إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التربية والتعليم

جامعة ولاية استراخان

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

في تخصص "إدارة شؤون الموظفين في المنظمة"

"طرق حل النزاعات العمالية"

يؤديها طالب من مجموعة UP-31

ماركينا فيكتوريا فيكتوروفنا

راجعه: أولغا بافلوفنا هودينكوفا

استراخان 2014

مقدمة

يتميز المجتمع ككيان متكامل بنظام معقد من العلاقات - اقتصادية ، واجتماعية ، وسياسية ، وأخلاقية ، وقرابة ، وروحية ، وما إلى ذلك. وتستند هذه العلاقات على احتياجات الناس ومصالحهم. إذا كانت هناك عقبات في طريق تحقيق هذه الحاجات والمصالح والأهداف والتوقعات ، فهذا يؤدي إلى تفاقم التناقضات بين الناس والفئات الاجتماعية ، ويؤدي إلى توتر ، ومواقف أزمات مشحونة بالمواجهة المفتوحة ، والمواجهة الواعية ، والصراعات.

تحتل النزاعات في المنظمات مكانة خاصة في عدد من حالات الأزمات.

تتمثل مهمة المدير في منع حدوث تضارب وعدم استقرار في الفريق ، فضلاً عن التغلب بكفاءة وبناء على حالات الصراع التي نشأت. في حالة وجود حالة نزاع ، من الضروري: تقييم موضوعي للوضع ، تحديد نوع النزاع (شخصي ، شخصي) ، تحديد مرحلة تطور حالة النزاع ، إيجاد أسباب الخلافات ( أسباب تنظيمية وإدارية واجتماعية ونفسية وشخصية وعوامل موضوعية) ، وتحديد أهداف الأطراف المتصارعة ، وتحديد الخصائص النفسية للمتضارب. بناءً على ذلك ، يجب على المدير اتخاذ القرار الصحيح وحل النزاع بأسرع ما يمكن وعمليًا.

ترجع أهمية الموضوع المختار إلى حقيقة أنه في العالم الحديث ، مع الوتيرة السريعة لتطور علاقات السوق ، يعتمد توقيت وصحة اتخاذ القرارات الإدارية إلى حد كبير على مدى فعالية تنظيم عمل الموظفين. لذلك ، لضمان العمل الفعال للفريق ، من الضروري تقليل عدد النزاعات والمواقف العصيبة المرتبطة في كثير من الأحيان.

الغرض من هذا العمل هو دراسة مشكلة النزاعات العمالية في الإدارة في مؤسسة حديثة ، وطرق حلها ، وكذلك تحليل نظام إدارة الصراع فيما يتعلق بالمؤسسة المختارة واقتراح طرق لتحسين كفاءة هذه المؤسسة من خلال إدارة الصراع أكثر عقلانية.

المهام الموكلة أثناء أداء العمل هي كما يلي:

* النظر في الجوانب النظرية للنزاعات العمالية في الإدارة في مؤسسة حديثة ؛

* النظر بالتفصيل في تفاصيل النزاعات العمالية ، بالإضافة إلى إدارتها في شركة Gamma-Telecom LLC ؛

* التعرف على الجوانب السلبية واقتراح طرق أكثر عقلانية لإدارة النزاعات في هذه المنظمة.

الهدف من البحث هو شركة "جاما تيليكوم" ذات المسؤولية المحدودة.

موضوع البحث هو النزاعات داخل المؤسسة ، على وجه الخصوص ، النزاعات العمالية والضغوط الناشئة عنها.

الفصل الأول: السمات النظرية لإدارة النزاعات العمالية في مؤسسة حديثة. طرق حل النزاعات العمالية

1.1 الجوهر , المحتوى وأنواع الصراعات في مؤسسة حديثة

في أكثر أشكاله عمومية ، يمكن تعريف الصراع على أنه صراع بين أشخاص أو مجموعات اجتماعية ذات مصالح متضاربة.

لا تلعب النزاعات دورًا سلبيًا فحسب ، بل تلعب أيضًا دورًا إيجابيًا. إنهم "يهزون" الفريق ، وينقذون المنظمة من "الاضمحلال".

الصراع هو نوع من التفاعل بين الناس (أو عناصر البنية الداخلية للشخصية) ، يتم التعبير عنه في مواجهة الأطراف من أجل تحقيق مصالحهم وأهدافهم. يعكس هذا التعريف الخصائص الضرورية لأي تعارض.

اعتمادًا على اتجاه التنمية ، يمكن تقسيم الصراعات إلى بناءة وهدامة. تعتبر النزاعات بناءة ، حيث يساهم حدوثها وتطورها في تقوية المنظمة وتحقيق أهدافها. تسمى النزاعات التي تتدخل في تحقيق أهداف المنظمة أو تؤدي إلى تصفية وحداتها الهيكلية بالتدمير.

العناصر الرئيسية لتفاعل الصراع هي: Antsupov A.Ya. ، Shipilov A.I. الصراع. - م: الوحدة ، 2012.

* موضوع الصراع.

* المشاركون في الصراع.

* البيئة الاجتماعية وظروف الصراع.

لنفكر في هذه العناصر واحدًا تلو الآخر.

موضوع الصراع. كل صراع له سببه ، فهو ينشأ حول الحاجة إلى إشباع أي حاجة. القيمة القادرة على إشباع هذه الحاجة وبسبب التمكن الذي ينشأ الصراع هو هدفها. يمكن أن تكون القيم المادية والاجتماعية والروحية موضوع الصراع.

يمكن للأفراد والجماعات الاجتماعية والمنظمات والدول وائتلافات الدول أن يكونوا أطرافاً في النزاع. الأطراف الرئيسية في النزاع هي الأطراف المتنازعة أو الخصوم. إنهم يشكلون جوهر الصراع. عندما يغادر أحد الأطراف الرئيسية على الأقل المواجهة ، ينتهي الصراع.

بالإضافة إلى المشاركين في النزاع ، الذين يشكل مجملهم ، كما كان ، بيئته المكروية ، تلعب البيئة الكلية أيضًا دورًا مهمًا وأحيانًا حاسمًا في تطورها: تلك الظروف الاجتماعية والنفسية التاريخية المحددة التي تتكشف فيها. يحدد مفهوم البيئة الاجتماعية الأرضية التي ينشأ عليها الصراع ويتطور. لا يشمل هذا المفهوم الأقرب فحسب ، بل يشمل أيضًا البيئة البعيدة والأوسع للأطراف المتصارعة ، تلك المجموعات الاجتماعية الكبيرة التي ينتمون إليها ، القومية أو الطبقية ، وكذلك المجتمع ككل.

وفقًا لهذا ، يمكن التمييز بين الأنواع الرئيسية للنزاعات في المنظمات: Eddowes M. ، R. Stansfield. طرق اتخاذ القرار / إد. أنا. إليسيفا - م: مراجعة الحسابات ؛ الوحدة ، 2011. - 254 ص.

* تنظيمية

* إنتاج؛

* العمل؛

* إبداعي.

1. الصراع التنظيمي هو صدام بين أفعال موجهة بشكل معاكس لأطراف النزاع ، ناتجة عن تباين المصالح وقواعد السلوك والتوجهات القيمية. تنشأ بسبب التناقض بين المبادئ التنظيمية الرسمية والسلوك الحقيقي لأعضاء الفريق. يحدث هذا عدم التطابق:

* عندما لا يمتثل الموظف ، يتجاهل المطالب التي وضعتها عليه المنظمة. على سبيل المثال ، التغيب عن المدرسة ، وانتهاكات العمل وانضباط الأداء ، وسوء أداء واجباتهم ، وما إلى ذلك ؛

* عندما تكون متطلبات الموظف متناقضة وليست محددة. على سبيل المثال ، الجودة الرديئة للتوصيفات الوظيفية ، التوزيع غير المدروس لمسؤوليات الوظيفة ، إلخ. يمكن أن يؤدي إلى الصراع ؛

* عندما تكون هناك واجبات رسمية ووظيفية ، ولكن تنفيذها يشمل المشاركين في عملية العمل في حالة النزاع. على سبيل المثال ، أداء وظائف المراجع ، التقنين ، التقييم ، الرقابة.

II. الصراع على الإنتاج هو شكل محدد من أشكال التعبير عن التناقضات في علاقات الإنتاج لمجموعة العمل.

الصراعات الصناعية موجودة على جميع المستويات. يمكن التمييز بين الأنواع التالية من النزاعات الصناعية:

1) الصراعات داخل مجموعات الإنتاج الصغيرة:

* الصراع بين العمال العاديين ؛

* الصراع بين المديرين والمرؤوسين.

* التعارض بين الموظفين من مختلف المؤهلات والعمر ؛

2) الصراعات بين مجموعات الإنتاج الصغيرة (الصراعات بين المجموعات) ؛

3) التضارب بين مجموعات الإنتاج والجهاز الإداري.

4) النزاعات بين الملاك المشتركين للمؤسسات (المنظمات). تنشأ في مجموعات صغيرة (فرق ، وحدات ، أقسام) ، بين الأشخاص الذين يقومون بأنشطة مشتركة. تتميز بالمصالح والأهداف المشتركة ، والتجزئة الداخلية للوظائف والأدوار ؛ هم في اتصال مباشر وعلاقة.

تشمل النزاعات داخل مجموعات الإنتاج الصغيرة ما يلي: ريادة الأعمال / إد. Gorfinkel V.Ya.، Polyaka G.B.، Shvandara V.A. - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 2011.

1 الخلاف بين الموظفين العاديين - يمكن أن يكون هؤلاء موظفون في نفس القسم يشغلون نفس المناصب ، لكنهم يسعون جاهدين للترقية والحصول على راتب أعلى.

2. الصراع بين المديرين والمرؤوسين - وهم في الغالب يعتمدون على العلاقات التي يحددها توزيع الأدوار الرسمية. المجموعات الصغيرة لديها قيادة أساسية وعمال عاديون. إذا تم إنشاء علاقة تفاهم بين أعضاء الفريق ، فإن هذا يساهم في الأداء المنسجم للمجموعة. ولكن يمكن أن تنشأ بينهما تناقضات ناتجة عن الخصائص الشخصية للناس وتؤثر على أداء أدوارهم. هذا يرجع في المقام الأول إلى مشاكل التبعية.

من بين العوامل الأكثر شيوعًا التي تسبب التفاقم بين المدير والمرؤوسين ، يمكن تمييز ما يلي: ميخائيلوف ف. إدارة شؤون الموظفين: المفاهيم الكلاسيكية والنهج الجديدة. - قازان ، 2011.

* العداء المتبادل بين الطرفين.

- انتهاك وحدة المصالح العامة والشخصية ؛

ѕ تجاهل قواعد التشريع ؛

* عدم مراعاة المبادئ الأخلاقية ؛

* تجاهل متطلبات انضباط العمل والإنتاج.

يمكن أن تنشأ العداء المتبادل بين المدير والمرؤوسين من خلال ظروف مختلفة: فشل المدير في الوفاء بوعوده ، وعدم اهتمامه باحتياجات ومصالح الموظفين ، وما إلى ذلك. وكرد فعل - كراهية مرؤوسيه. على سبيل المثال ، من أجل تنفيذ أمر ما ، سيتم تأخير إجازة موظفي اللواء ، ولكن سيتم الحصول على النتيجة الإيجابية التي حققها اللواء والمؤسسة على حساب إهمال مصالح الموظفين.

3. الصراع بين الموظفين على اختلاف مؤهلاتهم وأعمارهم. غالبًا ما تنشأ مثل هذه النزاعات في مجموعات حيث ، على سبيل المثال ، مع زيادة كثافة العمل ، يصبح من الممكن زيادة الأجور بشكل كبير. لكن هذه الهياكل غالبًا ما توظف كبار السن والعاملين الذين ، بسبب قدراتهم البدنية ، غير قادرين على زيادة كثافة عملهم بشكل كبير. تساهم مثل هذه الظروف في اغترابهم وظهور ضغوط اجتماعية ونفسية في المجموعة ، مما يجبر الناس على البحث عن مكان عمل آخر.

الفئات العمرية المختلفة لها أسباب محددة للنزاع.

في مرحلة البلوغ ، يكون الموظف قلقًا بالفعل بشأن مشاكل أخرى: التدريب المتقدم ، وآفاق النمو ، وما إلى ذلك. عدم حل هذه المشكلات ، أي التناقض بين المطالبات والقدرة على تنفيذها ، يساهم في الدخول في صراع الشخص الناضج.

تستند الصراعات بين المجموعات على مجموعة متنوعة من الأسباب. يمكن أن يكون صراعًا بين المجموعات لتوزيع وإعادة توزيع أنواع مختلفة من الموارد ، من أجل مصالح وأهداف محددة ، للقيادة ، إلخ.

تساهم النزاعات بين المجموعات (وهذه هي خصوصيتها) في تقوية العلاقات والعلاقات داخل المجموعة ، وتماسك جميع أعضاء المجموعة. غالبًا ما يستخدمه القادة (القادة) للحفاظ على الوحدة داخل المجموعة وتعزيز قوتهم الشخصية. اعتمادًا على الدوافع لحدوث وطرق الحل ، يمكن أن يكون للنزاعات بين المجموعات عواقب إيجابية وسلبية. تشمل الأشياء الإيجابية تلك الصراعات التي تساهم في تطوير وتحسين التفاعل الجماعي ، ويمكن أن تساعد في تخفيف التوتر ، وتقوية الوحدة داخل المجموعة ، وإنشاء تحالف جديد للقوى ، وحل المشكلات العاجلة للمجموعة.

ثالثا. الصراع العمالي هو تضارب المصالح والآراء ، والتقييمات بين ممثلي مختلف المجموعات حول علاقات العمل (الظروف ، والإعالة ، وتنظيم العمل ودفعه).

يعتبر الصراع العمالي في المنظمة على النحو التالي: Ripol-Saragossi F.B. الصراعات: النفسية والاجتماعية - موسكو: دار النشر السابقة ، 2012.

- تحدي مباشر للنظام الداخلي واستقرار القوى العاملة ، مما يجعل من الممكن تحديد المصالح والخلافات والمطالبات والمشاكل المتبادلة ؛

* طريقة لتنظيم العلاقات ، وإقامة نظام أمثل في تنظيم علاقات الإنتاج والعمل ؛

* مرحلة ضرورية في تنمية العمل الجماعي.

يتضمن نزاع العمل الفردي ، من ناحية ، موظف معين ، ومن ناحية أخرى ، صاحب العمل. في صراع العمل الجماعي ، المشاركون هم مجموعة الموظفين (كهيكل تنظيمي واحد) وصاحب العمل المقابل (تمثله الهيئات التمثيلية لهذا الهيكل).

النشاط الابتكاري ، كقاعدة عامة ، هو نشاط جماعي ، يتطلب مشاركة العديد من الأشخاص من مختلف الفئات المهنية والوظيفية. وكلما زاد عدد الأشخاص المشاركين في عملية الابتكار ، كلما تقدمت بشكل مكثف ، زادت فرص ظهور حالات الصراع التي تولدها الصعوبات التي تصاحب معظم الابتكارات.

الأسباب الرئيسية التي تسبب تضارب الابتكار ما يلي: أساسيات إدارة شؤون الموظفين / تحت. إد. ب. جينكين. - م: فورميكا ، 2013.

1. سلبية الموظفين المهتمين بابتكار الموظفين. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن العديد من الموظفين يخافون من خفض الأجور ، وإضافة المزيد من العمل أثناء التنفيذ ، والخوف من عدم تحمل المسؤوليات الجديدة ، وعدم وجود حوافز مادية ومعنوية أثناء التنفيذ. بمعنى آخر ، يخشى العمال حدوث تدهور (نتيجة الابتكار) في وضعهم الاجتماعي والاقتصادي ؛

2. نقص الموارد المادية والتقنية ، ولكن في بعض الأحيان يكون لدى المنظمات موارد ذات جودة أقل من المطلوب. في بعض الأحيان يجب الحصول عليها من الجانب ، وأحيانًا المعدات المطلوبة ، والأدوات لا تنتجها الصناعة المحلية ؛

3. تدهور العلاقة بين المديرين وكبار المتخصصين في المنظمة مع رؤساء ومختصي الأقسام.

4. ضرورة إعادة هيكلة عملهم للمديرين وكبار المتخصصين. اليوم ، أصبحت مشكلة التوظيف وإعادة التدريب أكثر إلحاحًا ليس فقط للمديرين ، ولكن أيضًا للأعضاء العاديين في مجموعة العمل.

للتغلب على هذه الصعوبات وغيرها ، فإن اتباع نهج أكثر عقلانية لعملية الابتكار سيقلل من النزاعات في المنظمات.

يمكن أن تكون النزاعات المبتكرة في المنظمات تجارية وشخصية.

تنشأ صراعات الابتكار التجاري بين الناس ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بعلاقات الإنتاج والعلاقات الاقتصادية.

الحافز الداخلي للابتكار هو حاجة الناس للإبداع ، المتأصل في طبيعة الشخص ، ويتجلى في السعي المستمر لتجديد وتحسين بيئة الإنتاج. إن وجود هذه الاحتياجات وتطورها العالي متأصل في المبتكرين الذين لديهم حساسية تجاه المشاكل الجديدة ، والذين تعتبر عملية إدخال الابتكارات مهمة بالنسبة لهم. يمكنهم المشاركة فيها دون حتى الحصول على أي مكافآت مقابل ذلك. ولكن بصفتهم أشخاصًا مبدعين ، فهم مهتمون بالاعتراف بمساهماتهم وإنجازاتهم ، والتي غالبًا ما يكونون قادرين على الدخول في صراع معها.

يؤدي تصادم الاحتياجات والدوافع والمصالح والأفكار والمشاعر الموجهة بشكل معاكس وغير المتوافق إلى صراعات الابتكار بين الأشخاص.

يمكن أن تنشأ في مجال العلاقات الرسمية وغير الرسمية بين مؤيدي الابتكارات ومعارضيها. يمكن أن يكون لمثل هذه النزاعات أساس ظرفية وخصائص.

تتضمن الشروط المسبقة للحالة ما يلي:

- الشعور بعدم اليقين وعدم اليقين ؛

* وعي غير كافٍ أو مشوه ؛

* عدم الاعتراف الجماعي بالموظف ؛

* الظلم.

تشمل المتطلبات الأساسية المميزة ما يلي:

* الصفات الشخصية؛

* الميل إلى القيادة العدوانية ؛

* تقليل النقد الذاتي.

* عدم التسامح مع عيوب الآخرين ؛

* فظاظة.

يصبح الموظف مصدر نزاع عندما تصبح التوجهات والقيم غير متوافقة مع مصالح وقيم الفريق ، أي عندما تأتي لحظة "عدم ملاءمته" لأهداف المجموعة وأهدافها. على سبيل المثال ، يعمل المبتكر النشط في فريق حيث "ليس من المعتاد" الابتكار ، أو على العكس من ذلك ، يجد العامل السلبي نفسه في فريق يجدد الإنتاج بشكل مكثف.

الشخص المهووس بفكرة ، والمستعد لتحقيق هدفه بأي شكل من الأشكال ، يصبح أيضًا عرضة للصراع. من الصعب العثور على أشخاص يتمتعون بهذه الصفات الشخصية التي تضمن سلوكًا خاليًا من النزاعات. يمكن لأي شخص تقريبًا الدخول في علاقات صراع.

1. 2 إدارة سلوك التضارب في المنظمة

لمنع النزاعات والضغوط ، أو لتوجيهها في اتجاه إبداعي ، يجب إدارتها.

إدارة الصراع والضغوط هي قدرة القائد على رؤية الصراع والموقف المجهد ، لفهمه واتخاذ إجراءات إرشادية لحلها.

تشتمل إدارة الصراع والضغط كمجال للنشاط الإداري على المراحل المختلفة التالية: Zhurlov A.N.، Kovbasyuk M.R. تحليل كفاءة استخدام موارد العمل بالمنشأة. - كييف ، 2012.

ѕ تصور الصراع والتوتر والتقييم الأولي للوضع ؛

* التحقيق في النزاع والبحث عن أسبابه.

* البحث عن طرق لحل الصراع والتوتر.

* تنفيذ الإجراءات التنظيمية.

دائمًا ما يكون الصراع في المنظمة مرئيًا ، حيث أن له مظاهر معينة وخارجية: مستوى عال من التوتر في الفريق ؛ انخفاض الأداء تدهور الإنتاج والأداء المالي ؛ تغيير العلاقات مع الموردين والمشترين ، إلخ.

أهم عنصر في عملية إدارة النزاعات والضغوط في المؤسسة هو منعها. يعد منع الصراع والتوتر نوعًا من نشاط الإدارة الذي يتكون من التعرف المبكر على العوامل المسببة للنزاع أو التخلص منها أو إضعافها وبالتالي الحد من إمكانية حدوثها أو تطورها المدمر في المستقبل.

على الرغم من الصعوبات القائمة في التنظيم العقلاني للنزاع والتوتر ، فإن الإدارة الفعالة لتطورها ، وتضييق إمكانية عواقبها المدمرة ممكنة فقط على أساس عقلاني ، من خلال تطبيق المنهجية العلمية وتحسينها.

1. 3 أساليب أذونات العمل الصراعات

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالة الصراع. يمكن تقسيمها إلى فئتين: هيكلية وشخصية. عند حل النزاع ، يجب على المدير أن يبدأ بتحليل الأسباب الفعلية ثم استخدام المنهجية المناسبة. يمكنك تقليل احتمالية الصراع من خلال تطبيق تقنيات حل النزاعات.

هناك أربع طرق لحل النزاعات العمالية.

توضيح متطلبات الوظيفة. تتمثل إحدى أفضل الممارسات الإدارية لمنع التعارض غير الفعال في توضيح النتائج المتوقعة من كل موظف وإدارة. يجب أن يذكر معايير مثل مستوى النتائج التي يجب تحقيقها ، ومن الذي يقدم ومن يتلقى المعلومات المختلفة ، ونظام السلطة والمسؤولية ، والسياسات والإجراءات والقواعد المحددة بوضوح. علاوة على ذلك ، لا يفهم القائد كل هذه القضايا بنفسه ، ولكن حتى يفهم مرؤوسوه جيدًا ما هو متوقع منهم وفي أي موقف.

آليات التنسيق والتكامل. هذا هو تطبيق آلية التنسيق. يعتبر التسلسل القيادي من أكثر الآليات شيوعًا. في إدارة الصراع ، تعد أدوات التكامل مثل التسلسل الهرمي للإدارة ، واستخدام خدمات الاتصال بين الوظائف ، والفرق متعددة الوظائف ، وفرق العمل ، والاجتماعات بين الإدارات مفيدة للغاية. أظهرت الأبحاث أن المنظمات التي حافظت على مستوى التكامل الذي تريده كان أداءها أفضل من تلك التي لم تفعل ذلك.

الأهداف الشاملة على مستوى المنظمة. يعد تحديد الأهداف الشاملة للشركات طريقة هيكلية أخرى لإدارة الوضع الهيكلي. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف تضافر جهود اثنين أو أكثر من الموظفين أو الفرق أو الأقسام. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توجيه جهود جميع المشاركين لتحقيق هدف مشترك.

هيكل نظام المكافآت. يمكن استخدام المكافآت كطريقة لإدارة الصراع من خلال التأثير على سلوك الناس لتجنب العواقب غير الفعالة. يجب أن يكافأ الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق الأهداف عبر المنظمات ، ويساعدون المجموعات الأخرى في المنظمة ، ويحاولون التعامل مع المشكلة بطريقة شاملة ، بالامتنان أو المكافأة أو التقدير أو الترقية. من المهم بنفس القدر ألا يشجع نظام المكافآت السلوك غير البناء من قبل الأفراد أو المجموعات.

الاستخدام المنتظم والمنسق لنظام المكافآت والمكافآت لأولئك الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة ، ومساعدة الناس على فهم كيفية التصرف في حالة الصراع من أجل تلبية رغبات الإدارة. أساسيات إدارة Van Horn JK: Trans. من الإنجليزية / الفصل. إد. سلسلة Ya.V. سوكولوف - م: المالية والإحصاء ، 2012.

الأساليب الشخصية في حل النزاعات العمالية.

هناك خمسة أنماط رئيسية بين الأشخاص لحل النزاعات العمالية:

· التهرب.

· الصقل.

· الإكراه.

· مساومة.

· حل.

من المعروف من البحث أن الشركات عالية الأداء في حالات الصراع تستخدم أسلوب حل المشكلات أكثر من الشركات ذات الأداء المنخفض. في هذه المنظمات عالية الأداء ، ناقش القادة بصراحة اختلافاتهم في الرأي ، دون التأكيد على الاختلافات ، ولكن أيضًا دون التظاهر بأنها غير موجودة على الإطلاق.

بعض الاقتراحات لاستخدام هذا النمط من حل النزاعات:

1. حدد المشكلة من حيث الأهداف وليس الحلول.

2. بمجرد تحديد المشكلة ، حدد الحلول المقبولة لكلا الطرفين.

3. التركيز على المشكلة وليس على شخصية الطرف الآخر.

4. بناء الثقة من خلال زيادة التأثير المتبادل وتبادل المعلومات.

5. أثناء التواصل ، قم بإنشاء علاقة إيجابية مع بعضكما البعض من خلال إظهار التعاطف والاستماع إلى آراء الطرف الآخر ، وتقليل التعبير عن الغضب والتهديدات.

يقدم الجدول 1 الطرق الرئيسية للتدخل الفعال في الصراع حسب مراحل تحليله.

الجدول 1. طرق التدخل الفعال في النزاع حسب مراحل تحليله

جانب العلاقة	طريقة الخبراء
	إظهار ، إظهار الاستقلال ، توضيح نواياهم
تحديد هيكل العلاقة بين الطرفين	فهم الهيكل الداخلي ، هيكلة العلاقة بين الحكومة المركزية وأطراف النزاع
الحفاظ على المستوى "الأمثل" من حدة الصراع	تحديد عواقب النزاعات العمالية المطولة ، ودراسة مدى استعداد الأطراف لتنفيذ التغييرات
التفريق بين التدخل حسب نوع الصراع	اختيار التدخلات التي تناسب هذا التصنيف
تفصيل الصراع ، المواجهة ، التوليف	النظر خطوة بخطوة في الصراع والمواجهة ودراسة المواقف اليائسة لمزيد من التفاصيل
تحديد إجراءات الوصول إلى حل وسط لكل جانب

في الخوارزمية المقترحة لحل النزاعات العمالية ، تتميز العلاقات بين الوحدات الفرعية التنظيمية بوجود الاعتماد المتبادل والرغبة في الاستقلالية.

وبعبارة أخرى ، فإن النهج المقترح لحل النزاعات العمالية في نمط التنمية المتأزم يأخذ بعين الاعتبار اتجاهات تشكيل مثل هذه الخاصية الهامة لمنظمة تجارية في ظروف السوق مثل البقاء.

في الوقت نفسه ، يُعرض على المدير ترسانة ممتدة ومتباينة من التدخلات في النزاعات الحتمية بين الوحدات التنظيمية.

تشمل طرق منع الصراع على المستوى التنظيمي ما يلي:

- تعزيز تكامل الأهداف بين الإدارة وموظفي المنظمة ؛

- التوازن بين الحقوق والمسؤوليات في أداء الواجبات الرسمية ؛

- الامتثال لقواعد تشكيل وعمل الأقسام المؤقتة ؛

- الامتثال لقواعد تفويض السلطة والمسؤولية بين المستويات الهرمية للإدارة ؛

- استخدام أشكال مختلفة من الحوافز ، التي تنطوي على توليفة وتنويع متبادلين لأنظمة الحوافز النقدية وغير النقدية.

يمكن تصنيف أنظمة الحوافز التالية على أنها نقدية:

- تنظيم الأجر بمبلغ مناسب لمساهمة الموظف في العمل ؛

- سياسة المكافآت على أساس أداء العمل والسلوك المهني للموظفين ؛

- مشاركة الموظفين في أرباح ورأس مال المشروع ؛

نظام للمزايا والمدفوعات الخاصة المخصصة من أرباح المؤسسة وليست ذات طبيعة إلزامية ، يحددها القانون (قروض تفضيلية أو بدون فوائد للاحتياجات المستهدفة للموظفين ، ودفع بوالص التأمين المختلفة ، - حجز الرواتب ، أي وهو توزيع جزء من الربح على أعضاء الفريق بناءً على نتائج عمل المنظمة ككل.

تشمل أنظمة الحوافز غير النقدية ما يلي:

- انفتاح نظام معلومات الشركة ، مما يعني إشراك الموظفين في شؤون المنظمة ، ووعي الموظفين بجميع القرارات المهمة المتعلقة بتغييرات الموظفين ، وإعادة تنظيم الهيكل الإداري ، والابتكارات التقنية ، وما إلى ذلك ؛

- إشراك الأفراد في تطوير الحلول الحاسمة داخل القسم وفي المنظمة ككل ؛

- استخدام نظام التوظيف المرن للموظفين ونظام العمل المرن والراحة ؛

- استخدام ما يسمى بهياكل الإدارة الافتراضية ، والتي لا تنطوي على نظام صارم للعثور على موظفين في أماكن عملهم ؛

- استخدام أساليب وأساليب القيادة التي تلبي مصالح الموظفين ؛

- التشجيع المعنوي للأفراد ؛

- إقامة فعاليات مشتركة (رياضة ، أمسيات ترفيهية ، تعريف موظفين جدد ، إلخ).

من المعتقد أن الحل البناء للنزاع يعتمد على العوامل التالية:

- مدى كفاية تصور الصراع ، أي التقييم الدقيق بما فيه الكفاية لأفعال ونوايا العدو ونوايا الفرد ، دون تشويه بسبب التفضيلات الشخصية ؛

- الانفتاح والكفاءة في الاتصال ، والاستعداد لمناقشة شاملة للمشاكل ، عندما يعبر المشاركون بصدق عن فهمهم لما يحدث ، ويقترحون طرقًا للخروج من حالة الصراع ، ويخلقون جوًا من الثقة والتعاون المتبادلين.

من المفيد أن يعرف القائد سمات الشخصية وخصائص سلوك الشخص المتأصلة في شخصية الصراع.

تلخيصًا لبحوث علماء النفس ، يمكننا القول أن هذه تشمل ما يلي:

- التقييم الذاتي غير الكافي لقدرات الفرد وقدراته ، والتي يمكن المبالغة في تقديرها والتقليل من شأنها. في كلتا الحالتين ، يمكن أن يتعارض مع التقييم المناسب للآخرين - والأرضية للنزاع جاهزة ؛

- الرغبة في الهيمنة بكل الوسائل حيثما كان ذلك ممكناً ومستحيلاً ؛

- المحافظة على التفكير ووجهات النظر والمعتقدات وعدم الرغبة في التغلب على التقاليد البالية ؛

- التقيد المفرط بالمبادئ والاستقامة في البيانات والأحكام ، والرغبة المفرطة في قول الحقيقة في مواجهة ذلك ؛

- مجموعة معينة من سمات الشخصية العاطفية: القلق ، والعدوانية ، والعناد ، والتهيج.

وتجدر الإشارة إلى أنه من أجل التطبيق الناجح للأنظمة التحفيزية وتحويلها إلى وسيلة فعالة لمنع النزاعات ، من الضروري ، من ناحية ، استخدام الأساليب المدرجة في الوحدة والترابط ، ومن ناحية أخرى ، تطبيقها لا ينبغي أن يؤدي إلى انتهاك مقتضيات العدالة. لتنظيم الصراع على المستوى الشخصي ، وضع المتخصصون العديد من التوصيات المتعلقة بجوانب مختلفة من سلوك الناس في حالات الصراع ، واختيار استراتيجيات السلوك المناسبة ووسائل حل النزاع ، وكذلك إدارتها.

منع نزاعات العمل المجهدة

الفصل 2. تحليل وتقييم النزاعات العمالية على سبيل المثال شركة "Gamma-Telecom" ذات المسؤولية المحدودة

2.1 موجز التنظيمية - الاقتصادية خصائص المؤسسة LLC "Ha م أماه للاتصالات "

يتمثل مجال النشاط الرئيسي والأكثر تطورًا لشركة Gamma-Telecom LLC في توفير خدمات الاتصالات ، وتركيب الهواتف ، وأعمال التصميم والبناء ، وتركيب بدالات الهاتف الأوتوماتيكية الصغيرة ، فضلاً عن بيع المعدات الكهربائية المستوردة. تأسست الشركة على أساس قرار الجمعية التأسيسية في 30 سبتمبر 1995.

وفقًا لميثاق شركة Gamma-Telecom LLC ، فإن المجالات الرئيسية للنشاط هي توفير خدمات الاتصالات ، فضلاً عن أعمال التصميم والبناء.

جغرافية نشاط الشركة: منطقة استراخان ومنطقة استراخان.

العنوان القانوني: روسيا ، منطقة أستراخان ، أستراخان ، فولودارسكي ، 14 أ

الأهداف الرئيسية للشركة:

* إنشاء مؤسسة اتصالات جادة وقوية ، ستزداد خدماتها وسلعها بسبب جودتها العالية وتكلفتها المنخفضة ؛

* خلق متطلبات موضوعية لتنمية الشركة بشكل أكبر.

* توسيع جغرافية تقديم الخدمات.

* تطوير طرق أكثر ملاءمة للدفع مقابل السلع والخدمات المقدمة (المدفوعات باستخدام البطاقات المصرفية) ؛

* اكتساب المصداقية والاعتراف بين العملاء ، أي ضمان مكانة مستقرة للشركة في سوق الشركات المساهمة.

يتم تنفيذ جميع أنواع العمل من قبل متخصصين فنيين مؤهلين تأهيلاً عالياً تم تدريبهم في الخارج وفي مراكز التدريب الروسية. يتم تنفيذ التطوير المهني للموظفين مرة واحدة على الأقل في السنة.

اعتبارًا من اليوم ، توظف شركة Gamma-Telecom LLC 116 شخصًا.

يظهر الهيكل التنظيمي للمؤسسة في الشكل. 1.

وهكذا ، من التين. 1 ويترتب على ذلك أن الهيكل التنظيمي لشركة Gamma-Telecom LLC ينتمي إلى فئة الوظائف الخطية.

الشكل 1. الهيكل التنظيمي لشركة Gamma-Telecom LLC

جميع الاتصالات مرتبطة بمدير المؤسسة المسؤول عن الإدارة التشغيلية للشركة. يتولى المدير العام الإدارة العليا ، وهو الذي يقرر وحده القضايا الاستراتيجية لأنشطة الشركة. قسم شؤون الموظفين بشركة Gamma-Telecom LLC هي وحدة هيكلية مستقلة تابعة للمدير.

قسم الموارد البشرية بشركة Gamma-Telecom LLC:

- يقوم بالعمل على اختيار وتنسيب واستخدام العمال والمتخصصين ،

- يشكل فريقًا ،

- يشكل احتياطي موظفين ،

- يحتفظ بسجلات الموظفين.

بشكل عام ، هذا الهيكل له ما يبرره لمؤسسة متوسطة الحجم ، والتي تشمل LLC Gamma-Telecom.

أولاً ، من المنطقي من الناحية الاقتصادية تعيين رؤساء وظيفيين.

ثانيًا ، في المؤسسة غالبًا ما يكون من الضروري التحكم في الانضباط والوفاء بواجبات وتعليمات الإدارة.

يوضح الشكل 3 مخطط توزيع العمال حسب الفئات (الإدارة العليا ، الإدارة الوسطى ، الموظفون ، العمال).

أرز. 3. رسم تخطيطي لتوزيع العاملين حسب الفئة الوظيفية

وبالتالي ، فإن الوحدة الرئيسية للأفراد تتكون من العمال ، وهو أمر نموذجي لصناعة الاتصالات. يأتي بعد ذلك الموظفون - 16٪. تشكل الإدارة أصغر نسبة من الموظفين.

يتم عرض المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية للمؤسسة في الجدول 2.

الجدول 2. المؤشرات الفنية والاقتصادية للنشاط الاقتصادي لشركة "جاما تيليكوم" ذات المسؤولية المحدودة

فهرس	الكمية	انحراف	معدل النمو،٪
متوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة ألف روبل
متوسط ​​التكلفة السنوية لرأس المال العامل ألف روبل
عائدات المبيعات بأسعار مماثلة ، ألف روبل
صندوق أجور العمال ألف روبل
تكاليف الإنتاج ألف روبل
مصاريف البيع ألف روبل
الربح ألف روبل
العائد على الأصول ، ألف روبل
نسبة رأس المال إلى العمل ، ألف روبل
إنتاجية العمل (الناتج) لكل عامل ، ألف روبل
العائد على المبيعات،٪
الربحية الإجمالية ،٪

من خلال تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية للنشاط الاقتصادي لشركة "جاما تيليكوم" ذات المسؤولية المحدودة على مدى السنوات الثلاث الماضية ، يمكن ملاحظة ما يلي.

في عام 2012 ، تطورت الشركة بوتيرة أسرع مما كانت عليه في عام 2013 ، حيث كان معدل نمو معظم المؤشرات أعلى في عام 2012 مقارنة بعام 2011 مقارنة بعام 2012. تحسنت معدات الأصول الثابتة (5 مرات) ، ومع ذلك ، انخفض العائد على الأصول بنسبة 80 ٪ ، ويرجع ذلك إلى حقيقة أن عائدات المبيعات تنمو بوتيرة أبطأ. زادت نسبة رأس المال إلى العمل بأكثر من 300٪.

زادت إيرادات المبيعات بنسبة 23٪. تأثر نمو الإيرادات بشكل أساسي بالزيادة في معدات الأصول الثابتة ، حيث أنه مع النمو المستمر في الطلب على الخدمات المقدمة ، لم تستطع الشركة تحمل زيادة المبيعات مع الحفاظ على نفس حجم المباني وعدد المعدات.

لذلك ، بمجرد إعادة بناء المباني الإضافية ، أصبح من الممكن زيادة عدد الموظفين من 111 إلى 114 شخصًا في عام 2012 وإلى 116 شخصًا في عام 2013 ، وبالتالي ، زاد حجم العمل ، مما أدى في النهاية إلى زيادة الإيرادات بمقدار 30٪ والربح من المبيعات بنسبة 94٪ في عام 2012 وبنسبة 30٪ في عام 2013.

ومع ذلك ، انخفضت إنتاجية العمل بنسبة 3٪ في عام 2012 ، وهو ما يفسره حقيقة أن معدل الزيادة في الإنتاج في تلك الفترة كان أقل من الزيادة في عدد موظفي المنشأة. وقد قابل ذلك زيادة في إنتاجية العمل (الناتج) في عام 2013 بنسبة 15٪. ويرجع ذلك بشكل رئيسي إلى زيادة حجم العمل بعد توسع الشركة.

وبالتالي ، بشكل عام ، تعمل الشركة بكفاءة. في عام 2012 ، بلغت الربحية الإجمالية 26٪ ، مقارنة بعام 2011 ، ارتفع هذا الرقم بنسبة 30٪.

ويرجع ذلك بشكل أساسي إلى المؤشر الذي يحدد الربحية - الربح ، حيث بلغ معدل النمو في عام 2012 مقارنة بعام 2011 94٪. في عام 2013 ، بلغ إجمالي الربحية 28٪ بمعدل نمو 6٪.

2. 2 ... التحليلات إدارة نزاع عامي في المؤسسة ذ م م "Ha م أماه للاتصالات "

يتم تنفيذ إدارة الصراع في شركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة من قبل الأقسام الهيكلية التالية:

إدارة الشركة (الرئيس التنفيذي ، المدير ، كبير المحاسبين)

نظرًا لحقيقة أنهم يمارسون تأثيرًا مسيطرًا على الأفراد ، فإنهم يخضعون لإدارة الصراع.

يتم توجيه تأثير التحكم الخاص بهم إلى العمال الذين ينتمون إلى مجموعات اجتماعية مختلفة والتي هي هدف إدارة الصراع.

يعد موظفو شركة Gamma-Telecom LLC ، الذين يمتلكون المهارات اللازمة ويؤدون عملية الإنتاج ، موردًا بشريًا ضروريًا للإنتاج والإدارة ، بما في ذلك إدارة النزاعات.

تشمل الموارد المادية اللازمة لعمل الشخص موارد المعلومات.

تم تحديد موارد المعلومات في المواد المنهجية والتنظيمية حول تنظيم العمل لجميع فئات موظفي شركة Gamma-Telecom LLC. إنها تعكس خصائص تنظيم عمل العمال ، مع مراعاة متطلبات التنظيم العلمي للعمل الجماعي ، والعوامل النفسية الفسيولوجية وظروف العمل ، فضلاً عن الخبرة المحلية والأجنبية المتقدمة في تنظيم العمل.

يعد تحديد الموارد وتوفيرها مهمة ثابتة لإدارة المنظمة ، ويتم حلها من خلال تخطيط الموارد وتخصيصها وتحليل كفايتها وإدخالها في الممارسة اليومية. بتحليل أساليب التأثير الإداري المستخدمة في شركة Gamma-Telecom LLC من وجهة نظر تأثيرها على استراتيجية وتكتيكات تطوير نظام تحفيز العمل ، توصلت إلى الاستنتاجات التالية:

يساهم التأثير التنظيمي على الموظفين في مستوى عالٍ من تنظيم إدارة الصراع.

تمتلك شركة Gamma-Telecom LLC ما يلي:

· اللوائح الداخلية المنظمة لأنشطة العاملين.

· ميثاق مطور بشكل جيد لشركة Gamma-Telecom LLC ، معتمد بالقرار السنوي للاجتماع العام للمساهمين ؛

· الاتفاقية الجماعية لشركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة ، الموقعة من قبل المدير العام لشركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة وفريق موظفي شركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة ، للمساهمة في تطوير علاقات الشراكة بين الإدارة وفريق الشركة ؛

· وجود هيكل تنظيمي واضح للإدارة وهياكل التوظيف في المؤسسة وتعديلها السنوي.

· توافر توصيف وظيفي واضح للموظفين مع تحديد المسؤوليات الوظيفية للموظف وتقنين العمالة.

يتم استخدام الأساليب الاقتصادية للتأثير على الموظفين ، مثل التحفيز وحوافز العمل

في LLC Gamma-Telecom ، يتم تطبيق أنواع فعالة من الإجراءات التنظيمية. كان أساس هذا الاستنتاج هو وجود: أوامر واضحة من مدير شركة Gamma-Telecom LLC ، تشير إلى حالة المشكلة والأنشطة والموارد والأشخاص المسؤولين ؛

ومع ذلك ، في عملية تحليل تأثير الأساليب الإدارية ، تم الكشف عن ضعف تطبيق نظام الرقابة على تنفيذ الوثائق في المنشأة ، مما أدى إلى عدم فعالية بعض التأثيرات التنظيمية.

لم يتم تطوير سياسة شؤون الموظفين بشركة LLC Gamma-Telecom بشكل كافٍ.

الأدوات الرئيسية للعمل مع الموظفين هي الأساليب الاجتماعية والنفسية. لا تستخدم شركة Gamma-Telecom LLC بشكل كامل:

· يتم استخدام البيانات التي تم الحصول عليها بطريقة الاستجواب والاختبار جزئيًا عند تعيين الموظفين ؛

· الحفاظ على روح تنافسية الموظفين (المنافسة الشهرية ، الفصلية ، السنوية بين المديرين على لقب "قائد الشهر (ربع سنوي)".

الأساليب الاجتماعية والنفسية مثل:

· تنظيم العمل الفردي مع الموظفين ، مع مراعاة نوع الشخصية والمزاج (أنشطة لاعتماد المتخصصين) ؛

· إجراء دورات تدريبية وندوات للمديرين.

وتجدر الإشارة إلى أن الشركة تعاني في الوقت الحالي من توتر وانزعاج نفسي في الفريق ، على الرغم من التعود على بعض المواقف الخلافية. بادئ ذي بدء ، يرجع هذا إلى حقيقة أن الشركة لا تولي أهمية كبيرة للطرق الاجتماعية والنفسية ، وتعلق أهمية أكبر على الأساليب الاقتصادية.

من أجل معرفة درجة تضارب موظفي المؤسسة ، استراتيجية السلوك في الصراع ، في هذا العمل يتم تطبيق طريقة البحث مثل الاختبار (انظر الملحق 1). تم أخذ مجموعة من موظفي شركة جاما تيليكوم ذات المسؤولية المحدودة من إدارات مختلفة ، ولكن لديهم علاقات صناعية دائمة.

الجدول 3. مجموعة من العاملين بشركة "جاما تيليكوم" ذات العلاقات الصناعية الدائمة

أظهرت نتائج الاختبار أن الفريق ، في المتوسط ​​، غير متعارض ؛ ويفضل أسلوب السلوك في مواقف الصراع مثل التعاون.

تم ملء الاستبيانات من قبل فريق Gamma-Telecom LLC بأكمله.

يوضح الشكل 4 مخطط توزيع العمال حسب درجة الرضا وعدم الرضا عن العمل.

أرز. 4. رسم تخطيطي لتوزيع العاملين حسب درجة الرضا وعدم الرضا عن العمل

لذلك ، فإن معظم الموظفين راضون عن عملهم - ويمكن تقييم ذلك بشكل إيجابي. وإذا كان الشخص راضيًا عن عمله ، فقد يعني ذلك أنه لا ينوي تحسين نفسه.

يوضح الشكل 5 مخطط توزيع العمال وفقًا لدرجة الصراع والتعرض للإجهاد.

أرز. 5. رسم تخطيطي لتوزيع العاملين حسب درجة الصراع

وبالتالي ، فإن 80٪ من الموظفين لا يعتبرون أنفسهم أشخاصًا متنازعين. ربما لم يكن هذا التقييم موضوعيًا ، حيث تم تقديمه مباشرة من قبل الموظفين المستجيبين.

يوضح الشكل 6 مخطط توزيع الموظفين من خلال إيجاد لغة مشتركة مع الزملاء.

أرز. 6. رسم تخطيطي لتوزيع الموظفين من خلال إيجاد لغة مشتركة مع الزملاء

اللافت للنظر أن الموظفين الذين عرّفوا عن أنفسهم على أنهم من كبار المديرين ، وكذلك معظم العمال ، أجابوا بـ "دائمًا". يواجه المدراء المتوسطون ، وكذلك بعض الموظفين ، صعوبة في الفهم.

يظهر رسم تخطيطي يوضح درجة مشاركة الموظف في الصراع في الشكل 7.

أرز. 7. رسم بياني يوضح درجة مشاركة العمال في الصراع

وبالتالي ، نادراً ما تصل النزاعات في الفريق إلى الإدارة العليا. في أغلب الأحيان ، يشارك المديرون المتوسطون (الإدارات) ، وفي الغالب إما مع العمال أو فيما بينهم. من ناحية أخرى ، يفضل الموظفون البقاء على الحياد ، وهو أمر مفهوم - فهم أصغر فرقة في الشركة.

يظهر رسم بياني يوضح تواتر النزاعات العمالية في الشكل 8.

أرز. 8. تكرار الخلافات العمالية في شركة جاما تيليكوم ذ

وبالتالي ، في معظم الحالات ، تحدث النزاعات مرة أو مرتين في الأسبوع.

يظهر الرسم التخطيطي الذي يكشف عن أسباب النزاعات العمالية في المؤسسة في الشكل 9.

أرز. 9. رسم بياني يوضح أسباب الخلافات العمالية في المنشأة

وبالتالي ، فإن ما يقرب من 90٪ من الموظفين على يقين من أن شخصًا ما إما لا يقوم بواجباته أو يقوم بواجبات شخص آخر. يمكن أن يكون مثل هذا الموقف مع الجهل المطلق للموظفين بواجبات وظيفتهم. ومع ذلك ، قال 70٪ من الموظفين أنهم راضون عن عملهم ، وبالتالي فهم يعرفون ما يجب عليهم فعله لهم ولزملائهم. لذلك ، فهم يعرفون المسؤوليات ، لكن هذه المسؤوليات لا يتم تنسيقها مع بعضها البعض.

الرسم البياني الذي يوضح توزيع الإجابة على السؤال "هل تساهم حالات الصراع في حل مشاكل الشركة الحالية؟" في الشكل 10.

الشكل 10. هل حالات الصراع تساهم في حل المشاكل الحالية للشركة

لذلك ، فإن غالبية الموظفين مقتنعون بأن النزاعات التي تنشأ لا تساهم في تحسين الوضع ، ولكنها مصحوبة فقط بضغوط إضافية عليهم. ومع ذلك ، على الرغم من ذلك ، فإن عدد النزاعات العمالية والضغوط المرتبطة بها بين العمال آخذ في الازدياد.

يوضح الجدول 4 تحليلًا لتكرار النزاعات العمالية في شركة Gamma-Telecom LLC.

الجدول 4. عدد النزاعات العمالية في شركة "جاما تيليكوم" في 2011-2013.

	عدد النزاعات العمالية	معدل النمو،٪
- بين الإدارة والموظفين ومنهم: مصحوبة بالتوتر	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- بين المديرين ومنهم: مصحوبة بالتوتر ٪ من النزاعات العمالية المصحوبة بضغوط	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- بين العاملين ومنها: مصحوبة بالتوتر ٪ من النزاعات العمالية المصحوبة بضغوط	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

وهكذا ، يوضح الجدول 4 أنه على مدار العامين الماضيين ، زاد عدد النزاعات العمالية في شركة Gamma-Telecom LLC بنسبة 12-13٪ سنويًا. وقد تأثر هذا بشكل أساسي بالصراعات بين رؤساء الأقسام - فقد زادت بنسبة 8٪ في عام 2012 وبنسبة 22٪ في عام 2013. يميل معدل نمو عدد النزاعات العمالية بين العمال والإدارة إلى الانخفاض - 14٪ في 2012 و 6٪ في 2013 ، لكن العدد الإجمالي ينمو أيضًا: 14 - في 2011 ، 16 - في 2012 ، 17 - في 2013 . عدد النزاعات العمالية بين الموظفين ضئيل - حوالي 8 في السنة ، وفي عام 2013 انخفض بنسبة 11 ٪.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن معظم النزاعات العمالية التي نشأت في المؤسسة مصحوبة بضغوط. للفترة 2011-2012. من بين النزاعات العمالية بين الموظفين والإدارة ، زاد عدد النزاعات العمالية المصحوبة بالإجهاد بمقدار 1.8 نقطة مئوية ، وفي عام 2013 مقارنة بعام 2012 - بالفعل بنسبة 6.6 نقطة مئوية.

لوحظت ديناميكيات مماثلة في نسبة النزاعات العمالية بين المديرين وبين الموظفين ، وبين الأخير - في جميع الفترات ، كانت النزاعات مصحوبة بالإجهاد.

هذا اتجاه سلبي ، لأنه يشير إلى أن النزاعات في المؤسسة تحدث في شكل عاطفي إلى حد ما وذات طبيعة عميقة.

بناءً على نتائج المسح ، يمكن الاستنتاج أن أسباب النزاعات العمالية والضغوط المرتبطة بها هي كما يلي:

* لا يوجد تحديد واضح للسلطات ؛

* لم يتم مراعاة مبدأ إدارة الشخص الواحد ؛

* وجود ازدواجية في المهام الرسمية.

وبالتالي ، من أجل تغيير الوضع الحالي ، من الضروري اتخاذ عدد من التدابير التنظيمية لإدارة النزاعات العمالية.

2.3 . طرق القرار والوقاية النزاعات العمالية في شركة ذات مسؤولية محدودة "جاما تيليكوم"

لحل النزاعات والضغوط التي تنشأ معهم ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري وضع توصيف وظيفي واضح لرؤساء جميع الإدارات ، وتنظيم صلاحيات ومسؤوليات كل فرد. تأكد من مبدأ الإدارة الفردية بحيث ، على سبيل المثال ، لا يدير مدير المبيعات موظفي المشتريات ، ولا يدير رئيس قسم الكيان القانوني موظفي التجزئة.

يجب تخصيص مباني منفصلة للإدارة للعمل مع الكيانات القانونية والقسم لخدمة الأفراد. من الضروري تنظيم الوثائق المتعلقة بعملاء الشركة ، واستعادة المفقودين ، وتبسيط قواعد البيانات. يجب تخصيص خطوط هاتفية منفصلة لهاتين الإدارتين.

سيؤدي هذا إلى تقليل عدد التعارضات والضغوط ذات الصلة تدريجيًا والتي تحدد الانخفاض في الإنتاج اليومي والساعي.

يجب أن تكون الخطوة التالية هي اتخاذ تدابير لمنع الصراع الجديد والمواقف العصيبة.

لا تقتصر إدارة الصراع على تنظيم المواجهة التي نشأت بالفعل فحسب ، بل تشمل أيضًا تهيئة الظروف لمنعها. علاوة على ذلك ، فإن أهم مهمتين إداريتين مذكورتين هي الوقاية. إن العمل المنظم بشكل جيد بشأن منع النزاعات والضغوط هو بالضبط الذي يضمن تقليل عددها واستبعاد إمكانية حدوث حالات صراع مدمرة.

جميع أنشطة منع الصراع هي واحدة من التعبيرات الملموسة عن قدرة الإنسان على تعميم البيانات النظرية والتجريبية المتاحة ، وعلى هذا الأساس ، التنبؤ بالمستقبل والتنبؤ به ، وبالتالي توسيع مجال المعرفة إلى المجهول. هذه القدرة البشرية لها أهمية خاصة في أنشطة الإدارة. يقال بحق أن القيادة تعني التنبؤ.

ويترتب على ذلك أن منع النزاعات وما يرتبط بها من ضغوط صعبة للغاية. لذلك ، لا ينبغي المبالغة في تقدير إمكانيات الأنشطة الوقائية ، على الرغم من عدم إهمالها. من أجل ضمان فعاليته ، من الضروري أن نرى بوضوح الصعوبات التي تنتظرنا على هذا الطريق. وبالتالي ، هناك عدد من العوائق التي تقلل من إمكانية منع الصراعات والتوتر ، وتوجه تنميتها في اتجاه بناء.

1. رغبة الشخص التي لا تقاوم في الحرية والاستقلال. في هذا الصدد ، ينظر الناس ، كقاعدة عامة ، بشكل سلبي إلى أي محاولات للتدخل في علاقاتهم ، وتقييم هذه الإجراءات على أنها تعبير عن الرغبة في الحد من استقلالهم وحريتهم.

2. وجود بعض القواعد الأخلاقية المقبولة بشكل عام والتي تحكم العلاقات الإنسانية. بناءً عليها ، يعتبر الناس سلوكهم مسألة شخصية بحتة ، ويُنظر إلى تدخل طرف ثالث على أنه انتهاك للمعايير الأخلاقية المقبولة عمومًا ، ومن بينها حرمة الحياة الشخصية.

3. هذه العقبة ذات طبيعة قانونية وترتبط بحقيقة أنه في البلدان ذات التقاليد الديمقراطية المتقدمة ، اتخذت بعض القواعد الأخلاقية العالمية شكل قواعد قانونية تحمي الحقوق والحريات الأساسية للفرد. يمكن تصنيف انتهاكها بشكل أو بآخر ليس فقط على أنه غير أخلاقي تمامًا ، ولكن أيضًا على أنه غير قانوني ، خاصة وأن عددًا من البلدان قد تبنى بالفعل أحكامًا قانونية خاصة تحظر على الشركات التدخل في الحياة الخاصة لموظفيها.

لذلك ، لا يمكن تنفيذ أنشطة منع الصراع الناجحة إلا ضمن الحدود التي تحددها المتطلبات النفسية والأخلاقية والقانونية لتنظيم العلاقات الإنسانية. علاوة على ذلك ، يصبح هذا النشاط مناسبًا فقط إذا كان هناك خطر حقيقي من تطور العلاقات الشخصية أو الجماعية إلى أشكال مدمرة ومدمرة ، مثل ، على سبيل المثال ، تمزق العلاقات الشخصية ، وانهيار الأسرة ، وانهيار العمل. اشتباكات جماعية ، بين الطبقات ، بين الأعراق أو بين الدول.

في العمل على منع الصراع من أي نوع ، لا يمكن للمرء أن يأمل في استخدام نوع من الوسائل المعجزة سريعة المفعول. هذا العمل ليس عرضيًا ، وليس لمرة واحدة ، ولكنه منهجي ، كل يوم ، كل يوم. الطريقة الأكثر موثوقية لمنع الصراعات والضغوط على المستويين النفسي والاجتماعي هي خلق مثل هذا الجو الأخلاقي والنفسي في المنظمة ، في الفريق ، الذي يستبعد إمكانية ظهور تطلعات عدوانية تؤدي إلى صراع خطير.

لا يمكن تحقيق هذا الهدف النبيل إلا نتيجة التنفيذ المتسق لمجموعة كاملة من التدابير المدروسة لتعزيز علاقات التعاون والمساعدة المتبادلة بين الناس.

لذلك ، فإن كل قائد ، الذي يدرك ليس فقط الصعوبات ، ولكن أيضًا الإمكانيات الحقيقية لحل هذه المهمة الإدارية الأكثر أهمية ، مدعو إلى مواجهة أي مظاهر من عدم التنظيم بأفضل ما لديه ، خاصة تلك التي تجلب خطر الصراع المدمر. في الحياة. تتمثل إحدى الطرق العالمية لمنع مثل هذه النزاعات في اتباع خط لتعزيز التعاون ، والذي يتم تنفيذه باستمرار على المستويين الاجتماعي والنفسي.

وثائق مماثلة

مفهوم وأنواع النزاعات. الأسباب والعواقب الرئيسية للنزاعات وسبل التغلب عليها. الطرق الأساسية لتخفيف التوتر وطرق الوقاية منه. تحليل طرق حل النزاعات والوقاية المستخدمة في مؤسسة Indesit Rus LLC.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 05/20/2015


طرق منع وحل النزاعات. الخصائص العامة لشركة "Odyssey-ship-service". تحليل حالات الصراع في الشركة. نهج منهجي لمنع الصراع. الكفاءة الاقتصادية للإجراءات المقترحة.

أطروحة تمت الإضافة في 06/01/2009


دراسة النزاعات في المنظمة - الجوهر والمراحل الرئيسية وطرق الوقاية. تصنيف الصراعات: الداخلية (الشخصية) والخارجية (بين الأفراد ، بين الفرد والجماعة وبين المجموعات). تطوير استراتيجية حل النزاعات.

الاختبار ، تمت إضافة 06/22/2010


مفهوم الصراع والبنية والمفاهيم وأنواع النزاعات في المؤسسة. الأساليب الحديثة في إدارة الصراع. التحقيق في حالات الصراع والعوامل التي تؤثر على تطور النزاعات في شركة ذات مسؤولية محدودة "Energia-ZS" ، طرق حلها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 09/09/2012


أنواع الصراع وأسباب حدوثه. نموذج لحالة الصراع وطرق حلها. دراسة تجريبية لأسباب الصراع واستراتيجيات السلوك. تدابير منع الصراع على غرار منظمة التجارة لمتجر "Eva".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/12/2012


أنواع الصراعات: بين الأفراد ، بين الأفراد ، بين الفرد والجماعة ، بين المجموعات. أسباب النزاعات وعواقبها وطرق حلها. قواعد السلوك في المواقف الصعبة. أنواع الشخصيات المتضاربة: برهانية ، جامدة ، لا يمكن السيطرة عليها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 17/05/2011


جوهر الصراع كظاهرة اجتماعية وتصنيف أنواعها ووظائفها الرئيسية. الأسباب النموذجية للنزاعات العمالية وطرق تسويتها ومنعها. أنواع "المؤسسات الاحتجاجية" في روسيا ، وسبل دمقرطة القوة الاقتصادية.

تمت إضافة ورقة مصطلح 03/29/2012


الأساليب الاستراتيجية والتكتيكية لحل النزاع. طرق إدارتها في المنظمة. جوهر تجنب الصراع ، وسيلة للتقاعس. حل الخلافات من خلال التنازلات والتسهيلات. طريقة التعاون ، استخدام القوة ، الأعمال السرية.

تمت إضافة العرض في 10/19/2013


مفاهيم وأنواع ووظائف النزاعات العمالية ؛ أساليب حلها في المنظمات. دراسة المناخ الاجتماعي النفسي لبيت التجارة سوسنيفسكي. الإلمام بالتوصيات الخاصة بمنع وحل النزاعات في التجمعات العمالية.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 12/06/2011


تصنيف وطبيعة وأسباب النزاعات وعواقبها ودورها في المنظمة. طرق حل النزاعات وفعالية القضاء عليها. طرق منع حالات الصراع ومنعها وإدارتها وطرق منعها.

مقدمة

الفصل 1. الجزء النظري

1 مفهوم الصراع. أنواع ووظائف الصراع

2 أسباب النزاعات في عالم العمل

الفصل 2. الجزء التحليلي

1 تحليل حل النزاعات

2 منع النزاعات

3 طرق حل النزاعات العمالية في الظروف الحديثة والسمات المميزة للنزاعات داخل المؤسسات

استنتاج

قائمة الأدب والمصادر المستخدمة

مقدمة

"الصراع هو صدام مفتوح بين أعضاء الفريق ، ويتميز بمواجهة تستند إلى دوافع موجهة بشكل معاكس (الاحتياجات ، المصالح ، الأهداف ، المثل العليا ، المعتقدات) أو الأحكام (الآراء ، الآراء ، التقييمات ، إلخ)."

داخل المنظمة ، يمكن دائمًا تسوية النزاع بطريقة أو بأخرى في وقت محدود ، لكن ظروف الصراع في البيئة الخارجية للمنظمة ستؤثر حتماً على ظهور الصراعات داخل المنظمة. إن أبسط شكل لمثل هذا الصراع هو نقص الموارد في البيئة الخارجية ، مما يجبر المنظمة على العمل في ظروف نقص الموارد ، وفي البيئة الداخلية ستكون هناك أيضًا حاجة للقتال من أجلهم.

هناك تعريف آخر للنزاع على أنه "عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر ، والتي يمكن أن تكون أفرادًا أو مجموعات. كل جانب يبذل قصارى جهده لضمان قبول وجهة نظره أو هدفه ، ويمنع الطرف الآخر من فعل الشيء نفسه ".

وجهة النظر الحالية هي أنه حتى في المنظمات المدارة بشكل جيد ، فإن بعض التضاربات ليست ممكنة فحسب ، بل هي أيضًا مرغوبة.

في كثير من المواقف ، يساعد التعارض في الكشف عن مجموعة متنوعة من وجهات النظر ، ويوفر معلومات إضافية ، ويساعد على التعبير عن عدد كبير من البدائل أو المشكلات. هذا يجعل عملية صنع القرار في المجموعة أكثر كفاءة ، ويمنح الناس الفرصة للتعبير عن أفكارهم وبالتالي تلبية احتياجاتهم الشخصية من احترام الذات ، مما قد يؤدي أيضًا إلى تنفيذ أكثر فعالية للخطط.

تحليل المصادر المدروسة والأدب. الموضوع المختار وثيق الصلة بالمجتمع الحديث. تم تطويره من قبل العديد من المؤلفين في الخارج وفي روسيا. أشهر أعمال المؤلفين المحليين: أي. فوروجيكين ، أ. كيبانوف ، د. زاخاروف ، أ. كوماروف ، إ. كوماروف ، ف. راتنيكوف وآخرون.

الغرض - على أساس البحث عن النزاعات في مجال الإدارة في الشركات الروسية ، لتقديم توصيات لتسويتها.

النظر في طبيعة وجوهر وبنية النزاعات ؛

عرض منهجية لحل النزاعات وطرق التشخيص والوقاية ؛

التحقيق في النزاعات في الشركات الروسية ، وإظهار المبادئ العامة والقواعد والتوصيات المستخدمة في إدارة الصراع.

موضوع البحث هو الصراعات التي تنشأ في عالم العمل وطرق حلها.

موضوع البحث صراعات في مجال الإدارة في الظروف الحديثة.

كان الأساس النظري والمنهجي في عمل المقرر الدراسي هو المناهج الهيكلية والنظامية والتحليلية.

الفصل 1. الجزء النظري

.1 مفهوم الصراع. أنواع ووظائف الصراع

الصراع هو صدام مفتوح بين أعضاء الفريق ، والذي يتميز بمواجهة تستند إلى دوافع موجهة بشكل معاكس (الاحتياجات ، المصالح ، الأهداف ، المثل العليا ، المعتقدات) أو الأحكام (الآراء ، الآراء ، التقييمات ، إلخ).

الروابط الاجتماعية المتأصلة في المجتمع كنظام معقد وتعليم شامل مستقرة وتتكرر في العملية التاريخية ، وتنتقل من جيل إلى آخر. إنها حقيقية ، حيث يتم تنفيذها بأنشطة مشتركة في وقت معين ولتحقيق أهداف محددة. لا يتم تأسيس هذه الروابط والعلاقات على هواه ، ولكن بشكل موضوعي ، تحت تأثير الظروف التي يوجد فيها الشخص ، ويقوم بأفعال ، ويخلق.

علاوة على ذلك ، فإن المجتمع ليس مجرد مجموعة من الأفراد وعلاقاتهم المتبادلة. كونه نظامًا متكاملًا يتمتع بحالة نوعية مميزة ، فهو أساسي بالنسبة للفرد. يجد كل فرد ، عند ولادته ، هيكلًا رسميًا من الروابط التي تم إنشاؤها سابقًا ، وكما هو اجتماعي ، يتم تضمينه فيه ، ويستوعب المعرفة والقيم التي أصبحت متاحة للناس بحلول ذلك الوقت ، وقواعد السلوك المحددة.

من المشروع أن نصدق ذلك الصراع بين الأشخاص- إحدى طرق تفاعل البشر. كان الغرض من الصراع وما زال التغلب على التناقضات المتفاقمة بشكل مفرط ، وإيجاد الطريقة المثلى للخروج من المواجهة التي نشأت ، والحفاظ على تفاعل موضوعات الروابط الاجتماعية في ظروف الاختلاف الجاد في مصالحهم وتقييماتهم وأهدافهم. .

يجب أن يُنظر إلى الصراع على أنه ظاهرة اجتماعية طبيعية تمامًا وعملية وطريقة للتفاعل بين الناس. مثل أي شخص ، لا يمكن للمجتمع بطبيعته أن يكون مثاليًا تمامًا ومثاليًا وخاليًا من النزاعات. التناقضات والتناقضات والصراعات هي مكونات ثابتة وحتمية للتنمية الاجتماعية.

الصراع ظاهرة واعية ، عمل متعمد. يظهر الصراع كوعي على مستوى الفرد أو مجموعة اجتماعية أو مجتمع أوسع لعملية متناقضة من التفاعل والعلاقات والاختلافات وحتى عدم توافق المصالح وتقييمات القيمة والأهداف ، كمواجهة ذات مغزى.

السمة التالية: تحت الاجتماعية نزاعفهم أي نوع من الصراع بين الأفراد ، والغرض منه هو تحقيق وسائل الإنتاج أو الوضع الاقتصادي أو القوة أو القيم الأخرى التي تحظى بالاعتراف العام ، بالإضافة إلى التبعية أو التحييد أو القضاء على عدو حقيقي

خالية من الصراعات- هذا وهم ، ويوتوبيا ، وحتى أقل نعمة. النزاعات ، مثل أي تناقضات اجتماعية ، هي شكل من أشكال العلاقات الاجتماعية الحقيقية ، والتي تعبر فقط عن تفاعل الأفراد وعلاقات المجموعات الاجتماعية والمجتمعات في حالة عدم التوافق وعدم توافق احتياجاتهم ودوافعهم وأدوارهم.

من المهم جدا أن نزاع- هذه ظاهرة اجتماعية ، طريقة للتفاعل بين الناس في تصادم وجهات نظرهم ومواقفهم ومصالحهم المتضاربة ، ومواجهة المترابطة ، ولكن السعي وراء أهدافهم ، طرفان أو أكثر.

وهناك ميزة أخرى أكثر أهمية ، والتي يتم التعبير عنها في حقيقة أن الصراع هو ظاهرة يمكن التنبؤ بها تخضع للتنظيم. ويمكن تفسير ذلك من خلال طبيعة حدوث اشتباكات الصراع ، وأشكال التفاعل بين الأطراف المتورطة فيها ، والاهتمام بنتائج المواجهة وعواقبها.

أولاً ، يتميز تفاعل الصراع بحقيقة أن المعارضة فيه لممثلي المصالح والأهداف غير المتطابقة تخدمهم في نفس الوقت كحلقة وصل.

ثانياً ، يجب على أي مشارك في مواجهة نزاع بطريقة أو بأخرى أن يناقش موقفه ويثبت الادعاءات ويبذل الجهود لتنفيذ المتطلبات التي طرحها.

إذا لخصنا ما ورد أعلاه حول النزاع وانطلقنا من فهمه الواسع باعتباره صراعًا بين الأطراف والآراء والقوى ، ثم بالنسبة لعلم الإدارة والأهمية التطبيقية لإدارة الصراع ، فمن المحتمل أن يكون التعريف التالي هو الأقرب والأكثر قبولًا: نزاع - هذا مظهر طبيعي للروابط والعلاقات الاجتماعية بين الناس ، وطريقة للتفاعل في تصادم الآراء والمواقف والمصالح المتعارضة.

أنواع النزاعات

يمكن أن تكون مناهج التصنيف مختلفة جدًا. لذلك ، يهتم علماء الاجتماع في المقام الأول بالمستوى الكلي أو الجزئي للنزاعات ، لأنواعها الرئيسية مثل الاجتماعية والاقتصادية والوطنية والعرقية والسياسية. يميز المحامون بين النزاعات الداخلية وغير النظامية ، ومجالات ظهورها ، بما في ذلك الأسرة والمنزل ، والنزاعات الثقافية والاجتماعية والعمالية ، فضلاً عن مجموعة متنوعة من النزاعات الاقتصادية والمالية والممتلكات الناشئة في اقتصاد السوق.

يتم تصنيف النزاعات في التجمعات العمالية وفقًا لمعايير مختلفة:

)حسب طبيعة الحدوث- تجارية وعاطفية. النزاعات التجارية لها أساس صناعي وتنشأ فيما يتعلق بالبحث عن حلول للمشاكل المعقدة ، مع الموقف من أوجه القصور الحالية ، واختيار أسلوب القائد ، وما إلى ذلك. إنها حتمية. الصراعات العاطفية هي ذات طبيعة شخصية بحتة. مصدر هذه الصراعات يكمن إما في الصفات الشخصية للخصوم أو في عدم توافقهم النفسي ؛

)من خلال اتجاه التفاعل- الرأسي والأفقي ، أي بين المعارضين من مختلف الرتب ونفس الرتبة ؛

)على التأثير على تنمية القوى العاملة- هدام وبناء. منها مفيدة وتجد تعبيرًا عنها في النزاعات والمناقشات ؛ المدمرة تعيق تطوير العمل الجماعي ؛

)بعدد المشاركين- بين الأفراد ، بين الأشخاص ، بين الأفراد ، وبين مجموعة.

· الصراع الشخصي.هذا النوع من التعارض لا يتناسب تمامًا مع التعريف. هنا ، أطراف الصراع ليسوا أشخاصًا ، لكنهم عوامل نفسية مختلفة للعالم الداخلي للفرد ، والتي غالبًا ما تكون غير متوافقة: الاحتياجات والدوافع والقيم والمشاعر.

داخليًا ، يمكن أن تتخذ النزاعات الشخصية المرتبطة بالعمل في منظمة أشكالًا عديدة. أحد أكثر الأشكال شيوعًا هو هذا هو دور الصراع, عندما تجعل الأدوار المختلفة لشخص ما مطالب متضاربة عليه. على سبيل المثال ، كونه رجل أسرة صالح (دور الأب ، الأم ، الزوج ، الزوجة ، إلخ) ، يجب على الشخص قضاء أمسيات في المنزل ، وقد يلزمه منصب القائد بالبقاء في العمل. أو: أمر رئيس الورشة رئيس العمال بتحرير عدد معين من الأجزاء ، وأمر المدير الفني في نفس الوقت بالفحص الفني للمعدات. سبب الصراع الأول هو عدم التوافق بين الاحتياجات الشخصية ومتطلبات الإنتاج ، والثاني هو انتهاك لمبدأ الإدارة الفردية. يمكن أن تنشأ النزاعات الداخلية في الإنتاج بسبب عبء العمل الزائد أو ، على العكس من ذلك ، قلة العمل إذا لزم الأمر في مكان العمل.

· الصراع بين الأشخاص.هذا هو أكثر أنواع الصراع شيوعًا. في المنظمات ، يتجلى في طرق مختلفة. يعتقد العديد من القادة أن السبب الوحيد لذلك هو اختلاف الشخصيات. في الواقع ، هناك أشخاص يصعب عليهم الانسجام مع بعضهم البعض بسبب الاختلافات في الشخصيات ووجهات النظر والسلوك. ومع ذلك ، يظهر تحليل أعمق أن مثل هذه الصراعات عادة ما تستند إلى أسباب موضوعية. غالبًا ما يكون الصراع من أجل الموارد المحدودة: الأصول المادية ، ومناطق الإنتاج ، ووقت استخدام المعدات ، والقوى العاملة ، وما إلى ذلك. يعتقد الجميع أنه هو وليس الآخر هو الذي يحتاج إلى الموارد. تنشأ النزاعات بين المدير والمرؤوس ، على سبيل المثال ، عندما يكون المرؤوس مقتنعًا بأن المدير يطالبه بمطالب باهظة ، ويعتقد المدير أن المرؤوس لا يريد العمل بكامل طاقته.

· الصراع بين الفرد والجماعة.تضع المجموعات غير الرسمية معاييرها الخاصة للسلوك والتواصل. يجب على كل عضو في هذه المجموعة الامتثال لها. تعتبر المجموعة الانحراف عن المعايير المقبولة ظاهرة سلبية ، ينشأ صراع بين الفرد والجماعة. صراع شائع آخر من هذا النوع هو بين المجموعة والقائد. هذه الصراعات هي الأكثر صعوبة في ظل أسلوب القيادة الاستبدادي.

· الصراع بين المجموعات.تتكون المنظمة من العديد من المجموعات الرسمية وغير الرسمية ، والتي يمكن أن تنشأ النزاعات. على سبيل المثال ، بين الإدارة وفناني الأداء ، بين موظفي الأقسام المختلفة ، بين المجموعات غير الرسمية داخل الأقسام ، بين الإدارة والنقابة.

لسوء الحظ ، من الأمثلة المتكررة على الصراع بين المجموعات الخلاف بين المستويات الإدارية العليا والدنيا ، أي بين الخط والموظفين.

وظائف الصراع

يمكن التمييز بين عدد من الوظائف ، والتي ، على وجه الخصوص ، ذات أهمية بالغة في إدارة المنظمة وسلوك الموظفين.

تتمثل إحدى الوظائف الرئيسية للصراع في أنه نتيجة لتحقيق التأثير التكاملي ، يؤثر على استقرار واستقرار النظام الاجتماعي ، وتشكيل المجموعات وتوحيدها ، ونسبة المصالح الفردية والجماعية ، وإعادة تعديل آلية الإدارة .

عادة ما يكون للنزاع داخل المجموعة نهاية إيجابية ، ويسمح لك بتعلم دروس مفيدة من أخطاء وأخطاء أعضاء المجموعة ، وتحقيق الاستقرار في علاقاتهم ، وتعزيز التعاون ، وتوجيه الجميع نحو الالتزام بمعايير السلوك المشتركة ، ورفع مستوى التفاؤل الاجتماعي والأعمال الأخلاق ، والتي تضمن في نهاية المطاف الاتساق وزيادة الأداء.

أهم وظيفة للصراع هي تفعيل الروابط الاجتماعية ، مما يعطي تفاعل الناس وعلاقاتهم مزيدًا من الديناميكية والحركة. يؤثر هذا على وتيرة التنمية الاجتماعية والاقتصادية في كل من المجتمع وداخل منظمة واحدة ، ويحدد درجة أو أخرى من موقف الأعمال.

بالنسبة لأي مجموعة ، يعد التماسك أمرًا مهمًا ، وهو مقياس للجاذبية تجاه بعضها البعض وتجاه المجموعة ككل. الأساس الأساسي لمثل هذا الجذب هو ، أولاً ، جاذبية أهداف الجمعية ، وثانيًا ، تشابه وجهات النظر والتوجهات القيمية لأعضائها ، وفعالية الروابط الجماعية وسهولتها.

ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن التماسك الذي تم تحقيقه ، والمبادئ الموحدة داخل الفريق ، محفوفة بمخاطر استبدال الأنانية الفردية بأنانية المجموعة ، والتي يتم التعبير عنها من خلال الكراهية والعداء والعداء وحتى الكراهية تجاه المجموعات الأخرى (الجماعات) ).

في كثير من الأحيان ، يكون موضوع المواجهة في العلاقات بين المجموعات موظفين في مختلف خدمات التفتيش ، والتي تقوم ، على وجه الخصوص ، بالرقابة الفنية ، بما في ذلك جودة المنتجات ، والإشراف الصحي والبيئي ، والتفتيش على حماية العمال والعمل الآمن ، والتدقيق وأشكال المراجعات المالية والاقتصادية الأخرى.

إن إبراز بؤر التوتر الاجتماعي هي إحدى الوظائف الأساسية للصراع. لا تسمح مواجهة الصراع بالكشف عن المشكلات التي لم يتم حلها والأخطاء الجسيمة في إدارة الأعمال فحسب ، بل تتيح أيضًا فرصة للتعبير الصريح عن احتياجات الناس ومصالحهم وتطلعاتهم أو عدم رضاهم أو احتجاجهم. في ظروف الصراع ، يكون الناس أكثر وعيًا بمصالحهم الخاصة والأجنبية ، والاتجاهات الموضوعية وتناقضات التنمية الاجتماعية ، والحاجة إلى التغلب على العقبات التي تحول دون التقدم وتحقيق أقصى فائدة.

غالبًا ما تصطدم الأفكار الأصلية المصاغة حديثًا ورفض العادات الراسخة والتقاليد القديمة بالرفض والمقاومة وردود الفعل السلبية.

عادة ، يحفز الصراع المبادرة ، والإبداع ، وتعبئة القوى الإبداعية ، والبحث عن مناهج غير قياسية لحل المشكلات المعقدة ، والاختيار الأمثل من الخيارات البديلة - خيار يؤدي في النهاية إلى زيادة كفاءة العمل المشترك.

في الوقت نفسه ، يمكن للصراع أن يزيد من مظاهر العداء في العلاقات بين المتورطين في المواجهة ، مما يتسبب في عدم الرضا عن نتائج التفاعل ، وكآبة الروح ، و "الانسحاب" ، وانخفاض كفاءة العمل.

وظيفة مهمة للنزاع هي منع (منع) المواجهات المدمرة. تحقيق تخفيف التوتر بين أطراف النزاع ، وتسوية الخلافات الناشئة والمتفاقمة ، من الممكن تجنب الاصطدامات بأضرار مادية كبيرة وخسائر معنوية ، وخلاف طويل الأمد في الفريق ، مما يؤدي إلى إخراج المنظمة بأكملها من المأزق الطبيعي.

المهمة الرئيسية هي جعل الصراع إيجابيًا وظيفيًا قدر الإمكان ، لتقليل الضرر الحتمي من عواقبه السلبية.

1.2 أسباب النزاعات في عالم العمل

من بين الأسباب النموذجية للنزاعات العمالية:

1) تخصيص الموارد... حتى في أكبر المنظمات ، تكون الموارد محدودة دائمًا. يمكن للإدارة أن تقرر كيفية توزيع المواد والأفراد والموارد المالية من أجل تحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فعالية. لا يهم ما هو القرار على وجه التحديد - فالناس دائمًا يريدون المزيد ، وليس أقل. وبالتالي ، فإن الحاجة إلى تقاسم الموارد تؤدي بشكل شبه حتمي إلى أنواع مختلفة من الصراع.

2) ترابط المهام... توجد إمكانية الصراع حيثما يعتمد شخص أو مجموعة على شخص أو مجموعة أخرى لإكمال المهام. أنواع معينة من الهياكل التنظيمية تزيد من احتمالية الصراع. يزداد هذا الاحتمال ، على سبيل المثال ، مع بنية مصفوفة للمنظمة ، حيث يتم انتهاك مبدأ الإدارة الفردية بشكل متعمد.

3) الاختلافات في الغرض... تزداد احتمالية الصراع كلما أصبحت المنظمات أكثر تخصصًا وانقسامًا. وذلك لأن الإدارات يمكنها صياغة أهدافها الخاصة والتركيز على تحقيقها أكثر من التركيز على تحقيق أهداف المنظمة. على سبيل المثال ، قد يصر قسم المبيعات على إنتاج أكبر عدد ممكن من المنتجات والأصناف المختلفة لأن هذا يزيد من القدرة التنافسية ويزيد المبيعات.

4) اتصالات غير مرضية... يمكن أن يكون ضعف التواصل سببًا ونتيجة للصراع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو المجموعة فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين. على سبيل المثال ، إذا لم تستطع الإدارة إبلاغ العمال بأن نظام الأجور المرتبط بالإنتاجية الجديد لا يتعلق بإخراج العمال ، بل يتعلق بزيادة أرباح الشركة وموقعها بين المنافسين ، فقد يتفاعل الموظفون عن طريق إبطاء وتيرة العمل. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة ، وعدم القدرة على التحديد الدقيق للمسؤوليات والوظائف الوظيفية لجميع الموظفين والإدارات ، وعرض متطلبات العمل التي يستبعد بعضها بعضًا. يمكن أن تنشأ هذه المشاكل أو تتفاقم بسبب فشل المديرين في تطوير وتوصيل وصف وظيفي دقيق.

)جهل رب العمل أو جهله بقواعد قانون العمل الحالي.

6)انخفاض في العمل والضمانات الاجتماعية للعمال.

7)تقاعس الإدارة عن تحسين ظروف العمل.

الفصل 2. الجزء التحليلي

.1 تحليل حل النزاعات

يفترض حل النزاعات العمالية بطبيعته حدوث تغيير في حالة الصراع نفسها.

أولا... في كثير من الأحيان ، يتم استخدام ما يسمى بالطريقة الميكانيكية لحل النزاعات. يتلخص جوهرها في حقيقة أن موضوع النزاع يمكن سحبه من التداول ، أو يمكن استبداله بشيء آخر. ومن الأمثلة على ذلك الحالة التي يتم فيها استبدال أحد أنظمة الأجور ، التي تسببت في نزاعات عمالية ، بنظام آخر ؛ على أساس الوقت للقطعة. يمكن القضاء على جميع المعارضين أو أحد الأطراف أو يحدث تغيير في رتبهم. في كثير من الأحيان ، نلاحظ عندما يحاول الموظفون غير الراضين عن نظام الأجور أو حجم الأجور ، أن الإدارة ، تحت ذريعة ما ، تحاول فصلهم ، أو نقلهم إلى مجال عمل آخر.

وتجدر الإشارة إلى أن الطريقة الميكانيكية لحل النزاع ، عند إزالة أحد المعارضين ، لا تكون مبررة دائمًا. فيما يتعلق بمثالنا ، غالبًا ما يحدث أن يبدأ العمال الجدد ، المعينين بدلاً من المسرحين ، الذين يجدون أنفسهم في ظروف مماثلة ، في التعبير عن عدم الرضا عن نظام المكافآت. في هذا الصدد ، هناك خطط أخرى لحل النزاعات العمالية تصبح مهمة.

ثانيا.التغييرات في علاقة المعارضين بالكائن بسبب التغييرات في خصائص المعارضين والشيء ؛ تتغير صفات الكائن ، وإمكانية الوصول إلى هذا الكائن للمعارضين ، أو سيتم فرض أي شروط على التلاعب بهذا الكائن. على سبيل المثال ، في سياق المفاوضات مع الإدارة ، أصبح الموظفون مقتنعين بعدالة الأجور وغيروا مطالباتهم وموقفهم تجاه موضوع النزاع. (تغييرات في خصائص الخصوم). كانت هناك عملية تسوية بين الخصوم دون تغيير الغرض - زيادة في الأجور أو تغيير في نظام الدفع.

بالطبع ، هناك أيضًا حالات يحاولون فيها إما تجاهل النزاع أو قمعه من خلال حظر مناقشة أسبابه ، والتهديدات باستخدام العقوبات ، وما إلى ذلك. تؤدي هذه المواقف في الواقع إلى فقدان السيطرة على عمليات النزاع. لقد أثبتت الدراسات مرارًا وتكرارًا أن حقيقة مناقشة الأطراف للمشكلة فقط هي التي أدت بالفعل إلى إزالة التوتر الاجتماعي. لذلك ، يُعتقد بحق أن أكثر الطرق فعالية لمنع وحل النزاعات العمالية في المراحل الأولى من حدوثها هي المفاوضات.

مفاوضات الأعمال كوسيلة لمنع وحل النزاعات. وتجدر الإشارة إلى أن المفاوضات ليست مجرد مجموعة من الأساليب لحل نزاع بشكل عام ونزاع عمالي بشكل خاص. يجب النظر إلى التفاوض على أنه ظاهرة معقدة: تفاوضإنها عملية اتصال لحل مشكلة بشكل مشترك وتلبية احتياجات الموضوعات والمصالح المشتركة للطرفين. في عملية المفاوضات ، يتم التعرف على مصالح الموضوعات وتنسيقها ، ويتم تكوين مزاج عاطفي ، ويتم تحديد وتطوير طرق تحقيق هذه المصالح.

تكمن أهمية فهم استخدام المفاوضات كوسيلة لمنع وحل التناقضات والصراعات في حقيقة أن مثل هذا النهج يساعد في الحفاظ على حالة التفاعل السلمي بين الأطراف المتحاربة. وهذا يشير إلى الحاجة إلى إيجاد طرق لحل المشكلة قبل الإجراءات العنيفة التي يتخذها أحد الأطراف (أو من قبل جميع الأطراف المشاركة في حالة المواجهة) لتحقيق أهدافهم التي تجعل التعاون السلمي مستحيلًا.

2.2 منع النزاعات

هناك عدد من العوائق التي تحد من إمكانية منع النزاعات وتوجيه تنميتها في اتجاه بناء.

هذه العقبة ذات طبيعة نفسية وترتبط بمثل هذه النوعية العامة لعلم النفس البشري ، والتي تتميز برغبة بشرية لا تُقاوم في الحرية والاستقلال.

وجود بعض القواعد الأخلاقية المقبولة عمومًا التي تحكم العلاقات الإنسانية.

هذه العقبة لها طابع قانوني وترتبط بحقيقة أنه في البلدان ذات التقاليد الديمقراطية المتقدمة ، اكتسبت بعض القواعد الأخلاقية العالمية شكل القواعد القانونية التي تحمي الحقوق والحريات الأساسية للفرد.

لذلك ، لا يمكن تنفيذ أنشطة منع الصراع الناجحة إلا ضمن الحدود التي تحددها المتطلبات النفسية والأخلاقية والقانونية لتنظيم العلاقات الإنسانية.

"منع الصراع هو ، في جوهره ، تأثير على تلك الظواهر الاجتماعية والنفسية التي يمكن أن تصبح عناصر في بنية الصراع المستقبلي ، وعلى المشاركين فيه وعلى الموارد التي يستخدمونها. وبما أن كل نزاع يرتبط بانتهاك احتياجات ومصالح معينة للناس ، مادية وروحية ، ينبغي أن يبدأ منعه بمتطلباته الأساسية البعيدة والعميقة ، مع تحديد الأسباب التي يحتمل أن تحتوي على إمكانية الصراع ".

كما لوحظ ، يمكن تمثيل جميع الأسباب المتنوعة للنزاعات على مستويين:

) موضوعي أو اجتماعي ؛

) شخصي أو نفسي.

موضوعية أو أسباب اجتماعية- هذه هي التناقضات الاقتصادية والسياسية والروحية للحياة الاجتماعية. يتم تقليل طرق منع أسباب النزاعات على هذا المستوى إلى:

اتباع سياسات اقتصادية وثقافية قائمة على مبادئ المساواة والعدالة الاجتماعية ؛

تعزيز مبادئ القانون والنظام في جميع مجالات المجتمع ؛

رفع المستوى الثقافي للسكان.

إن تنفيذ هذه البرامج الاجتماعية هو الوسيلة الأكثر موثوقية لاستبعاد النزاعات المدمرة من الحياة الاجتماعية ، فضلاً عن العديد من الظواهر السلبية الأخرى.

يتمثل الدور الأكثر أهمية بين هذه البرامج في التأثير ، في المقام الأول من خلال وسائل الإعلام ، على العالم الروحي للناس ، والقضاء على "الثقافة الفرعية" للعنف والعدوان من الوعي الجماهيري ، وتغيير في التوجهات القيمية نحو احترام الحقوق الفردية ، حسن النية في العلاقات ، تعزيز الثقة المتبادلة ، التغلب على التعصب والعنف.

تساعد المعرفة والاعتبار في الممارسة العملية للأسباب المشتركة للصراعات المختلفة ، على أساس تطبيق الطريقة الاستنتاجية ، على الانتقال من العام إلى الخاص ، لفهم مصادر ليس فقط النزاعات الشخصية ، ولكن أيضًا في النزاعات داخل نطاق صغير. وكذلك في تلك المواجهات الواسعة النطاق التي تغطي أحيانًا المجتمع بأسره ...

بالطريقة الاستنتاجية ، أي انطلاقًا من الأفكار العامة حول أسباب النزاعات ، من الممكن التنبؤ ، والتنبؤ بإمكانية حدوث مجموعة متنوعة من الاصطدامات الاجتماعية ومنعها في الوقت المناسب.

يميز الصراع بين أسباب النزاعات ، بالإضافة إلى الاجتماعية ، أيضًا أسباب من نوع مختلف - نفسية.

إن النفس المتطورة هي صفة متكاملة للشخص ، والتي تتجلى في جميع أشكال نشاطه ، فضلاً عن انعكاس ذاتي للواقع الموضوعي. لكن هذه الميزة للنفسية البشرية ، ومستوى تطورها العالي ، يحدد استقلالها النسبي ، واستقلالها عن البيئة الطبيعية والاجتماعية التي ترتبط بها.

هذه هي الصراعات الناتجة عن مشاعر الثقة المضللة ، والعداء المتبادل ، والفخر المنتهك ، والشكوك حول صحة مسار الحياة المختار ، وغيرها من الأسباب النفسية البحتة.

من الممكن منع أو إضعاف صراع المستوى النفسي فقط من خلال تحييد المشاعر العدوانية وتطلعات الناس ، وهي مهمة صعبة للغاية.

ومع ذلك ، في العمل على منع الصراع من أي نوع ، لا يمكن للمرء أن يأمل في استخدام نوع من الوسائل المعجزة سريعة المفعول. هذه ليست وظيفة لمرة واحدة ، ولكنها عمل منهجي يومي. الطريقة الأكثر موثوقية لمنع النزاعات المستوى النفسي والاجتماعي على حد سواء هو الخلق في الأسرة ، في المنظمة ، في الفريق ، وأخيراً ، في المجتمع ككل ، مثل هذا الجو الأخلاقي والنفسي الذي يستبعد إمكانية ظهور تطلعات عدوانية تؤدي إلى صراع خطير .

لا يمكن تحقيق هذا الهدف النبيل إلا نتيجة التنفيذ المتسق لمجموعة كاملة من التدابير المدروسة لتعزيز علاقات التعاون والمساعدة المتبادلة بين الناس.

تتمثل إحدى الطرق العالمية لمنع مثل هذه النزاعات في اتباع خط لتعزيز التعاون ، والذي يتم تنفيذه باستمرار على المستويين الاجتماعي والنفسي.

الحفاظ على التعاون وتعزيزه ، موقف المساعدة المتبادلة هو المشكلة المركزية لجميع أساليب منع الصراع. حلها معقد ويتضمن أساليب ذات طبيعة اجتماعية ونفسية وتنظيمية وإدارية وأخلاقية.

ومن أهم الأساليب الاجتماعية والنفسية الهادفة إلى تصحيح أفكار الناس ومشاعرهم ومزاجهم ما يلي:

تفترض طريقة الموافقة مسبقًا إجراء الأنشطة التي تهدف إلى إشراك الأطراف المتنازعة المحتملة (أحد المشاركين في النزاع) في قضية مشتركة ، حيث يكون للخصوم المحتملين مجالًا واسعًا إلى حد ما من المصالح المشتركة ، ويتعرفون على بعضهم البعض بشكل أفضل ، تعتاد على التعاون ، وحل المشكلات الناشئة بشكل مشترك.

إن طريقة الإحسان أو التعاطف (التعاطف والتعاطف) ، وتنمية القدرة على التعاطف والتعاطف مع الآخرين ، لفهم حالاتهم الداخلية ، تنطوي على التعبير عن التعاطف الضروري لزميل العمل ، أو الشريك ، والاستعداد لتزويده بالمعلومات العملية. مساعدة. تتطلب هذه الطريقة استبعاد العداء غير الدافع ، والعدوانية ، والوقاحة من العلاقة.

طريقة للمحافظة على سمعة الشريك واحترام كرامته. في حالة وجود أي خلافات محفوفة بالصراع ، فإن أهم طريقة لمنع التطورات السلبية هي الاعتراف بكرامة الشريك ، والتعبير عن الاحترام الواجب لشخصيته.

أداة فعالة أخرى لمنع الصراع هي طريقة التكامل.

إنه يفترض الاعتماد على قدرات هذا الشريك التي لا نمتلكها نحن أنفسنا.

يعد التكامل مهمًا بشكل خاص في تكوين مجموعات العمل ، والتي غالبًا ما تكون قوية جدًا في هذه الحالة.

إن أسلوب عدم التمييز بين الناس يتطلب استبعاد التأكيد على تفوق أحد الشريكين على الآخر ، بل والأفضل - وأي اختلافات بينهم.

لهذا الغرض ، في الممارسة الإدارية ، خاصة في الشركات اليابانية ، غالبًا ما تستخدم عناصر معادلة الحوافز المادية لجميع الموظفين في الشركة.

في مصلحة البناء ضد الصراعإمكانات المنظمة ، يُنصح بمشاركة المزايا والجوائز للجميع ، حتى لو كانت تنتمي إلى حد كبير إلى شخص واحد. يستخدم هذا المبدأ على نطاق واسع في الحياة اليومية.

وأخيرًا ، يتم استعارة آخر الأساليب النفسية لمنع الصراع من مدربي الحيوانات ، من مدربي الحيوانات ، الذين ، كما تعلم ، يكافئون دائمًا تلاميذهم على الأوامر التي يتم تنفيذها جيدًا.

يمكن تسمية هذه الطريقة بطريقة مشروطة بطريقة التمسيد النفسي. إنه يفترض أن مزاج الناس ومشاعرهم تخضع للتنظيم وتحتاج إلى بعض الدعم.

لهذا ، طورت الممارسة العديد من الطرق ، مثل الذكرى السنوية والعروض التقديمية وأشكال مختلفة من الاستجمام المشترك من قبل أعضاء التجمعات العمالية.

هذه الأحداث وما شابهها تخفف الضغط النفسي ، وتساهم في الاسترخاء العاطفي ، وتثير مشاعر إيجابية من التعاطف المتبادل ، وبالتالي تخلق جوًا أخلاقيًا ونفسيًا في المنظمة يجعل من الصعب نشوء الخلافات.

تلخيصًا لما ورد أعلاه ، يجب التأكيد على أن منع النزاعات يتم تسهيله من خلال كل شيء يضمن الحفاظ على علاقات العمل الطبيعية ، ويعزز الاحترام والثقة المتبادلين.

2.3 طرق حل النزاعات العمالية في الظروف الحديثة والسمات المميزة للنزاعات داخل المؤسسات

الصراع احتجاج العمل الاجتماعي

إذن - المرحلة الأخيرة من عملية الصراع. يتم تنفيذه إما من خلال تغيير في الوضع الموضوعي ، أو على حساب إعادة هيكلة نفسية للصورة الذاتية للحالة ، والتي نشأت بين الأطراف المتحاربة. في كلتا الحالتين ، من الممكن حل مزدوج للصراع الاجتماعي - كامل وجزئي. الدقة الكاملة تعني نهاية الصراع على مستوى المواجهة الخارجية والشخصية ، عندما تتحول "صورة العدو" إلى "صورة الشريك" ، ويتم استبدال الموقف تجاه النضال بالتوجه نحو التعاون. مع الحل الجزئي للتصادم ، يختفي فقط سلوك الصراع المفتوح ، لكن الدافع الداخلي لمواصلة العداء ، المقيّد بالإرادة ، أو الحجج المعقولة ، أو المخاوف من عقوبات طرف ثالث ، لا يزال قائما.

مثال على الحل الكامل للنزاع العمالي هو الابتعاد"الخصوم" الذين عملوا في فريق ، وذلك بنقل أحدهم إلى فريق آخر. بموارد محدودة - كهدف للمواجهة - فإن إيجاد أموال إضافية (مالية وتنظيمية وإعلامية) تقلل من عدم الرضا الاجتماعي يؤدي إلى حل كامل. تتم الإزالة الجزئية للخطورة من خلال فرض عقوبات إدارية على أحد طرفي النزاع أو كلاهما. ومع ذلك ، فإن هذا النوع من تأثير القوة لا يعطي التأثير المطلوب.

السمات المميزة لنزاعات المؤسسة

وفقًا للبحث ، هناك ثلاثة أنواع من "مؤسسات الاحتجاج" في روسيا:

النوع الأول هو أولئك الذين يحتج عمالهم على عدم دفع الأجور ، وخفض العمالة ، وتدهور أوضاعهم المالية ، وإغلاق شركة ، وما إلى ذلك. اليوم مثل هذه "المؤسسات الاحتجاجية" هي في الأغلبية.

النوع الثاني هو الشركات التي يحتج موظفوها على تغيير الإدارة من قبل ملاك جدد. الدوافع مختلفة جدا: الإجراءات "العقابية" المحتملة من قبل الإدارة القديمة (إذا استمرت). إصدار خطط الملاك الجدد لخفض الإنتاج وإعادة تشكيله وقطع الوظائف وما إلى ذلك.

النوع الثالث هو الشركات التي يرفع موظفوها مستوى مطالبهم: إلغاء النظام الاستبدادي لإدارة المشاريع ودمقرطة القوة الاقتصادية في المؤسسة بغض النظر عن نوع الملكية ، بما في ذلك ما يسمى بممتلكات الموظفين ، والتي في معظمها القضايا هي "المخرج". يساهم هذا الظرف في الانهيار المستمر للأوهام حول مثل هذا الشكل من الملكية ، وقبل كل شيء في شكل المساهمة التي يتناقص حجمها بسرعة. من واقع خبرتهم الخاصة ، أصبح العديد من العمال الروس ، إن لم يكن معظمهم ، مقتنعين بأن الملكية الرسمية للأسهم ، حتى لو كانوا يمتلكون حصة مسيطرة ، لا توفر لهم القدرة على اتخاذ قرارات إدارية.

طرق إضفاء الطابع الديمقراطي على القوة الاقتصادية ، المبينة في مطالب عمال هذا النوع من "المؤسسات الاحتجاجية" في روسيا:

أ) تقسيم القوة الاقتصادية. يتناسب هذا بشكل جيد مع الممارسة العالمية لتقسيم حقوق الملكية - حقوق الملكية والاستخدام والتخلص ويتيح المشاركة الحقيقية للموظفين في إدارة المؤسسة ؛

ب) إعادة توزيع جذري للسلطة الاقتصادية في المؤسسة من رأس المال وممثليه إلى العمل في شخص الهيئات المخولة من قبلهم: اللجنة النقابية ، ومجلس العمل الجماعي ، ولجنة العمل ، وما إلى ذلك. هذا النوع من الطلب يتم طرحه ، أولاً وقبل كل شيء ، في شروط دفع المشروع إلى الإفلاس المصطنع عن طريق:

· أولاً ، الحصول على قرض مصرفي بأسعار فائدة مرتفعة للغاية ؛

· ثانيًا ، توزيع منتجات الشركة على شركات وسيطة "صديقة" بأسعار أقل غالبًا من سعر التكلفة ؛

· ثالثًا ، شراء المواد الخام والمواد أيضًا من شركات وسيطة "صديقة" بأسعار متضخمة مقارنة بأسعار السوق (يتم تسوية جزء من فرق الأسعار في جيب مديرها العام).

تظهر الأبحاث:

أولاً ، النجاحات التي تحققت في تنفيذ الأهداف المذكورة أعلاه:

أ) إزالة الإدارة القديمة ووصول إدارة جديدة ، يعترف جزء منها بحق العمال في المشاركة في إدارة المؤسسة ، كما هو الحال ؛

ب) إدخال ممثلي الموظفين في الهيئات الإدارية للمشروع ؛

ج) ضمان حق العمال في المشاركة الحقيقية في إدارة المنشأة بموجب اتفاقية جماعية ؛

د) إنشاء مراقبة العمل ، على سبيل المثال ، الرقابة على شحن المنتجات واستلام المدفوعات مقابل ذلك ؛

ه) تطوير أشكال الديمقراطية على مستوى مكان العمل ؛

و) الاستيلاء على السلطة الاقتصادية في المشروع على أساس حقوق الملكية.

عقبات تقف في طريق دمقرطة القوة الاقتصادية في المؤسسة. تم تسليط الضوء على العقبات الرئيسية:

-العقبة الأولى. بيئة خارجية معادية - سياسية ، أيديولوجية ، اقتصادية. تبذل هذه البيئة قصارى جهدها لقمع الحركة الاحتجاجية للعمال بأشكالها المتطورة نوعًا ما.

-العقبة الثانية. المحاولات ، وليست الفاشلة ، لإجبار العمال على ممارسة ألعاب الآخرين. العقبة الثالثة. بشكل عام ، فإن درجة تضامن التجمعات العمالية في "المؤسسات الاحتجاجية" في البلاد وتنسيق أعمالها ضعيفة.

-العقبة الرابعة. تمسك الهرم الإداري بأساليب القيادة السلطوية.

-الحاجز الخامس. تدني كفاءة الموظفين وقادتهم في كثير من الأحيان في الأمور المتعلقة بالحياة الاقتصادية للمؤسسة.

السبل الممكنة لحل النزاعات الاجتماعية في مجال إدارة المشاريع.

دعنا نسلط الضوء على أكثرها فاعلية وواعدة:

بناءً على حقوق العمال (كمشاركين في إنتاج السلع والخدمات):

أ) التعديلات والإضافات على الشكل التقليدي للاتفاقية الجماعية (ميثاق الشركة) التي تهدف إلى توسيع نطاق حقوق العمال في مجال إدارة الإنتاج وتوزيع نتائجه ، المنصوص عليها في تشريعات الدولة ؛

ب) إنشاء مراقبة العمل ؛

ج) إنشاء ما يسمى بالهياكل الداعمة للديمقراطية الصناعية في شكل حاضنات وخدمات استشارية ونظام تدريب اقتصادي للعمال وبعض الآخرين الذين أثبتوا وجودهم في العديد من البلدان.

بناءً على حقوق الملكية (حقوق المساهمين ومساهمي مؤسستهم):

أ) توحيد الكتل الفردية لأسهم الموظفين ؛

ب) تضمين ميثاق المؤسسة لائحة إنشاء صندوق تحويل موظفي المؤسسة إلى شركات ؛

ج) شراء الأسهم من الموظفين - المساهمين الذين تركوا الشركة بشروط مواتية لهم ؛

د) تطوير أنظمة وآليات الحوافز التحفيزية التي تشجع المساهمين الخارجيين ، وكذلك المساهمين من بين الموظفين السابقين في المؤسسة ، على تحويل حصصهم من فئة عادية (تصويت) إلى فئة مفضلة ؛

هـ) النقل على أساس الثقة للأسهم المملوكة للموظفين ، وبالتالي حقوق التصويت لممثلهم المفوض في الاجتماع العام للمساهمين ، في الهيئات الإدارية الأخرى للمؤسسة ؛

و) بيع حصص الموظفين للأجانب ذوي الظروف الاجتماعية والاستثمارية: إعادة التجهيز الفني وإعادة بناء الإنتاج ، والحفاظ على الوظائف ، ومقارنة الأجور وفقًا لمعدل التضخم ، وتحسين مؤهلات الموظفين ، وتحسين نظام المهن صحة وسلامة الموظفين ، إلخ.

هناك عدة مبادئ عالمية إلى حد ما لإدارة الصراع:

1) إضفاء الطابع المؤسسي الصراع ، أي وضع قواعد وإجراءات لتسوية النزاع أو حله. عادة ما يتضمن إضفاء الطابع المؤسسي:

حظر استخدام الوسائل العنيفة ؛

الحد من عدد المشاركين ومجالات إظهار الصراع ؛

قبول جميع الأطراف لقواعد معينة لحل النزاع - المعايير التنظيمية و (أو) الأخلاقية ، والاتفاقيات الواضحة ، وما إلى ذلك ؛

السيطرة من قبل أطراف ثالثة (الوكالات الحكومية ، والمحكمين ، وما إلى ذلك) ؛

) إضفاء الشرعية على إجراءات حل النزاع ، أي اعتراف جميع الأطراف بشرعية وعدالة إجراء معين لحل النزاع ؛

) هيكلة المجموعات المتضاربة ، أي تحديد تكوين أطراف النزاع ؛

) الحد من الصراع ، أي إضعافها المستمر من خلال الانتقال إلى مستوى أكثر ليونة من المواجهة أو المواجهة.

يمكن التمييز بين خطين مترابطين للحد من الصراع ، اعتمادًا ، أولاً ، على طبيعة تصور الخصم ؛ ثانياً ، حول طبيعة التنافس.

يتطابق أسلوب السلوك في الصراع في المعنى مع طريقة حله. فيما يتعلق بالتواصل بين الناس ، فإن الأسلوب هو أسلوب سلوك ، وهو مجموعة من التقنيات المميزة التي تميز نمط العمل ، أي في هذه الحالة ، وسيلة للتغلب على حالة الصراع ، وحل المشكلة التي أدت إلى الصراع. وبالتالي ، فإن الطريق إلى حل النزاع يكمن من خلال الطرق الخمس التي وجدها التمثيل البياني في شبكة توماس كيلمين ، وهي: التهرب ، والتكيف ، والمواجهة ، والتعاون ، والتسوية.

يرتبط تحديد استراتيجية لحل نزاع معين باختيار طريقة عمل تعادل أسلوب سلوك الصراع. في هذه الحالة ، يجب على المرء أن يأخذ في الحسبان عددًا من الظروف المهمة ، والتي تتلخص بطريقة أو بأخرى في استخدام التدابير الحافزة ، بما في ذلك الإقناع والإكراه.

أولاً ، تتمثل المهمة الرئيسية في تسوية أي نزاع في جعله إيجابيًا وظيفيًا ، إن أمكن ، وتقليل الضرر الحتمي الناجم عن العواقب السلبية للمواجهة أو المواجهة الحادة. يمكن تحقيق هذه النتيجة إذا أظهر أطراف النزاع نهجًا صادقًا وخيرًا لتسوية خلافاتهم ، ومصلحة مشتركة في ذلك ، إذا بذلوا جهودًا مشتركة لإيجاد حل إيجابي على أساس التوافق ، أي اتفاق مستقر ومستقر لجميع الأطراف.

مع الإجماع ، ليس من الضروري على الإطلاق أن يكون الاتفاق العام بالإجماع - وهو تطابق كامل لمواقف جميع المشاركين في عملية تسوية النزاع. يكفي عدم اعتراض أي من المعارضين ، لأن الإجماع يتعارض مع الموقف السلبي لواحد على الأقل من أطراف النزاع.

ثانيًا ، من الممكن التوصل إلى نتيجة مزدوجة لنزاع معين - حلها الكامل أو الجزئي. في الحالة الأولى ، يتم تحقيق القضاء الشامل على الأسباب التي تسببت في حالة الصراع ، وفي الحالة الثانية ، يحدث ضعف سطحي للخلافات ، والتي قد تعيد اكتشاف نفسها بمرور الوقت.

عندما يتم حل النزاع بالكامل ، ينتهي الصراع على المستويين الموضوعي والذاتي. الوضع الخلافي يمر بتغيرات جذرية ، وانعكاسه في أذهان الخصوم يعني التحول ، وتحويل "صورة العدو" إلى "صورة الشريك" ، والموقف النفسي تجاه النضال ، واستبدال الرد المضاد بالتوجه نحو المصالحة والقبول ، شراكة تعاون.

الحل الجزئي ، من ناحية أخرى ، لا يستأصل أسباب الصراع. كقاعدة عامة ، فإنه يعبر فقط عن تغيير خارجي في سلوك الصراع مع الحفاظ على الرغبة الداخلية لمواصلة المواجهة. عوامل التقييد هي إما حجج قوية الإرادة تأتي من العقل ، أو عقوبة من قوة خارجية تعمل على أطراف النزاع. تهدف الإجراءات المتخذة إلى إقناع أو إجبار الأطراف المتنازعة على وقف الأعمال العدائية ، واستبعاد هزيمة شخص ما ، والإشارة إلى وسائل تعزيز التفاهم المتبادل.

ثالثًا ، يختار الفرد أو المجموعة الاجتماعية ، التي تربط مصالح الأطراف المتنازعة ومعايير سلوكهم ، الطريقة ذات الأولوية لحل النزاع ، وهي الطريقة الأكثر سهولة ومقبولة في الظروف المعينة. من الضروري أن نفهم أنه ليس كل أسلوب وطريقة مناسبة لحالة معينة. كل طريقة من الطرق تكون فعالة فقط عند حل نوع معين من التعارض.

لتأكيد ذلك ، دعونا ننتقل إلى الموقف الموصوف في كتاب ف.ب. Sheinova "الصراعات في حياتنا وحلها". (ص 157).

المشروع الخاص مزدهر. الملاك هم أفراد ، شخصان ، يعملون في نفس المؤسسة. يتلقون أرباحًا كبيرة على رأس مالهم المستثمر. من ناحية أخرى ، لا يملك كبير المحاسبين سوى الأجور ومكافآت الإجازات. هو حرفيا غارق في العمل. هناك الكثير من الغموض والتناقض في القوانين التشريعية. لكن كبير المحاسبين "يشق طريقه" بمهارة عبر مجموعة القوانين والأنظمة والتعليمات ، ويوفر ربحًا إضافيًا عن طريق توفير الضرائب. السلطات التنظيمية ، مفتشية الضرائب ليس لديها شكاوى ، ولكن من أجل تحقيق ذلك ، يتعين عليهم إعادة العمل بشكل منهجي. ينزعج كبير المحاسبين لأنه ليس لديه أي شيء من الناحية المادية لمهنيته ومعالجته وتحقيق ربح إضافي. علاوة على ذلك ، فإن دخلها أقل بما لا يقاس من دخل مؤسسيها.

يعتقد المؤسسون أنهم يفيون بشروط العقد ولا يريدون تغيير أي شيء. الصراع يختمر. رسميًا ، أصحاب المؤسسة ، الذين لديهم أيضًا مرتبة أعلى ، على حق: حجم راتب كبير المحاسبين وإجراءات منح المكافآت له منصوص عليهما في عقد العمل ، والذي يتم تنفيذه دون انتهاكات. في هذه الحالة ، يمكن للمؤسسين ترك ادعاءات موظفيهم دون اهتمام ، واختيار طريقة للتهرب لحل النزاع الملح.

ولكن في مثل هذا الاختيار من المؤسسين ، هناك مخاطرة كبيرة في مواجهة مشاكل خطيرة في المستقبل إذا كان كبير المحاسبين ، استجابة لتقاعسهم ، أقل مراوغة في الاحتفاظ بالسجلات المالية ، أو توقف عن الإبداع في العمل ، أو حتى غادر إلى شركة أخرى . إن تطور الصراع وفقًا لأي من الخيارات المذكورة أعلاه يهدد المؤسسة بخسارة جزء من الربح. قد تفقد خبير محاسبة متمرس. لذلك ، من المربح أكثر للمالكين تقديم امتياز ، لزيادة الفائدة المادية لكبير المحاسبين عن طريق تغيير شروط الدفع التعاقدية لعمله. في هذه الحالة ، من جانبهم ، ستكون الأولوية لطريقة التكيف.

غالبًا ما يتم اختيار طريقة المواجهة من قبل المشاركين في نزاعات العمل الجماعية والصراعات الاجتماعية المحلية والعامة. غالبًا ما ينقلون خلافاتهم مع أصحاب العمل حول القضايا الاجتماعية والعمالية إلى شكل متطرف - الإضرابات ، باستخدام التهديد بإحداث أضرار اقتصادية ملموسة ، وكذلك الضغط النفسي من خلال تنظيم التجمعات والمظاهرات والإضراب عن الطعام ، وطرح مطالب سياسية على السلطات ، إلخ. التعاون هو وسيلة فعالة للغاية لحل النزاعات في المنظمات ، مما يسمح من خلال المناقشة الجماعية المفتوحة والاتفاق المتبادل لتحقيق إرضاء مصالح الأطراف المتنازعة.

دعونا نشير إلى حالة معينة كمثال. فيما يتعلق بمشروع إعادة هيكلة واحدة من ورش العمل الرئيسية لمؤسسة صناعية كبيرة ، اصطدمت مناهج مختلفة تمامًا لحل المشكلة. اقترحت مجموعة من المتخصصين ، بدعم من موظفي المتجر ، خيار تحديث المعدات وتحسين التكنولوجيا الحالية دون مقاطعة عملية الإنتاج. توصلت مجموعة من المتخصصين يمثلون خدمات المصنع العامة إلى مشروع أكثر جذرية مصممًا لاستبدال المعدات بالكامل ونقل الورشة إلى تقنية جديدة. ناشدت المجموعتان إدارة المشروع ، مما يثبت مزايا مشروعهما وعدم قبول الآخر. نما الصراع بينهما.

قرر المدير العام عقد اجتماع خارج الموقع بشأن الدراسة الأولية لمشاريع إعادة بناء المحل المقترحة. كما التفت إلى علماء فرع معهد البحوث وطلب منهم إبداء رأي الخبراء في المشاريع المذكورة.

أتاحت المناقشة الشاملة لمشاريع إعادة بناء ورشة العمل المقترحة للنظر فيها والحكم الرسمي للمتخصصين في معهد البحث تحديد نقاط القوة والضعف في المشاريع ، لفهم جوهر مبررات المؤلف. خلال المناقشة ، تقاربت مواقف مؤيدي المشاريع المختلفة ، وفي النهاية ، تم تكوين رأي مشترك بشأن معايير الخيار الأمثل. إن توجه إدارة الشركة نحو خلق ظروف مواتية للتعاون جعل من الممكن ليس فقط التوفيق بين الأطراف المتنازعة ، ولكن أيضًا لحل النزاع الذي كان ينمو بطريقة لتوجيه الجهود المشتركة لجميع المتخصصين إلى تنفيذ مهمة الإنتاج والمهمة الفنية ...

طريقة واسعة الانتشار لحل النزاعات هي الآن حل وسط. على وجه الخصوص ، يرجع هذا إلى حقيقة أن عصرنا يتميز بديناميكية متزايدة للأحداث وتقريب وثيق للقوى الاجتماعية. هناك حاجة إلى توازن وتوازن معين ، وهو اعتبار لا غنى عنه لكل من ما يؤدي إلى التقارب إلى التعاون ، وما يكسر الشراكة ، ويؤدي إلى المنافسة والمواجهة وتفاقم النزاعات.

من الأمثلة الكلاسيكية على التسوية العلاقة بين البائع والمشتري في السوق ، بما في ذلك تجارة الجملة الصغيرة بالجملة في المنتجات الغذائية وغير الغذائية. نتيجة البيع والشراء (اتفاق السعر بشكل أساسي) هي الثمرة المرغوبة للتسوية والتنازلات المتبادلة التي تناسب كلا الطرفين.

في الوقت نفسه ، يُظهر النداء المستمر للتسويات أنه لا توجد وسائل عالمية مناسبة فقط ، وأن أي طريقة كمجموعة من التقنيات والقواعد لها حدود اعتمادًا على الموقف والمشاركين في النزاع والمهام التي يقومون بحلها. الحل الوسط مناسب لأنه لا يعارض الأساليب الأخرى لحل النزاع ، ولا يستبعد استخدامها على قدم المساواة أو بالاشتراك مع الذات.

رابعًا ، لا يجوز للطرف المتنازع ، في ظل ظروف معينة ، استخدام طريقة واحدة ، بل طريقتين أو ثلاثة ، أو بشكل عام جميع طرق حل النزاع. يؤكد هذا الظرف أيضًا حقيقة أنه لا يمكن تمييز أي من أنماط السلوك الخمسة في النزاعات ، وطرق حلها ، والاعتراف بها على أنها الأفضل ، وبالتالي فهي الأسوأ. الشيء الرئيسي هو أنك تحتاج إلى اكتساب القدرة على استخدام أي من الأساليب بشكل مفيد ، واتخاذ هذا الخيار أو ذاك بوعي ، بناءً على حالة تعارض معينة.

استنتاج

بعد النظر في مشكلة النزاعات في مجال الإدارة ، يمكننا أن نستنتج أن الصراع هو مظهر طبيعي للروابط الاجتماعية والعلاقات بين الناس ، وطريقة للتفاعل في تصادم وجهات النظر والمواقف والمصالح غير المتوافقة ، ومواجهة بين المترابطة ، لكن يسعون وراء أهدافهم ، طرفان أو أكثر. التعريفات الأخرى ممكنة أيضًا.

وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية هي جعل الصراع إيجابيًا قدر الإمكان ، لتقليل الضرر الحتمي الناجم عن عواقبه السلبية.

تصبح طريقة حل النزاع بمثابة حل وسط بين الأطراف ، الذين اعترفوا بأنهم مخطئون: بعضهم (إدارة قسم البناء) - المشكلة أساسًا ، والبعض الآخر (العمال) - في شكل من أشكال الاحتجاج. نتيجة لذلك ، سادت نتيجة إيجابية وظيفيا.

إن وقت التجارب العاطفية بعد الصراع ، والإحباطات ، وعدم تنظيم العلاقات الإنسانية ، وتعطيل الاتصال التجاري ، كقاعدة عامة ، يمكن أن يتجاوز عدة مرات وقت الصراع نفسه. من وجهة نظر الحالة العقلية للأطراف المتعارضة ، فإن الصراع يعمل في وقت واحد كرد فعل دفاعي وكرد فعل ملون عاطفياً.

أي نزاع في منظمة ما هو نتيجة مباشرة لتراكم عدم الرضا عن الوضع القائم ، ونمو التناقضات ، وتفاقم التوتر الاجتماعي. في الاتحاد الروسي ، العوامل العامة لمثل هذا التوتر في الوقت الحاضر ، على وجه الخصوص ، هي: عدم الرضا عن مسار ونتائج الإصلاحات الاقتصادية ؛ ارتفاع التكاليف الاجتماعية لإدخال علاقات السوق ؛ الفوضى الإدارية والقانونية. نمو الجريمة وعلامات التدهور الأخلاقي. يمكن استكمال ذلك بشروط مميزة لفرع معين من الاقتصاد أو منطقة من الدولة أو منظمة معينة.

أي شيء يضمن الحفاظ على علاقات عمل طبيعية ويعزز الاحترام والثقة المتبادلين يساهم في منع الصراع.

الطرق الممكنة لحل النزاعات الاجتماعية في مجال إدارة المشاريع:

· إنشاء مراقبة العمل.

· إنشاء ما يسمى بالهياكل الداعمة للديمقراطية الصناعية.

· توحيد الكتل الفردية لأسهم الموظفين.

· تضمين ميثاق المؤسسة لائحة إنشاء صندوق تحويل موظفي المؤسسة إلى شركات ؛

· شراء الأسهم للموظفين - المساهمين الذين تركوا الشركة بشروط ميسرة لهم.

· تحويل الأسهم المملوكة للموظفين على أساس الثقة.

بيع أسهم الموظفين

قائمة الأدب والمصادر المستخدمة

1.دستور الاتحاد الروسي (الفصل 2 ، المواد 18 و 19 و 22 و 37) - موسكو ، 2009

2.قانون العمل في الاتحاد الروسي (الفصل 2 ، المادتان 16 و 38) - موسكو ، 2010-2011

.و انا. أنتسوبوف ، أ. شيبيلوف. الصراع. - موسكو ، 2006 - ص. 551.

.أنتسوبوف أ. ، شيبيلوف أ. قاموس Conflictologist - 2009 - ص. 545.

.فوروجيكين آي ، كيبانوف أ.يا ، زاخاروف د. الصراع. كتاب مدرسي. - م ، 2007. - ص. 224.

.دوبروفين يو. الصراع والأمن - 2006 - ص. 230.

.كيبانوف أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي - الطبعة الثانية. - موسكو ، 2008 - س 265.

.كوزيريف جي. مقدمة في علم الصراع - م: 2008 - ص. 511.

.علم الصراع / إد. ف. راتنيكوفا. - م: UNITI-DANA ، 2008. - 512 ص.

10.ميشرياكوف ب.ج. ، زينتشينكو ف. القاموس النفسي - 2008 - ص. 642.

11.أوستابينكو يو. اقتصاديات العمل: كتاب مدرسي. دليل - الطبعة الثانية. - INFRA، 2007 - 272 ص.

.Reznik S.D. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، القس. و أضف. - م: INFRA-M، 2006 - S. 321.

.الصراعات الاجتماعية في روسيا الحديثة - م: URSS ، 2007 - ص. 346.

.القاموس التوضيحي V. دحل - 2006 - ص. 1426.

.ياندكس. قواميس - علم النفس.

.http://www.trudprava.ru/index.php؟id=1671 - طرق حل النزاعات العمالية

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في استكشاف موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
ارسل طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

يمكن اعتبار إحدى الاستراتيجيات الرئيسية لمنع النزاعات العمالية في مجموعات المنظمات ، أولاً وقبل كل شيء ، تقليل مستوى الصراع بين الأفراد الذين يميلون إلى التحريض عليها. التحليل العميق وحل النزاع ممكن ، هذا فقط يتطلب النضج وفن العمل مع الناس. هذا البناء في حل النزاع (من خلال حل المشكلة) يساهم في خلق جو من الإخلاص ، وهو أمر ضروري للغاية لنجاح الفرد والشركة ككل.

يمكن أن يسير العمل على تنفيذ هذا النهج في اتجاهين:

• · تصحيح الظروف الذاتية (الداخلية) للشخصية المتضاربة.
• · خلق الظروف التنظيمية والإدارية الكفيلة بتقليل مظاهر الصراع.

مناشدة "المحكم". هذه الطريقة شائعة بشكل خاص في البحث النفسي للصراعات. يمكن أن يكون فعالاً للغاية إذا كان شخص ذو سلطة كبيرة يتصرف "بالحكم" ، والذي سيكون رأيه حاسمًا للخصوم فيما يتعلق بمواجهةهم. يجب أن يكون "المحكم" بالضرورة قادرًا على فصل موضوع النزاع عن موضوعه ، وهذا ليس بالأمر السهل. في هذه الحالة ، يوصى باستخدام الأساليب النفسية التالية. أولها يسمى "المحادثة الصريحة": يتم إعطاء المعارضين الفرصة للتعبير عن أنفسهم بطريقة تعسفية حول الصراع نفسه ، وأسبابه ، وسلوك الجانب الآخر ، والجوانب الأخلاقية ، و "الينابيع الخفية" لعمله ، إلخ. . الصراع ". في هذه الحالة ، يُمنح المشاركون الذين خففوا من الضغط العاطفي أثناء المحادثة الأولى الفرصة للتعبير عن أنفسهم مرة أخرى في هذا الشأن ، ولكن حصريًا في نموذج عمل ، دون أي تقييمات عاطفية للخصم - الحقائق ، والإجراءات ، والأحداث ، والمعلومات. وهكذا ، فإن الصراع العمالي ، كما كان ، يتحلل إلى مكوناته ، ويعيد اكتساب أساس تجاري تدريجيًا ، ويبدأ الخصوم في رؤية أخطائهم ، وتصرفاتهم الخاطئة ، وتقييماتهم ، وتسمى الطريقة التالية "الانفجار". إنه نوع من تأثير الرأي العام. يُنصح باستخدام هذه الطريقة إذا لم يوقف الخصوم النزاع ، مدركين بوضوح عواقبه السلبية على المنظمة ، لكنهم في نفس الوقت أفراد ذوو قيمة ومن غير المناسب الانفصال معهم. "الانفجار" هو أسلوب الإدانة العلنية للأطراف المتصارعة من قبل الفريق بأكمله. الطريقة ، كما يقولون ، تعمل ، ولكن يجب تطبيقها بلباقة شديدة حتى لا تسيء إلى الناس في موقف صعب بالفعل ، وهذا سهل للغاية. يمكن استخدامه فقط مع مراعاة الخصائص النفسية للخصوم وحالاتهم العاطفية ، ودرجة نضج الفريق ، بالإضافة إلى روح الدعابة المعروفة.

كل الأساليب تنقسم إلى مجموعتين: سلبية ، وتشمل جميع أنواع النضال ، بهدف تحقيق النصر لطرف على الآخر ؛ إيجابية ، عند استخدامها ، يُفترض أنه سيتم الحفاظ على أساس العلاقة بين موضوعات النزاع. هذه هي أنواع مختلفة من المفاوضات والتنافس البناء. التمييز بين الأساليب السلبية والإيجابية تعسفي. هذه الأساليب غالبا ما تكمل بعضها البعض. تصف المنشورات النفسية طرقًا أخرى لحل النزاعات. وهي تستند إلى مفاوضات ومشورة منظمة بشكل خاص. الآن دعونا نتحدث عن طرق حل النزاعات العمالية التي يشارك فيها الأفراد المتضاربون. لذلك ، إذا شارك في المواجهة أفراد متضاربون ليس لهم قيمة بالنسبة للمنظمة ، فمن المستحسن استخدام الأساليب الإدارية لحلها. وهم على النحو التالي:

• · التغييرات الهيكلية في الفريق ، وزيادة درجة تنظيمه.
• · إبعاد الخصوم عن الفريق إذا بدأت أنشطتهم في الإضرار بالفريق.
• · تغيير وضع الخصوم أو إدراجهم في أنظمة أخرى لا "تتقاطع" مع بعضها.

إذا كان الأفراد المتضاربون ، على الرغم من الضرر الناجم عن سلوكهم ، لا يزالون قيمين بالنسبة للمؤسسة ، فمن الضروري بناء علاقات مناسبة معهم ، والتواصل بطريقة خاصة من أجل تقليل مظاهر صراعهم ، وتحديد طرق التأثير معهم. تتمثل إحدى طرق حل النزاعات في إجبار المعارضين على الالتزام بنماذج معينة من السلوك في مواجهة الصراع. هذه التقنية ليست أكثر من طريقة لإدارة الصراع. يتم تحديد اختيار النموذج من خلال الموقف ، ومرة ​​أخرى ، من خلال الخصائص النفسية للخصوم ، ومستوى الضرر الذي يلحق بالخصم والأضرار الشخصية ، وتوافر الموارد ، وحالة الخصم ، والعواقب المحتملة ، والأهمية المشكلة التي يتم حلها ، ومدة النزاع ، وما إلى ذلك. دعونا ننظر في النماذج الرئيسية.

• 1. نموذج "تجاهل" الصراع... يجب تطبيق هذا النموذج عندما لا يكون النزاع بهذه الطبيعة الحادة والخطيرة ويمثل تأجيلًا لحل النزاع لفترة بعيدة. يجب إقناع المعارضين بأنه لا يوجد خطر عليهم من التناقض الحالي. بالإضافة إلى ذلك ، بمرور الوقت ، يمكن أن ينخفض ​​التوتر العاطفي ، وهذا سيسمح بحل الصراع على أساس العمل.
• 2. النموذج " مرونة". إن تطبيق هذا النموذج يعطي نتيجة إيجابية في ظل الظروف التالية: يتمتع الخصوم عملياً بفرص متساوية واحتياطيات من زيادة الموارد ؛ ولا يهتم الخصوم بالنتائج المدمرة للصراع. ويفضل أسلوب التسوية لأنه عادة ما يمنع الطريق إلى سوء النية ، يسمح ، وإن كان ذلك جزئيًا ، بإرضاء مطالبات كل طرف من أطراف النزاع ، وفي كثير من المواقف يسمح لك بالتوصل إلى حل سريع للنزاع ، خاصة عندما يكون لأحد الأطراف مزايا واضحة. التسوية هي الإستراتيجية الأكثر شيوعًا لإنهاء النزاعات. لسوء الحظ ، غالبًا ما يعتبر المعارضون هذا النموذج من السلوك خدعة تكتيكية تسمح لكسب الوقت وبالتالي تعزيز مواردهم الخاصة للتطبيق اللاحق لاستراتيجية "الإكراه".
• 3. النموذج " امتيازات"يكون فعالا في الحالة التي يكون فيها التأثير القوي على المعارضين ممكنا ، لكنهم أنفسهم لا يستطيعون تعزيز مواقفهم ، علاوة على ذلك ، من المهم بالنسبة لهم الحفاظ على علاقات الشراكة. ومن السهل أن نرى أن هذا النموذج من السلوك ممكن إذا كان الصراع هو عملي ، قصير الأجل وفي حالات أخرى ، يكون تطبيق هذا النموذج إشكاليًا. تشمل عيوب هذا النموذج من السلوك حقيقة أن التنازلات غالبًا ما تكون من جانب واحد ، مما يؤدي إلى الجانب المتضارب الآخر لتقديم المزيد و المزيد من المطالب وبالتالي تعقد العلاقة.
• 4. النموذج " تعاون". يتيح لك هذا النموذج تحقيق النتائج المرجوة في ظل الظروف التالية: لا يشعر الخصوم بعد بالعداء تجاه بعضهم البعض ؛ والخصوم ليس لديهم خبرة في مواجهة الصراع ؛ وهم مهتمون بالحفاظ على الشراكات وتطويرها. استخدام هذا النموذج غير مقبول في حالة عدم وجود فرص لقبول مفيد للأطراف المتنازعة في الحل.
• 5. النموذج " تجنب القرار". في هذه الحالة ، يتخلى المعارضون عن خياراتهم لحل النزاع ويعهدون به تمامًا إلى طرف ثالث. ومع ذلك ، فهم غالبًا ما يعتبرون هذا النموذج بمثابة تكتيك" للهروب "من حالة النزاع. وعادة ما يكون معنى مثل هذه الإجراءات تجنب المناقشة في لحظة غير مواتية ، لموازنة الفرص ، ثم استخدام نماذج التسوية أو التنازلات أو التعاون.

المفاوضات هي مناقشة مشتركة بين الأطراف المتنازعة مع احتمال مشاركة وسيط في القضايا المتنازع عليها من أجل التوصل إلى اتفاق. إنها بمثابة استمرار للصراع وفي نفس الوقت تعمل كوسيلة للتغلب عليه. إذا تم فهم المفاوضات على أنها طريقة لحل النزاع ، فإنها تأخذ شكل مناقشات صادقة ومفتوحة ، محسوبة على التنازلات المتبادلة والرضا المتبادل لجزء معين من مصالح الأطراف.

تأخذ تشريعات العمل الحالية لجمهورية بيلاروسيا في الاعتبار الخبرة العالمية وقواعد القانون الدولي وتوجه أطراف النزاعات العمالية - صاحب العمل والموظفون - إلى اتخاذ إجراءات فعالة ومسؤولة لحلها بما يحقق المصالح المشتركة ، كما يُمارس في البلدان ذات العلاقات السوقية المتقدمة.

اللوائح الرئيسية التي تحكم إجراءات حل النزاعات العمالية هي:

• · قانون العمل في جمهورية بيلاروسيا ؛
• · قانون الإجراءات المدنية.

ينص قانون العمل ، الذي ينظم إجراءات النظر في المنازعات العمالية الفردية ، على تنظيم لجان المنازعات العمالية ، واختصاص هذه اللجان ، والإطار الزمني للتقدم إليها ، وإجراءات النظر في النزاع العمالي ، واتخاذ القرارات وتنفيذها. ينص قانون العمل على إجراءات الطعن في قرار لجنة المنازعات العمالية وإحالة النزاع العمالي الفردي إلى المحكمة ، وتنظيم محتوى وشروط النظر في منازعات العمل الفردية في المحاكم ، وتنفيذ القرارات الصادرة عن المحاكم. . وفقًا لفكرة الشراكة الاجتماعية ، عند حل نزاعات العمل الجماعية ، يجب على الشركاء الالتزام بالمبادئ التالية:

• · أولوية الأساليب والإجراءات التصالحية ؛
• - استخدام الإضراب فقط كملاذ أخير لحل نزاع العمل الجماعي.
• · رغبة الطرفين في الإسراع بتسوية نزاع العمل الجماعي الناشئ وتوقيع اتفاقية.

يمكن النص على إجراءات حل نزاعات العمل الجماعية في كل من الاتفاقات الجماعية واتفاقيات الشراكة الاجتماعية ، ولكن وفقًا لقواعد قانون العمل. تسبق إجراءات حل نزاعات العمل الجماعية مرحلة تسوية الخلافات من قبل أطراف علاقات العمل أنفسهم. حق تقديم المطالب منوط للعمال وممثليهم في اجتماعاتهم أو مؤتمراتهم بأغلبية الأصوات. يتم تحديد المتطلبات كتابيًا وإرسالها إلى صاحب العمل ، ويمكن إرسال نسخة إلى خدمة حل نزاعات العمل الجماعية. يلتزم صاحب العمل بالنظر في المتطلبات في غضون ثلاثة أيام عمل وإبلاغ ممثل الموظف بقراره كتابةً. إذا كان صاحب العمل قد استوفى جميع متطلبات الموظفين ، فسيتم تسوية الخلافات ، ولا ينشأ نزاع. إذا تم رفضها كليًا أو جزئيًا من قبل صاحب العمل ، فيمكن لممثلي العمال الشروع في إجراءات التوفيق فيما يتعلق بنزاع العمل الجماعي الناشئ. لا يمكن لأي من أطراف النزاع العمالي الجماعي تجنب المشاركة في إجراءات التوفيق.

عند تنفيذ إجراءات التوفيق ، إلى جانب التفاصيل القانونية والقانونية لتسوية النزاعات الاجتماعية والعمالية ، يظل من المهم مراعاة مبادئ التفاوض المقبولة والمثبتة بشكل عام - وهي إحدى الطرق ذات الأولوية والأكثر فاعلية للتغلب على مواجهة النزاع. المفاوضات عبارة عن نقاش ، حوار مهتم حول العلاقات الناشئة أو القائمة بالفعل ، حول الشروط المقبولة لتسوية النزاع. عند تنفيذ إجراءات التوفيق ، بما لا يقل عن القواعد والمبادئ القانونية للمفاوضات ، فإن نفس قواعد الاتصال المعترف بها بشكل عام مهمة. عادة ما يفترضون ثقافة لا غنى عنها للتواصل ، والتسامح مع آراء الآخرين والموقف الذي يتخذه شريك في العلاقات التجارية أو خصم في حالة النزاع ، والاعتراف بأن كل موضوع في النزاع له حقوق بطريقته الخاصة ، جميع الأطراف تشارك في الصراع المواجهة متساوية. لذلك ، ينصح الأطراف المتنازعة بشدة بما يلي:

• 1. أن يكون قادرًا على الاستماع ، والمناقشة بهدوء ، وصبر ، وتجنب الخلاف المحتدم ، لأن الحقيقة فيه ، كقاعدة عامة ، تزول ؛
• 2- انتبه بشكل أساسي إلى جوهر الأمر ، ولا تضيع وقتك في تفاهات ، وقم بإجراء حوار بكرامة ، بالشكل الصحيح (لا تكن شخصيًا بأي حال من الأحوال ، وتذكر دائمًا أن العواطف المفرطة تحجب العقل ، وتتداخل مع المشكلة ، يصرف الانتباه عن الشيء الرئيسي - الاهتمامات العامة في مجال نشاط معين) ؛
• 3- قم بصياغة موضوع المناقشة بوضوح ، وابحث عن نهج مشترك لحل مقبول للطرفين ، وأصلح ، أولاً وقبل كل شيء ، اللحظات الإيجابية وتوافق الآراء ، بالنظر إلى أن مصلحة كل طرف تتمثل في النهاية في أفضل طريقة لضمان المصلحة الطرف الآخر ، والذي بدونه يكون الاتفاق المتبادل مستحيلًا ؛
• 4. من المهم ليس فقط ما يقال ، ولكن أيضًا من يقال وكيف. من الضروري التفاوض بابتسامة ، وألا تكون عدوانيًا ، وألا تتخذ "موقفًا قتاليًا" ، ولا تجبر الخصوم أو شركاء التفاوض على الالتزام بـ "الموعد النهائي" ؛
• 5- الخيار الأمثل للمفاوضات ، وكذلك نتيجة إجراءات التوفيق بشكل عام ، هو التوصل إلى اتفاق يرضي جميع أطراف النزاع ، ولكن ليس على حساب مصالح أولئك الذين لا يشاركون بشكل مباشر في النزاع ، بمعنى آخر أي تواطؤ.

بالنظر إلى الأساليب الرئيسية لحل حالات الصراع ، يمكننا القول إنها مقسمة إلى مجموعتين: سلبية ، بما في ذلك جميع أنواع النضال ، بهدف تحقيق انتصار طرف على الآخر ؛ إيجابية ، عند استخدامها ، من المفترض أن يتم الحفاظ على أساس العلاقة بين موضوعات الصراع - أنواع مختلفة من المفاوضات والتنافس البناء. الفرق بين الطرق السلبية والإيجابية مشروط ، وغالبًا ما يكمل كل منهما الآخر. يتم التوصل إلى حل جزئي للنزاع عندما يتوقف السلوك المتضارب الخارجي للأطراف ، ولكن المجال الداخلي والفكري والعاطفي الذي أدى إلى سلوك الصراع لم يتغير بعد.

إن تفسير الصراع العمالي من وجهة نظر فئة التناقض يفترض أيضًا الحاجة إلى التحقيق في أسبابه المحددة. معرفتهم ضرورية للتفسير الصحيح لحالة النزاع ، وتحديد إمكانيات ومبادئ حلها. من الضروري التمييز بين السبب والحدث ، أي بعض الحقائق العشوائية للعلاقة ، والتي تبين أنها سبب بداية سلوك الصراع. قد يكون السبب هو الوضع الذي تم إنشاؤه عمدا.

يمكن تقسيم أسباب النزاعات العمالية إلى هدفو شخصي.قد يكون الصراع العمالي قائمًا على أوجه القصور الموضوعية والضعف والأخطاء في تنظيم العمل ؛ هم الذين يواجهون الناس ، ويجعلون المواجهة بين الأفراد والجماعات أمرًا لا مفر منه. تتضمن الأسباب التنظيمية والعمالية الموضوعية للنزاعات حالتين: يجب إما إلغاء مبدأ معين للتنظيم من أجل حل النزاعات ، أو ببساطة تحسين التفاصيل ، وأساليب التنفيذ ، وما إلى ذلك. باختصار ، هناك نوع من التناقضات التنظيمية والعمالية "العدائية" و "غير العدائية" كأسباب للصراعات.

يمكن أن يعتمد نزاع العمل أيضًا على الخصائص والحالات الذاتية للأفراد والجماعات. علاوة على ذلك ، يُدخل الأفراد والجماعات أحيانًا في علاقاتهم التنظيمية والعملية حالات مزاجية متضاربة خارجية تنشأ خارج العمل.

لا يمكن دائمًا التمييز بين الأسباب الموضوعية والذاتية للنزاعات العمالية ؛ وأحيانًا لا توجد حدود واضحة بينهما. يمكن أن تؤدي التناقضات الموضوعية في تنظيم العمل في النهاية إلى كراهية شخصية عميقة ، ويمكن أن تؤدي الكراهية الشخصية إلى تشويه العلاقات التنظيمية والعملية وتعقيدها. بالإضافة إلى ذلك ، هناك فئة من الأسباب التي يمكن تعريفها بأنها موضوعية وذاتية. على سبيل المثال ، تنشأ النزاعات العمالية بسبب حقيقة أن العمال الأفراد أو مجموعات العمل بأكملها لم يتكيفوا بشكل كافٍ مع المبادئ الجديدة لتنظيم العمل ، ولم يفهموا معناها بدقة كافية. باختصار ، يحدث صراع عمالي حول منظمة عمل معينة وليس بسببها. ترتبط مشكلة العلاقات الإنسانية بالإنتاج ، لكن مصدرها الأساسي هو العمال أنفسهم.

يمكن النظر في أسباب النزاعات العمالية بشكل أكثر تحديدًا ، بناءً على أنواع التناقضات التي تكمن وراءها.

1. مشاكل علاقات التوزيع.وعادة ما يتم تصنيفهم على أنهم العامل الأكثر احتمالا في النزاعات الصناعية. يتعارض الأفراد والجماعات في المقام الأول حول الاستيلاء على أي سلع وقيم.

تكمن الصعوبة الرئيسية للصراع التوزيعي في حقيقة أنه ممكن لأي نظام علاقات توزيع. لا توجد خوارزمية توزيع من شأنها استبعاد التعارضات تمامًا. على سبيل المثال ، يؤدي الاعتماد الشديد للأجور على العمر أو طول الخدمة إلى استياء طبيعي بين الشباب ؛ الاعتماد على القدرات كمعيار للمكافأة يتحول إلى خلافات حول من لديه أي قدرات ؛ يتم أيضًا تقييم النتائج الفعلية للعمالة وتنفيذها بشكل غامض للغاية من قبل الناس لدرجة أن مسألة الأجر الصحيح والعادل لا تزال مثيرة للجدل.

لا يقوم التنظيم الاجتماعي للعمل غير المتعارض ليس فقط على مبدأ توزيع معين ، ولكن أيضًا على تكيف الناس مع هذا المبدأ (تحتاج إلى "التعود" على أي مبدأ للدفع ، ولكن أي مبدأ دفع في النهاية "الإطارات" "، أي أنه يظهر تناقضاته بشكل كامل وواضح).

2.صعوبات في التفاعل الوظيفي.هذا هو واحد من أكثر أسباب الصراع العمالي خفية وصعوبة في الدراسة. الأطراف المتصارعة هم أفراد ومجموعات مدرجة في علاقة وظيفية واحدة مرتبطة بالتمايز والتعاون في النشاط العمالي ، مما يخلق احتمالية تقاطع الأهداف. تظهر ملاحظات الممارسين أن أولئك الذين يظهرون نشاطًا معينًا هم أكثر عرضة للتعارض (كلما زاد نشاط نشاط كل من موضوعات العلاقة ، زادت احتمالية التناقضات في هذه العلاقات). ويلاحظ أيضًا أن سبب حالة النزاع غالبًا ما يكون تقاعسًا (أو تقاعسًا مزعومًا) عن البعض مقارنة بالآخرين. يؤدي اختلال التوازن في الوظائف ، وتكرارها ، والافتقار إلى المعلومات المتبادلة في الوقت المناسب ، والثقافة وتجربة التفاعل ، وغير ذلك الكثير إلى نشوب صراعات.

في هذه الحالة ، لا يتعلق الصراع العمالي بتوزيع بعض الفوائد ، بل يتعلق بتنظيم الأنشطة المشتركة ؛ موضوعات هذا الصراع ليست متنافسة ، بل تتفاعل وتتعاون مع أفراد وجماعات. يمكن تسمية التناقض التالي على أنه التناقض الرئيسي هنا: كلما كان التمايز والتعاون في النشاط العمالي أكثر تعقيدًا ، كلما كان موقف الناس أنفسهم أكثر نشاطًا ومسؤولية تجاهه ، زادت احتمالية الاصطدامات الاجتماعية.

3. تناقضات الدور.غالبًا ما يتم إنشاء حالات الصراع في العلاقات التنظيمية والعمل من خلال الأدوار التي يلعبها الأفراد والجماعات ، أي دور الصراع يحدث. دعنا نسلط الضوء على جانبين من جوانب المشكلة - موضوعي وذاتي.

أولاً ، في العلاقات التنظيمية والعملية ، هناك أدوار موضوعية لا تختلف اختلافًا كبيرًا فحسب ، بل تتعارض أيضًا من حيث أهداف وأساليب سلوك الأشخاص ، على سبيل المثال ، المتخصصين والعمال والمنتجين والمستهلكين (المستلمين) المشاركين في العمالة الأساسية والمساعدة ، والعمل في مراحل مختلفة من العمل المتسلسل ، والاقتصاديين (الممولين والمحاسبين) والمراقبين ، إلخ. تستند الروابط بينهما على المسؤولية الخاصة ، وعدم توافق المصالح ، والإجراءات التعاقدية الصارمة والإجراءات الشكلية. هنا ، تؤدي بعض الإجراءات من جانب أحد الأطراف إما إلى ضرر كبير أو فائدة كبيرة للطرف الآخر ، مما يحدد درجة عالية من الاحتمال ليس فقط الاغتراب المتبادل ، ولكن أيضًا الصراع والتنافس. تتمثل إحدى سمات حالة الصراع على أساس الدور في توجيه الأشخاص إلى أفعال معينة ، على الرغم من إدراك إمكانية الصراع نتيجة لهذه الإجراءات (بعد كل شيء ، فإن الأخيرة هي واجب).

ثانيًا ، الأدوار المتناقضة لا توجد بشكل موضوعي فحسب ، بل يتم تفسيرها وتوقعها بشكل ذاتي أيضًا. موضوعات العلاقات التنظيمية والعملية ، التي تؤدي مهام ووظائف معاكسة ، لها أفكارها ووجهات نظرها حول أدوار بعضها البعض. إذا كان "أداء" أحد الأطراف لدوره لا يتوافق مع فكرة الدور المحدد للطرف الآخر ، فإن هذا التناقض يؤدي إلى نزاع ، أي سبب الصراع هو الفشل في تلبية توقعات الدور المتبادل للمواضيع.

تحدث تضارب الأدوار أيضًا بسبب حقيقة أن موضوعات العلاقات التنظيمية والعملية إما تبالغ أو تقلل من التناقض ، وهو عكس أدوارها.

4. خلافات تجارية بحتة.في هذه الحالة ، لا يرتبط النزاع أيضًا بالصراع من أجل الاستيلاء. إنه يقوم على الاختلافات في التفكير المهني ، والاختلافات في وجهات النظر حول كيفية تنظيم العمل ، وحل مشاكل الإنتاج ، وما يجب أن تكون قواعد العلاقات ، وما إلى ذلك. عادة ما تكون النزاعات العمالية بسبب الخلافات التجارية ليست جماعية ، ضخمة ، ولكنها حادة. ليس من السهل تمييز مثل هذا الصراع "الأيديولوجي" عن الصراع لأسباب توزيعية. لا أحد من الأطراف المتنازعة متأكد بشكل قاطع من عدم وجود مصالح شخصية وخفية ذات طبيعة اقتصادية وراء الموقف المهني البحت للخصم.

5. قسم الذنب والمسؤولية.إذا كانت المنظمة تعاني من فشل أو مشكلة أو في حالة حدوث انتهاكات تنظيمية وعمالية خطيرة فيها ، فقد يؤدي ذلك أيضًا إلى حدوث حالة نزاع. نادرًا ما تتحمل مجموعة العمل بأكملها ، المنظمة على هذا النحو ، المسؤولية ، وغالبًا ما تكون هناك عملية مؤلمة لتحديد مذنب معين ، وتجسيد الذنب ، والذي يصبح سببًا للنزاع العمالي.

6. قيادة.إلى جانب القيادة الرسمية ، تظهر العلاقات التنظيمية والعمالية دائمًا عمليات غير طبيعية للتنافس والمبادرة والسيطرة. يؤدي الوعي الذاتي للأفراد والجماعات إلى ظهور جميع أنواع الطموحات الشخصية والمهنية في مجال الأعمال ، فضلاً عن طموحات التفوق الاجتماعي التي تتعارض مع بعضها البعض.

يمكن أن تتجلى القيادة والصراع العمالي القائم عليها ليس فقط في أنواع معقدة ، ولكن أيضًا في أنواع بسيطة من العمل ، حيث يتم تنفيذ المهام والوظائف الأكثر بدائية. يمكن استخدام أي مشكلة في نشاط العمل المشترك عن عمد للقتال من أجل القيادة في "فهمها الصحيح وحلها".

يمكن أن يستمر الصراع العمالي القائم على القيادة كنضال أ) من أجل السلطة والهيمنة ؛ ب) لأنهم مشغولون ، يحتفظون بعملهم ؛ ج) للتوجيه. د) لأداء أدوار مرموقة.

7. ظروف عمل غير طبيعية.في العلاقات التنظيمية والعمل نفسها في الوقت الحالي ، لا توجد مثل هذه التناقضات التي من شأنها أن تؤدي إلى حدوث صراع ، ومع ذلك ينشأ. أحد الأسباب هو ظروف العمل غير الطبيعية ، والتي تساهم في حدوث تهيج ، مما يؤدي إلى مواقف عدائية بين العمال ، وعدم تحمل أي مشاكل. في هذه الحالة ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لظروف العمل الاجتماعية المكانية والتواصلية. تعد الكثافة العالية للوظائف ، و "الاكتظاظ" للعمال في المباني ، والكثافة العالية القسرية للاتصالات سببًا مستقلاً تمامًا للنزاعات العمالية ، على الرغم من أن هذا لا يتحقق دائمًا.

8. عدم توافق.يُفهم عدم التوافق على أنه اختلافات كبيرة في خصائص الأفراد التي تعيق علاقتهم الطبيعية. غالبًا ما يتم استخدام هذا المفهوم فيما يتعلق بالأفراد ، على الرغم من أن ظاهرة عدم التوافق بين المجموعات ممكنة أيضًا.

في المجال التنظيمي والعمالي ، تعتبر حالات عدم التوافق التالية مهمة:

1) في الخبرة والمؤهلات والتعليم (مدارس التدريس المختلفة ، الفريق ، الموجهون) ؛

2) في علم النفس الاقتصادي والمواقف تجاه العمل (يسترشد البعض بالحد الأدنى من النشاط والحد الأقصى للمكافأة ، والبعض الآخر - على الحد الأقصى من النشاط والحد الأقصى للمكافأة ، والبعض الآخر - على الحد الأدنى من النشاط والحد الأدنى من المكافأة ؛ إذا أُجبرت هذه الأنواع على التفاعل ، فإن الخلافات بينهما حتمية).

عدم التوافق ليس ظاهرة موضوعية فحسب ، بل هي أيضًا ظاهرة ذاتية ، أي لا تؤدي النزاعات في العلاقات التنظيمية والعملية إلى اختلافات حقيقية فحسب ، بل تؤدي أيضًا إلى آراء حول هذه الاختلافات.

في بعض الحالات ، يتم حل مشكلة عدم التوافق في عملية التفاعل ، وفي حالات أخرى ، يتم اختيار موضوعات العلاقات مبدئيًا على أساس أوجه التشابه في الصفات الأساسية.

9. تكوين العمر والجنس للمنظمة.يُنظر أحيانًا إلى الفروق بين الجنسين والعمر فيما يتعلق بالنزاعات العمالية.

هناك وجهات النظر التالية للمنظرين والممارسين حول الجانب بين الجنسين من العلاقات التنظيمية والعمل:

أ) الاختلافات بين الجنسين مهمة في العلاقات التنظيمية والعمل ، ويمكن أن تسبب الصراع من خلال عدم التوافق ، وكذلك بسبب العديد من القوالب النمطية الأيديولوجية ؛

ب) الفروق بين الجنسين إيجابية في العلاقات التنظيمية والعمل ، وتساهم في مناخ اجتماعي طبيعي ، وتحمي من النزاعات.

في بعض البلدان ، تم إجراء دراسات حول السلوك الجنسي البحت للأشخاص في العمل وتأثير هذا السلوك على جو العمل وأسلوب الإدارة والعلاقات بين العمال (اليابان وفرنسا).

فيما يتعلق بالاختلافات المرتبطة بالعمر وأهميتها في العلاقات التنظيمية والعملية من الناحية النظرية والتطبيق ، غالبًا ما يتم تحديد المشكلات التالية التي تسبب الصراع.

أولاً ، من الشائع أحيانًا أن يبالغ العمال الشباب في تقدير قدراتهم والتقليل من شأن تجربة كبار السن.

ثانياً ، كبار العمال المتمرسين لا يقدمون المساعدة للشباب ، خاصة خلال فترة التكيف.

ثالثًا ، يستخف العمال الأكبر سنًا أحيانًا بقدرات العمال الأصغر سنًا.

رابعًا ، لا يفهم الشباب دائمًا بعض التعقيدات والاحتياجات المحددة للعمال الأكبر سنًا.

خامسًا ، يشعر العمال الأكبر سنًا أحيانًا بغيرة شديدة من المهن "السريعة جدًا" للشباب ومن إنجازاتهم.

من المعتقد أنه مع وجود ثقافة مناسبة للعلاقات ، فإن الموظفين غير المتكافئين في مجتمع العمل ، المجموعة التي تقدم أفضل مؤشرات المناخ الاجتماعي ، تساهم في النجاح المهني والاقتصادي.

10. الاختلافات الاجتماعية.يمكن أن تثير النزاعات العمالية في المنظمات اختلافات بين الناس من الطبقة الطبقية والعرقية والعرقية والدينية والطابع السياسي. لا يتطلب الأمر ثقافة الناس أنفسهم فحسب ، بل يتطلب أيضًا موهبة المسؤول في منع مثل هذه النزاعات. من الضروري أن تكون مؤهلاً بما يكفي لفهم الاختلافات الاجتماعية المعقدة بشكل كامل وصحيح ، لإنشاء فريق مثالي على أساسها.

حل النزاعات العماليةهي عملية أو نشاط هادف يقضي على أسبابه وعواقبه. يمكن أن يكون حل نزاع عمالي منظمًا أو تعسفيًا وعفويًا. ليس من الممكن دائمًا وضع حدود واضحة بين حل النزاع والصراع نفسه ، لأنه يتقدم أحيانًا كتغلب بنّاء على مشاكل العمل.

يمكن وصف حل النزاع العمالي باستخدام فئات أساسية مثل عوامل التعقيد والأنماط والأنواع والأشكال والأساليب والاختلالات السلوكية.

من وجهة نظر نظرية ، تعتمد قابلية حل نزاع العمل على درجة تعقيده. ومع ذلك ، في الواقع ، من الصعب تحديد هذا الأخير والتنبؤ به. تتحول المشاكل الأكثر أهمية إلى حالة نزاع حاد ، وأهمها في بعض الأحيان لا يتطور أبدًا إلى صراع مفتوح وطويل الأمد. دعونا نصوغ عدة عوامل محددة تحدد مدى تعقيد الصراع العمالي.

1. حجم الصراعيتم تحديده من خلال: أ) العدد الإجمالي للأفراد المتورطين بطريقة أو بأخرى والمتأثرين بالنزاع ؛ ب) عدد الأطراف والمواقف في النزاع. لذلك ، في عملية الصراع ، على عكس التوقعات ، قد تظهر ثلاثة ، أربعة ، إلخ. الأطراف المتصارعة ، المواقف التي تعقد حلها. عدد المشاركين ليس عاملا لا لبس فيه. يمكن أن يكون الصراع العمالي بين المجموعات بسيطًا مثل بين العمال الأفراد. علاوة على ذلك ، في الصراع بين الأفراد ، تكون العوامل الشخصية أكثر وضوحًا ، مما يعقد حلها. في نزاع بين المجموعات ، يمكن للمشاركين أن يكونوا على دراية بحجمه ، والعواقب المرتبطة به ، والمخاطر ، والمسؤولية ، وبالتالي ، فإنهم يسعون بشكل خاص لحلها ، في ميزة بين الأفراد هي أن عملية المناقشة أسهل هنا ؛ يمكن أن يحدث بسرعة ، في نظام العمل (إذا لم يكن رأي متخصص أو رأي الإدارة بشأن بعض المشاكل مطلوبًا) ، ولكن هنا يكون "الذكاء الجماعي" أضعف ، واحتمال التوصل إلى حل وسط أقل.

2... مدة حالة الصراع.قد تكون قابلية حل النزاع في مرحلته الأولية أبسط مما كانت عليه في مرحلته اللاحقة ، بمعنى أن: أ) النزاع لم يتم تجسيده بعد (لم يكتسب طابع العداء الشخصي) ؛ ب) لا تزال العواقب المدمرة للنزاع صغيرة ؛ ج) لم يتم تشكيل بنية معقدة ومعقدة للمشاركين في الصراع. كل هذا يشير إلى أنه يجب حل النزاع في أقرب وقت ممكن. في الوقت نفسه ، قد يكون للمرحلة المتأخرة من الصراع مزاياها ، حيث أ) أصبح سبب النزاع واضحًا ومفهومًا للجميع ؛ ب) سئم الجميع من النزاع ويريدون تسويته. ج) يتم استبدال دافع اللعبة بدافع المخاطرة.

3. حداثة الصراع أو معياره.إذا كان مثل هذا الصراع العمالي قد حدث بالفعل من قبل ، فسيحدث الآن بشكل أقل حدة. يتعامل المشاركون مع مشكلة الصراع على أنها مألوفة بالفعل ، وشائعة ، وهدوء ، ويعرفون الحل لهذه المشكلة.

4. أسباب موضوعية أو ذاتية للصراع.تعتبر تقنية حل النزاعات لأسباب موضوعية أكثر تعقيدًا بمعنى أن التغييرات التنظيمية والعمالية مطلوبة هنا. في الوقت نفسه ، وإدراكًا لطبيعة المشكلة الموضوعية عبر الشخصية ، يمكن للمشاركين أن يرتبطوا بالنزاع نفسه بشكل أكثر هدوءًا وبناءً. يتحول الصراع في هذه الحالة ببساطة إلى توقع التغييرات التنظيمية والعمالية المقابلة.

5. الخصائص الذاتية للأطراف المتنازعة.إذا كان لدى أطراف النزاع خبرة وثقافة وتعليم ، فسيكونون قادرين على رؤية حل المشكلة بشكل أفضل وأسرع ، وإيجاد طرق لأفضل سلوك في النزاع. ومع ذلك ، فإن النزاعات الحادة ممكنة ليس فقط على مستوى العمال ، ولكن أيضًا على مستوى المتخصصين والإداريين ، ليس فقط في مجموعات العمل الصناعية ، ولكن أيضًا في تجمعات العمال المثقفين. يساهم المستوى العالي من الثقافة أحيانًا في النزاعات بسبب الموقف المبدئي للناس تجاه الأعمال.

دعونا نسلط الضوء على نماذج محددة لحل نزاع عمالي تختلف عن وجهة نظر التنظيم المتبادل للمطالبات الاقتصادية للأطراف المتصارعة.

1. إذا كانت الأطراف المتنازعة لا ترى طريقة للاتفاق ، فإنهم يتخلون عن مطالبهم بشكل متبادل من أجل الحفاظ على السلام الاجتماعي في منظمة أو بين المنظمات.

2. يتخلى أحد الطرفين المتنازعين عن ادعاءاته ، مدركًا أنها أقل أهمية وعدالة ، وإمكانية "كسب" الصراع - أضعف.

3. تتوصل الأطراف المتنازعة إلى حل وسط ، وتضحي بجزء من مطالباتها ، من أجل خلق إمكانية المصالحة بينهما بهذه الطريقة (لا يمكن التوفيق التام بين مطالباتها).

4. يمكن للطرفين تنفيذ مطالباتهم. هذا ممكن إذا تم العثور على "موارد جديدة" ، إذا تم حل مشكلة الصراع على حساب طرف ثالث.

من وجهة نظر علاقة الأطراف المتنازعة بالبيئة ، هناك أنواع من حل النزاعات مثل واثق من نفسهو شركة كبرى.في الحالة الأولى ، يمكن لموضوعات محددة من العلاقات التنظيمية والعملية حل المشكلات بأنفسهم ، ضمن حدود مهامهم ووظائفهم ؛ في الحالة الثانية ، لا يمكن حل نزاع عمالي خاص إلا على أساس تغييرات تنظيمية عامة وواسعة.

تميز أيضا مستقلة ، عامة ، أنواع إداريةحل النزاع. عندما تحل الأطراف المتصارعة المشكلة بشكل مستقل ، بالاعتماد على قدراتها ورغباتها وقدراتها ؛ عندما يشارك الناس من حولهم علنًا في حل النزاع ؛ هم الذين يحلون النزاع بالتعاطف أو النصيحة أو الموافقة أو الإدانة ؛ في النوع الإداري ، تتم التسوية فقط من خلال التدخل والقرار المناسب للإدارة.

تعتبر المشاركة العامة للإدارة في حل النزاع العمالي فعالة بسبب عوامل مثل الدعم المعنوي والعقوبات والمعلومات. يلعب الفريق والإدارة دور "الطرف الثالث" في حل النزاع. تثق الأطراف المتنازعة في هذا الشخص إذا: أ) اتخذ موقفًا محايدًا ونزيهًا حقًا ؛ ب) بكفاءة في المشكلة التي أصبحت مصدر حالة الصراع.

يتم تمييز الأشكال التالية لحل النزاعات العمالية.

1. إعادة التنظيم ، وتغيير النظام التنظيمي والعمالي الذي تسبب في الصراع ، وليس الصراع والإقناع فيما يتعلق بالأطراف المتصارعة.

2. المعلومات ، أي يهدف التنظيم الاجتماعي النفسي إلى إعادة هيكلة صورة الوضع في أذهان الأطراف المتصارعة ، وتحقيق رؤية صحيحة للنزاع ، وتعزيز فوائد السلام في هذه الحالة بالذات.

3. التحول ، أي نقل الصراع من حالة العداء غير المجدي إلى حالة المفاوضات.

4. الهاء ، أي. تحويل انتباه الأطراف المتنازعة إلى مشاكل أخرى أو جوانب إيجابية من علاقتهم ؛ تركيز انتباه الأطراف المتنازعة على شيء مشترك يساهم في التماسك.

5. المسافة ، أي استبعاد الأطراف المتنازعة من العلاقات التنظيمية والعمالية العامة من خلال تغيير الموظفين ، ونقلهم إلى وظائف أخرى.

6. التجاهل ، أي عدم الاهتمام المتعمد بالنزاع بحيث يتم حله من تلقاء نفسه أو بحيث لا يساهم التركيز على النزاع في تفاقمه.

7- القمع ، أي حالة لا تتم فيها إزالة أسباب النزاع ، ولكن يُحظر أي سلوك تعارض تحت التهديد بفرض عقوبات إدارية على أحد الطرفين أو كليهما.

8. التفضيل المطابق ، أي القرار لصالح الأغلبية ، وإرضاء مصالح الطرف الأقوى اجتماعيًا.

يتم تحديد قابلية حل النزاعات العمالية وحلها إلى حد كبير من خلال خصائص سلوك الأفراد والجماعات في ظروفها. دعنا ننتبه إلى بعض الظواهر السلوكية السلبية في الصراع:

§ إضفاء الطابع الدرامي على الصراع ، والمبالغة من قبل الأطراف المتنازعة في مغزى ادعاءاتهم ، ونتائج فشلهم في تحقيقها ؛

§ وضع الصراع كغاية في حد ذاته ، وتحويل النزاع إلى لعبة ، ورفع مكانة المرء إلى مبدأ ، والتعامل مع التسوية على أنها خسارة للكرامة ؛ الصراع على أنه "إبداع".

§ استغلال الصراع أي الاهتمام به كشرط لتحقيق بعض الأهداف. "التهديد بالعداء" المتأصل في العديد من الموضوعات كطريقة لتأكيد الذات ؛

§ إضفاء الطابع الشخصي على الصراع ، وإعطاء المشكلة الموضوعية طابعًا شخصيًا ومعنى شخصيًا ، متطرفًا من الناحية الأخلاقية ، تصرفات وتصريحات متبادلة تخلق عداءً لا يمكن التغلب عليه عمليًا "إلى الأبد" ، حتى لو تم إزالة سبب الصراع بالفعل.

النظرية المعلنة للصراع العمالي عامة. يمكن تطويره بشكل أكثر تحديدًا في ثلاثة اتجاهات: 1) النزاعات بين العمال والمجموعات العمالية. 2) النزاعات بين الموظفين والإدارة ؛ 3) الصراعات بين المنظمة ككل والبيئة الاجتماعية والاقتصادية الخارجية.

أسئلة التحكم

1. ما هو الصراع من وجهة نظر اجتماعية؟

2. ما هي وجهة نظر R. Dahrendorf على الصراع؟

3. ما هي الظروف اللازمة لتسوية النزاع بنجاح؟

4. ما هي مراحل ومراحل الصراع؟

5. ما هي أسباب الصراع الاجتماعي والاقتصادي؟

6. ما هو جوهر تضارب الاحتياجات؟

7. ما هي الفئات الاجتماعية الرئيسية في المجتمع تدخل في المواجهة؟

8. مصادر التوتر في النزاعات الصناعية؟

9. ما هي التناقضات الكامنة في قلب الصراع العمالي؟

10. من هم موضوع الصراع العمالي؟

11. ما هي النتائج السلبية للصراع العمالي؟

12. ما هي أسباب وطرق حل النزاعات العمالية؟

13. ما هي عملية حل النزاعات العمالية؟

المؤلفات

1. Adamchuk V.V. ، Romashov O.V. ، Sorokina M.E. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل: كتاب مدرسي للجامعات. - م: UNITI ، 1999.

2. Daft R. المنظمات: كتاب لعلماء النفس والاقتصاديين. - SPb.: Prime-EVROZNAK ، 2001.

3. Dorin A.V. علم الاجتماع الاقتصادي: كتاب مدرسي. مخصص. - مينسك: Ecoperspectiva ، 1997.

4. زايتسيف أ. الصراع الاجتماعي. - م: الأكاديميا ، 2000.

5. الصراعات في روسيا الحديثة (مشاكل التحليل والتنظيم) / إد. إي. ستيبانوف. - م: الافتتاحية URSS ، 1999.

6. Nagaichuk A.F. تضارب المصالح في مجال السياسة الاجتماعية // Sotsiol. صدر. - 2006. - رقم 3. - س 48-54.

7. Romashov O.V. علم اجتماع العمل: كتاب مدرسي. مخصص. - م: Gardariki ، 2001.

8. الصراع الاجتماعي: كتاب مدرسي. دليل لطلاب الدراسات العليا. دراسة. المؤسسات / N.P. ديدوف ، أ. موروزوف وآخرون إد. أ. موروزوف. - م: الأكاديمية ، 2002.

طرق حل النزاعات الاجتماعية والعمالية

اسم الطريقة	محتوى الطريقة
1. من جانب واحد	قمع طرف - الآخر (يحافظ على بقايا الصراع من جانب واحد)
2. حل وسط	إيجاد الخيار الأكثر قبولًا للطرفين (يُبقي على مخلفات الصراع بدرجة أقل من الخيار الأحادي ، ولكن على كلا الجانبين)
3. طريقة تكاملية	يتم تطوير إصدار جديد لا يتطابق مع أي من النسخ الأصلية ، ولكن في نفس الوقت يمكن لكل طرف اعتباره خاصًا به (أصعب طريقة لاستنفاد الصراع تمامًا)
4. استقبال التخفيض	يتم نقل النزاع إلى المستوى الشخصي ، حيث يصبح أكثر قابلية للحل. المشاركون مدعوون إلى إطالة فترة الصراع عقليًا لمستقبل طويل إلى أجل غير مسمى من أجل مقارنة الخسائر المحتملة بالأهداف المحددة. لكن هذه الطريقة أقل فاعلية ، حيث إن المشاركين ، مرة أخرى ، في بيئتهم ، يرون حالة الصراع كما كانت من قبل.
5. معالجة محيط الصراع	أي نداء لتلك الفئات الاجتماعية الأقل مشاركة في الصراع عاطفياً ونشاطاً
6. ترشيد الصراع	تتم من خلال الآليات القانونية (إجراءات صياغة الدعاوى ، المحاكم). ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن هذه الطريقة تعمل فقط مع وعي جماهيري متوازن وفي بيئة قانونية ثقافية.
7. الأساليب السياسية	تغيير السلطة ، وصول القادة الطبيعيين بدلاً من القادة الرسميين ، إلخ.

يزداد دور قائد الإنتاج عندما ينشأ المجتمع. يمكن لقائد موثوق به قادر على التحكم في الموقف ، وتحمل المسؤولية الكاملة ، وفهم علم النفس البشري ، أن يساعد المرؤوسين في التخلص من التأثير السلبي للبيئة الخارجية ، والتركيز على مهام الإنتاج.

يبدأ حل حالة النزاع بـ التشخيص الدقيق والسريع.على سبيل المثال ، الإضراب قد حان في المؤسسة. عند تحديد أسباب الصراع ، اتضح أن عمال الشركة لم يُسألوا أبدًا عن احتياجاتهم ومصالحهم ، وكان عدم رضاهم عن ظروف العمل أعمق. كان يكفي التحدث إلى الناس ، والاستماع بعناية ، واستعادة الهدوء.

في الواقع ، نحن نتحدث عنه ترشيد مصالح أطراف النزاع وتخفيف حدة الانفعالات.بالطبع ، في هذه الحالة ، لا ينبغي أن يقتصر القضاء على الأسباب المباشرة للصراع على المحادثات ، فهناك حاجة إلى خطوات عملية.

الخطوة الثانية هي تحديد وتحييد (تخفيض قيمة السلطة) منبهات المزاج الصراع.

نظرًا لأن الصراع يعتمد على عوامل خارجية وداخلية ، فإن حله يرتبط بهاتين المجموعتين من العوامل (الجدول 20.1).

يرتبط الإضراب ، كظاهرة تاريخية ، ارتباطًا وثيقًا بالحياة المتغيرة للمجتمع ، بقواه الإنتاجية وعلاقات الإنتاج والحقائق السياسية والاجتماعية. في السنوات الأخيرة ، تحول مركز النضال الإضراب إلى المجال غير الإنتاجي وإلى الصناعات الممولة كليًا أو جزئيًا من ميزانية الدولة (الرعاية الصحية ، والتعليم العام ، والعلوم ، والمجمع الدفاعي ، وصناعة الفحم ، وما إلى ذلك) ، عمالهم هم الأكثر حرمانًا اجتماعيًا في ظروف السوق ...

ماكاروفا آي.إدارة شؤون الموظفين: مواد التدريس المرئية. - م: IMPE im. كما. غريبويدوف ، 2006. - 98 ص. ص 3-7.

ماكاروفا آي.إدارة شؤون الموظفين: مواد التدريس المرئية. - م: IMPE im. كما. غريبويدوف ، 2006. - 98 ص. ص 3 - 7.

إدارة موظفي الشركة: كتاب مدرسي للطلاب وطلاب الدراسات العليا ومعلمي الجامعات والكليات الاقتصادية / T.A. روديونوفا ، يو. تسيبكين ، ن. إرياشفيلي. - م ، 2002 ص 8.

إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات في تخصص "إدارة الدولة والبلديات" / L.V. المهبل ، A.I. جورباتشوف ، ت. إيلاريونوف. تورتشينوف ، A.I .. - M. ، 2002 S.21.

إدارة شؤون الموظفين في الإنتاج: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة الذين يدرسون في التخصص 062100 / Burnosov، N.M.، Shatalova، NI .. - M.، 2003. ص 44.

جراهام إتش تي ، بينيت ر.إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / لكل. من الانجليزية إد. ت. بازاروف وب. إريمينا. - م: UNITI-DANA ، 2003. - 598 ص. ص 11 - 18.

تشيزوف ن. المدير والموظفون: تكنولوجيا التفاعل. - م ، 2007. س 5-6.

انظر: V.P. Pugachev. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: Textbook. - م ، 1998. س 23 - 32.

كريشيفسكي ر.إذا كنت قائدا .. عناصر علم النفس الإداري في عملك اليومي. - م ، 1996 م 210.

سميرنوف إي أ.تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - م ، 2002 ص 238.

موزيتشينكو ف. ماستر كلاس في إدارة شؤون الموظفين ، 2009. ص 71.

موزيتشينكو ف. ماستر كلاس في إدارة شؤون الموظفين ، 2009. ص 72.

Mordovin S.K. إدارة شؤون الموظفين: الممارسة الروسية الحديثة: كتاب مدرسي. - SPb. ، 2003. S. 17-18.

المرجع السابق. بقلم: إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب مدرسي لطلبة الجامعة / أ. يا كيبانوف. - م ، 2003 ، 80 - 83.

Lafta D.K. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة. - م ، 2002 ، 235 - 236.

دليل تأهيل مناصب المديرين والمتخصصين والموظفين الآخرين (تمت الموافقة عليه بموجب مرسوم وزارة العمل في الاتحاد الروسي المؤرخ 21 أغسطس 1998 رقم 37) (بصيغته المعدلة في 21 يناير ، 4 أغسطس ، 2000 ، 20 أبريل 2001 ، 31 مايو ، 20 يونيو 2002. ، 28 يوليو ، 12 نوفمبر 2003) // لم يتم نشر نص الكتاب المرجعي رسميًا

Sinyavets T. D. إدارة شؤون الموظفين في الأعمال التجارية الصغيرة: كتاب مدرسي. - أومسك ، 2002 ص 53 - 54.

Komissarova T.A. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. - م ، 2002. ص 83.

Arkhipova NI Management (إدارة شؤون الموظفين). الجزء 2: الوحدة التعليمية المنهجية / O.L. سيدوفا. - م ، 2003 ص 113.

انظر: Egorshin A.P. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - نيجني نوفغورود 2001 S. 48 - 54.

إدارة شؤون العاملين بالمنظمة: كتاب مدرسي لطلبة الجامعة / أ. يا كيبانوف. - م ، 2003. 261 - 269.

Komissarova T.A. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. - م ، 2002 س 78 - 85.

فوت م.مقدمة في إدارة الموارد البشرية. - م ، 2005 س 134.

موندي واين ر. ، روبرت إم. نوي ، شين ر. بريمو. إدارة شؤون الموظفين / لكل. من الانجليزية - SPb.، 2004 S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م ، 2001 ص 117 - 122.

موندي واين ر. ، روبرت إم. نوي ، شين ر. بريمو. إدارة شؤون الموظفين / لكل. من الانجليزية - SPb.، 2004 S. 227 - 228.

إدارة شؤون العاملين بالمنظمة: كتاب مدرسي لطلبة الجامعة الذين يدرسون في تخصص "الإدارة" / كيبانوف ، أرداليون ياكوفليفيتش - الطبعة الثانية منقحة وموسعة. - م ، 2003. - س 332 - 335.

Woodcock M. ، Francis D. المدير المتحرر: لقائد ممارس / Per. من الانجليزية - م ، 1994 ، 117 - 119.

تسفيتوف في يا. الحجر الخامس عشر لحديقة Reanji. - م ، 1986 م 112

في نفس المكان. ص 113.

المواد المستخدمة في الكتاب: Shchekin G.V. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - كييف: 1999. - S. 185 - 188.

Egorshin A.P. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي لطلاب الجامعات الاقتصادية. - نيجني نوفغورود ، 2001 ، 123 - 151.

Galnykina GD إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - أوليانوفسك ، 2003. 110 - 124.

Uglov V.A الاقتصاد وعلم اجتماع العمل: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / A.M. جالايفا ، ف. سفيتيك. - م ، 2001 س 133 - 136.

Uglov V.A الاقتصاد وعلم اجتماع العمل: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / A.M. جالايفا ، ف. سفيتيك. - م ، 2001 ص 136.

Tsypkin Yu. A. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م ، 2001 س 128 - 160.

سم.: إي إيه كليموفسيكولوجية تقرير المصير المهني. - روستوف اون دون ، 1996.

تعاطف(من اليونانية. إمبثيا -التعاطف) - القدرة على التعاطف ، والقدرة على فهم حالة شخص آخر.

روجرز (باك) إف جيه.مسار النجاح: كيف تعمل شركة IBM. - SPb. ، 1997 ؛ بوندارينكو أ.إدارة شؤون الموظفين باللغة اليابانية // شؤون الموظفين. - 1996. - رقم 4.

وتجدر الإشارة إلى أنه وفقًا لبحث مقنع أجراه عالم الاجتماع الأمريكي جي ماير ، فإن النقد في سياق تشخيص الموظف يكون ضارًا أو عديم الفائدة ولا يدفعه بأي شكل من الأشكال إلى تحسين عمله. هذا صحيح بشكل خاص في الحالات التي يرتبط فيها التقييم السلبي بمكافأة أو ترقية.

AV جايدوك إدارة شؤون الموظفين. الدورة التعليمية. - بارناول ، 2000 ص 58 - 65.

في في غونشاروف دليل لموظفي الإدارة العليا في مجلدين. T. 2M، 2002 S. 56.

ا ب تاراسوف إدارة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة // إدارة شؤون الموظفين ، رقم 5. 2004. ص 95.

مارتينوف أ. مشاكل إدارة موارد العمل // الإنسان والعمل. رقم 7. 2002. ص 100.

Odegov Yu.G. ، Zhuravlev P.V. إدارة شؤون الموظفين. م ، 2004 ص 89.

Vikhansky O.S. ، Naumov A.I. ، الإدارة: رجل ، استراتيجية ، منظمة ، عملية: كتاب مدرسي. م ، 2000 ص 9.

Mordovin SK إدارة شؤون الموظفين: الممارسة الروسية الحديثة: كتاب مدرسي لطلاب الجامعات الذين يدرسون في اتجاه "الإدارة". - SPb.، 2003 S. 216 - 217.

لمزيد من المعلومات حول مفهوم الكفاءة الاجتماعية ، انظر: الكسندروفا TL ، Zborovsky GE ، Lempert V.A.التعليم المهني والمسؤولية الاجتماعية في مكان العمل في روسيا وألمانيا. - يكاترينبرج ، 1996.

لمزيد من التفاصيل انظر: أوتكين في بي ، أوتكين إيه في.كتيب المرشد. - سفيردلوفسك ، 1988.

لمزيد من التفاصيل انظر: زيوسكين ف.دع علامة التعجب "يوريكا!" // الأورال المخترع. - 1999. - رقم 1.

بافلوتسكي أ."التعلم بالممارسة": العناصر الأساسية والهيكل // إدارة شؤون الموظفين. - 2001. - رقم 9.

ميتين أ.علاقات الإدارة مع الموهوبين // إدارة شؤون الموظفين. - 2000. - رقم 3.

هذا المثل مألوف أكثر بالنسبة لنا في صيغة أخرى: "العمل هو الوقت ، والمرح ساعة". في البداية ، بالروسية ، كانت كلمتا "الوقت" و "الساعة" بمثابة مرادفات. على سبيل المثال ، نتحدث عن "ساعة جيدة" أو "ساعة غير لطيفة". لذلك ، يجب فهم المثل بهذه الطريقة: كل شيء له وقته - هناك وقت للعمل ووقت للمرح. في بعض التفسيرات الحديثة ، تمحى المعاني الأصلية ويتحدثون عن وقت طويل للعمل وأخرى هزيلة ، ساعة واحدة فقط للمتعة.

انظر: القضايا الاقتصادية. - م ، 1999. - رقم 4. - ص 90.

Grushin B.A.وقت فراغ. مشاكل فعلية. - م ، 1967.

أورلوف ج.وقت الفراغ والتنمية الشخصية المتناغمة. - م ، 1974. - س 12-13.

Vikhansky O.S.الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - م ، 2000. - ص 26.

Alekseeva O.A.، Katz K.الأنشطة المنزلية: الخصائص الزمنية / السكان. - 2000. - رقم 4. - ص 29.

Ovsyannikov A. L.// تعداد السكان. - 2000. - رقم 1. - ص 41.

I. V. Korkhovaالجوانب الجنسانية للصحة // السكان. - 2000. - رقم 2. - ص 74-75.

في نفس المكان. ص 77.

بريانتسيفا ، إي. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة. - أومسك ، 2003 ص 32 - 37.

إدارة موظفي الشركة: Textbook / T.A. روديونوفا ، يو. تسيبكين ، ن. إرياشفيلي. - م ، 2002 ص 232 - 254.

الوضع الراهن (خط العرض) -الوضع الراهن