1.1. Концепт на стратегиски менаџмент
Стратешки менаџмент- процес на развивање, донесување и имплементација на стратешки одлуки, чиј централен елемент е стратешкиот избор заснован на споредба на сопствениот ресурсен потенцијал на претпријатието со можностите и заканите на надворешното опкружување.
Јадрото на стратегискиот менаџмент е систем на стратегии, кој вклучува голем број меѓусебно поврзани специфични деловни, организациски и трудови стратегии. Стратегија - ова е однапред испланирана реакција на организацијата на промените во надворешното опкружување, линијата на нејзиното однесување избрана за да се постигне посакуваниот резултат.
Клучните карактеристики на стратешкиот аспект на управување со организацијата во споредба со оперативниот (тековен) менаџмент, практикуван во бизнисот пред повеќе од 20 години, се претставени на сл. 1.
Земајќи ги предвид забележаните карактеристики стратешки менаџмент- Ова е менаџментот на една организација, кој се заснова на човечкиот потенцијал како основа на организацијата, ориентира производствени активностина барањата на потрошувачите, спроведува флексибилна регулатива и навремени промени во организацијата кои се соодветни на влијанието животната срединаи овозможувајќи да се постигне конкурентни предности, што на крајот и овозможува на организацијата да опстане на долг рок додека ги постигнува своите цели.
Функции на стратешки менаџмент.
Стратегискиот менаџмент во претпријатието се изразува во следните пет функции:
Планирање на стратегии.
Организација на спроведување на стратешките планови.
Координација на акции за спроведување на стратешките цели.
Мотивација за постигнување стратешки резултати.
Контрола врз процесот на имплементација на стратегијата.
Планирање на стратегиивклучува извршување на подфункции како што се предвидување, развој на стратегија и буџетирање. Прогнозирањето му претходи на вистинското изготвување на стратешките планови. Се заснова на анализа на широк опсег на внатрешни и надворешни фактори- условите за работа на претпријатието со цел да се предвиди можноста за развој и да се процени ризикот. Систематската прогноза ви овозможува да развиете добро основан пристап кон стратегијата на претпријатието. Прогнозирањето традиционално користи три димензии: време (колку напред се обидуваме да гледаме?), насока (кои се идните трендови?), големина (колку значајна ќе биде промената?). Земајќи ги предвид резултатите од анализата, менаџментот на претпријатието формулира мисија (деловна област, глобална цел), ги одредува развојните изгледи на организацијата и развива стратегија. Поврзувањето на стратешките цели на претпријатието со резултатите од активностите на поединечните поделби се врши преку развивање на потребната акциона програма и буџетирање. Буџетирањето вклучува програмски трошоци и распределба на ресурси.
Организација на спроведување на стратешките плановивклучува формирање на идниот потенцијал на претпријатието, координација на структурата и системот за управување со избраната развојна стратегија и создавање на корпоративна култура која ја поддржува стратегијата.
Координација на акциименаџери за формирање и спроведување на општата стратегија се состои во координирање на стратешките одлуки на различни нивоа и доследна консолидација на целите и стратегиите на структурните единици на повисоките нивоа на управување.
Мотивацијакако функцијата на стратегискиот менаџмент е поврзана со развојот на систем на стимулации кој поттикнува постигнување на поставените стратешки резултати.
Контроласе состои од континуирано следење на процесот на имплементација на стратешките планови. Тој е дизајниран да ги идентификува претстојните опасности однапред, да ги идентификува грешките и отстапувањата од прифатените стратегии и политики на претпријатието.
Дефиниција на суштината на стратегискиот менаџмент. Главната цел на стратегискиот менаџмент е да го развие потенцијалот и да ја одржи стратешката способност на претпријатието да опстане и ефикасно да работи во нестабилна надворешна средина. Севкупноста на разгледуваните функции и цели ја одредува суштината на стратегискиот менаџмент.
Така, Суштината на стратешкиот менаџмент е формирање и имплементација на развојна стратегија на организацијата заснована на континуирано следење и проценка на тековните промени во нејзините активности со цел да се одржи способноста за опстанок и ефективно работење во нестабилна надворешна средина.
Карактеристики на стратешките одлуки. Спроведувањето на функциите на стратегискиот менаџмент се врши преку развивање и усвојување на стратешки одлуки. Тие ги вклучуваат сите одлуки кои влијаат на главните аспекти на активностите на претпријатието, ориентирани кон иднината и донесени во услови на несигурност.
Стратешките одлуки имаат голем број на карактеристични карактеристики. Главните:
иновативен карактер;
фокусирајте се на долгорочни цели и можности;
комплексноста на формирањето со оглед на тоа што сетот на стратешки алтернативи е неизвесен;
субјективност на оценувањето;
неповратност и висок степен на ризик.
Стратешки одлуки се одлуки за реконструкција на претпријатие, воведување нови производи и технологии, влез на нови пазари, преземања и спојувања на претпријатија, како и организациски промени (транзиција кон нови форми на интеракција со добавувачите и потрошувачите, трансформација на организациската структура, итн.).
Влегувањето на нови пазари е стратешка одлука која е насочена кон долгорочни цели поврзани со идните можности; вклучува неколку алтернативни опции за имплементација (работа со посредници или самостојно, со кои посредници); успехот во неговото спроведување зависи од висококвалитетното разработување на сите меѓусебно поврзани прашања. Во исто време, не е можно објективно да се процени изводливоста на оваа одлука додека не се добијат конкретни резултати.
Стратегискиот менаџмент се заснова на донесување менаџерски одлуки фокусирани на земање предвид на спецификите на надворешното опкружување, постигнување конкурентност на претпријатието на пазарот и постигнување успех во конкуренција.
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Објавено на http://www.allbest.ru/
1. Општ концепт и процес на стратегиски менаџмент,
суштината на стратегискиот менаџмент
Стратегискиот менаџмент е активност насочена кон постигнување на главните цели и задачи на организацијата, утврдени врз основа на предвидливост можни промениживотната средина и организациски капацитет, преку координација и распределба на ресурсите. Стратегискиот менаџмент е првенствено претприемничка активност. Една организација ќе може соодветно да одговори на промените во надворешното опкружување само ако има претприемачки пристап кон развојот на стратегијата. Резултат на стратешкиот менаџмент е потенцијалот на организацијата за постигнување стратешки цели, како и внатрешната структура и организациските промени кои обезбедуваат чувствителност на организацијата на промените во околината.
Стратегискиот менаџмент е процес кој го одредува редоследот на активностите на организацијата за да развие и имплементира стратегија.
За ефективно стратегиско управување, менаџерот не само што мора да има претприемачки способности, туку и да поседува одредени креативни квалитети. Во принцип, задачата на менаџер вклучен во стратешки прашања, е да се обезбеди континуиран потенцијал за профитабилност
Стратегискиот менаџмент може да се гледа како динамичен процесмеѓусебно поврзани задачи за управување, од кои секоја е исто така процес.
Суштината на стратегискиот менаџмент се одредува со имплементација на следните пет задачи:
1) развивање стратешка визија и дефинирање на мисијата на организацијата;
2) поставување стратешки цели и задачи за нивно остварување;
3) планирање на стратегијата;
4) спроведување на стратегијата;
5) оценување на резултатите, правење промени во стратешкиот план или методите на негово спроведување.
Добро втемелената стратешка визија е предуслов за ефективно стратешко лидерство. Мисијата е главната севкупна цел на една организација, изразувајќи го значењето на нејзиното постоење (цел) За да постигнете добри резултати, треба да поставите добри цели. Стратегијата е неопходна за една организација да го види патот до постигнување на своите цели и мисија. Целта на процесот на стратешко планирање е јасно и систематски да се опишат стратешките избори направени од организацијата со цел да се обезбеди нејзин долгорочен развој. Овие избори мора постојано да се преточуваат во одлуки и акциони програми.
Процесот на СУ започнува со дефинирање на мисијата на организацијата. Следно, стратешките цели се поставени за четирите нивоа на управување во организацијата. Фазата на развој на стратегијата се состои од неколку подфази. Првата подфаза е анализа на конкуренцијата. Втора подфаза - анализа внатрешно опкружувањеорганизации. Третата подфаза е формирање на портфолио на стратегии. Фазата на имплементација на стратегијата се состои од две потфази. Првата подфаза е прилагодување на структурата на организацијата на барањата на стратешкиот план. Вториот е прилагодување на културата на барањата на стратешкиот план. Бидејќи процесот SU е континуиран, циклусот SU е затворен. На последната фазаПостигнатите резултати се споредуваат со планираните и се прават корекции на претходните фази.
Стратешки менаџмент се заснова на голем број принципи, кој треба да содржи, пред сè, научен карактер, фокус, флексибилност, изводливост, конзистентност и приспособливост.
Стратегискиот менаџмент е менаџмент кој, од една страна, обезбедува брз и флексибилен одговор на струјата надворешни влијанијаод околината и обезбедува ефективно функционирање на објектот за управување во блиска иднина, од друга страна, создава можност за развој и ефективно функционирање на објектот на долг рок.
Објектистратешки менаџмент се организации, стратешки деловни единици и функционални области на организацијата.
Така, суштината на стратешкиот менаџмент е формирање и имплементација на развојна стратегија на организацијата заснована на континуирано следење и проценка на тековните промени во нејзините активности со цел да се одржи способноста за опстанок и ефективно работење во нестабилна надворешна средина.
2. Поставување долгорочни и краткорочни цели
Поставувањето цели ја преточува стратешката визија и насоката на развој во конкретни задачи, чиешто решение обезбедува ефективно функционирање на објектот на управување. Целите се посветеноста на менаџментот да постигне одредени резултати во одредено време.
Сè додека плановите за развој на објектот на управување и неговата мисија не се врзат за конкретни мерливи цели, а управувачкиот апарат не покаже напредок во постигнувањето на овие цели, изјавата за мисијата и насоките за развој на објектот на управување се само убави зборови и нереализирани идеи. .
За целите да имаат менаџерска вредност, тие мора да бидат дефинирани во квантитативни и мерливи термини и да содржат гранични вредности што мора да се постигнат. Мора да се дефинираат временските рамки за постигнување на целите, како и кој за што е одговорен.
Мора да се прави разлика помеѓу долгорочни и краткорочни цели.Долгорочните цели служат за две цели:
1) долгорочно планирање на состојбата на контролниот објект (во литературата терминот „долгорочно“ е поврзан со планирањето за пет или повеќе години) дава идеја за тоа кои мерки треба да се преземат сега за да се постигнување на индикаторите планирани на долг рок;
2) јасно дефинираните цели на долг рок ќе го поттикнат менаџментот да го мери влијанието на денешните одлуки и активности врз долгорочните перформанси. Краткорочните цели детално ги објаснуваат резултатите што треба да се постигнат во блиска иднина. Краткорочните цели може да се совпаднат со долгорочните кога објектот за управување работи на ниво на индикатори планирани на долг рок (на пример, ако индустриската компанија си поставила за цел континуирано годишно зголемување на профитот за 15% и овој моментја заврши оваа задача, долгорочните и краткорочните цели на компанијата се совпаѓаат). Кога краткорочните цели се различни од долгорочните цели, краткорочните цели служат како отскочна штица кон постигнување долгорочни цели.
3. Дефинирање на мисијата на организацијата
Изборот на мисијата и целите на организацијата е првата и најкритична одлука во стратегискиот менаџмент и стратешкото планирање.
Промената на мисијата всушност значи затворање на претходната компанија и отворање на нова на нејзино место, дури и под истото име. Мисијата е јадрото на компанијата. Мисијата е целта за која постои организацијата и која мора да се оствари во периодот на планирање.
Во потесна смисла, мисија е формулирана изјава во врска со тоа зошто или поради која причина постои организација, односно мисија се подразбира како изјава што го открива значењето на постоењето на организацијата, во која разликата помеѓу дадена организација и сл. се манифестираат.
Мисијата секогаш има своја таканаречена целна линија - временски период во кој мора да се заврши. За да може да се заврши во планираната временска рамка, мисијата мора да се подготви земајќи ги предвид работните ресурси на претпријатието, неговиот производствен капацитет и други параметри; периодот на завршување треба да биде доволно краток (обично до пет години) за работниците да можат да ги видат резултатите од нивната работа.
Дефинирањето на мисијата и целите на организацијата се состои од три потпроцеси.
Првиот под-процес е да се формулира мисијата на компанијата, која во концентрирана форма го изразува значењето на постоењето на компанијата, нејзината цел. Мисијата и дава на организацијата оригиналност и ја исполнува работата на луѓето со посебно значење. Следува под-процесот на дефинирање на долгорочни цели. И овој дел од стратегискиот менаџмент завршува со потпроцесот на поставување на краткорочни цели. Формирањето мисија и воспоставувањето на целите на компанијата води до тоа дека станува јасно зошто компанијата работи и кон што се стреми.
Добро наведената изјава за мисијата појаснува што е бизнисот и што се стреми да биде. . Мисијата мора да биде:
1. Реално.
2. Специфично (мора да биде соодветно за оваа компанија, а не за која било друга).
3. Стимулирачки.
Значи, при дефинирањето на мисијата, мора да се земат предвид следните точки, кои се нарекуваат и барања за изјава за мисијата:
1. Профитот не треба да биде цел на претпријатието.
2. Формулацијата треба да биде кратка.
3. Формулацијата мора да биде јасна.
4. Формулирањето треба да го направи врвниот менаџмент.
4. Поставување на организациски цели
Доколку мисијата поставува општи насоки, насоки за функционирање на претпријатието, изразувајќи го значењето на неговото постоење, тогаш конкретните конечни состојби кон кои треба да се стреми претпријатието се фиксираат во форма на неговите цели. Со други зборови, целите се специфична состојба на поединечни параметри на претпријатието кон кои се насочени неговите активности. Тие се почетна точка за планирање; целите се основа за градење на организациските односи; системот за мотивација што се користи во претпријатието се заснова на цели; на крајот на краиштата, целите се почетна точка во процесот на следење и оценување на работата на поединечните вработени, одделенијата и самото претпријатие во целина.
Според утврденото мислење, има 2 типа на целиво зависност од временскиот период потребен за нивно постигнување. Ова долгорочни и краткорочни цели. Во принцип, поделбата на целите се заснова на временски период поврзан со должината на производниот циклус. Целите кои се очекува да се постигнат до крајот на производниот циклус се долгорочни цели.
ВОСе разликуваат 4 сфери, во однос на кои се поставени цели во претпријатието.Тие се:
* приход на претпријатието;
* обука со клиенти;
* потребите и благосостојбата на вработените;
* Социјална одговорност.
Најчесто насоки по кои се поставуваат цели во деловните организации, се следното:
* профитабилност, рефлектирана во индикатори како што се профитна маржа, профитабилност, заработка по акција итн.;
* локација на пазарот, опишана со такви индикатори како што се пазарен удел, продажен капацитет, пазарен удел во однос на конкурентот, удел на поединечни производи во вкупната продажба итн.;
* продуктивност, изразена во трошоци по единица производство, интензитет на материјал, аутпут по единица производствен капацитет, обем на произведени производи по единица време итн.
Цели на стратегискиот менаџмент
Стратешкиот менаџмент во претпријатието е изразен во следново пет функции:
1. Планирање на стратегии.
2. Организација на спроведување на стратешките планови.
3. Координација на акциите за спроведување на стратешките цели.
4. Мотивација за постигнување стратешки резултати.
5. Контрола врз процесот на имплементација на стратегијата.
Стратешкото планирање е една од функциите на управување, а тоа е процес на избор на целите на организацијата и начините за нивно постигнување. Стратешкото планирање ја обезбедува основата за сите менаџерски одлуки. Функциите на организација, мотивација и контрола се насочени кон развојот на стратешките планови. Без искористување на стратегиското планирање, организациите во целина и Стратешкиот менаџмент е активност на развивање и имплементирање на стратегија во реално време. Ги решава проблемите:
Надминување на кризната состојба на компанијата предизвикана од неусогласеноста меѓу нејзините можности и барањата за животната средина;
Зазема водечка позиција на пазарот (во индустријата) во иднина;
Обезбедување одржливост во секоја најнеочекувана ситуација;
Создавање услови за долгорочен развој, земајќи ги предвид надворешните и внатрешните можности.
5. Развој на стратегија на организацијата
Ако поставувањето цели одговара на прашањето кон што ќе се стреми претпријатието, ако акциониот план за постигнување на целта одговара на прашањето што треба да се направи за да се постигне целта, тогаш стратегијата одговара на прашањетокој од можни начини, како точно претпријатието ќе оди кон постигнување на целта. Изборот на стратегија значиизборот на средства со кои претпријатието ќе ги решава проблемите со кои се соочува.
Стратегија е долгорочен систем на мерки кои обезбедуваат постигнување на конкретни цели поставени од компанијата. Стратегијата вклучува развој на такви мерки и планови за постигнување на поставените цели, кои мора да го земат предвид научниот и техничкиот потенцијал на претпријатието и неговите производствени и маркетиншки способности.
Формирањето на стратегијата на организацијата е под влијание на многу фактори. Главните фактори кои ги обликуваат стратегиите го вклучуваат следново:
· Социјални, политички, граѓански и регулаторни норми;
· Атрактивност на индустријата и конкурентни услови;
· Специфични пазарни можности и закани;
· Јаки и слаби страни на организацијата, нејзините конкурентни способности;
· Лични амбиции, деловна филозофија и етички погледи на менаџерите;
· Вредности и култура на компанијата.
6. Формирање стратегија и нејзин избор, процес на формирање
стратегии
Изборот на стратегија на претпријатието го врши менаџментот врз основа на анализа на надворешното и внатрешното опкружување (SWOT анализа), како и природата и суштината на стратегиите што се спроведуваат.
При анализа на надворешното опкружување, пред сè, се посветува внимание на промените кои можат да имаат влијание врз стратегијата на организацијата, како и на факторите кои, од една страна, може да продолжат да сериозна опасностза активностите на организацијата, а од друга страна и отвораат дополнителни можности. Обично се разгледуваат економски, технолошки, конкурентни, пазарни, социјални, политички и меѓународни фактори.
Откако го анализираше надворешното опкружување, менаџментот продолжува да ја анализира внатрешната средина. Оваа анализа проценува дали фирмата има внатрешна сила да ги искористи можностите и кои внатрешни слабости може да ги комплицираат идните проблеми поврзани со надворешните закани. Анализата се заснова на анкета за управување со следните функционални области: Маркетинг, финансии (сметководство), производство, персонал, организација. културата и имиџот на организацијата.
Како резултат на тоа, менаџментот ги идентификува оние области кои бараат итна интервенција и оние на кои може да се потпре при развивањето и спроведувањето на стратегијата на организацијата.
Анализата на надворешното и внатрешното опкружување може да се изврши со помош на SWOT анализа. Врз основа на SWOT анализата, се конструира SWOT матрица, која ги споредува силните и слабите страни со можностите и заканите. Така, можно е да се идентификуваат проблемите на претпријатието и да се избере соодветна стратегија за нивно отстранување. Проценката на избраната стратегија главно се врши во форма на анализа на исправноста и доволноста на земање предвид на главните фактори кои ја одредуваат можноста за спроведување на стратегијата при изборот на стратегија. Целата процедура за оценување на избраната стратегија е предмет на една работа: дали избраната стратегија ќе го наведе претпријатието да ги постигне своите цели. И ова е главниот критериум за оценување на избраната стратегија. Процесот на формирање и спроведување на стратегија вклучува решавање на пет меѓусебно поврзани задачи: 1. Одлучување во кој бизнис ќе биде компанијата и поставување стратешка визија, во суштина дефинирање на цел, долгорочна насока и специфична мисија што мора да ја исполни.
2. Преведување на стратешката визија и мисија во конкретни цели и цели за изведба.
3. Развивање стратегија за постигнување на вашите цели.
4. Квалификувано и ефективно спроведување и користење на одбраната стратегија.
5. Оценете ги перформансите, проучувајте ги новите трендови и преземете корективни мерки во врска со долгорочните развојни насоки, стратегиските цели или методите за имплементација во светлината на вистинското искуство, променливите услови, новите идеи и можности.
7. Предности на стратешкиот пристап кон менаџментот
Стратегискиот менаџмент е активност насочена кон постигнување на главните цели и задачи на организацијата, утврдени врз основа на предвидување можни промени во опкружувањето и организацискиот потенцијал, преку координација и распределба на ресурсите.
Стратегискиот менаџмент може да се припише на филозофијата или идеологијата на бизнисот и менаџментот, каде значајно место и се дава на креативноста на врвниот менаџмент и персоналот на организацијата.
Можете да изберете следните предности на стратешкиот пристап кон менаџментот:
1. обезбедување насока за развој на целата организација преку поставување цели и задачи;
2. флексибилен одговор и навремени промени во организацијата кои одговараат на предизвикот од околината и овозможуваат да се постигнат конкурентски предности, што и овозможува на организацијата да опстане долгорочно и да ги постигне своите цели;
3. можност менаџерите да оценуваат алтернативни опциидистрибуирајте ги ресурсите на организацијата и донесувајте координирани одлуки на сите нивоа на управување поврзани со тековната стратегија;
8. Анализа на надворешни и внатрешни условиформирање на стратегија,
координирање на акции за формулирање на стратегија
Анализа на надворешната средина го претставува процесот со кој организацијата ги проценува промените кои влијаат на различни аспекти од нејзините активности; одредува кои промени претставуваат закана за организацијата; одредува кои промени даваат можности за развој на организацијата. Со други зборови, анализата на животната средина служи како алатка со која развивачите на стратегии ги следат факторите надвор од организацијата со цел да ги предвидат потенцијалните закани и можности.
Анализа на внатрешната срединае процес со кој се оценуваат функционалните области на организацијата за да се идентификуваат нејзините стратешки силни страни и слабости. Ова одредува дали организацијата има внатрешна сила да ги искористи надворешните можности и исто така ги идентификува слабостите кои можат да ги комплицираат проблемите поврзани со надворешните закани. Со балансирање на внатрешните силни и слаби страни со надворешни закани и можности, организацијата може да започне да избира соодветна стратешка алтернатива.
Изборот на насоката и формирањето на стратегии се завршуваат само откако ќе се комбинираат поединечните делови и слоеви на стратегијата во договорено , координирана програма за акција.Координацијата на деловите и нивоата на развиената стратегија обично се случува при нејзиното разгледување и одобрување. Клучната точка на овој процес е присуството на вертикални врски кои ги обединуваат акциите (на полето на поставување цели и формирање стратегија) на многу менаџери во една договорена, координирана програма. Блиски односиПомеѓу целите и стратегиите на различни нивоа на хиерархија, тие ја штитат организацијата од опасноста поединечните организациски единици да се шират по нивните сопствени патишта. Како по правило, пред сè, се утврдуваат мисијата, целите и стратегијата на целата корпорација или хомогена група на индустрии; Така, тие дејствуваат како насоки за поставување цели и формирање стратегии за организациски единици на пониско ниво. Без лидерство од врвот во поставувањето цели и обликувањето на стратегијата, нема причина да се верува дека организациските единици на пониско ниво ќе развијат цели и стратегии кои се комплементарни и конзистентни со целите и стратегиите на претпријатието како целина.
9. Фактори кои ја одредуваат стратегијата
При формирањето на стратегијата треба да се земат предвид многу фактори. Прелиминарната фаза на формирање стратегија е анализа на надворешната и внатрешната состојба на компанијата.
Како главни фактори го истакнуваме следново:
· надворешни фактори:
· социјални, политички, правни и граѓански ставови,
атрактивноста на индустријата, промените во индустријата и конкурентните услови,
Можности и опасности демнат.
· внатрешни фактори:
· Јаки и слаби страни на организацијата и конкурентен статус на пазарот,
· лични амбиции, деловна филозофија и етички принципи на клучните лидери,
· систем на вредности и компаниска култура.
10. Корпоративна стратегија
Корпоративната стратегија е генерален план за игра за управување на разновидна компанија. Стратегијата на корпорацијата, како чадор, ги опфаќа сите видови деловни активности на дадена компанија. Стратегијата на хомогена група на производство (бизнис), напротив, вклучува план за управување само за еден вид деловна активност, или за една комерцијална единица. Корпоративната стратегија ја прави диверзифицираната компанија повеќе од збирот на нејзините деловни единици. Се состои од чекори насочени кон стекнување и зајакнување на позициите во различни индустрии и пристапи преземени при управување со една и група на комерцијални единици.
Постојат четири главни делови од корпоративната стратегија за диверзифицирана компанија.
Развивање чекори за продлабочување на диверзификацијата
Главното прашање на диверзификацијата е одредување на индустриите или видовите деловни активности во кои компанијата се проширува преку создавање на свои нови претпријатија или со стекнување на компании кои работат во оваа индустрија. Овој дел од стратегијата на корпорацијата ја одредува следната скала на диверзификација:
· тесен - ако диверзификацијата опфаќа неколку индустрии;
· широк - голем бројиндустрии.
Исто така, ја прикажува идната позиција на компанијата во индустриите избрани за диверзификација.
Управување со разновиден сет на активности
Како што стекнува основа во индустриите избрани за диверзификација, процесот на развој на корпоративна стратегија се фокусира на начините за зголемување на продуктивноста на новите видови производство. Главниот план за управување со збир на деловни активности обично вклучува агресивни стратегии во најперспективните индустрии, збир на мерки за одржување на другите клучни индустрии на високо ниво, мерки за радикално обновување на слабите индустрии со значителен потенцијал за раст, како и чекори за ослободете се од трговските претпријатија кои повеќе не се од никаков интерес.
Одредување како да се користат синергиите
Кога една компанија врши поврзана диверзификација, излегува дека некои од новосоздадените и постоечките комерцијални единици имаат поврзани технологии, исти дистрибутивни канали, исти потрошувачи и други синергистички односи. Ова овозможува пренос на искуство и знаење, споделување на опрема, подобрување на конкурентноста на произведените производи, т.е. создава конкурентска предност. Синергетското стратегиско вклопување на некои деловни единици постигнато како резултат на диверзификација го подига нивото на нивните заеднички активности над она што може да го постигне секоја деловна единица посебно.
Определување приоритетни области на инвестирање
Нееднаквоста на видовите претприемачки активности од гледна точка на идните капитални инвестиции поставува задача да ги рангира според степенот на привлечност за инвестирање. Како резултат на тоа, ресурсите се распределуваат на индустриите со поголем потенцијал кои се повлекуваат од индустриите со помал потенцијал. Стратегијата може да вклучува и чекори за откупување на деловните единици со хронично слаби перформанси или за напуштање на индустриите кои повеќе не се привлечни за компанијата. Како резултат на тоа, ресурсите се ослободуваат за дополнителни инвестиции во активностите на перспективните поделби или нови аквизиции на перспективни деловни единици.
Диверзификацијата во финансиите е метод за заштита од ризик заснован на различни видови финансиски инструменти. Целта на диверзификацијата е да се постигне највисок сооднос награда-ризик, а не целосно да се елиминира ризикот. Диверзификација е развој на компанија со нови производи и нови пазари. Синергија- (од грчко синергеја - помош, соучесништво)
11. Стратегија на хомогена група на производство (деловна стратегија)
Концептот на деловна стратегија (или стратегија на хомогена група на индустрии) го крие планот за управување со играта на одреден тип на деловна активност. Деловната стратегија ја одразува програмата на чекори и пристапи развиени од менаџментот за да се постигне високо ниво на производство во оваа конкретна индустрија. Централниот елемент на деловната стратегија е развојот на чекори и пристапи за зафаќање и зајакнување на долгорочната конкурентна позиција на компанијата на пазарот. Деловната стратегија вклучува:
Збир на мерки за одговор на промените што се случуваат во дадена индустрија, во економијата како целина, во политиката итн.;
Чекори и пристапи за постигнување одржлива конкурентска предност;
Мерки за обединување на стратешките иницијативи на различни функционални сектори;
Мерки за решавање на тековните прашања и проблеми специфични за активностите на компанијата.
Карактеристиката на добро осмислената деловна стратегија е тоа што содржи специфична серија чекори и пристапи насочени кон постигнување конкурентска предност. Развивањето стратегија која може да постигне одржлива конкурентска предност го вклучува следново:
· определување на областа во која компанијата најлесно може да постигне предност меѓу конкурентите;
· развој на сите аспекти на произведените стоки и услуги, кои можат да бидат ценети од клиентите и ќе ја разликуваат оваа компанија од конкурентите;
· земајќи ги предвид дејствијата на конкурентските компании.
Програмата што ја сочинува стратегијата е одбранбено-офанзивна по природа - некои дејства се агресивни и вклучуваат директен напад на пазарните позиции на конкурентите, други се дизајнирани да го ограничат нападот на ривалите.
12. Функционални стратегии. Оперативни стратегии
Функционални стратегии. Тие вклучуваат чекори и пристапи специфични за дадена функционална област, развиени од администрацијата на релевантните функционален оддел. Функционална стратегија е план за управување со игра за водење бизнис во одредена област од деловниот живот на компанијата. Се развиваат функционални стратегии за следните области: R&D, производство, маркетинг и продажба, дистрибуција, финансии, човечки ресурси, информациски системи и некои други. Функционалните стратегии ја детализираат деловната стратегија и ги карактеризираат карактеристиките на управувањето со функционалните одделенија. Главната улога на функционалните стратегии е да ја поддржат целокупната деловна стратегија. Со прегледување на стратегиите на секој функционален оддел, раководителот на комерцијалната единица може да поврзе различни функционални стратегии врз основа на целокупната деловна стратегија и постигнувањето на целите на деловната единица. Функционални стратегиисе развиени специјално за секоја поединечна функционална област на организацијата и вклучуваатги вклучува следните елементи:
- Истражување и развој (R&D).Стратегијата ги сумира главните идеи за нов производ: од неговиот првичен развој до воведувањето на пазарот.
Стратегијата за иновации е стратегија за развој на суштински нови производи и услуги, која е скапа и ризична.
Стратегијата за имитација е широко користена дури и во современите високотехнолошки индустрии.
- Стратегија за производствофокусирани на одлуки за потребниот производствен капацитет, локација индустриска опрема, основни елементи процесот на производствоитн. Два важни елементи на оваа стратегија се: контрола на трошоците; зголемување на ефикасноста на производните операции (оперативна ефикасност)
- Маркетинг стратегијасе состои во идентификување на потребните производи и услуги кои ја задоволуваат побарувачката на потрошувачите за нив, идентификување на пазарите на кои може да се понудат и принципите за формирање на маркетинг микс
- Стратегија за човечки ресурсиги решава проблемите за зголемување на атрактивноста на работата, мотивирање и сертифицирање на персоналот, одржување на бројот на вработени и видовите работни места кои одговараат на ефективно водење на деловното работење.
- Финансиска стратегијаги дефинира принципите на управување во кешпретпријатијата со цел да се оптимизира ефикасноста на нивното користење во производниот процес и инвестициските инвестиции.
Оперативни стратегии. Оперативните стратегии разгледуваат уште потесни специфични чекори и пристапи развиени од раководителите на поединечни функционални единици за постигнување на целните стратешки индикатори на релевантните единици. И покрај нивниот помал обем, оперативните стратегии се важни во смисла на завршување на стратегискиот процес. Дури и резултатите од активностите на најмалите организациски единици имаат одредено влијание врз постигнувањето на поставените цели. Раководителите на таквите единици, развивајќи чекори и пристапи за постигнување на зацртаните цели, стануваат полноправни учесници во процесот на формирање стратегија.
13. Социјални, политички, правни и граѓански ставови
(надворешен фактор кој го одредува изборот на стратегија)
Во широка смисла, изборот на стратегија е секогаш предодреден од актуелното законодавство, владината политика, јавните и граѓанските ставови. Оценувањето на социјалните приоритети, јавното расположение и можноста за прифаќање на законски и други ограничувања одамна е а составен деланализа на надворешната состојба на повеќето компании. Овој вид на анализа е сè понеопходен во услови на зголемен притисок и непријателство од општеството.
Развивањето стратегија што ги задоволува потребите на општеството вклучува:
· поврзување на активностите на организацијата со интересите на општеството;
· развој на посебни мерки за да се земат предвид променливите приоритети и чувства на јавноста;
· однапред спроведување на мерки за избегнување судири со законот;
· поврзување на интересите на акционерите со интересите на општеството како целина;
· бидете „угледен“ граѓанин на дадено општество.
14. Атрактивност на индустријата и поволни конкурентни услови
можности и закани за компанијата
Долгорочната атрактивност на индустријата е важен фактор во одредувањето на стратегијата. Ако една компанија не ја смета моменталната состојба во дадена индустрија привлечна, тогаш таа одлучува да ги инвестира постојните ресурси во други индустрии. Доколку дадената индустрија, од гледна точка на компанијата, е доста привлечна, тогаш конечната одлука за изборот на стратегијата на компанијата зависи од анализата на голем број фактори специфични за дадената индустрија: природата на промените што се случуваат во индустријата, конкурентските сили, стратегиите и стратешките чекори на конкурентските компании, односот цена-цена карактеристични за дадена индустрија, неопходни услови за успешна конкуренција. Земајќи ја предвид оценката за атрактивноста на индустријата и конкурентните услови, компанијата избира пристап кон конкуренцијата и презема сет мерки за зајакнување на својата позиција во индустријата.
Исклучителните можности што ги има една компанија и заканите што и се закануваат се клучни фактори кои влијаат на изборот на стратегија. Стратегијата мора да биде внимателно дизајнирана за да ги искористи некои или сите достапни можности, особено оние кои ќе го подобрат долгорочниот конкурентен статус на фирмата и ќе ја подобрат ефикасноста. Покрај тоа, стратегијата мора да обезбеди доволно сигурна заштита од надворешни опасности кои се закануваат на благосостојбата и иднината на компанијата. Идентификувањето на можностите и заканите на компанијата е од огромно значење.
15. Јаки и слаби страни на организацијата и нејзините
конкурентност
Искуството покажува дека усогласувањето на стратегијата со внатрешната ситуација на фирмата значи развој на стратегија заснована на она во што е добра организацијата. Менаџментот не треба да избира стратегии, чија успешна имплементација во голема мера зависи од активности кои се невообичаени за организацијата. Накратко, стратегијата мора да одговара на силните страни, слабостите и конкурентноста на компанијата. Јаките страни на активностите на организацијата прават одредени стратегии привлечни; во исто време, слабостите и нискиот моментален конкурентен статус на компанијата ја доведуваат во прашање можноста за спроведување на некои стратегии, па дури и нивно отстранување од дневниот ред.
Од оваа гледна точка, одлучувачкиот збор при изборот на стратегија припаѓа на областа на активност во која компанијата постигнала или може да постигне исклучително ниво на извонредност. Важноста на овој внатрешен фактор за формирање стратегија се должи на:
· исклучителни можности што ги ветува неговата употреба во активностите на компанијата,
· можност компанијата да стекне предност меѓу конкурентите на пазарот на стоки и услуги,
· способност да се користи како основа за развиена стратегија.
Фирмата има најголеми шанси да стекне конкурентска предност ако постигнала исклучително ниво на извонредност во клучна област за нејзината индустрија, ако конкурентите не го постигнале нивото на извонредност во други области, доколку за постигнување на такво ниво ќе биде потребно исклучително голема инвестиција на капитал и време од конкурентите.
16. Анализа и развој на стратегии, лични амбиции, филозофија
деловните и етичките принципи на менаџерите
Кога се развиваат и анализираат стратешките алтернативи, често се користат различни методолошки техники. Главните се SWOT анализа, анализа на портфолио (врз основа на конструкција на матрици BCG, McKinsey, DPM итн.), употреба на кривата на искуство (обука), анализа животен циклусстоки.
Многу ретко развојот на стратегијата се гради целосно врз основа објективна анализа, така што ја елиминира секоја можност за субјективен пристап од страна на менаџерите. Лидерите не се непристрасни во изборот на стратешки курс. Честопати нивните одлуки носат отпечаток на нивните сопствени идеи за правилата на водење бизнис и субјективни желби да ја видат компанијата на еден или друг начин, на една или друга позиција. Податоците и од селективни и од систематски набљудувања покажуваат дека личните амбиции, системите на вредности, деловната филозофија, подготвеноста за преземање ризици и етичките принципи, по правило, имаат значително влијание врз изборот на стратегија. Во некои случаи тоа се случува свесно и намерно, во други не свесно. На пример, јапонските менаџери се жестоки поддржувачи на долгорочни стратегии насочени кон зголемување на пазарниот удел и зајакнување на конкурентската позиција на компанијата. Спротивно на тоа, некои корпоративни директори и финансиски тајкуни од Вол Стрит често се критикувани поради нивното нагласување на краткорочниот профит на сметка на долгорочниот конкурентен статус.
Дали стратегијата е етичка или не, исто така зависи од системот на вредности на лидерот. Етичкиот менаџер ќе вложи максимални напори за да се осигура дека неговата компанија строго се придржува до етичките стандарди во сите области на бизнисот.
17. Влијанието на вредносните системи и културата врз стратегијата
Политиката, системите на вредности, традициите, однесувањето и пристапот кон бизнисот стануваат толку изразени во активностите на организацијата што стануваат елементи на посебната култура на организацијата. Некои компании имаат репутација на лидери во областа на научниот и технолошкиот напредок, други како грижливи родители на своите вработени итн. ВО последните годиниКомпаниите значително ги интензивираа своите напори да развијат и промовираат систем на вредности.
Секоја организација сака да создаде своја, посебна култура која ќе ги мотивира вработените до високи достигнувања. Оние организации кои ќе успеат да го имплементираат добиваат дополнителни предности на пазарот на трудот и можат да постигнат повеќе со истите сили. Корпоративната култура е збир на вредности и верувања што ги споделуваат вработените во компанијата, кои го предодредуваат нивното однесување и природата на животот на организацијата. Културата на една организација е едно од најефикасните средства за мотивирање на вработените.
18. Поврзување на стратегијата со етиката
Стратегијата мора да биде етичка, т.е. се состои од правилни чекори - во спротивно нема да го издржи тестот на моралната добрина. Етичноста значи повеќе од почитување на законот. Најпогоден јазик за изразување на етичките и моралните стандарди не е јазикот на правото со неговото „не прави го ова“, туку јазикот на должноста со неговите идеи за тоа што треба и што не треба да се прави. Етиката ја испитува природата на човечката должност и принципите на кои се заснова таа должност.
Секој бизнис е должен на неговите пет конституенти: сопствениците, акционерите, вработените, потрошувачите, добавувачите и општеството како целина. Секој од овие гласачи се обложува на дадено претпријатие, истовремено сугерирајќи што претпријатието треба и што не треба да прави; секој влијае на организацијата и, во исто време, зависи од неа.
Администрација која навистина се грижи за деловната етика и социјална одговорностКорпорациите, по правило, на прво место го ставаат проблемот на поврзување на стратегијата и етиката, што ја исклучува можноста за носење контроверзни одлуки од гледна точка на етиката и моралот. Следејќи го овој пристап, менаџментот нема да се занимава со добавувачи кои играат валкано. Следејќи го овој пристап, менаџментот ќе избере и ангажира вработени чие однесување и систем на вредности се во согласност со етичките стандарди и принципи на компанијата.
19. Пристапи за развој на стратегија
Различни компании и менаџери различно пристапуваат кон процесот на развој на стратегијата. Во малите лични компании, процесот на формирање стратегија е неформален. Најчесто, стратегијата не се рефлектира никаде, туку постои само во главата на претприемачот и има форма на неколку фрази исфрлени од подредените. Спротивно на тоа, големите компании обично ги развиваат своите планови за време на годишниот циклус на стратешко планирање.
Заедно со разликите во организацискиот редослед, постојат и разлики во пристапите на менаџерите - високи менаџери на организацијата - кон проблемот на лично учество во процесот на стратегиска анализа и стратешки избор може да се разликуваат:
1. - Господине голем стратег- Во овој случај, менаџерот делува како главен стратег и главен извршител, обезбедувајќи силно влијаниеза сите видови анализи, проценка на алтернативни стратегии, утврдување на детали за одбраната стратегија.
2. - Пренесете го на други- Во овој случај, менаџерот го делегира овластувањето за развој на стратегијата на други менаџери, најверојатно на одделот за стратешко планирање.
3. - Колаборативен пристап- Ова е компромисен пристап, благодарение на кој менаџерот при спроведувањето на стратегијата се потпира на клучните подредени кои учествувале во развојот на стратегијата.
4. - Обложувајте се на шампионот- Идејата е да им се даде шанса на подредените самите да развиваат, бранат и спроведуваат сериозни стратегии. Со овој пристап, стратегијата се гради од дното нагоре. Високите раководители дејствуваат како судии, оценувајќи ги стратешките предлози што се среќаваат со нивните бироа.
35. Конкурентни стратегии, три главни типа на конкурентна стратегија
М. Портер идентификуваше 3 главни стратегии на однесување во споредба со неговите конкуренти. Според експертите, тие се прифатливи за секоја компанија која работи во конкурентна средина. Тоа се предност во трошоците, диференцијација и фокус.
Предност во трошоците. Создава поголема слобода на избор на акции и во ценовната политика и во одредувањето на нивото на профитабилност Претпријатијата кои одлучуваат да ја користат оваа стратегија ги насочуваат сите свои активности кон намалување на трошоците на секој можен начин. Диференцијација.Тоа значи дека една компанија создава уникатен имиџ за своите стоки и услуги, кој обично е обезбеден со одреден бренд. Бизнисите кои одлучуваат да ја користат оваа стратегија ги фокусираат сите свои напори на создавање производ кој обезбедува поголеми придобивки за потрошувачите отколку производите на конкурентите. Сепак, трошоците не се приоритетно прашање. Фокусирање. Тоа значи фокусирање на еден од пазарните сегменти (посебна група на купувачи, посебна група на производи или посебен ограничен географски пазар) и остварување профит со најдобро задоволување на потребите на овој сегмент.
20. Производни стратегии, улогата на ситуационата анализа во процесот
развој на стратегија
Производната стратегија се фокусира на одлуките за потребниот производствен капацитет, поставувањето на индустриската опрема, главните елементи на производниот процес итн. Два важни елементи на оваа стратегија се:
Контрола на трошоците;
Подобрување на ефикасноста на производните операции (оперативна ефикасност)
Стратегијата за производство е потсистем на корпоративна стратегија, претставена во форма на долгорочна програма на специфични акции за креирање и продажба на производот на организацијата; потсистемот предвидува користење и развој на сите производствени капацитети на организацијата со цел да се постигне стратешка конкурентна предност.
Водечки елемент производствена стратегија, како и секоја друга специјализирана стратегија, се нејзините посебни стратешки цели. Поставувањето на целите на производната стратегија се врши во согласност со одредени критериуми. Најчесто како нив се земаат следните четири:
1) трошоци за производство на производот;
2) квалитет на производството;
3) квалитет на производствените залихи;
4) усогласување на производството со побарувачката или таканаречената „флексибилност на побарувачката“.
Конечната одлука за избор на стратегија треба да се заснова на темелно проучување на ситуацијата внатре и надвор од компанијата карактеристични карактеристикиВнатрешното и надворешното опкружување на компанијата од гледна точка на процесот на развој на стратегијата е цел на ситуациона анализа. Со помош на ситуациона анализа, можете, прво, да добиете јасна слика за стратешката позиција на компанијата и, второ. наведете алтернативни стратешки пристапи.
Проучувањето на методите на стратегиска ситуациона анализа започнува со користење на примерот на развивање стратегии за високо специјализирани компании. За време на стратешката анализа, се разгледуваат два големи блока на прашања:
1. услови на производство и конкуренција (тие ја одредуваат природата на надворешното опкружување на компанијата),
2. состојбата во компанијата и конкурентноста.
СОситуациона анализа- почетна точка на процесот на формирање стратешки план за високо специјализирано претпријатие.
Постојат пет фази на ситуациона анализа на една компанија.
1. ОЦЕНКА НА ТЕКОВНАТА СТРАТЕГИЈА. Тоа вклучува анализа на резултатите од преземените стратешки чекори и логично подреденост на различни делови од стратегијата.
2. ИЗВРШУВАЊЕ НА АНАЛИЗА НА CCBY. Јаките страни на компанијата служат како основа за стратегијата што се развива; Слабостите на компанијата укажуваат на потребата од преземање соодветни мерки за нивно коригирање. Треба да се земат предвид и надворешните можности и закани, бидејќи компетентна стратегија е да се реализираат можностите што се појавуваат и да се заштити од фактори кои ја загрозуваат благосостојбата на компанијата.
3. ПРОЦЕНКА НА ПОЗИЦИЈАТА НА КОМПАНИЈАТА ВО НИВО НА ПРОИЗВОДНИ ТРОШОЦИ ВО РЕЛАТИВНО НА КОНКУРЕНТИТЕ (со користење, доколку е потребно, методи на стратешка анализа на трошоците за производство и целосна структура на трошоците). Стратегијата секогаш треба да биде насочена кон одржување на конкурентно ниво на производствени трошоци со цел да се одржи способноста на компанијата да се натпреварува успешно.
4. ПРОЦЕНКА НА КОНКУРЕНТСКИОТ СТАТУС НА КОМПАНИЈАТА И НЕГОВАТА КОНКУРЕНТНОСТ. Во оваа фаза, способноста на компанијата да се натпреварува успешно се оценува врз основа на главните фактори за успех. Оценката за конкурентност покажува во кои области компанијата има силни и слаби позиции. По правило, конкурентната стратегија на компанијата треба да се заснова на високо конкурентни области на активност и насочена кон зајакнување на областите со ниска конкуренција. Дополнително, областите во кои силата на компанијата се спротивставува со слабоста на конкурентите обезбедуваат отскочна штица за последователните офанзивни акции на компанијата.
5. ОПРЕДЕЛУВАЊЕ НА ПАРГОТ НА СТРАТЕШКИ ПРАШАЊА И ПРОБЛЕМИ СО КОИ СЕ СООЧУВА КОМПАНИЈАТА. Целта на оваа фаза е да се искористат резултатите од ситуационата анализа на компанијата, како и анализата на производството и конкуренцијата, за да се постигне комплетноста на процесот на развој на стратегијата. Главниот акцент овде е на разбирање на степенот на усогласеност на тековната стратегија со внатрешната и надворешната состојба на компанијата.
21. Методи за анализа на производството и конкуренцијата
Анализата на индустријата и конкурентноста обично се користи за анализа на надворешната ситуација (макросредина) на една деловна компанија. Ситуациската анализа се однесува на непосредната околина на компанијата (микросредина).
Анализата на производството и конкуренцијата користи збир на концепти и методи за да ги долови промените во условите за производство и да ја одреди природата и силата на конкурентните сили. Врз основа на анализасе донесува одлука за моменталната состојба во индустријата и се донесува заклучок за атрактивноста на индустријата за инвестирање средства на компанијата. Суштината на производството и анализата на конкуренцијатасе сведува на решавање на седум главни прашања:
1. Кои се главните економски карактеристики на оваа индустрија?
2. Кои се главните двигатели на индустријата и какво влијание ќе имаат тие во иднина?
3. Кои се силите на конкуренцијата и какво е нивото на конкуренција во индустријата?
4. Кои компании имаат најголема/намала конкурентност?
5. Кој е најверојатно да преземе какви конкурентни чекори?
6. Кои се главните фактори кои ќе го одредат успехот или неуспехот на конкуренцијата?
7. Колку е атрактивна оваа индустрија во поглед на изгледите за постигнување на натпросечни нивоа на профитабилност?
Откако ги доби одговорите на овие прашања, менаџерот за деловна стратегија може да донесе информиран заклучок за најреалниот стратешки избор за компанијата и, на крајот, да предложи стратегија која најдобро одговара на променливите услови и конкуренцијата.
22. Определување на главните економски карактеристики на индустријата
Анализата на производството и конкуренцијата започнува со идентификување на главните економски карактеристики на индустријата. За ова, се користи стандарден сет на фактори:
· големина на пазарот,
· опсег на конкуренција (локален, регионален, национален или глобален),
· стапка на раст на пазарот и фаза на животниот циклус во која се наоѓа индустријата - бројот на конкуренти и нивната релативна големина,
број на купувачи и нивната релативна големина, распространетост на напредната и назадната интеграција,
· леснотија на влез и излез,
· темпо технолошки промени,
· дали производите/услугите на конкурентските фирми се многу/слабо диференцирани или суштински идентични,
· степен на изразување на економиите на обем во производството, транспортот или масовна дистрибуција,
Дали искористувањето на енергијата е критично за да се постигне ниско ниво трошоците за производство,
Дали е можно да се изгради крива на искуство за оваа индустрија,
· капитални потреби,
· профитабилноста на индустријата е повисока или пониска од номиналната.
Економските карактеристики на индустријата се важни за избор на стратегија. На пример, ако индустријата се карактеризира со високи капитални инвестиции во постројки и опрема, тогаш фирмата може да го намали притисокот од високите постојани капитални трошоци со избирање стратегија која вклучува високо ниво на искористување на основните средства и е насочена кон генерирање на повисоки профити.
22. Концептот на движечки сили. Најчести типови
движечки сили
Економските услови на индустријата се менуваат под влијание на посебен вид сили кои предизвикуваат или го ограничуваат развојот на одредена промена. Највлијателните од овие сили се нарекуваат возење, бидејќи тие ја одредуваат природата на тековните промени во макросредината на индустријата.
Анализата на движечките сили се состои од две фази:
а/ определување на видот на движечките сили
б/ проценка на нивното влијание врз оваа индустрија.
Најчестите движечки сили вклучуваат:
Промени во долгорочното темпо на развој на индустријата.Наглото зголемување на долгорочната побарувачка, по правило, привлекува нови фирми на даден пазар на стоки и услуги, и обратно. Така, промените на побарувачката кон раст или пад се причина за промени во индустријата.
· Промени во составот на купувачите и методите на конзумирање на овој производ.Овие промени претставуваат причина за промена на барањата на потрошувачите за услуга, создавање нови или модифицирање на постоечките продажни канали, проширување или стеснување на опсегот на производи, зголемување или намалување на потребниот капитал, промена на маркетинг тактиката
· Воведување на нови производи. Ажурирањето на производот може да го прошири пазарот, да го стимулира растот на побарувачката и да ја зголеми диференцијацијата меѓу конкурентните продавачи.
· Технологијата се менува.
· Воведување на нови методи на тргување (маркетинг).Ако фирмите воведат нови ефективни методи на тргување, тогаш нивните напори се наградени со експлозија на интересот на потрошувачите, зголемување на побарувачката за индустриски производи итн.
· Влез или излез на големи фирми.
· Дисеминација на технолошко знаење.
· Зголемување на глобализацијата на индустријата. Глобализацијата е една од главните движечки сили во индустриите: а/ базирана на природни суровини; б/ за кои ниското ниво на производствени трошоци е одлучувачка точка во конкуренцијата; в/ во која една или повеќе растечки, агресивни компании се обидуваат да стекнат сигурни конкурентни позиции на пазарите на што е можно повеќе атрактивни земји.
· Промени на трошоците и ефикасноста.
· Појавата на побарувачка на потрошувачите за диференциран производ (или обратно, за постандардизиран производ).Моторот на промените во овој случај е борбата меѓу фирмите за тоа кој кого ќе „редиференцира“. Конкурентните сили различно се развиваат (се манифестираат) во зависност од насоката во која дејствуваат пазарните сили: кон зголемување или намалување на диференцијацијата на производите.
· Влијанието на регулативите и промените на владината политика. Секое дејствување на државата преку нејзините институции може суштински да влијае на пазарот и конкурентските услови.
Слични документи
Развој на мисијата на организацијата како составен дел на стратегискиот менаџмент. Утврдување на зависноста на целите од избраната мисија. Групирање (класификација) на целите на организацијата според различни критериуми. Анализа на концептот на управување по цели (резултати).
работа на курсот, додадена на 29.09.2010 година
Стратегијата е детален, сеопфатен, сеопфатен план за да се обезбеди исполнување на мисијата на организацијата и постигнување на нејзините цели. Класификација на стратегии во теоријата на стратегискиот менаџмент. Дефинирање на стратегија за компанијата, главните области на нејзиниот развој.
тест, додаден на 27.12.2010 година
Предуслови, концепт, фази, објекти и принципи на стратегискиот менаџмент, почетен концепт. Концептот и значењето на мисијата на организацијата, главните компоненти на мисијата. Воспоставување на деловни цели, видови, хиерархии, квалитети на цели, микросредина на претпријатието.
лист за измамници, додаден на 15.10.2009 година
Проучување на суштината на стратешкото планирање во една организација - една од функциите на управување, а тоа е процес на избор на целите на организацијата и начините за нивно постигнување на конкурентни пазари. Бизнис план како елемент на стратешко планирање.
работа на курсот, додадена 05/05/2011
Суштината, знаењето и главните фази на развој на стратегискиот менаџмент за една организација. Процесот на стратешко планирање и неговите главни фази, формулирање на мисијата на организацијата, нејзините цели и организациска култура. Стратегија за зајакнување на пазарната позиција.
работа на курсот, додадена на 26.12.2010 година
Теоретски аспектипланирање на стратегискиот менаџмент, неговата суштина, значење и фази. Разгледување на системот за стратешко планирање во Service Center LLC, процесот на избор на целите на организацијата и начините за нивно постигнување, суштината на мотивацијата и контролата.
работа на курсот, додадена на 29.10.2011 година
Основи на стратешко планирање на активностите на една организација. Видови и структура на стратешко планирање. Стратешко планирање во стопанства: практика на РАО „УЕС на Русија“. Анализа на сценарија како основа за стратешко планирање во една организација.
работа на курсот, додадена на 16.05.2011 година
Суштината на стратегискиот менаџмент како систем на сложени мерки насочени кон долгорочни цели. Надворешни и внатрешни средини на туристичкиот бизнис. Односот помеѓу позициите, структурата и целите. Јаки и слаби страни, закани и можности.
извештај, додаден на 27.09.2013 година
Концепти и основни принципи на стратешко планирање. Воспоставување на мисијата и целта на организацијата. Имплементација на стратешко планирање во поштенската индустрија. Проценка на надворешното и внатрешното опкружување на организацијата. Избор и развој на стратегија, нејзина евалуација и контрола.
работа на курсот, додадена на 19.06.2010 година
Концептот на „стратешки менаџмент“. Суштината на стратешкото планирање. Развој на стратешко планирање и неговите основни концепти. Утврдување на изгледите за развој на организацијата користејќи го примерот на RufSystem LLC. Евалуација и контрола на спроведувањето на стратегијата.
Зборот „стратегија“позајмени од воена наука, доаѓа од грчки стратеги - „уметноста на командантот“. Со други зборови, стратегијае концептот за постигнување победа. Многу од проблемите на генералството, од кои главниот е да се најдат вистинските патишта за да се постигне победа, се слични на проблемите за управување со деловните активности на организацијата која работи во сложена средина.
Концептот на стратегија како генерализирачки модел на акции неопходни за постигнување на поставените цели стана дел од условите на управувањето кога проблемот со одговорот на организацијата на неочекувани промени во надворешното опкружување стана од големо значење.
Стратешки менаџмент- ова е менаџмент кој се потпира на човечкиот потенцијал како основа на организацијата, ги ориентира производните активности на барањата на потрошувачите, одговара флексибилно и врши навремени промени во организацијата кои одговараат на предизвикот од околината и и овозможуваат да постигне конкурентни предности, кои заедно ѝ овозможува на организацијата да опстане на долгорочна перспектива додека ги постигнува вашите цели.
Објектите на стратегискиот менаџмент сеорганизации, стратешки деловни единици и функционални области на организацијата.
Предмет на стратегиски менаџмент е:
Проблеми кои се директно поврзани со севкупните цели на организацијата.
Проблеми и решенија поврзани со кој било елемент на организацијата, доколку овој елемент е неопходен за постигнување на целите, но моментално недостасува или е недоволен.
Проблеми поврзани со надворешни фактори кои се неконтролирани.
„Проблемите во стратешкиот менаџмент најчесто се јавуваат како резултат на бројни надворешни фактори. Затоа, за да не се направи грешка при изборот на стратегија, важно е да се одреди кои економски, политички, научни, технички, социјални и други фактори влијаат врз иднината на организацијата“.
Стратегискиот менаџмент е поделен на:
1) на стратешко планирање, т.е. периодичен, планиран одговор на компанијата на промените во компанијата и во околината (менаџмент врз основа на очекување на промените);
2) за управување врз основа на флексибилни итни одлуки, што се користи во ситуации кога треба итно да се донесат одлуки за управување и да се чека нов период на планирање е невозможно.
Управувањето врз основа на очекување на промените може да биде од два вида:
Стратешко планирање;
Менаџмент преку избор на стратешки позиции.
Стратегиско управување засновано на флексибилни решенија за итни случаиподелена на следните типовиконтроли:
Менаџмент преку рангирање на стратешките цели;
Контрола во услови на слаби сигнали;
Управување пред стратешки изненадувања.
Стратегискиот менаџмент (стратешкиот менаџмент заснован на флексибилни решенија за итни случаи) е за пополнување на празнината во редовно спроведеното планирање, а не за замена на ова планирање. Задачата на овие два системи е да се надополнуваат еден со друг: периодичното планирање е дизајнирано да определи нови насоки за активностите на претпријатието и да обезбеди конзистентност во активностите на различни одделенија. Управувањето со стратешките цели е наменето за случаи на отстапувања од овие насоки, кои можат да произлезат како резултат на појавата на нови можности и влијанието на силните страни (слабите страни) на активностите на компанијата.
Стратешките цели се управуваат во годишниот циклус на планирање, каде што се вклучени во сеопфатното планирање внатре во компанијата.
Резултатите од планирањето се:
а) збир на оперативни програми и проценки за тековните активности на компанијата, насочени кон исполнување на непосредните задачи;
б) низа стратешки цели претставени во форма на програми за промени.
Изборот на еден или друг вид на контрола зависи од нивото на нестабилност на надворешното опкружување, т.е. за времето што и е доделено на компанијата да донесе одлука. Секој тип на контрола се применува на одредено ниво на нестабилност.
Во современи услови, нивото на нестабилност е многу високо, така што се повеќе компании користат менаџмент 4 и 5. Нивото на нестабилност зависи од индустријата во која работи компанијата, од економските и политичките фактори кои влијаат на бизнисот.
Во суштина, изборот на методот на стратегиско управување се врши во зависност од нивото на нестабилност. Целокупниот развој на стратегискиот менаџмент го следеше патот на зголемена сложеност на методите на управување, кои мораа да ги земат предвид тековните промени и сè повисокото ниво на нестабилност, што бараше поефективно управување.
Така, секој тип на стратегиски менаџмент е препорачливо да се применува на одредено ниво на нестабилност што постои околу дадена компанија.
Колку е повисоко нивото на нестабилност, толку потешко да се контролираи мора да се вложат повеќе напори за да се префрли на овој тип на управување.
Стратегија на организацијата- ова е збир од неговите главни цели и главните начини за нивно постигнување. Таа во поголемиот делформулиран и развиен на највисоко ниво на менаџмент, но неговата имплементација бара учество на сите нивоа на менаџмент.
Стратегијата на организацијата е:
Концепт за постигнување успех;
Збир на главни цели и начини за нивно постигнување;
Насока на развој во одреден период;
Сеопфатен развоен план;
Симбиоза на планирани акции и реакции на непредвидени околности;
Обврски за постапување на одреден начин.
Развијте стратегија на организацијата- значи да се определи општи насокиразвој за да се постигнат долгорочни конкурентски предности и други корпоративни цели. Вообичаено, стратегијата се планира за долг период и е ориентирана кон иднината со процес на имплементација чекор по чекор. Стратегијата како функција на времето не е фокусирана само на одреден период, таа е пред се во функција на насоката. Стратегијата е таа што го поставува правецот на активностите на организацијата: раст, стабилизација, намалување или комбинација на опции; одлуки за одредени производи и пазари за насочување на финансиските и работните ресурси, одредувајќи го типот на конкурентска предност.
Стратегијата може да се разгледакако детален, сеопфатен, сеопфатен план дизајниран за извршување на мисијата и постигнување на целите на организацијата со максимална ефикасност. Главната цел на таквиот план е да обезбеди иновации и промени во организацијата во согласност со промените во околината.
Вистинската стратегија на една организација се состои не само од насочени (планирани) акции, туку и од реакции на непредвидени околности. Затоа, стратегијата мора да се смета како симбиоза на планираните акции (проактивна стратегија) и адаптивен одговор на ситуацијата (реактивна стратегија)
Реална стратегија = проактивна стратегија + реактивна стратегија.
Стратегијата е неопходна затоа што иднината е во голема мера непредвидлива, нема апсолутна сигурност за иднината. Сегашното темпо на промени во надворешното опкружување, зголемувањето на количината на знаење и текови на информации се толку големи што се чини дека планирањето на стратегијата е единствениот начин формално да се предвидат идните проблеми и можности.
Тоа е основа за креирање долгорочен план за развој на организацијата, помага да се разјаснат најсоодветните насоки на дејствување и го намалува ризикот од донесување погрешна одлука поради погрешни или несигурни информации за можностите на организацијата или надворешното опкружување. Може да се постигне поголема сигурност при изборот на стратегија; организацијата ќе може да ги предвиди настаните во надворешната средина и побрзо да одговори на нив. Судејќи според резултатите од студијата, токму оние организации кои постојат долго време најбрзо реагираат на промените на надворешните фактори.
Формулирана стратегијае збир на одлуки донесени од раководството врз основа на фундаментални принципии правила. Со други зборови, стратегијае обврска да се постапува на одреден начин: на еден, а не на друг начин. Не е доволно само да се има стратешки план; Потребни ни се и збир на фундаментални принципи и правила на однесување за персоналот на сите нивоа, земајќи ги предвид активностите во услови кои постојано се менуваат.
Во неговото јадро, формулираната стратегија е збир на правила за донесување одлуки кои ја водат организацијата во нејзините активности, односно стратегијата може да се смета за чадор под кој се опфатени сите функции на управување.
Успехот на една организација е обезбеден со добро осмислена стратегија и висок квалитет на нејзината имплементација. Формулирана стратегија сама по себе не гарантира успех. Како што не може да лета авион со одличен дизајн на моторот ако е напојуван со гориво со слаб квалитет, така и организацијата што развива стратегија за развој може да пропадне поради грешки во другите функции на управување (организација, мотивација, контрола, итн.) и/или не ефективна акција.
Добра стратегија и нејзино вешто спроведување преку ефективно дејствување е она што е потребно за да се постигнат предвидените резултати. Може да развиете силна стратегија, но да не успеете да ја спроведете или успешно да спроведете медиокритетна стратегија. Во двата случаи, организацијата не ги користи сите достапни можности. Патот до успехот е брилијантна стратегија изведена брилијантно. Влијанието на влијанието на стратегијата и активностите врз успехот на организацијата е прикажано во табелата. 5.1.
Влијанието на стратегијата и акцијата врз успехот на организацијата
Табела 5.1
Дефинитивните елементи на стратегијата сеодлуки за распределба на ресурсите, прилагодување кон надворешното опкружување, внатрешна координација, создавање трајни конкурентски предности.
Распределба на ресурси е процес на распределба на оскудни организациски ресурси (како што се средства, технолошка и менаџерска експертиза) и избор на производи и пазари кои нудат најдобри можности за инвестирање.
Прилагодувањето кон надворешното опкружување ги опфаќа сите дејствија од стратешка природа кои треба да обезбедат ефективно прилагодување на стратегијата на организацијата кон условите на животната средина, земајќи ги предвид и можностите и заканите. Клучот за успехот е поврзан со развојот на стратегија за управување во која дејствијата и внатрешната структура на организацијата оптимално одговараат на надворешните услови.
Внатрешната координација е составен дел на стратегијата и вклучува координирање на стратешките активности на организацијата за да се обезбеди ефективност на внатрешните операции.
Основата за успех во деловната активност е создавањето на одржлива конкурентска предност, која е одредена од способноста на организацијата да понуди производ или услуга што е супериорна во однос на вредноста што ја прифаќаат потрошувачите на производот или услугата на конкурентите.
Стратешки менаџмент- ова е активност насочена кон постигнување на главните цели и задачи на организацијата, утврдени врз основа на предвидување можни промени во опкружувањето и организацискиот потенцијал, преку координација и распределба на ресурсите.
Стратегискиот менаџмент може да се припише на филозофијата или идеологијата на бизнисот и менаџментот, каде значајно место и се дава на креативноста на врвниот менаџмент и персоналот на организацијата.
Сумирајќи ги разгледаните карактеристики, можеме да ги истакнеме следните предности на стратешкиот пристап кон управувањето:
Обезбедување насока за развој на целата организација преку поставување цели и задачи;
Флексибилен одговор и навремени промени во организацијата кои одговараат на предизвикот од околината и ви овозможуваат да постигнете конкурентни предности, што и овозможува на организацијата да опстане на долг рок и да ги постигне своите цели;
Способноста на менаџерите да ги оценат алтернативните опции за распределба на ресурсите на организацијата и да донесуваат координирани одлуки на сите нивоа на управување поврзани со тековната стратегија;
Создавање средина која промовира активно, креативно, проактивно управување и се спротивставува на пасивен одговор на променета ситуација.
Одговара на предизвикот од надворешното опкружување и ви овозможува да постигнете конкурентни предности, што во целост му овозможува на претпријатието да опстане на долг рок, а истовремено да ги постигне своите цели.
Стратешки менаџмент- ова е управување засновано на човечкиот потенцијал како основа на претпријатието, кое го фокусира производството на потребите на потрошувачите, реагира флексибилно и навремено ги спроведува промените во претпријатието.
Објекти на стратешки менаџмент:
- претпријатија и организации;
- функционалните зони на претпријатието и неговите економски поделби.
Предмет на стратегиски менаџмент се проблеми директно поврзани со главните цели на претпријатието.
Суштината на стратегискиот менаџмент е одговорите на три прашања:
- Каква е позицијата на компанијата денес?
- Каква позиција би сакала да постигне за 3, 6, 12 месеци?
- Што треба да се направи за да се постигне саканата позиција?
Информациите што содржат податоци за производство за анализа на минати, сегашни и идни ситуации ќе помогнат да се реши првото прашање. Второто прашање одразува толку важна карактеристика како неговата ориентација кон иднината, во која раководството на претпријатието треба да ги одреди своите цели. Решението за третото прашање е поврзано со имплементацијата на веќе избраната стратегија, а во оваа фаза може да се прилагодат двете претходни фази. Најважните компоненти на оваа фаза: достапни ресурси, систем за управување, организациската структура и вработенитекој ќе ја спроведе избраната стратегија.
Функции на стратешки менаџмент
Постојат пет функции на стратешко управување со претпријатието:
- Планирање на стратегии.
- Организација на спроведување на стратегијата.
- Координација на спроведувањето на стратегијата.
- Мотивација за постигнување планирани стратешки резултати.
- Контрола врз спроведувањето на стратегијата.
Планирањеима такви потфункции како прогнозирање, одредување стратегија и буџетирање.
Правење прогнозаму претходи на утврдувањето на стратешките планови. Целта е да се предвидат изгледите за развој и да се процени ризикот. Врз основа на резултатите од анализата, менаџментот на компанијата ги одредува изгледите за понатамошен развој и исто така развива стратегија. Буџетирањето е проценка на трошоците за целата програма за распределба на ресурсите.
Организација на спроведување на стратегијатавклучува создавање на идниот потенцијал на претпријатието, усогласување на системот и структурата на управување со избраната стратегија, како и формирање на корпоративни и организациска култура, кој ќе ја поддржи стратегијата.
КоординацијаИмплементацијата на стратегијата се состои во координирање на стратешките одлуки на различни нивоа и доследно комбинирање на стратегиите и целите на поделбите на претпријатијата на повисоките нивоа на управување.
Мотивацијада се постигнат планираните резултати се поврзува со дефинирање на систем на стимулации кои би ги поттикнале вработените да ги постигнат своите цели.
Контроласпроведувањето на стратегијата е континуирано следење на процесот на нејзино спроведување. Контролата е дизајнирана да ги идентификува претстојните опасности однапред, да ги идентификува отстапувањата од усвоената стратегија и тековните грешки.
Принципи на стратешко управување со претпријатијата
- Научност.
- Фокусирајте се.
- Флексибилност.
- Единство.
- Создавање услови.
Научноство комбинација со елементи на уметноста. Во извршувањето на своите должности, лидерот користи податоци и заклучоци од различни научни области, но дополнително мора да импровизира и постојано да биде во потрага по индивидуални пристапи за решавање на задачите што му се доделени.
Фокусирајте се. Формирањето стратегија и стратегиската анализа мора да бидат насочени, односно секогаш да бидат насочени кон постигнување на глобалната цел на претпријатието.
Флексибилност. Овој принцип претпоставува можност за прилагодување на претходно донесените одлуки или нивно ревидирање во секое време во согласност со променетите околности.
Единствостратешки програми и планови. Предуслов за постигнување успех е доследноста и блиската меѓусебна поврзаност на одлуките на различни нивоа. Ова единство се постигнува со консолидирање на стратегиите на секоја структурна единица на претпријатието и координирање на плановите на сите негови функционални одделенија.
Создавање услови, придонесувајќи за спроведување на стратегијата. Самото постоење на стратешки план не гарантира дека тој ќе биде успешно спроведен. Во процесот на стратегискиот менаџмент мора да се создадат организациски услови за имплементација на програми и планови, како што се: создавање силна организациска структура, развивање на мотивациски систем, зголемување на ефикасноста на системот за управување.
Повеќе практични и аналитички материјалина оваа тема може да се најде во дел Стратешки менаџментпортал библиотеки.
1. Предуслови за стратегиски менаџмент. Концепт на стратегиски менаџмент
Терминот „стратешки менаџмент“ беше воведен на крајот на 1960-тите и 70-тите години. со цел да се направи разлика помеѓу сегашното управување на ниво на производство и менаџментот извршен на највисоко ниво. Потребата да се направи таква дистинкција беше предизвикана од преминот кон нов модел за управување со развојот на организацијата во променлива средина.
Постојат четири фактори-услови кои ја одредуваат релевантноста на стратегискиот менаџмент:
1. Во втората половина на 20 век. бројот на задачи предизвикани од внатрешни и надворешни промени постојано се зголемува. Многу од нив беа суштински нови и не можеа да се решат врз основа на искуството стекнато во првата половина на 20 век.
2. Мноштво на задачи заедно со проширување на географскиот опсег на активност националните економиидоведе до дополнителни компликации на проблемите со управувањето.
3. Улогата на највисокото раководно ниво се зголемуваше, додека збирот на менаџерски вештини развиен во првата половина на векот беше сè помалку погоден за решавање на проблемите што се појавуваа.
4. Се зголеми нестабилноста на надворешното опкружување, што ја зголеми веројатноста за ненадејни стратешки промени и нивната непредвидливост.
Употребата на флексибилно управување, кое би обезбедило прилагодување на претпријатието кон брзо менување на околината, стана исклучително важно. Навремениот одговор на новите промени беше постигнат преку стратешко управување со развојот на претпријатието.
Стратегискиот менаџмент е процес на развивање, донесување и имплементација на стратешки одлуки, чиј централен елемент е стратешкиот избор заснован на споредување на сопствениот ресурсен потенцијал на претпријатието со можностите и заканите на надворешното опкружување.
Јадрото на стратегискиот менаџмент е систем на стратегии, кој вклучува голем број меѓусебно поврзани специфични деловни, организациски и трудови стратегии. Стратегијата е однапред испланиран одговор на организацијата на промените во надворешното опкружување, линијата на нејзиното однесување избрана за да се постигне посакуваниот резултат.
Клучните карактеристики на стратешкиот аспект на управување со организацијата во споредба со оперативниот (тековен) менаџмент, практикуван во бизнисот пред повеќе од 20 години, се претставени на сл. 1.
Имајќи ги предвид забележаните карактеристики, стратегискиот менаџмент е менаџмент на организација, кој се потпира на човечкиот потенцијал како основа на организацијата, ги фокусира производните активности на потребите на потрошувачите, спроведува флексибилна регулатива и навремени промени во организацијата, адекватни на влијанието. на животната средина и овозможувајќи да се постигнат конкурентски предности, што на крајот и овозможува на организацијата да опстане на долг рок додека ги постигнува своите цели.
2. Споредба на стратешки и оперативен менаџмент. Фази на развој на стратегискиот менаџмент
Во зависност од приоритетот на користените пристапи и одговорот на надворешни промениВо развојот на корпоративното управување се разликуваат следните фази:
Буџетска и финансиска контрола;
Управување врз основа на екстраполација;
Предвидување промени;
Управување базирано на флексибилни решенија за итни случаи.
Првата фаза, 1900-1950 година, е управување врз основа на буџетска и финансиска контрола (по факт), која се карактеризира со:
Внатрешен фокус на информации за известување и планирање;
Недостаток на систематски информации за надворешните услови на претпријатието.
Буџетската контрола се врши со измена на обемот и структурата на приходите/расходите, производството и продажбата како што се менува моменталната состојба на пазарот, под услов да се задржат главните активности на претпријатието. Таквата реакција на промените е најприродна за едно претпријатие, но бара многу време за да се сфати неизбежноста на промените, да се развие нова стратегијаи прилагодување на системот кон него. Со оглед на зголеменото темпо на промени, овој тип на управување е неприфатлив.
Втората фаза, 1951-1960 година, беше управување врз основа на екстраполација. Буџетската и финансиската контрола е надополнета со прогнозните проценки кои го екстраполираат обемот на продажба неколку години однапред. Врз основа на контролните бројки наведени во прогнозата за продажба, се одредуваат сите функционални планови: производство, маркетинг, понуда итн., кои потоа се агрегираат во единствен финансиски план. Главната задача на менаџерот е да ги идентификува економските проблеми кои го ограничуваат растот на организацијата.
Третата фаза, 1961-1980 година, беше менаџмент заснован на предвидување на промените и одредување одговори на нив преку развивање на соодветна стратегија. Овој контролен систем се карактеризира со:
Оддалечување од екстраполирачките проценки;
Земајќи ја предвид варијабилноста на факторите на активност;
Анализа на внатрешните можности на претпријатието и надворешни фактори;
Наоѓање начини најдобра употребавнатрешните способности, земајќи ги предвид надворешните ограничувања и усогласеноста на постојните резерви со барањата на надворешното опкружување;
Алтернативни решенија.
Четвртата фаза, од почетокот на 1980-тите. до денес - управување засновано на флексибилни решенија за итни случаи (стратегиско управување), кога многу важни задачи се појавуваат толку брзо што не можат веднаш да се предвидат. Карактеристични карактеристикитаков контролен систем:
Акцент на имплементација на стратешки одлуки и интеграција на менаџмент акции;
Децентрализација и демократизација на владеењето;
Зголемување на важноста на интуицијата и зајакнување на квалитативниот пристап во оценувањето;
Сметање на претпријатието како субјект на активно влијание врз животната средина;
Користење на стратегијата како главна алатка за управување со развојот на претпријатието.
Последователните контролни системи се фокусирани на растечкото ниво на еколошка нестабилност и сè понепредвидливата иднина. Така, појавата и практичната употреба на техниките за стратегиски менаџмент може да се смета како реакција на зголемената сложеност на задачите на управување.
3. Објекти на стратешки менаџмент. Принципи на стратегиски менаџмент
Карактеристики на објектите на стратегискиот менаџмент.
Постојат три групи на стратешки менаџмент објекти кои одговараат на трите нивоа на структурата на претпријатието:
1. Претпријатието како целина (група претпријатија, концерн, независна фабрика или фабрика).
2. Стратешко поле на менаџмент (бизнис), т.е. збир на производни и пазарни сегменти и видови на активност на претпријатие наменети за извршување на независно производство, технички, комерцијални и регионалната политика. Стратешкото деловно поле на големите претпријатија со повеќе производи, по правило, е поделено на стратешки деловни единици. Стратешка деловна единица е организациска единица во рамките на компанијата одговорна за развивање на стратегијата на фирмата во еден или повеќе целни сегменти на пазарот.
3. Концептот на стратешки деловни единици има значително влијание врз формирањето на системи за управување во големите компании ширум светот и затоа се смета како важен елементстратешки менаџмент.
Основата за идентификување на стратешките деловни единици е концептот на сегментација на пазарот. Сегмент е дефиниран дел од пазарот каде што може да се продаваат производите на компанијата. Објектите вклучени во сегментот мора да имаат заеднички карактеристики.
Идентификацијата на стратешките деловни единици во голема мера е прашање на субјективен избор. Може да се предложат следните критериуми за идентификување на деловните единици:
Стратешка деловна единица има одреден круг на клиенти и клиенти;
Деловната единица самостојно планира и врши производни и продажни активности, логистика;
Успешноста на деловните единици се оценува врз основа на сметководството за успех.
Главната задача на стратешката деловна единица е да ги постигне стратешките цели кои и се поставени (воведување на нов пазар, намалување на трошоците, зголемување на пазарниот удел, развој на нови производи итн.).
3. Функционална област на активност, или поделба, - структурни единиципретпријатијата се фокусираа на извршување на одредени функции и обезбедување на успешно работење на стратешките деловни единици и на претпријатието во целина (R&D, производство, маркетинг, финансии итн.).
Стратегискиот менаџмент се заснова на голем број принципи кои мора да се земат предвид во процесот на неговото спроведување. Главните:
1. Наука во комбинација со елементи на уметност. Во своите активности, менаџерот користи податоци и заклучоци од многу науки, но во исто време мора постојано да импровизира и да бара индивидуални пристапи кон ситуацијата. Спроведувањето на оваа задача бара, покрај знаењето, владеење на уметноста на натпреварување, способност да се најде излез од најтешката ситуација, да се фокусирате на клучните проблеми и да ги истакнете главните предности на вашата организација.
2. Целосност на стратегискиот менаџмент. Стратешката анализа и формирањето на стратегијата мора да подлежат на принципот на целисходност, т.е. бидете секогаш фокусирани на постигнување на глобалните цели на организацијата.
За разлика од слободната импровизација и интуиција, стратегискиот менаџмент е дизајниран да обезбеди свесен насочен развој на организацијата и фокус на процесот на управување на решавање на конкретни проблеми.
3. Флексибилност на стратегискиот менаџмент. Имплицира можност за прилагодување на претходното донесени одлукиили нивна ревизија во секое време во согласност со променливите околности. Имплементацијата на овој принцип вклучува проценка на усогласеноста на тековната стратегија со барањата на надворешното опкружување и можностите на претпријатието, појаснување на усвоените политики и планови во случај на непредвиден развој и зголемена конкуренција.
Се вчитува...