Uslovi za uspješno rješavanje sukoba. Uslovi i faktori za konstruktivno rješavanje društvenih sukoba

U savremenom upravljanju konfliktima formulisani su sledeći uslovi za rešavanje konflikata.

1) Pravovremena i tačna dijagnoza uzroka sukoba. Ovo pretpostavlja izolaciju objektivnih kontradikcija, interesa, ciljeva i razgraničenje „poslovne zone“ konfliktne situacije. Stvara se model izlaska iz konfliktne situacije.

2) obostrani interes za prevazilaženje protivrečnosti zasnovan na međusobnom priznavanju interesa svake od strana.

3) Zajedničko traženje kompromisa, odnosno načina za prevazilaženje sukoba. Od presudnog je značaja konstruktivan dijalog između zaraćenih strana.

Postkonfliktna faza podrazumijeva otklanjanje kontradikcija suprotstavljenih interesa, ciljeva, stavova, eliminaciju socio-psihološke napetosti u društvu. Postkonfliktni sindrom tokom pogoršanja odnosa može se pokazati kao početak ponovljenih sukoba na drugom nivou sa drugim učesnicima.

Moderno upravljanje konfliktima u demokratskim zemljama identifikuje glavne prioritete za rješavanje konflikata. Odlika demokratskog društva je prepoznavanje dopuštenosti sukoba i mnoštva različitih interesa.

U Rusiji je karakteristika rješavanja konfliktnih situacija maksimalizam strana, koji ne dozvoljava postizanje konsenzusa, uklanjanje motiva, dubokih izvora društvenih tenzija. Ovaj maksimalizam se najjasnije manifestuje u Rusiji u etnonacionalnim sukobima, gde jedna od sukobljenih strana brani princip suvereniteta. Ovaj princip suvereniteta je zaista najmjerodavniji u rješavanju nacionalnih sukoba, ali može dovesti do pogoršanja materijalne situacije lokalnog stanovništva i uzrokovati ne međunacionalne, već unutrašnje sukobe. Princip prava nacija na samoopredjeljenje najbolje djeluje u međuetničkim sukobima.

Kao rezultat toga, koji je najracionalniji način za rješavanje sukoba? - To je integracija stranaka, političke odluke koje vode računa o interesima svih stranaka.

U teoriji sukoba R. Dahrendorfa, za uspješno regulisanje sukoba neophodno je postojanje vrijednosnih preduslova, nivo organizacije strana i jednakost mogućnosti za obje strane u sukobu.

Masovna svijest i masovna akcija. Društveni pokreti

“Masovna svijest”, uz grupnu i društvenu svijest, je vrsta društvene svijesti povezana s djelovanjem posebne vrste društvenih zajednica – masa. U sadržajnom smislu, “masovna svijest” je skup ideja, percepcija, raspoloženja i iluzija koji su dostupni masama i odražavaju društveni život društva. “Masovna svijest” je po obimu uža od javne svijesti, iz nje ispadaju grupne komponente, posebni oblici duhovnog ovladavanja stvarnošću (nauka, profesionalna etika).

“Masovna svijest” nastaje i formira se u procesu stereotipiziranja života ljudi u sferama rada, politike, dokolice, kada se rađaju iste ili slične težnje, interesovanja, procjene, potrebe. Uz pomoć medija repliciraju se modeli ponašanja, percepcije okolnog svijeta, znanja, stilova života i stereotipa svijesti. Strukturu "masovne svijesti" čine javno mnijenje (skup procjena), vrijednosne orijentacije i stavovi koji utiču na ponašanje masa, "javno raspoloženje". Masovna svijest djeluje kao regulator masovnih oblika ljudskog ponašanja. Njegova uloga raste sa porastom uloge masa u ekonomiji, politici i kulturi.

Masovna akcija kao oblik sukoba

Najupečatljiviji oblik društvenih sukoba su masovne akcije, koje se sprovode u vidu zahteva od vlasti, ili u direktnim protestnim akcijama. Masovni protest je aktivan oblik konfliktnog ponašanja. Izražava se u različitim oblicima: spontani neredi, organizovani štrajkovi, nasilne akcije (taoci), nenasilne akcije - kampanje građanske neposlušnosti, organizatori masovnog protesta su interesne grupe ili grupe za pritisak. Mitinzi, demonstracije, protesti, štrajkovi glađu efikasna su sredstva za rješavanje konkretnih problema. Dopunjuju ih revolucije, partizanski pokreti, teroristički akti.

U zaključku napominjemo da je, budući da su sukobi u životu neizbježni, važno ovladati tehnologijama upravljanja konfliktima.

Društveni pokreti

“Društveni pokret” su različita udruženja društvenih, demografskih, etničkih, vjerskih i drugih grupa, njihovo zajedničko djelovanje za postizanje zajedničkih ciljeva. Geneza društvenih pokreta povezuje se sa nastankom sukoba u društvu, dezorganizacijom, erozijom prošlih vrijednosti, podstičući dio društva na udruživanje radi samoostvarenja. Društveni pokreti su ujedinjeni:

1) zajednički cilj je promjena vašeg društvenog statusa;

2) zajedničke vrednosti (revolucionarne, konzervativne, destruktivne, pozitivne);

3) opšti sistem normi kojima se uređuje ponašanje njegovih učesnika;

4) neformalni lider.

U marksističkoj sociologiji analiziraju se različite vrste društvenih pokreta - revolucionarni, reformistički, nacionalno-oslobodilački, profesionalni, omladinski, ženski itd. Na osnovu društvenih pokreta često se formiraju političke stranke koje imaju svoju organizaciju, ideologiju i programe. Masovni pokreti za mir, ekologiju, nacionalno oslobođenje, feministički i omladinski pokreti igraju važnu ulogu u političkom životu 20. stoljeća. Brojni masovni pokreti poprimaju formu društvene institucije sa specifičnim normama i sankcijama, vrijednostima (na primjer, ekolozi, zaštita spomenika kulture, vjerske sekte). U modernom društvu rasprostranjeni su i neformalni društveni pokreti pankera, skinhedsa, rokera, moda, hipija. U demokratiji se povećava značaj masovnih pokreta.

Društveni sukob je način interakcije između pojedinaca, zajednica, društvenih institucija, zbog njihovih materijalnih i duhovnih interesa, određenog društvenog položaja, moći; to je sudar, čija je svrha neutralizacija. oštećenje ili uništenje neprijatelja. Čini se da je konsenzus jedan od načina donošenja ekonomskih, društveno-političkih i drugih odluka, koji se sastoji u razvijanju usaglašenog stava koji ne izaziva suštinske zamjerke strana.

Pitanja za samokontrolu

1. Koja je razlika između društvenog sukoba i interpersonalnog?

2. Ko može postati subjekt društvenog sukoba?

3. Šta određuje društveni značaj upravljanja konfliktima?

4. Koji su glavni znakovi društvenog sukoba.

5. Dajte definiciju pojmova "društveni sukob", konfliktna situacija.

6. Koji je glavni način rješavanja društvenih sukoba?

7. Koja je fundamentalna razlika između formalnih i neformalnih masovnih pokreta?

Književnost

2. Druzhinin M. V., Kontorov D. S., Kontorov M. D. Uvod u teoriju sukoba. M., 1989.

3. Zdravomyslov A. G. Temeljni problemi sociologije sukoba u dinamici masovne svijesti. // Socis, 1998, №8.

4. Siegert W., Lang L., Vođenje bez sukoba. M., 1990.

5. Politički sukobi: od nasilja do pristanka. M., 1996.

6. Pretorius R. Teorija sukoba. // Polis, 1991, br. 5.

7. Društveni sukob. Savremena istraživanja. M., 1991.

8. Sogrin V. V. Sukob i konsenzus u ruskoj politici. // Društvene nauke i modernost. 1996, br.

XI. PROIZVODNE ORGANIZACIJE:

FUNKCIONISANJE, KONTROLA

1. Upravljanje proizvodnom organizacijom.

2. Stil i metode upravljanja.

Osnovni koncepti

Industrijska organizacija, menadžment, standardi ponašanja u proizvodnji, formalne i neformalne organizacije, menadžment, verbalne i horizontalne veze i strukture, hijerarhija, stabilnost, unutarorganizacijske vrijednosti, odlučivanje, instrumentalitet i subjektivitet, subordinacija, upravljivost, standardizirane odluke, direktiva , kolektivni stil, inovativno upravljanje.

Svrha informacija

U prethodnim temama društvene institucije i organizacije razmatrane su kao posebna vrsta struktura koje regulišu interakciju i društvene odnose u društvu. Svrha ove teme je da otkrije karakteristike funkcionisanja i upravljanja jednim od najčešćih oblika društvene organizacije – organizacije proizvodnje.

Prvo pitanje. Prilikom proučavanja teorijskih koncepata industrijske organizacije obratite pažnju na sociološke radove američkih istraživača E. Mayoa, F. Taylora, D. McGregora, F. Herzberga, E. Goldnera i domaćih sociologa V. Podmarkova, D. Gvishiania, A. Prigozhin, N. Lanin itd. Razmotriti formalne i neformalne strukture i funkcije organizacije proizvodnje i njihov uticaj na efikasnost rada i organizacije rada.

Bitnu ulogu igraju organizacijske vrijednosti koje imaju za cilj uspostavljanje stroge društvene kontrole i zadovoljavanje potreba članova organizacije. Za sebe rangirajte ove vrijednosti tako što ćete dati prioritet vrijednosti u obliku maksimiziranja profita kroz ekonomsku efikasnost u racionalnoj organizaciji.

Drugo pitanje počnite učiti razjašnjavajući pojmove "menadžment", "menadžment". Administrativna organizacija svojstvena svakoj proizvodnji je upravljačka struktura sa unutrašnjim ciklusom. Utvrdite da je menadžment najradikalniji način organizacije poslovanja i rada općenito. Proširite koncepte kao što su "upravljivost", "donošenje odluka", "stil i metode upravljanja" na osnovu proučavanja radova AI Prigožina, D. McGregora i drugih sociologa.

Zaključci. Sumirajte proučavane materijale, skrećući pažnju na činjenicu da proizvodne organizacije i menadžment igraju ogromnu ulogu u realizaciji osnovnih ljudskih potreba, poboljšanju nivoa i kvaliteta života čitavog društva.

Upravljanje proizvodnom organizacijom

Proizvodna organizacija kao formalna organizacija može se opisati kao sistem specificiranih bezličnih zahtjeva i standarda ponašanja, formalno specificiranih i rigidno fiksiranih propisa uloga. To je piramida, čiji horizontalni presjek karakterizira sistem zahtjeva za funkcionalnu podjelu rada, a vertikalni presjek - odnos moći i podređenosti.

Formalna organizacija se takođe može opisati kao sistem podjela, grupa i radnih mjesta. Radno mjesto pojedinca i posebne strukturne jedinice lako se određuje prema pozicijama koje zauzimaju u horizontalnom i vertikalnom dijelu. U prvom slučaju, takva pozicija se zove funkcija, u drugom - status.

Struktura industrijskih organizacija je prostorno-vremenska formacija. Njegovi elementi su raspoređeni u organizacionom prostoru. Topografija organizacionog prostora podrazumeva četiri tipa podele: 1) geografski raspored radnika u radionicama, odeljenjima i sl., čije su prostorije međusobno odvojene; 2) funkcionalni - zidar, normalizator se mogu nalaziti u istom geografskom prostoru, ali su funkcionalno razdvojeni i stoga imaju različite uloge i interesovanja; 3) status - podjela po položaju, mjestu u društvenoj grupi: radnici, zaposleni, menadžeri češće se okreću jedni drugima, uprkos činjenici da se mogu nalaziti u različitim prostorijama, više vjeruju jedni drugima; 4) hijerarhijski - prema mestu u rukovodstvu organizacije. Norme formalne strukture propisuju da se za rješenje problema obraća neposredno pretpostavljenom, a ne preko njegove "glave". Istovremeno, organizacija proizvodnje je otvoren sistem i stoga funkcioniše i razvija se tokom vremena. Njegovi elementi, na osnovu aktivnosti i odnosa, razmjenjuju materiju, energiju, informacije itd.

U industrijskim organizacijama, kao iu drugim društvenim organizacijama, postoji prilično veliki broj vrijednosti. Koje su glavne? Prije svega, organizacija treba stalno postavljati ciljeve izvana kako bi potvrdila relevantnost svojih funkcija. Dakle, same ciljeve formiraju neki konkretni kupci - druge organizacije kojima je potrebna produktivnost ove organizacije.

Svaka industrijska organizacija zahtijeva stabilnost, stabilnost funkcionisanja, određene garancije njene potrebe u budućnosti. Dakle, stabilan kupac, dugoročan stabilan odnos sa ovim kupcem je takođe važna organizaciona vrednost.

Za organizaciju proizvodnje bitno je i koji troškovi koriste za postizanje rezultata svojih aktivnosti, kolika je ekonomska efikasnost upravljanja, da li je proizvodnja određenog proizvoda nerentabilna ili donosi profit. Maksimalna ekonomska efikasnost, ostvarivanje profita je važna organizaciona vrijednost u pogledu robne proizvodnje.

Funkcioniranje proizvodnih organizacija povezano je u interakciji dvije komponente - sredstava za proizvodnju i rada. Kvalitet radne snage, njena reprodukcija povezani su sa zadovoljenjem različitih potreba radnika u preduzećima. Ovo zadovoljstvo se ostvaruje u okviru socijalne politike industrijskih organizacija. Kvantitativni i kvalitativni nivoi socijalne politike preduzeća nesumnjivo pripadaju značajnim organizacionim vrednostima.

Disciplina, odgovornost, stabilnost - sve ove vrijednosti su, takoreći, konzervativne kvalitete proizvodne organizacije. Ali organizacije imaju potrebu za inovacijama, promjenom strukture, tehnologije, odnosa, funkcija. Raznovrsne inovacije su takođe široko prepoznate kao neophodna organizaciona vrednost. To znači da inovativnost, inicijativa, kreativne sklonosti u određenom smislu mogu djelovati kao vrijednosti unutar organizacije.

Tako smo prešli na važan problem u sociologiji industrijskih organizacija - problem menadžmenta. Upravljački ciklus naziva se administrativna organizacija. Hajde da shvatimo šta je administrativna organizacija. Upravna organizacija je sistem službenih odnosa definisanih propisima, uputstvima, pravilima, zakonima, naredbama, tehničkim propisima, službenim dežurstvima, kadrovskim tabelama. Upravna organizacija uključuje niz neophodnih komponenti: 1) raspodjela funkcija: horizontalna specijalizacija između ciljnih grupa (timovi, sekcije, radionice, odjeli, itd.); struktura i načini rada ovih grupa obično su formalizovani propisima, uputstvima i drugim zvaničnim dokumentima; 2) podređenost radnih mjesta, odnosno vertikalna raspodjela prava, dužnosti i ovlašćenja, obim i mjere odgovornosti u odlučivanju na različitim nivoima; 3) komunikacioni sistem, odnosno sistem za prenos informacija, koji funkcioniše "od vrha do dna" i horizontalno. Ove funkcije objedinjuju liderstvo, odnosno organizaciju procesa upravljanja koji osigurava donošenje optimalne odluke i njeno praktično sprovođenje, kao i efektivnu kontrolu i provjeru implementacije.

Menadžment je racionalan način organizacije proizvodnog rada. Možete dati takvu definiciju menadžmenta. Menadžment je svrsishodan, planiran, koordiniran i svjesno organiziran proces koji doprinosi postizanju maksimalnog efekta uz utrošak minimalnih resursa, truda i vremena. Menadžment je predmet proučavanja u mnogim disciplinama: kibernetici, biologiji, ekonomskoj teoriji itd. Specifičnost sociološkog pristupa menadžmentu je u tome što se posmatra sa strane aktivnosti, interesa, ponašanja i interakcije određenih društvenih grupa koje se među sobom u liderskom odnosu – potčinjavanje. Sociologija proizvodne organizacije proučava jedan od njihovih varijeteta - upravljačke grupe.

Sintetički pristup problemu upravljanja razvio je AI Prigogine u svom radu "Sociologija organizacije" (Moskva, 1980). Zasniva se na principu da je sistem upravljanja manje složen objekat od kontrolisanog ili kontrolisanog objekta. Objekat upravljanja ima relativno nezavisan oblik svog postojanja, a samim tim i sopstvenu logiku funkcionisanja i inerciju. Stepen slobode, autonomije kontrolisanog objekta izražava se konceptom "upravljivosti". Stepen kontrolisanosti zavisi od veličine preduzeća, broja zaposlenih, teritorijalnog rasporeda, tehnološkog profila proizvodnje, i konačno, trendova i normi discipline u timu, odnosa prema radu, stila i metoda vođenja. Stepen upravljivosti zavisi i od fleksibilnosti samog sistema upravljanja.

Efikasnost upravljanja u velikoj meri zavisi od kvaliteta primenjenih rešenja. Rješenje je centralna kontrola i organizacija proizvodnje. AI Prigogine je predložio klasifikaciju menadžerskih odluka, koja bi uzela u obzir, prije svega, mjeru doprinosa subjekta odluke organizacionim transformacijama. Prema njegovim riječima, sve upravljačke odluke u organizaciji mogu se podijeliti u dvije vrste. Prvi je rigidno uslovljen (deterministički i slabo zavisan od predmetnih odluka. Ovaj tip obično uključuje ili tzv. standardizovane odluke (uslovljene gore usvojenim propisima i naredbama), ili sekundarne naredbe nadređene organizacije. Ova vrsta odluka praksa ne zavisi od kvaliteta i orijentacije lidera...

Druga vrsta su takozvane situacione odluke, gde kvalitete lidera ostavljaju ozbiljan pečat na prirodu donetih odluka. To uključuje odluke vezane za lokalne promjene u organizaciji (na primjer, nagrade, kazne) i promjene u mehanizmima, strukturi i ciljevima organizacije. Inicijativna odluka se obično posmatra kao izbor alternativnog ponašanja između nekoliko mogućih opcija, od kojih svaka povlači niz pozitivnih i negativnih posljedica. Među faktorima koji utiču na kvalitet odluka, pored već naznačenih pozicija uloga, treba istaći kompetentnost osoblja koje priprema odluke, poslovne i lične kvalitete menadžera.

Stil i tehnike upravljanja

D. McGregorova teorija stilova upravljanja opisuje karakteristike tri glavna stila upravljanja: 1. Autoritarni stil, koji karakterizira stroga kontrola, prisilni rad, negativne sankcije i naglasak na materijalnim poticajima. 2. Demokratski stil, naglašavajući korištenje kreativnih sposobnosti podređenih, fleksibilnu kontrolu, nedostatak prinude, samokontrolu, učešće u upravljanju, isticanje moralnih podsticaja za rad. 3. Mješoviti tip, naizmjenični elementi autoritarnog i demokratskog stila upravljanja.

D. McGregor ne smatra potrebnim preporučiti ovaj ili onaj stil upravljanja kao poželjniji. Prema njegovom mišljenju, prije nego što se izabere određeni model u preduzeću, treba provesti dijagnostičku studiju i otkriti niz pitanja: koliki je nivo povjerenja u odnos između menadžera i podređenih, stanje radne discipline, nivo kohezija i drugi elementi socio-psihološke klime u timu. Na osnovu ovih studija formirana su dva društvena trenda u Sjedinjenim Državama – uvođenje novih oblika organizacije rada i program unapređenja kvaliteta života.

Poslednjih godina u industrijalizovanim zemljama, uz tradicionalnog lidera – menadžera, javila se potreba za novom vrstom menadžera – „menadžerom inovacija“. Menadžer za inovacije, prema B. Santu, nije šef u tradicionalnom smislu te riječi, već zaposlenik, partner. Njegove aktivnosti usmjerene su na prenošenje znanja, implementaciju ekonomskih odluka, formiranje mehanizama poticaja, itd. Djeluje kao katalizator zajedničkih aktivnosti, vodi u potragu za novim ciljevima, pokreće one koji se s tim ciljevima identificiraju. . Inovativni menadžer postiže cilj razvijajući unutrašnje kontradikcije organizacije. Njegova strategija se sastoji u postepenom prelasku na saradnju velikih razmera, postavljanju visokih ambicioznih ciljeva i bržem društveno-tehničkom razvoju tržišne ekonomije. Njegova taktika se sastoji u promjeni kadrova na ključnim pozicijama, oslanjanju na uspješno operativne funkcionalne sisteme, u odabiru, akumulaciji čak i beznačajnih koristi i prednosti, nakon čega slijedi prodor u novo stanje organizacije.

Pitanja za samokontrolu

1. Definisati pojam "industrijske organizacije"?

2. Koje su karakteristike strukture i funkcija industrijskih organizacija?

3. Koje su zajedničke i unutar-organizacijske vrijednosti?

4. Koja je uloga neformalnih grupa u industrijskim organizacijama?

5. Navedite glavne oblike i metode upravljanja.

6. Šta je značenje teorije stilova upravljanja D. McGregorom?

Književnost

1. Blau P. Istraživanje formalnih organizacija // Američka sociologija. M., 1972.

2. Blake R., Mouton D. Naučne metode upravljanja. Kijev 1990.

3. Gvishiani DM organizacija i upravljanje. Sociološka analiza buržoaske teorije. M., 1979.

4. Goldner E. Analiza organizacija. // Sociologija danas. Problemi i izgledi. M., 1967.

5. Siegert V., Lang L. Olovo bez sukoba. M., 1990.

6. Kravchenko AI Organizacije rada: struktura, funkcije, ponašanje. M., 1992.

7. Prigogine AI Sociologija danas. M., 1980.

8. Setrom MI Osnove funkcionalne teorije organizacije. L., 1973.

9. Shibutani T. Socijalna psihologija. M., 1969.

10. O'Shaughnessy. Principi organizovanja upravljanja preduzećem. M., 1979

11. Herzberg F., Rudar M. Motivacija za rad i motivacija proizvodnje. // Sociološka istraživanja. 1990, br.

12. Young S. Sistem upravljanja organizacijom. M., 1972.

13. Radaev V. V. Ekonomska sociologija. M., 1998.

Obrazovna literatura

1. Elsukova AN i dr. Istorija sociologije. Minsk, 1997.

2. Istorija teorijske sociologije. M., 1998.

3. Komarov MS Uvod u sociologiju. M., 1994.

4. Kravchenko AI Sociologija. Tutorial. Jekaterinburg, 1998.

5. Kravchenko AI Sociologija. Knjiga problema. M., 1997.

6. Kravchenko AI Osnove sociologije. M., 1997.

7. Radugin A. I., Radugin I. V. Sociologija. Kurs predavanja. M., 1995.

8. Ruska sociološka enciklopedija (ur. G.V. Osipov). M., 1998.

9. Moderna zapadna sociologija. Rječnik. M., 1990.

10. Smelzer N. Sociologija. M., 1994.

11. Sociološki enciklopedijski rečnik (priredio GV Osipov). M., 1997.

12. Sociologija. Problemi i pravci razvoja (ur. S. I. Grigoriev). M., 1997.

13. Toshchenko Zh. T. sociologija. M., 1996.

14. Frolov S. S. Sociologija. Udžbenik za univerzitete. M., 1997.

15. Sheregi F.E. Primijenjena sociologija. Udžbenik. M., 1996.

16. Efendiev A. G. Osnove sociologije. M., 1994.

Tehnički urednik: T. A. Smirnova

Tverski institut za ekonomiju i menadžment,

170000, Tver, Avenija pobede, 27.

Potpisano za štampu 8. 06. 99. Format 60x84 1/16. Tipografski papir.

CONV. print l. 3, 8 Tiraž 100 primjeraka.

2.4 Uvjeti za uspješno rješavanje sukoba

Davanje koncesije je sastavni dio pregovaračkog procesa i koristi se iz raznih razloga, uključujući: odustajanje od nečega prije nego što se to oduzme; smanjenje gubitaka; demonstracija snage; razumijevanje da je suprotna strana u pravu i da zaslužuje ustupke; pokazivanje iskrenosti namjera; izlaz iz ćorsokaka; želja za guranjem pregovora; prelazimo na važnija pitanja.

Ustupci mogu biti proceduralni, materijalni i psihološki.

Koncesije se koriste za postizanje sljedećih ciljeva: izrada kompromisa; pronaći izlaz iz ćorsokaka; razvijati konstruktivna rješenja; pronađite način da "zasladite pilulu"; postići završetak određene faze.

Načini da se smanji otpor predlozima za nagodbu:

Nastavite sa obavještavanjem suprotne strane;

Predvidjeti primjedbe protivnika na prijedlog i, čak i prije unošenja prijedloga, odgovoriti na te primjedbe;

Slušajte pažljivo i objektivno govore suprotne strane.

Potrebno je učiti iz informacija koje pruža druga strana;

Pokazati kroz dokumente kako će prijedlog zadovoljiti interese druge strane;

Uvjerite se da druga strana razumije sve "prednosti" prijedloga

prije nego što nastavi sa opisivanjem konkretnih detalja njegove implementacije;

Ponudite da obavijestite odsutne predstavnike protivničke strane o vrijednosti vašeg prijedloga. Rezultati pregovora koji idu na horizontalnom nivou još jednom se izgovaraju dok se kreću okomito uz detaljno iznošenje svih razloga i argumenata:

Nemojte zbuniti i ne vršiti pritisak na suprotnu stranu, jer proces može nepotrebno dobiti karakter sukoba;

Pokažite sposobnost da "održite riječ" o prijedlogu nagodbe.

Navedite informacije koje će uvjeriti protivničku stranu u vašu sposobnost da u potpunosti slijedite dogovor.

Oba partnera, govornik i slušalac, mogu kontrolisati efikasnost komunikacije, a svaki od njih može igrati ulogu u povećanju i smanjenju efektivnosti komunikacije. Prevazilaženje izbjegavanja: Suočavanje s ovim uključuje upravljanje pažnjom vašeg partnera, publikom i vlastitom pažnjom.

Prva od najefikasnijih tehnika za privlačenje pažnje je upotreba neutralne fraze. Njegova se suština svodi na to da se na početku govora izgovara fraza koja nije direktno povezana s glavnom temom, ali iz nekog razloga, iz nekog razloga, ima značenje, značenje za sve prisutne i stoga privlači njihovu pažnju.

Drugi način privlačenja pažnje je metoda privlačenja. Njegova je suština u tome da govornik isprva nešto izgovara na teško uočljiv način, na primjer, vrlo tiho, nerazumljivo, previše monotono ili nečitko. Slušalac se mora posebno potruditi da barem nešto shvati, a ti napori pretpostavljaju koncentraciju pažnje. Kao rezultat toga, govornik mami slušaoca u svoje mreže. U ovoj tehnici, govornik, takoreći, provocira slušaoca da primijeni metode koncentracije, a zatim ih koristi.

Druga važna tehnika koncentracije pažnje je uspostavljanje kontakta očima između govornika i slušaoca. Uspostavljanje kontakta očima je tehnika koja se široko koristi u svakoj komunikaciji, ne samo u masovnoj, već i u ličnoj, intimnoj itd. Gledajući pažljivo osobu, privlačimo njenu pažnju, stalno se udaljavamo od nečijeg pogleda, pokazujemo da ne želimo da komuniciramo.

Sposobnost održavanja pažnje povezana je sa svjesnošću o istim faktorima koji se koriste za privlačenje pažnje, ali ovaj put je to borba da se pažnja drugog odvuče nekim stranim, a ne našim, podražajima. Pažnju slušaoca može odvratiti bilo koji stimulans izvan ove interakcije - glasno kucanje na vratima, njegove vlastite misli van teme, itd.

Prva grupa tehnika za održavanje pažnje u suštini se svodi na isključivanje svih stranih uticaja, koliko god je to moguće, da se što više izoluju od njih. Stoga se ova grupa može nazvati tehnikama izolacije.

Ako je, sa stanovišta govornika, maksimum što on može učiniti da izoluje komunikaciju od spoljašnjih faktora, onda je za slušaoca važno i da bude u stanju da se izoluje od unutrašnjih faktora. Najčešće se smetnja izražava u tome što je sagovornik, umjesto da pažljivo sluša govornika, zauzet pripremanjem vlastite primjedbe, promišljanjem argumenata, smišljanjem prethodne misli sagovornika ili jednostavno čekanjem kraja govora u kako bi sam ušao. U svakom od ovih slučajeva rezultat je isti – pažnja slušaoca se preusmjerava na sebe, unutra, nešto mu nedostaje, a efikasnost komunikacije se smanjuje. Stoga je tehnika izolacije za slušaoca vještina vlastitog slušanja, sposobnost da ne bude ometen svojim mislima i da ne izgubi informacije.

Druga grupa tehnika za održavanje pažnje je tehnika nametanja ritma. Čovjekova pažnja stalno fluktuira, a ako se stalno ne trudite da je vratite, ona će neizbježno izmaknuti, prebaciti se na nešto drugo. Monotona, monotona prezentacija posebno je pogodna za takvo ometanje. Neprestano mijenjanje karakteristika glasa i govora je najlakši način da postavite pravi ritam za razgovor.

Sljedeća grupa tehnika su tehnike akcentovanja. Koriste se u slučajevima kada je potrebno skrenuti pažnju partnera na određene, važne, sa stanovišta govornika, momente u poruci, situaciju itd.

Tehnike naglašavanja mogu se uvjetno podijeliti na direktne i indirektne. Direktan naglasak se postiže upotrebom različitih službenih fraza, čije je značenje privlačenje pažnje, kao što su, na primjer, obratite pažnju i sl. itd. Indirektni naglasak se postiže činjenicom da se mjesta na koja trebate privući pažnju kontrastom izdvajaju iz opće strukture komunikacije – organizirana su tako da su u kontrastu s okolnom pozadinom i stoga automatski privlače pažnju.

Pouzdanost izvora je, u stvari, kredibilitet. Što više osoba vjeruje sagovorniku, to je veća njegova pouzdanost. Ovaj indikator se sastoji od kompetentnosti i objektivnosti, definisane kao nezainteresovanost – što manje slušalac misli da želi da ga ubedi, to više veruje govorniku.

Zanimljiva činjenica koja se nalazi u studijama uticaja autoriteta je sljedeća. Ispostavilo se da ako slušalac vjeruje govorniku, onda on vrlo dobro percipira i pamti svoje zaključke i praktički ne obraća pažnju na tok rasuđivanja. Ako je manje samopouzdanja, onda je hladniji prema zaključcima, ali je vrlo pažljiv prema argumentima i toku rasuđivanja. Očigledno je da je za različite svrhe komunikacije potrebno na različite načine upravljati povjerenjem slušatelja. Dakle, kada se podučava, bolje je imati prosječan autoritet, a kada se vodi kampanja, bolje.

Istraživanja su takođe sprovedena kako bi se utvrdilo da li poruka treba da formuliše glavne zaključke ili da ovo delo ostavi slušaocu. S. Howland i W. Mendell tvrde da ljudi sa visokim interesovanjem i visokim intelektualnim nivoom ne moraju efikasnije da podstiču zaključak – oni će ga sami donijeti, ali u slučaju niskog nivoa obrazovanja zaključci su neophodni.

Problem konstruisanja logičke strukture poruke uključuje i proučavanje komparativne efikasnosti jednostrane i dvostrane argumentacije.

Sumirajući rezultate istraživanja argumentacije, možemo reći sljedeće. Bilateralno obrazložena komunikacija je poželjnija i efikasnija: u obrazovanoj publici; kada se zna da se publika ne slaže sa komunikatorom; kada postoji mogućnost kontrapropagande u budućnosti. Jednostrana argumentacija je bolja kada su pozicije primaoca i komunikatora slične i kada se u budućnosti ne očekuje kontrapropaganda. Bilateralno argumentovana komunikacija u grupama sa niskim obrazovnim nivoom ne samo da je neefikasna, već ima i negativne efekte.

U komunikaciji je važno znati upravljati i smjerom razmišljanja partnera. Efikasnost komunikacije u suštini zavisi od toga koliko su partneri duboko uključeni u komunikaciju. A ovo posljednje je usko povezano s tim koliko svjesno čovjek pristupa rješavanju određenih pitanja, bilo da jednostavno sluša i gleda ili ne samo sluša, već i razmišlja o onome što čuje i vidi. Za povećanje efikasnosti komunikacije važno je imati priliku ili barem priliku da se uključi i usmjeri razmišljanje sagovornika u pravom smjeru.

Da bi ga sagovornik razumio, potrebno je voditi računa o logici partnera kad god je to moguće. Da bi se to postiglo, potrebno je okvirno zamisliti položaj, kao i individualne i društveno-ulogne karakteristike, jer prihvatljivost ili neprihvatljivost jedne ili druge logike za partnera uglavnom zavisi od njegove početne orijentacije.

Razumijevanje partnera, adekvatno razumijevanje njegovog gledišta, ciljeva, individualnih karakteristika je glavni uslov za prevazilaženje svih barijera bez izuzetka, jer što govornik više razmatra karakteristike slušaoca, to će komunikacija biti uspješnija.

Zaključak

I za pregovore i za pregovore preko posrednika, bitno je da sporazum o nagodbi pruža proceduralno, materijalno i psihološko zadovoljstvo. Visok stepen nezadovoljstva jednog ili više učesnika u jednoj ili sve tri navedene oblasti dovodi do nastavka sukoba nakon njegovog formalnog okončanja, odnosno nakon sukoba.

Dakle, postkonfliktno ponašanje je negativno ponašanje kao rezultat svjesnog ili podsvjesnog rezidualnog nezadovoljstva (procedura, u suštini psihološka) koja nastaje kada se sukob smatra riješenim, a nije razriješen, nepravedno je riješen ili je riješen na takav način. da je to negativno uticalo na nekoga ko nije bio učesnik.

Dakle, možemo zaključiti da je najefikasniji način rješavanja sukoba pregovaranje. Konstruktivne mogućnosti pregovora i posredovanja su izuzetno velike. Jedna od značajnih prednosti ove metode je to što je njena primena moguća kako u vertikalnim sukobima („vertikalni pregovori”: šef je grupa radnika; radni kolektiv je uprava preduzeća), tako i u horizontalnim („horizontalni pregovori” ": šef odjeljenja je šef odjeljenja; grupa zaposlenih - grupa zaposlenih). U slučaju posebno akutne konfliktne situacije ili nemogućnosti samostalnog pregovaranja, tehnologija medijacije se koristi kao dodatak metodi pregovaranja.

Međutim, postoje i disfunkcionalne posljedice pregovaračkog procesa.

Metoda pregovaranja je djelotvorna unutar određenog koridora, iza kojeg pregovarački proces gubi svoju djelotvornost kao metoda rješavanja sukoba i postaje način održavanja konfliktne situacije. Pregovori imaju svoje područje afirmativne akcije, ali nisu uvijek najbolji način za rješavanje sukoba. Odugovlačenje pregovora, dobijanje vremena za koncentraciju resursa, maskiranje destruktivnih akcija pregovorima, dezinformisanje protivnika u pregovorima – negativni su aspekti pregovaračkog procesa. Dakle, možemo zaključiti: efikasna pregovaračka strategija je, prije svega, strategija dogovora, traženja i unapređenja zajedničkih interesa i sposobnost njihovog kombinovanja na način koji neće naknadno izazvati želju za kršenjem postignutog dogovora. U stvarnom životu, liderima različitih rangova često jednostavno nedostaje kultura pregovaračkog procesa, pregovaračke vještine i želja da uđu u komunikaciju s protivnikom.

Spisak korišćene literature

1. Verenko I.S. Konfliktologija, - M.: Swiss, 2006

2. Koser L.A. Funkcije društvenog sukoba // Američka sociološka misao - M., 1996.

3. V.M. Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin i dr. Sociologija prava: Udžbenik / Ed. prof. V.M. Siva. M., 2004. S. 248

4. Khudoykina T.V. Rješavanje pravnih sporova i sukoba primjenom postupaka mirenja // Znanstveni radovi. Ruska akademija pravnih nauka. Broj 4. U 3 toma. Svezak 2.M., 2004.S.79 - 82

5. Vitryansky V.V. Alternativno rješavanje sporova u Rusiji // Alternativne metode rješavanja sporova: medijacija i arbitraža: Zbornik radova međunarodne konferencije. Moskva. 29. - 30. maja 2000. M., 2004. S. 69 - 75

6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologija: udžbenik za univerzitete. 2. izdanje, Rev. i dodati. M., 2004

7. Lyashko A.V. Oblici i načini rješavanja pravnih sukoba // Pravo i društvo: od sukoba do konsenzusa: SPb., 2004. str. 225

8. Klementyeva A. Ya. Trening "Ponašanje u uslovima sukoba" // Društveni konflikt. - br. 2. - 1997

9. Van de Flirt E., Janssen O. Ponašanje unutar grupe u konfliktu: opisivanje, objašnjenje i preporučljivi pristupi // Društveni konflikt. - br. 2. - 1997

V.M. Serykh, V.N. Zenkov, V.V. Glazyrin i dr. Sociologija prava: Udžbenik / Ed. prof. V.M. Siva. M., 2004. S. 248

Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologija: udžbenik za univerzitete. 2. izdanje, Rev. i dodati. M., 2004.

Verenko I.S. Konfliktologija, - M.: Swiss, 2006

Vitryansky V.V. Alternativno rješavanje sporova u Rusiji // Alternativne metode rješavanja sporova: medijacija i arbitraža: Zbornik radova međunarodne konferencije. Moskva. 29. - 30. maja 2000. M., 2004. S. 69 - 75

L.A. Koser Funkcije društvenog sukoba // Američka sociološka misao - M., 1996.

Lyashko A.V. Oblici i načini rješavanja pravnih sukoba // Pravo i društvo: od sukoba do konsenzusa: SPb., 2004. str. 225

Van de Flirt E., Janssen O. Ponašanje unutar grupe u konfliktu: opisivanje, objašnjenje i preporučljivi pristupi // Društveni konflikt. - br. 2. - 1997

T.V. Khudoikina Rješavanje pravnih sporova i sukoba primjenom postupaka mirenja // Znanstveni radovi. Ruska akademija pravnih nauka. Broj 4. U 3 toma. Svezak 2.M., 2004.S.79 - 82

Klementyeva A.Ya. Trening "Ponašanje u sukobu" // Društveni sukob. - br. 2. - 1997

Prouzrokovano povremenim konfliktnim situacijama između administracije i zaposlenih. 3. Razvoj mjera za poboljšanje rješavanja konflikata u JSC "Bolshoi Gostiny Dvor" 3.1 Izrada preporuka za rješavanje sukoba u JSC "Bolshoi Gostiny Dvor" Predlažem da se izgradi proces za rješavanje sukoba na sljedećim odredbama:

model rješavanja sukoba. 1.2 Osnovni principi Osnovni principi koji regulišu proces pregovaranja u knjizi B.I. Hasanova "Konstruktivna psihologija sukoba" formulirana je na sljedeći način: strane moraju pokazati volju za postizanjem sporazuma. Pregovori se ne mogu odvijati a da učesnici ne shvate njihovu potrebu. Kada bar jedna od strana ne razume zašto je to potrebno...

Do uništenja postojećeg sistema interakcije. Svako rešavanje sukoba ili njegovo sprečavanje ima za cilj očuvanje postojećeg sistema međuljudskih interakcija. 2. Pregovaranje kao način rješavanja konflikata Pregovaranje je širok aspekt komunikacije koji pokriva mnoga područja pojedinca. Kao metod za rešavanje konflikata, pregovaranje je skup...

Utjecajte na sliku u slici, stoga, u idealnom slučaju, konfliktne situacije kao takve uopće ne bi trebale nastajati. 3.3. Pojava i metode rješavanja sukoba između zaposlenih u "Puškin Konditerskaya". U "Konditerskaya Pushkin", kao, naravno, u bilo kojem drugom javnom ugostiteljskom preduzeću u hotelijerstvu i restoranu, svaki dan u procesu aktivnosti, veliki ...

Tačno formulirajte suštinu sukoba. Bolje je to učiniti u fazi pripreme za raspravu o problemu. Usred rasprave, to će biti veoma teško uraditi.
Sukobne strane moraju komunicirati otvoreno i aktivno. Prekid komunikacije je strategija izbjegavanja, a ne dogovora, i vodi problem u ćorsokak.
Sve strane moraju podržati zabranu prijetnji, ultimatuma.
Zahtjevi i prijedlozi trebaju biti što konkretniji. Što je zahtjev konkretniji, veća je vjerovatnoća da će biti odobren.
Nemojte prelaziti sa rasprave o poslovima ili postupcima na razgovor o ličnim karakteristikama strana u sukobu.

Uzastopni niz postupaka mirenja

Prvi korak... Obavezno. Razmatranje kolektivnog radnog spora u zakonom utvrđenim rokovima radi njegovog rješavanja od strane komisije za mirenje sastavljena od predstavnika zaposlenih i poslodavaca.

Druga faza... Ukoliko se ne postigne dogovor u komisiji za mirenje stranaka, razmatranje kolektivnog radnog spora treba nastaviti uz učešće medijatora.

Treća faza. Ukoliko učešće posrednika nije krunisano postizanjem sporazuma, razmatranje kolektivnog radnog spora prelazi u radnu arbitražu, koja se, kao privremeni organ, formira u sastavu od tri lica iz reda profesionalnih arbitara, bez učešća predstavnici sukobljenih strana. Formiranje arbitražnog suda, njegov sastav, propisi, ovlašćenja ozvaničeni su odgovarajućom odlukom poslodavca, predstavnika zaposlenih i državne službe za rešavanje radnih sporova.

Prilikom provođenja postupaka mirenja, uz pravne i pravne suptilnosti rješavanja socijalnih i radnih sukoba, ostaje važno pridržavati se općeprihvaćenih i dokazanih principa pregovaranja - jedan od prioritetnih i najefikasnijih načina za prevazilaženje sukoba.

Principi pregovaranja

Uzajamno poštovanje i priznanje predstavnika stranaka kao ravnopravnih i kompetentnih.
Povjerenje i paritet osoba koje zastupaju subjekte u pregovorima.
Sloboda izbora i diskusije o pitanjima koja se odnose na sadržaj sukoba.
Uzimajući u obzir stvarne i razumne mogućnosti obezbjeđivanja mjera usmjerenih na otklanjanje (likvidaciju) uzroka sukoba.
Dobrovoljno prihvatanje određenih obaveza od strane subjekata koji učestvuju u pregovorima.
Kontrola izvršavanja preuzetih obaveza od strane strana i odgovornost za njihovo sprovođenje.

Grupna svojstva

Samo postojanje svoje i tuđe grupe dovodi do toga da vanzemaljci postaju predmet negativnih predrasuda i diskriminacije i intenzivnijeg nadmetanja za nedostajuće resurse. U poređenju sa pojedincima, grupe oštrije reaguju na stalne neopravdane provokacije i spremnije se opredeljuju za odbijanje saradnje prilikom proučavanja ponašanja u situaciji „zatvoreničke dileme“ (igrice eksperimentalni postupak koji je situacija koju postavljaju učesnici eksperimenta sa matrica dobitaka i gubitaka u zavisnosti od strategije njihovog izbora). Grupe su konkurentnije od pojedinaca, jer samopoštovanje članova grupe zavisi od uverenja da je njihova sopstvena grupa bolja od nečije druge.

Različite promjene koje se dešavaju u grupama tokom sukoba i imaju za cilj jačanje i održavanje eskalacije. Najvažniji od njih je razvoj grupnih normi i stavova orijentisanih na rivalstvo, formiranje podgrupa posvećenih borbi i dominantnih militantnih vođa. Konflikti s kojima su takve promjene povezane na kraju izblijede ili prestanu, ali promjene često opstaju kao rezidualni fenomeni, što u sljedećem sukobu čini eskalaciju vjerovatnijom i nasilnijom. Drugim riječima, kada dođe do takvih promjena, stabilnost se smanjuje i grupa ima tendenciju pretjerane reakcije na različite interese ili provokacije.

Društvene veze

Društvene veze imaju tendenciju da olakšaju ustupke i rješavanje problema. Oni smanjuju sklonost iskorištavanju rivalstva, posebno u njegovim najnasilnijim oblicima. Dakle, društvene veze su izvor stabilnosti u odnosima i smanjuju vjerovatnoću eskalacije sukoba. To uključuje pozitivne stavove, poštovanje, prijateljstvo, srodstvo, percipiranu sličnost, članstvo u istim grupama i buduću ovisnost. Važnost članstva u grupi je u tome što osjećaj zajedničke pripadnosti zajednici ublažava taktike koje se koriste kada se ne slažu s drugim članovima te zajednice.

Većina veza je recipročna. Kada se jedna strana osjeća povezanom s drugom, druga se osjeća povezanom s prvom.

Stabilizirajući učinak veza često je maskiran činjenicom da ljudi koji su međusobno čvrsto povezani pridaju manje važnosti pravilima ljubaznosti. U bližim odnosima, otvara se više pitanja i može doći do žešćih rasprava, barem kratkotrajnih. Ako sukob potraje, veća je vjerovatnoća da će problemi biti riješeni bez oštrih taktika. Dvije vrste odnosa su najvažnije: članstvo u istim grupama i ovisnost.

Opšte članstvo u grupi

Opšte članstvo u grupi je priznanje od strane jedne strane da druga pripada istoj grupi. Relevantno je pretpostaviti da postoji veza između članstva u istim grupama i stabilnosti, a to može poslužiti za zaštitu strana u sukobu od njegove eskalacije. Postoje i dokazi o izraženijoj tendenciji eskalacije sukoba, gdje članovi grupe izgledaju ili djeluju na vrlo različite načine i stoga ne mogu lako preći iz jedne grupe u drugu.

Ovisnost

Ovisnost je najteži izvor veza. Jedna strana ovisi o drugoj u mjeri u kojoj druga može kontrolirati rezultate prve i podsticati njeno željeno ponašanje ili kazniti za neželjeno. Ovisnost ima tendenciju da njeguje ustupke i strategije rješavanja problema i obeshrabruje teške taktike suočavanja. Što više druga strana može naštetiti ili pomoći prvoj, to prva mora nastojati da ne naljuti protivnika sitnim zahtjevima ili grubim držanjem. Stoga ovisnost obično doprinosi stabilnosti, posebno ako je recipročna.

Ovisnost je mač sa dvije oštrice. Kada jedna strana zavisi od druge za nagrade, postoji mogućnost divergentnih interesa.

Postoji i složen odnos između stabilnosti i širine ovisnosti. Što su brojnije oblasti u kojima jedna strana zavisi od druge, manja je verovatnoća da će prva strana zavisiti od druge, manja je verovatnoća da će prva koristiti oštru taktiku u bilo kojoj od ovih oblasti, jer se plaši da izgubi pomoć od strane ostalo u drugim oblastima. Shodno tome, u takvim slučajevima, eskalacija sukoba postaje manje vjerovatna.

Kada zavisnost postane preširoka, njen stabilizirajući efekat se smanjuje. Ekstremna ovisnost može čak i eskalirati sukobe. Problem u ovom slučaju je što jedna strana nije u mogućnosti da zadovolji sve potrebe druge.

Pitanja i zadaci za samoispitivanje

Slične informacije.

100 RUR bonus prve narudžbe

Odaberite vrstu rada Diplomski rad Terminski rad Sažetak Magistarska teza Izvještaj o praksi Izvještaj o članku Pregled Ispitni rad Monografija Rešavanje problema Poslovni plan Odgovori na pitanja Kreativni rad Eseji Crtanje Eseji Prevod Prezentacije Kucanje Ostalo Povećanje jedinstvenosti teksta Doktorska teza Laboratorijski rad Pomoć on-line

Saznajte cijenu

Svaki društveni sukob ima prilično složenu unutrašnju strukturu. Sadržaj i karakteristike toka društvenog sukoba preporučljivo je analizirati u tri glavne faze: faza prije sukoba, sam konflikt i faza rješavanja sukoba.

1. Faza prije sukoba... Nijedan društveni sukob ne nastaje trenutno. Emocionalni stres, iritacija i ljutnja se obično nagomilavaju tokom vremena, tako da se faza prije sukoba ponekad toliko odgađa da se zaboravlja osnovni uzrok sudara. Predkonfliktna faza je period u kojem sukobljene strane procjenjuju svoje resurse prije nego što odluče o agresivnim akcijama ili povlačenju. Ovi resursi uključuju materijalne vrijednosti koje se mogu koristiti za utjecaj na protivnika, informacije, moć, veze, prestiž itd. Istovremeno dolazi do konsolidacije snaga suprotstavljenih strana, traženja pristalica i formiranja grupa koje učestvuju u sukobu.U početku svaka od sukobljenih strana traži načine za postizanje ciljeva, izbjegavanje frustracija bez utjecaja. protivnika. Kada su svi pokušaji da se postigne željeno uzaludni, pojedinac ili društvena grupa određuje objekt koji ometa postizanje ciljeva, stepen njegove "krivnje", snagu i mogućnosti suprotstavljanja. Ovaj trenutak u fazi prije sukoba naziva se identifikacija. Drugim riječima, to je potraga za onima koji ometaju zadovoljenje potreba i protiv kojih treba primijeniti agresivne društvene akcije. Fazu prije sukoba također karakterizira formiranje svake od sukobljenih strana strategije ili čak nekoliko strategija.

2 . Direktan sukob... Ovu fazu karakteriše, prije svega, prisustvo incidenta, tj. društvene akcije usmjerene na promjenu ponašanja protivnika. Ovo je aktivan, aktivan dio sukoba. Dakle, cijeli sukob se sastoji od konfliktne situacije koja nastaje u fazi prije sukoba i incidenta. Radnje koje predstavljaju incident mogu biti različite. Ali važno nam je da ih podijelimo u dvije grupe, od kojih je svaka zasnovana na specifičnom ponašanju ljudi. U prvu grupu spadaju akcije protivnika u sukobu, koje su otvorene prirode. To može biti verbalna debata, ekonomske sankcije, fizički uticaj, politička borba, sport itd. Takve radnje, po pravilu, lako se prepoznaju kao konfliktne, agresivne, neprijateljske. Pošto je otvorena „razmjena udaraca“ jasno vidljiva spolja tokom sukoba, u nju se mogu uvući simpatizeri i jednostavno posmatrači. Posmatrajući najčešći ulični incident, možete vidjeti da drugi rijetko ostaju ravnodušni: ogorčeni su, saosjećaju s jednom stranom i lako se mogu uvući u aktivne akcije. Dakle, aktivne otvorene akcije obično proširuju područje sukoba, jasne su i predvidljive.

3 . Rješavanje sukoba... Spoljašnji znak rješenja sukoba može biti kraj incidenta. To je završetak, a ne privremeni prekid. To znači da interakcija sukoba između sukobljenih strana prestaje. Eliminacija, prekid incidenta je neophodan, ali nedovoljan uslov za rešavanje sukoba. Često, nakon što su prekinuli aktivnu interakciju sukoba, ljudi nastavljaju doživljavati frustrirajuće stanje, tražeći njegov uzrok. A onda se ponovo rasplamsava konflikt koji je zamro, a rješavanje društvenog sukoba moguće je tek kada se konfliktna situacija promijeni. Ova promjena može imati različite oblike. Ali najefikasnija promjena konfliktne situacije, koja omogućava da se sukob ugasi, je eliminacija uzroka sukoba. Zaista, u racionalnom sukobu, eliminacija uzroka neminovno vodi njegovom rješavanju. Međutim, u slučaju visoke emocionalne napetosti, otklanjanje uzroka sukoba obično ni na koji način ne utiče na postupke njegovih učesnika, već vrlo slabo. Stoga, za emocionalni sukob najvažnijim momentom u promjeni konfliktne situacije treba smatrati promjenu stavova suparnika u odnosu jednih prema drugima. Emocionalni sukob se u potpunosti rješava tek kada protivnici prestanu da vide jedni druge kao neprijatelje. Društveni sukob je moguće riješiti i promjenom zahtjeva jedne od strana: protivnik čini ustupke i mijenja ciljeve svog ponašanja u sukobu. Na primjer, uvidjevši beznadežnost borbe, jedan od rivala popušta drugom, ili oboje istovremeno čine ustupke. Društveni sukob se može rešiti i kao rezultat iscrpljivanja resursa strana ili intervencije treće sile, stvarajući ogromnu prevlast jedne od strana, i, konačno, kao rezultat potpune eliminacije protivnika. . U svim ovim slučajevima svakako dolazi do promjene konfliktne situacije.

Uslovi za uspješno rješavanje sukoba

U savremenom upravljanju konfliktima formulisani su sledeći uslovi za rešavanje konflikata.

1) Pravovremena i tačna dijagnoza uzroka sukoba. Ovo pretpostavlja izolaciju objektivnih kontradikcija, interesa, ciljeva i ocrtavanje „poslovne zone“ konfliktne situacije. Stvara se model izlaska iz konfliktne situacije.

2) obostrani interes za prevazilaženje protivrečnosti zasnovan na međusobnom priznavanju interesa svake od strana.

3) Zajedničko traženje kompromisa, tj. načine za prevazilaženje sukoba. Od presudnog je značaja konstruktivan dijalog između zaraćenih strana.

U teoriji sukoba R. Dahrendorfa, za uspješno regulisanje sukoba neophodno je postojanje vrijednosnih preduslova, nivo organizacije strana i jednakost mogućnosti za obje strane u sukobu.

doktor psihologije,
profesor MOSU

Među vladajućim uticajima u odnosu na konflikt, njegovo rešavanje je centralno. Ne mogu se svi sukobi spriječiti. Stoga je vrlo važno biti u stanju konstruktivno izaći iz njih.

Oblici i kriterijumi za okončanje sukoba

U modernom konfliktologija je postala tradicionalna završna faza u dinamici sukoba poziv "Rješavanje sukoba"... U širem smislu, ispravnije je govoriti o završetku, koji se sastoji u kraj sukoba iz bilo kog razloga... Rezolucija, zajedno sa taloženjem, blijeđenjem, eliminacijom i degradacijom sukoba je oblik završetka sukoba.

Za kadrovskog radnika s obzirom na trenutnu situaciju, preporučljivo je moći koristiti navedene opcije za izlazak sukoba interakciju, a za to trebate koristiti savjete u nastavku.

Prije svega, shematski ćemo prikazati glavne oblike završetka sukoba.

Hajde da objasnimo svaku od njih.

Rješavanje sukoba- je zajednička aktivnost njenih učesnika, usmjerena na okončanje protivljenja i rješavanje problema koji je doveo do sukoba. On pretpostavlja aktivnost obje strane na transformaciji uslova u kojima su u interakciji, na uklanjanju uzroka sukoba. Da bi se sukob riješio, potrebno je promijeniti same protivnike (ili barem jednog od njih), pozicije koje se brane. Često se rješenje zasniva na promjeni stava protivnika prema objektu sukoba ili jednih prema drugima.

Rješavanje sukoba razlikuje se od rješenja po tome što treća strana učestvuje u otklanjanju kontradikcije između protivnika. Njegovo učešće je moguće kako uz pristanak zaraćenih strana, tako i bez njega.

Na kraju sukoba, osnovna kontradikcija nije uvijek riješena. Samo oko 62% sukoba između menadžera i podređenih je riješeno ili regulirano. U 38% konflikata, kontradikcija se ne rješava ili pogoršava. To se dešava kada sukob nestane (6%), preraste u drugi (15%) ili se eliminiše administrativnim putem (17%).

Konflikt koji bledi- Ovo je privremeni prestanak suprotstavljanja uz zadržavanje glavnih znakova sukoba: kontradikcija i tenzija. Konflikt prelazi iz "eksplicitnog" oblika u latentni. Slabljenje se obično javlja kao rezultat:

gubitak motivacije za konfrontaciju (objekat sukoba je izgubio relevantnost);
preorijentacija motiva, prelazak na hitne stvari itd.;
iscrpljivanje resursa, snaga i mogućnosti za borbu.

Ispod otklanjanje sukoba razumjeti takav utjecaj na njega, zbog čega se eliminiraju njegovi glavni strukturni elementi. Uprkos „nekonstruktivnosti“ eliminacije, postoje situacije koje zahtevaju brze i odlučne uticaje na konflikt (pretnja nasiljem, gubitak života, nedostatak vremena ili materijalnih mogućnosti). Otklanjanje sukoba moguće je korištenjem sljedećih metoda:

povlačenje iz sukoba jednog od protivnika (prelazak u drugi odjel, ogranak; otpuštanje s posla);
isključivanje interakcije protivnika na duže vrijeme (slanje jednog ili oboje na službeno putovanje, itd.);
eliminacija objekta sukoba (lišavanje sukobljenih mogućnosti da imaju pristup objektu sukoba).

Nažalost, čelnici organizacija i kadrovskih odjela često griješe korištenjem ovog načina okončanja sukoba.

Eskalacija u još jedan sukob nastaje kada se u odnosima strana pojavi nova, značajnija kontradikcija i promijeni predmet sukoba.

Sada o kriterijume za rešavanje sukoba ... Prema američkom konfliktologu M. Deutschu, glavni kriterij za rješavanje sukoba je zadovoljstvo strana njegovim rezultatima. Istaknuti ruski konfliktolog A.Ya. smatra Antsupov razrešenje kontradikcije u osnovi sukoba i pobeda u njemu pravog protivnika... Važno je da se prilikom rješavanja konflikta nađe rješenje za problem zbog kojeg je nastao. Što je kontradikcija potpunije razriješena, više su šanse za normalizaciju odnosa između učesnika, manja je vjerovatnoća da sukob preraste u novu konfrontaciju.

Ništa manje značajna nije ni pobjeda desne strane. Tvrdnja istine, pobeda pravde blagotvorno utiču na socio-psihološku klimu preduzeća, efikasnost zajedničkih aktivnosti, a pored toga služe i kao upozorenje osobama koje potencijalno mogu težiti ostvarenju cilja koji je sumnjiv sa pravne ili moralne tačke gledišta uz pomoć sukoba.

Takođe, ne zaboravite da i pogrešna strana ima svoje interese. Ako ih potpuno zanemarite, ne pokušavate preusmjeriti motivaciju pogrešnog protivnika, onda je to prepuno novih sukoba u budućnosti.

Uslovi i faktori za konstruktivno rješavanje sukoba

Prekid konfliktne interakcije- prvi i očigledan uslov za početak rješavanja bilo kakvog sukoba. Sve dok se s jedne ili obje strane preduzimaju neke mjere da ojačaju svoju poziciju ili oslabe poziciju protivnika uz pomoć nasilja, ne može biti govora o rješavanju sukoba.

Potražite zajedničke ili slične tačke kontakta za svrhe, interese protivnika, podrazumeva analizu kako sopstvenih ciljeva i interesa, tako i ciljeva i interesa druge strane. Ako strane žele da riješe sukob, moraju se fokusirati na interese, a ne na ličnost protivnika.

Kada se sukob riješi, ostaje stabilan negativan odnos strana prema drugima. Izražava se u negativnom mišljenju o protivniku i negativnim emocijama u odnosu na njega. Za početak rješavanja sukoba potrebno je ublažiti ovaj negativan stav. Glavna stvar - smanjiti intenzitet negativnih emocija iskusan u odnosu na protivnika.

Istovremeno je preporučljivo prestanite gledati na neprijatelja kao na neprijatelja, neprijatelja... Važno je shvatiti da se problem koji je izazvao sukob bolje rješava zajedno, udruživanjem snaga. Tome olakšava, prije svega, kritička analiza vlastite pozicije i postupaka – prepoznavanje i priznavanje vlastitih grešaka smanjuje negativnu percepciju protivnika. Drugo, potrebno je pokušati razumjeti interese drugog. Razumjeti ne znači prihvatiti ili opravdati. Međutim, to će proširiti razumijevanje protivnika, učiniti ga objektivnijim. Treće, preporučljivo je istaknuti konstruktivni princip u ponašanju ili čak u namjerama protivnika. Ne postoje apsolutno loši ili apsolutno dobri ljudi ili društvene grupe. Svaka ima nešto pozitivno i na to se potrebno osloniti pri rješavanju konflikta.

Bitan smanjiti negativne emocije suprotne strane... Među tehnikama se izdvajaju pozitivna procena nekog od protivničkih postupaka, spremnost da se približi pozicijama, obraćanje trećem licu koje je merodavno za protivnika, kritički odnos prema sebi, uravnoteženo sopstveno ponašanje itd.

Objektivna diskusija o problemu, pojašnjenje suštine sukoba, sposobnost strana da vide glavnu stvar, doprinose uspješnoj potrazi za rješenjem kontradikcije. Fokusiranje na sporedna pitanja, briga samo o vlastitim interesima smanjuje šanse za konstruktivno rješenje problema.

Kada strane udruže snage da okončaju sukob, obračunavanje statusa (službenog položaja) međusobno... Strana koja je u podređenom položaju ili ima mlađi status mora biti svjesna granica ustupaka koje njen protivnik može priuštiti. Previše radikalni zahtjevi mogu isprovocirati jaku stranu da se vrati sukobu.

Drugi važan uslov je odabir optimalne strategije rješavanja primereno okolnostima. Takve strategije su saradnja i kompromis, a tek ponekad - izbjegavanje sukoba.

Uspješno okončanje sukoba ovisi o tome kako protivnici uzmu u obzir faktore koji utiču na ovaj proces. To uključuje:

vrijeme: dostupnost vremena za diskusiju o problemu, razjašnjavanje stavova i interesa, razvoj rješenja. Smanjenje vremena dostupnog za postizanje sporazuma na pola povećava vjerovatnoću odabira agresivnije alternative;
Treća strana: učešće u okončanju sukoba neutralnih osoba (posrednika) koji pomažu protivnicima da riješe problem;
pravovremenost: strane počinju da rešavaju konflikt u ranim fazama njegovog razvoja. Logika je jednostavna: manje protivljenja - manje štete - manje negodovanja i potraživanja - više mogućnosti za postizanje sporazuma;
odnos snaga: ako su sukobljene strane približno jednake u mogućnostima (jednak status ili službeni položaj), onda su prinuđene da traže načine za mirno rješenje problema;
kultura: visok nivo opšte kulture protivnika smanjuje verovatnoću nasilnog razvoja sukoba. Otkriveno je da se sukobi u organima vlasti konstruktivnije rješavaju ako protivnici imaju visoke poslovne i moralne kvalitete;
jedinstvo vrijednosti: postojanje sporazuma između sukobljenih strana o tome šta bi trebalo da predstavlja prihvatljivo rešenje. Konflikti su manje-više regulisani kada njihovi učesnici imaju zajednički sistem vrednosti, ciljeva i interesa;
iskustvo (primjer): iskustvo rješavanja takvih problema barem jednog od protivnika, kao i poznavanje primjera rješavanja sličnih sukoba;
odnos: dobri odnosi između protivnika prije sukoba doprinose potpunijem rješavanju kontradikcije.

Algoritam za rješavanje sukoba

Rješavanje sukoba je višefazni proces koji uključuje analizu i procjenu situacije, izbor metode za rješavanje sukoba, formiranje akcionog plana, njegovu implementaciju i ocjenu efikasnosti vlastitih akcija.

Analitička faza uključuje prikupljanje i procjenu informacija o sljedećim pitanjima:

predmet sukoba (materijalni, društveni ili idealni; djeljiv ili nedjeljiv; može li se ukloniti ili zamijeniti; kolika je njegova dostupnost svakoj od strana);
protivnik (opći podaci o njemu, njegove psihološke karakteristike; odnos protivnika sa rukovodstvom; mogućnosti za jačanje njegovog ranga; njegovi ciljevi, interesi, položaj; pravni i moralni temelji njegovih zahtjeva; prethodni postupci u sukobu, napravljene greške; gdje se interesi poklapaju, a šta - ne, itd.);
sopstveni stav (ciljevi, vrednosti, interesi, radnje u sukobu; pravne i moralne osnove sopstvenih zahteva, njihova argumentacija i dokazi; učinjene greške i mogućnost njihovog prepoznavanja pred protivnikom itd.);
razlozi i neposredni uzrok koji dovode do sukoba;
društveno okruženje (stanje u kompaniji; koje zadatke kompanija rešava protivnik i kako na njih utiče konflikt; ko i kako podržava svakog od protivnika; kakva je reakcija menadžmenta, javnosti, podređenih, ako protivnici imaju šta znaju o sukobu);
sekundarna refleksija (predstava subjekta o tome kako njegov protivnik percipira konfliktnu situaciju, „kako on mene percipira“, „moja ideja sukoba“ itd.).

Izvori informacija su lična zapažanja, razgovori sa rukovodstvom, podređenima, neformalnim vođama, njihovim prijateljima i protivnicima, svjedocima sukoba itd.

Nakon analize i procjene konfliktne situacije, protivnici predvidjeti opcije za rješavanje sukoba i odrediti primjereno njihovim interesima i situacijama strategije za njegovo rešavanje... Predviđeno:

Najpovoljniji razvoj događaja;
- najnepovoljniji razvoj događaja;
- najrealniji razvoj događaja;
- kako će se proturječnost riješiti ako samo zaustavite aktivne akcije u sukobu.

Važno je definisati kriterijume za rešavanje sukoba i moraju ih priznati obje strane. To uključuje:

Pravni propisi;
- moralna načela;
- mišljenje nadležnih;
- presedani za rješavanje sličnih problema u prošlosti;
- tradicije.

Mjere za realizaciju planiranog plana izvršeno u skladu sa odabranom metodom rješavanja sukoba. Ako je potrebno, onda proizveden korekcija prethodno planiranog plana(povratak na diskusiju; predlaganje alternativa; predlaganje novih argumenata; kontaktiranje trećih strana; razgovor o dodatnim ustupcima).

Praćenje efikasnosti sopstvenih akcija uključuje kritičke odgovore sebi na pitanja:

zašto ovo radim?
šta želim postići?
šta otežava realizaciju planiranog plana?
Da li su moji postupci pošteni?
koje radnje treba poduzeti da se uklone prepreke za rješavanje sukoba?

By okončanje sukoba svrsishodno:

analizirati greške sopstvenog ponašanja;
generalizovati stečeno znanje i iskustvo u rešavanju problema;
pokušajte da normalizujete odnose sa nedavnim protivnikom;
ublažiti nelagodu (ako postoji) u odnosima s drugima;
minimizirati negativne posljedice sukoba na vlastito stanje, aktivnost i ponašanje.

Kao što je gore navedeno, izbor strategije rješavanja sukoba je od velike važnosti. Najefikasniji su kompromis i saradnja. Kompromis sastoji se u želji protivnika da se sukob okonča delimičnim ustupcima. Karakteriše ga odbacivanje nekih od ranije iznesenih tvrdnji, spremnost da se tvrdnje druge strane priznaju kao djelimično opravdane i spremnost na oprost. Kompromis je efikasan u slučajevima:

Protivnikovo shvatanje da on i protivnik imaju jednake mogućnosti;
- prisustvo međusobno isključivih interesa;
- zadovoljstvo privremenim rješenjem;
- pretnje da će sve izgubiti.

Kompromis je danas najčešće korištena strategija rješavanja sukoba. Da biste to postigli, može se preporučiti tehnika otvorenog razgovora, što je kako slijedi:

izjaviti da je sukob štetan za oba sukobljena;
ponuditi okončanje sukoba;
priznajte svoje greške koje ste već napravili u sukobu (verovatno jesu, a priznavanje vas gotovo ništa ne košta);
učinite ustupke protivniku, gdje je to moguće, u onome što vam nije glavno u sukobu. U svakom sukobu možete pronaći nekoliko sitnica u kojima ništa nije vrijedno odustajanja. Možete popustiti u ozbiljnim, ali ne fundamentalnim stvarima;
izrazite želje o potrebnim ustupcima od strane protivnika (oni se po pravilu odnose na vaše glavne interese u sukobu);
mirno, bez negativnih emocija, razgovarajte o međusobnim ustupcima, ako je potrebno i mogućnosti da ih prilagodite;
ako je bilo moguće dogovoriti se, onda nekako popraviti da je sukob riješen.

Saradnja smatra se najefikasnijom strategijom ponašanja u sukobu. Pretpostavlja orijentaciju protivnika na konstruktivnu raspravu o problemu, razmatranje druge strane ne kao protivnika, već kao saveznika u potrazi za rješenjem. Najefikasniji u situacijama: jaka međuzavisnost protivnika; tendencija i jednog i drugog da ignorišu razliku u moći; važnost odluke za obje strane; nepristrasnost učesnika.

Preporučljivo je provoditi metodu saradnje prema metodi "Principijelni pregovori"... Svodi se na ovo:

odvajanje ljudi od problema: razlikovati odnos sa protivnikom od problema; stavite se na njegovo mesto; ne govorite o svojim strahovima; pokazati spremnost za rješavanje problema; budite čvrsti prema problemu i nježni prema ljudima;
pažnju na interese, a ne pozicije: pitaj zašto? i "zašto ne?" evidentirati osnovne interese i njihove brojne; tražiti zajedničke interese; objasnite vitalnost i važnost vaših interesovanja; priznati da su interesi protivnika dio problema;
nude obostrano korisne opcije: ne tražite jedan odgovor na problem; odvojiti traženje opcija od njihove evaluacije; proširiti raspon opcija za rješavanje problema; tražiti obostranu korist; saznati šta druga strana preferira;
koristiti objektivne kriterijume: biti otvoren za argumente druge strane; ne podležite pritisku, već samo principu; koristiti objektivne i pravične kriterijume za svaki deo problema; koristiti nekoliko kriterija odjednom.

Rješavanje sukoba između menadžera i podređenog

Za rješavanje sukoba između menadžera i podređenog, može se savjetovati sljedeće.

1. Vođa treba da zainteresuje podređenog za rješenje konflikta koje on pretpostavlja. Motivaciju ponašanja podređenog možete promijeniti na različite načine – od razjašnjavanja nekorektnosti njegove pozicije do nuđenja određenih ustupaka ako menadžer u nečemu griješi.

2. Argumentirajte svoje tvrdnje u sukobu. Preporučljivo je podržati upornost u postavljanju zahtjeva podređenom uvjerljivim argumentima i pravnim normama.

3. Naučite da slušate podređenog u sukobu. Menadžer ponekad donese pogrešnu odluku zbog nedostatka potrebnih informacija. Mogao bi to dati i podređeni, ali menadžer se ne trudi da ga sasluša, pa je to teško riješiti konflikt.

4. Udubite se u brige podređenog. Mnogi sukobi "vertikalno" nastaju zbog poremećaja u aktivnostima podređenog, njegove percepcije opterećenja kao pretjeranog. Razumniji stav šefa prema interesima podređenog, ponekad čak i demonstracija da njegovi problemi nisu ravnodušni za rukovodstvo, čini podređenog popustljivijim, manje sukoba i kompromisa.

5. Bez posebne potrebe nemojte eskalirati sukob sa podređenim. Nakon zaoštravanja sukoba, teško ga je riješiti, jer se međuljudski odnosi pogoršavaju, povećava se nivo negativnih emocija, smanjuje se stepen korektnosti protivnika kao rezultat međusobnog grubosti.

6. Podizanje glasa u konfliktnom dijalogu sa podređenim nije najbolji argument. Istraživanja pokazuju da su u 30% sukoba sa podređenima menadžeri nepristojni, viču itd. Grubost je znak da vođa ne kontroliše situaciju i sebe. Riječ je glavno sredstvo utjecaja na podređenog i mora se koristiti za rješavanje sukoba, a ne za njegovo pogoršanje.

7. Prelazak sa "ti" na "ti" je stvarno poniženje podređenog. To mu daje moralno pravo da odgovori istom mjerom. Prilikom rješavanja sukoba važno je održavati službenu distancu u odnosu na podređenog, nazivati ga „ti“.

8. Ako je menadžer u pravu, onda je preporučljivo da se ponaša smireno, oslanjajući se na svoj službeni status. Smirenost vođe, njegovo samopouzdanje jača pravednost šefovih zahtjeva u očima podređenog.

9. Koristite podršku višeg rukovodstva i javnosti. Ovo je neophodno u situaciji kada je podređeni nepopustljiv, a vođa u pravu. Važno je da podrška nije usmjerena na povećanje pritiska na podređenog, već na rješavanje kontradikcije.

10. Ne zloupotrebljavajte mogućnosti službenog položaja. Službena pozicija je solidna prednost u sukobu sa podređenim. Neiskusni lideri, da bi riješili sukob u svoju korist, koriste metode utjecaja na protivnika kao što su povećanje njegovog opterećenja, stvaranje neugodnosti i poteškoća za njega, primjena disciplinskih sankcija itd. Takvi postupci ogorčavaju podređenog, čine ga beskompromisnim, otežavaju rješavanje sukoba.

11. Ne produžavajte sukob sa podređenim. Osim gubitka radnog vremena, dugotrajni sukobi su ispunjeni obostranim ogorčenjem i, kao rezultat, gubitkom prednosti prava u sukobu. Sa povećanjem trajanja sukoba, povećava se vjerovatnoća pobjede za podređenog, a ova vjerovatnoća za vođu opada.

12. Ne plašite se kompromisa. Naročito u slučajevima kada vođa nema povjerenja u svoju pravednost.

13. Ako griješite u sukobu, bolje je ne odugovlačiti i prepustiti se podređenom. Morate smoći hrabrosti da to priznate sebi i, ako je potrebno, da se izvinite svom podređenom. Poželjno je to raditi jedan na jedan, ukazujući podređenom da je i on napravio greške (što se obično dešava).

14. Zapamtite da konfliktni lider nije uvijek loš vođa. Glavna stvar je biti pošten, zahtjevan prema sebi i svojim podređenima, rješavati probleme, a ne samo pogoršavati odnose.

15. Vođa sukoba je uvijek neugodan vođa. Vaš autoritet će biti ojačan sposobnošću rješavanja predkonfliktnih i konfliktnih situacija na nekonfliktan način.