Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):
соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
применение активных методов обучения;
применение современных средств обучения;
связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
оптимальность количества обучаемых в группе;
организационные условия для проведения занятий;
квалификация преподавательского состава и т.п.
Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.
Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:
методика Дональда Киркпатрика;
методика Джека Филипса;
методика бипараметрической оценки;
оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
модель оценки Блума.
Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:
Уровень 1 – Реакция (Reaction)
Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.
Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.
Уровень 2 – Научение (Learning)
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
Уровень 3 – Поведение (Behavior)
На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.
Уровень 4 – Результаты (Results)
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.
По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
проводить оценку до и после программы (если это возможно);
провести оценку несколько раз в ходе программы;
сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).
Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):
Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.
Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.
Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .
Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.
Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.
Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:
где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.
Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.
Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:
где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).
Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.
Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.
Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):
Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.
Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.
Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.
Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.
Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.
Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.
Сейчас любой более или менее обладающий дальновидностью руководитель уделяет повышенное внимание обучению персонала. Чтобы сохранить занятую долю рынка, а в конечном итоге и весь бизнес, работодателю необходимо постоянно следить за повышением образовательного уровня своих работников.
Из этой статьи вы узнаете:
- зачем необходима оценка эффективности обучения персонала;
- как организовать процесс оценки обучения персонала;
- какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала;
- какие четыре способа использовать, чтобы организовать оценку эффективности обучения персонала.
Если оценка эффективности обучения персонала требует больших расходов от работодателя, то как оправдать траты? Как отмечают эксперты, актуальность проблемы, как оценить эффективность обучения персонала, со временем только растет. Современные вузы не справляются с запросами бизнеса: налицо явное отставания образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требрований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что сотрудник, недавний выпускник университета, приходит на производство с уже устаревшими знаниями, зачастую непригодными для эффективного роста и развития компании. Работодатель вынужден вкладываться в обучение персонала, особенно это касается молодых специалистов.
Оценка обучения персонала: как организовать процесс
Хорошо, компания готова потратиться на развитие сотрудников. Ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств, правда с определенной целью – ради прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, и стоят ли усилия вложенных средств.
Можно ведь истратить миллионы на бесполезное развитие персонала, которое не принесет никакой экономической эффективности. Так не лучше ли отдать эти деньги в детский дом? В таком случае ваша благотворительность принесет хотя бы кому-то ощутимую пользу.
Какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала
Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.
Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.
Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.
Расчет RОI проводится по следующей формуле:
Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.
Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom"s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):
- Когнитивная сфера (знания);
- Эмоциональная сфера (установки);
- Психомоторная сфера (навыки).
Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.
Оценка эффективности обучения персонала: место процесса среди общей функции управления развитием персонала
Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.
Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:
- общая численность обучаемых сотрудников;
- численность работников, проходящих подготовку, по категориям;
- выбранные способы повышения квалификации;
- сумма затрат на развитие персонала.
Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия.
Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.
Четыре способа, по которым может быть организована оценка эффективности обучения персонала
Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ – оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ – это способ экономической оценки.
Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее.
Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.
Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражаются в физических величинах:
- численность персонала,
- коэффициент брака,
- коэффициент текучести кадров и тому подобное.
В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с большей точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.
Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в персонал принимается размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:
- Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
- Если D > C, то производство инвестиций в данную программу является нецелесообразным и возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.
Программа обучения персонала своей целесообразностью прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.
Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
- проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся;
- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
- наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы;
- оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
Установленные критерии оценки эффективности программ еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников (как слушателей, так и тренеров и менеджеров процесса). После финиша программы и подведения результатов, итоги сообщаются в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используются при планировании дальнейшей подготовки.
Зачем необходима оценка эффективности обучения персонала
Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании.
Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.
Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.
Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.
По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .
Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.
Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.
Виды контроля:
- предварительный;
- текущий;
- заключительный.
По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .
Характеристика видов контроля
Таблица 8.1
|
Вид контроля |
Характеристика вида контроля |
|
1. Предварительный |
|
|
2. Текущий |
|
|
3. Заключительный |
|
Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.
Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.
При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:
- разработка программы;
- подбор преподавателей и тренеров;
- методы проведения обучения;
- состав обучающихся работников;
- оснащение учебного процесса;
- входной контроль знаний;
- текущий контроль знаний;
- выходной контроль знаний.
Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:
- 1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
- 2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
- 3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
- 4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.
Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.
В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.
Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.
Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:
- включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
- предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
- выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
- своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
- ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.
Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.
1. Количество обученных за год сотрудников компании.
Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.
2. Объемный показатель обучения.
Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.
Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.
3. Экономический показатель обучения.
Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .
Рис. 8.1
Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле
О =(ДхГ) + Ц к,
где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда
200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.
В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.
Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.
Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.
Оценка эффективности является инструментом контроля над:
- результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
- правильностью выявления потребности в обучении;
- своевременностью проведения обучения;
- общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
- результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
- измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
- повышением прозрачности и управляемости организации обучения.
С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).
После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.
Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.
Эффективность способов оценки
|
Оцениваемый критерий |
Способы оценки |
|
|
1. Степень удовлетворенности участника обучения |
Степень удовлетворенности участника обучения:
|
|
|
2. Степень усвоения учебного материала |
Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения |
|
|
3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций |
Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков |
|
|
4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения |
Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения |
|
|
5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения |
Эффективность от вложения инвестиций в обучение |
Эффективность: доход от программы - затраты на программу |
Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .
Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика
Таблица 8.3
|
Что оценивается |
Ключевые вопросы |
|
|
Уровень 1: «Реакция» |
Как участники реагируют на обучающее событие |
Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками? |
|
Уровень 2: «Обучение» |
Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия |
Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения? |
|
Уровень 3: «Поведение» |
Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения |
Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения? |
|
Уровень 4: «Результаты» |
В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты |
Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию? |
Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.
Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»
С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.
Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:
- 1) ожидания бизнес-лидеров;
- 2) их понимание успеха;
- 3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).
Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).
На этой основе можно обеспечить:
- эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
- достижение бизнес-целей (уровень 4);
- реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта
в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.
Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.
- Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
- Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
- Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.
Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в организации является построение качественной системы оценки эффективности обучения. Отсутствие такой системы может привести:
к значительному снижению качества обучения;
отсутствию эффективных средств управления обучением;
общему снижению эффективности обучения.
Существующие модели оценки эффективности обучения
Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике.
Модель Киркпатрика
Киркпатрик рассматривает оценку эффективности обучения как важнейший элемент цикла проведения обучения, включающего в себя следующие этапы:
определение потребностей;
постановка целей;
определение предметного содержания;
выбор участников обучения;
формирование оптимального расписания;
подбор соответствующего помещения;
подбор соответствующих преподавателей;
подготовка аудиовизуальных средств;
координация программы;
оценка программы
Киркпатрик указывает три основные причины проведения оценки:
необходимость оправдания существования отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;
формирование механизма принятия решения о том, как улучшить программу обучения в будущем;
формирование механизма получения информации о том, как улучшить программу обучения в будущем.
Уровни оценки эффективности обучения
Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:
уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;
уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения;
уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;
уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации.
Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения.
Первый уровень модели оценки эффективности обучения определяет, как было воспринято слушателями проводимое обучение. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение анкетирования.
Используемые анкеты содержат широкий круг вопросов по всем аспектам обучения, в том числе:
насколько важны поставленные цели;
как слушатели оценивают качество проводимого обучения;
насколько эффективны используемые средства обучения;
какие темы дополнительно они бы хотели включить в программу обучения;
насколько комфортно слушателям было работать;
как было организовано питание;
как было организовано проживание;
В результате анкетирования можно оценить:
насколько слушатели удовлетворены качеством обучения и насколько оно соответствует их ожиданиям;
насколько хорошо обучение было организовано ;
какие дополнительные ожидания у них есть.
Получаемые в результате оценки результаты показывают степень удовлетворения обучаемых от проведенного обучения.
Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.
Цель 2-го уровня максимально эффективно оценить, были ли во время обучения достигнуты ее цели. Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, является тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т.п.
Тестирование слушателей обучения целесообразно проводить до и после обучения. Проведение двойного тестирования позволит оценить, как изменилась компетенция слушателей в результате обучения. Проведя анализ всех оценок, полученных слушателями, можно оценить насколько эффективно проведенное обучение.
На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило решить поставленные педагогические задачи. Однако, на втором уровне не производится оценка насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования организации.
Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте.
Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает за сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет на поведение слушателей на рабочих местах. С точки зрения организации это является ключевым в оценке эффективности обучения. Именно на этом уровне производится оценка, какую практическую пользу от обучения получает организация. Смогли ли слушатели на практике применить полученные ими в ходе обучения навыки, знания и умения.
Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно проводить несколько раз в течение 3 – 6 месяцев после окончания обучения. За это время слушатели смогут продемонстрировать, как они применяют полученные ими во время обучения знания. Часто исследования на данном уровне проводятся с использованием специальных “карт поведения”, которые заполняют все участники обучения, а также специалисты организации, которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное обучение.
Уровень 4. оценка влияния программы обучения на деятельность организации.
Даже если оценка эффективности обучения на третьем уровне показала, что полученные в результате обучения навыки, знания и умения успешно применяются слушателям при выполнении ими их служебных обязанностей, это вовсе не означает, что проведенное обучение принесло реальную пользу организации.
Цель оценки, проводимой на 4-м уровне, ответить на вопрос: насколько обучение, проводимое в организации, полезно?
В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании.
Оценка эффективности обучения на 4-м уровне производится крайне редко из-за трудности получения показателей эффективности деятельности организации и оценки влияния на нее результатов обучения.
Вот некоторые из возможных показателей эффективности 4-го уровня:
обучение технологиям продаж:
увеличение объема продаж;
увеличение клиентской базы.
обучение техническим навыкам:
уменьшение количества обращений в службу поддержки;
уменьшение времени выполнения работы.
Очень часто оценку, проводимую на 4-м уровне разделяют на два подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение влияет на производственные показатели компании. На втором подуровне производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.
Дистанционное обучение и оценка эффективности обучения
Дистанционное обучение (электронное обучение) является частью общего обучения проводимого в организации. И соответственно оценивается наряду с другими формами обучения, применяемыми в компании, с использованием тех же методов оценки. Однако, необходимо отметить, что применение технических средств, используемых при проведении дистанционного обучения, позволяет значительно упростить сбор информации для проведения оценки, а также ее последующий анализ.
Предисловие
1 РАЗРАБОТАНА Учреждением образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»
ИСПОЛНИТЕЛИ:
Алябьева И.И., инженер-электроник отдела менеджмента качества
Соколовская Е.Н., бизнес-аналитик отдела менеджмента качества
ВНЕСЕНА Рабочей группой по созданию и внедрению системы менеджмента качества образования
2 УТВЕРЖДЕНА И ВВЕДЕНА В ДЕЙСТВИЕ приказом ректора
от 02.11.2012 №256
3 ВВЕДЕНА ВЗАМЕН МИ 3.6-02-2010 (версия 01)
© БГУИР
Настоящая методическая инструкция не может быть тиражирована и распространена без разрешения учреждения образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»
Издана на русском языке
Назначение и область применения 4
Нормативные ссылки 4
Термины, обозначения, сокращения 4
Общие положения 5
Оценка результатов обучения 7
Приложение Б Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником) 10
Приложение В Анкета оценки обучения (заполняется руководителем) 11
Приложение Г Оценка результативности обучения сотрудника 12
Приложение Д Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за год 13
Лист регистрации изменений 14
Лист согласования 15
1 НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
Настоящая методическая инструкция является документом системы менеджмента качества университета. Предназначена для оценки степени результативности обучения персонала и применяется в структурных подразделениях в целях обеспечения требований пунктов 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.
Настоящая методическая инструкция распространяется на все структурные подразделения университета, направляющие сотрудников на обучение, повышение квалификации, переподготовку и др. виды обучения и самообразования и обязательна к применению для руководителей всех уровней.
2 НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ
СТБ ИСО 9000-2006 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
СТБ ISO 9001-2009 Системы менеджмента качества. Требования.
СТБ ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методические рекомендации по организации постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.
3 ТЕРМИНЫ, ОБОЗНАЧЕНИЯ, СОКРАЩЕНИЯ
В настоящей методической инструкции применяются термины и определения по СТБ ИСО 9000–2006, а также следующие термины с соответствующими определениями:
Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Компетентность – выраженная способность применять знания и умение.
Обучение – целенаправленный процесс организации и стимулирования учебной деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями и навыками, развитию их творческих способностей.
4 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
4.1 Комплексная оценка результатов обучения формируется по завершению всех этапов процесса обучения работника и предопределяется четкостью поставленных целей на каждом из этапов обучения, включающих:
1) определение потребностей в обучении (анализ потребностей организации, связанной с компетентностью, анализ прочих потребностей в обучении работника, анализ готовности, мотивации, способности работников к обучению и самообразованию);
2) проектирование:
четкая постановка конкретной цели обучения;
разработка плана-графика и сроков обучения сотрудников подразделения;
планирование, при необходимости, согласование учебных программ;
выбор форм и методов обучения – курсы, семинары, консультации, инструктаж, заочное, дистанционное обучение и пр.;
анализ обучающих организаций (внешних или внутренних поставщиков обучения – преподавателей, тренеров и пр.);
выбор методов мониторинга и контроля;
методы и формы оценки результатов/итогов обучения поставщиком обучения;
планирование финансирования обучения;
вовлечение сотрудников/работников как активных участников процесса обучения;
предусмотреть возможности улучшения реализации потребностей в обучении
4) оценка результатов обучения.
Рисунок 1 – Цикл обучения
(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Руководящие указания по обучению)
4.2 Анализу требований к поставщику обучения (внутреннего или внешнего) подвергается:
уровень компетентности преподавательского состава;
опыт работы в данном секторе услуг;
программа обучения, отвечающая поставленным целям и ожидаемым результатам;
используемые образовательные технологии;
стоимость обучения;
критерии и методы оценки результативности обучения в целях определения: достижения поставленных целей, ожидаемых результатов, оценки приобретенной компетентности обученного сотрудника, оценки удовлетворенности потребителей (обучаемого сотрудника, руководителя СП данного сотрудника);
формы оценки и сертификации.
4.3 Выбор поставщика обучения фиксируется/регистрируется и завершается оформлением соглашения/договора на обучение с отражением всех тем, сроков, стоимости, условий, полномочий и ответственности применительно к процессу обучения, порядка разрешения споров и пр. статей, предусмотренных законодательством Республики Беларусь (для внешнего поставщика обучения).
4.4 Завершение обучения документально оформляется в виде записей по обучению.
5 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ
5.1 Основной целью оценки результатов обучения является подтверждение достижения целей обучения в целом, включая оценку результативности обучения.
Используемый метод оценки результативности обучения –анкетирование (комбинированное, двухуровневое).
При необходимости развернутого анализа можно пользоваться многоуровневой моделью Д. Киркпатрика, Дж. Филлипса (дополнительно учитывающий экономический показатель), однако необходимо оценить целесообразность и оптимальность выбора данных многоуровневых моделей с соотнесенными затратами.
5.2 Оценка проводится за краткосрочный и долгосрочный периоды.
При оценке за краткосрочный период обрабатывается информация обратной связи от обучаемого (о практической ценности обучения, методах обучения, используемых ресурсах, а также знаниях и навыках, приобретенных в результате обучения) (приложение Б) и непосредственного руководителя обученного сотрудника (приложение В) о практической ценности обучения и предложенных аспектов для улучшений.
Критерии результативности:
удовлетворенность обучающихся;
приобретения обучающимися знаний, навыков и подготовки;
Оценка проводится на основе следующих критериев:
удовлетворенности обучающихся;
приобретения обучающимися знаний, навыков и качеств;
удовлетворенности со стороны руководства;
влияния на организацию (по результатам анализа предложенных аспектов для улучшений);
процедур мониторинга процесса обучения.
5.3 Процесс оценки включает сбор данных, анализ и оценку результативности обучения, подготовку отчета по оценке (приложения Г, Д).
Отчет по оценке обучения включает в себя следующее:
заявки на обучение (в соответствии с планом обучения работников структурного подразделения;
критерии оценки, описание источников и методов;
анализ собранных данных и интерпретацию результатов;
выводы и рекомендации по улучшению.
Заполненные и обработанные анкеты оценки обучения хранятся в структурном подразделении до окончания отчетного периода.
При обнаружении несоответствий необходимо применение корректирующих действий.
Данные отчета являются входными данными для процесса мониторинга, основной целью которого является обеспечение объективных свидетельств результативности процесса обучения и удовлетворения требований организации в обучении. Мониторинг предусматривает анализ всего процесса обучения на каждой из четырех стадий (рисунок 1).
Методы мониторинга могут включать в себя анкетирование, тестирование, консультирование, наблюдение и сбор данных.
Алгоритм оценки результативности обучения приведен в приложении А.
Приложение А
Алгоритм оценки результативности обучения
Приложение Б
Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)
Участник обучения (ФИО)______________________________________________________
Структурное подразделение, должность __________________________________________
Тема обучения ________________________________________________________________
Дата обучения _____________Место проведения ___________________________________
Учебное заведение_____________________________________________________________
1. Оцените результативность обучения по 5-бальной шкале (5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо)
|
Критерии оценки обучения |
Оценка |
Примечание |
|
1. Соответствие содержания курса обучения ожиданиям | ||
|
2. Актуальность для Вас полученных знаний (своевременность) | ||
|
3. Новизна полученной информации (современность) | ||
|
4. Соответствие содержания курса программе обучения | ||
|
5. Понятность изложенного материала | ||
|
6. Темп проводимых занятий | ||
|
7. Удовлетворенность используемыми технологиями обучения | ||
|
8. Практическая ценность материала, применимость для работы | ||
|
9. Удовлетворенность полученными материалами | ||
|
10. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств? | ||
|
Общее количество баллов | ||
|
Оценка обучения сотрудника, Осотр, % : (Осотр = общее кол-во баллов х 100) / 50
|
2. Ваши предложения по улучшению деятельности (сотрудника, подразделения, университета) с учетом полученных при обучении знаний:
3. Оцените качество преподавания по 5-бальной шкале (5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо)
|
Критерии оценки качества преподавания |
Оценка |
Примечание |
|
1. Доступность изложения материала | ||
|
2. Используемые технологии обучения (практические задания, работа в группах, использование современных технических средств) | ||
|
3. Оценка уровня компетентности преподавателя | ||
|
4. Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией | ||
|
Общее количество баллов | ||
|
Оценка качества преподавания, Кпр, % : (Кпр = общее кол-во баллов х 100) / 20
|
4. Ваши пожелания по совершенствованию преподавания _____________________________________________________________________________5. Ваше желание дальнейшего обучения: а) по тематике проведенного обучения Да / Нет
б) по другой тематике Да / Нет
__________________ ________________
Дата Подпись
Приложение В
Анкета оценки обучения
(заполняется руководителем)
Структурное подразделение_____________________________________________________
Руководитель (ФИО)___________________________________________________________
Участник обучения (ФИО), должность____________________________________________
Тема обучения (семинара)_______________________________________________________
Когда и кем проводилось обучение _______________________________________________
|
Критерии оценки |
Оценка |
Замечания |
|
1.Практическая ценность знаний, полученных при обучении для подразделения, университета | ||
|
2.Ценность внесенных сотрудником предложений по улучшению работы сотрудника/подразделения/ университета | ||
|
3.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков | ||
|
4.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы личных качеств | ||
|
Общее количество баллов | ||
|
Общая оценка, Орук, % (общ. кол-во баллов х100) / 20
|
2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей: ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных на семинаре знаний:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какое обучение еще необходимо для данного сотрудника (по какой тематике):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в университете:_________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________
Дата Подпись
Приложение Г
Оценка результативности обучения сотрудника
Сумма весовых коэффициентов равна 1.
Графа «Значение критерия» заполняется:
по разделу 1 Анкеты (для сотрудника) Приложения Б
по разделу 1 Анкеты (для руководителя) Приложения В
Результативность критерия определяется как произведение Весовой коэффициент х Значение критерия (%)
Приложение Д
Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за ______________ год
1. Основание проведения обучения____________________________________________ план-график обучения на ___ г., приказ №___ от _____, пр. основание
2. Критерии оценки результативности:
1) Доля персонала, прошедшего обучение:
Р 1 = К 1 /К 2 100, %
К 1 – количество обученных работников,
К 2 – общее количество работников, запланированных по плану-графику обучения
2) Оценка результативности обучения сотрудниками:
Р 2 = ∑О сотр /кол-во анкет, %
3) Оценка результативности обучения руководителями подразделений:
Р 3 = ∑О рук /кол-во анкет, %
Общая результативность обучения сотрудников:
Робщ = ∑Р i / кол-во анкет, %
3. Оценка качества преподавания:
К = ∑К пр /кол-во анкет, %
К пр – показатели оценки качества преподавания (из анкет обучения, заполняемых сотрудниками)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ __________________ ______________________________
Дата Подпись ФИО
ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
|
№ изме-нения |
Дата внесения изменения, дополнения и проведения ревизии |
Номера листов |
Шифр документа
|
Краткое содержание изменения, отметка о ревизии |
ФИО, подпись
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Loading...