Ефективність управлінського рішення - організаційна правова. Соціальна ефективність управлінських рішень

Однією з найважливіших характеристик управлінського рішення його ефективність.

Під ефективністю управлінського рішеннярозуміють відношення ступеня досягнення поставленої мети до сукупності тимчасових, людських, фінансових та інших ресурсів, витрачених прийняття і реалізацію управлінського рішення.

Ефективність управлінського рішення зростає, якщо збільшується рівень досягнення поставлених цілей і зменшуються витрати ресурсів.

Ефективне управлінське рішення має відповідати вимогам, що випливають із розв'язуваної ситуації та цілей цього підприємства. Щоб бути ефективним, тобто. досягати поставленої мети, управлінське рішення повинне задовольняти наступним загальним вимогам:

· Бути реальним;

· бути стійким до можливих помилок вихідних даних;

· бути гнучким;

· бути безконфліктним усередині підприємства;

· Прийматися і реалізовуватися в реальному режимічасу.

Крім зазначених вимог, існує ряд інших параметрів, виконання яких є обов'язковим для характеристики конкретного управлінського рішення як ефективного.

Серед цих параметрів слід виділити своєчасністьрішення. Йдеться як про своєчасності прийняття управлінського рішення, а й досягнення мети. Слід враховувати, що тоді, коли вирішується конкретна проблема, події продовжують розвиватися. Іноді трапляється, що пропонована дуже правильна ідея (альтернатива) може досить швидко застаріти та втратити сенс у майбутньому.

Ще одним параметром є обґрунтованістьуправлінського рішення. Безпосередні виконавці рішення мають бути переконані, що воно є обґрунтованим. У зв'язку з цим не слід плутати фактичну обґрунтованість рішення та її сприйняття виконавцями, розуміння ними аргументів, які спонукали менеджера прийняти саме таке рішення.

Прийняте управлінське рішення має бути реально здійсненним, тобто. не можна приймати нереальне, абстрактне рішення. Цілі та завдання, поставлені в даному конкретному рішенні, повинні бути реальними, співвідноситися з наявними ресурсами та їх видами для виконання певних завдань, а також засобами, методами, технологіями, які передбачається застосовувати.

Слід знати, що нереальні управлінські рішення викликають досаду та роздратування безпосередніх виконавців. Переважна більшість таких рішень є неефективними.

Розроблене управлінське рішення повинне відповідати силам та засобам конкретного колективу, для якого воно призначене. Ефективність управлінських рішень, що розробляються, а потім і реалізуються, безпосередньо пов'язана з чітким діагностуванням виникаючих на даному підприємстві проблем.



Існує два способи визначення проблем. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто. У цьому випадку менеджер дізнається про проблему тому, що не відбувається те, що мало статися. Потім після прийняття відповідних рішень згладжуються відхилення від норми. При такій постановці питання досить часто менеджери розглядають як проблеми лише ситуації, в яких мало б щось статися, але не сталося.

Цілком визначити проблему часто досить важко, оскільки всі ланки підприємства взаємопов'язані.

У великому підприємстві можуть бути десятки і навіть сотні таких взаємозалежностей. У разі правильно і своєчасно визначити справжню проблему буває досить складно.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення та встановлення симптомів утруднень або наявних можливостей.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді. Це також скорочення кількості фактів, які слід враховувати для реального підвищення ефективності.

Однак загальний симптом(Типу низької рентабельності) обумовлений багатьма факторами. Тому, зазвичай, доцільно уникати негайного дії усунення симптому, чого схильні деякі менеджери. У разі менеджерові слід глибоко розібратися у сутності проблеми з'ясування причин неефективної діяльності окремих підрозділів чи підприємства загалом.

Для цього менеджеру необхідно зібрати та ретельно проаналізувати необхідну внутрішню та зовнішню (щодо підприємства) інформацію.

Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза підприємством аналіз ринку, а всередині нього – комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ю запрошення консультантів з управління чи опитування працівників, які добре знайомі з певними аспектами даної виробничої діяльності. Крім цього інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження.

Слід враховувати, що збільшення кількості інформації далеко не завжди підвищує якість управлінського рішення та його ефективність. Часто менеджери навіть страждають від надлишку інформації, що не відноситься до справи. Тому в ході спостережень та приступаючи до аналізу ситуації менеджеру важливо бачити різницю між релевантною та непотрібною інформацією та вміти відокремлювати одну від іншої.

Під релевантноїінформацією розуміють дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, уелі або певного періоду часу.

Оскільки релевантна інформація є основою ефективного рішення, необхідно домагатися її максимальної точності і відповідності проблемі.

Для підвищення ефективності прийнятих менеджером рішень важливе значення має підхід до проблеми, що існує на даному підприємстві. Коли менеджер діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато можливих рішень проблем підприємства не будуть реалістичними, оскільки або у менеджера, або у підприємства недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. У деяких випадках причиною проблеми можуть бути фактори, що знаходяться поза підприємством (закони, постанови, які менеджер не в силах змінити, та ін.).

Істотною перешкодою до ухвалення ефективних управлінських рішень є різні обмеження. Працюючи над управлінським рішенням менеджер повинен неупереджено визначити суть існуючих обмежень і лише після цього намічати можливі альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум буде втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде обрано неправильний напрямок дій. Такі рішення посилять, а не вирішать проблеми, що існують на підприємстві.

Розрізняють загальні обмеження для ухвалення ефективних управлінських рішень:

· існуючі закони, розпорядження, положення;

· Етичні норми та правила;

· Гостра конкуренція на ринку товарів та послуг;

· Нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами;

· Потреба в нових і дуже дорогих технологіях;

· Недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та відповідний досвід.

Деякі обмеження варіюються залежно від конкретної ситуації та особистісних якостей менеджерів. Істотним обмежувачем багатьох управлінських рішень, хоча іноді легко усунутим, є звуження повноважень всіх членів колективу, що визначається вищою керівною ланкою. Інакше кажучи, менеджер може приймати чи реалізовувати управлінські рішення лише тому випадку, якщо вище керівництво наділило його такими правами.

Для підвищення ефективності управлінських рішень, що приймаються, істотне значення має дотримання оптимальної ієрархії в прийнятті рішень. У зв'язку з цим бажано делегувати управлінські повноваження щодо прийняття управлінського рішення ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який бере участь безпосередньо в реалізації прийнятого рішення.

І тут виконавцями є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які перебувають більш ніж один ієрархічний рівень нижче, не допускаються.

При ухваленні управлінського рішення слід використовувати горизонтальні (прямі) зв'язки. У такому разі (особливо на початковій стадіїприйняття рішення) збирання та обробка інформації здійснюється без звернення до вищестоящого керівництва.

Цей підхід сприяє прийняттю управлінських рішень на більш стислі термінита підвищує відповідальність за виконання прийнятих рішень. Поряд з цим доцільною є централізація керівництва при прийнятті управлінських рішень.

Процес прийняття рішення має бути в руках одного (загального) керівника. У даному випадкуформується ієрархія у прийнятті рішень, тобто. кожен нижчий керівник вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівництвом, а не з вищим керівником, минаючи свого безпосереднього начальника.

У досягненні ефективності управлінських рішень особливу роль грають методи доведення прийнятих рішень до виконавців.

Доведення рішень до виконавців починається зазвичай із розчленування альтернативи на групові та індивідуальні завдання та підбору виконавців. У результаті кожен співробітник отримує конкретне власне завдання, яке знаходиться у прямій залежності від його службових обов'язків та ряду інших об'єктивних та суб'єктивних факторів. Вважається, що вміння передати завдання виконавцям є основною умовою ефективності прийнятого рішення.

Основні причини невиконання управлінських рішень:

1) недостатньо чітке формулювання рішення менеджером;

2) неправильне розуміння суті рішення виконавцем;

3) відсутність необхідних умовта засобів для виконання управлінського рішення;

4) відсутність згоди виконавця з прийнятим рішенням.

Завжди слід пам'ятати, що ефективність управлінських рішень залежить не тільки від їхньої оптимальності, а й від форми доведення до виконавців (оформлення рішень та особистих якостей менеджерів та виконавців).

Організація виконання прийнятих рішень як специфічна діяльність менеджера передбачає, що він тримає рішення у полі зору, своєчасно проводить корекцію управлінських рішень, досягає їх високої ефективності.

Міністерство освіти та науки

Державне освітня установавищої професійної освіти

«Нижегородський державний архітектурно-будівельний університет»

Інститут економіки, управління та права

Кафедра менеджменту та маркетингу

Реферат

Дисципліна: Управлінські рішення

На тему: «Оцінка ефективності управлінських рішень»

Виконала: студентка гурту МН-13

Скворцова Н.А.

Перевірив: к.е.н. доцент Лопаткіна Т.М.

Вступ

Управлінські рішення – одне із найважливіших процесів. Від його ефективності значною мірою залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями виробітку, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливе. Кожен менеджер знає, що, перш ніж починати якусь справу, необхідно визначити мету своїх дій: стратегічну (на довгострокову перспективу) та тактичну (для конкретної дії).

Цілі мають бути конкретними та вимірними, тобто. для кожної мети має існувати критерій, який би дозволив оцінити ступінь її досягнення. Якщо такого критерію немає, то неможлива реалізація однієї з основних функцій управління – контролю. І в цьому сенсі мета, ступінь досягнення якої можна кількісно виміряти, завжди краща за мету, сформульовану лише словесно.

Не менш важлива професійна якість менеджера – уміння передбачати. Той, хто не вміє передбачити, не може керувати.

Зовнішнє і внутрішнє середовище, в якому функціонує організація, схильна до безперервних змін, ступінь значущості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, який не помітив різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішньої та внутрішнього середовищаОрганізація повинна здійснюватися безперервно.

Саме результати оцінки ефективності та контролю управлінських рішень є основою для керівників організації коригувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень є значними.

Тільки правильно оцінивши можливі втрати та виграші, розробивши програму дій щодо запобігання можливим негативним наслідкам, можна прийняти ефективне управлінське рішення.

1. Рішення як інструмент змін у функціонуванні та розвитку підприємств

Однією з умов успішного функціонування та розвитку підприємств у ринковій економіці є постійне якісне вдосконалення їхньої діяльності. Воно пов'язане із змінами в організації праці, технологічному процесі, використовуваному устаткуванні, у системі стимулювання, кадрової політики, етичних норм та ін.

Перетворення мають стосуватися як об'єкта, і суб'єкта управління. Керівництву необхідно періодично оцінювати та коригувати поставлені цілі з урахуванням змін зовнішнього середовищата самого підприємства.

Як правило, серйозні змінивикликають рішення про вдосконалення організаційних структуруправління. З ним пов'язані перерозподіли повноважень, відповідальності, зміни до координаційних та інтеграційних процесах. Стратегія змін стосується й людей, припускаючи модифікацію можливостей, установок, поведінки персоналу, мотивації, лідерства, формування колективу, проведення певної соціальної політики.

Необхідність змін диктується вимогами ринку, на які адекватно реагують успішні в бізнесі керівники. Для окремих підприємців (наприклад, японських) характерне провокування змін на ринку, щоб не перебувати в ар'єргарді цих змін, не поступатися конкурентною боротьбою. Це дозволяє зберігати свою «нішу» та виводить підприємства на новий організаційний, економічний, технологічний, культурний рівні.

Більшість зарубіжних компаній (зокрема, у США) дотримуються думки, що помірні зміниповинні здійснюватися щорічно, а докорінні перетворення один раз на чотири-п'ять років. Необхідно пам'ятати, що порушення звичного режиму роботи протягом певного часу може негативно відбиватися на результатах діяльності. Тому мають передбачатися свого роду компенсаторні заходи, створені задля згладжування процесу реорганізації у фірмі. Слід пам'ятати й та обставина, що це - як (неодноразово зазначалося) організаційна соціально-економічна система. Зміна в окремих її елементах з неминучістю спричиняють зміни в інших.

Готовність до змін - складний процес у багатьох відношеннях, зокрема психологічному. Як правило, потреба в них виникає під впливом зовнішнього середовища, оскільки внутрішнє середовище більш консервативне і не обтяжується досягнутим рубежем свого розвитку. Умовно у технології змін можна виділити етапи: усвідомлення необхідності, формування у колективу підприємства та її керівництва нового погляду на звичну дійсність, здійснення змін.

У зв'язку з цим розрізняють два типи лідерів: перехідного періоду та перетворюючі. Перші мають риси реформаторів, але обтяжені внутрішніми та зовнішніми обмеженнями. Другі - спрямовані на творення. Їм необхідні чітке уявлення майбутнього фірми на основі розробленої концепції змін та здатність захопити своїми ідеями трудовий колектив. При цьому дуже важливо виходити з місії підприємства, правильно визначати цілі, розробляти стратегії їх досягнення з урахуванням наявних матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

У ході здійснення змін, як у будь-якій роботі, доцільно дотримуватись певних принципів:

1. Зміни проводити відповідно до розробленої стратегії їх здійснення;

2. Процес перетворень має бути не обвальним, а поступовим для забезпечення плавного переходу від старого до нового, щоб мати резерв часу для виявлення та при необхідності внесення необхідних коригувань;

3. Враховувати вплив людського фактора, цілком ймовірне опір деякої частини персоналу майбутнім змінам. Необхідно протиставити цій групі прихильників змін, проводити відповідну роботу з переорієнтації «консерваторів», залучати зовнішніх консультантів, якщо цього вимагають обставини, що склалися;

4. Проводити політику партнерства зі співробітниками фірми, засновану на поінформованості, заохоченні ініціативи та творчості, формуванні сприятливого клімату, ефективних «команд», здорового духузмагання, припинення проявів бюрократизму;

Фахівцем з менеджменту Лері Грейнером запропоновано модель успішного управління організаційними змінами, що включає низку етапів.

Етап I. Тиск та спонукання. Суть його полягає в тому, що тиск зовнішніх факторів(зросла конкуренція, зміни економіки та інших.) повинні спонукати керівників до проведення змін.

Етап ІІ. Посередництво та переорієнтування уваги. При виникненні ідеї змін виникає потреба у використанні посередницьких послуг, консультантів.

Етап ІІІ. Діагностика та усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію.

Етап IV. Знаходження нового рішення та зобов'язання щодо його виконання. Після того, як визнано існування проблеми, керівник шукає способу зміни ситуації в позитивному напрямку.

Етап V. Експерименти та виявлення. Керівництво рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одночасно. Шляхом.експерименту та виявлення негативних наслідків з'являється можливість вчасно скоригувати дії та отримати найбільшу ефективність від змін.

Грамотна розробка рішення щодо проведення змін на підприємстві є запорукою ефективного функціонування та розвитку фірм у теперішньому та майбутньому.

2. Поняття ефективності та її основні показники

У економічній науці під ефективністю розуміють співвідношення між результатами фінансово-господарську діяльність, що характеризуються зазвичай прибутком, і витратами, викликали отримання цього прибутку.

Ефективність визначається виходячи з відповідних показників фінансово-господарську діяльність. Як такі можуть бути використані, наприклад, балансовий прибуток, прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, доходи цінних паперів, дивіденди, приріст прибутку, обумовлений тими чи іншими обставинами, середньорічна вартість основних та оборотних коштів, витрати на оновлення основних засобів, утримання та забезпечення апарату управління тощо.

Вибір конкретних методів, процедур та математичного апарату для оцінки ефективності визначається складністю та характером об'єкта оцінки. Так, оцінка ефективності простих об'єктів, наприклад, розміщення грошових коштівна депозитному рахунку, визначається співвідношенням суми, одержаної у вигляді відсотків за вкладом, та суми вкладу.

Оцінюючи ефективності складних об'єктів їх умовно диференціюють більш прості складові. На підставі розрахованих приватних оцінок ефективності окремих елементів об'єкта отримують можливість вироблення узагальнюючої оцінки ефективності, що враховує різні фактори. При цьому виникає проблема визначення вкладу кожного з елементів у загальну оцінкуефективності. Вона дозволяється шляхом присвоєння кожній із приватних оцінок ефективності відповідної математичної ваги, які можуть визначатися виходячи з визначенням важливості відповідного елемента у технології виробничого процесу, їх ранжуванням за результатами опитування фахівців, на підставі частки даного елемента у загальній вартості об'єкта або у загальній величині витрат тощо. .п.

p align="justify"> Особливий інтерес викликає застосування експертних методів оцінки ефективності. Вони можуть застосовуватися як за наявності певної статистичної бази виробничо-господарської діяльності фірми, так і на новостворюваному підприємстві. У першому випадку завдання експертів зводиться до визначення значимості приватних оцінок ефективності, у другому - до вироблення узгодженої думки про можливої ​​ефективностідіяльності підприємства у новій смузі бізнесу.

3. Ефективність рішень

Практика фінансово-господарської діяльності в умовах економіки ринкового типу показує, що однотипні підприємства, що мають приблизно рівні матеріальні та фінансові ресурси, часто мають значні розбіжності в рівні прибутку. Одні з них динамічно розвиваються, інші приходять до банкрутства.

Провідні вітчизняні та зарубіжні економісти у зв'язку з цим вказують, що однією з найважливіших причин подібних розбіжностей є відмінності в ефективності управління підприємствами або, іншими словами, ефективності управлінських рішень, що розробляються і реалізуються менеджерами.

У загальному плані під ефективністю управління підприємством розуміють результативність управління діяльністю підприємства, що є наслідком здатності менеджерів розробляти ефективні управлінські рішення та досягати досягнення поставленої мети.

Багато економістів висловлюють думку про те, що ефективність управління є функцією двох змінних: витрат на розробку управлінських рішень і зміст апарату управління, з одного боку, та результатів управлінської діяльності, що відображаються у зміні значень показників, якими оцінюється стан об'єкта управління.

Рівень економічної ефективностіє найважливішою характеристикоюсистеми управління та якості прийнятих управлінських рішень.

Оцінюючи ефективності управлінських рішень необхідно забезпечити синтез економічних та соціальних аспектів управління. Відповідно до цього має розроблятися і система критеріїв оцінки ефективності.

Як критерії ефективності можуть бути використані такі показники, як приріст прибутку, обсягів виробництва та реалізації продукції, зміна термінів окупності капіталовкладень, підвищення оборотності оборотних коштів, приріст економічної рентабельності, скорочення витрат на утримання управлінського апарату тощо.

Зрештою, майже всі вони призводять до збільшення прибутку підприємства. Кількісні зміни, отримані внаслідок реалізації управлінського рішення, називають економічним ефектом.

Як базу щодо економічного ефекту приймаються заплановані значення показників фінансово-господарську діяльність на чинному підприємстві чи аналогічних підприємств для новостворюваних фірм.

Всіми визнається, що процес оцінки ефективності управлінських рішень не є самоціллю, а виступає як важіль для використання резервів підвищення ефективності суспільного виробництва. Оцінка ефективності управлінського рішення виступає мірою доцільності змін у системі управління підприємством, фірмою та, зрештою, повинні визначати характер і зміст конкретних змін у діяльності підприємства, організації.

Економічна оцінка ефективності управлінського рішення неспроможна розглядатися у відриві від оцінки ефективності виробництва. Але пряме використання оцінки ефективності виробництва може виявитися нечутливим до змін в управлінні. Тому необхідно шукати більш конкретні, вузькі показники ефективності управління.

До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути включені:

1. Своєчасність подання проекту рішення,

2. Ступінь наукової обґрунтованості рішень (використання наукових методів розробки, сучасних підходів), - багатоваріантність розрахунків, застосування технічних засобів,

3. Орієнтація на вивчення та використання прогресивного вітчизняного та зарубіжного досвіду,

4. Витрати, пов'язані з розробкою проектів рішень,

5. Чисельність зайнятих у розробці рішень (фахівців, залучених працівників підприємства), вартість та строки реалізації проекту, кількість співвиконавців на етапі розробки рішень,

6. Використання зовнішніх консультантів у ході розробки варіантів рішень,

7. Ступінь ризику у реалізації рішень та ін.

Кількісна оцінка ефективності управлінських рішень багато в чому утруднена через специфічних особливостейуправлінського праці, які полягають у тому, що:

1. Управлінська праця, включаючи вироблення та прийняття рішень, переважно творча, важко піддається нормуванню та обліку;

2. Реалізація рішення пов'язана з певними соціально-психологічними результатами, кількісне вираження яких набагато складніше, ніж економічних;

3. Результати реалізації рішень проявляються опосередковано через діяльність колективу підприємства загалом, у якому складно виділити частку витрат праці управлінського. Через війну ототожнюються результати праці розробників рішень та виконавців, у яких спрямовано управлінський вплив;

4. Через існуючі труднощі нерідко відсутня поточний контролю над реалізацією рішень, у результаті діяльність оцінюється минулий період, встановлюється орієнтація у майбутнє з урахуванням чинників, які вплинули у минулому, хоча у майбутньому можуть і проявиться;

5. Ускладнює оцінку ефективності рішень та тимчасовий фактор, оскільки їх реалізація може бути як оперативною (миттєвою), так і розгорнутою у часі (протягом днів, тижнів, місяців і навіть років). Динамізм господарського життя може підносити нюанси, що сукупно спотворюють величину очікуваної результативності рішень;

6. Утруднено та кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх ефективності, а також дій та взаємодії окремих працівників.

4. Принципи оцінки ефективності розробки управлінського рішення

Доцільно виділити деякі засади оцінки управлінських рішень. До них відносяться:

1. Комплексність оцінки ефективності управлінських рішень;

2. Об'єктивність оцінки управлінських рішень;

3. Обов'язковість оцінки ефективності управлінських рішень;

4. Відповідність методу оцінки характеру об'єкта управління;

5. Сумісність показників оцінки різних управлінських рішень;

6. Врахування індивідуальних особливостей підприємства, управлінської ситуації при побудові моделі оцінки ефективності управлінського рішення.

Аналіз проблеми оцінки економічної ефективності управлінських рішень дозволяє виділити такі елементи змісту оцінок ефективності:

1. критерії (як міри цілей) економічної оцінки ефективності;

2. ефекти як описи наслідків, одержаних у результаті реалізації управлінських рішень.

5. Методи оцінки ефективності

Залежно від характеру, змісту та міри вираження змін у діяльності підприємства підбирається той чи інший метод оцінки ефективності управлінського рішення.

З погляду ролі методів у процесі оцінки вони поділяються на:

1. методи обліку зв'язку соціальних та політичних факторів з оцінкою економічної ефективності;

2. методи вибору критеріїв оцінки ефективності управлінських рішень;

3. способи вибору ефектів реалізації управлінських рішень;

4. способи визначення значень критеріїв;

5. Способи розрахунку ефектів.

За характером виконуваних робіт методи оцінки можна розділити на:

1. методи вибору та ідентифікації у процесі вироблення оцінки ефективності;

2. методи розрахунку у процесі виконання оцінки;

3. Способи описів у процесі оцінки.

З погляду ролі людини у процесі оцінки методи поділяються на формальні та неформальні.

За точністю досяганих у процесі оцінки результатів розрізняють точні та наближені методи.

З точки зору витрат виділяють методи, що вимагають значних витрат часу фахівців, складної обчислювальної техніки та фінансових ресурсів, та методи, що не вимагають значних витрат.

По можливості реалізації методи можна поділити на складні та прості.

Різноманітність методів вимагає включення до групи оцінки різних фахівців та узгодження методів, що застосовуються на різних етапах оцінки.

Фахівці, які входять до складу групи оцінки, повинні бути професіоналами у своїй галузі, мати відповідну освіту та досвід роботи в даній галузі. При постійній роботіу складі групи фахівці не тільки відточують наявні знання та навички, поповнюють свій практичний досвід, а й опановують нові методики оцінки ефективності. за функціонального характеруетапів процесу оцінки ефективності і за змістом методів, що застосовуються на цих етапах, можна зробити висновок, що група фахівців за оцінками повинна бути комплексною. Це відповідає комплексній природі об'єкта оцінки.

Надається доцільним наступний склад групи фахівців за оцінками:

1. економісти, знайомі з економіко-математичними методами,

2. правознавці,

3. психологи,

4. соціологи,

5. фахівці з загальної теоріїорганізації та управління виробництвом,

6. фахівці з методології системного аналізу,

7. математики,

8. програмісти.

Такий склад, очевидно, може забезпечити не будь-яке підприємство чи об'єднання. І тут доцільно оцінку ефективності управління доручити на договірних засадах спеціалізованим НДІ, проектним інститутам чи консалтинговим фірмам, які спеціалізуються у сфері бізнесу.

Визначення процедури та організації оцінки економічної ефективності управлінських рішень потребує відповіді на такі питання:

1. де проводиться оцінка;

2. коли проводиться оцінка, який її процес;

3. за допомогою яких технічних та програмних засобів проводиться оцінка ефективності.

6. Методики оцінки ефективності управління підприємством

Поряд із безпосередньою оцінкою ефективності управлінських рішень необхідно використовувати методики оцінки ефективності управління підприємством загалом.

Методика оцінки ефективності управління, заснована на діагностичному обстеженнівсієї системи управління підприємством. На основі послідовного аналізу згрупованих за блоками проблем управління підприємством дана методика підводить до оцінки економічної ефективності заходів з автоматизації та раціоналізації процесу управління. Оригінальність даного підходу полягає, перш за все, у тому, що вона пропонує як ефект розглядати величину виробничих втрат, яких вдається уникнути завдяки вдосконаленню системи управління. Цей підхід був використаний на автозаводі, який опинився в кризовій ситуації. Криза була успішно подолана.

Функціональний підхід до оцінки ефективності управління підприємством базується на виробленні приватних оцінок ефективності окремих функцій управління: маркетингу, планування, організації та контролю. Цей підхід є найбільш прийнятним для оцінки ефективності внутрішньофірмового управління. Він дозволяє визначити конкретні порушення у функціонуванні системи управління підприємством.

Ресурсний підхід до оцінки ефективності управління підприємством полягає у визначенні ефективності використання наявних на підприємстві ресурсів, задіяних у досягненні намічених цілей. Усі ресурси у своїй можна згрупувати так: капітал, матеріальні ресурси, трудові ресурси та інформація. Розрахувавши окремі значення ефективності управління даними ресурсами, ми можемо, застосувавши відповідний економіко-математичний апарат, дати узагальнюючу оцінку ефективності управління підприємством.

В основі цільового підходу до оцінки ефективності управління підприємством лежить аналіз ступеня виконання поставлених перед підприємством цілей. Тут важливо чітко визначити ієрархію цілей та їх взаємозв'язок.

Найбільш комплексною є оцінка ефективності управління підприємством з погляду економічного механізму менеджменту, який включає внутрішньофірмове управління, управління виробництвом та управління персоналом. Ця оцінка дозволяє врахувати безліч факторів, що впливають на систему управління та діяльність щодо її вдосконалення, у тому числі рівень стимулювання, соціально-психологічні, комунікативні та ін.

Іншим нетрадиційним підходом до оцінки ефективності управління може бути підхід із позицій технології менеджменту. Суть його полягає в оцінці ефективності технологічних етапів менеджменту: вироблення цілей та стратегії розвитку фірми, процесу прийняття та реалізації управлінських рішень та інформаційного забезпечення менеджменту.

У цьому випадку підсумкова оцінка ефективності управління може бути представлена ​​у вигляді середньозваженої арифметичної величини приватних оцінок ефективності окремих технологічних етапів управління підприємством.

Такий підхід дозволяє врахувати особливості, властиві конкретному підприємству. Це досягається встановленням суто індивідуальних значень математичних ваг кожної приватної оцінки ефективності технологічних етапів і суворо індивідуальними значеннями показників, використаних до розрахунку приватних оцінок.

Таким чином, завдання оцінки ефективності управління підприємством зводиться до розрахунку приватних оцінок ефективності технологічних етапів управління та вироблення їх математичних ваг.

Основною проблемою розрахунку приватних оцінок ефективності є вироблення адекватних критеріїв. Найбільш прийнятною формою уявлення приватних оцінок є коефіцієнтний метод уявлення.

Виходячи з цього як найбільш ємний критерій оцінки ефективності етапу вироблення цілей і стратегії має сенс вибрати ступінь відповідності цілей та стратегії фірми її економічній політиці. Для розрахунку цієї приватної оцінки доцільно застосовувати методи експертної оцінки, зокрема - метод номінальної групи.

Для етапу прийняття та реалізації рішень таким критерієм може виступити коефіцієнт виконання поставлених цілей на основі прийнятого та реалізованого рішення. З метою більш точної оцінки можуть бути введені різні поправки, що враховують, наприклад, кількість коригувальних впливів у процесі реалізації початкового рішення.

Розрахунок оцінки ефективності інформаційного забезпечення управлінської діяльності доцільно збудувати на основі двох показників: економічного ефекту від інформації та вартості її придбання.

Слід зазначити, що окремі оцінки ефективності технологічних етапів також можуть розраховуватися з урахуванням середньозваженої величини, т.к. самі етапи своє чергу є складними об'єктами. Математичні ваги приватних оцінок ефективності необхідно виробляти кожного конкретного підприємства. Це зумовлено різною значимістю тих чи інших приватних оцінок у різних сферах діяльності: для фінансових та трастових компаній особливу значимість має інформаційне забезпечення, для виробничих фірм із тривалим процесом реалізації прийнятих рішень першому плані виходить оцінка ефективності саме цього технологічного етапу тощо. До визначення значимості приватних оцінок доцільніше залучати експертів.

Висновок

Управлінське рішення - результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Ухвалення рішень є основою управління. Вироблення та прийняття рішень - це творчий процесу діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

1. вироблення та постановку мети;

2. вивчення проблеми на основі одержуваної інформації;

3. вибір та обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) та можливих наслідківприйнятого рішення;

4. обговорення з фахівцями різних варіантіввирішення проблеми (завдання);

5. вибір та формулювання оптимального рішення; прийняття рішення;

6. конкретизацію рішення щодо його виконавців.

Технологія управління розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовка рішення: прийняття рішення; реалізація рішення.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, які приймаються на основі економічного аналізуі багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які, хоч і економлять час, але містять у собі ймовірність помилок і невизначеність.

Рішення, що приймаються, повинні ґрунтуватися на достовірній, поточній та прогнозованій інформації, аналізі всіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно узгоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової ієрархічної піраміди управління.


Список використаної літератури

1. Захарченко В.І. Планування для підприємства.–Одеса, 1999.–70с.

2. Литвак Б.Г. Розробка управлінських рішень: Навч. - 2-езд. - М.: Справа, - 392 с.

3. Литвак Б.Г. Експертні оцінки та прийняття рішень. М: Патент, 1996.

4. Литвак Б.В. Управлінчеські рішення. - М.: Асоціація авторів та видавців "Тандем", Видавництво ЕКМОС, 1998.-248 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту.-М: Справа ЛТД, 1994.-720с.

6. Планування діяльності підприємства. Під.ред. д-ра екон. наук проф. Табурчака П.П.-СПб: Хімія.-1997.-363с.

7. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення: Підручник для вузів. - ЗАТ "Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1998. - 272 с.

8. Економічна ефективність управлінських та господарських рішень. Довідник.-М.: Знання, 1984.-240 с.

НЕДЕРЖАВНА ОСВІТАЛЬНА ПРИВАТНА УСТАНОВА

ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

РОСТІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІЧНИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ

Понько Микола Володимирович

група № 16

«Ефективність управлінських рішень»

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни: Розробка управлінського рішення

спеціальність 080504 – «Державне та муніципальне управління»

Перевірив(а)_______________

__________________________

Вступ

Процес розробки управлінських рішень - одне із найважливіших управлінських процесів. Від забезпечення його ефективності значною мірою залежить успіх всього зробленого менеджером справи.

При прийнятті багатьох управлінських рішень можна зіткнутися з непередбачуваністю, імовірнісним характером результату, на який впливає безліч різних факторів: як внутрішніх, так і зовнішніх Непередбачуваність результатів тим вища, що нижчий рівень професіоналізму управлінця (недостатні знання у сфері управління організації, управління персоналом, недостатність навичок використання методів соціально-психологічного впливу, технології розробки та прийняття управлінських рішень).

Тільки керівник, який володіє технологіями вироблення, прийняття та реалізації управлінського рішення, здатний здійснити ефективне управління організацією в складній економічній обстановці, що постійно змінюється.

1. Управлінське рішення, суть та завдання

В управлінні рішення пов'язує всі аспекти діяльності менеджера: від формулювання мети, опису ситуації, характеристики проблеми до розробки шляхів подолання проблеми та досягнення мети. Управлінське рішення, що включає оцінку ситуації, визначення альтернатив, вибір кращої з них, формулювання завдання та обмежувальна-практичну роботу з його реалізації, зрештою визначає ефективність усієї системи та процесів менеджменту.

Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтуваннята вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.

Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення у майбутньому дійсних параметрів об'єкта (яви) до бажаних, прогнозних.

Для вирішення проблеми необхідно відповісти на такі питання:

Що робити (які нові потреби споживачів необхідно задовольняти або на якому якісному рівні необхідно задовольняти старі потреби);

Як робити (за якою технологією);

З якими виробничими витратами робити;

У якій кількості;

У які терміни;

Де (місце, виробниче приміщення, персонал);

Кому постачати і за якою ціною;

Що це дасть інвестору та суспільству в цілому.

Комплексні проблеми слід формалізувати, тобто кількісно визначати різницю між фактичним та бажаним станом об'єкта за його параметрами, а також виконати структуризацію проблеми шляхом побудови для її вирішення дерева цілей.

Оскільки ресурси для вирішення проблеми обмежені, слід ранжувати (визначати важливість, вагомість, ранг) проблеми щодо їх актуальності, масштабності ступеня ризику.

Стадія життєвого циклу товару (маркетинг, НДДКР, ОТПП та ін.);

Підсистема системи менеджменту (цільова, функціональна тощо);

Сфера дії (технічні, економічні та ін рішення);

Мета (комерційні та некомерційні рішення);

Ранг управління (верхній, середній, низький);

Масштабність (комплексні та приватні рішення);

Організація виробітку (колективні та особисті рішення);

тривалість дії (стратегічні, тактичні, оперативні рішення);

Об'єкт впливу (зовнішні та внутрішні);

Методи формалізації (текстові, графічні, математичні);

Форми відображення (план, програма, наказ, розпорядження, вказівка, прохання);

Складність (стандартні та нестандартні);

Спосіб передачі (вербальні, письмові, електронні).

Основними факторами, що впливають на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизації управління, мотивація якісного рішення та ін.

2. Класифікація управлінських рішень.

Зазвичай у прийнятті будь-якого рішення є різною мірою три моменти: інтуїція, судження і раціональність.

При ухваленні суто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є "шосте почуття", свого роду осяяння, що відвідується, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на отримувану інформацію та допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом із набуттям досвіду, продовженням якого якраз і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шанси його на правильний вибірне дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних, мабуть, тому, що на перший погляд їхня логіка слабко проглядається. Але все ж таки в їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в колишній час. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішення теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести із ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити хороший результат в іншій галузі, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.

Оскільки рішення приймаються людьми, їх характер багато в чому несе у собі відбиток особистості менеджера, причетного до появи світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.

Врівноважені рішення приймають менеджери, які уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються "з наскоку", "ривками".

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. Вони навпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною та оригінальністю.

Для стратегічного та тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, що базуються на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

3. Стадії управлінського рішення

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається із трьох стадій: підготовка рішення, прийняття рішення, реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро-і макроструктурі, що включає пошук, збирання та обробку інформації, а також виявляються та формулюються проблеми, що потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень та курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір та прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців; здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату у конкретних умовах та обставинах.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, та інтуїтивними, які хоч і економлять час, але містять у собі ймовірність помилок та невизначеність.

Рішення, що приймаються, повинні ґрунтуватися на достовірній, поточній та прогнозованій інформації, аналізі всіх факторів, що впливають на рішення з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно узгоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової ієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень настільки велика, що воно давно перевищило людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно-обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління, що вимагало створення нового математичного апарату та економіко-математичних методів.

Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення намічених цілей, можуть бути різними:

метод, заснований на інтуїції керівника, яка обумовлена ​​наявністю в нього раніше накопиченого досвіду та суми знань у конкретній галузі діяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення;

метод, заснований на понятті здорового глузду", коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений ним практичний досвід;

метод, заснований на науково-критичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень на основі переробки великих кількостей інформації, що допомагає обґрунтовувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів і насамперед електронно-обчислювальної техніки. Проблема вибору керівником рішення – одна з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки та самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

Оскільки керівник має можливість обирати рішення, він несе відповідальність за їхнє виконання. Прийняті рішення надходять у виконавчі органита підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління має бути цілеспрямованим, має бути відома мета управління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принципу вибору прийнятого рішення з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше керування. При виборі управлінського рішення щодо нього пред'являються такі вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомочність рішення; стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність виконання.

4. Умови ефективності управлінських рішень.

Проблема вибору менеджером альтернативи - одна з найважливіших у сучасній науці управління, але не менш важливо ухвалити ефективне рішення. Щоб управлінське рішення було ефективним, має враховуватися низка факторів.

Ієрархія у прийнятті рішень - делегування повноважень щодо прийняття рішення ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. І тут виконавцями рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які перебувають більш ніж один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

Використання цільових між функціональних груп, у яких члени, що входять до їх складу, відбираються з різних підрозділів та рівнів організації.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків під час прийняття рішень. У цьому випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішення) збирання та обробка інформації здійснюються без звернення до вищого керівництва. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у більш стислі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

Централізація керівництва під час ухвалення рішення. Процес прийняття рішення має перебувати у руках одного (загального) керівника. У разі формується ієрархія у прийнятті рішень, тобто. кожен нижчий керівник вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівництвом, а не з вищим керівництвом, минаючи свого безпосереднього начальника.

Як зазначалося, вибір кращого варіанта рішення ведеться шляхом послідовної оцінки кожної з запропонованих альтернатив. Визначається, наскільки кожен варіант рішення забезпечує досягнення кінцевої мети організації, цим обумовлюється його ефективність. Тобто. рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, що випливають із розв'язуваної ситуації та цілей організації.

По-перше, рішення має бути ефективним, тобто. має найповніше забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.

По-друге, рішення має бути економічним, тобто. забезпечувати досягнення поставленої мети із найменшими витратами.

По-третє, своєчасність рішення. Йдеться не лише про своєчасність прийняття рішення, а й про своєчасність досягнення цілей. Адже, коли вирішується проблема, події розвиваються. Може вийти так, що прекрасна ідея (альтернатива) застаріє та втратить сенс у майбутньому. Вона була гарна у минулому.

По-четверте, обґрунтованість рішення. Виконавці мають бути переконані, що рішення обґрунтоване. У зв'язку з цим не можна плутати фактичну обґрунтованість та її сприйняття виконавцями, розуміння ними аргументів, які спонукають менеджера прийняти саме таке рішення.

По-п'яте, рішення має бути реально здійсненним., тобто. не можна приймати нереальні, абстрактні рішення. Такі рішення викликають досаду та поділ виконавців і в цій основі неефективні. Прийняте рішеннямає бути ефективним та відповідати силам та засобам колективу, що його виконує.

ВИСНОВОК

Рішення – це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління та становить частину будь-якої функції менеджменту.

p align="justify"> Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом.

Ефективність і якість управлінського рішення визначається, передусім, обгрунтованістю методології розв'язання проблем, тобто. підходи, принципи, методи. Без хорошої теорії практика сліпа. Однак нині до менеджменту застосовують лише деякі наукові підходи та принципи. Це пояснити " вузькістю " поняття " менеджмент " , відсутністю у ньому мети управляючої підсистеми (колективи, індивідууми) - забезпечення конкурентоспроможності об'єкта конкретному ринку. Якщо керуватися " широким " поняттям " менеджменту " , то автоматично додаються комплексний, функціональний, динамічний, інтеграційний підходи, що застосовуються нині під час управління якістю та економічністю продукції.

Використовувана література

1. Алексєєва М.А. Планування діяльності компанії. М., Фінанси та статистика, 2005.

2. Аніскін Ю. П. Загальний менеджмент: Підручник із загальної теорії менеджменту. М.: РМАТ, 1997. 658 з.

3. Арська Л.П. Японські секрети управління/Асоц. наук.-практ. ініціатив МДУ ім. Ломоносова, вузів, підприємств, орг. Зах. обл. України. М: Універсум, 1991. 117 с.

4. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.

5. Винокуров В. Організація стратегічного управлінняна підприємстві. М., Центр економіки та маркетингу, 1996.

6. Віханський О.С. Стратегічне управління. М., 2005.

7. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-ге вид.: Підручник. М: Фірма Гардарика,1996.

8. Герчікова Р.М. Менеджмент. М.: " Банки та біржі " , 1997.

9. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту. М., 2002.

10. Гуджоян О.Л. та ін. Методи прийняття управлінських рішень. Навчальний посібник. – К.: 2007.

11. Зайверт Л. Ваш час – у ваших руках: Поради діловим людям, як ефективно використовувати робочий час: Пров. з ним. М: АТ "Інтерексперт": ІНФРА-М, 1995. 266 с.

12. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень. М: ЮНІТІ-ДАНА, 2000.

13. Теорія організації: Підручник для вузів/Міносвіти РФ; за заг. ред. В.Г. Алієва. 2-ге вид., перераб. та дод. М: ЗАТ Видавництво Економіка, 2003. 431 с.

Ефективність управлінських рішень та її складові

Ефект (лат. effectus - виконання, дія) - результат, наслідок будь-яких причин, дій. Ефектом системи управління в загальному випадкує сумарна очікувана величина річного зростання добробуту організації, що досягається зусиллями її менеджерів.

Ефективність менеджменту – це співробітництво людей у ​​послідовному русі до спільної мети, цінність якої перевищує витрати ресурсів, енергії чи зусиль. Цілі раніше були визначені як такий стан справ, якого організація хотіла б досягти у майбутньому. "Ефективність" характерна не для будь-якої взаємодії, а лише для цілеспрямованого; тому ця категорія носить управлінський характері і відбиває, передусім, ступінь досягнення поставленої мети. На відміну від ефекту, ефективність – це певне співвідношення (результату з цілями чи результату із витратами його отримання), тобто. величина відносна.

Ефективність менеджменту у зарубіжній літературі прийнято виражати двома ключовими термінами: Effectiveness та Efficiency. Effectiveness (ефективність, англ.) позначає ступінь досягнення цілей організації, стратегічних чи оперативних; успішність діяльності, взаємовідносини із зовнішнім середовищем та ін. Під Efficiency розуміють економічність, яка є внутрішнім параметром функціонування організації. Наприклад, співвідношення між обсягом випуску продукції та ресурсами, необхідними для цього випуску. Чим менше споживання ресурсів для випуску одиниці виробленої продукції, тим економічніша організація.

Цільовий аспект ефективності дуже важко відокремити від економічності, т.к. формування двох аспектів ефективності менеджменту рівною мірою визначається в організаціях такими обставинами: якістю мети мети; адекватністю прийнятих стратегій поставленим цілям; рівнем мотивації персоналу для досягнення цілей; економічністю використовуваних ресурсів; процесами взаємодії персоналу на різних рівняхієрархії; Таким чином, головна мета ефективного менеджменту – забезпечення формування та функціонування такого стану керованої системи (організації), яка максимально, наскільки це можливо, відповідає вимогам зовнішнього середовища організації та найбільш ефективного використання ресурсів та можливостей внутрішнього середовища організації.

Управлінські рішення як наслідок управлінської діяльності менеджерів можуть оцінюватися простими і складними показниками. До перших належать результати, час, витрати ресурсів. Складні показники будуються більш докладної оцінки, до них відносяться ефективність, інтенсивність, продуктивність.

До результатамуправлінські рішення відносяться: якість рішення, своєчасність, ступінь відповідності цілям, критеріям як індикаторам успішності, вимогам замовника, а також стійкість, точність, внутрішня несуперечність (узгодженість), можливість розвитку, ступінь удосконалення процедури прийняття рішення тощо.

До витратамуправлінські рішення відносяться: інформаційні витрати, тимчасові витрати, технічні витрати, трудові ресурси, інші витрати.

Ефективність представляє порівняння ресурсів (витрат) для досягнення результатів. Основними факторами ефективності рішень є три групи факторів: використання ресурсів, фактор часу та цілеспрямованість управління.

Перший фактор характеризує структуру, якість ресурсів, їх економію у процесах управління та можливість поповнення та накопичення.

Другий фактор відображає своєчасність рішень, економію часу, використання нових технологій та потенціал персоналу, здатного вирішувати проблеми досить оперативно та професійно.

Третій фактор відображає реальність та значущість мети, відповідно до якої і розглядається результат діяльності менеджера, його стратегія, облік ринкових процесів економічного розвитку. Цілі та потреби системи управління визначають: орієнтованість рішення на користувача, наочність рішення для користувача, можливість багаторазового повторного використання. Інтенсивність є порівняння зусиль і часу, а продуктивність - порівняння результату і часу.

Ефективність діяльності організації – це її властивість, пов'язане зі здатністю організації в рамках нормативної системи суспільних цінностей формулювати і досягати мети відповідно до потреб, що пред'являються, у вигляді результатів, співвіднесених з витратами, шляхом використання відповідних коштів та з урахуванням факторів-умов її функціонування.

Порівняння фактичної віддачі здійснюваного рішення з очікуваною передбачає ефективність чи результативність рішення. Необхідність такого порівняння обумовлюється тим, що оцінка ефективності даного рішення є одним з методів визначення ступеня стійкості внутрішнього і зовнішнього середовища при виробленні рішення, що проявляється як реакція у відповідь середовища при виробленні рішення на її зміни. Це дозволяє не тільки переконатися у виконанні рішення, а й у разі значних розбіжностей між реальною віддачею та очікуваною прийняти необхідні діїз коригування та уточнення процесу рішення.

При виборі альтернатив необхідно добиватися того, щоб остаточне формулювання рішення відбивало механізм вимірювання його ефективності. У разі неможливості визначити та виміряти ефективність рішення рекомендується уникати його твердження, бо в цьому випадку, мабуть, невірно визначено його змінні у процесі аналізу проблеми. Рішення є ефективним, якщо воно сприяє наближенню до поставленої мети. У разі багатоцільової діяльності, ефективним можна вважати рішення, при якому досягається позитивний результаті воно превалює над деякими другорядними цілями. Таким чином, ефективність управлінського рішення- Це ресурсна результативність, отримана за підсумками підготовки або реалізації управлінського рішення в організації. Як ресурси можуть бути фінанси, матеріали, здоров'я персоналу, організація праці та ін.

Розрізняють організаційну, економічну, психологічну, правову, етичну, технологічну та соціальну ефективність управлінських рішень.

Під організаційноїЕфективністю управлінського рішення розуміють факт досягнення організаційних цілей за рахунок меншої кількості працівників чи меншого часу. Організаційні цілі пов'язані з реалізацією наступних потреб людини: потреби в організації життя та безпеки, управлінні, стабільності, порядку. Організаційна ефективність та якість управлінського рішення нерозривно пов'язані між собою.



Економічнаефективність управлінського рішення – це співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого з допомогою реалізації конкретного управлінського рішення, і витрат за його підготовку і.

Соціальнаефективність управлінського рішення – це отримання сприятливого соціального ефекту та (або) уникнення несприятливого соціального ефекту для більшої кількості осіб та суспільства за більш короткий час, меншою кількістю працівників або меншими фінансовими витратами. Соціальні ефекти реалізують такі потреби людини: потреби у інформації, знаннях, творчому праці, самовираженні, спілкуванні, відпочинку.

Технологічнаефективність управлінського рішення – це факт досягнення галузевого, національного чи світового технологічного рівня виробництва чи виконання технологічних операцій управління з допомогою коротшого часу чи менших фінансових витрат.

Психологічнаефективність управлінського рішення – це досягнення найменшого внутрішнього опору людей (працівників) реалізованого рішення, досягнення інших психологічних цілей. Психологічні цілі реалізують такі потреби людини: потреби у коханні, сім'ї, вільному часі.

Правоваефективність управлінського рішення – це досягнення максимальної відповідності особливостей і наслідків управлінського рішення, що реалізується, встановленим правовим нормам, правилам, актам або зменшення витрат, пов'язаних з можливою невідповідністю рішення правовим актам.

Екологічнаефективність управлінського рішення визначається ступенем зменшення несприятливого впливу на навколишнє середовищеособливостей та наслідків реалізованого управлінського рішення. Екологічна відповідальність реалізує людину потребу у безпеці, здоров'я, в організації сталого розвитку життя, його фізіологічні потреби.

Етичнаефективність управлінського рішення формується в галузі ділової етики, а також загальноприйнятої моралі та моральності. Прийняття рішень з урахуванням етичної ефективності означає прагнення ЛПР максимально відповідати прийнятим у суспільстві нормам моралі та моральності, правилам ділової етики ведення бізнесу.

Політичнаефективність управлінського рішення полягає в тому, що ЛПР при прийнятті та реалізації управлінського рішення успішно узгодить інтереси різних групвпливу (еліт, влади). Політична ефективність враховує потреби людини у вірі, патріотизмі, самопроявленні та самовираженні управління.

Крім того, ефективність управлінських рішень може визначатися на ієрархічних рівнях організації за кількістю персоналу і організацій, що зачіпаються, відповідно до цього виділяють ефективність управлінських рішень на рівні виробництва та управління організації, групи компаній, галузі, регіону, країни.

У процесі господарсько-фінансової діяльності організацій постійно виникають ситуації, коли має місце необхідність вибору одного з кількох можливих варіантів дії. У результаті вибору з'являється певне рішення.

Щоб правильно визначити ефективність управлінських рішень, необхідно здійснювати роздільний облік доходів і витрат торгової організації у межах окремих товарних груп. Однак на практиці ведення такого обліку є дуже складним. Внаслідок цього доцільно використовувати під час аналізу звані питомі якісні показники, саме прибуток у розрахунку 1 млн. рублів товарообігу, і навіть витрати звернення у розрахунку на 1 млн. рублів товарних запасів.

Ефективність управлінських рішень у організації проявляється узагальненим чином кількісному вигляді як приріст обсягу товарообігу, прискорення оборотності товарів, зменшення суми товарних запасів.

Остаточний фінансово-економічний результат виконання управлінських рішень знаходить прояв у збільшенні доходів торгової організації та у зменшенні її витрат.

Економічна ефективність

Визначення економічної ефективності управлінських рішень, в результаті виконання яких зріс, і, отже, збільшилася, можна здійснити за такою формулою:

Еф = П * Т = П * (Тф - Тпл),

  • Еф- Економічна ефективність (у тис. рублів).;
  • П- прибуток у розрахунку на 1 млн. рублів товарообігу (у тис. рублів);
  • Т- Приріст величини товарообігу (у млн. рублів);
  • Тф- фактичний товарообіг, який має місце після впровадження цього управлінського рішення;
  • Тпл- Плановий товарообіг (або товарообіг за порівняльний період до впровадження даного управлінського рішення).

У аналізованому прикладі економічна ефективність прийняття та виконання управлінського рішення виявляється у зниженні величини (витрат на продаж, або комерційних витрат), що припадає на залишок товарів. Це призводить до збільшення суми одержаного прибутку. Ця ефективність може бути визначена за такою формулою:

Еф = ІО * З = ІО * (З 2 - З 1),

  • Еф- Економічна ефективності даного управлінського заходу (у тис. рублів);
  • ВВ- Величина витрат обігу, що припадає на 1 млн. рублів товарних запасів (у тис. рублів);
  • 3 - Розмір зміни (зменшення) товарних запасів (млн., рублів);
  • 3 1 - Величина товарних запасів до проведення в життя управлінського рішення (заходи) (млн. рублів);
  • 3 2 - Величина запасів товарів після впровадження даного управлінського рішення.

Крім того, економічна ефективність здійсненого управлінського рішення позначилася на прискоренні товарообігу. Цей вплив можна визначити за такою формулою:

Еф = Іо * Про = Іо (Про ф - Про пл),

  • Еф- Економічна ефективність управлінського рішення (тис. рублів);
  • Іо- Одночасна величина витрат обігу (тис. рублів);
  • Про- Прискорення оборотності товарів (в днях);
  • Про пл- Оборотність товарів до впровадження управлінського рішення (в днях).
  • Про ф- Оборотність товарів після впровадження управлінського рішення (в днях).

Методи аналізу управлінських рішень

Розглянемо порядок застосування основних методів та прийомів аналізу при оцінці ефективності прийняття та виконання управлінських рішень.

Метод порівняннядає можливість оцінити діяльність організації, виявити відхилення фактичних значень показників від базисних величин, встановити причини цих відхилень та знайти резерви подальшого покращення діяльності організації.

Індексний методвикористовується під час аналізу складних явищ, окремі елементи яких виміряти не можна. Як відносні показники необхідні для оцінки ступеня виконання планових завдань, а також для визначення різних явищ і процесів.

Цей метод дає можливість здійснити розкладання узагальнюючого показника за факторами відхилень.

Балансовий методполягає у зіставленні взаємопов'язаних показників діяльності організації для виявлення впливу окремих факторів, і навіть для пошуку резервів поліпшення діяльності організації. У цьому взаємозв'язок між окремими показниками виявляється у вигляді рівності підсумків, отриманих внаслідок певних зіставлень.

Метод елімінування, є узагальненням методів індексного, балансового і ланцюгових підстановок, дає можливість виділити вплив окремо взятого чинника на узагальнюючий показник діяльності організації, з припущення, що інші чинники діяли за інших рівних умов, тобто. так, як передбачалося за планом.

Графічний методє спосіб наочної ілюстрації діяльності організації, і навіть спосіб визначення низки показників і спосіб оформлення результатів проведеного аналізу.

Функціонально-вартісний аналіз(ФСА) являє собою метод системного дослідження, що застосовується відповідно до призначення об'єкта, що вивчається (процеси, вироби) з метою підвищення корисного ефекту, тобто віддачі на одиницю сукупних витрат за життєвий циклоб'єкт.

Найважливіша риса функціонально-вартісного аналізу полягає у встановленні доцільності переліку функцій, які повинен виконувати об'єкт, що проектується, у певних конкретних умовах, або у перевірці необхідності функцій вже існуючого об'єкта.

Економіко-математичні методи аналізувикористовуються з метою вибору оптимальних варіантів, що визначають управлінські рішення у існуючих або запланованих економічних умовах.

За допомогою економіко-математичних методів аналізу можуть вирішуватися такі завдання:
  • оцінка плану виробництва продукції, розробленого із застосуванням економіко-математичних методів;
  • оптимізація виробничої програми, її розподілу між цехами та окремими видамиобладнання;
  • оптимізація розподілу наявних виробничих ресурсів, розкрою матеріалів, а також оптимізація норм і нормативів запасів та витрати цих ресурсів;
  • оптимізація рівня уніфікації окремих складників виробу, а також засобів технологічного оснащення;
  • визначення оптимальних розмірів організації загалом, і навіть окремих цехів і виробничих ділянок;
  • встановлення оптимального асортименту продукції;
  • визначення найраціональніших маршрутів внутрішньозаводського транспорту;
  • визначення найбільш раціональних термінів експлуатації обладнання та проведення його ремонтів;
  • порівняльний аналіз економічної ефективності використання одиниці виду ресурсів з погляду оптимального варіантауправлінського рішення;
  • визначення можливих внутрішньовиробничих втрат у зв'язку з прийняттям та виконанням оптимального рішення.

Підіб'ємо підсумки цього розділу. Ефективність функціонування організації дуже значною мірою залежить від якості управлінських рішень. Це зумовлює важливість оволодіння всіма відповідальними працівниками управлінського апарату, і насамперед керівниками організацій теоретичними знаннями та практичними навичками розробки та впровадження оптимальних управлінських рішень.

Розробка та прийняття управлінського рішення— це, як правило, вибір одного з кількох альтернативних варіантів. Необхідність прийняття управлінських рішень зумовлюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності. Ця необхідність виникає на всіх етапах процесу управління та становить частину будь-якої функції менеджменту.

Характер прийнятих управлінських рішень перебуває під величезним впливом повноти і достовірності інформації , наявної у цій ситуації. Виходячи з цього, управлінські рішення можуть прийматись як в умовах визначеності (детерміновані рішення), так і в умовах ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення).

Процес прийняття управлінських рішень- Це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем даної організації і які полягають в аналізі ситуації, генерації альтернативних варіантів та виборі з них найкращого варіанту, а потім здійсненні обраного управлінського рішення.

Практика підготовки та виконання управлінських рішень дає численні приклади похибок всіх рівнях управління економікою. Це є наслідком дії багатьох причин, оскільки розвиток економіки складається з великої кількості різних ситуацій, які вимагають свого дозволу.

Найважливіше місце серед причин прийняття та впровадження малоефективних управлінських рішень займає незнання чи недотримання технології їх розробки та організації виконання.

Важливу роль покликаний відігравати кібернетичний підхід до розробки управлінських рішень, який здобув популярність як теорію прийняття рішень. Він ґрунтується на широкому використанні математичного апарату та сучасної обчислювальної техніки.

Loading...Loading...