التخطيط الاستراتيجي في المنشأة: المراحل والأساليب الرئيسية

التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة

تخطيط استراتيجي -إنها تخطط من المستقبل إلى الحاضر على أساس الأفكار العالمية وتحديد أهداف التنمية.

بالمعنى الواسع للكلمة ، التخطيط هو تحديد الأهداف لأي نظام أو نظام فرعي. يتم التعبير عن أهمية تخطيط أنشطة المؤسسة في قول مأثور مشهور: "التخطيط أو التخطيط" ، أي أن المؤسسة التي لا تعرف كيف أو لا تعتبرها ضرورية لتخطيط أنشطتها نفسها تصبح شيئًا التخطيط ، وسيلة لتحقيق أهداف الآخرين. يمكن النظر إلى التخطيط كفئة اقتصادية من وجهة نظر اقتصادية وإدارية عامة.

من وجهة نظر إدارة الإنتاج ، يعد التخطيط أحد أهم الوظائف الأساسية. دعونا نفكر في هذا السؤال بمزيد من التفصيل. افترض أن هناك نوعًا من النظام الاجتماعي والاقتصادي أو النظام الفرعي. لها موضوع (الشخص الذي يتصرف ، دعنا نشير إليه بواسطة S) وكائن (الشخص المتأثر ، سنرمز إليه بـ O). يحدث التفاعل بين الموضوع والكائن من خلال تنفيذ وظائف التحكم الأساسية. هناك سبع وظائف من هذا القبيل:

تخطيط؛

اللائحة؛

تنشيط؛

· التحليلات؛

· مراقبة؛

منظمة.

يتم تنفيذ الثلاثة الأولى على طول خط الاتصال المباشر بين الموضوع والشيء ، والثلاثة التالية - من خلال التغذية الراجعة. في إطار الوظيفة السابعة الأخيرة (المنظمة) ، يتم تنفيذ الوظائف السابقة. من الناحية التخطيطية ، يظهر هذا الاتصال في الشكل. 1.1

1.1 مخطط تفاعل وظائف التحكم الرئيسية

يحدث إجراء التحكم الرئيسي للموضوع على الكائن من خلال وظيفة التخطيط ، حيث يتم تعيين المعلمات (القيم التي تميز العملية) لعمل النظام (النظام الفرعي) بمساعدة التخطيط.

دون معارضة وجهات النظر المختلفة حول التخطيط (من المناصب الاقتصادية والإدارية العامة) ، سننظر فيه من وجهة نظر إدارة المؤسسة.

عند التفكير في التخطيط داخل الإنتاج ، من المفهوم أن المؤسسة هي نظام متعدد المستويات يتحول فيه كائن التحكم في نظام أعلى إلى موضوع تحكم لنظام أقل. على سبيل المثال ، مع وجود هيكل إدارة متجر لمؤسسة ما ، فإن رئيس القسم (رئيس العمال) يقدم تقاريره مباشرة ليس إلى مدير المصنع ، ولكن إلى رئيس المتجر. رئيس المحل من موضوع إدارة مدير المؤسسة يتحول إلى موضوع إدارة لرئيس القسم (فورمان). يصبح رئيس القسم (فورمان) من موضوع سيطرة رئيس المحل نفسه خاضعًا للرقابة بالنسبة لعمال قسمه. من الناحية التخطيطية ، يمكن التعبير عن مثل هذا التسلسل على النحو التالي (الشكل 1.2).

شركة

أرز. 1.2 مخطط تحويل كائن التحكم إلى موضوع تحكم روابط مباشرة وردود الفعل المنفذة في شكل وظائف التحكم الرئيسية التي تمت مناقشتها أعلاه

في كل نظام فرعي ، بغض النظر عن مستواه ، يتم تنفيذ وظيفة التخطيط. وبشكل عام ، كل نظام هو نظام فرعي فقط فيما يتعلق بالنظام الفرعي الأعلى. ونظرًا لأن الأنظمة الفرعية لإدارة المؤسسة هي جزء من نظام واحد ، فيجب الاتفاق على أهداف عملها ، وسيكون محتوى التخطيط مختلفًا بناءً على مكان ودور النظام الفرعي في نظام إدارة المؤسسة الشامل. خذ بعين الاعتبار المثال التالي: عامل في ورشة العمل رقم n لمصنع مينسك للجرارات مشغول بتصنيع بعض الأجزاء. وهو يفعل ذلك لأن هذه هي مهمة السيد. تلقى السيد ، بدوره ، مهمة من مكتب التخطيط والإيفاد (PDB) لورشة العمل ، وورشة العمل - من قسم التخطيط والإنتاج (PPO) في المؤسسة ، بينما تم تشكيل برنامج المؤسسة على أساس من خطة التسويق. وبالتالي ، فإن موظفين محددين في المؤسسة ، كمشاركين في تقسيم العمل داخل الإنتاج ، يفقدون حريتهم في العمل ، وسلوكهم ، ومحتوى العمل يخضع لسيطرة موضوع أعلى ، أي أنه تم تحديده من قبل نظام الخطط. خطة المشروع وخطة ورشة العمل وخطة الموقع ومهمة العامل مترابطة ، لكن هذه الخطط مختلفة في المحتوى.

حدود التخطيط.

إمكانيات تخطيط النظم الاجتماعية والاقتصادية محدودة بعدد من الأسباب الموضوعية والذاتية. أهمها:

1) عدم اليقين في بيئة السوق. التخطيط هو إحدى الطرق لتوضيح المستقبل. لكن من المستحيل القضاء تمامًا على عدم اليقين في ظروف السوق ، لذلك تسعى المؤسسة إلى تبسيط علاقاتها الخارجية بطرق مختلفة.

الطريقة الأولى هي التكامل الرأسي. وهذا يعني أن منظمة التخطيط تستحوذ على أو تستوعب المؤسسات الموردة أو المؤسسات العميلة ، أي أنها تجمع بين مؤسسات من نفس السلسلة التكنولوجية. نتيجة لذلك ، تتحول المعاملات الخارجية إلى معاملات داخلية.

الطريقة الثانية للسيطرة على السوق هي التحكم في الطلب. السيطرة الأكثر فعالية على الطلب هي إجراء أنشطة تسويقية فعالة.

· الطريقة الثالثة للسيطرة على السوق - استخدام العلاقات التعاقدية. بالنسبة للشركة المصنعة ، يتم تقليل مخاطر الإنتاج وعدم البيع. بالنسبة للمستهلك ، هذه فرصة لتلبية احتياجاته على أكمل وجه.

· الطريقة الرابعة للسيطرة على السوق - إنشاء شبكات ريادة الأعمال. توحد شبكات ريادة الأعمال الشركات المهتمة اقتصاديًا بالعلاقات المرنة والتعاون المبني على الثقة ، أي أن المشاركين في هذه الشبكات مستقلون اقتصاديًا ، وحرًا ، وعلاقاتهم لا تدعمها قوى القانون ، ولكن من خلال المعايير الأخلاقية والعلاقات من الثقة. يمكن أن يكون أساس تكوين الشبكات عبارة عن سلسلة تكنولوجية أو تجارية واحدة. توفر شبكات المؤسسات نفس مزايا التكامل الرأسي ، ولكنها في نفس الوقت تسمح لك بالحفاظ على هياكل تنظيمية واقتصادية أكثر مرونة.

2) تكاليف التخطيط. هنا ، كما هو الحال في حالات أخرى مماثلة ، من الضروري اتباع القاعدة: يجب إنفاق أي أموال إضافية فقط إذا كانت تخلق تأثيرًا إيجابيًا إضافيًا. ويترتب على ذلك أن الحد الأدنى من تكاليف التخطيط هي تلك التي تضمن بقاء المنظمة ، وأي تكاليف إضافية يجب أن تضمن تطورها.

3) حجم نشاط المنظمة. تتمتع المنظمات الكبيرة بموارد مالية أكبر ، وموظفين مؤهلين أكثر ، وخبرة ذات صلة ، ووحدات تخطيط كبيرة في تكوينها. المنظمات الصغيرة لديها فرص أقل: التخطيط الاستراتيجي ، كقاعدة عامة ، لا يتم تنفيذه. ميزتها هي بيئة داخلية أبسط وأكثر وضوحًا ، مما يبسط عملية اتخاذ قرارات التخطيط.

مبادئ التخطيط

· يشير مبدأ التناسق إلى أن التخطيط في المؤسسة يجب أن يكون منهجيًا ، ويتم تنفيذ مبدأ التخطيط المنهجي رأسياً عن طريق التكامل والتمايز ، وأفقياً من خلال تنسيق خطط التقسيمات الهيكلية للمؤسسة.

· مبدأ المشاركة وثيق الارتباط بمبدأ التناسق. يفترض أن كل موظف في المؤسسة يجب أن يكون ، بدرجة أو بأخرى ، مشاركًا في الأنشطة المخطط لها.

يعطي تطبيق مبدأ المشاركة النتائج التالية:

يحصل كل موظف في المؤسسة (قسم فرعي) على فهم أعمق لأنشطة المؤسسة (التقسيم الفرعي) ؛

تؤدي المشاركة الشخصية للموظفين في عملية التخطيط إلى حقيقة أن خطط المؤسسة (التقسيم الفرعي) تصبح الخطط الشخصية للموظفين ، وتنفيذها يجلب الرضا الشخصي ؛

موظفو المؤسسة ، الذين يشاركون في التخطيط ، يطورون أنفسهم كأفراد.

· يكمن مبدأ الاستمرارية في حقيقة أن عملية التخطيط في المؤسسة يجب أن تتم باستمرار ، وأن الخطط المطورة يجب أن تحل محل بعضها البعض باستمرار ، وأن تتداخل مع بعضها البعض.

· يرتبط مبدأ المرونة بمبدأ الاستمرارية. يتمثل في منح الخطط القدرة على تغيير معاييرها ، لذلك توفر الخطط عادةً للاحتياطيات.

يكمن مبدأ الكفاءة في حقيقة أن تكاليف التخطيط يجب ألا تتجاوز تأثير تطبيقه ، أي أنه يجب تحديد الخطط وتفصيلها بالقدر اللازم للإدارة في ظل وجود خدمة مخطط لها مناسبة ، لأن صيانتها أيضًا يتطلب أموالا.

هيكل خطة المؤسسة

يجب النظر إلى هيكل خطط المؤسسة في ثلاثة جوانب: الزمنية ، والإنتاجية الهيكلية ، والمحتوى.

أحد أوجه القصور في ممارسة التخطيط الحالية في المؤسسات هو الاهتمام السائد بالمهام الحالية. نتيجة لذلك ، تظل الأنشطة المحتملة للمؤسسات دون الاهتمام المناسب. لتجنب مثل هذا الموقف ، من الضروري تقسيم التخطيط إلى إستراتيجي وتكتيكي ، لأنه على الرغم من التفاعل ، فإن هذه الأنواع من التخطيط مستقلة نسبيًا.

اعتمادًا على الفترة الزمنية المشمولة ، تنقسم الخطط التكتيكية إلى ثلاثة أنواع: طويلة الأجل ، متوسطة الأجل ، قصيرة الأجل.

عادةً ما يغطي التخطيط طويل الأمد فترات زمنية طويلة - تصل إلى 10 سنوات أو أحيانًا أكثر.

يحدد التخطيط متوسط ​​الأجل المبادئ التوجيهية للخطط طويلة الأجل. يتم احتساب الخطط لفترة أقصر

التخطيط قصير المدى (الحالي) هو تطوير الخطط لسنة واحدة ، مقسمة حسب الأرباع ، والمؤشرات الفردية حسب الأشهر.

جنبًا إلى جنب مع التخطيط الفني والاقتصادي (TEP ، يجب أيضًا أخذ تخطيط الإنتاج التشغيلي (OPP) في الاعتبار ، حيث توجد الاختلافات التالية بين TEP و OPP.

1. كائنات التخطيط

في TEP - جميع الأنشطة في OPP - عملية الإنتاج

المؤسسة وهيكلها كمجموعة من العمليات. صارم

التقسيمات الفرعية ، وربطها في الفضاء وفي

2. متر

في TEP - ضخم ، مكبر - في OPP - مفصل ماديًا -

جديد: قطع ، روبل جديد: تفصيل-عمليات

3. فترات التخطيط

في TEP - سنة ، ربع ، شهر في GPP - ربع ، شهر ، عقد

أسبوع ، يوم ، وردية ، ساعة

4. العلاقة بالموارد

في TEP - الحجمي ، بواسطة copos - في OPP - التقويم الحجمي ، مع

تخصيص الموارد مع إطلاق الإصدار حسب الطلب

5- طرق التأثير في مجرى الإنتاج

في TEP - عن طريق إنهاء المهام في PPP - عن طريق الانتهاء من الخطط -

لإنتاج المنتجات ، معايير الجداول الزمنية لتقدم العمليات حتى

التقدم والتكاليف. المديرين التنفيذيين - من قبل غير

من خلال تحليل حالة موضوع التخفيض المتوسط ​​للنظام

المعلمات اليدوية

وهكذا ، بمساعدة TEP ، تم تطوير مشاريع لأنشطة المؤسسة ، وأقسامها الهيكلية لجميع المؤشرات الفنية والاقتصادية والاجتماعية. بمساعدة OPP ، يتم تعيين معلمات عملية الإنتاج ومراقبتها وتنظيمها. يمكن أن يكون TEP معقدًا وعمليًا ، ويستهدف أنواعًا معينة من الأنشطة.

تنظيم التخطيط داخل الإنتاج

عنصر مهم للغاية في التخطيط هو تحديد نطاق عمل التخطيط. بشكل عام ، بغض النظر عن الوحدات المحددة للخدمات المخططة ، يمكن إدراج الأنواع التالية من العمل المخطط له:

· تحليل منهجي وهادف لتنفيذ مؤشرات الخطة في الفترة الحالية.

تقييم العوامل التي تؤثر على تنفيذ الخطط ، وإذا لزم الأمر ، المعلومات المناسبة للمديرين التنفيذيين (بشكل دوري أو حسب الحاجة ، شفهيًا أو كتابيًا ، بشكل منظم أو مكتوب ، في شكل منظم أو حر) لاتخاذ التدابير المناسبة ؛

إعداد تقارير عن أعمال الفترة الماضية ؛

الاحتفاظ بالسجلات الإحصائية ؛

الحفاظ على اقتصاد معياري لضمان تطوير عالي الجودة للقرارات المخططة ؛

تطوير الخطط الإستراتيجية والتكتيكية ؛

إحضار الخطط المطورة إلى الإدارات ذات الصلة.

يجب إضافة أنواع أعمال التخطيط والخدمات الاقتصادية المدرجة:

· إعداد الحسابات المعيارية والمخططة واعتماد الأسعار.

· تحديد الكفاءة الاقتصادية لمقاييس المعدات الجديدة والتكنولوجيا والترشيد والاقتراحات المبتكرة ؛

· تطوير خطط الأعمال للمشاريع الاستثمارية.

· بالتعاون مع قسم المحاسبة ، قسم العمل والأجور (OtiZom) ، تنظيم محاسبة التكاليف داخل الإنتاج.

لا يهم اكتمال قائمة الأنشطة في هذه الحالة. لتنظيم التخطيط ، هناك شيء آخر مهم - لفهم عملية التخطيط بأكملها ، وتوزيع العمل في الفضاء (من؟) وفي الوقت (متى؟). يمكن القيام بذلك في شكل رسوم بيانية ورسوم بيانية وما إلى ذلك. من المهم أيضًا فصل عمليات التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي في الوقت المناسب ، وإلا فإن الحاجة الملحة لاتخاذ القرارات التشغيلية تبدأ في الهيمنة على المشاكل الاستراتيجية وستفقد المؤسسة اتجاه.

تتضمن عملية التخطيط ، أولاً ، الإدارة العليا للمؤسسة ، وثانيًا ، فريق من المخططين ، وثالثًا ، المديرين والمتخصصين في الأقسام. الإدارة العليا هي مهندس عملية التخطيط ، وتحدد مراحل وتسلسل العمل ، وتتخذ القرارات بشأن التخطيط الاستراتيجي. وأخيرًا ، يتحكم في تنفيذ كل مرحلة من مراحل عملية التخطيط. يتخذ رؤساء الأقسام والمتخصصون قرارات بشأن خطط مجالات نشاطهم الوظيفية ، ويحللون البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة ، ويمارسون الرقابة. تعمل خدمة التخطيط بمثابة "محفز" لعمليات التخطيط ، وتؤدي وظائف تنفيذية منهجية وأساسية في جميع مراحل عملية التخطيط.

قد يكون من المفيد للمؤسسات والمنظمات إشراك استشاريي التخطيط ، كما هو الحال في المستويات العليا للسلطة (الحكومة والبرلمان والوزارات) ، حيث يُمارس وجود هذه الفئات من العمال في شخص المستشارين.

يعتمد تكوين وحجم خدمات التخطيط في المؤسسة على حجم المؤسسة ودرجة المركزية والأفكار حول أسلوب الإدارة. في كل مؤسسة ، يتم حل هذه المشكلة بشكل فردي.

من المادة يمكننا أن نستنتج أن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تصميم المستقبل المنشود. والنتيجة النهائية لهذه العملية هي قرارات مخططة - الأساس للأنشطة الهادفة اللاحقة. في رأيي ، فإن العلاقة بين قرارات التخطيط والمهام اللاحقة هي الصعوبة الرئيسية في عملية التخطيط. إن تحديد هدف ، على سبيل المثال ، تحقيق مكانة رائدة في السوق شيء ، وتخطيط وتنفيذ إجراءات محددة من أجل تحقيق ذلك شيء آخر. لذلك ، فإن الاستراتيجية جيدة التخطيط هي خطة من الخطوات الحقيقية الموضوعية التي يمكن أن تؤدي في المستقبل إلى تحقيق النتيجة المرجوة.

قائمة المصادر المستخدمة

1) أليكسيفا م. التخطيط لأنشطة شركة م. ، 1997.

2) Afitov E.A. التخطيط في مشروع Mn. المدرسة العليا 2001.

3) بوخالكوف م. التخطيط بين الشركات. م ، 1999.

4) إيليين إيه ، سينيتسا إل. تخطيط المشاريع. مينيسوتا ، 2002.

5) Kotler F. أساسيات التسويق. م ، 1991.

7) الأحكام الأساسية لتطوير وتطبيق أنظمة تخطيط وإدارة الشبكة. م ، 1967.

8) ورشة عمل حول دورة "اقتصاديات الشركات" / إد. في يا. خريباخ. مينيسوتا ، 1997.

9) ليبسيتس IV. خطة العمل هي أساس النجاح. م ، 1994.

التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة هو رد فعل الشركة على الظروف الموضوعية التي تم الحصول عليها نتيجة لأنشطتها الخاصة والتفاعل مع بيئة خارجية متغيرة باستمرار. يعتمد على القدرات الحقيقية للشركة ، بما في ذلك الموارد (الملموسة وغير الملموسة).

خصائص وجوهر التخطيط

يجعل التخطيط الاستراتيجي والإدارة المتكاملة للمؤسسة من الممكن تطوير نموذج للمستقبل ، حيث يتم تحديد الأهداف العالمية والمحلية للمؤسسة (في فترات زمنية مختلفة) ومفهوم التنمية طويلة الأجل في الظروف الاقتصادية الحالية. علاوة على ذلك ، فإن الاتجاه ، وليس الالتزام بالإطار الزمني ، هو الذي يحتل الدور الريادي هنا.

تأخذ هذه الخطة في الاعتبار قدرات الشركة وفرصها في المستقبل. هذا التخطيط هو عملية تكيفية مستمرة مع تعديلات مستمرة نتيجة للبيئة الخارجية (على سبيل المثال ، التغييرات في التشريعات المتعلقة بمجال النشاط) بسبب التنسيق الداخلي عالي الجودة.

مناطق التحسين

استراتيجية التخطيط المتكامل في المؤسسة هي منظمة للعمليات التجارية تهدف إلى تحسين كفاءة الشركة في أربعة مجالات (كحد أدنى):

• تحديد المزايا التنافسية في سوق حرة غير منظمة ؛
• التحولات الهيكلية الداخلية
• تعظيم الاستفادة من النشاط المالي ؛
• الابتكارات التشغيلية.

لن يتم الحصول على التأثير المطلوب لتخطيط الأعمال إلا إذا تم دمج هذه المناطق بالكامل.

ملامح التخطيط الاستراتيجي

خطة التطوير الإستراتيجي هي الوثيقة الأساسية للشركة ، والتي يمكن أن تصبح الأساس لأي عملية. هو الذي يحدد معايير التحكم للنشاط ، والتي سيتم فحصها بالضرورة.

إذا قارناها بخطة عمل عادية ، فإن التطورات الإستراتيجية تكون طويلة المدى وعالمية ، لكن المعلومات الواردة فيها أقل أهمية. أيضًا ، نظرًا لتحليل الفترات الزمنية الكبيرة وتغطية كمية كبيرة من البيانات في الخطة الاستراتيجية ، هناك دراسة أقل تفصيلاً للإجراء الفردي.

تختلف الأنواع الاستراتيجية والتكتيكية للتخطيط في المؤسسة في ذلك في الحالة الأولى ، ويتم تطوير ما تريد الشركة تحقيقه ، ويتم أخذ ميزات البيئة الخارجية ، بالطبع ، في الاعتبار ، ولكنها تظل في الخلفية. لكن في الخطة التكتيكية ، يتم التوقيع على قرارات وظيفية معينة وطرق توزيع الموارد المتاحة للشركة. وهي تستند إلى أرقام ومؤشرات محددة وتحل (في معظم الحالات) مشاكل تنظيمية داخلية ، وبالتالي يسهل تتبع تنفيذها.

تشمل السمات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي ما يلي:

• علاقة الأقسام الوظيفية للشركة (أقسام التسويق ، الموظفين ، الإنتاج ، إلخ) ؛
• توزيع وإعادة توزيع الموارد في ظروف مقيدة ؛
• إدخال التطورات المبتكرة (إذا كانت أنشطة الشركة تنص على ذلك) ؛
• تطوير حلول بديلة للمشكلة ؛
• نهج منظم لتقييم نقاط القوة والضعف في الشركة ؛
• التطوير الشامل للإجراءات التشغيلية لتحقيق تأثير مستقبلي.

التطور

اعتمادًا على مستوى تطوير المؤسسة ، يتم تطوير خطة تطوير إستراتيجية معينة. لا يوجد شكل موحد لهذا المستند ، لأنه فردي لكل شركة ولا يعتمد فقط على أهداف العمل المحددة ، ولكن أيضًا على فكرة الإدارة عن الحاجة إلى تنظيم البيئة الخارجية.

لا يتطلب إدخال أنظمة التخطيط الإلكترونية الحديثة تطوير مخطط تطوير استراتيجي مفصل (أثناء تصميمه قد يصبح قديمًا) ، يكفي أن يكون لديك فكرة أطروحة عن استراتيجية الشركة. إذا لم يكن من الممكن وصف اتجاه المشروع في بضع جمل ، فإن إمكانية تنفيذ الفكرة تميل إلى الصفر. يسمح وجود مهام محددة بوضوح وتشكيل مراحل تنفيذ إنتاجها بما يلي:

1. مزامنة عمل جميع موظفي الشركة ؛
2. استبعاد إمكانية حدوث أي نزاعات ؛
3. تقليل مخاطر الاختناقات ؛
4. مراقبة تقدم المهمة في الوقت الحقيقي.

منهجية التخطيط

تتكون جميع طرق تطوير الخطة الاستراتيجية من المواقف التالية:

• تحليل جاذبية الاستثمار في صناعة السوق ، والتي ستشكل أساس التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ؛
• تحديد موقع الشركة في الصناعة ؛
• تحديد الأهداف؛
• بناء خريطة إستراتيجية للسيناريو لكل مستوى من مستويات التطوير ؛
• دراسة ظروف العرض والطلب في الأسواق المحلية والأجنبية لبيع المنتجات ؛
• التقييم المالي لمسارات التنمية البديلة الممكنة ؛
• التنبؤ بمستقبل الشركة.
• تنفيذ مجموعة من الأعمال لتحقيق الأهداف المرجوة.

تحديد الأهداف

يتطلب تحديد الهدف تجسيدًا مع تعريف الأهداف طويلة المدى. يجب ألا تحافظ الشركة على حصتها في السوق فحسب ، بل يجب أن تزيدها أيضًا. يجب أن ترتفع قيمة أسهمها جنبًا إلى جنب مع جاذبية الاستثمار للمؤسسة.

إذا أمكن ، يجب على الشركة زيادة عدد موردي المواد الخام والمواد والمكونات حتى لا تعتمد على شريك واحد. أيضًا ، يجب على المؤسسة على المدى الطويل تحديد إرشادات التطوير الاستراتيجي:

• تخصيص وحدات عمل منفصلة ؛
• حل الإدارات وتحويل وظائفها إلى الاستعانة بمصادر خارجية ؛
• تغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ؛
• زيادة المسؤولية الاجتماعية للشركة.
• البحث عن كبار المساهمين ، إلخ.

تشكيل صورة الشركة في المستقبل

يجب أن تكون صورة المشروع واقعية وتستند إلى القدرات الحالية للشركة (إمكاناتها) ، واتجاهات تطوير الصناعة ، والتهديدات الحالية ، وما إلى ذلك. يجب أن تمتثل المنظمة للاستراتيجية المقصودة.

طريقتان لوضع الإستراتيجيات

في الوضع الاقتصادي الحالي في السوق ، هناك طريقتان للتخطيط الاستراتيجي للأنشطة الإنتاجية للمنظمة:

1. رسمي.
2. غير حتمية.

تتميز الحملة الأولى بالضغط المستمر وتنفيذ التعليمات والقواعد الرسمية. إنها فعالة في التقدم للخطوات الأولى للشركة في السوق ، عندما تكون المنظمة غير مستقرة ، وليس لديها قنوات توزيع خاصة بها وعمود فقري مكون من الموظفين.

الطريقة الثانية أكثر مرونة وتسمح لك بتحسين استخدام الموارد بسبب السلوك العقلاني للأفراد وإدارة المؤسسة ، مع مراعاة المعلمات المحددة. إنه مناسب بشكل خاص لفترات الأزمات ، عندما يتغير وضع السوق يوميًا.

قواعد وضع الخطط الاستراتيجية

في بداية التطوير ، من الضروري تحديد وتبرير:

• الأهداف (النتيجة النهائية للتنمية في وقت محدود) ؛
• المهام (قرارات إدارية تهدف إلى تنفيذ استراتيجية معينة).

وبعد ذلك عليك أن تبدأ منهم مباشرة. يجب تحديد التخطيط الاستراتيجي من خلال تحليل البيئة الخارجية ، بحيث يمكن للشركة في المستقبل أن تحصل على موطئ قدم في السوق. بعد كل شيء ، هذه البيانات هي التي تجعل من الممكن تحديد أنواع المنتجات المصنعة والتقنيات المستخدمة وطرق التشغيل وقنوات التوزيع الممكنة من أجل الحصول على ميزة معينة على المنافسين.

يجب ألا تغطي الخطة الأهداف واسعة النطاق للتفاعل مع الشركاء والموردين والعملاء فحسب ، بل يجب أن تشكل أيضًا السياسة الداخلية للشركة.

مراحل التخطيط

يتم تنظيم التخطيط الاستراتيجي المعقد في المؤسسة على عدة مراحل. إذا لزم الأمر ، يمكن أن يكون كل منهم عملية تجارية مستقلة.

التشخيص

في هذه المرحلة ، يتم إجراء دراسة عامة لبيئة المؤسسة:

• تحليل احتياجات السوق على أساس تجزئة ؛
• تعريف ووصف أنشطة المنافسين ؛
• دراسة التغيرات في العوامل البيئية ؛
• تقييم مستويات العرض والطلب ؛
• التأكيد على نقاط القوة في المشروع (مع تعريف أوجه القصور ، لكنها تظل في الظل).

توجيه

تتميز المرحلة بتركيب علامات اتجاه المؤسسة: المهمة والأهداف لمستويات مختلفة مع تحديد المواعيد النهائية.

التحليل الاستراتيجي

هنا ، يتم تقييم النتائج المرجوة في وضع البيانات الموجودة. تقييم التغييرات التي تؤثر على الاستراتيجية الحالية. يتم تحديد الخيارات الممكنة للتهديدات بتدمير المؤسسة (بما في ذلك بسبب الإجراءات المستهدفة للمنافسين). كما يتم تسليط الضوء على عوامل تحقيق نتيجة إيجابية. بناءً على هذه المعلومات ، يتم تحديد مكان الشركة في السوق الحديث. ثم يتم إضفاء الطابع الرسمي والتصور على استراتيجية ممكنة لتطوير المنظمة.

الحسابات الاقتصادية

ترتبط عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ارتباطًا وثيقًا بالفائدة المالية من العمليات التجارية المطبقة. لتنفيذ نظام معين في أنشطة الشركة ، من الضروري:

• تعيين الموارد المطلوبة ؛
• حساب تكلفة 1 روبل من المنتجات ؛
• اقتراح بدائل ممكنة.

سيتم وضع الإستراتيجية في التداول إذا ثبتت فعاليتها وربحيتها.

تطوير برنامج عمل

بناءً على الاستراتيجية المختارة ، يتم تطوير سلسلة منظمة من الإجراءات المستمرة ، والتي يعد تنفيذها ضروريًا للتطوير الفعال للأعمال. كجزء من هذه المرحلة ، يتم تحليل المهام من خلال إنشاء ترتيبها ومكون الموارد المطلوب. كما يتم وضع جدول زمني لأولويات العمل القادم والبحث عن الأدوات اللازمة لتنفيذ الخطة.

الميزانية

في هذه المرحلة ، يتم تقدير تكلفة تنفيذ الاستراتيجية وتخصيص الموارد المتاحة. مع نقصها ، يتم تطوير طرق الاستثمار والإقراض.

تعديل الخطة ورصدها

بمجرد تعيين حد الموارد ، تتطلب بعض الخطط تعديلات طفيفة. يتم إجراؤها في الوقت الفعلي بناءً على التنفيذ الفعلي للمؤسسة للمعالم.

تخطيط استراتيجي. ABC للإدارة: الإدارة من "A" إلى "Z" مع رومان دوسينكو

خاتمة

لم يتضح بعد ما إذا كان من الضروري لكل مؤسسة تنفيذ تخطيط استراتيجي متعدد المراحل. تنجح بعض الشركات في تجنب تراكم الهياكل الإضافية ، ولكن هذا أكثر شيوعًا لممثلي الشركات الصغيرة (أحيانًا المتوسطة). يمكنك قراءة المزيد حول هذا الموضوع في العمل العلمي لـ S.N.Grachev (تنزيل

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر التخطيط الاستراتيجي ومعناه ومبادئه وعملية وآفاق التحسين. الخصائص العامة لنشاط المؤسسة قيد الدراسة ، وتحليل مؤشراتها الاقتصادية الرئيسية ، وتطوير التخطيط الاستراتيجي.

ورقة المصطلح ، تمت إضافته في 09/14/2015


أساسيات التخطيط الاستراتيجي للمنظمة. أنواع وهيكل التخطيط الاستراتيجي. التخطيط الاستراتيجي في الشركات القابضة: ممارسة RAO "UES of Russia". تحليل السيناريو كأساس للتخطيط الاستراتيجي في المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 16/05/2011


جوهر التخطيط الاستراتيجي ومكانته في نظام الإدارة. مراحل عملية التخطيط الاستراتيجي. مناهج تطوير استراتيجية التنمية. تحليل ديناميكيات الأداء الفني والاقتصادي والمالي للمشروع.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/04/2011


مستويات وعملية وإجراءات التخطيط الاستراتيجي. طرق تحسين التخطيط الاستراتيجي للمنظمة. التخطيط الإستراتيجي لشركة ما على سبيل المثال "Pyramid" JSC: مصفوفة تحليل SWOT ، تطوير الإستراتيجية ، التغييرات الضرورية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 31/05/2010


الأهداف الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي ومنهجية تطويره. تحليل الأساليب التقليدية لتطوير الإستراتيجية. ملامح طريقة المصفوفة. مخطط التخطيط الاستراتيجي. تنفيذ التخطيط الاستراتيجي في الإدارة الحقيقية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 2014/05/16


دراسة مفهوم وأنواع وأساليب تطوير التخطيط الاستراتيجي. تقييم استخدام التخطيط الاستراتيجي. تطبيق التحليل التشغيلي. خصائص المؤشرات المخططة لنشاط مطعم المطبخ الآسيوي "زوما".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 12/07/2013


جوهر ووظائف التخطيط الاستراتيجي. خصائص مراحل التخطيط الاستراتيجي: أهداف المنظمة ، تقييم وتحليل البيئة الخارجية والداخلية ، دراسة البدائل الاستراتيجية واختيار الاستراتيجية. تطوير إستراتيجية المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 11/10/2010

هي مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لتحقيق الأهداف.

يمكن تمثيل التخطيط الاستراتيجي كمجموعة من وظائف الإدارة ، وهي:

• تخصيص الموارد (في شكل إعادة تنظيم الشركة) ؛
• التكيف مع البيئة الخارجية (على سبيل المثال Ford Motors) ؛
• التنسيق الداخلي
• الوعي بالاستراتيجية التنظيمية (على سبيل المثال ، تحتاج الإدارة إلى التعلم باستمرار من التجارب السابقة والتنبؤ بالمستقبل).

إستراتيجيةهي خطة شاملة وشاملة تهدف إلى ضمان تنفيذ وتحقيق أهدافها.

النقاط الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي:

• تم تطوير الاستراتيجية من قبل الإدارة العليا ؛
• يجب أن تكون الخطة الاستراتيجية مدعومة بالبحث والأدلة ؛
• يجب أن تكون الخطط الإستراتيجية مرنة بحيث يمكن تغييرها ؛
• يجب أن يكون التخطيط مفيدًا ويساهم في نجاح الشركة. في الوقت نفسه ، ينبغي أن تكون تكاليف تنفيذ التدابير أقل من قيمة الفوائد من تنفيذها.

عملية التخطيط الاستراتيجي

هناك المراحل التالية من التخطيط الاستراتيجي:

- الغرض الأساسي العام للمنظمة ، سبب واضح لوجودها. تقدم سلسلة مطاعم الوجبات السريعة برجر كنج للناس وجبات سريعة غير مكلفة. يتم تنفيذ ذلك في الشركة. على سبيل المثال ، لا ينبغي بيع الهامبرغر مقابل 10 دولارات ، ولكن مقابل 1.5 دولار.

يمكن إصدار بيان المهمة على أساس الأسئلة التالية:

• ما نوع الأنشطة التجارية التي تمارسها الشركة؟
• ما هي البيئة الخارجية للشركة التي تحدد مبادئ عملها؟
• ما هو نوع مناخ العمل داخل الشركة ، وثقافة المنظمة؟

تساهم الرسالة في خلق العملاء وإشباع احتياجاتهم. يجب البحث عن المهمة في البيئة. إن تقليص مهمة المؤسسة المتمثلة في "تحقيق ربح" يضيق نطاق أنشطتها ، ويحد من قدرة الإدارة على استكشاف بدائل لصنع القرار. الربح شرط ضروري للوجود ، حاجة داخلية للشركة.

غالبًا ما تجيب المهمة عن سؤالين أساسيين: من هم عملاؤنا وما هي احتياجات عملائنا التي يمكننا تلبيتها؟

تؤثر طبيعة القائد على مهمة المنظمة.

الأهداف- يتم تطويرها على أساس المهمة وتكون بمثابة معايير للعملية اللاحقة لاتخاذ القرارات الإدارية.

الخصائص المستهدفة:

• يجب أن تكون محددة وقابلة للقياس ؛
• المنحى الزمني (المواعيد النهائية) ؛
• يجب أن تكون قابلة للتحقيق.

تقييم وتحليل البيئة الخارجية. من الضروري تقييم التغييرات التي تؤثر على المنظمة والتهديدات والمنافسة والفرص. هناك عوامل مؤثرة هنا: اقتصادية ، سوقية ، سياسية ، إلخ.

مسح الإدارة لنقاط القوة والضعف الداخلية في المنظمة. من المفيد التركيز على خمس وظائف للمسح: التسويق ، والتمويل ، والعمليات (التصنيع) ، والموارد البشرية ، والثقافة ، وصورة الشركة.

استكشاف البدائل الاستراتيجية. يجب التأكيد على أن مخطط التخطيط الاستراتيجي للشركة مغلق. يجب تعديل مهمة وإجراءات المراحل الأخرى باستمرار وفقًا للبيئة الخارجية والداخلية المتغيرة.

الاستراتيجيات الرئيسية للمنظمة

نمو محدود. تطبق على الصناعات الناضجة ، عندما تكون راضية عن الوضع الحالي للشركة ، فإن المخاطر منخفضة.

نمو. تتكون من زيادة سنوية كبيرة في مؤشرات الفترة السابقة. يتم تحقيق ذلك من خلال إدخال تقنيات جديدة ، وتنويع (توسيع النطاق) للسلع ، والاستيلاء على الصناعات والأسواق الجديدة ذات الصلة ، ودمج الشركات.

اختزال. وفقًا لهذه الإستراتيجية ، يتم تحديد مستوى أقل من المستوى الذي تم تحقيقه في الماضي. خيارات التنفيذ: التصفية (بيع الأصول والأسهم) ، وقف الفائض (بيع الأقسام) ، التخفيض وإعادة التوجيه (تقليص جزء من النشاط).

مزيج من الاستراتيجيات المذكورة أعلاه.

اختيار الاستراتيجية

هناك طرق مختلفة لاختيار الاستراتيجيات.

تستخدم مصفوفة BCG على نطاق واسع (المطور - Boston Consulting Group ، 1973). بمساعدتها ، يمكنك تحديد وضع الشركة ومنتجاتها ، مع مراعاة إمكانيات الصناعة (الشكل 6.1).

أرز. 6.1 مصفوفة بى سى جى

كيف تستخدم النموذج؟

تم بالفعل استخدام مصفوفة BCG ، التي طورتها الشركة الاستشارية التي تحمل الاسم نفسه ، على نطاق واسع في الممارسة بحلول عام 1970.

تركز هذه الطريقة على نقد متدفق، موجه (مستهلك) في منطقة عمل منفصلة للشركة. علاوة على ذلك ، من المفترض أنه في مرحلة التطوير والنمو ، تمتص أي شركة النقد (الاستثمارات) ، وفي مرحلة الاستحقاق والمرحلة النهائية تجلب (تولد) تدفقًا نقديًا إيجابيًا. لكي تكون ناجحًا ، يجب استثمار الأموال المتولدة من شركة ناضجة في أعمال متنامية من أجل الاستمرار في جني الأرباح.

تستند المصفوفة إلى الافتراض التجريبي بأن الشركة الأكبر هي أكثر ربحية. تم تأكيد تأثير انخفاض تكاليف الوحدة مع نمو حجم الشركة من قبل العديد من الشركات الأمريكية. تستخدم المصفوفة للتحليل ملف(مجموعة) من المنتجات المصنعة من أجل تطوير استراتيجية لمصير المنتجات في المستقبل.

هيكل مصفوفة BCG. يُظهر الإحداثي نسبة حجم المبيعات (أحيانًا قيمة الأصول) للشركة في مجال العمل ذي الصلة إلى إجمالي حجم المبيعات في هذا المجال لأكبر منافس لها (الرائد في هذا العمل). إذا كانت الشركة نفسها رائدة - فأول منافس يتبعها. في الأصل ، يكون المقياس لوغاريتميًا من 0.1 إلى 10. وفقًا لذلك ، يتم تحديد المواقف التنافسية الضعيفة (أقل من 1) والقوية لمنتج الشركة.

على المحور الإحداثي ، يتم إجراء التقييم لآخر 2-3 سنوات ، يمكنك أخذ المتوسط ​​المرجح لأحجام الإنتاج لكل عام. تحتاج أيضًا إلى مراعاة التضخم. علاوة على ذلك ، بناءً على خيارات الاستراتيجيات ، يتم تحديد اتجاه استثمار الأموال.

"النجوم". يجلبون أرباحًا عالية ، لكنهم يتطلبون استثمارات كبيرة. الإستراتيجية: الحفاظ على حصتها في السوق أو زيادتها.

"البقرات النقدية". يجلبون دخلاً مستقرًا ، لكن التدفق النقدي يمكن أن ينتهي فجأة بسبب "موت" المنتج. لا تتطلب استثمارات كبيرة. الإستراتيجية: الحفاظ على حصتها في السوق أو زيادتها.

"علامات استفهام". من الضروري تحريكهم نحو "النجوم" إذا كان حجم الاستثمار المطلوب لذلك مقبولاً للشركة. الإستراتيجية: المحافظة على حصة السوق أو زيادتها أو تقليصها.

"كلاب". يمكن أن تكون مهمة في حالة احتلال مكانة متخصصة للغاية في السوق ، وإلا فإنها تتطلب استثمارات لزيادة حصتها في السوق. قد يكون من الضروري التخلي عن إنتاج هذا المنتج تمامًا. الإستراتيجية: تسوية الموقف أو تقليل أو إلغاء حصة السوق.

الخلاصة: تسمح لك مصفوفة BCG بتحديد موضع كل نوع من المنتجات واعتماد استراتيجية محددة لها.

تحليل SWOT

تتيح لك هذه الطريقة إنشاء اتصال بين نقاط القوة والضعف في الشركة والتهديدات والفرص الخارجية ، أي العلاقة بين البيئة الداخلية والخارجية للشركة.

نقاط القوة: الكفاءة ، والموارد المالية الكافية ، والسمعة ، والتكنولوجيا. نقاط الضعف: المعدات القديمة ، انخفاض الربحية ، قلة الوعي بالسوق. الفرص: دخول أسواق جديدة ، توسيع الإنتاج ، التكامل الرأسي ، نمو السوق. التهديدات: منافسون جدد ، منتجات بديلة ، تباطؤ السوق ، تغير أذواق المستهلكين.

يمكن أن تتحول الفرص إلى تهديدات (إذا استخدم أحد المنافسين قدراتك). يصبح التهديد فرصة إذا فشل المنافسون في التغلب على التهديد.

كيف تطبق الطريقة؟

1. ضع قائمة بنقاط القوة والضعف في المنظمة.

2. دعونا نقيم الروابط بينهما. مصفوفة SWOT.

عند تقاطع أربع كتل ، يتم تشكيل أربعة حقول. يجب النظر في جميع مجموعات الأزواج الممكنة ويجب اختيار تلك التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير إستراتيجية. لذلك ، بالنسبة للأزواج في مجال SIV ، يجب تطوير استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في الشركة للاستفادة من الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية. بالنسبة لـ SLV ، يرجع ذلك إلى الفرص المتاحة للتغلب على نقاط الضعف. بالنسبة لـ SIS ، هو استخدام القوات للقضاء على التهديد. بالنسبة للزوجين في مجال SLN ، فإن الهدف هو التخلص من الضعف مع منع التهديد.

3. نبني مصفوفة من الفرص لتقييم درجة أهميتها وتأثيرها على استراتيجية المنظمة.

نضع كل فرصة محددة في المصفوفة. نرسم أفقيًا درجة تأثير الفرصة على أنشطة المنظمة ، عموديًا - احتمال أن تستفيد الشركة من هذه الفرصة. الفرص التي تقع في مجالات BC و WU و SS ذات أهمية كبيرة ، ويجب استخدامها. قطريًا - فقط في حالة وجود موارد إضافية.

4. نبني مصفوفة من التهديدات (على غرار البند 3).

التهديدات التي وقعت في مجالات BP ، VC ، SR هي خطر كبير ، والتخلص الفوري. يتم أيضًا القضاء على التهديدات في مجالات BT و SK و HP على الفور. NK ، ST ، VL - نهج دقيق للتخلص منها. الحقول المتبقية لا تتطلب إزالة أولية.

في بعض الأحيان ، بدلاً من الخطوتين 3 و 4 ، يتم تجميع ملف تعريف البيئة (أي يتم ترتيب العوامل). العوامل هي التهديدات والفرص.

الأهمية بالنسبة للصناعة: 3 - عالية ، 2 - متوسطة ، 1 - ضعيفة. التأثير: 3 - قوي ، 2 - متوسط ​​، 1 - ضعيف ، 0 - غائب. اتجاه التأثير: +1 - إيجابي ، -1 - سلبي. درجة الأهمية - اضرب المؤشرات الثلاثة السابقة. وبالتالي ، يمكن استنتاج أي من العوامل أكثر أهمية بالنسبة للمنظمة.

تنفيذ الخطة الاستراتيجية

التخطيط الاستراتيجي منطقي عند تنفيذه. أي استراتيجية لها أهداف معينة. لكن يجب تنفيذها بطريقة ما. هناك طرق معينة لذلك. على السؤال: "كيف تحقق أهداف الشركة؟" هذه فقط الإستراتيجية. إنها في جوهرها طريقة لتحقيق الهدف.

مفاهيم التكتيكات والسياسات والإجراءات والقواعد

تكتيكاتهي حركة محددة. على سبيل المثال ، إعلان عن فيلم "photomat" ، والذي يتماشى مع إستراتيجية الشركة لجلب فيلم 35 مم إلى السوق.

هناك مشاكل في تنفيذ القواعد والإجراءات. قد ينشأ التضارب بسبب طرق تزويد الموظفين بالمعلومات حول القواعد الجديدة في الشركة. من الضروري عدم الإجبار ، ولكن إقناع الموظف بأن القاعدة الجديدة ستسمح بأداء هذا العمل بكفاءة أكبر.

طرق تنفيذ الإستراتيجية: الميزانيات والإدارة بالأهداف.

الميزانية. الدخل- خطة لتخصيص الموارد لفترات مقبلة. تجيب هذه الطريقة على أسئلة حول الأدوات المتوفرة وكيفية استخدامها. الخطوة الأولى هي تحديد الأهداف وكمية الموارد. ميزكون أربع مراحل من الميزنة: تحديد حجم المبيعات ، والتقديرات التشغيلية للأقسام والأقسام ، وفحص وتعديل التقديرات التشغيلية بناءً على مقترحات الإدارة العليا ، ووضع الميزانية النهائية للدخل واستخدام الموارد.

إدارة الهدف- MBO (الإدارة بالأهداف): تم استخدام هذه الطريقة لأول مرة بواسطة Peter Drucker. تحدث ماكجريجور عن الحاجة إلى تطوير نظام من المعايير ، بحيث يمكن مقارنة نتائج عمل المديرين على جميع المستويات بهذه المعايير.

أربع مراحل من MBO:

• تطوير أهداف واضحة وموجزة.
• وضع خطط واقعية لتحقيقها.
• مراقبة منهجية وقياس وتقييم العمل والنتائج.
• الإجراءات التصحيحية لتحقيق النتائج المخطط لها.

تم إغلاق المرحلة الرابعة على الأولى.

المرحلة 1. تطوير الأهداف. يتم تطوير أهداف المستوى الأدنى في هيكل الشركة على أساس المستوى الأعلى ، بناءً على الاستراتيجية. يشارك الجميع في تحديد الهدف. من الضروري تبادل المعلومات في اتجاهين.

المرحلة الثانية. تخطيط العمل. كيف تحقق الأهداف؟

المرحلة 3. التحقق والتقييم. بعد الفترة الزمنية المحددة في الخطة ، يتم تحديد ما يلي: درجة تحقيق الأهداف (الانحرافات عن المعايير) ، والمشاكل ، والعقبات في تنفيذها ، والمكافأة على العمل الفعال (التحفيز).

المرحلة الرابعة. تعديل. سنحدد الأهداف التي لم تتحقق ونحدد سبب ذلك. ثم يتم تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها لتصحيح الانحرافات. هناك طريقتان: تعديل طرق تحقيق الأهداف ، وتعديل الأهداف.

تم إثبات صحة وفعالية MBO من خلال الإنتاجية العالية للأشخاص الذين لديهم أهداف محددة ومعلومات حول نتائج عملهم. تشمل عيوب تنفيذ MBO الكثير من الشغف بصياغة الأهداف.

تقييم الخطة الإستراتيجية

المصفوفات والمنحنيات الجميلة ليست ضمانًا للنصر. تجنب التركيز على التنفيذ الفوري للاستراتيجية. لا تثق كثيرا في النماذج العامة!

يتم إجراء التقييم الرسمي على أساس الانحرافات عن المعطى معيار التقييم. الكمية (الربحية ، نمو المبيعات ، ربحية السهم) والتقييمات النوعية (مؤهلات الموظفين). من الممكن الإجابة على عدد من الأسئلة عند تقييم الإستراتيجية. على سبيل المثال ، هل هذه الإستراتيجية هي أفضل طريقة لتحقيق الهدف ، استخدام موارد الشركة.

يكمن نجاح الإدارة اليابانية في الالتزام بالخطط طويلة المدى. الولايات المتحدة الأمريكية - الضغط على المساهمين ، والمطالبة بنتائج فورية ، مما يؤدي غالبًا إلى الانهيار.

دقة القياسات. الأساليب المحاسبية في المبالغة في تقدير الدخل والأرباح. شركة إنرون. المعايير بحاجة إلى تطوير. من الأسهل مواجهة الحقيقة.

التحقق من توافق هيكل الإستراتيجية. تحدد الإستراتيجية الهيكل. لا يمكنك فرض استراتيجية جديدة على الهيكل الحالي للمنظمة.

التخطيط الاستراتيجي للسوق

في حل المهام الاستراتيجية للمنظمة ، يلعب التخطيط الاستراتيجي دورًا مهمًا ، والذي يُفهم على أنه عملية تطوير والحفاظ على توازن استراتيجي بين أهداف وقدرات المنظمةفي ظروف السوق المتغيرة. الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو تحديد المجالات الواعدة لأنشطة المنظمة ، وضمان نموها وازدهارها.

يعود الاهتمام بالإدارة الإستراتيجية للأسباب التالية:

1. إدراك أن أي منظمة هي نظام مفتوح وأن المصادر الرئيسية لنجاح المنظمة موجودة في البيئة الخارجية.
2. في سياق المنافسة المتزايدة ، يعد التوجه الاستراتيجي لأنشطة المنظمة أحد العوامل الحاسمة للبقاء والازدهار.
3. يتيح لك التخطيط الاستراتيجي الاستجابة بشكل مناسب لعوامل عدم اليقين والمخاطر الكامنة في البيئة الخارجية.
4. نظرًا لأنه من المستحيل عمليًا التنبؤ بالمستقبل ولا يعمل الاستقراء المستخدم في التخطيط طويل الأجل ، فمن الضروري استخدام سيناريوهات وأساليب ظرفية تتناسب جيدًا مع أيديولوجية الإدارة الإستراتيجية.
5. من أجل أن تستجيب المنظمة بشكل أفضل لتأثير البيئة الخارجية ، يجب أن يبنى نظام إدارتها على مبادئ أخرى غير السابقة.

يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تكييف أنشطة المنظمة مع الظروف المتغيرة باستمرار للبيئة الخارجية واستخراج الفوائد من الفرص الجديدة.

بشكل عام ، يعد التخطيط الاستراتيجي تعايشًا بين الحدس وفن الإدارة العليا للمؤسسة في تحديد الأهداف الاستراتيجية وتحقيقها ، بناءً على امتلاك طرق محددة لتحليل التخطيط المسبق وتطوير الخطط الاستراتيجية.

نظرًا لأن التخطيط الاستراتيجي يرتبط بشكل أساسي بمنظمات الإنتاج ، فمن الضروري التمييز بين مستويات الإدارة المختلفة لهذه المنظمات: المنظمة ككل (مستوى الشركة) ، ومستوى مجالات الإنتاج والنشاط الاقتصادي (على مستوى الأقسام ، والإدارات) ، مستوى مجالات محددة للإنتاج والنشاط الاقتصادي (مستوى أنواع الأعمال الفردية) ، ومستوى المنتجات الفردية. إدارة الشركة مسؤولة عن تطوير خطة إستراتيجية للمؤسسة ككل ، للاستثمار في مجالات النشاط التي لها مستقبل. كما أنها تقرر فتح أعمال تجارية جديدة. يقوم كل قسم (قسم) بتطوير خطة تقسيم يتم فيها توزيع الموارد بين أنواع الأعمال الفردية لهذا القسم. يتم أيضًا تطوير خطة إستراتيجية لكل وحدة عمل. أخيرًا ، على مستوى المنتج ، داخل كل وحدة عمل ، يتم تشكيل خطة لتحقيق أهداف إنتاج وتسويق المنتجات الفردية في أسواق معينة.

من أجل التنفيذ الكفء للتخطيط الاستراتيجي ، يجب على المنظمات تحديد مجالات إنتاجها ونشاطها الاقتصادي بوضوح ، في مصطلحات أخرى - وحدات الأعمال الاستراتيجية (SCHE) ، ووحدات الأعمال الاستراتيجية (SEB).

يُعتقد أن عزل كلية التعليم المستمر يجب أن يفي بالمعايير الثلاثة التالية:

1. يجب أن تخدم SHE السوق خارج المنظمة ، ولا تفي باحتياجات الإدارات الأخرى في المنظمة.

2. يجب أن يكون لها مستهلكون ومنافسون خاصون بها ومختلفون عن الآخرين.

3. يجب أن تتحكم إدارة SHE في جميع العوامل الرئيسية التي تحدد النجاح في السوق. وبالتالي ، يمكن أن تمثل وحدات CHU شركة واحدة ، وقسمًا لشركة ، وخط إنتاج ، وحتى منتجًا واحدًا.

في التخطيط الاستراتيجي والتسويق ، تم تطوير العديد من الأساليب التحليلية التي تجعل من الممكن حل مشاكل تقييم الوضع الحالي للأعمال التجارية وآفاق تطورها. وأهمها ما يلي:

1. تحليل المحافظ الاقتصادية والمنتجات.
2. تحليل الموقف.
3. تحليل تأثير الإستراتيجية المختارة على مستوى الربحية والقدرة على توليد النقد (PIMS - ربح إستراتيجية السوق).

عادة ما يتم تقييم درجة جاذبية مختلف SCHEs المحددة لمنظمة ما في اتجاهين: جاذبية السوق أو الصناعة التي تنتمي إليها SHU ، وقوة مكانة SHU في هذا السوق أو الصناعة. تعتمد الطريقة الأولى والأكثر استخدامًا لتحليل SChE على تطبيق المصفوفة "معدل نمو السوق - حصة السوق" (مصفوفة Boston Consulting Group - BCG) ؛ والثاني على شبكة تخطيط CXE (مصفوفة شركة جنرال إلكتريك ، أو ماج كينزي). تم تصميم مصفوفة معدل نمو السوق - حصة السوق لتصنيف مؤسسة CXE باستخدام معلمتين: حصة السوق النسبية ، والتي تميز قوة موقع CXE في السوق ، ومعدل نمو السوق ، الذي يميز جاذبيتها.

تمنحك الحصة السوقية الكبيرة الفرصة لتحقيق المزيد من الأرباح والحصول على مركز أقوى في المنافسة. ومع ذلك ، تجدر الإشارة على الفور إلى أن مثل هذا الارتباط القوي بين حصة السوق والربح لا يوجد دائمًا ، وأحيانًا يكون هذا الارتباط أكثر ليونة.

دور التسويق في التخطيط الاستراتيجي

هناك العديد من نقاط التقاطع بين استراتيجيات المنظمة ككل واستراتيجيات التسويق. يدرس التسويق احتياجات المستهلكين وقدرة المنظمة على تلبيتها. تحدد هذه العوامل نفسها المهمة والأهداف الإستراتيجية للمنظمة. عند تطوير خطة إستراتيجية ، فإنهم يعملون بمفاهيم التسويق: "حصة السوق" ، "تطوير السوق" و
إلخ. لذلك ، من الصعب جدًا فصل التخطيط الاستراتيجي عن التسويق. في عدد من الشركات الأجنبية ، يُطلق على التخطيط الاستراتيجي اسم التخطيط التسويقي الاستراتيجي.

يتجلى دور التسويق في جميع مستويات الإدارة الثلاثة: الشركة ، SHE وعلى مستوى السوق لمنتج معين. على مستوى الشركة ، يقوم المديرون بتنسيق أنشطة المنظمة ككل لتحقيق أهدافها لصالح مجموعات الضغط. في هذا المستوى ، يتم حل دائرتين رئيسيتين من المشاكل. الأول هو ما هي الأنشطة التي ينبغي القيام بها لتلبية احتياجات مجموعات المستهلكين الهامة. والثاني هو كيفية توزيع موارد المنظمة بشكل عقلاني بين هذه الأنشطة من أجل تحقيق أهداف المنظمة. يتمثل دور التسويق على مستوى الشركة في تحديد العوامل البيئية المهمة (الاحتياجات غير الملباة ، والتغيرات في البيئة التنافسية ، وما إلى ذلك) التي يجب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية.

على مستوى وحدات SHU الفردية ، تركز الإدارة بشكل أكبر على اتخاذ القرارات للصناعة المحددة التي يتنافس فيها هذا النوع من الأعمال. في هذا المستوى ، يوفر التسويق فهمًا تفصيليًا لمتطلبات السوق واختيار الوسائل التي يمكن من خلالها تلبية هذه المطالب على أفضل وجه في بيئة تنافسية معينة. يجري البحث عن مصادر خارجية وداخلية لتحقيق مزايا تنافسية.

تركز إدارة السوق لمنتج معين على اتخاذ قرارات مزيج تسويقي عقلاني.

اختيار الاستراتيجية

بعد تحليل الحالة الإستراتيجية للمؤسسة والتعديلات اللازمة على مهمتها ، يمكنك المتابعة لتحليل البدائل الإستراتيجية واختيار الإستراتيجية.

عادة ، تختار المنظمة استراتيجية من عدة خيارات ممكنة.

هناك أربع استراتيجيات أساسية:

• نمو محدود
• نمو؛
• اختزال؛
• مزيج.

نمو محدود(نسبة مئوية قليلة في السنة). هذه الإستراتيجية هي الأقل خطورة ويمكن أن تكون فعالة في الصناعات ذات التكنولوجيا المستقرة. أنه ينطوي على تحديد الأهداف من المستوى الذي تم تحقيقه.

نمو(تقاس بعشرات بالمائة سنويًا) - استراتيجية نموذجية للصناعات النامية ديناميكيًا ، مع التقنيات المتغيرة بسرعة ، وكذلك للمنظمات الجديدة التي ، بغض النظر عن مجال النشاط ، تسعى جاهدة لتولي منصب قيادي في وقت قصير . ويتميز بإنشاء فائض سنوي كبير لمستوى التطور عن مستوى العام السابق.

هذه هي الإستراتيجية الأكثر خطورة ، أي نتيجة لتنفيذه ، قد يتم تكبد خسائر مادية وخسائر أخرى. ومع ذلك ، يمكن أيضًا تحديد هذه الاستراتيجية بالحظ المفترض ، وهي نتيجة إيجابية.

اختزال. يفترض إنشاء مستوى دون المستوى الذي تم تحقيقه في الفترة (الأساسية) السابقة. يمكن تطبيق هذه الاستراتيجية في الظروف التي تكتسب فيها مؤشرات أداء الشركة اتجاهًا هبوطيًا ثابتًا.

مزيج(استراتيجية مشتركة). يفترض مجموعة من البدائل التي تمت مناقشتها أعلاه. هذه الإستراتيجية نموذجية للشركات الكبيرة العاملة في العديد من الصناعات.

تصنيف وأنواع الاستراتيجيات:

عالمي:

• تقليل التكلفة
• التفاضل؛
• التركيز.
• التعاون؛
• استجابة سريعة؛

شركة كبرى

• استراتيجية التنويع ذات الصلة ؛
• استراتيجية التنويع غير ذات الصلة ؛
• استراتيجية ضخ رأس المال والتصفية.
• تغيير المسار واستراتيجية إعادة الهيكلة ؛
• استراتيجية التنويع الدولي؛

وظيفي

• الهجومية والدفاعية.
• التكامل الرأسي؛
• استراتيجيات المنظمات التي تشغل مناصب صناعية مختلفة ؛
• استراتيجيات المنافسة في مراحل مختلفة من دورة الحياة.

استراتيجية تقليل التكلفةيتمثل في تحديد القيمة المثلى لحجم الإنتاج (الاستخدام) والترويج والتسويق (استخدام اقتصاديات الحجم التسويقية).

خطة التمييزيعتمد على إنتاج مجموعة واسعة من المنتجات لنفس الغرض الوظيفي ويسمح للمؤسسة بخدمة عدد كبير من المستهلكين ذوي الاحتياجات المختلفة.

من خلال إنتاج سلع بتعديلات مختلفة ، تزيد الشركة من دائرة المستهلكين المحتملين ، أي يزيد حجم المبيعات. في هذه الحالة ، يتم التمييز بين التمايز الأفقي والرأسي.

يفترض التمايز الأفقي أن سعر المنتجات المختلفة ومتوسط ​​مستوى دخل المستهلكين يظلان كما هو.

يتضمن الوضع الرأسي أسعارًا ومستويات دخل مختلفة للمستهلكين ، مما يوفر للشركة إمكانية الوصول إلى قطاعات السوق المختلفة.

يؤدي تطبيق هذه الاستراتيجية إلى زيادة تكلفة الإنتاج ، لذا فهي أكثر فاعلية عندما يكون الطلب غير مرن للسعر.

استراتيجية التركيزيتضمن خدمة شريحة ضيقة نسبيًا من المستهلكين ذوي الاحتياجات الخاصة.

إنه فعال بشكل أساسي للشركات التي تكون مواردها صغيرة نسبيًا ، مما لا يسمح لها بخدمة مجموعات كبيرة من المستهلكين ذوي الاحتياجات القياسية نسبيًا.

استراتيجية الابتكارينص على اكتساب مزايا تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو تقنيات جديدة بشكل أساسي. في هذه الحالة ، يصبح من الممكن زيادة ربحية المبيعات بشكل كبير أو إنشاء شريحة جديدة من المستهلكين.

استراتيجية الاستجابة السريعةيتضمن تحقيق النجاح من خلال الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية. هذا يجعل من الممكن الحصول على ربح إضافي بسبب الغياب المؤقت للمنافسين للمنتج الجديد.

من بين استراتيجيات الشركات ، تبرز استراتيجيات التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.

استراتيجية التنويع ذات الصلةيعني وجود مراسلات استراتيجية مهمة بين مجالات العمل.

تعني التطابقات الاستراتيجية ظهور ما يسمى بالآثار التآزرية.

تتميز المراسلات الاستراتيجية: الإنتاج (مرافق الإنتاج الفردية) ؛ التسويق (العلامات التجارية المماثلة ، قنوات التوزيع الفردية ، إلخ) ؛ الإدارة (نظام موحد لتدريب الموظفين ، إلخ).

استراتيجية التنويع غير ذات الصلةيشير إلى أن مجالات العمل في محفظتهم ذات ملاءمة إستراتيجية ضعيفة.

ومع ذلك ، يمكن للشركات التي تتبع هذه الاستراتيجية أن تصبح مرنة بشكل خاص لأن الانكماش في بعض الصناعات يمكن أن يقابله انتعاش في مجالات أخرى.

من بين استراتيجيات وظيفيةتميز بالدرجة الأولى الهجومية والدفاعية.

تتضمن الإستراتيجيات الهجومية مجموعة من الإجراءات للاحتفاظ بالمزايا التنافسية ذات الطبيعة الاستباقية واكتسابها: مهاجمة نقاط القوة أو نقاط الضعف لدى المنافس ؛ هجوم متعدد الأوجه ، إلخ.

تشمل الاستراتيجيات الدفاعية التدابير التي هي في طبيعة رد الفعل.

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي في الشركة من عدة مراحل:

1. تعريف رسالة المنظمة وأهدافها.
2. تحليل البيئة ، والذي يشمل جمع المعلومات وتحليل نقاط القوة والضعف في الشركة ، وكذلك الفرص المحتملة بناءً على المعلومات الخارجية والداخلية المتاحة.
3. اختيار الاستراتيجية.
4. تنفيذ الإستراتيجية.
5. تقييم ومراقبة التنفيذ.

تعريف رسالة المنظمة وأهدافها

"تبدأ الوظيفة الهدف بتأسيس مهمة المؤسسة ، معبرة عن فلسفة وجودها ومعنى وجودها."

"المهمة هي نية مفاهيمية للتحرك في اتجاه معين." عادة ما يوضح بالتفصيل حالة المؤسسة ، ويصف المبادئ الأساسية لتشغيلها ، والنوايا الفعلية للإدارة ، كما يحدد أهم الخصائص الاقتصادية للمؤسسة.

تعبر الرسالة عن التطلع إلى المستقبل ، وتظهر ما ستوجه إليه جهود المنظمة ، وما هي القيم التي ستكون لها الأولوية. لذلك ، يجب ألا تعتمد المهمة على الوضع الحالي للمؤسسة ، ولا ينبغي أن تعكس المشاكل المالية ، وما إلى ذلك. ليس من المعتاد في المهمة الإشارة إلى تحقيق الربح باعتباره الهدف الرئيسي لإنشاء منظمة ، على الرغم من أن تحقيق الربح هو العامل الأكثر أهمية في عمل المؤسسة.

"الأهداف هي تحديد المهمة في المنظمة في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها."

الخصائص الرئيسية للهدف هي كما يلي:

• تركيز واضح على فترة زمنية محددة ؛
• الخصوصية والقابلية للقياس.
• الاتساق والمواءمة مع المهام والموارد الأخرى ؛
• الاستهداف والقدرة على التحكم.

بناءً على مهمة وأهداف وجود المنظمة ، يتم بناء استراتيجيات التنمية ، ويتم تحديد سياسة المنظمة.

مفهوم التحليل الاستراتيجي

التحليل الاستراتيجي أو كما يطلق عليه أيضًا "تحليل المحفظة" هو العنصر الرئيسي في التخطيط الاستراتيجي. "تشير الأدبيات إلى أن تحليل المحفظة يعمل كأداة إدارة استراتيجية ، وبمساعدة إدارة الشركة تحدد وتقيم أنشطتها من أجل الاستثمار في المجالات الواعدة والأكثر ربحية."

نشأ التحليل الاستراتيجي في أواخر الستينيات. في هذا الوقت ، تحولت الشركات الكبيرة ومعظم الشركات المتوسطة الحجم إلى مجمعات جمعت بين إنتاج منتجات غير متجانسة ودخلت العديد من أسواق السلع الأساسية. ومع ذلك ، استمر النمو بعيدًا عن جميع الأسواق ، وبعضها لم يكن حتى واعدًا. نشأ هذا التناقض بسبب الاختلافات في درجة تشبع الطلب ، وتغير الظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية ، وزيادة المنافسة والوتيرة السريعة لتحديث التكنولوجيا.

أصبح من الواضح أن الانتقال إلى صناعات جديدة لن يساعد الشركة في حل مشاكلها الإستراتيجية أو استغلال إمكاناتها الكاملة. تطلب الوضع من المديرين تغيير وجهة نظرهم بشكل جذري. في ظل هذه الظروف ، تم استبدال الاستقراء بالتخطيط الاستراتيجي وتحليل المحفظة.

وحدة تحليل المحفظة هي "منطقة الأعمال الاستراتيجية" (SZH). SZH هو أي سوق تمتلك الشركة أو تحاول إيجاد مخرج لها. يتميز كل SBA بنوع معين من الطلب ، فضلاً عن تقنية معينة. بمجرد استبدال تقنية بأخرى ، تصبح مشكلة نسبة التقنيات هي الاختيار الاستراتيجي للشركة. في سياق تحليل المحفظة ، تقوم الشركة بتقييم آفاق مجال معين من النشاط.

الطريقة الرئيسية لتحليل المحفظة هي بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد. بمساعدة هذه المصفوفات ، تتم مقارنة عمليات الإنتاج والإدارات والعمليات والمنتجات وفقًا للمعايير ذات الصلة.

هناك ثلاث طرق لتكوين المصفوفات:

1. نهج جدولي ، حيث تزداد قيم المعلمات المتغيرة كلما ابتعدت عن عمود اسم هذه المعلمات. في هذه الحالة ، يتم إجراء تحليل المحفظة من الزاوية اليسرى العلوية إلى الزاوية اليمنى السفلية.
2. نهج الإحداثيات ، حيث تزداد قيم المعلمات المتغيرة مع المسافة من نقطة تقاطع الإحداثيات. يتم إجراء تحليل المحفظة هنا من الزاوية اليسرى السفلية إلى الزاوية اليمنى العليا.
3. نهج منطقي يتم فيه تحليل المحفظة من الزاوية اليمنى السفلية إلى أعلى اليسار. تستخدم مثل هذه الحملة على نطاق واسع في الممارسة الأجنبية.

التحليل البيئي ضروري في تنفيذ التحليل الاستراتيجي ، لأن. نتيجته هي استلام المعلومات على أساس التقديرات التي تم إجراؤها فيما يتعلق بالوضع الحالي للمنشأة في السوق.

يتضمن التحليل البيئي دراسة مكوناته الثلاثة:

• بيئة خارجية؛
• البيئة المحيطة؛
• البيئة الداخلية للمنظمة.

يشمل تحليل البيئة الخارجية دراسة تأثير الاقتصاد ، والتنظيم القانوني والإدارة ، والعمليات السياسية ، والبيئة والموارد الطبيعية ، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع ، والتطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ، والبنية التحتية ، إلخ.

التحليل البيئي هو العملية التي يتحكم بها المخططون الاستراتيجيون في العوامل الخارجية للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات للشركة.

يساعد تحليل البيئة الخارجية في الحصول على نتائج مهمة. إنه يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص ، والوقت للتخطيط للطوارئ ، والوقت لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة ، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرصة مربحة.

"فيما يتعلق بتقييم هذه التهديدات والفرص ، فإن دور التحليل البيئي في عملية التخطيط الاستراتيجي يتمثل أساسًا في الإجابة على ثلاثة أسئلة محددة:

1. أين المنظمة الآن؟
2. أين تعتقد الإدارة العليا أن المنظمة يجب أن تكون في المستقبل؟
3. ما الذي يجب على الإدارة فعله لنقل المنظمة من مكانها الحالي إلى حيث تريد الإدارة أن تكون؟ "

يمكن تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة بشكل عام إلى سبعة مجالات. هذه المجالات هي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي.

القوى الاقتصادية. يمكن أن يكون للوضع الحالي والمتوقع للاقتصاد تأثير كبير على أهداف المنظمة. يجب تشخيص وتقييم بعض العوامل في البيئة الاقتصادية باستمرار. تسمح لنا دراسة المكون الاقتصادي للبيئة الكلية بفهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. من الواضح أن هذا أمر حيوي للمؤسسة ، لأن الوصول إلى الموارد يحدد إلى حد كبير حالة تسجيل الدخول للمنظمة.

تتضمن دراسة الاقتصاد تحليل عدد من المؤشرات: قيمة الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، والبطالة ، وأسعار الفائدة ، وإنتاجية العمل ، ومعدلات الضرائب ، وميزان المدفوعات ، ومعدلات الادخار ، إلخ. عند دراسة المكون الاقتصادي ، من المهم الانتباه إلى عوامل مثل المستوى العام للتنمية الاقتصادية ، والموارد الطبيعية المستخرجة ، والمناخ ، ونوع ومستوى تطور العلاقات التنافسية ، والتركيب السكاني ، ومستوى تعليم القوى العاملة و أجور.

بالنسبة للإدارة الإستراتيجية ، عند دراسة المؤشرات والعوامل المدرجة ، لا تهم قيم المؤشرات على هذا النحو ، ولكن ، أولاً وقبل كل شيء ، ما هي الفرص المتاحة لممارسة الأعمال التجارية.

أيضا في مجال مصلحة الإدارة الإستراتيجية هو الكشف عن التهديدات المحتملة للشركة ، والتي ترد في المكونات الفردية للمكون الاقتصادي. غالبًا ما يحدث أن الفرص والتهديدات تسير جنبًا إلى جنب ".

لا ينبغي بأي حال من الأحوال اختزال تحليل المكون الاقتصادي في تحليل مكوناته الفردية. يجب أن تهدف إلى إجراء تقييم شامل لحالتها. بادئ ذي بدء ، هذا هو تحديد مستوى المخاطر ، ودرجة حدة المنافسة ومستوى جاذبية الأعمال. "

عوامل السوق. تعد بيئة السوق المتغيرة مجال اهتمام مستمر للمنظمات. يتضمن تحليل بيئة السوق العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح وفشل المنظمة.

العوامل الدولية. قد تنشأ التهديدات والفرص من سهولة الوصول إلى المواد الخام ، وأنشطة الكارتلات الأجنبية (مثل أوبك) ، والتغيرات في سعر الصرف والقرارات السياسية في البلدان التي تعمل كأهداف أو أسواق استثمارية.

من خلال تحليل البيئة الخارجية ، يمكن للمؤسسة إنشاء قائمة بالمخاطر والفرص التي تواجهها في تلك البيئة.

يتم تحليل البيئة المباشرة وفقًا للمكونات الرئيسية التالية: المشترين والموردين والمنافسين وسوق العمل. يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك الفرص ، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في صراع تنافسي في عملية تحقيق أهدافها.

"يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية:

• موظفو الشركة ، وإمكاناتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛
• تنظيم الإدارة؛
• الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية والبحث والتطوير ؛
• مالية الشركة
• تسويق؛
• الثقافة التنظيمية."

اختيار استراتيجية وفق نتائج التحليل الاستراتيجي

الإستراتيجية هي اتجاه طويل الأجل ومحدد نوعياً لتطوير منظمة ما ، فيما يتعلق بنطاق ووسائل وشكل أنشطتها ، ونظام العلاقات داخل المنظمة ، فضلاً عن موقع المنظمة في البيئة ، يقود المنظمة إلى أهدافها.

يتم اختيار الاستراتيجية مع مراعاة:

• المركز التنافسي للشركة في هذا المجال الاستراتيجي للإدارة ؛
• آفاق تطوير المنطقة الاقتصادية الأكثر استراتيجية ؛
• في بعض الحالات ، مع مراعاة التكنولوجيا التي تمتلكها الشركة.

يجب أن يكون العامل التكنولوجي موجودًا عند اختيار استراتيجية لمؤسسة تعمل في صناعة يكون فيها هذا العامل بالغ الأهمية وتتغير التقنيات بسرعة.

هناك أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات:

1. إستراتيجيات النمو المركزة - إستراتيجية لتقوية أوضاع السوق ، إستراتيجية تطوير السوق ، إستراتيجية تطوير المنتج.
2. استراتيجيات النمو المتكاملة - استراتيجية التكامل الرأسي العكسي ، استراتيجية التكامل الرأسي إلى الأمام.
3. إستراتيجيات نمو التنويع - إستراتيجية التنويع المركزة ، إستراتيجية التنويع الأفقي.
4. إستراتيجيات التخفيض - إستراتيجية الإقصاء ، إستراتيجية الحصاد ، إستراتيجية التخفيض ، إستراتيجية خفض التكلفة.

تقييم الإستراتيجية المختارة

يتمثل تقييم الإستراتيجية المختارة في الإجابة على السؤال: هل ستؤدي الإستراتيجية المختارة إلى تحقيق أهداف الشركة؟

إذا كانت الإستراتيجية تلبي أهداف الشركة ، فسيتم إجراء مزيد من التقييم في المجالات التالية:

• امتثال الاستراتيجية المختارة لحالة ومتطلبات البيئة ؛
• امتثال الاستراتيجية المختارة لإمكانيات وقدرات الشركة ؛
• قبول المخاطر المتجسدة في الإستراتيجية.

تنفيذ ومراقبة الإستراتيجية

يصوغ أنسوف في كتابه "الإدارة الإستراتيجية" المبادئ التالية للرقابة الإستراتيجية:

1. بسبب عدم اليقين وعدم دقة الحسابات ، يمكن أن يتحول المشروع الاستراتيجي بسهولة إلى تعهد فارغ. لا ينبغي السماح بذلك ، يجب أن تؤدي التكاليف إلى النتائج المخطط لها. ولكن على عكس الممارسة المعتادة للتحكم في الإنتاج ، يجب أن يكون التركيز على استرداد التكلفة ، وليس على مراقبة الميزانية.
2. في كل معلم ، من الضروري إجراء تقييم لاسترداد التكلفة خلال دورة حياة منتج جديد. طالما أن العائد يتجاوز مستوى التحكم ، يجب أن يستمر المشروع. عندما يقل عن هذا المستوى ، ينبغي النظر في الاحتمالات الأخرى ، بما في ذلك إنهاء المشروع.

وظائف الإدارة العليا:

1. دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف وتطوير الاستراتيجيات: الفهم النهائي لجوهر أهداف معينة وتواصل أوسع لأفكار الاستراتيجيات ومعنى الأهداف لموظفي الشركة.
2. اتخاذ القرارات بشأن كفاءة استخدام الموارد المتاحة للشركة.
3. قرارات الهيكل التنظيمي.
4. عمل التغييرات اللازمة في الشركة.
5. مراجعة خطة تنفيذ الإستراتيجية في حالة حدوث ظروف غير متوقعة.

التغييرات التي يتم إجراؤها في عملية تنفيذ الاستراتيجيات تسمى التغييرات الاستراتيجية. يمكن أن تتم إعادة هيكلة المنظمة بأشكال مثل التحول الجذري والتحول المعتدل والتغييرات العادية والتغييرات الطفيفة.

أنواع الهياكل التنظيمية: ابتدائي ، وظيفي ، فرعي ، هيكل SEB ، مصفوفة. يعتمد اختيار الهيكل التنظيمي على حجم ودرجة تنوع الأنشطة ، والموقع الجغرافي للمنظمة ، والتكنولوجيا ، والموقف تجاه المنظمة من جانب قادة وموظفي المنظمة ، وديناميكية البيئة الخارجية و الاستراتيجية التي تنفذها المنظمة.

من أجل إجراء تغييرات ، يجب على المرء الكشف عن المقاومة التي قد يواجهها المرء عند التخطيط للتغيير ، وتحليلها والتنبؤ بها ، وتقليل هذه المقاومة إلى الحد الأدنى الممكن ، وإنشاء الوضع الراهن لحالة جديدة. تغيير الأنماط: تنافسية ، وإلغاء ذاتي ، وتسوية ، وإقامة ، وتعاون. تتمثل مهمة التحكم في معرفة ما إذا كان تنفيذ الاستراتيجية سيؤدي إلى تحقيق الأهداف.