балкарської республіки; забезпечення екологічно безпечного виробництва.

У місію підприємства також входить завдання визначення основних потреб споживачів та їхнього ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку підприємства у майбутньому.

Виходячи з вище наведеного аналізу "Нальчик хліб", місія підприємства представляється наступною: "Задоволення потреби населення міста в якісній та доступній продукції хлібопечення".

Часто керівники фірм вважають, що їхня основна місія - отримання прибутку. Справді, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма, зрештою, зможе вижити. Але щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку.

Основні ціннісні орієнтації керівництва підприємства видаються такими: економічне зростання та збільшення прибутковості; визнання керівництва підприємства владою району як сильного «гравця» на місцевому політичному полі; встановлення на підприємстві сприятливого психологічного клімату та трудового режиму (бути при цьому особистим прикладом самовладання та дисципліни); максимум прибутку не може виступати самоціллю без урахування моральних та соціальних жертв досягнення.

Довгострокові та короткострокові цілі «Нальчик хліб».

Довгострокові цілі «Брестський хлібозавод»: зберегти лідируючі позиції на ринку продуктів хлібопечення (понад 50 відсотків); ввести до організаційної структури управління підприємством відділу стратегічного розвитку (аналітики зі стратегічного управління організацією); збільшувати обсяги інвестицій, що спрямовуються в соціальну сферупідприємства (довести частку відрахувань від прибутку на соціальні потреби до 30 відсотків нерозподіленого прибутку).

Короткострокові цілі «Нальчик хліб».

За планово-економічним відділом: розробити план реалізації на майбутній рік; скласти бізнес - план з будівництва торгових точоку селах.

За комерційним відділом: підготувати інформацію про структуру реалізації за географічним принципом; зробити конкретні пропозиції про населені пункти, де в першу чергу необхідно будувати торговельні представництва, а в яких обмежитися завезенням до існуючих магазинів або торгівлі з коліс; підготувати інформацію передачі утворюваному підвідділу з маркетингу по постачальникам, клієнтурі, проведеним дослідженням тощо.

По відділу праці та заробітної плати: провести моніторинг робочої сили на питання заміщення вакантних посад у відділах, що утворюються; скласти положення про відділ стратегічного розвитку; визначитися з організаційною структурою, що змінилася: хто?, кому? і на яких підставах повинен підпорядковуватися та з яким відділом співпрацювати; визначити кількість і розмір оплати праці персоналу в магазинах, що відкриваються.

По виробничому відділу: скласти програму розвитку підприємства на найближчі 5 років; скласти програму модернізації устаткування; вирішити питання з автофургонами для виїзної торгівлі

По бухгалтерії: розглянути фінансові кошториси витрат і доходів за запропонованими заходами, що надійшли з підрозділів, і винести рішення про можливість або неможливість реалізації заходів у заданому обсязі та динаміці, і якщо ні, то вказати на «білі» плями, доходи за якими незрівнянні з витратами на них реалізацію навіть у довгостроковій перспективі; надати звіт з питання про правове становище та діяльність муніципальних підприємств та з'ясувати найбільш вигідні сторони даної діяльності у площині зменшення податкових відрахувань та пріоритетності функціонування (з використанням сторонніх експертів).

Ці цілі-завдання повинні бути доведені до керівників відповідних підрозділів за 3 місяці до настання звітного періоду. З кожним із керівників проводиться особиста нарада директором «Нальчик хліб» для затвердження всіх основних моментів. За місяць до звітного періоду проводиться загальна нарада всієї дирекції заводу для остаточної оптимізації позицій та координування власних дій.

Таким чином, при даній кількості отриманої інформації та в результаті проведеного аналізу, стратегія «Нальчик хліб» у сучасних економічних умовах представляється наступною: «Утримання провідного становища на ринку продуктів хлібопечення в Зольському районі (обмежене зростання) та просування власної продукції на територіальні ринки району» .

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління підприємством «Нальчик хліб» з допомогою концепції стратегічного господарського підрозділи. В основу організаційної структури управління покладено концептуальну модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією та дозволяє:

Створити сучасну організаційну структуру управління, що адекватно та оперативно реагує на зміни у зовнішньому середовищі;

Реалізувати систему стратегічного управління, що сприяє ефективної діяльності організації у довгостроковій перспективі;

Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, що з оперативним управлінням виробництвом;

Підвищити оперативність прийнятих рішень;

Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції та послуг, підвищити гнучкість виробництва та, тим самим, підвищити конкурентоспроможність підприємства.

Швидке наростання змін у зовнішньому середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на міському та територіальному ринках роблять особливо актуальними розробку та впровадження систем стратегічного управління. Для ефективного стратегічного управління на даному підприємстві можна запропонувати наступне, тобто вирішення цього завдання слід здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з наступною обов'язковою їхньою ув'язкою в добре структуровану та формалізовану систему.

Таким чином, визначення реалізації стратегії, оцінка та контроль виконання стратегії на підприємстві «Нальчик хліб»

Поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розроблених стратегій;

Прийняття рішень керівництвом щодо ефективного використання ресурсів;

Зміна організаційної структури;

Внесення необхідних змін до життєдіяльності підприємства.

Оцінка та контроль виконання стратегій, тобто визначення показників перевірки; обсяги продажу продукції на територіальних ринках та її співвідношення із загальним обсягом реалізації; дані щодо загальної ємності ринку продукції хлібопечення Зольського району та займане в ньому місце; номенклатура виробленої продукції; зношеність обладнання; кваліфікація працівників; рівень фондоозброєності, автоматизації та прямих трудових витрат; з'ясування причин відхилень, якщо їх виявлено.

Висновок

1. У існуючих умовах економічних змін сучасній туристській фірмі необхідно застосовувати стратегічне управління діяльністю, яке охоплює програму дій щодо визначення конкретних цілей та засобів реалізації обраного шляху розвитку.
2. В основі стратегічного управління лежить стратегічне планування, яке охоплює безліч питань та дає можливість уявити картину майбутнього розвитку виробництва товарів та послуг, перспективних проектів, кадрової та фінансової діяльності фірми на плановій основі.
3. Критерієм дієвості стратегічного управління організації є те, якою мірою вона стала «самонавчається», тобто. яка задовольняє двом умовам: неухильному підвищенню компетентності співробітників за допомогою їхнього постійного навчання; безперервному акумулюванню, обробці та застосуванню досвіду роботи в умовах нестабільності та невизначеності у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Список літератури.

1.Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М. Юніті, 2012р.

2.Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів напр. та спец. "Менеджмент" - М.: Гардаріка, 2013р.

3. Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент. - М. Юніті, 2010р.

4. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 2010р.

5.Стратегічне управління О.С. Виханський 2-ге видання М.: Гардаріки, 2011р.

6. Стратегічний менеджмент-Ф.Аналоуї, А.Карамі, М.: Юніті, 2012р.

7. Уткін Е.А. Керування компанією. - М.: Асоціація авторів та видавців ТАНДЕМ, 2011р.

8. Буров В.М. та ін. Стратегічне управління фірмами. Моделювання. Практикум. Ділові ігри, 2010р.

9. Стратегічний менеджмент-Ф.Аналоуї, А.Карамі, М.: Юніті, 2012р.

10. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія та практика: Навчальний посібник для вузів, 2012р.

11. Стратегічний облік. За ред. В. Е. Керімова, 2013р.

12. Томпсон А. А. та Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент, 2013р.

13. Турусін Ю. Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник, 2011р.

14. Фатхудінов Р. А. Стратегічний менеджмент, 2011р.

15. Хасбі Д. Стратегічний менеджмент. – М. Контури, 2013р.

Стратегічний менеджмент-Ф.Аналоуї, А.Карамі, М.:Юніті

Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М. Юніті

Стратегічний менеджмент-Ф.Аналоуї, А.Карамі,2012

Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент. - М. Юніті, 2008р.

Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів напр. та спец. "Менеджмент" - М.: Гардаріка, 2013р.

Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів напр. та спец. "Менеджмент" - М.: Гардарика, 2011р

Буров В.М. та ін. Стратегічне управління фірмами. Моделювання. Практикум. Ділові ігри, 2010р.

Стратегічний менеджмент є сферою науки і практики управління, що швидко розвивається, що виникла у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинена американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, далі цей апарат увійшов до арсеналу методів внутрішньофірмового планування всіх розвинених країн.

В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх поєднує поняття стратегії як усвідомленої та продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення та прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв'язку підприємства із зовнішнім середовищем. « Стратегія -це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем та ресурси для досягнення основної мети». Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрямок руху.

Стратегічне управління -це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє. Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку між тим, що організація хоче досягти: її цілями та лінією поведінки, обраною для досягнення цих цілей».

Термін «стратегічне управління» запроваджено з кінця 1960-70 гг. для того, щоб внести різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на найвищому рівні. Необхідність проведення такої відмінності була викликана переходом до нової моделі управління розвитком організації в середовищі, що змінюється.

Початкова концепція стратегічного управління виглядає так:

Стилі організаційної поведінки.Одна з перших концепцій управління базувалася на уявленні про те, що різні типи поведінки організації вимагають суттєво різних організаційних структур та управління. Вся різноманітність поведінкових стилів є похідною від двох типових протилежних стилів – приростного та підприємницького.

Прирісний стиль поведінкивідрізняється постановкою «від досягнутого», спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки як усередині організації, так і в її взаємовідносинах із навколишнім середовищем. Організації, які дотримуються цього стилю поведінки, прагнуть уникнути змін, обмежити їх та мінімізувати.

Підприємницький стиль поведінкивідрізняється прагненням змін, передбаченням майбутніх небезпек і нових можливостей. Ведеться широкий пошук управлінських рішень, розробляються численні альтернативи і їх вибираються оптимальні.

Функції стратегічного управління. Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:

1. Планування стратегії.

2. Організація виконання стратегічних планів.

3. Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.

4. Мотивація для досягнення стратегічних результатів.

5. Контроль за процесом виконання стратегії.

Планування стратегії передбачає виконання таких підфункцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх та зовнішніх факторів-умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося зазирнути?), напрям (які тенденції майбутнього?), величина (наскільки суттєвими будуть зміни?). З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язування стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється у вигляді розробки необхідної програми дій та складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінкупрограми та розподіл ресурсів.

Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, яка підтримуватиме стратегію.

Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різних рівнів та послідовної консолідації цілей та стратегій структурних підрозділівна вищих щаблях управління.

Мотивація як функція стратегічного управління пов'язані з розробкою системи стимулів, які спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів.

Контроль полягає у безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

Головна мета стратегічного управління- розвиток потенціалу та підтримання стратегічної спроможності підприємства до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Сукупність розглянутих функцій та мети визначає сутність стратегічного управління.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється у вигляді розробки та прийняття стратегічних рішень. До таких слід віднести всі рішення, що зачіпають основні сторони діяльності підприємства, орієнтовані на перспективу та прийняті в умовах невизначеності.

Стратегічні рішення мають низку відмінних рис. Головні з них:

* інноваційний характер;

* спрямованість на перспективні цілі та можливості;

* Складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначено;

* суб'єктивність оцінки;

* Необоротність і високий рівень ризику. Стратегічні рішення - це рішення про реконструкцію підприємства, впровадження нової продукції та технології, вихід на нові ринки збуту, придбання та злиття підприємств, а також проведення організаційних змін (перехід до нових форм взаємодії з постачальниками та споживачами, перетворення організаційної структури тощо). ).

Складові стратегічного управління.Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, що утворюють наступний ланцюг перспективно-цільових рішень (рис. 1.1.1).

1. Бачення - це образ можливого та бажаного майбутнього стану підприємства.

2. Сфера бізнесу - вид діяльності, пов'язаний із конкретною, господарською одиницею, програмою тощо. Визначення бізнесу передбачає оцінку його перспектив та з'ясування у ньому свого конкретного місця та можливостей.

Мал. 1.1.1

3. Місія, чи суспільно значуща роль, підприємства є якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу.

4. Стратегія - інтегрована модель дій, призначених задля досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується визначення основних напрямів діяльності.

5. Програми та плани - це система заходів щодо реалізації прийнятої підприємством стратегії, покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів, повноважень та відповідальності серед підрозділів (співробітників), які беруть участь у реалізації стратегії; розробки оперативних планів та програм.

Етапи стратегічного управління.Основні етапи стратегічного управління:

аналіз середовища;

визначення місії та цілей організації;

формування та вибір стратегії;

реалізація стратегії;

оцінка та контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища є вихідним процесом у стратегічному управлінні, так як він створює базу для визначення місії та цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Внутрішнє середовище організації аналізується за такими напрямами: маркетинг, фінанси та облік, виробництво, персонал, організація управління. Під час аналізу зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні, соціальні, міжнародні чинники, і навіть чинники конкуренції. При цьому зовнішнє оточення ділять на два компоненти: безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) та макрооточення (середовище непрямого впливу). Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз та можливостей зовнішнього середовища, а також сильних та слабких сторін організації.

Процес визначення місії та цілей складається з трьох підпроцесів:

* Формулювання місії організації, яка в конкретній формі виражає сенс її існування;

* Визначення довгострокових цілей;

* Визначення середньострокових цілей.

Формулювання та вибір стратегії припускають формування альтернативних напрямів розвитку організації, їх оцінку та вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. У цьому використовується спеціальний інструментарій, куди входять кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.

Реалізація стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення призводить підприємство до досягнення поставленої мети. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів та процедур, які можна розглядати як середньострокові та короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:

* Цілі стратегії та плани доводяться до працівників для того, щоб досягти з їхнього боку розуміння того, чого прагне організація, і залучити до процесу реалізації стратегії;

* керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії як цільових установок;

* у процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання та здійснює закріплені за ним функції.

Результати реалізації стратегії оцінюються, і з допомогою системи зворотний зв'язок здійснюється контроль діяльності організації, під час якого може відбуватися коригування попередніх етапів.

Бібліографічний опис:

Нестеров А.К. Стратегічне управління [Електронний ресурс] // Освітня енциклопедія сайт

Концепція стратегічного управління потрібна на виробничих підприємствах, організаціях торгівлі та сфери послуг, у державному управлінні.

Цілі та завдання стратегічного управління

Стратегічне управління – це концепція системного підходу до управління організацією, що включає:

людський потенціал як основу організації;
орієнтацію виробничої діяльності на запити суспільства;
гнучке регулювання внутрішньоорганізаційних процесів;
облік та реагування на зовнішні виклики;
спрямованість на досягнення стійких конкурентних переваг у довгостроковій перспективі.

Дана концепція визначає напрями розвитку організації, використання наявного потенціалу та ресурсів на тривалому періоді.

Стратегічне управління- Це комплекс управлінських рішень і дій, орієнтованих на досягнення глобальної мети та реалізацію місії організації.

Мають три рівні:

Місія організації – головна мета функціонування організації. Через реалізацію місії організація досягає своєї основної мети. Наприклад, для виробничих комерційних організацій основною метою є отримання прибутку, відповідно, місія повинна сприяти досягненню даної мети. У жодному разі не навпаки.
Генеральна мета – може виражатися у певних вимірних показниках і має бути конкретизована в об'єктивному вираженні. Наприклад, для виробничої організаціїтакою метою може бути певний обсяг реалізації продукції.
Ключові цілі – це загальноорганізаційні цілі, які так чи інакше мають бути спрямовані на досягнення генеральної мети. Це можуть бути завдання окремих підрозділів, проміжні цілі, по досягненню яких організація досягне генеральної мети.
Цілі другого порядку - це групи цілей, кожна з яких відповідає конкретній ключовій цілі. Ці мети також сприяють реальному втіленню генеральної мети.

Систему цілей можна як наступної схеми.

Стратегія організації – це система стратегічних рішень, вкладених у досягнення генеральної мети та реалізацію місії організації.

Таким чином, стратегічне управління має структуровану за ієрархічним принципом систему цілей, пріоритет завжди надається ключовим цілям організації. Для реалізації генеральної мети та ключових цілей на стратегічному рівні необхідно вирішити певні завдання чи підцілі (мети другого порядку) у рамках досягнення глобальної мети. Ці завдання не повинні суперечити ні завданням за іншими напрямками, ні цілям інших напрямів, ні глобальної мети. Цілі наступного порядку також не повинні конфліктувати між собою, ні з глобальною метою. Запорука успішного стратегічного управління у складанні коректної програмно-цільової концепції у створенні у правильному узгодженні всіх цілей та окремих елементів. При цьому кожна з цілей другого порядку також має розподіл на окремі завдання.

Система стратегічного управління

Стратегічне управління включає розробку наступних елементів:

Безцільне складання довгострокових планів, пошуки універсальних рішень на багато років наперед не відповідають критеріям стратегічного управління. Навпаки, стратегічне управління спрямоване на системне визначення трьох аспектів:

Що організація має робити зараз?
Що потрібно зробити, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому.
Як реагувати зміну умов, у яких функціонує організація.

Система стратегічного управління визначає дії нині, які забезпечать певне майбутнє, а чи не виробляє план те, що треба робити у майбутньому.

Всі ці дії повинні відповідати критеріям:

реальність та здійсненність;
відповідність потенціалу організації;
узгодженість усіх дій та підпорядкованість стратегії організації;
відповідність зовнішнім умовам, у яких функціонує організація;
забезпеченість ресурсами;
ризик має бути виправданим.

Таким чином, стратегічне управління передбачає, що важливо не тільки сформулювати план, а й забезпечити реалізацію всієї сукупності дій щодо його виконання.

Особливості стратегічного управління

Переваги стратегічного управління	Недоліки стратегічного управління
Керівництво всією організацією на основі спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: чого хоче досягти фірма і яким чином вона цього добиватиметься.	Стратегічне управління це не дає точної картини майбутнього. Це якісне побажання до того, у якому стані має бути організація у майбутньому, яку позицію займати над ринком, і яку мати організаційну культуру.
Орієнтація менеджерів на необхідність більш чітко реагувати на зміни, що позначаються, нові можливості та небезпечні тенденції.	У стратегічного управління немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань у конкретних ситуаціях. Це ідеологія бізнесу.
Надання керівникам раціональної основи з метою оцінки можливих альтернатив вкладення коштів у окремі проекти та розвитку персоналу з урахуванням наявності чітких критеріїв оцінки таких проектів.	Потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів, щоб у організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.
Стратегічно обґрунтовані пріоритети розподілу обмежених ресурсів.	Необхідне створення та здійснення стратегічного планування. Стратегічний план має бути гнучким, він має реагувати на зміни всередині та поза організацією. Необхідно створення служб, які здійснюють відстеження оточення.
Можливість домогтися системного та взаємопов'язаного прийняття рішень на всіх рівнях управління організацією.	Різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
Координація численних стратегічних рішень різних керівників для організації.	Найважливішою складовою стратегічного управління є не так стратегічне планування, як реалізація стратегічного плану.
Підвищення активності управління та протидія тенденціям до прийняття оборонних рішень або до дій у відповідь.	Організація не зможе перейти до стратегічного управління, якщо немає можливостей для створення служб стратегічного виконання.

Традиційний підхід до управління грунтується на реагуванні організації зміни зовнішнього середовища – це реактивне управління. Такий підхід дозволяє у разі відхилення від бажаного стану прийняти певні рішення, виконання яких дозволить досягти необхідного результату. За фактом, реактивне управління має таку послідовність дій: оцінюється ступінь відхилення від бажаного стану, визначається характер та причина відхилення, потім реалізується певне управлінське рішення та система повертається в бажаний стан. Під системою у разі розуміється конкретна організація.

Стратегічне управління має здійснюватися у рамках реалізації проектів, підтримують стратегію фірми і дають відчутні результати, а й у рамках функціонування організації загалом. Тому найбільш важливим аспектом є можливість створення всередині організацій умов і середовища, що сприятиме проактивному стилю прийняття рішень і відповідно протидіє пасивному реагуванню на зміни, що вже відбулися.

Проактивне управління – це стратегічне управління, орієнтоване " випередження " .

Але проблема таки полягає в тому, що управлінський вплив зазвичай здійснюється вже після того, як змінилася поточна ситуація і про це стало відомо. До такого підходу можна спокійно ставитися доти, доки темпи змін довкілля дозволяють "виправляти" ситуацію, що можливо тільки у випадку, якщо ці зміни відбуваються не надто швидко.

Остання чверть XX століття та початок XXIстоліття продемонстрували тенденцію, що на відміну від попередньої історії людства темпи розвитку суспільства стали носити майже вибуховий характер: зміни відбувалися все швидше, а їх наслідки ставали менш передбачуваними. І. Ансофф ще у 1990-х pp. писав про необхідність керувати на основі так званих "слабких сигналів", виявляючи основні тенденції можливих змін на ранніх стадіях. Тобто він вказував на необхідність у міру посилення турбулентності довкілля освоювати саме "проактивний" стиль управління.

Стратегічне управління можна як сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів.

Стратегічне управління здійснюється на трьох рівнях: корпоративному, рівні підприємства та функціональному.

На корпоративному рівні вирішуються проблеми стратегії, основних цілей, ключових напрямів діяльності, ресурсного забезпечення.
На рівні підприємства вирішуються переважно проблеми конкурентної стратегії.
На функціональному рівні створюються конкретні передумови реалізації стратегії.

В ідеалі структура стратегічного управління починається на корпоративному рівні, а далі відбувається поширення сфери прийняття стратегічних рішень на нижчі функціональні рівні: виробничі ділянки, маркетинг, фінанси, дослідження та розробки, персонал. У підсумку це сприяє формуванню в компанії абсолютно нового підходу до бізнесу та розширенню можливостей вибору для призначення на посади виконавців, які також вимагають знань у галузі бізнесу.

Рівень підприємства у стратегічному управлінні характеризується націленістю на сукупність видів господарської діяльності, відповідних діяльності тієї конкретної функціональної служби чи відділу рамках загальної стратегії фірми. Підприємство досягає успіху в тому випадку, якщо кожен функціональний відділ є одночасно і продуктивним, і ефективним. Кожен підрозділ підприємства повинен виконувати ту роботу, з якою здатний добре справлятися, і мати у своєму розпорядженні продуману функціональну стратегію, пов'язану з діловою стратегією компанії.

На функціональному рівні розробка стратегії передбачає активні дії рамках певних функцій різних рівнях організації. На цьому рівні стратегічного управління все зводиться до такої орієнтації того чи іншого функціонального підрозділу (відділу) відповідно до загальної ділової стратегії, яку кожен працівник, що має до неї, працівник сприймає як логічне продовження своєї діяльності.

Завдяки стратегічному управлінню стає можливим функціонування конкурентоспроможної фірми. Конкурентоспроможна фірма слідує за стратегічною орієнтацією, а стратегічно орієнтована фірма вибирає галузь конкуренції, а не приймає сферу конкуренції як дану.

За рахунок стратегічного управління організація не просто максимізує прибуток шляхом мінімальних витрат, а шукає стратегічні переваги відповідно до впроваджених інновацій продукту, виробництва чи організації.

Стратегічне управління припускає, що метою фірми є отримання стратегічної переваги шляхом постійного вдосконалення виробничого процесу продукту. Проходження виключно шляхом мінімізації виробничих витрат за сталості виробничих операцій, асортименту та дизайну продукції у разі не розглядається як доцільне. Хоча така структура не відкидає важливості інновацій, однак, як тільки мету досягнуто та знижено рівень витрат, то методи виробництва "рутинізуються" і всякі зміни відкидаються.

Стратегічне управління надає більшого значення інноваціям у формі накопичення збалансованих взаємних змін продукту, виробництва та організації. У цьому контексті створення виробничих знань – це не просто інформація, а результат вирішення проблеми. Здатність ефективно використовувати останню обставину одна із основ стратегічного управління.

Перспективи розвитку організації часто пов'язані з інтеграцією виробничого ланцюжка. У довгостроковій перспективі стратегічне управління може пов'язувати виробничі одиниці у виробничий ланцюжок, від першої до останньої фази перетворення сировини на кінцевий продукт, що дозволяє отримати ще більші можливості на ринку. Стратегічне управління спрямоване використання трьох форм координації в продуктових ланцюжках:

Форми координації у стратегічному управлінні

	Форма координації	Характеристика
	Ієрархо-бюрократична та ієрархо-кланова в системі вертикально інтегрованих підприємств	Даний вид характерний, коли підприємства працюють в одній галузі, але знаходяться на різних стадіяхвиробництва готового товару.
	Ринкова для атомістичних та незалежних фірм	Ця форма органічно розвивається у тих ситуаціях, коли фірма однак залежить від зовнішніх постачальників у виконанні дрібних контрактів, але основний виробничий процес виконується самостійно.
	Дорадчо-кооперативна для самостійних, але економічно взаємозалежних фірм	Ця форма робить можливим потік ідей між фірмами, як і матеріальних замовлень, грошей та продукції. Вигоди від сукупної діяльності залежатимуть від встановлення норм, що визначають індивідуальні дії. Це також є частиною стратегічного управління, але на рівні об'єднання фірм.

Подальший розвиток стратегічного управління передбачає, що фірма має передбачати як конкуренцію, а й кооперацію фірм реалізації спільних послуг, формування " правил гри над ринком " і створення взаємодоповнюючих інвестиційних стратегій. Така можливість забезпечується існуванням у кожній галузі різноманітності міжфірмових відносин та зовнішніх агентств, таких як: інформаційні структури, освітні програми, системи підготовки кадрів, ринкові угоди та комісії з регулювання, кожна з яких обслуговує міжфірмову кооперацію.

Одне з умов стратегічного управління лише на рівні галузі з метою підвищення конкурентоспроможності з допомогою міжфірмової кооперації – це ретельне обгрунтування мети кооперування. Встановлення такої мети є фактично обґрунтуванням та реалізацією конкурентної стратегії галузі, яка усвідомлено підтримується стратегіями окремих підприємств, що діють у ній.

Інша умова стратегічного управління на рівні галузі – відстеження дій фірм, які не дотримуються загальноприйнятої стратегії в галузі, та скоординована реалізація дій, що припиняють подібні дії. Таким чином, міжкорпоративне регулювання ринку ґрунтується на сукупній зацікавленості у стримуванні індивідуальних раціональних дій, що передбачає колективну раціональність та соціальну відповідальність.

Таким чином, завдання стратегічного управлінняполягає не в тому, щоб підлаштуватися під зовнішні впливиа навчитися попереджати їх і реагувати на них.

Вступ ……………………………………………………………..…….……… 1

1. Стратегічне управління ……………………………………………...……. 2

1.1. Сутність стратегічного управління ……………………………….……..2

1.2. Функції стратегічного управління ………………………………….……8

1.3. Основні принципи стратегічного управління ……………………..…..9

2. Етапи стратегічного управління …………………………………………. 13

3. Стратегічне управління у зонах господарювання …………………….… 18

4. Стратегічне планування ………………………………………..……… 21

4.1. Поняття стратегічного планування ……………………………….…. 22

4.2. Сутність та функція стратегічного планування ………………….….25

4.3. Структура стратегічного планування …………………………….….. 29

4.4. Переваги та недоліки стратегічного планування …………….35

5. Стратегія організації …………………………………………………..…… 37

5.1. Види стратегії організації ………………………………………………. 37

5.2. План-портфель організації ………………………………………..……… 41

Висновок ………………………………………………………………………. 44

Список літератури ………………………………………………..…………….. 47

Вступ

Зараз ні в кого вже не викликає сумніву, що грамотне та продумане стратегічне управління в умовах сучасної економіки є найважливішою та основною умовою успіху будь-якого підприємства. У сенсі стратегія управління – це план управління фірмою, спрямований зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставленої мети.

Стратегія управління сучасною фірмою охоплює величезну кількість функцій та підрозділів: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження та розробки. p align="justify"> Прийняття стратегічного вибору означає зв'язування бізнес-рішень і конкурентоспроможних дій, зібраних по всій компанії, в єдиний вузол. Ця єдність дій та підходів відображає поточну стратегію підприємства.

Добре продумане стратегічне бачення готує компанію до майбутнього, встановлює дострокові напрями розвитку та визначає намір компанії зайняти конкретні ділові позиції.

Розробка стратегії одна із основних функцій менеджменту. Серед усього, що виконує менеджер, знайдеться трохи того, що такою мірою впливає на благополуччя компанії, як розробка довгострокової стратегії, розвиток конкурентоспроможних та ефективних стратегічних дій та бізнес-підходів та виконання стратегії таким чином, щоб досягти намічених результатів.

p align="justify"> Особливу увагу в даній роботі приділено стратегічному плануванню - однією з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації та контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напряму корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації. Стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які ведуть або прагнуть вести жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними корпораціями.

Стратегічному управлінню приділено велику увагу у західній літературі, але, на жаль, у Росії довгий часне приділялося належної уваги цій економічній дисципліні. Ця робота базується переважно на працях західних фахівців у галузі управління, таких, як А. Томпсон, А. Стрікленд, І. Ансофф та інші. Тим не менш, там, де це можливо, теоретичні викладки ілюструються даними по російським підприємствам, різні положення теорій стратегічного управління аналізуються на підставі інформації про діяльність різних компаній.

Метою даної є огляд і аналіз процесу стратегічного управління компанією в його сучасному розумінні.

Перший розділ роботи присвячений теоретичним основам і загальним принципам стратегічного управління. Друга та третя глави містять докладний огляд та аналіз стратегічного управління як фактора існування підприємства в умовах сучасної ринкової економіки. Четвертий і п'ятий розділ присвячені проблемі стратегічного планування, як найважливішої при розробці та реалізації стратегії управління підприємством.

1. Стратегічне управління

1.1.Сутність стратегічного управління

З формальної точки зору, стратегічне управління – це обґрунтування та вибір перспективних цілей розвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення у довгострокових планах, та розробка цільових програм, що забезпечують досягнення намічених цілей.

Можна також сказати, що стратегічне управління – це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробництво на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, відповідно до змін навколишнього середовища та дозволяє досягати конкурентних переваг, що дозволяє організації виживати та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і ситуації фірми, що швидко змінюються, повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, а й виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. Практика ж показує, що у діях організацій стратегія, зазвичай, відсутня, як і призводить часто до поразки у ринковій боротьбі. Це відбувається через те, що, по-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення не змінюватиметься, або в ньому не відбуватиметься якісних змін. По-друге, планування починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації.

Стратегічне управління можна як сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів (рис. 1):

1) аналіз середовища

2) визначення місії та цілей

3) вибір стратегії

4) виконання стратегії

5) оцінка та контроль виконання

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує основу визначення місії й у вироблення стратегій.

Мал. 1. П'ять завдань стратегічного управління

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частин:

1. Аналіз макрооточення. включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання та управління; політичні процеси; природне середовище та ресурси; соціальна та культурна складові суспільства; науково-технічний та технологічний розвиток суспільства; інфраструктура тощо.

2. Конкурентне середовище. Аналізується за її п'ятьма основними складовими: конкуренти всередині галузі; покупці; постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої заміщувальної продукції. Аналіз кожного з цих п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з погляду конкурентної сили та конкурентних можливостей.

3. Аналіз внутрішнього середовища. Розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще зрозуміти цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, створюючи їм соціальні умовиі т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо; наукові дослідження та розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

Визначення місії та цілей , що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів – визначення місії фірми; визначення довгострокових цілей; визначення короткострокових цілей.

Основна загальна мета підприємства – чітко виражена причина його існування – позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства має містити таке:

· З'ясування, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

· Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;

· Виявлення культури фірми.

Деякі керівники не дбають про вибір та формулювання місії своєї організації. Для них ця місія видається очевидною – отримання прибутку. Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як спільна місія стає зрозумілою, хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.

Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити зрештою тільки, якщо задовольнятиме якусь потребу, що знаходиться поза нею самою. Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво підшукує спільну мету організації.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вони правильно сформульовані, відомі працівникам та прийняті ними до виконання. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, як і вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми.

Визначення місії та цілей фірми призводить до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне. Знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки. Аналіз та вибір стратегії. Цей процес вважається ядром стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона досягатиме своїх цілей, і реалізовуватиме свою місію.

Визначення стратегії для фірми залежить від

конкретної ситуації, де знаходиться фірма. Однак існують

деякі загальні підходи до формулювання стратегії та деякі

загальні рамки, у які вписуються стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з становищем фірми над ринком: який припинити бізнес; який бізнес продовжити; в який

бізнес перейти.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат

виробництва. Друга галузь вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією

у виробництві продукції. Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації

певного сегмента ринку та концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.

Все різноманіття стратегій, які комерційні та некомерційні організації демонструють у реальному житті, є раз

особистими модифікаціями кількох базових стратегій, кожна їх

ефективна при певних умовта стані внутрішньої та

довкілля, тому важливо розглядати причини, чому організація обирає ту, а чи не іншу стратегію.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість органів.

нізацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При

стратегії обмеженого зростання мети розвитку встановлюються «від

досягнутого» і коригуються на умови, що змінюються

Зріст. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологією, що швидко змінюється. Для неї харак

терно встановлення щорічного значного перевищення рівня

розвитку над рівнем попереднього року

Скорочення.Ця стратегія вибирається організаціями найрідше. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і жодних заходів

не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія є

будь-яке поєднання розглянутих альтернатив - обмеженого зростання,

зростання та скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують у

кількох галузях.

Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації

ції, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом.

Виконання стратегії є критичним процесом, оскільки саме він у разі успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставленої мети. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що неправильно було проведено аналіз і зроблено неправильні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не виконується тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.

Для успішної реалізації стратегії необхідно, щоб, по-перше, цілі, стратегії та плани були добре доведені до працівників для того, щоб домогтися з їхнього боку як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення до процесу реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою щодо реалізації стратегії. По-друге, керівництво має як своєчасно забезпечувати надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, а й мати план реалізації стратегії як цільових установок і фіксувати досягнення кожної мети.

У процесі реалізації стратегій кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені його функції.

Оцінка та контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійку Зворотній зв'язоктим часом, як іде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є:

· Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

· Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонів;

· з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються внаслідок проведеної оцінки;

коригування, якщо воно необхідне і можливе.

1.2. Функції стратегічного управління

Стратегічне управління передбачає реалізацію таких функций:

а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації;

б) визначення засобів досягнення цих цілей;

в) сегментація, тобто розподіл загальної мети на підцілі;

г) розробка відповідних перспективних планів та програм .

Усі види менеджменту взаємопов'язані. Будь-який менеджер виконує адміністративні функції, керує персоналом, бере участь у виборі цілей своєї діяльності та засобів її досягнення. Директор малого підприємства і тим паче індивідуальний підприємецьсам виконує всі чи більшість функцій. Лише із збільшенням розмірів фірми з'являється можливість закріпити їх за різними співробітниками чи відділами управління. Однак у всіх випадках доцільно розрізняти та аналізувати види менеджменту, оскільки для них характерні особливі засоби та методи управління, навички та прийоми.

Стратегічний менеджмент – основа управління підприємством. Встановлення цілей розвитку та засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.

1 . 3. Основні засади стратегічного управління

Можна виділити основні засади та тенденції стратегічного управління підприємствами в сучасних умовах.

1. Поділ управління майном (функція власника) та виробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Згідно з російським законодавством, в акціонерному товаристві тільки збори акціонерів-власників можуть приймати рішення про зміну статутного капіталу, продаж, купівлю, здачу в оренду дорогого (понад 10% загальних активів) майна, розподіл прибутку (після сплати податків), емісію цінних паперів, реорганізацію підприємств, відкриття та закриття філій тощо. У той самий час власник (зокрема фонд державного майна) немає права втручатися у управління виробництвом (вибір постачальників, збут продукції, набір і звільнення працівників тощо.). Орендодавець слідкує за зміною вартості свого майна, співвідношенням активів та пасивів, прибутків та збитків, внесенням орендної плати, але не може вказувати орендарю умови реалізації продукції та розподілу доходів.

2. Основою стратегії підприємства стає планування доходів та витрат, увага керівників переміщається з постачальницько-виробничої у фінансово-збутову сферу.

У разі кризи чи постійного ризику розвитку такого, кошти можна вкладати лише найбільш надійні і перспективні проекти, які забезпечать заданий рівень дохідності, а й укріплять ринкові позиції фірми. Високий рівень ризику (залежність очікуваної виручки від зміни ціни ресурси, позичкового відсотка, темпів інфляції, валютного курсу та інших незалежних від підприємства чинників) то, можливо компенсований підвищеної ефективністю вкладень. Для її оцінки у першому наближенні використовується коефіцієнт окупності капіталовкладень (КЗК):

Оцінка ефективності виробництва зрештою характеризує результативність конкретних проектів та управління підприємством загалом. Вона включає чотири основні етапи:

1) обчислення виробничих витрат;

2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);

3) прогнозування щорічних доходів з урахуванням зносу активів;

4) визначення терміну окупності капіталовкладень та його відповідності нормативу.

3. Поділ функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка не має права давати прямі вказівки виконавцям), другі -правління, директори з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління.

До обов'язків керівника належить визначення загальних цілей з урахуванням аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, затвердження відповідних планів і програм, структури управління, концепції маркетингу, основних напрямів НДДКР. Розробка кадрової, соціальної, фінансової, інвестиційної, закупівельної та виробничої (що і як випускати) політики, координація роботи структурних одиниць та служб управління, підбір безпосередньо підлеглих співробітників. Втручання генерального директорав оперативне управління постачанням, запасами, календарне плануваннянеприйнятно у ринковій економіці.

Управління майном включає контроль за вартістю майна, активами та розподілом прибутку, визначення стратегії маркетингу та оновлення виробництва. При цьому функція стратегічного управління виконується в штаб-квартирі корпорації, а оперативного управління - залишається на заводі, передається в низові осередки, цехи, комплексні бригади та інші підрозділи. У цьому немає різниці між американськими та японськими фірмами. Низові осередки стали самі замовляти матеріали, виробляти та відвантажувати продукцію. У результаті США, наприклад, корпорації скоротили 25% управлінського персоналу.

Посилюється роль фінансових підрозділів у виробленні стратегічних цілей. У разі комп'ютеризації фінансова служба поєднується з бухгалтерією. За відсутності електронно-обчислювальної техніки істотно збільшені обсяги робіт бухгалтерії починають гальмувати роботу фірми. У розвинених країнах 92% фірм відмовилися від ручного виписування документації, розрахунків тощо. Фактично, впроваджується повна комп'ютеризація цих процесів. Здійснюється також поділ завдань перспективної (на 5 років і більше) та поточної (на 1-3 роки) максимізації прибутку.

Завдяки іншій стратегічній орієнтації корпорації Японії значно потіснили США світовому ринку. У 80-х роках. вони мали перевагу за такими показниками, як фондозброєність праці (у 2-5 рази), середній вік металообробного обладнання (9,5 років порівняно з 17.5), частка витрат на оновлення виробництва (дослідження та розробки, маркетинг, дизайн та реклама, розвиток ринку після початку продажів), питома вага нових товарів, витрат на запобігання шлюбу і т. д. У той же час у корпораціях США вища швидкість обороту коштів, поточна рентабельність сукупних активів, частка власного та залученого капіталу порівняно з кредитами.

До методів підвищення рентабельності в довгостроковій перспективі відносяться розвиток інфраструктури збуту та технічного обслуговування продукції, зниження серійності виробництва (при високій уніфікації вузлів, деталей, технологічних процесів). Децентралізація управління (при створенні автоматизованої інформаційної системи), технічне сприяння постачальникам (з урахуванням довгострокових зв'язків), виділення структурних одиниць у дочірні малі підприємства тощо.

4. Різноманітність стратегій управління залежно від ринкових позицій фірми та сфер діяльності, де вона може розраховувати на успіх. Так, завод "Імпульс" у Санкт-Петербурзі в основу своєї стратегії поклав перехід від військової до наукомісткої цивільної продукції. У 1993 р. не чекаючи загальних програм конверсії, він освоїв випуск, а 1995 р. - масове виробництво мікрохвильових печей за ціною в 5-10 разів нижче за імпортні. Алтайський картонно-руберойдний завод зіткнувся з іншою ситуацією - скорочення попиту на будівельні матеріали та розмаїтість посередників, які забирають основну частину прибутку. Він досяг успіху, висунувши в якості головної мети прямі поставки, в тому числі по бартеру і за кордон.

5. Організація співробітництва великого та малого бізнесу. 80-ті роки ХХ століття стали у світі періодом відродження бізнесу. Стало очевидним, що теоретичні положення нашої політекономії про заміну дрібних виробників корпораціями в міру концентрації виробництва виявилися справедливими лише наприкінці XIX - на початку XX століття.

З середини ХХ століття у світі почала розгортатися науково-технічна революція. Роком початку НТР вважають 1955р. коли комп'ютер було вперше використано для виробничих потреб. Він був винайдений в 1942 році але використовувався насамперед для наукових та військових цілей. По суті, завершився "століття машин", які включали тільки двигун, передавальний пристрій, робочу частину, і з'явилося нове знаряддя праці - машина із вбудованим мікропроцесором. Датчики збирають інформацію, потім вона аналізується і зіставляється з програмою, якщо виявляються невідповідності, то командний пристрій вносить відповідні корективи.

Фактично, саме НТР призвела до відродження малого бізнесу, бо суттєво підвищила його можливості. Зазначимо, що малий бізнес має низку істотних переваг:

а) він відкриває великі простори самовираження особистості. Класичним прикладомстало створення персональної ЕОМ. Як відомо, на Заході два молоді інженери змушені були піти з однієї з провідних у цій галузі фірм, що йшла на той час шляхом збільшення розмірів ЕОМ і не підтримала ідею створення мікроЕОМ. Звільнившись, вони взяли кредит і, працюючи по 14-15 годин на добу, разом із трьома механіками створили у непромислових умовах персональну ЕОМ. В результаті їхня власна компанія досягла обороту в 7 млрд. доларів;

б) сприяє зниженню екологічного навантаження;

в) знижує транспортні витрати та ін.

Для 90-х характерно, що розвиток бізнесу не веде до зменшення ролі великого бізнесу: кожен із новачків має власну нішу. У цьому плані, з погляду, слід критично поставитися до методів здійснення приватизації у Росії, що призвела до поділу великих промислових комплексів на незалежні частини, руйнації наукомісткого виробництва.

Стратегічне управління враховує види кооперації, малого і великого бізнесу, що розвиваються в даний час. По-перше, це підприємницька мережа, тобто об'єднання великої кількості малих підприємств для виробництва певної кінцевої продукції, яку не під силу зробити одному малому підприємству (наприклад, об'єднання низки фірм Петербурга для комп'ютерів). Укладається угода, розділяються функції між учасниками, кожен спеціалізується у тому виді діяльності, який може виконати найефективніше.

По-друге, слід виділити франчайзинг - систему співробітництва великого та малого бізнесу, за якої велика фірма має договори з великою кількістю (до 3 тисяч) малих компаній. При цьому велика корпорація надає свій товарний знак (наприклад, у Росії - фірмам, що працюють під маркою "Дока-піца" або "Дока-хліб"), надає свою технологію та обладнання, веде навчання кадрів, контролює якість продукції.

2. Етапи стратегічного управління

Розглянемо докладно, що має робити стратегічний менеджер фірми, яка послідовність його роботи, у чому допомагають консультанти (референти, помічники).

1 етап- Вибір мети з урахуванням фінансового стану фірми. Тут можна виділити такі варіанти (типи цілей):

б) збільшення маси та норми прибутку;

в) диверсифікація, тобто освоєння нових галузей діяльності. Наприклад, Іжорський завод зазвичай асоціюється з виробництвом обладнання для АЕС, атомних реакторів прокатних станів, скельних екскаваторів. Однак зараз він є засновником приблизно 20 компаній, які займаються і фінансовими, і зовнішньоторговельних операцій, та туризмом. Фактично, з різким зменшенням попиту традиційну продукцію фірми її генеральною метою стала диверсифікація;

г) конверсія – повна зміна профілю для оборонних заводів.

2 етап- Уточнення, диференціація мети. З ринкової ситуації намічається:

б) збереження та розвитку ринкових позицій - оборонна стратегія. Наприклад, наша алюмінієва промисловість та деякі інші галузі вийшли на світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивали один одному ціни. У результаті три роки обсяг експорту з низки позицій значно зріс, а виручка, навпаки, знизилася на 15-20 %. Очевидно, необхідне укладання картельних угод про врегулювання експортних квот та цін. У нас подібні угоди уклали поки що лише підприємства - експортери лісового комплексу;

3 етап- Вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділити чотири варіанти такої стратегії:

А. Нецінова конкуренція за широкого асортименту. Цей тип маркетингової стратегії означає, що фірма конкурує унікальним якістю, а чи не низькою ціною продукції. Це найперспективніший вид конкуренції. Він означає, що тільки дане підприємство вміє виготовляти певні вироби і, не знижуючи ціни, конкурує якістю. Прикладом може бути світове суднобудування. Так, Японія - єдина країна, що будує великотоннажні танкери понад 100 тис. тонн водотоннажністю з унікальним ступенем автоматизації.

Зауважимо, що такий тип стратегії підходить тільки для великих фірм, які мають великий науково-технічний потенціал.

Б. Нецінова конкуренція за вузького асортименту. Наприклад, суднобудування Скандинавії спеціалізується на випуску пасажирських лайнерів (їх можна замовити у Швеції та Норвегії), а Фінляндія спеціалізується на криголамах, на платформах для буріння. Має місце вузька спеціалізація, коли, наприклад, у Фінляндії можна замовляти лише 3-4 типи суден.

Як приклад можна зазначити, що це можлива стратегія вітчизняного суднобудування. Як приклад можна навести суднобудівний завод "Адміралтейські верфі", який успішно увійшов до ринкових відносин. Він знайшов свою нішу, уклавши контракт із швейцарським бізнесменом. Завод може виробляти будь-які судна, крім унікальних. При цьому масова продукція створюється за ціною на 20-30% нижче, ніж за кордоном (наприклад, танкери по 10-15 тис. тонн водотоннажністю, які потрібні, зокрема, в арабських країнах, у Греції для перевезення палива на острови). Через війну своїх зусиль нині фірма забезпечена замовленнями три роки вперед. Вона зайняла зараз перше місце за рівнем зарплати працівників у машинобудуванні Санкт-Петербурга.

Г. Цінова конкуренція при вузькому асортименті (наприклад, під час виробництва каботажних суден).

4 етап -диференціація цілей залежно від етапів життєвого циклу виробу.

5 етап -сегментація ринку та вибір мети для кожного сегмента. Цілі фірми диференціюються за різними сферами управлінської діяльності. До контрольованих показників можна віднести: збут (обсяг реалізації); доходи; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфіка товару і стратегічна мета, що ставиться в результаті, визначають об'єкт особливої уваги для стратегічного менеджменту.

6 етап -розробка цільових програм, які забезпечують досягнення цілей.

Базова мета підприємства диференціюється окремих областей (сегментів) його діяльності - стратегічних зон господарювання. Вони можуть виділятися за такими ознаками:

Характер ринків збуту (товари, призначені для масового споживача, для експорту в розвинені країни та елітних груп у Росії, що випускаються за індивідуальними замовленнями);

Спільність використовуваної сировини;

Єдність технології та фази науково-виробничого циклу (необроблена сировина, напівфабрикати, готові вироби, науково-технічна продукція, послуги);

Патентний захист (випуск за закордонними ліцензіями, на основі власних винаходів та ноу-хау без патентів) і т.д.

По кожній із цих зон доцільно провести аналіз за кількома напрямками:

1. Питома вага цієї зони (сегменту) у загальному доході (обсязі продажів) фірми та її динаміка. Цей показник відбиває важливість цієї сфери діяльності підприємства. При цьому виділяються (за американською термінологією) "зірки" (групи товарів з максимальними темпами зростання продажів), "дійні корови" (товари, що приносять основний дохід при стабільному обсязі реалізації), "загадки" (частка у виручці невисока, але попит залишається постійним ) та " мертві собаки(продаж знижується, перспектив немає).

2. Питома вага цієї групи товарів у загальному обсязі реалізації над ринком та її динаміка. У цьому враховується частка покупців, які придбали товар фірми (коефіцієнт проникнення ринку), і ставлення середньої фірмової продажної ціни до рівня ринкових ціни аналогічний товар (ціновий коефіцієнт). Завдяки останньому автомобільні компанії Росії та України проникають на ринки Латинської Америки, Східної Європи та інших країн.

3. Стадія життєвого циклу, де знаходиться товар. Стадія впровадження ринку починається у Процесі нововведення і закінчується випуском перших промислових партій чи зразків. На стадії зростання швидко збільшується обсяг продажу та прибуток у розрахунку на кожну одиницю продукції (при переході до масового виробництва знижуються витрати). Фаза зрілості означає стабілізацію виручки за деякого зростання загальної суми прибутку з допомогою подальшого зниження собівартості. Нарешті, спад починається за сталого скорочення обсягу продажу у зв'язку з переключенням попиту інші товари.

Фази життєвого циклу можуть відрізнятися різних ринках. При спаді виручки у Москві та Санкт-Петербурзі товар нерідко лише входить у моду інших регіонах та країнах СНД.

Про відмінності стратегії різних етапах циклу дає уявлення табл.1.

На першому етапі особливе значення має фактор часу, скорочення (без шкоди для якості) термінів розробки та освоєння нововведення, інтенсивна реклама нового товару, зміцнення зв'язків із постачальниками та потенційними покупцями. Після початку серійного випуску головне - повне використання виробничих потужностей, підтримку проектного, гарантованого якості, досягнення планового рівня витрат, формування сімейства виробі з урахуванням основний моделі з урахуванням запитів різних покупателей. Припинення зростання доходів вимагає зміни цінової стратегії (орієнтація не так на високу ціну і прибуток із кожної одиниці товару, але в загальну суму прибутку з допомогою збільшення кількості покупців). Для стимулювання збуту доводиться йти на зниження цін, продаж на виплат і в кредит, надання додаткових пільгових послугз доставки, ремонту, оформлення (купівлі та відповідних товарів), модернізації базового зразка, а за перших ознак спаду - проводити уцінку та розпродаж залишків, прискорювати впровадження на ринок нових товарів.

Табл.1. Стратегія на різних етапах життєвого циклу товару

ФАЗИ ЦИКЛУ СТРАТЕГІЧНІ УМОВИ	ВПРОВАДЖЕННЯ		Зрелість
		зростаючий		знижується
	мінімальний (до збитку)		максимальний	(До збитку)
КОНКУРЕНЦІЯ				максимальна
	невисока		знижується
	базова модель	модифікація базової моделі	модернізація	індивідуальні
СТРАТЕГІЧНА МЕТА	скорочення термінів виходу ринку	нарощування обсягу виробництва	стимулювання збуту	зміна асортименту
ОБ'ЄКТИ ОСОБЛИВОГО УПРАВЛІННЯ	ринок НДР та ДКР	виробництво	маркетинг	НДР та ДКР

4. Загальна конкурентоспроможність та стратегічна вразливість цієї зони господарювання (ступінь комерційного ризику).

3 . Стратегічне управління у зонах господарювання

Стратегія у зонах господарювання має особливе значення. У стратегічному управлінні особливо важливим є вибір перспективної мети розвитку підприємства. Для кожного сегмента ринку такими цілями, як зазначалося, можуть бути:

1. Проникнення ринку з урахуванням розробки нового фірмового товару чи витіснення конкурентів, які пропонують аналогічні товари. Ця атакуюча стратегія (захоплення ринку) застосовується переважно з організацією експорту, оскільки конкуренція на внутрішньоросійському ринку ще невелика. У світі посилюється нецінова конкуренція, успіх визначається (особливо в Європі, Північній Америці, Південно-Східній Азії) технічним рівнем, якістю та надійністю товару, підтвердженим сертифікацією у загальновизнаних центрах, рівнем сервісу та післяпродажного обслуговування, а не низькими цінами.

Використовуються різні формиреалізації наступальної стратегії на конкретних сегментах ринку:

а) злиття з іншими підприємствами, що виходять на той же ринок на основі консорціуму (тимчасове об'єднання фірм та фінансових фондів для спільної боротьби за отримання великого замовлення та його спільного виконання при солідарній відповідальності), картелю (угоди про квоти експорту, ціни, умови реалізації, спільне) використання патентів);

б) створення фірмами, що вже діють на тому ж ринку, загальних філій (дочірніх фірм) для виробництва або реалізації спільно розробленого або виробленого товару, таким шляхом пішли багато ракетно-космічні підприємства Росії;

в) укладання угод про використання комплектуючих виробів, технічних систем та служб сервісу зарубіжних фірм. Так, експорт літаків ІЛ-86 забезпечено угодою з концерном "Роллс-Ройс" про придбання його авіаційних моторів з використанням 120 ремонтних заводів різних країнах;

г) включення суміжників у єдиний концерн із закінченим циклом виробництва шляхом взаємного придбання (це дозволяє блокувати прийняття іншою фірмою рішень про погіршення умов постачання), обміну активами (передача нерентабельних виробництв інший компанії за потрібні входження нового ринок), створення холдингів, що забезпечують фінансовий контроль за дочірніми та внучатими компаніями тощо.

2. Збереження та розвиток ринкових позицій шляхом оновлення асортименту продукції, технології виробництва та диверсифікації (перехід до багатопрофільного виробництва з широкою номенклатурою виробів та послуг). При цьому в результаті приватизації незавершених будівництв, скуповування збиткових підприємств на конкурсах та аукціонах, організації нових виробництв нерідко утворюються конгломерати - акціонерні товариства, в яких підприємства належать до різних галузей, виконують різноманітні функції та не мають технологічних зв'язків.

Так, об'єднання "Гермес", розпочавши з фінансових та експортних операцій з нафтопродуктами, у 1994-1996 роках. зайнялося переробкою сільськогосподарської продукції та її доставкою до районів Сибіру, нафтохімією, будівництвом тощо. Ця оборонна стратегія має враховувати прогнози розвитку загальногосподарської кон'юнктури, зміни у структурі ринку, якості, цін, і попиту різні товари, модель маркетингового поведінки конкурента.

3. Відхід з неперспективних ринків на основі спеціалізації на випуску рентабельної продукції, що користується стійким попитом. До такого впорядкованого відступу змушує конкуренція виробників (у зв'язку з проникненням зарубіжних фірм російський ринок), споживачів (надають перевагу товарам інших фірм або взагалі скорочують попит), постачальників (переорієнтуються на інші ринки збуту) та технологій (принципові нововведення знецінюють вже вкладений капітал), а також труднощі освоєння нових ринків (високі ціни та нестача сировини, патентні та митні) бар'єри).

Скорочення асортименту продукції, закриття нерентабельних ділянок потребує звільнення частини персоналу. Багато великих НДІ у Санкт-Петербурзі залишили у постійному штаті лише 30-40 % співробітників (обчислювальний та інформаційний центр, дослідно-експериментальна база, бухгалтерія, керівництво проектами, служба експлуатації будівель та споруд). виділивши спеціалізовані відділи самостійні малі підприємства, використовують базу головного інституту на договірних чи орендних засадах.

Стратегічне управління підприємствами у перехідний період може бути лише багатоцільовим. Так, Люберецький килимовий комбінат обрав чотири основні цілі: оновлення виробництва, диверсифікацію асортименту продукції, організацію прямих зв'язків із постачальниками та споживачами, збереження соціальної інфраструктури.

Курс на оновлення характеризує співвідношення частки валового доходу, що спрямовується на вдосконалення виробництва та оплату праці. На комбінаті воно становило 6:1 (у середньому у промисловості Росії 1:1). Було виділено кошти на договори з НДІ щодо розробки нових технологій, матеріалів та барвників. Спільно із машинобудівними заводами ім. 1 травня в Москві та "Техмаш" в Орлі створено машину для скручування ткацької та трикотажної пряжі, а потім - акціонерне товариство з її виробництва (частка комбінату. - 15 %). Постачання килимів колективам, що видобувають нафту та газ дозволило згідно з договором використовувати їхню валюту для закупівлі закордонного обладнання.

Фінансову стійкість комбінату після введення акцизного податку (20-45%) та мита (15%) на килими забезпечує виробництво пряжі для ручного в'язання, трикотажу, ватину, а в перспективі – швейних, хутряних виробів, переробка сільськогосподарської сировини. Досвід провідних зарубіжних фірм підтверджує, що у кризові періоди не можна обмежуватись вузькою предметною спеціалізацією.

Комбінат відмовився від послуг багатьох посередників, організувавши 40 фірмових магазинів у країнах СНД, пряме постачання продукції 1400 клієнтам, прямі закупівлі сировини через свій торговий дім, центр маркетингу та постійну виставку продукції. Міжнародний сертифікат якості дозволив отримати постійне місце на найбільшому у світі ярмарку в Ганновері.

Комбінат – закрите акціонерне товариство – дав право своїм 3500 працівникам придбати акції за половину номіналу. На оплату праці витрачається лише 10% валового доходу (у 3-5 разів менше, ніж там). Однак ще більше ЗО% спрямовується до фонду соціального розвитку, за рахунок якого утримуються дитячі установи, спорткомплекс, профілакторій, будується житло, виплачуються надбавки до пенсій тощо. Тому плинність кадрів мінімальна.

Стратегія управління у різних зонах господарювання однієї й тієї фірми може істотно відрізнятися. При нестачі капіталу слід піти із зон неприйнятних за рівнем ризику, необхідним інвестиціям або термінам окупності, використовуючи кошти, що вивільняються, в інших сегментах. Однак при цьому слід врахувати знецінення вже зроблених у цій зоні капіталовкладень, а також постійні витрати (на утримання будівель та споруд, виконання довгострокових контрактів тощо), які доведеться фінансувати, навіть припинивши виробництво.

Ризик господарювання можна зменшити, використовуючи:

а) страхування ризику неплатежів, експропріації, несприятливих змін цін, валютних курсів тощо; б) гнучкі організаційні структури, дозволяють оперативно реагувати зміну ситуації, швидко перекидати ресурси всередині фірми з однієї зони до іншої; в) ліквідні (швидко перераховані гроші) резерви для компенсації тимчасових збитків (їх максимально допустимий розмір розраховується заздалегідь); г) гнучкі технічні системи, що допускають швидку переналагодження та одночасний випуск кількох модифікацій виробу; д) диверсифікацій господарської діяльності - розподіл коштів між сегментами, що розрізняються по стадії життєвого циклу профілюючих виробів та ступеня комерційного ризику.

Специфіка зони господарювання визначає загальну концепцію управління. Якщо ситуація стабільна, мета визначена, а успіх залежить від одного головного фактора, повноважень, ресурси та відповідальність доцільно передати на місця. У складних багатоцільових зонах слід зберегти стратегічне управління центрі. При розвитку техніки в рамках одного покоління (базової технології) можна обмежитися асортиментом продукції, при переході до нового укладу потрібна централізована зміна усієї структури управління, форм та методів менеджменту. Керівництво фірми узгодить стратегію у різних зонах господарювання, підтримуючи у спільних інтересах наступальний порив одних з допомогою резервів, створених іншими.

4. Стратегічне планування

Розглянемо та проаналізуємо тепер детально, мабуть, найважливіший аспект стратегічного управління – стратегічне планування.

Стратегічне планування є найважливішою складовою управління підприємством, і без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки. У сучасній економічної ситуації, що швидко змінюється, неможливо досягти позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи наслідків.

Стратегічне планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації та контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напряму корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації. Проеціюючи все вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою і з іноземними корпораціями.

Проблемі стратегічного планування приділено велику увагу західної літератури, але на жаль нашій країні довгий час не приділялося належної уваги цій проблемі. Необхідність появи навчальних посібників з планування було викликано трансформацією централізованого планування в систему державного регулювання, що вимагало кардинального перегляду всіх елементів системи внутрішньофірмового планування. Мета цих посібників – вивчення засобів, методів та технологій обґрунтування планових рішень на підприємстві, набуття навичок розробки стратегічних, тактичних та оперативно-календарних планів.

4.1. Поняття стратегічного планування

Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення. Спочатку зміст цього поняття був незрозумілий. Словники не допомагали, оскільки, дотримуючись військового слововживання, вони все ще визначали стратегію як «науку та мистецтво розгортання військ для бою».

Тоді багато керівників, і навіть деякі вчені сумнівалися у корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без будь-якої стратегії, і вони ставили питання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка користь фірмі.

По суті стратегія є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності. Існує чотири різні групи.

1. Правила, які використовуються в оцінці результатів діяльності фірми у цьому й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст – завданням.

2. Правила, якими складаються відносини фірми з її довкіллям, визначальні: які види продукції і на технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, як домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.

3. Правила, якими встановлюються відносини та процедури всередині організації. Їх часто називають організаційною концепцією .

4. Правила, якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінних рис:

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування якими забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія має бути використана для розробки стратегічних проектів шляхом пошуку. Роль стратегії пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути решту можливостей як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, щойно реальний перебіг розвитку виведе організацію на бажані події.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються під час укладання проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється точніша інформація. Проте, вона може поставити під сумнів обґрунтованість початкового стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це те саме. Але ж це різні речі. Орієнтир є метою, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб досягнення мети. Орієнтири - це вищий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, нічого очікувати такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія та орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент служитимуть фірмі орієнтирами, а в інший стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири та стратегії виробляються всередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири.

Коротше кажучи, стратегія - поняття важковловиме і дещо абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі жодної безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і витратами часу керуючих.

Сам термін «стратегічне планування» був узвичаєний з кінця 60-70-х гг. щоб позначити різницю між поточним управлінням лише на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним на рівні. Необхідність фіксації такої різниці була викликана насамперед змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) та ін. Провідною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Можна зазначити кілька конструктивних визначень, запропонованих авторитетними розробниками теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення та (встановлення) зв'язку , організації з її оточенням, що у реалізації обраних цілей й у спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням у вигляді розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації та її підрозділам». За Хіггенсом, «стратегічне планування - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління «як набір рішень та дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще ціла низка визначень, які наголошують на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління.

4.2. Сутність та функція стратегічного планування

Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, у якому будується вся система управлінських функцій, чи основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства та об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення.

Стратегічне планування є набір процедур і рішень, з допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління та рішення, що приймаються на її основі, формують стратегію функціонування підприємства, яка дозволяє фірмі досягти своїх цілей (рис. 2):

Дії

Стратегія

Мал. 2. Логіка стратегічного планування

Процес стратегічного планування є інструментом, з допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення у сфері господарську діяльність. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення та організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (рис. 3). До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та регулювання, організаційні зміни

1. Розподіл ресурсів. Цей процес включає планування розподілу ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується як розширення бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й у ефективному споживанні ресурсів, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їхнього раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

Організаційні зміни

Мал. 3. Функціональна структура стратегічного планування

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому значенні слова як пристосування підприємства до ринкових умов господарювання, що змінюються. Ринкове середовище стосовно суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі та несприятливі умови (переваги та загрози). Завдання цієї функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами у конкурентній боротьбі та запобігти різноманітним загрозам. Вочевидь, ці функції виконуються й у поточному управлінні підприємством. Однак ефективність оперативного управління буде досягнуто лише в тому випадку, якщо конкурентні переваги та бар'єри будуть передбачені наперед, тобто. сплановані. У цьому плані завдання стратегічного планування у тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості у вигляді створення відповідного механізму адаптації підприємства до довкілля.

3. Координація та регулювання. Ця функція передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) задля досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну системувзаємопов'язаних цілей та завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх поділ на дрібніші компоненти та закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі у стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану мають бути пов'язані з ресурсами, структурними підрозділами та виконавцями та функціональними процесами. Ця ув'язка забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу чи виконавця, які відповідають за координацію. Об'єктами координації та регулювання є внутрішні виробничі операції.

4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, що забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, врахування минулого досвіду стратегічного планування. Зрештою, дана функція проявляється у проведенні різних організаційних перетворень для підприємства: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, що сприятиме досягненню мети стратегічного плану і т. п. Важливо, щоб ці

організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування як вид управлінської діяльності, що відокремився, пред'являє до працівників апарату управління ряд вимог, передбачає наявність п'яти елементів:

Перший елемент – вміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне уявлення ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб та споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції та потреб власної фірми, тобто. її здатність задовольняти потреби клієнтів. Отже, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність та мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більша його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, що породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного та у зворотному напрямку є важливою умовою компетентності у питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність та можливість змін у фірмі.

Другий елемент – здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах та в організаціях в умовах ринкової економіки набагато вища, ніж у плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. У разі монополізму будь-які зміни спрямовані збереження експансії компанії. Сьогодні вони представлені різноманіттям змінних властивостей, що характеризують організацію: від ефективності виробничих витрат до ставлення підприємства до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і на післяпродажний сервіс. Визначення необхідності змін потребує двоякого роду здібностей:

готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів та галузі;

Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих та невідомих факторів приводити компанію в готовність до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.

Третій елемент – здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії – інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанта функціонування підприємства. В його основі лежить здатність керівників та фахівців передбачати різні ситуаціїз окремих розрізнених чинників відтворити “мозаїчне полотно” майбутніх подій. Розробники стратегічного плану мають уміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.

Четвертий - здатність використовувати під час змін надійні методи. Арсенал засобів та методи стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, що ґрунтуються на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ)

П'ятий елемент – здатність втілювати стратегію у життя. Між стратегією як науково-обґрунтованим планом та практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, які не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, що не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, мають знати технологію.

4.3. Структура стратегічного планування

На рис. 4. представлена важлива схема процесу стратегічного планування.

Стратегічне планування можна як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, логічно що з одного. У той самий час існує стійка зворотний і вплив кожного процесу інші.

стратегії

Мал. 4. Структура стратегічного планування

Процес стратегічного планування включає:

визначення місії підприємства, організації;

Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства, організації;

Оцінку та аналіз зовнішнього середовища;

Оцінку та аналіз внутрішньої структури;

Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;

Вибір стратегії.

Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:

реалізацію стратегії;

Оцінку та контроль виконання стратегії.

Як видно із рис. 4, стратегічне планування є одним із компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді сприймається як синонім терміна «стратегічне планування». Однак, це не так. Стратегічне управління, крім стратегічного планування, містить механізм реалізації рішень. Основні компоненти стратегічного планування:

1. Визначення місії організації.Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця у ринковій економіці. У зарубіжної літературицей термін прийнято називати корпоративною місією чи бізнес-концепцією. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.

2. Формулювання цілей та завдань.Для опису характеру та рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни «мети» та «завдання». Цілі та завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони мають створювати мотивацію людей, які працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати принаймні чотири типи цілей:

Кількісні цілі;

Якісні цілі;

Стратегічні цілі;

Тактичні цілі та ін.

Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

3. Аналіз та оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як основу визначення місії та цілей фірми, так вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своєї мети.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена до трьох процесів:

Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

перетворення ресурсів на продукт (перетворення);

Передача продукту до зовнішнього середовища (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона стає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу підтримки цього балансу. Це і знаходить свій відбиток у цьому, що у структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

Макрооточення;

Безпосереднє оточення;

Внутрішнє середовище організації.

Аналіз довкілля (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш чітко сформулювати місію, тобто. визначити зміст та напрями діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїх членів, даючи їм роботу, надаючи можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами:

Кадровий потенціал;

Організація управління;

Фінанси;

Маркетинг;

Організаційна структура тощо.

4. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії . Вироблення стратегії складає вищому рівні управління і полягає в вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми та вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставленої мети. На основі проведеного аналізу у процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль. Стратегічний менеджмент передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції з перспективи залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення та поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримується більшість організації у розвинутих країнах. Він характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Найрідше керівники обирають стратегію скорочення. У ній рівень цілей, що переслідуються, встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:

ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів та активів організації);

відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів чи видів діяльності);

скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибутки).

До стратегії скорочення вдаються найчастіше у тому разі, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив дотримуватимуться великі фірми, що активно діють у кількох галузях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета – вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. І тому керівники повинні мати чітку, поділювану всіма концепцію фірми та її майбутнього. Прихильність до будь-якого конкретного вибору часто обмежує майбутню стратегію, тому рішення має піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість керівництв при виборі стратегії; фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися з різних напрямів: «знизу вгору», «згори вниз», у взаємодії двох вищеназваних напрямів (стратегія розробляється у взаємодії між вищим керівництвом, планової службою і оперативними підрозділами).

Формування стратегії фірми загалом набуває дедалі більшого значення. Це стосується пріоритетності вирішуваних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень, координації та інтеграції стратегій.

5. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває і навпаки: добре опрацьований стратегічний план може "провалитися", якщо не вжити заходів щодо його реалізації. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або неправильно було проведено аналіз і зроблено неправильні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання людського потенціалу.

Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання таких вимог:

Цілі та заходи стратегії мають бути добре структуровані, доведені до працівників та сприйняті ними;

Необхідно мати чіткий план дій щодо реалізації стратегії, який передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.

6. Оцінка та контроль стратегії . Оцінка та контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю такі:

Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

З'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються внаслідок проведеної оцінки;

здійснення коригування, якщо воно необхідне та можливе .

У разі контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком певної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки його цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і чи призведе її до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, що реалізується, так і цілей фірми.

4.4. Переваги та недоліки стратегічного планування

Основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обгрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей та завдань усіх структурних підрозділів та виконавців фірми.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується нечасто. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком.

Особливості стратегічного планування :

має доповнюватись поточним;

стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми;

річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно із розробкою річного фінансового плану (бюджету);

більшість західних компаній вважають, що механізми стратегічного планування мають бути вдосконалені.

Поруч із явними перевагами стратегічне планування має низку недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.

Недоліки та обмежені можливостістратегічного планування:

1. Стратегічне планування не дає і не може дати через свою сутність детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісний опис стану, якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку та в бізнесі, щоб відповісти на головне питання- Виживе чи ні фірма у конкурентній боротьбі.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а загалом стратегічне планування – симбіоз інтуїції та мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних факторів: високого професіоналізму та творчості службовців; тісного зв'язкуорганізації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці та управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства у реалізацію цілей та завдань підприємства.

3. Процес стратегічного планування для свого здійснення потребує значних витрат ресурсів та часу порівняно з традиційним перспективним плануванням. Це більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він має бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і у зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вища, ніж у перспективному.

4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніші, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними є наслідки невірного прогнозу для підприємств, які здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступіньризику у перспективному плануванні можна пояснити тими областями виробничо-господарську діяльність, у яких приймаються рішення про своєї продукції; напрями вкладень коштів; нові можливості провадження бізнесу тощо.

5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто. ефект може дати планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. І це передбачає, насамперед, створення для підприємства організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкою організації управління тощо. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення порядку в системі управління, підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, вдосконалення обробки даних і т.п. Щодо цього стратегічне планування - не панацея від усіх управлінських хвороб, а лише один із засобів.

Стратегія організації

5.1. Види стратегії організації

Стратегія являє собою детальний комплексний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, та її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Стратегічний планмає розроблятися швидше з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Стратегічний план має обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма має постійно займатися збиранням та аналізом величезної кількостіінформації про галузь, ринок, конкуренцію та інші фактори.

Стратегічний планнадає фірмі визначеності, індивідуальності, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, водночас, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка спрямовує її співробітників, залучає нових працівників та допомагає продавати вироби чи послуги.

Стратегічні планиповинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Роль стратегії у стратегічному плануванні – забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну та бажану конкурентну позицію.

Стратегія має бути максимально ясною . Наприклад, планування нової продукції має передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасової та виробничої графіки. Ось приклад поганої, нечіткої стратегії: для того, щоб збільшити частку на ринку для товару (X), додаткові кошти будуть виділені на дизайн та рекламу. Хороша стратегія тієї самої організації має показати чіткіші напрями діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути збільшена з 6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливої та функціональної упаковки; посиленою рекламою для залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для покращення його зовнішнього виглядубез збільшення витрат.

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити та задовольнити цільові ринки та досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне – планування продукції, збут, просування та вартість.

Часто фірма вибирає стратегію із двох і більш можливих варіантів . Наприклад, компанія, яка хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це кількома шляхами: створити сприятливіший образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; уявити нову модель; знизити ціни та продавати через велику кількість роздрібних магазинів; Ефективно об'єднати та скоординувати всі ці елементи маркетингу.

Кожна з альтернатив відкриває різні можливостімаркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкою, оскільки ціни міняти легше, ніж створювати різні модифікації товару. Проте стратегію, що базується на низьких цінах, найлегше скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія може призвести до цінової війни, яка дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати через тривалі терміни оренди та недоступність відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучким і погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.

На рівні компанії можна виділити такі основні стратегії:

1. Поглинання.

2. Злиття.

3. Відкриття філії у країні чи там.

4. Придбання акцій інших підприємств.

5. Налагодження ділових контактів у різних сферахдіяльності з

іншими компаніями.

6. Вертикальна інтеграція – придбання суміжних компаній (наприклад, постачальників, дилерів). Із цих постачальників, дилерів). З цих загальних стратегій випливають стратегії стосовно конкретних ринків збуту і вибір альтернативних стратегій у разі здійснюється відповідно до матрицею товарних ринків.

Матриця можливостей щодо товарів/ринків передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та/або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація (рис. 5).

Мал. 5. Матриця можливостей щодо товарів/ринків

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку та можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.

Стратегія проникнення ринкуефективна, коли ринок зростає чи ще не насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації товароруху, наступального просування та конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією цієї фірми, і навіть клієнтів конкурентів і підвищує попит вже залучених споживачів.

Стратегія розвитку ринкуефективна, якщо: - місцева фірма прагне розширити свій ринок; внаслідок зміни стилю життя та демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові сфери застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках чи спонукати споживачів по-новому використати існуючу продукцію. Вона може проникати нові географічні ринки; виходити нові сегменти ринку, попит у яких ще задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; зробити більш насиченими зусилля щодо просування.

Стратегія розробки товаруефективна, коли фірма має низку успішних торгових марок і користується відданістю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з вже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до цієї компанії та її торгових марок. використовуються традиційні методи збуту; просування наголошує на тому, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.

Стратегія диверсифікаціївикористовується для того, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма розпочинає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту та просування відрізняються від традиційних для фірми. В основі вибору організацією однієї з перерахованих вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашої місії, внутрішні можливості організації та навколишнє середовище.

5.2. План-портфель організації

Господарський портфель - сукупність окремих напрямів діяльності та продуктів організації. Аналіз господарського портфеля - інструмент, за допомогою якого керівництво організації виявляє та оцінює різні напрями своєї господарської діяльності з метою вкладення ресурсів у найбільш прибуткові з їх числа та звуження чи припинення найбільш слабких напрямків діяльності. Тут, передусім, слід ідентифікувати стратегічні господарські одиниці (СХЕ) організації, що є складним завданням, особливо великих організацій. Що має представляти СХЕ: окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію або окремий продукт? СХЕ має відповідати наступним трьом критеріям:

1) обслуговувати зовнішній ринок, а чи не задовольняти потреби інших підрозділів організації;

2) мати своїх, відмінних від інших, споживачів та конкурентів;

3) керівництво СХЕ має контролювати всі ключові чинники, які визначають успіх ринку.

Далі з метою вироблення стратегій розвитку організації оцінюється рівень привабливості різних СХЕ. Зазвичай така оцінка здійснюється за двома параметрами: привабливість ринку чи галузі, до якої належить СХЕ, і сила позиції цієї СХЕ цьому ринку чи галузі. Перший, найпоширеніший, метод аналізу СХЕ заснований на застосуванні матриці «швидкість зростання ринку - ринкова частка» (так звана матриця Бостонської консультативної групи - БКГ); другий – грати планування СХЕ (матриця корпорації «General Electric» або Мак-Кінзі). Матриця «швидкість зростання ринку – ринкова частка» призначена для класифікації СХЕ організації за допомогою двох параметрів: відносної ринкової частки, що характеризує силу позиції СХЕ на ринку (вісь X), та швидкості зростання ринку, що характеризує його привабливість (вісь У) (рис. 6). ). Перетин цих двох координат утворює чотири квадранти. Якщо СХЕ характеризуються високими значеннями обох параметрів, вони називаються «зірками», їх слід підтримувати і зміцнювати. Якщо СХЕ характеризуються високим значенням параметра Х і низьким - У, всі вони називаються «дійними коровами» і є генераторами коштів організації, оскільки потрібно вкладати кошти у розвиток ринку, але за ними немає майбутнього. При низькому значенні параметра Х і високому – У СХЕ називаються «важкими дітьми», їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони за відомих інвестицій перетворитися на «зірки». Коли параметр X, і параметр У мають низькі значення, то СХЕ називаються «невдахами», їх треба по можливості позбуватися, якщо немає вагомих причин їхнього збереження.

Мал. 6. Матриця Бостонської консультаційної групи

За допомогою даної матриці керівники вирішують питання визначення напрямів кращого інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, а можливо - зняття з виробництва якогось продукту. Грати планування СХЕ (рис. 7.) використовується в оцінці привабливості окремих СХЕ з урахуванням двох координат: вісь Х характеризує силу позиції СХЕ у галузі, вісь У - привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з урахуванням кількох параметрів.

Мал. 7. Грати планування СХЕ

Індекс сили позиції визначається з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини прибутку, що отримується, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації цього індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з урахуванням розміру та різноманітності ринків, швидкості зростання ринку, числа конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовуються три рівні градації цього індексу: висока, середня та низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворює ґрати, які поділяються на три зони: зону, в яку організація повинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримувати інвестиції на колишньому рівні, та зону, в якій треба отримати максимально можливий прибуток, після чого її слід залишити.

Незважаючи на всю привабливість подібних підходів, вони мають і низку недоліків. Вони досить трудомісткі і дорогі, ряд показників з їхньою допомогою важко виміряти, концентрують увагу на поточних СХЕ і дають мало інформації про планування нових СХЕ, ґрунтуються переважно на експертних оцінках, насамперед співробітників даної організації.

Висновок

Отже, викладена інформація та її аналіз дозволяють повною мірою припустити, що правильне обрана і успішно втілена у життя стратегія управління підприємством – запорука його плідного функціонування за умов ринкової економіки.

Звичайно, відмінна стратегія в парі з успішним виконанням не гарантує, що компанії вдасться повністю уникнути періодів спаду і нестійкості. Іноді потрібний час, щоб зусилля менеджерів призвели до позитивних результатів. Проте слід пам'ятати, що саме на плечі менеджера лягає відповідальність за підготовку стратегії компанії до непередбачено жорстких умов шляхом завбачливого стратегічного планування – мабуть, найважливішої частини стратегічного управління.

Слід пам'ятати, що планування органічно включено в процес управління і не є окремою подією в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якнайдовше. Тому вони наново визначають чи змінюють свої цілі.

Друга причина, через яку планування має здійснюватися безперервно – це постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани слід переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

Прийняття стратегічних рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати та контролювати. У самих загальних рисахсаме це становить основний зміст діяльності керівника. Але оскільки єдиної всім підприємств стратегії немає і тому кожне підприємство, бажаючий вижити у жорстких умовах ринку, виробляє свою власну стратегію з урахуванням аналізу довкілля, власного потенціалу, грунтуючись на цілях і місії організації. Вироблення стратегії організації – не самоціль стратегічного управління. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, лише в тому випадку, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії та бути впевненими у досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти та бюджети, мотивувати процес, тобто керувати ним.

Стратегічне управління передбачає не тільки ретельне опрацювання всіх його напрямів, що само собою стає очевидним, але обов'язкова участь у його розробці менеджерів усіх рівнів управління.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль та витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення та реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми. Також вибір стратегії залежить від стилю організаційного поведінки. Вирізняють два основних стилі - прирістний (від досягнутого) та підприємницький. Стратегічне планування є системним підходом до підприємницького стилю поведінки.

Потенціал організації та стратегічні можливості визначаються її структурою та якістю персоналу. Не маючи достатньо повної інформації про якість персоналу, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії фірми.

На закінчення слід зазначити, що організаційний розвиток підприємств у Росії, очевидно, відбувається відповідно до об'єктивними законами та закономірностями розвитку організацій – закономірностями запізнення та неадекватності. Необхідною умовою зниження дії негативних факторів, Викликаних цими закономірностями, на підприємства, є розвиток та впровадження обов'язкової практики стратегічного підходу до управління підприємствами та планування їх діяльності.

Список літератури

1. Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент. - М.: Юніті, 1998.

2. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Юніті, 2001р.

3. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М., 2000.

4. Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів напр. та спец.

"Менеджмент" - М.: Гардаріка, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. -М., 1992.

6. Ансофф І. Стратегія управління. - М.: Економіка, 1989.

7. Стерлін А., Тулін І. Стратегічне планування в промислових

корпораціях США. - М., 1990.

8. Адієв Р.В. Стратегічне планування для підприємства. Гроші та кредит №7,

10. Афанасьєв М.П. Маркетинг: Стратегія та практика фірми - М.: Фінстат, 2001.

11. Алексєєва М.М. "Планування діяльності фірми". - М.: Фінанси та