Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI

Universitatea de Stat Astrakhan

Departamentul de Management

Munca cursului

la disciplina „Managementul personalului organizației”

„Metode de rezolvare a conflictelor de muncă”

Interpretat de un student al grupului UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Verificat de: Olga Pavlovna Hodenkova

Astrakhan 2014

Introducere

Societatea ca entitate integrală este caracterizată de un sistem complex de relații - economic, social, politic, moral, de rudenie, spiritual etc. Aceste relații se bazează pe nevoile și interesele oamenilor. Dacă există obstacole în calea realizării acestor nevoi și interese, scopuri și așteptări, acest lucru duce la o exacerbare a contradicțiilor dintre oameni, grupuri sociale, dă naștere la tensiuni, situații de criză pline de confruntare deschisă, confruntare conștientă, conflicte.

Conflictele din organizații ocupă un loc special într-o serie de situații de criză.

Sarcina managerului este de a preveni un conflict, situație instabilă în echipă, precum și de a depăși în mod competent și constructiv situațiile conflictuale care au apărut. În prezența unei situații conflictuale, este necesar: o evaluare obiectivă a situației, determinarea tipului de conflict (intrapersonal, interpersonal), determinarea etapei de dezvoltare a situației conflictuale, găsirea cauzelor dezacordurilor ( organizatorice și manageriale, socio-psihologice, motive personale, factori obiectivi), determinarea obiectivelor părților aflate în conflict, identificarea caracteristicilor psihologice ale conflictului. Pe baza acestui lucru, managerul trebuie să ia cea mai corectă decizie, să rezolve conflictul cât mai rapid și funcțional posibil.

Relevanța subiectului ales se datorează faptului că în lumea modernă, odată cu ritmul rapid de dezvoltare a relațiilor de piață, actualitatea și corectitudinea luării deciziilor de management depind în mare măsură de cât de eficient este organizat munca personalului. Prin urmare, pentru a asigura munca eficientă a echipei, este necesar să se reducă la minimum numărul de conflicte și de multe ori situațiile de stres asociate.

Scopul acestei lucrări este de a studia problema conflictelor de muncă în managementul unei întreprinderi moderne, modalitățile de rezolvare a acestora, precum și de a analiza sistemul de gestionare a conflictelor în raport cu întreprinderea selectată și de a propune modalități de îmbunătățire a eficienței acestei întreprindere printr-un management mai rațional al conflictelor.

Sarcinile atribuite în timpul executării lucrării sunt următoarele:

* ia în considerare aspectele teoretice ale conflictelor de muncă în managementul unei întreprinderi moderne;

* ia în considerare în detaliu specificul conflictelor de muncă, precum și gestionarea acestora în LLC Gamma-Telecom;

* să identifice părțile negative, să propună modalități mai raționale de gestionare a conflictelor din această organizație.

Obiectul cercetării este întreprinderea LLC „Gamma-Telecom”.

Subiectul cercetării este conflictele din cadrul întreprinderii, în special conflictele de muncă și stresurile care apar cu acestea.

Capitolul 1. Trăsături teoretice ale gestionării conflictelor de muncă într-o întreprindere modernă. Metode de rezolvare a conflictelor de muncă

1.1 Esenta , conţinut și tipuri conflicte într-o întreprindere modernă

În forma sa cea mai generală, un conflict poate fi definit ca o ciocnire de oameni sau grupuri sociale cu interese conflictuale.

Conflictele joacă nu numai un rol negativ, ci și pozitiv. Ei „agită” echipa, salvează organizația de la „decădere”.

Conflictul este o calitate a interacțiunii dintre oameni (sau elemente ale structurii interne a unei persoane), exprimată în confruntarea părților pentru a-și atinge interesele și obiectivele. Această definiție reflectă proprietățile necesare oricărui conflict.

În funcție de direcția de dezvoltare, conflictele pot fi împărțite în constructive și distructive. Conflictele sunt considerate constructive, a căror apariție și dezvoltare contribuie la întărirea organizației și la atingerea obiectivelor acesteia. Conflictele care interferează cu atingerea obiectivelor organizației sau care conduc la lichidarea unităților sale structurale sunt numite distructive.

Principalele elemente ale interacțiunii conflictului sunt: ​​Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Conflictologie. - M.: Unity, 2012.

* obiectul conflictului;

* participanți la conflict;

* mediu social, condiții de conflict.

Să luăm în considerare aceste elemente unul câte unul.

Obiectul conflictului. Fiecare conflict își are cauza, apare din cauza nevoii de a satisface orice nevoie. Obiectul său este valoarea care este capabilă să satisfacă această nevoie și datorită stăpânirii căreia apare un conflict. Valorile materiale, sociale și spirituale pot face obiectul conflictului.

Persoanele, grupurile sociale, organizațiile, statele, coalițiile de state pot fi părți la conflict. Principalele părți în conflict sunt părțile opozante sau oponenții. Ele formează nucleul conflictului. Când cel puțin una dintre părțile principale părăsește confruntarea, conflictul se încheie.

În plus față de participanții la conflict, a cărui totalitate constituie, ca să spunem așa, micromediul său, macromediul joacă și un rol important și uneori decisiv în dezvoltarea acestuia: acele condiții socio-psihologice istorice specifice în care se desfășoară. Conceptul de mediu social definește terenul pe care apare și se dezvoltă conflictul. Acest concept include nu numai mediul cel mai apropiat, ci și cel mai îndepărtat, mai larg, al părților aflate în conflict, acele mari grupuri sociale cărora le aparțin, naționale sau de clasă, precum și societatea în ansamblu.

În conformitate cu aceasta, se pot distinge principalele tipuri de conflicte în organizații: Eddowes M., R. Stansfield. Metode de luare a deciziilor / Ed. I.I. Eliseeva - M.: Audit; UNITY, 2011. - 254 p.

* organizațional;

* producție;

* munca;

* inovator.

I. Conflictul organizațional este o ciocnire a acțiunilor direcționate în mod opus ale părților la conflict, cauzate de divergența de interese, normele de comportament și orientările valorice. Ele apar din cauza discrepanței dintre principiile organizaționale formale și comportamentul real al membrilor echipei. Această nepotrivire apare:

* Atunci când un angajat nu se conformează, ignoră cerințele depuse de organizație. De exemplu, absența, încălcarea disciplinei de muncă și de performanță, îndeplinirea slabă a sarcinilor lor etc .;

* Când cerințele pentru angajat sunt contradictorii, nu specifice. De exemplu, calitatea slabă a fișelor de post, distribuirea nepotrivită a responsabilităților postului etc. poate duce la conflicte;

* Atunci când există sarcini oficiale, funcționale, dar chiar implementarea lor implică participanții la procesul muncii într-o situație conflictuală. De exemplu, îndeplinirea funcțiilor unui auditor, raționarea, evaluarea, controlul.

II. Un conflict de producție este o formă specifică de exprimare a contradicțiilor în relațiile de producție ale unui colectiv de muncă.

Conflictele industriale există la toate nivelurile. Se pot distinge următoarele tipuri de conflicte industriale:

1) conflicte în cadrul grupurilor mici de producție:

* conflict între lucrătorii obișnuiți;

* conflict între manageri și subordonați;

* conflict între angajați cu diferite calificări, vârstă;

2) conflicte între grupuri mici de producție (conflicte intergrupale);

3) conflicte între grupurile de producție și aparatul administrativ;

4) conflicte între coproprietari de întreprinderi (organizații). Ele apar în grupuri mici (echipe, unități, departamente), între oameni care desfășoară activități comune. Acestea se caracterizează prin interese și obiective comune, dezmembrarea internă a funcțiilor și rolurilor; se află în interconectări și relații directe.

Conflictele din cadrul grupurilor mici de producție includ: Antreprenoriat / Ed. Gorfinkel V.Ya., Polyaka G.B., Shvandara V.A. - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 2011.

1 Conflict între angajații obișnuiți - aceștia pot fi angajați ai aceluiași departament care dețin aceleași funcții, dar care se străduiesc pentru promovare și primesc un salariu mai mare.

2. Conflict între manageri și subordonați - acestea se bazează cel mai adesea pe relații determinate de distribuirea rolurilor oficiale. Grupurile mici au un nucleu de conducere și muncitori obișnuiți. Dacă s-a stabilit o relație de înțelegere între membrii echipei, acest lucru contribuie la funcționarea armonioasă a grupului. Dar pot apărea contradicții între ele, generate de caracteristicile personale ale oamenilor și care influențează îndeplinirea rolurilor lor. Acest lucru se datorează în primul rând problemelor de subordonare.

Printre cei mai frecvenți factori care cauzează agravarea între manager și subordonați sunt următorii: Mikhailov F. Managementul personalului: concepte clasice și noi abordări. - Kazan, 2011.

* ostilitatea reciprocă a părților;

- încălcarea unității intereselor publice și personale;

ignorarea normelor legislației;

* nerespectarea principiilor morale;

* ignorarea cerințelor disciplinei muncii și producției.

Ostilitatea reciprocă între manager și subordonați poate fi generată de diverse circumstanțe: eșecul managerului de a-și îndeplini promisiunile, neatenția sa față de nevoile și interesele angajaților etc. Și ca răspuns - antipatia față de subordonații săi. De exemplu, pentru a îndeplini o comandă, angajații brigăzii vor întârzia concediul, dar rezultatul pozitiv obținut de brigadă și întreprindere va fi obținut cu prețul neglijării intereselor angajaților.

3. Conflict între angajați de diferite calificări și vârste. Astfel de conflicte apar adesea în grupuri în care, de exemplu, odată cu creșterea intensității muncii, devine posibilă creșterea semnificativă a salariilor. Dar aceste structuri angajează adesea persoane în vârstă și lucrători care, datorită capacităților lor fizice, nu sunt în măsură să crească semnificativ intensitatea muncii lor. Astfel de circumstanțe contribuie la înstrăinarea lor și la apariția stresului socio-psihologic în grup, care îi obligă pe oameni să caute un alt loc de muncă.

Diferite grupe de vârstă au cauze speciale de conflict.

La vârsta adultă, angajatul este deja îngrijorat de alte probleme: pregătire avansată, perspectivele de creștere etc. Nesoluționarea acestor probleme, adică discrepanța dintre revendicări și capacitatea de a le pune în aplicare, contribuie la intrarea în conflict a unei persoane mature.

Conflictele între grupuri se bazează pe o varietate de motive. Poate fi o luptă între grupuri pentru distribuirea și redistribuirea diverselor tipuri de resurse, pentru interese și obiective specifice, pentru conducere etc.

Conflictele intergrupale (și aceasta este particularitatea lor) contribuie la întărirea legăturilor și a relațiilor intragrup și la coeziunea tuturor membrilor grupului. Acest lucru este adesea folosit de lideri (lideri) pentru a menține unitatea în cadrul grupului și a-și întări puterea personală. În funcție de motivele apariției și metodele de soluționare, conflictele intergrupale pot avea consecințe atât pozitive, cât și negative. Cele pozitive includ acele conflicte care contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea interacțiunii de grup, pot ajuta la ameliorarea tensiunii, la întărirea unității intragrup, la stabilirea unei noi alinieri de forțe și la rezolvarea problemelor urgente ale grupului.

III. Un conflict de muncă este o ciocnire de interese și opinii, evaluări între reprezentanții diferitelor grupuri despre relațiile de muncă (condiții, întreținere, organizarea muncii și plata acestuia).

Conflictul muncii din organizație este considerat ca fiind: Ripol-Saragossi F.B. Conflictele: psihologice și sociale - Moscova: Editura Prior, 2012.

- o provocare directă la ordinea internă și stabilitatea forței de muncă, care face posibilă identificarea intereselor, dezacordurilor, revendicărilor reciproce și a problemelor;

* o modalitate de a reglementa relațiile, de a stabili o ordine optimă în organizarea producției și a relațiilor de muncă;

* o etapă necesară în dezvoltarea colectivului muncii.

Un conflict individual de muncă implică, pe de o parte, un angajat specific, iar pe de altă parte, angajatorul. Într-un conflict colectiv de muncă, participanții sunt colectivul angajaților (ca structură organizațională unică) și angajatorul opus (reprezentat de organele reprezentative ale acestei structuri).

Activitatea inovatoare, de regulă, este colectivă, necesită participarea multor persoane din diferite grupuri profesionale și profesionale. Și cu cât sunt mai mulți oameni implicați în procesul de inovare, cu cât se desfășoară mai intens, cu atât apar mai multe oportunități pentru apariția unor situații conflictuale generate de dificultățile care însoțesc cele mai multe inovații.

Principalele motive care cauzează conflictul de inovație includ: Fundamentele managementului personalului / Under. ed. B. Genkin. - M.: Formika, 2013.

1. Pasivitatea angajaților interesați de inovația personalului. Acest lucru se datorează faptului că mulți angajați se tem să reducă salariile, să adauge mai multă muncă în timpul implementării, se tem să nu facă față noilor responsabilități, nu au stimulente materiale și morale în timpul implementării. Cu alte cuvinte, lucrătorii se tem de o deteriorare (ca urmare a inovării) a situației lor socio-economice;

2. Lipsa resurselor materiale și tehnice, dar uneori organizațiile dispun de resurse de calitate inferioară celei necesare. Uneori trebuie obținute pe lateral, alteori echipamentele necesare, uneltele nu sunt produse de industria internă;

3. Deteriorarea relației dintre manageri și specialiștii șefi ai organizației cu șefii și specialiștii departamentelor;

4. Nevoia de a-și restructura activitatea pentru manageri și specialiști șefi. Astăzi problema ocupării forței de muncă și a recalificării devine din ce în ce mai urgentă nu numai pentru manageri, ci și pentru membrii obișnuiți ai colectivului muncii.

Depășind aceste și alte dificultăți, o abordare mai rațională a procesului de inovare va reduce conflictele din organizații.

Conflictele inovatoare din organizații pot fi de afaceri și personale.

Conflictele de inovare în afaceri apar între oameni, într-un fel sau altul legate de producție și de relațiile economice.

Stimulul intern pentru inovație este nevoia oamenilor de creativitate, inerentă însăși naturii unei persoane, manifestată într-o dorință constantă de actualizare, îmbunătățire a mediului de producție. Prezența și dezvoltarea ridicată a acestor nevoi este inerentă inovatorilor care sunt sensibili la noi probleme și care sunt interesați de procesul de introducere a inovațiilor. Ei pot lua parte la ea fără a primi nici măcar recompense pentru aceasta. Dar, ca oameni creativi, sunt interesați să-și recunoască contribuțiile și realizările, pentru care sunt deseori capabili să intre în conflict.

Coliziunea nevoilor, motivelor, intereselor, gândurilor, sentimentelor direcționate opus, incompatibile generează conflicte de inovație interpersonală.

Ele pot apărea atât în ​​sfera relațiilor oficiale, cât și în cele neoficiale între susținătorii și oponenții inovațiilor. Astfel de conflicte pot avea o bază situațională și caracterologică.

Condițiile preliminare situaționale ale conflictului includ:

- sentiment de incertitudine și incertitudine;

* conștientizare insuficientă sau distorsionată;

* nerecunoașterea angajatului de către colectiv;

* nedreptate.

Condițiile preliminare caracteristice includ:

* trăsături de caracter;

* tendință la comandă agresivă;

* reducerea autocriticii;

* intoleranță la neajunsurile altora;

* maniere proaste.

Un angajat devine o sursă de conflict atunci când orientarea, valorile devin incompatibile cu interesele și valorile echipei, adică când vine momentul „inadecvării” sale la scopurile și obiectivele grupului. De exemplu, un inovator activ lucrează într-o echipă în care „nu este obișnuit” să inovăm sau, dimpotrivă, un muncitor pasiv se găsește într-o echipă care reînnoiește intens producția.

O persoană obsedată de o idee, gata să-și atingă obiectivul în orice mod, devine, de asemenea, predispusă la conflicte. Este dificil să găsești oameni cu astfel de calități personale care să garanteze un comportament fără conflicte. Aproape oricine poate intra într-o relație de conflict.

1. 2 Gestionarea comportamentului de conflict în organizație

Pentru a preveni conflictele și stresurile sau pentru a le direcționa într-o direcție creativă, acestea trebuie gestionate.

Gestionarea conflictelor și a stresului este capacitatea unui lider de a vedea un conflict și o situație stresantă, de a o înțelege și de a întreprinde acțiuni de îndrumare pentru a o rezolva.

Managementul conflictelor și al stresului ca sferă a activității de management are următoarele etape diferite: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analiza eficienței utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii. - Kiev, 2012.

percepția conflictului și stresului și evaluarea inițială a situației;

* investigarea conflictului și căutarea cauzelor acestuia;

* căutare de modalități de rezolvare a conflictelor și stresului;

* implementarea măsurilor organizatorice.

Conflictul din organizație este aproape întotdeauna vizibil, deoarece are anumite manifestări externe: un nivel ridicat de tensiune în echipă; performanță scăzută; deteriorarea producției și a performanței financiare; schimbarea relațiilor cu furnizorii și cumpărătorii etc.

Cea mai importantă componentă a procesului de gestionare a conflictelor și stresurilor la întreprindere este prevenirea acestora. Prevenirea conflictelor și a stresului este un tip de activitate de management care constă în recunoașterea timpurie, eliminarea sau slăbirea factorilor conflictogeni și astfel limitarea posibilității apariției sau dezvoltării lor distructive în viitor.

În ciuda dificultăților existente în reglementarea rațională a conflictelor și a stresului, gestionarea eficientă a dezvoltării sale, restrângerea posibilității consecințelor sale distructive, este posibilă numai pe bază rațională, prin aplicarea metodologiei științifice și îmbunătățirea acesteia.

1. 3 Metode permisiuni muncă conflicte

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație de conflict. Ele pot fi împărțite în două categorii: structurale și interpersonale. Când rezolvă un conflict, managerul ar trebui să înceapă prin analizarea cauzelor reale și apoi să utilizeze metodologia adecvată. Puteți reduce posibilitatea conflictului aplicând tehnici de rezolvare a conflictelor.

Există patru metode pentru rezolvarea conflictelor de muncă.

Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune practici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este de a clarifica ce rezultate sunt așteptate de la fiecare angajat și departament. Ar trebui să menționeze parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistemul de autoritate și responsabilitate, precum și politicile, procedurile și regulile clar definite. Mai mult, liderul înțelege toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subordonații să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.

Mecanisme de coordonare și integrare. Aceasta este aplicarea mecanismului de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. În gestionarea conflictelor, instrumentele de integrare precum ierarhia managementului, utilizarea serviciilor de comunicații inter-funcționale, echipele multifuncționale, grupurile de lucru și întâlnirile inter-departamentale sunt foarte utile. Cercetările au arătat că organizațiile care și-au menținut nivelul de integrare dorit s-au descurcat mai bine decât cele care nu au făcut-o.

Obiective transversale la nivelul întregii organizații. Stabilirea obiectivelor transversale ale întreprinderii este o altă metodă structurală pentru gestionarea unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită efortul combinat a doi sau mai mulți angajați, echipe sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru a atinge un obiectiv comun.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la realizarea obiectivelor trans-organizaționale, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-un mod holistic ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompensă să nu încurajeze comportamentul non-constructiv al indivizilor sau al grupurilor.

Utilizarea sistematică și coordonată a unui sistem de recompense și recompense pentru cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative, ajutând oamenii să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict pentru a satisface dorințele conducerii. Van Horn JK Fundamentele managementului: Trans. din engleză / Ch. ed. Seria Ya.V. Sokolov. - M.: Finanțe și statistici, 2012.

Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor de muncă.

Există cinci stiluri interpersonale principale de soluționare a conflictelor de muncă:

· Evaziune.

· Anti-aliasing.

· Coerciție.

· Compromis.

· Soluție.

Din cercetări se știe că companiile performante în situații de conflict au folosit un stil de rezolvare a problemelor mai mult decât companiile cu performanțe reduse. În aceste organizații performante, liderii au discutat în mod deschis diferențele lor de opinii, fără a sublinia diferențele, dar și fără a pretinde că nu există deloc.

Câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil de soluționare a conflictelor:

1. Definiți problema în termeni de obiective, nu de soluții.

2. Odată ce problema a fost identificată, identificați soluțiile care sunt acceptabile pentru ambele părți.

3. Concentrați-vă asupra problemei, nu asupra personalității celeilalte părți.

4. Construiți încredere prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.

5. Pe măsură ce comunicați, creați o relație pozitivă unul cu celălalt, arătând simpatie și ascultând părerea celeilalte părți și minimizând expresia furiei și amenințărilor.

Tabelul 1 prezintă principalele metode de intervenție eficientă în conflict pe etape ale analizei sale.

Tabelul 1. Metode de intervenție eficientă în conflict pe etape ale analizei sale

Aspectul relației	Metoda expertă
	Manifestarea, demonstrarea independenței, clarificarea intențiilor lor
Determinarea structurii relației părților	Înțelegerea structurii interne, structurarea relației dintre guvernul central și părțile la conflict
Menținerea unui nivel „optim” de intensitate a conflictului	Determinarea consecințelor conflictelor de muncă prelungite, studiul disponibilității părților de a pune în aplicare schimbări
Diferențierea intervenției după tipul de conflict	Selecția intervențiilor care se potrivesc acestei clasificări
Detalierea conflictului, confruntare, sinteză	Analiza pas cu pas a conflictului, confruntarea și studiul situațiilor fără speranță pentru detalii suplimentare
Determinarea procedurilor pentru atingerea unui compromis pentru fiecare parte

În algoritmul propus pentru rezolvarea conflictelor de muncă, relațiile dintre subunitățile organizaționale sunt caracterizate de prezența interdependenței și dorința de autonomie.

Cu alte cuvinte, abordarea propusă pentru rezolvarea conflictelor de muncă într-un mod de dezvoltare în criză consideră direcțiile formării unei proprietăți atât de importante a unei organizații comerciale în condiții de piață ca supraviețuire.

În același timp, managerului i se oferă un arsenal diferențiat de intervenții în conflictele inevitabile dintre unitățile organizaționale.

Metodele de prevenire a conflictelor la nivel organizațional includ:

- promovarea obiectivelor de integrare între administrație și personalul organizației;

- echilibrul drepturilor și responsabilităților în îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

- respectarea regulilor pentru formarea și funcționarea diviziunilor temporare;

- respectarea regulilor de delegare a autorității și responsabilității între nivelurile ierarhice de management;

- utilizarea diferitelor forme de stimulente, care implică o combinație reciprocă și o variație a sistemelor de stimulente monetare și nemonetare.

Următoarele sisteme de stimulare pot fi clasificate ca fiind monetare:

- organizarea remunerației într-o sumă adecvată contribuției forței de muncă a angajatului;

- politica de bonusuri bazată pe performanța și comportamentul profesional al angajaților;

- participarea angajaților la profiturile și capitalul întreprinderii;

Un sistem de beneficii speciale și plăți alocate din profiturile organizației și nu cu caracter obligatoriu, determinat de lege (împrumuturi preferențiale sau fără dobândă pentru nevoile vizate ale personalului, plata diferitelor polițe de asigurare, - rezervarea salariilor, adică , distribuirea unei părți din profit între membrii echipei pe baza rezultatelor muncii organizației în ansamblu.

Sistemele de stimulare nemonetare includ:

- deschiderea sistemului informațional al companiei, care implică implicarea angajaților în treburile organizației, conștientizarea personalului cu privire la toate deciziile importante referitoare la schimbările de personal, reorganizarea structurii de conducere, inovații tehnice etc;

- implicarea personalului în dezvoltarea soluțiilor critice atât în ​​cadrul diviziei, cât și în organizație în ansamblu;

- utilizarea sistemului de angajare flexibilă a angajaților, regim flexibil de muncă și odihnă;

- utilizarea așa-numitelor structuri virtuale de management, care nu implică un regim rigid pentru găsirea angajaților la locul de muncă;

- utilizarea stilurilor și metodelor de conducere care să răspundă intereselor angajaților;

- încurajarea morală a personalului;

- organizarea de evenimente comune (sport, seri de agrement, introducerea de noi angajați etc.).

Se crede că o soluționare constructivă a conflictelor depinde de următorii factori:

- adecvarea percepției conflictului, adică o evaluare suficient de exactă a acțiunilor și intențiilor atât ale inamicului, cât și ale propriilor lor, nedistorsionate de preferințele personale;

- deschiderea și eficiența comunicării, disponibilitatea pentru o discuție cuprinzătoare asupra problemelor, atunci când participanții își exprimă sincer înțelegerea a ceea ce se întâmplă, sugerează căi de ieșire dintr-o situație conflictuală, creează o atmosferă de încredere reciprocă și cooperare.

Este util pentru un lider să știe ce trăsături de caracter, trăsăturile comportamentului unei persoane sunt inerente unei personalități conflictuale.

Rezumând cercetările psihologilor, putem spune că acestea includ următoarele:

- autoevaluare inadecvată a capacităților și abilităților proprii, care pot fi atât supraestimate, cât și subestimate. În ambele cazuri, poate contrazice o evaluare adecvată a celorlalți - iar terenul pentru un conflict este gata;

- dorința de a domina, prin toate mijloacele acolo unde este posibil și imposibil;

- conservatorismul gândirii, puncte de vedere, credințe, lipsa de dorință de a depăși tradițiile învechite;

- respectarea excesivă a principiilor și simplitatea în declarații și judecăți, dorința excesivă de a spune adevărul în față;

- un anumit set de trăsături emoționale de personalitate: anxietate, agresivitate, încăpățânare, iritabilitate.

Trebuie remarcat faptul că pentru aplicarea cu succes a sistemelor motivaționale și transformarea lor într-un mod eficient de prevenire a conflictelor, este necesar, pe de o parte, să se utilizeze metodele enumerate în unitate și interconectare și, pe de altă parte, aplicarea lor nu ar trebui să conducă la încălcarea cerințelor justiției. Pentru a reglementa conflictul la nivel personal, specialiștii au elaborat numeroase recomandări privind diferite aspecte ale comportamentului uman în situații de conflict, alegerea strategiilor de comportament adecvate și a mijloacelor de soluționare a conflictelor, precum și gestionarea acestuia.

prevenirea stresantă a conflictelor de muncă

Capitolul 2. Analiza și evaluarea conflictelor de muncă pe exemplul întreprinderii LLC „Gamma-Telecom”

2.1 Scurt organizațional - economic caracteristicile întreprinderii LLC "Ha m ma-Telecom "

Principalul și cel mai dezvoltat domeniu de activitate al LLC Gamma-Telecom este furnizarea de servicii de comunicații, instalarea de telefoane, lucrări de proiectare și construcție, instalarea de mini centrale telefonice automate, precum și vânzarea de echipamente electrice importate. Compania a fost fondată pe baza deciziei adunării constituante din 30 septembrie 1995.

Conform statutului LLC Gamma-Telecom, principalele domenii de activitate sunt furnizarea de servicii de comunicații, precum și lucrările de proiectare și construcție.

Geografia activităților firmei: Astrakhan și regiunea Astrakhan.

Adresa legală: Rusia, regiunea Astrahan, Astrahan, Volodarsky, 14a

Principalele obiective ale companiei:

* Crearea unei întreprinderi de comunicații serioase și puternice, ale cărei servicii și bunuri vor fi la mare căutare datorită calității lor ridicate și a costurilor reduse;

* Crearea premiselor obiective pentru dezvoltarea în continuare a companiei;

* Extinderea geografiei prestării de servicii;

* Dezvoltarea unor metode mai convenabile de plată pentru bunuri și servicii furnizate (plăți cu carduri bancare);

* Obținerea credibilității și recunoașterii în rândul clienților, adică asigurarea unei poziții stabile a companiei pe piața SA.

Toate tipurile de muncă sunt efectuate de specialiști tehnici cu înaltă calificare care au fost instruiți în străinătate și în centrele de formare din Rusia. Dezvoltarea profesională a angajaților se realizează cel puțin o dată pe an.

Începând de astăzi, Gamma-Telecom LLC are 116 angajați.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Fig. 1.

Astfel, din Fig. 1 rezultă că structura organizațională a Gamma-Telecom LLC aparține categoriei liniar-funcționale.

Fig 1. Structura organizatorică a Gamma-Telecom LLC

Toate conexiunile sunt legate de directorul întreprinderii, care se ocupă de managementul operațional al companiei. Managementul de vârf este realizat de către directorul general, care decide singur problemele strategice ale activităților firmei. Departamentul de resurse umane al Gamma-Telecom LLC este o unitate structurală independentă subordonată directorului.

Departamentul Resurse Umane al Gamma-Telecom LLC:

- desfășoară activități de selecție, plasare și utilizare a lucrătorilor și specialiștilor;

- formează o echipă,

- formează o rezervă de personal;

- ține evidența personalului.

În general, această structură este justificată pentru o întreprindere mijlocie, care include LLC Gamma-Telecom.

În primul rând, are sens economic să desemnăm șefi funcționali.

În al doilea rând, la întreprindere este adesea necesar să se controleze disciplina, îndeplinirea sarcinilor și instrucțiunile conducerii.

Diagrama distribuției lucrătorilor în funcție de categorii (conducere superioară, conducere intermediară, angajați, lucrători) este prezentată în Fig. 3.

Orez. 3. Diagrama distribuției lucrătorilor pe categorii de locuri de muncă

Astfel, principalul contingent de personal este format din lucrători, ceea ce este tipic pentru industria comunicațiilor. Urmează angajații - 16%. Conducerea constituie cea mai mică proporție de angajați.

Principalii indicatori tehnici și economici ai întreprinderii sunt prezentați în tabelul 2.

Tabelul 2. Indicatori tehnici și economici ai activității economice a LLC „Gamma-Telecom”

Index	Cantitatea	Deviere	Rata de crestere,%
Costul mediu anual al mijloacelor fixe, mii de ruble
Costul mediu anual al fondului de rulment, mii de ruble
Veniturile din vânzări la prețuri comparabile, mii de ruble
Fondul salariilor muncitorilor, mii de ruble
Costuri de producție, mii de ruble
Cheltuieli de vânzare, mii de ruble
Profit, mii de ruble
Rentabilitatea activelor, mii de ruble
Raportul capital-muncă, mii de ruble
Productivitatea muncii (producția) pe 1 lucrător, mii de ruble
Rentabilitatea vânzărilor,%
Rentabilitate generală,%

Analizând indicatorii tehnici și economici ai activității economice a LLC Gamma-Telecom în ultimii 3 ani, se pot observa următoarele.

În 2012, compania s-a dezvoltat într-un ritm mai rapid decât în ​​2013, deoarece rata de creștere a majorității indicatorilor este mai mare în 2012 comparativ cu 2011 decât în ​​2013 comparativ cu 2012. Echipamentul mijloacelor fixe sa îmbunătățit (de 5 ori), cu toate acestea, randamentul activelor a scăzut cu 80%, ceea ce se datorează faptului că încasările din vânzări cresc într-un ritm mai lent. Raportul capital-muncă a crescut cu peste 300%.

Veniturile din vânzări au crescut cu 23%. Creșterea veniturilor a fost influențată în principal de creșterea echipamentului activelor fixe, deoarece odată cu creșterea constantă a cererii pentru serviciile furnizate, compania nu și-a putut permite să crească volumele de vânzări, menținând în același timp dimensiunea spațiilor și numărul de echipamente .

Prin urmare, de îndată ce au fost reconstruite încăperi suplimentare, a devenit posibilă extinderea personalului de la 111 la 114 persoane în 2012 și la 116 persoane în 2013 și, în consecință, volumul de muncă a crescut, ceea ce a condus în cele din urmă la o creștere a veniturilor cu 30% și profit din vânzări cu 94% în 2012 și cu 30% în 2013.

Cu toate acestea, productivitatea muncii a scăzut cu 3% în 2012, ceea ce se explică prin faptul că rata creșterii producției a fost în acea perioadă mai mică decât creșterea numărului de angajați ai întreprinderii. Aceasta a fost compensată de o creștere a productivității muncii (producției) în 2013 cu 15%. Acest lucru se datorează în principal creșterii volumului de muncă după extinderea companiei.

Astfel, în general, compania funcționează eficient. În 2012, rentabilitatea totală a fost de 26%, comparativ cu 2011 această cifră a crescut cu 30%.

Acest lucru se datorează în principal indicatorului care determină profitabilitatea - profit, a cărui rată de creștere în 2012 față de 2011 a fost de 94%. În 2013, rentabilitatea totală a fost de 28%, cu o rată de creștere de 6%.

2. 2 ... Analiză management conflict ami la întreprinderea LLC „Ha m ma-Telecom "

Gestionarea conflictelor LLC Gamma-Telecom este realizată de următoarele divizii structurale:

managementul companiei (CEO, director, contabil șef)

Datorită faptului că exercită o influență de control asupra personalului, acestea fac obiectul gestionării conflictelor.

Impactul lor de control se adresează lucrătorilor aparținând diferitelor grupuri sociale care fac obiectul gestionării conflictelor.

Personalul Gamma-Telecom LLC, care posedă abilitățile necesare și efectuează procesul de producție, este o resursă umană necesară pentru producție și gestionare, inclusiv pentru gestionarea conflictelor.

Resursele fizice necesare unei persoane să lucreze includ resurse informaționale.

Resursele informaționale sunt prezentate în materialele metodologice și de reglementare privind organizarea forței de muncă pentru toate categoriile de angajați ai Gamma-Telecom LLC. Ele reflectă particularitățile organizării muncii lucrătorilor, luând în considerare cerințele organizării științifice a muncii colective, factorii psihofiziologici și condițiile de muncă, precum și experiența avansată internă și străină în organizarea muncii.

Determinarea și asigurarea resurselor este o sarcină constantă a managementului organizației, care este rezolvată prin planificarea resurselor, alocarea, analizarea adecvării acestora, introducerea lor în practica zilnică. Analizând metodele de influență administrativă utilizate în LLC Gamma-Telecom din punctul de vedere al influenței acestora asupra strategiei și tacticii dezvoltării sistemului de motivație a muncii, am ajuns la următoarele concluzii:

Impactul organizațional asupra personalului contribuie la un nivel ridicat de reglementare a gestionării conflictelor.

Gamma-Telecom LLC are:

· Reglementări interne care reglementează activitățile personalului;

· O carte bine dezvoltată a LLC Gamma-Telecom, aprobată prin decizia anuală a adunării generale a acționarilor;

· Contractul colectiv al LLC Gamma-Telecom, semnat de directorul general al LLC Gamma-Telecom și colectivul de angajați al LLC Gamma-Telecom, contribuind la dezvoltarea relațiilor de parteneriat între administrație și echipa întreprinderii;

· Prezența unei structuri organizaționale clare a structurilor de conducere și de personal ale întreprinderii și ajustarea lor anuală;

· Disponibilitatea descrierilor clare ale posturilor angajaților, cu definiția responsabilităților funcționale și a raționamentului muncii.

Sunt utilizate metode economice de influențare a personalului, cum ar fi motivația și stimulentele pentru muncă

În LLC Gamma-Telecom, se aplică tipuri eficiente de acțiuni de reglementare. Baza acestei concluzii a fost prezența: ordinelor clare ale directorului Gamma-Telecom LLC, care indică starea problemei, activitățile, resursele și persoanele responsabile;

Cu toate acestea, în procesul de analiză a impactului metodelor administrative, a fost dezvăluită o aplicare slabă a sistemului de control pentru executarea documentelor la întreprindere, ceea ce duce la ineficiența unor influențe de reglementare.

Politica de personal a LLC Gamma-Telecom este insuficient dezvoltată.

Principalele instrumente de lucru cu personalul sunt metodele sociale și psihologice. Gamma-Telecom LLC nu utilizează pe deplin:

· Datele obținute prin metoda de interogare și testare sunt parțial utilizate la angajarea personalului;

· Se menține spiritul de competitivitate al angajaților (concurență lunară, trimestrială, anuală între manageri pentru titlul de „Leader-manager al lunii (trimestru, an)”.

Metode socio-psihologice precum:

· Organizarea muncii individuale cu angajații, ținând cont de tipul de personalitate, temperament (activități pentru certificarea specialiștilor);

· Organizarea de instruiri și seminarii pentru manageri;

Trebuie remarcat faptul că în prezent compania are nervozitate și disconfort psihologic în echipă, în ciuda faptului că s-a obișnuit cu unele situații conflictuale. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că compania acordă foarte puțină importanță metodelor socio-psihologice, mult mai multă importanță este acordată metodelor economice.

Pentru a afla gradul de conflict al angajaților întreprinderii, strategia de comportament în conflict, în această lucrare se aplică o metodă de cercetare precum testarea (vezi Anexa 1). Un grup de angajați ai LLC Gamma-Telecom a fost preluat din diferite departamente, dar cu relații industriale permanente.

Tabelul 3. Grupul de angajați al LLC „Gamma-Telecom” cu relații industriale permanente

Rezultatele testelor au arătat că, în medie, echipa nu este conflictuală, stilul de comportament în situații de conflict este preferat, cum ar fi cooperarea.

Chestionarele au fost completate de întreaga echipă a Gamma-Telecom LLC.

Diagrama distribuției lucrătorilor în funcție de gradul de satisfacție și nemulțumire față de muncă este prezentată în Fig. 4.

Orez. 4. Diagrama distribuției lucrătorilor în funcție de gradul de satisfacție și nemulțumire față de muncă

Deci, majoritatea angajaților sunt mulțumiți de munca lor - acest lucru poate fi evaluat pozitiv. Și dacă o persoană este mulțumită de munca sa, acest lucru poate însemna că nu intenționează să se îmbunătățească.

Diagrama distribuției lucrătorilor în funcție de gradul de conflict și de expunere la stres este prezentată în figura 5.

Orez. 5. Diagrama distribuției angajaților după gradul de conflict

Astfel, 80% dintre angajați nu se consideră o persoană în conflict. Poate că această evaluare nu a fost obiectivă, deoarece a fost dată direct de respondenții angajați.

Diagrama distribuției angajaților prin găsirea unui limbaj comun cu colegii este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Diagrama distribuției angajaților prin găsirea unui limbaj comun cu colegii

În mod remarcabil, angajații care s-au identificat ca manageri de top, precum și majoritatea lucrătorilor, au răspuns „Întotdeauna”. Managerii intermediari, precum și unii dintre angajați, au dificultăți în înțelegere.

O diagramă care arată gradul de participare a angajaților la conflict este prezentată în Fig. 7.

Orez. 7. Diagrama care arată gradul de participare a lucrătorilor la conflict

Astfel, conflictele din echipă ajung rar la conducerea superioară. Cel mai adesea, sunt implicați manageri intermediari (departamente) și, mai ales, fie cu muncitori, fie între ei. Angajații, pe de altă parte, preferă să rămână neutri, ceea ce este de înțeles - sunt cei mai tineri contingenți ai firmei.

O diagramă care arată frecvența conflictelor de muncă este prezentată în Figura 8.

Orez. 8. Frecvența conflictelor de muncă în Gamma-Telecom LLC

Astfel, în majoritatea cazurilor, conflictele se întâmplă o dată sau de două ori pe săptămână.

Diagrama care dezvăluie cauzele conflictelor de muncă la întreprindere este prezentată în Fig. 9.

Orez. 9. Diagrama care dezvăluie cauzele conflictelor de muncă la întreprindere

Astfel, aproape 90% dintre angajați sunt siguri că cineva fie nu își îndeplinește îndatoririle, fie îndeplinește cele ale altora. O astfel de situație poate fi cu ignoranța absolută a angajaților cu privire la sarcinile lor de serviciu. Cu toate acestea, 70% dintre angajați au declarat că sunt mulțumiți de munca lor, prin urmare, știu ce să facă pentru ei și colegii lor. Prin urmare, ei cunosc responsabilitățile, dar aceste responsabilități nu sunt coordonate între ele.

Diagrama care arată distribuția răspunsului la întrebarea „Situațiile de conflict contribuie la rezolvarea problemelor actuale ale companiei?” Este prezentată în Fig. 10.

Fig. 10. Situațiile conflictuale contribuie la rezolvarea problemelor actuale ale companiei

Deci, majoritatea angajaților sunt convinși că conflictele care apar nu contribuie la îmbunătățirea stării de lucruri, ci sunt însoțite doar de stresuri suplimentare pentru aceștia. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, numărul conflictelor de muncă și al stresului conex în rândul lucrătorilor este în creștere.

O analiză a frecvenței conflictelor de muncă în Gamma-Telecom LLC este prezentată în Tabelul 4.

Tabelul 4. Numărul conflictelor de muncă la compania „Gamma-Telecom” în 2011-2013.

	Numărul conflictelor de muncă	Rata de crestere,%
- între administrație și angajați, dintre care: însoțit de stres	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- între manageri, dintre care: însoțit de stres % din conflictele de muncă însoțite de stres	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- între angajați, dintre care: însoțit de stres % din conflictele de muncă însoțite de stres	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Astfel, Tabelul 4 arată că, în ultimii doi ani, numărul conflictelor de muncă din Gamma-Telecom LLC a crescut cu 12-13% anual. Acest lucru este influențat în principal de conflictele dintre șefii de departamente - au crescut cu 8% în 2012 și cu 22% în 2013. Rata de creștere a numărului de conflicte de muncă între lucrători și administrație tinde să scadă - 14% în 2012 și 6% în 2013, dar numărul lor total este, de asemenea, în creștere: 14 - în 2011, 16 - în 2012, 17 - în 2013 . Numărul conflictelor de muncă în rândul angajaților este nesemnificativ - aproximativ 8 pe an, iar în 2013 a scăzut cu 11%.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că majoritatea conflictelor de muncă care au apărut la întreprindere sunt însoțite de stres. Pentru perioada 2011-2012. Dintre conflictele de muncă dintre angajați și administrație, numărul conflictelor de muncă însoțite de stres a crescut cu 1,8 puncte procentuale, iar în 2013 comparativ cu 2012 - deja cu 6,6 puncte procentuale.

O dinamică similară se observă în raportul conflictelor de muncă atât între manageri, cât și între angajați, iar între aceștia din urmă - în toate perioadele, conflictele au fost însoțite de stres.

Aceasta este o tendință negativă, deoarece indică faptul că conflictele la întreprindere apar într-o formă destul de emoțională și sunt de natură profundă.

Pe baza rezultatelor sondajului, se poate concluziona că cauzele conflictelor de muncă și ale stresului conex sunt următoarele:

* nu există o delimitare clară a puterilor;

* nu se respectă principiul gestionării individuale;

* prezența duplicării funcțiilor oficiale.

Astfel, pentru a schimba situația actuală, este necesar să se ia o serie de măsuri organizatorice pentru gestionarea conflictelor de muncă.

2.3 . Metode de rezolvare și prevenire conflictele de muncă în LLC „Gamma-Telecom”

Pentru a rezolva conflictele și stresurile care apar cu ele, în primul rând, este necesar să se elaboreze descrieri clare ale posturilor pentru șefii tuturor departamentelor, reglementând competențele și responsabilitățile fiecărui individ. Asigurați-vă principiul managementului individual, astfel încât, de exemplu, managerul de vânzări să nu gestioneze personalul de achiziții, iar șeful departamentului entității juridice să nu gestioneze personalul de vânzare cu amănuntul.

Ar trebui alocate spații separate pentru departament pentru lucrul cu persoane juridice și departamentul pentru deservirea persoanelor fizice. Este necesar să se sistematizeze documentele referitoare la clienții companiei, să le restabilească pe cele lipsă, să eficientizeze bazele de date. Pentru aceste două departamente ar trebui alocate linii telefonice separate.

Acest lucru va reduce treptat numărul de conflicte și stresuri conexe care determină scăderea producției orare și zilnice.

Următorul pas ar trebui să fie măsurile de prevenire a conflictelor noi și a situațiilor stresante.

Gestionarea conflictelor implică nu numai reglementarea confruntării deja apărute, ci și crearea condițiilor de prevenire a acesteia. Mai mult, cea mai importantă dintre cele două sarcini de management menționate este prevenirea. Tocmai munca bine organizată privind prevenirea conflictelor și a stresurilor asigură reducerea numărului acestora și excluderea posibilității apariției unor situații de conflict distructiv.

Toate activitățile de prevenire a conflictelor sunt una dintre expresiile concrete ale capacității umane de a generaliza datele teoretice și empirice disponibile și, pe această bază, de a prezice, de a prezice viitorul, extinzând astfel câmpul cunoașterii la necunoscut. Această capacitate umană are o importanță deosebită în activitățile de management. Se spune pe bună dreptate că a conduce este a prevedea.

Rezultă că prevenirea conflictelor și a stresului conex este foarte dificilă. Prin urmare, posibilitățile de activități preventive nu trebuie supraestimate, deși nu trebuie neglijate. Pentru a-i asigura eficacitatea, ar trebui să vedem clar dificultățile care ne așteaptă pe această cale. Astfel, există o serie de obstacole care reduc posibilitatea prevenirii conflictelor și a stresului, dirijând dezvoltarea acestora într-o direcție constructivă.

1. Dorința irezistibilă a unei persoane de libertate și independență. În acest sens, oamenii percep, de regulă, negativ orice încercare de a interveni în relațiile lor, evaluând astfel de acțiuni ca o expresie a dorinței de a-și limita independența și libertatea.

2. Existența unor norme morale general acceptate care guvernează relațiile umane. Pe baza lor, oamenii consideră că comportamentul lor este o chestiune pur personală, iar intervenția unui terț este văzută ca o încălcare a normelor morale general acceptate, dintre care una este inviolabilitatea vieții personale.

3. Acest obstacol este de natură juridică și este legat de faptul că în țările cu tradiții democratice dezvoltate, unele norme universale de moralitate au luat forma unor norme juridice care protejează drepturile și libertățile fundamentale ale individului. Încălcarea lor într-o formă sau alta poate fi calificată nu numai ca nu în întregime morală, ci și ca ilegală, mai ales că o serie de țări au adoptat deja dispoziții legale speciale care interzic firmelor să intervină în viața privată a angajaților lor.

Prin urmare, activitățile de succes de prevenire a conflictelor pot fi desfășurate numai în limitele stabilite de cerințele psihologice, morale și legale pentru reglementarea relațiilor umane. Mai mult, o astfel de activitate devine utilă numai dacă există un pericol real ca relațiile personale sau de grup să se dezvolte în forme distructive, distructive, cum ar fi, de exemplu, ruperea relațiilor personale, destrămarea familiei, prăbușirea grupului de muncă, ciocniri interclase, interetnice sau interstatale.

În activitatea de prevenire a conflictelor de orice fel, nu putem spera să folosim un fel de mijloace miraculoase cu acțiune rapidă. Această lucrare nu este episodică, nu unică, ci sistematică, de zi cu zi, de zi cu zi. Cea mai fiabilă modalitate de a preveni conflictele și stresurile atât la nivel psihologic, cât și social este de a crea în organizație, în echipă, o astfel de atmosferă morală și psihologică care exclude însăși posibilitatea apariției aspirațiilor agresive care să conducă la un conflict grav.

Atingerea acestui înalt scop este posibilă numai ca urmare a implementării consecvente a unei game întregi de măsuri gândite pentru a consolida relațiile de cooperare și asistență reciprocă între oameni.

Prin urmare, fiecare lider, conștientizând nu doar dificultățile, ci și posibilitățile reale de a rezolva această sarcină de conducere cea mai importantă, este chemat să contracareze orice manifestări de dezorganizare în măsura posibilităților sale, în special cele care aduc pericolul unui conflict distructiv. în viață. O modalitate universală de a preveni astfel de conflicte este de a urmări o linie de consolidare a cooperării, care se realizează în mod consecvent atât la nivel social, cât și psihologic.

Documente similare

Conceptul și tipurile de conflicte. Principalele cauze și consecințe ale conflictelor, modalități de a le depăși. Metode de bază pentru ameliorarea stresului și modalități de prevenire a acestuia. Analiza metodelor de rezolvare și prevenire a conflictelor utilizate la întreprinderea Indesit Rus LLC.

hârtie de termen, adăugată 20.05.2015


Metode de prevenire și rezolvare a conflictelor. Caracteristicile generale ale companiei "Odyssey-ship-service". Analiza situațiilor conflictuale din companie. Abordare metodică a prevenirii conflictelor. Eficiența economică a măsurilor propuse.

teză, adăugată 06/01/2009


Studiul conflictelor din organizație - esența, etapele principale, metodele de prevenire. Tipologia conflictelor: internă (intrapersonală) și externă (interpersonală, între un individ și un grup și intergrup). Dezvoltarea unei strategii de soluționare a conflictelor.

test, adăugat 22.06.2010


Conceptul de conflict, structură, concepte și tipuri de conflicte în întreprindere. Metode moderne de gestionare a conflictelor. Investigarea situațiilor de conflict și a factorilor care influențează dezvoltarea conflictelor în LLC „Energia-ZS”, metode de soluționare a acestora.

hârtie pe termen, adăugată 09/09/2012


Tipuri de conflicte și motive pentru apariția acestuia. Modelul unei situații de conflict și metodele de soluționare a acesteia. Un studiu empiric al cauzelor conflictelor și strategiilor de comportament. Măsuri de prevenire a conflictelor pe exemplul organizării comerciale a magazinului „Eva”.

hârtie la termen, adăugată la 06/12/2012


Tipuri de conflicte: intrapersonale, interpersonale, între un individ și un grup, intergrup. Cauzele conflictelor, consecințele acestora și metodele de soluționare. Reguli de conduită în situații dificile. Tipuri de personalități conflictuale: demonstrative, rigide, incontrolabile.

hârtie la termen, adăugată 17/05/2011


Esența conflictului ca fenomen social, clasificarea tipurilor sale și funcțiile principale. Cauzele tipice ale conflictelor de muncă, modalitățile de soluționare și prevenire a acestora. Tipuri de „întreprinderi de protest” în Rusia, modalități de democratizare a puterii economice.

termen de hârtie adăugat 29.03.2012


Metode strategice, tactice de rezolvare a conflictelor. Metode de gestionare a acestora în organizație. Esența evitării conflictului, o metodă de inacțiune. Rezolvarea diferențelor prin concesii și adaptări. Metoda de cooperare, utilizarea forței, acțiuni sub acoperire.

prezentare adăugată în 19/10/2013


Concepte, tipuri și funcții ale conflictelor de muncă; metodele de rezolvare a acestora în organizații. Studiul climatului socio-psihologic al Casei comerciale Sosnevsky. Familiarizarea cu recomandările pentru prevenirea și rezolvarea situațiilor conflictuale în colectivele de muncă.

hârtie pe termen adăugată la 12/06/2011


Tipologie, natura și cauzele conflictelor, consecințele și rolul acestora în organizație. Metode de rezolvare a conflictelor și eficacitatea eliminării acestora. Modalități de prevenire, prevenire și gestionare a situațiilor conflictuale și modalități de prevenire a acestora.

Introducere

Capitolul 1. Partea teoretică

1 Conceptul de conflict. Tipuri și funcții ale conflictului

2 Cauzele conflictelor din lumea muncii

Capitolul 2. Partea analitică

1 Analiza rezolvării conflictelor

2 Prevenirea conflictelor

3 Metode de rezolvare a conflictelor de muncă în condiții moderne și trăsăturile caracteristice ale conflictelor la întreprinderi

Concluzie

Lista literaturii și surselor utilizate

Introducere

„Conflictul este o ciocnire deschisă între membrii echipei, care se caracterizează prin confruntarea lor bazată pe motive îndreptate în mod opus (nevoi, interese, obiective, idealuri, credințe) sau judecăți (opinii, puncte de vedere, aprecieri etc.)”.

În cadrul organizației, conflictul poate fi întotdeauna rezolvat într-un fel sau altul într-un timp finit, dar condițiile de luptă din mediul extern al organizației vor afecta inevitabil apariția conflictelor în cadrul organizației. Cea mai simplă variantă a unui astfel de conflict este lipsa resurselor în mediul extern, care obligă organizația să lucreze în condiții de lipsă de resurse, iar în mediul intern va fi, de asemenea, nevoie să luptăm pentru ele.

Există o altă definiție a conflictului ca „lipsa unui acord între două sau mai multe părți, care pot fi indivizi sau grupuri. Fiecare parte face totul pentru a se asigura că punctul său de vedere sau obiectivul este acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru. "

Opinia actuală este că, chiar și în organizațiile bine gestionate, unele conflicte nu sunt doar posibile, ci chiar de dorit.

În multe situații, un conflict ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare și ajută la exprimarea unui număr mare de alternative sau probleme. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor grupului să fie mai eficient, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și, astfel, de a-și satisface nevoile personale de respect de sine, ceea ce poate duce, de asemenea, la implementarea mai eficientă a planurilor.

Analiza surselor studiate și a literaturii. Subiectul ales este destul de relevant în societatea modernă. Elaborarea sa a fost întreprinsă de mulți autori atât în ​​străinătate, cât și în Rusia. Cele mai cunoscute opere ale autorilor autohtoni: I.E. Vorozheikin, A. Ya. Kibanov, D.K. Zaharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov și alții.

Scop - pe baza cercetărilor privind conflictele din domeniul managementului la întreprinderile rusești, să ofere recomandări pentru soluționarea acestora.

ia în considerare natura, esența și structura conflictelor;

să prezinte o metodologie pentru rezolvarea conflictelor, metode de diagnostic și prevenire;

investigați conflictele din întreprinderile rusești, arătați principii generale, reguli, recomandări utilizate în gestionarea conflictelor.

Obiectul cercetării este conflictele care apar în lumea muncii și metodele de soluționare a acestora.

Subiectul cercetării este conflictele din domeniul managementului în condiții moderne.

Baza teoretică și metodologică în cadrul cursului a fost abordările structurale, sistemice și analitice.

Capitolul 1. Partea teoretică

.1 Conceptul de conflict. Tipuri și funcții ale conflictului

Conflictul este o ciocnire deschisă între membrii echipei, care se caracterizează prin confruntarea lor bazată pe motive îndreptate opus (nevoi, interese, obiective, idealuri, credințe) sau judecăți (opinii, puncte de vedere, aprecieri etc.).

Legăturile sociale inerente societății ca sistem complex și educație holistică sunt stabile și sunt reproduse în procesul istoric, trecând de la o generație de oameni la alta. Ele sunt reale, deoarece sunt desfășurate cu activități comune la un anumit moment și pentru a atinge obiective specifice. Aceste conexiuni și relații nu sunt stabilite din capriciul cuiva, ci în mod obiectiv, sub influența condițiilor în care există o persoană, efectuează acțiuni, creează.

Mai mult, societatea nu este o simplă colecție de indivizi și relațiile lor. Fiind un sistem integral cu o stare calitativă caracteristică, este primar în raport cu individul. Fiecare individ, fiind născut, găsește o structură formalizată a conexiunilor stabilite anterior și, pe măsură ce socializează, este inclus în ea, asimilează cunoștințele și valorile care au devenit disponibile oamenilor în acel moment și normele determinate de comportament.

Este legitim să credem asta conflict interpersonal- una dintre modalitățile de interacțiune a ființelor umane. Scopul conflictului a fost și este depășirea contradicțiilor excesiv de agravate, găsirea căii optime de ieșire din confruntarea care a apărut, menținerea interacțiunii subiecților legăturilor sociale în condiții de divergență serioasă a intereselor, evaluărilor și obiectivelor lor. .

Conflictul ar trebui perceput ca un fenomen social complet normal, proces și mod de interacțiune între oameni. La fel ca o persoană, societatea prin însăși natura ei nu poate fi absolut perfectă, ideală, fără conflicte. Disarmonia, contradicțiile, conflictele sunt componente constante și inevitabile ale dezvoltării sociale.

Conflictul este un fenomen conștient, o acțiune deliberată. Conflictul apare ca o conștientizare la nivelul unui individ, al unui grup social sau al unei comunități mai largi a contradictoriei procesului de interacțiune și relații, a diferențelor și chiar a incompatibilității intereselor, a evaluărilor valorii și a obiectivelor, ca o confruntare semnificativă.

Următoarea trăsătură: sub social conflictsă înțeleagă orice fel de luptă între indivizi, al cărei scop este de a atinge mijloacele de producție, poziția economică, puterea sau alte valori care se bucură de recunoaștere publică, precum și subordonarea, neutralizarea sau eliminarea unui inamic real

Fără conflicte- aceasta este o iluzie, o utopie și cu atât mai puțin o binecuvântare. Conflictele, ca orice contradicție socială, sunt o formă de relații sociale reale, care exprimă doar interacțiunea indivizilor, relațiile grupurilor și comunităților sociale în caz de nepotrivire, incompatibilitatea nevoilor, motivelor și rolurilor acestora.

Este foarte important ca. conflict- Acesta este un fenomen social, un mod de interacțiune între oameni în ciocnirea opiniilor, pozițiilor și intereselor lor incompatibile, confruntarea dintre corelații, dar care își urmăresc obiectivele, două sau mai multe părți.

Și încă o caracteristică importantă, care se exprimă prin faptul că conflictul este un fenomen previzibil supus reglementării. Acest lucru poate fi explicat prin însăși natura apariției ciocnirilor conflictuale, formele de interacțiune ale părților implicate în acestea, interesul pentru rezultatul și consecințele confruntării.

În primul rând, interacțiunea conflictului se distinge prin faptul că opoziția reprezentanților intereselor și obiectivelor nepotrivite servește pentru ei în același timp ca o legătură de legătură.

În al doilea rând, orice participant la o confruntare de conflict într-un fel sau altul trebuie să-și argumenteze poziția, să susțină afirmațiile și să depună eforturi pentru a pune în aplicare cerințele propuse de el.

Dacă rezumăm cele de mai sus despre conflict și pornim de la înțelegerea generalizată a acestuia ca o ciocnire de părți, opinii și forțe, atunci pentru știința managementului și semnificația aplicată a gestionării conflictelor, următoarea definiție va fi probabil cea mai apropiată și cea mai acceptabilă: conflict - Aceasta este o manifestare normală a legăturilor sociale și a relațiilor dintre oameni, un mod de interacțiune în ciocnirea opiniilor, pozițiilor și intereselor incompatibile.

Tipuri de conflicte

Abordările de clasificare pot fi foarte diferite. Deci, sociologii acordă atenție în primul rând nivelului macro sau micro al conflictelor, la tipurile lor principale precum socio-economic, național-etnic și politic. Avocații fac distincție între conflictele intra și non-sistemice, sfera manifestării lor, inclusiv familia și gospodăria, culturală și socială și de muncă, precum și o mare varietate de conflicte economice, financiare și de proprietate care apar într-o economie de piață.

Conflictele din colectivele de muncă sunt clasificate în funcție de diferite criterii:

)prin natura apariției- de afaceri și emoțional. Conflictele de afaceri au o bază industrială și apar în legătură cu căutarea soluțiilor la probleme complexe, cu atitudinea față de neajunsurile existente, alegerea stilului liderului etc. Sunt inevitabile. Conflictele emoționale sunt de natură pur personală. Sursa acestor conflicte rezidă fie în calitățile personale ale adversarilor, fie în incompatibilitatea lor psihologică;

)prin direcția de interacțiune- vertical și orizontal, adică între oponenți de ranguri diferite și același rang;

)asupra impactului asupra dezvoltării forței de muncă- distructiv și constructiv. Cele constructive sunt utile și își găsesc expresia în dispute și discuții; cele distructive împiedică dezvoltarea colectivului de muncă;

)după numărul de participanți- intrapersonal, interpersonal, intergrup, între indivizi și un grup.

· Conflictul intrapersonal.Acest tip de conflict nu se potrivește pe deplin definiției. Aici, părțile la conflict nu sunt oameni, ci diverși factori psihologici ai lumii interioare a individului, care sunt adesea incompatibili: nevoi, motive, valori, sentimente.

Pe plan intern, conflictele personale asociate muncii într-o organizație pot lua mai multe forme. Una dintre cele mai comune forme este acesta este un conflict de rol, atunci când diferite roluri ale unei persoane îi cer cerințe contradictorii. De exemplu, fiind un om de familie bun (rolul tatălui, mamei, soțului, soției etc.), o persoană trebuie să petreacă serile acasă, iar poziția unui lider îl poate obliga să rămână la locul de muncă. Sau: șeful atelierului l-a instruit pe maistru să elibereze un anumit număr de piese, iar managerul tehnic a instruit în același timp inspecția tehnică a echipamentului. Cauza primului conflict este o nepotrivire între nevoile personale și cerințele de producție, iar al doilea este o încălcare a principiului managementului individual. Pot apărea conflicte interne în producție din cauza supraîncărcării muncii sau, dimpotrivă, lipsei de muncă, dacă este necesar pentru a fi la locul de muncă.

· Conflict interpersonal.Acesta este cel mai frecvent tip de conflict. În organizații, se manifestă în moduri diferite. Mulți lideri cred că singurul motiv pentru aceasta este diferența dintre personaje. Într-adevăr, există oameni care, din cauza diferențelor de personaje, puncte de vedere, comportament, sunt foarte greu de înțeles între ei. Cu toate acestea, o analiză mai profundă arată că astfel de conflicte se bazează de obicei pe motive obiective. Cel mai adesea este o luptă pentru resurse limitate: active materiale, zone de producție, timp de utilizare a echipamentelor, forța de muncă etc. Toată lumea crede că el și nu celălalt au nevoie de resurse. Conflictele apar între un manager și un subordonat, de exemplu, atunci când un subordonat este convins că managerul îi solicită exorbitante, iar managerul crede că subordonatul nu vrea să lucreze la capacitate maximă.

· Conflict între un individ și un grup.Grupurile informale își stabilesc propriile norme de comportament și comunicare. Fiecare membru al unui astfel de grup trebuie să le respecte. Grupul consideră abaterea de la normele acceptate ca un fenomen negativ, apare un conflict între individ și grup. Un alt conflict comun de acest tip este între grup și lider. Astfel de conflicte sunt cele mai dificile sub un stil de conducere autoritar.

· Conflict intergrup.Organizația este formată din multe grupuri formale și informale, între care pot apărea conflicte. De exemplu, între conducere și interpreți, între angajați ai diferitelor departamente, între grupuri informale din cadrul departamentelor, între administrație și sindicat.

Din păcate, un exemplu frecvent de conflict intergrup este dezacordul dintre nivelurile superioare și inferioare ale managementului, adică între personalul de linie și personal.

Funcții de conflict

Se pot distinge o serie de funcții, care, în special, sunt de cea mai importantă importanță în gestionarea organizației și comportamentul personalului.

Una dintre funcțiile principale ale conflictului este aceea datorită căreia se realizează efectul integrator, afectează stabilitatea și stabilitatea sistemului social, formarea și consolidarea grupurilor, raportul dintre interesele individuale și colective, reajustarea mecanismului de gestionare. .

Conflictul intra-grup are de obicei un final pozitiv, vă permite să învățați lecții utile din greșelile și greșelile membrilor grupului, stabilizați relațiile, întăriți cooperarea, orientați pe toți către aderarea la normele comune de comportament, ridicați ștacheta optimismului social și a afacerilor etică, care asigură în cele din urmă coerență și performanță sporită.

Cea mai importantă funcție a conflictului este activarea legăturilor sociale, oferind interacțiunii oamenilor și a relațiilor acestora mai mult dinamism și mobilitate. Acest lucru afectează rata dezvoltării socio-economice atât în ​​societate, cât și în cadrul unei singure organizații, determină unul sau alt grad de atitudine de afaceri.

Pentru orice grup, coeziunea este importantă, o măsură a gravitației unul față de celălalt și față de grup în ansamblu. Baza de bază a unei astfel de atracții este, în primul rând, atractivitatea obiectivelor asociației și, în al doilea rând, asemănarea punctelor de vedere și a orientărilor valorice ale membrilor săi, eficacitatea și ușurința legăturilor de grup.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că coeziunea atinsă, principiile de unire în cadrul echipei pline de riscul înlocuirii egoismului individual cu egoismul de grup, care se exprimă prin antipatie, ostilitate, dușmănie și chiar ură față de alte grupuri (colective).

Mai des decât altele, subiectele confruntării în relațiile intergrupale sunt angajații diferitelor servicii de inspecție, care efectuează, în special, control tehnic, inclusiv asupra calității produselor, supravegherea sanitară și de mediu, inspecția protecției muncii și munca sigură, audit și alte forme de revizuiri financiare și economice.

Semnalizarea focarelor de tensiune socială aparține funcțiilor esențiale ale conflictului. O confruntare de conflict permite nu numai detectarea problemelor nerezolvate și a greșelilor grave în desfășurarea afacerilor, dar oferă și o oportunitate pentru exprimarea deschisă a nevoilor, intereselor și aspirațiilor oamenilor, nemulțumirea sau protestul acestora. În condiții de conflict, oamenii sunt mai conștienți atât de interesele proprii, cât și de cele străine, de tendințele obiective și de contradicțiile dezvoltării sociale, de nevoia de a depăși obstacolele în calea progresului și de a obține un beneficiu maxim.

Ideile originale, recent formulate, respingerea obiceiurilor înrădăcinate și tradițiile învechite se confruntă foarte des cu respingerea, rezistența și reacțiile negative.

De obicei, un conflict stimulează inițiativa, creativitatea, mobilizarea forțelor creative, căutarea unor abordări nestandardizate pentru rezolvarea problemelor complexe, alegerea optimă dintre opțiunile alternative - o alegere care duce în cele din urmă la o creștere a eficienței muncii comune.

În același timp, conflictul poate intensifica manifestările de ostilitate în relațiile dintre cei care sunt implicați în confruntare, provocând nemulțumirea față de rezultatele interacțiunii, depresia spiritului, „retragerea”, o scădere a eficienței în muncă.

O funcție importantă a conflictului este prevenirea (prevenirea) confruntărilor distructive. Realizând o relaxare a tensiunii între părțile la conflict, soluționând dezacordurile apărute și agravate, este posibil să se evite coliziunile cu pagube materiale semnificative și pierderi morale, discordia prelungită în echipă, scoțând întreaga organizație din rutina normală.

Sarcina principală este de a face conflictul cât mai funcțional-pozitiv posibil, de a minimiza daunele inevitabile din consecințele sale negative.

1.2 Cauzele conflictelor din lumea muncii

Printre cauzele tipice ale conflictelor de muncă se numără:

1) Alocare resurselor... Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Conducerea poate decide cum să distribuie materiale, oameni, finanțe pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Nu contează în ce privește decizia - oamenii își doresc întotdeauna mai mult, nu mai puțin. Astfel, necesitatea partajării resurselor conduce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

2) Interdependența sarcinilor... Posibilitatea conflictului există oriunde o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini sarcinile. Anumite tipuri de structuri organizaționale măresc potențialul de conflict. Această posibilitate crește, de exemplu, cu o structură matricială a organizației, unde principiul gestionării individuale este încălcat în mod deliberat.

3) Diferențe de scop... Potențialul conflictului crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și subdivizate. Acest lucru se datorează faptului că departamentele își pot formula propriile obiective și se pot concentra mai mult pe realizarea lor decât pe atingerea obiectivelor organizației. De exemplu, un departament de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și soiuri diferite, deoarece aceasta crește competitivitatea și crește vânzările.

4) Comunicări nesatisfăcătoare... Comunicarea slabă poate fi atât o cauză, cât și o consecință a unui conflict. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, ceea ce face dificilă înțelegerea situației sau a perspectivelor altora de către indivizi sau grup. De exemplu, dacă conducerea nu poate comunica lucrătorilor că o nouă schemă de remunerare legată de productivitate nu are ca scop eliminarea lucrătorilor, ci creșterea profitului și poziției companiei în rândul concurenților, angajații pot reacționa încetinind ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte sunt criterii de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor de post reciproc excludente. Aceste probleme pot apărea sau pot fi exacerbate de eșecul managerilor de a elabora și de a comunica subordonaților fișele de post exacte.

)Ignorarea sau ignorarea de către angajator a normelor din legislația actuală a muncii.

6)Scăderea garanțiilor sociale și de muncă ale lucrătorilor.

7)Inacțiunea administrației în îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Capitolul 2. Partea analitică

.1 Analiza rezolvării conflictelor

Rezolvarea conflictelor de muncă presupune în mod inerent o schimbare a situației conflictuale în sine.

Primul... Destul de des se folosește așa-numita metodă mecanică de soluționare a conflictelor. Esența sa se reduce la faptul că obiectul conflictului poate fi retras din circulație sau poate fi înlocuit cu un alt obiect. Un exemplu este situația în care un sistem de remunerare, care a provocat conflicte de muncă, este înlocuit cu altul; bazat pe timp pentru lucrări pe bucăți. Fie toți adversarii, fie una dintre părți, pot fi eliminați sau se produce o schimbare a rangului lor. Destul de des, observăm când administrația, sub un anumit pretext, încearcă să concedieze lucrătorii nemulțumiți de sistemul salarial sau de mărimea salariilor sau să-i transfere în altă zonă de muncă.

Trebuie remarcat faptul că metoda mecanică de soluționare a conflictelor, atunci când unul dintre oponenți este eliminat, nu este întotdeauna justificată. În ceea ce privește exemplul nostru, se întâmplă destul de des ca lucrătorii noi, angajați în loc de concedieri, care se găsesc în condiții similare, să înceapă să-și exprime și nemulțumirea față de sistemul de remunerare. În acest sens, alte scheme de soluționare a conflictelor de muncă devin importante.

Al doilea.Schimbări în relația oponenților cu obiectul datorită schimbărilor în caracteristicile adversarilor și obiectului; calitățile obiectului se schimbă, accesibilitatea acestui obiect pentru modificările adversarilor sau orice condiții vor fi impuse manipulării acestui obiect. De exemplu, în cadrul negocierilor cu administrația, angajații au devenit convinși de corectitudinea salariilor și și-au schimbat pretențiile, atitudinea față de obiectul conflictului. (Modificări ale caracteristicilor adversarilor.) A existat un proces de reconciliere a adversarilor fără a schimba obiectul - o creștere a salariilor sau o modificare a sistemului de plăți.

Desigur, există și cazuri în care încearcă fie să ignore conflictul, fie să îl suprime printr-o interdicție de a discuta cauzele acestuia, amenințări cu utilizarea sancțiunilor etc. Astfel de situații duc de fapt la pierderea controlului asupra proceselor conflictuale. Studiile au dovedit în repetate rânduri că doar faptul de a discuta problema de către părți a dus deja la eliminarea tensiunii sociale. Prin urmare, se consideră pe bună dreptate că cele mai eficiente metode de prevenire și rezolvare a conflictelor de muncă în primele etape ale apariției acestora sunt negocierile.

Negocierile de afaceri ca modalitate de prevenire și rezolvare a conflictelor. Trebuie remarcat faptul că negocierile nu sunt doar un set de metode pentru rezolvarea unui conflict în general și a unui conflict de muncă în special. Negocierea ar trebui privită ca un fenomen complex: negociereeste un proces de comunicare pentru a rezolva împreună o problemă și a satisface nevoile subiecților, interesele reciproce ale părților. În procesul de negocieri, se realizează cunoașterea și coordonarea intereselor subiecților, se formează o dispoziție emoțională, metodele de realizare a acestor interese sunt determinate și dezvoltate.

Importanța înțelegerii utilizării negocierilor ca mijloc de prevenire și rezolvare a contradicțiilor și conflictelor constă în faptul că o astfel de abordare contribuie la păstrarea stării de interacțiune pașnică dintre părțile în luptă. Acest lucru sugerează necesitatea de a găsi modalități de a rezolva problema înainte ca acțiunile puternice întreprinse de una dintre părți (sau de toate părțile implicate într-o stare de confruntare) pentru a-și atinge obiectivele să facă imposibilă cooperarea pașnică.

2.2 Prevenirea conflictelor

Există o serie de obstacole care reduc posibilitatea prevenirii conflictelor și dirijarea dezvoltării acestora într-o direcție constructivă.

Acest obstacol este de natură psihologică și este asociat cu o astfel de calitate generică a psihologiei umane, care este caracterizată ca o dorință irezistibilă a libertății și independenței umane.

Existența unor norme morale general acceptate care guvernează relațiile umane.

Acest obstacol are un caracter juridic și este asociat cu faptul că în țările cu tradiții democratice dezvoltate, unele norme universale de moralitate au dobândit forma unor norme juridice care protejează drepturile și libertățile fundamentale ale individului.

Prin urmare, activitățile de succes de prevenire a conflictelor pot fi desfășurate numai în limitele stabilite de cerințele psihologice, morale și legale pentru reglementarea relațiilor umane.

„Prevenirea unui conflict este, în esență, un impact asupra acelor fenomene socio-psihologice care pot deveni elemente ale structurii unui conflict viitor, asupra participanților săi și a resurselor pe care le folosesc. Întrucât fiecare conflict este asociat cu încălcarea anumitor nevoi și interese ale oamenilor, atât materiale, cât și spirituale, prevenirea acestuia ar trebui să înceapă cu condițiile sale îndepărtate, profunde, cu identificarea motivelor care pot conține posibilitatea conflictului. "

După cum sa menționat, toate cauzele diverse ale conflictelor pot fi reprezentate ca având două niveluri:

) obiectiv, sau social;

) subiectiv sau psihologic.

Motive obiective sau sociale- acestea sunt contradicțiile economice, politice și spirituale ale vieții sociale. Metodele de prevenire a cauzelor conflictelor la acest nivel sunt reduse la:

urmărirea politicilor economice și culturale bazate pe principiile egalității și justiției sociale;

consolidarea principiilor legii și ordinii în toate sferele societății;

ridicarea nivelului cultural al populației.

Implementarea acestor programe sociale este cel mai fiabil mijloc de a exclude conflictele distructive din viața socială, precum și multe alte fenomene negative.

Cel mai important rol dintre aceste programe îl are impactul, în primul rând prin intermediul mass-media, asupra lumii spirituale a oamenilor, eliminarea „subculturii” violenței și agresivității din conștiința de masă, o schimbare a orientărilor valorice în direcția respectarea drepturilor individuale, bunăvoință în relații, consolidarea încrederii reciproce, depășirea intoleranței și violenței.

Cunoașterea și luarea în considerare în practică a cauzelor comune ale diferitelor conflicte ajută, pe baza aplicării metodei deductive, deplasarea de la general la particular, să înțeleagă sursele nu numai ale conflictelor interpersonale, ci și ale conflictelor din cadrul grupurilor mici, precum și acele confruntări pe scară largă care uneori acoperă întreaga societate ...

Prin metoda deductivă, adică pornind de la idei generale despre cauzele conflictelor, este posibil să se prevadă, să se prevadă posibilitatea unei largi varietăți de coliziuni sociale și să se prevină în timp util.

Conflictologia distinge printre cauzele conflictelor, pe lângă cele sociale, și motive de alt tip - psihologice.

Un psihic dezvoltat este o calitate integrală a unei persoane, care se manifestă în toate formele activității sale, precum și o reflectare subiectivă a realității obiective. Dar această caracteristică a psihicului uman, nivelul său ridicat de dezvoltare determină independența sa relativă, independența față de mediul natural și social cu care este asociat.

Acestea sunt conflictele generate de sentimente de încredere înșelate, ostilitate reciprocă, mândrie încălcată, îndoieli cu privire la corectitudinea căii alese în viață și alte motive pur psihologice.

Este posibil să preveniți sau să slăbiți conflictul la nivel psihologic numai prin neutralizarea sentimentelor și aspirațiilor agresive ale oamenilor, ceea ce este o sarcină foarte, foarte dificilă.

Cu toate acestea, în activitatea de prevenire a conflictelor de orice fel, nu se poate spera să folosească un fel de mijloace cu acțiune rapidă, miraculoasă. Acesta nu este un loc de muncă unic, ci o muncă sistematică, de zi cu zi, de zi cu zi. Cel mai fiabil mod de a preveni conflictele atât la nivel psihologic, cât și social este crearea în familie, în organizație, în echipă, în cele din urmă, în societate în ansamblu, o astfel de atmosferă morală și psihologică care exclude însăși posibilitatea apariției aspirațiilor agresive care duc la un conflict grav. .

Atingerea acestui înalt scop este posibilă numai ca urmare a implementării consecvente a unei game întregi de măsuri gândite pentru a consolida relațiile de cooperare și asistență reciprocă între oameni.

O modalitate universală de a preveni astfel de conflicte este de a urmări o linie de consolidare a cooperării, care se realizează în mod consecvent atât la nivel social, cât și psihologic.

Menținerea și consolidarea cooperării, relația de asistență reciprocă este problema centrală a tuturor tacticilor de prevenire a conflictelor. Soluția sa este complexă și include metode de natură socio-psihologică, organizațională, managerială și morală și etică.

Cele mai importante metode socio-psihologice care vizează corectarea gândurilor, sentimentelor și dispozițiilor oamenilor sunt următoarele:

Metoda consimțământului presupune punerea în aplicare a activităților care vizează implicarea potențialelor părți aflate în conflict (un participant la conflict) într-o cauză comună, în cursul căreia potențialii oponenți au un domeniu mai mult sau mai puțin larg de interese comune, ei ajung să se cunoască mai bine, obișnuiește-te să cooperezi și să rezolvi împreună problemele emergente.

Metoda de bunăvoință sau empatie (simpatie, empatie), dezvoltarea capacității de a empatiza și a simpatie cu alte persoane, de a înțelege stările lor interne implică exprimarea simpatiilor necesare pentru un coleg de muncă, partener, disponibilitatea de a-i oferi asistenţă. Această metodă necesită excluderea din relație a ostilității nemotivate, a agresivității și a nepoliticii.

O metodă de menținere a reputației unui partener, respectarea demnității sale. În cazul unor neînțelegeri pline de conflicte, cea mai importantă metodă de prevenire a dezvoltărilor negative este recunoașterea demnității partenerului, exprimarea respectului cuvenit pentru personalitatea sa.

Un alt instrument eficient pentru prevenirea conflictelor este metoda complementarității.

Presupune dependența de abilitățile unui astfel de partener pe care noi înșine nu le avem.

Complementaritatea este deosebit de importantă în formarea grupurilor de lucru, care în acest caz sunt adesea foarte puternice.

Metoda de nediscriminare a oamenilor necesită excluderea accentuării superiorității unui partener față de celălalt și chiar mai bună - și a oricăror diferențe între ei.

În acest scop, în practica de management, în special în firmele japoneze, elementele de egalizare a stimulentelor materiale sunt adesea utilizate pentru toți angajații din firmă.

În interesul construirii anti-conflictpotențialul organizației, este recomandabil să împărtășiți meritele și premiile pentru toți, chiar dacă acestea aparțin în mare măsură unei singure persoane. Acest principiu este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi.

Și, în cele din urmă, ultima dintre metodele psihologice de prevenire a conflictelor este împrumutată de la specialiști în formarea animalelor, de la antrenori de animale, care, după cum știți, își recompensează întotdeauna elevii pentru comenzi bine executate.

Această metodă poate fi numită condiționat metoda mângâierii psihologice. El presupune că dispozițiile oamenilor, sentimentele lor se împrumută reglementării, au nevoie de un anumit sprijin.

Pentru aceasta, practica a dezvoltat mai multe moduri, cum ar fi aniversări, prezentări, diferite forme de recreere comună de către membrii colectivelor de muncă.

Aceste evenimente și altele similare ameliorează stresul psihologic, contribuie la relaxarea emoțională, evocă sentimente pozitive de simpatie reciprocă și astfel creează o atmosferă morală și psihologică în organizație care face dificilă apariția conflictelor.

Rezumând cele de mai sus, trebuie subliniat faptul că prevenirea conflictelor este facilitată de tot ceea ce asigură păstrarea relațiilor normale de afaceri, întărește respectul reciproc și încrederea.

2.3 Metode de rezolvare a conflictelor de muncă în condiții moderne și trăsăturile caracteristice ale conflictelor la întreprinderi

conflict de protest social

Permisiune - etapa finală a procesului de conflict. Se realizează fie printr-o schimbare a situației obiective, fie cu prețul unei restructurări psihologice a imaginii subiective a situației, care s-a dezvoltat în rândul părților în luptă. În ambele cazuri, este posibilă o rezolvare dublă a conflictului social - completă și parțială. Rezoluția completă înseamnă sfârșitul conflictului la nivelul confruntării externe și intrapersonale, atunci când „imaginea inamicului” este transformată într-o „imagine de partener”, iar atitudinea față de luptă este înlocuită de o orientare spre cooperare. Odată cu soluționarea parțială a coliziunii, dispare doar comportamentul conflictului deschis, dar rămâne dorința internă de a continua antagonismul, limitat de voință, argumente rezonabile sau temeri de sancțiuni ale unor terți.

Un exemplu de rezolvare completă a unui conflict de muncă este distanțare„Oponenții” care au lucrat într-o echipă, prin transferarea unuia dintre ei la alta. Cu resurse limitate - ca obiect de confruntare - găsirea de fonduri suplimentare (financiare, organizaționale, informaționale) care reduc nemulțumirea socială duce la o soluție completă. Desensibilizarea parțială se realizează prin impunerea de sancțiuni administrative asupra uneia sau ambelor părți ale conflictului. Cu toate acestea, acest tip de influență a puterii nu dă efectul dorit.

Trăsături caracteristice conflictelor întreprinderii

Conform cercetărilor, există trei tipuri de „întreprinderi de protest” în Rusia:

Primul tip este acela dintre cei ale căror lucrători protestează împotriva neplății salariilor, reducerii locurilor de muncă, agravării situației lor financiare, închiderii unei întreprinderi etc. Astăzi, astfel de „întreprinderi de protest” sunt majoritare.

Al doilea tip este întreprinderile ai căror angajați protestează împotriva schimbării administrației de către noii proprietari. Motivele sunt foarte diferite: posibile acțiuni „punitive” ale vechii administrații (dacă persistă); promulgarea planurilor noilor proprietari de reducere a producției, reprofilarea acesteia, reducerea locurilor de muncă etc.

Al treilea tip este întreprinderile ai căror angajați își ridică nivelul cererilor: abolirea sistemului autoritar de gestionare a întreprinderii și democratizarea puterii economice la întreprindere, indiferent de tipul de proprietate, inclusiv așa-numita proprietate a angajaților, care în cele mai multe cazuri sunt „ale regizorului”. Această circumstanță contribuie la prăbușirea continuă a iluziilor cu privire la o astfel de formă de proprietate și, mai ales, la forma sa de acționariat, a cărei dimensiune scade rapid. Din propria experiență, mulți, dacă nu chiar cei mai mulți, muncitori ruși au devenit convinși că proprietatea formală a acțiunilor, chiar dacă dețin o acțiune de control, nu le oferă capacitatea de a lua decizii manageriale.

Modalitățile de a democratiza puterea economică, prezentate în cererile lucrătorilor din acest tip de „întreprinderi de protest” din Rusia:

a) împărțirea puterii economice. Acest lucru se potrivește bine practicii mondiale de divizare a drepturilor de proprietate - drepturile de proprietate, utilizare și cedare și face posibilă participarea reală a angajaților la conducerea întreprinderii;

b) o redistribuire radicală a puterii economice la întreprindere de la capital și reprezentanții acesteia la muncă în persoana organelor autorizate de acestea: comitetul sindical, consiliul colectivului muncii, comitetul de lucru etc. Acest tip de cerere este prezentat, în primul rând, în condițiile aducerii întreprinderii la faliment artificial prin:

· în primul rând, luarea unui împrumut bancar la rate de dobândă prohibitive;

· în al doilea rând, distribuția produselor companiei către firme intermediare „prietenoase” la prețuri adesea mai mici decât prețul de cost;

· în al treilea rând, achizițiile de materii prime și materiale de la firme intermediare „prietenoase” la prețuri umflate în comparație cu prețurile pieței (o parte din diferența de preț se așează în buzunarul directorului său general).

Cercetările arată:

în primul rând, succesele obținute în implementarea obiectivelor de mai sus:

a) eliminarea vechii administrații și sosirea unei noi administrări, o parte din care recunoaște dreptul lucrătorilor de a participa la conducerea întreprinderii, așa cum este cazul;

b) introducerea reprezentanților angajaților în organele de conducere ale întreprinderii;

c) asigurarea dreptului lucrătorilor la participarea reală la conducerea întreprinderii într-un contract colectiv;

d) stabilirea controlului muncii, de exemplu, controlul asupra transportului produselor și primirea plății pentru acesta;

e) dezvoltarea unor forme de democrație la locul de muncă;

f) sechestrarea puterii economice la întreprindere pe baza drepturilor de proprietate.

Obstacole care stau în calea democratizării puterii economice la întreprindere. Principalele obstacole sunt evidențiate:

-Primul obstacol. Mediu extern ostil - politic, ideologic, economic. Acest mediu face tot posibilul pentru a suprima mișcarea de protest a lucrătorilor în formele sale oarecum dezvoltate.

-Al doilea obstacol. Încercări, și nu nereușite, de a forța muncitorii să joace jocurile altor oameni. Al treilea obstacol. În general, gradul de solidaritate al colectivelor de muncă ale „întreprinderilor de protest” ale țării și coordonarea acțiunilor lor este slab.

-Al patrulea obstacol. Aderarea ierarhiei managementului la metodele autoritare de conducere.

-A cincea barieră. Competență scăzută a angajaților și, adesea, a liderilor acestora, în materie de viață economică a întreprinderii.

Modalități posibile de rezolvare a conflictelor sociale în domeniul managementului întreprinderii.

Să le evidențiem pe cele mai eficiente și mai promițătoare:

Pe baza drepturilor de muncă ale lucrătorilor (ca participanți la producția de bunuri și servicii):

a) modificări și completări la structura tradițională a convenției colective (carta întreprinderii) care vizează extinderea sferei drepturilor lucrătorilor în domeniul gestionării producției și al distribuției rezultatelor acesteia, stabilite de legislația țării;

b) stabilirea controlului de lucru;

c) crearea așa-numitelor structuri de susținere a democrației industriale sub formă de incubatoare, servicii de consultanță, un sistem de pregătire economică pentru lucrători și altele care s-au dovedit în multe țări.

Pe baza drepturilor de proprietate (drepturile acționarilor, acționarilor întreprinderii lor):

a) consolidarea blocurilor individuale de acțiuni ale angajaților;

b) includerea în statutul întreprinderii a Regulamentului privind înființarea Fondului pentru corporatizarea angajaților întreprinderii;

c) cumpărarea de acțiuni de la angajații-acționari care au părăsit întreprinderea în condiții favorabile pentru aceștia;

d) dezvoltarea de sisteme și mecanisme de stimulente motivaționale care încurajează acționarii externi, precum și acționarii din rândul foștilor angajați ai întreprinderii, să își convertească acțiunile din categoria ordinară (votare) în categoria preferențială;

e) transferul pe bază de încredere a acțiunilor deținute de angajați și, prin urmare, drepturile de vot către reprezentantul autorizat al acestora la adunarea generală a acționarilor, în alte organe de conducere ale întreprinderii;

f) vânzarea acțiunilor angajaților către persoane externe cu condiții sociale și de investiții: reechipamente tehnice și reconstrucție a producției, conservarea locurilor de muncă, indexarea salariilor în funcție de rata inflației, îmbunătățirea calificărilor angajaților, îmbunătățirea sistemului de ocupație sănătatea și siguranța angajaților etc.

Există mai multe principii destul de universale de gestionare a conflictelor:

1) instituționalizare conflict, adică stabilirea de norme și proceduri pentru soluționarea sau soluționarea conflictului. Instituționalizarea include de obicei:

interzicerea utilizării mijloacelor violente;

limitarea numărului de participanți și a sferelor de manifestare a conflictului;

acceptarea de către toate părțile a anumitor reguli de soluționare a conflictului - standarde organizatorice și (sau) etice, acorduri clare etc;

controlul de către terți (agenții guvernamentale, arbitri etc.);

) legitimarea procedurii de soluționare a conflictelor, adică recunoașterea de către toate părțile sale a legalității și corectitudinii unei anumite proceduri de soluționare a litigiului;

) structurarea grupurilor conflictuale, adică determinarea componenței părților la conflict;

) reducerea conflictului, adică slăbirea sa consistentă prin transferarea la un nivel mai moale de confruntare sau confruntare.

Două linii interdependente de reducere a conflictelor pot fi distinse, în funcție, mai întâi, de natura percepției adversarului; în al doilea rând, asupra naturii rivalității.

Stilul de comportament din conflict coincide în sens cu modul în care este rezolvat. În ceea ce privește comunicarea dintre oameni, stilul este un mod de a se comporta, un set de tehnici caracteristice care disting un mod de acțiune, adică în acest caz, un mod de a depăși o situație conflictuală, de a rezolva problema care a dus la conflict. În consecință, calea spre soluționarea conflictelor se află prin cele cinci moduri pe care le-a găsit reprezentarea grafică în grila Thomas-Kilmenn și anume: evaziune, acomodare, confruntare, cooperare, compromis.

Determinarea unei strategii pentru rezolvarea unui conflict specific este asociată cu alegerea unei metode de acțiune care este echivalentă cu stilul de comportament al conflictului. În acest caz, trebuie să se țină seama de o serie de circumstanțe semnificative, care într-un fel sau altul se reduc la utilizarea măsurilor de stimulare, inclusiv convingerea și constrângerea.

În primul rând, sarcina principală în soluționarea oricărui conflict este de a-l face funcțional pozitiv, dacă este posibil, și de a minimiza prejudiciul inevitabil din consecințele negative ale confruntării sau confruntării acute. Un astfel de rezultat este realizabil dacă părțile la conflict arată o abordare onestă și binevoitoare a soluționării diferențelor lor, un interes comun în acest sens, dacă depun eforturi comune pentru a găsi o soluție pozitivă pe baza consensului, adică acord stabil, stabil al tuturor părților.

Cu consens, nu este deloc necesar ca acordul general să fie unanim - o coincidență completă a pozițiilor tuturor participanților la procesul de soluționare a conflictelor. Este suficient să nu existe obiecții din partea vreunui oponent, deoarece consensul este incompatibil cu poziția negativă a cel puțin uneia dintre părțile implicate în conflict.

În al doilea rând, este posibil un rezultat dublu al unui anumit conflict - rezolvarea totală sau parțială a acestuia. În primul caz, se realizează o eliminare exhaustivă a cauzelor care au cauzat situația conflictuală, iar în al doilea caz, are loc o slăbire superficială a dezacordurilor, care în timp se pot redescoperi.

Când este complet rezolvat, conflictul se încheie atât la nivel obiectiv cât și subiectiv. Situația conflictuală suferă modificări cardinale, reflectarea ei în mintea adversarilor înseamnă transformare, transformarea „imaginii inamicului” în „imaginea partenerului” și atitudinea psihologică față de luptă, contracararea este înlocuită de o orientare spre reconciliere, consimțământ. , cooperare în parteneriat.

Rezolvarea parțială, însă, nu eradică cauzele conflictului. De regulă, exprimă doar o schimbare externă a comportamentului conflictual, menținând în același timp un impuls intern de a continua confruntarea. Factorii de restricție sunt fie argumente puternice provenite din rațiune, fie sancționarea unei forțe externe care acționează asupra părților la conflict. Măsurile luate au ca scop convingerea sau forțarea părților aflate în conflict să oprească acțiunile ostile, să excludă înfrângerea cuiva, să sublinieze mijloacele de promovare a înțelegerii reciproce.

În al treilea rând, un individ sau un grup social, corelând interesele părților aflate în conflict și parametrii comportamentului acestora, alege o metodă prioritară pentru rezolvarea conflictului, cea mai accesibilă și acceptabilă în condițiile date. Este necesar să înțelegem că nu fiecare stil, deci, și metodă sunt potrivite pentru o anumită situație. Fiecare dintre metode este eficientă numai atunci când se rezolvă un anumit tip de conflict.

Pentru a confirma acest lucru, să ne întoarcem la situația descrisă în carte de V.P. Sheinova „Conflictele din viața noastră și rezolvarea lor”. (pag. 157).

Întreprinderea privată înflorește. Proprietarii sunt persoane fizice, două persoane, lucrează la aceeași întreprindere. Ei primesc dividende mari la capitalul lor investit. Contabilul șef, pe de altă parte, nu are altceva decât salarii și bonusuri de concediu. Este literalmente copleșit de muncă. Există multe lucruri neclare și contradictorii în actele legislative. Dar contabilul-șef „își face calea” cu pricepere prin palisada legilor, reglementărilor și instrucțiunilor, oferind profit suplimentar prin economisirea impozitelor. Autoritățile de reglementare și inspectoratul fiscal nu au plângeri, cu toate acestea, pentru a realiza acest lucru, trebuie să refacă sistematic. Contabilul-șef este supărat că nu are nimic din punct de vedere material pentru profesionalismul său, prelucrarea și crearea de profit suplimentar. Mai mult, veniturile sale sunt incomparabil mai mici decât veniturile fondatorilor săi.

Fondatorii cred că îndeplinesc termenii contractului și nu vor să schimbe nimic. Se dezvoltă un conflict. În mod formal, proprietarii întreprinderii, care au și un rang mai înalt, au dreptate: mărimea salariului contabilului șef și procedura de acordare a sporurilor sunt prevăzute de un contract de muncă, care se desfășoară fără încălcări. În acest caz, fondatorii pot lăsa destul de rezonabil pretențiile angajatului lor fără atenție, alegând o metodă de evaziune pentru rezolvarea conflictului urgent.

Dar într-o astfel de alegere a fondatorilor există un risc mare de a face față unor probleme serioase în viitor dacă, ca răspuns la inacțiunea lor, contabilul șef este mai puțin obosit în menținerea evidențelor financiare, încetează să fie creativ în ceea ce privește munca sau chiar pleacă pentru o altă companie . Dezvoltarea unui conflict în conformitate cu oricare dintre opțiunile de mai sus amenință întreprinderea cu pierderea unei părți din profit. Poate pierde un profesionist contabil cu experiență. Prin urmare, este mai profitabil pentru proprietari să facă o concesiune, să crească dobânda materială a contabilului șef prin modificarea condițiilor contractuale de plată pentru munca sa. În acest caz, din partea lor, prioritatea va fi metoda de adaptare.

Metoda confruntării este adesea aleasă de participanții la conflictele colective de muncă, conflictele sociale locale și generale. Adesea își aduc dezacordurile cu angajatorii cu privire la problemele sociale și de muncă la forma extremă - greve, folosind amenințarea de a provoca daune economice tangibile, precum și presiune psihologică prin mitinguri, demonstrații și greve ale foamei, prezentând cereri politice autorităților etc. . Cooperarea este o modalitate foarte eficientă de rezolvare a conflictelor din organizații, permițând printr-o discuție colectivă deschisă, de comun acord să se realizeze satisfacerea intereselor părților aflate în conflict.

Să ne referim la o situație specifică ca exemplu. În ceea ce privește proiectul de restructurare a unuia dintre atelierele principale ale unei mari întreprinderi industriale, abordări complet diferite de soluționare a problemei s-au ciocnit. Un grup de specialiști, susținut de personalul magazinului, a propus opțiunea de modernizare a echipamentelor și îmbunătățirea tehnologiei existente fără a întrerupe procesul de producție. Un grup de specialiști, reprezentând serviciile generale ale instalației, a venit cu un proiect mai radical, conceput pentru a înlocui complet echipamentul și a transfera atelierul către o nouă tehnologie. Ambele grupuri au apelat la conducerea întreprinderii, dovedind avantajele proiectului lor și inacceptabilitatea celuilalt. Conflictul a crescut între ei.

Directorul general a decis să organizeze o ședință în afara amplasamentului cu privire la examinarea preliminară a proiectelor de reconstrucție a magazinelor propuse. De asemenea, s-a adresat oamenilor de știință ai institutului de cercetare al filialei, solicitându-i să ofere o opinie de specialitate cu privire la proiectele menționate.

O discuție cuprinzătoare a proiectelor de reconstrucție a atelierului propuse spre examinare și judecata autoritară a specialiștilor institutului de cercetare a făcut posibilă identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale proiectelor, înțelegerea esenței justificărilor autorului. În cadrul discuției, pozițiile susținătorilor diferitelor proiecte au convergut și, în cele din urmă, s-a format o opinie comună cu privire la parametrii variantei optime. Orientarea conducerii companiei către crearea unor condiții favorabile pentru cooperare a făcut posibilă nu numai reconcilierea părților aflate în conflict, ci și rezolvarea conflictului care crește în așa fel încât să direcționeze eforturile comune ale tuturor specialiștilor către implementarea unui importantă producție și sarcină tehnică ...

O modalitate larg răspândită de rezolvare a conflictelor este acum un compromis. În special, acest lucru se datorează faptului că timpul nostru se distinge printr-un dinamism sporit al evenimentelor și o conjugare strânsă a forțelor sociale. Este necesar un anumit echilibru și echilibru, o considerație indispensabilă atât a ceea ce duce la apropierea de cooperare, cât și a ceea ce rupe parteneriatele, dă naștere la concurență, confruntare și exacerbare a conflictelor.

Un exemplu clasic de compromis este relația dintre vânzător și cumpărător pe piață, inclusiv în comerțul cu ridicata la scară mică cu produse alimentare și nealimentare. Rezultatul vânzării și cumpărării (în principal un acord privind prețul) este rodul dorit al unui compromis, concesii reciproce care se potrivesc ambelor părți.

În același timp, apelul constant la compromisuri arată că nu există universale, ci doar mijloace adecvate, că orice metodă ca set de tehnici și reguli are limitări în funcție de situație, de participanții la conflict și de sarcinile pe care le rezolvă. Un compromis este convenabil, deoarece nu se opune altor metode de soluționare a conflictelor, nu exclude utilizarea lor în mod egal sau în combinație cu sine.

În al patrulea rând, partea în conflict poate folosi, în anumite condiții, nu una, ci două sau trei, sau, în general, toate metodele de soluționare a conflictului. Această circumstanță confirmă, de asemenea, faptul că niciunul dintre cele cinci stiluri de comportament în conflicte, modalități de rezolvare a acestora, nu poate fi ales, recunoscut ca fiind cel mai bun și, în consecință, ca fiind cel mai rău. Principalul lucru este că trebuie să dobândiți capacitatea de a utiliza în mod util oricare dintre metode, să faceți în mod conștient această sau alta alegere, pe baza unei situații de conflict specifice.

Concluzie

Având în vedere problema conflictelor din domeniul managementului, putem concluziona că un conflict este o manifestare normală a legăturilor sociale și a relațiilor dintre oameni, o modalitate de interacțiune în coliziunea de opinii, poziții și interese incompatibile, o confruntare între interdependenți, dar urmărindu-și obiectivele, două sau mai multe partide. Sunt posibile și alte definiții.

În consecință, sarcina principală este de a face conflictul cât mai pozitiv posibil, de a minimiza prejudiciul inevitabil din consecințele sale negative.

Modul de soluționare a conflictului este un compromis între părți, care au recunoscut că s-au înșelat: unele (conducerea departamentului de construcții) - în esență problema, altele (muncitori) - într-o formă sfidătoare de protest. Drept urmare, a rezultat un rezultat funcțional pozitiv.

Timpul experiențelor emoționale post-conflict, frustrări, tulburarea relațiilor umane, întreruperea contactului de afaceri, de regulă, poate depăși de multe ori timpul conflictului în sine. Din punctul de vedere al stării mentale a părților opuse, conflictul acționează simultan atât ca o defensivă, cât și ca răspuns, reacție colorată emoțional.

Orice conflict dintr-o organizație este rezultatul direct al acumulării de nemulțumiri față de situația existentă, creșterea contradicțiilor și exacerbarea tensiunii sociale. În Federația Rusă, factorii generali ai unei astfel de tensiuni în prezent, în special, sunt: ​​nemulțumirea față de evoluția și rezultatele reformelor economice; costuri sociale ridicate ale introducerii relațiilor de piață; haos administrativ și juridic; creșterea criminalității și semne de degradare morală. Acest lucru poate fi completat de condiții caracteristice unei anumite ramuri a economiei, a unei regiuni a țării sau a unei anumite organizații.

Orice lucru care asigură menținerea relațiilor normale de afaceri și întărește respectul reciproc și încrederea contribuie la prevenirea conflictelor.

Posibile modalități de rezolvare a conflictelor sociale în domeniul managementului întreprinderii:

· Stabilirea controlului de lucru;

· Crearea așa-numitelor structuri de sprijin ale democrației industriale.

· Consolidarea blocurilor individuale de acțiuni ale angajaților;

· Includerea în carta întreprinderii a Regulamentului privind înființarea Fondului pentru corporatizarea angajaților întreprinderii;

· Cumpărarea de acțiuni de la angajați-acționari care au părăsit întreprinderea în condiții favorabile pentru ei;

· Transferul acțiunilor deținute de angajați pe bază de încredere;

Vânzarea acțiunilor angajaților

Lista literaturii și surselor utilizate

1.Constituția Federației Ruse (capitolul 2, articolele 18, 19, 22, 37) - Moscova, 2009

2.Codul muncii al Federației Ruse (capitolul 2, articolele 16, 38) - Moscova, 2010-2011

.ȘI EU. Antsupov, A.I. Shipilov. Conflictologie. - Moscova, 2006 - p. 551.

.Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Conflict Theorist Dictionary - 2009 - p. 545.

.Vorozheikin I.E., Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Conflictologie. Manual. - M., 2007 .-- p. 224.

.Dubrovin Yu.I. Conflictologie și securitate - 2006 - p. 230.

.Kibanov A.Ya. Bazele managementului personalului: manual - ed. A II-a. - Moscova, 2008 - S. 265.

.Kozyrev G.I. Introducere în conflictologie - M.: 2008 - p. 511.

.Conflictologie / Ed. V.P. Ratnikova. - M.: UNITI-DANA, 2008. - 512 p.

10.Meshcheryakov B.G., Zinchenko V.P. Dicționar psihologic - 2008 - p. 642.

11.Ostapenko Yu.M. Economia muncii: manual. manual - ed. a 2-a. - INFRA, 2007 - 272 p.

.Reznik S.D. Comportamentul organizațional: un manual. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M.: INFRA-M, 2006 - S. 321.

.Conflictele sociale în Rusia modernă - M.: URSS, 2007 - p. 346.

.Dicționar explicativ V.I. Dahl - 2006 - p. 1426.

.Yandex. Dicționare - psihologie.

.http://www.trudprava.ru/index.php?id=1671 - metode de rezolvare a conflictelor de muncă

Tutorat

Aveți nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare cu privire la subiectele care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea subiectului chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obținerii unei consultații.

Una dintre principalele strategii de prevenire a conflictelor de muncă în colectivele organizațiilor poate fi considerată, în primul rând, pentru a reduce nivelul conflictului acelor indivizi care sunt înclinați să-i incite. Este posibilă o analiză profundă și soluționarea conflictului, doar că acest lucru necesită maturitate și arta de a lucra cu oamenii. Această constructivitate în rezolvarea conflictului (prin rezolvarea problemei) contribuie la crearea unei atmosfere de sinceritate, care este atât de necesară pentru succesul individului și al companiei în ansamblu.

Lucrările privind implementarea acestei abordări pot merge în două direcții:

• · Corectarea condițiilor subiective (interne) ale unei personalități conflictuale;
• · Crearea condițiilor organizatorice și manageriale favorabile reducerii manifestărilor conflictului.

Apel la „arbitru”. Această metodă este deosebit de comună în cercetarea psihologică a conflictelor. Poate fi foarte eficient dacă o persoană foarte autoritară acționează ca un „arbitru”, a cărui opinie va fi decisivă pentru adversari cu privire la confruntarea lor. „Arbitrul” trebuie să fie neapărat capabil să separe obiectul conflictului de subiectul său și acest lucru nu este ușor de realizat. În acest caz, se recomandă utilizarea următoarelor tehnici psihologice. Prima dintre ele se numește „conversație sinceră”: oponenților li se oferă posibilitatea de a se exprima într-un mod arbitrar despre conflictul în sine, cauzele acestuia, comportamentul părții opuse, laturile etice, „izvoarele ascunse” ale acțiunii sale etc. . conflict ". În acest caz, participanților care și-au ameliorat stresul emoțional în timpul primei conversații au ocazia să se exprime din nou cu privire la această chestiune, dar exclusiv într-o formă de afaceri, fără evaluări emoționale ale adversarului - fapte, acțiuni, evenimente, informații . Astfel, conflictul muncii se descompune, ca să zicem, în părțile sale componente, re-dobândește treptat o bază de afaceri, adversarii încep să-și vadă greșelile, acțiunile greșite și evaluările. Următoarea metodă se numește „explozie”. Este un fel de influență a opiniei publice. Este recomandabil să utilizați această metodă dacă oponenții nu opresc conflictul, conștienți în mod clar de consecințele sale negative pentru organizație, dar în același timp sunt un personal valoros de care nu este adecvat să se despartă. „Explozia” este o metodă de condamnare publică a părților aflate în conflict de către întreaga echipă. Metoda, după cum se spune, funcționează, dar trebuie aplicată cu mult tact pentru a nu ofensa oamenii într-o situație deja dificilă, iar acest lucru este foarte ușor de realizat. Poate fi folosit numai ținând cont de caracteristicile psihologice ale adversarilor și de stările emoționale ale acestora, de gradul de maturitate al echipei, precum și cu un umor bine cunoscut.

Toate metodele sunt împărțite în două grupuri: negative, care includ toate tipurile de luptă, cu scopul de a obține victoria pentru o parte asupra celeilalte; pozitiv, atunci când se utilizează, se presupune că baza relației dintre subiecții conflictului va fi păstrată. Acestea sunt diverse tipuri de negocieri și rivalități constructive. Distincția dintre metodele negative și cele pozitive este arbitrară. Aceste metode se completează adesea. Publicațiile psihologice descriu alte modalități de rezolvare a conflictelor. Ele se bazează pe negocieri și sfaturi special organizate. Acum să ne oprim asupra metodelor de soluționare a conflictelor de muncă în care sunt implicați indivizi aflați în conflict. Prin urmare, dacă indivizi aflați în conflict care nu sunt de valoare pentru organizație participă la confruntare, se recomandă utilizarea metodelor administrative de rezolvare a acesteia. Acestea sunt după cum urmează:

• · Schimbări structurale în echipă, creșterea gradului de organizare a acesteia;
• · Scoaterea adversarilor din echipă, dacă activitățile lor au început să dăuneze echipei;
• · Schimbarea statutului adversarilor sau includerea acestora în alte sisteme care nu se „intersectează” între ele.

Dacă indivizii aflați în conflict, în ciuda pagubelor cauzate de comportamentul lor, sunt încă valoroși pentru organizație, atunci este necesar să construim relații adecvate cu aceștia, să comunicăm într-un mod special pentru a minimiza manifestările conflictului lor și pentru a determina modalități de a influența lor. Una dintre modalitățile de rezolvare a conflictelor este forțarea oponenților să adere la anumite modele de comportament într-o confruntare conflictuală. Această tehnică nu este altceva decât o modalitate de a gestiona conflictul. Alegerea modelului este determinată de situație și, din nou, de caracteristicile psihologice ale adversarilor, de nivelul daunelor provocate adversarului și de daunele personale, disponibilitatea resurselor, statutul adversarului, posibilele consecințe, semnificația problema rezolvată, durata conflictului etc. Să luăm în considerare principalele modele.

• 1. Model „ignorând” conflictul... Acest model ar trebui aplicat atunci când conflictul nu este de o natură atât de acută și periculoasă și reprezintă o amânare a soluționării conflictului pentru o perioadă îndepărtată. Oponenții trebuie să fie convinși că nu există niciun pericol pentru ei din contradicția actuală. În plus, în timp, tensiunea emoțională poate scădea, iar acest lucru vă va permite să rezolvați conflictul pe o bază de afaceri.
• 2. Model " compromite". Aplicarea acestui model dă un rezultat pozitiv în următoarele condiții: oponenții au oportunități practic egale și rezerve de resurse în creștere; oponenții nu sunt interesați de consecințele distructive ale conflictului. Stilul de compromis este preferabil, deoarece de obicei blochează calea spre rea voință, permite, deși parțial, să satisfacă revendicările fiecăreia dintre părțile implicate în conflict. În multe situații vă permite să obțineți o rezolvare rapidă a conflictului, mai ales atunci când una dintre părți are avantaje clare. compromisul este cea mai frecvent utilizată strategie pentru a pune capăt conflictelor. Din păcate, oponenții consideră deseori acest model de comportament ca o șmecherie tactică care permite să câștige timp și astfel să își consolideze propriile resurse pentru aplicarea ulterioară a strategiei de „constrângere”.
• 3. Model " concesii„Este eficient în cazul în care este posibilă o influență puternică asupra oponenților, dar ei înșiși nu își pot consolida pozițiile, în plus, este important pentru ei să mențină relații de parteneriat. Este ușor de văzut că acest model de comportament este posibil dacă conflictul este de afaceri, pe termen scurt și, în alte cazuri, aplicarea acestui model este problematică. și mai multe cereri și astfel complică relația.
• 4. Modelul " cooperare Un astfel de model vă permite să obțineți rezultatele dorite în următoarele condiții: adversarii nu simt încă ostilitate unul față de celălalt; adversarii nu au experiență de confruntare conflictuală; sunt interesați să mențină și să dezvolte parteneriate. Utilizarea acestui model este inacceptabil în absența oportunităților de a accepta benefice pentru părțile aflate în conflict la soluție.
• 5. Modelul " evitând decizia". În acest caz, oponenții abandonează opțiunile de soluționare a conflictului și îl încredințează complet unei terțe părți. Cu toate acestea, ei percep deseori acest model ca o tactică de" evitare "a unei situații de conflict. Sensul unor astfel de acțiuni este de obicei de evitat discuție într-un mod dezavantajos moment, pentru a egaliza șansele, și apoi utilizați modelele de compromis, concesii sau cooperare. Teoria negocierilor a fost dezvoltată de conflictologii americani R. Fisher, Uri W., Den D. ..

Negocierile sunt o discuție comună a părților aflate în conflict cu posibila implicare a unui mediator al problemelor disputate pentru a ajunge la un acord. Aceștia acționează ca o continuare a conflictului și, în același timp, servesc ca mijloc de depășire a acestuia. Dacă negocierile sunt înțelese ca o metodă de soluționare a conflictelor, atunci acestea iau forma unor dezbateri oneste, deschise, calculate pe baza concesiunilor reciproce și satisfacției reciproce a unei anumite părți a intereselor părților.

Legislația actuală a muncii din Republica Belarus ia în considerare experiența mondială și normele dreptului internațional și îndeamnă părțile la conflicte de muncă - angajatorul și angajații - să ia măsuri active și responsabile pentru a o rezolva în interes reciproc, așa cum se practică în țări cu relații de piață dezvoltate.

Principalele reglementări care reglementează procedura de soluționare a conflictelor de muncă sunt:

• · Codul muncii al Republicii Belarus;
• · Cod de procedură civilă.

Codul muncii, care reglementează procedura de examinare a conflictelor individuale de muncă, prevede organizarea comisiilor de conflicte de muncă, competența acestor comisii, termenul pentru aplicarea acesteia, procedura de examinare a unui conflict de muncă, luarea deciziilor și executarea acestora. Codul muncii prevede procedura de recurs împotriva deciziei comisiei pentru conflicte de muncă și transferarea unui conflict individual de muncă către o instanță, reglementând conținutul și condițiile de examinare a conflictelor individuale de muncă în instanțe și aplicând hotărârile judecătorești. În conformitate cu ideea parteneriatului social, atunci când soluționează conflictele colective de muncă, partenerii ar trebui să respecte următoarele principii:

• · Prioritatea metodelor și procedurilor de conciliere;
• · Folosirea unei grevă doar ca ultimă soluție pentru soluționarea unui conflict colectiv de muncă;
• · Dorința părților de a soluționa cel mai rapid conflictul colectiv de muncă apărut și de a semna un acord.

Procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă poate fi stipulată atât în ​​convențiile colective, cât și în contractele de parteneriat social, dar în conformitate cu normele Codului muncii. Procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă este precedată de etapa de soluționare a dezacordurilor de către părțile la relațiile de muncă în sine. Dreptul de a prezenta cereri revine lucrătorilor și reprezentanților acestora la ședințele sau conferințele lor cu votul majorității. Cerințele sunt stabilite în scris și trimise angajatorului, iar o copie poate fi trimisă Serviciului colectiv de soluționare a litigiilor de muncă. Angajatorul este obligat să ia în considerare cerințele în termen de trei zile lucrătoare și să informeze reprezentantul angajaților cu privire la decizia sa în scris. Dacă angajatorul a îndeplinit toate cerințele angajaților, atunci dezacordurile sunt soluționate și nu apare o dispută. Dacă sunt respinse în totalitate sau parțial de către angajator, atunci reprezentanții lucrătorilor pot iniția proceduri de conciliere cu privire la conflictul colectiv de muncă apărut. Niciuna dintre părțile la un conflict colectiv de muncă nu poate evita participarea la procedurile de conciliere.

Atunci când se implementează proceduri de conciliere, împreună cu subtilitățile legale și legale ale soluționării conflictelor sociale și de muncă, rămâne important să se respecte principiile general acceptate și dovedite ale negocierii - una dintre modalitățile prioritare și cele mai eficiente de a depăși confruntarea conflictelor. Negocierile sunt o discuție, un dialog interesat despre relațiile emergente sau deja stabilite, despre condițiile acceptabile pentru soluționarea conflictului. Atunci când se desfășoară proceduri de conciliere, nu mai puțin de normele și principiile legale ale negocierilor, aceleași reguli de comunicare general recunoscute sunt importante. Aceștia își asumă de obicei o cultură indispensabilă a comunicării, toleranță față de opiniile altora și poziția luată de un partener într-o relație de afaceri sau de un adversar într-o situație de conflict, recunoașterea faptului că fiecare subiect al conflictului are drepturi în felul său, toate părțile implicate într-o confruntare de conflict sunt egale. Prin urmare, părților aflate în conflict li se recomandă să:

• 1. să poată asculta și discuta cu calm, cu răbdare, evitând o dispută aprinsă, deoarece adevărul din ea, de regulă, piere;
• 2. acordați atenție primordială esenței problemei, nu pierdeți timp pe fleacuri, purtați un dialog cu demnitate, în forma corectă (în niciun caz nu vă personalizați, amintiți-vă în permanență că emoțiile excesive ascund mintea, interferează cu problema, distrage atenția din principal - interese generale într-un anumit domeniu de activitate);
• 3. Formulează în mod clar subiectul discuției, caută o abordare comună a unei soluții reciproc acceptabile, fixează, în primul rând, momentele pozitive și coincidența opiniilor, având în vedere că interesul fiecărei părți constă în cele din urmă în cel mai bun mod de a asigura interesul a celeilalte părți, fără de care acordul reciproc este imposibil;
• 4. este important nu numai ceea ce se spune, ci și cine și cum se spune. Este necesar să negociezi cu un zâmbet, să nu fii agresiv, să nu iei o „poziție de luptă”, să nu forțezi adversarii sau partenerii de negociere să păstreze o „linie moartă”;
• 5. Varianta optimă a negocierilor, precum și rezultatul procedurilor de conciliere în general, este de a ajunge la un acord care să satisfacă toate părțile la conflict, dar nu în detrimentul intereselor celor care nu sunt direct implicați în conflict. , adică orice coluziune.

Având în vedere principalele metode de rezolvare a situațiilor conflictuale, putem spune că acestea sunt împărțite în două grupuri: negative, inclusiv toate tipurile de luptă, cu scopul de a obține victoria unei părți asupra celeilalte; pozitiv, atunci când se utilizează, se presupune că păstrează baza relației dintre subiecții conflictului - diferite tipuri de negocieri și rivalitate constructivă. Diferența dintre metodele negative și cele pozitive este condiționată, de multe ori se completează reciproc. Rezolvarea parțială a conflictului se realizează atunci când încetează comportamentul conflictual extern al părților, dar sfera internă, intelectuală și emoțională care a dat naștere la comportamentul conflictual nu a fost încă transformată.

Explicarea conflictului de muncă din punctul de vedere al categoriei contradicției presupune și necesitatea investigării cauzelor sale specifice. Cunoașterea lor este necesară pentru interpretarea corectă a unei situații de conflict, determinarea posibilităților și principiilor soluționării acesteia. Este necesar să se facă distincția între cauză și incident, adică un fapt aleatoriu al relației, care se dovedește a fi motivul pentru începutul comportamentului conflictual. Motivul poate fi o situație creată în mod deliberat.

Cauzele conflictelor de muncă pot fi împărțite în obiectivși subiectiv. Un conflict de muncă se poate baza pe neajunsuri obiective, puncte slabe, greșeli în organizarea muncii; ei sunt cei care se confruntă cu oamenii, fac inevitabilă confruntarea dintre indivizi și grupuri. Cauzele obiective organizatorice și de muncă ale conflictelor implică două situații: un anumit principiu de organizare trebuie fie eliminat cu totul pentru a rezolva conflictele, fie pur și simplu îmbunătățit în detalii, metode de implementare etc. Pe scurt, există un fel de contradicții organizaționale și de muncă „antagoniste” și „non-antagonice” ca fiind cauzele conflictelor.

Un conflict de muncă se poate baza și pe caracteristicile și stările subiective ale indivizilor și grupurilor. Mai mult, persoanele și grupurile introduc uneori în relațiile lor organizaționale și de muncă stări conflictuale externe care apar în afara muncii.

Motivele obiective și subiective ale conflictelor de muncă nu se disting întotdeauna; uneori nu există limite clare între ele. Contradicțiile obiective în organizarea muncii pot duce în cele din urmă la antipatii personale profunde, iar antipatiile personale pot distorsiona relațiile organizaționale și de muncă, complicându-le. În plus, există o categorie de motive care ar putea fi definite ca obiective și subiective. De exemplu, conflictele de muncă apar din cauza faptului că lucrătorii individuali sau grupurile întregi de muncă nu s-au adaptat suficient la noile principii ale organizării muncii, nu au înțeles înțelesul lor cu suficientă precizie. Într-un cuvânt, un conflict de muncă are loc în legătură cu o anumită organizare a muncii și nu din cauza acesteia. Problema relațiilor umane este legată de producție, dar sursa sa principală sunt lucrătorii înșiși.

Cauzele conflictelor de muncă pot fi luate în considerare mai specific, pe baza tipurilor de contradicții care stau la baza lor.

1. Probleme de relații de distribuție. De obicei, acestea sunt considerate cel mai probabil factor în conflictele industriale. Persoanele și grupurile intră în conflict în primul rând cu privire la însușirea oricăror bunuri și valori.

Principala dificultate a conflictului distributiv constă în faptul că este posibil pentru orice sistem de relații distributive. Nu există un astfel de algoritm de distribuție care să excludă absolut conflictele. De exemplu, o dependență prea puternică a salariilor de vârstă sau vechime în muncă dă naștere la nemulțumire naturală în rândul tinerilor; dependența de abilități ca criteriu de recompensă se transformă în dispute cu privire la cine are ce abilități; rezultatele reale ale muncii și implementarea lor sunt, de asemenea, atât de ambigue evaluate de oameni, încât problema remunerării corecte și corecte rămâne încă controversată.

Organizarea socială non-conflictuală a muncii se bazează nu numai pe un anumit principiu de distribuție, ci și pe adaptarea oamenilor la acest principiu (trebuie să te „obișnuiești” cu orice principiu de plată, dar orice principiu de plată în cele din urmă „obosește ”, Adică își arată pe deplin și evident contradicțiile).

2.Dificultăți în interacțiunea funcțională. Aceasta este una dintre cele mai ascunse, dificil de studiat cauzele conflictului de muncă. Părțile aflate în conflict sunt indivizi și grupuri incluse într-o singură relație funcțională asociată cu diferențierea și cooperarea activității de muncă, ceea ce creează probabilitatea intersecției obiectivelor. Observațiile practicanților arată că cei care manifestă o activitate specială sunt mai susceptibili de a intra în conflict (cu cât activitatea fiecăruia dintre subiecții relației este mai activă, cu atât sunt mai probabile contradicțiile în aceste relații). De asemenea, se observă că cauza unei situații conflictuale este adesea inacțiunea (sau presupusa inacțiune) a unora în comparație cu altele. Dezechilibrul funcțiilor, duplicarea acestora, lipsa informațiilor reciproce în timp util, experiența culturală și de interacțiune și multe altele duc la conflicte.

În acest caz, conflictul de muncă nu se referă la distribuirea unor beneficii, ci la organizarea de activități comune; subiecții acestui conflict nu concurează, ci interacționează, cooperează indivizi și grupuri. Următoarea contradicție poate fi numită principală aici: cu cât diferențierea și cooperarea activității muncii sunt mai complexe, cu atât este mai activă și mai responsabilă atitudinea oamenilor față de aceasta, cu atât sunt mai probabile coliziunile sociale.

3. Contradicțiile rolului. Situațiile de conflict în relațiile organizaționale și de muncă sunt adesea create de rolurile jucate de indivizi și grupuri, adică apare conflictul de rol. Să evidențiem două aspecte ale problemei - obiectivă și subiectivă.

În primul rând, în relațiile organizaționale și de muncă, există în mod obiectiv roluri care sunt nu numai semnificativ diferite, ci și opuse în ceea ce privește obiectivele și metodele de comportament ale subiecților, de exemplu, specialiști și lucrători, producători și consumatori (beneficiari) angajați în activități de bază. și muncă auxiliară, care lucrează pentru diferite etape ale muncii secvențiale, economiști (finanțatori, contabili) și controlori etc. Conexiunile dintre ele se bazează pe responsabilitate specială, incompatibilitatea intereselor, contractuale și formalități stricte. Aici, anumite acțiuni ale unei părți aduc fie daune semnificative, fie beneficii semnificative celeilalte, ceea ce determină un grad ridicat de probabilitate nu numai de înstrăinare reciprocă, ci și de luptă, rivalitate. Una dintre caracteristicile unei situații conflictuale pe bază de rol este orientarea subiecților către anumite acțiuni, în ciuda conștientizării posibilității conflictului ca urmare a acestor acțiuni (la urma urmei, acestea din urmă sunt o datorie).

În al doilea rând, rolurile contradictorii nu numai că există în mod obiectiv, ci sunt, de asemenea, interpretate și așteptate subiectiv. Subiecții relațiilor organizaționale și de muncă, care îndeplinesc sarcini și funcții opuse, au propriile idei și puncte de vedere despre rolurile unii altora. Dacă „îndeplinirea” rolului său de către o parte nu corespunde cu ideea rolului dat al celeilalte părți, atunci această discrepanță duce la un conflict, adică cauza conflictului este neîndeplinirea așteptărilor de rol reciproc ale subiecților.

Conflictele de roluri apar și din cauza faptului că subiecții relațiilor organizaționale și de muncă fie exagerează, fie subestimează inconsecvența, opusul rolurilor lor.

4. Pur și simplu dezacorduri de afaceri.În acest caz, conflictul nu este, de asemenea, legat de lupta pentru însușire. Se bazează pe diferențe de gândire profesională, diferențe de puncte de vedere cu privire la modul de organizare a muncii, rezolvarea problemelor de producție, care ar trebui să fie normele relațiilor etc. De obicei, conflictele de muncă datorate dezacordurilor de afaceri nu sunt grupate, masive, ci acute. Un astfel de conflict „ideologic” nu este ușor de distins de un conflict din motive de distribuție. Niciuna dintre părțile aflate în conflict nu este definitiv sigură că în spatele poziției pur profesionale a adversarului nu există interese personale și ascunse de natură economică.

5. Secțiunea culpabilității, responsabilitatea. Dacă organizația se confruntă cu eșecuri, probleme, dacă au avut loc încălcări grave ale organizației și ale muncii, atunci aceasta poate provoca și o situație conflictuală. Destul de rar, întregul grup de muncă, organizația ca atare, își asumă responsabilitatea, mai des există un proces dureros de identificare a unui vinovat specific, personificarea vinovăției, care devine cauza unui conflict de muncă.

6. Conducere.Împreună cu conducerea formală, relațiile organizaționale și de muncă manifestă întotdeauna procese de rivalitate anormală, inițiativă și dominație. Conștientizarea de sine a indivizilor și a grupurilor dă naștere la tot felul de ambiții personale și profesionale-de afaceri, precum și ambiții de superioritate socială, care se ciocnesc între ele.

Conducerea și conflictul de muncă bazat pe acesta se pot manifesta nu numai în tipuri de muncă complexe, ci și simple, în care sunt îndeplinite sarcinile și funcțiile cele mai primitive. Orice problemă dintr-o activitate de lucru comună poate fi utilizată în mod deliberat pentru a lupta pentru conducere în „înțelegerea și soluția corectă”.

Un conflict de muncă bazat pe conducere poate continua ca o luptă a) pentru putere și dominație; b) pentru că sunt ocupați, își păstrează propria muncă; c) pentru mentorat; d) pentru interpretarea unor roluri prestigioase.

7. Condiții de muncă anormale.În relațiile organizatorice și de muncă în sine nu există momentan astfel de contradicții care să dea naștere unui conflict și totuși apare. Unul dintre motive este condițiile anormale de muncă, care contribuie la iritare, ducând la stări de ostilitate în rândul lucrătorilor, intoleranță la orice probleme. În acest caz, trebuie acordată o atenție specială condițiilor de lucru social-spațiale și comunicative. Densitatea mare a locurilor de muncă, „supraaglomerarea” lucrătorilor în incintă, intensitatea forțată a contactelor sunt o cauză complet independentă a conflictelor de muncă, deși acest lucru nu este întotdeauna realizat.

8. Incompatibilitate. Incompatibilitatea este înțeleasă ca diferențe semnificative în caracteristicile subiecților care le împiedică relația normală. Mai des acest concept este utilizat în raport cu indivizii, deși sunt posibile și fenomenele de incompatibilitate intergrup.

În sfera organizațională și a muncii, următoarele cazuri de incompatibilitate sunt semnificative:

1) în experiență, calificări, educație (diferite școli de instruire, echipă, mentori);

2) în psihologia economică și atitudinea față de muncă (unii sunt ghidați de un minim de activitate și un maxim de recompensă, alții - pe un maxim de activitate și un maxim de recompensă, iar alții - pe un minim de activitate și un minim de recompensă; dacă aceste tipuri sunt forțate să interacționeze, atunci conflictele sunt inevitabile între ele).

Incompatibilitatea nu este doar un fenomen obiectiv, ci și unul subiectiv, adică conflictele din relațiile organizaționale și de muncă aduc nu numai diferențe reale, ci și opinii despre aceste diferențe.

În unele cazuri, problema incompatibilității este rezolvată în procesul de interacțiune, în altele, subiecții relațiilor sunt selectați inițial pe baza asemănărilor în calitățile esențiale.

9. Vârsta și sexul compoziției organizației. Diferențele de gen și vârstă sunt, de asemenea, luate în considerare uneori în raport cu conflictele de muncă.

Există următoarele puncte de vedere ale teoreticienilor și practicienilor cu privire la aspectul inter-sex al relațiilor organizaționale și de muncă:

a) diferențele de gen sunt importante în relațiile organizaționale și de muncă, pot provoca conflicte prin incompatibilitate și, de asemenea, datorită multor stereotipuri ideologice;

b) diferențele de sex sunt pozitive în relațiile organizaționale și de muncă, contribuie la un climat social normal și protejează împotriva conflictelor.

În unele țări, au fost efectuate studii privind comportamentul pur sexual al oamenilor la locul de muncă și impactul acestui comportament asupra atmosferei de lucru, a stilului de conducere și a relațiilor dintre lucrători (Japonia, Franța).

În ceea ce privește diferențele legate de vârstă și semnificația lor în relațiile organizaționale și de muncă în teorie și practică, sunt de cele mai multe ori stipulate următoarele probleme care cauzează conflicte.

În primul rând, este uneori obișnuit ca un tânăr lucrător să își supraestimeze abilitățile și să subestimeze experiența bătrânilor săi.

În al doilea rând, lucrătorii seniori cu experiență nu oferă asistență tinerilor, mai ales în perioada de adaptare.

În al treilea rând, lucrătorii mai în vârstă cu experiență subestimează uneori abilitățile lucrătorilor mai tineri.

În al patrulea rând, tinerii nu înțeleg întotdeauna unele dintre complexitățile și nevoile specifice ale lucrătorilor în vârstă.

În al cincilea rând, lucrătorii mai în vârstă sunt uneori prea gelosi pe carierele „prea rapide” ale tinerilor și realizările lor.

Se crede că, cu o cultură adecvată a relațiilor, personalul neuniform al comunității de muncă, grupul care oferă cei mai buni indicatori ai climatului social, contribuie la succesul profesional și economic.

10. Diferențe sociale. Conflictele de muncă din organizații pot fi provocate de diferențe între oameni de clasă-clasă, rasială, etnică, religioasă, politică. Este nevoie nu numai de cultura oamenilor înșiși, ci și de talentul administratorului în prevenirea unor astfel de conflicte. Este necesar să fii suficient de competent pentru a înțelege pe deplin și corect diferențele sociale complexe, pentru a crea o echipă optimă pe baza lor.

Rezolvarea conflictelor de muncă Este un proces sau activitate intenționată care elimină cauzele și consecințele acestuia. Rezolvarea unui conflict de muncă poate fi organizată sau arbitrară, spontană. Nu este întotdeauna posibil să se stabilească limite clare între soluționarea conflictului și conflictul în sine, deoarece uneori se desfășoară ca o depășire constructivă a problemelor de muncă.

Rezolvarea unui conflict de muncă poate fi descrisă folosind categorii de bază precum factori de complexitate, tipare, tipuri, forme, metode și disfuncționalități ale comportamentului.

Din punct de vedere teoretic, rezolvabilitatea unui conflict de muncă depinde de gradul de complexitate al acestuia. Cu toate acestea, în realitate, acesta din urmă este destul de dificil de determinat și prezis. Cele mai nesemnificative probleme se transformă într-o situație acută de conflict, iar cele mai semnificative uneori nu se dezvoltă niciodată într-un conflict deschis și prelungit. Să formulăm mai mulți factori specifici care determină complexitatea conflictului de muncă.

1. Scara conflictului este determinat de: a) numărul total de persoane implicate într-un fel sau altul, afectate de conflict; b) numărul părților, pozițiile în conflict. Deci, în procesul conflictului, contrar așteptărilor, pot apărea trei, patru etc. părți aflate în conflict, poziții, ceea ce complică rezolvarea acesteia. Numărul de participanți nu este un factor neechivoc. Conflictul de muncă între grupuri poate fi la fel de simplu ca între lucrătorii individuali. Mai mult, într-un conflict interindividual, factorii personali sunt mai pronunțați, ceea ce complică rezolvarea acestuia. Într-un conflict intergrup, participanții pot fi conștienți de amploarea acestuia, de consecințele asociate, de risc, de responsabilitate, prin urmare, se străduiesc în mod special să îl rezolve, într-un avantaj interindividual este că procesul de discuție este mai ușor aici; se poate întâmpla prompt, în stare de funcționare (dacă nu este necesară opinia unui specialist sau opinia administrației asupra unei probleme), dar aici „inteligența colectivă” este mai slabă, probabilitatea unui compromis este mai mică.

2... Durata situației conflictuale. Rezolvabilitatea unui conflict în etapa sa inițială poate fi mai simplă decât în ​​etapa sa ulterioară, în sensul că: a) conflictul nu a fost încă personificat (nu a dobândit caracterul de dușmănie personală); b) consecințele distructive ale conflictului sunt încă mici; c) nu s-a format o structură complexă și complicată a participanților la conflict. Toate acestea sugerează că conflictul trebuie rezolvat cât mai curând posibil. În același timp, etapa târzie a conflictului poate avea avantajele sale, deoarece a) cauza conflictului a devenit clară și de înțeles pentru toată lumea; b) toată lumea s-a săturat de conflict și vrea să-l soluționeze; c) motivul jocului este înlocuit de motivul riscului.

3. Noutatea sau standardul conflictului. Dacă un astfel de conflict de muncă a avut loc deja înainte, acum acesta va avea loc într-o formă mai puțin acută. Participanții tratează problema conflictului ca fiind deja familiară, obișnuită, sunt calmi, cunosc soluția acestei probleme.

4. Motive obiective sau subiective ale conflictului. Tehnologia pentru rezolvarea conflictelor din motive obiective este mai complicată în sensul că aici sunt necesare schimbări organizaționale și de muncă. În același timp, realizând natura obiectivă, transpersonală a problemei, participanții se pot raporta la conflictul în sine mai calm și mai constructiv. Conflictul în acest caz se transformă pur și simplu într-o așteptare a schimbărilor organizaționale și de muncă corespunzătoare.

5. Caracteristicile subiective ale părților aflate în conflict. Dacă părțile la conflict au experiență, cultură, educație, atunci sunt capabili să vadă mai bine și mai rapid soluția la problemă, să găsească modalități de a avea cel mai bun comportament în conflict. Cu toate acestea, conflicte acute sunt posibile la nivelul nu doar al lucrătorilor, ci și al specialiștilor, al administratorilor, nu numai în grupurile de muncă industriale, ci și în colectivele de lucrători intelectuali. Un nivel ridicat al culturii contribuie uneori la conflicte datorate unei atitudini mai principiale a oamenilor față de afaceri.

Să subliniem modele specifice de soluționare a unui conflict de muncă, care diferă din punctul de vedere al reglementării reciproce a revendicărilor economice ale părților aflate în conflict.

1. Dacă părțile aflate în conflict nu văd o cale de acord, atunci își abandonează reciproc propriile revendicări pentru a păstra pacea socială într-o organizație sau între organizații.

2. Una dintre părțile aflate în conflict renunță la pretențiile sale, realizându-le ca fiind mai puțin semnificative, corecte și posibilitățile sale de a „câștiga” conflictul - ca fiind mai slabe.

3. Părțile aflate în conflict găsesc un compromis, sacrificând o parte din revendicările lor, pentru a crea în acest mod posibilitatea reconcilierii lor (revendicările lor nu pot fi pe deplin reconciliate).

4. Ambele părți își pot pune în aplicare revendicările; acest lucru este posibil dacă se găsesc „resurse noi”, dacă problema conflictului este rezolvată pe cheltuiala unui terț.

Din punctul de vedere al relației părților aflate în conflict cu mediul înconjurător, există astfel de tipuri de soluționare a conflictelor precum autonomși corporativ.În primul caz, subiecții specifici ai relațiilor organizaționale și de muncă pot rezolva singuri problemele, în limitele propriilor sarcini și funcții; în al doilea caz, un conflict de muncă privat poate fi rezolvat numai pe baza unor schimbări organizaționale generale, largi.

Distingeți, de asemenea tipuri independente, publice, administrative rezolvarea conflictului. Când sunt în mod independent, părțile aflate în conflict rezolvă ele însele problema, bazându-se pe propriile capacități, dorințe și abilități; atunci când public, oamenii din jur sunt implicați în rezolvarea conflictului; ei sunt cei care rezolvă conflictul cu simpatie, sfaturi, aprobare sau condamnare; cu tipul administrativ, decontarea are loc numai prin intervenție și decizia corespunzătoare a administrației.

Participarea publică a administrației la soluționarea conflictului de muncă este eficientă din cauza unor factori precum sprijin moral, sancțiuni, informații. Echipa și administrația joacă rolul unui „terț” în rezolvarea conflictului. Părțile aflate în conflict au încredere în această persoană dacă: a) ia o poziție cu adevărat dezinteresată și imparțială; b) competent în problema care a devenit sursa situației conflictuale.

Se disting următoarele forme de soluționare a conflictelor de muncă.

1. Reorganizarea, schimbarea ordinii organizaționale și a muncii care a provocat conflictul, și nu lupta și convingerea în raport cu părțile aflate în conflict.

2. Informații, adică reglementarea socio-psihologică care vizează restructurarea imaginii situației în mintea părților aflate în conflict, realizarea unei viziuni corecte a conflictului, promovarea beneficiilor păcii în acest caz particular.

3. Transformarea, adică transferând conflictul dintr-o stare de dușmănie inutilă într-o stare de negocieri.

4. Distragerea atenției, adică. deplasarea atenției părților aflate în conflict asupra altor probleme sau aspecte pozitive ale relației lor; concentrarea atenției părților aflate în conflict asupra a ceva în comun, care contribuie la coeziune.

5. Distanță, adică excluderea părților aflate în conflict de la relațiile generale organizatorice și de muncă prin schimbarea personalului, transferul la alte locuri de muncă.

6. Ignorarea, adică neatenție deliberată la conflict, astfel încât să fie soluționat de unul singur sau pentru ca concentrarea asupra conflictului să nu contribuie la agravarea acestuia.

7. Suprimarea, adică o situație în care cauzele conflictului nu sunt eliminate, dar orice comportament conflictual este interzis sub amenințarea sancțiunilor administrative pentru una sau ambele părți.

8. Preferința conformă, adică decizie în favoarea majorității, satisfacerea intereselor partidului social mai puternic.

Rezolvabilitatea și rezolvarea unui conflict de muncă este în mare măsură determinată de caracteristicile comportamentului indivizilor și grupurilor în condițiile sale. Să fim atenți la unele fenomene comportamentale negative din conflict:

§ dramatizarea conflictului, exagerarea de către părțile aflate în conflict a semnificației revendicărilor lor, consecințele eșecului lor de realizare;

§ stabilirea conflictului ca scop în sine, transformarea conflictului într-un joc, construirea poziției cuiva într-un principiu, tratarea compromisului ca o pierdere a demnității; conflictul ca „creativitate”;

§ exploatarea conflictului, adică interesul pentru aceasta ca o condiție pentru atingerea unor obiective; „amenințarea de dușmănie” inerentă multor subiecți ca mod de autoafirmare;

§ personalizarea conflictului, conferind unei probleme obiective un caracter și un sens personal, extrem în termeni morali acțiuni și afirmații reciproce care creează ostilitate practic insurmontabilă „pentru totdeauna”, chiar dacă cauza conflictului a fost deja eliminată.

Teoria declarată a conflictului de muncă este generală. Poate fi dezvoltat mai specific în trei direcții: 1) conflicte între lucrători și grupuri de muncă; 2) conflicte între personal și administrație; 3) conflicte între organizația în ansamblu și mediul socio-economic extern.

Întrebări de control

1. Ce este conflictul din punct de vedere social?

2. Care este punctul de vedere al lui R. Dahrendorf asupra conflictului?

3. Ce circumstanțe sunt necesare pentru soluționarea cu succes a conflictului?

4. Care sunt etapele și fazele conflictului?

5. Care sunt cauzele conflictului socio-economic?

6. Care este esența conflictului de nevoi?

7. Care sunt principalele grupuri sociale din societate care intră în confruntare?

8. Surse de tensiune în conflictele industriale?

9. Ce contradicții se află în centrul conflictului de muncă?

10. Cine sunt subiecții conflictului de muncă?

11. Care sunt consecințele negative ale unui conflict de muncă?

12. Care sunt cauzele și modalitățile de soluționare a conflictelor de muncă?

13. Care este procesul de soluționare a conflictelor de muncă?

Literatură

1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Economia și sociologia muncii: manual pentru universități. - M.: UNITI, 1999.

2. Daft R. Organizații: Manual pentru psihologi și economiști. - SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.

3. Dorin A.V. Sociologie economică: manual. alocație. - Minsk: Ecoperspectiva, 1997.

4. Zaitsev A.K. Conflictul social. - M.: Academia, 2000.

5. Conflicte în Rusia modernă (probleme de analiză și reglementare) / Ed. E.I. Stepanov. - M.: Editorial URSS, 1999.

6. Nagaichuk A.F. Conflict de interese în sfera politicii sociale // Sotsiol. insilat. - 2006. - Nr. 3. - S. 48-54.

7. Romashov O.V. Sociologia muncii: manual. alocație. - M.: Gardariki, 2001.

8. Conflictologie socială: manual. manual pentru elevii de nivel superior. studiu. instituții / N.P. Dedov, A.V. Morozov și colab., Ed. A.V. Morozov. - M.: Academia, 2002.

Metode de rezolvare a conflictelor sociale și de muncă

Numele metodei	Conținutul metodei
1. Unilateral	Suprimarea unei părți - cealaltă (menține rămășițele conflictului pe o parte)
2. Compromis	Găsirea celei mai acceptabile opțiuni pentru ambele părți (păstrează resturile conflictului într-o măsură mai mică decât cu opțiunea unilaterală, dar de ambele părți)
3. Un mod integrativ	O nouă versiune este în curs de dezvoltare care nu coincide cu niciuna dintre cele originale, dar în același timp fiecare parte o poate considera ca fiind propria lor (cea mai dificilă modalitate de a epuiza complet conflictul)
4. Recepția reducerii	Conflictul este transferat la nivelul interpersonal, unde devine mai rezolvabil. Participanții sunt invitați să prelungească mental situația conflictului pentru un viitor pe termen nelimitat, pentru a compara posibilele pierderi cu obiectivele stabilite. Dar această metodă este mai puțin eficientă, întrucât, din nou, intrând în mediul lor, participanții percep situația conflictuală ca înainte.
5. Abordarea periferiei conflictului	Adică un apel către acele categorii sociale care sunt mai puțin implicate emoțional și activ în conflict
6. Raționalizarea conflictului	Se desfășoară prin mecanisme legale (proceduri de formulare a cererilor, instanță). Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că această metodă funcționează numai cu o conștiință de masă echilibrată și într-un mediu legal cultural.
7. Metode politice	Schimbarea puterii, sosirea liderilor naturali în locul celor formali etc.

Rolul comandantului de producție crește atunci când societatea este crescută. Un lider autorizat, care este capabil să controleze situația, să își asume întreaga responsabilitate, care înțelege psihologia umană, poate ajuta subordonații să scape de influența negativă a mediului extern, să se concentreze asupra sarcinilor de producție.

Rezolvarea unei situații de conflict începe cu diagnostic precis și prompt. De exemplu, o grevă este coaptă la întreprindere. La identificarea cauzelor conflictului, sa dovedit că lucrătorii întreprinderii nu au fost niciodată întrebați despre nevoile și interesele lor, nemulțumirea lor față de condițiile de muncă a fost adâncită. A fost suficient să vorbești cu oamenii, să asculți cu atenție și calmul va fi restabilit.

De fapt, vorbim despre raționalizarea intereselor părților la conflict și ameliorarea excitării emoționale. Desigur, în acest caz, eliminarea cauzelor imediate ale conflictului nu ar trebui să se limiteze la conversații, sunt necesari pași practici.

Al doilea pas este identificarea și neutralizarea (devalorizarea autorității) stimulanților stărilor de conflict.

Deoarece conflictul depinde atât de factori externi, cât și de factori interni, atunci rezolvarea acestuia este asociată cu aceste două grupuri de factori (Tabelul 20.1).

Greva ca fenomen istoric este strâns legată de viața în schimbare a societății, de forțele sale productive și de relațiile de producție, de realitățile politice și sociale. În ultimii ani, epicentrul luptei de grevă sa mutat în sfera neproductivă și în industrii finanțate integral sau parțial din bugetul de stat (asistență medicală, educație publică, știință, complexul de apărare, industria cărbunelui etc.), ai căror lucrători s-au trezit pe piață condiționează cei mai neprotejați social ...

Makarova I.K. Managementul personalului: materiale didactice vizuale. - M.: IMPE im. LA FEL DE. Griboyedov, 2006 .-- 98 p. S. 3-7.

Makarova I.K. Managementul personalului: materiale didactice vizuale. - M.: IMPE im. LA FEL DE. Griboyedov, 2006 .-- 98 p. S. 3 - 7.

Managementul angajaților companiei: un manual pentru studenți, postuniversitari și profesori ai universităților și facultăților economice / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N. D. Eriashvili. - M., 2002.S. 8.

Managementul personalului: Manual pentru universități din specialitatea „Management de stat și municipal” / L.V. Vagina, A.I. Gorbaciov, T.S. Ilarionov; Turchinov, A.I .. - M., 2002.S. 21.

Managementul personalului în producție: un manual pentru studenții universitari care studiază în specialitatea 062100 / Burnosov, N.M., Shatalova, N.I .. - M., 2003. P. 44.

Graham H.T., Bennett R. Managementul resurselor umane: manual. manual pentru universități / Per. din engleza ed. T.Yu. Bazarov și B.L. Eremina. - M.: UNITI-DANA, 2003 .-- 598 p. S. 11 - 18.

Chizhov N.A. Manager și personal: tehnologie de interacțiune. - M., 2007. S. 5-6.

A se vedea: V.P. Pugachev. Managementul personalului organizației: Manual. - M., 1998. S. 23–32.

Krichevsky R.L. Dacă ești un lider ... Elemente de psihologie a managementului în munca ta de zi cu zi. - M., 1996.S. 210.

Smirnov E. A. Dezvoltarea deciziilor de management: Manual. - M., 2002.S. 238.

Muzychenko V. Clasa magistrală privind managementul personalului, 2009. P.71.

Muzychenko V. Clasa magistrală privind managementul personalului, 2009. P.72.

Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă: manual. - SPb., 2003. S. 17-18.

Cit. de: Managementul personalului organizației: Manual pentru studenți universitari / A. Ya. Kibanov. - M., 2003.S. 80 - 83.

Lafta D. K. Decizii de gestionare: un manual pentru studenți universitari. - M., 2002.S. 235 - 236.

Cartea de referință a calificărilor posturilor de manageri, specialiști și alți angajați (aprobată prin decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse din 21 august 1998 nr. 37) (modificat la 21 ianuarie, 4 august 2000, 20 aprilie, 2001, 31 mai, 20 iunie 2002., 28 iulie, 12 noiembrie 2003) // Textul cărții de referință nu a fost publicat oficial

Sinyavets T. D. Managementul personalului în întreprinderile mici: manual. - Omsk, 2002.S. 53 - 54.

Komissarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. - M., 2002. S. 83.

Arkhipova N.I. Management (Managementul personalului). Partea 2: Modul educativ-metodic / O.L. Sedova. - M., 2003.S. 113.

A se vedea: Egorshin A.P. Managementul personalului: manual. - Nijni Novgorod, 2001 S. 48 - 54.

Managementul personalului organizației: Manual pentru studenți universitari / A. Ya. Kibanov. - M., 2003.S. 261 - 269.

Komissarova T.A. Managementul resurselor umane: manual. - M., 2002.S. 78 - 85.

Picior M. Introducere în managementul resurselor umane. - M., 2005.S. 134.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Managementul personalului / Per. din engleza - SPb., 2004.S. 240 - 241.

Tsypkin Yu. A. Managementul personalului: manual. - M., 2001.S. 117 - 122.

Mondi Wayne R., Robert M. Noe, Shane R. Premo. Managementul personalului / Per. din engleza - SPb., 2004.S. 227 - 228.

Managementul personalului organizației: Manual pentru studenți care studiază în specialitatea „Management” / Kibanov, Ardalyon Yakovlevich - ediția a II-a, revizuită și extinsă. - M., 2003. - S. 332 - 335.

Woodcock M., Francis D. Manager emancipat: Pentru lider-practicant / Per. din engleza - M., 1994.S. 117 - 119.

Cvetov V.Ya. A cincisprezecea piatră a grădinii Reanji. - M., 1986.S. 112

În același loc. P. 113.

Materiale folosite ale cărții: Shchekin G.V. Bazele managementului personalului: manual. - Kiev:, 1999. - S. 185 - 188.

Egorshin A.P. Managementul personalului: Un manual pentru studenții universităților economice. - Nijni Novgorod, 2001 S. 123 - 151.

Galnykina GD Personal Management: Manual. - Ulyanovsk, 2003.S. 110 - 124.

Uglov V.A. Economie și sociologia muncii: un manual pentru studenți / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001.S. 133 - 136.

Uglov V.A. Economie și sociologia muncii: un manual pentru studenți / A.M. Galaeva, F.F. Svetik. - M., 2001.S. 136.

Tsypkin Yu. A. Managementul personalului: manual. - M., 2001.S. 128 - 160.

Cm.: Klimov E.A. Psihologia autodeterminării profesionale. - Rostov-pe-Don, 1996.

Empatie(din greacă. empatheia - empatie) - capacitatea de a empatiza, capacitatea de a înțelege starea unei alte persoane.

Rogers (Buck) F.J. Calea succesului: Cum funcționează IBM. - SPb., 1997; Bondarenko A. Managementul personalului în japoneză // Personal. - 1996. - Nr. 4.

Trebuie remarcat faptul că, potrivit unor cercetări convingătoare ale sociologului american G. Mayer, criticile pe parcursul diagnosticării unui angajat sunt dăunătoare sau inutile și nu îl motivează în niciun fel să-și îmbunătățească munca. Acest lucru este valabil mai ales în cazurile în care o evaluare negativă este asociată cu o remunerație sau o promovare.

A.V. Gaiduk Managementul personalului. Tutorial. - Barnaul, 2000.S. 58 - 65.

V.V. Goncharov Un ghid pentru conducerea superioară în 2 volume. T. 2.M., 2002.S. 56.

A.P. Tarasov Managementul personalului în condiții moderne // Managementul personalului, nr. 5. 2004. P. 95.

Martynov A.S. Probleme de gestionare a resurselor de muncă // Omul și forța de muncă. Nr. 7. 2002. P. 100.

Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului. M., 2004.S. 89.

Vikhansky O.S., Naumov A.I., Management: om, strategie, organizare, proces: Manual. M., 2000.S. 9.

Mordovin SK Managementul personalului: practică rusă modernă: un manual pentru studenții care studiază în direcția „Management”. - SPb., 2003.S. 216 - 217.

Pentru mai multe informații despre conceptul de competență socială, a se vedea: Alexandrova T.L., Zborovsky G.E., Lempert V.A. Educație profesională și responsabilitate socială la locul de muncă în Rusia și Germania. - Ekaterinburg, 1996.

Pentru detalii vezi: V.P. Utkin, A.V. Utkin Manualul raționalizatorului. - Sverdlovsk, 1988.

Pentru detalii vezi: Zyuskin V. Să exclamația „Eureka!” // Ural Inventor. - 1999. - Nr. 1.

Pavlutskiy A.V.„Învățând făcând”: elemente cheie și structură // Managementul personalului. - 2001. - Nr. 9.

Mitin A. Relații de management cu oameni talentați // Managementul personalului. - 2000. - Nr. 3.

Acest proverb ne este mai familiar într-o altă formulare: „Afacerile înseamnă timp, distracția este o oră”. Inițial în limba rusă, cuvintele „timp” și „oră” erau folosite ca sinonime. De exemplu, vorbim despre o „oră bună” sau „oră nemiloasă”. Prin urmare, proverbul ar trebui înțeles în acest fel: totul își are timpul său - există un timp pentru afaceri și un timp pentru distracție. În unele interpretări moderne, sensurile originale sunt șterse și vorbesc despre mult timp pentru afaceri și unul slab, doar o oră pentru distracție.

A se vedea: Probleme economice. - M., 1999. - Nr. 4. - S. 90.

Grushin B.A. Timp liber. Probleme reale. - M., 1967.

Orlov G.P. Timp liber și dezvoltare armonioasă a personalității. - M., 1974. - S. 12-13.

Vikhansky O.S. Management strategic: manual. - M., 2000. - S. 26.

Alekseeva O.A., Katz K. Activități gospodărești: caracteristici temporale / Populație. - 2000. - Nr. 4. - S. 29.

Ovsyannikov A. L.// Populația. - 2000. - Nr. 1. - S. 41.

I. V. Korkhova Aspecte de gen ale sănătății // Populație. - 2000. - Nr. 2. - S. 74-75.

În același loc. P. 77.

Bryantseva, E.N. Managementul personalului: un manual pentru studenți. - Omsk, 2003.S. 32 - 37.

Managementul angajaților companiei: Manual / T.A. Rodionova, Yu.A. Tsypkin, N. D. Eriashvili. - M., 2002.S. 232 - 254.

Status quo (lat.) - Status quo-ul