Kuidas kujundatakse hinnanguid ettevõtte osakondade ja allüksuste tulemuslikkusele?
Nüüd saame liikuda otse tegevuste jadade ja kriteeriumide juurde, mille järgi on võimalik ja meie arvates vajalik hinnata ettevõtte ja selle töötajate tulemuslikkust.Esmalt räägime üldisest süsteemist ja seejärel klassifitseerime. see vastavalt juhtimishierarhia tasanditele, arvestades kõrgeimat. Ühtlasi tahan märkida, et meie hinnangul peaksid hindamiskriteeriumide koostamise põhimõtted olema ühised kõikidele ettevõtte organisatsioonilistele struktuuridele. Erinevused võivad seisneda ainult teabe mahus ja liigituses äriprotsesside kaupa ning ka selle süsteemi kasutuselevõtmise eesmärkides.
Lisaks põhinevad kõik hindamiskriteeriumid eelkõige ettevõtte tuludel/kuludel. Sisuliselt on ettevõtte osakondade, allüksuste ja töötajate tulemuslikkuse hindamine hinnang sellele, kui tõhusalt täidavad töötajad ja struktuuriüksused töökohustusi, mis on seotud välisturunduskeskkonna ja ettevõtte toimimisega tulevikus. Seetõttu tuleks hinnata ettevõtete osakondade tööd, sealhulgas võtta arvesse nende vahelist otsest suhtlust. Samamoodi hinnatakse äriprotsesside efektiivsust ettevõtte sees. Tuletan ka meelde, et ei hinnata mitte töötajaid, vaid nende tegevust.
Üldpõhimõte, mida tuleks kasutada ettevõtte konkreetse struktuuriüksuse tegevusele hinnangu koostamisel: esmalt on vaja jagada “tervik” osadeks, seejärel määrata põhjus-tagajärg seosed ja seejärel lähtuda. saadud teabe põhjal anda tõhus tõhususe täpne hinnang.
Töötajate ja osakondade töötulemuste hindamise sammude jada peaks olema järgmine, võttes arvesse asjaolu, et meil on ettevõtte töö täielik kirjeldus.
1.
Esiteks hinnatakse ettevõtte tegevuse üldist finantstõhusust turul.
2.
Seejärel hinnatakse täielike äriprotsesside tõhusust, mis mõjutavad ettevõtte kõigi struktuuriüksuste tegevust, välja arvatud nende protsesside juhtimine (horisontaalsed ühendused).
3.
Seejärel hinnatakse ettevõtte funktsionaalsetes struktuurides (näiteks osakondades) täielike äriprotsesside läbimise tõhusust.
4.
Seejärel hinnatakse ettevõtte juhtimissüsteemi tõhusust.
5.
Seejärel hinnatakse ettevõtte osakondade ja allüksuste tõhusust, võtmata arvesse nende töö jälgimise eest vastutavaid struktuure (näiteks juhatus).
6.
Seejärel hinnatakse ettevõtte osakondade ja allüksuste töö jälgimise eest vastutavate struktuuride tõhusust.
7.
Seejärel hinnatakse ettevõtte osakondades ja allüksustes olevate töötajate ning keskastme juhtide töötulemusi, kes ei kuulu struktuuridesse, mis vastutavad ettevõtte allüksuste vaheliste interaktsioonide koordineerimise ja kontrollimise eest. Selline juhtimisfunktsioonide jaotusmudel tuleneb asjaolust, et koordineerimisnõukogudes töötavad juhid ei vastuta mitte ainult enda ja oma üksuse (või osakonna) töö eest, vaid ka kogu ettevõtte (või üksuse) töö eest. tervikuna. Kahjuks ei võimalda selle raamatu maht kirjeldada üksikasjalikult kogu ettevõtte juhtimissüsteemi, mistõttu peatume vaid kõige elementaarsematel punktidel, mis on otseselt seotud hindamisprobleemidega.
8.
Ja lõpuks hinnatakse ka ettevõtte tippjuhtkonna tööd, kuna tema tööd hinnatakse kogu ettevõtte edaspidise efektiivsuse seisukohalt.
Läbivateks testikriteeriumideks, mida saab kasutada ja mis ei sõltu ühegi spetsialisti arvamusest, on konkreetse töö tegemiseks kuluv aeg, selle tegemise kulud (kõik) ja nimekirjana välja toodud tulemused (millised on tehtud), samuti tulemuste ja kulude vastavusse viimine.
Tõhususe hindamine toimub mitte ainult kvantitatiivsete, vaid ka kvalitatiivsete kriteeriumide alusel: kas see on kasumlik või kahjumlik osakonna või töötaja töö lõppeesmärgi seisukohalt, põhjendatud SWOT-analüüsis välja pakutud põhimõtte kohaselt. . Miks see on kasumlik või kahjumlik? Üsna sageli võib ette tulla olukorda, kus ebaefektiivne spetsialist (või juht) jääb töökohale tema sidemete tõttu, mis tagavad ettevõttele tellimuste liikumise ja kui selle töötaja tööd otseselt hinnata, siis ka tulemust. on negatiivne, kuid lõplikust (majanduslikust) seisukohast ) eesmärgid, vastupidi - positiivsed.
Tegeliku tulemuslikkuse hindamise viib läbi kõrgema taseme struktuurne lüli (lülina, millel on võrdluseks rohkem teavet), mis juhib üksuse tegevust vastavalt eelnevalt väljatöötatud standarditele. Tulemusstandardite väljatöötamisel lähtutakse füüsilise (töötaja või töötajate) töövõime, nende täitmisele kulunud aja võrdlusest päevade lõikes, aga ka töö lõppeesmärgi seisukohast. sooritatud. Tabelis 16 on toodud organisatsiooni töötajate, osakondade ja allüksuste tulemusnäitajate süsteemi üldine rühmitus.
Tabel 1 Organisatsiooni töötajate, osakondade ja allüksuste tulemusnäitajate süsteemi üldrühmitus
|
Ametijuhendi piires töö, mida pidi tegema töötaja või struktuuriüksus. Organisatsiooni äriprotsesse hinnatakse sama stsenaariumi järgi. |
Iga töö teostamise kulud võrreldes standardiga |
Sissetuleku või tulemuslikkuse tulemused |
Osakonna või ametikoha efektiivsus – sihtkomponent |
||||
|
Tegelikud kulud |
Võrdlusuuringud või kavandatud tulemused |
Faktiline tulemused |
Kasulikud ja ebasoodsad: SWOTanalüüs |
||||
|
1.Töötab |
Eraldi kirjele kantakse ajutised, rahalised (palga- ja logistika- ja muud teenused konkreetsele spetsialistile või üksusele) või materiaal-tehnilised kulud; emotsionaalne pilt |
Mida oli vaja teha, rahaline ja logistiline, emotsionaalne ja kuvand |
Mis on nüüd miinused? |
Mis kasu on nüüd |
Sissetulekud-kulud praegu (+ või -) |
||
|
Ohud (kasu puudumine) |
Võimalused (hüved) tulevikus |
Tulevane sissetulek (+ või_) |
|||||
|
Tulemus |
Tulemus |
Summa dollarites (+ või -) |
|||||
|
Üldine tulemus või kokkuvõte |
|||||||
Hindamistabeli koostamise näitena toome turundaja efektiivsuse arvutuse. Esmalt esitame spetsialisti töötulemuste otsese efektiivsuse arvutuse ja seejärel arvutuse, mis võtab arvesse kõiki tegureid, mida ei pruugi otsesel hindamisel tuvastada.
Kordame veel kord üle ülesanded, mida töötaja peab lahendama:
1.
Turuinfo kogumine.
2.
Turukaardi koostamine (kui ettevõtte müüdavate kaupade valik on väga suur, nagu suure jaeketi puhul, siis võetakse valitud kaubagrupid, mida tuleb võrrelda konkurentide sarnaste toodetega).
3.
Aruannete koostamine jne.
4.
Muud ülesanded – see punkt on selgem, kui loete järgmist jaotist.
Algoritmiseerime töö tegemise protsessi põhimõttel “samm 1, samm 2, samm 3 jne”, vastavalt tõhusaks toimimiseks vajalike ülesannete püramiidile. Näiteks:
1. samm – teabe kogumine;
2. samm – välisturunduskeskkonna kaardi koostamine;
3. samm – teabe analüüs (näiteks turu võimekuse arvutamine ja võrdlus konkurentidega);
4. samm – soovituste tegemine.
Iga sammu jaoks koostame eraldi algoritmi tööde tegemiseks vastavalt ametijuhendis kirjeldatud kohustustele. Kui on kohustusi, mis valitakse põhitöö hulgast (näiteks turundaja peab enda järel nõud pesema, töökohta koristama jne), siis nende ülesannete jaoks koostatakse eraldi algoritm. Esimene algoritm (või algoritmid, vastavalt ülaltoodud sammudele) on peamine, ülejäänud on abialgoritmid. Tabelisse kantakse kõik algoritmid, st. tööde järjestused, standardid (kulud ja tulud), iga algoritmi tegelikud kulud. Tulude ja kulude summa arvutamisel lähtutakse SWOT-analüüsi põhimõttest, kuid võttes arvesse rahalisi, materiaalseid, tehnilisi, ajakulusid, aga ka traditsiooniliselt mittekvantifitseeritavaks peetud kulusid, nagu emotsionaalne ja kuvand.
Proovime nüüd luua turundaja töö algoritmi ja tema töö ligikaudsed sissetulekute/kulude standardid. Esitluse lihtsuse huvides toome näitena “N” keti esindaja linnaosa mastaabis kodumasinaid müüva kaupluse kliendi-konkurentsivõimelise keskkonna analüüsi. Sisestame ka spetsialisti vanuse - 24 aastat, tööperioodi - teine kuu ja ameti - lauauuringud. Antud näide annab hindamisanalüüsi kärbitud versiooni, kuna raamatu maht ei võimalda seda täpsemalt läbi viia ning meie arvates on selle põhiülesanne eelkõige näidata näitajate arvutamise põhiprintsiipe ning et mitte neid täielikult välja arvutada.
1. samm. Võtke vastu ülesanne.
Saate juhtkonnalt ülesande.
Samm 2. Konkurentide kohta teabe kogumine.
1. Võtke naabruskonna detailplaneering (näiteks elektroonilisel kujul).
2. Printige välja mikrorajooni kaart, kus ettevõte asub.
3. Uuri välja, kus asuvad peamised transpordimarsruudid.
4. Võtke teatmeteos (näiteks kollased lehed või leidke Internetist sama teatmeteos).
5. Otsige üles kõik ettevõtte konkurendid.
Samm 3. Välise turunduskeskkonna kaardistamine.
1. Koostage nimekirjad kõigist ettevõtte konkurentidest.
2. Pange need mikrorajooni kaardile.
3. Kaardistage (või tõstke esile) peamised transpordimarsruudid.
Samm 4. Infoanalüüs.
1. Tehke oma poele ja konkurentide kauplustele ligipääsu mugavuse võrdlev analüüs.
2. Liigitage kauplused juurdepääsuteede mugavuse järgi ja reastage need: 1 – kõige mugavam, 2 – mugavam, 3 – ebamugav, koos põhjendusega.
6. samm. Aruanne ja kinnitamine.
1. Kinnitage aruanne ja soovitused kohese juhtkonnaga.
2. Töö tulemused üle anda ja põhjendada seda tööd tellivale osakonnale.
Sisestame tabelis olevad sammud ja alametapid vastavasse veergu (vt ülaltoodud tabelit).
Seejärel arvutame tööde teostamise maksumuse järgmiselt:
1.
Turundaja töötunni palk: jagame kogu kuu töötasu tööpäevade arvuga, päeva jagame vastavalt sellele, kui mugav neile on - tundide, minutite jne järgi.
2.
Töö teostamise ajakulu: referents ja tegelik. Ajakulu arvutamisel lähtutakse spetsialisti töö tegelikkusest, võttes arvesse kõiki suitsupause, lõunasööki, päevakava jne.
3.
Kas turundaja nõuab täiendavaid rahalisi kulutusi – näiteks info tasulistelt saitidelt, väliskonsultantide konsultatsioonid jne: võrdlusalused ja tegelikud näitajad.
4.
Ruumide rent - ruutmeetrite või tubade kaupa, olenevalt konkreetsest olukorrast, referentsist ja tegelikest kuludest.
5.
Kulud kulumaterjalidele (kirjatarbed, tooner jne) on võrdlusalused ja tegelikud.
6.
Interneti- ja telefoniliinide kulud, olenevalt ajast, mis tuleks kulutada ja kulutada töö tegemiseks, on referents- ja tegelikud.
7.
Nende spetsialistide tööaja kulud, kellega ta suhtleb, näiteks ülemuse aeg, on väga kallid, kui nad iga kord tema poole küsimustega pöörduvad, seega on võrdlusaeg ning materjali- ja finantskulud teiste spetsialistidega suhtlemisel. arvutatud.
8.
Masinaid ja seadmeid, millega spetsialist töötab, teenindava personali töötasu kulud on referentsed ja tegelikud.
9.
Emotsionaalsed kulud (kas spetsialistid lähevad kolleegidega tülli või mitte, kas nad on hajameelsed jne) on referents- ja tegelikud. Näiteks võivad nad olla rahulolematud turundaja tööga, kuna tema andmed viitavad sellele, et keegi töötab teises osakonnas halvasti, või olla rahulolematu, kuna ta käitub valesti.
10.
Pilt – kuidas töötaja peaks mõjutama suhtlemist ettevõtte teiste struktuuridega ja väliskeskkonnaga, referents- ja tegelik. Kas keegi võib näiteks viidata sellele, et see spetsialist töötab meil, ja kasutada seda fakti argumendina läbirääkimistel tarnijatega ja tuua läbirääkimistele turundusspetsialist. Või võite midagi öelda, kuid ärge näidake spetsialisti kellelegi.
Võrdluskulud, s.o. need, mis on määratud tootmisvajadustega, kantakse vastavasse veergu ja standarditele lisatud täiendavad (mittestandardsed) veergu "tegelikud kulud" (vt tabelit)
Tegelike kulude jada (lühendatult)
1.
Esiteks arvutame välja kogu turundaja tööle kulunud aja ja kõigi temaga seotud spetsialistide töö (vt tabel 16). Kui summeerida kogu turundaja tööle kulutatud võrdlusaeg, saame 11 816 võrdlustundi ja 27,33 tegelikku tundi. Kust see erinevus tuli? Näiteks esimese sammuna otsis turundaja põhjendamatult kaua viiteteavet, pidas nõu süsteemiadministraatoriga programmiga töötamise ja Interneti kaudu. Kolmandal ja neljandal etapil konsulteerisin välisspetsialistiga ning viiendal vormistasin akti nii, et juht oli sunnitud selle parandamiseks kulutama 2 tundi ja sundima turundajat uuesti tegema. Kui otsustada ajakulu järgi, siis üldiselt ei olnud spetsialist, kelle saime, kuigi kvalifitseeritud.
2.
Me võtame turundaja palga maksumuse 800 USD arvutuse põhjal. kuus, mis on 33,3 USD. päevas ja 1,38 USD tunnis. Kokku: 16.30 USD viide ja 37,71 tegelik.
3.
Turundaja nõudis konsultandilt lisakulusid kolmandas ja neljandas etapis - see on ühelt poolt lisakulu kellegi teise spetsialisti jaoks ja teisest küljest töö tegemiseks kuluva koguaja pikenemine. Näiteks: kaks konsultatsiooni 1 tunni jooksul hinnaga 50 USD. tunnis – 2 tundi (vt lõige 1) ja 100 USD kogukulud
4.
Ruumid – oletame, et turundajal on 5 ruutmeetrit pinda, mis maksab ettevõttele 50 USD. kuus.
5.
Kontor - näiteks 2 USD võrdlus- ja tegelikud kulud.
6.
Internetti ja telefoni kasutati vastuvõetavates piirides, kogukulud ulatusid 5 USD-ni.
7.
Personalikulud, kellega turundaja suhtleb. Arvutuste lihtsuse ja vähendamise huvides lisame sellesse lõikesse ka seadmete ja masinate teenindamise kulud jne.
Süsteemiadministraator konsulteeris turundajaga näiteks 2 tunni jooksul. Võtame turundajaga samapalju, st. 800 USD Selle tulemusena moodustasid kogukulud 2,76 USD.
Lisaks veetis tema ülemus palju aega turundajale, kes oli sunnitud aruande uuesti koostama. Juhtkonna töötasu määrame summas 1500 USD. – juhi töötunni kogumaksumus on 2,6 USD. kell üks. Töö võrdluskulud on 1,33 tundi, tegelikud 4,33 tundi rahalises ekvivalendis, standardkulud on 3,45 USD, tegelikud 14,93 USD.
Aruannet saav osakonnajuhataja - ajutised kulunormid 20 minutit, palk on sama, mis turundusspetsialisti juhil - 1500 USD. Tulemus: kogukulud on 0,52 USD.
Kõik AHCh ja sekretariaat – 5 USD võrdlus- ja tegelikud kulud.
Järgmisena vaatleme emotsionaalseid ja imagokulusid. Meile tundub, et saate neile ise standardeid kirjutada, kuulates iseennast ja vastates ausalt küsimusele, miks teil seda või teist spetsialisti vaja on. Võtame näiteks ühe meie partneri avalduse, kui ta pöördus meie poole palvega leida talle paar spetsialisti. Küsimusele: “Milliseid sa vajad?” vastas ta: “Mul on vaja aktiivseid, seltskondlikke, proaktiivseid spetsialiste,” siis ohkas, tegi pausi ja jätkas: “Aga issand, kui väsinud ma neist olen.”
8.
Emotsionaalsed kulud - vahetu juht ei olnud spetsialistiga liiga rahul, kuna ta võttis temalt lisaaega. See tähendab, et spetsialist on mõnevõrra halvendanud suhtumist osakonna sees, kus ta töötab. Aga juhataja leidis, et inimene on uus (seda tuleb järgmises osas lahti) ja pole vaja teda liiga kõvasti pressida, s.t. las ta töötab edasi.
9.
Pilt. Ülejäänud töötajad pidasid turundajat “heaks meheks”, nii et osakonna ja selle juhi kuvand ettevõtte teiste struktuuride silmis. Lisaks sai kommertsdirektor seda aruannet kasutada läbirääkimistel tarnijatega ning täiendava argumendina direktori mõjutamiseks (miks - selgitame järgmises osas), klientidele parkimise korraldamiseks, mis võib tulevikus arvu suurendada. tehtud ostudest.
Tabel 2 Kulude arvutamine
|
Funktsioonid peaksid- struktuuriüksuste stiilid |
Iga funktsiooni täitmise kulud võrreldes võrdlusalusega |
Sissetuleku või tulemuslikkuse tulemused |
Osakonna või ametikoha efektiivsus. Sihtkomponent |
||||||||||||||
|
Võrdlus või planeeritud kulud |
Tegelikud kulud |
Standardsed või plaanitud tulemused |
Tegelikud tulemused |
Kasumlik või mittekasumlik. SWOT- igakuine analüüs. Selles jaotises kirjeldame ainult üldist + või -, dekrüpteerimata. Reaalses elus peate märkima ainult konkreetsed andmed |
|||||||||||||
|
Mis vead nüüd on: ajutine, töötav, emotsionaalne |
Mis kasu on nüüd: ajutine, töö, emotsionaalne, pilt |
Tulud või kulud praegu (+ või -) -132,89 c.u. |
|||||||||||||||
|
Samm 1 |
Müügiosakonna käive peaks kasvama 15% Ei tohi sekkuda ega probleeme tekitada, olla korrektne ja viisakas |
Planeeritud vahendite ülekulu Tekitas töös raskusi aja venimise ja rahaliste kulude tõttu, kuid oli korrektne ja viisakas |
|||||||||||||||
|
20 minutit |
40 min |
||||||||||||||||
|
2. samm |
|||||||||||||||||
|
3 min |
15 minutit |
||||||||||||||||
|
5 minutit |
25 min |
||||||||||||||||
|
20 minutit |
40 min |
||||||||||||||||
|
1 min |
5 minutit |
||||||||||||||||
|
3 tundi |
6 tundi |
||||||||||||||||
|
Emotsionaalne |
|||||||||||||||||
|
Töö tulemuste üle võib tekkida vaidlusi. Arusaamatused on võimalikud spetsialisti nooruse tõttu |
Tekitas töös raskusi aja venimise ja rahaliste kulude tõttu, kuid oli korrektne ja viisakas |
Ohud (kasu puudumine) pikeneb tööle kulutatud aeg; konkreetsetes töödes tehakse vigu ja ebatäpsusi, mis võivad kaasa tuua kahjusid |
Võimalused (hüved) tulevikus: ajutine, emotsionaalne, pilt |
Tulevane sissetulek (+ või -) |
|||||||||||||
|
Pilt |
Üldine tulemus või kokkuvõte ei ole siin ja praegu tulus |
||||||||||||||||
|
Spetsialisti nooruse tõttu võib tekkida ebakindlus töötulemuste osas, mistõttu on võimalik osakonna staatuse mõningane langus ettevõtte teiste struktuuride silmis. |
2 kuu pärast peaks see tõstma osakonna staatust nii ettevõtte teiste struktuuride kui ka tarnijate silmis. |
Suurendas koheselt osakonna mainet teiste struktuuride silmis |
|||||||||||||||
|
3. samm |
pöörded ei suurene planeeritud summa võrra); tülid ebakvaliteetse töö tõttu 2-3 kuu pärast |
||||||||||||||||
|
20 minutit |
4 tundi |
||||||||||||||||
|
10 minutit |
15 minutit |
||||||||||||||||
|
10 minutit |
20 minutit |
||||||||||||||||
|
4. samm |
|||||||||||||||||
|
3 tundi |
4 tundi |
||||||||||||||||
|
2 tundi |
4 tundi |
||||||||||||||||
|
5. samm |
|||||||||||||||||
|
1 tund |
3 tundi |
||||||||||||||||
|
6. samm |
|||||||||||||||||
|
1 tund |
3,2 tundi |
||||||||||||||||
|
20 minutit |
20 minutit |
||||||||||||||||
|
Võrdlusaeg |
Tegelik aeg |
Ajutine sissetulek |
|||||||||||||||
|
11.816 tundi |
27.33 tundi |
Kuu jooksul pean oma vahetu ülemuse käest vabastama 60 tundi, et kulutada turundusele. |
Vastupidi, juhtkonna kulutatud aja suurenemine 3 korda |
||||||||||||||
|
Sularahakulud kokku |
Sularaha kogutulu |
||||||||||||||||
|
85,03 |
217,92 |
Kui püstitame eesmärgipärase ülesande, peame silmas seda, et selle saavutamine määrab teatud tulemuse, mis mõjutab nii osakonna enda kui ka ettevõtte teiste struktuuride tööd. Samuti võivad teadaolevalt iga töö eesmärgid olla nii otsesed kui kaudsed, s.t. ilmuvad mõne aja pärast. Ja tulemusi tuleb arvesse võtta mitte niivõrd "siin ja praegu", vaid lähtuvalt sellest, mis juhtub homme või aasta pärast, kuna iga tegevuse tõhusus määrab, kui palju see toetab või ei toeta üldist eesmärki. ettevõtte toimimine turul, kuid spetsialisti töö tegelik eesmärk saab kindlaks määrata ainult kõrgema järgu süsteemist lähtudes (vt “Süsteemide hierarhia seadus” ibid.). Seetõttu juhime teie tähelepanu asjaolule, et hinnangulised näitajad ei ole tõhusad ilma järgmises jaotises esitatud teavet arvesse võtmata. Näitajate eraldamine ettevõtte juhtimisstruktuuride hierarhia tasandite kaupa Näitajate jaotuse ettevõtte juhtimisstruktuuri hierarhia tasandite järgi määravad ainult tegelikud eesmärgid, mille nimel see või teine töötaja tööle võetakse või uus jaotus korraldatakse. Loomulikult ei saa kolleegidele öelda, et vabandage ebaviisakusest, et võhiklik ja laisk inimene palgati ainsaks otstarbeks: et ta oleks lihtsalt töökohal kohal ja püütaks talle vähemalt mõningaid oskusi õpetada, et talle meeldida. isa (aus ja korralik mees, olin ise samas olukorras) ja organisatsiooni partner. Või kuidas öelda kunagi kasumit tootva ettevõtte töötajatele, et nende peamine ülesanne on jäljendada jõulist tegevust teise ettevõtte konkreetse omaniku maine parandamiseks? Üks autoritest toob näite enda praktikast: „Mul oli sekretär, kes töötas minu juures, tark naine, aga liiga seltskondlik ja aktiivne. Kuna oma tegevuse alguses tegelesin eranõustamisega ja töötasin peaaegu üksi partnerite (klientide) heaks, ei olnud minu staatus ja seega ka usaldusväärsus tasemel (nad on direktorid, mina aga spetsialist, st töötaja . Öeldakse, ma juhin keerulisi projekte, aga assistente pole. Kui selle märkuse tegi mulle viies klient, otsustasin avada oma ettevõtte. Kuna ettevõte on avatud, siis on tööks vaja kontorit. kui on vaja kontorit, siis on vaja töötajaid (kui neid pole ja keegi ei võta telefoni, siis on ettevõttel probleeme). Mul on partner, kes helistas iga nädal ja küsis, kuidas minuga läheb. Millal küsides mure põhjuse kohta, vastas ta nii: "Aga teie kontoris ei võta telefoni keegi" (mobiiltelefonis, piiramatu Loomulikult keeldus ta tariifile helistamast.) Pärast seda ilmus sekretär ja Olin lihtsalt väsinud, mõtlesin talle erinevaid ülesandeid välja pärast seda, kui ta hämmeldas mind, teatades, et tal pole töökohal praktiliselt midagi teha ("Anna mulle vähemalt midagi." Jagamine, nagu me eespool kirjutasime, toimub vastavalt järgmisele põhimõttele:
Esimene indikaatorite kiht on hindav ja motiveeriv, mõeldud madalama ja keskastme töötajatele ning teenib kahte peamist eesmärki: hinnata reaalselt tehtava töö kvaliteeti ja tulemuslikkust (nii ülemuste kui ka alluvate endi poolt), samuti motiveerida tööd jätkama ja kõrvaldada mure, et ettevõtmine võib kujuneda ühepäevaseks tegevuseks; varjata negatiivset teavet. Teine näitajate kiht on mõeldud ettevõtte tippjuhtkonnale ja eeldab: Kolmas näitajate kiht on mõeldud ettevõtte omanikele ja sellel on neli eesmärki: | |||||||||||||||
personali juhtimine
| Majandusliku efektiivsuse enda näitajad | Vastavusnäitajad | Töötajate rahulolu näitajad | Kaudsed tulemusnäitajad |
| Organisatsioonile sobiva koguse ja kvaliteediga kvalifitseeritud tööjõu tagamiseks vajalike kulude ja saavutatud tulemuste suhe. Personaliteenuste tegevuste üksikute valdkondade ja programmide kulud töötaja kohta. Individuaalsete personaliprogrammide mõju töötajate ja organisatsiooni kui terviku tulemustele. Personaliosakonna eelarve ja teenindatavate töötajate arvu suhe | Töötajate arv ja töökohtade arv (kvantitatiivne personali tase) Töötajate kutse- ja kvalifikatsiooniomadused nõuded töökohtadele, tootmisele tervikuna (kvaliteetne personal). | Töö selles organisatsioonis. Personaliosakondade tegevus | Personali voolavus. Töölt puudumise tase. Tööviljakus. Toote kvaliteedinäitajad (defektide, pretensioonide jms protsent). Töötajate kaebuste arv Töövigastuste ja kutsehaiguste tase |
Personalijuhtimise teenuste tõhususe kvantitatiivne hindamine hõlmab organisatsiooni personalipoliitika rakendamiseks vajalike kulude kohustuslikku määramist. Sel juhul tuleks arvestada nii personali ülalpidamise kui ka täiendamise ja koolitamise kuludega. Personalikulude osana võib välja tuua mitmeid olulisi kulusid:
Põhikulud (töötasu, täistööajaga töötajate töötasud, osalise tööajaga töötajate maksed jne);
Lisakulud (tasustatud puhkused, haigusleht, ohutusnõuete täitmine, lisatasud jne).
Kulude näitaja on keskmine personalitegevuse kulu töötaja kohta:
Personalivaliku kulud
1. "Algaja" keskmised kulud = ------------;
Valitud kandidaatide arv
Koolituse kogukulu töötaja kohta
2.Keskmised koolituskulud = ----------- .
Koolitatud inimeste arv jne.
Individuaalsete personaliprogrammide tõhususe hindamise määrab selle programmi mõju töötajate ja organisatsiooni kui terviku tulemustele (tööjõu tootlikkuse tõstmine, toodete kvaliteedi parandamine, ressursside säästmine jne).
Töötajate koolitusprogrammi mõju tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõstmisele (Ameerika ettevõtte Honeywelli metoodika) saab määrata järgmise valemi abil:
E = PNVK- NZ,
Kus R- programmi mõju tööviljakusele ja muudele tulemusteguritele;
N- koolitatud töötajate arv;
V- tööviljakuse erinevuse hindamine parimate ja keskmiste sama tööd tegevate töötajate vahel;
TO - töötajate koolituse mõju iseloomustav koefitsient (tootlikkuse tõus, väljendatuna aktsiates);
Z on ühe töötaja väljaõppe maksumus.
Tulemuslikkuse erinevuste hindamine on korrelatsioon (erinevus) ettevõtte töötulemuste väärtuse hinnangute vahel. Sel juhul saab arvesse võtta parimate ja keskmiste sama tööd tegevate töötajate tööviljakust, töö kvaliteeti ning ressursisäästu. Näiteks on erinevuse maksumuseks võetud 15 tuhat dollarit, mis on lähedane tegelikele hinnangutele. Õppimisefekt (K) on 3/4 sellest väärtusest. 20 töötaja koolitusprogrammi efektiivsus, eeldades, et programmi maksumus (õpilase kohta) on 1 tuhat dollarit ja programmi mõju toimub 2 aasta jooksul, on 430 tuhat dollarit. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).
Organisatsiooni personali tase Tavaliselt hinnatakse seda kvantitatiivselt, võrreldes tegelikku töötajate arvu operatsioonide tööjõumahukuse jaoks vajaliku (arvutusliku) väärtusega või kavandatud arvuga ning ka kvalitatiivselt - vastavalt kutsekvalifikatsiooni tasemele, haridusprofiilile ja praktilisele tasemele. töötajate kogemus töökohtade (ametikohtade) nõuetega.
Töötajate rahulolu hinnatakse töötajate arvamuste analüüsi põhjal. Sellised arvamused tuvastatakse küsitluse või personali küsitlemise teel, et väljendada töötajate reaktsiooni organisatsiooni personalipoliitikale.
Samas võivad uuringud hõlmata laia valikut küsimusi, mis on seotud tööga rahulolu erinevate aspektidega antud organisatsioonis (üldine rahulolu, rahulolu organisatsiooni toodete konkurentsivõimega, töökorraldus, tööviljakus, töötasu jne).
Personaliosakondade efektiivsust töötajate küsitlemisel saab hinnata järgmiste kaudsete subjektiivsete kriteeriumide alusel:
erinevate osakondade ja talituste koostöö personalijuhtimisteenistusega;
Otsejuhtide arvamus personaliteenuse tulemuslikkuse kohta;
Personalijuhtimisteenistuse valmisolek teha koostööd kõigi töötajatega personaliprobleemide lahendamisel;
Usaldus suhetes töötajatega;
Personalijuhtimisteenusele suunatud taotluste ja selle teenuse poolt teistele osakondadele osutatavate teenuste täitmise kiirus, kvaliteet ja tõhusus;
Teenuse poolt kõrgemale juhtkonnale pakutava teabe ja nõustamise kvaliteedi hindamine.
Töötajate arvamusuuringust saadud andmeid analüüsitakse, tulemusi võrreldakse varasemate uuringute tulemustega.
Personalijuhtimisteenuste efektiivsuse peamised kaudsed kriteeriumid on personali voolavuse ja töölt puudumise näitajad.
Sujuvus personal on personali mobiilsuse üks levinumaid organisatsioonilisi vorme. Praktikas hõlmab personali voolavus tavaliselt nii vabatahtlikku vallandamist kui ka vallandamist administratsiooni algatusel töölt puudumise, süstemaatilise töödistsipliini rikkumiste jms tõttu.
Tundub õigustatud käsitleda personali voolavust kui tööjõu liikumist, mis on põhjustatud töötaja rahulolematusest töökohaga (töötingimused, elamistingimused jne) - nn "aktiivne" voolavus ja organisatsiooni rahulolematus selle töötajaga (tema distsipliinipuudus). , süstemaatiline kohustuste täitmata jätmine ilma mõjuva põhjuseta jne) - “passiivne” sujuvus.
Personali voolavuse kulud hõlmavad: a) seadmete seisakutest põhjustatud kahjusid tühjade töökohtade tekkimise, toodete kvaliteedi languse, seadmete hoolduse ja töötajate toodangu halvenemise tõttu enne organisatsioonist lahkumist; b) kahjud tööviljakuse vähenemisest uue töökohaga kohanemise perioodil, liikuvate töötajate ajutine puudumine sotsiaaltöö valdkonnas; c) kasvavad kulud töötushüvitiste ja lahkumishüvitiste maksmisel; d) ülemäärased kulud värbamisele, personali valikule ja väljaõppele, töötajate töölevõtmise registreerimisele ja vallandamisele. Samas täidab kaadrivoolavus mitmeid olulisi positiivseid funktsioone: tööjõu sektoritevaheline ja territoriaalne ümberjaotamine, personali kvalifikatsioon ja ametialane tõus, tehnika arengust tingitud välis- ja sisetööjõu liikumiste teenindamine jne.
Lisaks on üldiselt aktsepteeritud, et tööjõu liikumise, sealhulgas voolavuse puudumine organisatsioonis viib meeskonna struktuuri "luustumiseni". Käibe absoluutset skaalat mõõdetakse nii nende enda soovil kui ka administratsiooni algatusel (teatud perioodiks) vallandatud töötajate arvu järgi.
Suhteline voolavus - personali voolavus - on määratletud kui töötajate arvu suhe, kes lahkusid otseselt voolavusest tingitud põhjustel (oma soovil, töödistsipliini rikkumise tõttu) ja keskmise töötajate arvu suhet:
kus Kt on voolavuskoefitsient;
Rv- voolavuse tõttu vallandatud töötajate arv;
R - keskmine töötajate arv.
Töölt puudumise arvutamise standardvalemid on järgmised:
Kus Dп - teatud aja jooksul töölt puudumise tõttu kaotatud tööpäevade arv;
D- tööpäevade arv;
N- keskmine töötajate arv;
-R n - puudutud tundide koguarv;
R- töötundide koguarv graafiku alusel.
Töölt puudumine toob kaasa märkimisväärseid kulusid, mille hulka kuuluvad: a) hulk makseid, mis on kohustuslikud sõltumata töötaja tegelikust töökohal viibimisest; b) ületunnitöö tasumine töötajale, kes asendab puudujat; c) kahjud, mis on seotud seadmete seisakutega, tööviljakuse vähenemisega jne.
Personali voolavuse ja töölt puudumisega on tihedalt seotud sellised kaudsed hindamiskriteeriumid nagu kaebused ja mingil moel väljendatud rahulolematus.
Rahulolematus on töötaja rahulolematuse või kriitika mis tahes vorm juhi suhtes.
Kaebus on rahulolematus, mis esitatakse juhtkonnale suuliselt või kirjalikult. Kaebused ja rahulolematuse ilmingud ei ole alati seotud personalijuhtimise küsimustega, vaid võivad puudutada organisatsiooni mis tahes tegevusvaldkonda. Ja igal juhul viitab kaebuste arvu ja objektiivsuse kasv rahulolematusele tööga, mis omakorda toob kaasa töölt puudumise ja voolavuse kasvu. Need tegurid näitavad, kuidas
Personalijuhtimisteenistuse tegevus on tõhus tingimuste loomisel töötajate tööga rahulolu tõstmiseks organisatsioonis.
Peamised hindamismeetodid Juhtivate personali tööks loetakse tavaliselt eksperthinnanguid, testimist, etteantud valiku meetodit, kirjeldavat meetodit, otsustava olukorra meetodit, küsitlemist, paaristööliste võrdlemist jne.
Vaatleme grupi efektiivsust klientidega kontaktide hoidmise ja toidukaupade müügiga tegeleva ettevõtte klienditeeninduse osakonna näitel. Klienditeenindusosakonda kuuluvad juht, tema asetäitja ning otse talle alluvad klienditeenindusjuhid, spetsialistid ja arvutioperaatorid.
Osakonna ülesandeks on toodetud toodete müügi korraldamine, klientide teenindamine otse- ja telefonimüügi abil, klientidele põldudel reisimine, müügiplaanide väljatöötamine, plaanide elluviimise analüüsimine, ettevõtte arengut negatiivselt mõjutavate tegurite väljaselgitamine, turundus müügikohtades, müügituru laiendamine jne d.
Tõhususe kriteeriumid on täielikult määratud täidetavate ülesannete tüübiga, mistõttu on väga problemaatiline tuvastada universaalseid omadusi, mida saaks rakendada kõigi rühmade tulemuslikkuse hindamisel.
Grupi tõhususe määravad tegurid on esimese peatüki punktis 1.2 loetletud tegurid. Mõelgem nende tegurite mõjule METRO Cash and Carry LLC klienditeeninduse osakonnale.
Bändi suurus. Meie puhul koosneb osakond 12 inimesest. Põhimõtteliselt on see optimaalne töötajate arv, nende funktsioonid ei kattu ja nende kohustused on selgelt määratletud.
Rühma koosseis. Klienditeenindusosakonnas võib eristada kolme mitteformaalset rühma: juhid, juhid ja spetsialistid. Neid ühendab töökohustuste, määratud ülesannete ja nõuete sarnasus. Mitteformaalses grupis luuakse reeglina sõbralik õhkkond, mis aitab ülesannetega paremini toime tulla. Samal ajal suhtlevad osakonnasisesed mitteformaalsed rühmad üksteisega tõhusalt ja täidavad vajadusel ühiseid ülesandeid.
Näiteks ettevõtte kümnendaks aastapäevaks koostasid osakonnajuhid omal algatusel ettekande teemal “Ettevõtte arenguetapid või kuidas me kasvasime”.
Grupi normid. Grupi põhinormid klienditeenindusosakonnas: eesmärkide saavutamine; kasumlikkus; kollektiivne töö; planeerimine; kontroll; professionaalne treening; uuendused; suhted kliendiga; ausus
Õpperühmas moodustati lisaks loetletutele täiendavad normid nagu vastastikune abistamine, ettevõtte eetika ja teabe mitteavaldamine.
Grupi ühtekuuluvus. Vaatamata mitteametlike rühmade olemasolule osakonnas võib öelda, et klienditeenindusosakond on ühtehoidev meeskond. Konfliktsituatsioone meeskonnas praktiliselt ei esine ja kui tekivad vastuolulised küsimused, siis lahendab need asetäitja või juhataja, ilma konfliktideni viimata. Samuti tuleb rõhutada, et rühmaliikmed on alati valmis üksteist aitama ja veetma regulaarselt koos vaba aega. Suure ühtekuuluvuse negatiivseks tagajärjeks on grupi mõtteviis.
Grupi mõttelaad. Meeskonnas on kaudselt probleem teha keskpärane otsus, mis ei mõjuta kellegi huve. Mõnikord peavad spetsialistid juhtide töö efektiivsuse tõstmiseks kulutama tööaega klientide külastamisele või tegutsema müügijuhina, et viia sisse teenust parandavaid muudatusi.
Ideaalis teevad nad ise ettepanekuid teenuse parandamiseks.
Grupi liikme staatus. Selles grupis on staatuse jaotus grupiliikmete vahel mõistlik ja õiglane. See tuleneb sellest, et grupiliikmed tunnustavad juhtide, spetsialistide ja juhtide staatust sellisena, konfliktsituatsioone selles osas tekkinud ei ole.
Rühmaliikmete rollid. Selles grupis (klienditeenindusosakond) on inimestel võimalik täita mitmeid rolle, mis avalduvad erineval määral konkreetses keskkonnas, lisaks täidab iga inimene teatud rolli vastavalt tööülesannetele ja oma rollile grupis. Rollide komplekt rühmas mõjutab töö produktiivsust suurel määral, kuid nende järgimine on olulisem:
- 1. Sobitage rühmaliikmete rollid täidetavate ülesannete tüüpidega.
- 2. “Töörollide” vastavus rühmas täidetavatele ja inimesele omastele rollidele.
- 3. Konkreetse töötaja rollide vastavus teiste rühmaliikmete rollidele.
Juhi ülesanne on näha grupis olevate inimeste omadusi ja käitumissuundumusi ning kasutada neid oma töös. Ja selles rühmas saab juht selle ülesandega hakkama.
Ülesanne (ülesanne). See, kas ülesanne jääb rühmale arusaadavaks, sõltub sellest, kui konkreetselt ja kindlalt juht ülesande sõnastab. Iga töö on lihtsustatud, kui inimene teab, mida temalt nõutakse.
Selles grupis saame soovitada juhil ja juhtidel sõnastada ülesanne võimalikult konkreetselt, rõhutades selle olulisust, samuti usaldada töötajaid uute või keerukamate tööde tegemisel, et tekitada huvi ettevõtte tegevuse vastu.
Motivatsioon. Peamisteks motiveerimismeetoditeks müügiosakonnas on töötajate lisatasud ja professionaalne areng. Meie puhul ei ole täiendkoolitus ettevõttes piisavalt arenenud, kuna igasugust koolitust tajuvad töötajad ise kui ajaraiskamist.
Tõhusustegurite analüüs näitas, et paljud neist on oma olemuselt kahesugused, s.t. sisaldama...
20 aastat hiljem hakkas D. McGregor ja tema kolleegid uurima juhtide täiustamist tööstuses.
Teine teadlane, kes aitas oluliselt kaasa teadmiste arendamisele efektiivsete meeskondade kohta juhtimises, oli R. Likert, kes tuvastas efektiivsete meeskondade tunnused, keskendudes protsessile ja meeskonna sisemisele dünaamikale. K. Argyris keskendus tööolukorra tüübi mõjule indiviidi isiklikule arengule organisatsioonis.
Võimatu on välja mõelda reegleid, mille järgimine viiks ilmtingimata tõhusa meeskonna loomiseni.
Meeskonna edu põhjused on palju keerulisemad ja neid ei saa taandada lihtsalt juhiste järgimisele. Mida mõeldakse tõhususe all? Kas see on lihtsalt oma eesmärkide saavutamine? Kuidas meeskonnaliikmete individuaalsed saavutused omavahel võrreldavad? Kuidas aitab meeskonnaliikmete isiklik rahulolu meeskonna tõhususele?
Tõhusa meeskonnatöö peamised elemendid on järgmised:
- -meeskonnaliikmete isiklike huvide rahuldamine;
- -edukas suhtlemine meeskonnas;
- - meeskonnale pandud ülesannete lahendamine.
Meeskonna tulemuslikkus sõltub ka järgmisest sammust – mis saab pärast eesmärkide saavutamist. Meeskondade töö vaatlused organisatsioonides näitavad, et suurem osa, kui mitte kogu energiast on suunatud välise ülesande lahendamisele (mida, millal, milliste vahendite ja vahenditega on vaja saavutada).
Loomulikult on see oluline, kuid me ei tohi unustada protsessi (kuidas meeskond töötab) ja seda, et konflikte ei saa välistada. Näiteks vaevalt saab isegi oma eesmärgid saavutanud meeskonda tõhusaks pidada, kui selle liikmed on vastandlike seisukohtadega ja oma organisatsioonis nii pettunud, et kavatsevad otsida teist tööd.
Seetõttu saame meeskonna tulemuslikkuse lisanäitajatena pidada selle liikmete valmisolekut uute ülesannete täitmiseks ja seda, kas neil on soov koostööd jätkata.
Hinnates meeskonna arengutaset ühe või teise parameetri järgi, on võimalik määrata tõhususe üldhinnang, mis võimaldab võrrelda mitut rühma vastavalt nende koostoime efektiivsusele.
Meeskonnatöö hindamissüsteem ühendab 25 hindamiskategooriat. Meeskonnatöö hindamise metoodika on laenatud D. Maslovi töödest, kes tegi ettepaneku kasutada organisatsioonis enesehindamiseks funktsionaalset mudelit.
Rakendame seda hindamissüsteemi uuritavale klienditeeninduse osakonna rühmale (Lisa D).
Meeskonnatöö arengutaseme organisatsioonis määrab üldhinnang. Tehakse ettepanek välja tuua viis meeskonnatöö arengutaset organisatsioonis (tabel 4). Selline lähenemine võimaldab teil selgelt näha valdkondi, kus on vaja juhtimissüsteemi prioriteetseid parandusi.
Tabel 4. Meeskonnatöö arengutaseme määramine
|
Meeskonnatöö oleku tunnused |
||
|
Juhtimine on ebasüstemaatiline, eesmärgid on määratlemata või liiga ebamäärased. Edasiseks arenguks on vaja äritegevuse põhimõtted radikaalselt ümber vaadata |
||
|
Meeskonnatööl on arengupotentsiaali, kuid neid võimalusi kasutatakse halvasti. Juhtkond peab võtma initsiatiivi, et selgelt määratleda eesmärgid ja töötada välja meeskonnatöö arendamise strateegia |
||
|
Meeskonnatöö organisatsioonis on lapsekingades. Vajalik on keskenduda vastutuse ja volituste delegeerimise protsessidele |
||
|
Enamikus valdkondades arendatakse meeskonnatööd. On vaja säilitada paranemistempo ja alustada ülejäänud probleemsete piirkondade ümberkujundamist. Reformide positiivsed tulemused on vaja koondada regulatiivdokumentidesse |
||
|
Kõikides meeskonnatöö valdkondades on saavutatud maksimaalseid tulemusi, süsteem on referentsiks |
Üldhinnang meeskonnatöö arengutasemele uuritavas osakonnas oli 74. Järelikult on osakonna meeskonnal IV arengutase, mille tunnused on näha tabelist 4.
Saadud meeskonnatöö hindamise tulemused klienditeeninduse osakonna viie kriteeriumi kohta esitame diagrammina (joonis 1).
Riis. 1.
Kriteeriumide suhe osutus ligikaudu samaks: organisatsiooni keskkond - 16; vastutus ja volitus-15; protsessid-16; ülesanne-12; struktuur-15.
Kõige vähem arenenud kriteeriumiks oli ülesande kriteerium, nimelt taktikaliste eesmärkide saavutamisega seotud ülesannete olemasolu, meeskonna osalemine meeskonna ja organisatsiooni kui terviku arengustrateegia väljatöötamisel, ümberstruktureerimisega seotud ülesannete olemasolu. tootmisprotsessidest ja meeskonnast.
Viimasel ajal on töötajate tootlikkuse hindamise protseduuri kohaldamisala laienenud - seda hakati kasutama mitte ainult tippjuhtide jaoks. Põhiliste tulemusnäitajate (töötajate KPI) hindamine on lakanud olemast välisettevõtete eripära, praktilisi näiteid võib leida erinevatest tööstusharudest ja erinevate töötajate kategooriate kohta turundajatest ja ärianalüütikutest finantsistide ja majandusteadlasteni.
Juhtide kompetentsipõhise hindamise viib läbi Alexey Shirokopoyas, juhtimiskompetentside arendamise ja hindamise ekspert. Haridus- ja mänguprogrammide arendaja. Projekti asutaja. 8-926-210-84-19. [e-postiga kaitstud]
Tavaliselt mõõdavad KPI-põhised ergutussüsteemid peamisi tulemusnäitajaid (töötajate KPI-sid), kuna need põhinevad SMART-kriteeriumidel. Seetõttu on selliseid motivatsioonisüsteeme mugav rakendada kasumikeskustes töötavatele töötajatele, kus on objektiivsed ja mis kõige tähtsam, mõõdetavad kriteeriumid: müügimahud, finantstulemuslikud võtmenäitajad (töötajate KPI-d), tähtajad jne – ning töö põhineb nendel eesmärkidel. SMART -eesmärgid ja eesmärgid, sellel on konkreetne tulemus. Siiski ei pruugi kõigil tööliikidel olla selliseid eesmärke ja eesmärke. Näiteks kuidas hinnata protsessitegevusi (mis ei tähenda konkreetse tulemuse saavutamist), kus puuduvad SMART-ülesanded ja need, kes on ettevõtte majandus- ja tegevusprotsessidest “kaugel” – “ametnikud”: sekretär, kõnekeskuse operaator, tugisüsteemi administraator, personaliinspektor, raamatupidaja, personaliametnik jne? Need töötajad (back office) täidavad rutiinseid funktsioone ning erinevalt juhtide tööst on “ametnike” tööd raske hinnata. Kuidas hinnata selle kategooria personali töö kvaliteeti?
Peamised tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) – millele peaksite tähelepanu pöörama?
Sel juhul on vaja hinnata funktsioonide täitmist. Suures osas on see vaid kvalitatiivne hinnang ja teatavasti on kvalitatiivne hinnang eksperthinnang. Artiklis pakutud metoodika aitab tööd sellest aspektist hinnata.
Iga juht hindab oma töötajates oskust teha tööd kiiresti ja tõhusalt. Ja ta on kurb, kui neid nõudmisi ei täideta. Tihti peab ta sellega leppima ja lootma, et leiab kunagi parema töötaja, aga sama juhtub ka uue töötajaga. Miks see juhtub? Sellele küsimusele vastamiseks süveneme vaadeldavate parameetrite olemusse ja nende seostesse.
Mis on "töökiirus"? Füüsikast teame, et kiirus on töö hulga ja selle tegemiseks kuluva aja suhe. See tähendab, et juht hindab oma töötajat kolme parameetri järgi: töö maht, selle tegemiseks kuluv aeg ja töö kvaliteet.
Seega saab iga tegevust hinnata kolme peamise tulemusnäitaja (töötajate KPI) abil, nimetagem neid "tõhususe triaadiks" (vt lisa):
- Töö maht– tootmismäär, ületoodangu osakaal, ametijuhendist väljapoole jäävad lisaülesanded jne.
- Töö kvaliteet– vastavus tehnoloogiale, veavaba, klientide pretensioonide, defektide jms puudumine.
- Töö valmimise aeg– tähtajast kinnipidamine, varajane valmimine, tähtaegade ületamine jne.
Lisaks saab iga juht ise otsustada, millist tööd ta hindab:
- toimingute arv tööfunktsiooni järgi (näiteks juristi funktsioon on lepingute koostamine ja lepingute arv selles funktsioonis tehtavate toimingute arv);
- funktsioonide ulatus ületab normi, mis on määratud ametijuhendiga (näiteks standardi järgi peab jurist igakuiselt menetlema vähemalt 100 lepingut);
- lisaülesannete lahendamine, juhi juhised peale tööfunktsioonide (projektid, ühekordsed ülesanded jne).
Kiirust ja kvaliteeti pole aga nii lihtne “ühitada”. Tõepoolest, näete, et on lihtne rakendada ainult kahte “triaadi” parameetrit ja on raske tagada, et kõik ülesanded täidetakse õigeaegselt, kvaliteetselt ja vajalikus mahus. Sellist süsteemi on raske tasakaalustada – ja see on juhi kohustus.
Enamasti tehakse tööd tõhusalt ja õigeaegselt, kuid võib-olla pole see kogu töömaht. Sageli õnnestub töötajal täita kõik ülesanded, kuid kas mõne nende kvaliteedi languse või tähtaegade rikkumisega.
Ja juhtkond võib täielikult unustada ootused kõigi ülesannete kiireks lõpetamiseks, säilitades samal ajal suurepärase kvaliteedi. Pealegi on juhid harjunud nägema töötaja võimet täita suurenenud ülesandeid enne tähtaega ja suurepärase kvaliteediga kui märki tema ebapiisavast töökoormusest, mitte andest. Kas see määrab tänapäevase personalisuundumuse "talendi otsimine"? Tööandjate unistus nn talentidest on töötajate unistus, kes suudavad neid kolme kriteeriumi järjepidevalt täies mahus täita. Nõus, neid pole nii palju.
Ülesannete ja funktsioonidega arvestamine on iseenesest loominguline asi. Neil on erinev tähendus, mis tähendab, et neil peaks olema erinev kaal. Lisaks võivad kõik võtmetähtsusega tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) omada süsteemis oma kaalu (vt tabel 1), mille määrab juht lähtuvalt hetkeülesannetest, töö omadustest jne, tuues seeläbi esile kõige olulisema. . Näiteks valikuosakonna jaoks on olulised tähtajad ja raamatupidamise jaoks kvaliteet.
Lõpphinne arvutatakse hinnete kaalutud keskmisena. See on iga peamise tulemusnäitaja (töötajate KPI) hindamise korrutiste ja selle kaalu summa:
35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (maksimaalselt 4 punktiga)
või
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Teine võimalus selle tehnika lõppskoori arvutamiseks on toodud lisas.
Tasub üle korrata: loomulikult alluvad sellised hinnangud subjektiivsusele. Kui töö maht on määratav ja tähtaegu on võimalik mõõta, siis hinnatakse kvaliteeti (erimõõtmiste puudumisel nt klientide kaebuste arvu või mystery shopping tehnoloogia abil tehtud hindamise tulemusi). subjektiivselt.
Põhilised tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) – mis suurendab metoodika objektiivsust?
Esiteks, hindamiskriteeriumid on sõnastatud erilisel viisil. Seda ei tehtud juhuslikult: kuu aja pärast ei suuda juht alati täpselt meenutada, milliseid tähtaegu rikuti ja kui palju ülesandeid töötaja nõuetekohaselt täitis. Siiski kujundas ta oma alluva tööst üldise tervikliku pildi, mis oli kirjutatud "suurte tõmmetega". Samade "suurte tõmmetega" palutakse tal maalida "portree töötaja efektiivsusest".
Teiseks Tehnika objektiivsust suurendab selle rakendamise praktika. Enam kui kümneaastane metoodika kasutamise kogemus näitab, et efektiivsus on kõrge siis, kui see valmib nii juhi kui ka töötaja enda poolt. Seejärel arutavad nad oma tulemusi ja sellel on oluline tähendus:
- töötajale jäävad oma ülesanded paremini meelde, kuid juht võib midagi unustada või segi ajada, sest tal on mitu alluvat;
- juhil on kvaliteediküsimustes oma nägemus, samas kui töötaja kipub endale andestama väiksemaid “patud”;
- Juht võib sageli pidada tähtaegade puudumist halva kvaliteediga tööks, ajades need kaks segamini, samas kui töötaja võib olla uhke, et teeb kvaliteetset tööd, jättes tähelepanuta tähtaegadest kinnipidamise või ulatuse väärtuse.
Kolmandaks Nende mõjude tõttu püüavad mõlemad pooled jõuda kokkuleppele, mis, nagu satiirikud sõnastasid, on "osaliste mittevastupanu vili". Kuna selle meetodi peamine praktiline rakendus on võimalus reguleerida igakuist või kvartalipreemiat (vt tabel 2), siis just see asjaolu muudab tehnika väärtuslikuks, sest kokkulepe viib õigluseni ja see on olulisem kui mõõtmiste täpsus ning motiveerib rohkem kui matemaatiliselt täpne ja kohati isikupäratu punktide arvutamine.
Neljandaks, Metoodika objektiivsus suureneb tänu “mastaabisäästule”, kui seda rakendada ettevõtte kõikides osakondades. See efekt võimaldab võrrelda tulemust objektiivsete andmetega ning see on veel üks võimas kontrollikriteerium ja tulemuste korrigeerimise allikas. Seega saab tippjuht, olles saanud täieliku ülevaate ettevõtte hinnangutest (kasumikeskustes töötavate juhtide tulemuslikkuse hinnangute kogum ja ettevõtte kulukohtade töötajate tulemuslikkuse hinnangud), võrrelda seda finants- ja muudega. töötaja objektiivsed võtmenäitajad (töötajate KPI) organisatsiooni tulemuslikkusest üldiselt. Võib selguda, et kõigi töötajate üldhinnang “Efficiency Triad” meetodil on organisatsiooni objektiivsete tulemuslikkuse võtmenäitajatega (töötajate KPI-dega) võrreldes ülehinnatud. Siis on tööandjal õigus omal volitusel teha lisatasude maksmisel korrektsioon.
Tabelist 2 on näha, et töötaja Danilin oli veebruaris puhkusel ning ettevõtte poliitika kohaselt selle aja jooksul preemiat ei määratud. Shirokoval on kalduvus efektiivsust tõsta. Teiste töötajate töötulemused on langenud.
Pange tähele: kasvõi 50% plaani täitmist saab premeerida, seda enam, et kolmikkolmiku kolme peamist tulemusnäitajat (töötajate KPI-d) on korraga raske saavutada ja kaks kolmest võivad olla kõrged, mis kuluvad ettevõtte arvelt. kolmanda ressurss. Selles osas on iga alla 50% arv samuti kindel saavutus.
Peamised tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) – meetodi süstemaatiline rakendamine
Meetodit saab rakendada kaskaadselt (kus kõrgema taseme töötajad hindavad madalamaid), kogu organisatsiooni ulatuses ja olenemata sellest, kas töötajatel on "objektiivsed võtmenäitajad (töötajate KPI)" või mitte. Meetodi kaskaadrakendus annab hindamisele süstemaatilisuse ja täiendava objektiivsuse, eriti kui tegemist on lisatasude määramisega.
Ja kui seda meetodit kasutatakse pikka aega, omandab see mitmeid kasulikke omadusi. Vaatame neid.
- Ülemuslik juht, hinnates alluvat, hindab samal ajal ka oma osakonna tegevust: juhi töö tulemused koosnevad ju nii tema isiklikest kui ka alluvate pingutustest. Selle meetodi eeliseks on see, et kõrgemal juhil on võimalus võrrelda andmeid ja teha järeldusi juhi ja tema alluvate, osakonna kui terviku ja isegi juhtimisstiili tulemuslikkuse kohta.
Seega on jooniselt näha, et osakonnajuhataja 1 alluvatel on erinevad oskused (“minidiagrammid” näitavad seda selgelt): insener töötab aeglaselt, kuid tõhusalt, spetsialist töötab kiiresti, kuid mitte piisavalt tõhusalt. Kõrgem juht hindab ülemuse ja seega ka kogu osakonna tööd 1 järgmiselt: osakond lahendab suure hulga probleeme keskmise kvaliteediga ja mõningase tähtaegade rikkumisega. Ja kogu osakonna töö üldine analüüs näitab, et juhil on täiendav tööülesannete maht - lisaks alluvate lahendatavatele ülesannetele ja see võib viidata probleemidele delegeerimisega. Lisaks “alandab” ülemuse tegevus kuidagi inseneri töö kvaliteeti ja “aeglustab” spetsialisti tööd. Seetõttu ei ole osakonna töö ajastus ja kvaliteet üle keskmise. Osakonnajuhataja 1 juht peaks ehk mõtlema oma efektiivsusele juhina.
Osakonnajuhataja 2 töötab kiiresti, kuid toodab vähem juhtumeid kui tema alluv. Juhtiv spetsialist teeb aeglaselt suure töömahu. See tähendab, et see ülemus võtab enda kanda need ülesanded, mida saab kiiresti lahendada ja tema töö kvaliteeti ei saa nimetada madalaks. Ilmselgelt on siin delegeerimise, töökvaliteedi ja tähtaegadest kinnipidamisega kõik korras ning seega ka vastutusega.
- Tootlikkuse dünaamika analüüs ajas. On näha, kas töötaja töötulemused tõusevad katseajal või langevad aastatega. Kõige selgema pildi loob tulemushinnangute dünaamika võrdlemine teiste teguritega. Seega on lisaks tabelis 2 toodud efektiivsuse taseme võrdlusele puhkuseperioodiga näha märke „läbipõlemise“ edenemisest, mis on eriti märgatavad pideva motivatsiooni, töövõimekuse languse või tõusu taustal. muutus juhtkonnas, ettevõtte uudiste mõju töötajate või osakondade tootlikkusele jne.
- Üksiku töötaja tööstiili analüüs: "kolmkõla" erinevate parameetrite võrdlus näitab tema tõhususe ja ebaefektiivsuse valdkondi. Näiteks üks töötab alati kiiresti, kuid mitte piisavalt tõhusalt, teine aga lahendab vaid osa probleemidest kiiresti ja tõhusalt. Sellest sünnivad soovitused töötajate kasutamiseks: esimene tuleks paigutada piirkonda, kus on vaja kiirust, teisega seoses aga mõista ka tema motivatsiooni ja huvisid konkreetsete probleemide lahendamisel.
- Töötajate reitingute võrdlemine võimaldab hinnata nende kasulikkust organisatsiooni jaoks ning osakonnajuhatajate reitingute võrdlemine annab osakondade ja juhtide reitingu. Seega saab aasta tulemuste põhjal välja arvutada keskmised või summaarsed aastahinnangud ning määrata, kes on efektiivsem ja kes vähem ning millistest teguritest: kes on “kiireim” töötaja, kes kõige “põhjalikum”, kes täidab ka kõige rohkem ülesandeid. Sel juhul ei mängi rolli töö sisu ja töötaja seotus ühe või teise osakonnaga.
Niisiis, hoolimata meetodi "Efficiency Triad" ilmsest subjektiivsusest, on selle kasulikud omadused ilmsed:
- meetod on rakendatav kõikidele ametikohtadele, olenemata sellest, kas need on juhtiv- või tegevjuht;
- töötajate tulemuslikkuse reitinguid saab koguda ja võrrelda;
- Hinnanguid kogudes saate jälgida üksikute töötajate ja isegi osakondade töö dünaamikat, jälgida läbipõlemise algust ning teha järeldusi nende tugevate ja nõrkade külgede kohta;
- kõrvutades alluvate hinnanguid juhi hinnangutega, saab teha järeldusi juhtimisstiili kohta ja tuvastada ebaefektiivsuse valdkonnad osakondades;
- tänu standardsele lähenemisele on metoodika hõlpsasti rakendatav dokumendihaldussüsteemides (Lotus Notes, MS Outlook jne) ja ettevõttemaailmas laialdaselt kasutatavates ERP-s (Oracle, SAP, Microsoft jt baasil);
- meetod võib saada täienduseks või ühiseks vorminguks olemasolevatele süsteemidele MBO efektiivsuse ja efektiivsuse, võtmetähtsusega tulemusnäitajate (töötajate KPI) hindamiseks ning viia nende andmed ühtsesse esitlusse.
Ja mis peamine, see ei ole lihtsalt järjekordne “täpne tööriist”, vaid viis vahendada dialoogi juhi ja alluva vahel tasustamise teemal. Miski ei vähenda ju töötaja motivatsiooni rohkem kui tunnustuse ja arenguteede mõistmise puudumine. Sellises dialoogis saab töötaja aru, miks tema ülemus on rahulolematu ja millele ta tähelepanu pöörab. Ehk siis meetod annab motivatsioonile väga olulise juhtimisefekti – tagasiside alluvale tema töö kohta.
tuleks arvutada ettevõtte probleemide diagnoosimiseks. Töötaja peamised tulemusnäitajad võimaldavad teil õigeaegselt võtta meetmeid tema töö tõhususe parandamiseks.
Ettevõtete ja organisatsioonide tegevuse tegevus- ja strateegilisi näitajaid saab kasutada operatiivplaneerimisel, need võivad siduda ettevõtte tegevust strateegia komponentidega, kõigi omandivormide ettevõtete ja organisatsioonide allüksuste tulemusnäitajatega. Näitajate süsteemi moodustamise raskused seisnevad selles, et majandusarengu protsessid kujutavad endast kompleksi tohutust hulgast lahutamatult toimivatest ja pidevalt muutuvatest teguritest ning saadud tulemustest.
Organisatsiooni kui terviku ja selle struktuuriüksuste tulemuslikkuse hindamiseks on kõik näitajad jagatud kahte rühma. Ettevõtete ja organisatsioonide strateegilised tulemusnäitajad iseloomustavad eesmärki ja missiooni ning neid kasutatakse ainult strateegiliseks raamatupidamiseks ja planeerimiseks. Nende hulka kuuluvad sellised näitajad nagu rahavoog, likviidsusnäitajad, kasum, käive ja püsikulude osakaal ettevõttes. Tegevusnäitajad on rakendatavad ainult ettevõtte põhitegevuse tulemuste planeerimisel ja arvestusel. Sellesse rühma kuuluvad näitajad, mis mõõdavad eraprotsesse ning dubleerivad esimese ja teise rühma näitajaid kõigis omandivormides ettevõtetes.
Pakutud indikaatorid võimaldavad parandada ettevõtte juhtimisotsuste kvaliteeti Kulunäitaja moodustamiseks on vaja hinnata määratud sihtnäitajate saavutamiseks vajalikke ressursse. Ressursside hindamine toimub standardite ja tegevuskavade abil Standardite abil planeeritakse ressursivajadus mahu, toodangu ulatuse ja toodete tarnetähtaegade näitajate täitmiseks. Tegevuskava abil saate kavandada konkreetseid samme, et vähendada defektide protsenti ja materjalide liigset kulu.
Standardeid ja tegevusi hinnatakse rahaliste vahendite vajaduse alusel. Nii ilmuvad eelarved. Eelarve sisaldab kõiki kulusid, mida juht saab mõjutada. Näiteks ettevõttel, kellel on varud, tekivad laopidamisega seotud kulud, kinnisvaramaksude tasumise kulud, samuti alternatiivsed kulud, mis on seotud suutmatusega investeerida varude kujul hoitavat käibekapitali kuhugi. Kõik need kulud on seotud haldamise objektiga – laovarudega. Suurettevõtete eripära selles küsimuses seisneb selles, et ettevõtte mastaapsuse tõttu on standardite süsteem sihipäraste meetmete ees oluliselt ülekaalus. Suurettevõtet on palju lihtsam juhtida kõigi protsesside maksimaalse standardimise kaudu. Kuid mitte kõik standardid pole majanduslikult õigustatud.
Märkimisväärne osa neist on vananenud ega aita kaasa tänapäeval vajalike protsesside tehnoloogilistele ja organisatsioonilistele parameetritele. Samas on protsessi kohandamine sageli kooskõlastuste suure arvu tõttu nii keeruline, et see jäetakse lihtsalt tähelepanuta. Eesmärgi järgi jagunevad kõik näitajad direktiivseteks ja arvutuslikeks. Direktiivnäitajad kajastavad osakonna põhiülesandeid konkreetsel perioodil ning neid kasutatakse osakondade töö tulemuslikkuse hindamiseks ja stiimulite loomiseks. Hinnangulised näitajad koos poliitikaindikaatoritega on vajalikud osakondade töö korraldamiseks, poliitikanäitajate taseme põhjendamiseks ja analüütilistel eesmärkidel. Kaasaegne suund initsiatiivi arendamisele, osakonnajuhatajate iseseisvuse ja vastutustunde suurendamisele avaldub koos muude teguritega ka direktiivsete näitajate arvu vähenemises. Osakondade juhtnäitajate koosseis kehtestatakse lähtuvalt organisatsiooni tegevuse prioriteetidest planeerimisperioodil ja seda tuleb keskkonnatingimuste muutumisel kohandada.
Osakondade töö kajastamise süsteem tuleks üles ehitada selliselt, et see annaks vajalikku informatsiooni nii osakondade tegevust määravate juhtimisotsuste tegemiseks kui ka nende tegevuste hindamiseks ja stimuleerimiseks. Siin on kõige soovitatavam pidada arvestust vastutuskeskuste kaupa. Selle raamatupidamise raames on kõik organisatsiooni üldtulemused ja kulud seotud ühe või teise vastutuskeskusega.
Projekteerimise käigus on vaja välja töötada kulujuhtimise arvestussüsteem osakondadele ja tooteliikidele, arvestades organisatsiooni spetsiifikat. Usaldusväärse ja tõhusa juhtimisarvestuse süsteemi ülesehitamiseks on suur tähtsus keemiatööstuse ettevõtete omaduste tundmisel, mille määravad mitmed tegurid: tootmise korraldus, tootevalik, tootmispõhivara struktuur, hinnakujundus ja väljenduvad järgnev:
1. Tootmise tehnoloogilised omadused, sealhulgas keemilised, termilised, mehaanilised ja muud protsessid.
2. Toorainevarude loomise võimatus teatud tehniliste omaduste kadumise tõttu.
3. Tooraine kättesaamise hooajalisus, arveldused tarnijatega, selle tulemusena tootmisvarade ja tööjõu ebaühtlane laadimine aastaringselt, mis põhjustab toodangu omahinna kõikumist kuude lõikes aasta jooksul;
4. Mitmesugused tehnoloogilised skeemid ja seadmed erinevat tüüpi toodete tootmiseks;
5. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri keerukus. Seega mõjutavad keemiatööstuse ettevõtete eripärad majandusinformatsiooni kujunemist loodud juhtimiskulude arvestuse süsteemi raames divisjonide ja tooteliikide kaupa, võttes arvesse organisatsiooni eripära.
Vastutuskeskuste kuluarvestus võimaldab genereerida andmeid kulude ja tulude kohta iga vastutuskeskuse kohta selliselt, et kõrvalekalded planeeritud tasemest on omistatavad vastutavale isikule. Päritolukoha ja kulukoha, vastutuskeskuse ühtsuse ja erinevuse määra kindlaksmääramiseks on vaja välja selgitada vastavate kulugruppide eesmärgid ja arvestada nende arendamisega juhtimisarvestuse süsteemis. Peatugem küsimusel, kuidas vastutuskeskuste arvestuse ja aruandluse ning tegevuste juhtimise süsteem praktikas toimida saab, kuidas võrreldakse, kontrollitakse ja mõõdetakse tulemusi seoses vastutuskeskusega. Iga organisatsiooni vastutuskeskus teeb tööd erinevate programmidega. Kokku näitab maatriks kuluka teabe kolme dimensiooni, millest igaüks vastab erinevatele küsimustele:
1) kuluartikli tekkimine (vastutuskeskuse mõõde);
2) mis eesmärgil see tekkis (programmi mõõde);
3) millist ressurssi kasutati (kuluelemendi dimensioon).
Kui lahtrites olev kuluinfo on ridade kaupa kokku võetud, on tulemuseks vastutuskeskuste raamatupidamisandmed, mis on juhtimise jaoks olulised. Kui see teave veergude kaupa kokku võtta, on tulemuseks teave kaubakulude kohta, mis on vajalik hindade määramiseks ja valmistoodete tasuvuse hindamiseks. Kulumaatriks näitab selgelt kuluteabe teisenduste olemust, mis mõjutab tõhusalt tehasesisest kontrolli ja aruandlust. Lisaks võimaldab kulude kohta teabe esitamise maatriksvorm vältida dubleerimist kulude ja tootmise konsolideeritud arvestuse näitajate moodustamisel. Raamatupidamisteenistus fikseerib esmaste dokumentide alusel kulud vastavalt normidele ning normidest kõrvalekallete alusel analüüsib normide ja standardite muutusi ettevõtte tootmisdivisjonis. Arvutatakse normidest muudatuste indeksid ja vastutuskeskuste jaoks koostatakse aruandlusarvutused. Saadud teabe analüüsimiseks peate:
Rakendage ettevõttes järgmist kulude klassifikatsiooni:
Kontrollitavad ja kontrollimatud kulud;
Usaldusväärsed kulud ettevõttes;
Muutuvad ja vältimatud kulukirjed ettevõttes, näiteks tehingukulud.
Hälbeid analüüsides on näha, et turustuskulude taset mõjutavad sellised kulud nagu kontrollimatud. Hinnategur on ettevõtete tegevusest sõltumatu. Kaupade jaehindade muutused mõjutavad vastavalt käibe absoluutväärtust ettevõttes ja seega ka kulude suhtelist taset ettevõttes. Materjalide hulgimüügihindade muutused, raudtee-, vee- ja maanteetranspordi tariifide muutused, laenude rendimäärade muutused, muutused ettevõtte kui terviku ja selle struktuuriüksuste turustuskuludes. Ettevõtte kulude taset võivad mõjutada sellised tegurid nagu kaubavagunite vedamise tingimused, kaupade jaemüügivõrku tarnimise ühtsus, tarnelepingute täitmine tööstusettevõtete ja teiste tootjate poolt ning mitmed muud välistegurid. . Sõltuvad, subjektiivsed põhjused hõlmavad neid, mis on määratud ettevõtete endi tegevusega. Eraldatud põhi- ja käibekapitali ratsionaalne kasutamine, soovitusliku nõudluse ja turutingimuste uurimine ettevõttes, turundusplaani elluviimine, ettevõttes majanduslike teenuste vormide valimine, krediidi- ja finantsdistsipliini säilitamine, tööviljakuse tõstmine - need ja paljud muud sisemised tegurid saabunud väärtust soodsalt mõjutada. Hälbeid analüüsides saab järeldada, milliste kuluartiklite puhul esinevad suurimad kõrvalekalded antud tasemest. Kindlasti tuleb välja selgitada, miks esines kõrvalekaldeid üles või alla, kas see on tingitud vargusest, väärkohtlemisest või klienditeeninduse kvaliteedist. Võimalikud kõrvalekalde põhjused on loetletud iga konkreetse ettevõtte tegevust arvesse võttes välja töötatud klassifikaatoris. Jaotuskulude arvestuse nõuetekohaseks korraldamiseks määratud vastutuskeskuste vahel saate ennustada ettevõtte tegevust järgmisel majandusperioodil. Kulud sellistele kuluartiklitele nagu kulud: töötasud, mahaarvamised sotsiaalsete vajaduste katteks, põhivara kulum ettevõttes, transpordi, ladustamise, töötlemise, tarnimise kulud, kütusekulud, energiakulud, tooraine kaod transportimisel, ladustamisel, müügil , ettevõtte vara kindlustusmaksed - ettevõttesisese analüütilise raamatupidamise korraldamisel saate seda jagada igasse kauplusesse, igasse sektsiooni, iga tooterühma kontekstis. Esmaste dokumentide alusel iga vastutuskeskuse kontekstis, aruannete alusel jaotatakse kulud selliste kirjete järgi nagu turustuskulud, kaubavahetuse käibe maht.
Kehtestatud standarditest ja eeskirjadest kõrvalekallete kajastamise süsteem, nende kajastamise skeem vastavatel raamatupidamiskontodel, mahakandmise ja kinnisvarahalduse valdkonna juhtimisotsuste tegemise mehhanism hõlmab kahte valdkonda. Esimene suund põhineb kõrvalekallete kajastamisel süsteemiarvestuses vastavate raamatupidamiskontode kasutamisel, nende analüüsimisel vastava spetsialiseerumisega. Tegevuse tulemused kajastuvad vastavatel raamatupidamisarvestustel. Teine suund põhines kõrvalekallete kajastamise põhimõtetel esmases dokumentatsioonis ja raamatupidamisregistrites, vastavate sünteetiliste ja analüütiliste raamatupidamiskontode süsteemi kasutamisel.
Lääne suunal kajastub raamatupidamises finants- ja juhtimisarvestuse alusel integreeritult tegelike ja ettemääratud kulude vahe erikontol “Kõrvalekalded etteantud maksumusest”, “Palgade kõrvalekalded”, “Kuluanalüüsi keskuste järgi kõrvalekalded” . Nendel raamatupidamiskontodel nende kõrvalekallete arvessevõtmiseks saate neid raamatupidamiskontosid debiteerida ja krediteerida, kasutades tavapärast kuluarvestuse meetodit ning toodete, tööde ja teenuste maksumuse arvutamist. Konto saldo kujutab sel juhul kõrvalekaldeid. Kontrolli eesmärgil saab tegelikke turustuskulusid esitada joonisel näidatud diagrammina. Pärast iga vastutuskeskuse tegelike turustuskulude kindlaksmääramist saate koondtabeli põhjal määrata ettevõtte tegelikud turustuskulud aruandeperioodiks, näidates ära standardsed turustuskulud ja kõrvalekalded normist. toodete, tööde, teenuste maksumuse arvutamine. Konto saldo kujutab sel juhul kõrvalekaldeid.
Kontrolli eesmärgil saab tegelikud turustuskulud esitada diagrammina. Pärast iga vastutuskeskuse tegelike turustuskulude kindlaksmääramist saate koondtabeli põhjal määrata ettevõtte tegelikud turustuskulud aruandeperioodiks, näidates ära standardsed turustuskulud ja kõrvalekalded normist. Standardse arvestusmeetodi puhul on oluline turustuskulude operatiivkontrolli nõuetekohane korraldamine ettevõttes.
Kasutatakse järgmisi meetodeid: tehnilised ja majanduslikud arvutused, tariifid ja muud arveldusstandardid ettevõttes töötajate arvu alusel, lepingute alusel, arvutus- ja analüütiliste või majanduslike ja statistiliste meetodite alusel, võttes arvesse erinevate tegurite mõju planeeritud ajaperioodil. Eelkontrolli eesmärk on kalkulatsiooni koostamine. Kulude planeerimisel ettevõttes parandatakse ettevõttes pakutavate kaubandusteenuste kvaliteeti, kavandatakse uuritava perioodi kaubakäibe mahtu ja struktuuri ning näitajaid materiaal-tehnilise baasi arendamiseks ja planeerimiseks. ettevõte moodustatakse. Teine etapp on pidev igapäevane jälgimine. Selle kontrolli eeliseks on see, et kulusid saab kontrollida kohe, kui need tekivad. Selleks saate pärast eraldi raamatus või ajakirjas kalkulatsiooni koostamist arvutada ja jagada igaks tööpäevaks vastutuskeskuse planeeritud jaemüügikäivet.
Kontrollimiseks on vaja arvutada ettevõtte tegelikud andmed:
Käibe maht: tegelik tulu päevas;
Kulud kauba transportimisel: osa kuludest korrutatuna faktiga. ühepäevane, t\o;
Tööjõukulud ettevõttes: ettevõttes kinnitatud standardid ja hinnad, tariifid, mis on korrutatud faktiga. t\o päevas;
sissemaksed ettevõtte sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks;
Maksud: kaubakäibe mahust lähtuv norm.
Võrreldes ettevõttes standard- ja tegelikke andmeid, teostame igapäevast monitooringut - teeme kindlaks, kas ettevõttes on käibeplaan täidetud, kui suur on kõrvalekalle, kuidas on lood turustuskuludega ettevõttes ja millisel kirjel on tekkinud ülekulu. on tekkinud. Käibe ja kulude õigeaegne kindlaksmääramine võimaldab õigeaegselt teha juhtimisotsuseid kohapeal ja parandada vigu ilma aruandeperioodi lõppu ootamata, mis on selle kontrollietapi eelis.
Hilisem kontroll on ettevõtte majandustegevuse analüüs ettevõtte aruannete põhjal.
Pakume järgmisi juhtimistüüpe:
Kontroll hinnangute üle
hinnangutest kõrvalekallete kontroll ettevõttes,
Kontroll standardite muudatuste üle.
Järgmiste kontrollide hinnangute järgi kontrolli ei pruugita läbi viia, kuna see toimub kontrolli esimeses etapis.
Kolmandas etapis määratakse tegelikud kulud valemi abil:
Zf = Zn±O±I,
kus Зф – tegelikud kulud; Zn – standardkulud; O – normist kõrvalekallete suurus; I on muutuste suurus normist.
Turustuskulude analüüsimisel uuritakse kõige sagedamini ettevõtte struktuuriüksuse kasumimarginaali mõjutavaid tegureid. Jaekaubanduse käibe mahu mõju ettevõttes määratakse kulude tingliku jagamisega kaubakäibe mahust sõltumatuteks: ettevõtete poolpüsi- ja poolmuutuvkuludeks. Et teha kindlaks ettevõtte jaemüügi mahu muutuste mõju turustuskulude üldisele tasemele, on vaja ümber arvutada prognoositav poolpüsikulude tase ettevõttes.
Soola transpordikulude tase on kõrgem kui suhkrul ja suhkru transpordikulu suurem kui kangastel jne. Ettevõtte aruandeperioodi tulemusnäitajate edasisel prognoosimisel tuleb arvesse võtta analüüsiandmeid ja kontrollitulemusi.
Ettevõtte strateegilisel planeerimisel tuleks arvesse võtta mitmeid tegureid. Tegevuse põhitingimuseks on arenenud materiaal-tehniline baas ning kaubandusettevõtete jaekaubandusvõrk. Kaubanduspindade laiendamist ja optimaalset hooldamist mõjutab igakülgne ratsionaliseerimine, mis aitab kaasa kaupade müügipindade õigele jaotumisele eraldi gruppidesse, kaubanduspindade suurenemine kaupade, tööde, teenuste müügiks ettevõttes ja kaupade väljapanekuks. Käsitöö kulud kaubanduses on seotud peale- ja mahalaadimisoperatsioonidega, kauba liigutamisega kaupluses sees, sest ka nende tööde mehhaniseerituse aste ei vasta nõuetele.
Viimastel aastatel pole olukord kahjuks paranenud, vaid pigem halvenenud, külmutusseadmete ja muude kaubanduslike seadmete hulk pole suurenenud. Tehnoloogiliste seadmete, raskete külmikute täielikuks kasutamiseks, kapitali tootlikkuse probleemide lahendamiseks, turustuskulude optimeerimiseks, ettevõtte kaubakäibe suurendamiseks ja kiirendamiseks saate korraldada elanikkonnale lisateenuseid: kodus kanga lõikamine, seotud kaupade müük, koduteenindus, kaupade tellimise süsteemi kasutamine jne. Turustuskulude optimeerimisel on laoseisuga seotud kulud eriti olulised. Ülekantud saldod moodustavad ettevõtte kvartalivaru. ja selle põhjuseks ei ole ainult majanduslik ebastabiilsus.
Ostjate nõudlust uuritakse üsna harva, kaupu imporditakse teadmata vastavast tegelikust vajadusest, olemasolev toote edendamise süsteem on ebaefektiivne. Vaja on sõnastada mõisted “Varude haldamine”, “Tarbijate koostööettevõtte juhtimine”.
Kaupade käibe kiirenemise küsimuste lahendamine võimaldab vabastada enda käibekapitali ja vähendada laenuintresside maksmise kulusid. Oluliseks teguriks on tööviljakuse tõus kaubanduses uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu tulemusena Välismaal kaubagruppide jaotuskulude uurimisel kaubanduses 19. sajandi alguses. Tehti alles esimesed sammud, mida seostati professor I.F.Sheri nimega. Vene teadlaste sõnul analüüsis ta 1910. aastal Šveitsi Baseli Tarbijate Ühingu arvutusi 12 kaubagrupi kohta 11 aasta jooksul – aastatel 1898–1908. Arvutused võeti arvesse 8 toidurühma ja 4 mittejärjestikuse kaubarühma kohta. .
Uuring viidi läbi eesmärgiga:
Kaubanduse kulumahukuse ja tasuvuse määramine üksikute tooterühmade kaupa,
Ühistute konkurentsivõime hindamine ettevõttes;
Meetmete leidmine müügiseadmete maksumuse vähendamiseks ja hinnasüsteemi parandamiseks.
Hiljem tehti selle probleemi kohta uuringuid USA-s ja Saksamaal, peamiselt hulgikaubanduses, USA-s tegi selliseid uuringuid J. Millardi juhtimisel Kaubandusministeerium, kaasati ka Põllumajandusministeerium. neis. Kogukulude jaotus kaubagruppide vahel viidi läbi proportsionaalselt kaubagruppide mahu või maksumusega, laoseisuga, müüdud kaupade massiga jne. Otseste kulude arvestusmeetodit ei kasutatud.
Hiljem hakati välismajanduskirjanduses aktiivselt käsitlema kaubagruppide kaupa kaubanduskulude arvestamise meetodeid. Uurimistöö eesmärgiks oli välja töötada praktiliselt vastuvõetavad meetodid toodete, tööde ja teenuste maksumuse arvutamiseks, millest sai Marianne Bitting doktoritöös.
Jaekaubanduse kasumlikkuse mõistes pole midagi ilmselget, lihtsat ega otsekohest. Toode võib paista ühes valguses, kui seda mõõdetakse selle brutomarginaaliga (brutosissetulek), ja näida puhaskasumi vaatenurgast mõõdetuna täiesti erinev. Marshi supermarketite uuringud on näidanud, et kiiresti riknevad kaubad ja toiduks mittekasutatavad kaubad mängivad brutotulus suuremat rolli kui müügis. Vastupidi, toidukaupade käive on suur, kuid marginaalid väikesed. See on autorite sõnul kasumlikkuse kontseptsiooni keerukus.
Palju oleneb sellest, mida ja kuidas mõõta, milliseid kulutusi ja kuidas nendega arvestada. Supermarketite kett pakub klientidele eriprojekte, mis ületavad iga toote kasumlikkust eraldi ja kogu ettevõtte tervikuna. Näiteks ei langeta paljud ettevõtjad kunagi kaheliitrise Cola joogi konteineri hinda alla 99%, kuid Marsh teeb seda ja saab lõpuks kasu suurenenud kliendivoost.
Ettevõte määrab toote kasumlikkuse, määrab kaupluses iga kategooria määrdunud marginaali. Uurimisosakond kogus infot kõigi kulukomponentide kohta, sh lao ja muude ruumide ülalpidamine, tööjõukulud, sh teiste ruumide, ladude hooldus jms. Juhtimisega seotud kaudseid kulusid ei arvestatud. Need andmed sisestati toiduturunduse instituudi loodud valemisse. Ühingus kulub elektrooniliselt andmebaasi kandmisel igale tootepakendile keskmiselt 2 sekundit, samuti kulub 2 sekundit toote vöötkoodi lugemisele. 60% kogu pakendist käib läbi kauba sepistava töötaja käest. Seda aega arvestatakse pakendi- ja turustuskulude arvestamisel.
Sellise põhjaliku töö tulemus kantakse tabelisse, kus on tooterühmade lõikes välja toodud brutotulu (%), kasum (%), keskmine jaehind ühiku kohta, keskmine brutotulu, keskmine kasum müüdud ühiku kohta, keskmine kasum müüdud toote kohta (dollarid). ) Andmed kulude, kulumahukuse ja tulude intensiivsuse kohta tooterühmade kaupa ei ole esitatud, vaid ettekujutus iga tootmisüksuse kuludest. Konkreetse osakonna näitajate süsteemi moodustamisel on vaja kindlaks määrata näitajate koosseis ja eesmärk, nende mõõtmise meetodid ja arvutusmeetodid. See metoodika käsitleb ka koguste rendi arvutamist toote valduses hoitavate pakendite arvu kohta.
Ettevõtte struktuuriüksuse kasumi suurus. sõltub otseste kulude arvestusmeetodist, toodete, tööde ja teenuste maksumuse arvutamise meetoditest. Pakendikulude jaotamiseks kodumaises arvestuses on välja toodud ka ratsionaalsem ja universaalsem lähenemine.
Laadimine...