Една од најважните карактеристики на менаџерската одлука е нејзината ефективност.
Под ефективноста на менаџерските одлукида ја разбере врската помеѓу степенот на постигнување на поставените цели и севкупноста на време, човечки, парични и други ресурси потрошени за донесување и спроведување на менаџерските одлуки.
Ефективноста на менаџерската одлука се зголемува доколку се зголеми степенот на постигнување на поставените цели и се намалат трошоците за ресурси.
Ефективната одлука за управување мора да ги исполнува барањата што произлегуваат од ситуацијата што се решава и целите на претпријатието. За да бидат ефективни, т.е. да се постигнат поставените цели, одлуката на раководството мора да ги задоволува следните општи барања:
· да биде реален;
· да биде отпорен на можни грешки во изворните податоци;
· да биде флексибилен;
· да биде без конфликт во рамките на претпријатието;
· прифатени и имплементирани во реален режимвреме.
Покрај овие барања, постојат голем број други параметри, чие исполнување е задолжително за да се карактеризира одредена управна одлука како ефективна.
Меѓу овие параметри вреди да се истакне навременострешенија. Зборуваме не само за навременоста на донесување на менаџерски одлуки, туку и за постигнување на целта. Треба да се има на ум дека додека се решава одреден проблем, настаните продолжуваат да се развиваат. Понекогаш се случува предложената многу правилна идеја (алтернатива) брзо да застари и да го изгуби своето значење во иднина.
Друг параметар е валидностодлука за управување. Оние кои директно ја извршуваат одлуката мора да бидат убедени дека таа е оправдана. Во овој поглед, не треба да се меша вистинската валидност на одлуката и нејзината перцепција од изведувачите, нивното разбирање на аргументите што го поттикнаа менаџерот да донесе токму таква одлука.
Донесената одлука за управување мора да биде реално изводливо, т.е. Не можете да донесете нереална, апстрактна одлука. Целите и задачите поставени во оваа конкретна одлука мора да бидат реални, во корелација со расположливите ресурси и нивните типови за извршување на одредени задачи, како и со методите, методите и технологиите што треба да се користат.
Треба да знаете дека нереалните менаџерски одлуки предизвикуваат фрустрација и иритација кај директно инволвираните. Огромното мнозинство на такви решенија се неефикасни.
Развиеното решение за управување мора да одговара на силните страни и средствата на конкретниот тим за кој е наменет. Ефективноста на развиените и потоа имплементираните менаџерски одлуки е директно поврзана со јасна дијагноза на проблемите што се појавуваат во дадено претпријатие.
Постојат два начини да се идентификуваат проблемите. Според едната, проблем е ситуација кога не се постигнати поставените цели. Во овој случај, менаџерот станува свесен за проблемот бидејќи нешто што требало да се случи не се случува. Потоа, при донесување соодветни одлуки, отстапувањата од нормата се измазнуваат. Со ваквата формулација на прашањето, многу често менаџерите за проблем ги сметаат само ситуациите во кои нешто требало да се случи, а не се случило.
Честопати е доста тешко целосно да се утврди проблемот, бидејќи сите делови на претпријатието се меѓусебно поврзани.
Во едно големо претпријатие, може да има десетици, па дури и стотици такви меѓузависности. Во такви случаи, може да биде доста тешко правилно и навремено да се утврди вистинскиот проблем.
Првата фаза во дијагностицирањето на сложен проблем е препознавање и идентификување на симптомите на тешкотии или можности.
Идентификувањето на симптомите помага да се дефинира проблемот во општи термини. Ова исто така помага да се намали бројот на факти кои мора да се земат предвид за вистински да се подобри ефикасноста.
Сепак општ симптом(како што е ниската профитабилност) се должи на многу фактори. Затоа, генерално е препорачливо да се избегнува преземање итна акција за отстранување на симптом, како што имаат тенденција да прават некои менаџери. Во такви случаи, менаџерот треба длабоко да ја разбере суштината на проблемот за да ги открие причините за неефективната активност на поединечните оддели или претпријатието како целина.
За да го направите ова, менаџерот треба да ги собере и внимателно да ги анализира потребните внатрешни и надворешни (во однос на претпријатието) информации.
Ваквите информации може да се собираат врз основа на формални методи, користејќи, на пример, надворешна анализа на пазарот и внатрешно, компјутерска анализа на финансиските извештаи, интервјуа со менаџмент консултанти или анкети на вработени кои се запознаени со одредени аспекти на оваа производна активност. Дополнително, информациите може да се собираат и неформално со разговор за моменталната ситуација и правење лични забелешки.
Треба да се има на ум дека зголемувањето на количината на информации не секогаш го подобрува квалитетот на менаџерската одлука и нејзината ефикасност. Доста често менаџерите страдаат дури и од вишок на ирелевантни информации. Затоа, за време на набљудувањата и кога почнува да ја анализира ситуацијата, важно е менаџерот да ги согледа разликите помеѓу релевантните и непотребните информации и да може да одвои една од друга.
Под релевантниинформациите се однесуваат на податоци кои се однесуваат само на одреден проблем, личност, место или временски период.
Бидејќи релевантните информации се основа за ефективна одлука, неопходно е да се осигураме дека тие се што е можно поточни и релевантни за проблемот.
За да се зголеми ефективноста на одлуките што ги носи менаџерот, важен е пристапот кон проблемот што постои во даденото претпријатие. Кога менаџерот дијагностицира проблем за да донесе одлука, тој мора да биде свесен што точно може да се направи во врска со тоа. Многу можни решенија за проблемите на претпријатието нема да бидат реални бидејќи или менаџерот или претпријатието немаат доволно ресурси за спроведување на донесените одлуки. Во некои случаи, причината за проблемот може да бидат фактори надвор од претпријатието (закони, прописи кои менаџерот не може да ги промени итн.).
Значајна пречка за донесување ефективни одлуки за управување се различните ограничувања. Кога работи на одлука за управување, менаџерот мора непристрасно да ја утврди суштината на постоечките ограничувања и дури потоа да ги наведе можните алтернативи. Ако ова не се направи, ќе се изгуби барем многу време. Уште полошо е ако се избере погрешен начин на дејствување. Ваквите одлуки ќе ги влошат, наместо да ги решат постојните проблеми во претпријатието.
Постојат општи ограничувања за донесување ефективни одлуки за управување:
· постоечки закони, прописи, прописи;
· етички норми и правила;
· интензивна конкуренција на пазарот за стоки и услуги;
· неможност да се купат ресурси по разумни цени;
· потребата од нови и многу скапи технологии;
· недоволен број на вработени со потребните квалификации и соодветно искуство.
Некои ограничувања варираат во зависност од специфичната ситуација и личните квалитети на менаџерите. Значајно ограничување на многу менаџерски одлуки, иако понекогаш лесно може да се отстранат, е стеснувањето на овластувањата на сите членови на тимот утврдени од највисокото раководство. Со други зборови, менаџерот може да донесува или имплементира менаџерски одлуки само доколку високото раководство му дало такви права.
За да се зголеми ефикасноста на менаџерските одлуки, од суштинско значење е усогласеноста со оптималната хиерархија при донесувањето одлуки. Во оваа насока, пожелно е да се делегираат менаџерски овластувања за донесување на менаџерски одлуки поблиску до нивото на кое има повеќе потребни информации и кое е директно вклучено во спроведувањето на одлуката.
Во овој случај, изведувачите се вработени од соседните нивоа. Не се дозволени контакти со подредени лоцирани повеќе од едно хиерархиско ниво подолу.
При донесување на одлуки за управување, треба да се користат хоризонтални (директни) врски. Во овој случај (особено почетна фазадонесување одлуки) собирањето и обработката на информациите се врши без прибегнување кон повисоко раководство.
Овој пристап придонесува за донесување на менаџерски одлуки во повеќе кратко времеи ја зголемува одговорноста за спроведување на донесените одлуки. Заедно со нив, препорачливо е да се централизира менаџментот кога се донесуваат одлуки за управување.
Процесот на донесување одлуки треба да биде во рацете на еден (вкупен) лидер. ВО во овој случајсе формира хиерархија во одлучувањето, т.е. Секој понизок менаџер ги решава своите проблеми (донесува одлуки) со своите непосредни претпоставени, а не со надреден раководител, заобиколувајќи го својот непосреден претпоставен.
Во постигнувањето на ефективноста на менаџерските одлуки, посебна улога имаат методите на соопштување на одлуките донесени на извршителите.
Донесувањето одлуки до извршителите обично започнува со поделба на алтернативата на групни и поединечни задачи и избор на извршители. Како резултат на тоа, секој вработен добива специфична своја задача, која е директно зависна од неговите работни обврски и низа други објективни и субјективни фактори. Се верува дека способноста за делегирање задачи на изведувачите е главниот услов за ефективноста на донесената одлука.
Главните причини за неуспехот да се спроведат менаџерските одлуки:
1) недоволно јасно формулирање на одлуката од страна на управителот;
2) неправилно разбирање на суштината на решението од страна на извршителот;
3) отсуство неопходни условии средства за спроведување на менаџерските одлуки;
4) несогласување на изведувачот со одлуката што се донесува.
Секогаш треба да се запомни дека ефективноста на менаџерските одлуки не зависи само од нивната оптималност, туку и од формата на комуникација со извршителите (формулирање на одлуки и лични квалитети на менаџерите и извршителите).
Организирањето на извршувањето на одлуките донесени како специфична активност на менаџерот претпоставува дека тој ги разгледува одлуките, навремено ги коригира менаџерските одлуки и ја постигнува нивната висока ефикасност.
Министерство за образование и наука
држава образовна институцијависокото стручно образование
„Државен универзитет за архитектура и градежништво во Нижни Новгород“
Институт за економија, менаџмент и право
Катедра за менаџмент и маркетинг
Есеј
Дисциплина: Одлуки за управување
На тема: „Проценување на ефективноста на менаџерските одлуки“
Заврши: ученик од група МН-13
Скворцова Н.А.
Проверено од: д-р. Вонреден професор Лопаткина Т.Н.
Вовед
Одлуките за управување се еден од најважните процеси. Успехот на бизнисот во голема мера зависи од неговата ефикасност. Само професионален менаџер има технологија за развивање, донесување и имплементација на менаџерски одлуки, без кои практично е невозможно ефективно управување со организацијата во тешко економско опкружување. Секој менаџер знае дека пред да започне каков било бизнис, неопходно е да се одреди целта на неговите постапки: стратешка (долгорочна) и тактичка (за одредена акција).
Целите мора да бидат конкретни и мерливи, т.е. За секоја цел мора да постои критериум кој би овозможил да се процени степенот на нејзиното постигнување. Ако не постои таков критериум, тогаш имплементацијата на една од главните функции на управување - контролата - е невозможна. И во оваа смисла, целта, чиј степен на постигнување може квантитативно да се мери, е секогаш подобра од целта формулирана само вербално.
Подеднакво важен професионален квалитет на менаџерот е способноста да предвидува. Тој што не знае да предвиди не може да владее.
Надворешното и внатрешното опкружување во кое работи организацијата подлежат на континуирани промени, чиј степен на значење варира. За да не се најдете во ситуација на возач кој не забележал остар кривина на патот, ја следи состојбата на надворешниот и внатрешно опкружувањеорганизацијата мора да се спроведува континуирано.
Резултатите од проценката на ефективноста и следењето на менаџерските одлуки се основа за менаџерите на организацијата да ги приспособат претходно донесените одлуки доколку отстапувањата во спроведувањето на претходно донесените одлуки се значителни.
Само со правилна проценка на можните загуби и добивки и развивање на акциона програма за спречување на можните негативни последици може да се донесе ефективна одлука за управување.
1. Решенијата како алатка за промени во функционирањето и развојот на претпријатијата
Еден од условите за успешно функционирање и развој на претпријатијата во пазарна економија е постојаното квалитативно подобрување на нивните активности. Тоа е поврзано со промени во организацијата на работата, технолошкиот процес, користената опрема, системот за стимулација, кадровските политики, етичките стандарди итн.
Трансформациите мора да се однесуваат и на објектот и на субјектот на управување. Раководството треба периодично да ги проценува и приспособува поставените цели за да ги земе предвид промените. надворешна срединаи самото претпријатие.
Обично, големи променипридвижувајте ги одлуките за подобрување организациски структуриуправување. Со него се поврзуваат прераспределбата на овластувањата, одговорностите, промените во координацијата и интегративни процеси. Стратегијата на промени се однесува и на луѓето, сугерирајќи модификација на способностите, ставовите, однесувањето на персоналот, мотивацијата, лидерството, формирањето на работен тим и спроведувањето на одредена социјална политика.
Потребата за промена е диктирана од барањата на пазарот, на кои успешните деловни лидери соодветно реагираат. Типично за индивидуалните претприемачи (на пример, јапонските) е да предизвикуваат промени на пазарот за да не бидат во заднина на овие промени и да не се препуштат на конкуренцијата. Ова ви овозможува да ја одржите вашата „ниша“ и ги носи претпријатијата на нови организациски, економски, технолошки и културни нивоа.
Повеќето странски компании (особено во САД) се на мислење дека умерени променитреба да се врши годишно, а радикални промени еднаш на секои четири до пет години. Мора да се запомни дека нарушувањето на вообичаениот распоред за работа за одредено време може негативно да влијае на резултатите од активностите. Затоа, треба да се обезбедат некакви компензаторни мерки насочени кон измазнување на процесот на реорганизација во компанијата. Исто така, треба да се има предвид дека претпријатието е (како што постојано беше забележано) организациски социо-економски систем. Промените во некои од неговите елементи неизбежно повлекуваат промени во други.
Подготвеноста за промена е сложен процес од многу аспекти, вклучувајќи ги и психолошките. Како по правило, потребата за нив се јавува под влијание на надворешното опкружување, бидејќи внатрешното опкружување е поконзервативно и не е оптоварено со достигнатата фаза на нејзиниот развој. Конвенционално, технологијата на промени може да се подели на фази: свесност за потребата, формирање на нов поглед на вообичаената реалност кај тимот на претпријатието и неговото управување, имплементација на промени.
Во овој поглед, постојат два вида лидери: преодни и трансформативни. Првите имаат карактеристики на реформатори, но се оптоварени со внатрешни и надворешни ограничувања. Вторите се фокусирани на создавањето. Ним им треба јасна визија за иднината на компанијата заснована на развиениот концепт на промени и способноста да ја пленат работната сила со своите идеи. Во исто време, многу е важно да се тргне од мисијата на претпријатието, правилно да се дефинираат целите, да се развијат стратегии за нивно постигнување, земајќи ги предвид расположливите материјални, финансиски и работни ресурси.
При спроведување на промени, како и во секоја работа, препорачливо е да се придржувате до одредени принципи:
1. Промените треба да се вршат во согласност со развиената стратегија за нивна имплементација;
2. Процесот на трансформација не треба да биде одроен, туку постепен за да се обезбеди непречена транзиција од старо кон ново, со цел да се има резерва на време за да се идентификуваат и, доколку е потребно, да се направат потребните прилагодувања;
3. Размислете за влијанието човечки фактор, веројатно е дека дел од персоналот ќе одолее на претстојните промени. Неопходно е да се спротивставиме на оваа група поддржувачи на промени, да се изврши соодветна работа за преориентирање на „конзервативците“, да се привлечат надворешни консултанти доколку тоа го бараат сегашните околности;
4. Водете политика на партнерство со вработените во компанијата, заснована на свесност, поттикнување на иницијатива и креативност, формирање на поволна клима, ефективни „тимови“. здрав умконкуренција, сузбивање на манифестации на бирократија;
Специјалистот за менаџмент Лари Грајнер предложи модел за успешно управување со организациските промени, кој вклучува голем број фази.
Фаза I. Притисок и поттикнување. Нејзината суштина е тој притисок надворешни фактори(зголемена конкуренција, промени во економијата итн.) треба да ги поттикне менаџерите да направат промени.
Фаза II. Медијација и пренасочување на вниманието. Кога ќе се појави идеја за промена, се јавува потреба да се користат посреднички услуги и консултанти.
Фаза III. Дијагноза и свесност. Во оваа фаза, раководството собира релевантни информации.
Фаза IV. Наоѓање ново решение и посветеност на негово спроведување. Откако ќе се препознае постоењето на проблем, лидерот бара начин да ја промени ситуацијата во позитивна насока.
Фаза V: Експериментирање и откривање. Менаџментот ретко го презема ризикот да прави големи промени истовремено. Со експериментирање и идентификување на негативните последици, станува возможно навремено да се коригираат активностите и да се добие најголема ефикасност од промените.
Компетентниот развој на решенија за правење промени во претпријатието е клучот за ефективно функционирање и развој на компаниите во сегашноста и иднината.
2. Концептот на ефикасност и неговите главни индикатори
Во економијата, ефикасноста се подразбира како врска помеѓу резултатите од финансиските и економските активности, кои обично се карактеризираат со профит, и трошоците што го предизвикале добивањето на оваа добивка.
Ефикасноста се одредува врз основа на релевантни показатели за финансиската и економската активност. Како такви, тие можат да се користат, на пример, билансна добивка, добивка што останува на располагање на претпријатието, приход од хартии од вредност, дивиденди, раст на добивката поради одредени околности, просечниот годишен трошок на фиксни и обртни средства, трошоци за ажурирање на основните средства, одржување и обезбедување на менаџерски кадар итн.
Изборот на специфични методи, процедури и математички апарат за оценување на ефективноста се одредува според сложеноста и природата на предметот што се оценува. Така, оценување на ефективноста на едноставни предмети, на пример, поставување Парина депозитна сметка се определува со односот на добиениот износ во вид на камата на депозитот и износот на депозитот.
При проценка на ефективноста на сложените предмети, тие условно се диференцираат на поедноставни компоненти. Врз основа на пресметаните парцијални проценки на ефективноста на поединечните елементи на објектот, можно е да се развие општа проценка на ефективноста која зема предвид различни фактори. Ова го покренува проблемот на одредување на придонесот на секој елемент кон Вкупен пласманефикасност. Се решава со доделување на секоја од делумните проценки на ефективноста на соодветната математичка тежина, која може да се утврди врз основа на утврдувањето на важноста на соодветниот елемент во технологијата на производниот процес, нивното рангирање според резултатите од анкета на специјалисти, врз основа на учеството на овој елемент во вкупните трошоци на објектот или во вкупните трошоци, итн. Стр.
Од особен интерес е употребата на стручни методи за проценка на ефективноста. Тие можат да се користат и доколку постои одредена статистичка основа за производните и економските активности на компанијата, и во новосоздадено претпријатие. Во првиот случај, задачата на експертите се сведува на одредување на значењето на одредени проценки на перформансите, во вториот, тоа е да развијат консензус можна ефективностактивности на претпријатието во нова деловна област.
3. Ефикасност на одлуките
Практиката на финансиска и економска активност во пазарна економија покажува дека претпријатијата од ист тип, кои имаат приближно еднакви материјални и финансиски ресурси, често имаат значителни разлики во нивото на профит. Некои од нив динамично се развиваат, други банкротираат.
Во таа насока, водечките домашни и странски економисти посочуваат дека една од најважните причини за ваквите несовпаѓања се разликите во ефикасноста на управувањето со претпријатијата или, со други зборови, во ефективноста на менаџерските одлуки што ги развиваат и спроведуваат менаџерите.
Општо земено, ефективноста на управувањето со претпријатието се подразбира како ефективност на управувањето со активностите на претпријатието, што е последица на способноста на менаџерите да развијат ефективни менаџерски одлуки и да ги постигнат своите цели.
Многу економисти изразуваат мислење дека ефикасноста на менаџментот е функција на две варијабли: трошоците за развој на менаџерски одлуки и одржување на управувачкиот апарат, од една страна, и резултатите активности на управување, што се рефлектира во промените во вредностите на индикаторите кои ја оценуваат состојбата на контролниот објект.
Ниво економска ефикасносте најважната карактеристикасистеми за управување и квалитетот на донесените менаџерски одлуки.
При проценка на ефективноста на менаџерските одлуки, неопходно е да се обезбеди синтеза на економските и социјалните аспекти на управувањето. Во согласност со ова, треба да се развие систем на критериуми за оценување на ефективноста.
Како критериуми за успешност може да се користат показатели како што се растот на профитот, обемот на производството и продажбата на производите, промените во периодот на враќање на капиталните инвестиции, зголемениот обрт на обртните средства, зголемената економска профитабилност, намалените трошоци за одржување на управувачкиот апарат итн. .
На крајот на краиштата, речиси сите од нив доведуваат до зголемување на профитот на претпријатието. Квантитативните промени кои произлегуваат од спроведувањето на одлуката на раководството се нарекуваат економски ефект.
Како основа за утврдување на економскиот ефект се земаат планираните вредности на показателите за финансиската и економската активност на постоечко претпријатие или слични претпријатија за новосоздадени фирми.
Сите препознаваат дека процесот на оценување на ефективноста на менаџерските одлуки не е цел сама по себе, туку делува како лост за користење на резервите за зголемување на ефикасноста на општественото производство. Проценката на ефективноста на одлуката за управување е мерка за изводливоста на промените во системот за управување на едно претпријатие или компанија и, на крајот, треба да ја одреди природата и содржината на конкретните промени во активностите на претпријатието или организацијата.
Економската проценка на ефективноста на одлуката за управување не може да се разгледува изолирано од проценката на ефикасноста на производството. Но, директното користење на мерењето на перформансите на производството може да биде нечувствително на промените во управувањето. Затоа, неопходно е да се бараат поконкретни, тесни показатели за ефективноста на самото управување.
Квалитативните показатели за ефективноста на развојот на менаџерските одлуки може да вклучуваат:
1. Навремено доставување на предлог-одлуката,
2. Степенот на научна валидност на одлуките (употреба на методи на научен развој, современи пристапи) - мултиваријантни пресметки, примена технички средства,
3. Фокус на проучување и користење на прогресивното домашно и странско искуство,
4. Трошоци поврзани со развојот на нацрт-решенија,
5. Бројот на луѓе вклучени во развојот на решенија (специјалисти, вклучени вработени во претпријатието), трошоците и времето на проектот, бројот на коизвршители во фазата на развивање решенија,
6. Користење на надворешни консултанти за време на развојот на опции за решенија,
7. Степенот на ризик при спроведувањето на одлуките и сл.
Квантитативната проценка на ефективноста на менаџерските одлуки е во голема мера тешка поради специфични карактеристикименаџерска работа, која се состои од:
1. Менаџерската работа, вклучително и развојот и усвојувањето на одлуки, главно креативни, е тешко да се стандардизира и да се земе предвид;
2. Спроведувањето на одлуката е поврзано со одредени социо-психолошки резултати чие квантитативно изразување е уште потешко од економските;
3. Резултатите од спроведувањето на одлуките се манифестираат индиректно преку активностите на тимот на претпријатието како целина, во кој е тешко да се идентификува учеството на менаџерските трошоци за работна сила. Како резултат на тоа, се идентификуваат резултатите од работата на развивачите на одлуки и извршителите врз кои е насочено влијанието на управувањето;
4. Поради постојните потешкотии, често не постои постојана контрола врз спроведувањето на одлуките, како резултат на тоа, се оценуваат активностите во изминатиот период, се воспоставува ориентација кон иднината, земајќи ги предвид факторите кои влијаеле на минатото, иако тие може да не се појави во иднина;
5. Факторот време, исто така, го отежнува оценувањето на ефективноста на одлуките, бидејќи нивното спроведување може да биде и оперативно (моментално) и распоредено со текот на времето (со денови, недели, месеци, па дури и години). Динамизмот на економскиот живот може да претстави нијанси кои заедно ја нарушуваат големината на очекуваната ефективност на одлуките;
6. Исто така, тешко е да се квантифицираат карактеристиките на квалитетот на одлуките како главен предуслов за нивната ефективност, како и дејствијата и интеракциите на поединечните работници.
4. Принципи за проценка на ефективноста на развивање на одлука за управување
Препорачливо е да се истакнат некои принципи за оценување на менаџерските одлуки. Тие вклучуваат:
1. Сеопфатна проценка на ефективноста на менаџерските одлуки;
2. Објективност во оценувањето на менаџерските одлуки;
3. Задолжителна проценка на ефективноста на менаџерските одлуки;
4. Усогласеност на методот на оценување со природата на објектот на управување;
5. Споредливост на индикаторите за оценување на различни менаџерски одлуки;
6. Земајќи ги предвид индивидуалните карактеристики на претпријатието и ситуацијата на менаџментот при конструирање на модел за проценка на ефективноста на менаџерските одлуки.
Анализата на проблемот со проценката на економската ефикасност на одлуките за управување ни овозможува да ги идентификуваме следните елементи од содржината на проценките на ефективноста:
1. критериуми (како мерки на цели) за економска оцена на ефикасноста;
2. ефекти како описи на последиците добиени како резултат на спроведувањето на одлуките на раководството.
5. Методи за проценка на ефективноста
Во зависност од природата, содржината и мерката на изразување на промените во активностите на претпријатието, се избира еден или друг метод за проценка на ефективноста на одлуката за управување.
Од гледна точка на улогата на методите во процесот на оценување, тие се поделени на:
1. методи на земање предвид на поврзаноста на социјалните и политичките фактори со проценката на економската ефикасност;
2. методи за избор на критериуми за оценка на ефективноста на менаџерските одлуки;
3. методи за избор на ефектите од спроведувањето на менаџерските одлуки;
4. методи за определување на вредностите на критериумите;
5. методи за пресметување ефекти.
Врз основа на природата на извршената работа, методите за оценување можат да се поделат на:
1. методи на селекција и идентификација во процесот на развивање на оценување на успешноста;
2. методи на пресметка за време на процесот на оценување;
3. методи на описи во процесот на оценување.
Од гледна точка на улогата на личноста во процесот на оценување, методите се делат на формални и неформални.
Врз основа на точноста на резултатите постигнати во текот на процесот на оценување, се прави разлика помеѓу точни и приближни методи.
Од гледна точка на трошоците, постојат методи кои бараат значителна инвестиција на специјализирано време, комплексна компјутерска опрема и финансиски средства, и методи кои не бараат значителни трошоци.
Во зависност од можноста за имплементација, методите можат да се поделат на сложени и едноставни.
Разновидноста на методи бара вклучување на различни специјалисти во тимот за проценка и координација на методите што се користат во различни фази од оценувањето.
Специјалистите вклучени во тимот за оценување мора да бидат професионалци во својата област, да имаат соодветно образование и искуство во оваа област. На постојана работаКако дел од групата, специјалистите не само што ги усовршуваат постојните знаења и вештини, го прошируваат своето практично искуство, туку и совладуваат нови методи за проценка на ефективноста. Од страна на функционална природафази од процесот на оценување на перформансите и врз основа на содржината на методите што се користат во овие фази, може да се заклучи дека групата специјалисти за оценување мора да биде сеопфатна. Ова е во согласност со сложената природа на предметот што се оценува.
Се чини дека е соодветно да се има следниот состав на тимот за оценување:
1. економисти запознаени со економски и математички методи,
2. адвокати,
3. психолози,
4. социолози,
5. специјалисти општа теоријаорганизација и управување со производството,
6. специјалисти за методологија за анализа на системи,
7. математичари,
8. програмери.
Очигледно, не секое претпријатие или здружение може да обезбеди таков состав. Во овој случај, препорачливо е да се довери проценката на ефективноста на управувањето на договорна основа на специјализирани истражувачки институти, институти за дизајн или консултантски фирми специјализирани во оваа област на деловно работење.
Утврдувањето на постапката и организацијата за оценување на економската ефикасност на одлуките на управувањето бара одговор на следниве прашања:
1. каде се врши оценувањето;
2. кога се врши оценувањето, каков е нејзиниот процес;
3. со помош на кои технички и софтверски алатки се проценува ефективноста.
6. Методи за проценка на ефективноста на управувањето со претпријатието
Заедно со директната проценка на ефективноста на менаџерските одлуки, неопходно е да се користат методи за проценка на ефективноста на управувањето со претпријатието како целина.
Методологија за оценување на ефективноста на управувањето врз основа на дијагностички прегледцелиот систем за управување со претпријатието. Врз основа на последователна анализа на проблемите за управување со претпријатијата групирани во блокови, оваа методологија води до проценка на економската ефикасност на мерките за автоматизирање и рационализирање на процесот на управување. Оригиналноста на овој пристап лежи, пред сè, во фактот што тој предлага да се разгледа како ефект износот на загубите во производството што може да се избегнат со подобрување на системот за управување. Овој пристап се користеше во фабрика за автомобили која се најде во кризна ситуација. Кризата беше успешно надмината.
Функционалниот пристап за оценување на ефективноста на управувањето со претпријатието се заснова на развој на делумни проценки на ефективноста на поединечните функции на управување: маркетинг, планирање, организација и контрола. Овој пристап е најсоодветен за проценка на ефективноста на управувањето внатре во компанијата. Тоа ви овозможува да идентификувате конкретни прекршувања во функционирањето на системот за управување со претпријатието.
Пристапот со ресурси за проценка на ефективноста на управувањето со претпријатието е да се одреди ефективноста на користењето на ресурсите достапни на претпријатието вклучено во постигнувањето на зацртаните цели. Сите ресурси може да се групираат на следниов начин: капитал, материјални ресурси, работна сила и информации. Откако ги пресметавме парцијалните вредности на ефикасноста на управувањето со овие ресурси, можеме, користејќи соодветен економски и математички апарат, да дадеме општа оценка за ефикасноста на управувањето со претпријатието.
Целниот пристап за проценка на ефективноста на управувањето со претпријатието се заснова на анализа на степенот на исполнување на целите поставени за претпријатието. Овде е важно јасно да се дефинира хиерархијата на целите и нивните односи.
Најсеопфатна проценка е ефективноста на управувањето со претпријатието од гледна точка на механизмот за економско управување, кој вклучува управување со внатрешно претпријатие, управување со производството и управување со персоналот. Оваа проценка ни овозможува да земеме предвид многу фактори кои влијаат на системот за управување и активности за негово подобрување, вклучувајќи го и нивото на стимулации, социо-психолошки, комуникациски итн.
Друг нетрадиционален пристап за проценка на ефективноста на управувањето може да биде пристап од гледна точка на технологијата за управување. Нејзината суштина лежи во проценката на ефективноста на технолошките фази на менаџментот: развивање цели и стратегии за развој на компанијата, процес на донесување и спроведување на менаџерски одлуки и информативна поддршка за менаџментот.
Во овој случај, конечната проценка на ефикасноста на управувањето може да се претстави во форма на пондериран аритметички просек на делумни проценки на ефективноста на одделните технолошки фази на управувањето со претпријатието.
Овој пристап ни овозможува да ги земеме предвид карактеристиките својствени за одредено претпријатие. Ова се постигнува со воспоставување чисто индивидуални вредности на математички тежини за секоја конкретна проценка на ефективноста на технолошките фази и строго индивидуални вредности на индикаторите што се користат за пресметување на одредени проценки.
Така, задачата за проценка на ефективноста на управувањето со претпријатието се сведува на пресметување на делумни проценки на ефективноста на технолошките фази на управување и развивање на нивните математички тежини.
Главниот проблем во пресметувањето на делумните проценки на ефикасноста е развојот на соодветни критериуми. Најприфатлива форма за прикажување на парцијални проценки е методот на коефициент на презентација.
Врз основа на ова, како најсеопфатен критериум за проценка на ефективноста на фазата на развивање цели и стратегија, има смисла да се избере степенот на усогласеност на целите и стратегијата на компанијата со нејзината економска политика. За да се пресмета оваа конкретна проценка, препорачливо е да се користат методи на стручно оценување, особено методот на номинална група.
За фазата на одлучување и спроведување, таков критериум може да биде стапката на постигнување на поставените цели врз основа на донесената и спроведената одлука. За попрецизна оценка, може да се воведат различни амандмани земајќи го предвид, на пример, бројот на корективни активности во процесот на спроведување на првичната одлука.
Препорачливо е да се пресмета ефективноста на информациската поддршка за активностите на управување врз основа на два индикатора: економскиот ефект на информациите и трошоците за нивно стекнување.
Треба да се напомене дека делумните проценки на ефикасноста на технолошките фази може да се пресметаат и врз основа на пондериран просек, бидејќи Самите фази, пак, се сложени објекти. За секое конкретно претпријатие мора да се развијат математички тежини на приватните проценки на ефикасноста. Ова се должи на различното значење на одредени приватни проценки во различни области на активност: за финансиските и доверливите компании, тоа е од особено значење Информативна поддршка, за производствени компании со долг процес на спроведување на донесените одлуки, до израз доаѓа проценката на ефективноста на оваа конкретна технолошка фаза и сл. Посоодветно е да се вклучат експерти во одредувањето на значењето на приватните проценки.
Заклучок
Одлуката за управување е резултат на специфични менаџерски активности на менаџментот. Донесувањето одлуки е основа на менаџментот. Донесување и донесување одлуки е креативен процесво активностите на менаџерите на кое било ниво, вклучувајќи:
1. развој и поставување цели;
2. проучување на проблемот врз основа на добиените информации;
3. избор и оправдување на критериумите за ефикасност (ефективност) и можните последициодлуката што се носи;
4. дискусија со специјалисти различни опциирешавање на проблем (задача);
5. избор и формулирање на оптималното решение; одлучување;
6. спецификација на решението за неговите имплементатори.
Технологијата за управување ја смета одлуката за управување како процес кој се состои од три фази: подготовка на одлука: донесување одлуки; имплементација на решението.
Одлуките на раководството може да се оправдаат, донесени врз основа економска анализаи мултиваријантни пресметки, и интуитивни, кои иако заштедуваат време, содржат можност за грешки и несигурност.
Донесените одлуки мора да се засноваат на веродостојни, тековни и предвидливи информации, анализа на сите фактори кои влијаат на одлуките, земајќи го предвид предвидувањето на можните последици.
Од менаџерите се бара постојано и сеопфатно да ги проучуваат дојдовните информации со цел да подготват и да донесат менаџерски одлуки врз основа на нив, кои мора да бидат координирани на сите нивоа на пирамидата на хиерархиско управување во рамките на компанијата.
Список на користена литература
1. Захарченко В.И. Планирање во претпријатие – Одеса, 1999. – 70 стр.
2. Литвак Б.Г. Развој на менаџерски одлуки: Учебник. – 2-ри изд. – М.: Бизнис, - 392 стр.
3. Литвак Б.Г. Стручни проценки и одлучување. М.: Патент, 1996 година.
4. Литвак Б.В. Одлуки за управување. – М.: Здружение на автори и издавачи „Тандем“, Издавачка куќа ЕКМОС, 1998.–248 стр.
5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на менаџментот – М: Delo LTD, 1994. – 720 стр.
6. Планирање на активности на претпријатието. Ед. Доктор на економски науки проф. Табурчак П.П. – Санкт Петербург: Хемија – 1997. – 363 стр.
7. Фатхутдинов Р.А. Изработка на решение за управување: Учебник за универзитети – АД „Бизнис школа „Интел-Синтез“, 1998 година. – 272 стр.
8. Економска ефикасност на менаџментот и деловните одлуки. Директориум.-М.: Знаење, 1984.-240 стр.
НЕВЛАДИНА ОБРАЗОВНА ПРИВАТНА ИНСТИТУЦИЈА
ВИСОКО СТРУЧНО ОБРАЗОВАНИЕ
РОСТОВ ИНСТИТУТ ЗА ЕКОНОМСКИ ТРАНСФОРМАЦИИ
Понко Николај Владимирович
група бр. 16
„Ефикасност на менаџерските одлуки“
ТЕСТ
по дисциплина: Развој на решение за управување
специјалитет 080504 – „Државен и општински менаџмент“
Проверени(и)_________________
__________________________
Вовед
Процесот на развивање на менаџерски одлуки е еден од најважните процеси на управување. Успехот на сето она што го презема менаџерот во голема мера зависи од обезбедувањето на неговата ефикасност.
Кога донесувате многу менаџерски одлуки, може да наидете на непредвидливост, веројатност на резултатот, на кој влијаат многу различни фактори: и внатрешни и надворешни. Колку е помал степенот на професионалност на менаџерот, толку е поголема непредвидливоста на резултатите (недоволно знаење од областа на организациски менаџмент, управување со персоналот, недоволни вештини за користење методи на социо-психолошко влијание, технологии за развивање и донесување менаџерски одлуки).
Само менаџер кој ги владее технологиите за развивање, усвојување и спроведување на менаџерски одлуки е способен ефективно да управува со организацијата во сложено, постојано променливо економско опкружување.
1. Одлука за управување, суштина и цели
Во менаџментот, одлуката ги поврзува сите аспекти на активноста на менаџерот: од формулирање на цел, опишување на ситуација, карактеризирање на проблем, до развивање начини за надминување на проблемот и постигнување цел. Одлуката за управување, вклучувајќи проценка на ситуацијата, идентификација на алтернативи, избор на најдобрата, формулирање на задачата и организациска и практична работа за нејзино спроведување, на крајот ја одредува ефективноста на целиот систем и процесите на управување.
Одлуката за управување е резултат на анализа, предвидување, оптимизација, економска оправданости избор на алтернатива од различни опции за постигнување на одредена цел на системот за управување.
Импулсот на одлуката за управување е потребата да се елиминира, намали релевантноста или да се реши проблем, односно да се доближат вистинските параметри на објектот (феноменот) до посакуваните, прогнозирани во иднина.
За да го решите проблемот, треба да одговорите на следниве прашања:
Што да се прави (што треба да се задоволат потребите на новиот потрошувач или на кое ниво на квалитет треба да се задоволат старите потреби);
Како да го направите тоа (со која технологија);
Со какви трошоци за производство треба да се прават;
Во која количина?
Во која временска рамка;
Каде (место, производствена просторија, персонал);
На кого да се снабдува и по која цена;
Што ќе им даде ова на инвеститорот и на општеството во целина?
Сложените проблеми треба да се формализираат, односно разликата помеѓу вистинската и посакуваната состојба на објектот да се квантифицира според неговите параметри, како и проблемот да се структурира со конструирање на дрво од цели за негово решавање.
Бидејќи ресурсите за решавање на проблемот се ограничени, неопходно е да се рангира (да се одреди важноста, тежината, рангирањето) на проблемот според неговата релевантност, размер и степен на ризик.
Фаза на животниот циклус на производот (маркетинг, истражување и развој, индустриски развој итн.);
Подсистем на системот за управување (целен, функционален, итн.);
Опсег на дејствување (технички, економски и други решенија);
Цел (комерцијални и некомерцијални решенија);
Ранг на управување (горен, среден, низок);
Скала (комплексни и приватни решенија);
Организација на развојот (колективни и лични одлуки);
Времетраење на дејството (стратешки, тактички, оперативни одлуки);
Објект на влијание (надворешно и внатрешно);
Методи на формализирање (текст, графички, математички);
Форми на размислување (план, програма, нарачка, инструкција, инструкција, барање);
Комплексност (стандардна и нестандардна);
Начин на пренос (вербален, писмен, електронски).
Главните фактори кои влијаат на квалитетот на менаџерската одлука се: примена на научни пристапи и принципи на системот за управување, методи на моделирање, автоматизација на управувањето, мотивација за квалитетна одлука итн.
2. Класификација на одлуките за управување.
Вообичаено, при донесување на која било одлука, три елементи се присутни во различен степен: интуиција, расудување и рационалност.
Кога донесуваат чисто интуитивна одлука, луѓето ја засноваат на сопственото чувство дека нивниот избор е правилен. Тука има „шесто сетило“, еден вид увид, обично посетуван од претставници на највисокиот ешалон на моќта. Средните менаџери повеќе се потпираат на компјутерски информации и помош. И покрај тоа што интуицијата станува поостра заедно со стекнувањето искуство, чие продолжување е токму висок пост, менаџер кој се фокусира само на тоа станува заложник на случајноста, а од статистичка гледна точка, неговите шанси за правилен изборне многу високо.
Одлуките засновани на расудување се на многу начини слични на интуитивните, веројатно затоа што на прв поглед нивната логика е слабо видлива. Но, сепак, тие се засноваат на знаење и смислено, за разлика од претходниот случај, искуство од минатото. Користејќи ги и потпирајќи се на здравиот разум, прилагоден за денес, се избира опцијата која донесе најголем успех во слична ситуација во минатото. Сепак, здравиот разум е редок кај луѓето, па овој метод на одлучување исто така не е многу сигурен, иако плени со својата брзина и евтина цена.
Друга слабост е тоа што пресудата не може да се поврзе со ситуација која претходно не се случила и затоа едноставно нема искуство во нејзиното решавање. Покрај тоа, со овој пристап, менаџерот се стреми да дејствува првенствено во оние насоки што му се познати, како резултат на што ризикува да пропушти добри резултати во друга област, свесно или несвесно одбивајќи да ја нападне.
Бидејќи одлуките ги носат луѓето, нивниот карактер во голема мера го носи отпечатокот на личноста на менаџерот вклучен во нивното раѓање. Во овој поглед, вообичаено е да се прави разлика помеѓу избалансирани, импулсивни, инертни, ризични и претпазливи одлуки.
Урамнотежените одлуки ги носат менаџери кои се внимателни и критични кон нивните постапки, поставуваат хипотези и нивно тестирање. Тие обично имаат првична идеја формулирана пред да донесат одлука.
Импулсивни одлуки, чии автори лесно генерираат широк спектар на идеи во неограничени количини, но не се во можност правилно да ги тестираат, разјаснат или оценат. Затоа, одлуките се покажаа како недоволно оправдани и сигурни, тие се носат „наеднаш“, „ненадејно“.
Инертните решенија стануваат резултат на внимателно пребарување. Во нив, напротив, контролните и разјаснувачките дејствија преовладуваат над генерирањето идеи, па затоа е тешко да се открие оригиналност, брилијантност и иновативност во таквите одлуки.
Ризичните одлуки се разликуваат од импулсивните по тоа што нивните автори немаат потреба внимателно да ги поткрепуваат своите хипотези и, доколку се сигурни во себе, можеби нема да се плашат од никакви опасности.
Внимателните одлуки се карактеризираат со темелна проценка на сите опции од страна на менаџерот и хиперкритичен пристап кон бизнисот. Тие се уште помалку се одликуваат со новина и оригиналност од инертните.
За стратешко и тактичко управување со кој било потсистем на системот за управување се донесуваат рационални одлуки врз основа на методи на економска анализа, оправдување и оптимизација.
3. Фази на одлука на раководството
Технологијата за управување ја смета одлуката за управување како процес кој се состои од три фази: подготовка на одлука, одлучување, спроведување на одлука.
Во фазата на подготовка на одлука за управување, се врши економска анализа на состојбата на микро- и макроструктурата, вклучувајќи пребарување, собирање и обработка на информации, а се идентификуваат и формулираат проблемите што бараат решенија.
Во фазата на одлучување, развојот и евалуацијата на алтернативни решенија и насоки на дејствување се вршат врз основа на мултиваријантни пресметки, избор на критериуми за избор на оптимално решение; изборот и донесувањето на најдобрата одлука.
Во фазата на спроведување на решението се преземаат мерки за конкретизирање на одлуката и доставување до знаење на извршителите; се следи напредокот на неговото спроведување, се прават потребните приспособувања и се дава оценка за резултатот добиен од спроведувањето на одлуката. Секоја одлука на раководството има свој специфичен резултат, затоа целта на менаџерската активност е да се изнајдат такви форми, методи, средства и алатки кои би можеле да помогнат да се постигне оптимален резултат во специфични услови и околности.
Одлуките на менаџментот можат да бидат оправдани, донесени врз основа на економска анализа и мултиваријантна пресметка и интуитивни, кои иако заштедуваат време, содржат можност за грешки и несигурност.
Донесените одлуки мора да се засноваат на веродостојни, тековни и предвидливи информации, анализа на сите фактори кои влијаат на одлуките, земајќи го предвид предвидувањето на можните последици.
Од менаџерите се бара постојано и сеопфатно да ги проучуваат дојдовните информации со цел да подготват и да донесат менаџерски одлуки врз основа на нив, кои мора да бидат координирани на сите нивоа на пирамидата на хиерархиско управување во рамките на компанијата.
Количината на информации што треба да се обработат за да се развијат ефективни менаџерски одлуки е толку голема што одамна ги надмина човечките способности. Токму тешкотиите во управувањето со модерното големо производство доведоа до широка употреба на електронската компјутерска технологија и развој на автоматизирани системи за контрола, што бараше создавање на нов математички апарат и економски и математички методи.
Методите на донесување одлуки насочени кон постигнување на целите можат да бидат различни:
метод заснован на интуицијата на менаџерот, која е одредена од неговото претходно акумулирано искуство и количината на знаење во одредена област на активност, што помага да се избере и да се донесе вистинската одлука;
метод заснован на концептот на " Здрав разум“, кога менаџерот, донесувајќи одлуки, ги поткрепува со доследни докази, чија содржина се заснова на практичното искуство што го акумулирал;
метод заснован на научно-критички пристап, кој вклучува избор на оптимални решенија засновани на обработка на големи количини на информации, што помага да се оправдаат донесените одлуки. Овој метод бара употреба на современи технички средства и, пред сè, електронска компјутерска технологија. Проблемот на менаџерот да избере решение е еден од најважните во современата наука за управување. Тоа ја претпоставува потребата од сеопфатна проценка од самиот лидер на конкретната ситуација и неговата независност при донесувањето на една од неколкуте можни одлуки.
Бидејќи менаџерот има можност да избира одлуки, тој е одговорен за нивното спроведување. Донесените одлуки се испраќаат до извршните органии се предмет на контрола врз нивното спроведување. Затоа, менаџментот мора да биде наменски, целта на менаџментот мора да се знае. Во системот на управување, мора да се почитува принципот на избор на одлука што треба да се донесе од одреден сет на одлуки. Колку повеќе избор, толку поефикасно управување. При изборот на одлука за управување, на неа се наметнуваат следните барања: важност на одлуката; оптимален избор; законитост на одлуката; краткост и јасност; специфичност во времето; таргетирање на изведувачите; ефикасност на извршувањето.
4. Услови за ефективност на менаџерските одлуки.
Проблемот на менаџерот да избере алтернатива е еден од најважните во современата наука за управување, но не помалку важно е да се донесе ефективна одлука. За да биде ефективна одлуката на раководството, треба да се земат предвид бројни фактори.
Хиерархија во одлучувањето - делегирање на власта за одлучување поблиску до нивото на кое има повеќе потребни информации и кое е директно вклучено во спроведувањето на донесената одлука. Во овој случај, извршители на решението се вработени од соседните нивоа. Не се дозволени контакти со подредени лоцирани повеќе од едно хиерархиско ниво пониско (повисоко).
Користење на насочени интер функционални групи, во која членовите кои ги сочинуваат се избираат од различни поделби и нивоа на организацијата.
Употреба на непосредни (директни) хоризонтални врски при донесување одлуки. Во овој случај (особено во почетната фаза од процесот на донесување одлуки), собирањето и обработката на информации се врши без прибегнување кон повисоко раководство. Овој пристап го олеснува донесувањето одлуки во пократка временска рамка и ја зголемува одговорноста за спроведување на донесените одлуки.
Централизација на лидерството при донесување одлуки. Процесот на донесување одлуки треба да биде во рацете на еден (вкупен) лидер. Во овој случај се формира хиерархија во одлучувањето, т.е. секој понизок раководител ги решава своите проблеми (донесува одлуки) со своето непосредно раководство, а не со повисокото раководство, заобиколувајќи го својот непосреден претпоставен.
Како што веќе беше забележано, изборот на најдоброто решение се врши со последователно оценување на секоја од предложените алтернативи. Се одредува до кој степен секоја опција за решение обезбедува постигнување на крајната цел на организацијата и тоа ја одредува нејзината ефикасност. Оние. решението се смета за ефективно ако ги исполнува барањата кои произлегуваат од ситуацијата што се решава и целите на организацијата.
Прво, решението мора да биде ефективно, т.е. треба најцелосно да обезбеди остварување на целите на организацијата.
Второ, решението мора да биде економично, т.е. обезбеди постигнување на зацртаната цел по најниска цена.
Трето, навременоста на одлуката. Овде не се работи само за навременоста на донесување одлуки, туку и за навременоста на постигнување на целите. На крајот на краиштата, кога ќе се реши некој проблем, се развиваат настани. Може да се случи одлична идеја (алтернатива) да застари и да го изгуби своето значење во иднина. Таа беше добра во минатото.
Четврто, полноважноста на одлуката. Изведувачите мора да бидат убедени дека одлуката е оправдана. Во овој поглед, не треба да се меша фактичката валидност и нејзината перцепција од страна на изведувачите, нивното разбирање на аргументите што го поттикнуваат менаџерот да донесе токму таква одлука.
Петто, решението мора да биде реално изводливо, т.е. Не можете да донесувате нереални, апстрактни одлуки. Ваквите решенија предизвикуваат фрустрации и поделеност меѓу изведувачите и во основа се неефикасни. Одлукамора да бидат ефективни и да одговараат на силите и средствата на тимот што го изведува.
ЗАКЛУЧОК
Одлуката е избор на алтернатива. Потребата за донесување одлуки се објаснува со свесната и намерна природа на човековата активност, се јавува во сите фази од процесот на управување и е дел од која било функција на управување.
Донесувањето одлуки (менаџерски) во организациите има низа разлики од изборот на поединец, бидејќи тоа не е индивидуален, туку групен процес.
Ефективноста и квалитетот на раководната одлука се одредуваат, пред сè, од валидноста на методологијата за решавање проблеми, т.е. пристапи, принципи, методи. Без добра теорија, практиката е слепа. Меѓутоа, во моментов само некои научни пристапи и принципи се применуваат на управувањето. Ова може да се објасни со „теснотијата“ на концептот на „управување“, отсуството во него на целта на потсистемот за управување (тимови, поединци) - обезбедување на конкурентност на објектот на специфичен пазар. Ако се водиме од „широкиот“ концепт на „менаџмент“, тогаш автоматски се додаваат сложени, функционални, динамични и интегративни пристапи кои моментално се користат во управувањето со квалитетот и ефикасноста на производите.
Користени книги
1. Алексеева М.А. Планирање на активностите на компанијата. М., Финансии и статистика, 2005 година.
2. Анискин Ју П. Општо управување: Учебник за општата теорија на менаџментот. М.: РМАТ, 1997. 658 стр.
3. Арскаја Л.П. Јапонски тајни на менаџментот / Доц. научно-практични иницијативи на Московскиот државен универзитет. Ломоносов, универзитети, претпријатија, орг. Зап. регион Украина. М.: Универзум, 1991. 117 стр.
4. Веснин В.Р. Основи на менаџмент: Учебник. М.: Издавачка куќа Triada.Ltd, 1996 година.
5. Винокуров В. Организација стратешки менаџментво претпријатието. М., Центар за економија и маркетинг, 1996 година.
6. Вихански О.С. Стратешки менаџмент. М., 2005 година.
7. Вихански О.С., Наумов А.И. Менаџмент: личност, стратегија, организација, процес: 2. изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика, 1996 г.
8. Герчикова Р.Н. Управување. М.: „Банки и берзи“, 1997 година.
9. Голдштајн Г.Ја. Основи на управување. М., 2002 година.
10. Гуџојан О.Л. и други Методи за донесување одлуки за управување. Упатство. - М.: 2007 година.
11. Seiwert L. Вашето време е во ваши раце: Совети за деловните луѓе како ефикасно да го користат работно време: Пер. со него. М.: АД „Интерексперт“: ИНФРА-М, 1995. 266 стр.
12. Смирнов Е.А. Развој на решенија за управување. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2000 г.
13. Теорија на организација: Учебник за универзитети / Министерство за образование на Руската Федерација; под општо ед. В.Г. Алиева. 2. издание, ревидирана. и дополнителни М.: Издавачка куќа „ЗАО Економика“, 2003. 431 стр.
Ефективноста на менаџерските одлуки и нејзините компоненти
Ефект (лат. effectus - извршување, дејство) е резултат, последица на какви било причини или дејствија. Ефектот на контролниот систем во општ случаје вкупната очекувана вредност на годишниот раст на благосостојбата на организацијата, што се постигнува со напорите на нејзините менаџери.
Ефективноста на менаџментот е соработка на луѓето во постојано движење кон заедничка цел, чија вредност го надминува трошењето на ресурси, енергија или напор. Целите беа претходно дефинирани како состојби на работите кои организацијата би сакала да ги постигне во иднина. „Ефикасноста“ не е карактеристична за сите интеракции, туку само за целните; па затоа оваа категорија е од менаџерски карактер и го одразува пред се степенот на постигнување на поставените цели. За разлика од ефектот, ефикасноста е секогаш одреден сооднос (на резултатот со целите или резултатот со трошоците за негово добивање), т.е. релативна вредност.
Ефективноста на менаџментот во странската литература обично се изразува со два клучни поима: Ефективност и Ефикасност. Ефективноста (англиски) се однесува на степенот до кој се постигнати целите на организацијата, стратешки или оперативни; успехот на активностите, односите со надворешното опкружување итн. Ефикасноста се подразбира како ефикасност, која е внатрешен параметар на функционирањето на организацијата. На пример, односот помеѓу обемот на излезот и ресурсите потребни за овој излез. Колку е помала потрошувачката на ресурси по единица производ, толку е поекономична организацијата.
Целниот аспект на ефикасност е многу тешко да се одвои од економичноста, бидејќи формирањето на два аспекта на ефективноста на управувањето е подеднакво определено во организациите од следните околности: квалитетот на поставувањето цели; адекватноста на усвоените стратегии на поставените цели; ниво на мотивација на персоналот за постигнување на целите; ефикасност на искористените ресурси; процесите на интеракција помеѓу персоналот на различни нивоахиерархија; креативноста и компетенциите на врвните менаџери, нивната способност да учат и управуваат со знаењето, итн. Така, главната цел на ефективно управување е да обезбеди формирање и функционирање на таква состојба на управуваниот систем (организација), која во максимална мера можно, ги задоволува барањата на организацијата на надворешната средина и најефикасната употреба на ресурсите и способностите на внатрешната средина на организацијата.
Одлуките на менаџментот како резултат на менаџерските активности на менаџерите може да се проценат со едноставни и сложени индикатори. Првиот вклучува резултати, време и трошоци за ресурси. Комплексни индикатори се изградени за подетална проценка, тие вклучуваат ефикасност, интензитет, продуктивност.
ДО резултатименаџерските одлуки вклучуваат: квалитет на одлуки, навременост, степен на усогласеност со целите, критериуми како показатели за успех, барања на клиентите, како и стабилност, точност, внатрешна конзистентност (конзистентност), можност за развој, степен на подобрување на постапката за одлучување , итн.
ДО трошоцитеменаџерските одлуки вклучуваат: трошоци за информации, временски трошоци, технички трошоци, ресурси за работна сила и други трошоци.
Ефикасноста претставува споредба на ресурсите (трошоците) за да се постигнат резултати. Главните фактори за ефективноста на одлуките се три групи фактори: користење на ресурси, фактор на време и фокус на управување.
Првиот фактор ја карактеризира структурата, квалитетот на ресурсите, нивната економичност во процесите на управување и можноста за надополнување и акумулација.
Вториот фактор ја одразува навременоста на одлуките, заштедата на време, употребата на нови технологии и потенцијалот на персоналот способен брзо и професионално да ги решава проблемите.
Третиот фактор ја одразува реалноста и значењето на целта, во согласност со која се разгледуваат резултатот од активностите на менаџерот, неговата стратегија и земајќи ги предвид пазарните процеси. економски развој. Целите и потребите на системот за управување одредуваат: фокусот на решението на корисникот, видливоста на решението за корисникот, можноста за повторна употреба. Интензитетот е споредба на трудот и времето, а продуктивноста е споредба на резултатот и времето.
Ефективноста на организацијата е нејзината сопственост поврзана со способноста на организацијата, во рамките на нормативниот систем на општествени вредности, да формулира и постигнува цели во согласност со барањата во форма на резултати во корелација со трошоците, користејќи соодветни средства и преземање имајќи ги предвид факторите-условите на неговото функционирање.
Споредувањето на вистинското влијание на спроведената одлука со очекуваното укажува на ефективноста или ефикасноста на одлуката. Потребата за ваква споредба се определува со фактот дека проценката на ефективноста на даденото решение е еден од методите за одредување на степенот на стабилност на внатрешната и надворешната средина при развивање на решение, манифестирана како одговор на околината на неговото се менува при развивање решение. Ова ви овозможува не само да се осигурате дека одлуката е имплементирана, туку и во случај на значителни разлики помеѓу вистинското враќање и очекуваното враќање. потребни дејствијаза прилагодување и разјаснување на процесот на одлучување.
При изборот на алтернативи, неопходно е да се осигура дека конечната формулација на одлуката го одразува механизмот за мерење на нејзината ефикасност. Доколку не е можно да се дефинира и измери ефективноста на решението, се препорачува да се избегне негово одобрување, бидејќи во овој случај, неговите променливи се чини дека биле погрешно дефинирани во процесот на анализа на проблемот. Одлуката е ефикасна ако ви помогне да се приближите до целта. Во случај на повеќенаменска активност, решението може да се смета за ефективно доколку се постигне позитивен резултати има предност пред некои споредни цели. Така, ефективноста на менаџерските одлуки– ова е ефективноста на ресурсите добиена како резултат на подготовка или спроведување на одлука за управување во организацијата. Ресурсите може да вклучуваат финансии, материјали, здравје на персоналот, организација на трудот итн.
Постојат организациска, економска, психолошка, правна, етичка, технолошка и социјална ефективност на менаџерските одлуки.
Под организацискиЕфективноста на менаџерската одлука се подразбира како факт за постигнување на организациските цели преку помалку вработени или помалку време. Организациските цели се поврзани со имплементација на следните човечки потреби: потреба од организација на животот и безбедност, управување, стабилност, ред. Организациската ефективност и квалитетот на менаџерските одлуки се нераскинливо поврзани.
ЕкономскиЕфективноста на менаџерската одлука е односот на вредноста на вишокот производ добиен преку спроведување на конкретна одлука за управување и трошоците за нејзината подготовка и имплементација.
Социјалниефективноста на менаџерската одлука е да се добие поволен социјален ефект и (или) да се избегне неповолен социјален ефект за поголем број луѓе и општеството за повеќе кратко време, помалку вработени или помалку финансиски трошоци. Социјалните ефекти ги реализираат следните човечки потреби: потреби за информации, знаење, креативна работа, самоизразување, комуникација и рекреација.
ТехнолошкиЕфективноста на менаџерската одлука е фактот за постигнување на индустриско, национално или светско технолошко ниво на производство или извршување на операции за технолошко управување поради пократко време или помали финансиски трошоци.
ПсихолошкиЕфективноста на менаџерската одлука е постигнување на најмал внатрешен отпор на луѓето (вработените) кон спроведената одлука, постигнување други психолошки цели. Психолошките цели ги реализираат следните човечки потреби: потреби за љубов, семејство, слободно време.
ПравниЕфективноста на раководната одлука е постигнување максимална усогласеност на карактеристиките и последиците од спроведената одлука на управување со утврдените правни норми, правила, акти или намалување на трошоците поврзани со евентуално неусогласеност на одлуката со правните акти.
Еколошкиефективноста на одлуката за управување се определува со степенот до кој негативното влијание врз животната срединакарактеристики и последици од спроведената управна одлука. Одговорноста за животната средина ја исполнува потребата на човекот за безбедност, здравје, организација на одржлив развој на животот и неговите физиолошки потреби.
Етичкиефективноста на менаџерските одлуки се формира во областа на деловната етика, како и општоприфатениот морал и етика. Донесувањето одлуки земајќи ја предвид етичката ефикасност значи желба на носителот на одлуки што е можно повеќе да се усогласи со прифатените стандарди за морал и морал, како и со правилата на деловната етика за водење бизнис.
Политичкиефективноста на менаџерската одлука лежи во фактот што носителот на одлуката, при донесувањето и спроведувањето на менаџерската одлука, успешно ги координира интересите различни групивлијание (елити, авторитети). Политичката ефективност ги зема предвид потребите на поединецот за вера, патриотизам, самоовластување и самоизразување на управувањето.
Покрај тоа, ефективноста на менаџерските одлуки може да се одреди на хиерархиските нивоа на организацијата со бројот на засегнати персонал и организации, во согласност со ова, ефективноста на менаџерските одлуки се разликува на ниво на производство и управување на организацијата; група на компании, индустрија, регион, земја.
Во процесот на економско-финансиските активности на организациите, постојано се јавуваат ситуации кога има потреба да се избере една од неколкуте можни опции за дејствување. Како резултат на таквиот избор, се појавува одредено решение.
Со цел правилно да се утврди ефективноста на одлуките за управување, неопходно е да се спроведе посебно сметководство на приходите и расходите на трговската организација во контекст на одделни групи на производи. Меѓутоа, во пракса, одржувањето на таква евиденција е многу тешко. Како резултат на тоа, препорачливо е да се користат таканаречените специфични индикатори за квалитет во анализата, имено добивка по 1 милион рубли промет, како и трошоци за дистрибуција по 1 милион рубли залиха.
Ефективноста на менаџерските одлуки во трговската организација се манифестира на генерализиран начин во квантитативна форма како зголемување на обемот на трговскиот промет, забрзување на прометот на стоки и намалување на количината на залихи.
Конечниот финансиско-економски резултат од извршувањето на менаџерските одлуки се манифестира во зголемување на приходот на трговската организација и во намалување на нејзините трошоци.
Економска ефикасностУтврдувањето на економската ефикасност на одлуките за управување, како резултат на што извршувањето се зголеми и, според тоа, се зголеми, може да се изврши со помош на следнава формула:
Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),
- Еф- економска ефикасност (во илјади рубли);
- П- добивка по 1 милион рубли трговски промет (во илјади рубли);
- Т- зголемување на трговскиот промет (во милиони рубли);
- Тф- стварниот трговски промет што се одвива по спроведувањето на оваа управна одлука;
- Тпл— планиран промет (или промет за споредлив период пред спроведувањето на оваа одлука за управување).
Во примерот што се разгледува, економската ефикасност на донесувањето и извршувањето на менаџерската одлука се изразува во намалување на износот (трошоци за продажба или комерцијални трошоци) што се припишува на состојбата на стоките. Ова доведува до зголемување на износот на добиената добивка. Оваа ефикасност може да се одреди со следнава формула:
Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),
- Еф- економска ефикасност на оваа управувачка активност (во илјади рубли);
- И ЗА- износот на трошоците за дистрибуција по 1 милион рубли залихи (во илјади рубли);
- 3 - износот на промена (намалување) на залихите (милиони, рубли);
- 3 1 - износот на залиха пред спроведување на одлука за управување (настан) (милион рубли);
- 3 2 — износот на залиха на стоки по спроведувањето на оваа управна одлука.
Дополнително, економската ефикасност на спроведената одлука за управување влијаеше на забрзувањето на стоковниот промет. Ова влијание може да се одреди со следнава формула:
Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),
- Еф— економска ефикасност на одлуките за управување (илјада рубли);
- И околу— истовремена вредност на трошоците за дистрибуција (илјада рубли);
- За— забрзување на прометот на стоки (во денови);
- За pl— промет на стоки пред спроведување на одлука за управување (во денови).
- За ф— промет на стоки по спроведување на одлука за управување (во денови).
Методи за анализа на менаџерските одлуки
Да ја разгледаме постапката за примена на основните методи и техники на анализа при проценка на ефективноста на донесувањето и извршувањето на менаџерските одлуки.
Метод на споредбаовозможува да се проценат активностите на организацијата, да се идентификуваат отстапувањата на вистинските вредности на индикаторите од основните вредности, да се утврдат причините за овие отстапувања и да се најдат резерви за понатамошно подобрување на активностите на организацијата.
Индекс методсе користи при анализа на сложени појави, чии поединечни елементи не можат да се измерат. Како релативни показатели, тие се неопходни за проценка на степенот на исполнување на планираните задачи, како и за утврдување на различни појави и процеси.
Овој метод овозможува да се разложи општиот индикатор на фактори на отстапување.
Метод на биланс на состојбае да се споредат меѓусебно поврзаните индикатори за перформансите на една организација за да се идентификува влијанието индивидуални фактори, како и да се бараат резерви за подобрување на активностите на организацијата. Во овој случај, односот помеѓу поединечните индикатори се изразува во форма на еднаквост на резултатите добиени како резултат на одредени споредби.
Метод на елиминација, што е генерализација на методите на замена на индекс, биланс на состојба и синџир, овозможува да се изолира влијанието на еден фактор врз општиот показател за перформансите на организацијата, врз основа на претпоставката дека останатите фактори дејствувале под други еднакви услови , т.е. исто како што е планирано.
Графички методе начин за визуелно илустрација на активностите на една организација, како и начин за одредување на голем број индикатори и начин за прикажување на резултатите од анализата.
Анализа на функционални трошоци(FSA) е систематски метод на истражување што се користи во согласност со целта на предметот што се проучува (процеси, производи) со цел да се подобри корисен ефект, односно поврати по единица вкупни трошоци за животен циклусобјект.
Најважната карактеристика на функционалната анализа на трошоците е да се утврди изводливоста на список на функции што проектираниот објект мора да ги извршува под одредени специфични услови или да се провери неопходноста од функциите на постоечки објект.
Економски и математички методи на анализасе користат за избор на оптимални опции кои ги одредуваат менаџерските одлуки во постоечки или планирани економски услови.
Користејќи економски и математички методи на анализа, може да се решат следниве проблеми:- проценка на планот за производство развиен со користење на економски и математички методи;
- оптимизација на производната програма, нејзина дистрибуција помеѓу работилниците и одредени видовиопрема;
- оптимизација на распределбата на расположливите производствени ресурси, сечење на материјалите, како и оптимизација на нормите и стандардите за резерви и потрошувачка на овие ресурси;
- оптимизација на нивото на обединување на поединечни составни делови на производот, како и технолошка опрема;
- одредување на оптималната големина на организацијата како целина, како и поединечни работилници и производствени области;
- воспоставување на оптимален опсег на производи;
- определување на најрационални правци за транспорт во постројката;
- определување на најрационалните периоди за работа на опремата и нејзините поправки;
- компаративна анализа на економската ефикасност на користење единица на еден вид ресурс од гледна точка оптимална опцијаодлука за управување;
- утврдување на можни загуби во производството во врска со донесувањето и спроведувањето на оптималната одлука.
Ајде да го сумираме ова поглавје. Ефикасноста на една организација во многу голема мера зависи од квалитетот на менаџерските одлуки. Ова го прави важно за сите одговорни вработени во менаџерскиот апарат, а пред се раководителите на организациите, да стекнуваат теоретски знаења и практични вештини во развојот и спроведувањето на оптималните менаџерски одлуки.
Развој и усвојување на менаџерски одлуки- ова е обично избор на еден од неколкуте алтернативни опции. Потребата за донесување одлуки за управување е одредена од свесната и намерна природа на човековата активност. Оваа потреба се јавува во сите фази од процесот на управување и е дел од која било функција на управување.
Природата на донесените одлуки на раководството е под големо влијание од комплетноста и веродостојноста на информациите достапни за дадена ситуација. Врз основа на ова, менаџерските одлуки можат да се носат и во услови на сигурност (детерминистички одлуки) и во услови на ризик или несигурност (веројатни одлуки).
Процес на донесување одлуки на менаџментоте циклична низа на дејства на субјектот за управување насочена кон решавање на проблемите на дадена организација и се состои во анализа на ситуацијата, генерирање алтернативни опции и избирање на најдобрата опција од нив, а потоа и спроведување на избраната одлука за управување.
Практиката на подготвување и извршување на менаџерски одлуки дава бројни примери на грешки на сите нивоа на економскиот менаџмент. Ова е последица на многу причини, бидејќи економскиот развој се состои од големо количество различни ситуациибара ваша дозвола.
Најважно место меѓу причините за усвојување и спроведување на неефективни менаџерски одлуки е непознавањето или непочитувањето на технологијата за нивно развивање и организација на нивното спроведување.
Важна улога игра кибернетичкиот пристап кон развојот на менаџерските одлуки, кој стана познат како теорија на одлучување. Се заснова на широката употреба на математички апарати и модерна компјутерска технологија.
Се вчитува...