• საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის არსი და შინაარსი.
• კომპანიის განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპები.
• სტრატეგიული გეგმების სტრუქტურა და შინაარსი.

სტრატეგიული დაგეგმვის არსი და შინაარსი

ეკონომიკაში ცვლილებების ამჟამინდელი ტემპი იმდენად დიდია, რომ სტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც ჩანს, ერთადერთი გზაა სამომავლო პრობლემებისა და შესაძლებლობების ოფიციალურად პროგნოზირებისთვის.

სტრატეგიული დაგეგმვა მაღალ მენეჯმენტს უზრუნველყოფს:

• გრძელვადიანი გეგმის შექმნის საშუალება,
• o არის გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი, რომელიც ხელს უწყობს რისკის შემცირებას გადაწყვეტილების მიღებისას,
• საწარმოს სტრუქტურული დანაყოფების მიზნებისა და ამოცანების ინტეგრაცია.

სტრატეგიული დაგეგმვაარის სამომავლოდ საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების პროცესი, რომელიც დაფუძნებულია პარამეტრების ცვლილებების პროგნოზირებაზე გარე გარემო, განვითარების პრიორიტეტული მიმართულებების და სტრატეგიული რესურსების ეფექტური გამოყენების მეთოდების განსაზღვრა. ის ყურადღებას ამახვილებს ცვლილებებზე და ინოვაციებზე, მათ სტიმულირებაზე, ეფუძნება მოქმედებებს, რომლებიც ითვალისწინებს გარემო პირობების ცვლილებებს, რისკებს და საწარმოს განვითარების დაჩქარების შესაძლებლობებს.

განსხვავებები სტრატეგიულ დაგეგმვასა და ტრადიციულ გრძელვადიან დაგეგმვას შორის:

მომავალი განისაზღვრება არა ისტორიული განვითარების ტენდენციების ექსტრაპოლაციით, არამედ სტრატეგიული ანალიზით, ე.ი. საწარმოს შესაძლო სიტუაციების, საფრთხეებისა და შანსების იდენტიფიცირება, რომელსაც შეუძლია შეცვალოს არსებული ტენდენციები;

გაცილებით რთული პროცესია, მაგრამ ის ასევე იწვევს უფრო მნიშვნელოვან და პროგნოზირებად შედეგებს.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი საწარმოებშიმოიცავს შემდეგი ურთიერთდაკავშირებულის განხორციელებას ფუნქციები:

1) საწარმოს განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგიის, ძირითადი იდეალების, მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა;

2) საწარმოში სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების შექმნა;

3) ბაზრის კვლევის ჩატარების ძირითადი მიზნების დასაბუთება და დაზუსტება;

4) სიტუაციური ანალიზის ჩატარება და კომპანიის ეკონომიკური ზრდის მიმართულების არჩევა;

5) ძირითადი მარკეტინგული სტრატეგიისა და წარმოების ინტეგრირებული დაგეგმვის შემუშავება;

6) ტაქტიკის არჩევა და დასახული ამოცანების მიღწევის გზებისა და საშუალებების დახვეწილი დაგეგმვა;

7) ძირითადი შედეგების მონიტორინგი და შეფასება, არჩეული სტრატეგიისა და მისი განხორციელების მეთოდების კორექტირება.

სტრატეგიულ დაგეგმვას ზოგადთან ერთად განსაკუთრებული აქვს პრინციპები:

გარემოსდაცვითი ანალიზის სტრატეგიული ფოკუსირება ძირითადი პრობლემების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც მნიშვნელოვნად აისახება საწარმოს ფუნქციონირებაზე, განვითარების ალტერნატივების ანალიზი, არსებული და ახალი ტენდენციების შეცვლის შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და ა.შ.;

ფოკუსირება მართვის სისტემაზე, რომელიც ადვილად ეგუება საწარმოს გარე და შიდა გარემოში ცვლილებებს;

სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრის დროის ჰორიზონტის ოპტიმიზაცია;

ფოკუსირება სტრატეგიული ზრდის პუნქტებზე და საწარმოსა და მისი განყოფილებების განვითარების პრიორიტეტულ სფეროებზე;

დაგეგმვის ორგანიზებისას ოპტიმალური დეცენტრალიზაციის უზრუნველყოფა;

ურთიერთობა სტრატეგიულ და ტაქტიკურ დაგეგმვას შორის.

სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი უპირატესობა არის დაგეგმილი ინდიკატორების მოქმედების უფრო მაღალი ხარისხი, მოვლენების განვითარების დაგეგმილი სცენარების განხორციელების უფრო დიდი ალბათობა. აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ დაგეგმვას აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები, რომლებიც ზღუდავს მისი გამოყენების ფარგლებს:

1. სტრატეგიული დაგეგმვა თავისი ბუნებით არ ითვალისწინებს დეტალური აღწერამომავალი. მისი შედეგია იმ მდგომარეობის ხარისხობრივი აღწერა, რომლისკენაც უნდა მიისწრაფოდეს კომპანია მომავალში, რა პოზიცია შეიძლება და უნდა დაიკავოს ბაზარზე, რათა რეაგირება მოახდინოს. მთავარი კითხვაგადარჩება თუ არა ფირმა მომავალში კონკურენციას.

2. სტრატეგიულ დაგეგმვას არ გააჩნია გეგმის შედგენისა და განხორციელების მკაფიო ალგორითმი. სტრატეგიული დაგეგმვის მიზნები მიიღწევა შემდეგი ფაქტორებით:

დამგეგმავების მაღალი პროფესიონალიზმი და კრეატიულობა;

მჭიდრო კავშირიფირმები გარე გარემოთი;

აქტიური საინოვაციო პოლიტიკა;

სტრატეგიული გეგმის მიზნებისა და ამოცანების განხორციელებაში საწარმოს ყველა თანამშრომლის ჩართვა.

3. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოითხოვს რესურსებისა და დროის მნიშვნელოვან ინვესტიციას მისი განხორციელებისთვის ტრადიციულ გრძელვადიან ტექნიკურ და ეკონომიკურ დაგეგმარებთან შედარებით.

4. უარყოფითი შედეგებისტრატეგიული დაგეგმვა, როგორც წესი, ბევრად უფრო სერიოზულია, ვიდრე ტრადიციული გრძელვადიანი დაგეგმვა.

5. სტრატეგიული დაგეგმვა თავისთავად შედეგს ვერ მოიტანს. მას უნდა დაემატოს სტრატეგიული გეგმის განხორციელების მექანიზმები.

საწარმოების სტრატეგიული გეგმები სჭირდება არა მხოლოდ საკუთარ თავს. ისინი საფუძვლად უნდა იქცეს ეკონომიკური და ეკონომიკური პროგნოზების შემუშავებისა და დახვეწისთვის. სოციალური განვითარებაქვეყნები. ამავდროულად, სანდო ინფორმაციის გაცვლა საწარმოებსა და უმაღლეს ორგანოებსა და საბაზრო ინფრასტრუქტურას შორის უნდა იყოს ნებაყოფლობითი და ორმხრივად მომგებიანი.

კომპანიის განვითარების სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპები

სტრატეგიულ დაგეგმვას აქვს თავისი ტექნოლოგია. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

საწარმოს (კომპანიის) მისიის განსაზღვრა;

საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება;

გარე გარემოს ანალიზი და შეფასება;

საწარმოს შიდა სტრუქტურის ანალიზი და შეფასება;

სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება და ანალიზი;

სტრატეგიის არჩევანი.

სტრატეგიული დაგეგმვა კრიტიკული ფუნქციაა სტრატეგიული მენეჯმენტი. სტრატეგიული მართვის პროცესი, სტრატეგიული დაგეგმვის გარდა, მოიცავს აგრეთვე სტრატეგიის განხორციელებას, სტრატეგიის განხორციელების შეფასებას და კონტროლს.

განვიხილოთ სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი კომპონენტები.

1. საწარმოს მისიის განსაზღვრა

ეს პროცესი შედგება საწარმოს არსებობის მნიშვნელობის, მისი მიზნის, როლისა და ადგილის დადგენაში საბაზრო ეკონომიკაში.

საწარმოს სტრატეგიული მისია მნიშვნელოვანია საწარმოს საქმიანობის როგორც შიდა, ისე გარე სფეროსთვის. საწარმოს შიგნით, მკაფიოდ განსაზღვრული სტრატეგიული მისია აძლევს პერსონალს საწარმოს მიზნების გააზრებას და ეხმარება ერთიანი პოზიციის ჩამოყალიბებაში, რაც ხელს უწყობს საწარმოს ბიზნეს კულტურის განმტკიცებას. საწარმოს გარეთ, მისი მკაფიოდ შემუშავებული სტრატეგიული მისია ხელს უწყობს საწარმოს ინტეგრალური იმიჯის განმტკიცებას და მისი უნიკალური იმიჯის შექმნას, განმარტავს რა ეკონომიკური და სოციალური როლიის ცდილობს თამაშს და რა აღქმას ეძებს მყიდველებისგან.

საწარმოს სტრატეგიული მისიის განსაზღვრა ემყარება ოთხ სავალდებულო ელემენტს:

საწარმოს ისტორია;

საქმიანობის სფეროები;

პრიორიტეტული მიზნები და შეზღუდვები;

მთავარი სტრატეგიული პრეტენზიები.

2.საწარმოს ფუნქციონირების მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება

მიზნები და ამოცანები უნდა ასახავდეს იმ დონეს, რომელზედაც საჭიროა მომხმარებელთა მომსახურების აქტივობების გადატანა. მათ უნდა შეუქმნან მოტივაცია კომპანიაში მომუშავე ადამიანებს.

შემდეგი მოთხოვნები ვრცელდება მიზნებზე:

ფუნქციონალობა - მიზნები უნდა იყოს ფუნქციონალური ისე, რომ სხვადასხვა დონეზე მენეჯერებმა შეძლონ მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე დასახული მიზნების გარდაქმნა ქვედა დონის ამოცანებად;

შერჩევითობა - მიზნებმა უნდა უზრუნველყონ რესურსებისა და ძალისხმევის აუცილებელ კონცენტრაციას. შეზღუდული რესურსების პირობებში უნდა გამოიკვეთოს ძირითადი საწარმოო ამოცანები, რომლებზედაც საჭიროა ადამიანური, ფულადი და მატერიალური რესურსების კონცენტრირება. ამიტომ, მიზნები უნდა იყოს შერჩევითი და არა ყოვლისმომცველი;

მრავალფეროვნება - აუცილებელია მიზნების დასახვა ყველა სფეროში, რომელზედაც დამოკიდებულია საწარმოს სიცოცხლისუნარიანობა;

მიღწევადობა, რეალობა - არარეალური მიზანი იწვევს თანამშრომლების დემოტივაციას, მიმართულების დაკარგვას, რაც უარყოფითად აისახება საწარმოს საქმიანობაზე. ამიტომ, მიზნები საკმარისად რთული უნდა იყოს, რათა არ დაუშვან თანამშრომლები. ამავე დროს, ისინი უნდა იყოს მიღწევადი, ანუ არ აღემატებოდეს შემსრულებლების შესაძლებლობებს;

მოქნილობა - მათი განხორციელების პროცესში მიზნების კორექტირების უნარი კომპანიის გარე და შიდა გარემოში ცვლილებების შესაბამისად;

გაზომადობა - მიზნების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასების შესაძლებლობა როგორც მათი დასახვის, ასევე განხორციელების პროცესში;

თავსებადობა - სისტემის ყველა მიზანი თავსებადი უნდა იყოს. გრძელვადიანი მიზნები უნდა შეესაბამებოდეს საწარმოს მისიას, ხოლო მოკლევადიანი მიზნები გრძელვადიანს;

მიღება - ეს ხარისხი ნიშნავს კომპანიის მიზნების თავსებადობას მისი მფლობელებისა და თანამშრომლების საკუთარ ინტერესებთან, ასევე პარტნიორების, კლიენტების, მომწოდებლების და მთლიანად საზოგადოების ინტერესების გათვალისწინებით;

სპეციფიკურობა - ეს მახასიათებელიმიზნები გვეხმარება ცალსახად დადგინდეს, თუ რა მიმართულებით უნდა იმუშაოს კომპანიამ, რა უნდა იქნას მიღებული მიზნის მიღწევის შედეგად, რა ვადებში უნდა განხორციელდეს და ვინ უნდა განახორციელოს იგი.

დაგეგმვისას მიზნების სტრუქტურირების პროცესის ორი მიდგომა არსებობს: ცენტრალიზებული და დეცენტრალიზებული;

1. ცენტრალიზებული მიდგომა ვარაუდობს, რომ მიზნების სისტემა კომპანიის იერარქიის ყველა დონეზე განისაზღვრება უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ.

2. დეცენტრალიზებული მეთოდით სტრუქტურირების პროცესში ტოპ მენეჯმენტთან ერთად მონაწილეობს ყველა ქვედა დონე.

მიზნების დასაბუთების ტექნოლოგიის თვალსაზრისით, მათი სტრუქტურირების ალგორითმი მოიცავს ოთხ თანმიმდევრულ ეტაპს:

გარე გარემოში ტენდენციების იდენტიფიცირება და ანალიზი;

კომპანიის საბოლოო მიზნების ჩამოყალიბება;

მიზნების იერარქიის აგება;

ინდივიდუალური (ლოკალური) მიზნების ჩამოყალიბება.

3. გარე გარემოს ანალიზი და შეფასება

გარე გარემოს ანალიზი მოიცავს მისი ორი კომპონენტის შესწავლას: მაკროგარემო და მიკროგარემო (უშუალო გარემო).

მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს ისეთი გარემოს კომპონენტების კომპანიაზე გავლენის შესწავლას, როგორიცაა:

ეკონომიკის მდგომარეობა

სამართლებრივი რეგულირება,

პოლიტიკური პროცესები, ბუნებრივი გარემო და რესურსები,

საზოგადოების სოციალური და კულტურული კომპონენტები,

სამეცნიერო და ტექნოლოგიური დონე,

ინფრასტრუქტურა და ა.შ.

საწარმოს უშუალო გარემოს გარემო, ე.ი. საწარმოს მიკროგარემო შედგება ბაზრის იმ მონაწილეებისგან, რომლებთანაც საწარმოს აქვს პირდაპირი ურთიერთობა:

რესურსების მომწოდებლები და მისი პროდუქციის მომხმარებლები,

შუამავლები - ფინანსური, სავაჭრო, მარკეტინგის, სახელმწიფო ეკონომიკური სტრუქტურები (საგადასახადო, სადაზღვევო და ა.შ.);

კონკურენტი საწარმოები

საშუალებები მასმედია, სამომხმარებლო საზოგადოებები და ა.შ., რომლებიც გარკვეულ გავლენას ახდენენ საწარმოს იმიჯის ფორმირებაზე.

4. საწარმოს შიდა სტრუქტურის ანალიზი და შეფასება

შიდა გარემოს ანალიზი საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ ის შიდა შესაძლებლობები და პოტენციალი, რომლის იმედიც კომპანიას შეუძლია კონკურენციის დროს თავისი მიზნების მიღწევის პროცესში.

შიდა გარემო შესწავლილია შემდეგ სფეროებში:

Კვლევა და განვითარება,

წარმოება,

მარკეტინგი,

რესურსები,

პროდუქტის პოპულარიზაცია.

სტრატეგიული დაგეგმვისას ჩატარებული ანალიზი მიზნად ისახავს იმ საფრთხეებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებას, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას გარე გარემოში კომპანიის, ძლიერი მხარეების და სისუსტეებირომელიც კომპანიას აქვს. სტრატეგიული დაგეგმვისას გარე და შიდა გარემოს გასაანალიზებლად გამოიყენება ისეთი მეთოდები, როგორიცაა:

SWOT ანალიზის მეთოდი,

ტომპსონის და სტიკლენდის მატრიცა,

ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა და ა.შ.

საწარმოს შიდა გარემოს შესწავლის ყველაზე გავრცელებული მეთოდია SWOT ანალიზის მეთოდი. ის შეიძლება გაგრძელდეს 1-2 საათიდან რამდენიმე დღემდე. პირველ შემთხვევაში დასკვნები კეთდება ექსპრეს გამოკითხვის საფუძველზე, მეორეში - დოკუმენტების შესწავლის, სიტუაციური მოდელის შემუშავებისა და პრობლემების დეტალური განხილვის საფუძველზე დაინტერესებულ მხარეებთან. სადაც რაოდენობრივიძლიერი და სუსტი მხარეები საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ პრიორიტეტები და მათზე დაყრდნობით გაანაწილოთ რესურსები სხვადასხვა მიმართულებითეკონომიკური ზრდა. შემდეგი, ჩამოყალიბებულია პრობლემები, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეების თითოეულ კომბინაციასთან დაკავშირებით. ასე ხვდება საწარმო პრობლემურ ზონაში.

კომპანიის საფრთხეების, შესაძლებლობების, ძლიერი და სუსტი მხარეების შესწავლის მეთოდებთან ერთად შეიძლება გამოყენებულ იქნას მისი პროფილის შედგენის მეთოდი. მისი დახმარებით შესაძლებელია კომპანიისთვის შედარებითი მნიშვნელობის შეფასება ინდივიდუალური ფაქტორებიგარე გარემო.

5. სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება და ანალიზი

სტრატეგიული დაგეგმვის ამ ეტაპზე მიიღება გადაწყვეტილებები იმის შესახებ, თუ როგორ მიაღწევს კომპანია თავის მიზნებს და განახორციელებს კორპორატიულ მისიას. სტრატეგიის შინაარსი დამოკიდებულია იმ სიტუაციაზე, რომელშიც კომპანია იმყოფება. სტრატეგიის შემუშავებისას, ფირმა, როგორც წესი, აწყდება სამ კითხვას:

1. რა ტიპის აქტივობები უნდა შეწყდეს,

2. რომელი გავაგრძელოთ,

3.რომელ ბიზნესში უნდა წავიდე?

საბაზრო ეკონომიკაში სტრატეგიის ფორმირების სამი მიმართულებაა:

ლიდერობის მიღწევა წარმოების ხარჯების მინიმიზაციის სფეროში;

სპეციალიზაცია გარკვეული ტიპის პროდუქტის (მომსახურების) წარმოებაში;

ბაზრის გარკვეული სეგმენტის დაფიქსირება და კომპანიის ძალისხმევის კონცენტრაცია ამ სეგმენტზე.

6. სტრატეგიის არჩევანი

ეფექტური სტრატეგიული არჩევანის გასაკეთებლად, მენეჯერები უმაღლესი დონეუნდა ჰქონდეს კომპანიის განვითარების მკაფიო, ყველასთვის გაზიარებული კონცეფცია. ამიტომ, სტრატეგიული არჩევანი უნდა იყოს გარკვეული და ცალსახა. ამ ეტაპზე ყველა განხილული სტრატეგიიდან უნდა შეირჩეს ის, რომელიც ყველაზე მეტად შეესაბამება კომპანიის საჭიროებებს.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავების განხილული ეტაპები და მისი წარდგენის ფორმა ზოგადი ხასიათისაა და შეიძლება შეიცვალოს კონკრეტული საწარმოს სპეციფიკის შესაბამისად.

ლექცია, რეზიუმე. სტრატეგიული დაგეგმვის არსი და შინაარსი - კონცეფცია და ტიპები. კლასიფიკაცია, არსი და მახასიათებლები.

სტრატეგიული გეგმების სტრუქტურა და შინაარსი

ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმის კონცეფცია და შინაარსი

საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი დოკუმენტია სტრატეგიული გეგმა. მისი სტრუქტურაშეიძლება იყოს შემდეგი:

წინასიტყვაობა (რეზიუმე);

1.საწარმო მიზნები

2.მიმდინარე აქტივობები და გრძელვადიანი მიზნები

3.მარკეტინგის სტრატეგია

4. საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების გამოყენების სტრატეგია

5.წარმოების სტრატეგია

6.სოციალური სტრატეგია

7. წარმოების რესურსებით უზრუნველყოფის სტრატეგია

8. საწარმოს სტრატეგიული ფინანსური გეგმა

9.R&D სტრატეგია

10.საწარმოს საგარეო ეკონომიკური ურთიერთობების სტრატეგია

11.მენეჯმენტის სტრატეგია

განაცხადი.

წინასიტყვაობა ახასიათებს ზოგადი მდგომარეობასაწარმოები:

პროდუქციის სახეები, მათი მნიშვნელობა კონკურენტუნარიანობის, ხარისხისა და გამოყენების უსაფრთხოების თვალსაზრისით,

ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლები ბოლო 5 წლის განმავლობაში და დაგეგმილი პერიოდისთვის,

მოკლე აღწერარესურსის პოტენციალი,

ტექნოლოგიის, ორგანიზაციის, მენეჯმენტის ძირითადი ინდიკატორები.

წინასიტყვაობა უნდა იყოს მოკლე, საქმიანი და კონკრეტული. იგი შემუშავებულია ბოლოს, მას შემდეგ, რაც სტრატეგიული გეგმის ყველა ნაწილი გამართლებულია.

1. განყოფილებაში „საწარმოს მიზნები და ამოცანები“ ჩამოყალიბებულია საწარმოს მიზნები, განისაზღვრება მისი ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმა, წესდება და თავისებურებები.

საბაზრო პირობებში ყველაზე მნიშვნელოვანი ფინანსური მიზნებია:

გაყიდვების მოცულობა;

მოგების ზღვარი;

გაყიდვების და მოგების ზრდის ტემპი;

უკუგების მაჩვენებელი მთელ კაპიტალზე (ან ყველა აქტივზე);

მოგების თანაფარდობა გაყიდვების მოცულობასთან.

2. განყოფილებაში „მიმდინარე აქტივობები და გრძელვადიანი მიზნები“:

გამოავლინოს საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა,

 მიეცით წარმოებული საქონლის მახასიათებლები, მათი კონკურენტუნარიანობა კონკრეტულ ბაზრებზე,

აჩვენეთ კომპანიის კავშირები გარე გარემოსთან, სანდო პარტნიორებთან,

გასული 5 წლის და სამომავლო საქმიანობის ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების გათვალისწინება.

3. განყოფილება „მარკეტინგის სტრატეგია“ მოიცავს შემდეგი კომპონენტების შემუშავებას.

პროდუქტის სტრატეგია - შეიმუშავეთ სტანდარტული გადაწყვეტილებები (მიდგომები) მოდიფიკაციის, ახალი პროდუქტის შექმნისა და პროდუქციის ბაზრიდან გაყვანის მიზნით.

მიზნობრივი პროგრამები - რუსული საწარმოების პრაქტიკაში ისინი ავითარებენ ისეთ მიზნობრივ პროგრამებს, როგორიცაა „ჯანმრთელობა“, „საბინაო“ და ა.შ.;

მომუშავეთა სოციალური დაცვა - მიზანშეწონილია საწარმომ დააწესოს დამატებითი კომპენსაცია მუშაკებისთვის, პენსიონერებისთვის, ქალებისა და დედებისთვის მოგების ხარჯზე, უზრუნველყოს მუშები პირველადი აუცილებლობისა და მაღალი მოთხოვნის პროდუქტებით და საქონლით.

7. განყოფილება „წარმოების რესურსებით უზრუნველყოფის სტრატეგია“ მოიცავს:

წარმოების რესურსებით უზრუნველყოფა და საწარმოო პოტენციალის გამოყენების ორგანიზების შეფერხებები;

წარმოების ყველა სახის რესურსით უზრუნველყოფის ახალი სტრატეგიის შემუშავება;

მიზანშეწონილობის შესწავლა და ღონისძიებების კოორდინაცია წარმოების უზრუნველსაყოფად ახალი სტრატეგიის განსახორციელებლად.

8. განყოფილებაში „საწარმოს სტრატეგიული ფინანსური გეგმა“ აყალიბებენ და განსაზღვრავენ ფინანსური რესურსების გამოყენებას საწარმოს სტრატეგიის განსახორციელებლად. ეს საშუალებას გაძლევთ შექმნათ და შეცვალოთ ფინანსური რესურსები, განსაზღვროს მათი რაციონალური გამოყენება საწარმოს მიზნების მისაღწევად ცვალებად პირობებში. ფინანსური სტრატეგიის შემუშავებას წინ უნდა უძღოდეს საფუძვლიანი ეკონომიკური ანალიზისაწარმოს საქმიანობა, მათ შორის ანალიზი ეკონომიკური აქტივობადა მისი ფინანსური შესაძლებლობების განსაზღვრა.

9. განყოფილება „R&D სტრატეგია“ განიხილავს საწარმოს საქმიანობას, რომელიც მიმართულია ახალი ტექნოლოგიებისა და პროდუქციის სახეობების შესაქმნელად. ეს განყოფილება მოიცავს შემდეგ კომპონენტებს:

1. ტექნოლოგიური პროგნოზირება და დაგეგმვა.

2. R&D სტრუქტურა.

3. R&D მენეჯმენტი.

სამუშაოს სპეციფიკა მოითხოვს ადექვატურ მენეჯმენტის სისტემას, მოქნილს, რომელსაც შეუძლია საკვალიფიკაციო პოტენციალის საუკეთესო გამოყენება, არაფორმალური ორგანიზაციული სტრუქტურით, მზაობა სწრაფი რესტრუქტურიზაციისთვის, მუშაობის დროისა და ეფექტურობის მკაცრი კონტროლი.

სტრატეგიის შემუშავებისას, შიდა და გარე გარემოში ცვლილებების დროული დაფიქსირება საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ ზარალი ან მიიღოთ სარგებელი საპასუხო მოქმედებების საფუძველზე. ხაფანგის მექანიზმში განსაკუთრებულ როლს ასრულებს საინფორმაციო სისტემა, რომელიც უნდა იყოს ერთიანი მთელი კონტროლის სისტემისთვის.

რეფორმულირება არის მიზნების გადახედვისა და კორექტირებული საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავების პროცესი. თუმცა, რეფორმულირება არ არის სტრატეგიის შემუშავების პროცესი, რადგან ის არ ეხება სტრატეგიის ყველა ელემენტს, არამედ მხოლოდ ასწორებს მას.

Ერთ - ერთი ყველაზე რთული პროცესებიმენეჯმენტის სტრატეგიაში - სტრატეგიის ამოქმედება. ახალი მიზნები ყოველთვის არ არის სწორად აღქმული საწარმოს თანამშრომლების მიერ, რადგან ისინი არ ახდენენ გავლენას მათ ინტერესებზე. გარდა ამისა, ადამიანები ეჩვევიან მუშაობას სტაბილურობის პირობებში, ამიტომ ახალი სტრატეგიის დანერგვა წინააღმდეგობას აწყდება მათი მხრიდან. საჭიროა წინააღმდეგობის მართვა.

"დანართები" ჩვეულებრივ შეიცავს შემდეგ მასალებს:

კონკურენტების მახასიათებლები;

ინსტრუქციები, მეთოდები, სტანდარტები, ტექნოლოგიების აღწერა, პროგრამები და სხვა დამხმარე მასალები;

საწყისი მონაცემები გამოთვლებისთვის;

განმარტებითი შენიშვნები და ა.შ.

სექციების შემდეგი შემადგენლობა და შინაარსი სტრატეგიული გეგმა მიახლოებითი. კონკრეტულ საწარმოში მენეჯერები, რეკომენდაციების გათვალისწინებით მეთოდოლოგიური ინსტრუქციებიდაგეგმვა, დამოუკიდებლად ააშენოს სტრატეგიული გეგმა.

1.1. კომპანიის განვითარების მიზანი და სტრატეგია. 4

კომპანიების სტრატეგიული მიზნების მაგალითები. 7

შესავალი

ამ თემის აქტუალობა მდგომარეობს იმაში, რომ საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება განუყოფელია მისი გრძელვადიანი განვითარების საკითხების გადაწყვეტისგან. ეს არის საგულდაგულოდ გააზრებული სტრატეგია, რომელიც საშუალებას აძლევს საწარმოს მენეჯმენტს გადაჭრას ყოველდღიურად არა მხოლოდ ბიზნესის განვითარების მიმდინარე ამოცანები, არამედ მიმდინარე ამოცანები, რომლებიც მუშაობს მთავარი მიზნისა და მთავარი პერსპექტივისკენ.

რატომ გჭირდებათ საწარმოს განვითარების სტრატეგია? ნებისმიერი საწარმოს განვითარების სტრატეგიის დროული შემუშავება საშუალებას აძლევს მის მენეჯმენტს სწრაფად უპასუხოს გარე ბიზნეს გარემოში განხორციელებულ ცვლილებებს, ხოლო გადაწყვეტილებების მიღება, რომელიც მიმართულია არა მხოლოდ ყოველდღიური ხვრელების გასწორებაზე, არამედ მთავარი მიზნის მისაღწევად.

ამრიგად, ნებისმიერი საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება - ან სტრატეგიული დაგეგმვა - საშუალებას აძლევს საწარმოს არა მხოლოდ გადარჩეს ბაზარზე, არამედ მიაღწიოს მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობებს.

როგორ არის შემუშავებული განვითარების სტრატეგია?
სტრატეგიული დაგეგმვა არის ფორმალიზებული ღონისძიებების ერთობლიობა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ კომპანიის მომავლის მოდელი, ასევე შექმნათ გეგმა ამ მოდელისკენ გადასვლისთვის. სწორედ ამ ორი პრობლემის გადაჭრაში შედგება საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.
ძირითადი მეთოდები და მიდგომები საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას:

დარგის საინვესტიციო მიმზიდველობის ანალიზი;

ინდუსტრიის განვითარების პროგნოზირება;

კომპანიის პროდუქტებზე ბაზრის პირობების, მიწოდებისა და მოთხოვნის ცვლილების პროგნოზირება;

კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების იდენტიფიცირება;

ბიზნესის განვითარების ალტერნატიული სტრატეგიების შემუშავება და მათი ფინანსური შეფასება;

საწარმოს განვითარების სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების შერჩევა;
განვითარების სტრატეგიის განსახორციელებლად სამოქმედო გეგმის შემუშავება.

საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ კითხვებს, თუ როგორი უნდა იყოს მისი სტრატეგიული განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპები, რა უპირატესობები აქვს საწარმოს ბაზარზე და რა შიდა ცვლილებებისკენ უნდა იყოს მიმართული, რათა ეს ცვლილებები დაეხმაროს სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

დღესდღეობით, ნებისმიერი საწარმოს სტრატეგიული დაგეგმვა და განვითარების სტრატეგიის შემუშავება არ არის მოდის ხარკი, არამედ ბუნებრივი პირობაა მუდმივად ცვალებად ბაზარზე მუშაობისთვის.

საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება მძლავრი ინსტრუმენტია კომპანიის ბიზნესის, ფინანსური ნაკადებისა და ადამიანური რესურსების მართვისთვის.

ამ სამუშაოს მიზანია განიხილოს კომპანიის განვითარების სტრატეგიის კონცეფცია.

ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

განიხილოს განვითარების სტრატეგიის ფორმირების სპეციფიკა;

განიხილოს კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების პროცესის სტრუქტურა;

კვლევის ობიექტს წარმოადგენს კომპანიის განვითარების სტრატეგიის ფორმირების სპეციფიკა.

კვლევის საგანია სტრატეგიული დაგეგმვა.

ეს ნაშრომი განხორციელდა ადგილობრივი და უცხოელი ავტორების საგანმანათლებლო და სამეცნიერო ლიტერატურიდან, ასევე სხვა წყაროებიდან: ინტერნეტიდან, პერიოდული გამოცემებიდან და მედიიდან მოპოვებული ინფორმაციის საფუძველზე.

1. კომპანიის განვითარების სტრატეგიის ფორმირების სპეციფიკა.

1.1. კომპანიის განვითარების მიზანი და სტრატეგია.

კომპანიის მიზანი მისი მომავალია, ეს არის ის, რისი მიღწევაც მას სურს.

კომპანიის სტრატეგია არის საწარმოს პოლიტიკური გაიდლაინებისა და გრძელვადიანი სამოქმედო პროგრამების ერთობლიობა, რომლის ფარგლებშიც იგეგმება მიზნის მიღწევა.

ამრიგად, კომპანიის მიზნები და სტრატეგია არის ერთიანი კომპლექსი, ამიტომ მიზანი განსაზღვრავს სტრატეგიას, ხოლო სტრატეგია, თავის მხრივ, განსაზღვრავს მიზანს.

მაგალითად, კომპანია Freling LLC აწარმოებს ავეჯის ფიტინგებს.

ამრიგად, კომპანიის სტრატეგიული მიზანია დაიკავოს საბაზრო წილის 50% ავეჯის მწარმოებლების ფიტინგებით მომარაგებაში.

IN ამ შემთხვევაშიმიზნის მიღწევის სტრატეგია გულისხმობს კომპანიის ასორტიმენტის გაფართოებას, მათ შორის ფიტინგები, ავეჯის ქსოვილები, ქაფი რეზინი და ა.შ., ასევე გაყიდვების სტიმულირება პირადი გაყიდვების საშუალებით - მოგზაური გამყიდველების გამოყენება 1.

მაგრამ ყველა კომპანიას არ აქვს საკუთარი პოტენციალი შექმნას საქონლის საჭირო მარაგები და მოაწყოს თავისი აგენტური ქსელი; ამ შემთხვევაში არა მხოლოდ სტრატეგია, არამედ მიზანიც უნდა გადაიხედოს.

ამრიგად, საწარმოს გარკვეული კონკრეტული მიზნების მიღწევა შესაძლებელია გარკვეული სპეციფიკური სტრატეგიებით, მაგრამ საწარმო ყოველთვის არ აძლევს საშუალებას საკუთარ პოტენციალს გამოიყენოს ეს სტრატეგიები.

ძირითადად, და კომპანიების უმეტესობას აქვს სტრატეგია და მიზნები, რომლებიც არეგულირებს მის საქმიანობას.

შედეგად მიღებული კომპლექსი: სტრატეგიები და მიზნები, ადგენს მიმართულებას, რომ კომპანია მოძებნოს ბაზრები, დაგეგმოს ხარჯები, განსაზღვროს პერსონალი, ფასები და ა.შ. მაგრამ თავდაპირველად აუცილებელია კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს მიაწოდოს მისი მიზნები და სტრატეგიები, რათა ისინი გახდნენ საერთო და შექმნან ერთი მთლიანობა მათ მისაღწევად. კომპანია ხომ ერთი ორგანიზმია და თანამშრომელი მისი მთავარი ორგანოა.

სტრატეგიების განხორციელება ათავისუფლებს ტოპ მენეჯმენტს რუტინული სამუშაოსგან და ყველა უმნიშვნელო საკითხზე გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობისგან, ის ქმნის შესაძლებლობას, გადასცეს ტაქტიკური გადაწყვეტილებები საშუალო მენეჯმენტზე და საველე მუშაკებზე.

ღირს რუსულ კომპანიებზე გადახედვა და ჩვენ ამას დავინახავთ მათი უმეტესობისთვის მთავარი მიზანიარის მაქსიმალური მოგების მიღება, ხოლო სტრატეგია უკვე ჩამოყალიბებული მუშაობის მეთოდები და დამკვიდრებული ტრადიციებია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ახალი არაფერია, სტრატეგია კარგავს თავის ეფექტს, ის უშვებს პერსონალის ნებისმიერ კრეატიულობას და ფანტავს ძალებსა და რესურსებს 2 .

მიზნები არის „შიდა“ გამოყენებისთვის და მენეჯერი, საწარმოს მიზნების გათვალისწინებით, ასახავს მათ მიღწევის სტრატეგიებს. სტრატეგიები ინდივიდუალურად ეცნობება საშუალო მენეჯმენტს, რაც იმას ნიშნავს, რომ მენეჯერს არ შეუძლია დელეგირება ან თვლის, რომ პერსონალს არ შეუძლია ამის გაკეთება. ამრიგად, თანამშრომლებს აქვთ საკუთარი წარმოდგენები კომპანიის მიზნებისა და სტრატეგიების შესახებ, რომლებიც წარმართავს მათ საქმიანობას.

მაგალითად, შპს „დემფის“ დამფუძნებლებმა ვერ შეთანხმდნენ თავიანთი ბიზნესის პრიორიტეტებზე და ვერ გაბედეს.
აზიდავს კომპანიას მრავალმხრივი დირექტივებით. შედეგად, ისინი არ შეეხნენ კომპანიის განვითარების საკითხს მენეჯერთან კომუნიკაციაში, იმ იმედით, რომ კომპანია თავად იპოვის სწორ გზას ბაზარზე 3.

ამ გადაწყვეტილების შედეგად თვით მიზნები განისაზღვრა მენეჯმენტის საშუალო დონეზე და მმართველი გუნდის ნაწილმა მიიღო ერთი მიზანი, მეორე ნაწილმა - მეორე. ამრიგად, თითოეულმა ჯგუფმა მოიპოვა მხარდამჭერები იერარქიის ყველა დონეზე და საწარმო გადავიდა ზედმეტად, ერთდროულად ორი მიმართულებით მოძრაობდა. წარმოიშვა კონფლიქტი, რომელმაც ისეთ მასშტაბებს მიაღწია, რომ წარმოიშვა თავად კომპანიის შემდგომი არსებობის შესახებ და, რა თქმა უნდა, მის განვითარებაზე შეიძლება ვისაუბროთ/

კომპანიის ყოვლისმომცველი სტრატეგია შემუშავებულია შემდეგ შემთხვევებში:

ცვლილებები გაყიდვების ბაზარზე, როდესაც, მაგალითად, კონკურენტი გამოჩნდება ახალი პროდუქტით, რომელიც უკეთესია მახასიათებლებით და ფასით.

ცვლილებები კომპანიის საკუთარ შესაძლებლობებში, მაგალითად, ბიზნეს საქმიანობის დამატებითი დაფინანსების გაჩენა.

ცვლილებები დამფუძნებლებისა და უფროსი მენეჯმენტის შემადგენლობაში.

შეერთებები ახალი კომპანია, ეკონომიკური საქმიანობის ახალი მიმართულების შექმნა.

კომპანიის მიერ ადრე დასახული ყველა მიზნის მიღწევა და ახლის საჭიროება.

სტრატეგიული დაგეგმვა კომპანიის ხელმძღვანელის უშუალო პასუხისმგებლობაა. საკონსულტაციო ჯგუფების კონსულტანტებისგან სტრატეგიის შეძენის შემდეგ, ვერ იქნებით დარწმუნებული, რომ ის ეფექტური იქნება, თუმცა ბევრი შეცდომის თავიდან აცილება შესაძლებელია. თავად მენეჯერმა უნდა განავითაროს იგი, რადგან სწორედ მან იცის თავისი კომპანიის არსი, პრობლემები და უპირატესობები. მან იცის რა განვითარების სტრატეგია სჭირდება და რა არის ამისთვის საჭირო და სწორედ ის არის პასუხისმგებელი ამაზე.

კომპანიების სტრატეგიული მიზნების მაგალითები 4 .

Banc One Corporation სტრატეგიული მიზანი -”ყოველთვის იყავი ფინანსური ბაზრის ლიდერთა სამეულში.”

დომინოს პიცას სტრატეგიული მიზანი -„ცხელი პიცის სწრაფი მიწოდება შეკვეთის მიღებიდან არაუმეტეს 30 წუთისა. გონივრული ფასები, მისაღები მოგება“.

Ford Motor Company სტრატეგიული მიზნები- ”დავაკმაყოფილოთ ჩვენი მომხმარებლები მაღალი ხარისხის მანქანებისა და სატვირთო მანქანების მიწოდებით, ახალი ტიპის პროდუქტების შემუშავებით, ახალი მანქანების ინდუსტრიული დანერგვის დროის შემცირებით, ყველა საწარმოსა და წარმოების პროცესის ეფექტურობის გაზრდით, შექმნით. პარტნიორობათანამშრომლებთან, პროფკავშირებთან, დილერებთან და მომწოდებლებთან“.

ალკან ალუმინის სტრატეგიული და ფინანსური მიზნები –„აწარმოე ალუმინი მინიმალურ ფასად და შეინარჩუნე სტანდარტული და ცუდი ინდექსი საშუალოზე მაღალი“.

Bristol-Myers Squibb სტრატეგიული მიზანი -„გლობალურად ჩვენი ძალისხმევის ფოკუსირება იმ სანიტარიულ პროდუქტებზე, რომლებშიც ჩვენ ვართ ნომერ პირველი ან მეორე ადგილი, რაც მომხმარებელს უმაღლესი ხარისხის პროდუქციას ვუწოდებთ“ 5 .

1.2. თეორიული მოდელები და განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.

თეორიული საფუძველი, რომელიც საშუალებას აძლევს ადამიანს გამოიყენოს გარკვეული დადგენილი მეთოდოლოგია სტრატეგიების დასადგენად, ნამდვილად არ არის ძალიან ოპერატიული. ბევრი ამტკიცებს, რომ „არსებობს გადაწყვეტის არჩევის წესები, მაგრამ არ არსებობს ამ წესების არჩევის წესები“ 6.

შემდეგი თეორიული განვითარება შეიძლება სასარგებლო იყოს ამ შემთხვევაში:

კოტლერის მარკეტინგის თეორია საწარმოს ზრდის შესაძლებლობებს შემდეგნაირად კლასიფიცირებს:

ინტენსიური ზრდა. არის ბაზარზე ღრმა შეღწევა, ძველ ბაზარზე გაყიდვების გაზრდა, პროდუქტით ახალ ბაზრებზე შესვლა და პროდუქტის გაუმჯობესება.

ინტეგრაციის ზრდა:

რეგრესიული ინტეგრაცია, მაგალითად, გაკოტრებული საწარმოების, მიმწოდებელი კომპანიების შეძენა;

პროგრესული ინტეგრაცია - საბითუმო დისტრიბუტორების შეძენა;

ჰორიზონტალური ინტეგრაცია - კონკურენტების საწარმოების შეძენა.

დივერსიფიკაციის ზრდა:

კონცენტრული დივერსიფიკაცია - ახალი პროდუქციის გავრცელება დადგენილი გაყიდვების არხებით;

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაცია, ახალი პროდუქტების შეთავაზება ძველ ბაზარზე ახალი გაყიდვების არხებით;

კონგლომერატის დივერსიფიკაცია ახალი პროდუქტების ახალ ბაზრებზე დანერგვა 7 .

თანამედროვე რუსულ პრაქტიკაში კომპანიებში პოპულარულია ბაზარზე ღრმა შეღწევის სტრატეგია. ბაზარზე კონკურენციის გაზრდის, გაყიდვების ბაზრის გაჯერებისა და გადაჭარბებული გაჯერების შედეგად, ეს სტრატეგია გადარჩენის სტრატეგიას უფრო ჰგავს.

ბაზარზე ღრმა შეღწევის სტრატეგია მოითხოვს მაღალ ორგანიზაციას, რადგან ის მოითხოვს ბაზრის, კონკურენტების, მომხმარებლებისა და შუამავლების მუდმივ ანალიზს.

რუსეთში ბაზრის საზღვრების გაფართოების სტრატეგია იშვიათად გამოიყენება. ეს, პირველ რიგში, გამოწვეულია წარმოებული პროდუქტის დაბალი ხარისხით. ეს სტრატეგია მოითხოვს ბაზრის ადეკვატურ სეგმენტაციას, პროფესიონალურ კვლევას მომხმარებელთა ახალი ჯგუფების საჭიროებებზე და ბაზარზე არსებული სადისტრიბუციო არხების პარამეტრებზე.

სტრატეგია არის ორგანიზაციული მოქმედებებისა და მენეჯმენტის მიდგომების ნიმუში, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციის მიზნებისა და მიზნების მისაღწევად.

ბიზნესის გარკვეული სფეროები, მიზნების დასახვა, მოკლევადიანი და გრძელვადიანი მიზნების (პროგრამების) განსაზღვრა, მიზნის მიღწევის სტრატეგიის განსაზღვრა სტრატეგიულ გეგმას ქმნის.

კომპანიის სტრატეგიის ძირითადი კომპონენტები ნაჩვენებია ნახაზ 1-ში.

სურათი 1 - კომპანიის სტრატეგიის ძირითადი კომპონენტები

სტრატეგიის ფორმულირებაზე გავლენას ახდენს სხვადასხვა გარეგანი და შიდა ფაქტორები(სურათი 2).

კომპანიის მიზნის განსაზღვრა სტრატეგიული მენეჯმენტის ამოსავალი წერტილია. ის ქმნის კონტექსტს, რომელშიც ყალიბდება სტრატეგია. მიზნის განსაზღვრა შეიცავს სამ ელემენტს: კომპანიის ბიზნესის განმარტებას; კორპორატიული მიზნების დასახვა; კორპორატიული ფილოსოფიის განმარტება.

სურათი 2 - ფაქტორების ჯგუფები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კომპანიის სტრატეგიის ჩამოყალიბებაზე

სტრატეგია არის დეტალური, ყოვლისმომცველი, ყოვლისმომცველი გეგმა. ის უნდა განვითარდეს მთელი კორპორაციის პერსპექტივიდან და არა ინდივიდუალური. იშვიათია, რომ კომპანიის დამფუძნებელს შეუძლია პირადი გეგმების გაერთიანება ორგანიზაციის სტრატეგიასთან.

სტრატეგია გულისხმობს გონივრული ღონისძიებებისა და გეგმების შემუშავებას დასახული მიზნების მისაღწევად, რომლებშიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული კომპანიის სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი და მისი წარმოებისა და გაყიდვების საჭიროებები. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მხარდაჭერილი ვრცელი კვლევებითა და მტკიცებულებებით. ამიტომ აუცილებელია მუდმივად შეგროვება და ანალიზი უზარმაზარი თანხაინფორმაცია ეროვნული ეკონომიკის სექტორების, ბაზრის, კონკურენციის და ა.შ. გარდა ამისა, სტრატეგიული გეგმა ფირმას აძლევს იდენტობის განცდას, რაც საშუალებას აძლევს მას მიიზიდოს გარკვეული ტიპის თანამშრომლები და დაეხმაროს მას გაყიდოს პროდუქტები ან მომსახურება. სტრატეგიული გეგმები ისე უნდა იყოს შემუშავებული, რომ დროთა განმავლობაში არა მხოლოდ თანმიმდევრული იყოს, არამედ მოქნილიც იყოს. საერთო სტრატეგიული გეგმა უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროგრამა, რომელიც წარმართავს ფირმის საქმიანობას დიდი ხნის განმავლობაში, მუდმივად ცვალებადი ბიზნეს და სოციალური გარემოს გამო.

ვ.ს. ეფრემოვი განსაზღვრავს სტრატეგიულ დაგეგმვას, როგორც ორგანიზაციის სტრატეგიის განსაზღვრის პროცესს მისიის დადგენით, სტრატეგიული პოზიციების ანალიზით, შიდა და გარე ფაქტორებისა და ქმედებების შესწავლით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კონკურენტული უპირატესობების მიღწევა, შენარჩუნება, განვითარება და კაპიტალიზაცია. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი გულისხმობს სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიმღების მიერ რიგ კითხვებზე პასუხების ძიებას.

ა.ი. ილინი აღწერს სტრატეგიული დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვან მიზანს, როგორც საწარმოს სიცოცხლისთვის საჭირო ინოვაციების უზრუნველყოფას. სტრატეგიული დაგეგმვა არის ინსტრუმენტი, რომლის დახმარებით ყალიბდება საწარმოს ფუნქციონირების მიზნების სისტემა და გაერთიანებულია მთელი გუნდის ძალისხმევა მის მისაღწევად. როგორც პროცესი, სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს ოთხ აქტივობას: რესურსების განაწილებას; გარე გარემოსთან ადაპტაცია; ეკონომიკური პროცესების კოორდინაცია და რეგულირება; ორგანიზაციული ცვლილებები.

სტრატეგიული დაგეგმვა მიკრო დონეზე, როგორც ამას საგარეო პრაქტიკა ადასტურებს, არის მრავალი შიდა და გარე ურთიერთქმედების საფუძველი. ეკონომიკური პროცესები, ფაქტორები და ფენომენები.

პირველ რიგში, სტრატეგიული გეგმა ადგენს საწარმოს განვითარების პერსპექტიულ მიმართულებებს, განსაზღვრავს ორგანიზაციის ძირითად საქმიანობას და საშუალებას აძლევს მას დაუკავშირდეს ერთიანი სისტემამარკეტინგი, დიზაინი, წარმოება და ფინანსური საქმიანობა და ასევე საშუალებას გაძლევთ უკეთ გაიგოთ საჭიროებების სტრუქტურა, პროდუქციის დაგეგმვის, პოპულარიზაციისა და გაყიდვის პროცესები, საბაზრო ფასების ფორმირების მექანიზმი.

მეორეც, ის ადგენს კონკრეტულ და მკაფიო მიზნებს თითოეული განყოფილებისთვის და მთელი ორგანიზაციისთვის, რომლებიც შეესაბამება საწარმოს განვითარების საერთო სტრატეგიას.

მესამე, ის უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ყველა ფუნქციური სამსახურის ძალისხმევის კოორდინაციას.

მეოთხე, სტრატეგიული მიდგომახელს უწყობს ფირმის მენეჯერებს უკეთ შეაფასონ თავიანთი ძლიერი და სუსტი მხარეები კონკურენტებთან, შესაძლებლობებთან, შეზღუდვებთან და გარემო ცვლილებებთან მიმართებაში.

მეხუთე, გეგმა განსაზღვრავს ორგანიზაციის ალტერნატიულ ქმედებებს გრძელვადიან პერსპექტივაში.

მეექვსე, ის ქმნის საფუძველს შეზღუდული რესურსების განაწილებისთვის.

მეშვიდე, იგი ცხადყოფს საწარმოს, როგორც თანამედროვე მენეჯმენტის ერთიანი სისტემის, ძირითადი ფუნქციების დაგეგმვის, ორგანიზების, მართვის, მონიტორინგისა და შეფასების ძირითადი ფუნქციების პრაქტიკული გამოყენების მნიშვნელობას.

საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს შემდეგი ურთიერთდაკავშირებული ფუნქციების განხორციელებას:

საწარმოს განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგიის, ძირითადი იდეალების, მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა;

საწარმოში სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების შექმნა;

ბაზრის კვლევის ჩატარების ძირითადი მიზნების დასაბუთება და დაზუსტება;

სიტუაციური ანალიზის ჩატარება და კომპანიის ეკონომიკური ზრდის მიმართულების არჩევა;

ძირითადი მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავება და წარმოების ინტეგრირებული დაგეგმვა;

ტაქტიკის არჩევანი და გზებისა და საშუალებების დახვეწილი დაგეგმვა: დაკისრებული ამოცანების მიღწევა;

ძირითადი შედეგების მონიტორინგი და შეფასება, არჩეული სტრატეგიისა და მისი განხორციელების მეთოდების კორექტირება.

სტრატეგიული დაგეგმვის სქემას, რომელიც ყველაზე ხშირად გამოიყენება შიდა საწარმოებში, აქვს შემდეგი სტრუქტურა (სურათი 3).

სურათი 3 - სტრატეგიული დაგეგმვის სქემა საწარმოში

თითოეულ ეტაპს აქვს საკუთარი სპეციფიკური შინაარსი კონკრეტული საწარმოები. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში საწარმოს ძირითადი მიზნები დგინდება უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ და შეთანხმებულია ყველა დეპარტამენტის მიერ.

დაგეგმვის სერვისები თითოეულ განყოფილებას სთავაზობს გრძელვადიან პერსპექტივაში მთლიანი და შენარჩუნებული (წმინდა) მოგების საწყისი მაჩვენებლების ვარიანტებს. მათი განხილვის შემდეგ ქვედანაყოფები წარმოადგენენ თავიანთ წინადადებებს და, ამრიგად, ქმნიან აუცილებელ წინაპირობებს სტრატეგიული დაგეგმვის საერთო მიზნების შესამუშავებლად. დამტკიცებული გეგმები ითვალისწინებს საწარმოს ზოგად მიზნებს, მის ადგილს ბაზარზე, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურას, ფინანსურ შედეგებს და ა.შ. .

ამრიგად, საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნების დასაბუთება და გრძელვადიანი განვითარების სწორი სტრატეგიის შემუშავება. თანამედროვე დაგეგმვის თეორიაში ჩვეულებრივია განვასხვავოთ საქმიანობის რვა ძირითადი სფერო, რომელთა საზღვრებში თითოეული საწარმო განსაზღვრავს თავის ძირითად მიზნებს. ეს სფეროებია კომპანიის პოზიცია ბაზარზე, ინოვაცია, პროდუქტიულობის დონე, წარმოების რესურსების ხელმისაწვდომობა, სტაბილურობის ხარისხი, მართვის სისტემა, პერსონალის პროფესიონალიზმი და სოციალური პასუხისმგებლობა.

საწარმოს სტრატეგიის მიზნის არჩევანი ქმნის დამოუკიდებელი დაგეგმვის საფუძველს მართვის საქმიანობამენეჯერები. სტრატეგიულ დაგეგმვაში საწარმოებს შეუძლიათ გამოიყენონ სტრატეგიები, როგორიცაა პროდუქტის განვითარება, წარმოების სტაბილიზაცია, ბაზარზე შეღწევა, ხარჯების შემცირება, ფასების ცვლილებები, ასევე მიზნობრივი სტრატეგიები: მარკეტინგი, წარმოება, ფინანსური, კონკურენტუნარიანი და ა.შ. რუსულ საწარმოებში ფართოდ გავრცელდა გადარჩენის სტრატეგია, უცხოურ საწარმოებში ეს არის ბაზრის ლიდერობის მოპოვება.

სტრატეგიული დაგეგმვა, ო.ს. ვიხანსკი, არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას. ეს სტრატეგიები შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ორგანიზაციებს თავიანთი მიზნების მიღწევაში. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება საწარმოს მართვის ჩარჩოს შექმნას. მისი ამოცანაა საკმარისად უზრუნველყოს სიახლეები და ცვლილებები საწარმოს ორგანიზაციაში. ამრიგად, სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში მენეჯმენტის ოთხი ძირითადი ტიპი არსებობს:

რესურსების განაწილება, ძირითადად შეზღუდული, როგორიცაა სახსრები, მენეჯმენტის ნიჭი, ტექნოლოგიური ექსპერტიზა;

ადაპტაცია გარე გარემოსთან (სტრატეგიული ხასიათის ყველა ქმედება, რომელიც აუმჯობესებს კომპანიის ურთიერთობას მის გარემოსთან. აქ აუცილებელია იდენტიფიცირება შესაძლო ვარიანტებიდა უზრუნველყოს, რომ სტრატეგია ეფექტურად მოერგოს გარემო პირობებს. ასეთი აქტივობები შეიძლება განხორციელდეს წარმოების სისტემების გაუმჯობესებით, მთავრობასთან და მთლიანად საზოგადოებასთან ურთიერთქმედებით და ა.შ.);

შიდა კოორდინაცია (სტრატეგიული აქტივობების კოორდინაცია ფირმის ძლიერი და სუსტი მხარეების ასახვის მიზნით შიდა ოპერაციების ეფექტური ინტეგრაციის მისაღწევად);

ორგანიზაციული სტრატეგიების გაცნობიერება (მენეჯმენტის აზროვნების სისტემატური განვითარების განხორციელება ორგანიზაციის შექმნით, რომელსაც შეუძლია ისწავლოს წარსული სტრატეგიული შეცდომებისგან, ანუ გამოცდილებიდან სწავლის უნარი).

სტრატეგიული დაგეგმვა ადგენს საწარმოს განვითარების გრძელვადიან მიმართულებებს, განსაზღვრავს მისი საქმიანობის ძირითად ტიპებს და შესაძლებელს ხდის მარკეტინგის, დიზაინის, წარმოების და ფინანსური საქმიანობის ერთ სისტემაში დაკავშირებას. სტრატეგიული გეგმა უზრუნველყოფს საწარმოს ადაპტაციას გარე გარემოსთან, რესურსების განაწილებას და საქმიანობის შიდა კოორდინაციას ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენის მიზნით.

სხვადასხვა საწარმოსთვის სტრატეგიული გეგმის დრო შეიძლება იყოს განსხვავებული და ის, რაც ერთი საწარმოსთვის გრძელვადიანია, მეორისთვის შეიძლება იყოს მოკლევადიანი.

საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვა უნდა იყოს მიმართული მათ გრძელვადიან განვითარებასა და ეკონომიკური ზრდის მაღალი ტემპების მიღწევაზე. განვითარება არის პროცესი, რომელშიც იზრდება საწარმოს შესაძლებლობები და სურვილები, რათა დააკმაყოფილოს მისი სურვილები და მომხმარებელთა საჭიროებები. ამრიგად, სტრატეგიული დაგეგმვა შექმნილია იმისათვის, რომ უზრუნველყოს საწარმოს აუცილებელი ეკონომიკური ზრდა და განვითარების სასურველი დონე მომავალი გრძელვადიანი პერიოდისთვის.

სტრატეგიის განხორციელების კონტროლი არის ლოგიკური საბოლოო პროცესი, რომელიც ხორციელდება სტრატეგიულ მენეჯმენტში. ის უზრუნველყოფს მდგრადობას უკუკავშირიმიზნების მიღწევის პროცესსა და ორგანიზაციის წინაშე არსებულ რეალურ მიზნებს შორის.

ნებისმიერ კომპანიას სჭირდება სტრატეგიული განვითარების გეგმა, მაშინაც კი, თუ მის მენეჯმენტს ამაზე ჯერ არ უფიქრია. მოდით ვისაუბროთ იმაზე, თუ რა არის საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმა, რისგან შედგება და რა ინსტრუმენტები გამოვიყენოთ მის შესამუშავებლად.

რაზეა ეს სტატია?:

ყოველთვის არსებობს სტრატეგია, მაშინაც კი, როცა მენეჯერი საერთოდ არ ფიქრობს ამაზე. მცირე ბიზნესსაც კი აქვს საკუთარი სტრატეგიული მიზნები, როგორიცაა: „შეეცადე გაიმეორო ყველაფერი, რასაც აკეთებენ ინდუსტრიის ლიდერები“ ან „აკვირდე მთავარ ტენდენციებს და მოერგოს მათ. .” რაც უფრო დიდია საწარმო, მით უფრო მაღალია მენეჯმენტის შეცდომების ღირებულება, მით უფრო აუცილებელია იცოდეთ თქვენი სტრატეგიული მიზნები და მათი მიღწევამდე მიმავალი გზები.

რა არის სტრატეგიული გეგმა

მენეჯმენტის ყველა კანონის მიხედვით დაგეგმვა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციამართვის ციკლი. ამ შემთხვევაში, თეორია მთლიანად დადასტურებულია პრაქტიკით: თუ საწარმოში არ არის დაგეგმილი, მაშინ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ არ არსებობს მენეჯმენტი. არ არსებობს მიმდინარე დაგეგმვა, რაც ნიშნავს, რომ არ არის ოპერატიული მენეჯმენტი. უფრო მეტიც, თუ სტრატეგიული მიზნები მკაფიოა, ორგანიზაცია შეიძლება გარკვეული დროით იარსებოს. არაეფექტურია რესურსების გამოყენება, ფაქტობრივი ვადები არასოდეს შეესაბამება სასურველს, მაგრამ ჩამოყალიბებულ გრძელვადიან მიზნებს, გაყიდვების მიზნობრივი მოცულობის გააზრებას, ასორტიმენტის პოლიტიკას და საჭირო რესურსებისაშუალებას მოგვცემს მაინც როგორმე წინ წავიწიოთ, თუმცა მძიმე დანაკარგებით.

სიტუაცია განსხვავებულია, თუ არსებობს მხოლოდ ოპერატიული დაგეგმვა. როგორც ჩანს, ყველა მუშაობს, ყველა დაკავებულია, რაღაც პრობლემები მუდმივად გვარდება. უბრალოდ გაუგებარია, რატომ იჩენს თავს ეს პრობლემები მუდმივად, საწარმო აღნიშნავს დროს და ყოველ ჯერზე გარე სიტუაციის ნებისმიერი ცვლილება ხდება მინიმუმ გადაუდებელი სამუშაოების მიზეზი და ორგანიზაციის მომავალსაც კი თითქმის საფრთხეში აყენებს.

სტრატეგიული გეგმის მიზანი

სტრატეგიული გეგმა სისტემატიზაციას უწევს გრძელვადიან სამიზნე პარამეტრებს, ადგენს კავშირს ბაზრის ინდიკატორებს შორის, რომლებიც უნდა მიაღწიოს, წარმოების ამოცანებს, რომლებიც უნდა გადაწყდეს და ამ ყველაფრისთვის აუცილებელ ფინანსურ რესურსებს შორის.

მარკეტინგული სტრატეგია შემუშავებულია გაყიდვების ბაზრების განვითარების პროგნოზისა და საწარმოს ამჟამინდელი პოზიციის საფუძველზე. ამ შემთხვევაში განვითარების პროგნოზი არის ფართო კონცეფცია, რომელიც მოიცავს ტექნოლოგიების განვითარებას, ეკონომიკის გლობალიზაციის პროცესებს, დემოგრაფიულ მდგომარეობას და ზოგიერთ შემთხვევაში საშუალოვადიან საერთაშორისო პოლიტიკურ ვითარებას - ამ ყველაფერს შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვანი გავლენა. მთლიან ინდუსტრიაზე ან კონკრეტული საწარმოს საქმიანობაზე.

წარმოების სტრატეგიაში მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული არა მხოლოდ წარმოების ტექნოლოგიების განვითარება მოცემული პროდუქტის ჯგუფისთვის, არამედ სასაქონლო ბაზრების დინამიკა, ენერგიის ფასების ცვლილების პროგნოზები. სატრანსპორტო მომსახურებადა ასე შემდეგ.

ფინანსური სტრატეგია მოიცავს საინვესტიციო პოლიტიკას, დაფინანსების წყაროებს, საპროცენტო განაკვეთებისა და გაცვლითი კურსების ცვლილების დინამიკას, პროგნოზირებულ გრძელვადიან და საშუალოვადიან ბიუჯეტებს, სამიზნე შესრულების ინდიკატორებს როგორც მთლიანობაში, ასევე აქტივების ტიპის მიხედვით.

სტრატეგიული განვითარების გეგმა არა მხოლოდ უნდა ასახავდეს მიზნებს, არამედ ამართლებდეს მათ არჩევანს. სასურველია სამოქმედო სტრატეგია იყოს მეთოდოლოგიურად გამართლებული. თქვენ ასევე შეგიძლიათ დაეყრდნოთ მენეჯერის ინტუიციას, მაგრამ უფრო ხშირად კარგი ბიზნეს ინტუიცია გამოცდილებისა და განათლების შერწყმაა.

სტრატეგიული დაგეგმვის ამოსავალი წერტილის განსაზღვრა

სტრატეგიული გეგმა შედგება მიზნების დაზუსტებისგან და მათი მიღწევისგან. იმისათვის, რომ მიზნები იყოს ადეკვატური და მისაღწევი, ხოლო მეთოდები რეალისტურად განხორციელებადი, აუცილებელია ამოსავალი წერტილის სწორად განსაზღვრა.

საწარმოს ამჟამინდელი მდგომარეობის ანალიზის უკეთესი გზა, ვიდრე SWOT ანალიზი ჯერ არ არის გამოგონილი. მეთოდის სახელი (აბრევიატურა ინგლისური სიტყვები: ძლიერი მხარეები - ძლიერი მხარეები, სუსტი მხარეები - სუსტი მხარეები, შესაძლებლობები - შესაძლებლობები, საფრთხეები - საფრთხეები) თავისთავად მეტყველებს. იგი შედგება ფაქტორების ოთხი ჯგუფის იდენტიფიცირებაში: ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები, შესაძლებლობები და საფრთხეები გარე გარემოდან.

Ზოგადად, SWOT ანალიზი არისინსტრუმენტი, რომელიც უნდა გახდეს რეგულარული ჩვევა ნებისმიერი მენეჯერისთვის, რომელიც შეშფოთებულია თავისი საწარმოს მომავალზე. მის მაღალხარისხიან განხორციელებას თავისთავად შეუძლია უზრუნველყოს განვითარების მიმართულებების გაგება.

სტრატეგიული დაგეგმვისთვის SWOT ანალიზის გამოყენების მაგალითი

რამდენად ძლიერია ეს ინსტრუმენტი, შეიძლება აჩვენოს უსაფრთხოების სისტემის ინტეგრატორი ერთ-ერთი კომპანიის მენეჯმენტთან კონსულტაციის ეს მაგალითი. ეს იყო 2012 წელს: რუბლი იყო ძალიან "ძლიერი", უცხოური წარმოების მანქანების გაყიდვები ახალ რეკორდებს არღვევდა, კრიზისის კვალი არ იყო. საწარმოსა და ინდუსტრიის ექსპრეს ანალიზი განხორციელდა ექსკლუზიურად საჯაროდ ხელმისაწვდომ მონაცემებზე დაყრდნობით: კომპანიის ვებსაიტზე და ამ თემაზე რამდენიმე სპეციალიზებულ პუბლიკაციებზე. ამის შემდეგ გამოყენებული იქნა SWOT ანალიზის მეთოდი, რომელიც იმ დროს გამოავლინა ძირითადი ფაქტორები:

ძლიერი მხარეები:

• ძლიერი პოზიციები ბაზარზე, ახალი მონაწილეებისთვის შესვლის მაღალი ბარიერით;
• შედარებით დაბალი კონკურენცია მომსახურების ამ სეგმენტში;
• მომსახურების ღირებულების შედარებით მაღალი წილი მთლიან ბაზარზე აღჭურვილობის ღირებულებასთან შედარებით.

სუსტი მხარეები: საწარმოს დაბალი წილი მზარდ ბაზარზე.

გარე გარემოს შესაძლებლობები:

• ბაზრის წლიური ზრდა 2015 წლამდე მინიმუმ 10%-ით;
• სამაუწყებლო სერვისები რეგიონულ ბაზრებზე(სადაც განვითარებაა მოსალოდნელი) კლიენტების მეშვეობით ფილიალების ქსელით;
• რუსეთში დამზადებული სპეციალიზებული პროგრამული უზრუნველყოფის და აღჭურვილობის შემუშავება;
• უსაფრთხოების საკანონმდებლო მოთხოვნების მაქსიმალურად გაძლიერება სხვადასხვა სფეროებშისაქმიანობა და მრეწველობა;
• ინფორმაციისა და გარემოსდაცვითი უსაფრთხოების უზრუნველყოფის აქტუალობის მუდმივი ზრდა.

გარე საფრთხეები:

• უცხოურ პროგრამულ უზრუნველყოფასა და აღჭურვილობაზე ფასების შესაძლო ზრდა, რაც გადამწყვეტია რიგი სერვისებისთვის;
• ეკონომიკური ვარდნა რიგ ინდუსტრიებში, რომლებიც უსაფრთხოების სერვისების მომხმარებლები არიან;
• ბაზრის მონაწილეთა კონსოლიდაციის ტენდენცია;
• პრობლემები დიდი გრძელვადიანი პროექტების დაფინანსებასთან;
• შემცირდა მარჟა მომხმარებელთა გაზრდილი მოთხოვნების გამო.

ამის საფუძველზე ჩამოყალიბდა საწარმოს 2015 წლამდე სტრატეგიული მიზანი: მომსახურების გაყიდვების ზრდა ყოველწლიურად 13-15% დონეზე მიმდინარე მომგებიანობის შენარჩუნებით. რატომ უნდა იყოს ასეთი ზრდა? რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში, საწარმოს ბაზრის წილი შემცირდება და ის რისკავს "კითხვის ნიშნების" სეგმენტიდან გადასვლას გარკვეული დროის შემდეგ "წაგებულების" სეგმენტში, BCG მატრიცის ტერმინოლოგიის მიხედვით. ამ მიზნის მისაღწევად იყო შემოთავაზებული დამატებითი პარამეტრებიგანვითარება, გარდა პრემიუმ სეგმენტში მუშაობის ძირითადი სფეროსა.

რეალურ მდგომარეობასთან დამთხვევა იმდენად ზუსტი აღმოჩნდა, რომ მე ვერასოდეს უარვყავი მენეჯმენტის აზრი ერთ-ერთი თანამშრომლისგან ინსაიდერული ინფორმაციის მიღების შესახებ, თუმცა საწარმოში უსაფრთხოების ზომები ძალიან მკაცრი იყო. დრომ აჩვენა, რომ საფრთხეების უმეტესობა განხორციელდა ზუსტად მომდევნო სამი წლის განმავლობაში, მაგრამ ანალიზის დროს, როგორც ჩანს, არაფერი უწინასწარმეტყველებდა მოვლენების ასეთ დრამატულ განვითარებას.

ბაზრის სტრატეგიის განსაზღვრა

პასუხი ყოველთვის არ არის აშკარა; ხშირად სტრატეგიული გეგმის შემუშავება დამატებით ძალისხმევას მოითხოვს. SWOT ანალიზის კითხვებზე პასუხის გასაცემად საჭიროა ცალკე განისაზღვროს კომპანიის პოზიცია ბაზარზე, წარმოების პროგრამის განვითარების მიმართულება და კონკურენციის სტრატეგია.

ამ კითხვებზე პასუხების საპოვნელად შეგიძლიათ გამოიყენოთ ნებისმიერი მეთოდი, თუნდაც ინტუიციური. მაგრამ წლების განმავლობაში კარგად ცნობილი და დადასტურებული ტექნიკის გამოყენება, რა თქმა უნდა, ამარტივებს ამ საქმეს. ერთ-ერთი მათგანია Boston Consulting Group Matrix, რომელიც ეხმარება განსაზღვროს მიმდინარე ეტაპი ცხოვრების ციკლისაწარმო ან პროდუქტი. მეთოდი ეფუძნება სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციას, რომელიც ნებისმიერი საწარმოსა და პროდუქტისთვის იყოფა ოთხ ძირითად ეტაპად: საწყისი ეტაპი, ინტენსიური ზრდა, სტაბილურობა და კლება.

მარკეტინგის თვალსაზრისით, ეს ეტაპები შეესაბამება საწარმოს ბაზრის წილისა და ბაზრის ზრდის ტემპის კომბინაციას:

1. საწარმოს დაბალი ბაზრის წილი მისი სწრაფი ზრდით.
2. კომპანიის მზარდი წილი სწრაფად მზარდ ბაზარზე.
3. დიდი წილი დეპრესიულ ბაზარზე.
4. კომპანიის პროდუქციის დაბალი წილი დეპრესიულ ბაზარზე.

შესაბამისად, ფინანსური ნაკადები თითოეულ ეტაპზე შეიძლება განისაზღვროს, როგორც:

1. დაბალი შემოდინება მაღალი საინვესტიციო მოთხოვნებით.
2. მზარდი შემოსავალი და ინვესტიციების დიდი საჭიროება.
3. მაღალი შემოსავალი ინვესტიციის გარეშე (აქედან გამომდინარე, სახელწოდება "ნაღდი ძროხები").
4. შემოსავლის შემცირება ინვესტიციის არარსებობის შემთხვევაში.

მიუხედავად ამ მეთოდოლოგიის გამარტივებისა და კონვენციებისა, ის ეხმარება საკმაოდ მარტივად განსაზღვროს განვითარების სტრატეგიული ხაზი.

რისკებისა და შესაძლებლობების შეფასება სტრატეგიული გეგმის მომზადებისას

სტრატეგიული ანალიზის კიდევ ერთი დადასტურებული მეთოდია ანსოფის მატრიცა. ეს მეთოდი იყენებს პროდუქტისა და ბაზრის კომბინაციას, აფასებს მათ სიახლის თვალსაზრისით:

• არსებული პროდუქტები არსებულ ბაზარზე;
• არსებული პროდუქტები ახალ ბაზარზე;
• ახალი პროდუქტები არსებულ ბაზარზე;
• ახალი პროდუქტები ახალ ბაზარზე.

თითოეულ სიტუაციას აქვს საკუთარი სტრატეგია (რისკების გაზრდის მიზნით):

1. ბაზარზე პოზიციების განმტკიცება;
2. ბაზრის განვითარება;
3. ახალი პროდუქტების განვითარება (არსებული პროდუქციის ხაზის ფარგლებში);
4. საქმიანობის დივერსიფიკაცია, ანუ ახალი პროდუქტებით ახალ ბაზრებზე შესვლა.

კონკურენტული სტრატეგია

საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის მომზადებისას, პორტერის მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია კონკურენტული უპირატესობების შედარებაზე: ან ხარჯების თვალსაზრისით, ან პროდუქტის სამომხმარებლო თვისებების განსხვავებების თვალსაზრისით, ეხმარება აირჩიოს ოპტიმალური კონკურენციის სტრატეგია. კომპანიის საქმიანობის მასშტაბებთან შედარება - ერთ სეგმენტში, ან მთელ ბაზარზე - წარმოიქმნება სამი კონკურენტული სტრატეგია: ფასების ლიდერობა, დიფერენციაცია ან კონცენტრაცია კონკრეტულ სეგმენტზე.

ტომპსონ-სტრიკლენდის მატრიცა ემსახურება იმავე მიზანს, გარკვეული გაგებით აერთიანებს წინა მეთოდების მიდგომებს. ბაზრის ზრდის ტემპისა და სიძლიერის კომბინაციაზეა დამოკიდებული კონკურენტული პოზიციებისაწარმოები ქმნიან თორმეტ სტრატეგიულ ვარიანტს.

ამ მეთოდების კრიტიკა შეიძლება მათი ნაკლოვანებების გამო, რაც მათ გარეშე არ არის. მაგრამ, როგორც არ უნდა იყოს, ამ მეთოდის თუნდაც ერთი, ან კიდევ უკეთესი რამდენიმე მეთოდის გამოყენება, რა თქმა უნდა, მკაფიოდ წარმოგიდგენთ კომპანიის რეალურ პოზიციას ბაზარზე, ისევე როგორც შესაძლო სტრატეგიების ერთობლიობას.

Ბიზნეს მოდელი

ამ მეთოდების გამოყენების შედეგების შედარებით საჭიროა მივიდეთ სტრატეგიული მიზნებისა და გეგმების კონკრეტულ ციფრულ გამოხატულებამდე - ბიზნეს მოდელამდე. თუ სტრატეგიული მიზნების შემუშავება და მათი მიღწევის ძირითადი გზები ტოპ მენეჯმენტის ექსკლუზიური პრეროგატივაა, მაშინ ბიზნეს მოდელის ფორმირებაში მონაწილეობა უნდა მიიღონ საშუალო მენეჯერებმაც, რაც შესაძლებელს გახდის ფინანსური კომპონენტის დეტალურად და უფრო ზუსტად დაასაბუთებას. .

ბიზნეს მოდელი, ალბათ, არის ორგანიზაციის სტრატეგიული განვითარების გეგმის მთავარი დოკუმენტი, რომელშიც ყველა მიზანი და ამოცანები წარმოდგენილია კონკრეტული ფიგურების სახით, რომლითაც საწარმო იცხოვრებს და განახორციელებს თავის სტრატეგიულ მიზნებს. ის, რაც გაზომვადია, შესაძლებელია.

ბიზნეს მოდელის მასშტაბურობა საშუალებას აძლევს მას გამოიყენოს როგორც ცალკე დაგეგმვის ელემენტი, ასევე სტრატეგიული გეგმის ძირითადი ნაწილი. მთავარია აგების პრინციპი.

ბიზნეს მოდელი იწყება დეტალური შემოსავლის გეგმით, რომელიც ეფუძნება გაყიდვების პროგნოზირებას ფიზიკური თვალსაზრისით და ფასების დინამიკაზე. შემდეგ შედგენილია გეგმები, ასევე ფიზიკური და ფულადი თვალსაზრისით, თითოეული ტიპის წარმოებისთვის და ზოგადად ბიზნეს ხარჯებისთვის, რაც აუცილებელია გაყიდვების მიზნობრივი დინამიკის უზრუნველსაყოფად.

საბოლოო ეტაპზე ფინანსური ნაწილი უნდა იყოს დაბალანსებული:

• წარმოქმნილი გადასახადები;
• საპროცენტო განაკვეთებისა და ინფლაციის დინამიკა;
• დაფინანსების ვადები და მოცულობები და ა.შ.

შედეგად, თქვენ უნდა მიიღოთ საპროგნოზო ბალანსი, შემოსავლებისა და ხარჯების გეგმები, მოძრაობები ფულიდა ინვესტიციები დაყოფილია წლისა და თვის მიხედვით.

ნებისმიერი გეგმის მსგავსად, ბიზნეს მოდელი ყოველწლიურად საჭიროებს კორექტირებას. ცვლილებები შეიძლება განხორციელდეს არა მხოლოდ მოკლევადიან პერსპექტივაში - მომავალი წლისთვის, არამედ საშუალოვადიან (სამიდან ხუთ წლამდე) დაგეგმვის ჰორიზონტზეც. თუ საჭიროა გრძელვადიანი მიზნების შეცვლა, მაშინ ეს მიუთითებს ნაკლოვანებებზე საწყის სტრატეგიულ დაგეგმვაში. მაგრამ სანერვიულო არაფერია; გამოცდილებით, პროგნოზირების სიზუსტე გაიზრდება და ნებისმიერი გეგმის არსებობა, რომელიც არც კი არის სრულად დამოწმებული, უკვე იძლევა უდავო უპირატესობებს საწარმოს მენეჯმენტში.

ვიდეო: როგორ ჩამოვაყალიბოთ სტრატეგიული მიზნები

ალექსეი პურუსოვი, რალფ რინგერის ჯგუფის ფინანსური დირექტორი, გვირჩევს.

კურსის მუშაობა

დაასრულა: Matsyuk S.S., E-962

ზოგადი და პროფესიული განათლების სამინისტრო

კემეროვოს სახელმწიფო უნივერსიტეტი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

კემეროვო

შესავალი.

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში მკვეთრად გაიზარდა სტრატეგიის მნიშვნელობა, რათა ფირმამ შეძლოს კონკურენციის გრძელვადიან პერსპექტივაში გადარჩენა. გარემოში ცვლილებების დაჩქარება, ახალი მოთხოვნების გაჩენა და მომხმარებელთა დამოკიდებულების შეცვლა, ახალი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა, საინფორმაციო ქსელების განვითარება, ფართო ხელმისაწვდომობა თანამედროვე ტექნოლოგიებიადამიანური რესურსების როლის შეცვლამ და სხვა მიზეზებმა განაპირობა ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების მნიშვნელობის ზრდა.

სიტყვა „სტრატეგია“ ბერძნული წარმოშობისაა და ნიშნავს „ბრძოლაში ჯარების განლაგების ხელოვნებას“ ან „გენერალის ხელოვნებას“. ეს სამხედრო ტერმინი ფართოდ შევიდა სპეციალისტების ყოველდღიურ ცხოვრებაში, მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში. მენეჯმენტში სტრატეგია განიხილება, როგორც ორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიანი, თვისობრივად განსაზღვრული მიმართულება, რომელიც ეხება მისი საქმიანობის სფეროს, საშუალებებსა და ფორმას, ორგანიზაციის შიგნით ურთიერთობების სისტემას, აგრეთვე ორგანიზაციის პოზიციას გარემოს მიმართ. , მიჰყავს ორგანიზაცია დასახული მიზნებისკენ. სტრატეგია არის წესების ერთობლიობა, რომელიც ხელმძღვანელობს ორგანიზაციას შექმნისას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიუზრუნველყოს მისიის შესრულება და ორგანიზაციის ბიზნეს მიზნების მიღწევა.

არ არსებობს ერთიანი სტრატეგია ყველა ორგანიზაციისთვის. თითოეული ორგანიზაცია თავისებურად უნიკალურია, ამიტომ სტრატეგიის შემუშავების პროცესი განსხვავებულია თითოეული ორგანიზაციისთვის, რადგან დამოკიდებულია ორგანიზაციის პოზიციაზე ბაზარზე, მისი განვითარების დინამიკაზე, მის პოტენციალზე, კონკურენტების ქცევაზე, მის მიერ წარმოებული საქონლის ან მომსახურების მახასიათებლებზე, ეკონომიკის მდგომარეობაზე, კულტურულ გარემოზე და ა.შ.

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ორგანიზაციაში არის მკაფიოდ ორგანიზებული ყოვლისმომცველი სტრატეგიული დაგეგმვა, რათა უზრუნველყოს გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავება კომპანიის მიზნების მისაღწევად და ამ სტრატეგიის განხორციელების მართვის მექანიზმების შექმნა გეგმების სისტემის მეშვეობით.

სტრუქტურულად, ნამუშევარი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს ორ ნაწილად. პირველი ნაწილი შეიცავს ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის თეორიულ ასპექტებს. განხილულია ისეთი საკითხები, როგორიცაა ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტი, სტრატეგიული დაგეგმვა და ორგანიზაციის მრავალდონიანი განვითარების კონცეფცია.

მეორე ნაწილი განიხილავს კუზბასში ახლად ჩამოყალიბებული არაკომერციული ორგანიზაციის "ციმბირის მარკეტინგის ასოციაციის" განვითარების სტრატეგიას - მის მიზნებსა და ამოცანებს, მის მიერ შესრულებულ ფუნქციებს, პოტენციალს, რომელიც ამ ორგანიზაციას აქვს მისთვის დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად.

თავი 1. ორგანიზაციული სტრატეგია. ორგანიზაციის სტრატეგიული მენეჯმენტი.

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის მენეჯმენტი, რომელიც ეფუძნება ადამიანის პოტენციალიროგორც ორგანიზაციის საფუძველი, ის ფოკუსირებულია წარმოებაზე მომხმარებელთა საჭიროებებზე, ახორციელებს მოქნილ რეგულირებას და ორგანიზაციაში დროულ ცვლილებებს, გარემოს ცვლილებების შესაბამისად და საშუალებას აძლევს მას მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობებს, რაც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს და მიაღწიოს მიზანს. ხანგრძლივად.

უაღრესად კონკურენტუნარიან და სწრაფად ცვალებად გარემოში, ფირმებმა არა მხოლოდ უნდა გაამახვილონ ყურადღება შიდა მდგომარეობაზე, არამედ შეიმუშაონ ქცევის გრძელვადიანი სტრატეგია, რომელიც მათ საშუალებას მისცემს, თვალყური ადევნონ მათ გარემოში მომხდარ ცვლილებებს. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ, როგორც წესი, არ არსებობს სტრატეგიული მიდგომა ორგანიზაციების ქმედებებში, რაც ხშირად იწვევს საბაზრო ბრძოლაში დამარცხებას. ეს გამოწვეულია იმით, რომ, პირველ რიგში, ორგანიზაციები გეგმავენ თავიანთ საქმიანობას იმის საფუძველზე, რომ გარემო არ შეიცვლება, ან მასში არ იქნება ხარისხობრივი ცვლილებები. მეორეც, დაგეგმვა იწყება ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობებისა და რესურსების ანალიზით.

სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება ჩაითვალოს ხუთი ურთიერთდაკავშირებული მართვის პროცესის ერთობლიობად:

გარემოს ანალიზი

მისიისა და მიზნების განსაზღვრა

სტრატეგიის არჩევანი

სტრატეგიის შესრულება

შეფასება და განხორციელების კონტროლი

გარემოს ანალიზი ზოგადად განიხილება სტრატეგიული მენეჯმენტის საწყის პროცესად, რადგან ის იძლევა საფუძველს მისიის განსაზღვრისა და სტრატეგიების შემუშავებისთვის. გარემოს ანალიზი მოიცავს მისი სამი ნაწილის შესწავლას:

1. მაკროგარემოს ანალიზი. მოიცავს ისეთი გარემოსდაცვითი კომპონენტების გავლენის შესწავლას, როგორიცაა ეკონომიკის მდგომარეობა; სამართლებრივი რეგულირება და მართვა; პოლიტიკური პროცესები; ბუნებრივი გარემო და რესურსები; საზოგადოების სოციალური და კულტურული კომპონენტები; საზოგადოების სამეცნიერო, ტექნიკური და ტექნოლოგიური განვითარება; ინფრასტრუქტურა და ა.შ.

2.კონკურენტული გარემო. იგი გაანალიზებულია მისი ხუთი ძირითადი კომპონენტის მიხედვით: კონკურენტები ინდუსტრიაში; მყიდველები; მომწოდებლები; პოტენციური ახალი კონკურენტები; შესაძლო შემცვლელი პროდუქტების მწარმოებლები. ამ ხუთი კონკურენტული სუბიექტიდან თითოეული გაანალიზებულია კონკურენტუნარიანობისა და კონკურენტუნარიანობის თვალსაზრისით.

3.შიდა გარემოს ანალიზი. ის ავლენს იმ შიდა შესაძლებლობებს და პოტენციალს, რომელსაც კომპანიას შეუძლია დაეყრდნოს კონკურენციას თავისი მიზნების მიღწევის პროცესში, ასევე საშუალებას გაძლევთ უკეთ გაიგოთ ორგანიზაციის მიზნები და უფრო ზუსტად ჩამოაყალიბოთ მისია. მნიშვნელოვანია ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ ორგანიზაცია არა მხოლოდ აწარმოებს პროდუქტებს გარემოსთვის, არამედ უზრუნველყოფს მისი წევრების არსებობას, უზრუნველყოფს მათ მუშაობას, მოგებაში მონაწილეობის შესაძლებლობას, შექმნას მათთვის. სოციალური პირობებიდა ა.შ. შიდა გარემო გაანალიზებულია შემდეგ სფეროებში: კომპანიის პერსონალი, მათი პოტენციალი, კვალიფიკაცია, ინტერესები და ა.შ.; Სამეცნიერო გამოკვლევადა განვითარება; წარმოება, მათ შორის ორგანიზაციული, ოპერატიული და ტექნიკური და ტექნოლოგიური მახასიათებლები; კომპანიის ფინანსები; მარკეტინგი; ორგანიზაციული კულტურა.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთ პროცესად მიჩნეული მისიისა და მიზნების განსაზღვრა შედგება სამი ქვეპროცესისგან - კომპანიის მისიის განსაზღვრა; გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრა; მოკლევადიანი მიზნების განსაზღვრა.

საწარმოს მთავარი საერთო მიზანი - მისი არსებობის მკაფიოდ გამოხატული მიზეზი - განსაზღვრულია მის მისიად. მიზნები შემუშავებულია ამ მისიის მისაღწევად.

მისია დეტალურად აღწერს საწარმოს სტატუსს და იძლევა მიმართულებას და ხელმძღვანელობას სხვადასხვა ორგანიზაციულ დონეზე მიზნებისა და სტრატეგიების განსაზღვრისათვის. საწარმოს მისიის განცხადება უნდა შეიცავდეს შემდეგს:

გაერკვია რომელი სამეწარმეო საქმიანობაკომპანია ეწევა;

გარე ზეწოლის ქვეშ კომპანიის მუშაობის პრინციპების განსაზღვრა;

კომპანიის კულტურის იდენტიფიცირება.

ზოგიერთ ლიდერს არ აინტერესებს თავისი ორგანიზაციის მისიის არჩევა და არტიკულაცია. მათთვის ეს მისია აშკარად ჩანს - მოგება. მაგრამ თუ ამ საკითხს კარგად დავფიქრდებით, მაშინ ცხადი ხდება მთლიანი მისიის სახით მოგების არჩევის არაადეკვატურობა, თუმცა ეს უდავოდ არსებითი მიზანია.

მოგება საწარმოს სრულიად შიდა პრობლემაა. ვინაიდან ორგანიზაცია არის ღია სისტემა, მას შეუძლია საბოლოოდ გადარჩეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის დააკმაყოფილებს გარკვეულ მოთხოვნილებას საკუთარი თავის გარეთ. მოგების მისაღებად, კომპანიამ უნდა აკონტროლოს გარემო, რომელშიც ის მუშაობს. ამიტომ, სწორედ გარემოში ეძებს მენეჯმენტი ორგანიზაციის საერთო მიზანს.

გრძელვადიან მიზანს აქვს დაახლოებით ხუთი წლის დაგეგმვის ჰორიზონტი. მოკლევადიანი მიზანი უმეტეს შემთხვევაში წარმოადგენს ორგანიზაციის ერთ-ერთ გეგმას, რომელიც უნდა შესრულდეს ერთი წლის განმავლობაში.

მიზნები იქნება სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილი მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი სწორად არის ჩამოყალიბებული, ცნობილი თანამშრომლებისთვის და მათ მიერ მიღებული განსახორციელებლად. სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი წარმატებული იქნება იმდენად, რამდენადაც უფროსი მენეჯმენტი ჩაერთვება მიზნების დასახვაში და რამდენადაც ეს მიზნები ასახავს მენეჯმენტის ღირებულებებს და ფირმის რეალობას.

კომპანიის მისიისა და მიზნების განსაზღვრა მივყავართ იქამდე, რომ ცხადი ხდება, რატომ მუშაობს კომპანია და რისკენ ისწრაფვის. ამის გაცნობიერებით, შეგიძლიათ აირჩიოთ ქცევის უკეთესი სტრატეგია.

ანალიზი და სტრატეგიის არჩევანი. ეს პროცესი განიხილება სტრატეგიული მენეჯმენტის ბირთვად. სპეციალური ტექნიკის დახმარებით ორგანიზაცია ადგენს, როგორ მიაღწევს თავის მიზნებს და განახორციელებს თავის მისიას.

ფირმის სტრატეგიის განსაზღვრა ფუნდამენტურად დამოკიდებულია

კონკრეტულ სიტუაციაში, რომელშიც კომპანია იმყოფება. თუმცა არსებობენ

ზოგიერთი ზოგადი მიდგომებისტრატეგიის ფორმულირება და ზოგიერთი

ზოგადი ჩარჩო, რომელშიც ჯდება სტრატეგიები.

კომპანიის სტრატეგიის განსაზღვრისას მენეჯმენტს აწყდება სამი ძირითადი კითხვა, რომელიც დაკავშირებულია კომპანიის პოზიციასთან ბაზარზე: რომელი ბიზნესი შეწყვიტოს; რა ბიზნესის გაგრძელება; რა ბიზნესში წასვლა. პირველი სფერო დაკავშირებულია ლიდერობასთან წარმოების ხარჯების მინიმუმამდე შემცირებაში. სტრატეგიის შემუშავების მეორე სფერო დაკავშირებულია პროდუქციის წარმოებაში სპეციალიზაციასთან. სტრატეგიის განსაზღვრის მესამე სფერო ეხება კონკრეტული ბაზრის სეგმენტის ფიქსაციას და ფირმის ძალისხმევის კონცენტრაციას არჩეულ ბაზრის სეგმენტზე.

ყველა მრავალფეროვანი სტრატეგია, რომელიც არის კომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციებიდემონსტრირება ნამდვილი ცხოვრება, არის რამდენიმე ძირითადი სტრატეგიის სხვადასხვა მოდიფიკაცია, თითოეული მათგანი ეფექტურია როცა გარკვეული პირობებიდა შიდა და გარე გარემოს მდგომარეობა, ამიტომ მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ ის მიზეზები, რის გამოც ორგანიზაცია ირჩევს ერთ სტრატეგიას და არა მეორეს.

შეზღუდული ზრდა. ეს სტრატეგია გამოიყენება სტაბილური ტექნოლოგიების მქონე დამკვიდრებულ ინდუსტრიებში ორგანიზაციების უმეტესობის მიერ. შეზღუდული ზრდის სტრატეგიით, განვითარების მიზნები დგინდება „მიღწეულის საფუძველზე“ და მორგებულია ცვალებად პირობებზე.