Стратегічне планування на підприємстві: основні етапи та методи

Стратегічне планування діяльності підприємства

Стратегічне планування -це планування від майбутнього до сьогодення виходячи з глобальних ідей та поставлених цілей розвитку.

У широкому значенні слова планування - це завдання цілей будь-якій системі чи підсистемі. p align="justify"> Важливість планування діяльності підприємства виражена у відомому афоризмі: «Планувати або бути планованим», тобто підприємство, яке не вміє або не вважає за потрібне планувати свою діяльність, саме стає об'єктом планування, засобом досягнення чужих цілей. Планування як економічну категорію можна розглядати із загальноекономічної та управлінської позицій.

З позицій управління виробництвом планування - одна з найважливіших основних функцій. Розглянемо це питання докладніше. Припустимо, існує якась соціально – економічна система чи підсистема. У ній є суб'єкт (той, хто впливає, позначимо його через S) та об'єкт (той, на кого впливають, позначимо його через О). Взаємодія між суб'єктом та об'єктом відбувається за допомогою реалізації основних функцій управління. Таких функцій сім:

· Планування;

· Регулювання;

· Стимулювання;

· Аналіз;

· Контроль;

· Організація.

Перші три здійснюються по лінії прямого зв'язку між суб'єктом та об'єктом, а наступні три – через зворотний зв'язок. А в рамках останньої сьомої функції (організація) реалізуються попередні функції. Схематично цей зв'язок представлений на рис. 1.1.


1.1 Схема взаємодії основних функцій управління

Основний вплив суб'єкта на об'єкт відбувається через функцію планування, оскільки за допомогою планування встановлюються параметри (величини, що характеризують процес) функціонування системи (підсистеми).

Не протиставляючи різні погляди на планування (з загальноекономічної та управлінської позицій), розглядатимемо його з погляду управління на підприємстві.

Під час розгляду внутрішньовиробничого планування мають на увазі, що це - це багаторівнева система, в якій об'єкт управління вищестоящої системи перетворюється на суб'єкт управління нижчестоящої системи. Наприклад, за цехової структури управління підприємством начальник ділянки (майстер) підпорядковується безпосередньо не директору заводу, а начальнику цеху. Начальник цеху з об'єкта управління директора підприємства перетворюється на суб'єкт управління для начальника ділянки (майстра). Начальник дільниці (майстер) з об'єкта управління начальника цеху сам стає суб'єктом управління для робітників своєї дільниці. Схематично таку послідовність можна виразити так (рис. 1.2.).

Підприємство




Мал. 1.2. Схема перетворення об'єкта управління на суб'єкт управління прямі та зворотні зв'язки, що реалізуються у вигляді розглянутих вище основних функцій управління

У кожній із підсистем незалежно від її рівня реалізується функція планування. І взагалі, кожна система є підсистемою лише по відношенню до вищої підсистеми. А оскільки підсистеми управління підприємством - частина єдиної системи, то цілі їх функціонування мають бути узгоджені, а зміст планування буде різним виходячи з місця та ролі підсистеми у загальній системі управління підприємством. Розглянемо наступний приклад: робітник н-го цеху Мінського тракторного заводу зайнятий виготовленням, якихось деталей. І робить він це тому, що таке завдання майстра. Майстер у свою чергу отримав завдання від планово-диспетчерського бюро (ПДБ) цеху, а цех – від планово – виробничого відділу (ППО) підприємства, програма ж підприємства була сформована на підставі плану маркетингу. Отже, конкретні працівники підприємства як учасники внутрішньовиробничого поділу праці втрачають свободу дій, які поведінка, зміст роботи перебуває під контролем вищого суб'єкта, тобто поставлено системою планів. План підприємства, план цеху, план ділянки, завдання робітнику взаємопов'язані, але це різні за змістом плани.

Межі планування.

Можливості планування соціально-економічних систем обмежені низкою об'єктивних та суб'єктивних причин. Основні з них:

1) Невизначеність ринкового середовища. Планування одна із способів прояснення майбутнього. Але повністю усунути невизначеність у ринкових умовах не можна, тому підприємство прагне впорядкувати свої зовнішні відносини у різний спосіб.

· Перший спосіб – вертикальна інтеграція. Означає, що організація, що планує, приєднує або поглинає підприємства-постачальники або підприємства-клієнти, тобто об'єднує підприємства одного технологічного ланцюжка. У результаті зовнішні угоди перетворюються на внутрішні.

· Другий спосіб контролю над ринком – контроль над попитом. Найрезультативніший контроль над попитом - проведення ефективної маркетингової діяльності.

· Третій спосіб контролю за ринком - використання контрактних відносин. Для виробника знижується ризик зробити та не продати. Для споживача - це можливість найповніше задовольнити свої запити.

· Четвертий спосіб контролю за ринком - створення підприємницьких мереж. Підприємницькі мережі об'єднують фірми, які економічно зацікавлені у гнучких взаємовідносинах та співробітництві, побудованому на довірі, тобто учасники таких мереж економічно незалежні, вільні, їхні відносини підкріплюються не силами закону, а морально-етичними нормами, відносинами довіри. Основою утворення мереж може бути єдиний технологічний або комерційний ланцюжок. Підприємницькі мережі забезпечують ті самі переваги, як і вертикальна інтеграція, але водночас дозволяють зберегти гнучкіші організаційно-економічні структури.

2) Витрати планування. Тут, як і в інших подібних випадках, необхідно дотримуватися правила: будь-які додаткові коштиповинні бути витрачені лише у тому випадку, якщо вони створюють додатковий позитивний ефект. Звідси випливає, що мінімальними витратами на планування є такі, що забезпечують виживання організації, а будь-які додаткові витрати мають забезпечити її розвиток.

3) Масштаби діяльності організації. Великі організації мають великі фінансові можливості, кваліфікованіший персонал, відповідний досвід, великі планові підрозділи у своєму складі. Малі організації мають менші можливості: стратегічне планування, зазвичай, не здійснюють. Їх перевага - простіша й доступна для огляду внутрішнє середовище, що спрощує процес прийняття планових рішень.

Принципи планування

· Принцип системності передбачає, що планування на підприємстві має носити системний характер структурних підрозділівпідприємства.

· Принцип участі тісно пов'язаний із принципом системності. Він передбачає, що кожен працівник підприємства має бути тією чи іншою мірою учасником планової діяльності.

Реалізація принципу участі дає такі результати:

Þ кожен із працівників підприємства (підрозділу) отримує більш глибоке розуміння діяльності підприємства (підрозділу);

особиста участь працівників у процесі планування призводить до того, що плани підприємства (підрозділи) стають особистими планами працюючих, а їх реалізація приносить особисте задоволення;

Працівники підприємства, займаючись плануванням, розвивають себе як особистості.

· Принцип безперервності полягає в тому, що планування на підприємстві повинен здійснюватися постійно, а розроблені плани безперервно приходити на зміну один одному, перекривати один одного.

· Принцип гнучкості пов'язаний із принципом безперервності. Полягає у наданні планам здатності змінювати свої параметри, у планах зазвичай передбачаються резерви.

· Принцип ефективності полягає в тому, що витрати на планування не повинні перевищувати ефект від його застосування, тобто плани повинні бути конкретизовані та деталізовані настільки, наскільки це необхідно для управління за наявності відповідної планової служби, адже її утримання також потребує коштів.

Структура планів підприємства

Структуру планів підприємства слід розглядати у трьох аспектах: тимчасовому, виробничо-структурному та змістовному.

Одним із недоліків існуючої практики планування на підприємствах є переважна увага до поточних завдань. В результаті перспективна діяльністьпідприємств залишається без належної уваги. Щоб уникнути цього, необхідно планування розділити на стратегічне і тактичне, оскільки попри взаємодію, ці види планування щодо самостійні.

Залежно від охопленого часового відрізка тактичні плани поділяються на три типи: довгострокові, середньострокові, короткострокові.

p align="justify"> Довгострокове планування зазвичай охоплює тривалі періоди часу - до 10, а іноді і більше років.

Середньострокове планування конкретизує орієнтири довгострокових планів. Плани розраховуються на більш короткий період

Короткострокове (поточне) планування - це розробка планів на рік з розбивкою по кварталах, а окремих показників і за місяцями.

Поряд із техніко-економічним плануванням (ТЕП слід враховувати і оперативно-виробниче планування (ОПП). Існують такі відмінності між ТЕП та ОПП).

1. Об'єкти планування

У ТЕП – вся діяльність В ОПП – виробничий процес

підприємства та її, структурних як сукупність операцій. Сувора

підрозділів їх ув'язування у просторі та в

2. Вимірювачі

В ТЕП - об'ємні, укрупнений- В ОПП - фізично деталізований-

ні: штуки, рублі ні: деталі-операції

3. Періоди планування

У ТЕП – рік, квартал, місяць В ОПП – квартал, місяць, декада

тиждень, доба, зміна, година

4. Зв'язок із ресурсами

В ТЕП - об'ємна, шляхом сопос - В ОПП - об'ємно-календарна, з

тавлення ресурсів з потребно-обліком запуску-випуску

5.Методи впливу на хід виробництва

У ТЕП – шляхом доведення завдань В ОПП – шляхом доведення планів –

з випуску продукції, норм роз- графіків ходу процесів до чи-

ходу, витрат. нійних керівників - шляхом не-

Шляхом аналізу стану об'єкта посереднього приведення сис-

її керівництву параметрами

Таким чином, за допомогою ТЕП розробляються проекти діяльності підприємства, його структурних підрозділів за всіма техніко-економічними та соціальними показниками. За допомогою ОПП здійснюється завдання параметрів виробничого процесу, спостереження за ним та його регулювання. ТЕП може бути комплексним та функціональним, спрямованим на окремі види діяльності.

Організація внутрішньовиробничого планування

Дуже важливим елементом планування є встановлення змісту робіт із планування. Загалом, у вигляді безвідносно до конкретних підрозділів планових служб можна перерахувати такі види планової роботи:

· Систематичний та цільовий аналіз виконання показників планів у поточному періоді;

· Оцінка факторів, що впливають на виконання планів і при необхідності відповідне інформування лінійних керівників (періодично або за потребою, усно або письмово, в регламентованій або письмово, в регламентованій або вільній формі) для вжиття відповідних заходів;

· Підготовка звітів про роботу за минулий період;

· Ведення статистичного обліку;

· Ведення нормативного господарства для забезпечення якісної розробки планових рішень;

· Розробка стратегічних та тактичних планів;

· Доведення розроблених планів до відповідних підрозділів;

До перерахованих видів роботи планово-економічних служб слід додати:

· Складання нормативних та планових калькуляцій, затвердження цін;

· Визначення економічної ефективностізаходів нової техніки, технології, раціоналізаторських та винахідницьких пропозицій;

· Розробка бізнес-планів інвестиційних проектів;

· Спільно з бухгалтерією, відділом праці та заробітної плати (ОтіЗом) організація внутрішньовиробничого госпрозрахунку.

Повнота перерахування видів діяльності у разі немає значення. Для організації планування важливим є інше - усвідомити весь процес планування, розподілити роботи у просторі (хто?) й у часі (коли?). Це можна зробити у вигляді схем, графіків і т. д. Дуже важливо також розділити у часі процеси стратегічного та тактичного планування, бо інакше невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами і підприємство втратить орієнтири своєї діяльності.

У процесі планування беруть участь, по-перше, вище керівництво підприємства, по-друге, команда плановиків, по-третє, керівники та фахівці підрозділів. Вища керівництво є архітектором процесу планування, визначає фази та послідовність робіт, приймає рішення щодо стратегічного планування. І, нарешті, контролює виконання кожного етапу процесу планування. Керівники та фахівці підрозділів приймають рішення щодо планів свого функціонального напряму діяльності, проводять аналіз внутрішньої та зовнішнього середовищаорганізації, що здійснює контроль. Планова служба виступає «каталізатором» процесів планування, виконує методологічні та основні виконавчі функції на всіх етапах процесу планування.

Корисним для підприємств та організацій було б залучення консультантів щодо планування так, як це має місце у верхніх ешелонах влади (уряд, парламент, міністерства), де практикується наявність цих категорій працівників в особі радників.

Склад та величина служб планування на підприємстві залежать від розмірів підприємства, ступеня централізації, уявлень про стиль управління. На кожному підприємстві це питання вирішується індивідуально.

З матеріалу можна дійти невтішного висновку, що стратегічне планування - це процес проектування бажаного майбутнього. Кінцевим результатом такого процесу є планові рішення – основа подальшої цілеспрямованої діяльності. На мій погляд, взаємозв'язок планових рішень з наступними завданнями становить основну складність процесу планування. Одна справа поставити мету, наприклад, домогтися лідируючого становища на ринку, та інша – спланувати та реалізувати конкретні дії так, щоб цього досягти. Тому грамотно спланована стратегія – це план реальних об'єктивних кроків, які в майбутньому зможуть привести до досягнення бажаного результату.


СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1) Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми М., 1997.

2) Афітов Е.А. Планування для підприємства Мн., «Вища школа», 2001.

3) Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. М., 1999.

4) Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування для підприємства. Мн., 2002.

5) Котлер Ф. Основи маркетингу. М., 1991.

7) Основні положення щодо розробки та застосування систем мережевого планування та управління. М., 1967.

8) Практикум з курсу «Економіка підприємств» / За ред. В.Я. Хрипаля. Мн., 1997.

9) Ліпсіц І.В. Бізнес-план – основа успіху. М., 1994.

Стратегічне планування підприємства - це реакція компанії на об'єктивні обставини, отримані в результаті власної діяльності і взаємодії з зовнішньою середовищем, що постійно змінюється. Воно ґрунтується на реальних можливостях фірми, у т. ч. на ресурсах (матеріальних та нематеріальних).


Характеристика та сутність планування

Стратегічне планування та комплексне управління організацією дозволяють розробити модель майбутнього, де заздалегідь визначено глобальні та локальні цілі підприємства (на різних часових відрізках) та концепцію довгострокового розвитку в існуючих економічних умовах. Причому чільну роль тут займає саме напрям, а чи не дотримання часових рамок.

У цьому плані враховуються можливості фірми та її шанси на перспективу. Це планування є безперервним адаптивним процесом із внесенням постійних коригувань внаслідок впливу зовнішнього середовища (наприклад, зміна законодавства щодо сфери діяльності) за рахунок якісної внутрішньої координації.


Області покращення

Стратегія комплексного планування для підприємства – це організація бізнес-процесів, спрямовану підвищення ефективності діяльності фірми у чотирьох областях (як мінімум):

  • визначення конкурентних переваг за умов вільного нерегульованого ринку;
  • внутрішні структурні перетворення;
  • оптимізація фінансової складової діяльності;
  • операційні нововведення

Потрібний ефект від бізнес-планування вийде лише за умови повної інтеграції цих галузей.

Особливості стратегічного планування

Стратегічний план розвитку – це головний документ фірми, який може стати основою будь-якого процесу. Саме він встановлює контрольні параметри діяльності, які потім обов'язково перевірятимуться.

Якщо порівнювати його зі звичайним бізнес-планом, то стратегічні розробки більш довгострокові та глобальні, але інформація, що міститься в ньому, менш актуальна. Також за рахунок аналізу великих тимчасових проміжків та охоплення великого обсягу даних у стратегічному плані спостерігається менш детальне опрацювання окремої дії.

Стратегічний і тактичний види планування на підприємстві відрізняються тим, що в першому випадку ведуться розробки того, чого хоче досягти фірма, а особливості довкілля, звичайно, враховуються, але залишаються на другому плані. А ось у тактичному плані розписуються певні функціональні рішення та способи розподілу наявних ресурсів компанії. Він ґрунтується на конкретних цифрах та показниках та вирішує (в більшості випадків) внутрішні організаційні проблеми, а тому його виконання простіше відстежити.

До ключових особливостей стратегічного планування належать:

  • взаємозв'язок функціональних підрозділів фірми (відділів маркетингу, персоналу, виробництва тощо);
  • розподіл та перерозподіл ресурсів в умовах їх обмеженості;
  • впровадження інноваційних розробок (якщо діяльність підприємства це передбачає);
  • розробка альтернативних варіантів вирішення проблеми;
  • системний підхід для оцінки переваг та недоліків компанії;
  • комплексна розробка операційних дій задля досягнення майбутнього ефекту.

Розробка

Залежно від рівня розвитку підприємства розробляється певний план стратегічного розвитку. Немає будь-якої уніфікованої форми цього документа, оскільки кожної фірми він індивідуальний і грунтується як на поставлених завданнях бізнесу, а й у поданні керівництва необхідність організації довкілля.

Впровадження сучасних електронних систем планування не вимагають розробки детальної стратегічної схеми розвитку (за час свого проектування вона може застаріти морально), достатньо мати тезове уявлення про стратегію фірми. Якщо ж не виходить охарактеризувати напрямок діяльності підприємства у кількох пропозиціях, то можливість реалізації ідеї прагне нуля. Наявність чітко поставлених завдань та формування етапів їх виробничого впровадження дозволяє:

  1. синхронізувати роботу всього персоналу компанії;
  2. виключити можливість виникнення будь-яких суперечок;
  3. зменшити ризик появи вузьких місць;
  4. контролювати процес виконання завдання у режимі реального часу.

Методологія планування

Усі методи розробок стратегічного плану складаються з таких позицій:

  • аналіз інвестиційної привабливості ринкової галузі, що ляже в основу стратегічного планування підприємства;
  • визначення позиції фірми у галузі;
  • цілепокладання;
  • побудова сценарної стратегічної карти кожного рівня розвитку;
  • вивчення кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішньому та зовнішньому ринках збуту продукції;
  • фінансова оцінка можливих альтернативних шляхів розвитку;
  • прогнозування майбутнього підприємства;
  • проведення комплексу робіт задля досягнення намічених цілей.

Цілепокладання

Постановка цілей потребує конкретизації із визначенням довгострокових орієнтирів. Фірма має не лише утримувати, а й збільшувати свою частку на ринку. Вартість її акцій має підвищуватися разом із інвестиційною привабливістю підприємства.

По можливості компанія має збільшити кількість постачальників сировини, матеріалів та комплектуючих, щоби не залежати від одного партнера. Також підприємство у довгостроковій перспективі має визначити стратегічні орієнтири розвитку:

Формування образу компанії у майбутньому

Образ підприємства має бути реалістичним і ґрунтуватися на наявних можливостях фірми (її потенціалу), тенденціях галузевого розвитку, існуючих загрозах тощо. буд. Організація має відповідати наміченій стратегії.

Два підходи до складання стратегій

В умовах існуючої економічної ситуації на ринку поділяють два підходи стратегічного планування продуктивної діяльності організації:

  1. формалізований;
  2. недетермінований.

Перший похід характеризується постійним пресингом та виконанням формалізованих інструкцій та правил. Він ефективний у застосуванні для перших кроків компанії на ринку, коли організація не стабільна, не має власних каналів збуту та сформованого кістяка працівників.

Другий метод є більш гнучкий і дозволяє оптимізувати ресурсне використання за рахунок раціональної поведінки персоналу та менеджменту підприємства з урахуванням заданих параметрів. Особливо він підходить для кризових періодів, коли ситуація на ринку змінюється щодня.

Правила складання стратегічних планів

На самому початку розробки слід визначити та обґрунтувати:

  • цілі ( кінцевий результатрозвитку за умов обмеженого часу);
  • Завдання (рішення управління, спрямовані на виконання певної стратегії).

А далі треба відштовхуватись безпосередньо від них. Стратегічне планування має визначатися аналізом довкілля, щоб у подальшому фірма змогла закріпитися над ринком. Адже саме ці дані дозволяють встановити види продукції, що використовуються технології, оперативні прийоми і можливі канализбуту, щоб отримати певну перевагу над конкурентами.

План повинен охоплювати не лише масштабні цілі взаємодії з партнерами, постачальниками та клієнтами, а й формувати внутрішню політикукомпанії.

Етапи планування

Організація комплексного стратегічного планування для підприємства здійснюється у кілька етапів. За необхідності кожен із них може бути самостійним бізнес-процесом.

Діагностика

На цьому етапі відбувається загальне дослідження довкілля діяльності підприємства:

  • аналіз потреб ринку виходячи з його сегментації;
  • визначення та опис діяльності конкурентів;
  • вивчення змін факторів довкілля;
  • оцінка рівнів попиту та пропозиції;
  • акцентування сильних сторін підприємства (з визначенням недоліків, але вони залишаються у тіні).

Орієнтування

Етап характеризується встановленням маркерів напряму діяльності підприємства: місії та цілей для різних рівнівіз визначенням термінів виконання.

Стратегічний аналіз

Тут відбувається оцінка бажаних результатів у режимі наявних даних. Оцінюються зміни, які впливають існуючу стратегію. Визначаються можливі варіантизагроз знищення підприємства (у т. ч. через цілеспрямовані дії конкурентів). Також виокремлюються чинники досягнення позитивного результату. З цієї інформації визначається місце компанії на ринку. Потім формалізується та візуалізується можлива стратегія розвитку організації.


Економічні розрахунки

Процес стратегічного планування підприємства нерозривно пов'язані з фінансовою вигодою від застосованих бізнес-процесів. Для впровадження тієї чи іншої системи діяльність компанії необхідно:

  • встановити необхідні ресурси;
  • розрахувати витрати на 1 карбованець продукції;
  • запропонувати можливі альтернативи.

Стратегія буде взята в обіг, якщо буде доведено її ефективність та прибутковість.

Розробка програми дій

На підставі обраної стратегії розробляється впорядкована серія дій, виконання яких необхідне ефективного розвиткубізнесу. У рамках цього етапу аналізуються завдання із встановленням їхньої черговості та необхідної ресурсної складової. Також розробляється графік черговості майбутніх робіт та розшукуються необхідні інструменти для виконання плану.

Бюджетування

На цьому етапі оцінюється вартість впровадження стратегії та розподіляються наявні ресурси. За їх нестачі розробляються шляхи інвестування та кредитування.

Коригування плану та моніторинг

Після встановлення ресурсного ліміту деякі плани вимагають невеликого коригування. Вона проводиться як реального часу виходячи з фактичного виконання організацією поетапних заходів.

Стратегічне планування. Абетка менеджменту: управління від "А" до "Я" з Романом Дусенком

Висновок

Поки що неясно, чи обов'язково кожне підприємство має здійснювати багатоступінчасте стратегічне планування. У деяких компаніях вдається уникнути нагромадження додаткових структур, але це характерніше для представників малого (іноді середнього) бізнесу. Докладніше про це можна прочитати в науковій роботіС. Н. Грачова (завантажити

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

    Сутність стратегічного планування, його значення та принципи, процес та перспективи вдосконалення. Загальна характеристикадіяльності досліджуваного підприємства; аналіз його основних економічних показників; розробка стратегічного планування.

    курсова робота , доданий 14.09.2015

    Основи стратегічного планування діяльності організації. Види та структура стратегічного планування. Стратегічне планування у холдингах: практика РАТ "ЄЕС Росії". Сценарний аналіз як основа стратегічного планування у створенні.

    курсова робота , доданий 16.05.2011

    Сутність стратегічного планування та її місце у системі управління. Етапи процесу стратегічного планування. Підходи до розробки стратегії розвитку. Аналіз динаміки техніко-економічних та фінансових показників діяльності підприємства.

    курсова робота , доданий 04.08.2011

    Рівні, процес та процедура стратегічного планування. Шляхи вдосконалення стратегічного планування організації. Стратегічне планування фірми на прикладі ВАТ "Піраміда": матриця SWOT-аналізу, розробка стратегії, необхідні зміни.

    курсова робота , доданий 31.05.2010

    Основні цілі стратегічного планування та методика його розробки. Аналіз традиційних методіврозробка стратегії. Особливості матричного методу. Схема стратегічного планування Реалізація стратегічного планування у реальному управлінні.

    курсова робота , доданий 16.05.2014

    Дослідження поняття, видів та методів розробки стратегічного планування. Оцінка використання стратегічного планування. Застосування операційного аналізу. Характеристики планових показників діяльності ресторану паназіатської кухні Zuma.

    курсова робота , доданий 07.12.2013

    Сутність та функції стратегічного планування. Характеристика етапів стратегічного планування: цілі організації, оцінка та аналіз зовнішньої та внутрішнього середовища, вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Розробка стратегії підприємства.

    курсова робота , доданий 10.11.2010

— це набір дій, рішень, вжитих керівництвом, які ведуть розробки специфічних стратегій, призначених задля досягнення цілей.

Стратегічне планування може бути представлене як набір функцій менеджменту, а саме:

  • розподіл ресурсів (у формі реорганізації підприємств);
  • адаптація до зовнішнього середовища (з прикладу компанії «Форд Моторс»);
  • внутрішня координація;
  • усвідомлення організаторської стратегії (так, керівництву необхідно постійно вчитися на минулому досвіді та прогнозувати майбутнє).

Стратегія- це всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення та досягнення її цілей.

Ключові моменти стратегічного планування:

  • стратегія розробляється найвищим керівництвом;
  • стратегічний план має бути підкріплений дослідженнями та фактичними даними;
  • стратегічні плани мають бути гнучкими для можливості їх зміни;
  • планування має приносити користь та сприяти успіху компанії. При цьому витрати на реалізацію заходів повинні бути нижчими за величину вигод від їх реалізації.

Процес стратегічного планування

Вирізняють такі етапи стратегічного планування:

- Загальна основна мета організації, чітко виражена причина її існування. Мережа ресторанів швидкого харчування "Бюргер Кінг" надає людям недорогу їжу швидкого приготування. Це реалізується у компанії. Наприклад, гамбургери мають продавати не за 10, а за 1,5 дол.

Формулювання місії можна проводити на підставі питань:

  • Який підприємницькою діяльністюзаймається фірма?
  • Яким є зовнішнє середовище фірми, що визначає її робочі принципи?
  • Якого типу робочий клімат усередині фірми, культура організації?

Місія сприяє створенню клієнтів та задоволенню їх потреб. Місію потрібно шукати в навколишньому середовищі. Зведення місії підприємства до отримання прибутку звужує сферу її діяльності, обмежує можливість керівництва вивчати альтернативи для прийняття рішень. Прибуток необхідна умоваіснування, внутрішня потреба підприємства.

Часто місія відповідає на два основні питання: хто наші клієнти та які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?

Характер керівника накладає відбиток місію організації.

Цілі— виробляються на основі місії та служать як критерії для подальшого процесу прийняття управлінських рішень.

Характеристики цілей:

  • повинні бути конкретними та вимірними;
  • орієнтовані у часі (терміни виконання);
  • мають бути досяжними.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища. Необхідно оцінити впливові зміни на організацію, загрози та конкуренцію, можливості. Тут діють чинники: економічні, ринкові, політичні та інші.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації. Корисно зосередити увагу на п'яти функціях для обстеження: маркетинг, фінанси, операції (виробництво), людські ресурси, культура та образ корпорації.

Вивчення стратегічних альтернатив. Слід наголосити, що схема стратегічного планування компанії є замкнутою. Місія та процедури інших етапів слід постійно змінювати відповідно до мінливого зовнішнього та внутрішнього середовища.

Основні стратегії організації

Обмежене зростання. Застосовується у зрілих галузях, при задоволенні справжнім станом компанії низький ризик.

Зріст. Перебуває у щорічному значному підвищенні показників попереднього періоду. Досягається за допомогою впровадження нових технологій, диверсифікації (розширення асортименту) товарів, захоплення нових суміжних галузей та ринків, злиття корпорацій.

Скорочення. Відповідно до цієї стратегії встановлюється рівень нижчий за досягнутий у минулому. Варіанти реалізації: ліквідація (розпродаж активів та запасів), відсікання зайвого (продаж підрозділів), скорочення та переорієнтація (скоротити частину діяльності).

Поєднання вищезгаданих стратегій.

Вибір стратегії

Існують різні методивибору стратегії.

Широко поширена Матриця BCG (розробник - Бостонська консалтингова група, 1973). З її допомогою можна визначити положення компанії та її виробів з урахуванням можливостей галузі (рис. 6.1).

Мал. 6.1. Матриця BCG

Як користуватись моделлю?

Матриця BCG, розроблена однойменною консалтинговою компанією, до 1970 вже широко застосовувалася в практиці.

Основну увагу в даному методі приділено потоку готівки, що спрямовується (споживається) в окремій бізнес-області компанії. Причому передбачається, що на етапі розвитку та зростання будь-яка компанія поглинає готівку (інвестиції), а на етапі зрілості та заключної стадії — приносить (генерує) позитивний грошовий потік. Для успіху грошову масу, отриману від зрілого бізнесу, необхідно вкласти в бізнес, що зростає, щоб і надалі отримувати прибуток.

В основі матриці лежить емпіричне припущення, що прибутковіша та компанія, яка має більший розмір. Ефект зниження витрат за одиницю продукції у разі зростання обсягу фірми підтверджується багатьма американськими компаніями. За допомогою матриці проводиться аналіз портфеля(набору) виробленої продукції з метою вироблення стратегії про подальшій доліпродуктів.

Структура матриці BCG. По осі абсцис відкладається відношення обсягу продажів (іноді вартості активів) фірми у відповідній бізнес-області до загального обсягу продажів у цій галузі у її найбільшого конкурента (лідера у цьому бізнесі). Якщо компанія сама лідер — тоді до першого наступного за нею конкурента. В оригіналі логарифмічна шкала від 0,1 до 10. Відповідно виявляються слабкі (менше 1) і сильні конкурентні позиціїпродукту компанії.

По осі ординат оцінка провадиться за останні 2-3 роки, можна взяти середньозважене значення обсягів виробництва на рік. Також необхідно враховувати інфляцію. Далі виходячи з варіантів стратегій вибирається напрям вкладення коштів.

«Зірки». Приносять високі прибутки, але потребують великих інвестицій. Стратегія: зберегти чи збільшити частку ринку.

«Дійні корови». Приносять стабільний дохід, але потік готівки може раптово закінчитися через смерть продукту. Чи не вимагають великих інвестицій. Стратегія: зберегти чи збільшувати частку ринку.

«Знаки питання». Необхідно їх рухати у бік «зірок», якщо необхідний при цьому обсяг інвестицій прийнятний для компанії. Стратегія: збереження чи збільшення, чи скорочення частки ринку.

«Собаки». Можуть бути значущими у разі вузькоспеціалізованої ніші на ринку, інакше вимагають інвестицій для збільшення частки ринку. Можливо взагалі необхідно відмовитися від виробництва цього продукту. Стратегія: задовольнятися становищем або скорочувати, або ліквідувати частку ринку.

Висновок: матриця BCG дозволяє позиціонувати кожен вид продукції та прийняти за ними певну стратегію.

SWOT-аналіз

Даний метод дозволяє встановити зв'язок між сильними та слабкими сторонами фірми та зовнішніми загрозами та можливостями, тобто зв'язок між внутрішнім та зовнішнім середовищем компанії.

Сильні сторони компетентність, адекватні фінансові ресурси, репутація, технологія. Слабкі сторони: застаріле обладнання, низька прибутковість, недостатнє уявлення ринку. Можливості: вихід на нові ринки, розширення виробництва, вертикальна інтеграція, ринок, що росте. Загрози: нові конкуренти, товари-замінники, уповільнення темпи зростання ринку, зміна смаків покупців.

Можливості можуть переходити у загрозу (у разі використання конкурентом ваших можливостей). Загроза — у ймовірність, якщо конкуренти не змогли подолати загрозу.

Як застосовувати метод?

1. Складемо список сильних та слабких сторін організації.

2. Встановимо зв'язок між ними. Матриця SWOT.

На перетині чотирьох блоків утворюється чотири поля. Слід розглянути всі можливі парні комбінації та вибрати ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії. Так, щодо пар у полі СІВ слід розробити стратегію щодо використання сильних сторін компанії для отримання віддачі від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для СЛВ – за рахунок можливостей подолати слабкості. Для СІУ використовувати сили для усунення загрози. Для пари в полі СЛУ — позбутися слабкості, одночасно запобігши загрозі.

3. Будуємо матрицю можливостей для оцінки ступеня їх важливості та впливу на стратегію організації.

Позиціонуємо кожну конкретну можливістьна матриці. По горизонталі відкладаємо рівень впливу можливості на діяльність організації, по вертикалі — ймовірність того, що компанія скористається цією можливістю. Можливості, що потрапили в поля ПС, ВП, СС мають велике значення, їх потрібно використовувати. По діагоналі – лише за наявності додаткових ресурсів.

4. Будуємо матрицю загроз (аналогічно п. 3).

Загрози, що потрапили у поля ВР, ВК, СР – велика небезпека, негайне усунення. Загрози на полях ВТ, СК, НР також усуваються негайно. НК, СТ, ПЛ - уважний підхід до їх усунення. Поля, що залишилися, не вимагають першорядного усунення.

Іноді замість етапів 3 і 4 складається профіль середовища (тобто ранжуються фактори). Фактори – це загрози та можливості.

Важливість для галузі: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка. Вплив: 3 – сильний, 2 – помірний, 1 – слабкий, 0 – відсутній. Спрямованість впливу: +1 – позитивне, -1 – негативне. Ступінь важливості – множимо попередні три показники. Таким чином, можна зробити висновок, які з факторів мають більш важливе значення для організації.

Реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування має сенс тоді, коли його реалізується. Будь-яка стратегія має певні цілі. Але їх треба якимось чином реалізовувати. І тому існують певні методи. На питання: «Як досягти цілей компанії?» таки відповідає стратегія. По суті вона є методом досягнення мети.

Поняттятактики, політики, процедури, правила

Тактика- Це конкретний хід. Наприклад, реклама плівки «фотомат», яка узгоджується зі стратегією компанії щодо просування 35-міліметрової плівки на ринок.

Існують проблеми щодо виконання правил та процедур. Конфлікт може виникнути через методи надання співробітникам інформації про нові правила в компанії. Необхідно не змусити, а переконати співробітника в тому, що нове правило дозволить найефективніше виконувати цю роботу.

Методи реалізації стратегії: бюджети та управління за цілями.

Бюджетування. Бюджет- План розподілу ресурсів на майбутні періоди. Цей спосіб дає у відповідь питання, які кошти є і як їх використовувати. Перший крок - висловити у числовій формі цілі та кількість ресурсів. А. Мескон виділяє 4 етапи складання бюджету: визначення обсягу продажів, оперативні кошториси по відділах та підрозділах, перевірка та коригування оперативних кошторисів на основі пропозицій вищого керівництва, складання підсумкового бюджету за статтями надходження та використання ресурсів.

Управління за цілями- MBO (Management by Objectives). Вперше застосував цей метод Пітер Друкер. МакГрегор говорив про необхідність розробки системи контрольних показників, щоб потім порівнювати результати роботи керівників усіх ланок із даними контрольними цифрами.

Чотири етапи MBO:

  • Вироблення чітких, коротко сформульованих цілей.
  • Розробка реалістичних планів їх досягнення.
  • Систематичний контроль, вимірювання та оцінка роботи та результатів.
  • Коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

4-й етап замкнутий на 1-й.

Етап 1. Вироблення цілей. Цілі нижчого рівня у структурі компанії виробляються на основі вищого рівня, на основі стратегії. Усі беруть участь у виробленні цілей. Необхідний двосторонній обмін інформацією.

Етап 2. Планування процесів. Як досягти цілей?

Етап 3. Перевірка та оцінка. Після встановленого у плані періоду часу визначаються: ступінь досягнення цілей (відхилення від контрольних показників), проблеми, перешкоди під час їх реалізації, винагороду ефективну роботу (мотивація).

Етап 4. Коригування. Визначимо, яких цілей не було досягнуто і встановимо причину цього. Потім вирішується, які слід вжити заходів для коригування відхилень. Існує два шляхи: коригування методів виконання цілей, коригування цілей.

Обґрунтованість та ефективність MBO доводиться вищою продуктивністю людей, які мають конкретні цілі та інформацію про результати їхньої роботи. До недоліків впровадження MBO належить велике захоплення формулюванням цілей.

Оцінка стратегічного плану

Гарні матриці та криві – це ще не гарантія перемоги. Уникайте орієнтирів на негайне використання стратегії. Не надто довіряйте типовим моделям!

Формальна оцінка виконується на основі відхилень від заданих критеріїв оцінки. Кількісні (прибутковість, зростання обсягу продажу, прибуток на акцію) та якісні оцінки(Кваліфікація персоналу). Можливо відповісти на низку питань при оцінці стратегії. Наприклад, чи є ця стратегія найкращим способомдосягнення мети, використання ресурсів компанії.

Успіх японського менеджменту полягає у прихильності до довгострокових планів. США — тиск на акціонерів, вимоги негайних результатів, що часто спричиняє крах.

Точність вимірів. Бухгалтерські методи завищення доходів та прибутків. Компанія "Енрон". Потрібно розробити стандарти. А простіше — дивитися правді у вічі.

Перевірка відповідності структури стратегії. Стратегія визначає структуру. Не можна накладати нову стратегіюна існуючу структуру організації.

Стратегічне ринкове планування

У вирішенні стратегічних завдань організації значну роль відіграє стратегічне планування, під яким розуміється процес розробки та підтримки стратегічної рівноваги між цілями та можливостями організаціїв ринкових умовах, що змінюються. Мета стратегічного планування — визначити найперспективніші напрями діяльності організації, які забезпечують її зростання та процвітання.

Інтерес до стратегічного управління був обумовлений такими причинами:

  1. Усвідомлення того, що будь-яка організація є відкритою системою і що головні джерела успіху організації знаходяться у зовнішньому середовищі.
  2. В умовах загострення конкурентної боротьби стратегічна орієнтація діяльності організації виступає одним із вирішальних факторів виживання та процвітання.
  3. Стратегічне планування дозволяє адекватно відреагувати на фактори невизначеності та ризику, властиві зовнішньому середовищу.
  4. Оскільки майбутнє передбачити практично неможливо і екстраполяція, яка використовується у довгостроковому плануванні, не працює, необхідно використовувати сценарний, ситуаційний підходи, які добре вписуються в ідеологію стратегічного управління.
  5. Для того щоб організація найкраще реагувала на вплив зовнішнього середовища, її система управління повинна бути побудована на інших, ніж раніше, принципах.

Стратегічне планування спрямовано адаптацію діяльності організації до постійно мінливих умов довкілля і отримання вигод з нових можливостей.

Загалом стратегічне планування — це симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва організації щодо постановки та досягнення стратегічних цілей, що спираються на володіння конкретними методами передпланового аналізу та розробки стратегічних планів.

Оскільки стратегічне планування насамперед пов'язується з виробничими організаціями, необхідно виділити різні рівні управління такими організаціями: організація загалом (корпоративний рівень), рівень напрямів виробничо-господарську діяльність (дивізіональний, отдельный рівень), рівень конкретних напрямів виробничо-господарську діяльність (рівень окремих видів бізнесу), рівень окремих товарів. Керівництво корпорації є відповідальним за розробку стратегічного плану корпорації в цілому, за вкладення коштів у ті напрямки діяльності, які мають майбутнє. Воно також ухвалює рішення про відкриття нових бізнесів. Кожен дивізіон (відділення) розробляє дивізіональний план, в якому ресурси розподіляються між окремими видамибізнесу цього відділення. Стратегічний план розробляється для кожної одиниці бізнесу. Нарешті, на продуктовому рівні у межах кожної одиниці бізнесу формується план, спрямований досягнення цілей виробництва та збуту окремих товарів певних ринках.

Організації для грамотного здійснення стратегічного планування мають чітко ідентифікувати свої напрями виробничо-господарської діяльності, в іншій термінології – стратегічні господарські одиниці (СХЕ), стратегічні одиниці бізнесу (СЕБ).

Вважається, що виділення СХЕ має відповідати наступним трьом критеріям:

1. СХЕ має обслуговувати зовнішній стосовно організації ринок, а чи не задовольняти потреби інших підрозділів організації.

2. Вона повинна мати своїх, відмінних від інших, споживачів та конкурентів.

3. Керівництво СХЕ має контролювати всі ключові чинники, які визначають успіх ринку. Таким чином СХЕ можуть представляти окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію і навіть окремий продукт.

У стратегічному плануванні та маркетингу розроблено кілька аналітичних підходів, що дають змогу вирішувати завдання оцінки поточного стану бізнесу та перспектив його розвитку. Найважливішими є такі:

  1. Аналіз господарського та продуктового портфелів.
  2. Ситуаційний аналіз.
  3. Аналіз впливу обраної стратегії на рівень прибутковості та можливості генерувати готівку (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Оцінка ступеня привабливості різних ідентифікованих СХЕ організації зазвичай здійснюється за двома напрямами: привабливість ринку чи галузі, до якої належить СХЕ, і сила позиції цієї СХЕ цьому ринку чи галузі. Перший, найпоширеніший метод аналізу СХЕ заснований на застосуванні матриці " швидкість зростання ринку — ринкова частка " (матриця Бостонської консультаційної групи — БКГ); другий - на гратах планування СХЕ (матриця корпорації General Electric, або Маг-Кінзі). Матриця "швидкість зростання ринку - ринкова частка" призначена для класифікації СХЕ-організації за допомогою двох параметрів: відносна ринкова частка, що характеризує силу позиції СХЕ на ринку, і швидкість зростання ринку, що характеризує його привабливість.

Велика ринкова частка дає можливість отримати більший прибуток і мати міцніші позиції конкурентної боротьби. Однак тут відразу слід зазначити, що така жорстка кореляція між ринковою часткою і прибутком існує далеко не завжди, часом ця кореляція має набагато м'якший характер.

Роль маркетингу у стратегічному плануванні

Існує багато точок перетину між стратегіями для організації загалом та маркетинговими стратегіями. Маркетинг вивчає потреби споживачів та здатність організації їх задовольнити. Ці ж чинники визначають місію та стратегічні цілі організації. При розробці стратегічного плану оперують маркетинговими поняттями: "ринкова частка", "розробка ринку" та
тому дуже складно відокремити стратегічне планування від маркетингового. У зарубіжних компаній стратегічне планування називають стратегічним маркетинговим плануванням.

Роль маркетингу проявляється усім трьох рівнях управління: корпоративному, СХЕ і рівні ринку певного продукту. На корпоративному рівні менеджери координують діяльність організації загалом задля досягнення її цілей на користь груп впливу. На цьому рівні вирішуються два головні кола проблем. Перший - якими видами діяльності слід займатися, щоб задовольнити потреби важливих груп споживачів. Другий - як раціональним чином розподілити ресурси організації між цими видами діяльності задля досягнення цілей організації. Роль маркетингу на корпоративному рівні полягає у визначенні тих важливих факторів довкілля (незадоволені потреби, зміни в конкурентному середовищі тощо), які слід врахувати при прийнятті стратегічних рішень.

На рівні окремих СХЕ керівництво більше зосереджено на ухваленні рішень для конкретної галузі, в якій конкурує даний видбізнесу. На цьому рівні маркетинг забезпечує детальне розуміння запитів ринку та вибір тих коштів, за допомогою яких ці запити можуть бути найкраще задоволені у конкретному конкурентному середовищі. Здійснюється пошук як зовнішніх, так і внутрішніх джерелдосягнення конкурентних переваг.

Управління діяльністю над ринком певного продукту фокусується прийнятті раціональних рішень з комплексу маркетингу.

Вибір стратегії

Після проведення аналізу стратегічного стану організації та необхідної коригування її місії, можна перейти до аналізу стратегічних альтернатив та вибору стратегії.

Зазвичай організація вибирає стратегію із кількох можливих варіантів.

Існує чотири базові стратегії:

  • обмежене зростання;
  • зріст;
  • скорочення;
  • поєднання.

Обмежене зростання(Декілька відсотків на рік). Ця стратегія є найменш ризикованою та може бути ефективною у галузях зі стабільною технологією. Вона передбачає визначення цілей від досягнутого рівня.

Зріст(вимірюється десятками відсотками на рік) — стратегія, характерна для галузей, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються, а також для нових організацій, які незалежно від сфери діяльності прагнуть стислі термінизайняти лідируючу позицію. Для неї характерним є встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Це найризикованіша стратегія, тобто. в результаті її втілення в життя можна зазнати матеріальних та інших втрат. Однак, ця стратегія може також ототожнюватися з можливим успіхом, сприятливим результатом.

Скорочення. Передбачає встановлення рівня нижче за досягнутий у минулому (базисному) періоді. Ця стратегія може застосовуватися в умовах, коли показники діяльності фірми набувають стійкої тенденції до погіршення.

Поєднання(Комбінована стратегія). Передбачає поєднання розглянутих вище альтернатив. Ця стратегія й у великих фірм, які у кількох галузях.

Класифікація та види стратегій:

Глобальні:

  • мінімізації витрат;
  • диференціації;
  • фокусування;
  • інновацій;
  • оперативне реагування;

Корпоративні

  • стратегія пов'язаної диверсифікації;
  • стратегія незв'язаної диверсифікації;
  • стратегія відкачування капіталу та ліквідації;
  • стратегія зміни курсу та реструктуризації;
  • стратегія міжнародної диверсифікації;

Функціональні

  • наступальні та оборонні;
  • вертикальної інтеграції;
  • стратегії організацій, які займають різні галузеві позиції;
  • стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу

Стратегія мінімізація витратполягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (використання), просування та збуту (використання маркетингового ефекту масштабу).

Стратегія диференціаціїзаснована на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення та дозволяє організації обслуговувати велику кількість споживачів із різними потребами.

Виробляючи товар різних модифікацій, фірма збільшує коло потенційних споживачів, тобто. збільшує обсяг реалізації. При цьому виділяють горизонтальну та вертикальну диференціацію.

Горизонтальна диференціація передбачає, що ціна різних видівпродукції та середній рівень доходу споживачів залишаються однаковими.

Вертикальна передбачає різні ціни та рівень доходу споживачів, що забезпечує фірмі доступ до різних сегментів ринку.

Застосування цієї стратегії призводить до збільшення собівартості продукції, тому вона найефективніша у тому випадку, коли попит нееластичний за ціною.

Стратегія фокусуванняпередбачає обслуговування щодо вузького сегмента споживачів, який має особливі потреби.

Вона ефективна насамперед для фірм, які мають ресурси щодо невеликі, що дозволяє їм обслуговувати великі групи споживачів із щодо стандартними потребами.

Стратегія інноваційпередбачає придбання конкурентних переваг за допомогою створення нових товарів або технологій. І тут з'являється можливість значно підвищити рентабельність продажів чи створити новий сегмент споживачів.

Стратегія оперативного реагуванняпередбачає досягнення успіху у вигляді швидкого реагуванняна зміни у зовнішньому середовищі. Це дозволяє отримати додатковий прибуток у зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового товару.

Серед корпоративних стратегій особливо виділяються стратегії пов'язаної та незв'язаної диверсифікації.

Стратегія пов'язаної диверсифікаціїпередбачає наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу.

Стратегічні відповідності передбачають появу про синергетичних ефектів.

Вирізняються стратегічні відповідності: виробничі (єдині виробничі потужності); маркетингові (подібні торгові марки, єдині канали збуту тощо); управлінські ( єдина системапідготовки персоналу тощо).

Стратегія непов'язаної диверсифікаціїпередбачає, що сфери бізнесу, що у їхньому портфелі мають слабкі стратегічні відповідності.

Однак, фірми, які дотримуються цієї стратегії можуть набувати особливої ​​стійкості за рахунок того, що спади в одних галузях можуть компенсуватися підйомами в інших.

Серед функціональних стратегійвиділяють насамперед наступальні та оборонні.

До наступальних стратегій відносять комплекс заходів щодо утримання та придбання конкурентних переваг запобіжного характеру: наступ на сильні чи слабкі сторони конкурента; багатоплановий наступ тощо.

До оборонних стратегій відносять заходи, що мають характер реакції.

Процес стратегічного планування у компанії складається з кількох етапів:

  1. Визначення місії та цілей організації.
  2. Аналіз середовища, що включає збирання інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей на підставі наявної зовнішньої та внутрішньої інформації.
  3. Вибір стратегії.
  4. Виконання стратегії.
  5. Оцінка та контроль виконання.

Визначення місії та цілей організації

«Цільова функція починається із встановлення місії підприємства, що виражає філософію та сенс його існування.»

«Місія – це концептуальний намір рухатися у певному напрямку.» Зазвичай у ній деталізується статус підприємства, описуються основні засади його роботи, дійсні наміри керівництва, і навіть дається визначення найважливіших господарських характеристикпідприємства.

Місія висловлює спрямованість у майбутнє, свідчить про те, на що будуть спрямовуватися зусилля організації, які цінності будуть при цьому пріоритетними. Тому місія має залежати від поточного стану підприємства, у ньому нічого не винні відбиватися фінансові проблеми тощо. У місії не прийнято вказувати отримання прибутку як основну мету створення організації, хоча отримання прибутку є найважливішим чинником функціонування підприємства.

«Мета – це конкретизація місії в організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації.»

Основні характеристики мети полягає в наступному:

  • чітка орієнтація на певний проміжок часу;
  • конкретність та вимірність;
  • несуперечність та узгодженість з іншими місіями та ресурсами;
  • адресність та контрольованість.

Виходячи з місії та цілей існування організації будуються стратегії розвитку, визначається політика організації.

Поняття стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз або як його ще називають "портфельний аналіз" є основним елементом стратегічного планування. «У літературі зазначається, що портфельний аналіз виступає як інструмент стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові та перспективні її напрямки.»

Стратегічний аналіз зародився наприкінці 60-х. У цей час великі фірми та більшість середніх перетворилися на комплекси, які поєднували у собі випуск різнорідної продукції та виходили на багато товарних ринків. Однак зростання продовжувалося вже далеко не на всіх ринках, а деякі навіть були не перспективними. Така розбіжність виникла через відмінностей у ступені насичення попиту, зміною економічних, політичних і соціальних умов, конкуренцією, що зростає, і швидкими темпами оновлення технологій.

Стало очевидним, що просування в нові галузі не допоможе компанії вирішити свої стратегічні проблемиабо використати весь свій потенціал. Ситуація вимагала від керуючих радикальної зміни кута зору. У таких умовах на зміну екстраполяції прийшло стратегічне планування та портфельний аналіз.

Одиницею портфельного аналізу є «стратегічна зона господарювання» (СЗГ). СЗХ являє собою якийсь ринок, на який фірма має або намагається знайти вихід. Кожна СЗГ характеризується певним видомпопиту, і навіть певною технологією. Як тільки зміну однієї технології приходить інша, проблема співвідношення технологій стає стратегічним вибором фірми. У результаті портфельного аналізу фірма оцінює перспективи тієї чи іншої напрями діяльності.

Основним методом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями.

Існує три підходи до формування матриць:

  1. Табличний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від графи найменування цих параметрів. При цьому аналіз портфеля ведеться від лівого. верхнього кутадо правого нижнього.
  2. Координатний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від точки перетину координат. Аналіз портфеля тут ведеться від лівого нижнього кута до правого верхнього.
  3. Логічний похід, у якому аналіз портфеля ведеться від правого нижнього кута до лівого верхнього. Такий похід набув найбільшого поширення у зарубіжній практиці.

Аналіз довкілля необхідний під час здійснення стратегічного аналізу, т.к. його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного стану підприємства на ринку.

Аналіз навколишнього середовища передбачає вивчення трьох її складових:

  • довкілля;
  • безпосереднього оточення;
  • внутрішнього середовища організації.

Аналіз довкілля включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічний та технологічний розвиток суспільства, інфраструктури тощо.

Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на будь-які вигідні можливості.

«З точки зору оцінки цих загроз та можливостей роль аналізу зовнішнього середовища у процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:

  1. Де зараз знаходиться організація?
  2. Де, на думку вищого керівництва, має бути організація в майбутньому?
  3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того становища, в якому зараз перебуває, в те положення, де її хоче бачити керівництво?»

Загрози та можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна виділити сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка.

Економічні чинники. Поточний та прогнозований стан економіки може мати драматичний вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічному довкіллі повинні постійно діагностуватися та оцінюватися. «Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються та розподіляються ресурси. Цілком очевидно, що це є життєво важливим для організації, оскільки доступ до ресурсів дуже сильно визначає стан входу до організації.

Вивчення економіки передбачає аналіз низки показників: величини ВНП, темпів інфляції, рівня безробіття, відсоткової ставки, продуктивність праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення тощо. Під час вивчення економічної компоненти важливо звертати увагу такі чинники як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили та величина заробітної плати.

Для стратегічного управління щодо перелічених показників і чинників становлять інтерес не значення показників як такі, а насамперед те, які можливості для ведення бізнесу це дає.

Також у сферу інтересу стратегічного управління входить і розтин потенційних загроз для фірми, які укладені в окремих складових економічної компоненти. Дуже часто буває так, що можливості та погрози йдуть у жорсткому зв'язуванні.»

«Аналіз економічної компоненти в жодному разі не повинен зводитися до аналізу окремих її складових. Він має бути спрямований на комплексну оцінку її стану. Насамперед, це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості.»

Ринкові чинники. Мінлива ринкова зовнішнє середовище є область постійного занепокоєння для організацій. До аналізу ринкового середовища входять численні чинники, які можуть безпосередньо впливати на успіхи і провали організації.

Міжнародні чинники Загрози та можливості можуть виникнути внаслідок легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів чи ринків.

За допомогою аналізу зовнішнього середовища організація може створити перелік небезпек та можливостей, з якими вона стикається у цьому середовищі.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в. Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети.

«Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямками:

  • кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
  • організація управління;
  • виробництво, включаючи організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідженнята розробки;
  • фінанси фірми;
  • маркетинг;
  • організаційна культура.»

Вибір стратегії відповідно до результатів стратегічного аналізу

Стратегія – це довгостроковий якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.

Стратегія вибирається з урахуванням:

  • конкурентної позиції фірми у цій стратегічній зоні господарювання;
  • перспектив розвитку самої стратегічної зони господарювання;
  • у деяких випадках з урахуванням технології, яку має фірма.

Технологічний фактор має бути присутнім при виборі стратегії для підприємства, яке господарює у галузі, де даний фактормає вирішальне значення, та технології швидко змінюються.

Існує чотири основні типи стратегій:

  1. Стратегії концентрованого зростання – стратегія посилення позицій над ринком, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.
  2. Стратегії інтегрованого зростання - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вертикальної інтеграції, що йде вперед.
  3. Стратегії диверсифікаційного зростання – це стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.
  4. Стратегії скорочення – стратегія ліквідації, стратегія збору врожаю, стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат.

Оцінка обраної стратегії

Оцінка обраної стратегії полягає у відповіді на запитання: чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей?

Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то її подальша оцінка проводиться у таких напрямах:

  • відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення;
  • відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми;
  • прийнятність ризику, закладеного у стратегії.

Виконання та контроль стратегії

І. Ансофф у своїй книзі «Стратегічне управління» формулює такі принципи стратегічного контролю:

  1. Через невизначеність і неточність розрахунків стратегічний проект може легко перетворитися на порожню витівку. Допускати цього не можна, витрати мають призводити до запланованих результатів. Але на відміну від звичайної практики виробничого контролю, увага повинна бути сконцентрована на окупності витрат, а не на контролі за бюджетом.
  2. У кожній контрольній точці необхідно зробити оцінку окупності витрат протягом життєвого циклу нового товару. Доки окупність перевищує контрольний рівень, реалізацію проекту слід продовжувати. Коли вона виявиться нижчою за цей рівень, слід розглянути й інші можливості, у тому числі припинення проекту.

Функції вищого керівництва:

  1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розробки стратегій: остаточне з'ясування сутності певних цілей та ширше доведення ідей стратегій та сенсу цілей до співробітників фірми.
  2. Прийняття рішень щодо ефективності використання наявних у фірми ресурсів.
  3. Рішення щодо організаційної структури.
  4. Проведення необхідних змін фірмі.
  5. Перегляд плану виконання стратегії у разі виникнення непередбачених обставин.

Зміни, що проводяться у процесі виконання стратегій, називаються стратегічними змінами. Перебудова організації може бути у таких формах, як радикальне перетворення, помірне перетворення, звичайні зміни та несуттєві зміни.

Типи організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура СЕБ, матрична. Вибір організаційної структури залежить від розміру та ступеня різноманітності діяльності, географічного розміщення організації, технології, ставлення до організації з боку керівників та співробітників організації, динамізму довкілля та стратегії, що реалізується організацією.

Щоб провести зміни, потрібно розкрити, проаналізувати та передбачити те, який опір можна зустріти, плануючи зміни, зменшити до можливого мінімуму цей опір та встановити статус-кво нового стану. Стилі проведення змін: конкурентний, самоусунення, компроміс, пристосування, співробітництво. Завданням контролю є з'ясування, чи приведе здійснення стратегії до реалізації цілей.

Loading...Loading...