Küldje el jó munkáját a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist használják tanulmányaik során és munkájuk során, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

OKTATÁSI MINISZTÉRIUM

Astrakhan State University

Menedzsment Tanszék

Tanfolyammunka

"A szervezet személyzeti menedzsmentje" című tudományágban

"A munkaügyi konfliktusok megoldásának módszerei"

Előadja az UP-31 csoport tanulója

Markina Victoria Viktorovna

Ellenőrizte: Olga Pavlovna Hodenkova

Asztrahan 2014

Bevezetés

A társadalmat, mint szerves entitást, összetett kapcsolatrendszer jellemzi - gazdasági, társadalmi, politikai, erkölcsi, rokoni, lelki stb. Ezek a kapcsolatok az emberek szükségletein és érdekein alapulnak. Ha akadályok vannak ezen igények és érdekek, célok és elvárások megvalósításának útjában, ez az emberek, társadalmi csoportok közötti ellentmondások súlyosbodásához vezet, feszültséget, válsághelyzeteket idéz elő, nyílt konfrontációval, tudatos konfrontációval, konfliktusokkal.

A konfliktusok a szervezetekben számos válsághelyzetben különleges helyet foglalnak el.

A menedzser feladata a konfliktus, az instabil helyzet megelőzése a csapatban, valamint a felmerült konfliktushelyzetek hozzáértő és konstruktív leküzdése. Konfliktushelyzet fennállása esetén szükséges: a helyzet objektív értékelése, a konfliktus típusának meghatározása (intraperszonális, interperszonális), a konfliktushelyzet fejlettségi szakaszának meghatározása, a nézeteltérések okainak megtalálása ( szervezeti és vezetői, szociálpszichológiai, személyes okok, objektív tényezők), az ütköző felek céljainak meghatározása, az ütköző pszichológiai jellemzőinek azonosítása. Ennek alapján a menedzsernek meg kell hoznia a leghelyesebb döntést, a lehető leggyorsabban és funkcionálisan fel kell oldania a konfliktust.

A választott téma relevanciája annak a ténynek köszönhető, hogy a modern világban, a piaci kapcsolatok gyors fejlődésének ütemében, a vezetési döntések időszerűsége és helyessége nagymértékben attól függ, hogy a személyzet munkája mennyire hatékonyan szerveződik. Ezért a csapat hatékony munkájának biztosítása érdekében minimálisra kell csökkenteni a konfliktusok és a gyakran kapcsolódó stresszes helyzetek számát.

Ennek a munkának a célja, hogy tanulmányozza a modern vállalatok menedzsmentjében bekövetkező munkaügyi konfliktusok problémáit, azok megoldásának módjait, valamint elemezze a konfliktuskezelési rendszert a kiválasztott vállalattal kapcsolatban, és javaslatot tegyen ennek hatékonyságának javítására. racionálisabb konfliktuskezeléssel.

A munka elvégzése során kijelölt feladatok a következők:

* fontolja meg a munkaügyi konfliktusok elméleti vonatkozásait a modern vállalat menedzsmentjében;

* részletesen mérlegelje a munkaügyi konfliktusok sajátosságait, valamint azok kezelését az LLC Gamma-Telecomban;

* azonosítani a negatív oldalakat, ésszerűbb módszereket javasolni a konfliktusok kezelésére ebben a szervezetben.

A kutatás tárgya a "Gamma-Telecom" LLC.

A kutatás tárgya a vállalkozáson belüli konfliktusok, különös tekintettel a munkaügyi konfliktusokra és a velük kapcsolatos stresszekre.

1. fejezet A munkaügyi konfliktusok kezelésének elméleti jellemzői egy modern vállalkozásban. A munkaügyi konfliktusok megoldásának módszerei

1.1 A lényeg , tartalom és típusok konfliktusok egy modern vállalkozásban

A konfliktus legáltalánosabb formájában úgy definiálható, mint az emberek vagy társadalmi csoportok ütközése egymással ellentétes érdekekkel.

A konfliktusoknak nemcsak negatív, hanem pozitív szerepe is van. „Felrázzák” a csapatot, megmentik a szervezetet a „bomlástól”.

A konfliktus az emberek (vagy egy személy belső szerkezetének elemei) közötti interakció minősége, amely a felek konfrontációjában fejeződik ki érdekeik és céljaik elérése érdekében. Ez a definíció minden konfliktus szükséges tulajdonságait tükrözi.

A fejlődés irányától függően a konfliktusokat fel lehet osztani konstruktívra és destruktívra. A konfliktusokat konstruktívnak tekintik, amelyek előfordulása és fejlődése hozzájárul a szervezet megerősödéséhez és céljainak eléréséhez. Azokat a konfliktusokat, amelyek akadályozzák a szervezet céljainak elérését, vagy strukturális egységeinek felszámolásához vezetnek, destruktívnak nevezik.

A konfliktus interakció fő elemei: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktus. - M.: Egység, 2012.

* a konfliktus tárgya;

* a konfliktus résztvevői;

* társadalmi környezet, konfliktusok körülményei.

Tekintsük ezeket az elemeket egyenként.

A konfliktus tárgya. Minden konfliktusnak megvan a maga oka, minden szükséglet kielégítésének szükségessége miatt. Az az érték, amely képes kielégíteni ezt a szükségletet, és amellyel elsajátítható a konfliktus, a tárgya. Az anyagi, társadalmi és szellemi értékek lehetnek a konfliktus tárgyai.

Egyének, társadalmi csoportok, szervezetek, államok, államkoalíciók lehetnek a konfliktus résztvevői. A konfliktus fő felei az ellenfél vagy az ellenfelek. Ők alkotják a konfliktus magját. Amikor a fő felek közül legalább az egyik elhagyja a konfrontációt, a konfliktus véget ér.

A konfliktus résztvevői mellett, amelyek összessége mintegy mikrokörnyezetét alkotja, a makrokörnyezet is fontos és néha döntő szerepet játszik a fejlődésében: azok a sajátos történelmi társadalmi-pszichológiai feltételek, amelyekben kibontakozik. A társadalmi környezet fogalma határozza meg azt a talajt, amelyen a konfliktus keletkezik és fejlődik. Ez a koncepció nemcsak a konfliktusban részt vevő felek, azok a nagy társadalmi csoportok, amelyekhez tartoznak, nemzeti vagy osztálybeli, hanem a társadalom egészét is, a legközelebbi, de távoli, tágabb környezetét is magában foglalja.

Ennek megfelelően megkülönböztethetők a szervezetekben a konfliktusok fő típusai: Eddowes M., R. Stansfield. Döntési módszerek / Szerk. I.I. Eliseeva - M.: Audit; UNITY, 2011 .-- 254 p.

* szervezeti;

* Termelés;

* vajúdás;

* innovatív.

I. A szervezeti konfliktus a konfliktusban részt vevő felek ellentétes irányú cselekedeteinek összecsapása, amelyet az érdekek, a viselkedési normák és az értékorientációk eltérése okoz. Ezek a formai szervezeti elvek és a csapattagok valódi viselkedése közötti eltérés miatt merülnek fel. Ez az eltérés fordul elő:

* Ha egy alkalmazott nem tesz eleget, figyelmen kívül hagyja a szervezet által támasztott követelményeket. Például az iskolakerülés, a munka- és teljesítményfegyelem megsértése, feladataik rossz ellátása stb .;

* Ha a munkavállalóval szemben támasztott követelmények ellentmondóak, nem specifikusak. Például a munkaköri leírások rossz minősége, a munkaköri feladatok átgondolatlan elosztása stb. konfliktushoz vezethet;

* Ha vannak hivatalos, funkcionális feladatok, de azok végrehajtása konfliktushelyzetben vonja be a munkafolyamat résztvevőit. Például a könyvvizsgálói funkciók ellátása, az arányosítás, az értékelés, az ellenőrzés.

II. A termelési konfliktus a munkaerő -kollektíva termelési kapcsolataiban az ellentmondások sajátos kifejezési formája.

Ipari konfliktusok minden szinten léteznek. A következő típusú ipari konfliktusok különböztethetők meg:

1) konfliktusok kis termelési csoportokon belül:

* konfliktus a rendes munkások között;

* konfliktus a vezetők és a beosztottak között;

* konfliktus a különböző képzettségű, korú alkalmazottak között;

2) konfliktusok a kis termelési csoportok között (csoportközi konfliktusok);

3) konfliktusok a termelési csoportok és az adminisztratív apparátus között;

4) konfliktusok a vállalkozások (szervezetek) tulajdonostársai között. Kis csoportokban (csapatok, egységek, osztályok), közös tevékenységeket végző emberek között keletkeznek. Közös érdekek és célok jellemzik őket, a funkciók és szerepek belső feldarabolása; közvetlen összefüggésekben és kapcsolatokban vannak.

A kis termelési csoportokon belüli konfliktusok a következők: Vállalkozás / Szerk. Gorfinkel V.Ya., Polyaka G.B., Shvandara V.A. - M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 2011.

1 Konfliktus a rendes alkalmazottak között - lehetnek azonos osztályon dolgozók, akik ugyanolyan pozíciókat töltenek be, de előmenetelre törekednek és magasabb fizetést kapnak.

2. Konfliktus a vezetők és a beosztottak között - leggyakrabban a hivatalos szerepek elosztása által meghatározott kapcsolatokon alapulnak. A kis csoportok vezetői maggal és rendes munkásokkal rendelkeznek. Ha megértési kapcsolat jött létre a csapat tagjai között, ez hozzájárul a csoport harmonikus működéséhez. De ellentmondások merülhetnek fel közöttük, amelyeket az emberek személyes tulajdonságai generálnak, és amelyek befolyásolják szerepük ellátását. Ez elsősorban az alárendeltségi problémáknak köszönhető.

A vezető és a beosztottak között a leggyakoribb súlyosbodást okozó tényezők közé tartoznak a következők: Mihailov F. Személyzetmenedzsment: klasszikus koncepciók és új megközelítések. - Kazan, 2011.

* a felek kölcsönös ellenségessége;

- a közérdek és a személyes érdekek egységének megsértése;

ѕ figyelmen kívül hagyva a jogszabályok normáit;

* az erkölcsi elvek be nem tartása;

* figyelmen kívül hagyva a munka- és termelési fegyelem követelményeit.

A vezető és a beosztottak közötti kölcsönös ellenségeskedést különböző körülmények válthatják ki: a vezető nem teljesíti ígéreteit, figyelmetlen az alkalmazottak igényeivel és érdekeivel stb. És válaszként - ellenszenve a beosztottjaival. Például egy megbízás teljesítése érdekében a brigád alkalmazottai késleltetik a vakációt, de a brigád és a vállalkozás által elért pozitív eredményt az alkalmazottak érdekeinek figyelmen kívül hagyása árán fogják elérni.

3. Konfliktus a különböző képzettségű és korú alkalmazottak között. Ilyen konfliktusok gyakran fordulnak elő olyan csoportokban, ahol például a munka intenzitásának növekedésével lehetővé válik a bérek jelentős emelése. Ezek a struktúrák azonban gyakran alkalmaznak idős embereket és munkavállalókat, akik fizikai képességeik miatt nem képesek jelentősen növelni munkájuk intenzitását. Az ilyen körülmények hozzájárulnak az elidegenedésükhöz és a szociálpszichológiai stressz kialakulásához a csoportban, ami arra kényszeríti az embereket, hogy más munkahelyet keressenek.

A különböző korcsoportoknak sajátos konfliktus okai vannak.

Felnőtt korban a munkavállaló már más problémák miatt is aggódik: a továbbképzés, a növekedési kilátások stb. E problémák megoldása, azaz az állítások és azok végrehajtásának képessége közötti eltérés hozzájárul az érett személy konfliktusába való belépéshez.

A csoportközi konfliktusok különböző okokból származnak. Küzdelem lehet a csoportok között a különféle típusú erőforrások elosztásáért és újraelosztásáért, bizonyos érdekekért és célokért, a vezetésért stb.

A csoportközi konfliktusok (és ez a sajátosságuk) hozzájárulnak a csoporton belüli kapcsolatok és kapcsolatok erősítéséhez, valamint a csoport minden tagjának kohéziójához. Ezt a vezetők (vezetők) gyakran használják a csoporton belüli egység fenntartására és személyes hatalmuk megerősítésére. Az előfordulás motívumaitól és a megoldási módszerektől függően a csoportközi konfliktusoknak pozitív és negatív következményei is lehetnek. A pozitívak közé tartoznak azok a konfliktusok, amelyek hozzájárulnak a csoport interakciójának kialakulásához és javításához, segíthetnek enyhíteni a feszültséget, erősíteni a csoporton belüli egységet, új erők összehangolását és megoldani a csoport sürgős problémáit.

III. A munkaügyi konfliktus érdekek és vélemények ütközése, a különböző csoportok képviselői közötti értékelések a munkaügyi kapcsolatokról (feltételek, fenntartás, munkaszervezés és fizetés).

A szervezetben a munkaügyi konfliktusok a következők: Ripol-Saragossi F.B. Konfliktusok: pszichológiai és társadalmi - Moszkva: Előző Könyvkiadó, 2012.

- közvetlen kihívás a munkaerő belső rendje és stabilitása ellen, amely lehetővé teszi az érdekek, nézeteltérések, kölcsönös követelések és problémák azonosítását;

* a kapcsolatok szabályozásának módja, optimális rend kialakítása a termelési és munkaügyi kapcsolatok szervezésében;

* a munkaerő -kollektíva fejlődésének szükséges szakasza.

Az egyéni munkaügyi konfliktus egyrészt egy adott munkavállalót, másrészt a munkáltatót érinti. A kollektív munkaügyi konfliktusban a résztvevők a munkavállalók kollektívája (egyetlen szervezeti struktúraként) és az ellenkező munkáltató (ezt a struktúrát képviselő szervezetek képviselik).

Az innovatív tevékenység általában kollektív, sok szakember és munkacsoport részvételét igényli. És minél többen vesznek részt az innovációs folyamatban, annál intenzívebben halad, annál több lehetőség adódik a konfliktushelyzetek kialakulására, amelyeket a legtöbb innovációt kísérő nehézségek generálnak.

Az innovációs konfliktust okozó fő okok a következők: A személyzeti menedzsment alapjai / Alul. szerk. B. Genkin. - M.: Formika, 2013.

1. A személyzet innovációjában érdekelt alkalmazottak passzivitása. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy sok alkalmazott fél a bérek csökkentésétől, több munkától a végrehajtás során, fél attól, hogy nem birkózik meg az új feladatokkal, nincs anyagi és erkölcsi ösztönzése a végrehajtás során. Más szóval, a munkavállalók félnek társadalmi-gazdasági helyzetük romlásától (innováció következtében);

2. Az anyagi és technikai erőforrások hiánya, de néha a szervezetek rendelkeznek a szükségesnél alacsonyabb minőségű erőforrásokkal. Néha oldalról kell beszerezni, néha a szükséges felszerelést, a szerszámokat nem a hazai ipar állítja elő;

3. A szervezet vezetői és fő szakemberei közötti kapcsolat romlása az osztályok vezetőivel és szakembereivel;

4. Munkájuk átszervezésének szükségessége a vezetők és a fő szakemberek számára. Manapság a foglalkoztatás és az átképzés problémája egyre sürgetőbbé válik nemcsak a vezetők, hanem a munkaerő -kollektívák egyszerű tagjai számára is.

Ezen és más nehézségek leküzdése, az innovációs folyamat racionálisabb megközelítése csökkenti a konfliktusokat a szervezetekben.

A szervezetekben az innovatív konfliktusok lehetnek üzleti és személyes jellegűek.

Üzleti innovációs konfliktusok keletkeznek az emberek között, így vagy úgy, amelyeket a termelési és gazdasági kapcsolatok kötnek össze.

Az innováció belső ösztönzője az emberek kreativitás iránti igénye, amely az ember természetében rejlik, és amely a folyamatos frissítés, a termelési környezet javításának vágyában nyilvánul meg. Ezeknek az igényeknek a jelenléte és magas fejlettsége rejlik azokban az innovátorokban, akik érzékenyek az új problémákra, és akik érdeklődnek az innovációk bevezetésének folyamata iránt. Részt vehetnek benne anélkül, hogy bármilyen jutalmat is kapnának érte. Kreatív emberekként azonban érdekli a hozzájárulásuk és eredményeik elismerése, amiért gyakran konfliktusba kerülhetnek.

Az ellentétes irányú, összeegyeztethetetlen szükségletek, indítékok, érdekek, gondolatok, érzések ütközése interperszonális innovációs konfliktusokat generál.

Felmerülhetnek az innovációk támogatói és ellenzői közötti hivatalos és nem hivatalos kapcsolatok területén is. Az ilyen konfliktusoknak lehet szituációs és karakterológiai alapja.

A konfliktus helyzeti előfeltételei a következők:

- bizonytalanság és bizonytalanság érzése;

* elégtelen vagy torz tudatosság;

* a munkavállaló nem ismeri el a kollektívát;

* igazságtalanság.

A jellemző előfeltételek a következők:

* jellemvonások;

* hajlam az agresszív parancsokra;

* csökkent önkritika;

* intolerancia mások hiányosságaival szemben;

* rossz szokások.

A munkavállaló akkor válik konfliktusforrássá, amikor a tájékozódás, az értékek összeegyeztethetetlenné válnak a csapat érdekeivel és értékeivel, azaz amikor elérkezik a pillanat, amikor „alkalmatlan” a csoport céljaihoz. Például egy aktív újító olyan csapatban dolgozik, ahol "nem szokás" újítani, vagy éppen ellenkezőleg, egy passzív munkavállaló egy olyan csapatban találja magát, amely intenzíven megújítja a termelést.

Az a személy, aki megszállottja egy ötletnek, kész bármilyen módon elérni a célját, szintén konfliktusveszélyessé válik. Nehéz olyan embereket találni, akik olyan személyes tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek garantálják a konfliktusmentes viselkedést. Szinte bárki konfliktusos kapcsolatba léphet.

1. 2 Konfliktusviselkedés kezelése a szervezetben

A konfliktusok és stresszek megelőzése vagy kreatív irányba terelése érdekében ezeket kezelni kell.

A konfliktus- és stresszkezelés a vezető azon képessége, hogy látja a konfliktusokat és a stresszes helyzeteket, felfogja azokat, és irányító lépéseket tegyen a megoldáshoz.

A konfliktus- és stresszkezelés, mint a menedzsment tevékenységi köre a következő különböző szakaszokat foglalja magában: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. A vállalkozás munkaerő -forrásainak felhasználásának hatékonyságának elemzése. - Kijev, 2012.

a konfliktusok és a stressz észlelése, valamint a helyzet kezdeti értékelése;

* a konfliktus kivizsgálása és okainak felkutatása;

* keressük a konfliktusok és a stressz megoldásának módjait;

* szervezési intézkedések végrehajtása.

A konfliktus a szervezetben szinte mindig látható, hiszen vannak bizonyos és külső megnyilvánulásai: magas szintű feszültség a csapatban; csökkent teljesítmény; a termelés és a pénzügyi teljesítmény romlása; kapcsolatok megváltoztatása a beszállítókkal és a vevőkkel stb.

A konfliktusok és stresszek kezelési folyamatának legfontosabb eleme a vállalkozásban a megelőzés. A konfliktusok és a stressz megelőzése egyfajta menedzsment tevékenység, amely a konfliktusgátló tényezők korai felismeréséből, kiküszöböléséből vagy gyengítéséből áll, és ezáltal korlátozza azok előfordulásának vagy destruktív fejlődésének lehetőségét a jövőben.

Annak ellenére, hogy a konfliktusok és a stressz racionális szabályozása meglévő nehézségekkel jár, fejlődésének hatékony kezelése, pusztító következményeinek lehetőségének szűkítése csak racionális alapon, a tudományos módszertan alkalmazása és javítása révén lehetséges.

1. 3 Mód engedélyek munkaerő konfliktusok

A konfliktushelyzet kezelésének számos hatékony módja van. Két kategóriába sorolhatók: strukturális és személyközi. A konfliktus megoldásakor a menedzsernek a tényleges okok elemzésével kell kezdenie, majd a megfelelő módszertant kell használnia. Csökkentheti a konfliktus lehetőségét a konfliktusmegoldási technikák alkalmazásával.

Négy módszer létezik a munkaügyi konfliktusok megoldására.

A munkaköri követelmények tisztázása. A diszfunkcionális konfliktusok megelőzésének egyik legjobb irányítási gyakorlata az, hogy tisztázza, milyen eredményeket várnak el az egyes alkalmazottaktól és osztályoktól. Meg kell említeni az olyan paramétereket, mint az elérendő eredmények szintje, ki szolgáltatja és ki kapja meg a különböző információkat, a jogosultsági és felelősségi rendszer, valamint egyértelműen meghatározott politikák, eljárások és szabályok. Sőt, a vezető mindezeket a kérdéseket nem önmagáért érti, hanem azért, hogy beosztottjai jól megértsék, mit várnak tőlük és milyen helyzetben.

Koordinációs és integrációs mechanizmusok. Ez a koordinációs mechanizmus alkalmazása. Az egyik leggyakoribb mechanizmus a parancsnoki lánc. A konfliktuskezelésben nagyon hasznosak az olyan integrációs eszközök, mint a menedzsmenthierarchia, a funkciók közötti kommunikációs szolgáltatások, a többfunkciós csapatok, a munkacsoportok és az osztályok közötti találkozók. Kutatások kimutatták, hogy azok a szervezetek, amelyek megőrizték a kívánt integrációs szintet, jobban teljesítenek, mint azok, amelyek nem.

Szervezetre kiterjedő, átfogó célok. A vállalati átfogó célok kitűzése egy másik strukturális módszer a strukturális helyzet kezelésére. E célok hatékony megvalósítása két vagy több alkalmazott, csapat vagy részleg együttes erőfeszítését igényli. E magasabb célokba ágyazott elképzelés az, hogy minden résztvevő erőfeszítéseit egy közös cél elérésére irányítsa.

A jutalmazási rendszer felépítése. A jutalmak konfliktuskezelési módszerként használhatók, befolyásolva az emberek viselkedését a diszfunkcionális következmények elkerülése érdekében. Azokat az embereket, akik hozzájárulnak a szervezetek közötti célok eléréséhez, segítenek a szervezet más csoportjainak, és megpróbálják holisztikusan megközelíteni a problémát, hálával, jutalommal, elismeréssel vagy előléptetéssel kell jutalmazni. Ugyanilyen fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyének vagy csoportok konstruktív viselkedését.

A jutalmak és jutalmak rendszerének szisztematikus, összehangolt használata azok számára, akik hozzájárulnak a vállalati célok eléréséhez, segítve az embereket abban, hogy megértsék, hogyan kell viselkedniük konfliktushelyzetben a menedzsment kívánságainak való megfelelés érdekében. Van Horn JK A menedzsment alapjai: ford. angolból / Ch. szerk. Ya.V sorozat. Sokolov. - M.: Pénzügy és statisztika, 2012.

A munkaügyi konfliktusok interperszonális stílusai.

A munkaügyi konfliktusok megoldásának öt fő interperszonális stílusa létezik:

· Kitérés.

· Anti-aliasing.

· Kényszerítés.

· Kompromisszum.

· Megoldás.

Kutatásokból ismert, hogy a nagy teljesítményű vállalatok több problémamegoldó stílust alkalmaztak konfliktushelyzetekben, mint a gyengén teljesítő vállalatok. Ezekben a nagy teljesítményű szervezetekben a vezetők nyíltan vitatták meg véleménykülönbségeiket, anélkül, hogy hangsúlyozták volna a különbségeket, de nem tettek úgy sem, mintha egyáltalán nem is léteznének.

Néhány javaslat a konfliktusmegoldási stílus használatára:

1. Határozza meg a problémát célok, nem pedig megoldások alapján.

2. A probléma azonosítása után azonosítsa a mindkét fél számára elfogadható megoldásokat.

3. A problémára koncentráljon, ne a másik fél személyiségére.

4. Bizalomépítés a kölcsönös befolyás és az információcsere növelésével.

5. Kommunikáció közben hozzanak létre pozitív kapcsolatot egymással azáltal, hogy együttérzést tanúsítanak, és meghallgatják a másik fél véleményét, valamint minimalizálják a harag és a fenyegetések kifejezését.

Az 1. táblázat bemutatja a konfliktusba való hatékony beavatkozás fő módszereit elemzése szakaszaiban.

1. táblázat: A konfliktusba való hatékony beavatkozás módszerei az elemzés szakaszai szerint

Kapcsolati szempont	Szakértői módszer
	Megnyilvánulás, függetlenség demonstrálása, szándékaik tisztázása
A felek kapcsolatának felépítésének meghatározása	A belső szerkezet megértése, a központi kormányzat és a konfliktusban részt vevő felek közötti kapcsolat strukturálása
A konfliktusok intenzitásának "optimális" szintjének fenntartása	Az elhúzódó munkaügyi konfliktusok következményeinek meghatározása, a felek változtatási hajlandóságának vizsgálata
A beavatkozás differenciálása a konfliktus típusa szerint	Az osztályozásnak megfelelő beavatkozások kiválasztása
A konfliktus részletezése, konfrontáció, szintézis	A konfliktus lépésről lépésre történő mérlegelése, a konfrontáció és a reménytelen helyzetek tanulmányozása további részletekért
A kompromisszum elérésére vonatkozó eljárások meghatározása mindkét oldalon

A munkaügyi konfliktusok megoldására javasolt algoritmusban a szervezeti alegységek közötti kapcsolatokat az egymásrautaltság és az autonómiavágy jellemzi.

Más szóval, a munkaügyi konfliktusok válságos fejlődési módban történő megoldásának javasolt megközelítése figyelembe veszi a kereskedelmi szervezet olyan fontos tulajdonsága kialakulásának irányait a piaci körülmények között, mint a túlélés.

Ugyanakkor a menedzsernek kiterjesztett differenciált arzenált kínálnak a beavatkozásoknak a szervezeti egységek közötti elkerülhetetlen konfliktusokba.

A konfliktusmegelőzési módszerek szervezeti szinten a következők:

- az integrációs célok előmozdítása a szervezet adminisztrációja és személyzete között;

- a jogok és felelősségek egyensúlya a hatósági feladatok ellátása során;

- az ideiglenes osztályok létrehozására és működésére vonatkozó szabályok betartása;

- a hatáskörök és felelősség átruházásának szabályainak betartása a vezetés hierarchikus szintjei között;

- különféle ösztönző formák alkalmazása, beleértve a monetáris és nem monetáris ösztönző rendszerek kölcsönös kombinációját és variálását.

A következő ösztönző rendszereket lehet monetárisnak minősíteni:

- a munkavállaló munkabérének megfelelő összegű javadalmazás megszervezése;

- az alkalmazottak teljesítményén és szakmai magatartásán alapuló bónuszpolitika;

- a munkavállalók részvétele a vállalkozás nyereségében és tőkéjében;

A szervezet nyereségéből kiosztott, nem kötelező jellegű különleges juttatások és kifizetések rendszere, amelyet a törvény határoz meg (kedvezményes vagy kamatmentes hitelek a személyzet célzott szükségleteihez, különféle biztosítások kifizetése, - fizetés lekötése, azaz , a nyereség egy részének elosztása a csapattagok között a szervezet egészének munkájának eredményei alapján.

A nem monetáris ösztönző rendszerek a következők:

- a vállalat információs rendszerének nyitottsága, amely magában foglalja a munkavállalók bevonását a szervezet ügyeibe, a személyzet tudatosságát a személyi változásokkal kapcsolatos minden fontos döntésről, az irányítási struktúra átszervezését, a technikai újításokat stb.

- a személyzet bevonása a kritikus megoldások kidolgozásába mind a divízión belül, mind a szervezet egészében;

- a munkavállalók rugalmas foglalkoztatásának, a rugalmas munka- és pihenési rendszernek a használata;

- az úgynevezett virtuális irányítási struktúrák alkalmazása, amelyek nem jelentenek merev rendszert a munkavállalók munkahelyükön való megtalálására;

- az alkalmazottak érdekeinek megfelelő vezetési stílusok és módszerek alkalmazása;

- a személyzet erkölcsi ösztönzése;

- közös rendezvények megtartása (sport, szabadidős estek, új munkatársak bemutatása stb.).

Úgy gondolják, hogy a konstruktív konfliktusmegoldás a következő tényezőktől függ:

- a konfliktus észlelésének megfelelő volta, vagyis az ellenség és saját cselekedeteinek és szándékainak kellően pontos felmérése, amelyet nem torzítanak a személyes preferenciák;

- a kommunikáció nyitottsága és hatékonysága, felkészültség a problémák átfogó megbeszélésére, amikor a résztvevők őszintén kifejezik megértésüket a történésekről, javaslatot tesznek a konfliktushelyzetből való kilépésre, megteremtik a kölcsönös bizalom és együttműködés légkörét.

A vezető számára hasznos, ha tudja, hogy egy személy viselkedésének milyen jellemvonásai, vonásai rejlenek a konfliktusos személyiségben.

Összefoglalva a pszichológusok kutatásait, elmondhatjuk, hogy ezek a következők:

- képességeinek és képességeinek nem megfelelő önértékelése, amelyet túl- és alulbecsülni is lehet. Mindkét esetben ellentmondhat mások megfelelő értékelésének - és kész a talaj a konfliktusra;

- az uralkodás vágya, minden eszközzel, ahol lehetséges és lehetetlen;

- a gondolkodás, nézetek, hiedelmek konzervativizmusa, az elavult hagyományok leküzdésére való hajlandóság;

- az elvek túlzott betartása és az egyenesség a kijelentésekben és ítéletekben, túlzott vágy, hogy szemtől szemben elmondja az igazat;

- bizonyos érzelmi személyiségjegyek: szorongás, agresszivitás, makacsság, ingerlékenység.

Meg kell jegyezni, hogy a motivációs rendszerek sikeres alkalmazásához és a konfliktusok megelőzésének hatékony módjává történő átalakításához egyrészt szükséges a felsorolt ​​módszerek egységben és összekapcsolásban történő alkalmazása, másrészt alkalmazásuk nem vezethet az igazságszolgáltatás követelményeinek megsértéséhez. A konfliktus személyes szinten történő szabályozása érdekében a szakemberek számos ajánlást dolgoztak ki a konfliktushelyzetekben fellépő emberi viselkedés különböző aspektusaira, a megfelelő magatartási stratégiák és konfliktusmegoldási eszközök megválasztására, valamint annak kezelésére vonatkozóan.

stresszes munkaügyi konfliktusok megelőzése

2. fejezet A munkaügyi konfliktusok elemzése és értékelése a "Gamma-Telecom" LLC példáján

2.1 Röviden szervezeti - gazdasági vállalati jellemzők LLC "Ha m ma-Telecom "

Az LLC Gamma-Telecom fő és legfejlettebb tevékenységi köre a kommunikációs szolgáltatások nyújtása, telefonok telepítése, tervezési és kivitelezési munkák, mini automatikus telefonközpontok telepítése, valamint importált elektromos berendezések értékesítése. A társaságot az alakuló közgyűlés 1995. szeptember 30 -i határozata alapján alapították.

Az LLC Gamma-Telecom alapító okirata szerint a fő tevékenységi körök a kommunikációs szolgáltatások nyújtása, valamint a tervezési és kivitelezési munkák.

A cég tevékenységének földrajza: Asztrakán és az Asztrakáni régió.

Jogi cím: Oroszország, Asztrakán régió, Asztrakán, Volodarsky, 14a

A társaság fő céljai:

* Komoly és erőteljes kommunikációs vállalkozás létrehozása, amelynek szolgáltatásaira és áruira nagy igény lesz magas minőségük és alacsony költségeik miatt;

* Objektív előfeltételek megteremtése a vállalat további fejlődéséhez;

* A szolgáltatásnyújtás földrajzának bővítése;

* Kényelmesebb fizetési módok kifejlesztése a nyújtott árukért és szolgáltatásokért (bankkártyás fizetés);

* Hitelesség és elismerés megszerzése az ügyfelek körében, azaz a társaság stabil pozíciójának biztosítása a JSC piacon.

Minden típusú munkát magasan képzett műszaki szakemberek végeznek, akiket külföldön és orosz képzési központokban képeztek ki. A munkavállalók szakmai fejlesztését évente legalább egyszer végzik.

A mai napig a Gamma-Telecom LLC 116 embert foglalkoztat.

A vállalkozás szervezeti felépítését az ábra mutatja. 1.

Így az ábrából. Ebből következik, hogy a Gamma-Telecom LLC szervezeti felépítése a lineáris-funkcionális kategóriába tartozik.

1. ábra: A Gamma-Telecom LLC szervezeti felépítése

Minden kapcsolat a vállalat igazgatójához kötődik, aki felelős a vállalat operatív irányításáért. A felső vezetést a főigazgató végzi, aki egyedül dönti el a cég tevékenységének stratégiai kérdéseit. A Gamma-Telecom LLC HR osztálya független igazgatói beosztású strukturális egység.

A Gamma-Telecom LLC Emberi Erőforrások Osztálya:

- munkát végez a munkavállalók és szakemberek kiválasztásán, elhelyezésén és alkalmazásán,

- csapatot alkot,

- személyi tartalékot képez,

- nyilvántartást vezet a személyzetről.

Általában ez a struktúra indokolt egy közepes méretű vállalkozás számára, amely magában foglalja az LLC Gamma-Telecom-ot.

Először is gazdasági értelemben funkcionális főnököket kell kijelölni.

Másodszor, a vállalatnál gyakran szükséges a fegyelem, a feladatok teljesítésének és a vezetőség utasításainak ellenőrzése.

A munkavállalók kategóriák szerinti megoszlásának diagramja (felső vezetés, középvezetés, alkalmazottak, dolgozók) a 3. ábrán látható.

Rizs. 3. A munkavállalók munkakörök szerinti megoszlásának diagramja

Így a személyzet fő kontingense a dolgozókból áll, ami a kommunikációs iparágra jellemző. Következnek az alkalmazottak - 16%. A vezetőség a munkavállalók legkisebb hányadát teszi ki.

A vállalkozás fő műszaki és gazdasági mutatóit a 2. táblázat tartalmazza.

2. táblázat: A "Gamma-Telecom" LLC gazdasági tevékenységének műszaki és gazdasági mutatói

Index	A mennyiség	Eltérés	Növekedési üteme,%
Az állóeszközök éves átlagos költsége, ezer rubel
A forgótőke átlagos éves költsége, ezer rubel
Az értékesítés összehasonlítható áron történik, ezer rubel
Munkásbér -alap, ezer rubel
Gyártási költségek, ezer rubel
Eladási költségek, ezer rubel
Nyereség, ezer rubel
Az eszközök megtérülése, ezer rubel
Tőke-munka arány, ezer rubel
Munka termelékenysége (output) 1 dolgozóra, ezer rubel
Az eladások megtérülése,%
Teljes nyereségesség,%

Az LLC Gamma-Telecom elmúlt 3 év gazdasági tevékenységének műszaki és gazdasági mutatóit elemezve az alábbiakat lehet megjegyezni.

2012 -ben a vállalat gyorsabb ütemben fejlődött, mint 2013 -ban, mivel a legtöbb mutató növekedési üteme magasabb 2012 -ben 2011 -hez képest, mint 2013 -ban 2012 -hez képest. A befektetett eszközök felszereltsége javult (5 -ször), azonban az eszközök megtérülése 80%-kal csökkent, ami annak köszönhető, hogy az értékesítési bevételek lassabb ütemben nőnek. A tőke-munka arány több mint 300%-kal nőtt.

Az árbevétel 23%-kal nőtt. A bevételek növekedését elsősorban az állóeszköz -berendezések bővülése befolyásolta, mivel a nyújtott szolgáltatások iránti kereslet folyamatos növekedésével a vállalat nem engedhette meg magának, hogy növelje értékesítési volumenét, miközben megtartja a helyiségek méretét és a berendezések számát .

Ezért, amint további helyiségeket újjáépítettek, lehetővé vált a személyzet 2012 -ben 111 -ről 114 főre, 2013 -ban pedig 116 főre bővítése, és ennek megfelelően a munka volumene növekedett, ami végül a bevételek növekedésével járt 30% és az értékesítésből származó nyereség 94% -kal 2012 -ben és 30% -kal 2013 -ban.

A munka termelékenysége azonban 2012 -ben 3% -kal csökkent, ami azzal magyarázható, hogy a kibocsátás növekedési üteme ebben az időszakban kisebb volt, mint a vállalkozás alkalmazottainak száma. Ezt ellensúlyozta a munka termelékenységének (kibocsátásának) 2013 -as 15%-os növekedése. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy a cég bővülése után megnőtt a munka mennyisége.

Így általában a vállalat hatékonyan működik. 2012 -ben az általános nyereségesség 26%volt, 2011 -hez képest ez az arány 30%-kal nőtt.

Ez elsősorban a jövedelmezőséget meghatározó mutatónak - a profitnak - köszönhető, amelynek növekedési üteme 2012 -ben 2011 -hez képest 94%volt. 2013 -ban a teljes nyereségesség 28% volt, 6% -os növekedési ütem mellett.

2. 2 ... Elemzés menedzsment konfliktus ami az LLC "Ha m ma-Telecom "

Az LLC Gamma-Telecom konfliktuskezelését a következő strukturális részlegek végzik:

cégvezetés (vezérigazgató, igazgató, főkönyvelő)

Tekintettel arra, hogy irányító befolyást gyakorolnak a személyzetre, konfliktuskezelés tárgyát képezik.

Ellenőrző hatásuk a konfliktuskezelés tárgyát képező különböző társadalmi csoportokhoz tartozó munkavállalókra irányul.

A Gamma-Telecom LLC személyzete, amely rendelkezik a szükséges készségekkel és elvégzi a gyártási folyamatot, szükséges emberi erőforrás a gyártáshoz és a menedzsmenthez, beleértve a konfliktuskezelést is.

A személy fizikai működéséhez szükséges fizikai erőforrások közé tartoznak az információs erőforrások.

Az információforrásokat a Gamma-Telecom LLC alkalmazottai minden kategóriájának munkaszervezésére vonatkozó módszertani és szabályozási anyagok tartalmazzák. Ezek tükrözik a munkavállalók munkaszervezésének sajátosságait, figyelembe véve a kollektív munka tudományos szervezetének követelményeit, a pszichofiziológiai tényezőket és a munkakörülményeket, valamint a fejlett hazai és külföldi tapasztalatokat a munkaszervezésben.

Az erőforrások meghatározása és biztosítása a szervezet vezetésének állandó feladata, amelyet az erőforrások tervezésével, azok kiosztásával, megfelelőségének elemzésével, a napi gyakorlatba való bevezetésével oldanak meg. Az LLC Gamma-Telecom adminisztratív befolyásolási módszereit elemezve abból a szempontból, hogy befolyásolják a munkaerő-motivációs rendszer fejlesztésének stratégiáját és taktikáját, a következő következtetésekre jutottam:

A személyzetre gyakorolt ​​szervezeti hatás hozzájárul a konfliktuskezelés magas szintű szabályozásához.

A Gamma-Telecom LLC rendelkezik:

· A személyzet tevékenységét szabályozó belső szabályok;

· Az LLC Gamma-Telecom jól kidolgozott alapszabálya, amelyet a részvényesek éves közgyűlési határozata hagyott jóvá;

· Az LLC Gamma-Telecom kollektív szerződése, amelyet az LLC Gamma-Telecom vezérigazgatója és az LLC Gamma-Telecom alkalmazottainak kollektívája írt alá, hozzájárulva az adminisztráció és a vállalat csapata közötti partnerségi kapcsolatok fejlesztéséhez;

· A vállalat vezetési és személyzeti struktúráinak világos szervezeti felépítése és azok éves kiigazítása;

· A munkavállalók egyértelmű munkaköri leírásának elérhetősége, a munkavállaló funkcionális felelősségének meghatározásával és a munkaadatok meghatározásával.

A személyzet befolyásolására gazdasági módszereket alkalmaznak, például motivációt és munkaerő -ösztönzőket

Az LLC Gamma-Telecomban hatékony típusú szabályozási intézkedéseket alkalmaznak. E következtetés alapja a következők jelenléte volt: a Gamma-Telecom LLC igazgatójának egyértelmű utasításai, amelyek feltüntették a kérdés állapotát, tevékenységeit, erőforrásait és felelős személyeit;

Az adminisztratív módszerek hatásának elemzése során azonban kiderült, hogy a dokumentumok vállalaton belüli végrehajtásának ellenőrzési rendszere gyengén alkalmazható, ami egyes szabályozási hatások eredménytelenségéhez vezet.

Az LLC Gamma-Telecom személyzeti politikája nincs megfelelően kidolgozva.

A személyzettel való munka fő eszközei a szociális és pszichológiai módszerek. A Gamma-Telecom LLC nem használja teljes mértékben:

· A kérdezés és tesztelés módszerével kapott adatokat részben felhasználják a személyzet felvételekor;

· A munkavállalók versenyképességének szellemisége fennmarad (havi, negyedéves, éves verseny a vezetők között a "Hónap vezetője (negyedév, év)" címért.

Szociálpszichológiai módszerek, például:

· Az alkalmazottakkal való egyéni munka megszervezése, figyelembe véve a személyiség típusát, temperamentumát (szakemberek tanúsítására irányuló tevékenységek);

· Képzések és szemináriumok lebonyolítása a vezetők számára;

Meg kell jegyezni, hogy jelenleg a társaság ideges és pszichológiai kényelmetlenséget érez a csapatban, annak ellenére, hogy megszokott néhány konfliktushelyzetet. Először is ez annak köszönhető, hogy a vállalat nagyon kevés jelentőséget tulajdonít a szociálpszichológiai módszereknek, sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a gazdasági módszereknek.

Annak érdekében, hogy megtudja a vállalat alkalmazottainak konfliktusának mértékét, a konfliktusban való viselkedés stratégiáját, ebben a munkában olyan kutatási módszert alkalmaznak, mint a tesztelés (lásd az 1. mellékletet). Az LLC Gamma-Telecom alkalmazottainak csoportját különböző osztályokról vették át, de állandó ipari kapcsolatokkal.

3. táblázat: A "Gamma-Telecom" LLC állandó munkavállalói kapcsolatokkal rendelkező munkavállalói csoportja

A teszteredmények azt mutatták, hogy a csapat átlagosan nem konfliktusos, a konfliktushelyzetekben való viselkedés stílusát részesítik előnyben, például az együttműködést.

A kérdőíveket a Gamma-Telecom LLC teljes csapata töltötte ki.

A munkával való elégedettség és elégedetlenség mértéke szerinti megoszlás diagramja a 4. ábrán látható.

Rizs. 4. Diagram a munkavállalók megoszlásáról a munkával való elégedettség és elégedetlenség mértéke szerint

Tehát a munkavállalók többsége elégedett a munkájával - ez pozitívan értékelhető. És ha valaki elégedett a munkájával, ez azt jelentheti, hogy nem kívánja fejleszteni magát.

A dolgozók konfliktus mértéke és a stressznek való kitettség szerinti megoszlásának diagramját az 5. ábra mutatja.

Rizs. 5. A munkavállalók konfliktus mértéke szerinti megoszlásának diagramja

Így az alkalmazottak 80% -a nem tartja magát konfliktusos személynek. Lehet, hogy ez az értékelés nem volt objektív, mivel közvetlenül a munkavállalói válaszadók adták.

Az alkalmazottak megoszlásának diagramja a kollégákkal közös nyelv megtalálásával a 6. ábrán látható.

Rizs. 6. A munkavállalók megoszlásának diagramja a kollégákkal közös nyelv megtalálásával

Figyelemre méltó, hogy az alkalmazottak, akik felső vezetésnek vallották magukat, valamint a legtöbb munkavállaló, "Mindig" válaszoltak. A középvezetőknek és néhány alkalmazottnak is nehézséget okoz a megértés.

A munkavállalók konfliktusban való részvételének mértékét bemutató diagram a 7. ábrán látható.

Rizs. 7. Diagram, amely a munkavállalók konfliktusban való részvételének mértékét mutatja

Így a konfliktusok a csapatban ritkán érik el a felső vezetést. Leggyakrabban középvezetők (osztályok) vesznek részt, és többnyire vagy a munkavállalókkal, vagy egymással. Az alkalmazottak viszont inkább semlegesek maradnak, ami érthető - ők a legfiatalabb kontingensek a cégben.

A munkaügyi konfliktusok gyakoriságát bemutató diagram a 8. ábrán látható.

Rizs. 8. A munkaügyi konfliktusok gyakorisága a Gamma-Telecom LLC-ben

Így a legtöbb esetben hetente egyszer vagy kétszer fordulnak elő konfliktusok.

A vállalkozás munkaügyi konfliktusainak okait feltáró diagram a 9. ábrán látható.

Rizs. 9. Diagram, amely feltárja a vállalati munkaügyi konfliktusok okait

Így az alkalmazottak majdnem 90% -a biztos abban, hogy valaki vagy nem, vagy mások feladatait nem teljesíti. Ilyen helyzet lehet a munkavállalók munkaköri feladataik teljes tudatlanságával. A munkavállalók 70% -a azonban kijelentette, hogy elégedett a munkájával, ezért tudják, mit kell tenniük magukért és kollégáikért. Ezért ismerik a felelősséget, de ezek a felelősségek nincsenek összehangolva egymással.

A „A konfliktushelyzetek hozzájárulnak -e a vállalat jelenlegi problémáinak megoldásához?” Kérdésre adott válasz megoszlását bemutató diagram a 10. ábrán látható.

10. ábra. A konfliktushelyzetek hozzájárulnak -e a vállalat aktuális problémáinak megoldásához

Tehát a munkavállalók többsége meg van győződve arról, hogy a felmerülő konfliktusok nem járulnak hozzá az állapot javulásához, hanem csak további stresszekkel járnak számukra. Ennek ellenére azonban a munkaügyi konfliktusok és a kapcsolódó stresszek száma egyre nő a munkavállalók körében.

A Gamma-Telecom LLC munkaügyi konfliktusainak gyakoriságának elemzését a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat: A munkaügyi konfliktusok száma a "Gamma-Telecom" vállalatnál 2011-2013-ban.

	A munkaügyi konfliktusok száma	Növekedési üteme,%
- az adminisztráció és az alkalmazottak között, ebből: stressz kíséretében	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- vezetők között, ebből: stressz kíséretében a stresszt kísérő munkaügyi konfliktusok % -a	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- alkalmazottak között, ebből: stressz kíséretében a stresszt kísérő munkaügyi konfliktusok % -a	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Így a 4. táblázat azt mutatja, hogy az elmúlt két évben a Gamma-Telecom LLC-ben a munkaügyi konfliktusok száma évente 12-13% -kal nőtt. Ezt elsősorban az osztályvezetők közötti konfliktusok befolyásolják - 2012 -ben 8% -kal, 2013 -ban pedig 22% -kal nőttek. A munkavállalók és a közigazgatás közötti munkaügyi konfliktusok számának növekedési üteme hajlamos csökkenni - 14% 2012 -ben és 6% 2013 -ban, de ezek száma is növekszik: 14 - 2011 -ben, 16 - 2012 -ben, 17 - 2013 -ban . A munkavállalók közötti munkaügyi konfliktusok száma jelentéktelen - évente körülbelül 8, és 2013 -ban 11%-kal csökkent.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a vállalatnál felmerült munkaügyi konfliktusok többsége stresszel jár. A 2011-2012 közötti időszakra. A munkavállalók és a közigazgatás közötti munkaügyi konfliktusok között a stresszel járó munkaügyi konfliktusok száma 1,8 százalékponttal, 2013 -ban pedig 2012 -hez képest - már 6,6 százalékponttal nőtt.

Hasonló dinamika figyelhető meg a munkaügyi konfliktusok arányában mind a vezetők, mind a munkavállalók között, mind az utóbbiak között - a konfliktusokat minden időszakban stressz kísérte.

Ez negatív tendencia, mivel azt jelzi, hogy a konfliktusok a vállalkozásban meglehetősen érzelmi formában fordulnak elő és mély természetűek.

A felmérés eredményei alapján arra lehet következtetni, hogy a munkaügyi konfliktusok és a kapcsolódó stresszek okai a következők:

* nincs egyértelmű körvonalazás a hatáskörökről;

* az egyszemélyes menedzsment elvét nem tartják be;

* a hivatalos funkciók megkettőzésének jelenléte.

Így a jelenlegi helyzet megváltoztatása érdekében számos szervezeti intézkedést kell hozni a munkaügyi konfliktusok kezelésére.

2.3 . Megoldási és megelőzési módszerek munkaügyi konfliktusok a "Gamma-Telecom" LLC-ben

A konfliktusok és a velük kapcsolatban felmerülő stresszek feloldásához mindenekelőtt világos munkaköri leírást kell kidolgozni minden osztályvezető számára, szabályozva az egyes személyek hatáskörét és felelősségét. Biztosítsa az egyszemélyes menedzsment elvét, hogy például az értékesítési vezető ne a beszerzési személyzetet, a jogi személyosztály vezetője pedig a kiskereskedelmi személyzetet irányítsa.

Külön részlegeket kell kijelölni a részleg számára a jogi személyekkel folytatott munkához és a személyek kiszolgálására szolgáló részleghez. Szükséges rendszerezni a cég ügyfeleit érintő dokumentumokat, helyreállítani a hiányzókat, ésszerűsíteni az adatbázisokat. E két osztály számára külön telefonvonalakat kell kiosztani.

Ez fokozatosan csökkenti a konfliktusok és a kapcsolódó stresszek számát, amelyek meghatározzák az órai és napi teljesítmény csökkenését.

A következő lépésnek az új konfliktusok és stresszes helyzetek megelőzésére irányuló intézkedéseknek kell lenniük.

A konfliktuskezelés nemcsak a már kialakult konfrontáció szabályozását, hanem a megelőzés feltételeinek megteremtését is magában foglalja. Sőt, e két irányítási feladat közül a legfontosabb a megelőzés. Pontosan a konfliktusok és stressz-megelőzés jól szervezett munkája biztosítja számuk csökkentését és a destruktív konfliktushelyzetek előfordulásának lehetőségének kizárását.

Minden konfliktusmegelőzési tevékenység az egyik konkrét kifejezése annak, hogy az emberi képesség általánosítja a rendelkezésre álló elméleti és empirikus adatokat, és ennek alapján megjósolja, megjósolja a jövőt, és így kiterjeszti a tudás területét az ismeretlenre. Ez az emberi képesség különösen fontos a vezetési tevékenységekben. Joggal mondják, hogy vezetni előre látni kell.

Ebből következik, hogy a konfliktusok és a kapcsolódó stressz megelőzése nagyon nehéz. Ezért a megelőző tevékenységek lehetőségeit nem szabad túlbecsülni, bár nem szabad figyelmen kívül hagyni őket. Hatékonyságának biztosítása érdekében tisztán kell látnunk, milyen nehézségek várnak ránk ezen az úton. Így számos akadály áll fenn, amelyek csökkentik a konfliktusok és a stressz megelőzésének lehetőségét, és konstruktív irányba terelik fejlődésüket.

1. Az ember ellenállhatatlan vágya a szabadságra és a függetlenségre. E tekintetben az emberek általában negatívan érzékelik a kapcsolataikba való beavatkozási kísérleteket, és az ilyen cselekedeteket a függetlenségük és szabadságuk korlátozásának vágyának kifejezéseként értékelik.

2. Az emberi kapcsolatokat szabályozó néhány általánosan elfogadott erkölcsi norma léte. Ezek alapján az emberek tisztán személyes ügynek tekintik viselkedésüket, és egy harmadik fél beavatkozását az általánosan elfogadott erkölcsi normák megsértésének tekintik, amelyek közül az egyik a személyes élet sérthetetlensége.

3. Ez az akadály jogi jellegű, és összefügg azzal a ténnyel, hogy a fejlett demokratikus hagyományokkal rendelkező országokban egyes egyetemes erkölcsi normák olyan jogi normák formájában öltöttek testet, amelyek védik az egyén alapvető jogait és szabadságait. Megsértésük ilyen vagy olyan formában nemcsak nem teljesen erkölcsösnek minősíthető, hanem jogellenesnek is, különösen azért, mert számos ország már elfogadott speciális jogi rendelkezéseket, amelyek megtiltják a cégeknek, hogy beavatkozzanak alkalmazottaik magánéletébe.

Ezért sikeres konfliktusmegelőző tevékenységek csak az emberi kapcsolatok szabályozására vonatkozó pszichológiai, erkölcsi és jogi követelmények által meghatározott határokon belül végezhetők. Ezenkívül az ilyen tevékenység csak akkor válik célravezetővé, ha valóban fennáll a veszélye annak, hogy a személyes vagy csoportos kapcsolatok romboló, romboló formákká alakulnak, mint például a személyes kapcsolatok megszakadása, a család felbomlása, a munkacsoport összeomlása, osztályok közötti, etnikumközi vagy államközi összecsapások.

Bármilyen konfliktus megelőzése érdekében nem lehet reménykedni abban, hogy valamilyen gyors hatású, csodaszerű eszközt fog használni. Ez a mű nem epizodikus, nem egyszeri, hanem szisztematikus, mindennapi, mindennapi. A legmegbízhatóbb módja annak, hogy megelőzzük a konfliktusokat és a stresszeket mind pszichológiai, mind társadalmi szinten, ha olyan erkölcsi és pszichológiai légkört teremtünk a szervezetben, a csapatban, amely kizárja a súlyos konfliktushoz vezető agresszív törekvések megjelenésének lehetőségét.

E magasztos cél elérése csak az emberek közötti együttműködés és kölcsönös segítségnyújtás közötti kapcsolatok megerősítését célzó, átgondolt intézkedések egész sorának következetes végrehajtása eredményeként lehetséges.

Ezért minden vezetőnek fel kell ismernie nemcsak a nehézségeket, hanem e legfontosabb menedzsment feladat megoldásának valós lehetőségeit is, és fel kell szólítani arra, hogy a lehető legjobb tudása szerint ellensúlyozza a szervezetlenség minden megnyilvánulását, különösen azokat, amelyek pusztító konfliktus veszélyét hordozzák. az életbe. Az ilyen konfliktusok megelőzésének egyetemes módja az együttműködés megerősítését célzó irányvonal követése, amelyet következetesen hajtanak végre mind társadalmi, mind pszichológiai szinten.

Hasonló dokumentumok

A konfliktusok fogalma és típusai. A konfliktusok fő okai és következményei, azok leküzdésének módjai. Alapvető módszerek a stressz enyhítésére és megelőzésének módjai. Az Indesit Rus LLC vállalatnál alkalmazott konfliktuskezelési és megelőzési módszerek elemzése.

kurzus, 2015.5.20


A konfliktusok megelőzésének és megoldásának módszerei. Az "Odyssey-ship-service" társaság általános jellemzői. A vállalat konfliktushelyzeteinek elemzése. A konfliktusmegelőzés módszeres megközelítése. A javasolt intézkedések gazdasági hatékonysága.

dolgozat, hozzáadva 2009.01.06


A konfliktusok tanulmányozása a szervezetben - a megelőzés lényege, fő szakaszai, módszerei. A konfliktusok tipológiája: belső (intraperszonális) és külső (interperszonális, egyén és egy csoport és csoportközi). Konfliktusmegoldási stratégia kidolgozása.

teszt, hozzáadva 2010.06.22


A konfliktus fogalma, szerkezete, fogalmai és konfliktus típusai a vállalkozásban. A konfliktuskezelés modern módszerei. A konfliktushelyzetek és a konfliktusok kialakulását befolyásoló tényezők vizsgálata az "Energia-ZS" LLC-ben, megoldási módszereik.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.09.09


A konfliktus típusai és előfordulásának okai. A konfliktushelyzet modellje és megoldásának módszerei. Empirikus tanulmány a konfliktusok okairól és a viselkedési stratégiákról. Konfliktusmegelőző intézkedések az "Eva" áruház kereskedelmi szervezetének példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.06.06


A konfliktusok típusai: intraperszonális, interperszonális, egyén és csoport között, csoportközi. A konfliktusok okai, következményei és megoldási módszerei. Magatartási szabályok nehéz helyzetekben. Az ütköző személyiségek típusai: demonstráló, merev, ellenőrizhetetlen.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.05.17


A konfliktus, mint társadalmi jelenség lényege, típusainak és fő funkcióinak osztályozása. A munkaügyi konfliktusok tipikus okai, azok megoldásának és megelőzésének módjai. A "tiltakozó vállalkozások" típusai Oroszországban, a gazdasági hatalom demokratizálásának módjai.

kurzus hozzáadva 2012.03.29


A konfliktusmegoldás stratégiai, taktikai módszerei. Ezek kezelésének módszerei a szervezetben. A konfliktus elkerülésének lényege, a tétlenség módszere. A különbségek feloldása engedményekkel és szállásokkal. Az együttműködés módja, az erő alkalmazása, a titkos cselekvések.

előadás hozzáadva: 2013.10.19


A munkaügyi konfliktusok fogalmai, típusai és funkciói; megoldási módszereiket a szervezetekben. A Szosznevszkij Kereskedelmi Ház szociálpszichológiai légkörének tanulmányozása. Ismerkedés a munkaerő -kollektívák konfliktushelyzeteinek megelőzésére és megoldására vonatkozó ajánlásokkal.

kurzus hozzáadva 2011.06.12


A konfliktusok tipológiája, jellege és okai, következményei és szerepe a szervezetben. A konfliktusok megoldásának módszerei és felszámolásuk hatékonysága. A konfliktushelyzetek megelőzésének, megelőzésének és kezelésének módjai és azok megelőzésének módjai.

Bevezetés

Fejezet 1. Elméleti rész

1 A konfliktus fogalma. A konfliktus típusai és funkciói

2 A konfliktusok okai a munka világában

2. fejezet Elemző rész

1 A konfliktusmegoldás elemzése

2 A konfliktusok megelőzése

3 A munkaügyi konfliktusok megoldásának módszerei modern körülmények között és a konfliktusok jellemző jellemzői a vállalatoknál

Következtetés

A felhasznált irodalom és források listája

Bevezetés

"A konfliktus a csapattagok közötti nyílt összecsapás, amelyet az ellentétes irányú indítékokon (szükségletek, érdekek, célok, eszmények, meggyőződések) vagy ítéleteken (vélemények, nézetek, értékelések stb.) Alapuló konfrontáció jellemez."

A szervezeten belül a konfliktus így vagy úgy mindig megoldható véges idő alatt, de a szervezet külső környezetében zajló küzdelem feltételei elkerülhetetlenül befolyásolják a szervezeten belüli konfliktusok kialakulását. Az ilyen konfliktus legegyszerűbb változata az erőforrások hiánya a külső környezetben, ami arra kényszeríti a szervezetet, hogy erőforráshiányos körülmények között dolgozzon, és a belső környezetben is harcolni kell értük.

A konfliktus egy másik definíciója szerint „a két vagy több fél közötti megállapodás hiánya, amelyek lehetnek egyének vagy csoportok. Mindkét fél mindent megtesz annak érdekében, hogy álláspontját vagy célját elfogadják, és megakadályozza, hogy a másik fél is ezt tegye. "

A modern álláspont az, hogy még a jól irányított szervezetekben is bizonyos konfliktusok nemcsak lehetségesek, de még kívánatosak is.

Sok helyzetben a konfliktus segít különböző nézőpontok feltárásában, további információkkal szolgál, és segít számos alternatíva vagy probléma hangoztatásában. Ez hatékonyabbá teszi a csoport döntési folyamatát, lehetőséget ad az embereknek gondolataik kifejezésére, és ezáltal kielégítik személyes önbecsülési igényeiket, ami a tervek hatékonyabb megvalósításához is vezethet.

A vizsgált források és irodalom elemzése. A választott téma meglehetősen releváns a modern társadalomban. Kidolgozását számos szerző vállalta külföldön és Oroszországban egyaránt. A hazai szerzők leghíresebb művei: I.E. Vorozheikin, A. Ja. Kibanov, D.K. Zakharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov és mások.

Cél - az orosz vállalatok menedzsment területén fennálló konfliktusokkal kapcsolatos kutatások alapján ajánlásokat adni azok rendezésére.

fontolja meg a konfliktusok jellegét, lényegét és szerkezetét;

mutassa be a konfliktusok megoldásának módszertanát, a diagnózis és a megelőzés módszereit;

vizsgálja meg az orosz vállalatok konfliktusait, mutassa be a konfliktuskezelésben használt általános elveket, szabályokat és ajánlásokat.

A kutatás tárgya a munka világában felmerülő konfliktusok és megoldásuk módszerei.

A kutatás tárgya a konfliktusok a menedzsment területén modern körülmények között.

A kurzus elméleti és módszertani alapja a strukturális, szisztematikus és analitikus megközelítés volt.

Fejezet 1. Elméleti rész

.1 A konfliktus fogalma. A konfliktus típusai és funkciói

A konfliktus a csapattagok közötti nyílt összecsapás, amelyet az ellentétes irányú indítékokon (szükségletek, érdekek, célok, ideálok, meggyőződések) vagy ítéleteken (vélemények, nézetek, értékelések stb.) Alapuló konfrontáció jellemez.

A társadalomban, mint komplex rendszerben és a holisztikus oktatásban rejlő társadalmi kötelékek stabilak, és a történelmi folyamatban újratermelődnek, átmennek az emberek egyik generációjából a másikba. Valósak, mivel közös tevékenységekkel hajtják végre őket egy adott időpontban, és meghatározott célok elérése érdekében. Ezek a kapcsolatok és kapcsolatok nem valakinek a szeszélye alapján jönnek létre, hanem objektíven, azoknak a körülményeknek a hatására, amelyekben egy személy létezik, cselekvéseket végez, teremt.

Sőt, a társadalom nem egyszerű egyének és egymással való kapcsolataik gyűjteménye. Mivel integrált rendszer, jellegzetes minőségi állapottal rendelkezik, az egyénhez képest elsődleges. Minden egyén megszületve megtalálja a korábban kialakított kapcsolatok formalizált struktúráját, és ahogy szocializálódik, benne van benne, asszimilálja az addigra az emberek rendelkezésére álló ismereteket és értékeket, valamint a meghatározott magatartási normákat.

Jogos ezt hinni személyközi konfliktus- az emberek interakciójának egyik módja. A konfliktus célja a túlzottan súlyosbodott ellentmondások leküzdése volt, és az, hogy megtalálja az optimális kiutat a kialakult konfrontációból, fenntartja a társadalmi kapcsolatok alanyainak kölcsönhatását érdekeik, megítéléseik és céljaik komoly eltérése esetén .

A konfliktust teljesen normális társadalmi jelenségként, folyamatként és interakcióként kell felfogni az emberek között. Az emberhez hasonlóan a társadalom természeténél fogva nem lehet abszolút tökéletes, ideális, konfliktusmentes. A diszharmónia, ellentmondások, konfliktusok a társadalmi fejlődés állandó és elkerülhetetlen összetevői.

A konfliktus tudatos jelenség, szándékos cselekvés. A konfliktus az egyén, egy társadalmi csoport vagy egy tágabb közösség szintjének tudatában jelenik meg az interakció és a kapcsolatok folyamatának, a különbségeknek, sőt az érdekek, az értékbecslések és a célok összeegyeztethetetlenségének ellentmondásának, mint értelmes konfrontációnak.

Következő tulajdonság: szociális alatt konfliktusmegérteni az egyének közötti bármilyen küzdelmet, amelynek célja a termelőeszközök, a gazdasági helyzet, a hatalom vagy más értékek elérése, amelyek nyilvános elismerést élveznek, valamint az igazi ellenség alárendeltsége, semlegesítése vagy felszámolása

Konfliktusmentes- ez illúzió, utópia és még kevésbé áldás. A konfliktusok, mint minden társadalmi ellentmondás, a valódi társadalmi kapcsolatok egy formája, amelyek csak kifejezik az egyének kölcsönhatását, a társadalmi csoportok és közösségek kapcsolatait, ha nem egyeznek, szükségleteik, indítékaik és szerepeik összeegyeztethetetlenek.

Nagyon fontos, hogy konfliktus- Ez egy társadalmi jelenség, az emberek közötti interakció módja az összeegyeztethetetlen nézeteik, álláspontjaik és érdekeik ütközésében, az egymással összefüggő, de céljaikat elérő két vagy több fél konfrontációja.

És még egy fontos jellemző, amely abban nyilvánul meg, hogy a konfliktus kiszámítható, szabályozás alá eső jelenség. Ez megmagyarázható a konfliktusütközések előfordulásának természetével, az azokban érintett felek interakciójának formáival, a konfrontáció kimenetelére és következményeire vonatkozó érdeklődéssel.

Először is, a konfliktus interakciót megkülönbözteti az a tény, hogy a nem megfelelő érdekek és célok képviselőinek ellenzéke egyszerre szolgál számukra összekötő láncszemként.

Másodszor, a konfliktus -konfrontáció bármely résztvevőjének ilyen vagy olyan módon érvelnie kell álláspontjával, alátámasztania állításait, és erőfeszítéseket kell tennie az általa előírt követelmények végrehajtása érdekében.

Ha a fentieket összefoglaljuk a konfliktusról, és annak széles körű megértéséből indulunk ki, mint a felek, vélemények és erők összeütközésében, akkor a menedzsmenttudomány és a konfliktuskezelés alkalmazott jelentősége szempontjából valószínűleg a következő meghatározás lesz a legközelebbi és leginkább elfogadható: konfliktus - Ez a társadalmi kapcsolatok és az emberek közötti kapcsolatok normális megnyilvánulása, az interakció módja az összeegyeztethetetlen nézetek, pozíciók és érdekek ütközésében.

A konfliktusok típusai

Az osztályozási módszerek nagyon különbözőek lehetnek. Tehát a szociológusok elsősorban a konfliktusok makro- vagy mikroszintjére figyelnek, azok fő típusaira, mint a társadalmi-gazdasági, nemzeti-etnikai és politikai. Az ügyvédek megkülönböztetik a rendszeren belüli és a nem rendszerszintű konfliktusokat, azok megnyilvánulási területeit, beleértve a családot és a háztartást, a kulturális és társadalmi és munkaügyi, valamint a piacgazdaságban felmerülő gazdasági, pénzügyi és vagyoni konfliktusok széles skáláját.

A munkaerő -kollektívák konfliktusait különböző kritériumok szerint osztályozzák:

)az előfordulás természeténél fogva- üzleti és érzelmi. Az üzleti konfliktusok ipari alapokkal rendelkeznek, és a komplex problémák megoldásának keresésével, a meglévő hiányosságokhoz való hozzáállással, a vezető stílusának megválasztásával stb. Elkerülhetetlenek. Az érzelmi konfliktusok tisztán személyes jellegűek. E konfliktusok forrása vagy az ellenfelek személyes tulajdonságaiban vagy pszichológiai összeférhetetlenségében rejlik;

)a kölcsönhatás iránya szerint- függőleges és vízszintes, azaz különböző rangú és azonos rangú ellenfelek között;

)a munkaerő fejlődésére gyakorolt ​​hatásról- romboló és építő jellegű. Az építő jellegűek hasznosak, és kifejeződnek a vitákban és vitákban; a destruktívak akadályozzák a munkacsoport fejlődését;

)a résztvevők száma szerint- intraperszonális, interperszonális, csoportközi, egyének és csoportok között.

· Személyközi konfliktus.Ez a fajta konfliktus nem teljesen felel meg a definíciónak. Itt a konfliktusban részt vevő felek nem emberek, hanem az egyén belső világának különböző pszichológiai tényezői, amelyek gyakran összeegyeztethetetlenek: szükségletek, indítékok, értékek, érzések.

Belsőleg a szervezetben végzett munkával kapcsolatos személyes konfliktusok sokféle formát ölthetnek. Az egyik leggyakoribb forma az ez szerepkonfliktus, amikor egy személy különböző szerepei egymásnak ellentmondó követelményeket támasztanak. Például, mivel jó családos ember (apa, anya, férj, feleség stb. Szerepe), az embernek estét otthon kell töltenie, és a vezetői pozíció kötelezheti őt a munkára. Vagy: a műhely vezetője utasította a művezetőt, hogy engedjen ki bizonyos számú alkatrészt, és a műszaki vezető egyúttal utasította a berendezés műszaki ellenőrzését. Az első konfliktus oka a személyes igények és a termelési követelmények közötti eltérés, a második pedig az egyszemélyes menedzsment elvének megsértése. Belső konfliktusok merülhetnek fel a termelésben a túlterheltség vagy éppen ellenkezőleg, a munka hiánya miatt, ha szükséges a munkahelyen.

· Személyközi konfliktus.Ez a konfliktus leggyakoribb típusa. A szervezetekben ez különböző módon nyilvánul meg. Sok vezető úgy véli, hogy ennek egyetlen oka a karakterek eltérése. Valóban, vannak emberek, akik a karakterek, nézetek, viselkedésbeli különbségek miatt nagyon nehezen jönnek ki egymással. Egy mélyebb elemzés azonban azt mutatja, hogy az ilyen konfliktusok általában objektív okokon alapulnak. Leggyakrabban küzdelem a korlátozott erőforrásokért: anyagi javak, termelési területek, berendezések használati ideje, munkaerő, stb. Mindenki úgy véli, hogy az erőforrásokra ő és nem a másik van szüksége. Konfliktusok merülnek fel például a vezető és a beosztott között, amikor egy beosztott meg van győződve arról, hogy a vezető túlzott igényeket támaszt vele szemben, és a vezető úgy véli, hogy a beosztott nem akar teljes kapacitással dolgozni.

· Konfliktus egyén és egy csoport között.Az informális csoportok kialakítják saját viselkedési és kommunikációs normáikat. Egy ilyen csoport minden tagjának meg kell felelnie ezeknek. A csoport az elfogadott normáktól való eltérést negatív jelenségnek tekinti, konfliktus keletkezik az egyén és a csoport között. Egy másik ilyen típusú konfliktus a csoport és a vezető között van. Az ilyen konfliktusok autoriter vezetési stílusban a legnehezebbek.

· Csoportközi konfliktus.A szervezet számos formális és informális csoportból áll, amelyek között konfliktusok merülhetnek fel. Például a menedzsment és az előadóművészek, a különböző osztályok alkalmazottai, az osztályokon belüli informális csoportok, a közigazgatás és a szakszervezet között.

Sajnos a csoportközi konfliktusok gyakori példája a nézeteltérés a magasabb és az alacsonyabb szintű menedzsment között, vagyis a vonal és a személyzet között.

Konfliktusfüggvények

Számos funkciót lehet megkülönböztetni, amelyek különösen a legfontosabbak a szervezet irányításában és a személyzet viselkedésében.

A konfliktus egyik fő funkciója az, hogy az integráló hatás elérése miatt befolyásolja a társadalmi rendszer stabilitását és stabilitását, a csoportok kialakulását és megszilárdulását, az egyéni és kollektív érdekek arányát, a menedzsment mechanizmusának kiigazítását. .

A csoporton belüli konfliktusnak általában pozitív vége van, lehetővé teszi, hogy hasznos tanulságokat vonjon le a csoporttagok hibáiból és hibáiból, stabilizálja kapcsolataikat, erősítse az együttműködést, irányítson mindenkit a közös viselkedési normák betartása felé, emelje fel a társadalmi optimizmus és az üzleti szint mércéjét etika, amely végső soron biztosítja a koherenciát és a jobb teljesítményt.

A konfliktus legfontosabb funkciója a társadalmi kapcsolatok aktiválása, az emberek és kapcsolataik interakciójának dinamizálása és mobilitása. Ez befolyásolja a társadalmi-gazdasági fejlődés ütemét mind a társadalomban, mind egyetlen szervezeten belül, meghatározza az üzleti hozzáállás egyik vagy másik fokát.

Minden csoport számára fontos a kohézió, a gravitáció mértéke egymással és a csoport egészével szemben. Az ilyen vonzódás alapja egyrészt az egyesület céljainak vonzereje, másrészt a tagok nézeteinek és értékorientációinak hasonlósága, a csoportkapcsolatok hatékonysága és könnyűsége.

Mindazonáltal szem előtt kell tartani, hogy az elért kohézió, a csapaton belüli egyesítő elvek azzal a kockázattal járnak, hogy az egyéni egoizmust csoportos egoizmussal helyettesítik, amit az antipátia, az ellenségeskedés, az ellenségeskedés és a gyűlölet fejez ki más csoportokkal (kollektívákkal) szemben.

A csoportközi kapcsolatokban a konfrontáció alanyai gyakrabban mások, mint a különböző ellenőrző szolgálatok alkalmazottai, amelyek különösen műszaki ellenőrzést végeznek, beleértve a termékek minőségét, az egészségügyi és környezetvédelmi felügyeletet, a munkavédelem és a biztonságos munkavégzés ellenőrzését, az ellenőrzést. valamint a pénzügyi és gazdasági felülvizsgálatok egyéb formái.

A társadalmi feszültség melegágyainak jelzése a konfliktus alapvető funkciói közé tartozik. A konfliktusokkal való szembenézés nemcsak a megoldatlan problémák és az üzleti magatartás során elkövetett súlyos hibák felderítését teszi lehetővé, hanem lehetőséget nyújt az emberek szükségleteinek, érdekeinek és törekvéseinek nyílt kifejezésére, elégedetlenségükre vagy tiltakozásukra. Konfliktusok esetén az emberek világosabban tisztában vannak mind saját, mind idegen érdekeikkel, a társadalmi fejlődés objektív tendenciáival és ellentmondásaival, a haladás akadályainak leküzdésével és a maximális haszon elérésével.

Az eredeti, újonnan megfogalmazott elképzelések, a megrögzött szokások és az elavult hagyományok elutasítása nagyon gyakran elutasításba, ellenállásba és negatív reakciókba ütköznek.

Általában egy konfliktus ösztönzi a kezdeményezőkészséget, a kreativitást, a kreatív erők mozgósítását, a nem szabványos megközelítések keresését az összetett problémák megoldásához, az optimális választást az alternatív lehetőségek közül - ez a választás végső soron a közös munka hatékonyságának növekedéséhez vezet.

Ugyanakkor a konfliktus felerősítheti az ellenségeskedés megnyilvánulásait a konfrontációban részt vevők közötti kapcsolatokban, elégedetlenséget okozva az interakció eredményeivel, a szellem lehangoltságával, "visszavonulásával", a munka hatékonyságának csökkenésével.

A konfliktus fontos funkciója a romboló konfrontációk megelőzése (megelőzése). A konfliktusban részt vevő felek közötti feszültség enyhítésének elérése, a felmerült és súlyosbodott nézeteltérések rendezése révén elkerülhető a jelentős anyagi kárral és erkölcsi veszteséggel járó ütközés, a csapatban elhúzódó ellentmondás, az egész szervezet kiütése a normális útból.

A fő feladat a konfliktus minél funkcionálisabb-pozitívvá tétele, a negatív következményekből fakadó elkerülhetetlen károk minimalizálása.

1.2 A konfliktusok okai a munka világában

A munkaügyi konfliktusok tipikus okai a következők:

1) Forráselosztás... Még a legnagyobb szervezetekben is az erőforrások mindig korlátozottak. A menedzsment eldöntheti, hogyan osztja szét az anyagokat, embereket, pénzügyeket a szervezet céljainak leghatékonyabb elérése érdekében. Nem mindegy, hogy konkrétan miről szól a döntés - az emberek mindig többet akarnak, nem kevesebbet. Így az erőforrások megosztásának igénye szinte elkerülhetetlenül különböző típusú konfliktusokhoz vezet.

2) A feladatok kölcsönös függősége... A konfliktus lehetősége fennáll mindenhol, ahol egy személy vagy csoport függ egy másik személytől vagy csoporttól a feladatok elvégzéséhez. Bizonyos típusú szervezeti struktúrák növelik a konfliktus lehetőségét. Ez a lehetőség növekszik például a szervezet mátrixszerkezetével, ahol szándékosan megsértik az egyszemélyes menedzsment elvét.

3) Célbeli különbségek... A konfliktusok lehetősége növekszik, ahogy a szervezetek egyre specializáltabbá és felosztottabbá válnak. Ennek oka az, hogy az osztályok meg tudják fogalmazni saját céljaikat, és inkább azok elérésére összpontosíthatnak, mint a szervezet céljainak elérésére. Például egy értékesítési osztály ragaszkodhat ahhoz, hogy minél több különböző terméket és fajtát állítson elő, mert ez növeli a versenyképességet és növeli az értékesítést.

4) Nem kielégítő kommunikáció... A rossz kommunikáció lehet egy konfliktus oka és következménye is. Katalizátorként szolgálhat a konfliktusokhoz, megnehezítve az egyének vagy csoportok számára, hogy megértsék a helyzetet vagy mások perspektíváit. Például, ha a vezetés nem tudja közölni a munkavállalókkal, hogy az új termelékenységhez kötött fizetési rendszer nem a munkavállalók kiszorításáról szól, hanem a vállalat profitjának és a versenytársak közötti pozíciójának növeléséről, akkor a munkavállalók reagálhatnak a munka ütemének lassítására. További gyakori kommunikációs problémák, amelyek konfliktusokat okoznak, a kétértelmű minőségi kritériumok, az, hogy képtelenek pontosan meghatározni az összes alkalmazott és osztály munkaköri feladatait és funkcióit, valamint az egymást kizáró munkaköri követelmények bemutatása. Ezek a problémák akkor merülhetnek fel vagy súlyosbodhatnak, ha a vezetők nem tudnak pontos munkaköri leírásokat kidolgozni és közölni a beosztottakkal.

)A munkáltató nem ismeri vagy nem ismeri a hatályos munkajogszabályokat.

6)A munkaerő csökkenése és a munkavállalók szociális garanciái.

7)Az adminisztráció tétlensége a munkakörülmények javításában.

2. fejezet Elemző rész

.1 Konfliktusmegoldás elemzése

A munkaügyi konfliktusok megoldása eleve magában a konfliktushelyzet megváltozását feltételezi.

Első... Elég gyakran használják az úgynevezett mechanikus konfliktusmegoldási módszert. Lényege abban rejlik, hogy a konfliktus tárgya kivonható a forgalomból, vagy helyettesíthető egy másik tárggyal. Példa erre az a helyzet, amikor a munkaügyi konfliktusokat okozó egyik javadalmazási rendszert felváltja egy másik; darabos munkához időalapú. Vagy az összes ellenfél, vagy az egyik fél kieshet, vagy megváltozik a rangjuk. Elég gyakran megfigyeljük, amikor a közigazgatás valamilyen ürügy alatt megpróbálja kirúgni azokat a munkavállalókat, akik elégedetlenek a bérrendszerrel vagy a bérek nagyságával, vagy áthelyezik őket egy másik munkaterületre.

Meg kell jegyezni, hogy a konfliktusmegoldás mechanikus módszere, amikor az egyik ellenfelet eltávolítják, nem mindig indokolt. Példánk kapcsán meglehetősen gyakran előfordul, hogy az elbocsátott munkavállalók helyett újonnan felvett, hasonló feltételekbe kerülő személyek is elégedetlenségüket kezdik kifejezni a javadalmazási rendszerrel. E tekintetben a munkaügyi viták rendezésére szolgáló egyéb rendszerek válnak fontossá.

Második.Az ellenfelek objektumhoz való viszonyának megváltozása az ellenfelek és a tárgy tulajdonságainak megváltozása miatt; az objektum tulajdonságai megváltoznak, az objektum hozzáférhetősége az ellenfelek számára megváltozik, vagy bármilyen feltételt szabnak az objektum kezeléséhez. Például az adminisztrációval folytatott tárgyalások során az alkalmazottak meggyőződtek a bérek igazságosságáról, és megváltoztatták követeléseiket, a konfliktus tárgyához való hozzáállásukat. (Változások az ellenfelek jellemzőiben.) Az ellenfelek megbékélésének folyamata történt a tárgy megváltoztatása nélkül - a bérek növekedése vagy a fizetési rendszer megváltozása.

Természetesen vannak olyan esetek is, amikor vagy megpróbálják figyelmen kívül hagyni a konfliktust, vagy elfojtják az okok megbeszélésének tilalmával, a szankciók alkalmazásával való fenyegetéssel stb. Az ilyen helyzetek tulajdonképpen a konfliktusfolyamatok feletti ellenőrzés elvesztéséhez vezetnek. Tanulmányok többször is bebizonyították, hogy csak a tény, hogy a felek megbeszélik a problémát, már vezetett a társadalmi feszültség megszüntetéséhez. Ezért joggal tekinthető úgy, hogy a munkaügyi konfliktusok megelőzésének és megoldásának leghatékonyabb módszerei a bekövetkezésük korai szakaszában a tárgyalások.

Az üzleti tárgyalások a konfliktusok megelőzésének és megoldásának egyik módja. Meg kell jegyezni, hogy a tárgyalások nem csak a konfliktusok általában és különösen a munkaügyi konfliktusok megoldásának módszerei. A tárgyalásokat összetett jelenségnek kell tekinteni: tárgyaláskommunikációs folyamat, amely közösen megold egy problémát, és megfelel az alanyok igényeinek, a felek kölcsönös érdekeinek. A tárgyalások során az alanyok érdekeinek megismerése és összehangolása történik, érzelmi hangulat alakul ki, ezeknek az érdekeknek a megvalósításának módszereit határozzák meg és fejlesztik.

A tárgyalásoknak az ellentmondások és konfliktusok megelőzésére és feloldására szolgáló eszközként való felhasználásának fontossága abban rejlik, hogy ez a megközelítés hozzájárul a harcoló felek közötti békés interakció állapotának megőrzéséhez. Ez azt sugallja, hogy meg kell találni a probléma megoldásának módjait, mielőtt az egyik fél (vagy a konfrontáció állapotában érintett valamennyi fél) erőfeszítései a céljaik elérése érdekében ellehetetlenítik a békés együttműködést.

2.2 A konfliktusok megelőzése

Számos akadály van, amelyek csökkentik a konfliktusok megelőzésének lehetőségét, és fejlesztésük konstruktív irányba terelését.

Ez az akadály pszichológiai jellegű, és az emberi pszichológia ilyen általános minőségéhez kapcsolódik, amelyet ellenállhatatlan emberi szabadság- és függetlenségvágy jellemez.

Az emberi kapcsolatokat szabályozó néhány általánosan elfogadott erkölcsi norma léte.

Ennek az akadálynak jogi jellege van, és összefüggésben van azzal, hogy a fejlett demokratikus hagyományokkal rendelkező országokban egyes egyetemes erkölcsi normák olyan jogi normák formáját nyerték el, amelyek védik az egyén alapvető jogait és szabadságait.

Ezért sikeres konfliktusmegelőző tevékenységek csak az emberi kapcsolatok szabályozására vonatkozó pszichológiai, erkölcsi és jogi követelmények által meghatározott határokon belül végezhetők.

„A konfliktusok megelőzése lényegében hatással van azokra a szociálpszichológiai jelenségekre, amelyek egy jövőbeli konfliktus szerkezetének elemeivé válhatnak, a résztvevőkre és az általuk használt erőforrásokra. Mivel minden konfliktus az emberek bizonyos szükségleteinek és érdekeinek - anyagi és lelki - megsértésével jár, megelőzését a távoli, mély előfeltételekkel kell kezdeni, és meg kell határozni azokat az okokat, amelyek potenciálisan tartalmazzák a konfliktus lehetőségét. "

Mint már említettük, a konfliktusok mindenféle oka két szinten jeleníthető meg:

) objektív vagy társadalmi;

) szubjektív vagy pszichológiai.

Objektív vagy társadalmi okok- ezek a társadalmi élet gazdasági, politikai és szellemi ellentmondásai. A konfliktusok okainak megelőzésére szolgáló módszerek ezen a szinten a következőkre korlátozódnak:

az egyenlőség és a társadalmi igazságosság elvein alapuló gazdasági és kulturális politikák folytatása;

a jog és a rend elveinek megerősítése a társadalom minden területén;

a lakosság kulturális színvonalának emelése.

E társadalmi programok végrehajtása a legmegbízhatóbb eszköz a romboló konfliktusok társadalmi életből, valamint sok más negatív jelenségből való kizárására.

E programok közül a legfontosabb szerepet játszik az emberek spirituális világára gyakorolt ​​hatás, elsősorban a médián keresztül, az erőszak és agresszió "szubkultúrájának" kiküszöbölése a tömegtudatból, az értékorientációk megváltoztatása a az egyéni jogok tiszteletben tartása, a jóakarat a kapcsolatokban, a kölcsönös bizalom erősítése, az intolerancia és az erőszak leküzdése.

A különböző konfliktusok gyakori okainak ismerete és figyelembe vétele a gyakorlatban segít a deduktív módszer alkalmazása, az általánosból a konkrét felé való elmozdulás alapján nemcsak az interperszonális konfliktusok, hanem a kis csoportokon belüli konfliktusok forrásainak megértésében is, valamint azok a nagyszabású összecsapások, amelyek néha az egész társadalmat lefedik ...

A deduktív módszerrel, azaz a konfliktusok okairól szóló általános elképzelésekből kiindulva lehetséges előre jelezni, előre jelezni a legkülönfélébb társadalmi ütközések lehetőségét, és időben megelőzni azokat.

A konfliktusok megkülönböztetik a konfliktusok okait, a szociális mellett más jellegű - pszichológiai - okokat is.

A fejlett psziché egy személy szerves tulajdonsága, amely tevékenységének minden formájában megnyilvánul, valamint az objektív valóság szubjektív tükröződése. De az emberi pszichének ez a sajátossága, magas fejlettségi szintje határozza meg relatív függetlenségét, függetlenségét a természeti és társadalmi környezettől, amelyhez társul.

Ilyenek a konfliktusok, amelyeket a megtévesztett bizalom, a kölcsönös ellenségeskedés, a megsértett büszkeség, a választott életút helyességével kapcsolatos kétségek és egyéb tisztán pszichológiai okok generálnak.

A pszichológiai szint konfliktusának megelőzése vagy gyengítése csak az emberek agresszív érzéseinek és törekvéseinek semlegesítésével lehetséges, ami nagyon -nagyon nehéz feladat.

A konfliktusok megelőzésére irányuló munkában azonban nem lehet reménykedni abban, hogy valamilyen gyors hatású, csodálatos eszközt alkalmaznak. Ez nem egyszeri munka, hanem rendszeres, mindennapi, mindennapi munka. A konfliktusok megelőzésének legmegbízhatóbb módja mind pszichológiai, mind társadalmi szinten a családban, a szervezetben, a csapatban, végül a társadalom egészében olyan erkölcsi és pszichológiai légkör jön létre, amely kizárja a súlyos konfliktushoz vezető agresszív törekvések megjelenésének lehetőségét .

E magasztos cél elérése csak az emberek közötti együttműködés és kölcsönös segítségnyújtás közötti kapcsolatok megerősítését célzó, átgondolt intézkedések egész sorának következetes végrehajtása eredményeként lehetséges.

Az ilyen konfliktusok megelőzésének egyetemes módja az együttműködés megerősítését célzó irányvonal követése, amelyet következetesen hajtanak végre mind társadalmi, mind pszichológiai szinten.

Az együttműködés fenntartása és erősítése, a kölcsönös segítségnyújtás kapcsolata minden konfliktusmegelőzési taktika központi problémája. Megoldása összetett, és szociálpszichológiai, szervezeti, vezetői és erkölcsi és etikai jellegű módszereket tartalmaz.

Az emberek gondolatainak, érzéseinek és hangulatának korrigálását célzó szociálpszichológiai módszerek közül a legfontosabbak a következők:

A beleegyezési módszer feltételezi a potenciális ütköző felek (a konfliktus résztvevője) közös ügybe való bevonását célzó tevékenységek végrehajtását, amelyek során a potenciális ellenfelek többé -kevésbé széles közös érdekkörrel rendelkeznek, megismerik egymást. jobban megszokja az együttműködést és közösen oldja meg a felmerülő problémákat.

A jóindulat vagy empátia (szimpátia, empátia) módszere, a más emberekkel való együttérzés és szimpátia képességének fejlesztése, belső állapotuk megértése magában foglalja a szükséges szimpátia kifejezését a munkatárs, partner iránt, hajlandóságot nyújtani számára gyakorlati támogatás. Ez a módszer megköveteli a motiválatlan ellenségeskedés, agresszivitás és udvariatlanság kizárását a kapcsolatból.

Módszer a partner hírnevének megőrzésére, méltóságának tiszteletben tartására. Bármilyen konfliktusokkal teli nézeteltérés esetén a negatív fejlemények megelőzésének legfontosabb módja a partner méltóságának felismerése, személyisége iránti kellő tisztelet kifejezése.

A konfliktusmegelőzés másik hatékony eszköze a komplementaritási módszer.

Feltételezi, hogy támaszkodni kell olyan partneri képességekre, amelyekkel mi magunk nem rendelkezünk.

A komplementaritás különösen fontos a munkacsoportok kialakításakor, amelyek ebben az esetben gyakran nagyon erősek.

Az emberek megkülönböztetés -mentességének módszere megköveteli, hogy kizárják az egyik partner felsőbbrendűségének hangsúlyozását a másikkal szemben, és még jobban - és minden különbséget közöttük.

Ebből a célból a vezetési gyakorlatban, különösen a japán cégeknél, a kiegyenlítő anyagi ösztönzők elemeit gyakran használják a vállalat összes alkalmazottja számára.

A felépítés érdekében konfliktusellenesa szervezetben rejlő lehetőségeket, célszerű megosztani az érdemeket és díjakat mindenki számára, még akkor is, ha azok nagyrészt egy személyhez tartoznak. Ezt az elvet széles körben használják a mindennapi életben.

És végül a konfliktusmegelőzés pszichológiai módszerei közül az utolsó az állattenyésztési szakemberektől, az állattenyésztőktől kölcsönzött, akik, mint tudják, mindig jutalmazzák tanítványaikat a jól végrehajtott parancsokért.

Ezt a módszert feltételesen pszichológiai simogatás módszerének nevezhetjük. Feltételezi, hogy az emberek hangulata, érzelmei szabályozásra alkalmasak, némi támogatást igényelnek.

Ennek érdekében a gyakorlat sokféleképpen alakult ki, például évfordulók, bemutatók, a munkaerő -kollektívák tagjainak közös kikapcsolódásának különböző formái.

Ezek és hasonló események enyhítik a pszichológiai stresszt, elősegítik az érzelmi ellazulást, pozitív kölcsönös szimpátiaérzést váltanak ki, és ezáltal erkölcsi és pszichológiai légkört teremtenek a szervezetben, ami megnehezíti a konfliktusok kialakulását.

A fentieket összefoglalva hangsúlyozni kell, hogy a konfliktusmegelőzést minden elősegíti, ami biztosítja a normális üzleti kapcsolatok megőrzését, erősíti a kölcsönös tiszteletet és bizalmat.

2.3 A munkaügyi konfliktusok megoldásának módszerei modern körülmények között és a konfliktusok jellemző jellemzői a vállalatoknál

szociális munkás tiltakozó konfliktus

Engedély - a konfliktusfolyamat utolsó szakasza. Ezt vagy az objektív helyzet megváltoztatásán keresztül hajtják végre, vagy a szubjektív helyzetkép pszichológiai átalakításának árán, amely a harcoló felek között alakult ki. Mindkét esetben lehetséges a társadalmi konfliktus kétszeres megoldása - teljes és részleges. A teljes felbontás a konfliktus végét jelenti a külső és a személyek közötti konfrontáció szintjén, amikor az „ellenséges kép” „partnerképmé” alakul, és a harchoz való hozzáállást felváltja az együttműködésre való orientáció. Az ütközés részleges megoldásával csak a nyílt konfliktusos viselkedés tűnik el, de a belső késztetés az ellenségeskedés folytatására, akarattal, ésszerű érvekkel vagy a harmadik felek szankcióitól való félelmével, továbbra is fennáll.

Példa a munkaügyi konfliktusok teljes megoldására az távolságtartó"Ellenfelek", akik egy csapatban dolgoztak, egyiküket áthelyezték a másikba. Korlátozott erőforrások mellett - a konfrontáció tárgyaként - további (pénzügyi, szervezeti, információs) források megtalálása, amelyek csökkentik a társadalmi elégedetlenséget, teljes megoldáshoz vezet. A részleges érzéketlenséget adminisztratív szankciók kiszabásával hajtják végre a konfliktus egyik vagy mindkét oldalán. Ez a fajta erőhatás azonban nem adja meg a kívánt hatást.

A vállalati konfliktusok jellemző jellemzői

A kutatások szerint Oroszországban háromféle "tiltakozó vállalkozás" létezik:

Az első típus azok közé tartozik, akiknek dolgozói tiltakoznak a bérek kifizetése, a foglalkoztatás csökkentése, anyagi helyzetük romlása, a vállalkozás bezárása, stb. Ellen. Ma az ilyen "tiltakozó vállalkozások" többségben vannak.

A második típus a vállalkozások, amelyek alkalmazottai tiltakoznak az új tulajdonosok adminisztrációváltása ellen. Az indítékok nagyon különbözőek: a régi adminisztráció esetleges "büntető" intézkedései (ha fennáll); az új tulajdonosok terveinek kihirdetése a termelés csökkentésére, átprofilozására, munkahelyek megszüntetésére stb.

A harmadik típus azok a vállalkozások, amelyek alkalmazottai emelik igényeik szintjét: az önkényes vállalatirányítási rendszer felszámolása és a gazdasági hatalom demokratizálása a vállalkozásnál, függetlenül az ingatlan típusától, ideértve az úgynevezett munkavállalói tulajdont is. az esetek többsége "igazgató". Ez a körülmény hozzájárul az ilyen típusú tulajdonosi formával kapcsolatos illúziók folyamatos összeomlásához, és mindenekelőtt annak részesedési formájában, amelynek mérete gyorsan csökken. Saját tapasztalataik alapján sok, ha nem a legtöbb orosz munkavállaló meggyőződött arról, hogy a részvények formális tulajdonjoga, még akkor is, ha ellenőrző részesedéssel rendelkezik, nem biztosítja számukra a vezetői döntések meghozatalának képességét.

A gazdasági hatalom demokratizálásának módjai, amelyeket az ilyen típusú „tiltakozó vállalkozások” dolgozóinak igényeiben vázolnak fel Oroszországban:

a) a gazdasági hatalom megosztása. Ez jól illeszkedik a tulajdonjogok - a tulajdonosi, használati és rendelkezési jogok - megosztásának világgyakorlatába, és lehetővé teszi az alkalmazottak valódi részvételét a vállalkozás irányításában;

b) a vállalkozás gazdasági erejének radikális újraelosztása a vállalkozásban a tőkéből és annak képviselőiből a munkába az általuk felhatalmazott szervek személyében: a szakszervezeti bizottság, a munkaügyi kollektív tanács, a munkabizottság stb. mindenekelőtt a vállalkozás mesterséges csődbe juttatásának feltételei között szerepel:

· először is, banki hitel felvétele megfizethetetlenül magas kamatokkal;

· másodszor, a vállalat termékeinek „barátságos” közvetítő cégeknek történő elosztása gyakran alacsonyabb áron, mint a bekerülési ár;

· harmadszor, a nyersanyagok és anyagok beszerzése szintén "barátságos" közvetítő cégektől, a piaci árakhoz képest emelkedett árakon (az árkülönbség egy része a főigazgató zsebében rendeződik).

A kutatások azt mutatják:

először is a fenti célok megvalósításában elért sikerek:

a) a régi adminisztráció eltávolítása és egy új igazgatóság érkezése, amelynek egy része elismeri a munkavállalók azon jogát, hogy részt vegyenek a vállalkozás irányításában, ahogyan ez a helyzet;

b) a munkavállalói képviselők bevezetése a vállalkozás vezető testületeibe;

c) a munkavállalók kollektív szerződésben való biztosítása a vállalkozás vezetésében való valódi részvételhez;

d) a munkaellenőrzés létrehozása, például a termékek szállításának ellenőrzése és a fizetés átvétele;

e) a demokrácia formáinak fejlesztése munkahelyi szinten;

f) a gazdasági hatalom elfoglalása a vállalkozásnál tulajdonjogok alapján.

A vállalkozás gazdasági hatalmának demokratizálódásának útjában álló akadályok. A fő akadályokat kiemelik:

-Az első akadály. Ellenséges külső környezet - politikai, ideológiai, gazdasági. Ez a környezet minden tőle telhetőt megtesz annak érdekében, hogy kissé fejlett formáiban elnyomja a munkások tiltakozó mozgalmát.

-A második akadály. Kísérletek, és nem sikertelenek, arra kényszeríteni a dolgozókat, hogy mások játékait játsszák. A harmadik akadály. Általánosságban elmondható, hogy az ország "tiltakozó vállalkozásai" munkaerő -kollektíváinak szolidaritása és cselekvéseik összehangolása általában gyenge.

-A negyedik akadály. A vezetési hierarchia betartása az autoriter vezetési módszerekkel.

-Az ötödik akadály. Az alkalmazottak és gyakran vezetőik alacsony kompetenciája a vállalkozás gazdasági életének kérdéseiben.

A társadalmi konfliktusok megoldásának lehetséges módjai a vállalatirányítás területén.

Emeljük ki a leghatékonyabb és legígéretesebbeket:

A munkavállalók (áruk és szolgáltatások előállításának résztvevői) munkajogán alapulva:

a) a kollektív szerződés hagyományos elrendezésének (a vállalkozás alapító okiratának) módosításai és kiegészítései, amelyek célja a munkavállalói jogok körének bővítése a termelésirányítás és az eredmények terjesztése területén, az ország jogszabályai szerint;

b) a munkaellenőrzés kialakítása;

c) az ipari demokrácia úgynevezett támogató struktúráinak létrehozása inkubátorok, tanácsadói szolgáltatások, a munkavállalók gazdasági képzési rendszere és néhány más, sok országban bevált eszköz formájában.

A tulajdonjogok alapján (részvényesek, vállalkozásuk részvényesei):

a) az alkalmazottak részvényeinek egyesítése;

b) a vállalkozás alkalmazottainak alapszabályába való felvétele a vállalkozás alkalmazottainak társasági alapja létrehozásáról szóló rendeletnek;

c) részvények felvásárlása a munkavállalótól-részvényestől, aki kedvező feltételekkel hagyta el a vállalkozást;

d) motivációs ösztönző rendszerek és mechanizmusok kidolgozása, amelyek arra ösztönzik a külső részvényeseket, valamint a vállalkozás korábbi alkalmazottai közül a részvényeseket, hogy részvényeiket a rendes (szavazás) kategóriából a preferált kategóriába alakítsák át;

e) a munkavállalók tulajdonában lévő részvények bizalmi alapon történő átruházása, és ezáltal a szavazati jogok felhatalmazott képviselőjüknek a részvényesek közgyűlésén, a vállalkozás más vezető testületeiben;

f) munkavállalói részvények eladása társadalmi és befektetési feltételekkel rendelkező kívülállóknak: műszaki átépítés és a termelés rekonstrukciója, munkahelyek megőrzése, bérek indexálása az inflációs rátának megfelelően, a munkavállalók képzettségének javítása, a foglalkozási rendszer fejlesztése a munkavállalók egészsége és biztonsága stb.

A konfliktuskezelésnek számos meglehetősen univerzális elve van:

1) intézményesülés konfliktus, azaz a konfliktus rendezésére vagy megoldására vonatkozó normák és eljárások megállapítása. Az intézményesítés általában magában foglalja:

az erőszakos eszközök használatának tilalma;

a résztvevők számának és a konfliktus megnyilvánulási körének korlátozása;

minden fél elfogadja a konfliktus megoldására vonatkozó bizonyos szabályokat - szervezeti és (vagy) etikai normákat, egyértelmű megállapodásokat stb.;

harmadik felek (kormányzati szervek, választottbírók stb.) általi ellenőrzés;

) a konfliktusrendezési eljárás legitimálása, azaz valamennyi fél elismeri a jogvita rendezésére szolgáló bizonyos eljárás jogszerűségét és tisztességét;

) ütköző csoportok strukturálása, azaz a konfliktusban részt vevő felek összetételének meghatározása;

) konfliktuscsökkentés, azaz következetes gyengülése a konfrontáció vagy konfrontáció lágyabb szintjére való áttéréssel.

A konfliktuscsökkentés két egymással összefüggő vonalát lehet megkülönböztetni, először is az ellenfél észlelésének jellegétől függően; másodszor, a rivalizálás jellegéről.

A konfliktusban a viselkedés stílusa értelemben egybeesik a megoldás módjával. Ami az emberek közötti kommunikációt illeti, a stílus magatartásmód, jellegzetes technikák összessége, amelyek megkülönböztetik a cselekvési módot, azaz ebben az esetben a konfliktushelyzet leküzdésének módja, a konfliktushoz vezető probléma megoldása. Következésképpen a konfliktusmegoldás útja a Thomas-Kilmenn-rács grafikus ábrázolásának öt módján keresztül vezet, nevezetesen: kitérés, alkalmazkodás, konfrontáció, együttműködés, kompromisszum.

Egy adott konfliktus megoldásának stratégiájának meghatározása a konfliktus -viselkedés stílusával egyenértékű cselekvési módszer megválasztásával jár. Ebben az esetben számos jelentős körülményt kell figyelembe venni, amelyek így vagy úgy ösztönző intézkedések alkalmazására vezethetők vissza, beleértve a meggyőzéseket és a kényszerítéseket.

Először is, minden konfliktus rendezésének fő feladata, hogy lehetőség szerint funkcionálisan pozitív legyen, és minimalizálja a konfrontáció vagy az akut konfrontáció negatív következményei által elkerülhetetlen károkat. Ilyen eredmény akkor érhető el, ha a konfliktusban részt vevő felek őszinte és jóindulatú hozzáállást tanúsítanak nézeteltéréseik rendezéséhez, közös érdekük van ebben, ha közös erőfeszítéseket tesznek a pozitív megoldás megtalálására konszenzus alapján, azaz minden fél stabil, stabil megállapodása.

Konszenzussal egyáltalán nem szükséges, hogy az általános megállapodás egyhangú legyen - a konfliktusrendezési folyamat valamennyi résztvevőjének álláspontja teljesen egybeesik. Elég, ha egyik ellenfél sem kifogásolja, mert a konszenzus összeegyeztethetetlen a konfliktusban érintett felek legalább egyikének negatív álláspontjával.

Másodszor, egy adott konfliktus kettős kimenetele lehetséges - annak teljes vagy részleges megoldása. Az első esetben a konfliktushelyzetet kiváltó okok kimerítő kiküszöbölése érhető el, a második esetben pedig a nézeteltérések felületes gyengülése következik be, amelyek idővel újra felfedezhetik önmagukat.

A konfliktus teljes megoldása után objektív és szubjektív szinten is véget ér. A konfliktushelyzet kardinális változásokon megy keresztül, tükröződése az ellenfelek fejében átalakulást jelent, az „ellenség képmásának” a „partner képmására” való átalakulását, a pszichológiai hozzáállást a harchoz, az ellenintézkedéshez pedig a megbékélés, a beleegyezés iránya váltja fel. , partnerségi együttműködés.

A részleges megoldás azonban nem szünteti meg a konfliktus okait. Általában csak a konfliktusok viselkedésének külső változását fejezi ki, miközben fenntartja a belső késztetést a konfrontáció folytatására. A visszatartó tényezők vagy az észből fakadó erős akaratú érvek, vagy a konfliktusban részt vevő felekre ható külső erő szankciói. A megtett intézkedések célja, hogy meggyőzzék vagy kényszerítsék a konfliktusban álló feleket az ellenséges cselekmények leállítására, kizárják valakinek a vereségét, és rámutassanak a kölcsönös megértés elősegítésének eszközeire.

Harmadszor, az egyén vagy társadalmi csoport, összekapcsolva a konfliktusban részt vevő felek érdekeit és viselkedésének paramétereit, a konfliktus megoldására egy prioritást élvező módszert választ, amely az adott körülmények között a leginkább hozzáférhető és elfogadható. Meg kell érteni, hogy ezért nem minden stílus és módszer alkalmas egy adott helyzetre. Mindegyik módszer csak akkor hatékony, ha bizonyos típusú konfliktusokat old meg.

Ennek megerősítésére térjünk rá a könyvben leírt helyzetre V.P. Sheinova "Konfliktusok az életünkben és azok megoldása". (157. o.).

A magánvállalkozás virágzik. A tulajdonosok magánszemélyek, két ember, ugyanabban a vállalkozásban dolgoznak. Nagy osztalékot kapnak befektetett tőkéjükből. A főkönyvelőnek viszont nincs más, mint bére és nyaralási bónusza. Szó szerint túlterhelt a munkával. A jogalkotási aktusokban sok a homályos és ellentmondásos. De a főkönyvelő ügyesen "utat tör" a törvények, rendeletek és utasítások halmazán, további nyereséget biztosítva az adók megtakarításával. A szabályozó hatóságoknak, az adófelügyeletnek nincs panasza, ennek érdekében azonban szisztematikusan át kell dolgozniuk. A főkönyvelőt bosszantja, hogy anyagi vonatkozásban nincs semmi szakmaisága, feldolgozása és a további nyereség megteremtése. Ráadásul jövedelme összehasonlíthatatlanul kisebb, mint alapítóinak jövedelme.

Az alapítók úgy vélik, hogy teljesítik a szerződésben foglalt feltételeket, és nem akarnak semmit megváltoztatni. Konfliktus készülődik. Formailag igaza van a vállalkozás tulajdonosainak, akik szintén magasabb ranggal rendelkeznek: a főkönyvelő illetményének nagyságát és a bónuszok odaítélésének eljárását munkaszerződés írja elő, amelyet jogsértések nélkül hajtanak végre. Ebben az esetben az alapítók meglehetősen ésszerűen figyelmen kívül hagyhatják munkavállalójuk követeléseit, és a kitérési módszert választják a sürgős konfliktus megoldására.

De az alapítók ilyen választása esetén nagy a kockázata annak, hogy a jövőben komoly gondokkal kell szembenézniük, ha tétlenségükre reagálva a főkönyvelő kevésbé ügyeskedik a pénzügyi nyilvántartások vezetésében, leáll a kreativitással a munkával kapcsolatban, vagy akár más céghez távozik . A konfliktus kialakulása a fenti lehetőségek bármelyike ​​szerint a nyereség egy részének elvesztésével fenyegeti a vállalkozást. Elveszítheti egy tapasztalt számviteli szakembert. Ezért jövedelmezőbb a tulajdonosoknak engedményt tenniük, növelniük a főkönyvelő anyagi érdekeit a munkájára vonatkozó szerződéses fizetési feltételek megváltoztatásával. Ebben az esetben részükről az alkalmazkodás módja lesz a prioritás.

A konfrontáció módszerét gyakran választják a kollektív munkaügyi viták, a helyi és általános társadalmi konfliktusok résztvevői. Gyakran szélsőséges formába hozzák a szociális és munkaügyi kérdésekben a munkáltatókkal fennálló nézeteltéréseiket - sztrájkokat, kézzelfogható gazdasági károkat okozó fenyegetéssel, valamint tüntetéseken, tüntetéseken és éhségsztrájkokon keresztül gyakorolt ​​lelki nyomást, politikai követeléseket támasztva a hatóságokkal stb. . Az együttműködés nagyon hatékony módja a konfliktusok megoldásának a szervezetekben, lehetővé téve nyílt kollektív vita útján, a közös megegyezést az ütköző felek érdekeinek kielégítésére.

Példaként említsünk egy konkrét helyzetet. Ami egy nagy ipari vállalkozás egyik fő műhelyének szerkezetátalakítását illeti, a probléma megoldásának teljesen más megközelítése ütközött. A szakemberek egy csoportja az üzlet személyzetének támogatásával javasolta a berendezések korszerűsítésének és a meglévő technológia fejlesztésének lehetőségét a gyártási folyamat megszakítása nélkül. Az általános üzemi szolgáltatásokat képviselő szakemberek egy csoportja radikálisabb projektet dolgozott ki, amelynek célja a berendezés teljes cseréje és a műhely új technológiára való áthelyezése. Mindkét csoport a vállalkozás vezetőségéhez fordult, bizonyítva projektjük előnyeit és a másik elfogadhatatlanságát. Konfliktus nőtt közöttük.

A főigazgató úgy döntött, hogy a helyszínen kívüli értekezletet tart a tervezett üzlet-rekonstrukciós projektek előzetes megfontolásával. Az ágazati kutatóintézet tudósaihoz is fordult azzal a kéréssel, hogy az említett projektekről adjon szakértői véleményt.

A megfontolásra javasolt műhely rekonstrukciós projektjeinek átfogó megbeszélése és a kutatóintézet szakembereinek hiteles megítélése lehetővé tette a projektek erősségeinek és gyengeségeinek azonosítását, a szerző indoklásainak lényegének megértését. A vita során a különböző projektek támogatóinak álláspontjai közeledtek egymáshoz, és végül közös vélemény alakult ki az optimális változat paramétereivel kapcsolatban. A vállalat vezetésének az együttműködés kedvező feltételeinek megteremtésére irányuló irányultsága lehetővé tette nemcsak a konfliktusban álló felek megbékélését, hanem a növekvő konfliktus megoldását is, amely minden szakember közös erőfeszítéseit egy fontos gyártási és műszaki feladat ...

A konfliktusok megoldásának széles körben elterjedt módja ma kompromisszum. Ez különösen annak köszönhető, hogy korunkat az események fokozott dinamizmusa és a társadalmi erők szoros összekapcsolódása különbözteti meg. Bizonyos egyensúlyra és egyensúlyra van szükség, elengedhetetlenül mérlegelni kell azt is, hogy mi vezet az együttműködés közeledéséhez, és mi szakítja meg a partnerséget, versenyt, konfrontációt és konfliktusok súlyosbodását eredményezi.

A kompromisszum klasszikus példája az eladó és a vevő közötti kapcsolat a piacon, beleértve az élelmiszer- és nem élelmiszer-ipari termékek kis- és nagykereskedelmét is. Az adás -vétel eredménye (főként az árban való megállapodás) a kompromisszum kívánt gyümölcse, a kölcsönös engedmények, amelyek mindkét félnek megfelelnek.

Ugyanakkor a kompromisszumok iránti állandó fellebbezés azt mutatja, hogy nincs univerzális, csak megfelelő eszköz, hogy bármely módszer, mint technika és szabályrendszer összessége korlátozza a helyzetet, a konfliktus résztvevőit és az általuk megoldott feladatokat. A kompromisszum azért kényelmes, mert nem ellenzi a konfliktusmegoldás más módszereit, nem zárja ki azok egyenlő alapon vagy önmagával való kombinációját.

Negyedszer, az ütköző fél bizonyos feltételek mellett nem egyet, hanem kettőt vagy hármat, vagy általában minden módszert alkalmazhat a konfliktus megoldására. Ez a körülmény megerősíti azt a tényt is, hogy a konfliktusok öt viselkedési stílusa, azok megoldási módjai közül egyet sem lehet kiemelni, elismerni a legjobbnak, és ennek megfelelően a legrosszabbnak. A legfontosabb dolog az, hogy meg kell szereznie annak a képességét, hogy bármelyik módszert hasznosan használja, tudatosan ezt vagy azt választja, egy adott konfliktushelyzet alapján.

Következtetés

Miután megvizsgáltuk a konfliktusok problémáját a menedzsment területén, arra a következtetésre juthatunk, hogy a konfliktus a társadalmi kapcsolatok és az emberek közötti kapcsolatok normális megnyilvánulása, az interakció módja az összeegyeztethetetlen nézetek, pozíciók és érdekek ütközésében, az egymással összefüggő konfliktus, de céljaikat követve két vagy több párt. Más definíciók is lehetségesek.

Következésképpen a fő feladat az, hogy a konfliktust a lehető legpozitívabbá tegyük, minimalizáljuk a negatív következményekből fakadó elkerülhetetlen károkat.

A konfliktus megoldásának módja a felek közötti kompromisszum, amely elismerte, hogy tévedett: egyesek (az építési osztály vezetése) - lényegében a probléma, mások (munkások) - dacos tiltakozás formájában. Ennek eredményeként funkcionálisan pozitív eredmény érvényesült.

A konfliktus utáni érzelmi élmények, frusztrációk, az emberi kapcsolatok zavara, az üzleti kapcsolat megszakadásának ideje általában sokszor meghaladhatja a konfliktus idejét. A szembenálló felek mentális állapota szempontjából a konfliktus egyszerre működik védekezésként és válaszként, érzelmileg színes reakcióként.

Bármilyen konfliktus egy szervezetben közvetlenül a fennálló helyzettel való elégedetlenség halmozódásának, az ellentmondások növekedésének és a társadalmi feszültség súlyosbodásának eredménye. Az Orosz Föderációban az ilyen feszültség általános tényezői jelenleg különösen a következők: elégedetlenség a gazdasági reformok menetével és eredményeivel; a piaci kapcsolatok bevezetésének magas társadalmi költségei; adminisztratív és jogi káosz; a bűnözés növekedése és az erkölcsi romlás jelei. Ezt ki lehet egészíteni a gazdaság egy adott ágára, az ország egy régiójára vagy egy adott szervezetre jellemző feltételekkel.

Bármi, ami biztosítja a normális üzleti kapcsolatok fenntartását, és erősíti a kölcsönös tiszteletet és bizalmat, hozzájárul a konfliktusok megelőzéséhez.

A társadalmi konfliktusok megoldásának lehetséges módjai a vállalatirányítás területén:

· Munkairányítás kialakítása;

· Az ipari demokrácia úgynevezett támogató struktúráinak létrehozása.

· Az alkalmazottak részvényeinek egyesítése;

· A vállalkozás alkalmazottainak alapszabályába való felvétel a vállalkozás alkalmazottainak társasági alapja létrehozásáról szóló rendeletben;

· Részvények felvásárlása a munkavállalótól-részvényestől, aki számukra kedvező feltételekkel hagyta el a vállalkozást;

· A munkavállalók tulajdonában lévő részvények vagyonkezelői alapon történő átruházása;

Munkavállalói részvények értékesítése

A felhasznált irodalom és források listája

1.Az Orosz Föderáció alkotmánya (2. fejezet, 18., 19., 22., 37. cikk) - Moszkva, 2009

2.Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve (2. fejezet, 16., 38. cikk) - Moszkva, 2010-2011

.ÉS ÉN. Antsupov, A.I. Shipilov. Konfliktus. - Moszkva, 2006 - p. 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktuselméleti szótár - 2009 - p. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Konfliktus. Tankönyv. - M., 2007 .-- p. 224.

.Dubrovin Yu.I. Konfliktus és biztonság - 2006 - p. 230.

.Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv - 2. kiad. - Moszkva, 2008 - S. 265.

.Kozyrev G.I. Bevezetés a konfliktusokba - M.: 2008 - p. 511.

.Konfliktus / Szerk. V.P. Ratnikova. - M.: UNITI-DANA, 2008 .-- 512 p.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Pszichológiai szótár - 2008 - p. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Munkagazdaságtan: Tankönyv. kézikönyv - 2. kiadás. - INFRA, 2007 - 272 p.

.Reznik S.D. Szervezeti viselkedés: Tankönyv. - 2. kiadás, Rev. és hozzá. - M.: INFRA -M, 2006 - S. 321.

.Társadalmi konfliktusok a modern Oroszországban - M.: URSS, 2007 - p. 346.

.Magyarázó szótár V.I. Dahl - 2006 - p. 1426.

.Yandex. Szótárak - pszichológia.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - a munkaügyi viták rendezésének módszerei

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma feltárásához?

Szakértőink tanácsokat adnak vagy oktatási szolgáltatásokat nyújtanak az Ön számára érdekes témákban.
Kérés küldése a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció megszerzésének lehetőségéről.

A szervezetek kollektívájában a munkaügyi konfliktusok megelőzésének egyik fő stratégiája mindenekelőtt annak tekinthető, hogy csökkentse azon személyek konfliktusszintjét, akik hajlamosak a felbujtásra. A konfliktus mély elemzése és megoldása lehetséges, csak ehhez érettségre és az emberekkel való munka művészetére van szükség. Ez a konstruktivitás a konfliktus megoldásában (a probléma megoldásával) hozzájárul az őszinteség légkörének megteremtéséhez, amely annyira szükséges az egyén és a vállalat egészének sikeréhez.

Ennek a megközelítésnek a megvalósításával kapcsolatos munka két irányban történhet:

• · A konfliktusos személyiség szubjektív (belső) feltételeinek korrekciója;
• · A konfliktus megnyilvánulásait csökkentő szervezeti és vezetői feltételek megteremtése.

Fellebbezés a "választottbíróhoz". Ez a módszer különösen gyakori a konfliktusok pszichológiai kutatásában. Nagyon hatékony lehet, ha egy nagyon mérvadó személy jár el "választottbíróként", akinek véleménye meghatározó lesz az ellenfelek számára a konfrontáció tekintetében. A "választottbírónak" szükségszerűen képesnek kell lennie elválasztani a konfliktus tárgyát a tárgyától, és ezt nem könnyű megtenni. Ebben az esetben az alábbi pszichológiai technikák alkalmazása javasolt. Az elsőt „őszinte beszélgetésnek” nevezik: az ellenfelek lehetőséget kapnak arra, hogy önkényesen kifejezzék magukat a konfliktust, annak okait, az ellenkező oldal viselkedését, etikai oldalait, cselekvése „rejtett rugóit” stb. . konfliktus ". Ebben az esetben azok a résztvevők, akik az első beszélgetés során oldották érzelmi stresszüket, lehetőséget kapnak arra, hogy ismét kifejezzék magukat ebben a kérdésben, de kizárólag üzleti formában, az ellenfél érzelmi értékelése nélkül - tények, cselekedetek, események, információk . Így a munkaügyi konfliktus mintegy felbomlik alkotóelemeire, fokozatosan újra üzleti alapokra tesz szert, az ellenfelek kezdik látni hibáikat, helytelen cselekedeteiket és megítéléseiket.A következő módszert "robbanásnak" nevezik. Ez egyfajta befolyás a közvélemény részéről. Célszerű ezt a módszert alkalmazni, ha az ellenfelek nem állítják le a konfliktust, tisztában vannak annak a szervezetre gyakorolt ​​negatív következményeivel, ugyanakkor értékes személyzet, akikkel nem illik elválni. A "Robbanás" egy módszer, amellyel az egész csapat nyilvánosan elítéli az ütköző feleket. A módszer, ahogy mondják, működik, de nagyon tapintatosan kell alkalmazni, hogy ne sértse meg az amúgy is nehéz helyzetben lévő embereket, és ezt nagyon könnyű megtenni. Csak az ellenfelek pszichológiai jellemzőinek és érzelmi állapotának, a csapat érettségi fokának figyelembevételével használható, valamint jól ismert humorral.

Minden módszer két csoportra oszlik: negatív, amely magában foglalja a küzdelem minden típusát, azzal a céllal, hogy egyik fél győzelmet aratjon a másik felett; pozitív, használatuk során feltételezzük, hogy a konfliktus alanyai közötti kapcsolat alapja megmarad. Ezek különböző típusú tárgyalások és konstruktív versengés. A negatív és pozitív módszerek megkülönböztetése önkényes. Ezek a módszerek gyakran kiegészítik egymást. A pszichológiai publikációk a konfliktusok megoldásának más módjait írják le. Ezek speciálisan szervezett tárgyalásokon és tanácsokon alapulnak. Most maradjunk a munkaügyi konfliktusok megoldásának módszereinél, amelyekben konfliktusos személyek vesznek részt. Ezért, ha a konfrontációban konfliktusos személyek vesznek részt, akik nem értékesek a szervezet számára, akkor ajánlott adminisztratív módszereket használni annak megoldására. Ezek a következők:

• · Szerkezeti változások a csapatban, növelve szervezettségét;
• · Ellenfelek eltávolítása a csapatból, ha tevékenységük ártani kezd a csapatnak;
• · Az ellenfelek státuszának megváltoztatása vagy más rendszerekbe való bevonása, amelyek nem "metszik" egymást.

Ha a konfliktusban szenvedő személyek a viselkedésük által okozott károk ellenére továbbra is értékesek a szervezet számára, akkor megfelelő kapcsolatokat kell kialakítani velük, különleges módon kommunikálni kell konfliktusuk megnyilvánulásának minimalizálása érdekében, és meg kell határozni a befolyásolás módjait. őket. A konfliktusok megoldásának egyik módja az, hogy az ellenfeleket arra kényszerítik, hogy ragaszkodjanak bizonyos viselkedési modellekhez a konfliktusok során. Ez a technika nem más, mint a konfliktuskezelés egyik módja. A modell kiválasztását a helyzet határozza meg, és ismét az ellenfelek pszichológiai jellemzői, az ellenfélnek okozott kár mértéke és a személyi kár, az erőforrások rendelkezésre állása, az ellenfél állapota, lehetséges következményei, a megoldandó probléma, a konfliktus időtartama stb. Tekintsük a fő modelleket.

• 1. Modell "figyelmen kívül hagyva" a konfliktust... Ezt a modellt akkor kell alkalmazni, ha a konfliktus nem olyan akut és veszélyes jellegű, és a konfliktus megoldásának távoli időszakra történő elhalasztását jelenti. Az ellenfeleket meg kell győzni arról, hogy a jelenlegi ellentmondás nem veszélyezteti őket. Ezenkívül az idő múlásával az érzelmi feszültség csökkenhet, és ez lehetővé teszi a konfliktus üzleti alapon történő megoldását.
• 2. Modell " kompromisszum". Ennek a modellnek az alkalmazása pozitív eredményt ad a következő feltételek mellett: az ellenfelek gyakorlatilag egyenlő esélyekkel és növekvő erőforrásokkal rendelkeznek; az ellenfeleket nem érdekli a konfliktus pusztító következményei. A kompromisszum stílusa előnyösebb, mert általában blokkolja a a rossz szándékhoz vezető út, bár részben, de lehetővé teszi a konfliktusban részt vevő felek követeléseinek kielégítését. Sok helyzetben lehetővé teszi a konfliktus gyors megoldását, különösen akkor, ha az egyik fél egyértelmű előnyökkel rendelkezik. a kompromisszum a konfliktusok megszüntetésének leggyakrabban használt stratégiája.Sajnos az ellenfelek gyakran ezt a viselkedési modellt taktikai csalásnak tekintik, amely lehetővé teszi az időszerzést és ezáltal a saját erőforrásaik megerősítését a "kényszerítés" stratégiájának későbbi alkalmazásához.
• 3. Modell " engedményeket"Hatékony abban az esetben, ha lehetséges az ellenfelekre gyakorolt ​​erős befolyás, de ők maguk nem tudják megerősíteni pozícióikat, ráadásul fontos számukra a partnerségi kapcsolatok fenntartása. Könnyű belátni, hogy ez a viselkedésmodell lehetséges, ha a A konfliktus üzleti jellegű, rövid távú és több követelést, és ezáltal bonyolítja a kapcsolatot.
• 4. Modell " együttműködés". Egy ilyen modell lehetővé teszi a kívánt eredmények elérését a következő feltételek mellett: az ellenfelek még nem érzik ellenségesnek egymást; az ellenfeleknek nincs tapasztalata a konfliktusokkal való szembeállításban; érdekeltek a partnerségek fenntartásában és fejlesztésében. Ennek a modellnek a használata elfogadhatatlan, ha nincs lehetőség elfogadni a megoldás konfliktusban álló felei számára előnyös dolgokat.
• 5. Modell " elkerülve a döntést". Ebben az esetben az ellenfelek lemondanak a konfliktus megoldására vonatkozó lehetőségeikről, és teljesen rábízják azt egy harmadik félre. Ezt a modellt azonban gyakran a konfliktushelyzet" elkerülésének "taktikájaként fogják fel. Az ilyen cselekvések értelme általában az, hogy elkerüljék hátrányos helyzetű vita, az esélyek kiegyenlítésére, majd a kompromisszumok, engedmények vagy együttműködés modelljeinek felhasználására. A tárgyalások elméletét R. Fisher, Uri W., Den D. amerikai konfliktusszakértők fejlesztették ki.

A tárgyalások a konfliktusban részt vevő felek közös megbeszélése, a vitatott kérdések közvetítőjének lehetséges bevonásával a megállapodás érdekében. A konfliktus folytatásaként működnek, és egyben a leküzdés eszközeként szolgálnak. Ha a tárgyalásokat konfliktusrendezési módszernek tekintjük, akkor őszinte, nyílt viták formájában folynak, amelyek kölcsönös engedményekre és a felek érdekeinek egy részének kölcsönös kielégítésére vonatkoznak.

A Fehérorosz Köztársaság jelenlegi munkajogszabályai figyelembe veszik a nemzetközi jog világszerte szerzett tapasztalatait és normáit, és a munkaügyi vitákban részt vevő feleket - a munkáltatót és a munkavállalókat - arra irányítják, hogy tegyenek aktív és felelősségteljes intézkedéseket annak érdekében, hogy kölcsönös érdekek alapján oldják meg, amint azt a fejlett piaci kapcsolatokkal rendelkező országok.

A munkaügyi viták rendezési eljárására vonatkozó fő szabályok a következők:

• · A Fehérorosz Köztársaság Munka Törvénykönyve;
• · Polgári perrendtartás.

A Munka Törvénykönyve, amely szabályozza az egyes munkaügyi viták elbírálásának eljárását, rendelkezik a munkaügyi vitás bizottságok megszervezéséről, az ilyen bizottságok hatásköréről, a kérelmek benyújtásának határidejéről, a munkaügyi viták elbírálásának, a döntések meghozatalának és végrehajtásának eljárásáról. A Munka Törvénykönyve előírja a munkaügyi vitás bizottság határozata elleni fellebbezés és az egyéni munkaügyi jogvita bíróság elé terjesztésének eljárását, szabályozza az egyes munkaügyi viták bírósági tárgyalásának tartalmát és feltételeit, valamint a bírósági határozatok végrehajtását. A szociális partnerség elképzelésének megfelelően a kollektív munkaügyi viták megoldásakor a partnereknek a következő elveket kell betartaniuk:

• · Az egyeztető módszerek és eljárások prioritása;
• · Sztrájk alkalmazása csak végső megoldásként a kollektív munkaügyi vita megoldására;
• · A felek vágya a felmerült kollektív munkaügyi vita leggyorsabb rendezésére és a megállapodás aláírására.

A kollektív munkaügyi viták rendezésének eljárása mind a kollektív szerződésekben, mind a szociális partnerségi megállapodásokban rögzíthető, de a Munka Törvénykönyve normáinak betartásával. A kollektív munkaügyi viták rendezésének eljárását megelőzi a nézeteltérések rendezésének szakasza a munkaügyi kapcsolatokban részt vevő felek között. A követelések előterjesztésének joga a munkavállalókat és képviselőiket illeti meg üléseiken vagy konferenciájukon többségi szavazással. A követelményeket írásban rögzítik és elküldik a munkáltatónak, másolatot pedig el lehet küldeni a Kollektív Munkaügyi Vitarendezési Szolgálatnak. A munkáltató köteles három munkanapon belül mérlegelni a követelményeket, és döntéséről írásban tájékoztatni a munkavállalói képviselőt. Ha a munkáltató kielégítette a munkavállalók összes követelményét, akkor a nézeteltérések rendeződnek, és nem keletkezik vita. Ha a munkáltató részben vagy egészben elutasítja őket, akkor a munkavállalók képviselői egyeztető eljárást kezdeményezhetnek a felmerült kollektív munkaügyi vitával kapcsolatban. A kollektív munkaügyi vitában részt vevő felek egyike sem kerülheti el az egyeztetési eljárásokban való részvételt.

Az egyeztetési eljárások végrehajtása során a társadalmi és munkaügyi konfliktusok rendezésének jogi és jogi finomságaival együtt továbbra is fontos betartani az általánosan elfogadott és bevált tárgyalási elveket - ez az egyik elsődleges és leghatékonyabb módja a konfliktusok leküzdésének. A tárgyalások vita, érdekelt párbeszéd a kialakuló vagy már kialakult kapcsolatokról, a konfliktus rendezésének elfogadható feltételeiről. Az egyeztetési eljárások végrehajtásakor nem kevesebb, mint a tárgyalások jogi normái és elvei, ugyanazok az általánosan elismert kommunikációs szabályok fontosak. Általában nélkülözhetetlen kommunikációs kultúrát, toleranciát vállalnak mások véleményével és az üzleti kapcsolatban álló partner vagy konfliktushelyzetben lévő ellenfél álláspontjával szemben, elismerik, hogy a konfliktus minden alanyának a maga módján vannak jogai. a konfliktusban részt vevő felek egyenlők. Ezért az ütköző feleknek határozottan ajánlott:

• 1. tudni kell hallgatni és nyugodtan, türelmesen megvitatni, elkerülve a heves vitát, mert az igazság benne általában elpusztul;
• 2. fordítson elsődleges figyelmet az ügy lényegére, ne pazarolja az időt apróságokra, folytasson párbeszédet méltósággal, a megfelelő formában (semmi esetre sem személyeskedjen, ne feledje, hogy a túlzott érzelmek elfedik az elmét, zavarják a problémát, elvonják a figyelmet a fő dologtól - általános érdekek egy adott tevékenységi területen);
• 3. Világosan fogalmazza meg a vita tárgyát, keressen közös megközelítést a kölcsönösen elfogadható megoldáshoz, mindenekelőtt rögzítse a pozitív pillanatokat és a vélemények egybeesését, tekintettel arra, hogy végül minden fél érdeke az érdekek biztosításának legjobb módja a másik fél részéről, amely nélkül a közös megegyezés lehetetlen;
• 4. nemcsak a mondanivaló fontos, hanem az is, hogy kik és hogyan mondják el. Mosolyogva kell tárgyalni, nem kell agresszívnak lenni, nem „harci álláspontot” felvenni, nem kényszeríteni az ellenfeleket vagy a tárgyalópartnereket a „holtvonal” betartására;
• 5. A tárgyalások optimális változata, valamint általában az egyeztetési eljárások eredménye az, hogy olyan megállapodást kell elérni, amely kielégíti a konfliktus valamennyi résztvevőjét, de nem a konfliktusban közvetlenül részt nem vevők érdekeinek rovására. , azaz bármilyen összejátszás.

Figyelembe véve a konfliktushelyzetek megoldásának fő módszereit, azt mondhatjuk, hogy két csoportra oszlanak: negatívak, beleértve a küzdelem minden típusát, azzal a céllal, hogy egyik fél győzelmet arathassanak a másik felett; pozitív, használatuk során állítólag meg kell őrizni a konfliktus alanyai közötti kapcsolat alapját - a különböző típusú tárgyalásokat és a konstruktív versengést. A negatív és pozitív módszerek közötti különbség feltételes, gyakran kiegészítik egymást. A konfliktus részleges megoldása akkor érhető el, ha a felek külső ellentmondásos magatartása megszűnik, de a belső, intellektuális és érzelmi szféra, amely a konfliktusviselkedés alapjául szolgált, még nem alakult át.

A munkaügyi konfliktus magyarázata az ellentmondás kategóriája szempontjából is feltételezi annak konkrét okainak vizsgálatát. Tudásuk szükséges a konfliktushelyzet helyes értelmezéséhez, a megoldás lehetőségeinek és elveinek meghatározásához. Különbséget kell tenni az ok és az esemény között, azaz a kapcsolat néhány véletlenszerű ténye, amely kiderül, hogy az oka a konfliktusos viselkedés kezdetének. Ennek oka lehet egy szándékosan kialakított helyzet.

A munkaügyi konfliktusok okai feloszthatók célkitűzésés szubjektív. A munkaügyi konfliktus objektív hiányosságokon, gyengeségeken, hibákon alapulhat a munkaszervezésben; ők szembesülnek az emberekkel, elkerülhetetlenné teszik az egyének és csoportok közötti konfrontációt. A konfliktusok objektív szervezeti és munkaügyi okai két helyzetet vonnak maguk után: a szervezés bizonyos elvét vagy teljesen fel kell számolni a konfliktusok megoldása érdekében, vagy egyszerűen javítani kell a részleteken, a végrehajtási módszereken stb. Röviden, a konfliktusok okaként egyfajta "antagonista" és "nem antagonista" szervezeti és munkaügyi ellentmondások vannak.

A munkaügyi konfliktus alapja lehet az egyének és csoportok szubjektív jellemzői és állapota is. Ezenkívül az egyének és csoportok szervezetükbe és munkaügyi kapcsolataikba olykor külső, egymással ellentétes hangulatot vezetnek be, amelyek munkán kívül keletkeznek.

A munkaügyi konfliktusok objektív és szubjektív okai nem mindig különböztethetők meg; néha nincsenek világos határok közöttük. A munkaszervezés objektív ellentmondásai végső soron mély személyes antipátiához vezethetnek, a személyes antipátia pedig torzíthatja a szervezeti és munkaügyi kapcsolatokat, bonyolíthatja azokat. Ezenkívül létezik egy olyan kategória, amely objektívnek és szubjektívnek határozható meg. Például a munkaügyi konfliktusok abból adódnak, hogy az egyes munkavállalók vagy egész munkacsoportok nem alkalmazkodtak kellően a munkaszervezés új elveihez, nem értették kellően pontosan azok jelentését. Egyszóval egy munkaügyi konfliktus egy bizonyos munkaszervezés körül, és nem annak köszönhető. Az emberi kapcsolatok problémája a termeléshez kapcsolódik, de fő forrása maguk a dolgozók.

A munkaügyi konfliktusok okait konkrétabban lehet vizsgálni, az ezek alapjául szolgáló ellentmondások típusai alapján.

1. Forgalmazási kapcsolati problémák.Általában az ipari konfliktusok legvalószínűbb tényezőjének minősítik őket. Az egyének és csoportok elsősorban a javak és értékek kisajátítása miatt ütköznek.

Az elosztási konfliktus legfőbb nehézsége abban rejlik, hogy az elosztási viszonyok bármely rendszerére lehetséges. Nincs olyan elosztási algoritmus, amely teljesen kizárná a konfliktusokat. Például a bérek túl erős függése az életkortól vagy a szolgálati időtől természetes elégedetlenséget okoz a fiatalok körében; a képességekre való támaszkodás, mint a jutalom kritériuma, vitákká alakul, hogy kinek milyen képességei vannak; a munka tényleges eredményeit és azok végrehajtását is olyan félreérthetően értékelik az emberek, hogy a helyes és tisztességes fizetés kérdése továbbra is ellentmondásos.

A konfliktusoktól mentes társadalmi munkaszervezés nemcsak az elosztás bizonyos elvén alapul, hanem az embereknek ezen elvhez való alkalmazkodásán is (minden fizetés elvét „meg kell szokni”, de a fizetés minden elve végül elfárad) ”, Vagyis teljesen és nyilvánvalóan megmutatja ellentmondásait).

2.A funkcionális interakció nehézségei. Ez a munkaügyi konfliktusok egyik legrejtettebb, nehezen tanulmányozható oka. Az ütköző felek olyan egyének és csoportok, akik egyetlen funkcionális kapcsolatba kerülnek, amely a munkatevékenység differenciálódásához és együttműködéséhez kapcsolódik, ami megteremti a célok kereszteződésének valószínűségét. A gyakorlók megfigyelései azt mutatják, hogy azok, akik bizonyos tevékenységet mutatnak, nagyobb valószínűséggel konfliktusba kerülnek (minél aktívabb a kapcsolat egyes alanyainak tevékenysége, annál valószínűbb, hogy ellentmondások vannak ezekben a kapcsolatokban). Azt is észre kell venni, hogy a konfliktushelyzet oka gyakran egyesek tétlensége (vagy állítólagos tétlensége) másokhoz képest. A funkciók kiegyensúlyozatlansága, megkettőződése, az időbeni kölcsönös információ hiánya, a kultúra és az interakciós tapasztalat, és még sok más konfliktusokhoz vezet.

Ebben az esetben a munkaügyi konfliktus nem egyes juttatások elosztásáról, hanem a közös tevékenységek megszervezéséről szól; ennek a konfliktusnak az alanyai nem versengőek, hanem kölcsönhatásban lévő, együttműködő személyek és csoportok. Itt a következő ellentmondást lehet főként megnevezni: minél összetettebb a munkatevékenység differenciálása és együttműködése, minél aktívabb és felelősségteljesebb maga az emberek hozzáállása, annál valószínűbb a társadalmi ütközés.

3. Szerep ellentmondások. A szervezeti és munkaügyi kapcsolatokban konfliktushelyzeteket gyakran az egyének és csoportok által betöltött szerepek hoznak létre, azaz szerepkonfliktus lép fel. Emeljük ki a probléma két aspektusát - objektív és szubjektív.

Először is, a szervezeti és munkaügyi kapcsolatokban objektív szerepek vannak, amelyek nemcsak jelentősen különböznek, hanem az alanyok céljait és viselkedési módját tekintve ellentétesek is, például a szakemberek és a munkavállalók, a termelők és a fogyasztók (vevők), akik alapvető és segédmunkások, akik az egymást követő munka különböző szakaszaiban dolgoznak, közgazdászok (finanszírozók, könyvelők) és ellenőrök stb. A köztük lévő kapcsolatok különleges felelősségvállaláson, érdekek összeegyeztethetetlenségén, szigorú szerződéses és alakiságokon alapulnak. Itt az egyik fél bizonyos cselekedetei vagy jelentős kárt vagy jelentős hasznot hoznak a másiknak, ami nemcsak a kölcsönös elidegenedés, hanem a küzdelem, a versengés nagy valószínűségét is meghatározza. A konfliktushelyzet egyik jellemzője szerepkör alapon az alanyok bizonyos cselekvésekre való orientációja, annak ellenére, hogy tudatában vannak annak, hogy ezen cselekvések következtében konfliktusok lehetségesek (elvégre az utóbbiak kötelesség).

Másodszor, az ellentmondó szerepek nemcsak objektíven léteznek, hanem szubjektíven is értelmezhetők és elvárhatók. A szervezeti és munkaügyi kapcsolatok alanyai, akik ellentétes feladatokat és funkciókat látnak el, saját elképzeléseik és nézeteik vannak egymás szerepéről. Ha szerepének egyik fél általi "teljesítménye" nem felel meg a másik fél adott szerepének elképzelésének, akkor ez az eltérés konfliktushoz vezet, azaz a konfliktus oka az alanyok kölcsönös szerepvárakozásainak nem teljesítése.

A szerepkonfliktusok abból is adódnak, hogy a szervezeti és munkaügyi kapcsolatok alanyai vagy eltúlozzák, vagy alábecsülik a következetlenséget, szerepük ellentétét.

4. Tisztán üzleti nézeteltérések. Ebben az esetben a konfliktus szintén nem kapcsolódik a kisajátítási küzdelemhez. Ez a szakmai gondolkodásbeli különbségeken, a munkaszervezés, a termelési problémák megoldásának nézetei közötti különbségeken alapul, mik legyenek a kapcsolatok normái stb. Általában az üzleti nézeteltérések miatti munkaügyi konfliktusok nem csoportosak, tömegesek, hanem akutak. Egy ilyen "ideológiai" konfliktust elosztási okokból nem könnyű megkülönböztetni a konfliktustól. A konfliktusban részt vevő felek egyike sem biztos abban, hogy az ellenfél tisztán szakmai álláspontja mögött nincsenek személyes jellegű és rejtett gazdasági érdekek.

5. Bűntudat, felelősség szakasz. Ha a szervezet kudarcot, bajt tapasztal, ha súlyos szervezeti és munkaügyi szabálysértések történtek benne, akkor ez konfliktushelyzetet is okozhat. Elég ritkán az egész munkacsoport, a szervezet mint olyan, vállalja a felelősséget, gyakrabban van fájdalmas folyamat egy konkrét bűnös azonosítása, a bűnösség megszemélyesítése, amely a munkaügyi konfliktus okává válik.

6. Vezetés. A formális vezetés mellett a szervezeti és munkaügyi kapcsolatok mindig a rendellenes rivalizálás, kezdeményezőkészség és uralom folyamatát mutatják. Az egyének és csoportok öntudata mindenféle személyes és szakmai-üzleti ambíciót, valamint a társadalmi felsőbbrendűség ambícióit idézi elő, amelyek ütköznek egymással.

A vezetés és az arra épülő munkaügyi konfliktus nemcsak összetett, hanem egyszerű típusú munkákban is megnyilvánulhat, ahol a legprimitívebb feladatokat és funkciókat látják el. A közös munkatevékenységek bármely problémája szándékosan felhasználható a vezetésért való küzdelemre, "annak helyes megértésében és megoldásában".

A vezetésen alapuló munkaügyi konfliktus harcként folytatódhat a) a hatalomért és az uralomért; b) elfoglaltságukért, saját munkájuk megtartása miatt; c) mentoráláshoz; d) tekintélyes szerepek ellátásáért.

7. Rendellenes munkakörülmények. Magukban a szervezeti és munkaügyi kapcsolatokban jelenleg nincsenek olyan ellentmondások, amelyek konfliktust idéznének elő, és ennek ellenére felmerül. Ennek egyik oka a rendellenes munkakörülmények, amelyek hozzájárulnak az irritációhoz, ami a munkavállalók ellenséges hozzáállásához, a problémák iránti intoleranciához vezet. Ebben az esetben különös figyelmet kell fordítani a társadalmi-térbeli, kommunikatív munkakörülményekre. A munkahelyek nagy sűrűsége, a dolgozók "túlzsúfoltsága" a helyiségekben, a kényszerített magas intenzitású kapcsolatok teljesen független oka a munkaügyi konfliktusoknak, bár ez nem mindig valósul meg.

8. Összeférhetetlenség. Az inkompatibilitás alatt az alanyok jellemzőinek jelentős különbségeit értjük, amelyek akadályozzák normális kapcsolatukat. Gyakrabban használják ezt a fogalmat az egyének vonatkozásában, bár a csoportközi összeférhetetlenség jelenségei is lehetségesek.

A szervezeti és munkaügyi szférában a következő összeférhetetlenségi esetek jelentősek:

1) tapasztalat, képesítés, végzettség (különböző oktatási iskolák, csapat, mentorok);

2) a gazdaságpszichológiában és a munkához való hozzáállásban (egyeseket a minimális aktivitás és a maximális jutalom vezérel, mások - a maximális aktivitást és a maximális jutalmat, míg mások - a minimális aktivitást és a minimum jutalom; ha ezek a típusok kölcsönhatásra kényszerülnek, akkor elkerülhetetlenek a konfliktusok közöttük).

Az összeférhetetlenség nemcsak objektív jelenség, hanem szubjektív is, azaz a szervezeti és munkaügyi kapcsolatok konfliktusai nemcsak valódi különbségeket, hanem véleményeket is hoznak ezekről a különbségekről.

Bizonyos esetekben az összeférhetetlenség problémáját az interakció során oldják meg, más esetekben a kapcsolatok alanyait kezdetben az alapvető tulajdonságok hasonlóságai alapján választják ki.

9. A szervezet életkori és nemi összetétele. A nemi és életkori különbségeket néha figyelembe veszik a munkaügyi konfliktusokkal kapcsolatban is.

A szervezeti és munkaügyi kapcsolatok nemek közötti aspektusáról a következő elméletek és gyakorlók nézetei vannak:

a) a nemek közötti különbségek fontosak a szervezeti és munkaügyi kapcsolatokban, konfliktusokat okozhatnak az összeférhetetlenség révén, valamint számos ideológiai sztereotípia miatt;

b) a nemek közötti különbségek pozitívak a szervezeti és munkaügyi kapcsolatokban, hozzájárulnak a normális társadalmi légkör kialakításához és védenek a konfliktusok ellen.

Egyes országokban tanulmányokat végeztek az emberek tisztán szexuális magatartásáról a munkahelyen, és ennek a viselkedésnek a munkakörnyezetre, a vezetési stílusra és a munkavállalók közötti kapcsolatokra gyakorolt ​​hatásáról (Japán, Franciaország).

Ami az életkorral kapcsolatos különbségeket és azok jelentőségét illeti a szervezeti és munkaügyi kapcsolatokban elméletben és gyakorlatban, leggyakrabban a következő konfliktusokat okozó problémákat írják elő.

Először is, néha gyakori, hogy egy fiatal munkás túlbecsüli képességeit, és alábecsüli az idősebbek tapasztalatait.

Másodszor, a tapasztalt vezető munkavállalók nem nyújtanak segítséget a fiataloknak, különösen az alkalmazkodási időszakban.

Harmadszor, a tapasztalt idősebb munkavállalók néha alábecsülik a fiatalabb munkavállalók képességeit.

Negyedszer, a fiatalok nem mindig értik az idősebb munkavállalók sajátos összetettségét és igényeit.

Ötödször, az idősebb munkavállalók néha túl féltékenyek a fiatalok "túl gyors" karrierjére és eredményeikre.

Úgy gondolják, hogy megfelelő kapcsolati kultúrával a munkaközösség egyenlőtlen korú személyzete, az a csoport, amely a társadalmi klíma legjobb mutatóit adja, hozzájárul a szakmai és gazdasági sikerhez.

10. Társadalmi különbségek. A szervezetekben a munkaügyi konfliktusokat kiválthatják az osztályosztálybeli, faji, etnikai, vallási, politikai természetű emberek közötti különbségek. Nemcsak maguknak az embereknek a kultúrájára van szükség, hanem az adminisztrátor tehetségére is, hogy megakadályozza az ilyen konfliktusokat. Elég kompetensnek kell lennie ahhoz, hogy teljes mértékben és helyesen megértse az összetett társadalmi különbségeket, és optimális csapatot hozzon létre ezek alapján.

Munkaügyi konfliktusok megoldása Olyan folyamat vagy célirányos tevékenység, amely megszünteti annak okait és következményeit. A munkaügyi konfliktus megoldása lehet szervezett vagy önkényes, spontán. Nem mindig lehet egyértelmű határokat megállapítani a konfliktus megoldása és maga a konfliktus között, mivel ez néha a munkaügyi problémák konstruktív leküzdése.

A munkaügyi konfliktus megoldása olyan alapvető kategóriák segítségével írható le, mint a komplexitás tényezői, minták, típusok, formák, módszerek és a viselkedés zavarai.

Elméleti szempontból a munkaügyi konfliktus megoldhatósága a komplexitás mértékétől függ. A valóságban azonban ez utóbbit meglehetősen nehéz meghatározni és megjósolni. A legjelentéktelenebb problémák akut konfliktushelyzetté alakulnak, a legjelentősebbek pedig sohasem alakulnak nyílt és elhúzódó konfliktussá. Fogalmazzunk meg néhány konkrét tényezőt, amelyek meghatározzák a munkaügyi konfliktus összetettségét.

1. A konfliktus mértéke a következők határozzák meg: a) a konfliktus által érintett, így vagy úgy érintett személyek teljes száma; b) a konfliktusban részt vevő felek száma, pozíciói. Tehát a konfliktus folyamatában a várakozásokkal ellentétben három, négy stb. konfliktusos felek, álláspontok, ami megnehezíti annak megoldását. A résztvevők száma nem egyértelmű tényező. A csoportok közötti munkaügyi konfliktus olyan egyszerű lehet, mint az egyes munkavállalók között. Sőt, az egyének közötti konfliktusban a személyes tényezők kifejezettebbek, ami megnehezíti annak megoldását. Egy csoportközi konfliktusban a résztvevők tisztában lehetnek annak mértékével, a kapcsolódó következményekkel, kockázatokkal, felelősséggel, ezért különösen igyekeznek megoldani, az egyének közötti előny, hogy itt könnyebb a vitafolyamat; megtörténhet gyorsan, működőképes állapotban (ha nincs szükség szakember véleményére vagy az adminisztráció véleményére valamilyen problémáról), de itt a „kollektív intelligencia” gyengébb, a kompromisszum valószínűsége kisebb.

2... A konfliktushelyzet időtartama. A konfliktus feloldhatósága kezdeti szakaszában egyszerűbb lehet, mint a későbbi szakaszban, abban az értelemben, hogy: a) a konfliktust még nem személyesítették meg (nem nyerte el a személyes ellenségeskedés jellegét); b) a konfliktus romboló következményei még csekélyek; c) a konfliktusban résztvevők összetett és bonyolult szerkezete nem alakult ki. Mindez arra utal, hogy a konfliktust a lehető leghamarabb meg kell oldani. Ugyanakkor a konfliktus késői szakaszának előnyei is lehetnek, mivel a) a konfliktus oka mindenki számára világossá és érthetővé vált; b) mindenki belefáradt a konfliktusba, és rendezni akarja; c) a játék motívumát a kockázat motívuma váltja fel.

3. A konfliktus újdonsága vagy színvonala. Ha már korábban is volt ilyen munkaügyi konfliktus, most kevésbé akut formában fordul elő. A résztvevők már ismerősnek, közösnek tekintik a konfliktus problémáját, nyugodtak, tudják a megoldást erre a problémára.

4. A konfliktus objektív vagy szubjektív okai. Az objektív okokból adódó konfliktusok megoldásának technológiája bonyolultabb abban az értelemben, hogy itt szervezeti és munkaügyi változtatásokra van szükség. Ugyanakkor, felismerve a probléma objektív, transzperszonális jellegét, a résztvevők nyugodtabban és építőbben tudnak viszonyulni magához a konfliktushoz. A konfliktus ebben az esetben egyszerűen a megfelelő szervezeti és munkaügyi változások elvárásává válik.

5. Az ütköző felek szubjektív jellemzői. Ha a konfliktusban részt vevő felek rendelkeznek tapasztalattal, kultúrával, műveltséggel, akkor képesek jobban és gyorsabban látni a probléma megoldását, megtalálni a konfliktus legjobb viselkedésének módját. Az akut konfliktusok azonban nemcsak dolgozók, hanem szakemberek, adminisztrátorok szintjén is lehetségesek, nemcsak az ipari munkacsoportokban, hanem a szellemi dolgozók kollektíváiban is. A magas szintű kultúra néha hozzájárul a konfliktusokhoz, mivel az emberek elve alaposabban viszonyul az üzleti élethez.

Emeljünk ki konkrét, a munkaügyi konfliktusok megoldására szolgáló modelleket, amelyek eltérnek az ütköző felek gazdasági igényeinek kölcsönös szabályozásától.

1. Ha a konfliktusban részt vevő felek nem látják a megállapodás módját, akkor kölcsönösen feladják saját állításaikat annak érdekében, hogy megőrizzék a társadalmi békét egy szervezetben vagy a szervezetek között.

2. Az egyik konfliktusban részt vevő fél lemond követeléseiről, felismerve azokat kevésbé jelentősnek, tisztességesnek, és a konfliktus "megnyerésének" lehetőségeit - gyengébbnek.

3. Az ütköző felek kompromisszumot találnak, követeléseik egy részét feláldozva, hogy ezáltal megteremtsék koordinációjuk lehetőségét (követeléseikkel nem lehet teljes mértékben egyetérteni).

4. Mindkét fél érvényesítheti követeléseit; ez akkor lehetséges, ha „új erőforrásokat” találnak, ha a konfliktus problémáját egy harmadik fél rovására oldják meg.

A konfliktusban részt vevő felek környezethez való viszonya szempontjából olyan típusú konfliktusmegoldások léteznek, mint autonómés társasági. Az első esetben a szervezeti és munkaügyi kapcsolatok meghatározott alanyai képesek önállóan, saját feladataik és funkcióik határain belül megoldani a problémákat; a második esetben egy magán munkaügyi konfliktus csak általános, széles körű szervezeti változások alapján oldható meg.

Megkülönböztetni is független, nyilvános, adminisztratív típusok konfliktusmegoldó. Amikor a konfliktusban részt vevő felek önállóan oldják meg a problémát, saját képességeikre, vágyaikra és képességeikre támaszkodva; amikor nyilvánosan a környezetben lévő emberek részt vesznek a konfliktus megoldásában; ők oldják meg a konfliktust együttérzéssel, tanácsokkal, jóváhagyással vagy elítéléssel; az adminisztratív típusban az elszámolás csak a beavatkozás és az adminisztráció megfelelő döntése révén történik.

Az adminisztráció nyilvános részvétele a munkaügyi konfliktus megoldásában olyan tényezők miatt hatékony, mint az erkölcsi támogatás, szankciók, tájékoztatás. A csapat és az adminisztráció „harmadik fél” szerepet játszik a konfliktus megoldásában. A konfliktusban részt vevő felek abban a személyben bíznak, ha: a) valóban érdektelen, pártatlan álláspontot képvisel; b) kompetensen a konfliktushelyzet forrásává vált problémában.

A munkaügyi konfliktusok megoldásának alábbi formáit különböztetjük meg.

1. Átszervezés, a konfliktust okozó szervezeti és munkarend megváltoztatása, és nem a harc és meggyőzés a konfliktusban álló felekkel kapcsolatban.

2. Információ, azaz szociálpszichológiai szabályozás, amelynek célja a konfliktusban álló felek helyzetképének átstrukturálása, a konfliktus helyes megítélésének elérése, a béke előnyeinek előmozdítása ebben az esetben.

3. Átalakítás, azaz a konfliktus áthelyezése a haszontalan ellenségeskedés állapotából a tárgyalások állapotába.

4. Elterelés, azaz. a konfliktusban részt vevő felek figyelmének más problémákra vagy kapcsolatuk pozitív aspektusaira való átirányítása; a konfliktusban részt vevő felek figyelmét valami közösre összpontosítva, ami hozzájárul a kohézióhoz.

5. Távolság, azaz az ütköző felek kizárása az általános szervezeti és munkaügyi kapcsolatokból személyi változások révén, áthelyezés más munkahelyekre.

6. Figyelmen kívül hagyás, pl a konfliktus szándékos figyelmetlensége, hogy magától megoldódjon, vagy hogy a konfliktusra való összpontosítás ne járuljon hozzá a súlyosbodáshoz.

7. Elfojtás, azaz olyan helyzet, amelyben a konfliktus okait nem szüntetik meg, de tilos bármilyen konfliktusos magatartás az egyik vagy mindkét fél közigazgatási szankcióival fenyegetve.

8. Konformális preferencia, azaz döntés a többség javára, a társadalmilag erősebb párt érdekeinek kielégítése.

A munkaügyi konfliktus megoldhatóságát és megoldását nagymértékben meghatározzák az egyének és csoportok viselkedésének sajátosságai annak körülményei között. Figyeljünk a konfliktus néhány negatív viselkedési jelenségére:

§ a konfliktus dramatizálása, a konfliktusban részt vevő felek túlzásba vonták követeléseik jelentőségét, a felismerés elmulasztásának következményeit;

§ a konfliktus öncélként való felállítása, a konfliktus játékba való alakítása, pozíciójának elvévé emelése, a kompromisszum méltóságvesztésként való kezelése; a konfliktus mint "kreativitás";

§ a konfliktus kihasználása, azaz az érdeklődés bizonyos célok elérésének feltételeként; a sok tárgyban rejlő "ellenségeskedés fenyegetése", mint az önérvényesítés módja;

§ a konfliktus személyre szabása, egy objektív probléma személyes jellegének és jelentésének adása, erkölcsi értelemben extrém kölcsönös cselekedetek és kijelentések, amelyek gyakorlatilag leküzdhetetlen ellenségeskedést keltenek "örökre", még akkor is, ha a konfliktus okát már megszüntették.

A munkaügyi konfliktusok elmélete általános. Pontosabban három irányban fejleszthető: 1) konfliktusok a munkavállalók és a munkacsoportok között; 2) konfliktusok a személyzet és az adminisztráció között; 3) konfliktusok a szervezet egésze és a külső társadalmi-gazdasági környezet között.

Ellenőrző kérdések

1. Mi a konfliktus társadalmi szempontból?

2. Mi a véleménye R. Dahrendorfnak a konfliktusról?

3. Milyen körülmények szükségesek a konfliktus sikeres rendezéséhez?

4. Melyek a konfliktus szakaszai és fázisai?

5. Melyek a társadalmi-gazdasági konfliktus okai?

6. Mi a szükségletkonfliktus lényege?

7. Melyek a társadalom fő társadalmi csoportjai, amelyek szembesülnek?

8. Feszültségforrások az ipari konfliktusokban?

9. Milyen ellentmondások állnak a munkaügyi konfliktus középpontjában?

10. Kik a munkaügyi konfliktus alanyai?

11. Milyen negatív következményei lehetnek a munkaügyi konfliktusnak?

12. Melyek a munkaügyi konfliktusok okai és megoldási módjai?

13. Mi a munkaügyi konfliktusok megoldásának folyamata?

Irodalom

1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Közgazdaságtan és munkaszociológia: Tankönyv az egyetemek számára. - M.: UNITI, 1999.

2. Daft R. Szervezetek: Tankönyv pszichológusoknak és közgazdászoknak. - SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.

3. Dorin A.V. Gazdaságszociológia: Tankönyv. juttatás. - Minszk: Ecoperspectiva, 1997.

4. Zaitsev A.K. Társadalmi konfliktus. - M .: Academia, 2000.

5. Konfliktusok a modern Oroszországban (elemzési és szabályozási problémák) / Szerk. E.I. Sztyepanov. - M.: Szerkesztői URSS, 1999.

6. Nagaichuk A.F. Összeférhetetlenség a szociálpolitika területén // Sotsiol. kisütött. - 2006. - 3. sz. - S. 48–54.

7. Romashov O.V. Munkaszociológia: Tankönyv. juttatás. - M.: Gardariki, 2001.

8. Társadalmi konfliktusok: Tankönyv. kézikönyv felsőfokú hallgatók számára. tanulmány. intézmények / N.P. Dedov, A.V. Morozov és munkatársai, szerk. A.V. Morozov. - M.: Akadémia, 2002.

A szociális és munkaügyi konfliktusok megoldásának módszerei

Módszer neve	A módszer tartalma
1. Egyoldalú	Az egyik oldal elnyomása - a másik (a konfliktus maradványait az egyik oldalon tartja)
2. Kompromisszum	Mindkét fél számára a legmegfelelőbb lehetőség megtalálása (a konfliktus maradványait kisebb mértékben megtartja, mint az egyoldalú lehetőségnél, de mindkét oldalon)
3. Integráló módszer	Egy új verziót dolgoznak ki, amely nem esik egybe az eredetivel, de ugyanakkor mindkét fél sajátjának tekintheti (a konfliktus teljes kimerítésének legnehezebb módja)
4. A csökkentés fogadása	A konfliktus átkerül az interperszonális szintre, ahol megoldhatóbbá válik. A résztvevőket felkérjük, hogy mentálisan nyújtsák ki a konfliktushelyzetet egy végtelen hosszú távú jövőre annak érdekében, hogy összehasonlítsák a lehetséges veszteségeket a kitűzött célokkal. De ez a módszer kevésbé hatékony, mivel a környezetükbe kerülve a résztvevők úgy érzékelik a konfliktushelyzetet, mint korábban.
5. A konfliktus perifériájának kezelése	Vagyis fellebbezés azoknak a társadalmi kategóriáknak, amelyek érzelmileg és aktívan kevésbé vesznek részt a konfliktusban
6. A konfliktus racionalizálása	Jogi mechanizmusokon (követelések megfogalmazási eljárásai, bíróság) keresztül történik. Meg kell azonban jegyezni, hogy ez a módszer csak kiegyensúlyozott tömegtudattal és kulturálisan jogi környezetben működik.
7. Politikai módszerek	Hatalomváltás, természetes vezetők érkezése formális helyett stb.

A termelésparancsnok szerepe növekszik, ha a társadalmat felnevelik. Egy tekintélyes vezető, aki képes uralni a helyzetet, teljes felelősséget vállalni, aki megérti az emberi pszichológiát, segíthet a beosztottaknak megszabadulni a külső környezet negatív hatásaitól, összpontosítani a termelési feladatokra.

A konfliktushelyzet megoldása azzal kezdődik pontos és gyors diagnózis. Például a sztrájk megérett a vállalkozásnál. A konfliktus okainak azonosításakor kiderült, hogy a vállalkozás dolgozóit soha nem kérdezték meg szükségleteikről és érdekeikről, a munkakörülményekkel való elégedetlenségük mélyebbre hatolt. Elég volt beszélni az emberekkel, figyelmesen hallgatni, és a nyugalom helyreáll.

Valójában arról beszélünk a konfliktusban részt vevő felek érdekeinek racionalizálása és az érzelmi izgalom enyhítése. Természetesen ebben az esetben a konfliktus közvetlen okainak felszámolása nem korlátozódhat a beszélgetésekre, gyakorlati lépésekre van szükség.

A második lépés az a konfliktushangulat serkentőinek azonosítása és semlegesítése (tekintély leértékelése).

Mivel a konfliktus külső és belső tényezőkön is múlik, megoldása e két tényezőcsoporthoz kapcsolódik (20.1. Táblázat).

A sztrájk, mint történelmi jelenség szorosan kapcsolódik a társadalom változó életéhez, termelési erőihez és termelési viszonyaihoz, politikai és társadalmi realitásaihoz. Az utóbbi években a sztrájkharc epicentruma a nem termelési szférára és az állami költségvetésből teljesen vagy részben finanszírozott iparágakra (egészségügy, közoktatás, tudomány, védelmi komplexum, szénipar stb.) Irányult. akiknek a munkavállalói a piaci körülmények között a leginkább védtelenek voltak.

Makarova I.K. Személyzeti menedzsment: Vizuális tananyagok. - M.: IMPE im. MINT. Griboyedov, 2006 .-- 98 p. S. 3–7.

Makarova I.K. Személyzeti menedzsment: Vizuális tananyagok. - M.: IMPE im. MINT. Griboyedov, 2006 .-- 98 p. S. 3 - 7.

A vállalat alkalmazottainak menedzsmentje: tankönyv a gazdasági egyetemek és karok hallgatóinak, posztgraduálisainak és tanárainak / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N. D. Eriashvili. - M., 2002. S. 8.

Személyzeti menedzsment: Tankönyv az egyetemek számára az "Állami és önkormányzati menedzsment" szakon / L.V. Vagina, A.I. Gorbacsov, T.S. Ilarionov; Turchinov, A.I .. - M., 2002.S. 21.

Személyzeti menedzsment a termelésben: tankönyv a szakon tanuló egyetemi hallgatók számára 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I .. - M., 2003. P. 44.

Graham H.T., Bennett R. Humánerőforrás menedzsment: Tankönyv. kézikönyv egyetemeknek / Per. angolról szerk. T.Yu. Bazarov és B.L. Eremina. - M.: UNITI-DANA, 2003 .-- 598 p. S. 11-18.

Chizhov N.A. Menedzser és személyzet: interakciós technológia. - M., 2007. S. 5–6.

Lásd: V.P. Pugachev. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. - M., 1998. S. 23–32.

Krichevsky R.L. Ha vezető vagy ... A menedzsmentpszichológia elemei a napi munkádban. - M., 1996. S. 210.

Smirnov E. A. Vezetési döntések kidolgozása: Tankönyv. - M., 2002. S. 238.

Muzychenko V. Mesterkurzus személyzeti menedzsmentről, 2009. P.71.

Muzychenko V. Mesterkurzus személyzeti menedzsmentről, 2009. P.72.

Mordovin S.K. Személyzeti menedzsment: modern orosz gyakorlat: tankönyv. - SPb., 2003. S. 17-18.

Cit. írta: A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv egyetemi hallgatók számára / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 80 - 83.

Lafta D.K. Menedzsment döntések: tankönyv egyetemisták számára. - M., 2002. S. 235 - 236.

A vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak pozícióinak képesítési referenciakönyve (jóváhagyva az Orosz Föderáció Munkaügyi Minisztériumának 1998. augusztus 21 -i rendeletével, 37. sz.) (Módosítva 2000. január 21 -én, augusztus 4 -én, április 20 -án, 2001, május 31., 2002. június 20., július 28., 2003. november 12.) // A referenciakönyv szövege hivatalosan nem jelent meg

Sinyavets T. D. Személyzeti menedzsment a kisvállalkozásokban: Tankönyv. - Omszk, 2002. S. 53 - 54.

Komissarova T.A. Emberi erőforrás menedzsment: Tankönyv. - M., 2002. S. 83.

Arkhipova N.I. menedzsment (személyzeti menedzsment). 2. rész: Oktatási-módszertani modul / O.L. Sedova. - M., 2003. S. 113.

Lásd: Egorshin A.P. Personnel Management: Tankönyv. - Nyizsnyij Novgorod, 2001. S. 48 - 54.

A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv egyetemi hallgatók számára / A. Ya. Kibanov. - M., 2003. S. 261 - 269.

Komissarova T.A. Emberi erőforrás menedzsment: Tankönyv. - M., 2002. S. 78-85.

Láb M. Bevezetés a HR-menedzsmentbe. - M., 2005. S. 134.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Személyzeti menedzsment / Per. angolról - SPb., 2004. S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. Személyzeti menedzsment: Tankönyv. - M., 2001. S. 117–122.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Személyzeti menedzsment / Per. angolról - SPb., 2004. S. 227 - 228.

A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv a "Menedzsment" szakon tanuló egyetemi hallgatóknak / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich - 2. kiadás, átdolgozva és kibővítve. - M., 2003. - S. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. Emancipált menedzser: A vezető-gyakorló számára / Per. angolról - M., 1994. S. 117-119.

Cvetov V.Ya. A Reanji kert tizenötödik köve. - M., 1986. S. 112

Ugyanazon a helyen. P. 113.

A könyv felhasznált anyagai: Shchekin G.V. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - Kijev:, 1999. - S. 185 - 188.

Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment: Tankönyv a gazdasági egyetemek hallgatói számára. - Nyizsnyij Novgorod, 2001. S. 123 - 151.

Galnykina GD személyzeti menedzsment: Tankönyv. - Uljanovszk, 2003. S. 110 - 124.

Uglov V.A. A gazdaság gazdasága és szociológiája: tankönyv egyetemi hallgatók számára / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 133-136.

Uglov V.A. A gazdaság gazdasága és szociológiája: tankönyv egyetemi hallgatók számára / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001. S. 136.

Tsypkin Yu. A. Személyzeti menedzsment: Tankönyv. - M., 2001. S. 128-160.

Cm .: Klimov E.A. A szakmai önrendelkezés pszichológiája. -Rostov-on-Don, 1996.

Empátia(görögből. empátia - empátia) - az empátia képessége, a képesség, hogy megértsük egy másik személy állapotát.

Rogers (Buck) F.J. A siker útja: Hogyan működik az IBM. - SPb., 1997; Bondarenko A. Személyzeti menedzsment japánul // Személyzet. - 1996. - 4. sz.

Meg kell jegyezni, hogy G. Mayer amerikai szociológus meggyőző kutatása szerint a munkavállaló diagnosztizálása során a kritika káros vagy haszontalan, és semmilyen módon nem motiválja őt munkájának javítására. Ez különösen igaz azokra az esetekre, amikor a negatív értékelés díjazással vagy előléptetéssel jár.

A.V. Gaiduk Személyzeti menedzsment. Oktatóanyag. - Barnaul, 2000. S. 58-65.

V. V. Goncsarov Útmutató felső vezetésnek 2 kötetben. T. 2. M., 2002. S. 56.

A.P. Tarasov Személyzeti menedzsment modern körülmények között // Személyzeti menedzsment, 5. sz. 2004. P. 95.

Martynov A.S. Munkaerő -gazdálkodási problémák // Ember és munkaerő. 7. sz. 2002. P. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Személyzeti menedzsment. M., 2004. S. 89.

Vikhansky O.S., Naumov A.I., Menedzsment: ember, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. M., 2000. S. 9.

Mordovin SK Személyzeti menedzsment: modern orosz gyakorlat: tankönyv egyetemi hallgatók számára, akik a "Menedzsment" irányába tanulnak. - SPb., 2003. S. 216 - 217.

A társadalmi kompetencia fogalmával kapcsolatos további információkért lásd: Alexandrova T.L., Zborovsky G.E., Lempert V.A. Szakmai oktatás és társadalmi felelősségvállalás a munkahelyen Oroszországban és Németországban. - Jekatyerinburg, 1996.

Részletekért lásd: V. P. Utkin, A. V. Utkin A racionalizáló kézikönyve. - Szverdlovszk, 1988.

Részletekért lásd: Zyuskin V. Hagyja a felkiáltást "Eureka!" // Uráli Feltaláló. - 1999. - 1. sz.

Pavlutskiy A.V."Learning by doing": kulcsfontosságú elemek és struktúra // Személyzeti menedzsment. - 2001. - 9. sz.

Mitin A. Vezetői kapcsolatok tehetséges emberekkel // Személyzeti menedzsment. - 2000. - 3. sz.

Ez a közmondás ismerős számunkra más megfogalmazásban: "Az üzlet az idő, a szórakozás egy óra." Eredetileg oroszul az "idő" és az "óra" szinonimákat használták. Például "jó" vagy "rosszindulatú óráról" beszélünk. Ezért a közmondást így kell érteni: mindennek megvan a maga ideje - van ideje az üzletnek és ideje a szórakozásnak. Néhány modern értelmezésben az eredeti jelentések törlődnek, és hosszú ideig beszélnek az üzleti életről, és szűkösről, csak egy óráról szórakozásból.

Lásd: Gazdasági kérdések. - M., 1999. - 4. sz. - S. 90.

Grushin B.A. Szabadidő. Tényleges problémák. - M., 1967.

Orlov G.P. Szabadidő és harmonikus személyiségfejlesztés. - M., 1974. - S. 12-13.

Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M., 2000.- S. 26.

Alekseeva O.A., Katz K. Háztartási tevékenységek: időbeli jellemzők / Népesség. - 2000. - 4. sz. - S. 29.

Ovsyannikov A. L.// Népesség. - 2000. - 1. sz. - S. 41.

I. V. Korkhova Az egészség nemi vonatkozásai // Népesség. - 2000. - 2. sz. - S. 74–75.

Ugyanazon a helyen. P. 77.

Bryantseva, E.N. Személyzeti menedzsment: tankönyv egyetemi hallgatók számára. - Omszk, 2003. S. 32 - 37.

A vállalat alkalmazottainak vezetése: Tankönyv / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N. D. Eriashvili. - M., 2002. S. 232 - 254.

Status quo (lat.) - a jelenlegi helyzet