Hvis selgeren smiler, betyr ikke dette i det hele tatt at han er fornøyd med deg. Det viser seg at hat, forakt og til og med et ønske om å drepe ofte skjules bak vennligheten til butikkansatte. Husk at det kan komme godt med til neste shopping eller til matbutikken overfor.
"Og så begynner det: Vil du ha 10 rubler? .."
Det ser ut til, hvilken forskjell gjør det for kassereren i et enormt supermarked, under hvis nese det er en hel boks med sedler og mynter av forskjellige valører, med hvilke penger klienten betaler? Tross alt kan endring i denne situasjonen alltid scores. Uansett hvordan…
«Men jeg irriterer meg over kjøpere som ringer 4138,50 og legger sine fem tusen i stedet for å betale med kort! Og så begynner det: Vil du ha 10 rubler? Da skal jeg gi deg så mye. Nei, det vil ikke, å nei, det vil det, jeg finner det akkurat nå. Etc. Skaff deg et bankkort og ikke utsett køen enda lenger!
"Nylig ble jeg sint av en, jeg så dette for første gang, en mann på rundt 30 år med en kurv ba først slå ham en pakke sigaretter separat, betalt med et kort (selvfølgelig med en pinkode ), ventet på en sjekk, kikket, foldet den forsiktig inn i lommeboken, så også separat bedt om å slå en haug med ølbokser og først da alle de andre kjøpene! Hva i helvete var det? Har han økt cashback for sjekker kun med sik og sprit?! Han visste ikke hvor mye penger som var på kortet og prioriterte det han måtte kjøpe først?
"Det er fortsatt en egen kaste av aksjeelskere. Først gjennomborer de sine fem bokser med lapskaus, betaler, pakker og returnerer med en debriefing for refusjon, ettersom produktet ble piercet til full pris, og ikke til den som var angitt i hyllen. Det er tilsynelatende for vanskelig å spørre om prisen under rullingen av varene.
"Er det svakt å bare si at du ikke har penger til dette?"
Det viser seg at før du går til butikken, bør du bestemme på forhånd planene dine for kjøpet.
"Jeg hater kjøpere som utgir seg for å være djevelen vet hvem. De kommer, sier de, vi trenger definitivt ekte skinn, du viser, de ser på prisen, og det starter ... Det er ikke riktig, du viser en annen ting, allerede med tanke på det som er sagt og også laget av ekte skinn - dette er ikke slik, du viser mer, som et resultat 100500 ting og alt er galt med dem! Men bare å si at du ikke har penger til denne tingen er svakt? Jeg forstår alt, og jeg kan vise deg en flott ting for lommen! Men å innrømme begrensningene i budsjettet ditt er tilsynelatende utenfor din stolthet!
«Jeg jobber i smykkeavdelingen. Oftest kommer de kontantløse inn, de trekkes direkte til gull. De ser på alt billig, men de er konstant ikke fornøyd med noe, de trenger stadig noe fildipers. Eller for eksempel blir spørsmålet rasende: «Har du bare disse korsene? Ingen andre?". Og det finnes et umålt antall såkalte disse! Jeg vil si: faen, vi har fortsatt et par tusen i bokser gjemt i tilfelle krig!
«Jeg forstår ikke, hvis lommen din er tom, hvorfor gå til dyre butikker og 'nervøse selgere'? Ingenting annet å gjøre? Jeg er hundre prosent sikker på at selgeren ikke vil si noe godt etter deg, men hva om dårlige tanker virkelig er materielle?
«Gjennom en går de på tryndet»
Kjøpere som er i godt humør prøver noen ganger å slå av en prat med selgeren for å uskadeliggjøre situasjonen ... Fra nå av, glem det!
«Jeg jobber i konfektavdelingen. Og gjennom en går de på tryndet ... De plasker ut problemene sine, forteller diagnosene sine, og jeg må stå som en tulling og designe et forståelsesfullt uttrykk i ansiktet mitt !!! Kunder, er du ute av deg?! Tror du virkelig at en utenforstående er interessert i hva blodsukkeret ditt er, og hva kolesterol er?! Hvem fødte hvem, hvem skilte seg fra hvem?! Og viktigst av alt, hvordan han vil starte sløyfen i en halvtime!
«Men det irriterer meg når de låser seg inne i en butikk og ikke hever bena i det hele tatt og stokker dem på gulvet! Og når de prøver hele butikken på telefonen, løser de noen problemer høyt! Jævler!
"Selger skylder grunnen til kollektivbruket"
De fleste av oss synes det er naturlig å shoppe rundt, finne ut prisene, studere tingene vi liker i detalj, og ender opp med å kjøpe varen vi vil ha til lavest pris. Selgere, dessverre, godkjenner ikke denne tilnærmingen.
"De blir rasende når de kommer, får informasjon som interesserer dem, og går for å kjøpe i en annen butikk der de ikke kan løse problemet, men prisene er femten kopek lavere!"
«Jeg hater det når de ikke spør, men krever, samtidig som de sier at KUNDEN ALLTID har rett. JEG HATER DENNE setningen! Folk oppfatter det slik de vil, det vil si at de kommer og begynner å ydmyke selgeren, som om han personlig skylder dem som jorda til kollektivbruket! Puh, generelt sett, dette arbeidet og folk fikk meg også lei av det!
"Gud vet, jeg har aldri lurt en klient!"
«Kunder tror alltid at du vil at de skal, beklager, stikke dem og gi dem noe av dårlig kvalitet. Gud vet, i hele hans arbeid har han aldri lurt en klient! Det er slik du begynner å hate folk!"
"Hver jævel anser det som sin plikt å ha det gøy"
«Jeg jobber som møbelselger, og jeg blir bare frosset ut av folk som kommer inn i salongen min. Jeg hater dem alle sammen, jeg vet bare ikke hva jeg skal gjøre. Jeg vil fortelle alle: kom deg vekk herfra! Men i stedet for dette: God ettermiddag! Hvilke møbler velger du? Og disse jævlene er stille som svar!
«Men jeg jobber i en butikk med dekk, felger og båter (dette er ikke kollegene mine, men varer). Ved inngangen er det et bakdekk fra en «Hviterussland»-traktor. Så nesten hver første jævel anser det som sin plikt å gjøre narr av en venn med en setning som "sett deg selv en sånn." De mobbet meg! Eller til og med når de kommer bort til meg og sier: "Hvordan sitter du her med slike en lukt?” Vel, kjøp meg en freshener!! noen få”
"De kommer inn, føler og går ut"
Og enda et viktig poeng som du absolutt bør huske.
I gamle dager hang butikker ofte skilt med påskriften "Ikke rør med hendene." I dag er slike kunngjøringer sjeldnere. Men som det viser seg, har selgernes holdning til å kjøpe innslag ikke endret seg i det hele tatt.
«Jeg blir forbanna av folk som kommer inn, ser seg rundt, føler det første de ser og går ut. Det ser ut som de nettopp kom inn for å tørke de skitne fingrene på produktet.»
«Vær dessuten oppmerksom: du må absolutt gripe tak i det smarteste! I mitt tilfelle er gjenstanden av interesse vanligvis enten hvite elegante kjoler eller lyse beige kåper. Og her kommer tanten: i år, lubben, for å passe seg noe å gå på jobb. Åpenbart trenger hun ikke en hvit blondekjole for å male !!! Men du må definitivt komme opp og stryke og kjenne på ham i lang tid.»
"Jeg skal fortelle deg mer! To like lyse ting i forskjellige størrelser henger side om side. Du bør definitivt prøve begge! Selv om det er tydelig at tingen tydeligvis ikke er i størrelse. Og du må også trekke den ut og henge den opp ned!»
Så: IKKE SE MED HENDENE DINE!
Jeg besvimer mens jeg løper. Hjernen er opptatt med sine egne tanker og har absolutt ingen kontroll over hva kroppen gjør. Jeg synes løping er avslappende og forfriskende, så jeg går på morgenløp tre ganger i uken. Men nylig, på dette tidspunktet, trengte jeg å snakke på telefon med en klient som ligger på et annet kontinent. "Ingenting," tenkte jeg, "jeg skal ut og løpe om kvelden." Overføringen førte imidlertid til at jeg på kvelden følte meg malplassert.
Da jeg løp ut av huset ved solnedgang, møtte jeg nesten en kvinne som tok ut søppelet. Vi fikk øyekontakt og hun smilte. Jeg sa høflig: "God morgen!" og innså umiddelbart feilen hans. «Jeg mener god kveld! Beklager!" Jeg korrigerte meg selv. Hun hevet et øyenbryn og smilte nervøst.
Forlegen innså jeg at hjernen av en eller annen grunn ikke tar hensyn til tiden på dagen. Jeg fordømte meg selv alvorlig for feilen, bare noen minutter senere, som en gal, mumlet jeg til en kjent løper: "God morgen!" Hva er det?
Hjemreise, som vanlig, gikk til dusjen. Der blir jeg distrahert og tenker på fremmede ting. Hjernen fikk meg til å handle automatisk, og jeg oppførte meg som jeg pleide om morgenen.
Først etter å ha kuttet seg, skjønte han at han hadde skummet ansiktet og begynte å barbere seg. Dette er et vanlig morgenritual, men det var ikke behov for en kveldsbarbering. Og likevel handlet jeg på vanlig måte.
Som et resultat av at morgenløpet ble utsatt til kvelden, fungerte en trigger, som startet et program som kontrollerte kroppen min i vanlig morgenmodus - jeg gjorde alle handlingene ubevisst. Slik er naturen til inngrodde vaner (handlinger som vi utfører med liten eller ingen omtanke) som ifølge noen anslag utgjør opptil halvparten av vår daglige aktivitet.
Gjennom vaner lærer hjernen vår blant annet kompleks atferd. Nevrovitenskapsmenn tror at vaner lar oss fokusere oppmerksomheten vår på andre ting fordi vi lagrer automatiske responser i basalgangliene, det området av hjernen som er ansvarlig for ufrivillige handlinger.
Vaner dannes når hjernen slutter aktivt å tenke på hva den skal gjøre videre. Han lærer ganske raskt å programmere atferd for å matche de ulike situasjonene han møter.
For eksempel er det en vanlig vane med neglebiting. Dette gjør vi som regel nesten eller helt ubevisst. I utgangspunktet har en person noen ganger en grunn til at han biter neglebåndene hans - for eksempel ønsket om å bli kvitt en hangnail. Men når slik oppførsel ikke er assosiert med en reell grunn, men blir til en automatisk reaksjon på en slags stimulans, snakker vi allerede om en vane. For mange ivrige neglebitere er den ubevisste triggeren misnøye eller stress. Og jo mer en vane er forbundet med en midlertidig følelse av lettelse, desto vanskeligere er det å endre den betingede responsen.
Mange avgjørelser vi tar i løpet av dagen betyr bare én ting: Tidligere var det slik vi klarte å løse noen situasjoner. Hjernen kommer automatisk til den konklusjonen at hvis løsningen fungerte i går, så er det trygt å lage den i dag. Slik blir en handling en vane.
Mens jeg jogget, assosierte hjernen min en utveksling av blikk med en annen person med standard "God morgen!"-hilsen. Jeg sa det uten å tenke på hvor upassende det var om kvelden.
Hvorfor vaner er bra for virksomheten
Hvis programmert atferd er så godt voktet av våre daglige handlinger, så er det klart at domestiseringen av denne kraften er en velsignelse for spillere i enhver bransje. Tross alt, ved å lære hvordan man effektivt skaper vaner, øker vi dermed fortjenesten til selskapet.
Vanedannende produkter endrer oppførselen til forbrukeren, oppmuntre ham til å bruke dem regelmessig. Målet er å få folk til å bruke dem igjen og igjen på eget initiativ, uten å stole på oppfordringer til handling som reklame. Når en vane først er dannet, utløses kundens interne triggere og de henvender seg til produktet i de mest dagligdagse situasjoner, for eksempel i en kjedelig kø.
Ordningene og metodene som er avslørt i boken vår kan imidlertid ikke kalles universelle, gjeldende for alle selskaper og bransjer. Entreprenører bør selv vurdere hvordan forbrukervaner påvirker deres mål og forretningsmodell. Levedyktigheten til noen produkter avhenger egentlig av deres evne til å danne vaner hos kundene, men dette er ikke alltid tilfelle.
For eksempel, organisasjoner som selger sjeldent kjøpte varer (eller brukte varer) trenger ikke å skape kjøpsvaner – i hvert fall ikke i form av daglige henvisninger. For eksempel bruker forsikringsselskaper forsikringsagenter, reklame og jungeltelegrafen for å indusere kjøp av deres poliser. Men forbrukeren som kjøpte polisen trenger ikke å gjøre noe annet.
Boken handler om de selskapene som krever at kundene hele tiden refererer til produktene sine, og på eget initiativ, og derfor er dannelsen av en vane gunstig. Jeg ekskluderte fra vurdering de som stimulerer forbrukerhandling på andre måter.
Før vi går dypt inn i hvordan vaner dannes, må vi forstå hvorfor de er så viktige og anses som et konkurransefortrinn. Forbruksvaner kommer bedriftene til gode på flere måter.
Øke kundens levetidsverdi
MBA-kandidater vet at verdien av en virksomhet er lik summen av dens fremtidige fortjeneste. Det er denne verdien investorene bruker når de beregner virkelig verdi av selskapets aksjer.
Og bedriftsledere og andre toppledere blir bedømt på deres evne til å øke verdien på aksjene, det vil si at de er tvunget til hele tiden å overvåke hvor mye fri kontantstrøm virksomheten genererer. Fra aksjonærenes perspektiv er ledelsens jobb å utvikle og implementere strategier som vil øke selskapets fremtidige fortjeneste - enten gjennom inntektsvekst eller kostnadsreduksjon.
En effektiv måte å øke verdien av et selskap på er å skape de riktige vanene hos forbrukerne, noe som fører til en økning i gjennomsnittlig «customer lifetime value» (CLTV). Denne indikatoren er lik beløpet som selskapet vil motta fra klienten til han drar til en konkurrent, slutter å bruke dette produktet eller dør. Av vane bruker forbrukere produktet lenger og oftere, noe som fører til en økning i CLTV.
Noen produkter har en høy kundelevetidsverdi. For eksempel har bankkunder som bruker kredittkort en tendens til å forbli lojale i lang tid og koster derfor mye. Derfor er kredittorganisasjoner klare til å bruke betydelige midler for å tiltrekke seg nye kunder. Det er derfor du får så mange spesialtilbud, fra gaver til bonusmil. De er laget for å overtale deg til å skaffe deg et annet kredittkort eller oppgradere ditt eksisterende. Din potensielle levetidsverdi rettferdiggjør bankenes investering i markedsføring.
Større prisfleksibilitet
En kjent investor og administrerende direktør i Berkshire Hathaway sa en gang: "Du kan se styrken til et selskap ut fra hvor alvorlig en prisøkning skader virksomheten." Warren Buffett og hans partner Charles Munger innså at når forbrukere utvikler vaner knyttet til et produkt, begynner de å være avhengige av det og blir mindre følsomme for prisen. Det var forbrukerpsykologi de nevnte som årsaken til sine berømte investeringer i selskaper som See's Candies og Coca-Cola. Buffett og Munger vet at vane gir større fleksibilitet og muligheten til å heve prisene.
For eksempel, i gratis-å-spille videospill-segmentet, bruker utviklere aktivt et standardtriks: de utsetter å be om betaling til ønsket om å spille blir et presserende behov for brukerne. Når de har et ønske om å spille et nytt spill og et økende ønske om å komme videre i det, er de mye lettere å gjøre om til forbrukere som er villige til å betale. Så det tjenes ekte penger på salg av virtuelle varer, ekstra liv og spesielle våpen.
I desember 2013 hadde over 500 millioner mennesker lastet ned Candy Crush Saga, som hovedsakelig spilles på mobile enheter. Utviklerselskapet bruker freemium-modellen og konverterer noen av disse brukerne til forbrukere, og gir det nesten en million dollar i nettofortjeneste hver dag.
Samme ordning fungerer i andre tilfeller. Ta Evernote, den populære programvaren for notater og administrasjon. Faktisk er det gratis, men for lite penger tilbyr utviklere å koble til tilleggsfunksjoner som muligheten til å se notater uten tilgang til Internett og redigere dem sammen. Mange fans av dette programmet betaler villig.
En gang var Phil Libin, administrerende direktør i Evernote, ærlig om hvordan de gjør gratisbrukere til betalte abonnenter. Han publiserte sitt "smildiagram" i 2011. På Y-aksen ble frekvensen for bruk av programmet av forbrukeren vist, på X-aksen, tiden som har gått siden registreringen. Grafen viser at til å begynne med falt bruksfrekvensen kraftig, men etter hvert som en person ble vant til programmet, begynte det å vokse raskt igjen. Den resulterende kurven fikk grafen til å se ut som et smil (kanskje Libin selv, som ikke kunne annet enn å glede seg over dette faktum).
I tillegg, over tid, vendte folk seg ikke bare mer og mer til programmet, men betalte også mer villig for tilleggsfunksjoner. Libin bemerket at en måned etter registrering betalte bare 0,5 prosent av brukerne for tjenesten, men dette tallet vokste gradvis. Innen måned 33 begynte 11 prosent av kundene å betale, og innen måned 42 begynte så mange som 26 prosent av de som tidligere hadde nok av gratisfunksjonene i programmet å betale.
akselerert vekst
Hvis forbrukere finner et produkt verdifullt for seg selv i lang tid, er det mer sannsynlig at de forteller vennene sine om det. Hyppig bruk skaper flere muligheter for å oppmuntre folk til å invitere venner, dele innhold og spre jungeltelegrafen om prosjektet. Hekte kunder blir merkevareevangelister, talerør for din bedrift, og henter inn nye kunder for liten eller ingen kostnad.
Ofte brukte produkter har stort vekstpotensial sammenlignet med konkurrentene. For eksempel har Facebook forbigått alle konkurrenter, inkludert MySpace og Friendster, til tross for at de kom ganske sent til festen på sosiale medier. Mark Zuckerbergs rivaler, da siden hans, opprinnelig ment eksklusivt for studenter ved Harvard University, ble lansert, hadde allerede rask vekst og millioner av brukere. Men det var selskapet hans som endte opp med å dominere bransjen.
En del av Facebooks suksess er resultatet av det jeg kaller «more is more»: hyppig bruk sikrer rask viral vekst. Som David Skok, en teknologigründer som ble venturekapitalist, påpeker, er den viktigste faktoren for å akselerere veksten «lengden på den virale syklusen». Virussyklusvarighet er tiden det tar for en bruker å invitere en annen bruker. Det kan ha stor betydning for produktets skjebne. "For eksempel, hvis varigheten av virussyklusen er to dager, vil du om tjue dager ha 20 470 brukere," skriver Skok. "Men hvis du halverer det til en dag, får du over 20 millioner brukere! Det er klart at jo flere sykluser, jo bedre, men hvor mye bedre er ikke så åpenbart.
Å øke andelen kunder som bruker tjenesten din hver dag er bra for det av to grunner. For det første er det mer sannsynlig at folk som besøker tjenesten daglig, starter en ny viral syklus (f.eks. tagger en venn på et Facebook-bilde). For det andre, jo mer aktive brukere hver dag, jo flere svar og reaksjoner på invitasjonen. Den virale syklusen støtter ikke bare denne prosessen, men akselererer den, og involverer brukere mer og mer aktivt i den.
Styrking av konkurranseposisjonen
Forbrukervaner er et konkurransefortrinn. Vaneendrende produkter er mindre sårbare for angrep fra andre selskaper.
Mange gründere går i samme felle: lager produkter som bare er marginalt bedre enn de på markedet og tror at dette er nok til å lokke kunder unna. Når det gjelder å bryte gamle vaner, er det ikke alltid nye produkter som vinner. Dette er spesielt merkbart når et lenge eksisterende konkurrentprodukt har blitt kjent for et stort antall forbrukere.
I det klassiske arbeidet til John Gurvill, markedsfører og professor ved Harvard Business School, sies det at "mange innovasjoner mislykkes fordi forbrukere irrasjonelt overvurderer det gamle og selskaper overvurderer det nye."
Gurvill argumenterer for at nye spillere har en sjanse når de er ni ganger bedre enn de forrige. Hvorfor akkurat så mye? Fordi gamle vaner er svært vedvarende, og for å endre den etablerte orden, må nye produkter tilby brukerne radikale forbedringer. Ifølge forskeren er produkter som krever betydelige endringer i atferd dømt til å mislykkes selv når fordelene ved bruken er åpenbare og store.
For eksempel er teknologien jeg bruker for å skrive denne boken på mange måter dårligere enn eksisterende alternativer. Dette refererer til QWERTY-tastaturet, oppfunnet på 1870-tallet for håpløst utdaterte skrivemaskiner. Den er preget av stor avstand mellom ofte brukte bokstaver. Hensikten med denne tilnærmingen er å beskytte typearmene til tidlige skrivemaskiner fra å feste seg. QWERTY er fortsatt standarden, selv om en slik fysisk begrensning i den digitale tidsalderen er en ekte anakronisme. Og dessuten er det mer komfortable tastaturoppsett.
Så, i oppsettet til professor August Dvorak, er vokaler plassert i den sentrale raden, som et resultat av at skrivehastigheten øker og antall feil reduseres. Det "forenklede Dvorak-tastaturet" ble patentert allerede i 1932, men klarte ikke å komme på markedet.
QWERTY-oppsettet overlever på grunn av de høye psykologiske kostnadene ved å endre brukeratferd. Når vi begynner å lære å skrive, trykker vi vanligvis på tastene med en eller to fingre. Etter flere måneder med trening, blir vi vant til å bruke alle fingrene, prøve å holde tritt med tankene og gjøre liten eller ingen bevisst innsats. Og ordene skynder seg samtidig til skjermen. Å bytte til en ukjent layout - om enn en mer effektiv - vil tvinge oss til å lære på nytt. Vel, jeg gjør ikke!
I vil du lære at kjøpsvaner skapes av verdifull informasjon lagret i produkter, noe som reduserer sannsynligheten for å bytte til alternative løsninger betydelig. For eksempel lagres alle e-postmeldinger som sendes og mottas ved hjelp av Googles Gmail-e-posttjeneste på ubestemt tid. Dette gir brukeren et evig oppbevaringssted for sin korrespondanse. Nye følgere på Twitter forsterker brukernes innflytelse og deres evne til å kommunisere meldinger til fellesskapene deres. Og på Instagram blir minneverdige øyeblikk og inntrykk registrert av deltakeren lagt til i deres digitale album. Og jo flere folk bruker en gitt e-post-, sosialt nettverk eller bildedelingsapp, jo vanskeligere er det for dem å bytte til sine (kanskje mer moderne) motparter. Verdifull informasjon opprettet og lagret i slike produkter er vanligvis ikke overførbar, noe som avskrekker brukeren fra å bytte.
Som et resultat øker forbrukervaner selskapets avkastning på investeringen. Økende levetidsverdi for kunder, større prisfleksibilitet, akselerert vekst og økt konkurranseposisjon gir den en mer velstående kontantstrøm.
Skaper et monopol på sinnet
Brukervaner er ikke bare en velsignelse for selskaper som er heldige nok til å danne dem. Å ha vaner reduserer sannsynligheten for suksess for nybegynnere som prøver å endre status quo. Det er svært få eksempler på vellykket endring av langvarige vaner.
Å endre folks atferd krever at de forstår noen få ting: Hvordan får du dem til å utføre en bestemt handling (f.eks. når de åpner nettstedet ditt for første gang)? Hvordan få dem til å gjenta disse handlingene over en lang periode, og ideelt sett hele livet?
Bedrifter som utmerker seg med å skape handlevaner, er ofte forbundet med revolusjonerende, enormt vellykkede innovasjoner. Men, som enhver annen gren av kunnskap, i kunsten å skape vaner er det lover som forklarer hvorfor noen produkter endrer livene våre, mens andre ikke gjør det.
Til å begynne med, la meg minne deg på at uvanlig atferd har en kort "halveringstid", fordi hjernen vår har en tendens til å gå tilbake til en velkjent måte å tenke og handle på. I løpet av forsøk på forsøksdyr som ble lært nye handlinger, viste det seg at de over tid begynner å oppføre seg som før. I regnskapsspråk følger oppførselen LIFO-regelen: "sist inn, først ut." Med andre ord, nyervervede vaner vil sannsynligvis bli glemt før andre.
Dette bidrar til å forklare hvorfor folk prøver, men ikke klarer å gi opp vanene sine. To tredjedeler av alkoholikere som går gjennom et rehabiliteringsprogram går tilbake til flasken – og gamle vaner – i løpet av det første året. I følge studier har nesten alle som gikk ned i vekt som følge av en diett, tatt opp de tapte kiloene innen to år.
Dannelsen av nye vaner har en fiende - gamle vaner. Og forskning viser at det er en tøff nøtt å knekke. Selv når vi endrer atferden vår, forblir de eksisterende nevrale forbindelsene i hjernen og kan reaktiveres så snart vi slapper av. Dette er en spesiell utfordring for utviklere som prøver å skape en revolusjonerende produktlinje (eller virksomhet) basert på vanedannelse.
For at ukjente handlinger skal ta tak, må de være hyppige. I en fersk studie basert ved University of London College of Medicine, fulgte forskere deltakerne mens de prøvde å utvikle en vane med bruk av tanntråd. En av konklusjonene som trekkes er at jo oftere nye handlinger utføres, jo sterkere tilvenning til dem. Som å pusse tennene, øker enhver hyppig interaksjon med et produkt - spesielt i en kort periode - sannsynligheten for at en ny vane dannes.
Google-søk er et eksempel på en tjeneste bygget rundt hyppige handlinger som hjelper brukere å danne en vane. Hvis du er skeptisk til ideen om at Google er vanedannende (og du bruker det ofte), prøv Bing-søk. Når det gjelder effektivitet, er disse produktene nesten identiske. Selv om geniene hos Google utviklet en raskere algoritme, ville ingen andre enn robotsøkeprogrammet og Spock legge merke til hvor mye tid som ble spart. Millisekunder er viktige, men de holder ikke brukere tilbake.
Så hvorfor bytter ikke Google-brukere til Bing? Vane gjør dem lojale. Hvis en person er kjent med grensesnittet til en søkemotor, vil bytte til en annen kreve merkbar kognitiv innsats. Og selv om Bing ligner på Google på mange måter, til og med noen få piksler, betyr forskjellen i arrangementet av elementer for en potensiell bruker behovet for å lære på nytt hvordan man samhandler med nettstedet. Det er oppgaven med å tilpasse seg grensesnittforskjeller, ikke søketeknologi, som stopper Google-brukere og får Bing til å føle seg underlegen.
Internett-søk er så vanlig at Google er i stand til å slå rot i hjernen til en vanlig bruker som den eneste mulige løsningen. Og en person trenger ikke lenger tenke på om han skal bruke Google eller ikke, han bare gjør det. Dessuten, hvis et selskap er i stand til å identifisere en bruker ved å bruke sporingsteknologier, kan det forbedre kvaliteten på søkeresultatene basert på brukerens tidligere atferd. Det vil gjøre dem mer nøyaktige, med tanke på hans personlige erfaring, jo sterkere vil det knytte brukeren til søkemotoren. Jo oftere produktet brukes, jo bedre presterer algoritmen, og derfor brukes den oftere. Resultatet er en eksemplarisk syklus av avhengighetsskapende atferd – og Googles markedsdominans.
Vane som strategi
Noen ganger kan mindre hyppige aktiviteter enn bruk av tanntråd eller søk på internett fortsatt føre til en vane. For å gjøre dette mulig, må resultatet være svært verdifullt for brukeren – og dette er enten å få glede eller redusere ubehag.
Ta Amazon som et eksempel: denne nettbutikken har tydelig som mål å bli den største i verden, og er så trygg på sin evne til å danne brukervaner at den selger annonseplass på siden sin til direkte konkurrenter. Besøkende på Amazon ser ofte en annonse for et produkt de nesten har kjøpt og finner ut at det er til salgs andre steder til en lavere pris. Brukere kan komme dit bokstavelig talt med ett klikk. For noen er dette en vei som fører til katastrofe, men for Amazon er det en visjonær forretningsstrategi.
Amazon mottar ikke bare penger fra konkurrentenes annonser, men bruker også pengene deres til å danne en vane i brukernes sinn. Internett-giganten streber etter å være en one-stop-løsning på et ofte forekommende problem - ønsket om å finne produktet du trenger.
Ved å gjøre det enklere for besøkende å finne det beste tilbudet, vinner Amazon, uten engang å foreta et salg, deres lojalitet og bygger deres troverdighet. Visdommen i denne taktikken bekreftes av en studie fra 2003, som viser at når informasjon om konkurrenters priser er tilgjengelig i en nettbutikk, øker dens attraktivitet i brukernes øyne. En lignende taktikk følges av forsikringsselskapet Progressive, som spesialiserer seg på bilforsikring. Som et resultat økte den politikkinntektene fra 3,4 milliarder dollar til 15 milliarder dollar.
Ved å la besøkende sammenligne prisene sine med tredjepartselgere, får Amazon en enorm verdi i deres øyne. Og selv om det er sjeldnere å handle på dette nettstedet enn Google-søk, blir selskapet med hver vellykket transaksjon mer fast etablert i brukernes sinn som "standard"-butikken. Folk er så komfortable med å sammenligne priser på Amazon at de ofte sjekker dem ved å bruke selskapets mobilapp mens de er på butikkgulvet. Ofte gjøres kjøp direkte fra en konkurrents territorium.
I vanesonen
En bedrift kan begynne å evaluere produktets avhengighetsskapende potensiale ved å se på to faktorer: frekvens (hvor ofte handlinger iverksettes) og opplevd verdi (hvor nyttig produktet er i forbrukerens sinn sammenlignet med alternative løsninger).
Folk bruker Google-søk hele tiden, men hver gang er det bare marginalt bedre enn konkurrenter som Bing. Det er sjeldnere å handle på Amazon, men forbrukerne verdsetter det høyt fordi de vet at de kan finne alt de vil ha i dette unike varehuset.
Som vist i ris. en, handlinger utført ofte og med stor oppfattet verdi faller inn i "vanesonen" og blir "standardhandlinger". Hvis noen av disse indikatorene er lave og handlingen faller inn i den nedre sonen under kurven, reduseres sannsynligheten for at det blir en vane.
Legg merke til at kurven på grafen er synkende, men når ikke aksen for oppfattet verdi. Noen handlinger blir aldri vane, til tross for deres verdi, fordi de ikke skjer ofte nok. Disse handlingene forblir bevisste, de mangler den automatiske reaksjonen som ligger i vanen. Men kurven grenser til den andre aksen, det vil si at selv om i det minste en minimal oppfattet verdi er knyttet til en handling, kan den bli vanemessig, fordi det skjer ofte.
Dette konseptet vil være vårt hovedreferansepunkt, og skalaen på grafen er ikke angitt med vilje. Dessverre for bedriftsledere har forskere ennå ikke klart å bestemme tidspunktet for transformasjonen av en handling til en vane. En studierapport fra 2010 sier at noen vaner tar uker å danne seg, mens andre tar mer enn fem måneder. Forskere fant også at frekvensen av vanedannelse påvirkes av graden av kompleksitet av handlingen og hvor viktig den er for personen.
Svaret på spørsmålet "hvor ofte må du gjenta for å være nok?" avhenger av den spesifikke handlingen og selskapet, det er ingen harde og raske regler. Men som den nevnte tanntrådstudien viste, jo oftere jo bedre.
La oss forestille oss matvarer som du vil beskrive som vanedannende. De fleste av dem brukes daglig eller flere ganger om dagen. La oss prøve å forstå hvorfor vi refererer til dem så ofte.
Vitaminer eller smertestillende?
Aldri før har det vært så enkelt å lage et nytt produkt, og likevel ender de fleste nye prosjekter i fiasko. Hvorfor? Dette skjer av en rekke årsaker: selskaper går tom for penger, et produkt kommer inn på markedet for tidlig eller for sent, forbrukere trenger ikke det selskapet har å tilby, eller gründerne gir opp på et tidspunkt. Som fiasko kan suksess også skyldes mange faktorer. Imidlertid har de alle én ting til felles: de løser et slags problem. Dette kan virke innlysende, men faktisk er problemformuleringen som et nytt produkt løser ofte gjenstand for heftig debatt.
"Skaper du et vitamin eller en smertestillende?" er et vanlig spørsmål investorer stiller grunnleggere av selskaper som ønsker å få finansiering fra venturekapitalister for første gang. Fra de fleste investorers synspunkt er det riktige svaret smertestillende. Tilsvarende må innovatører i store og små bedrifter hele tiden bevise at ideen deres er viktig og fortjener ressursene som kreves for å realisere den. De som beslutningen avhenger av - investorer og bedriftsledere - er villige til å investere kun i å løse reelle problemer eller i å møte presserende behov, det vil si å støtte produksjonen av smertestillende midler.
Smertestillende midler lindrer forståelige problemer, lindrer spesifikke smerter og har vanligvis et marked som er lett å beregne. Ta Tylenol, et velkjent merke (som paracetamol produseres under) som lover «pålitelig lindring». Det er for slike raske løsninger folk er villige til å betale.
I motsetning til smertestillende midler, løser ikke vitaminer nødvendigvis et åpenbart problem. De appellerer til folks emosjonelle snarere enn funksjonelle behov. Ved å ta multivitaminer hver morgen, vet vi ikke om de gjør oss sunnere. Det er til og med nyere bevis på at å ta vitaminer gjør mer skade enn nytte.
Men det plager oss ikke, gjør det? Vitaminer drikkes ikke i jakten på effektivitet. Teknikken deres er en "sjekk ett element til fra listen", en handling som vi vurderer når det gjelder å lindre ikke fysisk, men psykologisk smerte. Vi føler tilfredsstillelsen ved å gjøre noe godt for kroppen vår, selv uten å være sikre på at det er nyttig.
I motsetning til smertestillende, som vi ikke kan leve uten, er det ikke noe problem å hoppe over vitaminer i noen dager. Så kanskje ledere og investorer vet hva de gjør? Kanskje det er riktig strategi å lage smertestillende i stedet for vitaminer?
Ikke forhast deg.
La oss diskutere noen av de beste forbrukerrettede teknologiselskapene, for eksempel Facebook, Twitter, Instagram og Pinterest. Hva selger de, vitaminer eller smertestillende? De fleste vil svare "vitaminer", fordi brukerne ikke får noe fra dem, bortsett fra muligheten for sosialisering. Husk hva du gjorde før du begynte å bruke dem. Tross alt var det ingen som våknet midt på natten og ropte: "Jeg trenger snarest å legge ut en ny status!"
Men det er tilfellet med mange innovasjoner: vi vet ikke at vi trenger dem før de blir en del av hverdagen vår. Før du tar avgjørelser om vitaminer og smertestillende midler i sammenheng med verdens mest suksessrike teknologiselskaper, vurder dette: En vane er når smerte kommer fra mangel på handling.
Det er viktig å være tydelig her: begrepet «smerte», som ofte brukes i handelshøyskoler og markedsføringslærebøker, er en hyperbol. Faktisk er følelsen vi snakker om mer som en kløe, bare psykologisk. Det forårsaker ubehag og forsvinner først når ønsket er tilfredsstilt. Og vanedannende mat gir oss bare litt lettelse. Det er mye lettere å "kløe" med et bestemt produkt enn å holde ut til "kløen" går over av seg selv. Og når vi blir avhengige av verktøyet, er det ingenting annet igjen.
Mitt svar på spørsmålet om vitaminer og smertestillende er at teknologi som forårsaker handlevaner er begge deler. Til å begynne med virker de som behagelige valgfrie vitaminer, og når en vane er utviklet, begynner de å lindre smerten.
Alle slags levende vesener har to hovedmotivatorer - ønsket om å få glede og unngå smerte. Når vi føler ubehag, ønsker vi å bli kvitt denne følelsen. I neste kapittel skal vi se på hvordan følelser – ofte negative – blir en trigger for forbrukere til å vende seg til bestemte produkter. Foreløpig er det nok å huske at vanedannende matvarer danner visse assosiasjoner i brukernes hjerner og deretter lindrer smerte.
Etikken til disse manipulasjonene vil bli diskutert i det åttende kapittelet. Men det er verdt å merke seg allerede nå: selv om noen mennesker anser begrepene "vane" og "avhengighet" for å være synonyme, er de ikke det samme. Avhengighet er en vedvarende, tvangsmessig avhengighet av en atferd eller et stoff. Hun er selvdestruktiv. Det er uansvarlig å lage produkter basert på dannelse og vedlikehold av avhengighet hos forbrukere, siden dette betyr forsettlig skade.
En vane er en atferd som kan påvirke menneskers liv positivt. Vaner kan være gode eller dårlige. Du har sannsynligvis noen gode vaner som du handler etter i løpet av dagen. Har du pusset tennene i dag? Dusjet du? Takket du noen? Eller kanskje, som i mitt tilfelle, sa de "god morgen" under en kveldstur? Alle disse handlingene utføres nesten (eller helt) ubevisst - dette er vaner.
Mange kalte 2017 et vendepunkt for russisk økonomi. Til tross for bevaringen av regimet med gjensidige økonomiske sanksjoner, ble det registrert en økning i en rekke viktige indikatorer. Samtidig, en av de mest slående indikatorene på den økonomiske situasjonen i landet - forbrukervanene til innbyggerne vitner veltalende om at hvis det er vekst, så er det ganske beskjedent, og samtidig er krisen brakt opp i våre landsmenn, om ikke en europeisk holdning til utgifter, så økt rasjonalitet forbrukeratferd til tider
La oss starte med litt statistikk. I 2017 viste inntektene til befolkningen i Russland ustabil dynamikk: hvis Rosstat i januar registrerte et overskudd av de samme indikatorene i 2016 med 8,2%, så fra februar begynte statistikken å registrere en nedgang igjen - ifølge resultatene av fem måneder i forhold til tilsvarende periode, gikk denne indikatoren ned med 1 ,8 %.
Samtidig viser statistikken over detaljomsetningen av varer og tjenester en gradvis oppgang i forbrukeraktiviteten. Våren 2017 økte detaljhandelsomsetningen for første gang de siste årene, om enn noe, med 0,7 % sammenlignet med samme periode i fjor. Hvis hele perioden med fallende etterspørsel - siden oktober 2014, utgjorde 19,4%, inspirerer tegnene på vekst som har dukket opp optimisme, men så langt svært behersket.
Månedlig dynamikk av realinntekter for befolkningen, lønn og pensjoner i 2012-2016, som en prosentandel av den tilsvarende måneden året før (Kilde: rapporten "Befolkningen i Russland i 2017: inntekt, utgifter, sosial velvære" (NRU HMS))Sjekk indeksen
En veiledende indeks over kjøpsaktiviteten til russere, som brukes aktivt av Romirs forskningshold, er størrelsen på gjennomsnittlig kjøpskvittering. For eksempel, i Moskva, "Romira", i desember 2016, var størrelsen på den gjennomsnittlige sjekken 775 rubler. Den gjennomsnittlige sjekken i den perioden i hele Russland utgjorde 591 rubler, som er 8,1% mindre enn i desember 2015, da den var lik 643 rubler. Samtidig økte prisene på forbruksvarer i 2016, ifølge Rosstat, med 5,4 %. Dermed har russerne redusert utgiftene til mat, til tross for oppgangen i matvareprisene. Selv i desember, på tampen av kjøpene til nyttårsbordet, utgjorde veksten av den gjennomsnittlige sjekken i hovedstaden sammenlignet med forrige måned bare 4,3%.
Fallet i størrelsen på gjennomsnittssjekken fortsatte til sommeren. Men i juni 2017, i stedet for den tradisjonelle sesongmessige nedgangen, økte de totale utgiftene til russerne i år med nesten 1% sammenlignet med mai og nådde 517 rubler. I årlige termer var imidlertid veksten ikke så imponerende og utgjorde bare 2,8 %. Andelen av gjennomsnittlig sjekk i lavprisbutikker og nærbutikker fortsatte å vokse mest aktivt. I løpet av måneden økte sjekken i disse butikkene med 3,1 %, og i løpet av året - rekordhøye 14 %.
I juli-august svingte størrelsen på gjennomsnittssjekken: i juli var det en nedgang, i august fortsatte veksten. Russerne fortsatte å aktivt besøke butikker på jakt etter de beste pristilbudene, bemerker Romir. Det førte til at hver gang forbrukerne la mindre beløp i kassen i butikken, men på grunn av den intensive frekvensen av turer til butikkene økte de totale utgiftene.
Dynamikken til den gjennomsnittlige sjekken, i rubler. Kilde: Romir, november 2012 - august 2017
Kampanje hjemme
Flere og flere russere ser etter kampanjer organisert av forhandlere, salg og rabatter mens de handler. Søking etter kampanjetilbud og valg av butikker med lavere priser har beholdt sin status som de viktigste kostnadsbesparende strategiene. I følge Gazeta.ru, under salg, er økningen i omsetning, for eksempel for husholdningsapparater og elektronikkbutikker, mer enn 50%. One-stop-butikker som Fix Price, Zaododno, Okhapka, Your Price og andre blir en stadig mer populær kanal. 80 % av russerne sa at de noen gang har gjort kjøp i dette formatet av butikker, 67 % av russiske forbrukere har besøkt dem de siste tre månedene, 40 % av dem gjør det en gang i måneden eller oftere.
En økning i russisk kjøpsaktivitet ble registrert i november, og årsaken var bare en massiv kampanje, kjent som Black Friday. Forhandlere som deltok i salgskampanjen fra 24. november til 26. november, mottok minst 30 milliarder rubler. meromsetning, skriver «Kommersant» med henvisning til vurderingen av AKIT. Offline salg utgjorde 24 milliarder rubler. ytterligere kjøp, online - 6 milliarder rubler. Forbrukerengasjementet har økt, med de hyppigste kjøpene av klær, kosmetikk, hvitevarer og elektronikk. Samtidig var det mindre spenning fra deres side enn i fjor.
Månedlig dynamikk i konsumprisindeksen, i prosent av forrige periode. (Kilde: rapport "Befolkningen i Russland i 2017: inntekter, utgifter, sosial velvære" (NRU HSE))
Endring av vaner
I følge Romirs forskning skiller strukturen av forbruksutgifter i den generelle lommeboken til en kjøper av varer og tjenester i Russland seg markant fra Europa: en russisk kjøper har en betydelig andel av utgiftene til mat, tobakk og alkohol, mindre enn i Europa på tjenester og underholdning. Samtidig forble andelen av befolkningen som i 2017 vurderer sin økonomiske situasjon som dårlig og svært dårlig (det er kun nok inntekt til mat eller kun til basisprodukter) tilnærmet uendret sammenlignet med 2016 og utgjorde 20 %.
I 2016 ble forbruksmodellen endelig omgjort til en sparemodell, siterte forskningsbyrået Nielsen Russland de fleste russiske medier (for eksempel RBC) på å si. I fjerde kvartal 2016 var verdien av forbrukertillitsindeksen, ifølge Nielsen, 63 poeng. Dette er det laveste kvartalstallet siden 2005 (indeksen nådde samme verdi bare én gang, i første kvartal 2016). "Å redde alt har blitt en del av livsstilen, og selv en liten forbedring i den økonomiske situasjonen innen utgangen av 2016 stimulerer ikke forbruksaktivitet," sa Marina Erskova, leder for salgs- og markedskommunikasjonsevaluering hos Nielsen Russland.
De fleste russere mener at penger bør holdes i banken, ikke brukes. Dette er bevist av resultatene fra en undersøkelse utført av All-Russian Public Opinion Research Center (VTsIOM). 73 % av de spurte er for å spare penger og redusere dagligdagse utgifter. Generelt ble dette synspunktet bare styrket i løpet av året - i januar bemerket 67% behovet for å spare.
Dynamikken i konsumprisindeksen etter grupper av varer og tjenester, i prosent av tilsvarende periode året før, uten sesongfaktor. (
Til tross for at Storbritannia erklærte krig mot Tyskland i 1939, og USA i 1941, hadde de ikke hastverk med å åpne den andre fronten, som var så nødvendig for USSR. La oss trekke frem de mest populære versjonene av årsakene til forsinkelsen til de allierte.
uforberedt for krig
Mange eksperter ser på de alliertes uforberedelse for en fullskala krig som hovedårsaken til en så sen åpning av den andre fronten - 6. juni 1944. Hva kan for eksempel motsette Tyskland til Storbritannia? I september 1939 utgjorde den britiske hæren 1 million 270 tusen mennesker, 640 stridsvogner og 1500 fly. I Tyskland var disse tallene mye mer imponerende: 4 millioner 600 tusen soldater og offiserer, 3195 stridsvogner og 4093 fly.
Dessuten, under retretten til den britiske ekspedisjonsstyrken ved Dunkirk i 1940, ble et betydelig antall stridsvogner, artilleri og ammunisjon forlatt. I følge Churchill var det "faktisk i hele landet knapt 500 feltkanoner av alle typer og 200 mellomstore og tunge stridsvogner."
Enda mer beklagelig var tilstanden til den amerikanske hæren. I 1939 var antallet vanlige tropper litt mer enn 500 tusen mennesker, med 89 kampdivisjoner, hvorav bare 16 var pansret. Til sammenligning: Wehrmacht-hæren hadde 170 fullt utstyrte og kampklare divisjoner.
Imidlertid, i løpet av et par år, styrket både USA og Storbritannia sine militære evner betydelig, og i 1942 kunne de ifølge eksperter allerede gi reell bistand til USSR, og trekke betydelige styrker fra den tyske hæren fra øst til vest.
Da han ba om åpningen av den andre fronten, stolte Stalin først og fremst på den britiske regjeringen, men Churchill, under forskjellige påskudd, nektet den sovjetiske lederen gjentatte ganger.
Kjemp for Suez-kanalen
Midtøsten fortsatte å være en prioritet for Storbritannia på høyden av krigen. I britiske militærkretser ble en amfibisk landing på Frankrikes kyst ansett som lite lovende, noe som bare ville avlede hovedstyrkene fra å løse strategiske oppgaver.
Situasjonen våren 1941 var slik at Storbritannia ikke lenger var nok mat. Import av matvarer fra hovedleverandørene - Nederland, Danmark, Frankrike og Norge, viste seg av åpenbare grunner å være umulig.
Churchill var godt klar over behovet for å opprettholde kommunikasjon med Nær- og Midtøsten, samt India, som ville gi Storbritannia sårt tiltrengte varer, og derfor kastet han alle styrkene sine inn i forsvaret av Suez-kanalen. Den tyske trusselen mot denne regionen var ganske stor.
allierte divisjoner
En viktig grunn til å forsinke åpningen av den andre fronten var de alliertes uenighet. De ble observert mellom Storbritannia og USA, som løste deres geopolitiske problemer, men enda flere motsetninger dukket opp mellom Storbritannia og Frankrike.
Allerede før overgivelsen av Frankrike besøkte Churchill regjeringen i landet, som ble evakuert til Tours, og prøvde å inspirere franskmennene til å fortsette motstanden. Men samtidig la ikke statsministeren skjul på frykten for at den franske marinen kunne falle i hendene på den tyske hæren og tilbød seg derfor å sende den til britiske havner. Fra regjeringen i Frankrike etterfulgt av et avgjørende avslag.
Den 16. juni 1940 foreslo Churchill regjeringen i Den tredje republikk et enda mer vågalt prosjekt, som praktisk talt innebar sammenslåingen av Storbritannia og Frankrike til én stat på slavevilkår for sistnevnte. Franskmennene så på dette som et utilslørt ønske om å overta landets kolonier.
Det siste trinnet som forstyrret forholdet mellom de to allierte var Operasjon Catapult, som innebar fangst av England av hele den tilgjengelige franske flåten eller ødeleggelse av den for å unngå å falle i fiendens hender.
Japansk trussel og marokkansk interesse
Angrepet fra det japanske luftvåpenet på den amerikanske militærbasen i Pearl Harbor, utført i slutten av 1941, plasserte på den ene siden til slutt USA i rekken av Sovjetunionens allierte, men på den andre siden. , utsatte den åpningen av den andre fronten, da den tvang landet til å konsentrere innsatsen om krigen med Japan. I et helt år ble operasjonsteatret i Stillehavet for den amerikanske hæren hovedarenaen for kamper.
I november 1942 begynte USA å implementere Torch-planen for å erobre Marokko, som på den tiden var av størst interesse for amerikanske militære og politiske miljøer. Det ble antatt at Vichy-regimet, som USA fortsatte å opprettholde diplomatiske forbindelser med, ikke ville gjøre motstand.
Og slik ble det. I løpet av få dager erobret amerikanerne de store byene i Marokko, og senere, etter å ha forent seg med de allierte - Storbritannia og de frie franskmenn, fortsatte vellykkede offensive operasjoner i Algerie og Tunisia.
Personlige mål
Sovjetisk historiografi uttrykte nesten enstemmig oppfatningen om at den anglo-amerikanske koalisjonen bevisst forsinket åpningen av den andre fronten, og forventet at Sovjetunionen, utmattet av en lang krig, ville miste sin status som stormakt. Churchill, selv mens han lovet militær bistand til Sovjetunionen, fortsatte å kalle det en "uhyggelig bolsjevikstat".
I en melding til Stalin skriver Churchill svært vagt at «stabssjefene ser ikke muligheten for å gjøre noe i en slik skala at det kan gi deg selv den minste fordel». Dette svaret er mest sannsynlig på grunn av det faktum at statsministeren delte oppfatningen til de militærpolitiske kretsene i Storbritannia, som hevdet: "Sovjetunionens nederlag av Wehrmacht-troppene er et spørsmål om flere uker."
Etter vendepunktet i krigen, da en viss status quo ble observert på frontene til USSR, hadde de allierte fortsatt ingen hast med å åpne den andre fronten. De var opptatt av helt andre tanker: Ville den sovjetiske regjeringen gå med på en separatfred med Tyskland? Den allierte etterretningsrapporten inneholdt følgende ord: "En tilstand der ingen av sidene kan regne med en rask fullstendig seier vil etter all sannsynlighet føre til en russisk-tysk avtale."
Den avventende holdningen til Storbritannia og USA betydde én ting: De allierte var interessert i å svekke både Tyskland og USSR. Først da det tredje rikets fall ble uunngåelig, skjedde det visse skift i prosessen med å åpne den andre fronten.
Krig er big business
Mange historikere er forvirret over én omstendighet: hvorfor den tyske hæren lot den britiske landingsstyrken trekke seg nesten uhindret tilbake under den såkalte "Dunkirk-operasjonen" i mai-juni 1940. Svaret høres oftest slik ut: «Hitler mottok instruksjoner fra britene om ikke å røre».
Doktor i statsvitenskap Vladimir Pavlenko mener at situasjonen rundt USAs og Storbritannias inntreden på krigens europeiske arena ble påvirket av storbedrifter representert av Rockefeller finansklanen. Hovedmålet til tycoonen er det eurasiske oljemarkedet. Det var Rockefeller, ifølge statsviteren, som skapte den "amerikansk-britiske-tyske blekkspruten - Schroeder-banken i status som en agent for den nazistiske regjeringen" er ansvarlig for veksten av den tyske militærmaskinen.
Foreløpig, inntil den tiden Hitlers Tyskland ble trengt av Rockefeller. Britiske og amerikanske etterretningsbyråer har gjentatte ganger rapportert om muligheten for å fjerne Hitler, men hver gang fikk de klarsignal fra ledelsen. Så snart slutten på det tredje riket ble åpenbar, hindret ingenting Storbritannia og USA i å gå inn i det europeiske operasjonsteatret.
Det er åpenbart at Russlands underkastelse av Vest-Europa blir mindre og mindre mulig hver dag, og at en slik underordning rett og slett er umulig i lang tid.
(K. Marx, 1850)
Så mai 1945. Krigen i Europa var over, og som et resultat fikk Stalin bare en mindre og dårligere halvdel av Europa. Krigen i Fjernøsten pågår fortsatt, men det er allerede åpenbart at Sovjetunionen bare kan stole på Korea (som det viste seg senere, ikke alt) og Nord-Kina.
Andre verdenskrig er tapt. Men til Stalins disposisjon er en enorm militærmaskin: tankarmadaer av enestående mengde og kvalitet, utmerket artilleri, kraftige fly, 11,4 millioner soldater herdet i kamp. Hvorfor ikke prøve å starte og vinne den tredje verdenskrig – med andre ord, ikke kaste hærene til de vestallierte i havet og ta over hele Europa (og Midt- og Fjernøsten)? Dette er nøyaktig hva Zjukov rådet Stalin («å avansere fra Brest til Brest»).
Mange av vårt folk – fra ivrige stalinister til ikke mindre ivrige anti-stalinister – er overbevist om at Stalin gjorde en fatal feil ved å avvise Zjukovs forslag.
La oss finne ut av det. For å unngå anklager om partiskhet vil vi gå ut fra det mest gunstige scenariet for Stalin: USA brukte ikke atomvåpen i krigen, og den røde hæren forble lojal mot regimet og kjempet mot de allierte på samme måte som før mot tyskerne (husk hva som ble skrevet i åttende kapittel) .
Først og fremst skulle krigen med USA og Storbritannia for Stalin per definisjon bli en langvarig krig. Faktisk nådde vi den engelske kanal, og da? Flåten, de allierte, dominerte havet, og Stalin hadde ingen sjanse til å beseire den: et sted, hvor, men til sjøs var ikke russerne krigere mot angelsakserne. Den japanske flåten i 1941 var mye sterkere enn den sovjetiske i 1945, og den startet krigen med et overraskelsesangrep på Pearl Harbor, Filippinene og Singapore. Likevel, ved slutten av 1944, var "horn og ben" igjen fra den japanske flåten (og sommeren 1945, verken horn eller ben: det siste store skipet, slagskipet Yamato, ble senket av amerikanerne 7. april 1945 ). Den sovjetiske flåten kunne ikke tenke seg et overraskelsesangrep på de anglo-amerikanske marinestyrkene: Så snart det ble kjent at sovjetiske stridsvogner gikk til offensiv i Europa, ville de allierte flåtene være klare til å slå tilbake.
Riktignok kunne sovjetiske amfibiske stridsvogner, å dømme etter testene så tidlig som i 1935, teknisk sett krysse Den engelske kanal (Suvorov V ... Suicide. S. 189-193), men likevel, tror jeg, ikke under ilden fra den tunge allierte marinen. våpen. Så England er usårbart, Amerika enda mer. Hva er så en langvarig krig? Det ser sånn ut.
Tilhengere av det faktum at det var nødvendig å slå de allierte i 1945, fascinert av den enorme overlegenheten til de sovjetiske bakkestyrkene, glemmer Stalins ord om at "aggressive nasjoner er bedre forberedt på krigsutbruddet enn fredselskende nasjoner, " samt det faktum at en slik fordel er en midlertidig faktor, mens økonomisk overlegenhet er en permanent faktor (Stalin I.V. On the Great Patriotic War of the Soviet Union, s. 166–167). Og det amerikanske økonomiske potensialets overlegenhet over det sovjetiske var enorm - ti ganger (mer om dette vil bli diskutert på slutten av boken).
De glemmer at partiene var mildt sagt i ulike startforhold: frem til 1940-1941. Amerika forberedte seg praktisk talt ikke på krig, mens USSR på 1920-1930-tallet. gjorde nesten ingenting annet. Det er nok å si at stridsvogntroppene som en selvstendig gren av militæret ble etablert i USA 10. juli 1940 – allerede etter at Wehrmacht hadde knust Vest-Europa; i juni 1941 bestod hele den amerikanske tankflåten av 400 kjøretøyer med håpløst utdaterte design (British and American Tanks of World War II. N.Y., 1969. S. 11; sitert av: Suvorov V. Suicide. S. 183).
Her er et tydelig eksempel: våren 1941 besøkte sovjetiske og amerikanske delegasjoner av tankeksperter de tyske tankfabrikkene nesten samtidig. Begge ble vist alt som på den tiden var tilgjengelig i Tyskland. Og her er reaksjonen. «Amerikanerne ble sjokkert over de tyske prestasjonene. Men så dukket det opp en sovjetisk delegasjon (ledet av folkets kommissær for tungteknikk, I. T. Tevosyan, forresten). Ingeniørene våre så likegyldig på kampkjøretøyene og krevde at det antidiluvianske utstyret ble fjernet, og i stedet skulle vise det de lovet – moderne stridsvogner. Tyskerne forsikret at de viste det beste de hadde. Sovjetiske ingeniører nektet å tro det» (Selvmord, s. 220–221). Forresten, i Tyskland, et land fundamentalt uforberedt på en langvarig krig, klarte de å redusere det militærtekniske gapet fra Sovjetunionen betydelig under krigen. I 1942–1943 Tyskerne hadde tunge stridsvogner. Og hva med USA, et land med uuttømmelige økonomiske muligheter, perfekt forberedt spesielt for en langvarig krig?
I 1945 var USA fortsatt langt bak USSR når det gjelder mengde og kvalitet på stridsvogner, men sammenlignet med 1940-1941. etterslepet ble redusert med m> rad. Allerede i 1943-1944. USA hadde ikke bare ganske greie mellomstore stridsvogner M-4 og M-7 som veide 25 og 32 tonn, med 85 mm frontalpanser, 500 hk motorer. fra. og kanoner på 75, og på noen til og med 105 mm, men også tunge stridsvogner M1A og M1B, henholdsvis 57 og 50 tonn, med 100 mm og 200 mm frontpanser (vår KB har 100 mm), med en motor på 1000 hk , hvor det var én 75 mm og to 37 mm kanoner hver (TSB. 1. utg. T. 51. S. 771–772).
Hvis vi ekstrapolerer maktbalansen inn i fremtiden, så, under hensyntagen til den konstant virkende faktoren for forholdet mellom økonomiske potensialer, er det meget mulig å forestille seg at USA innen 1950 kunne, ved å anstrenge seg, overgå USSR i dette en også. Dessuten hadde alle de beste sovjetiske stridsvognene en amerikansk stamfader - den amerikanske stridsvognen Walter Christie; en prøve av denne tanken ble solgt til USSR på slutten av 1930 (Shmelev I.P. Tanks BT. S. 7; Mealson A. Russian BT Series. Windsor, 1971; Zaloga S. Soviet Tanks and Combat Vehicles of World War Two. P 67, sitert i: Icebreaker, s. 27–28; The Last Republic, s. 157–158). Den amerikanske staten, som i det øyeblikket ikke kom til å kjempe med noen, gjorde ikke krav på genialiteten til Christie og hans studenter, men livet kunne tvinge dem ... Og generelt, som skapte på 1920-1930-tallet. Sovjetunionens enorme militærmakt? Stort sett de samme amerikanske ingeniørene på amerikanske teknologier (se: Harrison M. Soviet production 1941-1945 To reassessment / / Russland i det XX århundre. Verdens historikere argumenterer. S. 492-501; Sutton A National Suicide: A Military Aid to Sovjetunionen og mange andre forfattere).
Samtidig må vi ikke glemme: Den andre verdenskrig for USA var ikke så mye en landkrig som sjø og luft, så tankbygging ble gitt sekundær oppmerksomhet. Når det gjelder flåten og luftfarten, så kunne ingen like Amerika. Den amerikanske flåten, som hadde delt førsteplassen med britene frem til 1941, var uten sidestykke i 1945 (og britene hadde vokst betydelig med årene).
Tyskland, som hele Europa jobbet for, bygget i 1941-1944. 98 000 fly ved full innsats; I perioden fra 1. juli 1941 til 30. juni 1945 bygde USSR, som mottok enorm bistand fra USA, 140 000 fly – også med full innsats (World History. M., 1965. T. 10. S. 427) ; USA, uten å motta hjelp fra noen og hjelpe alle gjennom Lend-Lease, bygde 182 300 fly i 1943-1944 alene, og uten store anstrengelser (Ibid., s. 433) (ifølge andre kilder, enda flere - 60 000 fly i 1942, 125 000 fly på ett år 1943 (LE Utkin. Diplomacy of Franklin Roosevelt. S. 224).
Og kvaliteten på flyet var passende. Allerede i 1943-1944. fly ble bygget med et tak på 10,5–11,5 km (de "flygende festnings"-bombeflyene, B-17 C og Martin B-26, Airacobra-jagerflyet), og til og med 14 km ("Thunderbolt"), med en rekkevidde på en flytur på 4820 km («Flying Fortress»), 5100 km (tunge bombefly «Mariner»), til slutt, 6400 km (tunge bombefly «Coronado») (TSB. 1. utg. T. 51. S. 777– 778). Et slikt tak gjorde amerikanske bombefly praktisk talt utilgjengelige for fienden - for jagerfly (10 km), og "Thunderbolt" - og for luftvernkanoner (12 km) (Den-MS 26). Og når det gjelder rekkevidden, så estimer selv på kartet. Og husk at dette bare er 19 431 944 år, langt fra grensen for amerikanske muligheter (vi vil snakke om mulighetene mer detaljert nedenfor). USSR i 1944–1945 var forresten engasjert i det faktum at det samlet inn skadede B-29-er i territorier som tidligere var kontrollert av Tyskland og Japan og følgelig utsatt for amerikanske luftangrep, og okkupert av sovjetiske tropper under krigen; disse flyene ble brukt til å bygge sine egne strategiske bombefly (Sokolov B. Pobeda, som var verre enn mange nederlag).
Tyskerne, bortsett fra Coventry, kunne ikke ødelegge en eneste by skikkelig i løpet av et år med bombardement av England; dette er ikke overraskende, med tanke på at de på to år (1940-1941) slapp bare 58 000 tonn bomber over England; amerikanerne, på tre år (startet våren 1942), slapp 2 650 000 tonn bomber over Tyskland (Brekhill P. The Dam Busters. L, 1951. S. 47, 117, 166, 249; Goralski P. Andre verdenskrig Almanac S. 438; sitert i: The Last Republic, s. 153; Suicide, s. 250; mine beregninger. -D.V.). Forskjellen er 45 ganger, nesten to størrelsesordener! Siden 1942 har amerikanerne ødelagt tyske og japanske byer i løpet av få dager (Köln, 1942, Hamburg, 1943) eller til og med timer (Dresden, februar 1945, en rekke japanske byer, mars 1945; Tokyo led av et raid i mars 10, 1945 mer alvorlig enn fra jordskjelvet i 1923).
Når det gjelder den sovjetiske militærkunstens overlegenhet (og det var den virkelig!), er den alltid forbigående. Alle erobrerne overgikk først sine motstandere i evnen til å kjempe - og Alexander den store, og Attila, og Djengis Khan og Napoleon, og mange andre av lavere rang. Bare en slik overlegenhet varte aldri - ofrene lærte raskt å kjempe, og snart var krigen på lik linje. Det er ingen grunn til å tro at det denne gangen ville vært annerledes.
Imidlertid hadde amerikanerne på noen måter overlegenhet allerede da.
I luftvernsystemet, utstyrt med de nyeste elektroniske midlene, radarer og så videre, var amerikanerne og britene allerede i 1940 skarpt overlegne både Tyskland og Sovjetunionen, så vel som i systemet med kommandoer, kontroll, kommando og kommunikasjon. Grunnen til dette var at Stalin erklærte kybernetikk som «en borgerlig pseudovitenskap fremmed for marxismen»; Forresten, nesten samtidig kalte Hitler kybernetikk for «jødisk pseudovitenskap fremmed for nasjonalsosialismen». Resultatet var Luftwaffes nederlag i "Slaget om England" i 1940-1941. (Bunin K Groza, s. 144) og USSRs livslange henger etter USA og dets allierte i det viktigste området av moderne krigføring. Forresten, under den store patriotiske krigen mottok USSR 1803 radarstasjoner fra Storbritannia - vi hadde ikke våre egne (Zalessky S. Lend-Lease er mye verdt).
Imidlertid ble Stalins motvilje mot kommunikasjon i stor grad tvunget av totalitarismens natur. Radio er en enhet, i teorien, anti-sovjetisk. Du kan lytte til «fiendestemmer», du kan snakke ukontrollert med hverandre, du kan også overføre spioninformasjon til fiender. Kablet kommunikasjon med felttelefoner er på en eller annen måte mer pålitelig. Omtrent det samme ble gjort bak - radiostasjoner i stedet for radiomottakere. Hitler, forresten, misunnet Stalin i denne forbindelse og skulle gjennomføre en generell radioifisering av Tyskland etter krigen.
Bare under krigen tvang behovet Stalin til å sette radioen først på fly, deretter på stridsvogner. Dette var forresten bare mulig med kraftig hjelp fra USA. Og Sovjetunionen begynte å produsere sivile radioer først etter døden til lederen av folkene.
Dette er enda en grunn til feilene i 1941 og tapet av hele kampen for verdensherredømme knyttet til dem. Hva er bruken av de utmerkede T-34- og KB-tankene hvis de, på grunn av mangel på kommunikasjon, ikke fikk drivstoff og skjell? V. Lebedev sammenligner en slik hær med en forhistorisk øgle: et fjell av muskler, halvmeters klør, monstrøse hoggtenner ... og et halvt kilo av en liten, dårlig organisert hjerne (Lebedev V. March av Suvorov og Bunich til boken marked / / Bulletin. 1998. nr. 5–6). Men en slik stat ble tvunget - av totalitarismens natur.
I samme penn var under Stalin og organisasjonen av kommunikasjon; militærtransporttjenesten (riktignok av andre grunner) og ved utgangen av 1940 arbeidet nesten 80 % på bekostning av hestetransport. Baktjenesten var organisert enda dårligere. Legetjenesten lot også mye tilbake å ønske (Ibid., s. 334–336). Under den store patriotiske krigen ble alt dette mer eller mindre klart kun takket være forsyningene fra de allierte, blant dem, i tillegg til de allerede nevnte, nesten en halv million biler og blant annet 423 107 felttelefoner, hundretusener av radiostasjoner, og mye mer (sitert fra: The Last Republic s. 147–148). I følge noen rapporter ga de allierte USSR nesten 100 % kommunikasjon (Sokolov B. Pobeda ...).
En analogi mellom Stalin og Napoleon er passende her. Han avviste også ideen om en dampflåte, avviste bruken av konvekse missiler osv. Så poenget her er ikke at Roosevelt var smartere enn Stalin - det er slett ikke et faktum at dette var tilfelle. Men selve prinsippet om å konsentrere all makt og alle beslutninger på én hånd virker ondskapsfullt i den industrielle, og enda mer i den postindustrielle æra. En person, selv om det er en slik person som Stalin, kan ikke vite alt og forstå alt! Og du kan heller ikke ha smarte rådgivere rundt deg i visse saker. En demokratisk leder har råd til å holde rådgivere smartere enn ham selv, fordi han fortsatt vil bli valgt til president, siden en offentlig politiker som vet hvordan han skal tilfredsstille velgerne er én ting, og en "veldig smart" rådgiver er noe helt annet, velgerne vil ikke like ham. Men autokraten har i prinsippet ikke råd til å ha rådgivere som er smartere enn ham selv: dette er et slag mot den "hellige" naturen til hans makt.
Forresten om maktens «hellige» natur. Alexander Dugin beklager at i Tyskland (nazi) og Russland (sovjetisk) ble ikke geopolitikk anerkjent, i motsetning til USA og England, og ser med rette på dette som ikke den siste grunnen til det historiske nederlaget til Tyskland og Russland (Osnovy geopolitiki. M., 2001). Men hvorfor skjedde dette? Ja, nettopp fordi makten i ikke-demokratiske stater er så kjær til hjertet av Mr. Dugins "hellige" karakter. Ikke en person maler et sted, men akkurat det motsatte. Derav synspunktet: når det først er utnevnt til en stilling, betyr det at sinnet automatisk skal øke. Og i så fall er det ikke noe å høre på noen geopolitikere utenfra. Det er fullt mulig å svare dem: "Vi vet alt selv" eller "Vi har noen til å gjøre dette." Eller enda grovere: "Ikke noe med deg" eller "Kjenn din plass!" Og da er det ingenting å bli overrasket over resultatene.
Det er ingen grunn til å bli overrasket over resultatene av "autokratisk-"hellig" makt også på andre områder. Ja, lederens oppgave er ikke å styre alt selv, men å velge ledere av høyeste standard til alle stillinger. Men kan én person lykkes i prinsippet, til og med en slik person som Stalin? Stalin lyktes i valget av generaler, mer eller mindre - i valget av ledere for militærindustrien. Selv om det var punkteringer. Så, for eksempel, sjefen for hovedartilleridirektoratet, Marshal of the Sovjetunion G.I. Kulik i 1940 beordret folkekommissæren for våpen B.L. Vannikov å sette en 107-mm kanon på stridsvogner i stedet for 7b-mm. Kulik støttet A.A. Zhdanov. Å sette en pistol nesten halvannen ganger større kaliber på samme tank var i prinsippet umulig, men Stalin støttet Zhdanov og Kulik. Som et resultat ble Vannikov arrestert og mirakuløst nok ikke undertrykt (Nekrich A.M.S. 112 113).
Men i betydningen å velge lederne for økonomien som helhet, lyktes han ikke alltid. Innen vitenskapsledelse lyktes han ikke i det hele tatt - de mest lovende næringene ble beseiret av ham.
Og skapelsen av en atmosfære av en personkult rundt en enmannsdiktator kan ikke gå ubemerket hen. Til Stalins ære må det sies at han bukket under mye mindre enn Hitler for røkelsen som ble røkt til hans ære (for dette, se: Suvorov V. Suicide. S. 75–78, 82–89, 101–103), men alt - jeg kunne ikke motstå i det hele tatt.
Men tilbake til spørsmålet om maktbalansen. Stalin hadde imidlertid en numerisk overlegenhet over hærene til de allierte i Europa – 6 millioner mot 4,6 millioner, men bare i Europa. Bakkestyrkene til USA, Storbritannia og koloniene og dominansene til sistnevnte utgjorde i 1945 22,65 millioner mennesker. (Mine beregninger i henhold til: World History. Vol. 10. S. 433-444, 524, 566 - D.V.) - betydelig mer enn USSR (11,4 millioner), og de allierte hadde en grad av utmattelse av menneskelige ressurser, utvilsomt mye lavere enn USSR.
Her er et utdrag fra Goebbels dagbok datert 3. mars 1945. Oppføringen er ikke for propaganda og ikke for publisering, og generelt sett setter Goebbels veldig, veldig stor pris på USSRs militærmakt (vi har allerede snakket om dette, se: Suvorov V ... Rensing. S. 3 -tjue). Men her er oppføringen om sovjetisk arbeidskraft datert 3. mars 1945: «Troppene deres er ekstremt godt bevæpnet, men de lider mer og mer av mangel på mennesker. Deres angripende infanteri består for det meste av østlige arbeidere og polakker som er internert i våre østlige regioner. Og det er ingenting å protestere mot. Vårt folk visste ikke hvordan de skulle beskytte og ville ikke. Krigen ødela bøndene (The Last Republic, s. 331).
General of the Army ML Moiseev innrømmet (Pravda, 19. juli 1991) at i løpet av årene med den store patriotiske krigen ble 29,4 millioner soldater mobilisert inn i den røde hæren, ikke medregnet de som allerede var der (sitert fra: Den-M S . 153) - det vil si ikke mindre enn 35 millioner totalt. Av disse gjensto i 1945 1.112 millioner. Jeg tror det ikke ville være en stor overdrivelse å si at i en ny krig, hvis den begynte, kunne Stalin bare regne med at vanlige utkast til kontingenter når 19 år. Og tatt i betraktning det faktum at motstandere også skulle dukke opp i Asia (dette vil bli diskutert i neste kapittel), bør Sovjetunionen snart begynne å overgå sine motstandere.
Når det gjelder forholdet mellom økonomiske potensialer, så generelt, hvis vi tar den militære produksjonen til Storbritannia i 1941-1944. per enhet vil tysk militærproduksjon være 0,9, sovjetisk - 1,4 og amerikansk - 4,3 (Harrison M. sovjetisk militærproduksjon 1941-1945, s. 493). Ifølge andre kilder utgjorde amerikansk militærproduksjon to tredjedeler av den totale militære produksjonen til de allierte, sovjetisk - en femtedel og britisk - en syvendedel (Pozdeeva LV Lend-Lease for USSR: diskusjonen fortsetter // Verden Andre krig. Faktiske problemer. S. 329). Samtidig skal man ikke glemme at mobiliseringsgraden av den amerikanske økonomien var betydelig lavere enn den britiske, for ikke å snakke om den tyske og sovjetiske: USA gjenoppbygget på ingen måte hele sin økonomi på krigsfot. : produksjonen av forbruksvarer i krigsårene økte med 83 %, mens det i 1944, på tidspunktet for den høyeste veksten av militær produksjon, var 700 000 arbeidsløse i landet (Verdenshistorien, bd. 10, s. 434). Her er konklusjonen til Heinrich Mann: Amerika kjempet krigen i spøk. Hvis hun anstrengte kreftene sine, ville verden skjelve.
Videre ville Sovjetunionen neppe ha vært i stand til å mobilisere praktisk talt hele den funksjonsfriske befolkningen verken til hæren eller inn i militærindustrien hvis den ikke hadde mottatt enorme forsyninger av mat fra de allierte som var i stand til å brødfø hele hæren og halve landet, råvarer, forskjellig utstyr (og logistikk og medisinske tjenester, kommunikasjon, klarte å organisere seg på en moderne måte bare takket være amerikanske forsyninger; flere detaljer er allerede sagt om størrelsen på forsyningene til de allierte, ca. 7-8 millioner mobiliserte i tillegg takk til dem - også).
Nesten alle kjente fakta lar oss konkludere med at den sovjetiske økonomien, som den tyske, var designet for en blitzkrieg, og ikke for en langvarig krig. Få mennesker stiller seg spørsmålet: hvorfor startet Stalin, med en så kraftig militærmaskin, en så kompleks kombinasjon med en "isbryter" i stedet for bare å erobre hele Europa? Ja, nettopp fordi han var redd for en langvarig krig med hele verden!
Men det er ikke alt. Okkupasjonen av Vest-Europa av sovjetiske tropper og begynnelsen på «sosialistiske transformasjoner» ville uunngåelig provosere motstand i Europa. Husk at Bandera og "skogbrødrene" på annekterte i 1939-1940. territorier, avskåret fra hele verden, motstått i halvannet tiår! Det samme ville ha skjedd – i umåtelig stor skala – i hele Europa, bare de allierte ville selvsagt ha gitt bistand til europeisk motstand under krigsforhold.
Av en eller annen grunn er mange av mine motstandere sikre på at i Europa ville den røde hæren blitt møtt med blomster som en befrier ikke lenger fra Hitler, men fra de «angloamerikanske imperialistene». Med de som har slike synspunkter ser det ut til at det ikke er noe å diskutere i det hele tatt, men det er nødvendig. Ordet er igjen til den personlige sjåføren til marskalk Zhukov A.N. Bunin. Handlingen finner sted i Polen i slutten av januar 1945, under Vistula-Oder-operasjonen: «Ta pålydende talen om nesten lokalbefolkningens kjærlighet til oss, først hadde vi det travelt med å smile, strekke ut våre hender og så videre. Mottakelsen var vanligvis lunken. En gang, sammen med en venn, kjørte vi en Willis gjennom Gniezno og hørte høy musikk fra et stort hus. Stoppet og gikk inn. Polsk ungdom danset i salen. Men vi klarte ikke å danse, de unge damene krøp sammen, så på oss som om vi var dyr» (170 000 kilometer med G.K. Zhukov, s. 126).
Vel, la oss si at polakkene ikke hadde noen spesiell grunn til å elske Sovjetunionen etter 1920 og spesielt 1939 (og til og med tidligere var historien ikke forskjellig i særlig varme forhold heller). Men tross alt kom vi til Polen som befriere fra Hitler, og vi måtte komme til Vest-Europa som inntrengere.
Og til slutt kan de allierte, som dominerer hav og hav, true med landing når som helst på kysten av Sovjetunionen og territoriene okkupert av den. Hvor mange millioner soldater må holdes for å vokte dem? La meg minne om at under Krim-krigen, da mobiliteten til flåten og dens evne til å lande hærlandinger var uforlignelig lavere enn på 1940-1950-tallet, ble Russland tvunget til å holde 270 000 soldater på kysten av Østersjøen for å beskytte seg mot den britiske skvadronen fra 12 tusenvis av tropper om bord.
| |
Laster inn...