المناخ النفسي في المنظمة. مكتبة نفسية

إن الاهتمام بمشاكل المناخ الاجتماعي والنفسي له ما يبرره حقيقة أن العمل الجماعي كمجتمع منظم يعكس كل التغيرات الاجتماعية. والجو الاجتماعي في الجمهورية يعتمد في النهاية على مزاجهم.

- هذا هو مزاج عاطفي ثابت نسبيًا ونموذجي يتطور تدريجياً في عملية النشاط والتواصل بين أعضاء الفريق. إنه يعكس عددًا من العوامل الموضوعية: طبيعة العلاقات الرأسية والأفقية ، وكذلك المواقف تجاه العمل وظروف العمل وما إلى ذلك.

يتطور المناخ النفسي في عملية العلاقات الشخصية في فريق ويعمل على كل شخص من خلالهم. على وجه الخصوص ، يؤثر المناخ الاجتماعي النفسي على الجوانب التالية من حياة الإنسان.

أرز. المناخ الاجتماعي النفسي للفريق

1. عودة الفرد إلى العمل ، درجة إدراك قدراته.من الواضح ، إذا كان المزاج العاطفي العام في الفريق إيجابيًا ، فعندئذٍ يذهب الشخص بكل سرور للعمل بأقصى رغبة لإدراك نفسه فيه.

2. استقرار العمل للفرد(نية الاستمرار في العمل في هذا الفريق أو البحث عن وظيفة أخرى). يربط هذا العامل المناخ الاجتماعي النفسي بمشكلة دوران الموظفين. يُظهر تحليل أسباب الفصل أن العوامل الموضوعية مثل المسافة من المنزل ، وظروف العمل غير المرضية ، وما إلى ذلك ، يتم طرحها باعتبارها العوامل الرئيسية. ومع ذلك ، غالبًا ما يخفي العذر السبب الرئيسي: علاقة مختلة في الفريق.

3. صحة الإنسان.يرتبط المجال العاطفي للنفسية البشرية ارتباطًا وثيقًا بعمل الجهاز العصبي. وبالتالي ، فإن المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي يسبب أمراضًا مختلفة للجهاز العصبي ، وهو ما ينعكس في عدد الأمراض النفسية الجسدية ، على سبيل المثال ، أمراض الجهاز القلبي الوعائي. في فريق جيد ، يحاول الشخص ألا يخذل الآخرين ويتحمل بعض الأمراض في قدميه ، وفي فريق ذو مناخ نفسي سلبي ، حتى الشعور بالضيق الطفيف يسبب له القلق ، وأحيانًا يستخدم هذا السبب دون وعي منه للتغيب عن العمل. .

4. المزاج العاطفي في الأسرة.مع المناخ الاجتماعي والنفسي السيئ في الفريق ، يضطر الشخص إلى التخلص من مخاوفه والتوتر في المنزل. هذه هي الطريقة التي تتجلى بها آليات حماية الشخصية.

5. الموقف العام من الحياة.يحرر المناخ الاجتماعي النفسي الملائم قدرة الشخص على الاستمتاع بالحياة والاستمتاع بها. في نفس الوقت ، الشخص مليء بالطاقة والبهجة. وعلى العكس من ذلك ، في مناخ اجتماعي - نفسي سيئ ، يحاول "الابتعاد" عن المشاعر السلبية ، والمبالغة في تقدير القيم ، والسعي فقط من أجل منزله ، من أجل السلام الشخصي. حتى السمات الشخصية للشخص تتغير: يصبح أكثر أنانية. هذا أمر خطير بشكل خاص خلال فترة تكيف الشباب في الفريق. يمكن أن تكتسب الظروف غير المواتية موطئ قدم في سمات الشخصية السلبية وتؤثر بشكل أكبر على مصير الشاب.

على أي أساس تم تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق على أنه مناسب؟ هو - هي:

1. جو مريح من التواصل.
2. مناقشة نشطة لمجموعة متنوعة من القضايا (بما في ذلك أفضل طريقة للعمل).
3. القواسم المشتركة للتوجه القيم لأعضاء الفريق تجاه أنشطته. الهدف من النشاط ، مفهومة بشكل صحيح من قبل الجميع.
4. احترام آراء الآخرين. الإعلان العام عن كل فكرة جديدة.
5. مناقشة وتحليل حجج جميع الأطراف في حالة اختلاف الآراء الشخصية حول موضوع معين في الاجتماعات وعملية العمل المشترك.
6. نقد بدون اعتداءات شخصية علنية وسرية.
7. القدرة على التعبير بحرية عن مشاعرك وعواطفك.
8. توزيع معقول وغير صارم للمسؤوليات بين أعضاء الفريق. عدم وجود وصاية تافهة من جانب الإدارة.
9. تأثير شخصي كبير وسلطة القائد.
10. العمل الجماعي دون ضغوط غير محددة. البحث المستمر والفعال عن الاحتياطيات لزيادة كفاءة العمالة.
11. امتثال السلوك الفعلي لأعضاء الفريق للمعايير والمتطلبات المعمول بها.

بالنظر إلى الظروف التي تشكل المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة ، يجب التمييز بين مجموعتين من العوامل: البيئة الكلية والبيئة المكروية.

تشمل عوامل البيئة الكلية في المقام الأول الهيكل الاجتماعي لمجتمع معين ، وأخلاقه. يؤثر هذا العامل على المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة إلى حد كبير من خلال الموقف من العمل ، والذي ، وفقًا لذلك ، يمكن أن يمثل قيمة مستقلة أو مجرد وسيلة للعيش. تؤثر معايير الأخلاق المقبولة والمتشجعة من قبل المجتمع أيضًا على قواعد السلوك الجماعي.

تعتبر الخصائص الاجتماعية والديموغرافية مثل الجنس والعمر والتعليم وما إلى ذلك ضرورية في تكوين المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة. أعضائها.

على وجه الخصوص ، ينعكس التكوين الجنساني لمجموعة ما بشكل ملحوظ في المناخ الاجتماعي والنفسي ، حيث يتم بناؤه ، على سبيل المثال ، في مجموعات الرجال والنساء على أسس مختلفة اختلافًا جذريًا. في التجمعات الذكورية البحتة ، يكون المناخ الاجتماعي-النفسي دائمًا أعلى على قدم المساواة منه في التجمعات النسائية البحتة ، نظرًا لوجود عدد أقل بكثير من النزاعات الشخصية فيها. يعتمد ذلك على التوجهات القيمية المختلفة للجنسين. بالنسبة للرجال ، تعتبر العناصر التالية أكثر أهمية: محتوى العمل ومكانة الدخل المرتفع ؛ للنساء - جدول عمل مريح وظروف عمل جيدة ، بالإضافة إلى علاقات جيدة مع فريق الإدارة.

بالإضافة إلى ذلك ، يعمل قانون "التضامن الذكوري" في تجمعات الرجال ، على أساس التسامح الكبير (التسامح) تجاه بعضهم البعض. النساء أقل بكثير من "التضامن النسائي". هم أكثر تطلبًا فيما يتعلق ببعضهم البعض ، ويميلون إلى إجراء تحليل أخلاقي للمزايا والعيوب.

التركيبة المختلطة من الجنس هي الأمثل ، لأنه في ظل هذه الظروف يكون الموقف من العمل أفضل بسبب حقيقة أن النساء يقضين وقتًا أقل في مناقشة المشاكل الشخصية ، والرجال يواجهون زيادة في النشاط التنافسي ، وترتفع ثقافة السلوك ، وهناك حافز عام للتواصل خارج العمل. في الوقت نفسه ، يمكن أن تؤدي الاختلالات في التكوين حسب الجنس (واحد من الجميع - الجنس الآخر) إلى عواقب وخيمة.

يحدد التركيب العمري للمجموعة أيضًا بعض سمات تكوين المناخ الاجتماعي النفسي. لذلك ، في فرق الشباب ، يعتمد المناخ الاجتماعي والنفسي على إمكانيات وتنظيم الاتصال خارج العمل ، لأن الشباب لديهم حاجة متزايدة للتواصل ، وأثناء ساعات العمل لا يتم إشباعها. إذا لم يكن ذلك ممكنًا أو تجاهل القائد هذه المشكلة ، فقد ينشأ الانقسام في الفريق بسبب وجود مجموعات مرجعية مختلفة "إلى جانب" أعضاء هذا الفريق.

في الوقت نفسه ، عند دراسة مجموعات العمل الشبابي ، يوجد أحيانًا تباين كبير بين المؤشرات العالية لحالة العلاقات الشخصية والتواصل الجماعي من ناحية ، والمؤشرات المنخفضة لنشاط العمل المشترك ، من ناحية أخرى. وهذا يعني ، في الوعي الجماعي ، في الواقع ، أن هناك تحولًا في أهداف عمل الجماعة من نشاط العمل إلى التواصل والعلاقات ، والتي ينال منها أعضاء مثل هذه المجموعة إشباعًا أكبر. هذه الحقيقة تشهد مرة أخرى على خطورة هذه المشكلة وضرورة جذب انتباه الإدارة إليها.

في فريق من كبار السن ، هناك أيضًا مشاكل مرتبطة بالتغيرات الشخصية المرتبطة بالعمر ، والتي تتجلى في الضعف ، والادعاءات من أنواع مختلفة ، وما إلى ذلك. من المرغوب فيه ألا يتجاوز الاختلاف في السنوات في المجموعات 15 عامًا ، وإلا فمن الممكن التقسيم الطبقي إلى مجموعات "عمرية".

يؤثر مستوى التعليم أيضًا على المناخ الاجتماعي والنفسي. مع نمو التعليم ، يتحسن المناخ الاجتماعي والنفسي ، ولكن في المجموعات التي يكون فيها المتخصصون من ذوي التعليم العالي ، يكون مستواه أقل من التعليم الثانوي. هذا يرجع إلى نمو المطالبات في الحياة ، وزيادة الدقة والحرجية ، خاصة تجاه أنشطة الإدارة. لذلك ، يجب أن يتم تنظيم العمل في مثل هذه الفرق على مستوى أعلى.

يمكن تقسيم عوامل البيئة المكروية ، التي تظهر مباشرة في الفريق نفسه وتعتمد إلى حد كبير على القادة ، إلى عوامل البيئة المكروية المادية والاجتماعية. تشمل عوامل البيئة المكروية المادية ما يلي:

1. محتوى وطبيعة العمل المنجز
2. ظروف العمل
3. مستوى تنظيم العمل
4. نظام حوافز العمل

يمكن لظروف العمل الجيدة أن تدعم مناخًا اجتماعيًا ونفسيًا ملائمًا ، ولكنها لا تخلق مناخًا. ليس المستوى بقدر ديناميكيات ظروف العمل التي لها تأثير مفيد على الفريق. تظهر هذه التغييرات الانتباه إلى الناس ، والتي لا يمكن إلا أن تؤثر على علاقاتهم وموقفهم من العمل.

يتجلى تأثير تنظيم العمل على المناخ الاجتماعي والنفسي إلى حد كبير في عيوبه ، أي. أنها تخلق حالات من عدم اليقين وعدم اليقين ، والتي تنعكس بشكل رئيسي في العلاقات الرأسية. من المستحيل عمليا خلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم بدون تنظيم جيد للعمل.

تشمل عوامل البيئة الاجتماعية المكروية ما يلي:

1. نظام الحوافز المعنوية وتقييم العمل
2. الخصائص النفسية الفردية لأعضاء الفريق ، بما في ذلك فريق الإدارة
3. شخصية القائد وخصائص تفاعله مع المرؤوسين

يتم تحديد أهمية التحفيز الأخلاقي في تكوين مناخ اجتماعي - نفسي ملائم من خلال شدة المكون التقييمي لهذا النظام ، والذي غالبًا ما يقلل القادة من تقديره. يرضي التحفيز الأخلاقي حاجة الشخص إلى الموافقة الاجتماعية ، وهذا عامل مؤثر قوي. يؤدي التقليل من أهمية هذا النظام أو إهمال المبادئ الأساسية لبنائه إلى تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، ويسبب العداء ، والعزلة فيما يتعلق بالمكافآت ، والتقسيم الطبقي للفريق.

التأثير السلبي على المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة يمكن أن يمارسه "متشكك قاتم" أو "متذمر" يصيب المجموعة بتشاؤمه. وفقط "الحصانة" في شكل نكات غير مؤذية فيما يتعلق به يمكنها تحييد تأثيره. يمكن أن ينشأ الموقف السلبي في المجموعة أيضًا من خلال خطأ ما يسمى بالشخصيات المتضاربة ، التي تظهر نفسها في الصدامات والمشاجرات والصراعات المستمرة. من الصعب جدًا التأثير على هؤلاء الأشخاص ، لذلك فقط الصراع المفتوح (طريقة "الانفجار" وفقًا لماكارينكو) ، معارضة الجماعية لهذا الشخص ، يمكن أن يكون فعالًا.

للقائد تأثير كبير جدًا على الفريق - من خلال سلوكه وأنشطته وسماته الشخصية. في شخصية القائد ، يمكن التمييز بين ثلاثة جوانب تؤثر بشكل مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي:

• نوع موقف الرأس تجاه المرؤوسين
• مثال شخصي في السلوك ، الموقف الخاص تجاه الأنشطة

إن تأثير مثال القائد الشخصي على المرؤوسين مهم جدًا أيضًا. إذا تم تضمينه هو نفسه في النشاط ، فإنه يستمتع به ، فإن هذا المزاج يصيب مرؤوسيه. الانتباه إلى العلاقات الشخصية ، الإحسان الشخصي والتحكم في السلوك يثير الحالة المزاجية المناسبة في الفريق.

المناخ الاجتماعي النفسي- نتيجة الأنشطة المشتركة للناس ، تتجلى في مزاج ورأي الفريق ، ورفاهية الفرد ، وتقييم الظروف المعيشية وعمل الفرد في الفريق. لإدارة هذه العملية ، من المهم لقائد الفريق أن يعرف العوامل التي تؤثر على المناخ الاجتماعي والنفسي ، وعلامات ظهوره وأن يكون لديه تقييم موضوعي لهذه الظاهرة.

يرتبط تماسك الفريق بجميع سمات أسلوب القيادة تقريبًا ، ولكن بشكل وثيق مع اثنين منها - موقف القائد تجاه الناس والزمالة في العمل.

يجب أن يرى كل عضو في الفريق الخطوط الواعدة لتطوره ، "أفراح الغد". عند تحديد هذه الخطوط ، لا ينبغي لأحد أن ينسى تطور كل فرد ، على وجه الخصوص ، حول إمكانية النمو المهني والثقافي العام ، والتحسين الأخلاقي ، وضمان المصالح المادية والروحية. من الأهمية بمكان إنشاء نمط معين من مواقف ومتطلبات القائد للناس منذ الأيام الأولى. في الوقت نفسه ، من الضروري تذكر تعليمات A.S. Makarenko حول مقياس القرب والبعد في العلاقة بين القائد والمرؤوسين. لا يمكن للمرء أن يكون بعيدًا عن الناس ، لكن لا يمكن للمرء أن يكون قريبًا جدًا ، أي. أن تكون في ما يسمى بعلاقة مألوفة. يقدر العمال الجيدون العلاقات الوثيقة ، بينما يستخدمها الأشخاص المتوسطون والأشرار لعصيان العمل والتهرب من العمل.

القادة الذين يغازلون المرؤوسين ، وخاصة أولئك الذين يتخوفون من نقادهم ، يفقدون سلطة واحترام الآخرين ، وفي نفس الوقت يفقدون القدرة على التأثير على الجماهير. القائد الذي لا يلاحظ الناس ، لا يعتبر أنه من الضروري إلقاء نظرة فاحصة عليهم ، فالشخص الذي يحاول القيادة من المكتب سيء أيضًا. مع تطور الفريق ، يحتاج القائد إلى أن يصبح أقرب وأقرب إلى الخاضع للإشراف ، ويجب أن تستند متطلباته بشكل أكبر على متطلبات الأصل وتندمج معها ، ثم الفريق بأكمله. مع الاحتفاظ بالحق في الإدارة ، يجب على القائد أن يفسح المجال للمبادرة الإبداعية لأعضاء الفريق ، الذين يجب اعتبارهم ليس فقط فناني الأداء ، ولكن أيضًا كعاملين مبدعين.

إن أهم وسائل التأثير على الفريق هو الرأي العام ، لذلك فإن تشكيله هو المهمة الأساسية للقائد ، بالإضافة إلى أنه يجب أن يستخدمه قدر الإمكان في جميع جوانب حياة الفريق.

التحقق من الأداء له أهمية خاصة. بمساعدة التحكم أو التحقق ، يصبح من الواضح ، أولاً ، كيف تم إتقان المتطلبات وإلى أي مدى يتم تنفيذه ؛ ثانيًا ، المنفذون ، ليس فقط في حالة الحالة السيئة ، ولكن أيضًا الحالة المرضية ، هم أكثر نشاطًا في المهمة. يعرف القائد ذو الخبرة متى ومن يشرف. في بداية النشاط ، يكون التحكم سابقًا لأوانه ، وفي النهاية لا يمكنه منع الأخطاء أو تسريع عملية التنفيذ ، نظرًا لأن الموعد النهائي ينفد بالفعل. يجب مراقبة بعض الأشخاص في كثير من الأحيان ، والبعض الآخر أقل تواترًا ، والبعض الآخر لا يجب مراقبته على الإطلاق.

يتم ضمان صرامة استيفاء المتطلبات ، من ناحية ، من قبل الرأي العام ونظام العلاقات الناشئة بأكمله ، ومن ناحية أخرى ، من خلال التشجيع والعقاب.

يسعى كل شخص إلى التعرف على شخصيته في الفريق ، وبالتالي فإن أي تشجيع له يكون بمثابة وسيلة لتأسيس سلطة من بين آخرين. لا تتطلب كل من العقوبة والمكافأة الموضوعية والإنصاف فحسب ، بل تتطلب أيضًا مقاربة فردية.

بالطبع ، هناك قادة يبالغون في مزايا البعض ويقللون من مزايا الآخرين. يبدأ الشخص المتبجح بشكل غير عادل في اتخاذ موقف تافه تجاه الأمر ، والشخص غير الملاحظ يشعر بالاستياء وعدم الرضا والاكتئاب ، مما يقلل من نبرة نشاطه. الإدراك بأن القائد يتصرف بشكل غير عادل يولد عدم الثقة والازدراء تجاهه. في بعض الحالات ، حتى الشخص الذي يحقق باستمرار أداءً جيدًا في العمل لا ينبغي أن يكافأ بمكافآت كل عام. من الضروري تحديد وأولئك الذين بدأوا في إظهار نشاط أكثر من ذي قبل ، وتشجيعهم من أجل تعزيز موقفهم الجديد تجاه الأعمال.

يجب تقدير كل شخص ، والاعتراف بمزاياه أمر مهم ، أولاً وقبل كل شيء ، لنفسه. أي شخص ، بحكم طبيعته الاجتماعية ، يريد بشغف أن يحترم من حوله والقادة والفريق. عندما لا يلاحظ القائد نجاح بعض الأشخاص ، يقل نشاطهم.

يعد التقييم أحد الوسائل الرئيسية للتأثير على القائد في نشاط الفرد ، وهو مهم بشكل خاص إذا تم إجراؤه علنًا أو نيابة عن المجموعة. من الناحية النفسية ، يمكن تفسير تأثير التقييم على النحو التالي. إنه يثير المشاعر المقابلة: الفرح ، الابتهاج ، الكبرياء أو الحزن ، الشوق ، الحزن ، الغضب ، الكراهية ، الخوف ، إلخ. تتحول هذه المشاعر تدريجياً إلى حالة مزاجية تلون كل أنشطة الفرد بالنغمة المناسبة.

كما تعلم ، فإن العواطف والمزاج لهما تأثير قوي للغاية على الحياة العقلية الكاملة للإنسان ، ومجالها العقلي والإرادي ، على عمل الأعضاء الداخلية والنشاط العضلي.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك آلية أخرى في العمل. هذا التقييم أو ذاك الذي يقدمه القائد ، وأكثر من ذلك من قبل الفريق بأكمله ، بالإضافة إلى الوعي والإرادة ، يلهم الفرد باحترام الذات المناسب. يبدأ الشخص الواقع تحت تأثيره في الشعور بأنه أكثر قدرة أو أقل قدرة من ذي قبل ، وفي النهاية يشعر بالثقة أو عدم اليقين ، مما يؤثر على نشاطه وأدائه.

التقييم السلبي ، إذا تكرر بشكل متكرر ، يؤدي إلى عواقب وخيمة. لذلك كتب جوته أنه إذا كنت ، بالتواصل مع الناس ، غالبًا ما تؤكد على عيوبهم ، فلن تجعلهم أفضل أبدًا. حتى أنه أوصى بمعاملة الناس بشكل أفضل مما يستحقون. قال أ.س.ماكارينكو أنه إذا لم نرى أي شيء إيجابي في شخص ما ، فيجب علينا نحن أنفسنا أن نصمم الإيجابي ، ووفقًا لهذا المشروع ، نقود الشخص ونثقفه. في الوقت نفسه ، لم ينكر A.S. Makarenko أهمية التقييم السلبي ، فقد استخدمه بمهارة من أجل تكوين شخصية جديدة.

يكون للتقييم السلبي تأثير إيجابي عندما يتم إجراؤه لسبب وجيه ، بلباقة ، مع مراعاة حالة الشخص وحالته ، وخصائصه الفردية. يعتبر التصنيف الإيجابي فعّالًا مع الدقة العالية. ما يسمى "غير ملحوظ" ، أي يبدأ الأشخاص الذين لم يتم تقييمهم بأي شكل من الأشكال في العمل بشكل أسوأ وأسوأ.

يمكن أن تكون التقييمات الإيجابية والسلبية عالمية ، عندما يتم تقييم الشخصية بأكملها ، وجزئية (جزئية). التقييم العالمي ، الإيجابي والسلبي ، ضار. في الحالة الأولى ، يبعث الشعور بالعصمة ، مما يقلل من النقد الذاتي ، والالتزام بالنفس ، وفي الحالة الثانية ، يقوض إيمان الشخص بنفسه.

بتقييم إيجابي جزئي ، يفخر الشخص بإنجازاته في حالة معينة وفي نفس الوقت يدرك أنه لم يتم إنجاز كل شيء حتى الآن ، وأن النجاح لا يؤدي إلى الرضا عن النفس في جميع النواحي الأخرى. من خلال التقييم الجزئي السلبي ، يدرك الشخص أنه في هذه الحالة بالذات ارتكب خطأ يمكنه تصحيحه ، لأنه يمتلك القوة والقدرات الكافية لذلك.

لا يمكن أن يكون التقييم مباشرًا فحسب ، بل غير مباشر أيضًا ، عندما يتم توجيهه إلى شخص آخر أو عدد من الأشخاص ، بما في ذلك دون تحديد الأسماء ، ولكنه يؤثر أيضًا على الشخص الذي يتصرف أو يتصرف بطريقة مماثلة.

يفضل الناس التقييم المباشر لأدائهم إذا كان إيجابياً. في الوقت نفسه ، كلما زادت أهمية النجاحات ، زاد شعور الفرد بالحاجة إلى التقييم العام المباشر. وعلى العكس من ذلك ، في حالة الفشل ، يكون التقييم المباشر غير سار ، وبالتالي يفضل الشخص التقييم غير المباشر.

الشخص الذي يتم تقييمه ، وإدراك الخطأ ، يشعر بالسعادة لأنه لم يتعرض لإدانة علنية مباشرة ، ويبدأ العمل بنشاط أكبر ويحاول تصحيح أوجه القصور في أسرع وقت ممكن. مع الأخطاء المتكررة ، مع الموقف غير المسؤول تجاه العمل ، والكسل ، وأسباب أخرى غير محترمة والصفات غير المتسامحة للموظف ، يكون التقييم السلبي العام المباشر ضروريًا.

عند تقييم الموظف ، من الضروري مراعاة خصائصه الفردية باستمرار. هناك أشخاص غير حساسين للتقييم: فهم لا يهتمون بالتعليقات الإيجابية أو السلبية.

المبالغة في تقدير الموظف أو التقليل من شأنه يضر بنفس القدر بالشخصية. ومع ذلك ، إذا لاحظ قائد أو فريق حقيقة أن الشخص يستخف بقوته وقدراته ، لأغراض علاجية أو تعليمية ، فيُسمح ببعض المبالغة في التقدير من أجل إلهام الثقة بالنفس. في هذه الحالة ، يجب على المرء أن يخبر الرفيق بحزم أن لديه القوة الكافية لحل المهمة. في الوقت نفسه ، يُنصح بتعقيد المهام تدريجيًا والتأكد من أنه سيكمل المهام الأكثر صعوبة بنجاح.

يؤثر تقييم المدير من قبل الموظف على الفريق بأكمله. الحقيقة هي أن الفريق يقوم أيضًا بتقييم موظفه ، وإذا لم تتطابق هذه التقييمات ، تنشأ حالة من الإثارة ، ويحتاج الفريق إلى تفسيرات. وإذا كانت دوافع التقييم غير مرضية ، فإن الفريق يغير موقفه إما تجاه القائد أو تجاه الشخص الخاضع للتقييم. يجب على القائد أن يتذكر باستمرار أن المديح ، خاصة إذا كان منهجيًا ، هو ضار مثل اللوم والنقد من جانب واحد. يصبح الشخص المتبجح غير متسامح مع أي تعليقات وتعليمات ليس فقط من رفيق ، ولكن ، في النهاية ، من القائد. وهكذا ، يتشكل الشخص الذي يعتقد أنه معصوم ويستحق امتيازات وحقوق خاصة.

عند تقييم الشخص ، من الضروري مراعاة قدرات ونتائج عمله. مع نفس الإنجازات ، مع اختلاف في قدرات شخصين ، يجب أن يكون التقييم مختلفًا بشكل أساسي. يجب ملاحظة الشخص الذي عمل إلى أقصى حد من قوته بشكل خاص للبسالة والتفاني في القضية والشعور بالمسؤولية ، ويجب انتقاد الشخص الذي حقق نفس النتيجة دون بذل الكثير من الجهد بطريقة متفائلة: "كان يمكنك أن تفعل ضعف ما فعلت."يجب تقييم الجميع. في الفريق لا ينبغي أن يكون هناك ، من ناحية ، مفضلات ، من ناحية أخرى ، غير محبوبين ، وبينهم أولئك الذين لم يتم ملاحظتهم على الإطلاق.

نظام العقاب المعقول يعلم الشخص. يجب أن تكون أي عقوبة موضوعية. لا يمكن تحديد العقوبة على أساس إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب الشخصية. هناك زعماء يصبون العقوبات "بتهور" و "يهدأوا" يلغونها. هذه العقوبة تقوض سلطة القائد.

يتم تحديد العقوبة من قبل كل من القائد والفريق. إذا قام القائد بذلك ، فعليه تنظيم الأمر بحيث يدعمه الفريق ، بحيث لا يتم التعبير عن إرادة ورأي القائد فحسب ، بل الفريق بأكمله أيضًا. يحدث أن العقاب ، حتى لو كان عادلاً ، يسبب السخط بين بعض أعضاء الفريق ، لأنهم هم أنفسهم يتوقعون نفس العواقب فيما يتعلق بنفس طريقة السلوك أو الفعل. في هذه الحالة ، ستكون العقوبة ذات قيمة تعليمية كبيرة.

عندما يفقد القائد الإحساس بالعدالة فيما يتعلق بالأشخاص ، أو عندما يكون لإبداء الإعجاب أو عدم الإعجاب الأسبقية على الإدارة المعقولة والعادلة ، في الفريق ، يتم تشكيل مجموعات صغيرة متحاربة في بعض الأحيان:

1. المفضلة
2. غير محبوب
3. غير ملاحظ

كل مجموعة من هذه المجموعات الصغيرة لها نفسية خاصة بها.

التقييم الاجتماعي للفرد والفريق ، الذي يقدمه القائد ، له جوانب مختلفة: تنظيمية ، أخلاقية ، تربوية. يجب أن يؤخذ هذا في الاعتبار دائمًا عند تنظيم العمل في فريق. يجب أن يكون القائد ، أولاً وقبل كل شيء ، موضوعيًا في التقييم وعادلاً فيما يتعلق بالناس. يجب أن يأخذ في الاعتبار ليس فقط التطور العام للفريق ، ولكن أيضًا تطوير الأفراد ، ومعرفة شخصيتهم وميولهم ومتطلباتهم من أجل استخدام الأشخاص بشكل صحيح ، وتصحيح سلوكهم ، وتثقيفهم ، وفي الوقت نفسه ، تقوية فريق.

يعتبر الاتصال بين القادة والمشرفين شرطًا أساسيًا ليس فقط للتكوين ، ولكن أيضًا لوجود الشخص ؛ ليس فقط لحل مشاكل الإدارة ، بل هو ضروري أيضًا لتطوير القائد والمحكوم كأفراد. هذا الاتصال بطبيعته ليس رسميًا فقط ، أي خدمي ، ولكنه أيضًا اجتماعي - نفسي. يتم تنفيذه على أساس تصور المعلومات اللازمة لعمل النظام ، وكذلك معلومات حول الحالة العقلية للقائد وفنان الأداء.

المناخ النفسي الاجتماعي للمجموعة

اسم المعلمة	المعنى
موضوع المقال:	المناخ النفسي الاجتماعي للمجموعة
قواعد التقييم (فئة مواضيعية)	علم النفس

من أجل التوصيف بأكثر الطرق عمومية لظروف نشاط جماعة ما ، وضعها الداخلي ، مفاهيم "المناخ الاجتماعي النفسي" ، "المناخ الأخلاقي النفسي" ، "المناخ النفسي" ، "المناخ العاطفي" ، إلخ. كثيرا ما تستخدم. عند تطبيقها على العمل الجماعي ، فإنها تتحدث أحيانًا عن المناخ "الإنتاجي" أو "التنظيمي". في معظم الحالات ، يتم استخدام هذه المفاهيم تقريبًا بمعنى مماثل ، والذي ، مع ذلك ، لا يستبعد التباين الكبير في تعريفات محددة. في الأدبيات المحلية ، هناك عدة عشرات من التعريفات للمناخ الاجتماعي والنفسي ومختلف مناهج البحث (I.P. Volkov ، E.S. Kuzmin ، V.V. Novikov ، V.B Olshansky ، BD Parygin ، K.K. Platonov ، V.M. Shepel and others).

المناخ الاجتماعي النفسي للمجموعة هو حالة نفسية المجموعة ، بسبب خصائص حياة المجموعة. هذا نوع من الاندماج العاطفي والفكري - المواقف والمواقف والحالات المزاجية والمشاعر وآراء أعضاء المجموعة. كل هذه عناصر منفصلة من المناخ الاجتماعي النفسي. نلاحظ أيضًا أن حالات نفسية المجموعة تتميز بدرجات متفاوتة من الوعي.

من الضروري التمييز بوضوح بين عناصر المناخ الاجتماعي النفسي والعوامل المؤثرة فيه. على سبيل المثال ، خصوصيات تنظيم العمل في أي مجموعة عمل ليست عناصر من المناخ الاجتماعي والنفسي ، على الرغم من أن تأثير تنظيم العمل على تشكيل هذا أو ذاك المناخ لا شك فيه.

المناخ الاجتماعي النفسي هو دائمًا تكوين شخصي منعكس ، على عكس ما ينعكس - الحياة الموضوعية لمجموعة معينة والظروف التي تحدث فيها. بالطبع ، ما ينعكس وينعكس في مجال الحياة العامة مترابط ديالكتيكيًا.

لا ينبغي أن يؤدي وجود ترابط وثيق بين المناخ الاجتماعي النفسي لجماعة ما وسلوك أعضائها إلى تحديد هويتهم ، على الرغم من أنه من المستحيل عدم مراعاة خصوصيات هذا الترابط. وبالتالي. على سبيل المثال ، تعمل طبيعة العلاقات في مجموعة (المنعكسة) كعامل مؤثر على المناخ. في الوقت نفسه ، فإن تصور هذه العلاقات من قبل أعضائها (ينعكس) هو عنصر من عناصر المناخ.

عند معالجة مشاكل المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعة ما ، فإن أحد أهمها هو النظر في العوامل التي تؤثر على المناخ. هذه المشكلة ليس لها أهمية نظرية فحسب ، بل لها أهمية تطبيقية أيضًا. بعد كل شيء ، بعد تحديد العوامل التي تؤثر بطريقة أو بأخرى على مناخ أي مجموعة ، يمكننا محاولة التأثير على هذه العوامل وتنظيم مظاهرها. دعونا ننظر في مشاكل المناخ الاجتماعي والنفسي باستخدام مثال مجموعة العمل الأولية - لواء ، وصلة ، مكتب ، مختبر. لذلك ، سوف نتحدث عن الوحدات التنظيمية الأولية التي ليس لديها أي تقسيمات هيكلية رسمية. يمكن أن يختلف عددهم من 3-4 إلى 60 شخصًا أو أكثر. يمكننا القول أن هذه "خلية" لكل مؤسسة ومؤسسة. يتشكل المناخ الاجتماعي النفسي لمثل هذه الخلية بسبب مجموعة متنوعة من التأثيرات المختلفة. دعونا نقسمهم بشكل مشروط إلى عوامل البيئة الكلية والبيئية المكروية.

تعني البيئة الكلية مساحة اجتماعية كبيرة ، وبيئة واسعة ، تقع فيها هذه المنظمة أو تلك وتؤدي نشاطها الحياتي. ماذا يشمل هذا؟ بادئ ذي بدء ، السمات الأساسية للبنية الاجتماعية والاقتصادية للبلد ، وبشكل أكثر تحديدًا ، خصوصية هذه المرحلة من تطورها ، والتي تتجلى في المقابل في أنشطة المؤسسات الاجتماعية المختلفة. درجة إضفاء الطابع الديمقراطي على المجتمع ، وخصائص تنظيم الدولة للاقتصاد ، ومعدل البطالة في منطقة معينة ، واحتمال إفلاس مؤسسة ، وما إلى ذلك. - هذه العوامل وغيرها من عوامل البيئة الكلية لها تأثير معين على جميع جوانب حياة المنظمة في الظروف الحديثة. تشمل البيئة الكلية أيضًا مستوى تطور الإنتاج المادي والروحي وثقافة المجتمع ككل. أخيرًا ، تتميز البيئة الكلية أيضًا بوعي اجتماعي معين ، يعكس كائنًا اجتماعيًا معينًا في جميع تناقضاته. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ ، أعضاء كل مجموعة اجتماعية ومنظمة هم ممثلو عصرهم ، فترة تاريخية معينة في تطور المجتمع.

الوزارات والإدارات والشواغل والشركات المساهمة ، والنظام الذي تكون هذه المؤسسة أو المؤسسة جزءًا منه ، تنفذ بعض التأثيرات الإدارية فيما يتعلق بالأخيرة ، والتي تعد أيضًا عاملاً مهمًا في تأثير البيئة الكلية على المناخ الاجتماعي والنفسي للمنظمة وكافة مجموعاتها المكونة.

كعوامل مهمة للبيئة الكلية ، تؤثر على مناخ أي منظمة ، تجدر الإشارة إلى شراكاتها المتنوعة مع المنظمات الأخرى ، وكذلك مع المستهلكين لمنتجات هذه المنظمة. لاحظ أنه في اقتصاد السوق ، سيزداد تأثير المستهلكين على مناخ المنظمة (خاصة الإنتاج).

البيئة الدقيقة لمؤسسة أو مؤسسة هي "مجال" الأنشطة اليومية للأشخاص ، تلك الظروف المادية والروحية المحددة التي يعملون فيها. في هذا المستوى ، تكتسب بعض تأثيرات البيئة الكلية يقينها لكل مجموعة ، وهو ارتباط بواقع ممارسة الحياة.

ما هي ظروف وظروف الحياة اليومية التي تشكل هذا الموقف أو ذاك وعقلية مجموعة العمل الأساسية ، ومناخها الاجتماعي والنفسي؟

يمكن تمييز عدد من التأثيرات. بادئ ذي بدء ، دعونا نلاحظ عوامل البيئة المادية. هذه هي طبيعة العمل الذي يؤديه الأشخاص ، وحالة المعدات ، ونوعية الفراغات أو المواد الخام. كما أن خصوصيات تنظيم العمل لها أهمية كبيرة - التحول ، والإيقاع ، ودرجة قابلية العمال للتبادل ، ومستوى الاستقلال التشغيلي والاقتصادي للمجموعة الأولية (على سبيل المثال ، اللواء). دعونا نلاحظ دور ظروف العمل الصحية والصحية ، مثل درجة الحرارة ، والرطوبة ، والإضاءة ، والضوضاء ، والاهتزاز ، إلخ.

من المعروف أن التنظيم العقلاني لعملية العمل ، مع مراعاة قدرات جسم الإنسان ، وتوفير ظروف العمل والراحة العادية للناس له تأثير إيجابي على الحالة العقلية لكل موظف والمجموعة ككل. وعلى العكس من ذلك - بعض الأعطال في التكنولوجيا ، والعيوب في التكنولوجيا ، والمشاكل التنظيمية ، وعدم انتظام العمل ، ونقص الهواء النقي ، والضوضاء المفرطة ، ودرجة الحرارة غير الطبيعية في الغرفة ، وما إلى ذلك. عوامل البيئة المادية لها تأثير سلبي على مناخ المجموعة. لهذا السبب ، فإن الاتجاه الأول لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي هو تحسين مجمع العوامل المذكورة أعلاه. يجب حل هذه المهمة على أساس تطورات المتخصصين في الصحة المهنية وعلم وظائف الأعضاء وبيئة العمل وعلم النفس الهندسي.

تتكون مجموعة أخرى لا تقل أهمية من العوامل البيئية المكروية من التأثيرات ، وهي عبارة عن ظواهر وعمليات جماعية على مستوى مجموعة العمل الأولية. تستحق هذه العوامل اهتمامًا وثيقًا نظرًا لحقيقة أنها نتيجة للانعكاس الاجتماعي والنفسي للبيئة الدقيقة للإنسان. للإيجاز ، سوف نسمي هذه العوامل اجتماعية نفسية.

لنبدأ بعامل مثل طبيعة الروابط التنظيمية الرسمية بين أعضاء مجموعة العمل الأساسية. وترتكز هذه الروابط في الهيكل الرسمي لهذه الوحدة. يمكن إظهار الاختلافات المحتملة بين أنواع مثل هذا الهيكل على أساس "نماذج النشاط المشترك" التالية التي حددها LI Umansky.

1. النشاط الفردي المشترك: يقوم كل عضو في المجموعة بجزء من المهمة العامة بشكل مستقل عن الآخرين (فريق من مشغلي الآلات ، والغزالين ، والنساجين).

2. النشاط المتسلسل المشترك: يتم تنفيذ المهمة العامة بالتسلسل من قبل كل عضو في المجموعة (فريق إنتاج الناقل).

3. النشاط التعاوني: يتم تنفيذ المهمة بالتفاعل المباشر والمتزامن لكل عضو في المجموعة مع جميع أعضائها الآخرين (فريق التجميع).

تظهر الدراسات التجريبية التي أجريت تحت قيادة L.I. Umansky علاقة مباشرة بين هذه النماذج ومستوى تطور المجموعة كمجموعة. وهكذا ، فإن "التماسك في الاتجاه" (وحدة توجهات القيمة ، ووحدة الأهداف ودوافع النشاط) في إطار نشاط مجموعة معينة يتحقق بشكل أسرع مع النموذج الثالث مقارنة بالنموذج الثاني ، بل وأكثر من ذلك مع النموذج الأول.

كما تشير مواد البحث التطبيقي في المؤسسات إلى أن السمات ذاتها لأي "نموذج للنشاط المشترك" تنعكس في النهاية على الخصائص النفسية لمجموعات العمل. كما أظهر AIDontsov و Sh.V Sargsyan ، نتيجة للدراسة ، التي غطت 11 فريقًا في مؤسسة تم إنشاؤها حديثًا ، فإن الرضا عن العلاقات الشخصية في هذه المجموعات الأولية يزداد مع الانتقال من النموذج الأول للنشاط المشترك إلى النموذج الثالث واحد.

إلى جانب نظام التفاعل الرسمي ، يتأثر المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعة العمل الأساسية بشكل كبير بهيكلها التنظيمي غير الرسمي. بالطبع ، الاتصالات الودية أثناء العمل وفي نهايته التعاون والمساعدة المتبادلة تشكل مناخًا مختلفًا عن العلاقات العدائية التي تتجلى في الخلافات والصراعات.

عند الحديث عن التأثير التكويني المهم للاتصالات غير الرسمية على المناخ الاجتماعي والنفسي ، من المهم للغاية مراعاة كل من عدد هذه الاتصالات وتوزيعها. على سبيل المثال ، داخل لواء واحد قد يكون هناك مجموعتان غير رسميتين أو أكثر ، ويعارض أعضاء كل منهما (مع روابط قوية وودية داخل المجموعة) أعضاء المجموعات الأخرى.

بالطبع ، عند النظر في العوامل التي تؤثر على مناخ المجموعة ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار ليس فقط خصائص الهياكل التنظيمية الرسمية وغير الرسمية ، بشكل منفصل ، ولكن أيضًا علاقتها الخاصة. وكلما ارتفعت درجة وحدة هذه الهياكل ، زادت التأثيرات الإيجابية في تشكيل مناخ المجموعة.

إن طبيعة القيادة ، التي تتجلى في نمط معين من العلاقة بين القائد المباشر لمجموعة العمل الأولية وبقية أعضائها ، تؤثر أيضًا على المناخ الاجتماعي والنفسي. عادة ما يكون العمال الذين يعتبرون مديري المتاجر على قدر متساوٍ من الاهتمام بإنتاجهم وشؤونهم الشخصية أكثر رضا عن وظائفهم من أولئك الذين يزعمون عدم اهتمامهم بهم من جانب المديرين. وفقًا لبحوث محلية ، فإن أسلوب القيادة الديمقراطية لرؤساء اللواء والقيم والمعايير المشتركة لرؤساء العمال والعمال تساهم في تكوين مناخ اجتماعي - نفسي ملائم.

العامل التالي الذي يؤثر على مناخ المجموعة يرجع إلى الخصائص النفسية الفردية لأعضائها. كل شخص فريد ولا يضاهى. هيكله العقلي هو مزيج أو آخر من خصائص سمات الشخصية التي تخلق شخصية مميزة ككل. من خلال منظور سمات الشخصية ، تنكسر جميع التأثيرات عليها من البيئة الخارجية. موقف الشخص من هذه التأثيرات ، معبرًا عنه في الآراء والحالات المزاجية الشخصية "في السلوك" تمثل "مساهمته" الفردية في تكوين مناخ المجموعة. وبالطبع لا ينبغي فهم نفسية المجموعة على أنها مجموع الخصائص النفسية الفردية لكل فرد من أعضائها. هذا هو تكوين جديد نوعيًا ، فالمجموعة مهمة ليس الخصائص الفردية لأعضائها بقدر أهمية تأثير مزيجهم ، ومستوى التوافق النفسي لأعضاء المجموعة هو أيضًا عامل يحدد مناخها إلى حد كبير.

تلخيصًا لما قيل ، دعونا نفرد العوامل الرئيسية التالية التي تؤثر على المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعة العمل الأولية.

التأثيرات من البيئة الكلية : السمات المميزة للمرحلة الحالية من التنمية الاجتماعية والاقتصادية والاجتماعية والسياسية للبلد ؛ أنشطة الهياكل عالية المستوى التي تقود هذه المنظمة ، وهيئاتها الحاكمة والحكم الذاتي ، والمنظمات العامة ، وعلاقات هذه المنظمة مع المنظمات الحضرية والإقليمية الأخرى.

التأثيرات من البيئة المكروية: المجال المادي لنشاط المجموعة الأولية ، العوامل الاجتماعية والنفسية البحتة (خصائص الروابط التنظيمية الرسمية وغير الرسمية في المجموعة والعلاقة بينها ، أسلوب قيادة المجموعة ، مستوى التوافق النفسي بين الموظفين).

بالطبع ، عند تحليل المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعة العمل الأولية في أي موقف معين ، من المستحيل أن نعزو أي تأثير عليه إلى البيئة الكلية فقط أو البيئة الجزئية فقط. إن اعتماد مناخ المجموعة الأولية على عوامل بيئتها المكروية يتحدد دائمًا من خلال البيئة الكلية. في الوقت نفسه ، عند حل مشكلة تحسين المناخ في أي مجموعة أولية ، ينبغي إعطاء الأولوية لعوامل البيئة المكروية. في الواقع ، هنا يكون تأثير التأثيرات الهادفة أكثر وضوحًا.

الموضوع: حالات الصراع بين الأفراد وتجاوزها

1 الأنواع الرئيسية للنزاعات الشخصية وتطورها.

2. طرق حل حالات الصراع بين الأشخاص

3. تنمية مهارات التفاعل الفعال في المواقف الصعبة للعلاقات الإنسانية.

الأنواع الرئيسية للنزاعات الشخصية وتطورها

النزاعات بين الأشخاص هي حالات من التناقضات والخلافات والصدامات بين الناس. Οʜᴎ تتميز بنفس علامات أي صراع: وجود تناقضات مهمة للأطراف ؛ من المهم للغاية حلها من أجل تطبيع العلاقات بين الطرفين وتفاعلهما الفعال ؛ إجراءات الأطراف التي تهدف إلى التغلب على التناقضات التي نشأت ، وتحقيق مصالحهم الخاصة ، وما إلى ذلك.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, الصراع بين الأشخاص - موقف قائم على التناقض الذي يدركه ويختبره المشاركون في الموقف (أو واحد منهم على الأقل) كمشكلة نفسية كبيرة تتطلب حلها وتسبب نشاط الأطراف الهادف إلى التغلب على التناقض الذي نشأت وحل الموقف لمصلحة كلا الطرفين أو أحدهما.

على غرار كيفية اختلاف النزاعات الشخصية في نوع المشاكل التي تتأثر بالتناقض الذي نشأ ، يمكن تمييز الأنواع الرئيسية التالية النزاعات الشخصية.

تضارب القيم- هذه مواقف صراع ترتبط فيها الخلافات بين المشاركين بأفكارهم المتضاربة أو غير المتوافقة ، والتي تعتبر ذات أهمية خاصة بالنسبة لهم.
تم النشر في ref.rf
يعكس نظام قيم الشخص ما هو أكثر أهمية بالنسبة له ، مليئًا بالمعنى الشخصي وصنع المعنى. على سبيل المثال ، إذا كنا نتحدث عن العمل ، فستكون القيمة هي ما يراه الشخص بنفسه المعنى الرئيسي للعمل (سواء كان بالنسبة له مصدرًا لوسائل العيش ، أو فرصة لتحقيق الذات ، وما إلى ذلك) ؛ ستكون قيم العلاقات الأسرية هي ما يراه الزوجان لأنفسهما معنى وجود الأسرة وماذا يجب أن يكون ، بناءً على ذلك ، وما إلى ذلك. أخيرًا ، قد يتضمن نظام القيم الأساسية للشخص رؤيته للعالم والأفكار الدينية والأخلاقية وغيرها من الأفكار المهمة بالنسبة له.

ومع ذلك ، فإن الاختلافات في القيم لا تؤدي بالضرورة إلى صراعات ، و "يمكن للأشخاص ذوي المعتقدات المختلفة ، والآراء السياسية والدينية أن يعملوا معًا بنجاح ولديهم علاقات جيدة." على قيم بعضهم البعض. تؤدي القيم المهيمنة وظيفة تنظيمية ، وتوجه الناس الأفعال وبالتالي إنشاء نماذج معينة لسلوكهم في التفاعل.الصراعات أخيرًا ، غالبًا ما يميل الناس إلى إقناع بعضهم البعض من خلال فرض وجهات نظرهم وأذواقهم ووجهات نظرهم وما إلى ذلك ، مما قد يؤدي أيضًا إلى صراعات.

تضارب المصالح- هذه مواقف تؤثر على مصالح المشاركين (أهدافهم ، خططهم ، تطلعاتهم ، دوافعهم ، إلخ) ، والتي يتبين أنها غير متوافقة أو متناقضة مع بعضها البعض. على سبيل المثال ، لدى الزوجين خطط مختلفة للعطلة القادمة ، يعتزم الرئيس إرسال مرؤوس في رحلة عمل ، والذي لن يغادر المدينة حتى نهاية الشهر ، وما إلى ذلك. تتعارض مصالحهم مع بعضها البعض ، لكن ربما سيتمكنون من إيجاد طريقة للجمع بينهما. نوع آخر من تضارب المصالح يتعلق بالحالات التي يتبين أنها غير متوافقة. غالبًا ما تسمى مثل هذه المواقف تضارب الموارد ، نظرًا لأن المشاركين فيها يطالبون بنفس المورد - عنصر مادي ، أو موارد مالية ، أو نفس الموقف ، إلخ. يهتم كل طرف بالحصول على المورد الذي يحتاجه أو جزء أكثر ربحية (من حيث الكمية و / أو الجودة) من مورد مشترك. Οʜᴎ يجتهدون من أجل الشيء نفسه ، لديهم نفس الأهداف ، ولكن بسبب التفرّد أو محدودية الموارد ، فإن مصالحهم تتعارض مع بعضها البعض. يشمل هذا النوع من التعارض جميع حالات الصراع التي تؤثر على مشاكل التوزيع (مورد يجب تقسيمه) أو تنشأ على أساس التنافس على امتلاك شيء ما (مورد غير قابل للتجزئة ، على سبيل المثال ، موقف واحد ، حيث يطالب اثنان). نحن نواجه باستمرار مشاكل من هذا النوع في حياتنا اليومية: على سبيل المثال ، الموارد المالية للعائلة هي مورد قابل للتقسيم يطرح مشكلة توزيع الأموال ، وجهاز التلفزيون الواحد هو مورد غير قابل للتجزئة ، وبالتالي في نزاع حول أيهما للمشاهدة ، يمكن إعطاء الأفضلية لواحد فقط.

نوع آخر من الصراع الشخصي المشترك هو النزاعات الناشئة عن انتهاك قواعد ولوائح التفاعل.تعد قواعد وقواعد التفاعل المشترك جزءًا لا يتجزأ منه ، حيث يؤدي وظائف تنظيم هذا التفاعل ، والذي بدونه يتضح أنه مستحيل. Οʜᴎ يمكن أن تكون ذات طبيعة ضمنية (خفية ، ضمنية) (على سبيل المثال ، الالتزام بقواعد الآداب التي ليس من الضروري الموافقة عليها ، والالتزام بها يعتبر أمرًا مفروغًا منه) أو يكون نتيجة لاتفاقيات خاصة ، وأحيانًا مكتوبة (لـ على سبيل المثال ، المساهمة المتفق عليها لكل من المشاركين في تفاعل العمل الكلي) ، ولكن على أي حال ، قد يؤدي انتهاكهم إلى ظهور خلافات أو مطالبات متبادلة أو تضارب بين المشاركين في التفاعل.

يمكن أن تكون أسباب انتهاك القواعد واللوائح ذات طبيعة مختلفة.
تم النشر في ref.rf
قد يخالف شخص ما القواعد المقبولة في الفريق عن غير قصد لأنه ببساطة لا يعرفها كمبتدئ. يرتبط الانتهاك المتعمد لقواعد أو قواعد الفريق أو الحياة الأسرية بالرغبة في مراجعتها (على سبيل المثال ، يعود المراهق إلى المنزل في وقت متأخر عن الوقت الذي أشار إليه والديه ويتناقش معهم بأنه بالغ بالفعل ويجب ألا تتبع هذه القواعد عندما كان طفلًا).

يعتبر التمييز بين طبيعة الصراع - سواء كان مرتبطًا بقيم الناس أو مصالحهم أو قواعد التفاعل - أمرًا مهمًا ، لأن هذا يحدد إلى حد كبير طبيعة حلهم. كما رأينا ، تختلف هذه الأنواع من الصراع في أي جوانب تتأثر جوانب العلاقات الشخصية أو التفاعلات الشخصية بالصراع. علاوة على ذلك ، يمكن أن تؤدي نفس الأسباب إلى ظهور أنواع مختلفة من النزاعات. على سبيل المثال ، مثل هذا الموقف اليومي المتضارب ، مثل الشجار بين الأب وابنته لأنها لا تنظف نفسها ، ولا تحافظ على ترتيب الأشياء ، وما إلى ذلك ، يمكن أن يكون لها طابع مختلف - انتهاك للمعايير و قواعد التفاعل ("أنت لا تقوم بالأعمال المنزلية التي اتفقنا عليها") ، والمصالح المتضاربة ("يجب أن أقابل زملائي في المنزل أحيانًا ، ولا أريد أن أقوم بالتنظيف في كل مرة أو أخجل من الفوضى في منزلنا ") ، أو الاختلافات في القيمة (" إذا كان لدى الشخص فوضى في غرفته ، فلن يكون قادرًا على تحقيق النظام في شؤونه ").

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, طبيعة الصراع (تضارب القيم ، أو المصالح ، أو الأعراف وقواعد التفاعل) تحددها طبيعة المشكلة التي تولد التناقضات بين المشاركين في الموقف ، وسبب حدوثه تحدده الظروف الخاصة. من تفاعلهم.إلى جانب عوامل الصراع هذه (المشكلة والسبب) ، من المستحسن ذكرها أيضًا سبب الصراع͵وهو حدث محدد ينقل الصعوبات الخفية إلى طبقة من تفاعل الصراع المفتوح. غالبًا ما يكون السبب حاضرًا في المواقف التي يتطور فيها الصراع تدريجيًا ، وأحيانًا في شكل توتر كامن متزايد ، ويتحول إلى مواجهة مفتوحة تحت تأثير الحدث ، حيث "تفيض القشة الأخيرة في فنجان الصبر" أو تتعمد تستخدم كذريعة "لمهاجمة" شريك.

بالإضافة إلى هذه المعايير ، بالنسبة لوصف الصراع ، فإن خاصية مثل حدته ، والتي تتجلى في شدة المواجهة بين الأطراف ، مهمة.

شدة الصراعيعتمد على عدد من العوامل ، من بينها أهم العوامل التي يمكن ملاحظتها. وتشمل هذه ، قبل كل شيء ، الطبيعة التي سبق ذكرها للمشاكل التي أثارها الصراع. أي نزاع يقوم على أساس مشاكل مهمة للناس ، ولكن درجة أهميتها يجب أن تكون مختلفة. كلما زادت أهمية المشاكل المتأثرة بالنزاع على الشخص ، قل ميله إلى تقديم تنازلات وتسويات.

علاوة على ذلك ، تلعب درجة المشاركة العاطفية للفرد في الصراع دورًا مهمًا. ويعتمد هذا بدوره على أهمية المشكلات المطروحة ، ولكنه يتحدد أيضًا من خلال الخصائص الشخصية لأطراف النزاع ، فضلاً عن تاريخ علاقاتهم. يجب أن يكون الميل إلى "القتال" ، و "الفوز" في مواجهة الصراع نتيجة لميل الفرد الفردي للسيطرة ، والعلاقات التنافسية ، والمنافسة ؛ في التواصل اليومي ، الذي نواجه أحيانًا مثل هذه المظاهر ، نسمي هؤلاء الأشخاص متضاربين بسبب ميلهم إلى "القتال". يمكن أيضًا أن يتأثر سلوك الشخص في النزاع بتجربة علاقته السابقة مع المشارك المعارض في حالة النزاع. لذلك ، إذا كان هؤلاء الأشخاص قد اضطروا مرارًا وتكرارًا إلى العثور على أنفسهم في موقف خلاف ، ونشأت صراعات بينهم من قبل ، فقد يتسبب وضع صراع جديد في رد فعل عاطفي أكثر حدة فيهم.

التوتر المتراكم على المدى الطويل والعداء والخبرة غير المواتية للتواصل السابق للمشاركين في الموقف يمكن أن يؤدي إلى حقيقة أن النزاعات من طريقة لحل المشاكل القائمة بين الناس ، في الواقع ، تصبح وسيلة للتعبير عن العداء والعداء والسلبية عواطف المشاركين في الصراع. إن عداءهم ، والتعبير الصريح عن المشاعر السلبية تجاه بعضهم البعض ، و "الضربات" العاطفية التي يلحقونها ويتلقونها ، تلقي بظلالها على المشكلة التي تسببت في الصراع. تسمى النزاعات التي يكون هدف المشاركين فيها هو التعبير علانية عن المشاعر المتراكمة والعداء غير الواقعية. عندما يهدف الصراع إلى متابعة أهداف تتعلق بموضوع الخلاف ، فإنه يكون واقعيا.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ ، يمكن تقليل حدة النزاع وبالتالي تسهيل عملية حله ، إذا كان من الممكن تقليل أهمية المشكلات التي أثيرت في النزاع (على سبيل المثال ، عن طريق إنشاء بدائل أو خيارات حل وسط) ، أو تقليل أو ، إذا أمكن ، تخلص من الكثافة العاطفية لمناقشة المشكلة واحتفظ بنهج واقعي لحل المشكلة ، ومنع "تحويل الصراع إلى خطة غير واقعية.

يرفض الفهم الحديث للصراع تلك النظرة السلبية القاطعة للنزاعات كظاهرة مرضية ومدمرة ، والتي كانت مميزة في الماضي عند تحليل العلاقات الإنسانية (بغض النظر عما إذا كان الأمر يتعلق بالتفاعل في فريق أو عن العلاقات في المجتمع). الصراع بين الأشخاص كحقيقة خلافات ، مواقف مختلفة ، مصالح مختلفة للناس في حد ذاتها ليست جيدة ولا سيئة. مثل الأزمة ، فهي تحتوي على خطر ، وخطر تدهور العلاقات بين الناس أو تدميرها ، ولكنها تحتوي أيضًا على إمكانية توضيحها ، وتخفيف التوتر والتوصل إلى تفاهم. علاوة على ذلك ، يطور المتخصصون أفكارًا حول الوظائف الإيجابية المحتملة للصراع - وهي إشارة إلى وجود مشكلة وإشارة للتغيير. يجب صياغة الصيغة العامة للتأثير الإيجابي المحتمل للنزاع على النحو التالي: الصراع يؤدي إلى التغيير ، والتغيير يؤدي إلى التكيف ، والتكيف يؤدي إلى البقاء. فيما يتعلق بمجال العلاقات الإنسانية ، هذا يعني أننا إذا نظرنا إلى الصراع ليس على أنه تهديد أو خطر ، ولكن نظرًا لأنه من المهم للغاية تغيير تفاعلنا ، فبفضل هذا نتكيف مع الوضع والظروف والموقف الجديد. من بعضنا البعض (التغييرات المطلوبة) وهذا يسمح لنا بالحفاظ على علاقتنا. على سبيل المثال ، غالبًا ما تكون صراعات المراهق مع والديه انعكاسًا لحاجته المتزايدة إلى الاستقلال ، وشعوره الناشئ "بالبلوغ". إذا فهم الوالدان هذا وكانوا على دراية بالأهمية القصوى لبعض التغييرات في علاقتهم مع ابنهم ، فإنهم يعيدون بناء متطلباتهم له ، مع مراعاة قدراته المتغيرة ، يحدث تكيفهم الجديد مع بعضهم البعض ، ومستوى جديد من علاقتهم ينشأ ، والتي لا تزال قريبة وجيدة. في نفس الوقت ، فإن تحول الصراع من تهديد بتدمير علاقاتنا إلى عامل تجديدها والحفاظ عليها يتطلب منا ، قبل كل شيء ، أن نتصرف بشكل بناء في حالات النزاعات الشخصية.

أساليبالأذونات الشخصية حالات الصراع

وفقًا للخبراء في مجال حل النزاعات ، تصبح استراتيجيات التفاعل التي يختارها المشاركون في حالة النزاع عاملاً حاسمًا في التغلب عليها بشكل بناء.

استراتيجيات سلوك المشاركين في التعامل مع الآخريننزاع تنقسم المواقف إلى ثلاث فئات رئيسية.

تتضمن إستراتيجيات القوة إستراتيجيات لسلوك المشاركين في النزاع͵ تهدف إلى تحقيق مصالحهم الخاصة دون مراعاة مصالح الشريك.من الناحية النفسية ، يتم وصفهم من حيث الهيمنة والمنافسة والتنافس. في الوقت نفسه ، يمكن تحقيق التوجه نحو أهداف الفرد في سلوك صارم - الحزم ، واستخدام الحجج القوية ، والضغط العاطفي على الشريك ، وما إلى ذلك ، والتغلب عليه ، بمساعدة الطلبات المستمرة وغيرها. ، مما يخلق ضغطًا عاطفيًا على الشريك يصعب مقاومته. مع وجود اختلافات خارجية في سلوك معين ، تتميز هذه الاستراتيجيات بالتوجه الحصري نحو تحقيق أهدافها الخاصة ودمج مصالح الشريك. استخدامهم يعني السعي لكسب وجهة نظرهم ، والغرض منهم هو تأكيد موقفهم ، وتحقيق مصالحهم ، ᴛ.ᴇ. انتصاره.

تتشكل مجموعة أخرى من استراتيجيات التفاعل في الصراع من خلال مثل هذه الأشكال من السلوك التي تستند إلى الرغبة في تجنب الصراع... Οʜᴎ قد يكون له طابع تجاهل المشكلة ، وعدم الاعتراف بوجود الصراع وتجنب المشكلة بدلاً من حلها. على سبيل المثال ، الأم ، التي تجد نفسها عاجزة في مواجهة السلوك الوقح لابنها المراهق ، تتخذ موقف التجاهل ، وعدم التعرف على المشاكل الحقيقية لتفاعلهم ، وتشرح لنفسها وقاحته من خلال التعب والعصبية. شكل آخر من أشكال تجنب الصراع هو الامتثال ، والاستعداد للإهمال ، والتضحية بمصالح وأهداف الفرد. يمكن أن يكون لها طابع منطقي وعقلاني في الحالات التي لا يكون فيها موضوع النزاع مهمًا جدًا بالنسبة لشخص ما ، عندما تكون فرص تحقيق هدف المرء صغيرة أو قد تكون "سقطات" النصر مفرطة ، إلخ.
تم النشر في ref.rf
في تلك الحالات التي لا يكون فيها الامتثال مبررًا بأي شيء ، يُنظر إليه على أنه عدم قدرة على الدفاع عن مصالح المرء ، كنهج غير بناء لحل النزاع.

على عكس تلك التي تم النظر فيها ، تعتبر المجموعة الثالثة من الاستراتيجيات الطريقة الأكثر فعالية لحل النزاعات بين الأشخاص. إنه يجمع مجموعة متنوعة من استراتيجيات التفاوض التي تؤدي إلى الحلول، أكثر أو أقل تلبية لمصالح الطرفين.

هناك نموذجان أساسيان للمفاوضات - نموذج "المنافع المتبادلة" ونموذج "تنازلات التقارب" ("المساومة"). في الحالة الأولى ، من الممكن إيجاد مثل هذه الحلول للمشكلة التي ترضي تمامًا مصالح الطرفين. هذا ممكن في الحالات التي تكون فيها مصالح الأطراف ، على الرغم من تعارضها مع بعضها البعض ، غير متوافقة. يتم استخدام النموذج الثاني في الحالات التي تكون فيها مصالح الأطراف غير متوافقة ويكون الحلول الوسط فقط ممكنة ، ويتم الحصول عليها من خلال تنازلات الأطراف المفاوضة ، ويتوصلون إلى حل مقبول لكلا الطرفين). على أي حال ، فإن استراتيجيات التفاوض لحل النزاعات توحدها حقيقة أن تفاعل المشاركين من التناقض يصبح منسقًا ، بناءً على مصلحة مشتركة ("يجب علينا حل هذه المشكلة معًا").

يمكن اعتبار حل النزاع نهائيًا فقط إذا لم يجد المشاركون في حالة النزاع بعض الحلول للمشكلة التي أصبحت موضوع خلافاتهم فحسب ، بل توصلوا إلى هذا الحل كنتيجة للاتفاق. وهذا يسمح بالاعتماد ليس فقط على إزالة القضايا الخلافية التي تفصل بينهما ، ولكن أيضًا على إعادة العلاقات وتطبيعها والتفاعل بينهما ، وهو ما كان يمكن أن ينقطع نتيجة الصراع. لا يمكن الحصول على موافقة الأطراف بشأن حل معين إلا نتيجة الاتفاقات المبرمة بين الطرفين ، وفي هذا الصدد ، تعتبر استراتيجيات التفاوض - بغض النظر عما إذا كانت تتعلق بحالة عمل رسمية أو توضيح العلاقات بين الزوجين - حقًا طرق بناءة لحل النزاعات الشخصية.

الموقف الحديث للمتخصصين في مجال العلاقات الإنسانية هو أنه يجب إدارة الصراع وإدارته بطريقة يمكننا من خلالها تعزيز نتاجه البناء والنتيجة ، وعلى العكس من ذلك ، تقليل العواقب السلبية المحتملة. العامل الحاسم في ذلك هو مصلحة المشاركين في حالة النزاع في حلها والحفاظ على علاقتهم واستمرارها. من المهم ، كما هو واضح من العرض السابق ، أن يختار المشاركون استراتيجيات سلوك بناءة وفعالة. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكون لعدد من العوامل الأخرى تأثير على مدى سهولة أو صعوبة إيجاد طريقة بناءة للخروج من الصراع.

أحد هذه العوامل هو حدة الصراع التي سبق ذكرها ، والتي تتجلى في حدة المواجهة بين الأطراف. شدة الصراع ، بدورها ، تحددها طبيعة المشاكل المتأثرة بالنزاع. تضارب القيم ، وفقًا للخبراء ، هي الأكثر صعوبة في التنظيم ، نظرًا لأن الأهمية الخاصة للقيم للفرد تجعل التنازلات والتسويات في مواقف تضاربها صعبة بشكل خاص ، في هذا الصدد ، في مجال المواجهات القيمية ، علماء الاجتماع تطوير أفكار لتعايش القيم. من المحتمل أيضًا أن تكون النزاعات على الموارد التي تتعارض فيها مصالح المشاركين فيها أكثر حدة. المواقف التي تتوافق بشكل أساسي مع مصالح المشاركين أو التي توجد بها خلافات حول قواعد وقواعد التفاعل ، على العكس من ذلك ، تعتبر أقل صعوبة في الحل.

عامل مهم آخر هو خصائص أطراف النزاع͵ ᴛ.ᴇ. الأطراف المتصارعة. من بينها ، تجدر الإشارة إلى أن حصة النزاعات الشخصية متفائلة تمامًا: يمكن التحكم في النزاعات ويمكن حلها بنجاح. أدى الوعي بدور استراتيجيات التفاوض والمهارات من أجل السلوك الفعال في النزاعات إلى زيادة الاهتمام بإمكانية تطوير وتشكيل هذه المهارات.

تطوير مهارات التفاعل الفعال في المواقف الصعبة للعلاقات الإنسانية

التناقضات بين الناس أمر لا مفر منه ، حتى لو كان ذلك فقط بسبب اختلافاتهم المتأصلة - الاختلافات في الشخصيات ، وتجربة الحياة ، والمواقف التي يتم شغلها ، والموقف من الحياة. الطريقة التي تنتهي بها الصراعات ، وما النتيجة - الخسائر ، وينبغي أن تكون مكاسب - نتخلص منها ، تعتمد على كيفية إدراكنا لهذه المواقف وكيف نتصرف فيها.

نموذجي في الاستجابة للنزاعات هو زيادة الانفعالية في تصورهم وتقييمهم. ترتبط التجارب العاطفية في مواقف الصراع إلى حد كبير بحقيقة أننا لا نستطيع إثبات أننا واضحون جدًا بالنسبة لنا أننا على حق ، لتأكيد وجهة نظرنا الصحيحة الوحيدة ، كما يبدو لنا غالبًا ، مع الشعور بأنهم لا يفهموننا (أو لا يريدون أن يفهموا) أن خصمنا أو حتى العدو يظهر العداء لنا ، وأن علاقاتنا تتدهور ، وإذا حدث ذلك في الأسرة أو في العمل ، يمكن أن تحدث مضاعفات خطيرة.

في الوقت نفسه ، هذه ليست الطريقة الأكثر فعالية للتعامل مع النزاعات. يتم تحديد نضج الشخص إلى حد كبير من خلال كيفية استجابته لمشاكل التواصل مع الآخرين وكيف يحلها.

لقد درسنا الاستراتيجيات الممكنة لسلوك المشاركين في النزاعات وحددنا تلك التي كانت تسمى قابلة للتفاوض ، على أنها بناءة ومن المحتمل أن تؤدي إلى اتفاقات واستعادة العلاقات. لسوء الحظ ، غالبًا ما يهدف وعينا اليومي إلى النصر. الناس مصممون على الدفاع عن وجهة نظرهم (بعد كل شيء ، نحن نعلم أننا على حق تمامًا) ، ونتحمس ونقنع بعضنا البعض. إذا كان "عدونا" ، مثلنا ، متأكدًا تمامًا من أنه على حق (وهذا يحدث عادةً في النزاعات) ، فمن غير المرجح أن يؤدي هذا الإقناع المتبادل إلى النجاح ، ولكنه قد يتسبب في تعقيدات في العلاقة. حتى لو حاولنا إنهاء جدال مطول ، فقد تستمر رائحة الخلاف لفترة طويلة.

غالبًا ما يرتبط رد الفعل العاطفي للمشاركين في النزاع في هذه الحالات بحقيقة أن الشخص يرى موقفه كجزء من "أنا" شخصيته. في هذا الصدد ، يدافع عنها الإنسان ؛ هو في الواقع يدافع عن نفسه. لكن الاعتراف بخداعك أو خطأك في حالة معينة لا يعني على الإطلاق الاعتراف بتضاربك الشخصي. حاول ألا تقيم علاقة جامدة بين "أنا" وموقعك ، وإلا فسيكون من دواعي الشرف حقًا أن تدافع عن وجهة نظرك ، وقد تحدثنا بالفعل عما يؤدي إليه ذلك. من المهم مساعدة الشريك في هذا الصدد ، في هذا الصدد ، يوصى عادةً عند التفاوض ومناقشة المشكلة و. ولعل انتقاد الخيارات المقترحة لحلها لا ينتقد بأي حال شخصية "المؤلف" بل وجهة النظر. تحدث عن طرق للخروج من الصراع ، وليس عن شخصية شريكك.

تم إثبات فوائد الحوار بشكل مقنع من خلال البحث المتخصص والخبرة العملية. أسهل طريقة لجعل شريكك يتعاون هو إظهار استعدادك للتعاون. من ذا المصداقية؟ شخص كان مستعدًا في السابق للقاء في منتصف الطريق ، والذي كان ، خلال الاتصالات السابقة ، يميل إلى إظهار الاستعداد للفهم ، وليس حساب مصالحهم الخاصة فحسب ، ولكن أيضًا مع مصالح الشريك. إذا كان لدى الأشخاص من حولك فكرة عنك كشخص صلب لا هوادة فيه ، فلا ينبغي أن تتفاجأ

المناخ النفسي الاجتماعي للمجموعة - المفهوم والأنواع. تصنيف وميزات فئة "المناخ النفسي الاجتماعي للمجموعة" 2017 ، 2018.

من قبل الفريقيسمى نوعًا من المجتمع الاجتماعي ومجموعة من الأفراد الذين يتفاعلون بطريقة معينة مع بعضهم البعض ، والذين يدركون انتمائهم إلى مجتمع معين ويتم التعرف عليهم من قبل أعضائه من وجهة نظر الآخرين. على عكس المجتمعات الاجتماعية الأخرى ، تتميز المجموعة بما يلي الخصائص الرئيسية:

1) التفاعل المستدام ، مما يساهم في قوة واستقرار وجوده في المكان والزمان ؛

2) أعرب بوضوح عن توحيد التكوين ، أي وجود الخصائص المتأصلة في الفريق ؛

3) تماسك عالي نسبيًا على أساس وحدة الآراء والمواقف ومواقف أعضاء الفريق ؛

4) الهيكلة - درجة معينة من الوضوح والملموسة في توزيع الوظائف والحقوق والواجبات والمسؤوليات بين أعضاء الفريق ؛

5) منظمة ، أي الانتظام ، وخضوع الجماعة لنظام معين من إدارة الحياة الجماعية المشتركة ؛

6) الانفتاح - أي الاستعداد لقبول أعضاء جدد.

ترتبط المؤشرات النوعية والكمية لكل هذه السمات الرئيسية بمفهوم "المناخ الاجتماعي النفسي للفريق"

المناخ الاجتماعي النفسي (من الكلمة اليونانية klima (klimatos) - المنحدر) - الجانب النوعي للعلاقات الشخصية ، يتجلى في شكل مجموعة من الظروف النفسية التي تعزز أو تعيق الأنشطة المشتركة الإنتاجية والتنمية الشاملة للفرد في المجموعة.

مرادفات لمفهوم المناخ الاجتماعي والنفسي - المناخ الأخلاقي والنفسي ، المناخ النفسي ، الجو النفسي للفريق. غالبًا ما يُنظر إلى هذا المصطلح ، الذي يستخدم على نطاق واسع ، على قدم المساواة مع مفاهيم الجو الروحي والروح الجماعية والمزاج السائد.

أهم علامات المناخ الاجتماعي النفسي الملائم:

الثقة والدقة العالية لأعضاء المجموعة لبعضهم البعض ؛

النقد الودي والتجاري ؛

التعبير الحر عن رأي الفرد عند مناقشة القضايا المتعلقة بالفريق بأكمله ؛

عدم وجود ضغط من المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ قرارات مهمة للمجموعة ؛

الوعي الكافي لأعضاء الفريق بمهامه والوضع أثناء تنفيذها ؛

الرضا عن الانتماء إلى فريق ؛ درجة عالية من المشاركة العاطفية والمساعدة المتبادلة في المواقف التي تسبب حالة من الإحباط لدى أي من أعضاء الفريق ؛

تحمل مسؤولية الوضع في المجموعة من قبل كل عضو من أعضائها ، إلخ.

المناخ الاجتماعي والنفسي للفريقيعكس طبيعة العلاقات بين الأشخاص ، والنبرة السائدة للمزاج الاجتماعي في الفريق ، والمرتبطة بالرضا عن الظروف المعيشية ، وأسلوب ومستوى الإدارة وعوامل أخرى. يرتبط المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة بتلوين عاطفي معين للروابط النفسية للجماعة ، والتي تنشأ على أساس القرب والتعاطف وتزامن الشخصيات والاهتمامات والميول.

يتميز SPK للجماعة دائمًا بجو الحالة العقلية والعاطفية لكل من المشاركين فيها ، الفردية ، الخاصة بالأنشطة المشتركة للناس ، وتعتمد بلا شك على الحالة العامة للأشخاص من حوله. في المقابل ، يتجلى جو مجتمع أو مجموعة معينة من خلال طبيعة المزاج العقلي للناس ، والذي يمكن أن يكون نشيطًا أو تأمليًا ، مبتهجًا أو متشائمًا ، هادفًا أو فوضويًا ، كل يوم أو احتفالي ، إلخ.

ليس فقط في علم الاجتماع ، ولكن أيضًا في علم النفس ، تم تأسيس وجهة النظر ، والتي بموجبها يكون الهيكل الرئيسي لـ SPK هو الحالة المزاجية. دعونا نشير ، على وجه الخصوص ، إلى بيان عالم النفس السوفيتي الشهير ك.ك. بلاتونوف ، الذي يرى أن المناخ الاجتماعي-النفسي (بصفته خاصية للمجموعة) هو أحد مكونات الهيكل الداخلي للمجموعة (وإن كان أهمها) ، يتحدد من خلال العلاقات بين الأشخاص فيه ، والتي تخلق مزاجًا مستمرًا للناس. المجموعة التي تعتمد عليها درجة النشاط في تحقيق الأهداف.

المناخ الجماعي هو موقف عقلي سائد ومستقر نسبيًا للجماعة ، والتي تجد أشكالًا مختلفة من المظاهر في كل حياتها.

لاحظ العلماء الطبيعة المزدوجة المناخ الاجتماعي النفسي للفريق من ناحية، هو بعض الانعكاس الذاتي في وعي المجموعةالكلية عناصرالبيئة الاجتماعية ، طوال الوقت بيئة.من ناحية أخرى ، بعد أن نشأ كنتيجة للتأثير المباشر وغير المباشر على وعي المجموعة بالعوامل الموضوعية والذاتية ، يكتسب المناخ الاجتماعي النفسي استقلالًا نسبيًا ، ويصبح سمة موضوعية للفريق ويبدأ في ممارسة تأثير عكسي على الجمعي. النشاط والأفراد.

المناخ الاجتماعي النفسي- هذا هوليست ثابتة ، لكنها شديدة متحرك التعليم. تتجلى هذه الديناميكية في كليهما عملية التعليم الجماعي ، وفي ظروف سير العمل الجماعي... سجل العلماء مرحلتين رئيسيتين في عملية التعليم الجماعي. في المرحلة الأولى ، يلعب العامل العاطفي الدور الرئيسي. خلال هذه الفترة ، هناك عملية مكثفة للتوجيه النفسي ، وإقامة الروابط والعلاقات الإيجابية. في المرحلة الثانية ، تصبح العمليات المعرفية أكثر وأكثر أهمية. خلال هذه الفترة ، يتصرف كل شخص ليس فقط ككائن محتمل أو حقيقي للتواصل العاطفي ، ولكن أيضًا كحامل لبعض الصفات الشخصية والأعراف والمواقف الاجتماعية. في هذه المرحلة يتم تشكيل وجهات النظر المشتركة وتوجهات القيم والمعايير والرموز.

الجانب الآخر الذي يميز ديناميكيات المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق هو ما يسمى "الاضطرابات المناخية"... إلى " الاضطرابات المناخية "تشمل التقلبات الطبيعية في الحالة العاطفية للفريق ، والتي تحدث بشكل دوري تقلبات مزاجية في معظم أعضائه.، والتي يمكن أن تحدث في غضون يوم واحد وعلى مدار فترة أطول. ترتبط بتغيير في ظروف التفاعل داخل مجموعة أو تغيير في البيئة. يحمل مصطلح "الاضطرابات المناخية" دلالات سلبية وإيجابية على حد سواء ، حيث يمكن أن تتداخل هذه الاضطرابات مع حياة الفريق ويمكن أن تحابيها أيضًا.

العوامل الاجتماعية والنفسية لفعالية المنظمات:

1. العزيمة ، توصيف أهداف التفاعل المشترك ، أي الاحتياجات والتوجهات القيمية لأعضاء المنظمة ووسائل وأساليب التفاعل.
2. التحفيز ، وكشف أسباب النشاط العمالي والمعرفي والتواصلي وغيرها من أنشطة أعضاء المنظمة.
3. عاطفية ، يتجلى في الموقف العاطفي للأشخاص تجاه التفاعل ، في تفاصيل العلاقات العاطفية وغير الرسمية في المنظمة.
4. تحمل الاجهاد ، يميز قدرة المنظمة على تعبئة الإمكانات العاطفية الإرادية للناس بطريقة منسقة وسريعة لمقاومة القوى المدمرة.
5. التكامل توفير المستوى اللازم من وحدة الرأي وتنسيق الإجراءات.
6. منظمة بسبب خصوصيات الإدارة وعمليات الحكم الذاتي.

من الشروط المهمة لفعالية عمل المنظمات وجود مناخ اجتماعي نفسي ملائم (SPC) ، والذي يتضمن العديد من العوامل المذكورة أعلاه.

هيكل المناخ الاجتماعي النفسي

عنصر أساسي في المفهوم العام للمناخ الاجتماعي النفسي هو سمة هيكله. هذا يفترض حساب المكونات الرئيسية في إطار الظاهرة قيد الدراسة على أساس موحد معين ، على وجه الخصوص ، وفقًا لفئة العلاقة. ثم في هيكل SPKحضور ال قسمان رئيسيان - موقف الناس من العمل وعلاقتهم ببعضهم البعض.

بالمقابل العلاقة ببعضها البعضمتمايزة في العلاقات بين رفقاء العمل والعلاقات في نظام القيادة والتبعية.

في نهاية المطاف ، يُنظر إلى المجموعة الكاملة للعلاقات من منظور معلمتين رئيسيتين للمزاج العقلي - العاطفي والموضوعي.

تحت عقلية الموضوع إنه يعني تركيز الانتباه وطبيعة تصور الشخص لجوانب معينة من نشاطه. تحت الدرجة اللونية- موقفه العاطفي من الرضا أو عدم الرضا عن هذه الأطراف.

المناخ النفسي الجماعي ، الذي يكشف عن نفسه بشكل أساسي في علاقة الناس ببعضهم البعض وبسبب مشترك ، لا يزال غير مستنفد من هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل ، ومواقفهم وتصوراتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في كامل نظام التوجهات القيمية لشخص هو عضو في مجموعة معينة. وهكذا ، يتجلى المناخ بطريقة معينة وفي موقف كل عضو في الفريق تجاه نفسه. تتبلور آخر العلاقات في حالة معينة - الشكل الاجتماعي للموقف الذاتي والوعي الذاتي للفرد.

نتيجة لذلك ، يتم إنشاء بنية معينة من المظاهر الفورية واللاحقة والمباشرة والأكثر توسطًا للمناخ الاجتماعي النفسي.

حقيقة ان الموقف من العالم(نظام توجهات القيم الشخصية) و الموقف من نفسه(الوعي الذاتي ، الموقف الذاتي والرفاهية) يقع في المرتبة تالي،ليس الأقرب مظاهر المناخ، من خلال اعتمادهم الأكثر تعقيدًا والذي يتم التوسط فيه مرارًا وتكرارًا ليس فقط على حالة جماعة معينة ، ولكن أيضًا على عدد من العوامل الأخرى ، من ناحية ، النطاق الكلي ، من ناحية أخرى - شخصية بحتة.

في الواقع ، تتشكل علاقة الشخص بالعالم في إطار أسلوب حياته ككل ، والذي لا يتم استنفاده أبدًا من خلال أهداف هذا أو ذاك ، حتى أكثر المجموعات أهمية بالنسبة له.

الوضع مشابه فيما يتعلق بالنفس. يتطور الوعي الذاتي للشخص طوال حياته ، ورفاهه يعتمد بشكل كبير ليس فقط على وضعه في العمل الجماعي ، ولكن في كثير من الأحيان إلى حد أكبر على الأسرة والوضع العائلي والصحة الجسدية للفرد.

هذا ، بالطبع ، لا يلغي إمكانية النظر في احترام الذات ورفاهية الفرد في هذه المجموعة المعينة والاعتماد عليها.

تنعكس رفاهية الفرد في الفريق في علاقة الفرد بمجموعة معينة ككل ، ودرجة الرضا عن منصبه والعلاقات الشخصية في

من حيث قيمته ، فإن SEC قريبة من مفهوم تماسك الفريق ، والذي يُفهم على أنه درجة القبول العاطفي ، والرضا عن العلاقات بين أعضاء المجموعة. يتشكل تماسك الفريق على أساس تقارب أفكار العمال حول القضايا الأساسية لحياة فريقهم.
تتمثل أهم مشكلة في دراسة SPC في تحديد العوامل التي تشكلها. أهم العوامل التي تحدد مستوى المناخ النفسي لفريق الإنتاج هي شخصية القائد ونظام اختيار وتنسيب الموظفين الإداريين. يتأثر أيضًا بالصفات الشخصية للقائد ، وأسلوب وأساليب القيادة ، وسلطة القائد ، فضلاً عن الخصائص الفردية لأعضاء الفريق.

للقائد تأثير على جميع العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي تقريبًا. يعتمد اختيار الموظفين وتشجيع أعضاء الفريق ومعاقبتهم وترقيتهم وتنظيم عمل العمال على ذلك. يعتمد الكثير على أسلوب قيادته.

دعونا نعطي وصفًا موجزًا ​​لهذه الأنماط.

1) التوجيه (استبدادي). مع التطبيق الصارم لأسلوب القيادة هذا ، يبني القائد سلوكه وفقًا لمبادئ الهيكل الرسمي. مثل هذا القائد يحافظ على مسافة من الفريق ، ويحاول تجنب الاتصالات غير الرسمية. إنه يأخذ السلطة والمسؤولية الكاملة عما يحدث في المنظمة ، ويحاول التحكم شخصيًا في الحجم الكامل للعلاقات في المنظمة ، مع الانتباه ليس فقط للنتيجة ، ولكن أيضًا للعملية. يتم اتخاذ القرارات من قبله وحده ، ولا يتلقى الموظفون سوى المعلومات التي يحتاجونها لإكمال العمل. قائد من هذا النوع ، كقاعدة عامة ، مستبد ، متطلب ، يركز فقط على الوظيفة المستهدفة.

2) ديمقراطي (استشاري). يجمع هذا النوع من القيادة بين التوجه نحو الهيكل الرسمي وغير الرسمي للعلاقة بين القائد ومرؤوسيه. يسعى القائد إلى تقاسم السلطة بينه وبين مرؤوسيه ، عند اتخاذ القرارات ، يأخذ في الاعتبار رأي الفريق ، ويسعى إلى التحكم في النتيجة النهائية فقط ، دون الخوض في تفاصيل العملية. يتلقى الموظفون من هذا المدير معلومات كاملة بما فيه الكفاية حول مكانهم في أداء مهمة مشتركة ، وحول آفاق فريقهم.

3) يركز أسلوب الإدارة الليبرالية (المتواطئة) إلى أقصى حد على الحفاظ على العلاقات غير الرسمية مع الموظفين ، وتفويض صلاحياتهم ومسؤولياتهم لهم. يمنح المدير المرؤوسين نطاقًا كاملاً ، وينظمون أنشطتهم بشكل مستقل ، ويتم اتخاذ القرارات بشكل جماعي. يتدخل المدير فقط ، إذا لزم الأمر ، في عملية الإنتاج ، ويمارس السيطرة ، ويحفز العمل.

إن ممثلي الإدارة هؤلاء هم الذين تمت دعوتهم للمشاركة بأكثر الطرق نشاطًا في الاستنساخ المستمر والمستدام للحالات العقلية مثل التعاطف والجاذبية ، وخلفية عاطفية إيجابية للتواصل ، وجاذبية شخصية ، وإحساس بالتعاطف ، والتواطؤ ، و القدرة على البقاء على طبيعتها في أي وقت ، على أن يتم فهمها وإدراكها بشكل إيجابي (بغض النظر عن خصائصها النفسية الفردية).

تتطلب الإدارة المثلى للأنشطة والمناخ الاجتماعي والنفسي في أي فريق (بما في ذلك العمل) معرفة ومهارات خاصة من القيادة. مع تطبيق تدابير خاصة: الاختيار القائم على أساس علمي ، والتدريب ، ومنح الشهادات الدورية لموظفي الإدارة ؛ تجنيد فرق أولية ، مع مراعاة عامل التوافق النفسي ؛ استخدام الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تساهم في تنمية مهارات التفاهم المتبادل الفعال والتفاعل بين أعضاء الفريق (انظر التدريب الاجتماعي والنفسي ؛ لعبة الأعمال).

في أنشطته لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي ، يجب أن يعتمد القائد على الأعضاء الأكثر نشاطًا وضميرًا وسلطة في الفريق.
SPK هو نتيجة الأنشطة المشتركة للناس وتفاعلهم الشخصي. يتجلى ذلك في تأثيرات المجموعة مثل الحالة المزاجية ورأي الفريق والرفاهية الفردية وتقييم الظروف المعيشية وعمل الفرد في الفريق. يتم التعبير عن هذه التأثيرات في العلاقات المرتبطة بعملية العمل وحل المهام المشتركة للفريق. يحدد أعضاء الجماعة كفرد بنيتها الاجتماعية الدقيقة ، والتي تحدد أصالتها بالخصائص الاجتماعية والديموغرافية (العمر ، الجنس ، المهنة ، التعليم ، الجنسية ، الأصل الاجتماعي). تساهم سمات الشخصية النفسية أو تعيق تكوين الإحساس بالمجتمع ، أي أنها تؤثر على تكوين المناخ الاجتماعي النفسي في العمل الجماعي.

يحدد الباحثون الأجانب مفهومًا نفسيًا مهمًا مثل الثقة ، والتي هي أساس النجاح التنظيمي (روبرت بروس شو). من ناحية أخرى ، الثقة هي مشكلة العلاقات بين الناس ، أي عنصر مهم في SPK المنظمة. ولكن من منظور أوسع ، الثقة هي قوة عالمية قوية تؤثر فعليًا على كل ما يحدث داخل المنظمة وفي العلاقات بين المنظمات ، وهي سمة هيكلية وثقافية للمؤسسة. يحدد ر.ب شو العوامل التي تشكل الثقة. هذه هي الحشمة والكفاءة والولاء والانفتاح لدى موظفي الشركة. تعتبر كل هذه العوامل مترابطة باعتبارها "رأس المال الاجتماعي" الذي تحقق في المنظمة.

تم تطوير نظام معين من المؤشرات ، والذي على أساسه يمكن تقييم مستوى وحالة لجنة الأوراق المالية والبورصات. عند دراستها باستخدام استبيان ، عادة ما يتم أخذ ما يلي كمؤشرات رئيسية:

رضاء موظفي المنظمة عن طبيعة ومحتوى العمل ؛

العلاقات مع زملاء العمل والمديرين ؛

الرضا عن أسلوب القيادة.

مستوى الصراع في العلاقات ؛

مستوى التدريب المهني للأفراد.

من خلال طرح الأسئلة على المستجيبين ، يوضح الباحث نطاق مشاكل المنظمة. يسمح لنا التحليل الرياضي للبيانات بتحديد خصائص وعوامل هيئة الأوراق المالية والبورصات المواتية وغير المواتية ، والتي يتطلب تشكيلها وتحسينها من المديرين وعلماء النفس في الشركات فهم الحالة العاطفية للأشخاص والمزاج والعلاقات مع بعضهم البعض.

هيكل مثال للتقرير

بناءً على نتائج تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي للشركة

المناخ الاجتماعي النفسي الملائم هو شرط لزيادة إنتاجية العمل ورضا الموظفين عن العمل والفريق. إن تكوين وتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي مهمة عملية للقادة من أي رتبة.

تعتبر الإدارة الفعالة "للموارد البشرية" ، وخلق مناخ اجتماعي - نفسي أمثل من بين عوامل النجاح الاقتصادي.

لطالما جذبت دراسة المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة انتباه علماء النفس البحثيين. يوجد اليوم أكثر من مائة تعريف لهذه الظاهرة وعدد لا يقل عن طرق دراستها.

كان VM Shepel من أوائل الذين حاولوا الكشف عن محتوى مفهوم المناخ الاجتماعي النفسي ؛ تحدث عن المناخ الاجتماعي النفسي باعتباره تلوينًا عاطفيًا للروابط النفسية لأعضاء الفريق ، والتي تنشأ على أساس قربهم ، التعاطف ، مصادفة الشخصيات ، الاهتمامات والميول. كما حدد ثلاث "مناطق مناخية" في هذا المفهوم: المناخ الاجتماعي ، والذي يتم تحديده من خلال مدى ارتفاع وعي الموظفين بالأهداف والغايات المشتركة في المؤسسة ، ومدى مراعاة جميع الحقوق الدستورية للعمال كمواطنين. مضمون. المناخ الأخلاقي ، الذي تحدده القيم الأخلاقية المقبولة عمومًا في فريق معين والمناخ النفسي ، أي الجو غير الرسمي الذي يتطور بين الموظفين الذين هم على اتصال مباشر مع بعضهم البعض. أي أن المناخ النفسي هو مناخ محلي ، منطقة عمل ، وهي محلية أكثر بكثير من المناخ الأخلاقي والاجتماعي.

يعتقد ES Kuzmin أن مفهوم المناخ النفسي يعكس طبيعة العلاقات بين الناس ، والنبرة السائدة للمزاج العام ، ومستوى الإدارة ، وظروف وخصائص العمل والراحة في فريق معين.

يتضمن BF Lomov في مفهوم المناخ النفسي نظامًا للعلاقات الشخصية ذات الطبيعة النفسية (التعاطف ، الكراهية ، الصداقة) ؛ الآليات النفسية للتفاعل بين الناس (التقليد ، التعاطف ، المساعدة) ؛ نظام المتطلبات المتبادلة ، المزاج العام ، النمط العام للعمل المشترك ، الوحدة الفكرية والعاطفية والإرادية للفريق. ...

أهم علامات المناخ الاجتماعي النفسي الملائم: الثقة والتزام أعضاء الفريق ببعضهم البعض ؛ النقد الودي والتجاري ؛ التعبير الحر عن رأي الفرد عند مناقشة القضايا المتعلقة بالفريق بأكمله ؛ عدم وجود ضغط من المديرين على المرؤوسين والاعتراف بحقهم في اتخاذ قرارات مهمة للفريق.

المناخ الاجتماعي النفسي - حالة العلاقات الشخصية في العمل الجماعي. يساهم المناخ الاجتماعي النفسي الملائم في نمو إنتاجية العمل في الفريق والرضا عن عمل أعضاء الفريق وتماسكه.

يتيح لنا تحليل وجهات النظر المختلفة حول محتوى مفهوم المناخ الاجتماعي النفسي أن نستنتج أنه موقف عقلي سائد ومستقر نسبيًا للجماعة ، والتي تجد أشكالًا متنوعة من المظاهر في جميع مراحل حياتها.

يتم تحديد بنية المناخ الاجتماعي النفسي من خلال نظام العلاقات التي تطورت في المجموعة بين أعضائها ويمكن أن تتميز بالعناصر التي تمثل توليفة من العلاقات الاجتماعية والشخصية. قد تشير دراسة الاتصالات التواصلية في فريق وفقًا لعدد جهات الاتصال واتجاهها ، وفقًا لمحتواها ، إلى حالة العلاقات فيها. تعمل الاتصالات التواصلية في الفريق كمؤشرات تجريبية للمناخ الاجتماعي والنفسي.

كما أن المؤشرات الرئيسية للمناخ الاجتماعي النفسي لجماعة العمل هي الرغبة في الحفاظ على سلامة المجموعة ، والتوافق ، والانسجام ، والتماسك ، والاتصال ، والانفتاح ، والمسؤولية. دعونا نفكر بإيجاز في جوهر هذه المؤشرات.

التماسك هو إحدى العمليات التي توحد الانقسام. يميز درجة الالتزام تجاه مجموعة أعضائها. يتم تحديده من خلال متغيرين رئيسيين - مستوى التعاطف المتبادل في العلاقات الشخصية ودرجة جاذبية المجموعة لأعضائها.

المسؤولية - الرقابة على الأنشطة من حيث الامتثال للقواعد واللوائح المعتمدة في المنظمة. في الوحدات ذات المناخ الاجتماعي والنفسي الإيجابي ، يسعى الموظفون إلى تحمل مسؤولية نجاح أو فشل الأنشطة المشتركة.

يحدد الاتصال والانفتاح درجة تطور العلاقات الشخصية بين الموظفين ، ومستوى التقارب النفسي بينهم.

يشمل المناخ الاجتماعي النفسي كحالة متكاملة للفريق مجموعة كاملة من الخصائص المختلفة. خصائص المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم:

- يهيمن على الفريق نبرة مبهجة ومبهجة للعلاقات بين الموظفين والتفاؤل في الحالة المزاجية ؛ العلاقات مبنية على مبادئ التعاون والمساعدة المتبادلة والخير ؛ يحب أعضاء الفريق المشاركة في الشؤون المشتركة ، وقضاء أوقات فراغهم معًا ؛ تسود الموافقة والدعم في العلاقات ، ويتم التعبير عن النقد مع التمنيات الطيبة ؛

- لدى الفريق قواعد السلوك العادل والاحترام تجاه جميع أعضائه ، ومساعدة الوافدين الجدد ؛

- في الفريق ، يتم تقدير سمات الشخصية مثل الالتزام بالمبادئ والصدق والعمل الجاد وعدم الأنانية ؛

- أعضاء الفريق نشيطون ومليئون بالطاقة ، ويستجيبون بسرعة إذا كان من الضروري القيام بشيء مفيد للجميع ، ويحققون أداءً عالياً في العمل والنشاط المهني ؛

- نجاحات أو فشل أعضاء الفريق الفردي يثير التعاطف والمشاركة المخلصة لجميع أعضاء الفريق.

خصائص المناخ الاجتماعي والنفسي غير المواتي:

- الفريق يسيطر عليه المزاج المكتئب ، والتشاؤم ، والصراعات ، والعدوانية ، وكراهية الناس لبعضهم البعض ، وهناك تنافس ؛ يظهر أعضاء الفريق موقفًا سلبيًا تجاه علاقة أوثق مع بعضهم البعض ؛

- في الفريق لا توجد معايير للعدالة والمساواة في العلاقات ، فهنا يحتقرون الضعفاء ، وغالبًا ما يسخرون منهم ، ويشعر القادمون الجدد بأنهم غير ضروريين ، وغرباء ؛

- سمات الشخصية مثل الالتزام بالمبادئ ، والصدق ، والعمل الجاد ، وعدم الأنانية ، لا تحظى بتقدير كبير ؛

- أعضاء الفريق خاملون وسلبيون ، ويميل بعضهم إلى عزل أنفسهم عن البقية ، ولا يمكن رفع الفريق إلى قضية مشتركة ؛

- نجاحات أو إخفاقات أحدهم تترك بقية الفريق غير مبالٍ ، وفي بعض الأحيان تسبب حسدًا غير صحي ؛

- في الحالات الصعبة ، الفريق غير قادر على التوحد ، والارتباك ، والشجار ، والاتهامات المتبادلة ؛ الفريق مغلق ولا يسعى للتعاون مع فرق أخرى.

من الأهمية بمكان لتكوين المناخ الاجتماعي والنفسي هو وعي الموظفين بالأهداف المشتركة مع المنظمة. عندما يكون مناخ الشركة "مناسبًا" و "قويًا" وإيجابيًا ، يريد الموظفون القيام بما يفترض بهم القيام به. الناس نشيطون ومتحمسون للقيام بعملهم لأنهم يرون أهداف المنظمة كأهداف يجب متابعتها.

في الدراسات التي أجراها علماء النفس الاجتماعي المحلي ك.ك.بلاتونوف ، أ.روزالينوفا ، في إم شيبيل ، دينار بحريني ، والذي يدمج حالات المجموعة الجزئية. تم تطوير نظام معين من المؤشرات ، يمكن على أساسه تقييم مستوى وحالة المناخ. عند دراستها بمساعدة استبيان الاستبيان ، عادة ما يتم أخذ ما يلي كمؤشرات رئيسية: رضا موظفي المنظمة عن طبيعة ومحتوى العمل ، والعلاقات مع زملاء العمل والمديرين ، وأسلوب إدارة الشركة ، والمستوى تضارب العلاقات والتدريب المهني للأفراد.

يحدد الباحثون الأجانب مفهومًا نفسيًا مهمًا مثل الثقة ، والتي هي أساس المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم في الفريق. من ناحية أخرى ، الثقة هي مشكلة العلاقات بين الناس ، وقوة عالمية قوية تؤثر تقريبًا على كل ما يحدث داخل المنظمة وفي العلاقات بين المنظمات ، وفي نفس الوقت هي خاصية هيكلية وثقافية للمؤسسة. يحدد RB Shaw العوامل التي تشكل الثقة. هذه هي الحشمة والكفاءة والولاء والانفتاح لدى موظفي الشركة. تعتبر كل هذه العوامل مترابطة باعتبارها "رأس المال الاجتماعي" الذي تحقق في المنظمة.

قام K. Argiris ، بناءً على دراساته للمناخ الاجتماعي والنفسي في البنك ، بإعطائه التعريف التالي: "السياسة الرسمية للمنظمة ، احتياجات الموظفين ، القيم والفردية التي تعمل في مجمع يحافظ على الذات. ، نظام حي ومتطور باستمرار ". يُفهم الآن مفهوم "المناخ" على أنه تأثير تنظيمي على دوافع وسلوك الموظفين ، أي. يتضمن جوانب مثل الهيكل التنظيمي وأنظمة المكافآت والدعم الملموس والمشاركة الودية من المديرين والزملاء. يفترض المناخ مسبقًا رؤية جماعية مشتركة للسياسات والأنشطة والأحداث التنظيمية ، الرسمية وغير الرسمية. إضافة إلى ذلك ، فإن المناخ هو الأهداف الواضحة للمنظمة والوسائل المستخدمة لتحقيقها ".

عنصر أساسي في المفهوم العام للمناخ الاجتماعي النفسي هو سمة هيكله. وهذا يفترض حساب المكونات الأساسية في إطار الظاهرة قيد الدراسة وفق بعض الأسس الموحدة للمناخ الاجتماعي-النفسي ، على وجه الخصوص ، حسب فئة الموقف. بعد ذلك ، في الهيكل ، يصبح من الواضح أن هناك قسمين فرعيين رئيسيين - موقف الناس من العمل وعلاقتهم ببعضهم البعض (الشكل 1).

الشكل 1 - هيكل المناخ الاجتماعي النفسي

في المقابل ، يتم تمييز العلاقات مع بعضها البعض في العلاقات بين زملاء العمل والعلاقات في نظام القيادة والتبعية.

في نهاية المطاف ، يُنظر إلى المجموعة الكاملة للعلاقات من منظور معلمتين رئيسيتين للمزاج العقلي - العاطفي والموضوعي. يعني الموقف الموضوعي تركيز الانتباه وطبيعة تصور الشخص لجوانب معينة من نشاطه. تحت المزاج العاطفي - موقفه العاطفي من الرضا أو عدم الرضا عن هذه الجوانب.

المناخ النفسي الجماعي ، الذي يكشف عن نفسه ، أولاً وقبل كل شيء ، في علاقات الناس ببعضهم البعض ومع القضية المشتركة ، لا يزال غير مستنفد بسبب هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل ، ومواقفهم وتصوراتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في كامل نظام التوجهات القيمية لشخص هو عضو في مجموعة معينة. وهكذا ، يتجلى المناخ بطريقة معينة وفي موقف كل عضو في الفريق تجاه نفسه. تتبلور آخر العلاقات في حالة معينة - الشكل الاجتماعي للموقف الذاتي والوعي الذاتي للفرد.

نتيجة لذلك ، يتم إنشاء بنية معينة من المظاهر الفورية واللاحقة والمباشرة والأكثر توسطًا للمناخ الاجتماعي النفسي.

يتأثر تكوين المناخ الاجتماعي النفسي بعدد من عوامل البيئة الكلية والجزئية.

تشمل عوامل البيئة الكلية الوضع الاجتماعي والسياسي في البلاد ، والوضع الاقتصادي في المجتمع ، ومستوى معيشة السكان ، وتنظيم حياة السكان ، والعوامل الاجتماعية والديموغرافية ، والعوامل الإقليمية والعرقية. العوامل البيئية الدقيقة هي البيئة المادية والروحية للفرد في العمل الجماعي. تشمل عوامل البيئة المكروية ما يلي: الهدف - مجموعة من العناصر الفنية والصحية والصحية والتنظيمية ، وكذلك الذاتية - طبيعة العلاقات الرسمية والتنظيمية بين أعضاء الفريق ، ووجود اتصالات رفقاء ، والتعاون ، والمساعدة المتبادلة ، وأسلوب القيادة .

يشعر كل شخص بالمناخ المناسب باعتباره حالة من الرضا عن العلاقات مع زملائه في العمل والمديرين وعملهم وعملية عملها ونتائجها. هذا يزيد من مزاج الشخص ، وإمكانياته الإبداعية ، له تأثير إيجابي على الرغبة في العمل في هذا الفريق ، لاستخدام قوته الإبداعية والبدنية لصالح الأشخاص من حوله. يتم تجربة المناخ غير المواتي بشكل فردي على أنه عدم الرضا عن العلاقات في الفريق والمديرين وظروف العمل والمحتوى. وهذا يؤثر على الحالة المزاجية للإنسان وأدائه ونشاطه وصحته.

يتم الكشف عن جوهر كل شخص فقط من خلال العلاقات مع الآخرين ويتحقق في أشكال التفاعل الجماعي ، في عمليات الاتصال. من خلال العلاقات ، يدرك الشخص قيمته الاجتماعية. وبالتالي ، فإن تقدير الذات يعمل كتأثير جماعي ، كأحد أشكال مظاهر المناخ الاجتماعي النفسي.

يولد تقييم موقف الفرد في نظام العلاقات الاجتماعية والعلاقات الشخصية شعورًا برضا أكبر أو أقل عن نفسه والآخرين. يؤثر اختبار العلاقات على الحالة المزاجية ، ويسبب تحسنًا أو تدهورًا في الصحة النفسية للشخص. من خلال التقليد ، العدوى ، الإيحاء ، الإقناع ، تنتشر الحالة المزاجية المختلفة في الفريق إلى جميع الأشخاص ، والتي تنعكس بشكل ثانوي في وعيهم ، تخلق الخلفية النفسية للحياة الجماعية. تشهد الحالة النفسية والرفاهية النفسية ، التي تميز الحالة العقلية للأشخاص ، على جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. احترام الذات والرفاهية والمزاج هي ظواهر اجتماعية ونفسية ، ورد فعل شامل لتأثير البيئة المكروية ومجموعة كاملة من الظروف للنشاط البشري في الفريق. إنها بمثابة أشكال ذاتية من مظاهر المناخ الاجتماعي والنفسي.

كما تتأثر رفاهية الأشخاص ، ومن خلالها ، المناخ العام للفريق بخصائص العمليات العقلية (الفكرية والعاطفية والإرادية) ، فضلاً عن مزاج أعضاء الفريق وشخصيتهم. بالإضافة إلى ذلك ، يلعب إعداد الشخص للعمل ، أي معرفته ومهاراته وقدراته ، دورًا مهمًا. تتطلب الكفاءة المهنية العالية للشخص الاحترام ، ويمكن أن تكون بمثابة مثال للآخرين وبالتالي تساهم في تنمية مهارة الأشخاص الذين يعملون معه.

في مراحل مختلفة من تطور العمل الجماعي ، هناك ديناميات طريقة عاطفية العلاقات. في المرحلة الأولى من تكوين الفريق ، يلعب العامل العاطفي دورًا رئيسيًا (هناك عملية مكثفة للتوجيه النفسي ، وإنشاء الروابط والعلاقات الإيجابية). في مرحلة التكوين الجماعي ، تصبح العمليات المعرفية أكثر وأكثر أهمية ، ويعمل كل شخص ليس فقط ككائن للتواصل العاطفي ، ولكن أيضًا كحامل لصفات شخصية معينة ، وأعراف ومواقف اجتماعية.

من بين العوامل المؤثرة في المناخ الاجتماعي النفسي لجماعة العمل ، هناك ظاهرة اجتماعية نفسية مثل "السخط المناخي". ينشأ "السخط المناخي" نتيجة التغيرات في الظروف المعيشية للجماعة أو ظروف التفاعل بين الناس ويؤثر على رفاهية الجماعة ككل أو ممثليها الفرديين. اعتمادًا على الحالة المزاجية للناس ، يتم تمييز "الاضطرابات المناخية" "الشديدة" أو "الوهمية". المحتوى والشكل والمدة والنبرة العاطفية "للاضطرابات المناخية" بمثابة خصائص لمناخها الاجتماعي والنفسي ، ومستوى التطور الأخلاقي لأعضاء الفريق ، ومستوى مقاومة الإجهاد للأشخاص في العمل المشترك. لا يظل المزاج العاطفي السائد في الفريق ثابتًا ، ليس فقط طوال يوم العمل ، ولكن أيضًا على مدى فترة أطول. تشمل العوامل الانفعالية الخارجية للنشاط الجماعي الخصائص الاجتماعية والاقتصادية واليومية للنشاط ، والخصائص التكنولوجية والاجتماعية والديموغرافية للموضوعات المتفاعلة. العوامل الخارجية والداخلية (الذاتية) ، التي تسبب "اضطرابات مناخية" ، يمكن أن تغير المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

في الممارسة الحديثة ونظرية الإدارة ، هناك اتجاه لنشر العلاقات غير الرسمية في المنظمة وحتى تشجيعها. أصبح الخط الفاصل بين أدوار المديرين والمرؤوسين أكثر ضبابية تدريجياً. يعتمد التعاون في المنظمات بشكل متزايد على العلاقات غير الرسمية ، والتي تتشكل على أساس الثقة والعلاقات المفتوحة والودية. تساهم العلاقات غير الرسمية بين الموظفين في تطوير مناخ اجتماعي ونفسي إيجابي.

ومع ذلك ، لا يرى جميع القادة الروس حتى الآن ميزة في تحفيز العلاقات غير الرسمية ، بل على العكس من ذلك ، يحاولون الحد منها. هناك طريقتان لمشكلة العلاقات غير الرسمية. في الغالب ، تعتبر الشركات ذات الثقافة الغربية للشركات العلاقات غير الرسمية ظاهرة طبيعية ، لا جدوى من محاربتها ، مما يعني أنه يجب استخدام العلاقات غير الرسمية لصالح المنظمة وإدارتها واستثمارها في تنميتها.

بالتوازي مع وجهة النظر هذه ، هناك وجهة نظر معاكسة ، تلتزم بها العديد من الشركات الروسية الكبرى ، التي تعتبر العلاقات غير الرسمية ضررًا وظاهرة سلبية للعلاقات الصناعية ، والتي يجب مكافحتها.

على الرغم من نتائج بعض الدراسات التي تثبت الدور الإيجابي للعلاقات غير الرسمية في المنظمات الحديثة ، فإن التعارض بين هذين النهجين لا يزال دون حل. لذلك ، هناك حاجة لدراسات جديدة للعلاقات غير الرسمية في الظروف الحديثة.

في الشركات الروسية الحديثة ، يتم التعامل مع أحداث الشركات كنوع من التقاليد الراسخة - لتنظيم أحداث واسعة النطاق لا تزيد عن 1-2 مرات في السنة بمناسبة العام الجديد أو عيد ميلاد الشركة. ومع ذلك ، بالنسبة للاجتماعات غير الرسمية للزملاء ، هناك خيارات بديلة ، على سبيل المثال ، في كثير من الأحيان يمكنك عقد احتفالات أقل من الميزانية ، والغرض منها هو تقييم النجاح أو الاحتفال به أو تعزيزه عند الانتهاء من مشروع أو عمل أو خطة أو التغلب على أزمة ، إعادة تنظيم ، اندماج ، تغييرات كبيرة. لذلك ، يمكن أن يكون الجزء الرئيسي من الحدث رسميًا إلى حد ما ، ولكن في نفس الوقت يسمح للمشاركين بتبادل المشاعر والانطباعات عن العمل المنجز ونتائجه ، مما يجعل التواصل سهلًا ، مما ينفي شكليات هذا الحدث. في نهاية الجزء الرسمي من الحدث ، كقاعدة عامة ، يتم ترتيب طاولة بوفيه صغيرة وكوكتيل وحفلات الشواء وبوفيه.

بديل آخر هو قضاء الوقت معًا بعد العمل. مثل هذه الأحداث هي أكثر سهولة وليس أقل فعالية. في بعض الشركات ، يتم رعاية الأنشطة المشتركة بعد ساعات العمل أو خارجها جزئياً فقط من قبل صاحب العمل. علاوة على ذلك ، لا يجوز للشركة تمويل مثل هذه الأحداث على الإطلاق ، والتي قد تكون: البولينج ، والبلياردو ، والساونا ، وحمام السباحة ، والبرامج الثقافية ، وكرة الطلاء ، والأحداث الرياضية وغيرها الكثير ، ولكن تتعهد فقط بتنظيم عقدها. الفكرة الرئيسية هي تزويد الموظفين بفرصة قضاء الوقت معًا خارج الإطار الرسمي.

النزاعات هي أحد التهديدات لتشكيل مناخ اجتماعي - نفسي ملائم. يمكن أن تنشأ النزاعات لأسباب عديدة. يمكن أن تكون هذه مشاكل علاقات التوزيع بموارد محدودة. يصبح التنافس على الموارد دراماتيكيًا بسبب آلية تحديد الهوية - يعرّف الشخص نفسه بالوظائف التي يؤديها ويرى القرار المتخذ في تخصيص الموارد على أنه انتصار شخصي أو هزيمة.

يؤثر أي ابتكار ، بدرجة أو بأخرى ، على مصالح العديد من الموظفين - ينتقل شخص ما إلى منصب آخر ، ويفقد شخص ما وصوله المعتاد إلى الموارد المادية والمعلومات وأدوات التأثير الأخرى ، ويتعين على شخص ما تحمل عبء إضافي ، ويتم إجبار شخص ما إعادة التدريب ، والتخلي عن أساليب العمل المعتادة وإتقان أساليب جديدة - كل هذا يسبب حتمًا معارضة حادة إلى حد ما للابتكارات ، ويؤدي إلى النزاعات.

هناك صراعات موضعية - صراع على القيادة. إلى جانب القيادة الرسمية في العلاقات التجارية ، هناك دائمًا عمليات التنافس والمبادرة والهيمنة. يمكن استخدام أي مشكلة في العمل معًا عن عمد للقتال من أجل القيادة. تعتبر النزاعات من هذا النوع نموذجية بشكل خاص للمؤسسات التي لديها هيكل من الموظفين ؛ يمكن أن تنشأ بين المديرين من نفس المستوى ، نواب الرؤساء.

الاتصالات غير المرضية ، جودة المعلومات هي أسباب النزاعات. تحدث النزاعات بسبب عدم قبول المعلومات لأحد الأطراف. يمكن أن تكون العوامل المعلوماتية: حقائق غير كاملة وغير دقيقة ، بما في ذلك القضايا المتعلقة بدقة عرض المشكلة وتاريخ النزاع ؛ إشاعات تضليل لا إرادي ؛ المعلومات والمعلومات المبكرة المتعلقة بالتأخر ؛ عدم موثوقية الخبراء والشهود ومصادر المعلومات أو البيانات وعدم دقة الترجمات والتقارير الإعلامية ؛ عدم الرغبة في الإفصاح عن معلومات من شأنها أن تسيء إلى قيم أحد الأطراف وتنتهك السرية وتترك ذكريات غير سارة.

النزاعات ذات طبيعة اجتماعية نفسية وعادة ما تنشأ في مجموعات جديدة حيث لم يتم إنشاء هيكل غير رسمي بعد. في هذه الحالة ، لا يتعلق الصراع بالتملك ، بل يقوم على الاختلاف في التفكير المهني ، والاختلافات في وجهات النظر حول تنظيم العمل ، والحل الصحيح لمشاكل الإنتاج ، وقواعد العلاقات. هذا نوع من الصراع الأيديولوجي. عادة ، النزاعات التنظيمية بسبب الخلافات التجارية ليست ضخمة ، لكنها حادة.

من الواضح أنه كلما تم اكتشاف النزاع مبكرًا ، قل الجهد المطلوب من أجل حله بشكل بناء. كما تظهر الممارسة ، فإن منع النزاعات لا يقل أهمية عن القدرة على حلها بشكل بناء. في الوقت نفسه ، يتطلب الأمر جهدًا ومالًا ووقتًا أقل ، ويمنع حتى تلك العواقب المدمرة التي قد تؤدي إلى حل أي نزاع تم حله بشكل بناء.

يتكون المناخ الاجتماعي النفسي الأمثل من أدوات معينة لخلق جو مناسب للموظفين. كما تظهر تجربة الشركات المحلية والأجنبية الرائدة ، فإن هذه الأدوات تشمل:

- إقامة مسابقات "أفضل موظف في الشهر (السنة)" ، "أفضل فريق" ، "أفضل متجر" (للمحلات الكبيرة) ؛

- إقامة البطولات الرياضية ؛

- هدايا للعطلات بشكل عام أو لتواريخ مهمة في حياة الموظف (هدايا وشهادات هدايا) ؛

- ذكر اسم الموظف على المنتج أو الخدمة أو الجهاز باعتباره مؤلف التحسينات أو أفضل موظف ؛

- وضع صورة في جريدة الشركة أو النشرة الإخبارية ؛

- الأولوية في تخطيط جداول العمل وأوقات الراحة ؛

- نشر كتيبات عن الشركة بناء على نتائج نشاطها العمالي مع تضمين صور ومقابلات مع أفضل الموظفين.

- الاشتراك في مجلات باهظة الثمن ، ودفع عضوية في نوادي أو جمعيات من اختيار الموظف ، وغيرها.

يمكن النظر إلى نظام إدارة شؤون الموظفين بأكمله تقريبًا على أنه مجموعة من الحوافز التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على الموظفين. لا يمكن تحقيق فكرة إدخال مثل هذه الأدوات إلا إذا كان لجميع عناصر نظام إدارة الموظفين تأثير تحفيزي معقد على الموظفين. يمكن أن يكون هذا التأثير مباشرًا أو غير مباشر ، لكن طبيعته المعقدة تحديدًا هي شرط ضروري لتكوين وصيانة نظام التحفيز. بمساعدة هذه الأدوات ، لا يزيد تحفيز الموظفين فحسب ، بل يتحسن أيضًا المناخ الاجتماعي والنفسي.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أنه في ظل ظروف التقدم العلمي والتكنولوجي الحديث ، فإن الاهتمام بظاهرة المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق يتزايد باستمرار. إن إلحاح هذه المشكلة تمليه ، أولاً وقبل كل شيء ، المتطلبات المتزايدة لمستوى المشاركة النفسية للفرد في نشاطه العمالي وتعقيد الحياة العقلية للناس ، والنمو المستمر لتطلعاتهم الشخصية. بشكل عام ، المناخ الاجتماعي النفسي هو حالة مزاجية سائدة ومستقرة نسبيًا للفريق ، الذي يجد أشكالًا متنوعة من المظاهر في حياته. من حيث أهميته ، فإن المناخ الاجتماعي النفسي قريب من مفهوم تماسك الفريق ، والذي يُفهم على أنه درجة القبول العاطفي والرضا عن العلاقات بين أعضاء الفريق. يتشكل تماسك الفريق على أساس تقارب أفكار العمال حول القضايا الأساسية لحياة فريقهم. تعتمد فعالية الأنشطة المشتركة إلى حد كبير على التنفيذ الأمثل للقدرات الشخصية والجماعية.

إن تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي للجماعة هو مهمة نشر الإمكانات الاجتماعية والنفسية للمجتمع والفرد ، وخلق أكثر طرق الحياة دموية للناس. إن تكوين مناخ اجتماعي - نفسي ملائم لتجمع العمل هو أحد أهم شروط النضال من أجل نمو إنتاجية العمل وجودة المنتجات. لا يكون للجو المواتي في الفريق تأثير مثمر على نتائجه فحسب ، بل يعيد بناء الشخص أيضًا ، ويشكل فرصه الجديدة ويظهر الفرص المحتملة.

في الوقت نفسه ، يعد المناخ الاجتماعي النفسي مؤشرًا على مستوى التطور الاجتماعي للفريق واحتياطياته النفسية ، القادرة على تحقيق أكثر اكتمالاً. وهذا بدوره يرتبط باحتمال زيادة العوامل الاجتماعية في هيكل الإنتاج ، مع تحسين كل من التنظيم وظروف العمل. يعتمد المناخ الاجتماعي والسياسي والأيديولوجي العام للمجتمع والبلد ككل إلى حد كبير على مستوى الأمثل للمناخ الاجتماعي والنفسي لكل عمل فردي جماعي.

يتم تحديد أهمية المناخ الاجتماعي النفسي أيضًا من خلال حقيقة أنه قادر على العمل كعامل في فعالية بعض الظواهر والعمليات الاجتماعية ، ليكون بمثابة مؤشر لكل من حالتهم وتغيراتهم تحت تأثير المجتمع. والتقدم العلمي والتكنولوجي. يعمل المناخ الاجتماعي النفسي أيضًا كمؤشر متعدد الوظائف لمستوى المشاركة النفسية للفرد في الأنشطة ، ومقاييس الفعالية النفسية لهذا النشاط ، ومستوى الإمكانات العقلية للفرد والفريق ، وحجم وعمق العوائق التي تعترض طريق تنفيذ الاحتياطيات النفسية للفريق.

المناخ الاجتماعي النفسي للمجموعة -طبيعة العلاقة بين الناس ، حالة نفسية المجموعة ، بسبب خصائص الحياة.

المناخ الاجتماعي النفسي هو تعليم ديناميكي يجمع بين المواقف العاطفية والفكرية والقيمة والمواقف والحالات المزاجية والآراء والمشاعر لأعضاء المجموعة. تتجلى ديناميكيات المناخ الاجتماعي-النفسي في كل من عملية تكوين المجموعة ، عندما تكون هناك عملية مكثفة للتوجيه النفسي ، وإنشاء الروابط والعلاقات الإيجابية ، وفي ظروف عمل المجموعة ، عندما تكون الآراء المشتركة ، قيمة يتم تشكيل التوجهات والمعايير والرموز. أحد العوامل المساهمة في هذه الديناميكيات هو "السخط المناخي" ، أي التقلبات الطبيعية في الحالة العاطفية للفريق ، والتقلبات الدورية في مزاج أعضائه ، والتي تحدث خلال النهار أو لفترة زمنية أطول تحت تأثير العوامل الخارجية والداخلية ...

تنقسم العوامل التي تؤثر على المناخ الاجتماعي والنفسي تقليديًا إلى:

البيئة الكلية العالمية: الوضع في المجتمع ، مجموعة من الظروف الاقتصادية والثقافية والسياسية وغيرها. يضمن الاستقرار في الحياة الاقتصادية والسياسية للمجتمع الرفاه الاجتماعي والنفسي لأعضائه ويؤثر بشكل غير مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعات العمل.

بيئة الماكرو المحلية، بمعنى آخر. التنظيم ، الذي يشمل هيكله العمل الجماعي. حجم المنظمة ، والوضع وهيكل الأدوار ، وغياب التناقضات الوظيفية والأدوار ، ودرجة مركزية السلطة ، ومشاركة الموظفين في التخطيط ، وتخصيص الموارد ، وتكوين الوحدات الهيكلية (الجنس والعمر ، المهنية والعرقية) ، إلخ.

المناخ المادي ، ظروف العمل الصحية والصحية. يمكن أن تصبح الحرارة والاكتئاب وضعف الإضاءة والضوضاء المستمرة مصدرًا لزيادة التهيج وتؤثر بشكل غير مباشر على الجو النفسي في المجموعة. على العكس من ذلك ، فإن مكان العمل المجهز جيدًا والظروف الصحية والصحية المواتية تزيد من الرضا الوظيفي بشكل عام ، مما يساهم في تكوين SPK مواتية.

تؤثر الظروف التي يتفاعل فيها أعضاء مجموعة العمل على نجاح أنشطتهم المشتركة ورضاهم عن العملية ونتائج العمل. على وجه الخصوص ، تشمل الظروف الصحية والصحية التي يعمل فيها الموظفون: درجة الحرارة ، والرطوبة ، والإضاءة ، واتساع الغرفة ، ووجود مكان عمل مريح ، وما إلى ذلك. إن طبيعة العلاقة في المجموعة ، المزاج السائد فيها ، لها أيضًا أهمية كبيرة. لتحديد الحالة النفسية للمجموعة ، يتم استخدام مفاهيم مثل "المناخ الاجتماعي النفسي" ، "الجو النفسي" ، "الجو الاجتماعي" ، "المناخ التنظيمي" ، "المناخ المحلي" ، إلخ.

الرضا الوظيفي. من الأهمية بمكان لتكوين SPK أن يكون العمل مثيرًا للاهتمام ومتنوعًا وإبداعيًا للشخص ، سواء كان يتوافق مع مستواه المهني ، وما إذا كان يسمح له بإدراك إمكاناته الإبداعية ، والنمو مهنيًا. تزيد جاذبية العمل من الرضا عن ظروف العمل ، والأجور ، ونظام الحوافز المادية والمعنوية ، والضمان الاجتماعي ، وتوزيع الإجازات ، وساعات العمل ، ودعم المعلومات ، والآفاق الوظيفية ، وفرصة تحسين مستوى احتراف الفرد ، ومستوى الكفاءة. الزملاء ، طبيعة العمل والعلاقات الشخصية في الفريق عموديًا وأفقيًا ، إلخ. تعتمد جاذبية العمل على كيفية تلبية شروطه لتوقعات الموضوع والسماح له بتحقيق اهتماماته الخاصة ، لتلبية احتياجات الفرد:

في ظروف عمل جيدة وبأجر مادي لائق ؛

في التواصل والعلاقات الشخصية الودية ؛

النجاح والإنجاز والاعتراف والسلطة الشخصية وامتلاك القوة والقدرة على التأثير في سلوك الآخرين ؛

عمل إبداعي ومثير للاهتمام ، وفرص للتطوير المهني والشخصي ، وإدراك إمكاناتك.

طبيعة الأنشطة المنجزة.رتابة النشاط ، ومسؤوليته العالية ، ووجود خطر على صحة وحياة الموظف ، والطبيعة المجهدة ، والتشبع العاطفي ، إلخ. - كل هذه العوامل يمكن أن تؤثر بشكل غير مباشر على SPK في العمل الجماعي.

تنظيم الأنشطة المشتركة.يؤثر الهيكل الرسمي للمجموعة ، وطريقة توزيع الصلاحيات ، ووجود هدف واحد على SPK. إن ترابط المهام ، والتوزيع غير الواضح للمسؤوليات الوظيفية ، والتناقض بين الموظف ودوره المهني ، وعدم التوافق النفسي للمشاركين في الأنشطة المشتركة يزيد من توتر العلاقات في المجموعة ويمكن أن يصبح مصدرًا للصراعات.

التوافق النفسيهو عامل مهم يؤثر على SPK. يُفهم التوافق النفسي على أنه القدرة على العمل معًا ، والذي يعتمد على التركيبة المثلى للصفات الشخصية للمشاركين في الفريق. قد يكون التوافق النفسي بسبب تشابه خصائص المشاركين في الأنشطة المشتركة. من السهل على الأشخاص المتشابهين إنشاء تفاعل. يساهم التشابه في ظهور الشعور بالأمان والثقة بالنفس ، ويزيد من احترام الذات. قد يعتمد التوافق النفسي أيضًا على اختلاف الخصائص بناءً على مبدأ التكامل. في هذه الحالة ، يقولون إن الأشخاص يتلاءمون معًا "مثل مفتاح القفل". شرط التوافق ونتيجته هو التعاطف بين الأشخاص ، وعلاقة المشاركين في التفاعل مع بعضهم البعض. يمكن أن يصبح التواصل القسري مع موضوع غير سار مصدرًا للمشاعر السلبية.

تتأثر درجة التوافق النفسي للموظفين بمدى تجانس تكوين مجموعة العمل وفقًا للمعايير الاجتماعية والنفسية المختلفة:

هناك ثلاثة مستويات من التوافق: نفسية فسيولوجية ونفسية واجتماعية - نفسية:

يعتمد مستوى التوافق الفسيولوجي النفسي على التركيبة المثلى لخصائص أعضاء الحس (الرؤية ، السمع ، اللمس ، إلخ) وخصائص المزاج. هذا المستوى من التوافق مهم بشكل خاص عند تنظيم الأنشطة المشتركة. سيؤدي الشخص الكولي والشخص البلغمي المهمة بوتيرة مختلفة ، مما قد يؤدي إلى اضطرابات في العمل وتوتر في العلاقات بين العمال.

يفترض المستوى النفسي توافق الشخصيات والدوافع وأنواع السلوك.

يعتمد مستوى التوافق الاجتماعي النفسي على تناسق الأدوار الاجتماعية والمواقف الاجتماعية والتوجهات القيمية والاهتمامات. سيكون من الصعب على كيانين يسعيان للهيمنة تنظيم أنشطة مشتركة. سيتم تسهيل التوافق من خلال توجيه أحدهم نحو الخضوع. الشخص سريع الغضب والمندفع أكثر ملاءمة كشريك لموظف هادئ ومتوازن. يتم تعزيز التوافق النفسي من خلال النقد الذاتي والتسامح والثقة فيما يتعلق بشريك التفاعل.

انسجامهي نتيجة توافق الموظف. يضمن أقصى نجاح ممكن للأنشطة المشتركة بأقل تكلفة.

تعمل طبيعة الاتصالات في المنظمة كعامل في SPK. إن عدم وجود معلومات كاملة ودقيقة عن قضية مهمة للموظفين يخلق أرضية خصبة لظهور وانتشار الشائعات والقيل والقال ، ونسج المؤامرات وألعاب وراء الكواليس. يجب على القائد أن يراقب بعناية دعم المعلومات المرضي لأنشطة المنظمة. تؤدي الكفاءة التواصلية المنخفضة للموظفين أيضًا إلى حواجز الاتصال ، وزيادة التوتر في العلاقات الشخصية ، وسوء الفهم ، وانعدام الثقة ، والصراعات. القدرة على التعبير بوضوح ودقة عن وجهة نظرك ، وامتلاك تقنيات النقد البناء ، ومهارات الاستماع النشط ، وما إلى ذلك. تهيئة الظروف للتواصل المرضي في المنظمة.

يتميز SPK المواتي بالتفاؤل وفرحة التواصل والثقة والشعور بالأمن والأمان والراحة والدعم المتبادل والدفء والاهتمام في العلاقات والتعاطف بين الأشخاص وانفتاح التواصل والثقة والبهجة والقدرة على التفكير بحرية والإبداع ، تنمو فكريا ومهنيا ، وتساهم في تطوير المنظمة ، وترتكب أخطاء دون خوف من العقاب ، وما إلى ذلك.

يتميز SPK غير المواتي بالتشاؤم ، والتهيج ، والملل ، والتوتر الشديد ، وتضارب العلاقات في المجموعة ، وانعدام الأمن ، والخوف من ارتكاب خطأ أو ترك انطباع سيئ ، والخوف من العقاب ، والرفض ، وسوء التفاهم ، والعداء ، والشك ، وعدم الثقة ببعضهم البعض. ، عدم الرغبة في استثمار الجهود في منتج مشترك ، في تطوير الفريق والمنظمة ككل ، عدم الرضا ، إلخ.

هناك علامات يمكن من خلالها الحكم بشكل غير مباشر على الجو في المجموعة. وتشمل هذه:

معدل دوران الموظفين

إنتاجية العمل؛

جودة المنتج؛

عدد حالات التغيب والتأخير.

عدد المطالبات والشكاوى من الموظفين والعملاء ؛

الانتهاء من العمل في الوقت المحدد أو متأخر ؛

الدقة أو الإهمال في مناولة المعدات ؛

تكرار الانقطاعات عن العمل.

ستساعدك الأسئلة التالية على تقييم الجو في الفريق.

هل تحب عملك؟

هل ترغب في تغييره؟

إذا كنت ستبدأ في البحث عن وظيفة الآن ، فهل ستختار وظيفتك الحالية؟

هل عملك ممتع ومتنوع بما يكفي بالنسبة لك؟

هل أنت راض عن الظروف في مكان عملك؟

هل أنت راضٍ عن المعدات التي تستخدمها في عملك؟

ما مدى رضاك ​​عن راتبك؟

هل لديك الفرصة لتحسين مؤهلاتك؟ هل تريد الاستفادة من هذه الفرصة؟

هل أنت راضٍ عن حجم العمل الذي يتعين عليك القيام به؟ هل انت مرتبك؟ هل يجب عليك العمل خارج ساعات العمل؟

ما الذي تقترح تغييره في تنظيم الأنشطة المشتركة؟

كيف تقيم الأجواء في عملك الجماعي (العلاقات الودية ، الاحترام المتبادل ، الثقة أو الحسد ، سوء التفاهم ، التوتر في العلاقات)؟

هل أنت راضٍ عن علاقتك بمديرك المباشر؟

هل تنشأ الخلافات غالبًا في فريقك؟

هل تعتبر زملائك عمال مهرة؟ مسؤول؟

هل تتمتع بثقة واحترام زملائك؟

يمكن للقائد تنظيم طبيعة العلاقات في المجموعة عن قصد والتأثير على SPK. للقيام بذلك ، من الضروري معرفة أنماط تشكيلها والقيام بأنشطة إدارية مع الأخذ في الاعتبار العوامل التي تؤثر على لجنة الأوراق المالية والبورصات. دعونا نتناول خصائصها بمزيد من التفصيل.

خاتمة على السؤال الثاني:

وبالتالي ، يُعرّف المناخ الاجتماعي النفسي بأنه الحالة النفسية السائدة المستقرة نسبيًا لموظفيها في الفريق ، والتي تتجلى في الأشكال المتنوعة لأنشطتهم. بالتشكيل على أساس العلاقات العاطفية والعملية في المجموعة ، فإن توجهات القيمة الفردية ، والمناخ الاجتماعي-النفسي ، بدوره ، يحدد نظام علاقات أعضاء الفريق مع بعضهم البعض ، بعملهم ، مع جميع أشكال الحياة الأخرى ( في الحياة اليومية ، وأوقات الفراغ ، وما إلى ذلك). أهم ما يميز المناخ الاجتماعي النفسي هو أنه يعطي خاصية عامة ومتكاملة للحالة النفسية لجميع مظاهر حياة الفريق ، لأنه يجمع بين تفاعل جميع العوامل الاجتماعية والجماعية والشخصية المتنوعة. ظروف العمل.