Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

MOKSLO MINISTERIJA

Astrachanės valstybinis universitetas

Vadybos katedra

Kursinis darbas

disciplinoje „Organizacijos personalo valdymas“

„Darbo konfliktų sprendimo būdai“

Atlieka UP-31 grupės mokinė

Markina Viktorija Viktorovna

Patikrino: Olga Pavlovna Hodenkova

Astrachanė 2014 m

Įvadas

Visuomenei kaip vientisam dariniui būdinga sudėtinga santykių sistema - ekonominė, socialinė, politinė, moralinė, giminystės, dvasinė ir tt Šie santykiai grindžiami žmonių poreikiais ir interesais. Jei kyla kliūčių įgyvendinti šiuos poreikius ir interesus, tikslus ir lūkesčius, tai lemia prieštaravimų tarp žmonių, socialinių grupių paaštrėjimą, sukelia įtampą, krizines situacijas, kupinas atviros konfrontacijos, sąmoningos konfrontacijos, konfliktų.

Konfliktai organizacijose užima ypatingą vietą daugelyje krizinių situacijų.

Vadovo užduotis – užkirsti kelią konfliktui, nestabiliai situacijai kolektyve, taip pat kompetentingai ir konstruktyviai įveikti kilusias konfliktines situacijas. Esant konfliktinei situacijai, būtina: objektyviai įvertinti situaciją, nustatyti konflikto tipą (vidinis, tarpasmeninis), nustatyti konfliktinės situacijos išsivystymo stadiją, rasti nesutarimų priežastis (organizacinės ir vadybinės, socialinės-psichologinės, asmeninės priežastys, objektyvūs veiksniai), nustatant konfliktuojančių šalių tikslus, nustatant konfliktuojančiųjų psichologines savybes. Tuo remdamasis vadovas turi priimti teisingiausią sprendimą, kuo greičiau ir funkcionaliau išspręsti konfliktą.

Pasirinktos temos aktualumą lemia tai, kad šiuolaikiniame pasaulyje, sparčiai vystantis rinkos santykiams, valdymo sprendimų priėmimo savalaikiškumas ir teisingumas labai priklauso nuo to, kaip efektyviai organizuojamas personalo darbas. Todėl norint užtikrinti efektyvų komandos darbą, būtina kuo labiau sumažinti konfliktų ir dažnai su jais susijusių stresinių situacijų skaičių.

Šio darbo tikslas – ištirti darbo konfliktų problemą valdant šiuolaikinėje įmonėje, jų sprendimo būdus, taip pat išanalizuoti konfliktų valdymo sistemą pasirinktos įmonės atžvilgiu ir pasiūlyti būdus, kaip pagerinti jos efektyvumą. racionaliau valdyti konfliktus.

Darbo atlikimo metu skiriamos užduotys:

* išnagrinėti teorinius darbo konfliktų valdymo aspektus šiuolaikinėje įmonėje;

* išsamiai apsvarstyti darbo konfliktų specifiką, taip pat jų valdymą LLC „Gamma-Telecom“;

* identifikuoti neigiamas puses, pasiūlyti racionalesnius konfliktų valdymo būdus šioje organizacijoje.

Tyrimo objektas yra įmonė UAB „Gamma-Telecom“.

Tyrimo objektas – konfliktai įmonės viduje, ypač darbo konfliktai ir su jais kylantys stresai.

1 skyrius. Darbo konfliktų valdymo šiuolaikinėje įmonėje teoriniai bruožai. Darbo konfliktų sprendimo būdai

1.1 Esmė , turinys ir tipai konfliktai šiuolaikinėje įmonėje

Bendriausia forma konfliktas gali būti apibrėžtas kaip žmonių ar socialinių grupių, turinčių priešingus interesus, susidūrimas.

Konfliktai atlieka ne tik neigiamą, bet ir teigiamą vaidmenį. Jie „supurto“ komandą, gelbsti organizaciją nuo „puvimo“.

Konfliktas – tai žmonių (ar žmogaus vidinės struktūros elementų) sąveikos kokybė, išreiškiama šalių konfrontacijoje siekiant savo interesų ir tikslų. Šis apibrėžimas atspindi būtinas bet kokio konflikto savybes.

Priklausomai nuo vystymosi krypties, konfliktai gali būti skirstomi į konstruktyvius ir destruktyvius. Konfliktai laikomi konstruktyviais, kurių atsiradimas ir vystymasis prisideda prie organizacijos stiprinimo ir jos tikslų siekimo. Konfliktai, trukdantys siekti organizacijos tikslų arba lemiantys jos struktūrinių padalinių likvidavimą, vadinami destruktyviais.

Pagrindiniai konflikto sąveikos elementai yra: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologija. - M .: Vienybė, 2012 m.

* konflikto objektas;

* konflikto dalyviai;

* socialinė aplinka, konflikto sąlygos.

Panagrinėkime šiuos elementus po vieną.

Konflikto objektas. Kiekvienas konfliktas turi savo priežastį, jis kyla dėl poreikio patenkinti bet kokį poreikį. Vertybė, galinti patenkinti šį poreikį ir dėl kurios įvaldymo kyla konfliktas, yra jos objektas. Materialinės, socialinės ir dvasinės vertybės gali būti konflikto objektas.

Konflikto šalimis gali būti asmenys, socialinės grupės, organizacijos, valstybės, valstybių koalicijos. Pagrindinės konflikto šalys yra priešingos šalys arba oponentai. Jie sudaro konflikto šerdį. Kai bent viena iš pagrindinių šalių pasitraukia iš konfrontacijos, konfliktas baigiasi.

Be konflikto dalyvių, kurių visuma tarsi sudaro jo mikroaplinką, svarbų, o kartais ir lemiamą vaidmenį jo raidoje atlieka ir makroaplinka: tos specifinės istorinės socialinės-psichologinės sąlygos, kuriomis ji vystosi. Socialinės aplinkos samprata apibrėžia pagrindą, kuriame konfliktas kyla ir vystosi. Ši sąvoka apima ne tik artimiausią, bet ir nutolusią, platesnę konfliktuojančių šalių aplinką, tas dideles socialines grupes, kurioms jos priklauso – tautinę ar luominę, taip pat visą visuomenę.

Atsižvelgiant į tai, galima išskirti pagrindines organizacijų konfliktų rūšis: Eddowes M., R. Stansfield. Sprendimų priėmimo metodai / Red. I.I. Eliseeva - M .: Auditas; VIENYBĖ, 2011 .-- 254 p.

* organizacinis;

* gamyba;

* darbo;

* novatoriškas.

I. Organizacinis konfliktas – tai priešingos krypties konflikto šalių veiksmų susidūrimas, sukeltas interesų, elgesio normų ir vertybinių orientacijų išsiskyrimo. Jie atsiranda dėl neatitikimo tarp formalių organizacijos principų ir realaus komandos narių elgesio. Šis neatitikimas atsiranda:

* Kai darbuotojas nesilaiko, ignoruoja jam organizacijos keliamus reikalavimus. Pavyzdžiui, pamokas, darbo ir veiklos drausmės pažeidimus, prastą pareigų atlikimą ir pan .;

* Kai reikalavimai darbuotojui yra prieštaringi, nekonkretūs. Pavyzdžiui, nekokybiški pareigybių aprašymai, neapgalvotas darbo pareigų paskirstymas ir kt. gali sukelti konfliktą;

* Kai yra oficialios, funkcinės pareigos, bet pats jų įgyvendinimas įtraukia darbo proceso dalyvius į konfliktinę situaciją. Pavyzdžiui, auditoriaus funkcijų vykdymas, normavimas, vertinimas, kontrolė.

II. Gamybos konfliktas yra specifinė darbo kolektyvo gamybinių santykių prieštaravimų išraiškos forma.

Pramoniniai konfliktai egzistuoja visais lygiais. Galima išskirti šiuos pramoninių konfliktų tipus:

1) konfliktai mažose gamybos grupėse:

* konfliktas tarp paprastų darbuotojų;

* konfliktas tarp vadovų ir pavaldinių;

* konfliktas tarp skirtingos kvalifikacijos, amžiaus darbuotojų;

2) konfliktai tarp mažų gamybos grupių (tarpgrupiniai konfliktai);

3) konfliktai tarp gamybinių grupių ir administracinio aparato;

4) konfliktai tarp įmonių (organizacijų) bendraturčių. Jie atsiranda mažose grupėse (komandose, padaliniuose, skyriuose), tarp žmonių, vykdančių bendrą veiklą. Jiems būdingi bendri interesai ir tikslai, vidinis funkcijų ir vaidmenų išskaidymas; jie yra tiesioginiuose tarpusavio ryšiuose ir santykiuose.

Konfliktai mažose gamybos grupėse apima: Verslumas / Red. Gorfinkel V.Ya., Polyaka G.B., Shvandara V.A. - M .: Bankai ir biržos, UNITI, 2011 m.

1 Konfliktas tarp paprastų darbuotojų – tai gali būti to paties skyriaus darbuotojai, einantys tas pačias pareigas, tačiau siekiantys paaukštinimo ir gaunantys didesnį atlyginimą.

2. Konfliktas tarp vadovų ir pavaldinių – jie dažniausiai grindžiami santykiais, nulemtais tarnybinių vaidmenų pasiskirstymo. Mažos grupės turi lyderio branduolį ir paprastus darbuotojus. Jei tarp komandos narių užsimezga supratimo santykiai, tai prisideda prie darnaus grupės veikimo. Tačiau tarp jų gali kilti prieštaravimų, atsirandančių dėl asmeninių žmonių savybių ir įtakojančių jų vaidmenų atlikimą. Tai visų pirma dėl pavaldumo problemų.

Iš dažniausiai pasitaikančių veiksnių, sukeliančių pablogėjimą tarp vadovo ir pavaldinių, galima išskirti: Michailovas F. Personalo valdymas: klasikinės koncepcijos ir nauji požiūriai. – Kazanė, 2011 m.

* šalių tarpusavio priešiškumas;

- viešųjų ir asmeninių interesų vienovės pažeidimas;

ѕ teisės aktų normų ignoravimas;

* moralės principų nesilaikymas;

* darbo ir gamybos drausmės reikalavimų nepaisymas.

Abipusį vadovo ir pavaldinių priešiškumą gali sukelti įvairios aplinkybės: vadovo nevykdomi pažadai, neatsargumas darbuotojų poreikiams ir interesams ir kt. O kaip atsakas – nemeilė savo pavaldiniams. Pavyzdžiui, norėdami įvykdyti užsakymą, brigados darbuotojams atostogos bus atidėtos, tačiau teigiamas brigados ir įmonės rezultatas bus pasiektas darbuotojų interesų nepaisymo kaina.

3. Konfliktas tarp skirtingos kvalifikacijos ir amžiaus darbuotojų. Tokie konfliktai dažnai kyla grupėse, kur, pavyzdžiui, didėjant darbo intensyvumui, atsiranda galimybė gerokai padidinti atlyginimus. Tačiau šiose struktūrose dažnai dirba vyresnio amžiaus žmonės ir darbuotojai, kurie dėl savo fizinių galimybių negali ženkliai padidinti savo darbo intensyvumo. Tokios aplinkybės prisideda prie jų susvetimėjimo ir socialinio-psichologinio streso atsiradimo grupėje, verčiančio žmones ieškoti kitos darbo vietos.

Įvairios amžiaus grupės turi tam tikrų konfliktų priežasčių.

Suaugusį darbuotoją jau nerimauja kitos problemos: pažangus mokymas, augimo perspektyvos ir pan.. Šių problemų nesprendimas, t.y. reikalavimų ir gebėjimo juos įgyvendinti neatitikimas, prisideda prie brandaus žmogaus konflikto.

Tarpgrupiniai konfliktai kyla dėl įvairių priežasčių. Tai gali būti grupių kova dėl įvairaus pobūdžio išteklių paskirstymo ir perskirstymo, dėl konkrečių interesų ir tikslų, dėl lyderystės ir pan.

Tarpgrupiniai konfliktai (o tai yra jų ypatumas) prisideda prie grupės vidinių ryšių ir santykių stiprinimo, visų grupės narių santarvės. Tuo dažnai naudojasi lyderiai (lyderiai), siekdami išlaikyti grupės vienybę ir sustiprinti savo asmeninę galią. Priklausomai nuo kilimo motyvų ir sprendimo būdų, tarpgrupiniai konfliktai gali turėti ir teigiamų, ir neigiamų pasekmių. Prie teigiamų priskiriami tie konfliktai, kurie prisideda prie grupės sąveikos plėtros ir tobulinimo, gali padėti sumažinti įtampą, sustiprinti grupės vienybę, nustatyti naują jėgų rikiuotę, išspręsti aktualias grupės problemas.

III. Darbo konfliktas – tai interesų ir nuomonių susidūrimas, įvairių grupių atstovų vertinimai dėl darbo santykių (sąlygų, išlaikymo, darbo organizavimo ir užmokesčio).

Darbo konfliktas organizacijoje laikomas: Ripol-Saragossi F.B. Konfliktai: psichologiniai ir socialiniai – Maskva: Ankstesnė leidykla, 2012 m.

- tiesioginis iššūkis vidaus tvarkai ir darbo jėgos stabilumui, leidžiančiam identifikuoti interesus, nesutarimus, tarpusavio pretenzijas ir problemas;

* būdas reguliuoti santykius, nustatyti optimalią gamybos ir darbo santykių organizavimo tvarką;

* būtinas darbo kolektyvo raidos etapas.

Individualus darbo konfliktas apima, viena vertus, konkretų darbuotoją, kita vertus, darbdavį. Kolektyviniame darbo konflikte dalyvauja darbuotojų kolektyvas (kaip viena organizacinė struktūra) ir priešingas darbdavys (atstovaujamas šios struktūros atstovaujamųjų organų).

Inovatyvi veikla, kaip taisyklė, yra kolektyvinė, joje dalyvauja daug žmonių iš įvairių profesinių ir darbo grupių. Ir kuo daugiau žmonių įtraukiami į inovacijų procesą, tuo intensyviau jis vyksta, tuo daugiau galimybių atsirasti konfliktinėms situacijoms, kurias sukelia sunkumai, lydintys daugumą naujovių.

Pagrindinės inovacijų konflikto priežastys: Personalo valdymo pagrindai / Under. red. B. Genkinas. - M .: Formika, 2013 m.

1. Personalo naujovėmis besidominčių darbuotojų pasyvumas. Taip yra dėl to, kad daugelis darbuotojų bijo sumažinti darbo užmokestį, pridėti daugiau darbo įgyvendinimo metu, bijo nesusitvarkyti su naujomis pareigomis, neturi materialinių ir moralinių paskatų įgyvendinimo metu. Kitaip tariant, darbuotojai baiminasi, kad (dėl naujovių) pablogėtų jų socialinė ir ekonominė padėtis;

2. Trūksta materialinių ir techninių išteklių, tačiau kartais organizacijos turi prastesnės kokybės išteklių nei reikalaujama. Kartais juos reikia gauti iš šono, kartais reikiamą įrangą, įrankius gamina ne vietinė pramonė;

3. Organizacijos vadovų ir vyriausiųjų specialistų santykių su padalinių vadovais ir specialistais pablogėjimas;

4. Būtinybė pertvarkyti vadovų ir vyriausiųjų specialistų darbą. Šiandien užimtumo ir perkvalifikavimo problema tampa vis aktualesnė ne tik vadovams, bet ir paprastiems darbo kolektyvo nariams.

Įveikus šiuos ir kitus sunkumus, racionalesnis požiūris į inovacijų procesą sumažins konfliktus organizacijose.

Inovatyvūs konfliktai organizacijose gali būti dalykiniai ir asmeniniai.

Verslo inovacijų konfliktai kyla tarp žmonių, vienaip ar kitaip siejami gamybos ir ekonominių santykių.

Vidinis dirgiklis inovacijoms – žmonių poreikis kūrybai, būdingas pačiai žmogaus prigimčiai, pasireiškiantis nuolatiniu siekiu atsinaujinti, tobulinti gamybinę aplinką. Šių poreikių buvimas ir aukštas vystymasis būdingas naujovėms, jautriai reaguojantiems į naujas problemas ir kuriems įdomus inovacijų diegimo procesas. Jie gali jame dalyvauti net negaudami už tai jokio atlygio. Tačiau kaip kūrybingi žmonės, jiems įdomu pripažinti savo indėlį ir pasiekimus, dėl kurių dažnai gali konfliktuoti.

Priešingai nukreiptų, nesuderinamų poreikių, motyvų, interesų, minčių, jausmų susidūrimas generuoja tarpasmeninius inovacijų konfliktus.

Jos gali kilti tiek oficialių, tiek neoficialių santykių tarp naujovių šalininkų ir priešininkų sferoje. Tokie konfliktai gali turėti situacinį ir charakterologinį pagrindą.

Situacinės konflikto sąlygos yra šios:

- netikrumo ir netikrumo jausmas;

* nepakankamas arba iškreiptas sąmoningumas;

* darbuotojo nepripažinimas kolektyvo;

*neteisybė.

Būdingos būtinos sąlygos apima:

* charakterio bruožai;

* polinkis į agresyvų komandavimą;

* sumažėjęs savikritiškumas;

* nepakantumas kitų trūkumams;

* Blogos manieros.

Darbuotojas tampa konfliktų šaltiniu, kai orientacija, vertybės tampa nesuderinamos su kolektyvo interesais ir vertybėmis, t.y. kai ateina jo „neadekvatumo“ grupės tikslams ir uždaviniams momentas. Pavyzdžiui, aktyvus novatorius dirba komandoje, kurioje „neįprasta“ diegti naujovių, arba, atvirkščiai, pasyvus darbuotojas atsiduria komandoje, kuri intensyviai atnaujina gamybą.

Konfliktiškas tampa ir idėjos apsėstas žmogus, pasiruošęs bet kokiu būdu pasiekti savo tikslą. Sunku rasti žmonių, turinčių tokias asmenines savybes, kurios garantuotų elgesį be konfliktų. Beveik kiekvienas gali užmegzti konfliktinius santykius.

1. 2 Konfliktinio elgesio organizacijoje valdymas

Norint išvengti konfliktų ir stresų arba nukreipti juos kūrybine linkme, juos reikia valdyti.

Konfliktų ir streso valdymas – tai lyderio gebėjimas įžvelgti konfliktinę ir stresinę situaciją, ją suvokti ir imtis orientacinių veiksmų jai išspręsti.

Konfliktų ir streso valdymas, kaip valdymo veiklos sritis, turi šiuos skirtingus etapus: Žurlovas A.N., Kovbasjukas M.R. Įmonės darbo išteklių panaudojimo efektyvumo analizė. - Kijevas, 2012 m.

ѕ konflikto ir streso suvokimas bei pirminis situacijos įvertinimas;

* konflikto tyrimas ir jo priežasčių paieška;

* ieškoti konfliktų ir streso sprendimo būdų;

* organizacinių priemonių įgyvendinimas.

Konfliktas organizacijoje beveik visada matomas, nes turi tam tikrų ir išorinių apraiškų: didelė įtampa komandoje; sumažėjęs našumas; gamybos ir finansinių rezultatų pablogėjimas; santykių su tiekėjais ir pirkėjais keitimas ir kt.

Svarbiausias konfliktų ir stresų valdymo proceso komponentas įmonėje yra jų prevencija. Konfliktų ir streso prevencija – tai valdymo veiklos rūšis, kurią sudaro konfliktogeninių veiksnių ankstyvas atpažinimas, pašalinimas ar susilpninimas ir taip apribojant jų atsiradimo ar destruktyvaus vystymosi galimybę ateityje.

Nepaisant esamų sunkumų racionaliai sureguliuoti konfliktą ir stresą, efektyviai valdyti jo vystymąsi, susiaurinti jo žalingų pasekmių galimybę įmanoma tik racionaliai, taikant mokslinę metodiką ir ją tobulinant.

1. 3 Metodai leidimai darbo konfliktai

Yra keletas veiksmingų būdų, kaip valdyti konfliktinę situaciją. Juos galima suskirstyti į dvi kategorijas: struktūrinius ir tarpasmeninius. Spręsdamas konfliktą vadovas turėtų pradėti analizuoti tikrąsias priežastis, o tada taikyti atitinkamą metodiką. Galite sumažinti konflikto tikimybę taikydami konfliktų sprendimo būdus.

Yra keturi darbo konfliktų sprendimo būdai.

Darbo reikalavimų išaiškinimas. Viena geriausių valdymo praktikų siekiant užkirsti kelią disfunkciniams konfliktams – išsiaiškinti, kokių rezultatų tikimasi iš kiekvieno darbuotojo ir skyriaus. Jame turėtų būti paminėti tokie parametrai kaip pasiekiamų rezultatų lygis, kas teikia ir kas gauna įvairią informaciją, įgaliojimų ir atsakomybės sistema bei aiškiai apibrėžta politika, procedūros ir taisyklės. Be to, vadovas visus šiuos klausimus supranta ne sau, o tam, kad pavaldiniai gerai suprastų, ko ir kokioje situacijoje iš jų tikimasi.

Koordinavimo ir integracijos mechanizmai. Tai yra koordinavimo mechanizmo taikymas. Vienas iš labiausiai paplitusių mechanizmų yra komandų grandinė. Konfliktų valdymo srityje labai naudingi integravimo įrankiai, tokie kaip valdymo hierarchija, tarpfunkcinių komunikacijos paslaugų naudojimas, tarpfunkcinės komandos, darbo grupės ir tarpžinybiniai susitikimai. Tyrimai parodė, kad organizacijoms, kurios išlaikė norimą integracijos lygį, sekėsi geriau nei toms, kurios to nepadarė.

Visapusiai organizacijos tikslai. Dar vienas struktūrinis struktūrinės situacijos valdymo metodas yra bendrų įmonių tikslų nustatymas. Norint veiksmingai įgyvendinti šiuos tikslus, reikia bendrų dviejų ar daugiau darbuotojų, komandų ar padalinių pastangų. Šiuose aukštesniuose tiksluose įtvirtinta idėja yra nukreipti visų dalyvių pastangas siekiant bendro tikslo.

Atlygio sistemos struktūra. Apdovanojimai gali būti naudojami kaip konfliktų valdymo metodas, darant įtaką žmonių elgesiui, siekiant išvengti disfunkcinių pasekmių. Žmonės, kurie prisideda prie tarporganizacinių tikslų siekimo, padeda kitoms organizacijos grupėms ir bando spręsti problemą holistiniu būdu, turėtų būti apdovanoti padėkomis, premijomis, pripažinimu ar paaukštinimu. Taip pat svarbu, kad atlygio sistema neskatintų asmenų ar grupių nekonstruktyvaus elgesio.

Sistemingas, koordinuotas atlygio ir atlygio sistemos naudojimas tiems, kurie prisideda prie įmonės tikslų siekimo, padedant žmonėms suprasti, kaip elgtis konfliktinėje situacijoje, kad būtų patenkinti vadovybės norai. Van Horn JK Valdymo pagrindai: Trans. iš anglų kalbos / Ch. red. Serija Ya.V. Sokolovas. - M .: Finansai ir statistika, 2012 m.

Tarpasmeniniai darbo konfliktų sprendimo stiliai.

Yra penki pagrindiniai tarpasmeninių darbo konfliktų sprendimo stiliai:

· Išsiskyrimas.

· Anti-aliasing.

· Prievarta.

· Kompromisas.

· Sprendimas.

Iš tyrimų žinoma, kad gerai dirbančios įmonės konfliktinėse situacijose taikė daugiau problemų sprendimo stilių nei prastai dirbančios įmonės. Šiose gerai veikiančiose organizacijose vadovai atvirai diskutuodavo apie savo nuomonių skirtumus, neakcentuodami skirtumų, bet ir neapsimesdami, kad jų iš viso nėra.

Keletas pasiūlymų, kaip naudoti šį konfliktų sprendimo stilių:

1. Apibrėžkite problemą kaip tikslus, o ne sprendimus.

2. Nustačius problemą, nustatykite abiem pusėms priimtinus sprendimus.

3. Sutelkti dėmesį į problemą, o ne į antrosios pusės asmenybę.

4. Sukurkite pasitikėjimą didindami abipusę įtaką ir keitimąsi informacija.

5. Bendraudami kurkite teigiamus santykius vienas su kitu, rodydami užuojautą ir įsiklausydami į kitos pusės nuomonę, kuo labiau sumažindami pykčio ir grasinimų išraišką.

1 lentelėje pateikiami pagrindiniai efektyvaus įsikišimo į konfliktą metodai pagal jo analizės etapus.

1 lentelė. Efektyvaus įsikišimo į konfliktą metodai pagal jo analizės etapus

Santykių aspektas	Ekspertinis metodas
	Pasireiškimas, nepriklausomybės demonstravimas, jų ketinimų išaiškinimas
Šalių santykių struktūros nustatymas	Vidinės struktūros supratimas, centrinės valdžios ir konflikto šalių santykių struktūrizavimas
„Optimalaus“ konflikto intensyvumo lygio palaikymas	Užsitęsusių darbo konfliktų pasekmių nustatymas, šalių noro įgyvendinti pokyčius tyrimas
Intervencijos diferencijavimas pagal konflikto tipą	Šiai klasifikacijai tinkančių intervencijų pasirinkimas
Konflikto detalizavimas, konfrontacija, sintezė	Žingsnis po žingsnio apsvarstykite konfliktą, konfrontaciją ir beviltiškų situacijų tyrimą, kad gautumėte daugiau informacijos
Kiekvienai pusei kompromiso siekimo procedūrų nustatymas

Siūlomame darbo konfliktų sprendimo algoritme organizacijos subvienetų santykiams būdingas tarpusavio priklausomybės buvimas ir autonomijos troškimas.

Kitaip tariant, siūlomame požiūryje į darbo konfliktų sprendimą kriziniu vystymosi režimu atsižvelgiama į tokios svarbios komercinės organizacijos savybės, kaip išlikimas, formavimosi kryptis rinkos sąlygomis.

Tuo pačiu vadovui siūlomas išplėstas diferencijuotas intervencijų arsenalas į neišvengiamus konfliktus tarp organizacijos padalinių.

Konfliktų prevencijos metodai organizacijos lygmeniu apima:

- administracijos ir organizacijos darbuotojų integravimo tikslų skatinimas;

- teisių ir pareigų pusiausvyra atliekant tarnybines pareigas;

- laikinųjų padalinių formavimo ir veikimo taisyklių laikymasis;

- valdžios ir atsakomybės perdavimo tarp hierarchinių valdymo lygių taisyklių laikymasis;

- įvairių skatinimo formų naudojimas, apimantis abipusį piniginių ir nepiniginių paskatų sistemų derinimą ir įvairovę.

Šios skatinimo sistemos gali būti klasifikuojamos kaip piniginės:

- atlyginimo, atitinkančio darbuotojo darbo indėlį, organizavimas;

- premijų politika, pagrįsta darbo rezultatais ir profesine darbuotojų elgsena;

- darbuotojų dalyvavimas įmonės pelne ir kapitale;

Specialių išmokų ir išmokų, skiriamų iš organizacijos pelno, o ne privalomojo pobūdžio, nustatyta įstatyme (lengvatiniai ar beprocentinės paskolos tiksliniams personalo poreikiams, įvairių draudimų mokėjimas, atlyginimų užsakymas, t. y. pelno dalies paskirstymas komandos nariams pagal visos organizacijos darbo rezultatus.

Nepiniginės skatinimo sistemos apima:

- įmonės informacinės sistemos atvirumas, reiškiantis darbuotojų įsitraukimą į organizacijos reikalus, darbuotojų informuotumą apie visus svarbius sprendimus dėl personalo pasikeitimų, valdymo struktūros pertvarkymo, techninių naujovių ir kt.;

- personalo įtraukimas į kritinių sprendimų kūrimą tiek padalinio viduje, tiek visoje organizacijoje;

- lankstaus darbuotojų įdarbinimo, lankstaus darbo ir poilsio režimo sistemos naudojimas;

- vadinamųjų virtualių valdymo struktūrų, kurios nereiškia griežto darbuotojų paieškos jų darbo vietoje režimo, naudojimas;

- vadovavimo stilių ir metodų, atitinkančių darbuotojų interesus, naudojimas;

- moralinis personalo skatinimas;

- bendrų renginių (sporto, laisvalaikio vakarų, naujų darbuotojų pristatymo ir kt.) vedimas.

Manoma, kad konstruktyvus konflikto sprendimas priklauso nuo šių veiksnių:

- konflikto suvokimo adekvatumas, tai yra pakankamai tikslus tiek priešo, tiek savo pačių veiksmų ir ketinimų įvertinimas, neiškreiptas asmeninių pageidavimų;

- bendravimo atvirumas ir efektyvumas, pasirengimas išsamiai aptarti problemas, kai dalyviai sąžiningai išreiškia supratimą apie tai, kas vyksta, pasiūlo išeitį iš konfliktinės situacijos, sukuria abipusio pasitikėjimo ir bendradarbiavimo atmosferą.

Vadovui pravartu žinoti, kokie charakterio bruožai, žmogaus elgesio bruožai būdingi konfliktinei asmenybei.

Apibendrindami psichologų tyrimus, galime pasakyti, kad tai apima:

- neadekvatus savo galimybių ir gebėjimų įsivertinimas, kurį galima ir pervertinti, ir nuvertinti. Bet kuriuo atveju tai gali prieštarauti adekvačiam kitų vertinimui - ir pagrindas konfliktui yra paruoštas;

- noras dominuoti visomis priemonėmis, kur tai įmanoma ir neįmanoma;

- mąstymo, pažiūrų, įsitikinimų konservatyvumas, nenoras įveikti pasenusias tradicijas;

- perdėtas principų laikymasis ir tiesmukiškumas teiginiuose bei sprendimuose, per didelis noras sakyti tiesą į akis;

- tam tikras emocinių asmenybės bruožų rinkinys: nerimas, agresyvumas, užsispyrimas, irzlumas.

Pažymėtina, kad norint sėkmingai pritaikyti motyvacines sistemas ir jas paversti efektyviu konfliktų prevencijos būdu, būtina, viena vertus, išvardintus metodus naudoti vienybėje ir tarpusavio sąsajoje, o iš kitos pusės – jų taikymą. neturėtų pažeisti teisingumo reikalavimų. Konfliktui reguliuoti asmeniniu lygmeniu specialistai parengė daug rekomendacijų, susijusių su įvairiais žmogaus elgesio konfliktinėse situacijose aspektais, tinkamo elgesio strategijų ir konfliktų sprendimo priemonių parinkimu bei jo valdymu.

stresinių darbo konfliktų prevencija

2 skyrius. Darbo konfliktų analizė ir vertinimas įmonės LLC "Gamma-Telecom" pavyzdžiu

2.1 Trumpai organizacinis – ūkinis įmonės charakteristikos UAB „Ha m „ma-Telecom“

Pagrindinė ir labiausiai išvystyta LLC Gamma-Telecom veiklos sritis – ryšio paslaugų teikimas, telefonų montavimas, projektavimo ir statybos darbai, mini automatinių telefono stočių įrengimas, taip pat importuojamos elektros įrangos pardavimas. Bendrovė įsteigta 1995 m. rugsėjo 30 d. steigiamojo susirinkimo sprendimu.

Pagal LLC Gamma-Telecom įstatus pagrindinės veiklos sritys yra ryšių paslaugų teikimas, taip pat projektavimo ir statybos darbai.

Firmos veiklos geografija: Astrachanė ir Astrachanės regionas.

Juridinis adresas: Rusija, Astrachanės sritis, Astrachanė, Volodarsky, 14a

Pagrindiniai įmonės tikslai:

* Sukurti rimtą ir galingą ryšių įmonę, kurios paslaugos ir prekės bus labai paklausios dėl aukštos kokybės ir mažos kainos;

* Objektyvių prielaidų tolimesnei įmonės plėtrai sukūrimas;

* Paslaugų teikimo geografijos išplėtimas;

* Patogesnių atsiskaitymo už suteiktas prekes ir paslaugas būdų kūrimas (atsiskaitymai banko kortelėmis);

* Įgyti patikimumą ir pripažinimą tarp klientų, t.y. stabilios įmonės padėties UAB rinkoje užtikrinimas.

Visų rūšių darbus atlieka aukštos kvalifikacijos techniniai specialistai, kurie buvo apmokyti užsienyje ir Rusijos mokymo centruose. Darbuotojų kvalifikacijos kėlimas vykdomas ne rečiau kaip kartą per metus.

Šiandien „Gamma-Telecom LLC“ dirba 116 žmonių.

Įmonės organizacinė struktūra parodyta fig. 1.

Taigi, iš fig. Iš to matyti, kad Gamma-Telecom LLC organizacinė struktūra priklauso linijinės funkcinės kategorijos.

1 pav. Gamma-Telecom LLC organizacinė struktūra

Visi ryšiai siejami su įmonės direktoriumi, kuris yra atsakingas už įmonės operatyvinį valdymą. Aukščiausią valdymą vykdo generalinis direktorius, kuris vienas sprendžia strateginius kontoros veiklos klausimus. Gamma-Telecom LLC personalo skyrius yra savarankiškas struktūrinis padalinys, pavaldus direktoriui.

Gamma-Telecom LLC žmogiškųjų išteklių skyrius:

- atlieka darbuotojų ir specialistų atrankos, įdarbinimo ir panaudojimo darbus,

- formuoja komandą,

- formuoja personalo rezervą,

- veda personalo apskaitą.

Apskritai ši struktūra yra pateisinama vidutinei įmonei, kuriai priklauso LLC Gamma-Telecom.

Pirma, ekonomiškai prasminga paskirti funkcinius viršininkus.

Antra, įmonėje dažnai reikia kontroliuoti drausmę, vadovybės pareigų ir nurodymų vykdymą.

Darbuotojų pasiskirstymo pagal kategorijas schema (aukščiausio lygio vadovai, viduriniosios grandies vadovai, darbuotojai, darbuotojai) parodyta 3 pav.

Ryžiai. 3. Darbuotojų pasiskirstymo pagal darbo kategorijas diagrama

Taigi pagrindinį personalo kontingentą sudaro darbuotojai, kas būdinga ryšių pramonei. Toliau ateina darbuotojai – 16 proc. Vadovybė sudaro mažiausią darbuotojų dalį.

Pagrindiniai įmonės techniniai ir ekonominiai rodikliai pateikti 2 lentelėje.

2 lentelė. UAB "Gamma-Telecom" ekonominės veiklos techniniai ir ekonominiai rodikliai

Indeksas	Kiekis	Nukrypimas	Augimo tempas,%
Vidutinė metinė ilgalaikio turto kaina, tūkstančiai rublių
Vidutinės metinės apyvartinių lėšų išlaidos, tūkstančiai rublių
Pardavimo pajamos palyginamosiomis kainomis, tūkstančiai rublių
Darbininkų darbo užmokesčio fondas, tūkstantis rublių
Gamybos išlaidos, tūkstančiai rublių
Pardavimo išlaidos, tūkstančiai rublių
Pelnas, tūkstantis rublių
Turto grąža, tūkstančiai rublių
Kapitalo ir darbo santykis, tūkstantis rublių
Darbo našumas (produkcija) 1 darbuotojui, tūkstančiai rublių
Pardavimo grąža, %
Bendras pelningumas, %

Analizuojant LLC „Gamma-Telecom“ ūkinės veiklos techninius ir ekonominius rodiklius per pastaruosius 3 metus, galima pastebėti tai.

2012 m. Bendrovė vystėsi sparčiau nei 2013 m., Nes daugumos rodiklių augimo tempas 2012 m., Palyginti su 2011 m., Yra didesnis nei 2013 m., Palyginti su 2012 m. Ilgalaikio turto įrengimas pagerėjo (5 kartus), tačiau turto grąža sumažėjo 80 proc., tai lemia tai, kad pardavimo pajamos auga lėčiau. Kapitalo ir darbo santykis padidėjo daugiau nei 300%.

Pardavimo pajamos padidėjo 23%. Pajamų augimui didžiausią įtaką darė ilgalaikio turto įrengimo didėjimas, nes nuolat augant teikiamų paslaugų paklausai, bendrovė negalėjo sau leisti didinti pardavimų apimčių, išlaikydama tą patį patalpų dydį ir įrangos skaičių. .

Todėl vos atstačius papildomas patalpas, atsirado galimybė padidinti darbuotojų skaičių nuo 111 iki 114 žmonių 2012 m., o iki 116 žmonių 2013 m. 30 proc., o pelnas iš pardavimų – 94 proc., o 2013 m. – 30 proc.

Tačiau 2012 m. darbo našumas sumažėjo 3 proc., o tai paaiškinama tuo, kad produkcijos augimo tempas tuo laikotarpiu buvo mažesnis nei įmonės darbuotojų skaičiaus padidėjimas. Tai kompensavo darbo našumo (produkcijos) padidėjimas 2013 metais 15 proc. Tai daugiausia lemia išaugusi darbų apimtis po įmonės plėtros.

Taigi apskritai įmonė dirba efektyviai. 2012 m. bendras pelningumas buvo 26%, palyginti su 2011 m., šis rodiklis išaugo 30%.

Tai daugiausia lemia pelningumą lemiantis rodiklis - pelnas, kurio augimo tempas 2012 m., Palyginti su 2011 m., Buvo 94 proc. 2013 m. bendras pelningumas siekė 28%, o augimo tempas – 6%.

2. 2 ... Analizė valdymas konfliktas ami įmonėje LLC „Ha m „ma-Telecom“

LLC „Gamma-Telecom“ konfliktų valdymą vykdo šie struktūriniai padaliniai:

įmonės vadovybė (generalinis direktorius, direktorius, buhalteris)

Dėl to, kad jie daro kontroliuojančią įtaką personalui, jie yra konfliktų valdymo objektas.

Jų kontrolės poveikis yra nukreiptas į darbuotojus, priklausančius įvairioms socialinėms grupėms, kurios yra konfliktų valdymo objektas.

Gamma-Telecom LLC personalas, turintis reikiamus įgūdžius ir atliekantis gamybos procesą, yra būtinas žmogiškasis išteklius gamybai ir valdymui, įskaitant konfliktų valdymą.

Fiziniai ištekliai, būtini žmogui dirbti, apima informacijos išteklius.

Informacijos ištekliai pateikiami metodinėje ir norminėje medžiagoje apie darbo organizavimą visų kategorijų „Gamma-Telecom LLC“ darbuotojams. Jie atspindi darbuotojų darbo organizavimo ypatumus, atsižvelgiant į kolektyvinio darbo mokslinio organizavimo reikalavimus, psichofiziologinius veiksnius ir darbo sąlygas, taip pat pažangią vidaus ir užsienio darbo organizavimo patirtį.

Išteklių nustatymas ir aprūpinimas yra nuolatinis organizacijos vadovybės uždavinys, kuris sprendžiamas planuojant išteklius, paskirstant, analizuojant jų tinkamumą, diegiant į kasdienę praktiką. Analizuodamas LLC „Gamma-Telecom“ taikomus administracinio poveikio metodus jų įtakos darbo motyvavimo sistemos plėtros strategijai ir taktikai požiūriu, padariau tokias išvadas:

Organizacinis poveikis personalui prisideda prie aukšto konfliktų valdymo reguliavimo lygio.

Gamma-Telecom LLC turi:

· Vidaus nuostatai, reglamentuojantys personalo veiklą;

· Gerai parengta LLC „Gamma-Telecom“ chartija, patvirtinta metiniu visuotinio akcininkų susirinkimo sprendimu;

· LLC „Gamma-Telecom“ kolektyvinė sutartis, pasirašyta LLC „Gamma-Telecom“ generalinio direktoriaus ir LLC „Gamma-Telecom“ darbuotojų kolektyvo, prisidedanti prie partnerystės santykių tarp administracijos ir įmonės komandos plėtojimo;

· Aiškios įmonės valdymo ir personalo struktūrų organizacinės struktūros buvimas ir jų metinis koregavimas;

· Aiškių darbuotojų pareigybių aprašymų su darbuotojo funkcinių pareigų apibrėžimu ir darbo normavimu.

Naudojami ekonominiai personalo poveikio metodai, tokie kaip motyvacija ir darbo skatinimas

LLC Gamma-Telecom taikomi veiksmingi reguliavimo veiksmai. Šios išvados pagrindas buvo: aiškūs Gamma-Telecom LLC direktoriaus įsakymai, nurodantys problemos būklę, veiklą, išteklius ir atsakingus asmenis;

Tačiau, analizuojant administracinių metodų poveikį, paaiškėjo, kad įmonėje yra silpnas dokumentų įforminimo kontrolės sistemos taikymas, o tai lemia kai kurių reguliavimo įtakų neefektyvumą.

LLC „Gamma-Telecom“ personalo politika yra nepakankamai išplėtota.

Pagrindinės darbo su personalu priemonės yra socialiniai ir psichologiniai metodai. Gamma-Telecom LLC nevisiškai naudoja:

· Apklausos ir testavimo metodu gauti duomenys iš dalies panaudojami samdant personalą;

· Išlaikoma darbuotojų konkurencingumo dvasia (mėnesinis, ketvirtinis, metinis vadovų konkursas dėl titulo „Mėnesio (ketvirčio, ​​metų) vadovas-vadovas“).

Socialiniai ir psichologiniai metodai, tokie kaip:

· Individualaus darbo su darbuotojais organizavimas, atsižvelgiant į asmenybės tipą, temperamentą (specialistų atestavimo veikla);

· Mokymų ir seminarų vedimas vadovams;

Pažymėtina, kad šiuo metu įmonėje jaučiamas nervingumas ir psichologinis diskomfortas kolektyve, nepaisant pripratimo prie kai kurių konfliktinių situacijų. Visų pirma, taip yra dėl to, kad įmonė labai mažai dėmesio skiria socialiniams-psichologiniams metodams, daug didesnė reikšmė teikiama ekonominiams metodams.

Siekiant išsiaiškinti įmonės darbuotojų konfliktiškumo laipsnį, elgesio konflikte strategiją, šiame darbe taikomas toks tyrimo metodas kaip testavimas (žr. 1 priedą). LLC Gamma-Telecom darbuotojų grupė buvo paimta iš skirtingų padalinių, tačiau su nuolatiniais darbo santykiais.

3 lentelė. UAB „Gamma-Telecom“ darbuotojų grupė, turinti nuolatinius darbo santykius

Testo rezultatai parodė, kad vidutiniškai komanda yra nekonfliktiška, pirmenybė teikiama elgesio konfliktinėse situacijose stiliui, pavyzdžiui, bendradarbiavimui.

Anketas pildė visa Gamma-Telecom LLC komanda.

Darbuotojų pasiskirstymo pagal pasitenkinimo ir nepasitenkinimo darbu laipsnį diagrama parodyta 4 pav.

Ryžiai. 4. Darbuotojų pasiskirstymo pagal pasitenkinimo ir nepasitenkinimo darbu laipsnį diagrama

Taigi, dauguma darbuotojų yra patenkinti savo darbu – tai galima vertinti teigiamai. Ir jei žmogus yra patenkintas savo darbu, tai gali reikšti, kad jis neketina savęs tobulinti.

Darbuotojų pasiskirstymo pagal konflikto laipsnį ir streso poveikį diagrama parodyta 5 pav.

Ryžiai. 5. Darbuotojų pasiskirstymo pagal konflikto laipsnį diagrama

Taigi 80% darbuotojų nelaiko savęs konfliktuojančiais asmenimis. Galbūt toks vertinimas nebuvo objektyvus, nes jį tiesiogiai pateikė respondentai iš darbuotojų.

Darbuotojų pasiskirstymo, ieškant bendros kalbos su kolegomis schema parodyta 6 pav.

Ryžiai. 6. Darbuotojų pasiskirstymo schema ieškant bendros kalbos su kolegomis

Pažymėtina, kad darbuotojai, kurie save įvardijo kaip aukščiausią vadovybę, taip pat dauguma darbuotojų atsakė „Visada“. Viduriniosios grandies vadovams, taip pat kai kuriems darbuotojams, sunku suprasti.

Diagrama, parodanti darbuotojų dalyvavimo konflikte laipsnį, parodyta 7 pav.

Ryžiai. 7. Diagrama, rodanti darbuotojų dalyvavimo konflikte laipsnį

Taigi, konfliktai komandoje retai pasiekia aukščiausią vadovybę. Dažniausiai dalyvauja vidurinės grandies vadovai (skyriai), dažniausiai arba su darbuotojais, arba tarpusavyje. Kita vertus, darbuotojai nori likti neutralūs, o tai suprantama – jie yra jauniausias kontingentas firmoje.

Diagrama, parodanti darbo konfliktų dažnumą, parodyta 8 pav.

Ryžiai. 8. Darbo konfliktų dažnis Gamma-Telecom LLC

Taigi dažniausiai konfliktai įvyksta kartą ar du per savaitę.

Diagrama, atskleidžianti darbo konfliktų įmonėje priežastis, parodyta 9 pav.

Ryžiai. 9. Diagrama, atskleidžianti darbo konfliktų įmonėje priežastis

Taigi beveik 90% darbuotojų yra įsitikinę, kad kažkas arba nevykdo savo pareigų, arba vykdo kitų. Tokia situacija gali būti su absoliučiu darbuotojų nežinojimu apie savo darbo pareigas. Tačiau 70% darbuotojų teigė, kad yra patenkinti savo darbu, todėl žino, ką daryti jiems ir savo kolegoms. Todėl jie žino pareigas, tačiau šios pareigos nėra derinamos tarpusavyje.

Diagrama, parodanti atsakymo į klausimą „Ar konfliktinės situacijos prisideda prie esamų įmonės problemų sprendimo?“ pasiskirstymo, parodyta 10 pav.

10 pav. Ar konfliktinės situacijos prisideda prie esamų įmonės problemų sprendimo

Taigi dauguma darbuotojų įsitikinę, kad kylantys konfliktai neprisideda prie padėties gerinimo, o lydi jiems tik papildomų stresų. Tačiau nepaisant to, darbinių konfliktų ir su jais susijusių stresų tarp darbuotojų daugėja.

Darbo konfliktų dažnio analizė „Gamma-Telecom LLC“ pateikta 4 lentelėje.

4 lentelė. Darbo konfliktų skaičius įmonėje "Gamma-Telecom" 2011-2013 m.

	Darbo konfliktų skaičius	Augimo tempas,%
- tarp administracijos ir darbuotojų, iš kurių: lydimas streso	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- tarp vadovų, iš kurių: lydimas streso % darbo konfliktų, kuriuos lydi stresas	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- tarp darbuotojų, iš kurių: lydimas streso % darbo konfliktų, kuriuos lydi stresas	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Taigi iš 4 lentelės matyti, kad per pastaruosius dvejus metus darbo konfliktų skaičius Gamma-Telecom LLC kasmet didėjo 12-13%. Tam daugiausia įtakos turi konfliktai tarp padalinių vadovų – 2012 metais jų padaugėjo 8 proc., o 2013 metais – 22 proc. Darbo konfliktų tarp darbuotojų ir administracijos augimo tempas linkęs mažėti – 2012 m. – 14 proc., 2013 m. – 6 proc., tačiau bendras jų skaičius taip pat auga: 2011 m. – 14, 2012 m. – 16, 2013 m. – 17 proc. . Darbo konfliktų tarp darbuotojų skaičius yra nežymus – apie 8 per metus, o 2013 metais sumažėjo 11 proc.

Taip pat pažymėtina, kad daugumą įmonėje kilusių darbo konfliktų lydi stresas. Už 2011-2012 m. Tarp darbuotojų ir administracijos darbo konfliktų streso lydimų darbo konfliktų padaugėjo 1,8 procentinio punkto, o 2013 m., palyginti su 2012 m., – jau 6,6 procentinio punkto.

Panaši dinamika pastebima darbo konfliktų santykyje tiek tarp vadovų, tiek tarp darbuotojų, tiek tarp pastarųjų – visais laikotarpiais konfliktus lydėjo stresas.

Tai neigiama tendencija, nes tai rodo, kad konfliktai įmonėje vyksta gana emocinga forma ir yra gilaus pobūdžio.

Remiantis apklausos rezultatais, galima daryti išvadą, kad darbo konfliktų ir su tuo susijusių stresų priežastys yra šios:

* nėra aiškiai apibrėžtos galios;

* nesilaikoma vieno žmogaus valdymo principo;

* tarnybinių funkcijų dubliavimosi buvimas.

Taigi, norint pakeisti esamą situaciją, būtina imtis įvairių organizacinių priemonių darbo konfliktams valdyti.

2.3 . Sprendimo ir prevencijos metodai darbo konfliktai LLC „Gamma-Telecom“

Norint išspręsti konfliktus ir su jais kylančius stresus, visų pirma būtina parengti aiškius visų padalinių vadovų pareigybių aprašymus, reglamentuojančius kiekvieno asmens įgaliojimus ir pareigas. Užtikrinti vieno žmogaus valdymo principą, kad, pavyzdžiui, pardavimų vadovas nevaduotų pirkimų personalo, o juridinio asmens skyriaus vadovas – mažmeninės prekybos personalui.

Atskiros patalpos turėtų būti skirtos skyriui darbui su juridiniais asmenimis ir fizinių asmenų aptarnavimo skyriui. Būtina susisteminti dokumentus, susijusius su įmonės klientais, atkurti trūkstamus, efektyvinti duomenų bazes. Šiems dviem skyriams turėtų būti skirtos atskiros telefono linijos.

Taip palaipsniui sumažės konfliktų ir su jais susijusių stresų, lemiančių valandinės ir dienos produkcijos sumažėjimą, skaičius.

Kitas žingsnis turėtų būti priemonės, skirtos užkirsti kelią naujiems konfliktams ir stresinėms situacijoms.

Konfliktų valdymas apima ne tik jau kilusios konfrontacijos reguliavimą, bet ir sąlygų jos prevencijai sudarymą. Be to, svarbiausia iš šių dviejų valdymo užduočių yra prevencija. Būtent gerai organizuotas konfliktų ir stresų prevencijos darbas užtikrina jų skaičiaus mažinimą ir destruktyvių konfliktinių situacijų atsiradimo galimybę.

Visa konfliktų prevencijos veikla yra viena iš konkrečių žmogaus gebėjimo apibendrinti turimus teorinius ir empirinius duomenis ir tuo remiantis nuspėti, numatyti ateitį, taip išplečiant žinių lauką iki nežinomybės, išraiškų. Šis žmogaus gebėjimas yra ypač svarbus valdymo veikloje. Teisingai sakoma, kad vadovauti reiškia numatyti.

Iš to išplaukia, kad užkirsti kelią konfliktams ir su tuo susijusiam stresui yra labai sunku. Todėl nereikėtų pervertinti prevencinės veiklos galimybių, nors ir jos nepaisyti. Norint užtikrinti jos efektyvumą, būtina aiškiai matyti sunkumus, kurie mūsų laukia šiame kelyje. Taigi atsiranda nemažai kliūčių, mažinančių galimybę užkirsti kelią konfliktams ir stresui, nukreipiant jų vystymąsi konstruktyvia linkme.

1. Nenugalimas žmogaus laisvės ir nepriklausomybės troškimas. Šiuo atžvilgiu žmonės paprastai neigiamai suvokia bet kokius bandymus kištis į jų santykius, tokius veiksmus vertindami kaip noro apriboti savo nepriklausomybę ir laisvę išraišką.

2. Kai kurių visuotinai priimtų moralės normų, reguliuojančių žmonių santykius, buvimas. Remdamiesi jais, žmonės mano, kad jų elgesys yra grynai asmeninis reikalas, o trečiosios šalies įsikišimas vertinamas kaip visuotinai priimtų moralės normų pažeidimas, iš kurių vienas yra asmeninio gyvenimo neliečiamumas.

3. Ši kliūtis yra teisinio pobūdžio ir susijusi su tuo, kad išsivysčiusiose demokratijos tradicijose šalyse kai kurios universalios dorovės normos įgavo pagrindines asmens teises ir laisves ginančių teisės normų formą. Jų pažeidimas viena ar kita forma gali būti kvalifikuojamas ne tik kaip ne visiškai moralus, bet ir kaip neteisėtas, juolab, kad nemažai šalių jau yra priėmusios specialias teisės normas, draudžiančias firmoms kištis į privatų darbuotojų gyvenimą.

Todėl sėkminga konfliktų prevencijos veikla gali būti vykdoma tik psichologinių, moralinių ir teisinių žmonių santykių reguliavimo reikalavimų nustatytose ribose. Be to, tokia veikla tampa patartina tik tada, kai yra realus pavojus asmeniniams ar grupiniams santykiams peraugti į destruktyvias, destruktyvias formas, tokias kaip, pavyzdžiui, asmeninių santykių nutrūkimas, šeimos iširimas, darbo grupės žlugimas, tarpklasiniai, etniniai ar tarpvalstybiniai susirėmimai.

Darbe, siekiant užkirsti kelią bet kokiam konfliktui, negalima tikėtis panaudoti kokių nors greitai veikiančių, stebuklingų priemonių. Šis kūrinys ne epizodinis, ne vienkartinis, o sistemingas, kasdienis, kasdienis. Patikimiausias būdas užkirsti kelią konfliktams ir stresams tiek psichologiniu, tiek socialiniu lygmenimis - sukurti organizacijoje, komandoje tokią moralinę ir psichologinę atmosferą, kuri pašalina pačią agresyvių siekių, galinčių sukelti rimtą konfliktą, atsiradimo galimybę.

Pasiekti šį aukštą tikslą įmanoma tik nuosekliai įgyvendinus visą kompleksą apgalvotų priemonių, skirtų žmonių bendradarbiavimo ir savitarpio pagalbos ryšiams stiprinti.

Todėl kiekvienas vadovas, suvokdamas ne tik sunkumus, bet ir realias galimybes išspręsti šią svarbiausią valdymo užduotį, yra raginamas kaip įmanoma geriau atremti bet kokias dezorganizacijos apraiškas, ypač tokias, kurios kelia grėsmingą konfliktą. į gyvenimą. Universalus būdas užkirsti kelią tokiems konfliktams yra bendradarbiavimo stiprinimo kryptis, kuri nuosekliai vykdoma tiek socialiniu, tiek psichologiniu lygmenimis.

Panašūs dokumentai

Konfliktų samprata ir rūšys. Pagrindinės konfliktų priežastys ir pasekmės, jų įveikimo būdai. Pagrindiniai streso malšinimo būdai ir jo prevencijos būdai. Konfliktų sprendimo ir prevencijos metodų, naudojamų įmonėje Indesit Rus LLC, analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-05-20


Konfliktų prevencijos ir sprendimo metodai. Bendra įmonės „Odisėja-laivas-servisas“ charakteristika. Konfliktinių situacijų įmonėje analizė. Metodinis požiūris į konfliktų prevenciją. Ekonominis siūlomų priemonių efektyvumas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2009-06-01


Konfliktų organizacijoje tyrimas – esmė, pagrindiniai etapai, prevencijos metodai. Konfliktų tipologija: vidinis (intrapersonalinis) ir išorinis (tarpasmeninis, tarp žmogaus ir grupės bei tarpgrupės). Konfliktų sprendimo strategijos kūrimas.

testas, pridėtas 2010-06-22


Konflikto samprata, struktūra, sampratos ir konfliktų rūšys įmonėje. Šiuolaikiniai konfliktų valdymo metodai. Konfliktinių situacijų ir veiksnių, įtakojančių konfliktų vystymąsi UAB „Energia-ZS“ tyrimas, jų sprendimo būdai.

kursinis darbas pridėtas 2012-09-09


Konflikto tipai ir jo atsiradimo priežastys. Konfliktinės situacijos modelis ir jos sprendimo būdai. Empirinis konfliktų priežasčių ir elgesio strategijų tyrimas. Konfliktų prevencijos priemonės parduotuvės „Eva“ prekybos organizavimo pavyzdžiu.

kursinis darbas, pridėtas 2012-12-06


Konfliktų rūšys: intrapersonalinis, tarpasmeninis, tarp individo ir grupės, tarpgrupinis. Konfliktų priežastys, jų pasekmės ir sprendimo būdai. Elgesio taisyklės sudėtingose ​​situacijose. Konfliktuojančių asmenybių tipai: demonstratyvūs, griežti, nevaldomi.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-05-17


Konflikto kaip socialinio reiškinio esmė, jo tipų klasifikacija ir pagrindinės funkcijos. Tipinės darbo konfliktų priežastys, jų sprendimo ir prevencijos būdai. „Protesto įmonių“ tipai Rusijoje, ekonominės galios demokratizavimo būdai.

Kursinis darbas pridėtas 2012-03-29


Strateginiai, taktiniai konfliktų sprendimo būdai. Jų valdymo organizacijoje metodai. Konflikto vengimo esmė, neveikimo metodas. Nesutarimų sprendimas nuolaidomis ir apgyvendinimu. Bendradarbiavimo metodas, jėgos panaudojimas, slapti veiksmai.

pristatymas pridėtas 2013-10-19


Darbo konfliktų sampratos, rūšys ir funkcijos; jų sprendimo būdai organizacijose. Sosnevskio prekybos namų socialinio ir psichologinio klimato tyrimas. Susipažinimas su darbo kolektyvų konfliktinių situacijų prevencijos ir sprendimo rekomendacijomis.

Kursinis darbas pridėtas 2011-06-12


Konfliktų tipologija, pobūdis ir priežastys, jų pasekmės ir vaidmuo organizacijoje. Konfliktų sprendimo būdai ir jų šalinimo efektyvumas. Konfliktinių situacijų prevencijos, prevencijos ir valdymo būdai bei būdai joms užkirsti kelią.

Įvadas

1 skyrius. Teorinė dalis

1 Konflikto samprata. Konfliktų rūšys ir funkcijos

2 Konfliktų priežastys darbo pasaulyje

2 skyrius. Analitinė dalis

1 Konfliktų sprendimo analizė

2 Konfliktų prevencija

3 Darbo konfliktų sprendimo būdai šiuolaikinėmis sąlygomis ir būdingi konfliktų įmonėse bruožai

Išvada

Naudotos literatūros ir šaltinių sąrašas

Įvadas

„Konfliktas – tai atviras komandos narių susirėmimas, kuriam būdingas jų susipriešinimas, paremtas priešingai nukreiptais motyvais (poreikiais, interesais, tikslais, idealais, įsitikinimais) arba vertinimais (nuomonėmis, pažiūromis, vertinimais ir kt.).

Organizacijos viduje konfliktas visada gali būti vienaip ar kitaip išspręstas per ribotą laiką, tačiau kovos sąlygos organizacijos išorinėje aplinkoje neišvengiamai turės įtakos konfliktų atsiradimui organizacijos viduje. Paprasčiausias tokio konflikto variantas yra išteklių trūkumas išorinėje aplinkoje, dėl ko organizacija priversta dirbti esant išteklių trūkumui, o vidinėje aplinkoje taip pat reikės kovoti už juos.

Yra dar vienas konflikto apibrėžimas kaip „susitarimo tarp dviejų ar daugiau šalių, kurios gali būti asmenys ar grupės, nebuvimas. Kiekviena pusė daro viską, kad jos požiūris ar tikslas būtų priimtas, ir neleidžia kitai pusei to daryti.

Šiuolaikinis požiūris yra toks, kad net ir gerai valdomose organizacijose kai kurie konfliktai ne tik galimi, bet netgi pageidautini.

Daugeliu atvejų konfliktas padeda atskleisti įvairius požiūrius, suteikia papildomos informacijos, padeda išsakyti daugybę alternatyvų ar problemų. Tai daro grupės sprendimų priėmimo procesą efektyvesnį, suteikia žmonėms galimybę reikšti savo mintis ir taip patenkinti asmeninius savigarbos poreikius, o tai gali paskatinti ir efektyvesnį planų įgyvendinimą.

Tirtų šaltinių ir literatūros analizė. Pasirinkta tema gana aktuali šiuolaikinėje visuomenėje. Ją kūrė daugelis autorių tiek užsienyje, tiek Rusijoje. Žymiausi vietinių autorių kūriniai: I.E. Vorožeikinas, A. Ya. Kibanovas, D.K. Zacharovas, A. Komarovas, E. Komarovas, V.P. Ratnikovas ir kt.

Tikslas - remiantis Rusijos įmonių valdymo srities konfliktų tyrimais pateikti rekomendacijas dėl jų sprendimo.

apsvarstyti konfliktų pobūdį, esmę ir struktūrą;

parodyti konfliktų sprendimo metodiką, diagnostikos ir prevencijos metodus;

ištirti konfliktus Rusijos įmonėse, parodyti bendruosius principus, taisykles, rekomendacijas, naudojamas konfliktų valdymui.

Tyrimo objektas – darbo pasaulyje kylantys konfliktai ir jų sprendimo būdai.

Tyrimo objektas – konfliktai vadybos srityje šiuolaikinėmis sąlygomis.

Kursinio darbo teorinis ir metodologinis pagrindas buvo struktūrinis, sisteminis ir analitinis požiūris.

1 skyrius. Teorinė dalis

.1 Konflikto samprata. Konfliktų rūšys ir funkcijos

Konfliktas – tai atviras komandos narių susidūrimas, kuriam būdingas jų susipriešinimas, paremtas priešingai nukreiptais motyvais (poreikiais, interesais, tikslais, idealais, įsitikinimais) arba vertinimais (nuomonėmis, pažiūromis, vertinimais ir kt.).

Socialiniai ryšiai, būdingi visuomenei kaip kompleksinei sistemai ir holistiniam ugdymui, yra stabilūs ir atkuriami istoriniame procese, pereinant iš vienos žmonių kartos į kitą. Jie yra tikri, nes atliekami bendra veikla tam tikru metu ir siekiant konkrečių tikslų. Šie ryšiai ir santykiai užsimezga ne kažkieno užgaidomis, o objektyviai, veikiant sąlygų, kuriomis žmogus egzistuoja, atlieka veiksmus, kuria.

Be to, visuomenė nėra paprastas individų ir jų tarpusavio santykių rinkinys. Būdama vientisa sistema, turinti būdingą kokybinę būseną, ji yra pirminė individo atžvilgiu. Kiekvienas individas, gimęs, randa formalizuotą anksčiau susiklosčiusių ryšių struktūrą ir socializuodamasis į ją įtraukiamas, įsisavina iki to laiko žmonėms tapusias žinias ir vertybes bei nustatytas elgesio normas.

Teisėta tuo tikėti tarpasmeninis konfliktas– vienas iš žmonių sąveikos būdų. Konflikto tikslas buvo ir yra per daug paaštrėjusių prieštaravimų įveikimas, optimalios išeities iš kilusios konfrontacijos paieška, socialinių ryšių subjektų sąveikos palaikymas, kai labai skiriasi jų interesai, vertinimai ir tikslai. .

Konfliktas turėtų būti suvokiamas kaip visiškai normalus socialinis reiškinys, procesas ir žmonių sąveikos būdas. Kaip ir žmogus, visuomenė pagal savo prigimtį negali būti absoliučiai tobula, ideali, be konfliktų. Disharmonija, prieštaravimai, konfliktai yra nuolatiniai ir neišvengiami visuomenės vystymosi komponentai.

Konfliktas yra sąmoningas reiškinys, apgalvotas veiksmas. Konfliktas pasireiškia kaip individo, socialinės grupės ar platesnės bendruomenės lygmeniu suvokimas apie prieštaringą sąveikos ir santykių procesą, skirtumus ir net nesuderinamumą interesų, vertybinių vertinimų ir tikslų, kaip prasminga akistata.

Kitas bruožas: pagal socialinius konfliktassuprasti bet kokias asmenų tarpusavio kovą, kurios tikslas yra pasiekti gamybos priemones, ekonominę padėtį, galią ar kitas vertybes, kurios turi visuomenės pripažinimą, taip pat tikro priešo pavaldumą, neutralizavimą ar pašalinimą.

Be konfliktų- tai iliuzija, utopija ir juo labiau palaima. Konfliktai, kaip ir bet kokie socialiniai prieštaravimai, yra realių socialinių santykių forma, kuri kaip tik išreiškia individų sąveiką, socialinių grupių ir bendruomenių santykius, kai nesutampa, nesuderinami jų poreikiai, motyvai ir vaidmenys.

Labai svarbu, kad konfliktas- Tai socialinis reiškinys, žmonių sąveikos būdas, kai susiduria jų nesuderinamos pažiūros, pozicijos ir interesai, susiduria tarpusavyje susiję, bet siekiantys savo tikslų, dvi ar daugiau šalių.

Ir dar vienas svarbus bruožas, kuris išreiškiamas tuo, kad konfliktas yra nuspėjamas, reguliuojamas reiškinys. Tai galima paaiškinti pačiu konfliktinių susidūrimų kilimo pobūdžiu, juose dalyvaujančių šalių sąveikos formomis, domėjimusi akistatos baigtimi ir pasekmėmis.

Pirma, konfliktinė sąveika išsiskiria tuo, kad joje esanti nesutampančių interesų ir tikslų atstovų priešprieša jiems kartu yra ir jungiamoji grandis.

Antra, bet kuris konfliktinės akistatos dalyvis vienaip ar kitaip turi argumentuoti savo poziciją, pagrįsti pretenzijas ir stengtis įgyvendinti jo keliamus reikalavimus.

Jei apibendrinsime tai, kas išdėstyta apie konfliktą ir remsimės plačiai paplitusiu jo supratimu kaip šalių, nuomonių ir jėgų susidūrimu, tai vadybos mokslui ir taikomajai konfliktų valdymo reikšmei tikriausiai artimiausias ir priimtiniausias bus toks apibrėžimas: konfliktas – Tai normali socialinių ryšių ir santykių tarp žmonių apraiška, sąveikos būdas, kai susiduria nesuderinami pažiūros, pozicijos ir interesai.

Konfliktų rūšys

Klasifikavimo metodai gali būti labai skirtingi. Taigi sociologai pirmiausia atkreipia dėmesį į konfliktų makro ar mikro lygmenį, tokius pagrindinius jų tipus kaip socialiniai-ekonominiai, nacionaliniai-etniniai ir politiniai. Teisininkai išskiria vidinius ir nesisteminius konfliktus, jų pasireiškimo sritis, įskaitant šeimą ir buitį, kultūrinius ir socialinius bei darbo, taip pat įvairiausius ekonominius, finansinius ir turtinius konfliktus, kylančius rinkos ekonomikoje.

Konfliktai darbo kolektyvuose klasifikuojami pagal įvairius kriterijus:

)pagal įvykio pobūdį- dalykinis ir emocinis. Verslo konfliktai turi pramoninį pagrindą ir kyla dėl sudėtingų problemų sprendimų paieškos, su požiūriu į esamus trūkumus, vadovo stiliaus pasirinkimu ir kt. Jie neišvengiami. Emociniai konfliktai yra grynai asmeninio pobūdžio. Šių konfliktų šaltinis yra arba asmeninės oponentų savybės, arba jų psichologinis nesuderinamumas;

)pagal sąveikos kryptį- vertikali ir horizontali, tai yra tarp skirtingo rango ir to paties rango priešininkų;

)apie poveikį darbo jėgos raidai- destruktyvus ir konstruktyvus. Konstruktyvūs yra naudingi ir išryškėja ginčuose ir diskusijose; destruktyvūs trukdo kurti darbo kolektyvą;

)pagal dalyvių skaičių- intrapersonalinis, tarpasmeninis, tarpgrupinis, tarp asmenų ir grupės.

· Intraasmeninis konfliktas.Šio tipo konfliktas nevisiškai atitinka apibrėžimą. Čia konflikto šalys yra ne žmonės, o įvairūs psichologiniai individo vidinio pasaulio veiksniai, kurie dažnai nesuderinami: poreikiai, motyvai, vertybės, jausmai.

Viduje asmeniniai konfliktai, susiję su darbu organizacijoje, gali būti įvairių formų. Viena iš labiausiai paplitusių formų yra tai vaidmenų konfliktas, kai skirtingi žmogaus vaidmenys kelia jam prieštaringus reikalavimus. Pavyzdžiui, būdamas geru šeimos žmogumi (tėvo, mamos, vyro, žmonos ir pan. vaidmuo), žmogus turi leisti vakarus namuose, o vadovo pareigos gali įpareigoti likti darbe. Arba: cecho viršininkas pavedė meistrui išleisti tam tikrą skaičių detalių, o technikos vadovas tuo pačiu nurodė atlikti įrangos techninę apžiūrą. Pirmojo konflikto priežastis – asmeninių poreikių ir gamybos reikalavimų neatitikimas, o antrojo – vieno žmogaus valdymo principo pažeidimas. Gamyboje gali kilti vidiniai konfliktai dėl darbo perkrovos arba, priešingai, darbo trūkumo, jei reikia būti darbo vietoje.

· Tarpasmeninis konfliktas.Tai yra labiausiai paplitęs konflikto tipas. Organizacijose ji pasireiškia įvairiai. Daugelis lyderių mano, kad vienintelė to priežastis – charakterių nepanašumas. Išties yra žmonių, kurie dėl charakterių, pažiūrų, elgesio skirtumų labai sunkiai sutaria tarpusavyje. Tačiau gilesnė analizė rodo, kad tokie konfliktai dažniausiai kyla dėl objektyvių priežasčių. Dažniausiai tai yra kova už ribotus išteklius: materialines vertybes, gamybos plotus, įrangos naudojimo laiką, darbo jėgą ir pan. Kiekvienas mano, kad resursai reikalingi jam, o ne kitam. Konfliktai kyla tarp vadovo ir pavaldinio, pavyzdžiui, kai pavaldinys yra įsitikinęs, kad vadovas jam kelia pernelyg didelius reikalavimus, o vadovas mano, kad pavaldinys nenori dirbti visu pajėgumu.

· Konfliktas tarp individo ir grupės.Neformalios grupės nustato savo elgesio ir bendravimo normas. Kiekvienas tokios grupės narys privalo jų laikytis. Nukrypimą nuo priimtų normų grupė vertina kaip neigiamą reiškinį, tarp individo ir grupės kyla konfliktas. Kitas dažnas tokio tipo konfliktas yra tarp grupės ir lyderio. Tokie konfliktai yra sunkiausi valdant autoritarinį vadovavimo stilių.

· Tarpgrupinis konfliktas.Organizacija susideda iš daugybės formalių ir neformalių grupių, tarp kurių gali kilti konfliktų. Pavyzdžiui, tarp vadovybės ir atlikėjų, tarp skirtingų padalinių darbuotojų, tarp neformalių grupių padaliniuose, tarp administracijos ir profesinės sąjungos.

Deja, dažnas tarpgrupinio konflikto pavyzdys yra nesutarimai tarp aukštesniojo ir žemesnio lygio vadovybės, tai yra tarp linijos ir personalo.

Konflikto funkcijos

Galima išskirti daugybę funkcijų, kurios ypač turi didžiausią reikšmę organizacijos valdymui ir personalo elgesiui.

Viena iš pagrindinių konflikto funkcijų yra ta, kad dėl kurios pasiekiamas integruojantis efektas, veikia socialinės sistemos stabilumą ir stabilumą, grupių formavimąsi ir konsolidaciją, individualių ir kolektyvinių interesų santykį, valdymo mechanizmo koregavimą. .

Grupės viduje konfliktas dažniausiai turi teigiamą pabaigą, leidžia pasimokyti iš grupės narių klaidų ir klaidų, stabilizuoti jų santykius, sustiprinti bendradarbiavimą, orientuoti visus į bendrų elgesio normų laikymąsi, pakelti socialinio optimizmo ir verslo kartelę. etika, kuri galiausiai užtikrina darną ir didesnį našumą.komandinis darbas.

Svarbiausia konflikto funkcija – socialinių ryšių aktyvinimas, suteikiantis žmonių sąveikai ir jų santykiams daugiau dinamiškumo ir mobilumo. Tai įtakoja socialinio-ekonominio vystymosi tempus tiek visuomenėje, tiek vienos organizacijos viduje, lemia vienokį ar kitokį verslo požiūrio laipsnį.

Bet kuriai grupei svarbi sanglauda, ​​traukos vienas kito ir visos grupės atžvilgiu matas. Pagrindinis tokio patrauklumo pagrindas yra, pirma, asociacijos tikslų patrauklumas, antra, jos narių požiūrių ir vertybinių orientacijų panašumas, grupinių ryšių efektyvumas ir paprastumas.

Tačiau reikia turėti omenyje, kad pasiekta sanglauda, ​​vienijantys kolektyvo principai yra kupini rizikos individualų egoizmą pakeisti grupiniu egoizmu, kuris išreiškiamas antipatija, priešiškumu, priešiškumu ir net neapykanta kitoms grupėms (kolektyvams). ).

Dažniau nei kiti konfrontacijos subjektai tarpgrupiniuose santykiuose yra įvairių inspekcijos tarnybų darbuotojai, kurie atlieka visų pirma techninę kontrolę, įskaitant gaminių kokybės, sanitarinę ir aplinkosauginę priežiūrą, darbo apsaugos ir saugaus darbo patikrinimą, auditą ir kitas apžiūros formas. finansinės ir ekonominės peržiūros.

Socialinės įtampos centrų signalizavimas yra viena esminių konflikto funkcijų. Konfliktinė akistata leidžia ne tik aptikti neišspręstas problemas ir rimtas verslo vykdymo klaidas, bet ir suteikia galimybę atvirai išreikšti žmonių poreikius, interesus ir siekius, jų nepasitenkinimą ar protestą. Konflikto sąlygomis žmonės aiškiau suvokia tiek savus, tiek svetimus interesus, objektyvias visuomenės raidos tendencijas ir prieštaravimus, būtinybę įveikti pažangos kliūtis ir pasiekti maksimalią naudą.

Originalios, naujai suformuluotos idėjos, įsisenėjusių įpročių ir pasenusių tradicijų atmetimas labai dažnai susiduria su atstūmimu, pasipriešinimu, neigiamomis reakcijomis.

Paprastai konfliktas skatina iniciatyvą, kūrybiškumą, kūrybinių jėgų sutelkimą, nestandartinių požiūrių į sudėtingų problemų sprendimą paiešką, optimalų pasirinkimą iš alternatyvių variantų – pasirinkimą, kuris galiausiai lemia bendro darbo efektyvumo didėjimą.

Tuo pačiu metu konfliktas gali sustiprinti priešiškumo apraiškas santykiuose tarp tų, kurie dalyvauja konfrontacijoje, sukelti nepasitenkinimą sąveikos rezultatais, dvasios depresiją, „atsitraukimą“, darbo efektyvumo sumažėjimą.

Svarbi konflikto funkcija yra destruktyvių konfrontacijų prevencija (prevencija). Atleidus įtampą tarp konflikto šalių, išsprendus kilusius ir paaštrėjusius nesutarimus, galima išvengti susidūrimų su didele materialine ir moraliniais nuostoliais, užsitęsusios nesantaikos kolektyve, išmušant visą organizaciją iš įprastų vėžių.

Pagrindinė užduotis – padaryti konfliktą kiek įmanoma funkcionalesnį-pozityvesnį, kuo labiau sumažinti neišvengiamą žalą dėl neigiamų jo pasekmių.

1.2 Konfliktų priežastys darbo pasaulyje

Tarp tipiškų darbo konfliktų priežasčių yra:

1) Išteklių paskirstymas... Net ir didžiausiose organizacijose ištekliai visada yra riboti. Vadovybė gali nuspręsti, kaip paskirstyti medžiagas, žmones, finansus, kad būtų efektyviausiai pasiekti organizacijos tikslai. Nesvarbu, koks konkrečiai sprendimas – žmonės visada nori daugiau, o ne mažiau. Taigi poreikis dalytis ištekliais beveik neišvengiamai sukelia įvairių tipų konfliktus.

2) Užduočių tarpusavio priklausomybė... Konflikto galimybė egzistuoja visur, kur vienas asmuo ar grupė yra priklausomi nuo kito asmens ar grupės, kad atliktų užduotis. Tam tikros rūšies organizacinės struktūros padidina konfliktų tikimybę. Ši galimybė padidėja, pavyzdžiui, esant matricinei organizacijos struktūrai, kai sąmoningai pažeidžiamas vieno žmogaus valdymo principas.

3) Skirtumai pagal paskirtį... Konfliktų tikimybė didėja, kai organizacijos tampa labiau specializuotos ir skaidomos. Taip yra todėl, kad padaliniai gali suformuluoti savo tikslus ir daugiau dėmesio skirti jiems, o ne organizacijos tikslams pasiekti. Pavyzdžiui, pardavimo skyrius gali reikalauti gaminti kuo daugiau skirtingų produktų ir veislių, nes tai padidina konkurencingumą ir pardavimus.

4) Nepatenkinama komunikacija... Prastas bendravimas gali būti ir konflikto priežastis, ir pasekmė. Tai gali būti konflikto katalizatorius, todėl asmenims ar grupei sunku suprasti situaciją ar kitų perspektyvas. Pavyzdžiui, jei vadovybė negali pranešti darbuotojams, kad nauja su produktyvumu susieta darbo užmokesčio schema skirta ne darbuotojų išstūmimui, o įmonės pelno ir pozicijos tarp konkurentų didinimui, darbuotojai gali reaguoti sulėtindami darbo tempą. Kitos dažnos bendravimo problemos, sukeliančios konfliktą, yra dviprasmiški kokybės kriterijai, nesugebėjimas tiksliai apibrėžti visų darbuotojų ir padalinių darbo pareigų ir funkcijų bei vienas kitą paneigiančių darbo reikalavimų pateikimas. Šios problemos gali kilti arba pablogėti dėl to, kad vadovai nesugeba parengti ir perduoti tikslaus pareigybės aprašymo.

)Darbdavio galiojančių darbo teisės aktų normų nežinojimas ar nežinojimas.

6)Darbo jėgos ir socialinių garantijų sumažėjimas.

7)Administracijos neveiklumas gerinant darbo sąlygas.

2 skyrius. Analitinė dalis

.1 Konfliktų sprendimo analizė

Darbo konfliktų sprendimas savaime suponuoja pačios konfliktinės situacijos pasikeitimą.

Pirmas... Gana dažnai naudojamas vadinamasis mechaninis konfliktų sprendimo metodas. Jo esmė susiveda į tai, kad konflikto objektas gali būti pašalintas iš apyvartos arba gali būti pakeistas kitu objektu. Pavyzdys yra situacija, kai viena darbo apmokėjimo sistema, sukėlusi darbo konfliktus, pakeičiama kita; vienetinio darbo laikas. Arba visi oponentai, arba viena iš partijų gali būti eliminuoti arba įvyksta jų rango pasikeitimas. Gana dažnai pastebime, kai darbuotojai, nepatenkinti darbo užmokesčio sistema ar atlyginimų dydžiu, administracija kažkokiu pretekstu bando atleisti ar perkelti į kitą darbo sritį.

Pažymėtina, kad mechaninis konfliktų sprendimo būdas, kai pašalinamas vienas iš oponentų, ne visada pasiteisina. Kalbant apie mūsų pavyzdį, gana dažnai pasitaiko, kad nauji, įdarbinti vietoje atleistų darbuotojų, atsidūrę panašiose sąlygose, taip pat pradeda reikšti nepasitenkinimą atlyginimų sistema. Šiuo atžvilgiu svarbios tampa kitos darbo ginčų sprendimo schemos.

Antra.Priešininkų santykio su objektu pokyčiai dėl oponentų ir objekto savybių pasikeitimų; pasikeičia objekto savybės, keičiasi šio objekto prieinamumas oponentams arba bus nustatytos bet kokios sąlygos manipuliavimui šiuo objektu. Pavyzdžiui, derybų su administracija metu Darbuotojai įsitikino darbo užmokesčio teisingumu ir pakeitė savo reikalavimus, požiūrį į konflikto objektą. (Oponentų charakteristikų pokyčiai.) Vyko oponentų susitaikymo procesas, nekeičiant objekto – atlyginimų didinimo ar mokėjimo sistemos pakeitimo.

Žinoma, pasitaiko ir tokių atvejų, kai konfliktą bandoma ignoruoti arba jį nuslopinti draudimu diskutuoti apie jo priežastis, grasinimus panaudoti sankcijas ir pan. Tokios situacijos iš tikrųjų veda prie konflikto procesų kontrolės praradimo. Tyrimai ne kartą įrodė, kad tik pats šalių aptariamos problemos faktas jau paskatino pašalinti socialinę įtampą. Todėl pagrįstai manoma, kad efektyviausi darbo konfliktų prevencijos ir sprendimo būdai ankstyvosiose jų atsiradimo stadijose yra derybos.

Verslo derybos kaip būdas užkirsti kelią ir išspręsti konfliktus. Pažymėtina, kad derybos nėra tik konflikto apskritai ir konkrečiai darbo konflikto sprendimo būdų visuma. Derybos turėtų būti vertinamos kaip sudėtingas reiškinys: derybostai bendravimo procesas, siekiant kartu išspręsti problemą ir tenkinti subjektų poreikius, abipusius šalių interesus. Derybų procese vykdomas tiriamųjų interesų pažinimas ir derinimas, formuojama emocinė nuotaika, nustatomi ir plėtojami šių interesų realizavimo metodai.

Derybų, kaip prieštaravimų ir konfliktų prevencijos ir sprendimo priemonės, supratimo svarba slypi tame, kad toks požiūris prisideda prie taikios kariaujančių šalių sąveikos būklės išsaugojimo. Tai rodo, kad reikia ieškoti būdų, kaip išspręsti problemą, kol vienos iš šalių (arba visų priešpriešoje dalyvaujančių šalių) ryžtingi veiksmai savo tikslams pasiekti nepadarys taikaus bendradarbiavimo neįmanomo.

2.2 Konfliktų prevencija

Yra nemažai kliūčių, mažinančių konfliktų prevencijos galimybę ir jų plėtros kryptį konstruktyvia linkme.

Ši kliūtis yra psichologinio pobūdžio ir siejama su tokia bendra žmogaus psichologijos savybe, kuri apibūdinama kaip nenugalimas žmogaus laisvės ir nepriklausomybės troškimas.

Kai kurių visuotinai priimtų moralės normų, reglamentuojančių žmonių santykius, egzistavimas.

Ši kliūtis yra teisinio pobūdžio ir siejama su tuo, kad išsivysčiusiose demokratijos tradicijose šalyse kai kurios universalios moralės normos įgavo pagrindines asmens teises ir laisves ginančių teisės normų pavidalą.

Todėl sėkminga konfliktų prevencijos veikla gali būti vykdoma tik psichologinių, moralinių ir teisinių žmonių santykių reguliavimo reikalavimų nustatytose ribose.

„Konflikto prevencija savo esme yra poveikis tiems socialiniams-psichologiniams reiškiniams, kurie gali tapti būsimo konflikto struktūros elementais, jo dalyviams ir jų naudojamiems ištekliams. Kadangi kiekvienas konfliktas yra susijęs su tam tikrų žmonių poreikių ir interesų, tiek materialinių, tiek dvasinių, pažeidimu, jo prevencija turėtų prasidėti nuo jo tolimų, gilių prielaidų, nustatant priežastis, kurios potencialiai slepia konflikto galimybę.

Kaip minėta, visos įvairios konfliktų priežastys gali būti vaizduojamos dviem lygiais:

) objektyvus arba socialinis;

) subjektyvus arba psichologinis.

Objektyvios ar socialinės priežastys– tai socialinio gyvenimo ekonominiai, politiniai ir dvasiniai prieštaravimai. Šio lygio konfliktų priežasčių prevencijos metodai yra sumažinti iki:

lygybės ir socialinio teisingumo principais pagrįstos ekonominės ir kultūros politikos vykdymas;

teisėtvarkos principų stiprinimas visose visuomenės srityse;

gyventojų kultūrinio lygio kėlimas.

Šių socialinių programų įgyvendinimas yra patikimiausia priemonė iš socialinio gyvenimo pašalinti destruktyvius konfliktus, taip pat daugelį kitų neigiamų reiškinių.

Tarp šių programų svarbiausią vaidmenį atlieka poveikis, pirmiausia per žiniasklaidą, dvasiniam žmonių pasauliui, smurto ir agresijos „subkultūros“ pašalinimas iš masinės sąmonės, vertybinių orientacijų pasikeitimas į pagarbą individui. teises, geranoriškumą santykiuose, tarpusavio pasitikėjimo stiprinimą, netolerancijos ir smurto įveikimą.

Įvairių konfliktų bendrų priežasčių žinojimas ir svarstymas praktikoje padeda taikant dedukcinį metodą, pereinant nuo bendro prie konkretaus, suprasti ne tik tarpasmeninių, bet ir mažų konfliktų šaltinius. grupėse, taip pat tose didelio masto konfrontacijose, kurios kartais apima visą visuomenę ...

Dedukciniu metodu, t.y. pradedant nuo bendrų idėjų apie konfliktų priežastis, galima numatyti, numatyti įvairiausių socialinių kolizijų galimybę ir laiku joms užkirsti kelią.

Konfliktologija išskiria konfliktų priežastis, be socialinių, ir kitokio pobūdžio - psichologines.

Išsivysčiusi psichika yra neatsiejama žmogaus savybė, pasireiškianti visomis jo veiklos formomis, taip pat subjektyvus objektyvios tikrovės atspindys. Tačiau ši žmogaus psichikos ypatybė, jos aukštas išsivystymo lygis lemia santykinį savarankiškumą, nepriklausomybę nuo gamtinės ir socialinės aplinkos, su kuria ji yra susijusi.

Tokius konfliktus sukelia apgaulingo pasitikėjimo jausmas, tarpusavio priešiškumas, pažeidžiamas pasididžiavimas, abejonės dėl pasirinkto gyvenimo kelio teisingumo ir kitos grynai psichologinės priežastys.

Užkirsti kelią ar susilpninti psichologinio lygio konfliktą galima tik neutralizuojant agresyvius žmonių jausmus ir siekius, o tai yra labai labai sunki užduotis.

Tačiau darbe, siekiant užkirsti kelią bet kokiam konfliktui, negalima tikėtis panaudoti kokių nors greitai veikiančių, stebuklingų priemonių. Tai ne vienkartinis, o sistemingas, kasdienis, kasdienis darbas. Patikimiausias būdas išvengti konfliktų tiek psichologinis, tiek socialinis lygmuo – tai tokios moralinės ir psichologinės atmosferos sukūrimas šeimoje, organizacijoje, kolektyve, galiausiai visoje visuomenėje, atmetančią pačią agresyvių siekių, sukeliančių rimtą konfliktą, atsiradimo galimybę. .

Pasiekti šį aukštą tikslą įmanoma tik nuosekliai įgyvendinus visą kompleksą apgalvotų priemonių, skirtų žmonių bendradarbiavimo ir savitarpio pagalbos ryšiams stiprinti.

Universalus būdas užkirsti kelią tokiems konfliktams yra bendradarbiavimo stiprinimo kryptis, kuri nuosekliai vykdoma tiek socialiniu, tiek psichologiniu lygmenimis.

Bendradarbiavimo palaikymas ir stiprinimas, savitarpio pagalbos požiūris yra pagrindinė visų konfliktų prevencijos taktikų problema. Jo sprendimas yra sudėtingas ir apima socialinio-psichologinio, organizacinio, vadybinio ir moralinio bei etinio pobūdžio metodus.

Svarbiausi iš socialinių-psichologinių metodų, kuriais siekiama koreguoti žmonių mintis, jausmus ir nuotaikas, yra šie:

Sutikimo metodas suponuoja veiklą, nukreiptą į potencialių konfliktuojančių pusių (konflikto dalyvio) įtraukimą į bendrą reikalą, kurios metu potencialūs priešininkai turi daugiau ar mažiau platų bendrų interesų lauką, geriau vienas kitą pažįsta, susipažįsta. bendradarbiauti ir kartu spręsti kylančias problemas.

Geranoriškumo, arba empatijos (simpatija, empatija) metodas, ugdant gebėjimą užjausti ir užjausti kitus žmones, suprasti jų vidines būsenas, reiškia būtinos užuojautos darbuotojui, partneriui išreiškimą, norą suteikti jam praktinių dalykų. pagalba. Šis metodas reikalauja iš santykių pašalinti nemotyvuotą priešiškumą, agresyvumą ir nemandagumą.

Partnerio reputacijos palaikymo, pagarbos jo orumui metodas. Kilus bet kokiems nesutarimams, kupiniems konfliktų, svarbiausias būdas užkirsti kelią neigiamiems pokyčiams yra pripažinti partnerio orumą, išreikšti deramą pagarbą jo asmenybei.

Kita veiksminga konfliktų prevencijos priemonė yra papildomumo metodas.

Tai suponuoja pasitikėjimą tokiais partnerio gebėjimais, kurių mes patys neturime.

Komplementarumas ypač svarbus formuojant darbo grupes, kurios šiuo atveju dažnai būna labai stiprios.

Žmonių nediskriminavimo metodas reikalauja išskirti vieno partnerio pranašumo prieš kitą, o dar geriau – ir bet kokius skirtumus tarp jų.

Tuo tikslu valdymo praktikoje, ypač Japonijos firmose, išlyginamųjų materialinių paskatų elementai dažnai naudojami visiems įmonės darbuotojams.

Susikurimo labui antikonfliktinisorganizacijos potencialą, patartina nuopelnus ir apdovanojimus dalyti visiems, net jei jie didžiąja dalimi priklauso vienam asmeniui. Šis principas plačiai naudojamas kasdieniame gyvenime.

Ir galiausiai paskutinis iš psichologinių konfliktų prevencijos metodų yra pasiskolintas iš gyvūnų dresuotojų, iš gyvūnų dresuotojų, kurie, kaip žinia, visada apdovanoja savo auklėtinius už gerai atliktas komandas.

Šį metodą sąlyginai galima pavadinti psichologinio glostymo metodu. Jis daro prielaidą, kad žmonių nuotaikas, jausmus galima reguliuoti, reikia tam tikros paramos.

Tam praktika buvo sukurta įvairiais būdais, pavyzdžiui, jubiliejai, pristatymai, įvairios darbo kolektyvų narių bendro poilsio formos.

Šie ir panašūs renginiai mažina psichologinę įtampą, prisideda prie emocinio atsipalaidavimo, sukelia teigiamus abipusės simpatijos jausmus, todėl organizacijoje sukuriama moralinė ir psichologinė atmosfera, apsunkinanti konfliktų kilimą.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta, reikia pabrėžti, kad konfliktų prevenciją palengvina viskas, kas užtikrina normalių dalykinių santykių išsaugojimą, stiprina abipusę pagarbą ir pasitikėjimą.

2.3. Darbo konfliktų sprendimo būdai šiuolaikinėmis sąlygomis ir būdingi konfliktų įmonėse bruožai

socialinis darbo protesto konfliktas

Leidimas - paskutinis konflikto proceso etapas. Tai atliekama arba keičiant objektyvią situaciją, arba psichologinio subjektyvaus situacijos įvaizdžio, susidariusio tarp kariaujančių šalių, pertvarkymo kaina. Abiem atvejais galimas dvejopas socialinio konflikto sprendimas – visiškas ir dalinis. Pilnas sprendimas reiškia konflikto pabaigą išorinės ir intrapersonalinės konfrontacijos lygmenyje, kai „priešo įvaizdis“ paverčiamas „partnerio įvaizdžiu“, o požiūris į kovą pakeičiamas orientacija į bendradarbiavimą. Iš dalies išsprendus susidūrimą, dingsta tik atviras konfliktinis elgesys, tačiau išlieka vidinis potraukis tęsti priešpriešą, suvaržytas valios, pagrįstų argumentų ar baimės dėl trečiųjų šalių sankcijų.

Visiško darbo konflikto sprendimo pavyzdys yra atsiribojantVienoje komandoje dirbę „priešininkai“, vieną iš jų perkeliant į kitą. Esant ribotiems ištekliams – kaip konfrontacijos objektui – papildomų socialinį nepasitenkinimą mažinančių lėšų (finansinių, organizacinių, informacinių) radimas veda prie visiško sprendimo. Dalinis desensibilizavimas atliekamas skiriant administracines sankcijas vienai ar abiem konflikto pusėms. Tačiau tokio tipo galios įtaka neduoda norimo efekto.

Būdingi įmonių konfliktų bruožai

Remiantis tyrimais, Rusijoje yra trijų tipų „protesto įmonės“:

Pirmoji rūšis – tai tie, kurių darbuotojai protestuoja prieš atlyginimų nemokėjimą, užimtumo mažinimą, finansinės padėties pablogėjimą, įmonės uždarymą ir pan. Šiandien tokių „protesto įmonių“ yra dauguma.

Antrasis tipas – įmonės, kurių darbuotojai protestuoja prieš naujų savininkų administracijos pasikeitimą. Motyvai labai įvairūs: galimi „baudžiamieji“ senosios administracijos veiksmai (jei jie išliks); naujų savininkų planų sumažinti gamybą, perprofiliuoti, mažinti darbo vietas ir kt.

Trečias tipas – įmonės, kurių darbuotojai kelia savo reikalavimų lygį: autoritarinės įmonės valdymo sistemos panaikinimas ir ekonominės galios įmonėje demokratizavimas, neatsižvelgiant į turto rūšį, įskaitant vadinamąjį darbuotojų turtą, kuris dažniausiai atvejai yra „direktoriaus“. Ši aplinkybė prisideda prie besitęsiančių iliuzijų dėl tokios nuosavybės formos žlugimo, o ypač dėl jos akcijų paketo, kurio dydis sparčiai mažėja. Iš savo patirties daugelis, jei ne dauguma, Rusijos darbuotojų įsitikino, kad formali akcijų nuosavybė, net jei jie turi kontrolinį akcijų paketą, nesuteikia jiems galimybės priimti valdymo sprendimų.

Ekonominės galios demokratizavimo būdai, išdėstyti šio tipo „protesto įmonių“ darbuotojų reikalavimuose Rusijoje:

a) ekonominės galios padalijimas. Tai puikiai dera su pasauline nuosavybės teisių – nuosavybės, naudojimo ir disponavimo teisių – padalijimo praktika ir suteikia galimybę realiai darbuotojams dalyvauti įmonės valdyme;

b) radikalus ekonominės galios įmonėje perskirstymas iš kapitalo ir jo atstovų į darbą, kuriam atstovauja jų įgalioti organai: profesinių sąjungų komitetas, darbo kolektyvo taryba, darbo komitetas ir kt. Toks reikalavimas keliamas. Pirmyn, visų pirma, įmonės privedimo prie dirbtinio bankroto sąlygomis:

· pirma, banko paskolos su pernelyg didelėmis palūkanomis paėmimas;

· antra, įmonės produkcijos paskirstymas „draugiškoms“ tarpininkavimo įmonėms kainomis, dažnai mažesnėmis už savikainą;

· trečia, žaliavų ir prekių pirkimas iš „draugiškų“ tarpininkų firmų išpūstomis kainomis, lyginant su rinkos kainomis (dalis kainų skirtumo nusėda jo generalinio direktoriaus kišenėje).

Tyrimai rodo:

pirma, sėkmė, pasiekta įgyvendinant aukščiau nurodytus tikslus:

a) senosios administracijos panaikinimas ir naujos, kurios dalis pripažįsta darbuotojų teisę dalyvauti įmonės valdyme, kaip ir yra, atėjimas;

b) darbuotojų atstovų įtraukimas į įmonės valdymo organus;

c) darbuotojų teisės realiai dalyvauti valdant įmonę užtikrinimas kolektyvine sutartimi;

d) darbo kontrolės nustatymas, pavyzdžiui, gaminių siuntimo ir apmokėjimo už tai gavimo kontrolė;

e) demokratijos formų kūrimas darbo vietoje;

f) ekonominės galios įmonėje užgrobimas nuosavybės teisių pagrindu.

Kliūtys, trukdančios demokratizuoti ekonominę galią įmonėje. Pabrėžiamos pagrindinės kliūtys:

-Pirmoji kliūtis. Priešiška išorinė aplinka – politinė, ideologinė, ekonominė. Ši aplinka daro viską, kad nuslopintų darbuotojų protesto judėjimą jo kiek išvystytomis formomis.

-Antroji kliūtis. Bandymai, o ne nesėkmingi, priversti darbuotojus žaisti svetimus žaidimus. Trečia kliūtis. Apskritai šalies „protesto įmonių“ darbo kolektyvų solidarumo laipsnis ir jų veiksmų koordinavimas yra silpnas.

-Ketvirta kliūtis. Valdymo hierarchijos laikymasis autoritarinių vadovavimo metodų.

-Penktasis barjeras. Žema darbuotojų, o dažnai ir jų vadovų kompetencija įmonės ekonominio gyvenimo klausimais.

Galimi socialinių konfliktų sprendimo būdai įmonės valdymo srityje.

Išskirkime efektyviausius ir perspektyviausius:

Remiantis darbuotojų (kaip prekių ir paslaugų gamybos dalyvių) darbo teisėmis:

a) tradicinio kolektyvinės sutarties (įmonės chartijos) išdėstymo pakeitimai ir papildymai, kuriais siekiama išplėsti darbuotojų teisių apimtį gamybos valdymo ir jos rezultatų paskirstymo srityje, nustatytas šalies teisės aktais;

b) darbo kontrolės nustatymas;

c) vadinamųjų pagalbinių pramoninės demokratijos struktūrų kūrimas inkubatorių, konsultacinių paslaugų, darbuotojų ekonominio mokymo sistemos ir kai kurių kitų, pasitvirtinusių daugelyje šalių, forma.

Pagal turtines teises (akcininkų, jų įmonės akcininkų teisės):

a) atskirų darbuotojų akcijų paketų konsolidavimas;

b) Reglamento dėl įmonės darbuotojų korporacijos fondo steigimo įtraukimas į įmonės įstatus;

c) supirkti akcijas iš darbuotojų-akcininkų, kurie paliko įmonę jiems palankiomis sąlygomis;

d) motyvacinių paskatų sistemų ir mechanizmų kūrimas, skatinant išorės akcininkus, taip pat akcininkus iš buvusių įmonės darbuotojų, konvertuoti savo akcijas iš paprastųjų (balsavimo) kategorijos į privilegijuotųjų kategoriją;

e) darbuotojams nuosavybės teise priklausančių akcijų ir tuo pačiu balsavimo teisių perleidimas jų įgaliotiniui visuotiniame akcininkų susirinkime, kituose įmonės valdymo organuose;

f) darbuotojų akcijų pardavimas pašaliniams asmenims su socialinėmis ir investicinėmis sąlygomis: gamybos techninis pertvarkymas ir rekonstrukcija, darbo vietų išsaugojimas, darbo užmokesčio indeksavimas pagal infliacijos lygį, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, profesinės veiklos sistemos tobulinimas. darbuotojų sauga ir sveikata ir kt.

Yra keletas gana universalių konfliktų valdymo principų:

1) institucionalizacija konfliktas, t.y. konflikto sprendimo ar sprendimo normų ir procedūrų nustatymas. Institucionalizacija paprastai apima:

draudimas naudoti smurtines priemones;

konflikto dalyvių skaičiaus ir pasireiškimo sferų ribojimas;

visų šalių sutikimas su tam tikromis konflikto sprendimo taisyklėmis - organizaciniais ir (ar) etiniais standartais, aiškiais susitarimais ir pan .;

trečiųjų šalių (vyriausybinių agentūrų, arbitrų ir kt.) kontrolė;

) konfliktų sprendimo procedūros įteisinimas, t.y. visų jos šalių pripažinimas tam tikros ginčo sprendimo procedūros teisėtumu ir sąžiningumu;

) konfliktuojančių grupių struktūrizavimas, t.y. konflikto šalių sudėties nustatymas;

) konfliktų mažinimas, t.y. jos nuoseklus silpnėjimas perkeliant į švelnesnį konfrontacijos ar konfrontacijos lygį.

Galima išskirti dvi tarpusavyje susijusias konfliktų mažinimo linijas, priklausomai, pirma, nuo oponento suvokimo pobūdžio; antra, dėl konkurencijos pobūdžio.

Elgesio stilius konflikte pagal prasmę sutampa su jo sprendimo būdu. Kalbant apie bendravimą tarp žmonių, stilius – tai elgesio būdas, charakteringų technikų visuma, išskirianti veikimo būdą, t.y. šiuo atveju konfliktinės situacijos įveikimo būdas, problemos, dėl kurios kilo konfliktas, sprendimas. Vadinasi, kelias į konfliktų sprendimą eina per penkis būdus, kuriuos aptiko grafinis vaizdavimas Thomas-Kilmenn tinklelyje, būtent: išsisukinėjimą, prisitaikymą, konfrontaciją, bendradarbiavimą, kompromisą.

Konkretaus konflikto sprendimo strategijos nustatymas yra susijęs su veiksmų metodo, kuris yra lygiavertis konflikto elgesio stiliui, pasirinkimu. Kartu reikia atsižvelgti į keletą reikšmingų aplinkybių, kurios vienaip ar kitaip susiveda į skatinamųjų priemonių, įskaitant įtikinėjimą ir prievartą, naudojimą.

Pirma, pagrindinė užduotis sprendžiant bet kokį konfliktą yra, jei įmanoma, padaryti jį funkcionaliai teigiamą ir sumažinti neišvengiamą žalą dėl neigiamų konfrontacijos ar ūmaus susipriešinimo pasekmių. Toks rezultatas pasiekiamas, jei konflikto šalys demonstruoja sąžiningą ir geranorišką požiūrį į nesutarimų sureguliavimą, bendrą suinteresuotumą tuo, jei bendromis pastangomis konsensuso pagrindu randa teigiamą sprendimą, t.y. stabilus, stabilus visų šalių susitarimas.

Sutarus visai nebūtina, kad bendras susitarimas būtų vieningas – visiškas visų konflikto sprendimo proceso dalyvių pozicijų sutapimas. Pakanka, kad neprieštarautų nė vienas iš oponentų, nes sutarimas yra nesuderinamas su neigiama bent vienos iš konflikte dalyvaujančių šalių pozicija.

Antra, galimas dvejopas konkretaus konflikto rezultatas – visiškas arba dalinis jo sprendimas. Pirmuoju atveju pasiekiamas iki galo pašalinamos priežastys, sukėlusios konfliktinę situaciją, o antruoju – paviršutiniškas nesutarimų susilpnėjimas, kuris laikui bėgant gali atrasti save iš naujo.

Visiškai išspręstas konfliktas baigiasi tiek objektyviu, tiek subjektyviu lygiu. Konfliktinėje situacijoje vyksta kardinalūs pokyčiai, jos atspindys oponentų galvose reiškia transformaciją, „priešo įvaizdžio“ virsmą „partnerio įvaizdžiu“, o psichologinį požiūrį į kovą, priešpriešą keičia orientacija į susitaikymą, sutikimą. , partnerystės bendradarbiavimas.

Kita vertus, dalinis sprendimas nepanaikina konflikto priežasčių. Paprastai tai išreiškia tik išorinį konfliktinio elgesio pasikeitimą, išlaikant vidinį potraukį tęsti konfrontaciją. Suvaržantys veiksniai yra arba stiprios valios argumentai, kylantys iš proto, arba išorinės jėgos, veikiančios konflikto šalis, sankcija. Taikomomis priemonėmis siekiama įtikinti ar priversti konfliktuojančias šalis nutraukti priešiškus veiksmus, neįtraukti kažkieno pralaimėjimo, nurodyti priemones, skatinančias tarpusavio supratimą.

Trečia, individas ar socialinė grupė, koreliuodami konfliktuojančių šalių interesus ir jų elgesio parametrus, pasirenka prioritetinį konflikto sprendimo būdą, labiausiai prieinamą ir priimtiniausią konkrečiomis sąlygomis. Būtina suprasti, kad ne kiekvienas stilius ir metodas tinka konkrečiai situacijai. Kiekvienas iš būdų efektyvus tik sprendžiant tam tikro tipo konfliktą.

Norėdami tai patvirtinti, atsigręžkime į situaciją, aprašytą V.P. Sheinova „Konfliktai mūsų gyvenime ir jų sprendimas“. (p. 157).

Privati ​​įmonė klesti. Savininkai yra fiziniai asmenys, du žmonės, dirba toje pačioje įmonėje. Jie gauna didelius dividendus už savo investuotą kapitalą. Kita vertus, vyriausioji buhalterė neturi nieko, išskyrus atlyginimą ir priedus už atostogas. Jis tiesiogine prasme yra priblokštas darbo. Teisės aktuose daug kas neaišku ir prieštaringa. Tačiau vyriausiasis buhalteris meistriškai „sueina“ per įstatymų, reglamentų ir nurodymų palisą, taupydamas mokesčius duodamas papildomo pelno. Reguliuojančios institucijos, mokesčių inspekcija priekaištų neturi, tačiau tam, kad tai pasiektų, tenka sistemingai persidirbti. Vyriausiasis buhalteris piktinasi, kad savo profesionalumui, perdirbimui ir papildomo pelno kūrimui materialiai nieko neturi. Be to, jos pajamos yra nepalyginamai mažesnės už steigėjų pajamas.

Steigėjai mano, kad vykdo sutarties sąlygas ir nieko keisti nenori. Vystosi konfliktas. Formaliai įmonės savininkai, turintys ir aukštesnį rangą, yra teisūs: vyriausiojo buhalterio atlyginimo dydį ir jam priedų skyrimo tvarką numato darbo sutartis, kuri vykdoma be pažeidimų. Šiuo atveju steigėjai gali pagrįstai palikti savo darbuotojo pretenzijas be dėmesio, pasirinkdami vengimo būdą skubiam konfliktui išspręsti.

Tačiau tokiu steigėjų pasirinkimu kyla didelė rizika ateityje susidurti su rimtomis bėdomis, jei vyriausiasis buhalteris, reaguodamas į jų neveikimą, bus mažiau gudrus tvarkydamas finansinę apskaitą, nustos kūrybiškai žiūrėti į darbą ar net išvyks į kitą įmonę. . Konflikto plėtra pagal bet kurį iš aukščiau išvardytų variantų kelia grėsmę įmonei prarasti dalį pelno. Tai gali prarasti patyrusį apskaitos specialistą. Todėl savininkams labiau apsimoka daryti nuolaidą, padidinti vyriausiojo buhalterio materialinį interesą, keičiant sutartines jo darbo apmokėjimo sąlygas. Šiuo atveju iš jų pusės pirmenybė bus teikiama prisitaikymo metodui.

Konfrontacijos būdą dažnai renkasi kolektyvinių darbo ginčų, vietinių ir bendrų socialinių konfliktų dalyviai. Dažnai jie nesutaria su darbdaviais socialiniais ir darbo klausimais į ekstremalią formą - streikus, naudodamiesi grėsme padaryti apčiuopiamą ekonominę žalą, taip pat psichologinį spaudimą rengdami mitingus, demonstracijas ir bado streikus, pateikdami valdžios institucijoms politinius reikalavimus, ir tt Bendradarbiavimas yra labai efektyvus konfliktų organizacijose sprendimo būdas, leidžiantis per atvirą kolektyvinę diskusiją, abipusį susitarimą pasiekti konfliktuojančių šalių interesų tenkinimą.

Pereikime prie konkrečios situacijos pavyzdžio. Kalbant apie vieno iš pagrindinių didelės pramonės įmonės dirbtuvių restruktūrizavimo projektą, susidūrė visiškai skirtingi požiūriai į problemos sprendimą. Grupė specialistų, palaikoma cecho darbuotojų, pasiūlė galimybę modernizuoti įrangą ir tobulinti esamą technologiją nenutraukiant gamybos proceso. Grupė specialistų, atstovaujančių bendrąsias gamyklos tarnybas, sugalvojo radikalesnį projektą, skirtą visiškai pakeisti įrangą ir perkelti cechą prie naujos technologijos. Abi grupės kreipėsi į įmonės vadovybę, įrodydamos savo projekto pranašumus ir kito nepriimtinumą. Tarp jų išaugo konfliktas.

Generalinis direktorius nusprendė surengti ne vietoje posėdį dėl preliminaraus siūlomų parduotuvės rekonstrukcijos projektų svarstymo. Jis taip pat kreipėsi į šakinio mokslo instituto mokslininkus su prašymu pateikti ekspertinę išvadą dėl minėtų projektų.

Išsamus svarstymui siūlomų cecho rekonstrukcijos projektų aptarimas ir autoritetingas tyrimo instituto specialistų sprendimas leido nustatyti projektų stipriąsias ir silpnąsias puses, suprasti autoriaus pagrindimų esmę. Diskusijos metu skirtingų projektų rėmėjų pozicijos sutapo ir galiausiai susidarė bendra nuomonė dėl optimalaus varianto parametrų. Bendrovės vadovybės orientacija į palankių sąlygų bendradarbiavimui sudarymą leido ne tik susitaikyti su konfliktuojančiomis šalimis, bet ir išspręsti vis didėjantį konfliktą taip, kad visos specialistų bendros pastangos būtų nukreiptos į svarbi gamybos ir techninė užduotis ...

Plačiai paplitęs konfliktų sprendimo būdas dabar yra kompromisas. Visų pirma taip yra dėl to, kad mūsų laikas išsiskiria padidėjusiu įvykių dinamiškumu ir glaudžiu socialinių jėgų susijungimu. Reikalinga tam tikra pusiausvyra ir pusiausvyra, būtinas svarstymas ir apie tai, kas veda į suartėjimą prie bendradarbiavimo, ir kas nutraukia partnerystę, sukelia konkurenciją, konfrontaciją ir konfliktų aštrėjimą.

Klasikinis kompromiso pavyzdys – santykiai tarp pardavėjo ir pirkėjo rinkoje, įskaitant mažos apimties didmeninę prekybą maisto ir ne maisto prekėmis. Pirkimo ir pardavimo rezultatas (daugiausia susitarimas dėl kainos) yra norimas kompromiso vaisius, abipusės nuolaidos, kurios tinka abiem šalims.

Kartu nuolatinis apeliavimas į kompromisus rodo, kad nėra universalių, tik tinkamų priemonių, kad bet koks metodas, kaip technikų ir taisyklių visuma, turi apribojimų priklausomai nuo situacijos, konflikto dalyvių ir jų sprendžiamų užduočių. Kompromisas patogus tuo, kad neprieštarauja kitiems konfliktų sprendimo būdams, neatmeta jų naudojimo lygiaverčiai ar kartu su savimi.

Ketvirta, konfliktuojanti šalis tam tikromis sąlygomis gali naudoti ne vieną, o du ar tris, arba apskritai visus konflikto sprendimo būdus. Ši aplinkybė taip pat patvirtina faktą, kad nė vienas iš penkių elgesio stilių konfliktuose, jų sprendimo būdų negali būti išskirtas, pripažintas geriausiu ir atitinkamai blogiausiu. Svarbiausia, kad reikia įgyti gebėjimą naudingai panaudoti bet kurį iš metodų, sąmoningai pasirinkti tą ar kitą, remiantis konkrečia konfliktine situacija.

Išvada

Apsvarstę konfliktų problemą valdymo srityje, galime daryti išvadą, kad konfliktas yra įprasta socialinių ryšių ir santykių tarp žmonių apraiška, sąveikos būdas susidūrus nesuderinamiems požiūriams, pozicijoms ir interesams, konfrontacija tarp dviejų ar labiau tarpusavyje susiję, bet siekia savo tikslų. Galimi ir kiti apibrėžimai.

Vadinasi, pagrindinė užduotis yra padaryti konfliktą kuo pozityvesnį, sumažinti neišvengiamą žalą dėl neigiamų jo pasekmių.

Konflikto sprendimo būdas yra kompromisas tarp šalių, kurios pripažino, kad klydo: vieni (statybų skyriaus vadovybė) – iš esmės problema, kiti (darbuotojai) – iššaukiančia protesto forma. Dėl to vyravo funkciniu požiūriu teigiamas rezultatas.

Pokonfliktinių emocinių išgyvenimų, nusivylimų, žmonių santykių dezorganizavimo, dalykinio kontakto sutrikimo laikas, kaip taisyklė, gali daug kartų viršyti paties konflikto laiką. Priešingų pusių psichinės būsenos požiūriu, konfliktas vienu metu veikia ir kaip gynybinė, ir kaip atsakomoji, emociškai nuspalvinta reakcija.

Bet koks konfliktas organizacijoje yra tiesioginis nepasitenkinimo esama situacija kaupimosi, prieštaravimų augimo ir socialinės įtampos paaštrėjimo pasekmė. Rusijos Federacijoje bendri tokios įtampos veiksniai šiuo metu yra: nepasitenkinimas ekonominių reformų eiga ir rezultatais; dideli socialiniai rinkos santykių įvedimo kaštai; administracinis ir teisinis chaosas; nusikalstamumo augimas ir moralinės degradacijos požymiai. Tai gali papildyti sąlygos, būdingos konkrečiai ūkio šakai, šalies regionui ar konkrečiai organizacijai.

Viskas, kas užtikrina normalių verslo santykių palaikymą ir stiprina tarpusavio pagarbą bei pasitikėjimą, prisideda prie konfliktų prevencijos.

Galimi socialinių konfliktų sprendimo būdai įmonės valdymo srityje:

· Darbo kontrolės sukūrimas;

· Vadinamųjų pramoninės demokratijos paramos struktūrų sukūrimas.

· Atskirų darbuotojų akcijų paketų konsolidavimas;

· Į įmonės įstatus įtrauktas Reglamentas dėl įmonės darbuotojų korporacijos fondo steigimo;

· akcijų supirkimas iš darbuotojų-akcininkų, kurie jiems palankiomis sąlygomis paliko įmonę;

· Darbuotojams priklausančių akcijų perleidimas patikėjimo teise;

Darbuotojų akcijų pardavimas

Naudotos literatūros ir šaltinių sąrašas

1.Rusijos Federacijos Konstitucija (2 skyrius, 18, 19, 22, 37 straipsniai) – Maskva, 2009 m.

2.Rusijos Federacijos darbo kodeksas (2 skyrius, 16, 38 straipsniai) - Maskva, 2010–2011 m

.IR AŠ. Antsupovas, A.I. Šipilovas. Konfliktologija. - Maskva, 2006 - p. 551.

.Antsupovas A.Y., Shipilovas A.I. Konfliktologo žodynas - 2009 - p. 545.

.Vorožeikinas I.E., Kibanovas A.Ya., Zacharovas D.K. Konfliktologija. Vadovėlis. - M., 2007.- p. 224.

.Dubrovinas Yu.I. Konfliktologija ir saugumas – 2006 – p. 230.

.Kibanovas A.Ya. Personalo valdymo pagrindai: Vadovėlis – 2 leid. - Maskva, 2008 - S. 265.

.Kozyrevas G. I. Konfliktologijos įvadas - M .: 2008 - p. 511.

.Konfliktologija / Red. V.P. Ratnikova. - M .: UNITI-DANA, 2008 .-- 512 p.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Psichologinis žodynas - 2008 - p. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Darbo ekonomika: vadovėlis. vadovas - 2 -asis leidimas. - INFRA, 2007 - 272 p.

.Reznikas S.D. Organizacinis elgesys: vadovėlis. - 2 -asis leidimas, red. ir pridėkite. - M .: INFRA-M, 2006 - S. 321.

.Socialiniai konfliktai šiuolaikinėje Rusijoje - M.: URSS, 2007 - p. 346.

.Aiškinamasis žodynas V.I. Dahlas – 2006 m., p. 1426 m.

.Yandex. Žodynai – psichologija.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - darbo ginčų sprendimo būdai

Mokymas

Reikia pagalbos tyrinėjant temą?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti užklausą nurodant temą jau dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Viena iš pagrindinių darbo konfliktų prevencijos strategijų organizacijų kolektyvuose galima laikyti pirmiausia tų asmenų, kurie yra linkę juos kurstyti, konflikto lygio mažinimą. Galima gili konflikto analizė ir sprendimas, tik tam reikia brandos ir darbo su žmonėmis meno. Šis konstruktyvumas sprendžiant konfliktą (sprendžiant problemą) prisideda prie nuoširdumo atmosferos kūrimo, kuri taip reikalinga individo ir visos įmonės sėkmei.

Šio metodo įgyvendinimas gali vykti dviem kryptimis:

• · Konfliktuojančios asmenybės subjektyvių (vidinių) sąlygų koregavimas;
• · Organizacinių ir vadybinių sąlygų, palankių konflikto apraiškų mažinimui, sukūrimas.

Kreipkitės į „arbitrą“. Šis metodas ypač paplitęs psichologiniuose konfliktų tyrimuose. Tai gali būti labai efektyvu, jei labai autoritetingas asmuo veikia kaip „arbitras“, kurio nuomonė bus lemiama oponentams dėl jų konfrontacijos. „Arbitras“ būtinai turi sugebėti atskirti konflikto objektą nuo jo subjekto, o tai padaryti nėra lengva. Tokiu atveju rekomenduojami šie psichologiniai metodai. Pirmasis iš jų vadinamas „atviru pokalbiu“: oponentams suteikiama galimybė savavališkai pasisakyti apie patį konfliktą, jo priežastis, priešingos pusės elgesį, etines puses, jo veikimo „paslėptas versmes“ ir kt. . konfliktas ". Tokiu atveju dalyviams, kurie per pirmąjį pokalbį numalšino emocinę įtampą, suteikiama galimybė dar kartą išreikšti save šiuo klausimu, tačiau išimtinai dalykine forma, be jokių emocinių oponento vertinimų – faktų, veiksmų, įvykių, informacijos. Taip darbo konfliktas tarsi išskaidomas į sudedamąsias dalis, pamažu vėl įgauna verslo pagrindą, oponentai pradeda matyti savo klaidas, neteisingus veiksmus ir vertinimus. Kitas būdas vadinamas „sprogimu“. Tai savotiška visuomenės nuomonės įtaka. Šį metodą patartina naudoti, jei oponentai nesustabdo konflikto, aiškiai suvokdami neigiamas jo pasekmes organizacijai, tačiau kartu yra vertingi darbuotojai, su kuriais skirtis nedera. „Sprogimas“ – tai visos komandos viešo konfliktuojančių pusių pasmerkimo metodas. Metodas, kaip sakoma, veikia, tačiau jis turi būti taikomas labai taktiškai, kad neįžeistų žmonių, jau atsidūrusių sudėtingoje situacijoje, ir tai padaryti labai paprasta. Jis gali būti naudojamas tik atsižvelgiant į oponentų psichologines savybes ir jų emocines būsenas, komandos brandos laipsnį, taip pat su gerai žinomu humoru.

Visi metodai skirstomi į dvi grupes: neigiamus, apimančius visų rūšių kovą, kurios tikslas – pasiekti vienos pusės pergalę prieš kitą; teigiamas, naudojant juos daroma prielaida, kad konflikto šalių santykių pagrindas bus išsaugotas. Tai įvairios derybos ir konstruktyvi konkurencija. Skirtumas tarp neigiamų ir teigiamų metodų yra savavališkas. Šie metodai dažnai papildo vienas kitą. Psichologiniuose leidiniuose aprašomi kiti konfliktų sprendimo būdai. Jie pagrįsti specialiai organizuotomis derybomis ir patarimais. Dabar pakalbėkime apie darbo konfliktų, kuriuose dalyvauja konfliktuojantys asmenys, sprendimo būdus. Todėl, jei konfrontacijoje dalyvauja konfliktiški asmenys, kurie nėra vertingi organizacijai, rekomenduojama naudoti administracinius jos sprendimo būdus. Jie yra tokie:

• · Struktūriniai kolektyvo pokyčiai, didinant jos organizuotumo laipsnį;
• · Priešininkų pašalinimas iš komandos, jei jų veikla pradėjo kenkti komandai;
• · Oponentų statuso keitimas ar įtraukimas į kitas sistemas, kurios tarpusavyje „nesusikerta“.

Jei konfliktuojantys asmenys, nepaisant jų elgesio padarytos žalos, vis dar yra vertingi organizacijai, būtina su jais užmegzti tinkamus santykius, ypatingai bendrauti, siekiant sumažinti konflikto apraiškas, nustatyti įtakos būdus. juos. Vienas iš konfliktų sprendimo būdų yra priversti oponentus laikytis tam tikrų elgesio modelių konflikto metu. Ši technika yra ne kas kita, kaip konflikto valdymo būdas. Modelio pasirinkimą lemia situacija ir, vėlgi, psichologinės priešininkų savybės, oponentui padarytos žalos lygis ir asmeninė žala, išteklių prieinamumas, priešininko statusas, galimos pasekmės, reikšmingumas. apie sprendžiamą problemą, konflikto trukmę ir kt. Apsvarstykite pagrindinius modelius.

• 1. Modelis konflikto „ignoravimas“.... Šis modelis turėtų būti taikomas, kai konfliktas nėra tokio aštraus ir pavojingo pobūdžio ir reiškia konflikto sprendimo atidėjimą tolimam laikotarpiui. Priešininkai turi būti įsitikinę, kad jiems negresia pavojus dėl dabartinio prieštaravimo. Be to, laikui bėgant emocinė įtampa gali sumažėti, o tai leis konfliktą išspręsti dalykiniais pagrindais.
• 2. Modelis " kompromisas". Šio modelio taikymas duoda teigiamą rezultatą esant šioms sąlygoms: oponentai turi praktiškai vienodas galimybes ir rezervus didinti išteklius; oponentų nedomina destruktyvios konflikto pasekmės. Pirmenybė teikiama kompromiso stiliui, nes jis dažniausiai blokuoja kelias į blogą valią, leidžia, nors ir iš dalies, patenkinti kiekvienos konflikte dalyvaujančios šalies pretenzijas. Daugeliu atvejų tai leidžia greitai išspręsti konfliktą, ypač kai viena iš šalių turi aiškių pranašumų. kompromisas yra dažniausiai naudojama konfliktų užbaigimo strategija. Deja, oponentai šį elgesio modelį dažnai laiko taktiniu gudrumu, siekiant laimėti laiko ir taip sustiprinti savo išteklius tolesniam „prievartos“ strategijos taikymui.
• 3. Modelis nuolaidų". Jis veiksmingas tuo atveju, kai galima stipri įtaka oponentams, tačiau jie patys negali sustiprinti savo pozicijų, be to, jiems svarbu palaikyti partnerystės ryšius. Nesunku pastebėti, kad toks elgesio modelis įmanomas, jei konfliktas yra dalykiškas, trumpalaikis ir Kitais atvejais šio modelio taikymas yra problemiškas. Šio elgesio modelio trūkumai yra tai, kad dažnai nuolaidos yra vienpusės, todėl kitai konfliktuojančiajai pusei kyla daugiau pastangų. ir daugiau reikalavimų ir taip apsunkinti santykius.
• 4. Modelis bendradarbiavimą". Toks modelis leidžia pasiekti norimų rezultatų tokiomis sąlygomis: oponentai dar nejaučia priešiškumo vienas kitam; oponentai neturi konfliktinės konfrontacijos patirties; yra suinteresuoti palaikyti ir plėtoti partnerystę. Šio modelio panaudojimas yra nepriimtinas nesant galimybių priimti naudingą konfliktuojančioms sprendimo šalims.
• 5. Modelis vengiant sprendimo". Tokiu atveju oponentai atsisako savo galimybių išspręsti konfliktą ir visiškai patiki tai trečiajai šaliai. Tačiau dažnai šį modelį jie suvokia kaip "vengimo" taktiką "konfliktinės situacijos". Tokių veiksmų prasmė dažniausiai yra vengti diskutuoti nepalankiu būdu, išlyginti galimybes, o vėliau pasitelkti kompromiso, nuolaidų ar bendradarbiavimo modelius. Derybų teoriją sukūrė amerikiečių konfliktų ekspertai R. Fisheris, Uri W., Den D.

Derybos – tai bendra konfliktuojančių šalių diskusija, siekiant susitarimo, galimai dalyvaujant ginčo klausimų tarpininkui. Jie veikia kaip konflikto tąsa ir kartu tarnauja kaip priemonė jį įveikti. Jei derybos suprantamos kaip konfliktų sprendimo būdas, tai jos įgyja sąžiningų, atvirų diskusijų, skaičiuojamų abipusiomis nuolaidomis ir tam tikros šalių interesų dalies tenkinimu, forma.

Galiojantys Baltarusijos Respublikos darbo teisės aktai atsižvelgia į pasaulinę patirtį ir tarptautinės teisės normas ir nurodo darbo ginčų šalis – darbdavį ir darbuotojus – imtis aktyvių ir atsakingų veiksmų, kad tai būtų išspręsta abipusiai interesais, kaip praktikuojama 2010 m. išsivysčiusių rinkos santykių šalių.

Pagrindinės darbo ginčų sprendimo tvarką reglamentuojančios taisyklės yra šios:

• · Baltarusijos Respublikos darbo kodeksas;
• · Civilinio proceso kodeksas.

Darbo kodeksas, reglamentuojantis individualių darbo ginčų nagrinėjimo tvarką, numato darbo ginčų komisijų organizavimą, jų kompetenciją, kreipimosi į jas terminus, darbo ginčo nagrinėjimo, sprendimų priėmimo ir vykdymo tvarką. Darbo kodeksas numato darbo ginčų komisijos sprendimo apskundimo ir individualaus darbo ginčo perdavimo nagrinėti teismui tvarką, reglamentuoja individualių darbo ginčų nagrinėjimo teismuose turinį ir terminus bei teismų priimtų sprendimų vykdymą. . Remdamiesi socialinės partnerystės idėja, spręsdami kolektyvinius darbo ginčus, partneriai turėtų laikytis šių principų:

• · Taikinimo metodų ir procedūrų prioritetas;
• · Streiko panaudojimas tik kaip paskutinė išeitis sprendžiant kolektyvinį darbo ginčą;
• · Šalių noras kuo greičiau išspręsti kilusį kolektyvinį darbo ginčą ir pasirašyti sutartį.

Kolektyvinių darbo ginčų sprendimo tvarka gali būti nustatyta tiek kolektyvinėse sutartyse, tiek socialinės partnerystės sutartyse, tačiau laikantis Darbo kodekso normų. Kolektyvinių darbo ginčų sprendimo tvarka prasideda pačių darbo santykių šalių nesutarimų sprendimo etapas. Teisę reikšti reikalavimus turi darbuotojai ir jų atstovai susirinkimuose ar konferencijose balsų dauguma. Reikalavimai išdėstomi raštu ir siunčiami darbdaviui, o kopiją galima siųsti Kolektyvinių darbo ginčų nagrinėjimo tarnybai. Darbdavys privalo per tris darbo dienas apsvarstyti reikalavimus ir raštu informuoti darbuotojų atstovą apie savo sprendimą. Jei darbdavys patenkino visus darbuotojų reikalavimus, tai nesutarimai išsprendžiami, ginčas nekyla. Jei darbdavys juos visiškai ar iš dalies atmeta, darbuotojų atstovai gali pradėti taikinimo procedūras dėl kilusio kolektyvinio darbo ginčo. Nė viena iš kolektyvinio darbo ginčo šalių negali išvengti dalyvavimo taikinimo procedūrose.

Įgyvendinant taikinimo procedūras, kartu su teisinėmis ir teisinėmis socialinių ir darbo konfliktų sprendimo subtilybėmis, išlieka svarbu laikytis visuotinai pripažintų ir patikrintų derybų principų – vieno iš prioritetinių ir efektyviausių konfliktinės konfrontacijos įveikimo būdų. Derybos - tai diskusija, suinteresuotas dialogas apie atsirandančius ar jau susiklosčiusius santykius, apie priimtinas konflikto sprendimo sąlygas. Atliekant taikinimo procedūras, ne mažiau nei teisės normos ir derybų principai turi reikšmės tos pačios visuotinai pripažintos bendravimo taisyklės. Jie dažniausiai prisiima nepakeičiamą bendravimo kultūrą, toleranciją kitų nuomonei ir verslo santykių partnerio ar oponento pozicijai konfliktinėje situacijoje, pripažinimą, kad kiekvienas konflikto subjektas turi savo teises, visos šalys dalyvauja konflikte, yra lygūs. Todėl konfliktuojančioms šalims primygtinai rekomenduojama:

• 1. mokėti klausytis ir ramiai, kantriai diskutuoti, vengiant karšto ginčo, nes joje esanti tiesa, kaip taisyklė, miršta;
• 2.pirmiausia kreipti dėmesį į reikalo esmę, nešvaistyti laiko smulkmenoms, vesti dialogą oriai, tinkama forma (jokiu būdu nesiasmeninti, nuolat prisiminti, kad perteklinės emocijos užgožia protą, trukdo spręsti problemą, atitraukia dėmesį nuo pagrindinio dalyko - bendrų interesų konkrečioje veiklos srityje);
• 3. Aiškiai suformuluokite diskusijos temą, ieškokite bendro požiūrio į abipusiai priimtiną sprendimą, pirmiausia nustatykite teigiamus aspektus ir nuomonių sutapimą, atsižvelgiant į tai, kad kiekvienos šalies interesas galiausiai yra geriausias būdas užtikrinti interesą. kitos šalies, be kurios neįmanomas tarpusavio susitarimas;
• 4. svarbu ne tik kas pasakyta, bet ir kas ir kaip sakoma. Derėtis reikia su šypsena, nebūti agresyviems, neužimti „kovinės pozicijos“, neversti oponentų ar derybų partnerių laikytis „negyvos linijos“;
• 5. Optimalus derybų variantas, kaip ir taikinimo procedūrų rezultatas apskritai – pasiekti susitarimą, kuris tenkintų visas konflikto šalis, bet ne tų, kurie tiesiogiai konflikte nedalyvauja, interesų sąskaita. , t.y bet koks susitarimas.

Atsižvelgiant į pagrindinius konfliktinių situacijų sprendimo būdus, galima teigti, kad jie skirstomi į dvi grupes: neigiamus, įskaitant visų rūšių kovą, kurių tikslas – pasiekti vienos pusės pergalę prieš kitą; teigiamas, kai juos naudojant, jis turėtų išsaugoti konflikto subjektų santykių pagrindą - įvairių rūšių derybas ir konstruktyvią konkurenciją. Skirtumas tarp neigiamų ir teigiamų metodų yra sąlyginis, jie dažnai vienas kitą papildo. Dalinis konflikto sprendimas pasiekiamas, kai išorinis konfliktiškas šalių elgesys nutrūksta, tačiau vidinė, intelektualinė ir emocinė sfera, sukėlusi konfliktinį elgesį, dar nėra transformuota.

Darbo konflikto aiškinimas prieštaravimo kategorijos požiūriu taip pat suponuoja poreikį tirti konkrečias jo priežastis. Jų žinios būtinos teisingam konfliktinės situacijos interpretavimui, jos sprendimo galimybių ir principų nustatymui. Būtina atskirti priežastį ir incidentą, t.y. koks nors atsitiktinis santykių faktas, kuris, pasirodo, yra konfliktinio elgesio pradžios priežastis. Priežastis gali būti sąmoningai sukurta situacija.

Darbo konfliktų priežastis galima suskirstyti į objektyvus ir subjektyvus. Darbo konfliktas gali būti pagrįstas objektyviais darbo organizavimo trūkumais, silpnybėmis, klaidomis; būtent jie konfrontuoja su žmonėmis, todėl konfrontacija tarp individų ir grupių tampa neišvengiama. Objektyvios organizacinės ir darbo konfliktų priežastys reiškia dvi situacijas: tam tikras organizavimo principas turi būti arba visiškai panaikintas, norint išspręsti konfliktus, arba tiesiog tobulinamas detalės, įgyvendinimo būdai ir pan. Trumpai tariant, egzistuoja savotiški „antagonistiniai“ ir „ne antagonistiniai“ organizaciniai ir darbo prieštaravimai, kaip konfliktų priežastys.

Darbo konfliktas taip pat gali būti pagrįstas subjektyviomis asmenų ir grupių savybėmis bei būsenomis. Be to, asmenys ir grupės kartais į savo organizacinius ir darbo santykius įveda išorinių prieštaringų nuotaikų, kylančių ne darbo metu.

Ne visada galima atskirti objektyvias ir subjektyvias darbo konfliktų priežastis, kartais tarp jų nėra aiškių ribų. Objektyvūs darbo organizavimo prieštaravimai galiausiai gali sukelti gilias asmenines antipatijas, o asmeninės – iškreipti organizacinius ir darbo santykius, juos apsunkinti. Be to, yra priežasčių, kurios gali būti apibrėžtos kaip objektyvios ir subjektyvios, kategorija. Pavyzdžiui, darbo konfliktai kyla dėl to, kad atskiri darbuotojai ar ištisos darbo grupės nepakankamai prisitaikė prie naujų darbo organizavimo principų, nepakankamai tiksliai suprato jų reikšmę. Žodžiu, darbo konfliktas kyla dėl tam tikros darbo organizacijos, o ne dėl jos. Žmonių santykių problema yra susijusi su gamyba, tačiau pagrindinis jos šaltinis yra patys darbuotojai.

Darbo konfliktų priežastis galima nagrinėti konkrečiau, remiantis prieštaravimų tipais, kuriais jie grindžiami.

1. Paskirstymo santykių problemos. Paprastai jie vertinami kaip labiausiai tikėtinas pramoninių konfliktų veiksnys. Asmenys ir grupės pirmiausia konfliktuoja dėl bet kokių prekių ir vertybių pasisavinimo.

Pagrindinis paskirstymo konflikto sunkumas slypi tame, kad tai įmanoma bet kuriai skirstomųjų santykių sistemai. Nėra tokio paskirstymo algoritmo, kuris visiškai pašalintų konfliktus. Pavyzdžiui, pernelyg stipri darbo užmokesčio priklausomybė nuo amžiaus ar darbo stažo sukelia natūralų jaunimo nepasitenkinimą; pasitikėjimas gebėjimais kaip atlygio kriterijus virsta ginčais, kas turi kokius gebėjimus; Tikruosius darbo rezultatus ir jų įgyvendinimą žmonės taip pat vertina taip nevienareikšmiškai, kad teisingo ir teisingo apmokėjimo klausimas tebėra prieštaringas.

Nekonfliktinis socialinis darbo organizavimas grindžiamas ne tik tam tikru paskirstymo principu, bet ir žmonių prisitaikymu prie šio principo (prie bet kokio apmokėjimo principo reikia „priprasti“, bet prie bet kokio apmokėjimo principo laikas taip pat „pavargsta“, tai yra visiškai ir aiškiai parodo savo prieštaravimus).

2.Funkcinės sąveikos sunkumai. Tai viena iš labiausiai paslėptų, sunkiai tiriamų darbo konfliktų priežasčių. Konfliktuojančios šalys yra asmenys ir grupės, įtrauktos į vieną funkcinį ryšį, susijusį su darbo veiklos diferencijavimu ir bendradarbiavimu, o tai sukuria tikslų susikirtimo tikimybę. Praktikų stebėjimai rodo, kad tie, kurie rodo tam tikrą veiklą, yra labiau linkę konfliktuoti (kuo aktyvesnė kiekvieno santykių subjekto veikla, tuo didesnė tikimybė, kad šiuose santykiuose atsiras prieštaravimų). Taip pat pastebima, kad konfliktinės situacijos priežastis dažnai yra vienų neveikimas (arba tariamas neveikimas), palyginti su kitais. Funkcijų disbalansas, jų dubliavimasis, savalaikės abipusės informacijos, kultūros ir sąveikos patirties trūkumas ir daug daugiau lemia konfliktus.

Šiuo atveju darbo konfliktas kyla ne dėl tam tikrų išmokų paskirstymo, o dėl bendros veiklos organizavimo; šio konflikto subjektai yra ne konkuruojantys, o sąveikaujantys, bendradarbiaujantys asmenys ir grupės. Pagrindiniu čia galima įvardinti tokį prieštaravimą: kuo sudėtingesnis darbo veiklos diferencijavimas ir bendradarbiavimas, kuo aktyvesnis ir atsakingesnis pačių žmonių požiūris į ją, tuo didesnė socialinių kolizijų tikimybė.

3. Vaidmenų prieštaravimai. Konfliktines situacijas organizaciniuose ir darbo santykiuose dažnai sukuria individų ir grupių atliekami vaidmenys, t.y. atsiranda vaidmenų konfliktas. Išskirkime du problemos aspektus – objektyvų ir subjektyvų.

Pirma, organizaciniuose ir darbo santykiuose yra objektyviai vaidmenys, kurie ne tik labai skiriasi, bet ir priešingi subjektų tikslams ir elgesio metodams, pavyzdžiui, specialistų ir darbuotojų, gamintojų ir vartotojų (gavėjų), užsiimančių pagrindine veikla. ir pagalbinis darbas, dirbantis įvairiems nuoseklaus darbo etapams, ekonomistai (finansininkai, buhalteriai) ir kontrolieriai ir kt. Jų tarpusavio ryšiai grindžiami ypatinga atsakomybe, interesų nesuderinamumu, griežta sutartimi ir formalumais. Čia tam tikri vienos pusės veiksmai atneša arba didelę žalą, arba didelę naudą kitai, o tai lemia didelę ne tik abipusio susvetimėjimo, bet ir kovos, konkurencijos tikimybę. Vienas iš konfliktinės situacijos bruožų vaidmenimis yra subjektų orientacija į tam tikrus veiksmus, nepaisant suvokimo apie konflikto galimybę dėl šių veiksmų (juk pastarieji yra pareiga).

Antra, prieštaringi vaidmenys ne tik objektyviai egzistuoja, bet ir subjektyviai interpretuojami bei laukiami. Organizacinių ir darbo santykių subjektai, atliekantys priešingas užduotis ir funkcijas, turi savo idėjas ir požiūrį į vienas kito vaidmenis. Jei vienos pusės „atliktas“ savo vaidmuo neatitinka kitos šalies duoto vaidmens idėjos, tai šis neatitikimas sukelia konfliktą, t.y. konflikto priežastis – subjektų tarpusavio vaidmens lūkesčių neįvykdymas.

Vaidmenų konfliktai kyla ir dėl to, kad organizacinių ir darbo santykių subjektai arba perdeda, arba nuvertina nenuoseklumą, priešingą savo vaidmeniui.

4. Grynai verslo nesutarimai.Šiuo atveju konfliktas taip pat nesusijęs su kova dėl pasisavinimo. Jis grindžiamas profesinio mąstymo skirtumais, požiūrių skirtumais, kaip organizuoti darbą, spręsti gamybos problemas, kokios turėtų būti santykių normos ir kt. Dažniausiai darbo konfliktai dėl verslo nesutarimų būna ne grupiniai, masiniai, o aštrūs. Tokį „ideologinį“ konfliktą nėra lengva atskirti nuo konflikto dėl paskirstymo priežasčių. Nė viena iš konfliktuojančių pusių nėra galutinai įsitikinusi, kad už grynai profesinės oponento pozicijos nėra asmeninių ir paslėptų ekonominio pobūdžio interesų.

5. Kaltės, atsakomybės skyrius. Jei organizacija patiria nesėkmių, bėdų, jei joje įvyko rimtų organizacinių ir darbo pažeidimų, tai taip pat gali sukelti konfliktinę situaciją. Gana retai atsakomybę prisiima visa darbo grupė, organizacija kaip tokia, dažniau vyksta skausmingas konkretaus kaltininko nustatymo procesas, kaltės personifikavimas, kuris tampa darbo konflikto priežastimi.

6. Vadovavimas. Kartu su formalia lyderyste, organizaciniuose ir darbo santykiuose visada pasireiškia nenormalios konkurencijos, iniciatyvos ir dominavimo procesai. Asmenų ir grupių savimonė sukelia visokias asmenines ir profesines-verslo ambicijas, taip pat socialinio pranašumo ambicijas, kurios susiduria viena su kita.

Vadovavimas ir juo grindžiamas darbo konfliktas gali pasireikšti ne tik sudėtingomis, bet ir paprastomis darbo veiklos rūšimis, kai atliekamos primityviausios užduotys ir funkcijos. Bet kokia bendros darbo veiklos problema gali būti sąmoningai panaudota kovojant už lyderystę „teisingai ją suprantant ir išsprendžiant“.

Darbo konfliktas, pagrįstas vadovavimu, gali vykti kaip kova a) dėl valdžios ir viešpatavimo; b) užimtumą, savo darbo išsaugojimą; c) mentorystės; d) už prestižinių vaidmenų atlikimą.

7. Nenormalios darbo sąlygos. Pačiuose organizaciniuose ir darbo santykiuose šiuo metu nėra tokių prieštaravimų, dėl kurių kiltų konfliktas, tačiau jis vis dėlto kyla. Viena iš priežasčių - nenormalios darbo sąlygos, kurios skatina dirginimą, sukelia priešišką darbuotojų nuotaiką, netoleruoja jokių problemų. Šiuo atveju ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas socialinėms-erdvinėms, komunikacinėms darbo sąlygoms. Didelis darbų tankumas, darbuotojų „perpildymas“ patalpose, priverstinis didelis kontaktų intensyvumas yra visiškai savarankiška darbo konfliktų priežastis, nors tai ne visada suvokiama.

8. Nesuderinamumas. Nesuderinamumas suprantamas kaip reikšmingi tiriamųjų savybių skirtumai, trukdantys normaliam jų santykiams. Dažniau ši sąvoka vartojama kalbant apie individus, nors galimi ir tarpgrupinio nesuderinamumo reiškiniai.

Organizacinėje ir darbo sferoje svarbūs šie nesuderinamumo atvejai:

1) pagal patirtį, kvalifikaciją, išsilavinimą (skirtingos mokymo mokyklos, komanda, mentoriai);

2) ekonominės psichologijos ir požiūrio į darbą atžvilgiu (vieni vadovaujasi minimaliu aktyvumu ir maksimaliu atlygiu, kiti - didžiausiu aktyvumu ir maksimaliu atlygiu, treti - minimaliu aktyvumu ir minimaliu atlygis; jei šie tipai yra priversti bendrauti, konfliktai tarp jų yra neišvengiami).

Nesuderinamumas yra ne tik objektyvus reiškinys, bet ir subjektyvus, t.y. konfliktai organizaciniuose ir darbo santykiuose atneša ne tik realius skirtumus, bet ir nuomones apie šiuos skirtumus.

Vienais atvejais nesuderinamumo problema išsprendžiama sąveikos procese, kitais – santykių subjektai iš pradžių parenkami pagal esminių savybių panašumus.

9. Organizacijos amžiaus ir lyties sudėtis. Taip pat kartais atsižvelgiama į lyčių ir amžiaus skirtumus, susijusius su darbo konfliktais.

Yra tokios teoretikų ir praktikų nuomonės apie organizacinių ir darbo santykių tarplytinį aspektą:

a) lyčių skirtumai yra svarbūs organizaciniuose ir darbo santykiuose, gali sukelti konfliktą dėl nesuderinamumo, taip pat dėl ​​daugybės ideologinių stereotipų;

b) lyčių skirtumai yra teigiami organizaciniuose ir darbo santykiuose, prisideda prie normalaus socialinio klimato kūrimo ir apsaugo nuo konfliktų.

Kai kuriose šalyse buvo atlikti tyrimai apie grynai seksualinį žmonių elgesį darbe ir šio elgesio įtaką darbo atmosferai, valdymo stiliui ir darbuotojų santykiams (Japonija, Prancūzija).

Kalbant apie su amžiumi susijusius skirtumus ir jų reikšmę organizaciniuose bei darbo santykiuose teorijoje ir praktikoje, dažniausiai nurodomos šios konfliktą sukeliančios problemos.

Pirma, kartais dažnai jauni darbuotojai pervertina savo sugebėjimus ir nuvertina vyresniųjų patirtį.

Antra, patyrę vyresnio amžiaus darbuotojai neteikia pagalbos jaunimui, ypač adaptacijos laikotarpiu.

Trečia, patyrę vyresnio amžiaus darbuotojai kartais neįvertina jaunesnių darbuotojų sugebėjimų.

Ketvirta, jaunimas ne visada supranta kai kuriuos specifinius vyresnio amžiaus darbuotojų sudėtingumus ir poreikius.

Penkta, vyresni darbuotojai kartais pernelyg pavydi „per greitos“ jaunuolių karjeros ir jų pasiekimų.

Manoma, kad turint tinkamą santykių kultūrą, netolygaus amžiaus darbo bendruomenės personalas, grupė, kuri pateikia geriausius socialinio klimato rodiklius, prisideda prie profesinės ir ekonominės sėkmės.

10. Socialiniai skirtumai. Darbo konfliktus organizacijose gali išprovokuoti skirtumai tarp klasinio, rasinio, etninio, religinio, politinio pobūdžio žmonių. Reikia ne tik pačių žmonių kultūros, bet ir administratoriaus talento užkirsti kelią tokiems konfliktams. Būtina būti pakankamai kompetentingam, kad visapusiškai ir teisingai suprastume sudėtingus socialinius skirtumus, jų pagrindu sudarytume optimalią komandą.

Darbo konfliktų sprendimas Tai procesas arba kryptinga veikla, pašalinanti jo priežastis ir pasekmes. Darbo konflikto sprendimas gali būti organizuotas arba savavališkas, spontaniškas. Ne visada įmanoma nustatyti aiškias ribas tarp konflikto sprendimo ir paties konflikto, nes kartais tai vyksta kaip konstruktyvus darbo problemų įveikimas.

Darbo konflikto sprendimas gali būti apibūdinamas naudojant tokias pagrindines kategorijas kaip sudėtingumo veiksniai, modeliai, tipai, formos, metodai ir elgesio sutrikimai.

Teoriniu požiūriu darbo konflikto išsprendžiamumas priklauso nuo jo sudėtingumo laipsnio. Tačiau iš tikrųjų pastarąjį nustatyti ir nuspėti gana sunku. Pačios nereikšmingiausios problemos virsta aštria konfliktine situacija, o reikšmingiausios kartais niekada neperauga į atvirą ir užsitęsusį konfliktą. Suformuluokime keletą konkrečių veiksnių, lemiančių darbo konflikto sudėtingumą.

1. Konflikto mastas nustatomas pagal: a) bendrą vienaip ar kitaip susijusių asmenų, nukentėjusių nuo konflikto, skaičių; b) konflikto šalių skaičius, pozicijos. Taigi konflikto procese, priešingai nei tikėtasi, gali atsirasti trys, keturi ir pan. konfliktuojančių šalių, pozicijų, o tai apsunkina jos sprendimą. Dalyvių skaičius nėra vienareikšmis veiksnys. Darbo konfliktai tarp grupių gali būti tokie pat paprasti, kaip tarp atskirų darbuotojų. Be to, tarpindividiniame konflikte labiau išryškėja asmenybės veiksniai, o tai apsunkina jo sprendimą. Tarpgrupiniame konflikte dalyviai gali suvokti jo mastą, su tuo susijusias pasekmes, riziką, atsakomybę, todėl ypač stengiasi jį išspręsti, o tarpindividualiai privalumas yra tai, kad diskusijos procesas čia yra lengvesnis; tai gali vykti greitai, tvarkingai (jei specialisto nuomonė ar administracijos nuomonė dėl kokios nors problemos nereikalinga), bet čia „kolektyvinis intelektas“ silpnesnis, kompromiso tikimybė mažesnė.

2... Konfliktinės situacijos trukmė. Konflikto išsprendžiamumas pradinėje stadijoje gali būti paprastesnis nei vėlesnėje stadijoje ta prasme, kad: a) konfliktas dar nėra įasmenintas (neįgavo asmeninio priešiškumo pobūdžio); b) destruktyvios konflikto pasekmės vis dar nedidelės; c) nesusiformavo sudėtinga ir įmantri konflikto dalyvių struktūra. Visa tai rodo, kad konfliktas turi būti išspręstas kuo anksčiau. Kartu vėlyvoji konflikto stadija gali turėti savo privalumų, nes a) konflikto priežastis tapo aiški ir visiems suprantama; b) visi pavargo nuo konflikto ir nori jį išspręsti; c) žaidimo motyvas pakeičiamas rizikos motyvu.

3. Konflikto naujovė ar standartas. Jei toks darbo konfliktas jau buvo anksčiau, tai dabar jis vyks ne tokia aštria forma. Dalyviai konflikto problemą traktuoja kaip jau pažįstamą, įprastą, yra ramūs, žino šios problemos sprendimą.

4. Objektyvios arba subjektyvios konflikto priežastys. Konfliktų dėl objektyvių priežasčių sprendimo technologija yra sudėtingesnė ta prasme, kad čia reikalingi organizaciniai ir darbo pokyčiai. Tuo pačiu metu, suvokdami objektyvų, transpersonalinį problemos pobūdį, dalyviai gali ramiau ir konstruktyviau susieti su pačiu konfliktu. Konfliktas šiuo atveju tiesiog virsta atitinkamų organizacinių ir darbo pokyčių lūkesčiu.

5. Subjektyvios konfliktuojančių šalių savybės. Jei konflikto šalys turi patirties, kultūros, išsilavinimo, tada jos sugeba geriau ir greičiau pamatyti problemos sprendimą, rasti geriausio elgesio konflikte būdus. Tačiau aštrūs konfliktai galimi ne tik darbininkų, bet ir specialistų, administratorių lygmenyje ne tik pramonės darbo grupėse, bet ir intelektualinių darbuotojų kolektyvuose. Aukštas kultūros lygis kartais prisideda prie konfliktų dėl principingesnio žmonių požiūrio į verslą.

Išskirkime konkrečius darbo konflikto sprendimo modelius, kurie skiriasi konfliktuojančių šalių ekonominių pretenzijų abipusio reguliavimo požiūriu.

1. Jei konfliktuojančios šalys nemato susitarimo būdo, tai jos abipusiai atsisako savo pretenzijų, siekdamos išsaugoti socialinę taiką organizacijoje ar tarp organizacijų.

2. Viena iš konfliktuojančių pusių atsisako savo pretenzijų, suvokdama jas kaip mažiau reikšmingas, teisingas, o savo galimybes „laimėti“ konfliktą – kaip silpnesnes.

3. Konfliktuojančios šalys randa kompromisą, paaukodamos dalį savo reikalavimų, siekdamos tokiu būdu sukurti savo susitaikymo galimybę (jų reikalavimai negali būti visiškai suderinti).

4. Abi šalys gali įgyvendinti savo reikalavimus; tai įmanoma, jei randami „nauji ištekliai“, jei konflikto problema sprendžiama trečiosios šalies lėšomis.

Konfliktuojančių šalių santykio su aplinka požiūriu yra tokios konfliktų sprendimo rūšys kaip autonominis ir įmonių. Pirmuoju atveju konkretūs organizacinių ir darbo santykių subjektai geba išspręsti problemas patys, savo uždavinių ir funkcijų ribose; antruoju atveju privatus darbo konfliktas gali būti išspręstas tik bendrų, plačių organizacinių pokyčių pagrindu.

Taip pat atskirti nepriklausomi, vieši, administraciniai tipai konfliktų sprendimas. Kai savarankiškai, konfliktuojančios šalys pačios sprendžia problemą, pasikliaudamos savo galimybėmis, norais ir gebėjimais; kai viešai, aplinkiniai dalyvauja sprendžiant konfliktą; būtent jie konfliktą išsprendžia su užuojauta, patarimais, pritarimu ar pasmerkimu; esant administraciniam tipui, atsiskaitymas vyksta tik įsikišus ir atitinkamu administracijos sprendimu.

Visuomenės administracijos dalyvavimas sprendžiant darbo konfliktą yra efektyvus dėl tokių veiksnių kaip moralinė parama, sankcijos, informavimas. Komanda ir administracija atlieka „trečiosios šalies“ vaidmenį sprendžiant konfliktą. Konfliktuojančios šalys pasitiki šiuo asmeniu, jei jis: a) užima tikrai nesuinteresuotą, nešališką poziciją; b) kompetentingai sprendžiant problemą, kuri tapo konfliktinės situacijos šaltiniu.

Išskiriamos šios darbo konfliktų sprendimo formos.

1. Konfliktą sukėlusi reorganizacija, organizacinės ir darbo tvarkos pakeitimas, o ne kova ir įtikinėjimas konfliktuojančių šalių atžvilgiu.

2. Informacija, t.y. socialinis-psichologinis reguliavimas, kuriuo siekiama pertvarkyti situacijos vaizdą konfliktuojančių šalių galvose, pasiekti teisingą konflikto vaizdą, propaguoti taikos naudą šiuo konkrečiu atveju.

3. Transformacija, t.y. konflikto perkėlimas iš nenaudingo priešiškumo būsenos į derybų būseną.

4. Išsiblaškymas, t. konfliktuojančių šalių dėmesio nukreipimas į kitas problemas ar teigiamus jų santykių aspektus; sutelkiant konfliktuojančių šalių dėmesį į kažką bendro, o tai prisideda prie sanglaudos.

5. Atstumas, t.y. konfliktuojančių šalių pašalinimas iš bendrų organizacinių ir darbo santykių per personalo pasikeitimus, perkėlimas į kitus darbus.

6. Ignoravimas, t sąmoningas nedėmesingumas konfliktui, kad jis išsispręstų savaime arba kad susitelkimas į konfliktą neprisidėtų prie jo paaštrėjimo.

7. Slopinimas, t.y. situacija, kai nepašalinamos konflikto priežastys, tačiau bet koks konfliktinis elgesys yra draudžiamas, gresiant administracinėms sankcijoms vienai ar abiem šalims.

8. Konforminė pirmenybė, t.y. daugumai palankus sprendimas, socialiai stipresnės pusės interesų tenkinimas.

Darbo konflikto išsprendžiamumą ir sprendimą daugiausia lemia individų ir grupių elgesio jo sąlygomis ypatumai. Atkreipkime dėmesį į kai kuriuos neigiamus elgesio reiškinius konflikte:

§ konflikto dramatizavimas, konfliktuojančių šalių perdėjimas savo reikalavimų reikšmingumu, jų neįgyvendinimo pasekmėmis;

§ konflikto nustatymas kaip savitikslis, konflikto pavertimas žaidimu, savo pozicijos iškėlimas į principą, kompromiso traktavimas kaip orumo praradimas; konfliktas kaip „kūryba“;

§ konflikto išnaudojimas, t.y. domėjimasis ja kaip sąlyga siekiant kokių nors tikslų; daugeliui dalykų būdinga „priešiškumo grėsmė“, kaip savęs tvirtinimo būdas;

§ konflikto suasmeninimas, objektyviai problemai suteikiant asmeninį charakterį ir prasmę, moraliniu požiūriu kraštutinius tarpusavio veiksmus ir pareiškimus, kurie sukuria praktiškai neįveikiamą priešiškumą „amžinai“, net jei konflikto priežastis jau pašalinta.

Teigiama darbo konflikto teorija yra bendra. Ją galima konkrečiau plėtoti trimis kryptimis: 1) konfliktai tarp darbuotojų ir darbo grupių; 2) personalo ir administracijos konfliktai; 3) konfliktai tarp visos organizacijos ir išorinės socialinės-ekonominės aplinkos.

Kontroliniai klausimai

1. Kas yra konfliktas socialiniu požiūriu?

2. Koks R. Dahrendorfo požiūris į konfliktą?

3. Kokios aplinkybės reikalingos sėkmingam konflikto išsprendimui?

4. Kokie yra konflikto etapai ir fazės?

5. Kokios yra socialinio ir ekonominio konflikto priežastys?

6. Kokia poreikių konflikto esmė?

7. Kokios pagrindinės visuomenės socialinės grupės konfliktuoja?

8. Įtampos šaltiniai pramoniniuose konfliktuose?

9. Kokie prieštaravimai slypi darbo konflikto centre?

10. Kas yra darbo konflikto subjektai?

11. Kokios yra neigiamos darbo konflikto pasekmės?

12. Kokios yra darbo konfliktų priežastys ir sprendimo būdai?

13. Koks yra darbo konfliktų sprendimo procesas?

Literatūra

1. Adamčukas V.V., Romashovas O.V., Sorokina M.E. Ekonomika ir darbo sociologija: vadovėlis universitetams. - M .: UNITI, 1999 m.

2. Daft R. Organizacijos: Vadovėlis psichologams ir ekonomistams. - SPb .: Prime-EVROZNAK, 2001 m.

3. Dorin A.V. Ekonomikos sociologija: vadovėlis. pašalpa. - Minskas: Ecoperspectiva, 1997 m.

4. Zaicevas A.K. Socialinis konfliktas. - M .: Akademija, 2000 m.

5. Konfliktai šiuolaikinėje Rusijoje (analizės ir reguliavimo problemos) / Red. E.I. Stepanovas. - M .: URSS redakcija, 1999 m.

6. Nagaichukas A.F. Interesų konfliktas socialinės politikos srityje // Sotsiol. paleistas. - 2006. - Nr.3. - S. 48–54.

7. Romashov O.V. Darbo sociologija: vadovėlis. pašalpa. - M .: Gardariki, 2001 m.

8. Socialinė konfliktologija: vadovėlis. vadovas aukštojo mokslo studentams. studijuoti. institucijos / N.P. Dedovas, A.V. Morozovas ir kt., Red. A.V. Morozovas. - M .: Akademija, 2002 m.

Socialinių ir darbo konfliktų sprendimo būdai

Metodo pavadinimas	Metodo turinys
1. Vienpusis	Vienos pusės slopinimas – kitos (konflikto likučius išlaiko vienoje pusėje)
2. Kompromisas	Surasti abiem pusėms priimtiniausią variantą (konflikto likučius išlaiko mažiau nei su vienašališku variantu, bet iš abiejų pusių)
3. Integracinis būdas	Kuriama nauja versija, kuri nesutampa su nė viena iš originalių, tačiau tuo pačiu metu kiekviena pusė gali ją laikyti sava (sunkiausias būdas visiškai išnaudoti konfliktą)
4. Sumažinimo priėmimas	Konfliktas perkeliamas į tarpasmeninį lygmenį, kur jis tampa lengviau išsprendžiamas. Dalyviai kviečiami mintyse pratęsti konfliktinę situaciją neribotai ilgam ateičiai, siekiant palyginti galimus nuostolius su užsibrėžtais tikslais. Tačiau šis metodas yra mažiau efektyvus, nes, vėl patekę į savo aplinką, dalyviai konfliktinę situaciją suvokia kaip anksčiau.
5. Spręsti konflikto periferiją	Tai yra kreipimasis į tas socialines kategorijas, kurios mažiau emociškai ir aktyviai dalyvauja konflikte
6. Konflikto racionalizavimas	Ji vykdoma teisiniais mechanizmais (ieškinių formulavimo tvarka, teismas). Tačiau reikia pažymėti, kad šis metodas veikia tik esant subalansuotai masinei sąmonei ir kultūriškai legalioje aplinkoje.
7. Politiniai metodai	Valdžios pasikeitimas, natūralių lyderių atėjimas vietoj formalių ir pan.

Gamybos vado vaidmuo didėja, kai visuomenė auga. Autoritetingas vadovas, gebantis kontroliuoti situaciją, prisiimti visą atsakomybę, išmanantis žmogaus psichologiją, gali padėti pavaldiniams atsikratyti neigiamos išorinės aplinkos įtakos, susitelkti ties gamybinėmis užduotimis.

Konfliktinės situacijos sprendimas prasideda nuo jos tiksli ir greita diagnozė. Pavyzdžiui, streikas įmonėje yra subrendęs. Nustatant konflikto priežastis paaiškėjo, kad įmonės darbuotojų niekada nebuvo klausiama apie jų poreikius ir interesus, jų nepasitenkinimas darbo sąlygomis buvo nulemtas giliau. Užtekdavo pasikalbėti su žmonėmis, įdėmiai jų išklausyti, ir ramybė atsigaus.

Tiesą sakant, mes kalbame apie racionalizuojantys konflikto šalių interesus ir mažinantys emocinį susijaudinimą.Žinoma, šiuo atveju tiesioginių konflikto priežasčių šalinimas neturėtų apsiriboti tik pokalbiais, reikia praktinių žingsnių.

Antras žingsnis yra konfliktinių nuotaikų stimuliatorių identifikavimas ir neutralizavimas (valdžios nuvertinimas).

Kadangi konfliktas priklauso tiek nuo išorinių, tiek nuo vidinių veiksnių, tai jo sprendimas siejamas su šiomis dviem veiksnių grupėmis (20.1 lentelė).

Streikas kaip istorinis reiškinys yra glaudžiai susijęs su besikeičiančiu visuomenės gyvenimu, jos gamybinėmis jėgomis ir gamybiniais santykiais, politinėmis ir socialinėmis realijomis. Pastaraisiais metais streiko kovos epicentras persikėlė į ne gamybos sritį ir į pramonės sritis, visiškai ar iš dalies finansuojamas iš valstybės biudžeto (sveikatos priežiūra, visuomenės švietimas, mokslas, gynybos kompleksas, anglių pramonė ir kt.), kurių darbuotojai rinkos sąlygomis atsidūrė labiausiai socialiai neapsaugoti...

Makarova I.K. Personalo valdymas: Vaizdinė mokymo medžiaga. - M .: IMPE im. A.S. Gribojedovas, 2006 .-- 98 p. S. 3–7.

Makarova I.K. Personalo valdymas: vaizdinė mokymo medžiaga. - M.: IMPE im. A.S. Gribojedovas, 2006 .-- 98 p. S. 3 - 7.

Įmonės darbuotojų vadyba: vadovėlis ekonomikos universitetų ir fakultetų studentams, magistrantams ir dėstytojams / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkinas, N. D. Eriašvilis. - M., 2002.S. 8.

Personalo valdymas: vadovėlis universitetams pagal specialybę „Valstybės ir savivaldybių valdymas“ / L.V. Makštis, A.I. Gorbačiovas, T.S. Ilarionovas; Turčinovas, A.I.. - M., 2002 m., 21 d.

Personalo valdymas gamyboje: Vadovėlis universiteto studentams, studijuojantiems pagal specialybę 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I .. - M., 2003. P. 44.

Grahamas H.T., Bennettas R.Žmogiškųjų išteklių valdymas: vadovėlis. vadovas universitetams / Per. iš anglų kalbos red. T.Yu. Bazarovas ir B.L. Eremina. - M .: UNITI-DANA, 2003 .-- 598 p. S. 11 - 18.

Čižovas N.A. Vadovas ir darbuotojai: sąveikos technologija. - M., 2007. S. 5–6.

Žr.: V.P.Pugačiovas Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis. - M., 1998. S. 23–32.

Krichevsky R.L. Jei esate lyderis ... Vadybos psichologijos elementai kasdieniame darbe. - M., 1996.S. 210.

Smirnovas E. A. Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis. - M., 2002.S. 238.

Muzychenko V. Personalo valdymo meistriškumo klasė, 2009. P.71.

Muzychenko V. Personalo valdymo meistriškumo klasė, 2009. P.72.

Mordovin S.K. Personalo valdymas: šiuolaikinė rusų praktika: vadovėlis. - SPb., 2003. S. 17-18.

Cit. autorius: Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis universiteto studentams / A. Ya. Kibanov. - M., 2003.S. 80 - 83.

Lafta D.K.Valdymo sprendimai: vadovėlis universiteto studentams. - M., 2002. S. 235 - 236.

Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikacijos žinynas (patvirtintas Rusijos Federacijos darbo ministerijos 1998 m. rugpjūčio 21 d. potvarkiu Nr. 37) (su pakeitimais, padarytais 2000 m. sausio 21 d., rugpjūčio 4 d., balandžio 20 d. 2001 m. gegužės 31 d., 2002 m. birželio 20 d., liepos 28 d., 2003 m. lapkričio 12 d.) // Žinyno tekstas nebuvo oficialiai paskelbtas

Sinyavets T. D. Personalo valdymas smulkiajame versle: vadovėlis. - Omskas, 2002.S. 53-54.

Komissarova T.A. Žmogiškųjų išteklių valdymas: vadovėlis. - M., 2002. S. 83.

Arkhipova N.I. Vadovybė (personalo vadyba). 2 dalis: Edukacinis-metodinis modulis / O.L. Sedova. - M., 2003.S. 113.

Žr.: Egorshin A.P. Personalo valdymas: vadovėlis. - Nižnij Novgorodas, 2001.S. 48-54.

Organizacijos personalo valdymas: vadovėlis universiteto studentams / A. Ya. Kibanovas. - M., 2003.S. 261 - 269.

Komissarova T.A. Žmogiškųjų išteklių valdymas: vadovėlis. - M., 2002.S. 78 - 85.

Pėda M. Įvadas į personalo valdymą. - M., 2005. S. 134.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personalo valdymas / Per. iš anglų kalbos - SPb., 2004.S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. Personalo valdymas: vadovėlis. - M., 2001.S. 117 - 122.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Personalo valdymas / Per. iš anglų kalbos - SPb., 2004.S. 227 - 228.

Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis universiteto studentams, studijuojantiems pagal specialybę "Vadyba" / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich. - 2-asis leidimas, pataisytas ir padidintas. - M., 2003. - S. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. Emancipuotas vadovas: Praktikuojančiam lyderiui / Per. iš anglų kalbos - M., 1994.S. 117 - 119.

Tsvetovas V.Ya. Penkioliktasis Reanji sodo akmuo. - M., 1986.S. 112

Toje pačioje vietoje. 113 p.

Naudota knygos medžiaga: Shchekin G.V. Personalo valdymo pagrindai: Vadovėlis. - Kijevas :, 1999 .-- S. 185 - 188.

Egorshin A.P. Personalo valdymas: Vadovėlis ekonomikos universitetų studentams. - Nižnij Novgorodas, 2001. S. 123 - 151.

Galnykina GD Personalo vadyba: vadovėlis. - Uljanovskas, 2003.S. 110-124.

Uglovas V.A.Ekonomika ir darbo sociologija: vadovėlis universiteto studentams / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001.S. 133 - 136.

Uglovas V.A.Ekonomika ir darbo sociologija: vadovėlis universiteto studentams / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001.S. 136.

Tsypkin Yu. A. Personalo valdymas: vadovėlis. - M., 2001.S. 128 - 160.

Cm.: Klimovas E.A. Profesinio apsisprendimo psichologija. - Rostovas prie Dono, 1996 m.

Empatija(iš graikų kalbos. empatija - empatija) - gebėjimas įsijausti, gebėjimas suprasti kito žmogaus būseną.

Rogersas (Buckas) F.J. Sėkmės kelias: kaip veikia IBM. - SPb., 1997; Bondarenko A. Personalo valdymas japonų kalba // Personalas. - 1996. - Nr.4.

Pažymėtina, kad, remiantis įtikinamais amerikiečių sociologo G. Mayerio tyrimais, kritika darbuotojo diagnozavimo metu yra žalinga arba nenaudinga ir jokiu būdu nemotyvuoja jo tobulėti. Tai ypač aktualu tais atvejais, kai neigiamas įvertinimas siejamas su atlyginimu ar paaukštinimu.

A.V.Gaidukas Personalo valdymas. Pamoka. – Barnaulas, 2000.S. 58–65.

V. V. Gončarovas Vadovas vyresniesiems vadovaujantiems darbuotojams 2 tomuose. T. 2.M., 2002.S. 56.

A. P. Tarasovas Personalo valdymas šiuolaikinėmis sąlygomis // Personalo vadyba, Nr.5. 2004. P. 95.

Martynovas A.S. Darbo išteklių valdymo problemos // Žmogus ir darbas. Nr. 7. 2002. P. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personalo valdymas. M., 2004.S. 89.

Vikhansky O.S., Naumov A.I., Vadyba: žmogus, strategija, organizacija, procesas: vadovėlis. M., 2000.S. 9.

Mordovin SK Personalo valdymas: šiuolaikinė Rusijos praktika: vadovėlis universiteto studentams, studijuojantiems „Vadybos“ kryptimi. - SPb., 2003.S. 216 - 217.

Daugiau informacijos apie socialinės kompetencijos sampratą žr. Aleksandrova T. L., Zborovskis G. E., Lempertas V. A. Profesinis išsilavinimas ir socialinė atsakomybė darbo vietoje Rusijoje ir Vokietijoje. - Jekaterinburgas, 1996 m.

Daugiau informacijos rasite: Utkin V.P., Utkin A.V. Racionalizatoriaus vadovas. - Sverdlovskas, 1988 m.

Daugiau informacijos rasite: Zyuskinas V. Tegul šauktukas "Eureka!" // Uralo išradėjas. - 1999. - Nr.1.

Pavlutskis A.V.„Mokymasis darant“: pagrindiniai elementai ir struktūra // Personalo valdymas. - 2001. - Nr. 9.

Mitinas A. Vadovybės santykiai su talentingais žmonėmis // Personalo vadyba. - 2000. - Nr.3.

Ši patarlė mums labiau pažįstama kitokia formuluote: „Verslas yra laikas, linksmybės yra valanda“. Iš pradžių rusų kalboje žodžiai „laikas“ ir „valanda“ buvo sinonimai. Pavyzdžiui, mes kalbame apie „gerą“ arba „netinkamą valandą“. Todėl patarlę reikia suprasti taip: viskam savas laikas – yra laikas verslui ir laikas linksmybėms. Kai kuriose šiuolaikinėse interpretacijose pradinės reikšmės ištrinamos ir kalbama apie ilgą laiką verslui ir menką, tik vieną valandą pramogai.

Žr.: Ekonominiai klausimai. - M., 1999. - Nr.4. - S. 90.

Grushin B.A. Laisvalaikis. Faktinės problemos. - M., 1967 m.

Orlovas G.P. Laisvas laikas ir harmoningas asmeninis tobulėjimas. - M., 1974. - S. 12-13.

Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis. - M., 2000 .-- S. 26.

Alekseeva O.A., Katz K. Namų ūkio veikla: laikinos savybės / Gyventojai. - 2000. - Nr. 4. - S. 29.

Ovsjannikovas A. L.// Gyventojų skaičius. - 2000. - Nr.1. - S. 41.

I. V. Korchova Sveikatos lyčių aspektai // Gyventojai. - 2000. - Nr. 2. - S. 74–75.

Toje pačioje vietoje. 77 p.

Bryantseva, E.N. Personalo valdymas: vadovėlis universiteto studentams. - Omskas, 2003.S. 32-37.

Įmonės darbuotojų valdymas: vadovėlis / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkinas, N. D. Eriašvilis. - M., 2002.S. 232 - 254.

Status quo (lot.) – status quo