Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу

Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО

Астрахански държавен университет

Отдел по мениджмънт

Курсова работа

в дисциплината "Управление на персонала на организацията"

„Методи за разрешаване на трудови конфликти“

Изпълнява се от ученик от група UP-31

Маркина Виктория Викторовна

Проверено от: Олга Павловна Ходенкова

Астрахан 2014 г.

Въведение

Обществото като цялостна единица се характеризира със сложна система от отношения - икономически, социални, политически, морални, роднински, духовни и пр. Тези отношения се основават на нуждите и интересите на хората. Ако има пречки по пътя към реализирането на тези нужди и интереси, цели и очаквания, това води до изостряне на противоречията между хората, социалните групи, поражда напрежение, кризисни ситуации, изпълнени с открита конфронтация, съзнателна конфронтация, конфликти.

Конфликтите в организациите заемат специално място в редица кризисни ситуации.

Задачата на мениджъра е да предотврати конфликт, нестабилна ситуация в екипа, както и компетентно и конструктивно да преодолее възникналите конфликтни ситуации. При наличие на конфликтна ситуация са необходими: обективна оценка на ситуацията, определяне на вида на конфликта (вътрешноличностни, междуличностни), определяне на етапа на развитие на конфликтната ситуация, откриване на причините за разногласията ( организационни и управленски, социално-психологически, лични причини, обективни фактори), определяне на целите на конфликтните страни, идентифициране на психологическите характеристики на конфликтния. Въз основа на това мениджърът трябва да вземе най -правилното решение, да разреши конфликта възможно най -бързо и функционално.

Актуалността на избраната тема се дължи на факта, че в съвременния свят, с бързи темпове на развитие на пазарните отношения, навременността и коректността на вземането на управленски решения до голяма степен зависи от това колко ефективно е организирана работата на персонала. Следователно, за да се гарантира ефективната работа на екипа, е необходимо да се сведе до минимум броя на конфликтните и често свързани с тях стресови ситуации.

Целта на тази работа е да се проучи проблемът с трудовите конфликти в управлението в модерно предприятие, начините за тяхното разрешаване, както и да се анализира системата за управление на конфликти във връзка с избраното предприятие и да се предложат начини за подобряване на ефективността на това предприятие чрез по -рационално управление на конфликти.

Задачите, възложени по време на изпълнение на работата, са както следва:

* разгледайте теоретичните аспекти на трудовите конфликти в управлението в модерно предприятие;

* разгледайте подробно спецификата на трудовите конфликти, както и управлението им в LLC Gamma-Telecom;

* да идентифицира отрицателните страни, да предложи по -рационални начини за управление на конфликти в дадена организация.

Обект на изследването е предприятието LLC "Gamma-Telecom".

Предмет на изследването са конфликтите в предприятието, по -специално трудовите конфликти и стресовете, които възникват с тях.

Глава 1. Теоретични особености на управлението на трудовите конфликти в съвременното предприятие. Методи за разрешаване на трудови конфликти

1.1 Същността , съдържание и видове конфликти в модерно предприятие

В най -общата си форма конфликтът може да се определи като сблъсък на хора или социални групи с противоречиви интереси.

Конфликтите играят не само негативна, но и положителна роля. Те „разклащат“ екипа, спасяват организацията от „разпад“.

Конфликтът е качество на взаимодействие между хората (или елементи от вътрешната структура на човек), изразено в конфронтацията на страните с цел постигане на техните интереси и цели. Това определение отразява необходимите свойства на всеки конфликт.

В зависимост от посоката на развитие конфликтите могат да бъдат разделени на конструктивни и разрушителни. Конфликтите се считат за конструктивни, възникването и развитието на които допринасят за укрепването на организацията и постигането на нейните цели. Конфликтите, които пречат на постигането на целите на организацията или водят до ликвидиране на нейните структурни звена, се наричат ​​разрушителни.

Основните елементи на конфликтното взаимодействие са: Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: Единство, 2012.

* обект на конфликта;

* участници в конфликта;

* социална среда, условия на конфликт.

Нека разгледаме тези елементи един по един.

Обект на конфликта. Всеки конфликт има своя причина, той възниква поради необходимостта да се задоволят всяка нужда. Стойността, която е в състояние да задоволи тази потребност и поради овладяването на която възниква конфликт, е нейният обект. Материалните, социалните и духовните ценности могат да бъдат обект на конфликта.

Индивиди, социални групи, организации, държави, коалиции от държави могат да бъдат страни в конфликта. Основните страни в конфликта са противоположните страни или противниците. Те съставляват ядрото на конфликта. Когато поне една от основните страни напусне конфронтацията, конфликтът приключва.

В допълнение към участниците в конфликта, чиято съвкупност съставлява така или иначе неговата микросреда, макросредата също играе важна и понякога решаваща роля в развитието си: онези специфични исторически социално-психологически условия, в които се развива. Концепцията за социалната среда определя основата, на която възниква и се развива конфликтът. Тази концепция включва не само най -близката, но и далечната, по -широка среда на конфликтните страни, тези големи социални групи, към които принадлежат, национални или класови, както и обществото като цяло.

В съответствие с това могат да се разграничат основните видове конфликти в организациите: Eddowes M., R. Stansfield. Методи за вземане на решения / Под ред. I.I. Елисеева - М.: Одит; ЕДИНСТВО, 2011.- 254 с.

* организационен;

* производство;

* труд;

* иновативен.

I. Организационният конфликт е сблъсък на противоположно насочени действия на страните в конфликта, причинен от разминаване на интереси, норми на поведение и ценностни ориентации. Те възникват поради несъответствието между официалните организационни принципи и реалното поведение на членовете на екипа. Това несъответствие възниква:

* Когато служител не се съобразява, пренебрегва изискванията, поставени пред него от организацията. Например, прогул, нарушения на трудовата и дисциплинарна дисциплина, лошо изпълнение на задълженията им и др .;

* Когато изискванията към служителя са противоречиви, а не конкретни. Например, лошо качество на длъжностните характеристики, необмислено разпределение на длъжностите и др. може да доведе до конфликт;

* Когато има официални, функционални задължения, но самото им изпълнение включва участниците в трудовия процес в конфликтна ситуация. Например изпълнението на функциите на одитор, нормиране, оценка, контрол.

II. Производственият конфликт е специфична форма на изразяване на противоречия в производствените отношения на трудов колектив.

Индустриалните конфликти съществуват на всички нива. Могат да се разграничат следните видове индустриални конфликти:

1) конфликти в малки производствени групи:

* конфликт между обикновени работници;

* конфликт между мениджъри и подчинени;

* конфликт между служители с различна квалификация, възраст;

2) конфликти между малки производствени групи (междугрупови конфликти);

3) конфликти между производствени групи и административен апарат;

4) конфликти между съсобственици на предприятия (организации). Те възникват в малки групи (екипи, звена, отдели), между хора, извършващи съвместни дейности. Характеризират се с общи интереси и цели, вътрешно разчленяване на функции и роли; те са в пряка взаимовръзка и връзка.

Конфликтите в рамките на малки производствени групи включват: Предприемачество / Под ред. Горфинкел В.Я., Поляка Г.Б., Швандара В.А. - М.: Банки и борси, UNITI, 2011.

1 Конфликт между обикновените служители - това могат да бъдат служители от същия отдел, заемащи същите длъжности, но стремящи се към повишение и получаване на по -висока заплата.

2. Конфликт между мениджъри и подчинени - те най -често се основават на отношения, определени от разпределението на официалните роли. Малките групи имат лидерско ядро ​​и обикновени работници. Ако между членовете на екипа е установена връзка на разбирателство, това допринася за хармоничното функциониране на групата. Но между тях могат да възникнат противоречия, породени от личните характеристики на хората и влияещи върху изпълнението на техните роли. Това се дължи преди всичко на проблеми с подчинението.

Сред най -често срещаните фактори, предизвикващи влошаване между мениджъра и подчинените, могат да се разграничат следните: Михайлов Ф. Управление на персонала: класически концепции и нови подходи. - Казан, 2011 г.

* взаимна враждебност на страните;

- нарушаване на единството на обществените и личните интереси;

ѕ пренебрегване на нормите на законодателството;

* неспазване на моралните принципи;

* игнориране на изискванията на трудовата и производствената дисциплина.

Взаимната враждебност между мениджъра и подчинените може да бъде породена от различни обстоятелства: неспазването на обещанията на мениджъра, невниманието му към нуждите и интересите на служителите и т.н. И като отговор - неприязън към подчинените си. Например, за да изпълнят поръчка, служителите на бригадата ще бъдат забавени във ваканция, но положителният резултат, постигнат от бригадата и предприятието, ще бъде получен с цената на пренебрегването на интересите на служителите.

3. Конфликт между служители с различна квалификация и възраст. Такива конфликти често възникват в групи, където например с увеличаване на интензивността на работата става възможно значително увеличаване на заплатите. Но в тези структури често работят възрастни хора и работници, които поради физическите си възможности не са в състояние значително да увеличат интензивността на работата си. Подобни обстоятелства допринасят за тяхното отчуждение и появата на социален и психологически стрес в групата, което принуждава хората да търсят друго място на работа.

Различните възрастови групи имат специфични причини за конфликти.

В зряла възраст служителят вече се тревожи за други проблеми: усъвършенствано обучение, перспективи за растеж и пр. Нерешаване на тези проблеми, т.е. несъответствието между претенциите и възможността за тяхното изпълнение, допринася за влизането в конфликта на зряло лице.

Междугруповите конфликти се основават на различни причини. Това може да бъде борба между групи за разпределение и преразпределение на различни видове ресурси, за конкретни интереси и цели, за лидерство и т.н.

Междугруповите конфликти (и това е тяхната особеност) допринасят за укрепването на вътрешногруповите връзки и взаимоотношения, както и за сближаването на всички членове на групата. Това често се използва от лидери (лидери) за поддържане на единство в групата и укрепване на личната им сила. В зависимост от мотивите за възникване и методите за разрешаване, междугруповите конфликти могат да имат както положителни, така и отрицателни последици. Положителните включват тези конфликти, които допринасят за развитието и подобряването на груповото взаимодействие, могат да помогнат за облекчаване на напрежението, укрепване на вътрешногруповото единство, установяване на ново подреждане на силите и решаване на неотложни проблеми на групата.

III. Трудовият конфликт е сблъсък на интереси и мнения, оценки между представители на различни групи по отношение на трудовите отношения (условия, поддържане, организация на работата и нейното заплащане).

Трудовият конфликт в организацията се разглежда като: Ripol-Saragossi F.B. Конфликти: психологически и социални - Москва: Издателство Приор, 2012.

- директно предизвикателство към вътрешния ред и стабилността на работната сила, което дава възможност за идентифициране на интереси, разногласия, взаимни претенции и проблеми;

* начин за регулиране на взаимоотношенията, установяване на оптимален ред в организацията на производствените и трудовите отношения;

* необходим етап от развитието на трудовия колектив.

Индивидуалният трудов конфликт включва, от една страна, конкретен служител, а от друга - работодателят. В колективен трудов конфликт участниците са колективът от служители (като единна организационна структура) и противоположният работодател (представен от представителните органи на тази структура).

Иновативната дейност по правило е колективна, изисква участието на много хора от различни професионални и работни групи. И колкото повече хора участват в иновационния процес, толкова по -интензивно той протича, толкова повече възможности възникват за възникване на конфликтни ситуации, породени от трудностите, съпътстващи повечето иновации.

Основните причини, причиняващи конфликта на иновациите, включват: Основи на управлението на персонала / Под. изд. Б. Генкин. - М.: Формика, 2013.

1. Пасивност на служителите, заинтересовани от иновациите в персонала. Това се дължи на факта, че много служители се страхуват от намаляване на заплатите, добавяне на повече работа по време на изпълнението, страх да не се справят с нови отговорности, нямат материални и морални стимули по време на изпълнението. С други думи, работниците се страхуват от влошаване (в резултат на иновации) на тяхното социално-икономическо положение;

2. Липса на материални и технически ресурси, но понякога организациите имат ресурси с по -ниско качество от необходимото. Понякога те трябва да се набавят отстрани, понякога необходимото оборудване, инструментите не се произвеждат от местната индустрия;

3. Влошаване на връзката между ръководителите и главните специалисти на организацията с ръководителите и специалистите на отделите;

4. Необходимостта от преструктуриране на работата им за мениджъри и главни специалисти. Днес проблемът със заетостта и преквалификацията става все по -належащ не само за мениджърите, но и за обикновените членове на трудовия колектив.

Преодоляването на тези и други трудности, по -рационалният подход към иновационния процес ще намали конфликтите в организациите.

Иновативните конфликти в организациите могат да бъдат бизнес и лични.

Бизнес иновациите възникват между хората, по един или друг начин, свързани с производствени и икономически отношения.

Вътрешният стимул за иновации е нуждата на хората от творчество, присъща на самата природа на човек, проявяваща се в постоянно желание за актуализиране, подобряване на производствената среда. Наличието и високото развитие на тези потребности е присъщо на новаторите, които са чувствителни към нови проблеми и които се интересуват от процеса на въвеждане на иновации. Те могат да участват в него, без дори да получат награди за това. Но като креативни хора те се интересуват от признаването на техния принос и постижения, за които често могат да влязат в конфликт.

Сблъсъкът на противоположно насочени, несъвместими нужди, мотиви, интереси, мисли, чувства генерира междуличностни иновационни конфликти.

Те могат да възникнат както в сферата на официалните, така и на неофициалните отношения между поддръжници и противници на иновациите. Такива конфликти могат да имат ситуационна и характерологична основа.

Ситуационните предпоставки за конфликта включват:

- чувство на несигурност и несигурност;

* недостатъчна или изкривена информираност;

* непризнаване на служителя от колектива;

* несправедливост.

Характерните предпоставки включват:

* черти на характера;

* склонност към агресивно командване;

* намалена самокритика;

* нетолерантност към недостатъците на другите;

* лоши обноски.

Служителят става източник на конфликт, когато ориентацията, ценностите станат несъвместими с интересите и ценностите на екипа, т.е. когато дойде моментът на неговата „неадекватност“ към целите и задачите на групата. Например, активен новатор работи в екип, където "не е обичайно" да се правят нововъведения, или, напротив, пасивен работник се озовава в екип, който интензивно обновява производството.

Човек, който е обсебен от идея, готов да постигне целта си по всякакъв начин, също става предразположен към конфликти. Трудно е да се намерят хора с такива лични качества, които да гарантират безконфликтно поведение. Почти всеки може да влезе в конфликтни отношения.

1. 2 Управление на конфликтното поведение в организацията

За да се предотвратят конфликти и стресове или да се насочат в творческа посока, те трябва да бъдат управлявани.

Управлението на конфликти и стрес е способността на лидера да види конфликт и стресова ситуация, да го разбере и да предприеме ръководни действия за разрешаването му.

Управлението на конфликти и стрес като сфера на управленска дейност има следните различни етапи: Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ на ефективността на използване на трудовите ресурси на предприятието. - Киев, 2012.

ѕ възприемане на конфликт и стрес и първоначална оценка на ситуацията;

* разследване на конфликта и търсене на причините му;

* търсене на начини за разрешаване на конфликт и стрес;

* изпълнение на организационни мерки.

Конфликтът в организацията е почти винаги видим, тъй като има определени и външни прояви: високо ниво на напрежение в екипа; намалена производителност; влошаване на производствените и финансовите резултати; промяна на отношенията с доставчици и купувачи и др.

Най -важният компонент от процеса на управление на конфликти и стресове в предприятието е тяхното предотвратяване. Предотвратяването на конфликти и стрес е вид управленска дейност, която се състои в ранно разпознаване, премахване или отслабване на конфликтогенни фактори и по този начин се ограничава възможността за тяхното възникване или разрушително развитие в бъдеще.

Въпреки съществуващите трудности при рационалното регулиране на конфликта и стреса, ефективното управление на неговото развитие, стесняване на възможността за неговите разрушителни последици са възможни само на рационална основа, чрез прилагане на научна методология и нейното усъвършенстване.

1. 3 Методи разрешения труд конфликти

Има няколко ефективни начина за управление на конфликтна ситуация. Те могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Когато разрешава конфликт, мениджърът трябва да започне с анализ на действителните причини и след това да използва подходящата методология. Можете да намалите възможността за конфликт, като приложите техники за разрешаване на конфликти.

Има четири метода за разрешаване на трудови конфликти.

Изясняване на изискванията за работа. Една от най -добрите управленски практики за предотвратяване на нефункционални конфликти е да се изяснят какви резултати се очакват от всеки служител и отдел. Трябва да се споменат такива параметри като нивото на резултатите, които трябва да се постигнат, кой предоставя и кой получава различната информация, системата на правомощия и отговорности и ясно определени политики, процедури и правила. Освен това лидерът разбира всички тези въпроси не за себе си, а така, че подчинените му да разбират добре какво се очаква от тях и в каква ситуация.

Механизми за координация и интеграция. Това е приложението на координационния механизъм. Един от най -често срещаните механизми е командната верига. При управлението на конфликти много полезни са интеграционните инструменти като йерархия на управление, използване на междуфункционални комуникационни услуги, междуфункционални екипи, работни групи и междуведомствени срещи. Изследванията показват, че организациите, които са поддържали нивото на интеграция, която искат, са се справили по -добре от тези, които не са.

Общоорганизационни междусекторни цели. Определянето на корпоративни междусекторни цели е друг структурен метод за управление на структурна ситуация. Ефективното изпълнение на тези цели изисква комбинирани усилия на двама или повече служители, екипи или отдели. Идеята, която е заложена в тези висши цели, е да насочи усилията на всички участници за постигане на обща цел.

Структурата на системата за възнаграждение. Наградите могат да се използват като метод за управление на конфликти, като влияят върху поведението на хората, за да се избегнат дисфункционални последици. Хората, които допринасят за постигането на междуорганизационни цели, помагат на други групи в организацията и се опитват да подходят към проблема по цялостен начин, трябва да бъдат възнаградени с благодарност, бонус, признание или повишение. Също толкова важно е системата за възнаграждение да не насърчава неконструктивно поведение на индивиди или групи.

Систематичното, координирано използване на система от награди и награди за тези, които допринасят за постигането на корпоративни цели, като помага на хората да разберат как трябва да действат в конфликтна ситуация, за да отговорят на желанията на ръководството. Van Horn JK Основи на управлението: Trans. от английски / гл. изд. Серия Ya.V. Соколов. - М.: Финанси и статистика, 2012.

Междуличностни стилове на разрешаване на трудови конфликти.

Има пет основни междуличностни стила на разрешаване на трудови конфликти:

· Избягване.

· Сгласяне.

· Принуда.

· Компромис.

· Решение.

От изследванията е известно, че високоефективните компании в конфликтни ситуации са използвали стил на решаване на проблеми повече от нископроизводителните компании. В тези високоефективни организации лидерите открито обсъждаха различията си в мненията, без да подчертават различията, но и без да се преструват, че изобщо не съществуват.

Някои предложения за използване на този стил на разрешаване на конфликти:

1. Определете проблема от гледна точка на цели, а не на решения.

2. След като проблемът бъде идентифициран, идентифицирайте решения, които са приемливи и за двете страни.

3. Съсредоточете се върху проблема, а не върху личността на другата страна.

4. Изградете доверие чрез увеличаване на взаимното влияние и обмена на информация.

5. Докато общувате, създавайте положителни взаимоотношения помежду си, като проявявате съчувствие и изслушвате мненията на другата страна, и като свеждате до минимум изразяването на гняв и заплахи.

Таблица 1 представя основните методи за ефективна намеса в конфликта по етапи от неговия анализ.

Таблица 1. Методи за ефективна намеса в конфликта по етапи на неговия анализ

Аспект на отношенията	Експертен метод
	Проявление, демонстрация на независимост, изясняване на техните намерения
Определяне на структурата на отношенията на страните	Разбиране на вътрешната структура, структуриране на отношенията между централното правителство и страните в конфликта
Поддържане на "оптимално" ниво на интензивност на конфликта	Определяне на последиците от продължителни трудови конфликти, проучване на желанието на страните да приложат промени
Разграничаване на намесата по вид конфликт	Избор на интервенции, които отговарят на тази класификация
Детайлизиране на конфликта, конфронтация, синтез	Поетапно разглеждане на конфликта, конфронтация и проучване на безнадеждни ситуации за повече подробности
Определяне на процедурите за постигане на компромис за всяка страна

В предложения алгоритъм за разрешаване на трудови конфликти отношенията между организационните субединици се характеризират с наличието на взаимозависимост и желание за автономия.

С други думи, предложеният подход за разрешаване на трудовите конфликти в кризисен начин на развитие разглежда посоките на формиране на такова важно свойство на търговска организация в пазарни условия като оцеляване.

В същото време на мениджъра се предлага разширен диференциран арсенал от намеси в неизбежните конфликти между организационните единици.

Методите за предотвратяване на конфликти на организационно ниво включват:

- насърчаване на интегриране на цели между администрацията и персонала на организацията;

- баланс на права и отговорности при изпълнение на служебните задължения;

- спазване на правилата за формиране и функциониране на временни поделения;

- спазване на правилата за делегиране на правомощия и отговорности между йерархични нива на управление;

- използването на различни форми на стимули, включващи взаимна комбинация и промяна на паричните и непаричните системи за стимулиране.

Следните системи за стимулиране могат да бъдат класифицирани като парични:

- организиране на възнаграждение в размер, адекватен на трудовия принос на служителя;

- политика за бонуси въз основа на работата и професионалното поведение на служителите;

- участие на служителите в печалбите и капитала на предприятието;

Система от специални обезщетения и плащания, разпределени от печалбите на организацията, а не от задължителен характер, определени от закона (преференциални или безлихвени заеми за целеви нужди на персонала, плащане на различни застрахователни полици, - записване на заплати, т.е. разпределението на част от печалбата между членовете на екипа въз основа на резултатите от работата на организацията като цяло.

Непаричните системи за стимулиране включват:

- отвореността на информационната система на компанията, която предполага ангажиране на служителите в делата на организацията, информираността на персонала за всички важни решения относно промени в персонала, реорганизация на управленската структура, технически иновации и др.;

- ангажиране на персонала в разработването на критични решения както в подразделението, така и в организацията като цяло;

- използване на системата за гъвкава заетост на служителите, гъвкав режим на работа и почивка;

- използването на т. нар. виртуални структури за управление, които не предполагат строг режим за намиране на служители на работното им място;

- използването на стилове и методи на лидерство, които отговарят на интересите на служителите;

- морално насърчаване на персонала;

- провеждане на съвместни събития (спорт, вечери за свободното време, представяне на нови служители и др.).

Смята се, че конструктивното разрешаване на конфликти зависи от следните фактори:

- адекватността на възприемането на конфликта, тоест достатъчно точна оценка на действията и намеренията както на противника, така и на техните собствени, не изкривена от личните предпочитания;

- откритост и ефективност на комуникацията, готовност за цялостно обсъждане на проблемите, когато участниците честно изразяват разбирането си за случващото се, предлагат начини за излизане от конфликтна ситуация, създават атмосфера на взаимно доверие и сътрудничество.

За лидера е полезно да знае какви черти на характера, черти на поведението на човек са присъщи на конфликтната личност.

Обобщавайки изследванията на психолозите, можем да кажем, че те включват следното:

- неадекватна самооценка на собствените способности и способности, която може както да бъде надценена, така и подценена. И в двата случая това може да противоречи на адекватна оценка на другите - и основата за конфликт е готова;

- желанието да доминирате, по всякакъв начин, когато е възможно и невъзможно;

- консерватизъм на мислене, възгледи, вярвания, нежелание за преодоляване на остарели традиции;

- прекомерно придържане към принципите и прямота в изявленията и преценките, прекомерно желание да се каже истината в лицето;

- определен набор от емоционални черти на личността: тревожност, агресивност, инат, раздразнителност.

Трябва да се отбележи, че за успешното прилагане на мотивационни системи и превръщането им в ефективен начин за предотвратяване на конфликти е необходимо, от една страна, да се използват изброените методи в единство и взаимосвързаност, а от друга, тяхното приложение не трябва да води до нарушаване на изискванията на правосъдието. За да регулират конфликта на лично ниво, специалистите са разработили много препоръки, засягащи различни аспекти на поведението на хората в конфликтни ситуации, избора на подходящи стратегии за поведение и средства за разрешаване на конфликти, както и неговото управление.

стресиращо предотвратяване на трудови конфликти

Глава 2. Анализ и оценка на трудовите конфликти по примера на компанията LLC "Gamma-Telecom"

2.1 Кратко организационно - икономически характеристики на предприятието LLC „Ха м ma-Telecom "

Основната и най-развита сфера на дейност на LLC "Gamma-Telecom" е предоставянето на комуникационни услуги, монтаж на телефони, проектиране и строителство, монтаж на мини автоматични телефонни централи, както и продажба на вносно електрическо оборудване. Дружеството е създадено въз основа на решението на учредителното събрание от 30 септември 1995 г.

Съгласно хартата на LLC Gamma-Telecom, основните области на дейност са предоставянето на комуникационни услуги, както и проектирането и строителството.

География на дейността на фирмата: Астрахан и Астраханска област.

Юридически адрес: Русия, Астраханска област, Астрахан, Володарски, 14а

Основните цели на компанията:

* Създаване на сериозно и мощно комуникационно предприятие, чиито услуги и стоки ще бъдат много търсени поради високото им качество и ниска цена;

* Създаване на обективни предпоставки за по -нататъшното развитие на компанията;

* Разширяване на географията на предоставянето на услуги;

* Разработване на по -удобни начини на плащане за предоставени стоки и услуги (плащания с банкови карти);

* Получаване на доверие и признание сред клиентите, т.е. осигуряване на стабилна позиция на компанията на пазара на АД.

Всички видове работа се извършват от висококвалифицирани технически специалисти, обучени в чужбина и в руски учебни центрове. Професионалното развитие на служителите се извършва поне веднъж годишно.

Към днешна дата в Gamma-Telecom LLC работят 116 души.

Организационната структура на предприятието е показана на фиг. 1.

Така от фиг. 1 следва, че организационната структура на Gamma-Telecom LLC принадлежи към категорията линейно-функционални.

Фигура 1. Организационна структура на Gamma-Telecom LLC

Всички връзки са обвързани с директора на предприятието, който отговаря за оперативното управление на компанията. Висшето управление се осъществява от генералния директор, който сам решава стратегическите въпроси на дейността на фирмата. Отделът по човешки ресурси на Gamma-Telecom LLC е независима структурна единица, подчинена на директора.

Отдел човешки ресурси на Гама-Телеком LLC:

- извършва работа по подбор, настаняване и използване на работници и специалисти,

- формира екип,

- формира кадрови резерв,

- води записи на персонала.

Като цяло тази структура е оправдана за средно предприятие, което включва LLC Gamma-Telecom.

Първо, има икономически смисъл да се определят функционални шефове.

Второ, в предприятието често е необходимо да се контролира дисциплината, изпълнението на задълженията и инструкциите на ръководството.

Диаграмата на разпределението на работниците по категории (висш мениджмънт, средно ръководство, служители, работници) е показана на фиг.

Ориз. 3. Диаграма на разпределението на работниците по категории работни места

По този начин основният контингент от персонал се състои от работници, което е типично за комуникационната индустрия. Следват служители - 16%. Ръководството представлява най -малката част от служителите.

Основните технико -икономически показатели на предприятието са представени в таблица 2.

Таблица 2. Технико-икономически показатели на икономическата дейност на LLC "Gamma-Telecom"

Индекс	Количеството	Отклонение	Темп на растеж,%
Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли
Средна годишна цена на оборотни средства, хиляди рубли
Приходите от продажби в сравними цени, хиляди рубли
Фонд за заплати на работниците, хиляди рубли
Производствени разходи, хиляди рубли
Разходи за продажба, хиляди рубли
Печалба, хиляди рубли
Възвръщаемост на активите, хиляди рубли
Съотношение капитал-труд, хиляди рубли
Производителност на труда (продукция) на 1 работник, хиляди рубли
Възвращаемост на продажбите,%
Обща рентабилност,%

Анализирайки технико-икономическите показатели на икономическата дейност на LLC "Gamma-Telecom" през последните 3 години, може да се отбележи следното.

През 2012 г. компанията се развива с по -бързи темпове, отколкото през 2013 г., тъй като темпът на растеж на повечето показатели е по -висок през 2012 г. в сравнение с 2011 г., отколкото през 2013 г. в сравнение с 2012 г. Оборудването на дълготрайните активи се е подобрило (5 пъти), но възвръщаемостта на активите е намаляла с 80%, което се дължи на факта, че приходите от продажби нарастват с по -бавни темпове. Съотношението капитал-труд се увеличи с повече от 300%.

Приходите от продажби са се увеличили с 23%. Ръстът на приходите е повлиян главно от увеличаването на оборудването на дълготрайните активи, тъй като с постоянния ръст на търсенето на предоставяните услуги, компанията не може да си позволи да увеличи обема на продажбите, като същевременно поддържа същия размер на помещенията и броя на оборудването .

Следователно, веднага щом бяха възстановени допълнителни помещения, стана възможно да се разшири персоналът от 111 на 114 души през 2012 г. и на 116 души през 2013 г. и съответно обемът на работата се увеличи, което в крайна сметка доведе до увеличаване на приходите с 30% и печалба от продажби с 94% през 2012 г. и с 30% през 2013 г.

Производителността на труда обаче е намаляла с 3% през 2012 г., което се обяснява с факта, че темпът на нарастване на продукцията през този период е по -малък от увеличението на броя на служителите в предприятието. Това беше компенсирано от увеличение на производителността на труда (продукция) през 2013 г. с 15%. Това се дължи главно на увеличаването на обема на работа след разширяването на компанията.

Така като цяло компанията работи ефективно. През 2012 г. общата рентабилност е 26%, в сравнение с 2011 г. тази цифра се увеличава с 30%.

Това се дължи главно на показателя, който определя рентабилността - печалба, чийто темп на растеж през 2012 г. спрямо 2011 г. е 94%. През 2013 г. общата рентабилност е 28% с темп на растеж от 6%.

2. 2 ... Анализ управление конфликт ами в предприятието LLC „Ха м ma-Telecom "

Управлението на конфликти на LLC Gamma-Telecom се извършва от следните структурни подразделения:

управление на компанията (главен изпълнителен директор, директор, главен счетоводител)

Поради факта, че упражняват контролно влияние върху персонала, те са обект на управление на конфликти.

Контролното им въздействие е насочено към работниците, принадлежащи към различни социални групи, които са обект на управление на конфликти.

Персоналът на Gamma-Telecom LLC, притежаващ необходимите умения и извършващ производствения процес, е необходим човешки ресурс за производство и управление, включително управление на конфликти.

Физическите ресурси, необходими на човек за работа, включват информационни ресурси.

Информационните ресурси са посочени в методическите и регулаторните материали за организацията на труда за всички категории служители на Gamma-Telecom LLC. Те отразяват особеностите на организацията на труда на работниците, отчитайки изискванията на научната организация на колективния труд, психофизиологичните фактори и условията на труд, както и напредналия вътрешен и чуждестранен опит в организацията на труда.

Определянето и осигуряването на ресурси е постоянна задача на ръководството на организацията, която се решава чрез планиране на ресурсите, разпределяне, анализ на тяхната адекватност, въвеждане в ежедневната практика. Анализирайки методите на административно влияние, използвани в LLC Gamma-Telecom от гледна точка на тяхното влияние върху стратегията и тактиката на развитието на системата за мотивация на труда, стигнах до следните изводи:

Организационното въздействие върху персонала допринася за високо ниво на регулиране на управлението на конфликти.

Gamma-Telecom LLC има:

· Вътрешни разпоредби, регулиращи дейността на персонала;

· Добре разработен устав на LLC Gamma-Telecom, одобрен с годишното решение на общото събрание на акционерите;

· Колективният договор на LLC Gamma-Telecom, подписан от генералния директор на LLC Gamma-Telecom и колектива от служители на LLC Gamma-Telecom, допринасящ за развитието на партньорски отношения между администрацията и екипа на предприятието;

· Наличието на ясна организационна структура на управленски и персонални структури на предприятието и тяхната годишна корекция;

· Наличие на ясни длъжностни характеристики на служителите с дефиниция на функционалните отговорности на служителя и нормиране на труда.

Използват се икономически методи за въздействие върху персонала, като мотивация и стимулиране на труда

В LLC Gamma-Telecom се прилагат ефективни видове регулаторни действия. Основата за това заключение беше наличието на: ясни заповеди на директора на „Гама-Телеком“ ООД, посочващи състоянието на въпроса, дейностите, ресурсите и отговорните лица;

В процеса на анализ на въздействието на административните методи обаче беше установено слабо приложение на системата за контрол за изпълнение на документи в предприятието, което води до неефективност на някои регулаторни влияния.

Кадровата политика на LLC Gamma-Telecom е недостатъчно развита.

Основните инструменти за работа с персонал са социалните и психологическите методи. Gamma-Telecom LLC не използва напълно:

· Данните, получени по метода на разпитване и тестване, се използват частично при наемане на персонал;

· Поддържа се духът на конкурентоспособност на служителите (месечно, тримесечно, годишно състезание между мениджърите за титлата „Лидер-мениджър на месеца (тримесечие, година)“.

Социално-психологически методи като:

· Организиране на индивидуална работа със служители, като се отчита типът на личността, темперамента (дейности за сертифициране на специалисти);

· Провеждане на обучения и семинари за мениджъри;

Трябва да се отбележи, че в момента компанията има нервност и психологически дискомфорт в екипа, въпреки свикването с някои конфликтни ситуации. На първо място, това се дължи на факта, че компанията придава много малко значение на социално-психологическите методи, много по-голямо значение се придава на икономическите методи.

За да се установи степента на конфликт на служителите на предприятието, стратегията на поведение в конфликта, в тази работа се прилага такъв изследователски метод като тестване (виж Приложение 1). Група служители на LLC Gamma-Telecom бяха взети от различни отдели, но с постоянни производствени отношения.

Таблица 3. Група служители на LLC "Gamma-Telecom" с постоянни производствени отношения

Резултатите от тестовете показаха, че средно екипът е безконфликтен; стилът на поведение в конфликтни ситуации е предпочитан като сътрудничество.

Въпросниците бяха попълнени от целия екип на Gamma-Telecom LLC.

Диаграмата на разпределението на работниците според степента на удовлетвореност и недоволство от работата е показана на фиг. 4.

Ориз. 4. Диаграма на разпределението на работниците според степента на удовлетвореност и недоволство от работата

Така че повечето от служителите са доволни от работата си - това може да бъде оценено положително. И ако човек е доволен от работата си, това може да означава, че няма намерение да се усъвършенства.

Диаграмата на разпределението на работниците според степента на конфликт и излагане на стрес е показана на фиг. 5.

Ориз. 5. Диаграма на разпределението на служителите по степента на конфликт

Така 80% от служителите не смятат себе си за конфликтна личност. Може би тази оценка не е обективна, тъй като е дадена директно от анкетираните служители.

Диаграмата на разпределението на служителите чрез намиране на общ език с колегите е показана на фиг. 6.

Ориз. 6. Диаграма на разпределението на служителите чрез намиране на общ език с колегите

Забележително е, че служителите, които се идентифицираха като висш мениджмънт, както и повечето работници, отговориха „Винаги“. Средните мениджъри, както и някои от служителите, имат трудности при разбирането.

Диаграма, показваща степента на участие на служителите в конфликта, е показана на фиг. 7.

Ориз. 7. Диаграма, показваща степента на участие на работниците в конфликта

Така конфликтите в екипа рядко достигат до висшето ръководство. Най -често участват средни мениджъри (отдели) и най -вече или с работници, или помежду си. Служителите, от друга страна, предпочитат да останат неутрални, което е разбираемо - те са най -младият контингент във фирмата.

Диаграма, показваща честотата на трудовите конфликти, е показана на фигура 8.

Ориз. 8. Честота на трудовите конфликти в Gamma-Telecom LLC

Така в повечето случаи конфликтите се случват веднъж или два пъти седмично.

Диаграмата, разкриваща причините за трудови конфликти в предприятието, е показана на фиг. 9.

Ориз. 9. Диаграма, разкриваща причините за трудови конфликти в предприятието

Така почти 90% от служителите са сигурни, че някой или не изпълнява задълженията си, или изпълнява чужди. Подобна ситуация може да бъде с абсолютното незнание на служителите за техните служебни задължения. Въпреки това 70% от служителите заявяват, че са доволни от работата си, поради което знаят какво да правят за тях и техните колеги. Следователно те знаят отговорностите, но тези отговорности не са съгласувани помежду си.

Диаграмата, показваща разпределението на отговора на въпроса „Допринасят ли конфликтните ситуации за решаване на текущите проблеми на компанията?“ Е показана на фиг. 10.

Фиг. 10. Допринасят ли конфликтните ситуации за решаване на текущите проблеми на компанията

Така че по -голямата част от служителите са убедени, че възникващите конфликти не допринасят за подобряване на състоянието на нещата, а са придружени само от допълнителни стресове за тях. Въпреки това, въпреки това, броят на трудовите конфликти и свързаните с тях стресове нараства.

Анализ на честотата на трудовите конфликти в Gamma-Telecom LLC е показан в Таблица 4.

Таблица 4. Броят на трудовите конфликти във фирма "Гама-Телеком" през 2011-2013 г.

	Брой трудови конфликти	Темп на растеж,%
- между администрацията и служителите, от които: придружен от стрес	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- между мениджъри, от които: придружен от стрес % от трудовите конфликти, придружени от стрес	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- между служители, от които: придружен от стрес % от трудовите конфликти, придружени от стрес	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Така таблица 4 показва, че през последните две години броят на трудовите конфликти в Gamma-Telecom LLC се увеличава с 12-13% годишно. Това се влияе главно от конфликтите между ръководители на отдели - те се увеличават с 8% през 2012 г. и с 22% през 2013 г. Темпът на нарастване на броя на трудовите конфликти между работниците и администрацията има тенденция към намаляване - 14% през 2012 г. и 6% през 2013 г., но общият им брой също нараства: 14 - през 2011 г., 16 - през 2012 г., 17 - през 2013 г. . Броят на трудовите конфликти сред служителите е незначителен - около 8 на година, а през 2013 г. намалява с 11%.

Трябва също така да се отбележи, че повечето от трудовите конфликти, възникнали в предприятието, са придружени от стрес. За периода 2011-2012г. Сред трудовите конфликти между служителите и администрацията броят на трудовите конфликти, придружени от стрес, нараства с 1,8 процентни пункта, а през 2013 г. спрямо 2012 г. - вече с 6,6 процентни пункта.

Подобна динамика се наблюдава и в съотношението на трудовите конфликти както между мениджърите, така и между служителите, а между последните - през всички периоди конфликтите бяха придружени от стрес.

Това е отрицателна тенденция, тъй като показва, че конфликтите в предприятието протичат в доста емоционална форма и са от дълбок характер.

Въз основа на резултатите от проучването може да се заключи, че причините за трудовите конфликти и свързаните с тях стрес са следните:

* няма ясно разграничение на правомощията;

* не се спазва принципът на едноличен мениджмънт;

* наличие на дублиране на официални функции.

По този начин, за да се промени сегашното положение, е необходимо да се предприемат редица организационни мерки за управление на трудовите конфликти.

2.3 . Методи за разрешаване и превенция трудови конфликти в LLC "Gamma-Telecom"

За да се разрешат конфликтите и стресовете, които възникват с тях, на първо място е необходимо да се разработят ясни длъжностни характеристики за ръководителите на всички отдели, регламентиращи правомощията и отговорностите на всеки отделен човек. Осигурете принципа на едноличен мениджмънт, така че например мениджърът продажби да не управлява персонала по поръчките, а ръководителят на отдел юридическо лице да не управлява персонала на дребно.

Трябва да се отделят отделни помещения за отдел за работа с юридически лица и отдел за обслужване на физически лица. Необходимо е да се систематизират документите, свързани с клиентите на компанията, да се възстановят липсващите, да се опростят базите данни. За тези два отдела трябва да се отделят отделни телефонни линии.

Това постепенно ще намали броя на конфликтите и свързаните с тях напрежения, които определят спада в почасовата и дневната продукция.

Следващата стъпка трябва да бъдат мерки за предотвратяване на нови конфликти и стресови ситуации.

Управлението на конфликти включва не само регулиране на вече възникналата конфронтация, но и създаване на условия за нейното предотвратяване. Освен това най -важната от тези две управленски задачи е превенцията. Именно добре организираната работа по предотвратяване на конфликти и стресове осигурява намаляване на техния брой и изключване на възможността за възникване на разрушителни конфликтни ситуации.

Всички дейности за предотвратяване на конфликти са един от конкретните изрази на човешката способност да обобщава наличните теоретични и емпирични данни и на тази основа да предсказва, предсказва бъдещето, като по този начин разширява полето на познанието до неизвестното. Тази човешка способност е от особено значение в управленските дейности. Правилно се казва, че да водиш означава да предвидиш.

От това следва, че предотвратяването на конфликти и свързания с тях стрес е много трудно. Следователно възможностите за превантивна дейност не трябва да се надценяват, въпреки че не бива да се пренебрегват. За да се гарантира неговата ефективност, трябва ясно да се видят трудностите, които ни очакват по този път. Така съществуват редица пречки, които намаляват възможността за предотвратяване на конфликти и стрес, насочвайки тяхното развитие в конструктивна посока.

1. Неустоимото желание на човек за свобода и независимост. В тази връзка хората по правило възприемат негативно всички опити да се намесят в отношенията им, оценявайки такива действия като израз на желанието да ограничат своята независимост и свобода.

2. Наличието на някои общоприети морални норми, управляващи човешките взаимоотношения. Въз основа на тях хората считат поведението си за чисто личен въпрос, а намесата на трета страна се разглежда като нарушение на общоприетите морални норми, една от които е неприкосновеността на личния живот.

3. Това препятствие е от правен характер и е свързано с факта, че в страни с развити демократични традиции някои универсални морални норми са придобили формата на правни норми, които защитават основните права и свободи на личността. Нарушаването им под една или друга форма може да бъде квалифицирано не само като не напълно морално, но и като незаконно, особено след като редица държави вече са приели специални законови разпоредби, забраняващи фирмите да се намесват в личния живот на своите служители.

Следователно успешните дейности за предотвратяване на конфликти могат да се извършват само в границите, установени от психологическите, моралните и законовите изисквания за регулиране на човешките взаимоотношения. Нещо повече, такава дейност става целесъобразна само ако съществува реална опасност от развитие на лични или групови отношения в разрушителни, разрушителни форми, като например разкъсване на личните отношения, разпадане на семейството, срив на труда групови, междукласови, междуетнически или междудържавни сблъсъци.

В работата за предотвратяване на конфликти от всякакъв вид не може да се надява да използва някакви бързодействащи, чудодейни средства. Тази работа не е епизодична, не е еднократна, а системна, ежедневна, ежедневна. Най -надеждният начин за предотвратяване на конфликти и стресове както на психологическо, така и на социално ниво е да се създаде в организацията, в екипа такава морална и психологическа атмосфера, която изключва самата възможност за възникване на агресивни стремежи, водещи до сериозен конфликт.

Постигането на тази възвишена цел е възможно само в резултат на последователното прилагане на цял набор от обмислени мерки за укрепване на отношенията на сътрудничество и взаимопомощ между хората.

Следователно всеки лидер, осъзнавайки не само трудностите, но и реалните възможности за решаване на тази най -важна управленска задача, е призован да противодейства на проявите на дезорганизация по най -добрия начин, особено на тези, които носят опасността от разрушителен конфликт в живота. Универсален начин за предотвратяване на подобни конфликти е да се следва линия за укрепване на сътрудничеството, която последователно се осъществява както на социално, така и на психологическо ниво.

Подобни документи

Понятието и видовете конфликти. Основните причини и последици от конфликтите, начини за тяхното преодоляване. Основни методи за облекчаване на стреса и начини за неговото предотвратяване. Анализ на методите за разрешаване и предотвратяване на конфликти, използвани в предприятието Indesit Rus LLC.

курсова работа, добавена на 20.05.2015 г.


Методи за предотвратяване и разрешаване на конфликти. Обща характеристика на компанията "Одисея-кораб-сервиз". Анализ на конфликтни ситуации в компанията. Методичен подход за предотвратяване на конфликти. Икономическа ефективност на предложените мерки.

дипломна работа, добавена на 01.06.2009 г.


Изучаването на конфликти в организацията - същността, основните етапи, методите за предотвратяване. Типология на конфликтите: вътрешни (вътрешноличностни) и външни (междуличностни, между индивид и група и междугрупа). Разработване на стратегия за разрешаване на конфликти.

тест, добавен на 22.06.2010 г.


Понятието за конфликт, структура, концепции и видове конфликти в предприятието. Съвременни методи за управление на конфликти. Разследване на конфликтни ситуации и фактори, влияещи върху развитието на конфликти в LLC "Energia-ZS", методи за тяхното разрешаване.

курсова работа, добавена на 09.09.2012 г.


Видове конфликти и причини за възникването му. Модел на конфликтна ситуация и методи за нейното разрешаване. Емпирично изследване на причините за конфликти и стратегии на поведение. Мерки за предотвратяване на конфликти по примера на търговската организация на магазин "Ева".

курсова работа, добавена на 06.12.2012 г.


Видове конфликти: вътрешноличностни, междуличностни, между индивид и група, междугрупови. Причини за конфликти, техните последици и методи за разрешаване. Правила за поведение в трудни ситуации. Видове противоречиви личности: демонстративни, твърди, неконтролируеми.

курсова работа, добавена на 17.05.2011 г.


Същността на конфликта като социално явление, класификацията на неговите видове и основните функции. Типични причини за трудови конфликти, начини за тяхното разрешаване и предотвратяване. Видове "протестни предприятия" в Русия, начини за демократизиране на икономическата мощ.

курсова работа, добавена на 29.03.2012 г.


Стратегически, тактически методи за разрешаване на конфликти. Методи за управлението им в организацията. Същността на избягването на конфликт, метод на бездействие. Преодоляване на различията чрез отстъпки и уговорки. Методът на сътрудничество, използването на сила, тайни действия.

презентация, добавена на 19.10.2013 г.


Понятия, видове и функции на трудовите конфликти; методи за разрешаването им в организациите. Изследване на социално-психологическия климат на Търговския дом на Сосневски. Запознаване с препоръките за предотвратяване и разрешаване на конфликтни ситуации в трудовите колективи.

курсова работа, добавена на 12.06.2011 г.


Типология, същност и причини за конфликтите, техните последици и роля в организацията. Методи за разрешаване на конфликти и ефективността на тяхното отстраняване. Начини за предотвратяване, предотвратяване и управление на конфликтни ситуации и начини за тяхното предотвратяване.

Въведение

Глава 1. Теоретична част

1 Концепцията за конфликт. Видове и функции на конфликта

2 Причини за конфликти в света на труда

Глава 2. Аналитична част

1 Анализ на разрешаването на конфликти

2 Предотвратяване на конфликти

3 Методи за разрешаване на трудовите конфликти в съвременните условия и характерните особености на конфликтите в предприятията

Заключение

Списък на използваната литература и източници

Въведение

„Конфликтът е открит сблъсък между членовете на екипа, който се характеризира с тяхната конфронтация, основана на противоположно насочени мотиви (потребности, интереси, цели, идеали, убеждения) или преценки (мнения, възгледи, оценки и т.н.).“

В рамките на организацията конфликтът винаги може да бъде уреден по един или друг начин за ограничено време, но условията на борба във външната среда на организацията неизбежно ще повлияят на възникването на конфликти в организацията. Най -простият вариант на такъв конфликт е липсата на ресурси във външната среда, което принуждава организацията да работи в условия на недостиг на ресурси, а във вътрешната среда също ще има нужда да се бори за тях.

Съществува и друго определение на конфликта като „липса на съгласие между две или повече страни, които могат да бъдат индивиди или групи. Всяка страна прави всичко, за да гарантира, че нейната гледна точка или цел е приета и не позволява на другата страна да направи същото. "

Съвременната гледна точка е, че дори в добре управляваните организации някои конфликти са не само възможни, но дори и желателни.

В много ситуации конфликтът помага да се разкрият различни гледни точки, предоставя допълнителна информация и спомага за изразяването на голям брой алтернативи или проблеми. Това прави процеса на вземане на решения на групата по-ефективен, дава възможност на хората да изразят мислите си и по този начин да задоволят личните си нужди от самоуважение, което също може да доведе до по-ефективно изпълнение на плановете.

Анализ на изучаваните източници и литература. Избраната тема е доста актуална в съвременното общество. Разработката му е предприета от много автори както в чужбина, така и в Русия. Най -известните произведения на местни автори: I.E. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д.К. Захаров, А. Комаров, Е. Комаров, В.П. Ратников и др.

Цел - въз основа на изследване на конфликти в областта на управлението в руските предприятия да се дадат препоръки за тяхното разрешаване.

обмислят естеството, същността и структурата на конфликтите;

показват методология за разрешаване на конфликти, методи за диагностика и превенция;

разследват конфликти в руски предприятия, показват общи принципи, правила, препоръки, използвани при управлението на конфликти.

Обект на изследването са конфликтите, възникващи в света на труда и методите за тяхното разрешаване.

Предмет на изследването са конфликтите в областта на управлението в съвременните условия.

Теоретичната и методологична основа в курсовата работа бяха структурните, системните и аналитичните подходи.

Глава 1. Теоретична част

.1 Концепция за конфликт. Видове и функции на конфликта

Конфликтът е открит сблъсък между членовете на екипа, който се характеризира с тяхната конфронтация, основана на противоположно насочени мотиви (потребности, интереси, цели, идеали, убеждения) или преценки (мнения, възгледи, оценки и т.н.).

Социалните връзки, присъщи на обществото като сложна система и цялостно образование, са стабилни и се възпроизвеждат в историческия процес, преминавайки от едно поколение хора в друго. Те са реални, тъй като се извършват със съвместни дейности в определен момент и за постигане на конкретни цели. Тези връзки и взаимоотношения не се установяват по нечия прищявка, а обективно, под влияние на условията, в които човек съществува, извършва действия, създава.

Освен това обществото не е просто съвкупност от индивиди и техните взаимоотношения. Като интегрална система с характерно качествено състояние, тя е първична по отношение на отделен човек. Всеки индивид, раждайки се, намира формализирана структура от предварително установени връзки и докато се социализира, се включва в нея, усвоява знанията и ценностите, които са станали достъпни за хората до този момент, и определените норми на поведение.

Законно е да се вярва в това междуличностен конфликт- един от начините за взаимодействие на човешките същества. Целта на конфликта беше и е преодоляването на прекалено изострените противоречия, намирането на оптималния изход от възникналата конфронтация, поддържането на взаимодействието на субектите на социалните връзки в условията на сериозно разминаване на техните интереси, оценки и цели .

Конфликтът трябва да се възприема като напълно нормален социален феномен, процес и начин на взаимодействие между хората. Подобно на човек, обществото по своята същност не може да бъде абсолютно съвършено, идеално, безконфликтно. Дисхармонията, противоречията, конфликтите са постоянни и неизбежни компоненти на социалното развитие.

Конфликтът е съзнателно явление, умишлено действие. Конфликтът се явява като осъзнаване на ниво индивид, социална група или по -широка общност за противоречивия процес на взаимодействие и отношения, различия и дори несъвместимост на интереси, ценностни оценки и цели, като смислена конфронтация.

Следваща черта: под социалното конфликтразбират всички видове борба между индивиди, чиято цел е постигане на средства за производство, икономическо положение, власт или други ценности, които се ползват с обществено признание, както и подчинение, неутрализиране или премахване на истински враг

Без конфликти- това е илюзия, утопия и още по -малко благословия. Конфликтите, както всякакви социални противоречия, са форма на реални социални отношения, които просто изразяват взаимодействието на индивидите, отношенията на социалните групи и общности в случай на несъответствие, несъвместимост на техните нужди, мотиви и роли.

Много е важно това конфликт- Това е социален феномен, начин на взаимодействие между хората в сблъсъка на техните несъвместими възгледи, позиции и интереси, конфронтация на взаимосвързани, но преследващи целите си на две или повече страни.

И още една важна характеристика, която се изразява във факта, че конфликтът е предвидим феномен, подлежащ на регулиране. Това може да се обясни със самия характер на възникването на конфликти в конфликта, формите на взаимодействие на участващите в тях страни, интерес към изхода и последиците от конфронтацията.

Първо, конфликтното взаимодействие се отличава с факта, че противопоставянето в него на представители на несъответстващи интереси и цели служи като свързваща връзка за тях едновременно.

Второ, всеки участник в конфликтна конфронтация по един или друг начин трябва да аргументира своята позиция, да обоснове твърденията си и да положи усилия за изпълнение на предложените от него изисквания.

Ако обобщим горното за конфликта и изхождаме от широкото му разбиране като сблъсък на страни, мнения и сили, тогава за науката за управлението и приложното значение на управлението на конфликти следното определение вероятно ще бъде най -близкото и най -приемливото: конфликт - Това е нормално проявление на социални връзки и взаимоотношения между хората, начин на взаимодействие при сблъсъка на несъвместими възгледи, позиции и интереси.

Видове конфликти

Подходите за класификация могат да бъдат много различни. И така, социолозите обръщат внимание преди всичко на макро или микро равнището на конфликтите, на такива основни видове като социално-икономически, национално-етнически и политически. Юристите разграничават вътрешно- и несистемни конфликти, сферите на тяхното проявление, включително семейни и битови, културни и социални и трудови, както и голямо разнообразие от икономически, финансови и имуществени конфликти, възникващи в условията на пазарна икономика.

Конфликтите в трудовите колективи се класифицират по различни критерии:

)по естество на възникване- бизнес и емоционални. Бизнес конфликтите имат индустриална основа и възникват във връзка с търсенето на решения на сложни проблеми, с отношението към съществуващите недостатъци, избора на стила на лидера и т.н. Те са неизбежни. Емоционалните конфликти са от чисто личен характер. Източникът на тези конфликти се крие или в личните качества на противниците, или в тяхната психологическа несъвместимост;

)по посока на взаимодействие- вертикални и хоризонтални, тоест между противници от различен ранг и един и същ ранг;

)за въздействието върху развитието на работната сила- разрушително и градивно. Конструктивните са полезни и намират израз в спорове и дискусии; разрушителните пречат на развитието на трудовия колектив;

)по броя на участниците- вътрешноличностни, междуличностни, междугрупови, между индивиди и група.

· Вътреличностен конфликт.Този тип конфликт не отговаря напълно на определението. Тук страните в конфликта не са хора, а различни психологически фактори на вътрешния свят на индивида, които често са несъвместими: потребности, мотиви, ценности, чувства.

Вътрешно, личните конфликти, свързани с работата в една организация, могат да приемат много форми. Една от най -често срещаните форми е това е конфликт на роли, когато различни роли на човек поставят пред него противоречиви изисквания. Например, като добър семеен човек (ролята на баща, майка, съпруг, съпруга и т.н.), човек трябва да прекарва вечери у дома, а позицията на лидер може да го задължи да остане на работа. Или: ръководителят на цеха инструктира бригадира да освободи определен брой части, а техническият ръководител едновременно да извърши технически преглед на оборудването. Причината за първия конфликт е несъответствие между личните нужди и производствените изисквания, а вторият е нарушение на принципа за едноличен мениджмънт. Вътрешни конфликти могат да възникнат в производството поради претоварване с работа или, напротив, липса на работа, ако е необходимо, за да сте на работното място.

· Междуличностен конфликт.Това е най -често срещаният тип конфликт. В организациите тя се проявява по различни начини. Много лидери смятат, че единствената причина за това е различието на характерите. Наистина има хора, които поради различията в характерите, възгледите, поведението са много трудни за разбирателство помежду си. По -задълбочен анализ обаче показва, че подобни конфликти обикновено се основават на обективни причини. Най -често това е борба за ограничени ресурси: материални активи, производствени площи, време за използване на оборудване, работна сила и пр. Всеки вярва, че ресурсите се нуждаят от него, а не от другия. Конфликти възникват между мениджър и подчинен, например, когато един подчинен е убеден, че мениджърът поставя прекомерни изисквания към него, а мениджърът вярва, че подчиненият не иска да работи на пълен капацитет.

· Конфликт между отделен човек и група.Неформалните групи установяват свои собствени норми на поведение и комуникация. Всеки член на такава група трябва да се съобразява с тях. Групата разглежда отклонението от приетите норми като негативно явление, възниква конфликт между индивида и групата. Друг често срещан конфликт от този тип е между групата и лидера. Такива конфликти са най -трудни при авторитарен стил на лидерство.

· Междугрупов конфликт.Организацията се състои от много формални и неформални групи, между които могат да възникнат конфликти. Например, между ръководството и изпълнителите, между служители от различни отдели, между неформални групи в отделите, между администрацията и профсъюза.

За съжаление, чест пример за междугрупов конфликт е несъгласието между висшите и по -ниските нива на управление, тоест между линейния и персонала.

Конфликтни функции

Могат да се разграничат редица функции, които по -специално са от най -голямо значение за управлението на организацията и поведението на персонала.

Една от основните функции на конфликта е тази, поради която се постига интегриращият ефект, засяга стабилността и стабилността на социалната система, формирането и консолидирането на групите, съотношението на индивидуалните и колективните интереси, пренастройката на механизма за управление .

Вътрешно-груповият конфликт обикновено има положителен край, позволява ви да научите полезни уроци от грешките и грешките на членовете на групата, да стабилизирате техните взаимоотношения, да укрепите сътрудничеството, да ориентирате всички към спазване на общите норми на поведение, да вдигнете летвата на социалния оптимизъм и бизнеса етика, което в крайна сметка гарантира съгласуваност и повишена производителност.

Най -важната функция на конфликта е активирането на социалните връзки, придавайки на взаимодействието на хората и техните отношения повече динамика и мобилност. Това се отразява на темповете на социално-икономическо развитие както в обществото, така и в рамките на една организация, определя една или друга степен на бизнес отношение.

За всяка група сплотеността е важна, мярка за гравитация един към друг и към групата като цяло. Основната основа на такова привличане е, първо, привлекателността на целите на сдружението, и второ, сходството на възгледите и ценностните ориентации на членовете му, ефективността и лекотата на груповите връзки.

Трябва обаче да се има предвид, че постигнатото сближаване, обединяващите принципи в екипа, са изпълнени с риск от замяна на индивидуалния егоизъм с групов егоизъм, който се изразява с антипатия, враждебност, вражда и дори омраза към други групи (колективи ).

По -често от други субекти на конфронтация в междугруповите отношения са служители на различни инспекционни служби, които извършват по -специално технически контрол, включително върху качеството на продуктите, санитарен и екологичен надзор, инспекция по охрана на труда и безопасна работа, одит и други форми на финансови и икономически ревизии.

Сигнализирането за огнища на социално напрежение принадлежи към основните функции на конфликта. Конфликтната конфронтация позволява не само да се открият нерешени проблеми и сериозни грешки при воденето на бизнес, но също така дава възможност за открито изразяване на нуждите, интересите и стремежите на хората, тяхното недоволство или протест. В условията на конфликт хората по -ясно осъзнават както собствените, така и извънземните си интереси, обективните тенденции и противоречията на социалното развитие, необходимостта от преодоляване на пречките за напредък и постигане на максимална полза.

Оригинални, ново формулирани идеи, отхвърляне на вкоренени навици и остарели традиции много често се сблъскват с отхвърляне, съпротива и негативни реакции.

Обикновено конфликтът стимулира инициативността, креативността, мобилизирането на творческите сили, търсенето на нестандартни подходи за решаване на сложни проблеми, оптималният избор от алтернативните варианти - избор, който в крайна сметка води до повишаване на ефективността на съвместната работа.

В същото време конфликтът може да засили проявите на враждебност в отношенията между тези, които участват в конфронтацията, предизвиквайки недоволство от резултатите от взаимодействието, депресия на духа, „оттегляне“, намаляване на ефективността в работата.

Важна функция на конфликта е предотвратяването (предотвратяването) на разрушителни конфронтации. Постигането на отслабване на напрежението между страните в конфликта, уреждане на възникналите и утежнени разногласия, е възможно да се избегнат сблъсъци със значителни материални щети и морални загуби, дългосрочни раздори в екипа, изваждащи цялата организация от нормалния коловоз.

Основната задача е конфликтът да бъде максимално функционално-позитивен, да се сведат до минимум неизбежните щети от неговите негативни последици.

1.2 Причини за конфликти в света на труда

Сред типичните причини за трудови конфликти са:

1) Разпределение на ресурси... Дори в най -големите организации ресурсите винаги са ограничени. Ръководството може да реши как да разпределя материали, хора, финанси, за да постигне най -ефективно целите на организацията. Няма значение за какво конкретно е решението - хората винаги искат повече, а не по -малко. По този начин необходимостта от споделяне на ресурси почти неизбежно води до различни видове конфликти.

2) Взаимозависимост на задачите... Възможността за конфликт съществува навсякъде, където един човек или група зависи от друго лице или група за изпълнение на задачи. Някои видове организационни структури увеличават потенциала за конфликти. Тази възможност се увеличава, например, с матрична структура на организацията, където умишлено се нарушава принципът на управление на един човек.

3) Разлики в предназначението... Потенциалът за конфликти се увеличава, когато организациите стават все по -специализирани и подразделени. Това е така, защото отделите могат да формулират собствените си цели и да се съсредоточат повече върху постигането им, отколкото върху постигането на целите на организацията. Например отдел продажби може да настоява да произвежда възможно най -много различни продукти и сортове, защото това увеличава конкурентоспособността и увеличава продажбите.

4) Комуникациите са незадоволителни... Лошата комуникация може да бъде както причина, така и последица от конфликт. Той може да действа като катализатор на конфликта, като затруднява отделните хора или група да разберат ситуацията или перспективите на другите. Например, ако ръководството не може да съобщи на работниците, че нова схема на заплащане, свързана с производителността, не е за изтласкване на работници, а за увеличаване на печалбата и позицията на компанията сред конкурентите, служителите могат да реагират, като забавят темпото на работа. Други често срещани комуникационни проблеми, които причиняват конфликти, са неясни критерии за качество, невъзможност за точно определяне на длъжностните функции и функции на всички служители и отдели и представяне на взаимно изключващи се изисквания за работа. Тези проблеми могат да възникнат или да се задълбочат поради неспособността на мениджърите да разработят и съобщят точна длъжностна характеристика.

)Непознаване или непознаване от работодателя на нормите на действащото трудово законодателство.

6)Намаляване на трудовите и социалните гаранции на работниците.

7)Бездействие на администрацията при подобряване на условията на труд.

Глава 2. Аналитична част

.1 Анализ на разрешаването на конфликти

Решаването на трудовите конфликти по своята същност предполага промяна в самата конфликтна ситуация.

Първо... Доста често се използва т. Нар. Механичен метод за разрешаване на конфликти. Същността му се свежда до факта, че обектът на конфликта може да бъде изтеглен от обращение или да бъде заменен с друг обект. Пример е ситуацията, когато една система за възнаграждение, която е причинила трудови конфликти, се заменя с друга; базирани на време за работа на парчета. Или всички противници, или една от страните, могат да бъдат елиминирани или техният ранг да се промени. Доста често наблюдаваме, когато служители, които са недоволни от системата на възнагражденията или размера на заплатите, администрацията под някакъв предлог се опитва да уволни или да се премести в друга област на работа.

Трябва да се отбележи, че механичният метод за разрешаване на конфликти, когато един от противниците е отстранен, не винаги е оправдан. По отношение на нашия пример доста често се случва нови, наети вместо съкратени работници, попадащи в подобни условия, също да започнат да изразяват недоволство от системата за възнаграждения. В тази връзка други схеми за разрешаване на трудови спорове стават важни.

Второ.Промени в отношението на противниците към обекта поради промени в характеристиките на опонентите и обекта; качествата на обекта се променят, достъпността на този обект за противници се променя или ще бъдат наложени някакви условия при манипулирането на този обект. Например, в хода на преговори с администрацията, служителите се убедиха в справедливостта на заплатите и промениха своите претенции, отношението си към обекта на конфликта. (Промени в характеристиките на опонентите.) Имаше процес на помирение на противниците без промяна на обекта - увеличение на заплатите или промяна в системата за плащане.

Разбира се, има и случаи, когато се опитват или да игнорират конфликта, или да го потушат чрез забрана за обсъждане на причините му, заплахи за използване на санкции и пр. Такива ситуации всъщност водят до загуба на контрол върху конфликтните процеси. Проучванията многократно доказват, че само самият факт на обсъждане на проблема от страните вече е довел до премахване на социалното напрежение. Ето защо с основание се счита, че най -ефективните методи за предотвратяване и разрешаване на трудовите конфликти в ранните етапи на тяхното възникване са преговорите.

Бизнес преговорите като начин за предотвратяване и разрешаване на конфликти. Трябва да се отбележи, че преговорите не са просто набор от методи за разрешаване на конфликт като цяло и на трудов конфликт в частност. Преговорите трябва да се разглеждат като сложен феномен: договарянетова е процес на комуникация за съвместно решаване на проблем и задоволяване нуждите на субектите, взаимните интереси на страните. В процеса на преговори се осъзнава и осъзнава интересите на субектите, формира се емоционално настроение, определят и развиват методите за реализиране на тези интереси.

Значението на разбирането за използването на преговорите като средство за предотвратяване и разрешаване на противоречия и конфликти се крие във факта, че такъв подход допринася за запазването на състоянието на мирно взаимодействие между воюващите страни. Това предполага необходимостта от намиране на начини за решаване на проблема, преди силовите действия, предприети от една от страните (или от всички страни, участващи в състояние на конфронтация) за постигане на целите си, да направят мирното сътрудничество невъзможно.

2.2 Предотвратяване на конфликти

Съществуват редица пречки, които намаляват възможността за предотвратяване на конфликти и насочване на тяхното развитие в конструктивна посока.

Това препятствие е от психологическо естество и е свързано с такова родово качество на човешката психология, което се характеризира като непреодолимо човешко желание за свобода и независимост.

Наличието на някои общоприети морални норми, управляващи човешките взаимоотношения.

Това препятствие има правен характер и се свързва с факта, че в страни с развити демократични традиции някои универсални морални норми са придобили формата на правни норми, които защитават основните права и свободи на личността.

Следователно успешните дейности за предотвратяване на конфликти могат да се извършват само в границите, установени от психологическите, моралните и законовите изисквания за регулиране на човешките взаимоотношения.

„Предотвратяването на конфликт е по своята същност въздействие върху онези социално-психологически явления, които могат да станат елементи от структурата на бъдещ конфликт, върху неговите участници и върху ресурсите, които използват. Тъй като всеки конфликт е свързан с нарушаване на определени нужди и интереси на хората, както материални, така и духовни, предотвратяването му трябва да започне с неговите далечни, дълбоки предпоставки, с идентифициране на причините, които потенциално съдържат възможността за конфликт. "

Както бе отбелязано, всички разнообразни причини за конфликти могат да бъдат представени като две нива:

) обективен или социален;

) субективен или психологически.

Обективни или социални причини- това са икономическите, политическите и духовните противоречия на социалния живот. Методите за предотвратяване на причините за конфликти на това ниво се свеждат до:

провеждане на икономически и културни политики, основани на принципите на равенство и социална справедливост;

укрепване на принципите на законност и ред във всички сфери на обществото;

повишаване на културното ниво на населението.

Изпълнението на тези социални програми е най -надеждният начин за изключване на разрушителните конфликти от социалния живот, както и много други негативни явления.

Най -важната роля сред тези програми играе въздействието, предимно чрез средствата за масова информация, върху духовния свят на хората, елиминирането на „субкултурата“ на насилие и агресия от масовото съзнание, промяна в ценностните ориентации към уважение към индивидуални права, добра воля в отношенията, укрепване на взаимното доверие, преодоляване на нетолерантността и насилието.

Познаването и разглеждането на практика на общите причини за различни конфликти помага, въз основа на прилагането на дедуктивния метод, преминаването от общото към частното, да се разберат източниците не само на междуличностни конфликти, но и на конфликти в рамките на малки групи, както и в онези мащабни конфронтации, които понякога обхващат цялото общество ...

По дедуктивния метод, т.е. изхождайки от общите представи за причините за конфликтите, е възможно да се предскаже, предвиди възможността за голямо разнообразие от социални сблъсъци и да се предотвратят своевременно.

Конфликтологията разграничава причините за конфликтите, освен социални, и причини от различен вид - психологически.

Развитата психика е неразделно качество на човек, което се проявява във всички форми на неговата дейност, както и субективно отражение на обективната реалност. Но тази особеност на човешката психика, нейното високо ниво на развитие определя нейната относителна независимост, независимост от естествената и социалната среда, с която е свързана.

Такива са конфликтите, породени от чувства на измамено доверие, взаимна враждебност, нарушена гордост, съмнения относно правилността на избрания житейски път и други чисто психологически причини.

Възможно е да се предотврати или отслаби конфликтът на психологическо ниво само чрез неутрализиране на агресивните чувства и стремежи на хората, което е много, много трудна задача.

Въпреки това, в работата за предотвратяване на конфликти от всякакъв вид, човек не може да се надява да използва някакъв вид бързодействащи, чудодейни средства. Това не е еднократна работа, а системна, ежедневна, ежедневна работа. Най -надеждният начин за предотвратяване на конфликти както психологическото, така и социалното ниво е създаването в семейството, в организацията, в екипа, накрая, в обществото като цяло, такава морална и психологическа атмосфера, която изключва самата възможност за възникване на агресивни стремежи, водещи до сериозен конфликт .

Постигането на тази възвишена цел е възможно само в резултат на последователното прилагане на цял набор от обмислени мерки за укрепване на отношенията на сътрудничество и взаимопомощ между хората.

Универсален начин за предотвратяване на подобни конфликти е да се следва линия за укрепване на сътрудничеството, която последователно се осъществява както на социално, така и на психологическо ниво.

Поддържането и укрепването на сътрудничеството, нагласата за взаимопомощ е централният проблем на всички тактики за предотвратяване на конфликти. Решението му е комплексно и включва методи от социално-психологически, организационен, управленски и морално-етичен характер.

Най-важните от социално-психологическите методи, насочени към коригиране на мислите, чувствата и настроенията на хората, са следните:

Методът на съгласие предполага осъществяване на дейности, насочени към привличане на потенциални конфликтни страни (участник в конфликта) в обща кауза, в хода на които потенциалните противници имат повече или по -малко широко поле от общи интереси, те се опознават по -добре, свикнете да си сътрудничите и да решавате съвместно възникващите проблеми.

Методът на благосклонност или съпричастност (съчувствие, съпричастност), развитие на способността да съпреживяват и съчувствие към други хора, да разбират техните вътрешни състояния включва изразяване на необходимото съчувствие към колега, партньор, готовност да му предостави практически помощ. Този метод изисква изключване на немотивирана враждебност, агресивност и неучтивост от връзката.

Метод за поддържане на репутацията на партньора, зачитане на неговото достойнство. В случай на разногласия, изпълнени с конфликт, най -важният метод за предотвратяване на негативното развитие е да се признае достойнството на партньора, да се изрази дължимото уважение към неговата личност.

Друг ефективен инструмент за предотвратяване на конфликти е методът за допълване.

Това предполага разчитане на способностите на такъв партньор, които ние самите нямаме.

Допълняването е особено важно при формирането на работни групи, които в този случай често са много силни.

Методът за недискриминация на хората изисква изключването на подчертаването на превъзходството на единия партньор над другия и дори по -добре - и всякакви различия между тях.

За тази цел в управленската практика, особено в японските фирми, елементи за изравняване на материалните стимули често се използват за всички служители във фирмата.

В интерес на изграждането антиконфликтпотенциала на организацията, препоръчително е да споделите заслугите и наградите за всички, дори ако те до голяма степен принадлежат на един човек. Този принцип се използва широко в ежедневието.

И накрая, последният от психологическите методи за предотвратяване на конфликти е взаимстван от инструкторите за животни, от инструкторите на животни, които, както знаете, винаги възнаграждават учениците си за добре изпълнени команди.

Този метод може условно да се нарече метод на психологическо поглаждане. Той приема, че настроенията на хората, чувствата им се поддават на регулиране, се нуждаят от известна подкрепа.

За това практиката е разработила много начини, като годишнини, презентации, различни форми на съвместен отдих от членове на трудови колективи.

Тези и подобни събития облекчават психологическия стрес, насърчават емоционалната релаксация, предизвикват положителни чувства на взаимно съчувствие и по този начин създават морална и психологическа атмосфера в организацията, която затруднява възникването на конфликти.

Обобщавайки горното, трябва да се подчертае, че предотвратяването на конфликти се улеснява от всичко, което гарантира поддържането на нормални бизнес отношения, укрепва взаимното уважение и доверие.

2.3 Методи за разрешаване на трудовите конфликти в съвременните условия и характерните особености на конфликтите в предприятията

социален трудов протест конфликт

Разрешение - последният етап от конфликтния процес. То се осъществява или чрез промяна в обективната ситуация, или с цената на психологическо преструктуриране на субективния образ на ситуацията, който се е развил сред враждуващите страни. И в двата случая е възможно двустранно разрешаване на социалния конфликт - пълно и частично. Пълното разрешаване означава прекратяване на конфликта на ниво външна и вътрешноличностна конфронтация, когато „образът на врага“ се трансформира в „образ на партньор“, а отношението към борбата се заменя с ориентация към сътрудничество. С частичното разрешаване на сблъсъка изчезва само откритото конфликтно поведение, но остава вътрешното желание за продължаване на антагонизма, сдържано от волята, разумни аргументи или опасения от санкции от трети страни.

Пример за пълно разрешаване на трудов конфликт е дистанциране„Противници“, които са работили в един екип, като са прехвърлили един от тях в друг. С ограничени ресурси - като обект на конфронтация - намирането на допълнителни средства (финансови, организационни, информационни), които намаляват социалното недоволство, води до цялостно решение. Частична десенсибилизация се извършва чрез налагане на административни санкции на едната или на двете страни на конфликта. Този вид властно влияние обаче не дава желания ефект.

Характерни особености на корпоративните конфликти

Според изследванията в Русия има три типа "протестни предприятия":

Първият тип са тези от тях, чиито работници протестират срещу неплащане на заплати, намаляване на заетостта, влошаване на финансовото им състояние, закриване на предприятие и т.н. Днес такива "протестни предприятия" са мнозинство.

Вторият тип са предприятия, чиито служители протестират срещу смяната на администрацията от нови собственици. Мотивите са много различни: възможни „наказателни“ действия от страна на старата администрация (ако продължава); обнародване на планове на нови собственици за съкращаване на производството, препрофилиране, съкращаване на работни места и др.

Третият тип са предприятия, чиито служители повишават нивото на своите искания: премахването на авторитарната система за управление на предприятието и демократизацията на икономическата власт в предприятието, независимо от вида на собствеността, включително така наречената собственост на служителите, която в повечето случаи делата е "директорски". Това обстоятелство допринася за продължаващия срив на илюзиите относно такава форма на собственост и най -вече в нейната акционерна форма, чийто размер бързо намалява. От собствен опит много, ако не и повечето, руски работници са се убедили, че официалната собственост върху акции, дори ако притежават контролен пакет, не им дава възможност да вземат управленски решения.

Начините за демократизиране на икономическата мощ, очертани в исканията на работниците от този тип „протестни предприятия“ в Русия:

а) разделението на икономическата власт. Това се вписва добре в световната практика на разделяне на правата на собственост - правата на собственост, ползване и разпореждане и прави възможно реалното участие на служителите в управлението на предприятието;

б) радикално преразпределение на икономическата власт в предприятието от капитал и негови представители към труда, представлявано от упълномощените от тях органи: синдикалния комитет, съвета на трудовия колектив, работната комисия и др. Този вид искане се поставя напред в условията на привеждане на предприятието в изкуствен фалит чрез:

· първо, вземане на банков заем при прекалено високи лихви;

· второ, разпространението на продуктите на компанията към „приятелски“ посреднически фирми на цени, често по -ниски от себестойността;

· трето, закупуване на суровини и консумативи от "приятелски" посреднически фирми на завишени цени в сравнение с пазарните цени (част от разликата в цените се урежда в джоба на неговия генерален директор).

Изследванията показват:

първо, постигнатите успехи при изпълнението на горните цели:

а) премахването на старата администрация и пристигането на нова, част от която признава правото на работниците да участват в управлението на предприятието, какъвто е случаят;

б) въвеждането на представители на служителите в органите на управление на предприятието;

в) осигуряване правото на работниците на реално участие в управлението на предприятието в колективен договор;

г) установяване на работен контрол, например контрол върху превоза на продукти и получаване на плащане за него;

д) развитие на форми на демокрация на ниво работно място;

е) изземване на икономическа власт в предприятието въз основа на права на собственост.

Пречки, стоящи на пътя на демократизацията на икономическата мощ в предприятието. Изтъкват се основните пречки:

-Първото препятствие. Враждебна външна среда - политическа, идеологическа, икономическа. Тази среда прави всичко възможно да потисне протестното движение на работниците в донякъде развитите му форми.

-Второто препятствие. Опити, а не неуспешни, да принудят работниците да играят игри на други хора. Третото препятствие. Като цяло степента на солидарност на трудовите колективи на "протестните предприятия" в страната и координацията на техните действия е слаба.

-Четвъртото препятствие. Придържането на йерархията на управлението към авторитарните методи на лидерство.

-Петата бариера. Ниска компетентност на служителите, а често и на техните ръководители, по въпроси от икономическия живот на предприятието.

Възможни начини за решаване на социални конфликти в областта на управлението на предприятията.

Нека подчертаем най -ефективните и обещаващи:

Въз основа на трудовите права на работниците (като участници в производството на стоки и услуги):

а) изменения и допълнения в традиционното оформление на колективния договор (устава на предприятието), насочени към разширяване на обхвата на правата на работниците в областта на управлението на производството и разпространението на неговите резултати, установени от законодателството на страната;

б) установяване на работен контрол;

в) създаването на така наречените поддържащи структури на индустриалната демокрация под формата на инкубатори, консултантски услуги, система за икономическо обучение на работници и някои други, доказали се в много страни.

Въз основа на права на собственост (права на акционери, акционери на тяхното предприятие):

а) консолидация на отделни пакети акции на служители;

б) включването в устава на предприятието на Наредбата за създаване на Фонд за корпоратизация на служители на предприятието;

в) изкупуване на акции от служители-акционери, напуснали предприятието при благоприятни за тях условия;

г) разработване на системи и механизми за мотивационни стимули, насърчаващи външни акционери, както и акционери измежду бившите служители на предприятието, да преобразуват своите акции от категорията обикновени (гласуване) в категорията на предпочитани;

д) прехвърлянето на основание на доверие на акциите, притежавани от служителите, и по този начин правото на глас на пълномощника им на общото събрание на акционерите, в други органи на управление на предприятието;

е) продажба на дялове на служители на външни лица със социални и инвестиционни условия: техническо преоборудване и реконструкция на производството, запазване на работните места, индексация на заплатите в съответствие с нивото на инфлация, подобряване на квалификацията на служителите, подобряване на системата на професионалните безопасност и здраве на служителите и др.

Има няколко доста универсални принципа за управление на конфликти:

1) институционализация конфликт, т.е. установяването на норми и процедури за уреждане или разрешаване на конфликта. Институционализацията обикновено включва:

забрана за използване на насилствени средства;

ограничаване броя на участниците и сферите на проявление на конфликта;

приемане от всички страни на определени правила за разрешаване на конфликта - организационни и (или) етични стандарти, ясни споразумения и др.;

контрол от трети страни (държавни агенции, арбитри и др.);

) легитимиране на процедурата за разрешаване на конфликти, т.е. признаване от всички страни на законосъобразността и справедливостта на определена процедура за разрешаване на спора;

) структуриране на конфликтни групи, т.е. определяне на състава на страните в конфликта;

) намаляване на конфликта, т.е. последователното му отслабване чрез преминаване към по -меко ниво на конфронтация или конфронтация.

Две взаимосвързани линии за намаляване на конфликта могат да бъдат разграничени, в зависимост от първо, от естеството на възприятието на противника; второ, относно естеството на съперничеството.

Стилът на поведение в конфликта съвпада по смисъл с начина на разрешаването му. По отношение на комуникацията между хората, стилът е начин на поведение, съвкупност от характерни техники, които разграничават начин на действие, т.е. в този случай начин за преодоляване на конфликтна ситуация, решаване на проблема, довел до конфликта. Следователно, пътят към разрешаване на конфликти е през петте начина, които графичното представяне в мрежата на Томас-Килмен намери, а именно: избягване, настаняване, конфронтация, сътрудничество, компромис.

Определянето на стратегия за разрешаване на конкретен конфликт е свързано с избора на метод на действие, който е еквивалентен на стила на конфликтно поведение. В този случай трябва да се вземат предвид редица значими обстоятелства, които по един или друг начин се свеждат до използването на стимулиращи мерки, включително убеждаване и принуда.

Първо, основната задача при уреждането на всеки конфликт е да го направи функционално положителен, ако е възможно, и да сведе до минимум неизбежните щети от негативните последици от конфронтацията или острата конфронтация. Такъв резултат е постижим, ако страните в конфликта проявят честен и доброжелателен подход за уреждане на различията си, общ интерес от това, ако полагат съвместни усилия за намиране на положително решение на основата на консенсус, т.е. стабилно, стабилно споразумение на всички страни.

С консенсус изобщо не е необходимо общото съгласие да бъде единодушно - пълно съвпадение на позициите на всички участници в процеса на уреждане на конфликта. Достатъчно е, че няма възражения от нито един от противниците, тъй като консенсусът е несъвместим с негативната позиция на поне една от страните, участващи в конфликта.

Второ, възможен е двоен изход от конкретен конфликт - неговото пълно или частично разрешаване. В първия случай се постига изчерпателно отстраняване на причините, предизвикали конфликтната ситуация, а във втория настъпва повърхностно отслабване на разногласията, които с течение на времето могат да се открият отново.

Когато бъде напълно разрешен, конфликтът приключва както на обективно, така и на субективно ниво. Конфликтната ситуация претърпява кардинални промени, нейното отражение в съзнанието на противниците означава трансформация, трансформирането на „образа на врага“ в „образа на партньора“, а психологическото отношение към борбата, противодействието се заменя с ориентация към помирение, съгласие , партньорско сътрудничество.

Частичното разрешаване, от друга страна, не изкоренява причините за конфликта. По правило той изразява само външна промяна в поведението на конфликта, като същевременно поддържа вътрешен порив за продължаване на конфронтацията. Сдържащите фактори са или волеви аргументи, идващи от разума, или санкцията на външна сила, действаща върху страните в конфликта. Предприетите мерки имат за цел да убедят или принудят конфликтните страни да спрат враждебните действия, да изключат нечие поражение, да посочат средствата за насърчаване на взаимното разбирателство.

Трето, индивид или социална група, съпоставяйки интересите на конфликтните страни и параметрите на тяхното поведение, избира приоритетен метод за разрешаване на конфликта, най -достъпен и приемлив в дадените условия. Необходимо е да се разбере, че следователно не всеки стил и метод са подходящи за конкретна ситуация. Всеки от методите е ефективен само при разрешаване на определен тип конфликт.

За да потвърдим това, нека се обърнем към ситуацията, описана в книгата на V.P. Шейнова „Конфликтите в нашия живот и тяхното разрешаване“. (стр. 157).

Частното предприятие процъфтява. Собствениците са физически лица, двама души, те работят в едно и също предприятие. Те получават големи дивиденти от инвестирания си капитал. Главният счетоводител, от друга страна, няма нищо друго освен заплати и бонуси. Той буквално е затрупан с работа. Има много неясни и противоречиви в законодателните актове. Но главният счетоводител умело „си проправя път“ през палисадата от закони, разпоредби и инструкции, осигурявайки допълнителна печалба, като спестява от данъци. Регулаторните органи, данъчната инспекция нямат оплаквания, но за да постигнат това, те трябва систематично да преработват. Главният счетоводител се дразни, че няма нищо материално за своя професионализъм, обработка и създаване на допълнителна печалба. Нещо повече, неговият доход е несравнимо по -малък от дохода на неговите основатели.

Основателите смятат, че изпълняват условията на договора и не искат да променят нищо. Наближава конфликт. Формално собствениците на предприятието, които също имат по -висок ранг, са прави: размерът на заплатата на главния счетоводител и процедурата за присъждането му на бонуси са предвидени от трудов договор, който се извършва без нарушения. В този случай основателите могат съвсем разумно да оставят претенциите на своя служител без внимание, като изберат метод за избягване, за да разрешат спешния конфликт.

Но при такъв избор на основатели съществува голям риск да се сблъскат със сериозни проблеми в бъдеще, ако в отговор на бездействието им главният счетоводител е по -малко хитър в поддържането на финансови отчети, престава да проявява креативност по отношение на работата или дори заминава за друга компания . Развитието на конфликт съгласно някоя от горните опции заплашва предприятието със загуба на част от печалбата. Може да загуби опитен счетоводител. Следователно е по -изгодно за собствениците да направят отстъпка, да увеличат материалния интерес на главния счетоводител чрез промяна на договорните условия за заплащане на неговия труд. В този случай от тяхна страна приоритет ще бъде методът на адаптация.

Методът на конфронтация често се избира от участниците в колективни трудови спорове, местни и общи социални конфликти. Често те довеждат несъгласията си с работодателите по социални и трудови въпроси до крайна форма - стачки, използвайки заплахата от причиняване на осезаеми икономически щети, както и психологически натиск чрез провеждане на митинги, демонстрации и гладни стачки, отправяйки политически искания към властите, и т.н. Сътрудничеството е много ефективен начин за разрешаване на конфликти в организациите, позволяващ чрез открита колективна дискусия, взаимно съгласие да се постигне удовлетворяване на интересите на конфликтните страни.

Нека се обърнем към пример за конкретна ситуация. По отношение на проекта за преструктуриране на един от основните цехове на голямо индустриално предприятие се сблъскаха напълно различни подходи за решаване на проблема. Група специалисти, подкрепени от персонала на магазина, предложиха възможност за модернизиране на оборудването и подобряване на съществуващата технология, без да се прекъсва производствения процес. Група специалисти, представляващи общите услуги на завода, излезе с по -радикален проект, предназначен да замени напълно оборудването и да прехвърли цеха на нова технология. И двете групи се обърнаха към ръководството на предприятието, доказвайки предимствата на своя проект и неприемливостта на другия. Между тях нарасна конфликт.

Генералният директор реши да проведе среща извън обекта за предварително разглеждане на предложените проекти за реконструкция на магазини. Той също така се обърна към учените от браншовия изследователски институт с молба да дадат експертно мнение по споменатите проекти.

Цялостното обсъждане на проектите за реконструкция на работилницата, предложено за разглеждане, и авторитетната преценка на специалистите от изследователския институт направиха възможно да се идентифицират силните и слабите страни на проектите, да се разбере същността на оправданията на автора. В хода на дискусията позициите на поддръжниците на различни проекти се сближиха и в крайна сметка се формира общо мнение относно параметрите на оптималния вариант. Ориентацията на ръководството на компанията към създаване на благоприятни условия за сътрудничество направи възможно не само да се помирят конфликтните страни, но и да се разреши нарастващият конфликт по такъв начин, че да насочи общите усилия на всички специалисти към прилагането на важна производствена и техническа задача ...

Широко разпространен начин за разрешаване на конфликти сега е компромис. По -специално, това се дължи на факта, че нашето време се отличава с повишена динамика на събитията и тясно свързване на социални сили. Изискват се определен баланс и баланс, незаменим съобразяване както на това, което води до сближаване на сътрудничеството, така и на това, което разчупва партньорствата, поражда конкуренция, конфронтация и изостряне на конфликтите.

Класически пример за компромис са отношенията между продавача и купувача на пазара, включително в дребната търговия на едро с храни и нехранителни продукти. Резултатът от покупко -продажбата (главно договор за цена) е желаният плод на компромис, взаимни отстъпки, които отговарят на двете страни.

В същото време постоянният апел към компромиси показва, че няма универсални, а само подходящи средства, че всеки метод като съвкупност от техники и правила има ограничения в зависимост от ситуацията, участниците в конфликта и задачите, които решават. Компромисът е удобен, защото не се противопоставя на други методи за разрешаване на конфликти, не изключва използването им на равна основа или в комбинация със себе си.

Четвърто, конфликтната страна може при определени условия да използва не един, а два или три или като цяло всички методи за разрешаване на конфликта. Това обстоятелство също потвърждава факта, че нито един от петте стила на поведение в конфликти, начини за тяхното разрешаване, не може да бъде отделен, признат за най -добрия и съответно за най -лошия. Основното е, че трябва да придобиете способността да използвате полезно някой от методите, съзнателно да направите този или онзи избор, въз основа на конкретна конфликтна ситуация.

Заключение

След като разгледахме проблема с конфликтите в областта на управлението, можем да заключим, че конфликтът е нормална проява на социални връзки и отношения между хората, начин на взаимодействие при сблъсък на несъвместими възгледи, позиции и интереси, конфронтация между взаимосвързани, но преследвайки целите си, две или повече страни. Възможни са и други определения.

Следователно основната задача е да направим конфликта възможно най -положителен, да сведе до минимум неизбежните щети от неговите негативни последици.

Начинът за разрешаване на конфликта е компромис между страните, които признаха, че са сгрешили: някои (ръководството на строителния отдел) - по същество проблемът, други (работници) - с предизвикателна форма на протест. В резултат на това надделя функционално положителният резултат.

Времето на постконфликтни емоционални преживявания, разочарования, разстройство на човешките отношения, прекъсване на бизнес контакта, като правило, може многократно да надвишава времето на самия конфликт. От гледна точка на психичното състояние на противоположните страни, конфликтът действа едновременно и като защитна, и като реакция, емоционално оцветена реакция.

Всеки конфликт в една организация е пряк резултат от натрупването на недоволство от съществуващото положение, нарастването на противоречия и изострянето на социалното напрежение. В Руската федерация общите фактори на такова напрежение в момента, по -специално, са: недоволството от хода и резултатите от икономическите реформи; високи социални разходи за въвеждане на пазарни отношения; административен и правен хаос; нарастването на престъпността и признаци на морална деградация. Това може да бъде допълнено от условия, характерни за определен отрасъл на икономиката, регион на страната или определена организация.

Всичко, което гарантира поддържането на нормални бизнес отношения и засилва взаимното уважение и доверие, допринася за предотвратяването на конфликти.

Възможни начини за решаване на социални конфликти в областта на управлението на предприятията:

· Установяване на работен контрол;

· Създаване на т. Нар. Подкрепящи структури на индустриалната демокрация.

· Консолидация на отделни пакети акции на служители;

· Включване в устава на предприятието на Наредбата за създаване на Фонд за корпоратизация на служителите на предприятието;

· Изкупуване на акции от служители-акционери, напуснали предприятието при благоприятни за тях условия;

· Прехвърляне на акции, собственост на служители на доверителна основа;

Продажба на акции на служители

Списък на използваната литература и източници

1.Конституция на Руската федерация (глава 2, членове 18, 19, 22, 37) - Москва, 2009 г.

2.Кодекс на труда на Руската федерация (глава 2, членове 16, 38) - Москва, 2010-2011

.И АЗ. Анцупов, А.И. Шипилов. Конфликтология. - Москва, 2006 - стр. 551.

.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Речник на теоретиците на конфликти - 2009 г. - стр. 545.

.Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. Учебник. - М., 2007.- стр. 224.

.Дубровин Ю.И. Конфликтология и сигурност - 2006 - стр. 230.

.Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала: Учебник - 2 -ро изд. - Москва, 2008 - С. 265.

.Козирев Г.И. Въведение в конфликтологията - М.: 2008 - стр. 511.

.Конфликтология / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: UNITI-DANA, 2008.- 512 стр.

10.Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Психологически речник - 2008 - стр. 642.

11.Остапенко Ю.М. Икономика на труда: Учебник. наръчник - 2 -ро изд. - ИНФРА, 2007 - 272 стр.

.Резник С.Д. Организационно поведение: Учебник. - 2 -ро издание, Rev. и добавете. - М.: ИНФРА -М, 2006 - С. 321.

.Социални конфликти в съвременна Русия - М.: URSS, 2007 - стр. 346.

.Обяснителен речник V.I. Дал - 2006 - стр. 1426.

.Yandex. Речници - психология.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - методи за разрешаване на трудови спорове

Обучение

Нуждаете се от помощ при проучване на тема?

Нашите експерти ще Ви съветват или ще Ви предоставят услуги по наставничество по интересуващи Ви теми.
Изпратете заявкас посочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Една от основните стратегии за предотвратяване на трудови конфликти в колективите на организациите може да се счита преди всичко за намаляване на нивото на конфликт на онези индивиди, които са склонни да ги подбуждат. Възможен е дълбок анализ и разрешаване на конфликта, само това изисква зрялост и изкуство да се работи с хора. Тази конструктивност при разрешаване на конфликта (чрез решаване на проблема) допринася за създаването на атмосфера на искреност, която е толкова необходима за успеха на отделния човек и на компанията като цяло.

Работата по прилагането на този подход може да върви в две посоки:

• · Корекция на субективни (вътрешни) условия на конфликтна личност;
• · Създаване на организационни и управленски условия, благоприятстващи намаляване на проявите на конфликт.

Обжалване пред „арбитъра“. Този метод е особено разпространен при психологическото изследване на конфликти. Тя може да бъде много ефективна, ако много авторитетен човек действа като „арбитър“, чието мнение ще бъде решаващо за противниците по отношение на тяхната конфронтация. "Арбитърът" задължително трябва да може да отдели обекта на конфликта от неговия предмет и това не е лесно да се направи. В този случай се препоръчват следните психологически техники. Първият от тях се нарича „откровен разговор“: на опонентите се дава възможност да се изразяват произволно за самия конфликт, неговите причини, поведението на противоположната страна, етичните страни, „скритите извори“ на неговото действие и т.н. . конфликт ". В този случай на участниците, които са облекчили емоционалния стрес по време на първия разговор, се дава възможност за пореден път да се изявят по този въпрос, но изключително в бизнес форма, без никакви емоционални оценки на опонента - факти, действия, събития, информация. Така трудовият конфликт е така или иначе разложен на съставните му части, той постепенно отново придобива бизнес основа, противниците започват да виждат своите грешки, грешни действия и оценки.Следващият метод се нарича „експлозия“. Това е вид влияние на общественото мнение. Препоръчително е да използвате този метод, ако противниците не спрат конфликта, ясно осъзнавайки неговите негативни последици за организацията, но в същото време те са ценен персонал, с когото е неуместно да се разделите. „Експлозията“ е метод за публично осъждане на конфликтните страни от целия екип. Методът, както се казва, работи, но трябва да се прилага много тактично, за да не се обидят хората в и без това трудна ситуация, а това е много лесно да се направи. Може да се използва само като се вземат предвид психологическите характеристики на противниците и техните емоционални състояния, степента на зрялост на екипа, както и с добре познат хумор.

Всички методи са разделени на две групи: отрицателни, които включват всички видове борба, с цел постигане на победа за едната страна над другата; положителни, когато се използват, се приема, че основата на отношенията между страните в конфликта ще бъде запазена. Това са различни видове преговори и конструктивно съперничество. Разликата между отрицателни и положителни методи е произволна. Тези методи често се допълват взаимно. Психологическите публикации описват други начини за разрешаване на конфликти. Те се основават на специално организирани преговори и съвети. Сега нека се спрем на методите за разрешаване на трудовите конфликти, в които участват конфликтни индивиди. Ето защо, ако в конфронтацията са включени противоречиви личности, които нямат стойност за организацията, се препоръчва да се използват административни методи за разрешаването му. Те са както следва:

• · Структурни промени в екипа, повишаване степента на неговата организация;
• · Отстраняване на противници от отбора, ако дейността им е започнала да вреди на отбора;
• · Промяна на статута на опонентите или включването им в други системи, които не се „пресичат“ помежду си.

Ако конфликтните индивиди, въпреки щетите, причинени от тяхното поведение, все още са ценни за организацията, тогава е необходимо да се изградят подходящи взаимоотношения с тях, да се общува по специален начин, за да се сведат до минимум проявите на техния конфликт и да се определят начини за въздействие тях. Един от начините за разрешаване на конфликти е принуждаването на опонентите да се придържат към определени модели на поведение в конфронтацията. Тази техника не е нищо повече от начин за управление на конфликта. Изборът на модела се определя от ситуацията и отново от психологическите характеристики на противниците, нивото на нанесените щети на противника и личните щети, наличието на ресурси, статуса на противника, възможните последици, значимостта на решаващият се проблем, продължителността на конфликта и т.н. Нека разгледаме основните модели.

• 1. Модел „игнориране“ на конфликта... Този модел трябва да се прилага, когато конфликтът не е от толкова остър и опасен характер и представлява отлагане на разрешаването на конфликта за далечен период. Противниците трябва да бъдат убедени, че няма опасност за тях от настоящото противоречие. Освен това с течение на времето емоционалното напрежение може да намалее и това ще позволи разрешаването на конфликта на бизнес основа.
• 2. Модел " компромис". Прилагането на този модел дава положителен резултат при следните условия: противниците имат практически равни възможности и резерви за увеличаване на ресурсите; противниците не се интересуват от разрушителните последици от конфликта. Стилът на компромис е за предпочитане, защото обикновено блокира път към лоша воля, позволява, макар и отчасти, да удовлетвори претенциите на всяка от страните, участващи в конфликта. В много ситуации ви позволява да постигнете бързо разрешаване на конфликта, особено когато една от страните има ясни предимства. Днес, компромисът е най -често използваната стратегия за прекратяване на конфликтите. За съжаление противниците често разглеждат този модел на поведение като тактическа хитрост, за да спечелят време и по този начин да засилят собствените си ресурси за последващото прилагане на стратегията за „принуда“.
• 3. Модел " отстъпки". Той е ефективен в случая, когато е възможно силно влияние върху опонентите, но те самите не могат да затвърдят позициите си, освен това за тях е важно да поддържат партньорски отношения. Лесно е да се види, че този модел на поведение е възможен, ако конфликтът е бизнес, краткосрочен и В други случаи прилагането на този модел е проблематично. Недостатъците на този модел на поведение включват факта, че често отстъпките са едностранни, което дава на другата конфликтна страна причина да направи все повече и повече изисквания и по този начин усложняват отношенията.
• 4. Модел " сътрудничество". Подобен модел ви позволява да постигнете желаните резултати при следните условия: противниците все още не изпитват враждебност един към друг; противниците нямат опит в конфронтация с конфликти; те се интересуват от поддържането и развитието на партньорства. Използването на този модел е неприемливо при липса на възможности да се приемат полезни за конфликтните страни по решението.
• 5. Модел " избягване на решение". В този случай противниците изоставят възможностите си за разрешаване на конфликта и напълно го поверяват на трета страна. Те обаче често възприемат този модел като тактика за" бягство "от конфликтна ситуация. Смисълът на подобни действия обикновено е избягвайте дискусията в неблагоприятен момент, за да изравните шансовете и след това да използвате моделите на компромис, отстъпки или сътрудничество. Теорията на преговорите е разработена от американските експерти по конфликти Р. Фишър, Ури У., Ден Д.

Преговорите са съвместна дискусия на конфликтните страни с евентуално участие на посредник по спорни въпроси с цел постигане на споразумение. Те действат като продължение на конфликта и в същото време служат като средство за преодоляването му. Ако преговорите се разбират като метод за разрешаване на конфликт, те се провеждат под формата на честни, открити дебати, изчислени на взаимни отстъпки и взаимно удовлетворяване на определена част от интересите на страните.

Настоящото трудово законодателство на Република Беларус взема предвид световния опит и норми на международното право и насочва страните по трудовите спорове - работодателят и служителите - да предприемат активни и отговорни действия за разрешаването му в взаимен интерес, както се практикува в държави с развити пазарни отношения.

Основните разпоредби, уреждащи процедурата за разрешаване на трудови спорове, са:

• · Кодекс на труда на Република Беларус;
• · Граждански процесуален кодекс.

Кодексът на труда, регламентиращ процедурата за разглеждане на индивидуални трудови спорове, предвижда организирането на комисии по трудови спорове, компетентността на тези комисии, сроковете за кандидатстване по него, процедурата за разглеждане на трудов спор, вземане на решения и изпълнението им. Кодексът на труда предвижда процедурата за обжалване на решението на комисията по трудови спорове и прехвърляне на индивидуален трудов спор в съд, уреждане на съдържанието и сроковете за разглеждане на индивидуални трудови спорове в съдилища и изпълнение на съдебни решения. В съответствие с идеята за социално партньорство, при решаване на колективни трудови спорове партньорите трябва да се придържат към следните принципи:

• · Приоритет на помирителните методи и процедури;
• · Използването на стачка само в краен случай за решаване на колективен трудов спор;
• · Желанието на страните за най -бързо разрешаване на възникналия колективен трудов спор и подписване на споразумение.

Процедурата за разрешаване на колективни трудови спорове може да бъде предвидена както в колективни трудови договори, така и в договори за социално партньорство, но в съответствие с нормите на Кодекса на труда. Процедурата за разрешаване на колективни трудови спорове се предхожда от етапа на уреждане на разногласия от самите страни по трудовите правоотношения. Правото на предявяване на искания се предоставя на работниците и техните представители на техните събрания или конференции с мнозинство гласове. Изискванията са изложени писмено и изпратени на работодателя, а копие може да бъде изпратено до Службата за колективно разрешаване на трудови спорове. Работодателят е длъжен да разгледа изискванията в рамките на три работни дни и да информира писмено представителя на служителя за своето решение. Ако работодателят е удовлетворил всички изисквания на служителите, тогава разногласията се уреждат и спор не възниква. Ако те бъдат отхвърлени изцяло или частично от работодателя, тогава представителите на работниците могат да започнат помирителни процедури относно възникналия колективен трудов спор. Нито една от страните по колективен трудов спор не може да избегне участие в помирителни процедури.

При прилагането на помирителни процедури, заедно с правните и правни тънкости при уреждането на социални и трудови конфликти, остава важно да се спазват общоприетите и доказани принципи на преговори - един от приоритетните и най -ефективните начини за преодоляване на конфронтацията в конфликта. Преговорите са дискусия, заинтересован диалог за възникващите или вече установени отношения, за приемливите условия за уреждане на конфликта. При извършване на помирителни процедури, не по -малко от правните норми и принципи на преговори, същите общопризнати правила за комуникация са от значение. Те обикновено приемат незаменима култура на общуване, толерантност към мнението на другите и позицията, заета от партньор в бизнес отношения или противник в конфликтна ситуация, признаване, че всеки субект на конфликта има права по свой начин, всички страни участващи в конфликтна конфронтация са равни. Ето защо на конфликтните страни силно се препоръчва:

• 1. да умее да слуша и спокойно, търпеливо да обсъжда, избягвайки разгорещен спор, защото истината в него, като правило, умира;
• 2. обръщайте основно внимание на същността на въпроса, не губете време за дреболии, водете диалог с достойнство, в правилната форма (в никакъв случай не ставайте лични, постоянно помнете, че прекомерните емоции замъгляват ума, пречат на проблема, разсейват вниманието от основното - общи интереси в конкретна сфера на дейност);
• 3. Ясно формулирайте предмета на обсъждане, потърсете общ подход към взаимно приемливо решение, фиксирайте преди всичко положителните моменти и съвпадението на мненията, като се има предвид, че интересът на всяка страна в крайна сметка се състои по най -добрия начин за гарантиране на интереса на другата страна, без която взаимното съгласие е невъзможно;
• 4. важно е не само какво се казва, но и кой и как се казва. Необходимо е да преговаряте с усмивка, да не бъдете агресивни, да не заемате „бойна позиция“, да не принуждавате противниците или партньорите в преговорите да поддържат „дълбока защита“;
• 5. Оптималният вариант на преговорите, както и резултатът от помирителните процедури като цяло, е постигането на споразумение, което удовлетворява всички страни в конфликта, но не за сметка на интересите на тези, които не участват пряко в конфликт, т.е. всякакви тайни споразумения.

Разглеждайки основните методи за разрешаване на конфликтни ситуации, можем да кажем, че те са разделени на две групи: негативни, включващи всички видове борба, с цел постигане на победа на едната страна над другата; положителен, когато се използват, се предполага, че запазва основата на връзката между субектите на конфликта - различни видове преговори и конструктивно съперничество. Разликата между отрицателните и положителните методи е условна, те често се допълват. Частично разрешаване на конфликта се постига, когато външното противоречиво поведение на страните престане, но вътрешната, интелектуалната и емоционалната сфера, породила конфликтното поведение, все още не е трансформирана.

Обясняването на трудовия конфликт от гледна точка на категорията противоречие предполага и необходимостта от изследване на неговите специфични причини. Техните познания са необходими за правилното тълкуване на конфликтна ситуация, определяне на възможностите и принципите за нейното разрешаване. Необходимо е да се прави разлика между причина и инцидент, т.е. някакъв случаен факт на връзка, който се оказва причина за началото на конфликтно поведение. Причината може да е умишлено създадена ситуация.

Причините за трудови конфликти могат да бъдат разделени на обективени субективен.Трудовият конфликт може да се основава на обективни недостатъци, слабости, грешки в организацията на труда; те са тези, които се изправят срещу хората, правят конфронтацията между индивидите и групите неизбежна. Обективните организационни и трудови причини за конфликти предполагат две ситуации: определен принцип на организация трябва или да бъде премахнат изцяло, за да се разрешат конфликтите, или просто да се подобри в детайли, методи за изпълнение и т.н. Накратко, съществуват един вид „антагонистични“ и „неантагонистични“ организационни и трудови противоречия като причини за конфликти.

Трудовият конфликт може да се основава и на субективните характеристики и състояния на индивиди и групи. Освен това индивидите и групите понякога въвеждат в своите организационни и трудови отношения външни конфликтни настроения, които възникват извън работата.

Обективните и субективните причини за трудови конфликти не винаги са различими; понякога няма ясни граници между тях. Обективните противоречия в организацията на работата в крайна сметка могат да доведат до дълбоки лични антипатии, а личните антипатии могат да изкривят организационните и трудовите отношения, да ги усложнят. Освен това има категория причини, които могат да бъдат определени като обективни и субективни. Например трудови конфликти възникват поради факта, че отделни работници или цели трудови групи не са се адаптирали достатъчно към новите принципи на организацията на труда, не са разбрали достатъчно точно тяхното значение. С една дума, трудов конфликт възниква около, а не поради определена организация на труда. Проблемът за човешките отношения е свързан с производството, но основният му източник са самите работници.

Причините за трудовите конфликти могат да бъдат разгледани по -конкретно, въз основа на типовете противоречия, които стоят в основата им.

1. Проблеми с разпределителните отношения.Обикновено те се оценяват като най -вероятният фактор в индустриалните конфликти. Индивидите и групите са в конфликт преди всичко по отношение на присвояването на всякакви стоки и ценности.

Основната трудност на разпределителния конфликт се крие във факта, че е възможен за всяка система на разпределителни отношения. Няма такъв алгоритъм за разпределение, който да изключи абсолютно конфликтите. Например, твърде силната зависимост на заплатите от възрастта или трудовия стаж поражда естествено недоволство сред младите хора; разчитането на способностите като критерий за възнаграждение се превръща в спорове кой има какви способности; действителните резултати от труда и тяхното прилагане също са толкова двусмислено оценени от хората, че въпросът за правилното и справедливо заплащане все още остава спорен.

Безконфликтната социална организация на труда се основава не само на определен принцип на разпределение, но и на адаптирането на хората към този принцип (трябва да „свикнете“ с всеки принцип на плащане, но всеки принцип на плащане в крайна сметка „уморява“ ”, Тоест напълно и очевидно показва своите противоречия).

2.Трудности във функционалното взаимодействие.Това е една от най -скритите, трудни за проучване причини за трудов конфликт. Конфликтните страни са индивиди и групи, включени в единна функционална връзка, свързана с диференциацията и сътрудничеството на трудовата дейност, което създава вероятност от пресичане на целите. Наблюденията на практикуващите показват, че тези, които проявяват определена активност, са по -склонни към конфликт (колкото по -активна е дейността на всеки от субектите на връзката, толкова по -вероятни са противоречията в тези взаимоотношения). Забелязва се също, че причината за конфликтна ситуация често е бездействието (или предполагаемото бездействие) на някои в сравнение с други. Дисбалансът на функциите, тяхното дублиране, липсата на навременна взаимна информация, култура и опит при взаимодействие и много други водят до конфликти.

В този случай трудовият конфликт не е за разпределение на някои обезщетения, а за организиране на съвместни дейности; субектите на този конфликт не се конкурират, а взаимодействат, сътрудничат си индивиди и групи. Следното противоречие може да бъде посочено като основно тук: колкото по -сложно е разграничаването и сътрудничеството на трудовата дейност, колкото по -активно и отговорно е отношението на самите хора към нея, толкова по -вероятни са социалните сблъсъци.

3. Ролеви противоречия.Конфликтните ситуации в организационните и трудовите отношения често се създават от роли, изпълнявани от индивиди и групи, т.е. възниква конфликт на роли. Нека подчертаем два аспекта на проблема - обективен и субективен.

Първо, в организационните и трудовите отношения съществуват обективно роли, които са не само значително различни, но и противоположни по отношение на целите и методите на поведение на субекти, например специалисти и работници, производители и потребители (получатели), ангажирани в основен и спомагателен труд, работещ за различни етапи на последователна работа, икономисти (финансисти, счетоводители) и контрольори и др. Връзките помежду им се основават на специална отговорност, несъвместимост на интересите, строги договори и формалности. Тук определени действия на едната страна носят или значителни щети, или значителна полза на другата, което определя висока степен на вероятност не само за взаимно отчуждение, но и за борба, съперничество. Една от характеристиките на конфликтната ситуация на ролева основа е ориентирането на субектите към определени действия, въпреки осъзнаването на възможността за конфликт в резултат на тези действия (в края на краищата последните са задължение).

Второ, противоречивите роли не само съществуват обективно, но и се субективно интерпретират и очакват. Субектите на организационните и трудовите отношения, изпълняващи противоположни задачи и функции, имат свои представи и възгледи за ролите един на друг. Ако „изпълнението“ на своята роля от едната страна не съответства на представата за дадената роля на другата страна, то това разминаване води до конфликт, т.е. причината за конфликта е неизпълнението на взаимните ролеви очаквания на субектите.

Ролевите конфликти възникват и поради факта, че субектите на организационните и трудовите отношения или преувеличават, или подценяват несъответствието, обратното на техните роли.

4. Чисто бизнес разногласия.В този случай конфликтът също не е свързан с борбата за присвояване. Тя се основава на различията в професионалното мислене, различията във възгледите за това как да се организира работата, решаването на производствени проблеми, какви трябва да бъдат нормите на взаимоотношенията и т.н. Обикновено трудовите конфликти поради разногласия в бизнеса не са групови, масови, а остри. Такъв „идеологически“ конфликт не е лесно да се разграничи от конфликт по причини за разпространение. Нито една от конфликтните страни не е категорично сигурна, че зад чисто професионалната позиция на опонента няма лични и скрити интереси от икономическо естество.

5. Раздел за вина, отговорност.Ако организацията изпитва провал, проблеми, ако в нея са настъпили сериозни организационни и трудови нарушения, това също може да причини конфликтна ситуация. Доста рядко цялата трудова група, организацията като такава, поема отговорност, по -често има болезнен процес на идентифициране на конкретен виновник, олицетворение на вината, което става причина за трудов конфликт.

6. Лидерство.Наред с официалното ръководство, организационните и трудовите отношения винаги проявяват процеси на необичайно съперничество, инициатива и господство. Самосъзнанието на индивиди и групи поражда всякакви лични и професионално-бизнес амбиции, както и амбиции за социално превъзходство, които се сблъскват помежду си.

Лидерството и трудовият конфликт, базиран на него, могат да се проявят не само в сложни, но и в прости видове работа, където се изпълняват най -примитивните задачи и функции. Всеки проблем в съвместните работни дейности може умишлено да се използва за борба за лидерство в „правилното му разбиране и решение“.

Трудовият конфликт, основан на лидерството, може да протече като борба а) за власт и господство; б) за това, че са заети, запазват собствената си работа; в) за наставничество; г) за изпълнение на престижни роли.

7. Ненормални условия на труд.В самите организационни и трудови отношения в момента няма такива противоречия, които биха породили конфликт и въпреки това той възниква. Една от причините са ненормалните условия на труд, които допринасят за дразнене, водещо до враждебно настроение сред работниците, непоносимост към всякакви проблеми. В този случай трябва да се обърне специално внимание на социално-пространствените, комуникативни условия на труд. Високата плътност на работните места, „пренаселеността“ на работниците в помещенията, принудителната висока интензивност на контактите са напълно независима причина за трудови конфликти, въпреки че това не винаги се осъзнава.

8. Несъвместимост.Несъвместимостта се разбира като значителни разлики в характеристиките на субектите, които възпрепятстват нормалните им отношения. По -често това понятие се използва по отношение на индивиди, въпреки че са възможни и феномени на междугрупова несъвместимост.

В организационната и трудова сфера са значителни следните случаи на несъвместимост:

1) в опит, квалификации, образование (различни училища, екип, ментори);

2) в икономическата психология и отношението към работата (някои се ръководят от минимум активност и максимум възнаграждение, други - от максимум активност и максимум награда, а трети - от минимум активност и минимум от възнаграждение; ако тези типове са принудени да взаимодействат, тогава конфликтите между тях са неизбежни).

Несъвместимостта е не само обективно явление, но и субективно, т.е. конфликтите в организационните и трудовите отношения носят не само реални различия, но и мнения за тези различия.

В някои случаи проблемът с несъвместимостта се решава в процеса на взаимодействие, в други субектите на отношения първоначално се избират въз основа на сходства в съществените качества.

9. Възрастово -полният състав на организацията.Разликите между половете и възрастта също понякога се разглеждат във връзка с трудовите конфликти.

Съществуват следните възгледи на теоретици и практици относно междусексуалния аспект на организационните и трудовите отношения:

а) различията между половете са важни в организационните и трудовите отношения, могат да причинят конфликт поради несъвместимост, а също и поради много идеологически стереотипи;

б) различията между половете са положителни в организационните и трудовите отношения, допринасят за нормален социален климат и предпазват от конфликти.

В някои страни са проведени проучвания за чисто сексуалното поведение на хората по време на работа и въздействието на това поведение върху работната атмосфера, стила на управление и отношенията между работниците (Япония, Франция).

По отношение на свързаните с възрастта различия и тяхното значение в организационните и трудовите отношения в теорията и практиката най-често се посочват следните проблеми, които предизвикват конфликти.

Първо, понякога е обичайно младите работници да надценяват своите способности и да подценяват опита на своите старейшини.

Второ, опитни висши работници не оказват помощ на младите, особено по време на адаптационния период.

Трето, опитни възрастни работници понякога подценяват способностите на по -младите работници.

Четвърто, младите хора не винаги разбират някои от специфичните сложности и нужди на по -възрастните работници.

Пето, по -възрастните работници понякога са твърде ревниви към „твърде бързите“ кариери на младите и техните постижения.

Смята се, че с подходяща култура на отношения, неравномерният персонал на работната общност, групата, която дава най-добрите показатели за социалния климат, допринася за професионалния и икономическия успех.

10. Социални различия.Трудовите конфликти в организациите могат да бъдат провокирани от различия между хора от класово, расово, етническо, религиозно, политическо естество. Необходима е не само културата на самите хора, но и талантът на администратора за предотвратяване на подобни конфликти. Необходимо е да сте достатъчно компетентни, за да разберете напълно и правилно сложните социални различия, да създадете оптимален екип на тяхна основа.

Решаване на трудови конфликтиТова е процес или целенасочена дейност, която елиминира причините и последствията от него. Решаването на трудов конфликт може да бъде организирано или произволно, спонтанно. Не винаги е възможно да се установят ясни граници между разрешаването на конфликта и самия конфликт, тъй като понякога той протича като конструктивно преодоляване на трудовите проблеми.

Разрешаването на трудов конфликт може да бъде описано като се използват такива основни категории като фактори на сложност, модели, видове, форми, методи и дисфункции на поведението.

От теоретична гледна точка разрешимостта на трудовия конфликт зависи от степента на неговата сложност. В действителност обаче последното е доста трудно да се определи и предвиди. Най -незначителните проблеми се превръщат в остра конфликтна ситуация, а най -значимите понякога никога не се развиват в открит и продължителен конфликт. Нека формулираме няколко специфични фактора, които определят сложността на трудовия конфликт.

1. Мащабът на конфликтасе определя от: а) общия брой лица, ангажирани по един или друг начин, засегнати от конфликта; б) броя на страните, позициите в конфликта. Така че, в процеса на конфликт, противно на очакванията, могат да се появят три, четири и т.н. конфликтни страни, позиции, което усложнява разрешаването му. Броят на участниците не е недвусмислен фактор. Трудовият конфликт между групите може да бъде толкова прост, колкото между отделните работници. Нещо повече, при междуиндивидуален конфликт личните фактори са по -изразени, което усложнява разрешаването му. В междугрупов конфликт участниците могат да са наясно с неговия мащаб, свързаните с него последствия, риск, отговорност, затова те се стремят особено да го разрешат, като междуиндивидуално предимство е, че процесът на дискусия е по -лесен тук; може да се осъществи бързо, в работно състояние (ако не се изисква мнението на специалист или становището на администрацията по някакъв проблем), но тук „колективната интелигентност“ е по -слаба, вероятността за компромис е по -малка.

2... Продължителността на конфликтната ситуация.Разрешимостта на конфликта в началния му етап може да бъде по -проста, отколкото в по -късния му етап, в смисъл, че: а) конфликтът все още не е персонифициран (не е придобил характера на лична вражда); б) разрушителните последици от конфликта са все още малки; в) не е формирана сложна и сложна структура на участниците в конфликта. Всичко това предполага, че конфликтът трябва да бъде разрешен възможно най -рано. В същото време късният етап на конфликта може да има своите предимства, тъй като а) причината за конфликта е станала ясна и разбираема за всички; б) всички са уморени от конфликта и искат да го разрешат; в) мотивът на играта се заменя с мотива на риска.

3. Новостта или стандартът на конфликта.Ако подобен трудов конфликт вече е имал преди, сега той ще настъпи в по -малко остра форма. Участниците третират проблема с конфликта като вече познат, общ, спокойни са, знаят решението на този проблем.

4. Обективни или субективни причини за конфликта.По обективни причини технологията за разрешаване на конфликти е по -сложна в смисъл, че тук са необходими организационни и трудови промени. В същото време, осъзнавайки обективния, трансперсонален характер на проблема, участниците могат да се отнасят към самия конфликт по -спокойно и конструктивно. Конфликтът в този случай просто се превръща в очакване на съответните организационни и трудови промени.

5. Субективни характеристики на конфликтните страни.Ако страните в конфликта имат опит, култура, образование, тогава те са в състояние по -добре и по -бързо да видят решението на проблема, да намерят начини за най -доброто поведение в конфликта. Възможни са обаче остри конфликти на ниво не само работници, но и специалисти, администратори, не само в индустриалните трудови групи, но и в колективите на интелектуалните работници. Високото ниво на култура понякога допринася за конфликти поради по -принципното отношение на хората към бизнеса.

Нека подчертаем конкретни модели за разрешаване на трудов конфликт, които се различават от гледната точка на взаимното регулиране на икономическите претенции на конфликтните страни.

1. Ако конфликтните страни не виждат начин на споразумение, те взаимно се отказват от собствените си претенции, за да запазят социалния мир в една организация или между организациите.

2. Една от конфликтните страни се отказва от твърденията си, като ги реализира като по -малко значими, справедливи, а възможностите си да „спечели“ конфликта - като по -слаби.

3. Конфликтните страни намират компромис, жертвайки част от претенциите си, за да създадат по този начин възможността за тяхното помирение (техните претенции не могат да бъдат напълно съгласувани).

4. И двете страни могат да изпълнят своите претенции; това е възможно, ако се намерят „нови ресурси“, ако проблемът с конфликта се разреши за сметка на трета страна.

От гледна точка на отношенията на конфликтните страни с околната среда съществуват такива видове разрешаване на конфликти като автономнии корпоративна.В първия случай конкретни субекти на организационните и трудовите отношения са способни да решават проблемите сами, в границите на собствените си задачи и функции; във втория случай частният трудов конфликт може да бъде разрешен само въз основа на общи, широки организационни промени.

Разграничете също независими, публични, административни видоверазрешаване на конфликти. Когато са независими, конфликтните страни сами решават проблема, разчитайки на собствените си възможности, желания и способности; когато публично хората наоколо участват в разрешаването на конфликта; те са тези, които разрешават конфликта със съчувствие, съвет, одобрение или осъждане; с административен тип уреждане става само чрез намесата и съответното решение на администрацията.

Публичното участие на администрацията в разрешаването на трудовия конфликт е ефективно поради фактори като морална подкрепа, санкции, информация. Екипът и администрацията играят ролята на „трета страна“ при разрешаването на конфликта. Конфликтните страни се доверяват на този човек, ако той: а) заеме наистина незаинтересована, безпристрастна позиция; б) компетентно в проблема, който е станал източник на конфликтната ситуация.

Разграничават се следните форми на разрешаване на трудови конфликти.

1. Реорганизация, промяна в организационния и трудовия ред, причинил конфликта, а не борбата и убеждаването по отношение на конфликтните страни.

2. Информация, т.е. социално-психологическа регулация, насочена към преструктуриране на образа на ситуацията в съзнанието на конфликтните страни, постигане на правилна представа за конфликта, насърчаване на ползите от мира в този конкретен случай.

3. Трансформация, т.е. прехвърляне на конфликта от състояние на безполезна вражда в състояние на преговори.

4. Разсейване, т.е. пренасочване на вниманието на конфликтните страни към други проблеми или положителни аспекти на връзката им; фокусиране на вниманието на конфликтните страни върху нещо общо, което допринася за сближаването.

5. Разстояние, т.е. изключване на конфликтните страни от общи организационни и трудови отношения чрез смяна на персонала, преместване на други работни места.

6. Игнориране, т.е. умишлено невнимание към конфликта, така че той да бъде разрешен сам или така, че фокусирането върху конфликта да не допринесе за неговото изостряне.

7. Потискане, т.е. ситуация, при която причините за конфликта не са отстранени, но всяко конфликтно поведение е забранено под заплахата от административни санкции за едната или за двете страни.

8. Конформно предпочитание, т.е. решение в полза на мнозинството, удовлетворяване на интересите на социално по -силната партия.

Разрешимостта и разрешаването на трудов конфликт се определя до голяма степен от характеристиките на поведението на индивиди и групи в неговите условия. Нека обърнем внимание на някои негативни поведенчески явления в конфликта:

§ драматизиране на конфликта, преувеличаване от конфликтните страни на значимостта на техните претенции, последиците от тяхното нереализиране;

§ установяване на конфликта като самоцел, превръщане на конфликта в игра, изграждане на позицията на човек в принцип, третиране на компромиса като загуба на достойнство; конфликтът като „творчество“;

§ експлоатация на конфликта, т.е. интерес към него като условие за постигане на някои цели; „заплахата от вражда“, присъща на много субекти като начин за самоутвърждаване;

§ персонализиране на конфликта, придавайки на обективния проблем личен характер и смисъл, крайни в морално отношение взаимни действия и изявления, които създават практически непреодолима враждебност „завинаги“, дори ако причината за конфликта вече е отстранена.

Изложената теория на трудовия конфликт е обща. Тя може да бъде по -конкретно развита в три направления: 1) конфликти между работници и трудови групи; 2) конфликти между персонала и администрацията; 3) конфликти между организацията като цяло и външната социално-икономическа среда.

Контролни въпроси

1. Какво е конфликт от социална гледна точка?

2. Каква е гледната точка на Р. Дарендорф за конфликта?

3. Какви обстоятелства са необходими за успешно разрешаване на конфликта?

4. Какви са етапите и фазите на конфликта?

5. Какви са причините за социално-икономическия конфликт?

6. Каква е същността на конфликта на потребности?

7. Кои са основните социални групи в обществото, които влизат в конфронтация?

8. Източници на напрежение при индустриални конфликти?

9. Какви противоречия са в основата на трудовия конфликт?

10. Кои са субектите на трудовия конфликт?

11. Какви са отрицателните последици от трудов конфликт?

12. Какви са причините и начините за разрешаване на трудовите конфликти?

13. Какъв е процесът на разрешаване на трудови конфликти?

Литература

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Икономика и социология на труда: Учебник за университети. - М.: UNITI, 1999.

2. Daft R. Организации: Учебник за психолози и икономисти. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.

3. Дорин А.В. Икономическа социология: Учебник. надбавка. - Минск: Екоперспектива, 1997.

4. Зайцев А.К. Социален конфликт. - М.: Академия, 2000.

5. Конфликти в съвременна Русия (проблеми на анализа и регулирането) / Под ред. E.I. Степанов. - М.: Редакционна URSS, 1999.

6. Нагайчук А.Ф. Конфликт на интереси в сферата на социалната политика // Социол. проследен. - 2006. - No3. - С. 48–54.

7. Ромашов О.В. Социология на труда: Учебник. надбавка. - М.: Гардарики, 2001.

8. Социална конфликтология: Учебник. наръчник за студенти от висше образование. проучване. институции / Н.П. Дедов, А.В. Морозов и др. Изд. A.V. Морозов. - М.: Академия, 2002.

Методи за разрешаване на социални и трудови конфликти

Име на метода	Съдържание на метода
1. Едностранно	Потискане на едната страна - другата (запазва остатъците от конфликта от едната страна)
2. Компромис	Намиране на най -приемливия вариант и за двете страни (запазва остатъците от конфликта в по -малка степен, отколкото при едностранния вариант, но от двете страни)
3. Интегративен начин	Разработва се нова версия, която не съвпада с нито една от оригиналните, но в същото време всяка страна може да я счита за своя (най -трудният начин за пълно изчерпване на конфликта)
4. Получаване на намаление	Конфликтът се прехвърля на междуличностно ниво, където става по -разрешим. Участниците са поканени психически да удължат конфликтната ситуация за неопределено дълго бъдеще, за да сравнят възможните загуби с поставените цели. Но този метод е по -малко ефективен, тъй като, отново влизайки в тяхната среда, участниците възприемат конфликтната ситуация както преди.
5. Разглеждане на периферията на конфликта	Тоест, апел към онези социални категории, които са по -малко въвлечени в конфликта емоционално и активно
6. Рационализиране на конфликта	Осъществява се чрез правни механизми (процедури за формулиране на искове, съд). Трябва обаче да се отбележи, че този метод работи само с балансирано масово съзнание и в културно правна среда.
7. Политически методи	Смяна на властта, пристигане на естествени лидери вместо официални и т.н.

Ролята на командира на производството се увеличава, когато обществото се възпитава. Авторитетен лидер, който е в състояние да контролира ситуацията, да поеме пълна отговорност, който разбира човешката психология, може да помогне на подчинените да се отърват от негативното влияние на външната среда, да се съсредоточи върху производствените задачи.

Решаването на конфликтна ситуация започва с нейното точна и бърза диагноза.Например стачка е узряла в предприятието. При идентифициране на причините за конфликта се оказа, че работниците на предприятието никога не са били питани за техните нужди и интереси, тяхното недоволство от условията на труд е засилено по -дълбоко. Достатъчно беше да поговорим с хората, да слушаме внимателно и спокойствието ще бъде възстановено.

Всъщност говорим за рационализиране на интересите на страните в конфликта и облекчаване на емоционалната възбуда.Разбира се, в този случай елиминирането на непосредствените причини за конфликта не трябва да се ограничава само до разговори, необходими са практически стъпки.

Втората стъпка е идентифициране и неутрализиране (обезценяване на авторитета) на стимуланти на конфликтни настроения.

Тъй като конфликтът зависи както от външни, така и от вътрешни фактори, то неговото разрешаване е свързано с тези две групи фактори (Таблица 20.1).

Стачката като историческо явление е тясно свързана с променящия се живот на обществото, с неговите производителни сили и производствени отношения, политически и социални реалности. През последните години епицентърът на стачката се премести в сферата на непроизводството и към отраслите, изцяло или частично финансирани от държавния бюджет (здравеопазване, народно образование, наука, отбранителен комплекс, въглищна промишленост и др.), чиито работници се оказаха в условията на пазара най -социално незащитени. ...

Макарова И.К.Управление на персонала: Нагледни учебни материали. - М.: IMPE im. КАТО. Грибоедов, 2006.- 98 с. С. 3–7.

Макарова И.К.Управление на персонала: Нагледни учебни материали. - М.: IMPE im. КАТО. Грибоедов, 2006.- 98 с. С. 3 - 7.

Управление на служителите на компанията: учебник за студенти, аспиранти и преподаватели на икономически университети и факултети / Т.А. Родионова, Ю.А. Ципкин, Н. Д. Ериашвили. - М., 2002 С. 8.

Управление на персонала: Учебник за университети по специалност „Държавно и общинско управление“ / Л.В. Вагина, А.И. Горбачов, Т.С. Иларионов; Турчинов, А. И .. - М., 2002 С. 21.

Управление на персонала в производството: Учебник за студенти, обучаващи се по специалността 062100 / Бурносов, Н. М., Шаталова, Н. И .. - М., 2003. С. 44.

Греъм Х.Т., Бенет Р.Управление на човешките ресурси: Учебник. наръчник за университети / Пер. от английски изд. Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина. - М.: UNITI-DANA, 2003.- 598 стр. С. 11 - 18.

Чижов Н.А. Мениджър и персонал: технология за взаимодействие. - М., 2007. С. 5–6.

Вижте: В. П. Пугачев. Управление на персонала на организацията: Учебник. - М., 1998. С. 23–32.

Кричевски Р.Л.Ако сте лидер ... Елементи на психологията на управлението във вашата ежедневна работа. - М., 1996. С. 210.

Смирнов Е. А. Разработване на управленски решения: Учебник. - М., 2002.S. 238.

Музиченко В. Майсторски клас по управление на персонала, 2009. С.71.

Музиченко В. Майсторски клас по управление на персонала, 2009. С.72.

Мордовин С. К. Управление на персонала: Съвременна руска практика: Учебник. - СПб., 2003. С. 17-18.

Цит. от: Управление на персонала на организацията: Учебник за студенти / А. Я. Кибанов. - М., 2003. С. 80 - 83.

Lafta D.K. Решения за управление: учебник за студенти. - М., 2002.S. 235 - 236.

Квалификационен справочник за длъжности на мениджъри, специалисти и други служители (одобрен с постановление на Министерството на труда на Руската федерация от 21 август 1998 г. № 37) (изменен на 21 януари, 4 август 2000 г., 20 април, г. 2001 г., 31 май, 20 юни 2002 г., 28 юли, 12 ноември 2003 г.) // Текстът на справочника не е публикуван официално

Синявец Т. Д. Управление на персонала в малкия бизнес: Учебник. - Омск, 2002 С. С. 53 - 54.

Комисарова Т. А. Управление на човешките ресурси: Учебник. - М., 2002. С. 83.

Архипова Н. И. Управление (управление на персонала). Част 2: Учебно-методичен модул / О.Л. Седова. - М., 2003. С. 113.

Виж: Егоршин А. П. Управление на персонала: Учебник. - Нижни Новгород, 2001. С. 48 - 54.

Управление на персонала на организацията: Учебник за студенти / А. Я. Кибанов. - М., 2003. С. 261 - 269.

Комисарова Т. А. Управление на човешките ресурси: Учебник. - М., 2002 С. С. 78 - 85.

Фут М. Въведение в управлението на човешките ресурси. - М., 2005 С. 134.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Управление на персонала / Пер. от английски - SPb., 2004.S. 240 - 241.

Цыпкин Ю. А. Управление на персонала: Учебник. - М., 2001. С. 117 - 122.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Управление на персонала / Пер. от английски - SPb., 2004.S. 227 - 228.

Управление на персонала на организацията: Учебник за студенти, обучаващи се в специалност "Мениджмънт" / Кибанов, Ардалион Яковлевич.- 2 -ро издание, преработено и увеличено. - М., 2003. - С. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. Еманципиран мениджър: За лидера-практикуващ / Пер. от английски - М., 1994. С. 117 - 119.

Цветов В.Я. Петнадесетият камък на градината Reanji. - М., 1986. С. 112

На същото място. Стр. 113.

Използвани материали от книгата: Щекин Г.В. Основи на управлението на персонала: Учебник. - Киев:, 1999. - С. 185 - 188.

Егоршин А. П. Управление на персонала: Учебник за студенти от икономически университети. - Нижни Новгород, 2001. С. 123 - 151.

Галникина Г. Д. Управление на персонала: Учебник. - Уляновск, 2003 С. С. 110 - 124.

Углов В. А. Икономика и социология на труда: учебник за студенти / А.М. Галаева, Ф.Ф. Светик. - М., 2001. С. 133 - 136.

Углов В. А. Икономика и социология на труда: учебник за студенти / А.М. Галаева, Ф.Ф. Светик. - М., 2001. С. 136.

Цыпкин Ю. А. Управление на персонала: Учебник. - М., 2001. С. 128 - 160.

См.: Е. А. КлимовПсихология на професионалното самоопределение. -Ростов на Дон, 1996.

Емпатия(от гръцки. емпатея -съпричастност) - способност за съпричастност, способност да се разбере състоянието на друг човек.

Роджърс (Бък) F.J.Пътят към успеха: Как работи IBM. - СПб., 1997; Бондаренко А.Управление на персонала на японски език // Персонал. - 1996. - No 4.

Трябва да се отбележи, че според убедителното изследване на американския социолог Г. Майер критиката в хода на диагностицирането на служител е вредна или безполезна и по никакъв начин не го мотивира да подобри работата си. Това е особено вярно в случаите, когато отрицателна оценка е свързана с възнаграждение или повишение.

А. В. Гайдук Управление на персонала. Урок. - Барнаул, 2000 г. С. 58 - 65.

Гончаров В.В Ръководство за висш мениджърски персонал в 2 тома. Т. 2. М., 2002 С. С. 56.

А. П. Тарасов Управление на персонала в съвременните условия // Управление на персонала, No 5. 2004. С. 95.

Мартинов А.С. Проблеми с управлението на трудовите ресурси // Човекът и трудът. No 7. 2002. С. 100.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление на персонала. М., 2004.S. 89.

Вихански О.С., Наумов А.И., Управление: човек, стратегия, организация, процес: Учебник. М., 2000 С. 9.

Мордовин С. К. Управление на персонала: съвременна руска практика: учебник за студенти, обучаващи се в направление „Мениджмънт“. - SPb., 2003.S. 216 - 217.

За повече информация относно концепцията за социална компетентност вижте: Александрова Т.Л., Зборовски Г.Е., Лемперт В.А.Професионално образование и социална отговорност на работното място в Русия и Германия. - Екатеринбург, 1996.

За подробности вижте: Уткин В.П., Уткин А.В.Наръчник на рационализатора. - Свердловск, 1988.

За подробности вижте: Зюскин В.Нека възклицанието "Еврика!" // Уралски изобретател. - 1999. - No1.

Pavlutskiy A.V.„Учене чрез правене“: ключови елементи и структура // Управление на персонала. - 2001. - No 9.

Митин А.Управленски взаимоотношения с талантливи хора // Управление на персонала. - 2000. - No3.

Тази поговорка е по -позната за нас в различна формулировка: „Бизнесът е време, забавлението е час“. Първоначално на руски думите „време“ и „час“ бяха синоними. Например говорим за „добър“ или „неприятен час“. Следователно поговорката трябва да се разбира така: всичко си има своето време - има време за бизнес и време за забавление. В някои съвременни интерпретации първоначалните значения са изтрити и те говорят за дълго време за бизнес и оскъдно, само за един час за забавление.

Вижте: Икономически въпроси. - М., 1999. - No 4. - С. 90.

Грушин Б.А.Свободно време. Реални проблеми. - М., 1967.

Орлов Г.П.Свободно време и хармонично личностно развитие. - М., 1974. - С. 12-13.

Вихански О.С.Стратегическо управление: Учебник. - М., 2000.- С. 26.

Алексеева О.А., Кац К.Домакински дейности: Временни характеристики / Население. - 2000. - No 4. - С. 29.

Овсянников А. Л.// Население. - 2000. - No1. - С. 41.

И. В. КорховаДжендър аспекти на здравето // Население. - 2000. - No2. - С. 74–75.

На същото място. Стр. 77.

Брянцева, Е.Н. Управление на персонала: Учебник за студенти. - Омск, 2003. С. 32 - 37.

Управление на служителите на компанията: Учебник / Т.А. Родионова, Ю.А. Ципкин, Н. Д. Ериашвили. - М., 2002 С. 232 - 254.

Статус кво (лат.) -статуквото