الصراع
السؤالان 1 و 3
الصراع هو صراع أهداف أو مصالح أو مواقف أو آراء متعارضة من شخصين أو أكثر ، أو (داخلي شخصي)
في قلب أي صراع توجد حالة الصراع ، عناصرها هم المشاركون مع أهدافهم غير المتطابقة.
هدف الصراع هو ما يهدف إليه الصراع.
في جميع مراحل تطور البشرية ، هناك سؤال حول العلاقة بين الأبناء والآباء.
لماذا البعض ، يريد السعادة للآخرين ، يسبب الحزن؟ لماذا لا يفهم أقرب الناس بعضهم البعض؟ الأسئلة المعروفة: "على من يقع اللوم؟" و ما العمل؟" نقف دائما في علاقة الأجيال. في بعض الأحيان تتطور هذه العلاقات إلى حالات الصراع.
نعني بالصراع - عملية التطوير وحل الأهداف والعلاقات وأفعال الناس المتضاربة ، التي تحددها أسباب موضوعية وذاتية. إنه يحدث في عمليتين مترابطتين ديالكتيكيًا للأطراف على مستوى الفرد والجماعة.
يحتوي أي تعارض على العناصر الهيكلية التالية:
· المشاركون في الصراع مع خصائصهم.
· أسباب الصراع ومصادره ، وكذلك الأهداف المتضاربة في الصراع.
· التفاعلات ، أي جميع أنواع السلوكيات الخلافية والإجراءات لحل النزاع ؛
· المجال المادي والاجتماعي أو الظروف التي تحدث فيها عملية الصراع.
· عواقب النزاع ، والتي تعتمد على كيفية استمرار النزاع وأسبابه وظروفه وخطورته ومدته ، فضلاً عن نطاقه.
اعتبر في حالتنا عنصرين فقط: المشاركين والأسباب.
تحدث أشد التناقضات بين الوالدين والأطفال عندما يصل الأخير إلى سن معينة ، والتي تسمى عادة انتقالية ، عندما يتم تكوين الشخصية.
في هذا العصر ، من بين جميع الدوافع المهيمنة ، يأتي المركز الأول: تأكيد الذات ، وتحديد مكانة المرء (أحيانًا مبالغ فيها بشكل غير معقول). في سن الحادية عشرة (مع بداية سن البلوغ) ، يتغير السلوك ، يصبح المراهق أكثر اندفاعًا ، ويظهر تقلبات مزاجية متكررة ، وغالبًا ما يتشاجر مع أقرانه. نظرًا لأنه في هذا العصر يتم ملاحظة تطور مجال مهم ، بقدر ما يُنظر إلى سلطة الآباء والمعلمين بشكل مختلف عنها في مرحلة الطفولة. المراهق الذي نشأ في جو من الرقابة الصارمة والرعاية المستمرة لا حول له ولا قوة ويعتمد بشكل كبير على التأثير الخارجي. يؤدي الإفراط في التنظيم والاستبداد إلى إنكار القيم والسلطات على أساس المحبة واللطف والاحترام.
الدافع الآخر هو انخفاض قيمة التواصل في دائرة الأسرة: يصبح الأصدقاء ، وليس الآباء ، أكبر السلطات. المتطلبات التي تأتي من الوالدين ، خلال هذه الفترة ، تحتفظ بتأثيرها على المراهق فقط إذا كانت مهمة خارج الأسرة ، وإلا فإنهم يتسببون في الاحتجاج.
التطور السريع للوعي والوعي الذاتي يحدد الاهتمام بالنفس ، وبالتالي ، يميل المراهق إلى الانسحاب إلى نفسه ، وهو مفرط في النقد الذاتي وحساس للنقد الخارجي. في سن الرابعة تقريبًا ، تتطور العمليات العقلية بسرعة ، لذلك ينسب المراهق إمكانيات غير محدودة إلى تفكيره ، وهو في رأيه قادر على تغيير البيئة. يبدأ في الاهتمام بعلم النفس ، وينتقد والديه ، ويصبح أكثر انتقائية بشأن الصداقة.
أقصى درجات الاستقلال هي السمة الرئيسية للمراهقين.
أجرى عالم النفس الإسباني Predo تجربة. اخترت مجموعتين من المراهقين تتراوح أعمارهم بين 8-11 و14-17 عامًا (25 شخصًا لكل مجموعة). وكان من بينهم فقط أولئك الذين اعتبروا والدهم أكثر الأشخاص المحبوبين والاحترام. كان عليهم جميعًا تقييم أداء والدهم وصديقهم المفضل في التمرين. 20 مراهقًا من مجموعة و 19 من مجموعة أخرى قيموا فرص أقرانهم أعلى. في المقارنات الحقيقية ، كانت النتيجة عكس ذلك. اتضح أن وراء المبالغة في تقدير نتائج الأقران يكمن في اللاوعي ولكن زيادة حادة في احترام الذات: يريد المراهق تأكيد نفسه والتغلب على والده.
من المهم في فترة المراهقة أن تدرك فرديتها وأصالتها واختلافها. الدافع الرئيسي للسلوك هو الرغبة في ترسيخ نفسها في فريق من الأقران ، لكسب سلطة واحترام واهتمام الرفاق. بالنسبة له ، تعتبر حالات التوتر والمخاطر مهمة بشكل خاص. موضوع اهتمامه المستمر هو سمات شخصية مثل العزيمة والتصميم والتحمل. من أجل اكتشاف هذه الصفات في نفسه ، غالبًا ما يثير المواقف العصيبة والصراعات ويؤدي إلى تفاقم المناقشات بهجمات حادة ومباشرة مفرطة.
ينظر الآباء إلى أطفالهم على أنهم امتداد لأنفسهم. السعي لتحقيق ما فشلوا في القيام به. يحدث هذا غالبًا على مستوى اللاوعي ، بمعزل عن رغبة الطفل نفسه. نظرًا لأن أطفالهم غير كاملين وغير واعين ، فإنهم يعتقدون أن أحد الوالدين فقط هو الذي يعطي الحق في تقرير مصيرهم (أطفالهم) في المستقبل.
في الوقت نفسه ، غالبًا ما يُنسى أن دوافع الوالدين والأطفال مختلفة.
إذا كان لدى المراهقين في المقام الأول تعريف لمكانهم في المجتمع وموقعهم من البيئة ، فإن الدافع الرئيسي بالنسبة للآباء هو السلامة والرفاهية المادية.
يعيش المراهق في أسرة وأسرة بالنسبة له وسيلة للأمن والازدهار المادي ، بطبيعة الحال. لذلك فهذه الدوافع لا تزعجه حقًا ، فلا يمكن أن تكون الدوافع السائدة حتى يصبح الإنسان مستقلاً.
من ناحية أخرى ، يكون الآباء قد تجاوزوا بالفعل فترة التنشئة وتأكيد الذات في الحياة ، لكن الصعوبات تحاول حماية أطفالهم منها. وفي نفس الوقت نسيان أن الشخص لا يمكنه التعلم إلا من الإيجابي. من أجل "معرفة ما هو جيد وما هو شر" ، يجب على المراهق أن يمر بكل هذا من خلال نفسه. يتمثل دور الوالدين في هذه العملية في منع الطفل من ارتكاب أخطاء قاتلة ولا يمكن إصلاحها ، والتخفيف وعدم السماح لعملية الإدراك الحياتي إلى أقصى الحدود.
مشكلة أخرى في العلاقة بين الأبناء والآباء هي تغيير الظروف المعيشية والقيم السائدة. تتغير الحياة ، تتغير الموضة ، لكن طريقة حياة الشخص لا تتغير. مع نمو التقدم التقني ، تتغير عملية تغيير طريقة الحياة بشكل أسرع مما يمكن للشخص أن يتكيف معها. على سبيل المثال ، قبل ثلاثين عامًا كان الطعام الروحي الرئيسي هو الكتب والمسرح والسينما. قبل عشرين عاما بدأ السينما والتلفزيون بالهيمنة. قبل عشر سنوات ، حل التلفزيون والفيديو إلى حد كبير محل كل شيء آخر. اليوم ، أصبح الفيديو أدنى من الإنترنت وتكنولوجيا الكمبيوتر. يفضل جيل الشباب اليوم الاتصال الافتراضي والمعرفة الافتراضية للعالم على كل شيء آخر. يعتبر الابتعاد عن طريقة الحياة التقليدية ، واستبدالها بالنمط الأمريكي ، من قبل الجيل الأكبر سلبًا للغاية. في الوقت نفسه ، لا تتاح الفرصة لجيل الشباب للمقارنة ، ويرى أنه الأسلوب الصحيح الوحيد ويتكيف مع قيم حياته.
بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المرء أن يواجه مشكلة مثل التسارع - هذا هو تسريع النضج البيولوجي. اليوم ، تتراوح أعمار الأطفال بين 16 و 17 عامًا والذين تتراوح أعمارهم بين 19 و 20 عامًا في السبعينيات. في مواجهة معجل ، وهو قطع فوق الوالدين ، لا يتخيل البالغون أحيانًا أنهم ، في الواقع ، ما زالوا أطفالًا وأنه يجب توفير المتطلبات المناسبة له. في الوقت نفسه ، يبدأ الشباب حياة مستقلة بعد أقرانهم بكثير.
مثل B.G. أنانييف ، بداية نضج الإنسان كفرد (النضج الجسدي) والشخصية (النضج المدني) لا تتوافق مع الوقت. الوعي الذاتي ، الذي تطور منذ 40-50 عامًا في سن 17-19 ، يتشكل الآن في سن 23-25. تؤدي فترة الدراسة المطولة بعض الشباب إلى طفولة غير مسؤولة. من الصعب الدخول في مرحلة حياتهم العملية ، فهم يظلون معالين لوالديهم لفترة طويلة. 4 - الشعور بامتلاك سلع لا يتم كسبها من تلقاء نفسها ، ولكن يتم الحصول عليها من والديهم يمكن أن يضعف الطموح ويؤدي إلى الطفولة والتبعية.
لا ينبغي أن ننسى أن الإنسان لا ينضج إلا عندما يكون مسؤولاً عن نفسه والآخرين.
حالات الصراع بين الأطفال والآباء ليست سمة من سمات أي فترة. توجد هذه المشكلة في جميع مراحل تطور البشرية (القصة التوراتية "عودة الابن الضال" وأمثلة أخرى من التاريخ) ، وهي موجودة ليس فقط على المستوى الذاتي ، ولكن أيضًا على المستوى الموضوعي (بغض النظر عن خصائص الشخص) . سؤال آخر: كيف تحل هذه المشكلة؟ تكمن كثافة المشكلة في أن الحل يأتي من كلا الجانبين ، بوجود أخطاء وسعي في حياته ، لأنه في هذه الحالة ليس الصواب والدفاع عن موقف المرء هو المهم ، بل إيجاد معايير مشتركة مقبولة.
سيكون أطفال اليوم آباءًا وفي الوقت المناسب سيواجهون نفس المشكلة مع أطفالهم التي يواجهونها الآن مع والديهم. من المهم ألا ننسى تلك المشاعر والعواطف التي يمرون بها الآن على شكل سوء فهم لأقرب أقربائهم في العالم - والديهم.
إن تفرد العلاقات الأسرية لا يحدد فقط خصوصيات حدوث النزاعات ومسارها داخل الأسرة ، بل يؤثر أيضًا على الصحة الاجتماعية والعقلية لجميع أفرادها بطريقة خاصة. الخلافات الأسرية هي مواجهات بين أفراد الأسرة تقوم على صدام بين الدوافع والمواقف المتعارضة. يُعتقد أن التفاعل الزوجي الفعال يتحدد بالتوازن الديناميكي لمفاهيم "نحن" و "أنا". التوازن ديناميكي بالفعل ، لأنه في أي وقت يكون هناك تركيز على واحد فقط من المفهومين. مع التطور القوي لعنصر "نحن" ، هناك دائمًا خطر تثبيط النمو الشخصي لأحد الزوجين (وأحيانًا كلاهما). إذا كان المكون "أنا" متطورًا بدرجة عالية ، فستظهر المتطلبات الأساسية للانقسام والاستياء.
من الواضح أن كل مجموعة العلاقات والمشاكل التي تنشأ في الزواج لا يمكن اختزالها فقط في وجود أو عدم وجود الأنانية. كل شيء أكثر تعقيدًا. ما هي خصوصية العلاقات الأسرية؟ لماذا تتميز بالصراعات؟
العلاقات الأسرية ينظمها المجتمع وينظمها القانون في قانون الأسرة للاتحاد الروسي. ولكن غالبًا ما تكون مفاهيم "الزواج ، والأزواج ، والمسؤولية ، والواجب ، والطلاق ، والملكية المشتركة ، وما إلى ذلك". لا تتطابق دائمًا مع أفكار أحد الزوجين أو كليهما.
العلاقات الأسرية مبنية على التزامات تجاه بعضنا البعض وتجاه أنفسنا وتجاه المجتمع. يمكن لكل من الزوجين فهم التزاماته أو التزامات الشريك بطرق مختلفة ، وتجاهلها ، وإجبار الشريك الآخر على الوفاء بها ، وما إلى ذلك. غالبًا ما يصبح الزواج منصة للتلاعب ببعضنا البعض واستبدال الأهداف المشتركة بأهداف شخصية.
تتشكل العلاقات الأسرية في معظم الحالات على أساس تجربة الأسرة الأبوية لكل من الزوجين (والتي يصعب أحيانًا دمجها في فهم واحد) ، ونادرًا ما تكون على أساس الأفكار الناضجة والرغبات الواقعية لكل منهما من الشركاء. يصبح هذا سبب النزاعات العائلية.
1) موضوعي وهادف (غالبًا في العمل)
2) موضوعي ، غير مركّز (يوجد غرض ، لكن ليس من خلال الأهداف)
3) ذاتي هادف
4) عدم التركيز الذاتي (عائلي ، الأسوأ تم حله)
يمكن توسيع تصنيف التعارضات من خلال تسليط الضوء على أنواع أخرى من التعارضات لعدة أسباب:
1. من خلال مجالات النشاط البشري: الأسرة ؛ الأسرة؛ العمل؛ الجيش؛ التعليمية والتربوية ، إلخ.
2. حسب طبيعة الأشياء التي ينشأ عنها تضارب: الموارد ؛ الوضع - الدور ؛ اجتماعي ثقافي. أيديولوجية ، إلخ.
3 - حسب اتجاه النفوذ وتوزيع السلطات:
الصراعات "عموديًا" (الرئيس - المرؤوس ، التنظيم الأعلى - التنظيم الأدنى) ؛
صراعات "أفقية" (بين قادة من نفس الرتبة ، بين الزملاء).
بالإضافة إلى ذلك ، يتم تمييز النزاعات أيضًا: صريحة وخفية ؛ بناء وهدام. على المدى القصير والطويل ؛ واقعي وغير واقعي محلي وإقليمي ودولي ، إلخ.
ومع ذلك ، لا يمكن اعتبار أي تصنيف للنزاعات كاملاً ، وبالتالي فهو نسبي ومشروط. الغرض الرئيسي من أي تصنيف هو المساعدة في شرح التضارب وإيجاد طرق مناسبة لحلها أو منعها.
تصنيف النزاعات:
1) الديناميات
في المرحلة الكامنة (في مواجهة القاعدة الرئيسية لجميع المتطلبات الأساسية لأعمال النزاع وفي غياب حل التناقض ، يدخل الصراع في المرحلة المفتوحة
هو في المرحلة المفتوحة (عرقلة تحقيق العدو لأهدافه وتفعيل تحقيق أهدافه)
في مرحلة الاكتمال (أي يدخل الصراع في مرحلة تخفيف حدة التوتر بين الأطراف) ، تظهر هذه المرحلة أثناء تحول العوامل الموضوعية. مما أدى إلى نشوب صراع أو عند تحويل الصور النفسية والذاتية لحالة الصراع.
لا يمر الصراع دائمًا بجميع المراحل الثلاث.
هيكل الصراعات.الصراع كظاهرة متعددة الأبعاد له هيكله الخاص. في بعض الأحيان يُنظر إلى الهيكل على أنه جهاز ، وهو ترتيب لترتيب العناصر. فيما يتعلق بالنزاع ، فإن هذا النهج غير مقبول ، لأنه ، إلى جانب حقيقة أنه نظام ، فإن الصراع هو عملية. لذلك ، يُفهم هيكل الصراع على أنه مجموعة من الروابط المستقرة للصراع ، مما يضمن سلامته وهويته مع نفسه ، والاختلاف عن الظواهر الأخرى للحياة الاجتماعية ، والتي بدونها لا يمكن أن توجد كنظام وعملية متكاملة مترابطة ديناميكيًا.
كل حالة صراع لها محتوى موضوعي ومعنى شخصي. دعونا ننظر فيها بمزيد من التفصيل. دعنا نبدء ب مجالمحتوى حالة الصراع.
1. المشاركون في الصراع... في أي نزاع اجتماعي ، سواء كان نزاعًا بين الأفراد أو بين الدول ، يكون الناس هم الفاعلون الرئيسيون. يمكنهم التصرف في النزاع كأفراد (نزاع عائلي) ، أو مسؤولين (صراع رأسي) أو ككيانات قانونية (ممثلين عن المؤسسات والمنظمات). في عملك ، تحتاج بالتأكيد إلى التأكيد على وضعك القانوني ، لأنه في هذه الحالة ، ستكون جميع الإجراءات المتخذة فيما يتعلق بك في نفس الوقت إجراءات يتم اتخاذها فيما يتعلق بالمنظمة التي تمثلها. تزداد فرص الحصول على الدعم والحماية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لأطراف النزاع تشكيل مجموعات ومجموعات اجتماعية مختلفة تصل إلى تشكيلات مثل الدولة.
يمكن أن تختلف درجة المشاركة في النزاع: من المعارضة المباشرة إلى التأثير غير المباشر على مسار النزاع. وبناءً على ذلك ، يتم تمييز ما يلي: المشاركون الرئيسيون في الصراع ؛ مجموعات الدعم؛ مشاركين آخرين.
المشاركون الرئيسيون في الصراع. غالبًا ما يشار إليهم على أنهم أطراف أو قوى متعارضة. هؤلاء هم موضوع النزاع الذين يتخذون مباشرة إجراءات نشطة (هجومية أو دفاعية) ضد بعضهم البعض. يقدم بعض المؤلفين مفهومًا مثل "الخصم" ، والتي تُرجمت من اللاتينية تعني المعترض ، والمعارض في النزاع.
الأطراف المتعارضة هي الحلقة الرئيسية في أي صراع. عندما يترك أحد الطرفين الصراع ينتهي. إذا تم استبدال أحد المشاركين في نزاع شخصي بآخر جديد ، فإن الصراع يتغير أيضًا ، ويبدأ صراع جديد. وذلك لأن المصالح وغالبًا في النزاع يمكن تحديدها من قبل الطرف الذي بدأ النزاع أولاً. يطلق عليها البادئ في الصراع. ومع ذلك ، في النزاعات الطويلة الأمد بين المجموعات ، قد يكون من الصعب تحديد البادئ. العديد من هذه الصراعات لها تاريخ طويل ، لذلك من الصعب تسمية الخطوة التي تسببت في الصراع.
في كثير من الأحيان ، يتم تمييز خصائص الخصم هذه على أنها رتبته ، أي مستوى قدرة الخصم على تحقيق أهدافه في الصراع ، "القوة" المعبر عنها في تعقيد وتأثير هيكله وعلاقاته ، الجسدية والاجتماعية. والقدرات المادية والفكرية والمعرفة. المهارات والقدرات ، تجربته الاجتماعية في التعامل مع الصراع. هذا هو اتساع نطاق صلاته الاجتماعية ، وحجم الدعم الجماهيري والجماعي.
تختلف صفوف الخصوم أيضًا في وجود وحجم إمكاناتهم التدميرية - القوة البدنية ، والأسلحة ، وما إلى ذلك.
لتحليل احتمالات سلوكك في الصراع القادم ، رتب نفسك وخصمك وفقًا للخصائص المحددة. أثناء الصراع ، حاول تجنب تلك الاستراتيجيات التي ستساعد خصمك على تنفيذ تلك الجوانب التي يتفوق فيها عليك في الرتبة.
مجموعات الدعم. دائمًا تقريبًا ، في أي صراع ، هناك قوى وراء الخصوم يمكن تمثيلها بأفراد أو مجموعات منفصلة ، إلخ. يمكنهم ، إما من خلال الإجراءات النشطة ، أو من خلال وجودهم ، والدعم الضمني ، أن تؤثر بشكل جذري على تطور الصراع ونتائجه. حتى إذا أخذنا في الاعتبار أن الحوادث الفردية أثناء النزاع يمكن أن تحدث بدون شهود ، فإن نتيجة النزاع يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال وجودها.
المشاركون الآخرون هم أشخاص لديهم تأثير عرضي على مسار الصراع ونتائجه. هؤلاء هم المحرضون والمنظمون والوسطاء (الوسطاء والقضاة).
2. موضوع النزاع... كما أشرنا سابقًا ، فإن جوهر أي صراع هو التناقض. إنه يعكس تضارب مصالح وأهداف الطرفين. يعكس النضال الخاضع للنزاع رغبة الأطراف في حل هذا التناقض ، عادة لصالحهم. في سياق الصراع ، يمكن أن يتلاشى الصراع ويشتد. بالقدر نفسه ، يتلاشى التناقض ويزداد حدة. ومع ذلك ، تظل مشكلة الصراع دون تغيير حتى يتم حل الصراع.
في معظم الحالات ، يكون جوهر التناقض في الصراع غير مرئي ، ولا يكمن في السطح. المشاركون في الصراع يعملون بمفهوم مثل موضوع الصراع. موضوع الصراع هو موضوع موضوعي أو مشكلة متخيلة والتي تعمل كأساس للصراع. وهذا تناقض بسببه ومن أجله تدخل الأطراف في المواجهة.
3. موضوع الصراع... ليس من الممكن دائمًا عزله فورًا في كل حالة. الهدف هو جوهر المشكلة. يمكن أن يكون موضوع الصراع قيمة مادية (مورد) ، أو اجتماعية (قوة) أو قيمة روحية (فكرة ، قاعدة ، مبدأ) ، التي يسعى كل من الخصوم إلى امتلاكها أو استخدامها.
يمكن أن يكون موضوع الصراع قابلاً للقسمة وغير قابل للتجزئة. شرط النزاع هو مطالبة أحد الأطراف على الأقل بعدم قابلية الكائن للتجزئة ، والرغبة في اعتباره غير قابل للتجزئة ، وامتلاكه بالكامل. يفتح هذا الفهم مجموعة واسعة من الخيارات لحل النزاع ، أي من أجل حل بناء للنزاع ، من الضروري تغيير ليس فقط مكوناته الموضوعية ، ولكن أيضًا المكونات الذاتية.
4.الجزئي والكلي- الظروف التي يعمل فيها المشاركون. المكروية - البيئة الأقرب للأطراف. البيئة الكلية - الفئات الاجتماعية التي يمثلها الحزب والصفات التي ورثها.
بالإضافة إلى المكونات الموضوعية للصراع ، هناك أيضًا مكونات ذاتية - تطلعات الأطراف ، واستراتيجيات وتكتيكات سلوكهم ، وكذلك تصورهم لحالة الصراع ، أي. تلك النماذج المعلوماتية للنزاع التي يمتلكها كل طرف والتي بموجبها ينظم الخصوم سلوكهم في النزاع.
1. دوافع الأطراف- هذا هو الحافز للدخول في صراع مرتبط بإرضاء احتياجات الخصم ، وهي مجموعة من الظروف الخارجية والداخلية التي تسبب نشاط الصراع للموضوع. في الصراع ، غالبًا ما يكون من الصعب تحديد دوافع الخصوم ، لأنهم في معظم الحالات يخفونها ، ويقدمون دافعًا صريحًا يختلف عن الدوافع الحقيقية.
2.سلوك متضاربيتكون من أفعال موجهة بشكل معاكس للخصوم. تنفذ هذه الإجراءات العمليات المخفية عن الإدراك الخارجي في المجالات العقلية والعاطفية والإرادية للخصوم. إن تبادل ردود الفعل المتبادلة الهادفة إلى تحقيق مصالح كل جانب والحد من مصالح الخصم يشكل الواقع الاجتماعي المرئي للصراع.
السلوك المتضارب له مبادئه واستراتيجيته وتكتيكاته. تبرز من بين المبادئ الأساسية: تركيز القوات ، وتنسيق القوات ، وضرب النقطة الأكثر ضعفًا في موقع العدو ، واقتصاد الوقت والجهد.
تعتبر استراتيجية السلوك في الصراع بمثابة توجه الفرد فيما يتعلق بالصراع ، والتوجه نحو أشكال معينة من السلوك في حالة الصراع. يعتمد اختيار الاستراتيجيات على مفهوم "مجال القوة" لتحفيز القائد الموجه إما نحو الإنتاج أو نحو الشخص أو الشركة المصنعة. يؤدي أول "خط كهرباء" إلى أعلى أرباح ممكنة ويُنظر إليه على أنه حازم. والثاني موجه إلى الشخص ، بحيث تلبي ظروف العمل إلى أقصى حد احتياجاته ومطالبه. ينظر إليه على أنه تعاوني. 5 استراتيجيات مميزة.
التنافس- أن يفرض على الطرف الآخر الحل المفضل لنفسه.
تعاون- يسمح لك بالبحث عن حل يرضي الطرفين.
مساومة- تفترض تنازلات متبادلة في شيء مهم وأساسي لكل جانب.
التكيف- يقوم على خفض التطلعات وقبول موقف الخصم.
في تجنب- أن يكون المشارك في حالة تعارض ولكن بدون أي إجراءات فعالة لحلها.
كقاعدة عامة ، يتم استخدام مجموعات من الاستراتيجيات في الصراع ، وأحيانًا تكون إحداها هي المهيمنة. على سبيل المثال ، في جزء كبير من النزاعات العمودية ، اعتمادًا على التغييرات في الموقف ، يغير المعارضون إستراتيجيتهم السلوكية ، ويقوم المرؤوسون بذلك مرة ونصف أكثر من المديرين - 71٪ و 46٪ ، على التوالي.
التنافس هو الإستراتيجية الأكثر استخدامًا: يحاول المعارضون تنفيذ هذه الطريقة لتحقيق هدفهم في أكثر من 90٪ من النزاعات ، والتعاون - فقط في 2-3٪ من المواقف.
يتم تنفيذ استراتيجيات الصراع من خلال تكتيكات مختلفة.
تكتيكات الالتقاطوالاحتفاظ بموضوع النزاع. تستخدم في النزاعات حيث يكون الكائن ماديًا.
تكتيكات العنف الجسدي(تلف). تُستخدم هذه الأساليب كتدمير القيم المادية ، والتأثير الجسدي ، والأذى الجسدي ، وعرقلة أنشطة شخص آخر ، والتسبب في الألم ، وما إلى ذلك.
تكتيكات الإساءة النفسية(الضرر) يتسبب في إهانة الخصم ، يسيء إلى الكبرياء والكرامة والشرف. مظاهره: الإهانة ، الوقاحة ، الإيماءات العدوانية ، التقييم الشخصي السلبي ، الإجراءات التمييزية ، التشهير ، التضليل ، الخداع ، الإذلال ، الرقابة الصارمة على السلوك والأنشطة ، تملي في العلاقات الشخصية. في كثير من الأحيان (أكثر من 40٪) يتم استخدامه في النزاعات الشخصية.
تكتيكات الضغط... تشمل مجموعة التقنيات عرض المتطلبات والتعليمات والأوامر والتهديدات وحتى الإنذار النهائي والإضرار بالأدلة والابتزاز. في حالات التعارض ، يتم استخدام الوضع الرأسي في حالتين من كل ثلاث حالات.
تكتيكات المظاهرة... يتم استخدامه لجذب انتباه الآخرين إلى شخصك. يمكن أن تكون هذه بيانات وشكاوى عامة حول الظروف الصحية ، والتغيب عن العمل ، ومحاولة انتحار فاشلة عمدًا ، والتزامات غير قابلة للإلغاء (إضرابات عن الطعام إلى أجل غير مسمى ، وإغلاق السكك الحديدية ، والطرق السريعة ، واستخدام لافتات ، وملصقات ، وشعارات ، وما إلى ذلك).
تفويض- التأثير على الخصم من خلال الجمع ، وزيادة عبء العمل ، وفرض الحظر ، وإقامة الحصار ، وعدم الامتثال للأوامر تحت أي ذريعة ، والرفض الصريح للامتثال.
تكتيكات التحالف... الهدف هو زيادة رتبتك في الصراع. يتجلى في تشكيل النقابات ، زيادة في مجموعة الدعم على حساب القيادات ، الجمهور ، الأصدقاء ، الأقارب ، نداءات لوسائل الإعلام ، السلطات المختلفة. تستخدم في أكثر من ثلث النزاعات.
تكتيكات تحديد موقفك- التكتيكات الأكثر استخدامًا (80٪ من النزاعات). بناء على استخدام الحقائق والمنطق لتأكيد موقفهم. هذه هي الإقناع والطلبات والنقد وتقديم المقترحات وما إلى ذلك.
تكتيكات الود... يشمل المعالجة الصحيحة ، والتأكيد على العام ، وإظهار الرغبة في حل مشكلة ما ، وتقديم المعلومات اللازمة ، وتقديم المساعدة ، وتقديم الخدمة ، والاعتذار ، والتشجيع.
تكتيكات الصفقةينص على التبادل المتبادل للمنافع والوعود والتنازلات والاعتذارات.
التكتيكات قاسية ومحايدة وناعمة. في النزاعات ، عادة ما تنتقل التغييرات في التكتيكات من لينة إلى صعبة.
3. نماذج المعلومات لحالة الصراع... بطريقة أخرى ، يسمى هذا المكون من حالة الصراع تصور الخصوم للصراع.
يمكن أن تختلف درجة تطابق صورة حالة النزاع مع الواقع. بناءً على ذلك ، تم تمييز أربع حالات.
حالة الصراع موجودة بشكل موضوعي ، لكنها غير معترف بها ، ولا ينظر إليها المشاركون. لا يوجد صراع كظاهرة اجتماعية نفسية.
يوجد وضع صراع موضوعي ، ويرى الطرفان أن الوضع هو حالة نزاع ، ومع ذلك ، مع بعض الانحرافات المهمة عن الواقع (حالة وجود نزاع غير متصور بشكل كافٍ).
لا يوجد موقف موضوعي للنزاع ، ولكن مع ذلك فإن موقف الأطراف يعتبر خطأً من قبلهم على أنه متضارب (حالة نزاع كاذب).
حالة الصراع موجودة بشكل موضوعي ووفقًا لخصائصها الرئيسية ، يتم إدراكها بشكل مناسب من قبل المشاركين. مثل هذه الحالة يمكن أن تسمى نزاعًا مدركًا بشكل كافٍ.
عادة ، تتميز حالة الصراع بدرجة كبيرة من التشويه وعدم اليقين. لذلك ، فإن "عدم اليقين" في النتيجة هو شرط ضروري لنشوء الصراع ، لأنه في هذه الحالة فقط يمكن للمشاركين المحكوم عليهم بالهزيمة منذ البداية أن يدخلوا الصراع.
في التفاعل المحايد ، يُنظر إلى حالة الاتصال ، كقاعدة عامة ، بشكل كافٍ. بالطبع ، هناك بعض التشويه والتعرق للمعلومات أثناء الاتصال ونتيجة لخصوصيات الإدراك الاجتماعي ، كما ذكرنا سابقًا عند النظر في نشأة الصراع. هذا طبيعي تمامًا ، لأن المعلومات ليست غير شخصية ، ولكن لها معنى شخصي. ومع ذلك ، في حالة الصراع ، يخضع الإدراك لتغييرات خاصة - تزداد درجة ذاتية الإدراك.
درجة تشويه حالة الصراع ليست قيمة ثابتة. يمكن أن تكون هذه انحرافات طفيفة ، على سبيل المثال ، في النزاعات قصيرة المدى. ومع ذلك ، تُظهر دراسات العمليات الواعدة اجتماعياً في المواقف الصعبة من التفاعل أن التشوهات في تصور الموقف يمكن أن تصل إلى نسب كبيرة.
دعونا نفكر في ما هو تشويه حالة الصراع.
أ) تشويه حالة الصراع بشكل عام... في الصراع ، لا يتم تشويه تصور العناصر الفردية للنزاع فحسب ، بل أيضًا حالة الصراع ككل.
حالة الصراع مبسطة أو معقدة أو يتم تجاهل النقاط غير الواضحة أو تفويتها أو تحليلها.
هناك تخطيط لحالة الصراع. تم إبراز بعض الروابط والعلاقات الرئيسية فقط.
منظور تصور الوضع يتناقص. يفضل مبدأ "هنا" و "الآن". العواقب ، كقاعدة عامة ، لا تحسب.
تصور الموقف يحدث في التقييمات القطبية - "أبيض وأسود". نادرًا ما تستخدم الألوان النصفية.
يتم تصفية المعلومات وتفسيرها بطريقة تتفق مع التحيز.
ب) تشويه تصور دوافع السلوك في الصراع.
A. الدافع الخاص. كقاعدة عامة ، تُنسب الدوافع المقبولة اجتماعياً إلى الذات (النضال من أجل استعادة العدالة ، وحماية الشرف والكرامة ، وحماية الديمقراطية ، والنظام الدستوري ، وما إلى ذلك). يتم تقييم الأفكار الخاصة على أنها نبيلة ، والأهداف على أنها نبيلة وبالتالي جديرة بالاهتمام. ادراك. من الطبيعي أن يستنتج الخصم أنه على حق.
ب- دوافع الخصم. يتم تقييمها على أنها حقيرة وقاعدة (السعي وراء المهنية ، والإثراء ، والتسلل إلى رئيس كبير ، والتملق ، وما إلى ذلك) إذا تم إجبار المدرك ، بسبب الأدلة التي لا شك فيها ، على إصلاح الدوافع الإيجابية ، عندئذ تظهر أخطاء في تقييم الدوافع. يجادل المشارك في النزاع بـ "نعم" ، "قد يكون الخصم على حق بطريقة ما ، لكن انظر كيف يتصرف!" ويلي ذلك تحليل مفصل لتطلعات خصمه ، خلافًا للأعراف المقبولة عمومًا.
الخامس) تحريف تصور الأفعال والأقوال والأفعال.
أ. موقف خاص. عادة ، يتم تسجيل الصلاحية المعيارية لموقف الفرد ومدى ملاءمتها.
يتم عرض المكون الهدف على غرار "أنا على حق ، لذا يجب أن أفوز!"
يمكن النظر إلى المكون التشغيلي بالطرق التالية:
أنا أفعل كل شيء بشكل صحيح.
لا بد لي من القيام بذلك؛
من المستحيل التصرف بطريقة أخرى في هذه الحالة ؛
إنه ذنبه هو أنني يجب أن أتصرف بهذه الطريقة ؛
الجميع يفعل ذلك.
ب. موقف الخصم. تعتبر خاطئة ، لا أساس لها ، غير مدعومة من الناحية المعيارية. لذلك ، فإن الهدف الوحيد الممكن للخصم الذي يمكن التعرف عليه والموافقة عليه هو "يجب أن يستسلم ، يجب أن يخسر".
يُنظر إلى المكون التشغيلي في التفسيرات التالية:
هذه أفعال وضيعة ، هذه ضربات تحت الحزام ؛
يفعل فقط ما يضر بي ؛
يفعل هذا عن قصد.
ز) تشويه تصور سمات الشخصية.
أ. تصور الذات. عادة ما يتم إبراز الميزات الجذابة الإيجابية. يتم ترقيتهم في بيئة الآخرين ، بما في ذلك بيئة الخصم. يتم تجاهل التعليقات وعدم قبولها ، والإشارة إلى أي سمات شخصية مشكوك فيها وغير مؤاتية. إن التأكيد فقط على الإيجابيات في النفس يسمح لنا بطرح افتراض "الناس الطيبون يفعلون الأعمال الصالحة".
ب- شخصية الخصم. هناك زيادة ومبالغة في الصفات السلبية. يتم تجاهل الإيجابي.
تقييم مثير للاهتمام لتطلعات الجانب الآخر. أظهرت الدراسات أن 12٪ فقط من المشاركين في الصراع أعربوا عن رأيهم بأن الجانب الآخر مستعد للتعاون. يعتقد 74٪ أنهم أنفسهم حريصون على التعاون.
وهكذا ، فإن تشويه تصور شخصية الخصم يحدث وفقًا لصيغة "صورة العدو" بكل خصائصها المميزة ، والتي هي مزيج من الصفات الحقيقية والوهمية. الدلائل على أن صورة العدو قد تشكلت في ذهنك ، وهي علامات يجب أن تنبهك وتجعلك تشك في موضوعيتك ، هي كما يلي: عدم الثقة ، إلقاء اللوم على العدو ، التوقع السلبي ، تعريف الخصم بالشر ، عدم التفرد ، رفض تعاطف مع الخصم. الخصائص الثلاثة الأخيرة تكشف بشكل خاص.
عند محاولة تحديد درجة تشويه موقف ما أو تشويهه من قبل الخصم ، يمكنك الاعتماد على المحددات التي تولد وتعزز درجة تشويه موقف النزاع
* حالة التوتر عادة ما تقيد التفكير وتعقده وتبسط الإدراك.
* المستويات العالية من المشاعر السلبية تؤدي إلى تشويه شديد
* كلما انخفض مستوى وعي المشاركين ببعضهم البعض ، كلما أكمله الشخص ، معتمداً على الصورة التي تم إنشاؤها بالفعل للعدو.
* الأفراد ذوو التطور المعرفي المنخفض يقومون بتقييم الموقف بشكل سطحي ، وتقييماتهم متطرفة.
* عدم توقع العواقب يؤدي إلى تشويه الوضع في 85٪ من النزاعات
* زيادة أهمية الدوافع والاحتياجات التي ينطوي عليها الصراع تؤدي إلى زيادة التشويه.
* إن هيمنة "المفهوم العدواني للبيئة" في ذهن الخصم تحدد مسبقا التصور الخاطئ للصراع.
* الموقف السلبي تجاه الخصم ، الذي تشكل في مرحلة ما قبل الصراع ، يساهم في التشويه.
* ضيق الوقت ، المسار المتسارع للنزاع يشوه الإدراك.
السؤال 8 و 10
مشكلة العلاقة بين المديرين والمرؤوسين ذات صلة بالعلم والممارسة الحديثين. ينصب التركيز على قضايا كفاءة الإدارة ، وأسلوب القيادة ، وسلطة القائد ، وتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. كل منهم يعتمد على تحسين العلاقات في رابط "المدير المرؤوس" ، أي من الصراعات "عموديا".
من بين أسباب الصراع في العلاقات بين المديرين والمرؤوسين ، هناك تمييز موضوعي وذاتي. تشمل الأسباب الموضوعية: الطبيعة التبعية للعلاقات ، الكثافة العالية للتفاعل ، عدم التوازن في مكان العمل ، عدم الاتساق في الروابط بين أماكن العمل في المنظمة ، تعقيد التكيف الاجتماعي والمهني ، عدم كفاية توفير كل ما هو ضروري لتنفيذ القرارات الإدارية. تشكل المتطلبات الإدارية والشخصية الأسباب الذاتية للصراعات الرأسية.
أسباب الإدارة: قرارات إدارية غير معقولة ودون المستوى وخاطئة ؛ الوصاية المفرطة والسيطرة على المرؤوسين من قبل الإدارة ؛ التدريب المهني غير الكافي للمديرين ؛ المكانة المنخفضة لعمل المديرين من المستوى المتوسط والدنيا ؛ التوزيع غير المتكافئ لعبء العمل بين المرؤوسين ؛ الانتهاكات في نظام حوافز العمل.
الأسباب الشخصية: ضعف ثقافة الاتصال والفظاظة ؛ أداء غير أمين لواجباتهم من قبل المرؤوسين ؛ رغبة القائد في تأكيد سلطته بأي ثمن ؛ اختيار رئيس أسلوب القيادة غير الفعال ؛ الموقف السلبي للرأس تجاه المرؤوس والعكس صحيح ؛ التوترات بين المديرين والمرؤوسين ؛ الخصائص النفسية للمشاركين في التفاعل (زيادة العدوانية ، عدم الاستقرار العاطفي ، القلق ، المبالغة في تقدير الذات ، إبراز الشخصية ، إلخ).
شروط منع الصراع العمودي. تظهر الممارسة أن التفاعل الخالي من التعارض بين المدير ومرؤوسيه يتم تسهيله من خلال الشروط التالية:
- اختيار المتخصصين النفسيين للمنظمة ؛
- تحفيز الدافع للعمل الضميري ؛
- الإنصاف والشفافية في تنظيم الأنشطة اليومية للفريق ؛
- مراعاة مصالح جميع الأشخاص المتأثرين بقرار الإدارة ؛
- إعلام الناس في الوقت المناسب بالقضايا المهمة بالنسبة لهم ؛
- إزالة التوتر الاجتماعي والنفسي من خلال الترفيه المشترك ، بما في ذلك مشاركة أفراد الأسرة ؛
- تنظيم التفاعل العمالي من نوع "التعاون" ؛
- تحسين وقت عمل المديرين وفناني الأداء ؛
- تقليل اعتماد الموظف على المدير ؛
- تشجيع المبادرة وضمان آفاق النمو ؛
- التوزيع العادل لعبء العمل بين المرؤوسين.
في الحياة اليومية ، ليس من الممكن دائمًا منع النزاعات "عموديًا". من المهم أن يعرف القائد ما يساهم في حل بنّاء للنزاعات مع المرؤوسين.
1. يحتاج القائد إلى اهتمام المرؤوس في حل النزاع الذي يعرضه. يمكنك تغيير الدافع وراء سلوك المرؤوس بطرق مختلفة - من توضيح عدم صحة منصبه إلى تقديم تنازلات معينة إذا كان المدير مخطئًا بشأن شيء ما.
2. جادل في ادعاءاتك في النزاع. الإصرار في الطلب
إن تفسير الصراع العمالي من وجهة نظر فئة التناقض يفترض أيضًا الحاجة إلى التحقيق في أسبابه المحددة. معرفتهم ضرورية للتفسير الصحيح لحالة النزاع ، وتحديد إمكانيات ومبادئ حلها. من الضروري التمييز بين السبب والحدث ، أي بعض الحقائق العشوائية للعلاقة ، والتي تبين أنها سبب بداية سلوك الصراع. قد يكون السبب هو الوضع الذي تم إنشاؤه عمدا.
يمكن تقسيم أسباب النزاعات العمالية إلى مجالو شخصي.قد يكون الصراع العمالي قائمًا على أوجه القصور الموضوعية والضعف والأخطاء في تنظيم العمل ؛ هم الذين يواجهون الناس ، ويجعلون المواجهة بين الأفراد والجماعات أمرًا لا مفر منه. تتضمن الأسباب التنظيمية والعمالية الموضوعية للنزاعات حالتين: يجب إما إلغاء مبدأ معين من التنظيم تمامًا من أجل حل النزاعات ، أو ببساطة تحسين التفاصيل ، وأساليب التنفيذ ، وما إلى ذلك. باختصار ، هناك نوع من التناقضات التنظيمية والعمالية "العدائية" و "غير العدائية" كأسباب للصراعات.
يمكن أن يعتمد نزاع العمل أيضًا على الخصائص والحالات الذاتية للأفراد والجماعات. علاوة على ذلك ، يُدخل الأفراد والجماعات أحيانًا في علاقاتهم التنظيمية والعملية حالات مزاجية متضاربة خارجية تنشأ خارج العمل.
لا يمكن دائمًا التمييز بين الأسباب الموضوعية والذاتية للنزاعات العمالية ؛ وأحيانًا لا توجد حدود واضحة بينهما. يمكن أن تؤدي التناقضات الموضوعية في تنظيم العمل في النهاية إلى كراهية شخصية عميقة ، ويمكن أن تؤدي الكراهية الشخصية إلى تشويه العلاقات التنظيمية والعملية وتعقيدها. بالإضافة إلى ذلك ، هناك فئة من الأسباب التي يمكن تعريفها بأنها موضوعية وذاتية. على سبيل المثال ، تنشأ النزاعات العمالية بسبب حقيقة أن العمال الأفراد أو مجموعات العمل بأكملها لم يتكيفوا بشكل كافٍ مع المبادئ الجديدة لتنظيم العمل ، ولم يفهموا معناها بدقة كافية. باختصار ، يحدث صراع عمالي حول منظمة عمل معينة وليس بسببها. ترتبط مشكلة العلاقات الإنسانية بالإنتاج ، لكن مصدرها الأساسي هو العمال أنفسهم.
يمكن النظر في أسباب النزاعات العمالية بشكل أكثر تحديدًا ، بناءً على أنواع التناقضات الكامنة وراءها.
1. مشاكل علاقات التوزيع.وعادة ما يتم تصنيفهم على أنهم العامل الأكثر احتمالا في النزاعات الصناعية. الأفراد والجماعات في صراع في المقام الأول حول الاستيلاء على أي سلع وقيم.
تكمن الصعوبة الرئيسية للصراع التوزيعي في حقيقة أنه ممكن لأي نظام علاقات توزيع. لا توجد خوارزمية توزيع من شأنها استبعاد التعارضات تمامًا. على سبيل المثال ، يؤدي الاعتماد الشديد للأجور على العمر أو طول الخدمة إلى استياء طبيعي بين الشباب ؛ الاعتماد على القدرات كمعيار للمكافأة يتحول إلى خلافات حول من لديه أي قدرات ؛ يتم أيضًا تقييم النتائج الفعلية للعمالة وتنفيذها بشكل غامض للغاية من قبل الناس لدرجة أن مسألة الأجر الصحيح والعادل لا تزال مثيرة للجدل.
لا يقوم التنظيم الاجتماعي للعمل غير المتعارض ليس فقط على مبدأ معين للتوزيع ، ولكن أيضًا على تكيف الناس مع هذا المبدأ (تحتاج إلى "التعود" على أي مبدأ للدفع ، ولكن أي مبدأ دفع في النهاية "الإطارات" "، أي أنه يظهر تناقضاته بشكل كامل وواضح).
2.صعوبات في التفاعل الوظيفي.هذا هو واحد من أكثر أسباب الصراع العمالي خفية وصعوبة في الدراسة. الأطراف المتصارعة هم أفراد ومجموعات مدرجة في علاقة وظيفية واحدة مرتبطة بالتمايز والتعاون في النشاط العمالي ، مما يخلق احتمالية تقاطع الأهداف. تظهر ملاحظات الممارسين أن أولئك النشطين بشكل خاص هم في نزاع في كثير من الأحيان (كلما زاد نشاط نشاط كل من موضوعات العلاقة ، زادت احتمالية التناقضات في هذه العلاقات). ولوحظ أيضًا أن سبب حالة النزاع غالبًا ما يكون تقاعسًا (أو تقاعسًا مزعومًا) عن البعض مقارنة بالآخرين. يؤدي اختلال التوازن في الوظائف ، وازدواجيتها ، ونقص المعلومات المتبادلة في الوقت المناسب ، والثقافة وتجربة التفاعل ، وغير ذلك الكثير إلى نشوب صراعات.
في هذه الحالة ، لا يدور الخلاف العمالي حول توزيع بعض الفوائد ، ولكن حول تنظيم الأنشطة المشتركة ؛ موضوعات هذا الصراع ليست متنافسة ، بل تتفاعل وتتعاون مع أفراد وجماعات. يمكن تسمية التناقض التالي على أنه التناقض الرئيسي هنا: كلما كان التمايز والتعاون أكثر تعقيدًا في النشاط العمالي ، كلما كان موقف الناس أنفسهم أكثر نشاطًا ومسؤولية تجاهه ، زاد احتمال حدوث تصادمات اجتماعية.
3. تناقضات الدور.غالبًا ما يتم إنشاء حالات الصراع في العلاقات التنظيمية والعمل من خلال الأدوار التي يلعبها الأفراد والجماعات ، أي دور الصراع يحدث. دعنا نسلط الضوء على جانبين من جوانب المشكلة - موضوعي وذاتي.
أولاً ، في العلاقات التنظيمية والعملية ، هناك أدوار موضوعية لا تختلف اختلافًا كبيرًا فحسب ، بل تتعارض أيضًا من حيث أهداف وأساليب سلوك الموضوعات ، على سبيل المثال ، المتخصصون والعمال والمنتجين والمستهلكين (المستلمين) المشاركين في الأساسيات. والعمل الإضافي ، والعمل في مراحل مختلفة من العمل المتسلسل ، والاقتصاديين (الممولين والمحاسبين) والمراقبين ، إلخ. تستند الروابط بينهما على المسؤولية الخاصة ، وعدم توافق المصالح ، والإجراءات التعاقدية الصارمة والإجراءات الشكلية. هنا ، تؤدي بعض الإجراءات من جانب أحد الأطراف إما إلى ضرر كبير أو فائدة كبيرة للطرف الآخر ، مما يحدد درجة عالية من الاحتمال ليس فقط الاغتراب المتبادل ، ولكن أيضًا الصراع والتنافس. تتمثل إحدى سمات حالة النزاع على أساس الدور في توجيه الأشخاص إلى أفعال معينة ، على الرغم من إدراك إمكانية الصراع نتيجة لهذه الإجراءات (بعد كل شيء ، فإن الأخيرة هي واجب).
ثانيًا ، الأدوار المتناقضة لا توجد بشكل موضوعي فحسب ، بل يتم تفسيرها وتوقعها بشكل ذاتي أيضًا. موضوعات العلاقات التنظيمية والعملية ، التي تؤدي مهام ووظائف معاكسة ، لها أفكارها ووجهات نظرها حول أدوار بعضها البعض. إذا كان "أداء" أحد الأطراف لدوره لا يتوافق مع فكرة الدور المحدد للطرف الآخر ، فإن هذا التناقض يؤدي إلى نزاع ، أي سبب الصراع هو الفشل في تلبية توقعات الدور المتبادل للمواضيع.
تحدث تضارب الأدوار أيضًا بسبب حقيقة أن موضوعات العلاقات التنظيمية والعملية إما تبالغ أو تقلل من التناقض ، على عكس أدوارها.
4. خلافات تجارية بحتة.في هذه الحالة ، لا يرتبط الصراع أيضًا بالصراع من أجل الاستيلاء. يعتمد على الاختلافات في التفكير المهني ، والاختلافات في وجهات النظر حول كيفية تنظيم العمل ، وحل مشاكل الإنتاج ، وما يجب أن تكون قواعد العلاقات ، وما إلى ذلك. عادة ما تكون النزاعات العمالية بسبب الخلافات التجارية ليست جماعية ، ضخمة ، ولكنها حادة. ليس من السهل تمييز مثل هذا الصراع "الأيديولوجي" عن الصراع لأسباب توزيعية. لا أحد من الأطراف المتنازعة متأكد بشكل قاطع من عدم وجود مصالح شخصية وخفية ذات طبيعة اقتصادية وراء الموقف المهني البحت للخصم.
5. قسم الذنب والمسؤولية.إذا كانت منظمة ما تعاني من فشل ، أو مشكلة ، أو في حالة حدوث انتهاكات تنظيمية وعمالية خطيرة فيها ، فقد يؤدي ذلك أيضًا إلى حدوث حالة نزاع. نادرًا ما تتحمل مجموعة العمل بأكملها ، المنظمة على هذا النحو ، المسؤولية ، وغالبًا ما تكون هناك عملية مؤلمة لتحديد مذنب معين ، وتجسيد الذنب ، والذي يصبح سببًا لنزاع عمالي.
6. قيادة.إلى جانب القيادة الرسمية ، تظهر العلاقات التنظيمية والعمالية دائمًا عمليات غير طبيعية للتنافس والمبادرة والهيمنة. يؤدي الوعي الذاتي للأفراد والجماعات إلى ظهور جميع أنواع الطموحات الشخصية والمهنية في مجال الأعمال ، فضلاً عن طموحات التفوق الاجتماعي التي تتعارض مع بعضها البعض.
يمكن أن تتجلى القيادة والصراع العمالي القائم عليها ليس فقط في التعقيد ، ولكن أيضًا في أنواع بسيطة من العمل ، حيث يتم تنفيذ المهام والوظائف الأكثر بدائية. يمكن استخدام أي مشكلة في نشاط العمل المشترك عن عمد للقتال من أجل القيادة في "فهمها الصحيح وحلها".
يمكن أن يستمر الصراع العمالي القائم على القيادة كنضال أ) من أجل السلطة والهيمنة ؛ ب) لأنهم مشغولون ، يحتفظون بعملهم ؛ ج) للتوجيه. د) لأداء أدوار مرموقة.
7. ظروف عمل غير طبيعية.في العلاقات التنظيمية والعمل نفسها في الوقت الحالي ، لا توجد مثل هذه التناقضات التي من شأنها أن تؤدي إلى حدوث صراع ، ومع ذلك ينشأ. أحد الأسباب هو ظروف العمل غير الطبيعية ، والتي تساهم في حدوث تهيج ، مما يؤدي إلى مواقف عدائية بين العمال ، وعدم تحمل أي مشاكل. في هذه الحالة ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لظروف العمل الاجتماعية المكانية والتواصلية. تعد الكثافة العالية لأماكن العمل ، و "الاكتظاظ" للعمال في المباني ، والكثافة العالية القسرية للاتصالات سببًا مستقلاً تمامًا للنزاعات العمالية ، على الرغم من أن هذا لا يتحقق دائمًا.
8. عدم توافق.يُفهم عدم التوافق على أنه اختلافات كبيرة في خصائص الأفراد التي تعيق علاقتهم الطبيعية. غالبًا ما يتم استخدام هذا المفهوم فيما يتعلق بالأفراد ، على الرغم من أن ظاهرة عدم التوافق بين المجموعات ممكنة أيضًا.
في المجال التنظيمي والعمالي ، تعتبر حالات عدم التوافق التالية مهمة:
1) في الخبرة والمؤهلات والتعليم (مدارس التدريس المختلفة ، الفريق ، الموجهون) ؛
2) في علم النفس الاقتصادي والموقف من العمل (يسترشد البعض بالحد الأدنى من النشاط والحد الأقصى للمكافأة ، والبعض الآخر - بالحد الأقصى من النشاط والمكافأة القصوى ، والبعض الآخر - بالحد الأدنى من النشاط والحد الأدنى من الأجر ؛ إذا تم إجبار هذه الأنواع على التفاعل ، فإن الخلافات بينهما حتمية).
عدم التوافق ليس ظاهرة موضوعية فحسب ، بل هي أيضًا ظاهرة ذاتية ، أي لا تؤدي النزاعات في العلاقات التنظيمية والعملية إلى اختلافات حقيقية فحسب ، بل تؤدي أيضًا إلى آراء حول هذه الاختلافات.
في بعض الحالات ، يتم حل مشكلة عدم التوافق في عملية التفاعل ، وفي حالات أخرى ، يتم اختيار موضوعات العلاقات مبدئيًا على أساس أوجه التشابه في الصفات الأساسية.
9. تكوين العمر والجنس للمنظمة.يُنظر أحيانًا إلى الفروق بين الجنسين والعمر فيما يتعلق بالنزاعات العمالية.
هناك وجهات النظر التالية للمنظرين والممارسين حول الجانب بين الجنسين من العلاقات التنظيمية والعمل:
أ) الاختلافات بين الجنسين مهمة في العلاقات التنظيمية والعمل ، ويمكن أن تسبب الصراع من خلال عدم التوافق ، وكذلك بسبب العديد من القوالب النمطية الأيديولوجية ؛
ب) الفروق بين الجنسين إيجابية في العلاقات التنظيمية والعمل ، وتساهم في خلق مناخ اجتماعي طبيعي ، وتحمي من النزاعات.
في بعض البلدان ، أجريت دراسات حول السلوك الجنسي البحت للأشخاص في العمل وتأثير هذا السلوك على جو العمل وأسلوب الإدارة والعلاقات بين العمال (اليابان وفرنسا).
فيما يتعلق بالاختلافات المرتبطة بالعمر وأهميتها في العلاقات التنظيمية والعملية ، من الناحية النظرية والتطبيق ، غالبًا ما يتم النص على المشكلات التالية التي تسبب الصراع.
أولاً ، من الشائع أحياناً للعامل الشاب أن يبالغ في تقدير قدراته ويقلل من تجربة كبار السن.
ثانياً ، كبار العمال المتمرسين لا يقدمون المساعدة للشباب ، خاصة خلال فترة التكيف.
ثالثًا ، يستخف العمال الأكبر سنًا أحيانًا بقدرات العمال الأصغر سنًا.
رابعًا ، لا يفهم الشباب دائمًا بعض التعقيدات والاحتياجات المحددة للعمال الأكبر سنًا.
خامسًا ، يشعر العمال الأكبر سنًا أحيانًا بغيرة شديدة من المهن "السريعة جدًا" للشباب ومن إنجازاتهم.
من المعتقد أنه مع وجود ثقافة مناسبة للعلاقات ، فإن الموظفين غير المتكافئين في مجتمع العمل ، المجموعة التي تقدم أفضل مؤشرات المناخ الاجتماعي ، تساهم في النجاح المهني والاقتصادي.
10. الاختلافات الاجتماعية.يمكن أن تثير النزاعات العمالية في المنظمات اختلافات بين الناس من الطبقة الطبقية والعرقية والعرقية والدينية والطابع السياسي. لا يتطلب الأمر ثقافة الناس أنفسهم فحسب ، بل يتطلب أيضًا موهبة المسؤول في منع مثل هذه النزاعات. من الضروري أن تكون مؤهلاً بما يكفي لفهم الاختلافات الاجتماعية المعقدة بشكل كامل وصحيح ، لإنشاء فريق مثالي على أساسها.
حل النزاعات العماليةهي عملية أو نشاط هادف يقضي على أسبابه وعواقبه. يمكن أن يكون حل نزاع عمالي منظمًا أو تعسفيًا وعفويًا. ليس من الممكن دائمًا وضع حدود واضحة بين حل النزاع والصراع نفسه ، لأنه يتقدم أحيانًا كتغلب بنّاء على مشاكل العمل.
يمكن وصف حل الصراع العمالي باستخدام فئات أساسية مثل عوامل التعقيد والأنماط والأنواع والأشكال والأساليب والاختلالات السلوكية.
من وجهة نظر نظرية ، تعتمد قابلية حل نزاع العمل على درجة تعقيده. ومع ذلك ، في الواقع ، من الصعب تحديد هذا الأخير والتنبؤ به. أصغر المشاكل تتحول إلى حالة صراع حاد ، والأهم في بعض الأحيان لا يتطور إلى صراع مفتوح وطويل الأمد. دعونا نصوغ عدة عوامل محددة تحدد مدى تعقيد الصراع العمالي.
1. حجم الصراعيتم تحديده من خلال: أ) العدد الإجمالي للأفراد المتورطين بطريقة أو بأخرى والمتأثرين بالنزاع ؛ ب) عدد الأطراف والمواقف في النزاع. لذلك ، في عملية الصراع ، على عكس التوقعات ، قد تظهر ثلاثة ، أربعة ، إلخ. الأطراف المتصارعة ، المواقف مما يعقد حلها. عدد المشاركين ليس عاملا لا لبس فيه. يمكن أن يكون الصراع العمالي بين المجموعات بسيطًا مثل بين العمال الأفراد. علاوة على ذلك ، في الصراع بين الأفراد ، تكون عوامل الشخصية أكثر وضوحًا ، مما يعقد حلها. في نزاع بين المجموعات ، يمكن للمشاركين أن يكونوا على دراية بحجمه ، والعواقب المرتبطة به ، والمخاطر ، والمسؤولية ، لذلك يسعون بشكل خاص لحلها ، في ميزة بين الأفراد هي أن عملية المناقشة أسهل هنا ؛ يمكن أن يحدث ذلك بسرعة ، في نظام العمل (إذا لم يكن رأي متخصص أو رأي الإدارة بشأن بعض المشاكل مطلوبًا) ، ولكن هنا يكون "الذكاء الجماعي" أضعف ، واحتمال التوصل إلى حل وسط أقل.
2... مدة حالة الصراع.قد تكون قابلية حل النزاع في مرحلته الأولية أبسط مما كانت عليه في مرحلته اللاحقة ، بمعنى أن: أ) النزاع لم يتم تجسيده بعد (لم يكتسب طابع العداء الشخصي) ؛ ب) لا تزال العواقب المدمرة للنزاع صغيرة ؛ ج) لم يتم تشكيل بنية معقدة ومعقدة للمشاركين في الصراع. كل هذا يشير إلى أنه يجب حل النزاع في أقرب وقت ممكن. في الوقت نفسه ، قد يكون للمرحلة المتأخرة من الصراع مزاياها ، حيث أ) أصبح سبب النزاع واضحًا ومفهومًا للجميع ؛ ب) سئم الجميع من الصراع ويريدون تسويته ؛ ج) يتم استبدال دافع اللعبة بدافع المخاطرة.
3. حداثة الصراع أو معياره.إذا كان مثل هذا الصراع العمالي قد حدث بالفعل من قبل ، فسيحدث الآن بشكل أقل حدة. يتعامل المشاركون مع مشكلة الصراع على أنها مألوفة بالفعل ، وشائعة ، وهم هادئون ، ويعرفون الحل لهذه المشكلة.
4. أسباب موضوعية أو ذاتية للصراع.تعتبر تقنية حل النزاعات لأسباب موضوعية أكثر تعقيدًا بمعنى أن التغييرات التنظيمية والعمالية مطلوبة هنا. في الوقت نفسه ، وإدراكًا لطبيعة المشكلة الموضوعية عبر الشخصية ، يمكن للمشاركين أن يرتبطوا بالنزاع نفسه بشكل أكثر هدوءًا وبناءً. يتحول الصراع في هذه الحالة ببساطة إلى توقع التغييرات التنظيمية والعمالية المقابلة.
5. الخصائص الذاتية للأطراف المتنازعة.إذا كان لدى أطراف النزاع خبرة وثقافة وتعليم ، فسيكونون قادرين على رؤية حل المشكلة بشكل أفضل وأسرع ، وإيجاد طرق لأفضل سلوك في النزاع. ومع ذلك ، فإن النزاعات الحادة ممكنة ليس فقط على مستوى العمال ، ولكن أيضًا على مستوى المتخصصين والإداريين ، ليس فقط في مجموعات العمل الصناعية ، ولكن أيضًا في تجمعات العمال المثقفين. يساهم المستوى العالي من الثقافة أحيانًا في النزاعات بسبب الموقف المبدئي للناس تجاه الأعمال.
دعونا نلقي الضوء على نماذج محددة لحل نزاع عمالي تختلف عن وجهة نظر التنظيم المتبادل للمطالبات الاقتصادية للأطراف المتصارعة.
1. إذا كانت الأطراف المتنازعة لا ترى طريقة للاتفاق ، فإنهم يتخلون عن مطالبهم بشكل متبادل من أجل الحفاظ على السلام الاجتماعي في منظمة أو بين المنظمات.
2. يتخلى أحد الطرفين المتنازعين عن ادعاءاته ، مدركًا أنها أقل أهمية وعدالة ، وإمكانية "كسب" الصراع - أضعف.
3. تتوصل الأطراف المتنازعة إلى حل وسط ، وتضحي بجزء من مطالبها ، من أجل خلق إمكانية المصالحة بينهما بهذه الطريقة (لا يمكن التوفيق التام بين مطالباتها).
4. يمكن للطرفين تنفيذ مطالباتهم. هذا ممكن إذا تم العثور على "موارد جديدة" ، إذا تم حل مشكلة الصراع على حساب طرف ثالث.
من وجهة نظر علاقة الأطراف المتصارعة بالبيئة ، هناك أنواع من حل النزاعات مثل واثق من نفسهو شركة كبرى.في الحالة الأولى ، يمكن لموضوعات محددة من العلاقات التنظيمية والعملية حل المشكلات بأنفسهم ، ضمن حدود مهامهم ووظائفهم ؛ في الحالة الثانية ، لا يمكن حل نزاع عمالي خاص إلا على أساس تغييرات تنظيمية عامة وواسعة.
تميز أيضا مستقلة ، عامة ، أنواع إداريةحل النزاع. عندما تحل الأطراف المتصارعة المشكلة بشكل مستقل ، بالاعتماد على قدراتها ورغباتها وقدراتها ؛ عندما يشارك الناس من حولهم علنًا في حل النزاع ؛ هم الذين يحلون النزاع بالتعاطف أو النصيحة أو الموافقة أو الإدانة ؛ في حالة النوع الإداري ، تتم التسوية فقط من خلال التدخل والقرار المناسب من الإدارة.
تعتبر المشاركة العامة للإدارة في حل النزاع العمالي فعالة بسبب عوامل مثل الدعم المعنوي والعقوبات والمعلومات. يلعب الفريق والإدارة دور "الطرف الثالث" في حل النزاع. تثق الأطراف المتنازعة في هذا الشخص إذا: أ) اتخذ موقفًا محايدًا ونزيهًا حقًا ؛ ب) بكفاءة في المشكلة التي أصبحت مصدر حالة الصراع.
يتم تمييز الأشكال التالية لحل النزاعات العمالية.
1. إعادة التنظيم ، والتغيير في التنظيم التنظيمي والعمالي الذي تسبب في الصراع ، وليس الصراع والإقناع فيما يتعلق بالأطراف المتصارعة.
2. المعلومات ، أي يهدف التنظيم الاجتماعي النفسي إلى إعادة هيكلة صورة الوضع في أذهان الأطراف المتصارعة ، وتحقيق رؤية صحيحة للنزاع ، وتعزيز فوائد السلام في هذه الحالة بالذات.
3. التحول ، أي نقل النزاع من حالة العداء غير المجدي إلى حالة المفاوضات.
4. الإلهاء ، أي تحويل انتباه الأطراف المتنازعة إلى مشاكل أخرى أو جوانب إيجابية من علاقتهم ؛ تركيز انتباه الأطراف المتنازعة على شيء مشترك يساهم في التماسك.
5. المسافة ، أي استبعاد الأطراف المتنازعة من العلاقات التنظيمية والعمالية العامة من خلال تغيير الموظفين ، ونقلهم إلى وظائف أخرى.
6. التجاهل ، أي عدم الاهتمام المتعمد بالنزاع بحيث يتم حله من تلقاء نفسه أو بحيث لا يساهم التركيز على النزاع في تفاقمه.
7- القمع ، أي حالة لا تتم فيها إزالة أسباب النزاع ، ولكن يُحظر أي سلوك تعارض تحت التهديد بفرض عقوبات إدارية على أحد الطرفين أو كليهما.
8. التفضيل المطابق ، أي القرار لصالح الأغلبية ، وإرضاء مصالح الطرف الأقوى اجتماعيًا.
يتم تحديد قابلية حل النزاعات العمالية وحلها إلى حد كبير من خلال خصائص سلوك الأفراد والجماعات في ظروفها. دعنا ننتبه إلى بعض الظواهر السلوكية السلبية في الصراع:
§ إضفاء الطابع الدرامي على الصراع ، والمبالغة من قبل الأطراف المتنازعة في مغزى ادعاءاتهم ، ونتائج فشلهم في تحقيقها ؛
§ وضع الصراع كغاية في حد ذاته ، وتحويل النزاع إلى لعبة ، وبناء موقف المرء إلى مبدأ ، والتعامل مع التسوية على أنها خسارة للكرامة ؛ الصراع على أنه "إبداع".
§ استغلال الصراع أي الاهتمام به كشرط لتحقيق بعض الأهداف. "التهديد بالعداء" المتأصل في العديد من الموضوعات كطريقة لتأكيد الذات ؛
§ إضفاء الطابع الشخصي على الصراع ، وإعطاء المشكلة الموضوعية طابعًا شخصيًا ومعنى شخصيًا ، متطرفًا من الناحية الأخلاقية ، الأفعال والتصريحات المتبادلة التي تخلق عداءً لا يمكن التغلب عليه عمليًا "إلى الأبد" ، حتى لو تم إزالة سبب الصراع بالفعل.
النظرية المعلنة للصراع العمالي عامة. يمكن تطويره بشكل أكثر تحديدًا في ثلاثة اتجاهات: 1) النزاعات بين العمال والمجموعات العمالية. 2) النزاعات بين الموظفين والإدارة ؛ 3) الصراعات بين المنظمة ككل والبيئة الاجتماعية والاقتصادية الخارجية.
أسئلة التحكم
1. ما هو الصراع من وجهة نظر اجتماعية؟
2. ما هي وجهة نظر R. Dahrendorf على الصراع؟
3. ما هي الظروف اللازمة لتسوية ناجحة للنزاع؟
4. ما هي مراحل ومراحل الصراع؟
5. ما هي أسباب الصراع الاجتماعي والاقتصادي؟
6. ما هو جوهر تضارب الاحتياجات؟
7. ما هي الفئات الاجتماعية الرئيسية في المجتمع تدخل في صراع؟
8. مصادر التوتر في الصراعات الصناعية؟
9. ما هي التناقضات الكامنة في قلب الصراع العمالي؟
10. من هم موضوع الصراع العمالي؟
11. ما هي النتائج السلبية للصراع العمالي؟
12. ما هي أسباب وطرق حل النزاعات العمالية؟
13. ما هي عملية حل النزاعات العمالية؟
المؤلفات
1. Adamchuk V.V. ، Romashov O.V. ، Sorokina M.E. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل: كتاب مدرسي للجامعات. - م: UNITI ، 1999.
2. Daft R. المنظمات: كتاب مدرسي لعلماء النفس والاقتصاديين. - SPb.: Prime-EVROZNAK ، 2001.
3. Dorin A.V. علم الاجتماع الاقتصادي: كتاب مدرسي. مخصص. - مينسك: Ecoperspectiva ، 1997.
4. زايتسيف أ. الصراع الاجتماعي. - م: الأكاديميا ، 2000.
5. الصراعات في روسيا الحديثة (مشاكل التحليل والتنظيم) / إد. إي. ستيبانوف. - م: الافتتاحية URSS ، 1999.
6. Nagaichuk A.F. تضارب المصالح في مجال السياسة الاجتماعية // Sotsiol. صدر. - 2006. - رقم 3. - س 48-54.
7. Romashov O.V. علم اجتماع العمل: كتاب مدرسي. مخصص. - م: Gardariki ، 2001.
8. الصراع الاجتماعي: كتاب مدرسي. دليل لطلاب الدراسات العليا. دراسة. المؤسسات / N.P. ديدوف ، أ. موروزوف وآخرون إد. أ. موروزوف. - م: الأكاديمية ، 2002.
ن. جونتسوف
مرشح العلوم القانونية ، أستاذ مشارك ، أستاذ مشارك في قسم قانون العمل والضمان الاجتماعي
جامعة ولاية بيرم. 614990 ، بيرم ، شارع. بوكريفا ، 15
تحلل المقالة الآراء المختلفة المعبر عنها في الأدبيات القانونية حول طرق حل النزاعات العمالية ، وتوفر تصنيفات لطرق حل النزاعات ، وتدرس الطرق العامة والخاصة للنظر في نزاعات العمل الفردية والجماعية.
الكلمات المفتاحية: النزاعات العمالية ؛ طرق حل النزاعات العمالية ؛ طرق عامة ومحددة لحل النزاعات
تحدد تشريعات العمل في الاتحاد الروسي طرقًا مختلفة لحل نزاعات العمل الفردية والجماعية ، وهي أهم سمة مميزة لكليهما. يعد إنشاء طريقة لحل نزاع معين أمرًا مهمًا للغاية من وجهة نظر عملية ، لأن هذا يحدد الهيئة المختصة بحل النزاع ، والإجراءات اللازمة عند النظر في النزاع. في الوقت نفسه ، ترتبط هذه القضية بالعديد من المشكلات النظرية ، لأن طريقة حل الخلافات تعتمد على سمات النزاع مثل موضوعاته ، وموضوعه ، واختصاصه ، وما إلى ذلك. ومن الواضح أنه يمكن القول إن تحديد طريقة حل النزاع هو نوع من النتائج ومن خصائص النزاع من جميع الأطراف.
طرق حل النزاعات العمالية لها تفسيرات مختلفة في الأدبيات القانونية ، لذلك ، من الضروري أولاً تحليل المواقف المعبر عنها بشأن هذه المسألة ، ثم صياغة نهج المؤلف.
Tolkunova ، أحد الخبراء البارزين في مجال المنازعات العمالية ، خصّ الإجراءات المتعلقة بنزاعات العمل الفردية ، أولاً ، من قبل لجنة منازعات العمل (CCC) ، وثانيًا ، قضائيًا ، وثالثًا ، من قبل السلطات العليا (بما في ذلك الجهاز يجب الآن تضمين مفتشية العمل الحكومية في هذا الرقم). إذا تم النظر في النزاع في CCC والمحكمة ، فمن المعتاد أن نطلق على هذا الأمر طريقة عامة لحل النزاع ، على عكس الحالات الأخرى عندما يتم حل النزاع إما مباشرة من قبل المحكمة أو أولاً من قبل السلطات العليا. يتم حل نزاعات العمل الجماعية عن طريق لجان التوفيق ، والوسيط ، والتحكيم العمالي ، حيث تكون الإجراءات ذات طبيعة تصالحية جماعية تفاوضية.
من محتوى M.O. Buyanova ، يمكن استنتاج أنه بالنسبة للنزاعات العمالية الفردية ، هناك طريقة عامة للنظر فيها (في CCC وفي المحكمة) وطريقة خاصة مرتبطة بالنزاعات بين موظفي الخدمة المدنية والقضاة. وفقًا لـ M.O. Buyanova ، يتكون إجراء حل نزاع العمل الجماعي من المراحل والمراحل التالية: النظر في نزاع العمل الجماعي من قبل لجنة التوفيق ، والنظر في نزاع العمل الجماعي بمشاركة وسيط و (أو) في التحكيم العمالي (المقالات 401-404 من قانون العمل للاتحاد الروسي). يُنظر إلى الإضراب على أنه طريقة لحل نزاع عمالي جماعي. بالإضافة إلى ذلك ، وبحسب المؤلف ، فإن "مفتشية العمل الحكومية مخولة حل النزاعات العمالية (الجماعية والفردية) بين الموظفين وصاحب العمل".
I ل. يكتب كوستيان أنه اعتمادًا على نوع النزاع العمالي ، يكون حله ممكنًا بطريقتين ، مما يعني من خلالهما تسوية الخلافات نتيجة للمفاوضات وتحقيق حل مقبول للطرفين من قبل الأطراف المتنازعة ، وكذلك إلغاء التناقضات نتيجة نظر الهيئة القضائية ذات الصلة في جوهر الخلافات (مطالبات جانب واعتراضات الطرف الآخر) وجعله قرارًا ملزمًا للأطراف المتنازعة. يتعلق هذا البيان بالنزاعات العمالية الفردية ، ويتم حل الخلافات الجماعية ، حسب رأي المؤلف ، من خلال سلسلة من الإجراءات التصالحية. تطوير هذه الأحكام ، أ. يلاحظ كوستيان أن هناك إجراءً عامًا للنظر في نزاع عمالي فردي ، والذي ينص على ثلاث مراحل (مراحل) لحلها - ما قبل الاختصاص القضائي ، وقبل المحاكمة ، والقضائي. في الوقت نفسه ، وجدت أن مرحلة ما قبل الولاية القضائية مرتبطة بمفاوضات مباشرة من قبل الأطراف المتنازعة من أجل تحقيق حل مقبول للطرفين في غياب هيئة العدالة العمالية ، وتنص المرحلة السابقة للمحاكمة على حل الخلاف في هيئة المنازعات العمالية ، والمرحلة القضائية بطبيعة الحال مرتبطة بنشاط المحكمة. مزيد من I.A. يلاحظ كوستيان بحق أن هناك أيضًا خصوصيات في حل نزاعات فئات معينة من العمال ، لكنه لا يحلل هذه المسألة في هذا العمل ، وكذلك طرق حل النزاعات الجماعية.
و انا. خص كيسيليف نزاعًا قانونيًا فرديًا ، ونزاعًا اقتصاديًا فرديًا ، ونزاعًا اقتصاديًا جماعيًا ، ونزاعًا قانونيًا جماعيًا. وفقًا للمؤلف ، يحدد التشريع الروسي إجراءين لحل النزاعات العمالية: الاختصاص القضائي (بمساعدة الهيئات القضائية ؛ CCC والمحكمة) - للنظر في المنازعات القانونية الفردية (المطالبات) والتوفيق (أو التحكيم) - للنظر في النزاعات الاقتصادية الجماعية. و انا. يعتقد Kiselev أن مسألة كيفية حل النزاعات الاقتصادية الفردية والنزاعات القانونية الجماعية لم يتم تنظيمها في التشريع الحالي.
يمكن العثور على البيانات في هذا الاتجاه في المنشورات الأخرى أيضًا. على سبيل المثال ، يكتب المؤلفون أحيانًا أن النزاع الفردي حول إنشاء ظروف عمل جديدة لا يخضع لأي من CCC أو المحكمة ، على الرغم من أنه ينشأ عن علاقة عمل ، ويلاحظون أن مثل هذه النزاعات يتم النظر فيها باتفاق أطراف علاقة العمل. بناءً على الإجراءات القانونية التنظيمية الحالية ، من الصعب الموافقة على الأحكام المذكورة أعلاه. تحتوي المادة 381 من قانون العمل في الاتحاد الروسي على مفهوم نزاع العمل الفردي ، والذي ينتج عنه أنه يمكن أن يكون نزاعًا حول القانون ونزاعًا حول المصلحة. تنص المادة 382 على أن: هيئات تسوية منازعات العمل الفردية هي مجلس التعاون الجمركي والمحكمة. وبالتالي ، فإن القانون لا يحدد النزاعات التي يتم حلها من قبل هذه الهيئات. لكن لا توجد قواعد أخرى في القانون للنظر في أنواع معينة من النزاعات العمالية. وفقًا لقواعد المنطق القانوني ، يترتب على هذه المباني أن لهاتين الهيئتين الحق في حل أي نزاعات عمالية فردية. للمقارنة ، يمكنك أن تأخذ قانون العمل للاتحاد الروسي لعام 1971. (بصيغته المعدلة في 25 سبتمبر 1992) ، والتي بموجبها تم النظر في الخلافات حول الحقوق من قبل مجلس التعاون الجمركي والمحكمة (المادة 201 من قانون العمل) ، والنزاعات حول المصالح تم النظر فيها من قبل إدارة المنظمة ونقابة عمالية منتخبة الجسم (المادة 219 من قانون العمل). وهكذا ، بالنسبة لفئات مختلفة من نزاعات العمل ، أنشأ قانون العمل طرقًا مختلفة للنظر فيها. نظرًا لأن القانون الحديث لا يفعل ذلك ، فمن العدل أن نستنتج أن CCC والمحكمة يمكنهما حل أي نزاع فردي: كلا الخلافات حول القانون والنزاعات حول المصالح.
يسلط بعض الباحثين القانونيين الضوء على إجراءات ما قبل المحاكمة لحل نزاعات العمل الفردية ، والتي تنقسم إلى طريقة ما قبل الاختصاص القضائي لحل النزاعات والنظر في النزاع في CCC ، بالإضافة إلى إجراء قضائي. من وجهة نظر الاختصاص ، يتم تمييز ما يلي: أولاً ، الإجراء العام ، الذي ينص على ثلاث مراحل: ما قبل الاختصاص (تسوية الخلافات بين الموظف وصاحب العمل في المفاوضات المباشرة) ؛ ما قبل المحاكمة (النظر في نزاع في CCC) ؛ قضائي (نقل النزاع إلى المحكمة فيما يتعلق بالاستئناف ضد قرار CCC). ثانيًا ، الأمر القضائي المباشر ، عندما يتم حل النزاع على الفور في المحكمة دون الذهاب إلى CCC (المنازعات خارج اختصاص اللجنة). تتم تسوية النزاعات العمالية الجماعية وفقًا لقواعد خاصة ، وهي مرتبطة بسير إجراءات التوفيق وتنظيم الإضراب.
يمكن متابعة قائمة الأحكام بشأن القضية قيد النظر ، لكن كل هذا يؤكد فقط الاستنتاج الذي تم التوصل إليه بالفعل بشأن وجود مواقف مختلفة ، والتي توجد بينها بالطبع نقاط اتصال. عدد من الأحكام المذكورة أعلاه تستحق الدعم ، على سبيل المثال ، بشأن تحديد أنواع إجراءات المنازعات الفردية والجماعية ، وتخصيص مراحل ما قبل الاختصاص القضائي ، وما قبل المحاكمة والمراحل القضائية في طرق حل النزاعات الفردية ، وما إلى ذلك. يمكن العثور على الصورة الكاملة لجميع طرق حل النزاعات العمالية ، الفردية والجماعية ، في الأدبيات الصعبة ، لذلك يجب بذل محاولة لمقاربة متكاملة لهذه المشكلة ، دون التظاهر بأنها الحل النهائي لها.
يمكن تصنيف طرق حل النزاعات بطرق مختلفة ، اعتمادًا على أساس التصنيف ، وعلى الرغم من حقيقة أن الإجراءات والهيئات المحددة لحل النزاعات الفردية والجماعية تختلف اختلافًا جوهريًا ، فمن الممكن التمييز ، من حيث الهيئات وإجراءات النظر في منازعات العمل الفردية والجماعية على السواء والطرق العامة والخاصة لتسويتها. يتضمن العام استخدام الإجراءات والهيئات المعمول بها بشكل عام ، ويرتبط أحدها الخاص بوجود هيئات وإجراءات خاصة ، والتي ترجع إلى خصوصيات موضوعات النزاع ، وموضوعه ، والظروف الخاصة ، وما إلى ذلك.
بالنسبة للنزاعات الفردية ، يتم تقديم الطريقة العامة من قبل هيئتين لتسويتها: لجنة المنازعات العمالية والمحكمة (المادة 382 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، وكذلك القواعد الإجرائية الموضوعة لحل النزاع في هذه الهيئات . والأسلوب الخاص متنوع وموجود في عدة إصدارات ، ولكنه يرتبط في كل مكان بأنشطة الهيئات الأخرى والإجراءات الخاصة. مقارنة بالطريقة العامة ، في طريقة خاصة ، يتم استبعاد CCC في كل مكان والهيئات الأخرى موجودة ، لكن المحكمة تظل دائمًا (على سبيل المثال ، يتم حل النزاعات بين القضاة من خلال مجموعة تأهيل القضاة والمحكمة ، والنزاعات بين المدعين هي تم الفصل من قبل هيئة أعلى و (أو) محكمة ، وما إلى ذلك). في هذا الصدد ، هناك خصوصيات في القواعد الإجرائية.
بالنسبة للمنازعات الجماعية ، تعني الطريقة العامة تنظيم هيئات التوفيق (لجنة التوفيق ، إلخ) ، وكذلك تنظيم الإضراب. طريقة خاصة تغير هذه الخوارزمية العامة لحل التعارض وتنطبق على الحالات الفردية ، على وجه الخصوص ، عندما يكون الإضراب محظورًا.
الطريقة العامة لحل نزاعات العمل الفردية ، كما لوحظ ، مرتبطة بهيئتين قضائيتين منصوص عليهما مباشرة في قانون العمل للاتحاد الروسي - لجنة المنازعات العمالية والمحكمة. يمكن تقديم هذه الطريقة ، بدورها ، بطرق مختلفة: النظر في نزاع في CCC (إجراءات ما قبل المحاكمة) ؛ حل النزاع في اللجنة ، ثم في المحكمة ؛ تسوية المنازعات مباشرة في المحكمة. إجراءات النظر في النزاعات في هذه الحالة منصوص عليها في قانون العمل للاتحاد الروسي وقانون الإجراءات المدنية للاتحاد الروسي. وتجدر الإشارة إلى أنني لا أتطرق إلى تحليل مثل هذه القضايا الخلافية مثل ملاءمة الاحتفاظ بلجنة المنازعات العمالية ، وإنشاء محاكم عمل خاصة ، وما إلى ذلك. وفي هذا الصدد ، تم التعبير عن مجموعة متنوعة من الآراء. على سبيل المثال ، L.Yu. يعتقد بوغروف أن "لجان النزاعات العمالية قد عفا عليها الزمن اليوم". وتجري الآن مناقشة مشكلة إنشاء وتشغيل المحاكم العمالية المتخصصة واعتماد قانون إجراءات العمل وغيرها. ...
يتم تمثيل طريقة خاصة للنظر في النزاعات العمالية الفردية من خلال الخيارات التالية.
أولاً ، تم وضعه بموجب القوانين الفيدرالية لفئات معينة من العمال (المادة 383 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) وتحدد القوانين المختلفة قواعد مختلفة لحل النزاعات.
وفقًا لقانون "مكتب المدعي العام للاتحاد الروسي" المؤرخ 17 يناير 1992 ، يحق للمدعين العامين استئناف قرار رؤساء هيئات ومؤسسات مكتب المدعي العام أمام رئيس أعلى و (أو) أمام المحكمة بشأن مسائل الخدمة (المادة 40 ، الفقرة 4 من القانون). ويترتب على ذلك أنه في حالة وجود تعارض ، يمكن لموظف مكتب المدعي العام التقدم إلى سلطة أعلى ، ثم إلى المحكمة ، أو على الفور إلى المحكمة لحل النزاع.
تضع قوانين "مركز القضاة وهيئات المجتمع القضائي في الاتحاد الروسي" قواعد خاصة لحل النزاعات بين القضاة. قد تنشأ الخلافات بين القضاة أو المرشحين لمنصب القاضي لأسباب مختلفة ، على سبيل المثال: فيما يتعلق برفض هيئة تأهيل القضاة لتقديم توصية لمنصب قاض ؛ فيما يتعلق بالإنهاء المبكر لسلطات القاضي ، وما إلى ذلك ، فإن النزاعات من مختلف الأنواع لها فروق دقيقة في حلها ، الأمر الذي يتطلب تحليلًا منفصلاً ومفصلاً ، لذلك ، سأشير فقط إلى الشيء الرئيسي فيما يتعلق بالنزاعات بين القضاة - يتم حلها من قبل كليات تأهيل القضاة والمحكمة. على سبيل المثال ، إذا اتخذت هيئة تأهيل قضاة الكيان المكون للاتحاد الروسي قرارًا بشأن الإنهاء المبكر لصلاحيات قاضي محكمة محلية ارتكب مخالفة تأديبية ، فيحق للقاضي استئناف ذلك قرار إلى هيئة المؤهلات العليا للقضاة ، وفي حالة الاختلاف مع قرارها ، إلى المحكمة العليا للاتحاد الروسي. في هذا الصدد ، تعمل مجموعات تأهيل القضاة كإحدى الهيئات التي تنظر في المنازعات العمالية للقضاة.
يميز قانون الخدمة المدنية بين تضارب المصالح ونزاعات الخدمة الفردية. يُعرَّف تضارب المصالح على أنه الحالة التي تؤثر فيها المصلحة الشخصية لموظف الخدمة المدنية أو قد تؤثر على الأداء الموضوعي لواجباته الرسمية. يُصاغ تضارب المصالح في هذه الحالة بشكل مختلف عن الفهم المقبول عمومًا للنزاعات حول المصالح مثل النزاعات حول إنشاء ظروف عمل جديدة أو تغييرات في ظروف العمل الحالية. يتم حل تضارب المصالح ، وفقًا لهذا القانون ، من خلال لجنة خاصة لتسوية تضارب المصالح ، والتي تضم ممثلًا عن صاحب العمل و (أو) موظفي الخدمة المدنية المفوضين من قبله (بما في ذلك قسم الخدمة المدنية والموظفين ، والأقسام والأقسام القانونية (القانونية) ، حيث يعمل موظف الخدمة المدنية) ، وممثل عن هيئة إدارة الخدمة العامة ذات الصلة ، وكذلك ما يسمى بالخبراء المستقلين - ممثلو المؤسسات العلمية والتعليمية وغيرها. يجب ألا يقل عدد الخبراء المستقلين عن ربع العدد الإجمالي لأعضاء الهيئة (المادة 19 من القانون). يخصص مرسوم خاص من رئيس الاتحاد الروسي لتشكيل هذه اللجنة وأنشطتها. لا يمكن أن تكون نزاعات الخدمة الفردية بموجب القانون قيد النظر سوى نزاعات حول القانون ويتم حلها من خلال لجنة من هيئات الدولة بشأن نزاعات الخدمة والمحكمة. إن لجنة منازعات الخدمة في سماتها الأساسية تشبه لجنة منازعات العمل ، وبالتالي لن أسهب في تحليل إجراءات تشكيلها وأنشطتها.
ينص القانون الاتحادي "بشأن الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي" المؤرخ 7 فبراير 2007 فيما يتعلق بالنزاعات العمالية على ما يلي: يتم النظر في نزاعات العمل الفردية لموظفي البلدية وفقًا لتشريعات العمل (المادة 11 ، البند 11). لذلك ، بشكل عام ، يتم حل النزاعات العمالية بين موظفي البلدية وفقًا للقواعد المنصوص عليها في قانون العمل ، ولا يمكن أن تُنسب إلى موضوعات خاصة لديها طريقة خاصة لحل النزاعات. لكن القانون نفسه يحتوي على أحكام بشأن تضارب المصالح في مجال الخدمة البلدية ويعرف هذا المفهوم بنفس الطريقة التي يعرف بها قانون الخدمة المدنية للدولة. لا ينشئ قانون الخدمة البلدية آلية لحل تضارب المصالح ، لذلك من الواضح هنا أنه يمكن افتراض أن القواعد نفسها تنطبق على الخدمة البلدية كما تنطبق على الخدمة المدنية.
يتحدث القانون الاتحادي "بشأن مكافحة الفساد" الصادر في 19 كانون الأول (ديسمبر) 2008 عن تضارب المصالح ، ولكنه موجود بالفعل في خدمة الدولة والبلدية ، وكوسيلة لمنع النزاعات وحلها ، يُنشئ تغييرًا في الموقف الرسمي أو الرسمي لدولة ما موظف في الدولة أو البلدية حتى إقالته من أداء واجباته الرسمية ، وكذلك التحدي أو التحدي الذاتي (المادتان 10 و 11 من القانون). ومن هذا المنطلق ، يمكن أن نستنتج أن تسوية تضارب المصالح يمكن أن تتم من قبل لجنة خاصة ، المذكورة أعلاه ، وكذلك من خلال تطبيق قرار رسمي من قبل المسؤول المختص فيما يتعلق بالموظف. التنظيم الذاتي للنزاع من قبل الموظف نفسه في شكل التنكر الذاتي ممكن أيضًا ، وكذلك الفصل بإرادته الحرة.
كموضوعات خاصة ، وإن كانت محددة للغاية من حيث وضع قانون العمل الخاص بهم ، يمكن للمرء أن يختار المسؤولين الذين تم انتخابهم أو تعيينهم في مناصب من قبل أعلى السلطات في روسيا - الرئيس والحكومة ومجلس الجمعية الفيدرالية. هؤلاء هم ، على سبيل المثال ، الوزراء المعينون والمعزولون من مناصبهم من قبل رئيس الاتحاد الروسي ، ورؤساء مجلس الدوما ، ومجلس الاتحاد ، ونوابهم المنتخبين من قبل المجالس المعنية ، وما إلى ذلك. غريبنكينا. بالطبع ، من غير المحتمل ، على سبيل المثال ، أن يطعن وزير يعزله رئيس الجمهورية في هذا القرار ، ولكن يجب أن تتمتع هذه الفئة من الموضوعات أيضًا بالحماية القانونية. بما أن هؤلاء الأشخاص ليسوا موظفين مدنيين ، فمن المستحيل تطبيق آلية حماية الحقوق المعمول بها في نظام الخدمة المدنية عليهم. لكن توجد مثل هذه الآلية ، وهي محددة بموجب دستور الاتحاد الروسي ، والتي بموجبها تضمن لكل فرد الحماية القضائية لحقوقه وحرياته. لذلك ، يحق لهذه الكيانات التقدم إلى المحاكم في حالة حدوث حالة تعارض ، وإلا فسيتم استبعادها من اختصاص الدستور. في هذه الحالة ، من الضروري الانطلاق من التأثير المباشر للقواعد الدستورية. علاوة على ذلك ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو الذي يطرح نفسه بشأن المحكمة التي يجب أن تتقدم إليها. تم حلها في قانون الإجراءات المدنية للاتحاد الروسي ، وفقًا لصلاحيات المحكمة العليا الاتحاد الروسي كمحكمة ابتدائية. وفي مثالنا ، سيكون المرسوم الرئاسي بشأن إقالة الوزير الاتحادي عملاً قانونيًا غير معياري.
من المستحيل صياغة قاعدة واحدة تنطبق على جميع الحالات التي يتم النظر فيها ، باستثناء شيء واحد - مع كل خصوصية حل النزاع ، في حالة أو أخرى ، تكون الحماية القضائية لحقوق وحريات العمل مضمونة دائمًا للجميع. وهذا يتماشى مع دستور الاتحاد الروسي والمعايير القانونية الدولية. يجب التأكيد على هذا الحكم بشكل خاص ، لأنه في تاريخنا ، خلال الفترة السوفيتية بأكملها تقريبًا ، كان هناك ما يسمى بإجراء إداري لحل النزاعات العمالية ، والذي بموجبه حُرم العديد من الأشخاص ، ولا سيما تلك المعنية ، من الحق في لا يمكن توجيه الحماية القضائية حتى في حالة الخلاف إلا إلى سلطة أعلى. كان هذا ، بالطبع ، إجراءً مناهضًا للديمقراطية ومظهرًا واضحًا لنظام سياسي استبدادي في مجال علاقات العمل.
كما ينبغي أن تُعزى خصوصيات النظر في فئات معينة من قضايا العمل إلى طريقة خاصة لحل نزاعات العمل الفردية. على وجه الخصوص ، نحن نتحدث عن تسوية الخلافات حول التحقيق والتسجيل وتسجيل الحوادث في العمل (المادة 231 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، والتعويض من قبل صاحب العمل عن الأضرار التي لحقت بممتلكات الموظف (المادة 235 من قانون العمل في الاتحاد الروسي) ، والنزاعات العمالية المتعلقة بإجراءات الإفلاس. حسب الفن. 231 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، إذا نشأت خلافات فيما يتعلق بالتحقيق في حادث صناعي ، فيجب على الضحية أو ممثليه التقدم أولاً إلى مفتشية العمل الحكومية ، ثم إلى المحكمة. تم وضع هذه القاعدة بموجب قانون 30 يونيو / حزيران 2006 ، وهذا ، في الواقع ، أدخل إجراءً إلزاميًا قبل المحاكمة لحل النزاع من قبل مفتشية العمل الحكومية. وفقًا للنسخة السابقة من هذه المادة ، كان هناك اختصاص بديل للنظر في مثل هذه الحالات - يمكن للمرء أن يتقدم بطلب إلى مفتشية العمل الحكومية أو إلى المحكمة. تحدد المادة 235 من قانون العمل في الاتحاد الروسي أيضًا إجراءً إلزاميًا قبل المحاكمة للنظر في نزاع يتعلق بالمسؤولية المادية لصاحب العمل عن الأضرار التي لحقت بممتلكات الموظف ، لأنه في هذه الحالة ، يطبق الموظف أولاً على صاحب العمل و فقط إذا لم يوافق على قراره أو لم يتلق ردًا خلال الفترة الزمنية المحددة ، يحق للموظف الذهاب إلى المحكمة.
مثل هذه القرارات التي يتخذها المشرع ، على الأقل ، تثير التساؤلات. لماذا يتم وضع إجراءات ما قبل المحاكمة إلزامية لهذه النزاعات؟ ألا يخلق هذا صعوبات إضافية للموظفين وهل يحد من الحق في الحماية القضائية؟ من الواضح أنه سيكون أكثر ملاءمة للاتجاهات الحديثة لتوحيد في هذه الحالات حق الموظف في اختيار خيار العمل: وفقًا للفن. 231 - استئناف أمام مفتشية العمل أو المحكمة ؛ تحت الفن. 235- الاستئناف أمام صاحب العمل أو أمام المحكمة.
ولا شك أن محاكم التحكيم لا تنتمي ، كقاعدة عامة ، إلى هيئات تسوية المنازعات العمالية. لكنهم يحلون بعض قضايا العمل الناشئة عن إجراءات الإفلاس ، مثل S.Yu. تشوتشا وغيرهم من المؤلفين. وبالتالي ، يؤكد IA Kostyan: "الخلافات الناشئة بين ممثل موظفي المدين ومدير التحكيم ، الذي يحتفظ بسجل مطالبات الدائنين ، بشأن قضايا الأجور ، ودفع تعويضات إنهاء الخدمة ، وما إلى ذلك ، تخضع للتحكيم."
الحالة التالية لطريقة خاصة للنظر في نزاعات العمل الفردية هي حلها من قبل هيئات مفتشية العمل الفيدرالية. هذا السؤال مثير للجدل للغاية. يعترف عدد من المؤلفين بمفتشية العمل كهيئة لتسوية المنازعات ، والبعض الآخر ينكر ذلك. تم التعبير عن أحكام مثيرة للاهتمام بشأن هذه المسألة من قبل T.A. نيستيروفا. هذه المشكلة بالغة التعقيد ، لأنها ترتبط بتعريف وضع تفتيش العمل ، وإثبات مكانته ودوره في نظام الأجهزة الحكومية ، وتحليل صلاحياته ، وما إلى ذلك ، وبطبيعة الحال ، من المستحيل حلها في هذا العمل. . تتمثل المهمة في هذه الحالة في إثبات حقيقة واحدة فقط - سواء قامت مفتشية العمل بحل النزاعات العمالية أم لا. من وجهة نظر التشريع الروسي ، فإن موقف مفتشية العمل في هذا الصدد متناقض: رسميًا ، لم يتم تعيينها بين الهيئات لحل النزاعات ، ولكنها في الواقع تعمل على هذا النحو ، وهو أمر منصوص عليه بشكل غير مباشر في العديد من مواد قانون العمل في الاتحاد الروسي: البند 2 ، الجزء 1 من الفن. 83 ؛ ح .7 م. 193 ؛ فن. 231 ؛ 234 ؛ 372 ؛ 373 ، وما إلى ذلك على وجه الخصوص ، الجزء 7 من الفن. 193 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ينص على حق الموظف في استئناف العقوبة التأديبية أمام مفتشية العمل الحكومية و (أو) الهيئات للنظر في نزاعات العمل الفردية. ولكن إذا طعن الموظف في تصرفات صاحب العمل لمقاضاته بالمسؤولية التأديبية ، فعندئذ ينشأ نزاع عمالي ويمكن لمفتشية العمل حله. تنص العديد من مواد القانون على أن مفتشية العمل الحكومية لها الحق في اتخاذ قرار بشأن إعادة الموظف إلى العمل - الفقرة 2 من الجزء 1 من المادة. 83 ؛ فن. 234 ؛ ح .3 ملاعق كبيرة. رقم 373 ، وهو ما يؤكد حقيقة نشوء خلافات بين العامل وصاحب العمل بشأن الفصل وإمكانية تسويته من قبل السلطات من قبل مفتشية العمل.
لذلك ، من محتوى تشريعات العمل الحديثة في روسيا ، يُستنتج بشكل لا لبس فيه أن مفتشية العمل الحكومية لها الحق في حل النزاعات العمالية (علاوة على ذلك ، فإن أكثرها صعوبة وأهمية تتعلق بإعادة العمل إلى العمل) ، وبالتالي تعمل كهيئة لحل النزاعات ، والذي يوفر إحدى الطرق الخاصة للنظر في النزاعات. مثل هذا الاستنتاج ، كما لوحظ ، يثير انتقادات ، لكنه يتبع من إحدى السلطات الرئيسية لمفتشي العمل الحكوميين - تقديم أوامر ملزمة لأصحاب العمل للقضاء على انتهاكات تشريعات العمل (المادة 357 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). وإذا حرمت المفتشية من هذا الحق ، فمن الممكن أن تفقدها عمومًا بصفتك هيئة تحكم ومراقبة في مجال علاقات العمل. لذلك ، كما قيل ، فإن القضية صعبة للغاية ويجب حلها نظريًا وعلى المستوى التشريعي.
يجب أيضًا أن تُعزى الطريقة السابقة على الاختصاص القضائي لحل النزاع (كما يسميها العديد من المؤلفين) إلى طريقة خاصة لحل النزاعات العمالية الفردية. يتم توفيره من خلال الجزء 2 من الفن. 385 من قانون العمل في الاتحاد الروسي وتنطوي على النظر في النزاع من خلال المفاوضات المباشرة بين الموظف وصاحب العمل. دون الخوض في الإجراء ونتائج هذه الطريقة (تم وصفها في الأدبيات) ، من الضروري الانتباه فقط إلى حقيقة أنه لا يزال من الممكن تسميتها تعاقدية ، لأن المقالة تتناول المفاوضات. لكن من الصعب تصنيف هذه الطريقة وتصرفات الأطراف أنفسهم ، لأنه في حالة المفاوضات ، يتم اتخاذ القرار باتفاق الأطراف ، وهنا يتم اتخاذ القرار من قبل صاحب العمل ، تلبية لطلب الموظف أو حرمانه من هذا. لذلك ، يتم تسوية النزاع نتيجة لقرار السلطة الأحادي من صاحب العمل ، وليس باتفاق الطرفين (على الرغم من وجود عناصر اتفاق). في هذه الحالة ، يمكن للمرء أن يرى بعض التشابه مع حل النزاع من قبل سلطة أعلى.
تلخيصًا لمسألة طرق حل نزاعات العمل الفردية من وجهة نظر الهيئات وإجراءات النظر فيها ، يمكن تحديد الطرق العامة والخاصة للنظر فيها ، كما لوحظ. تنص الطريقة العامة على تسوية النزاع في لجنة المنازعات العمالية وفي المحكمة (مع الخيارات الممكنة ضمن هذه الطريقة) وفقًا للقواعد الإجرائية والإجرائية العامة. ترتبط الطريقة الخاصة بمجموعة مختلفة من الأجهزة (ولكن مع الحفاظ الإجباري على المحكمة) وبوجود إجراءات خاصة. وتتمثل في الخيارات المحددة التالية: النظر في المنازعات الخاصة بفئات معينة من العمال (المدعون العامون ، والقضاة ، وما إلى ذلك) ؛ تسوية فئات معينة من القضايا وفقًا لقواعد خاصة (فيما يتعلق بحادث صناعي ، وما إلى ذلك) ؛ النظر في المنازعات من قبل مفتشية العمل الاتحادية ؛ تسوية الخلافات بقرار من صاحب العمل فيما يتعلق باستئناف الموظف.
من الواضح أنه يمكن استخلاص نتيجة أخرى فيما يتعلق بخصائص الهيئات لحل النزاعات العمالية الفردية. يجب اعتبار جميع الهيئات المذكورة أعلاه ، المنصوص عليها في كل من طريقة عامة وخاصة لحل النزاعات العمالية ، ذات اختصاص قضائي ، لأن لها الحق في اتخاذ قرارات ملزمة فيما يتعلق بالخلافات التي نشأت.
الآن سنتحدث عن خصائص طرق حل نزاعات العمل الجماعية (بالطبع ، أيضًا في شكل موجز جدًا ، بدون وصف تفصيلي للإجراءات الفردية). كما لوحظ ، فيما يتعلق بالنزاعات الجماعية ، يمكن التمييز بين الأساليب العامة والخاصة لتسويتها.
ترتبط الطريقة العامة بتنظيم إجراءات التوفيق وإجراء إضراب ، وهو أمر منصوص عليه مباشرة في قانون العمل في الاتحاد الروسي. حسب الفن. 401 إجراءات حل نزاع العمل الجماعي تنص على المراحل التالية: النظر في النزاع من قبل لجنة التوفيق ، والنظر في النزاع بمشاركة وسيط و (أو) في التحكيم العمالي. في هذا الصدد ، من الممكن صياغة المفهوم العام لإجراءات التوفيق - هذا هو نشاط الهيئات الخاصة بشأن الحل التفاوضي "السلمي" لنزاع العمل الجماعي. إذا لم تؤد إجراءات التوفيق إلى تسوية النزاع ، فيحق للعمال الإضراب كوسيلة لحل النزاع الجماعي (المادة 409 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). بناءً على هذه الأحكام التشريعية وفي المؤلفات القانونية الخاصة ، يتم تمييز إجراءات التوفيق والإضراب كطرق لحل النزاع الجماعي. على وجه الخصوص ، M.V. لوشنيكوف وأ. وأشار لوشنيكوف إلى أن قانون العمل في الاتحاد الروسي "ينظم إجراءات حل النزاعات الجماعية من خلال إجراءات التوفيق والوساطة ، ويعتبر الإضراب وسيلة متطرفة لحل النزاع".
يبدو أنه لا يمكن اعتبار الإضراب وسيلة لحل نزاع جماعي (المادة 409 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). بعد كل شيء ، الإضراب ، كرفض للعمل ، في حد ذاته لن يحل الصراع ، إنه مجرد شكل من أشكال ضغط العمال على صاحب العمل ، مما يساهم في تحقيق حل وسط بين الأطراف المتنازعة. وهناك طريقة واحدة فقط لإزالة الخلافات وحل الخلاف الجماعي كنزاع على المصلحة - من خلال التوصل إلى اتفاق وتوقيع بروتوكول مناسب. ينبع هذا من الموقف الأساسي المتمثل في أن النزاعات الجماعية ، كقاعدة عامة ، هي نزاعات حول المصالح ومن المستحيل فرض مصالح أحد الطرفين بالقوة على الطرف الآخر ، وبالتالي ، بطريقة قضائية أو إدارية أو أي طريقة رسمية أخرى لحل النزاع غير مقبول ، فيما يتعلق بالإجراءات الخاصة. لذلك ، ليس من قبيل المصادفة أن القانون يفرض على الأطراف الالتزام بمواصلة إجراءات التوفيق أثناء الإضراب ، وإلا فقد يتوقف الوضع (المادة 412 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). فيما يتعلق بما تقدم من الفن. 409 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يجب استبعاد توصيف الإضراب كوسيلة لحل النزاع.
لا تسبب الطريقة العامة المذكورة أعلاه اعتراضات أساسية أخرى وهي مخطط "كلاسيكي" لحل نزاع جماعي "كلاسيكي" باعتباره تضاربًا في المصالح. لكن التشريع الروسي في هذا المجال يحتوي على عدد من السمات والتناقضات المتعلقة بموضوع المنازعات الجماعية ، وحل النزاعات في المواقف الفردية ، وما إلى ذلك ، مما يؤدي إلى طريقة خاصة للنظر في نزاعات العمل الجماعية.
ترتبط طريقة خاصة فيما يتعلق بالنزاعات الجماعية أيضًا بخصائص الإجراءات والهيئات للنظر فيها وتنقسم إلى عدد من الخيارات.
يتعلق أولهما بالحالات والمنظمات التي يُحظر فيها الإضراب في حالة حدوث نزاع جماعي (المادة 413 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). في هذه الحالة ، سيتم تسوية النزاع باستخدام إجراءات التوفيق ، ولكن إذا لم تؤد إلى نتيجة إيجابية ، فسيتم حل النزاع عن طريق التحكيم العمالي. وفي هذه الحالة ، يخضع التحكيم العمالي ، باعتباره هيئة مصالحة وفقًا للقاعدة العامة ، لتغييرات أساسية. يصبح إنشائها ملزمًا للطرفين ، ويتخذ قرارًا ملزمًا (نهائيًا) بشأن النزاع. إذا لم يتمكن الطرفان (أو لم يرغبوا) في إنشاء محكمة تحكيم ، فسيتم اتخاذ القرار بشأن ذلك من قبل هيئة الدولة ذات الصلة وستتخذ هيئة التحكيم مرة أخرى قرارًا رسميًا بشأن القضية (الجزء 7 من المادة 404 من قانون العمل قانون الاتحاد الروسي). هنا نشأ وضع فريد يعمل فيه التحكيم العمالي في صفتين: في الإجراء العام لحل النزاع ، فهو جهاز مصالحة (على الرغم من وجود بعض الخصائص ، ولكن لا يزال من الممكن تجاهلها) ، على وجه الخصوص ، يتحول إلى هيئة قضائية قوية ، يمكن إنشاؤها دون مشاركة الأطراف (في الواقع - من قبل الدولة) والتي ستتخذ قرارًا ملزمًا من جانب واحد للأطراف. تم إدخال هذه القاعدة في قانون العمل للاتحاد الروسي بموجب قانون 30 يونيو 2006 ولا تزال بحاجة إلى فهم. وفقًا للإصدار السابق من المدونة ، تم اتخاذ القرار النهائي في هذه الحالة من قبل حكومة الاتحاد الروسي.
يرتبط الخيار التالي لطريقة خاصة للنظر في النزاعات الجماعية بأسباب حدوثها مثل رفض صاحب العمل مراعاة رأي الهيئة التمثيلية المنتخبة للعمال عند اعتماد اللوائح المحلية (الجزء 1 من المادة 398 من القانون الدولي). قانون العمل في الاتحاد الروسي). يمكن أن ينشأ نزاع من هذا النوع فقط مع صاحب عمل محدد - في منظمة أو رجل أعمال فردي ، لأنه في هذا المستوى يتم تبني اللوائح المحلية. بادئ ذي بدء ، تجدر الإشارة إلى أن هذا المقال يقول حول مراعاة آراء الهيئة التمثيلية المنتخبة للعمال ، وفي الفن. 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، الذي يحدد إجراءات أخذ الآراء بعين الاعتبار ، نحن نتحدث عن الهيئة المنتخبة للمنظمة النقابية الأولية. يمكن للهيئة التمثيلية للعمال أن تتصرف سواء في شخص الهيئة النقابية أو في هيئة أخرى يختارها العمال. لا توجد قواعد خاصة من شأنها أن تنظم إجراءات مراعاة رأي الهيئة التمثيلية المنتخبة للعمال في القانون ، وبالتالي فإن القانون الاتحادي الصادر في 30 يونيو 2006 حدد عمليا الإجراء الخاص بأخذ رأي هذه الهيئة في الاعتبار مع الإجراء الخاص بأخذ رأي الهيئة المنتخبة للمنظمة النقابية الأولية في الاعتبار ، المنصوص عليه في الفن. 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي. هذا الاستنتاج يأتي من محتوى العديد من مقالات المدونة ، ولا سيما الجزء 4 من الفن. 8 ، الفن. 103 ، إلخ.
إذا رفض صاحب العمل مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين ، فقد يتطور الوضع في هذه الحالة على النحو التالي. أولاً ، يمكن للهيئة التمثيلية للعمال استئناف هذا القانون أمام مفتشية العمل بالولاية أو أمام المحكمة. وثانيًا ، له أيضًا الحق في بدء إجراء جماعي للمنازعات العمالية (الجزء 4 من المادة 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). حسب الفن. 398 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، فإن رفض صاحب العمل أخذ رأي الهيئة التمثيلية للعمال في الاعتبار هو الأساس لظهور نزاع عمالي جماعي ، وهو ما أكده الفن. 372- لكن هذه المادة تتيح فرصة لاتخاذ إجراءات أخرى - الاستئناف أمام مفتشية العمل أو أمام المحكمة. ثم يتبين أن نزاعًا جماعيًا من هذا النوع يمكن حله بطرق مختلفة: من خلال إجراءات التوفيق ، وما إلى ذلك ، مما يوفر طريقة عامة لحل النزاع ، ومن خلال الاتصال بمفتشية العمل أو المحكمة التي تشكل هيئة خاصة. طريقة حل هذه الخلافات.
هذا يثير بالطبع العديد من الأسئلة. إذا كان هذا نزاعًا جماعيًا ، فلماذا إذن أنشأ المشرع طرقًا مختلفة لحلها ، علاوة على ذلك ، العكس في الطبيعة؟ إذا كان من الممكن النظر في النزاع في المحكمة ، فما هو الهدف من إجراء إجراءات التوفيق وتقديم الدعوى للإضراب؟ ليس واضحًا تمامًا من نص الفن. 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، حول ما هي الخلافات المحددة التي ينشأ عنها النزاع: بسبب عدم مراعاة إجراءات أخذ الآراء في الاعتبار أو بشأن محتوى القانون نفسه؟ من خلال تحليل دقيق لهذه المادة ، يمكن الاستنتاج أن النزاع يتسبب في عدم موافقة الهيئة التمثيلية للعمال مع محتوى القانون ، لأن هذه الهيئة لا يمكن أن تبدأ الإجراءات المنصوص عليها في القانون إلا بعد الإجراء الخاص بمراعاة تم اتخاذ الرأي. على الرغم من أن الأدبيات تشير إلى أن الخلافات في هذه الحالة قد تكون مرتبطة بكل من القواعد الإجرائية ومحتوى الفعل المحلي. حسنًا ، وربما السؤال الرئيسي هو ، ما هو الخلاف في هذه الحالة - حول الحق أم المصلحة؟ إذا تم انتهاك إجراء أخذ الرأي في الاعتبار ، فهذا يعني أن هذا نزاع حول الحق ، لأنه منصوص عليه في القانون. إذا كانت الانتهاكات تتعلق بمحتوى القانون وأن صاحب العمل قد وضع فيه قواعد تتعارض مع تشريعات العمل ، فهذا أيضًا نزاع حول القانون ولا ينبغي تطبيق هذه القواعد (المادة 8 من قانون العمل الروسي الاتحاد). لكن هل تضارب المصالح ممكن إطلاقًا في هذه الحالة؟ من الواضح ، نعم ، نظرًا لأن القوانين المحلية تحدد أو تغير ظروف العمل ، على سبيل المثال ، نظام المكافآت ، وإجراءات المكافآت ، إلخ.
فيما يتعلق بما ورد أعلاه ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية. إذا انتهك صاحب العمل ، أثناء عملية اعتماد قانون معياري محلي ، الإجراء الخاص بأخذ رأي الهيئة التمثيلية المنتخبة للموظفين في الاعتبار أو ارتكب انتهاكات في محتوى القانون من حيث تناقضه مع القواعد التشريعية ، ينشأ نزاع حول الحق ، الذي يجب حله بأمر إداري أو قضائي أو أمر إلزامي آخر (الاتصال ، على سبيل المثال ، بسلطة أعلى ، إن وجدت). إذا تعارضت مصالح الموظفين وصاحب العمل عند تبني قانون محلي ، فإن تضارب المصالح ينشأ لا يمكن حله بالطرق المذكورة أعلاه ، ويجب على الأطراف اللجوء إلى أساليب التوفيق والتحكيم المعروفة لحل هذه المشكلة. الخلافات. يبدو أنه ، مع مراعاة الاعتبارات التي تم التعبير عنها ، من الضروري إجراء التغييرات المناسبة على الفن. 372 ، 398 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، بمعنى أنه قد ينشأ نزاع عمالي جماعي فيما يتعلق برفض صاحب العمل مراعاة رأي الهيئة التمثيلية المنتخبة للعمال عند اعتماد قوانين محلية ، إذا كان ذلك يستلزم إنشاء جديدة أو تغييرات في ظروف العمل الحالية.
فيما يتعلق بالنزاعات الجماعية ، من الضروري التفكير في أساس حدوثها مثل إبرام الاتفاقات الجماعية وتعديلها وتنفيذها (المادة 398 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). تجمع هذه الصيغة مرة أخرى بين نزاعين مختلفين في طبيعتهما - نزاعات حول القانون ونزاعات حول المصالح. الخلافات الناشئة فيما يتعلق بإبرام وتعديل الاتفاقات الجماعية ، الاتفاقات هي نزاعات حول إنشاء أو تغيير ظروف العمل ، مما يشكل تضاربًا في المصالح. ولكن إذا نشأ نزاع حول الوفاء بشروط اتفاق أو اتفاق جماعي ، فهذا نزاع بالفعل حول القانون ، ولماذا ، من أجل حله ، من الضروري تنفيذ إجراء معقد متصور للنزاعات الجماعية ، و عدم الذهاب إلى المحكمة ، على سبيل المثال ، أمر غير مفهوم تمامًا. في الأدبيات القانونية ، لوحظ هذا التناقض في القانون منذ فترة طويلة وتمت صياغة مقترحات لإزالته ، على وجه الخصوص ، لاستبعاده من الفن. 398 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، عبارة "تنفيذ الاتفاقات الجماعية ، الاتفاقات" ، ولكن المشرع لا.
من الممكن تصنيف طرق حل النزاعات العمالية لأسباب أخرى. على وجه الخصوص ، في ترتيب صنع القرار. في هذا الصدد ، يمكن التمييز بين طريقتين لتسوية الخلافات: أولاً ، طريقة ملزمة ، حيث يتم اتخاذ قرار من جانب واحد من قبل هيئة قضائية ملحة ؛ وثانيًا ، تعاقديًا ، عندما يتم اتخاذ القرار بشأن النزاع باتفاق الطرفين.
تغطي الطريقة الموثوقة في هذا التصنيف جميع الخيارات تقريبًا لحل نزاعات العمل الفردية بالطرق العامة والخاصة لإجراءاتها وبعض المواقف المرتبطة بالنزاعات الجماعية. في المنازعات الفردية ، يتعلق هذا بقرار لجنة المنازعات العمالية أو المحكمة أو صاحب العمل أو السلطات العليا ، إلخ ؛ بشأن التحكيم الجماعي - العمالي في حالة لا يُسمح فيها بالإضراب.
يمكن ربط الطريقة التعاقدية فيما يتعلق بالنزاعات الفردية ، على سبيل المثال ، باتفاق ودي يُبرم أثناء جلسة المحكمة ؛ بالنسبة للمنازعات الجماعية ، هذه الطريقة هي الطريقة الرئيسية وتعمل في جميع إجراءات التوفيق.
عندما يتعلق الأمر بطريقة تفاوضية لحل نزاع عمالي جماعي ، من الضروري الإجابة على السؤال ، هل التحكيم العمالي هيئة يتم فيها حل النزاع باتفاق الأطراف ، أم أنه طريقة أخرى لحل نزاع جماعي؟ في رأيي ، يمكننا القول أنه إذا تم حل النزاع في هيئة التوفيق وبمشاركة وسيط مباشرة من قبل الأطراف باتفاقهم ، فعندئذ في مرحلة التحكيم العمالي يتم حل النزاع أيضًا من قبل الأطراف ، ولكن ليس بشكل مباشر ، ولكن بشكل غير مباشر ، عن طريق نقل سلطة اتخاذ القرار إلى هذه الهيئة. ينبع هذا الاستنتاج من حقيقة أن التحكيم لا يتم إنشاؤه إلا إذا اتفق الطرفان على قبول قراره باعتباره ملزمًا. في هذه الحالة ، يقرر الأطراف النزاع ، ولكن ليس بأنفسهم ، ولكن من خلال هيئة خاصة - التحكيم العمالي ، والتي فوضوا لها الحق في اتخاذ قرار ملزم لهم. الاستنتاج العام: في جميع مراحل التوفيق ، يتم تسوية نزاع العمل الجماعي باتفاق الطرفين بطريقة تعاقدية ، ولكن إما بشكل مباشر أو مباشر أو غير مباشر.
في الختام ، من المنطقي النص على أن الخيارات الأخرى لحل مسألة طرق حل النزاعات العمالية ممكنة وتحتاج إلى مزيد من البحث.
قائمة ببليوغرافية
1.بوغروف إل يو... القضايا الخلافية المتعلقة بتنفيذ المحاكم الروسية لقانون العمل في الاتحاد الروسي // مشاكل حماية حقوق العمال للمواطنين: مواد علمية - عملية. أسيوط. م ، 2004.
2. بويانوفا م.دليل المحامي في المنازعات العمالية. م ، 2006.
3. غونتسوف إن.موضوع (محتوى) نزاع العمل الجماعي // مشاكل تطوير التشريع الروسي: مجموعة من المقالات. مقالات. بيرم ، 2002.
4. غريبينكينا ن.... الوضع القانوني للموظفين الذين يشغلون أعلى منصب عام منتخب وبعض المناصب تعادلهم في روسيا (الحجج الرئيسية لصالح مبادئ قانون العمل): المؤلف. ديس. ... كان. قانوني. علوم. بيرم ، 2004.
5. Kiselev I. Ya.قانون العمل في روسيا والدول الأجنبية. م ، 2005.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
1. مفهوم الصراع
1.1 تعريف الصراع
1.2 تصنيف الصراع. أسباب النزاعات العمالية
1.3 العواقب الوظيفية للنزاع
2. طرق حل النزاعات العمالية
2.1 الأنماط الرئيسية لسلوك القائد في حالة الصراع
2.2 خريطة الصراع
2.3 القضاء على النزاعات في العمل الجماعي
2.4 طرق حل الخلافات في العمل الجماعي
المؤلفات
1. مفهوم Conflikta
1.1 تعريف الصراع
حاليا ، هناك عدة طرق لتعريف مفهوم الصراع الاجتماعي. على سبيل المثال ، A.V. يعتقد ديميترييف أن "الصراع الاجتماعي هو عملية يبحث فيها فردان (أو أكثر) أو مجموعتان بنشاط عن فرصة لمنع بعضهما البعض من تحقيق هدف معين ، أو لمنع إرضاء مصالح الخصم ، أو تغيير آرائه والمواقف الاجتماعية ". جوهر هذا النهج هو أن تصرفات الناس تهدف عادة إلى تحقيق مصالحهم الخاصة ، لذا فهم ، كقاعدة عامة ، يصطدمون ويتعارضون.
فهم مختلف إلى حد ما للنزاع الاجتماعي من قبل E.M. بابوسوف. وهو يعتقد أن "الصراع الاجتماعي هو الحالة النهائية (!) لتفاقم التناقضات الاجتماعية ، والتي يتم التعبير عنها في تصادم المجتمعات الاجتماعية المختلفة - الطبقات ، والأمم ، والدول ، والفئات الاجتماعية ، والمؤسسات الاجتماعية ، وما إلى ذلك ، بسبب معارضة أو كبيرة. الاختلاف في مصالحهم وأهدافهم واتجاهات التنمية. يتشكل الصراع الاجتماعي ويتم حله في وضع اجتماعي محدد فيما يتعلق بظهور مشكلة اجتماعية تتطلب حلًا. يتميز هذا النهج بتخصيص "حاملين اجتماعيين" لطبقات الصراع والأمم والفئات الاجتماعية وما إلى ذلك.
يفهم عالم الصراع المعروف L. Coser الصراع الاجتماعي على أنه "صراع من أجل القيم والمطالبات بوضع اجتماعي معين ، والسلطة والمزايا المادية والروحية التي لا تكفي للجميع ؛ صراع تكون فيه أهداف الأطراف في الصراع هو تحييد الخصم أو إلحاق الضرر به أو تدميره ". إنه يعتقد أنه لا توجد مجموعات اجتماعية بدون علاقات صراع ، وأن النزاعات لها معنى إيجابي لعمل النظم الاجتماعية وتغييرها. يبدو أن هناك تعريفًا آخر أكثر دقة ، والصراع الاجتماعي هو تضارب المصالح الاجتماعية ، والمواجهة بين الحوافز والأفعال التي تنشأ من علاقة الناس ببعضهم البعض. علاوة على ذلك ، فإن موضوع المصلحة الاجتماعية ليس الخير بحد ذاته ، ولكن إمكانية توفيره أو استلامه ، بسبب الوضع الاجتماعي للفرد. في هذا الصدد ، يمكن التمييز بين نوعين رئيسيين من الصراع الاجتماعي: صراع قيم الحياة والصراع في توزيع الموارد المادية. الأول ينشأ في مجال تفسير أهداف تنمية المجتمع ، والثاني في مجال المصالح الاقتصادية.
في المستقبل ، سننظر في طرق حل النزاعات التي تنشأ في عالم العمل. لذلك ، من الضروري إعطاء تعريفات لمصطلحي "علاقات العمل" و "الصراع العمالي".
هناك نهج بموجبه "تعتبر علاقات العمل نظام علاقات ينشأ في عملية النشاط العمالي بين الموظفين وصاحب العمل بمشاركة مختلف الهيئات الحكومية والهيئات العامة". والصراع العمالي هو صدام مباشر بين موضوعات علاقات العمل حول الجوانب الأساسية لنشاطهم العمالي ".
يعتقد أنصار نهج مختلف أن علاقات العمل هي علاقات قانونية معينة ، نوع من العلاقات العامة ذات طبيعة قانونية ، ومن سماتها أن المشاركين لديهم حقوق والتزامات قانونية تتطور بين المشاركين في نشاط العمل.
ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، يتم تعريف العلاقات الاجتماعية من قبلهم على أنها علاقات ذوات متساوية ، مما يميزها عن الأنواع الأخرى من العلاقات الاجتماعية الناشئة عن تنفيذ وظائف أخرى. تتشكل العلاقات الاجتماعية عندما يدرك الأفراد ارتباطهم بالمجتمع والقيم التي تحدث في مجتمع معين.
في رأينا ، يمكن اعتبار علاقات العمل ووصفها كأحد أنواع العلاقات الاجتماعية التي تنشأ في عملية إنتاج وتوزيع السلع والخدمات. الصراع العمالي هو نوع فرعي من الصراع الاجتماعي الذي ينشأ في عملية علاقات العمل. الأسباب الرئيسية للصراعات العمالية هي التناقضات الاقتصادية بين العمل ورأس المال ، بين القوى المنتجة وعلاقات الإنتاج ، بين العامل وصاحب العمل.
ما هو الصراع؟
في علم النفس ، يُعرَّف الصراع على أنه "تصادم موجه بشكل معاكس ، غير متوافق مع اتجاهات بعضها البعض ، حلقة واحدة في الوعي ، في التفاعلات الشخصية أو العلاقات الشخصية للأفراد أو مجموعات من الناس ، المرتبطة بتجارب عاطفية سلبية."
من هذا يمكن أن نرى أن أساس حالات الصراع في مجموعة بين الأفراد هو الصدام بين المصالح والآراء والأهداف الموجهة بشكل معاكس والأفكار المختلفة حول طريقة تحقيقها.
1.2 تصنيف الصراع.أسبابحدوث النزاعات العمالية
من الممكن تصنيف النزاعات أفقياً (بين الموظفين العاديين الذين ليسوا تابعين لبعضهم البعض) ، عموديًا (بين الأشخاص التابعين لبعضهم البعض) والمختلط ، حيث يتم تمثيل كلاهما. أكثر الصراعات شيوعًا هي الصراعات العمودية والمختلطة. إنهم يشكلون 70-80٪ من كل الآخرين في المتوسط. وهي أيضًا أكثر الأشياء غير المرغوب فيها بالنسبة للقائد ، لأنه فيها ، كما كان ، "مقيد اليدين والقدمين". والحقيقة هي أنه في هذه الحالة ، يتم عرض كل إجراء يقوم به المدير من قبل جميع الموظفين من خلال منظور هذا التعارض.
التصنيف حسب طبيعة أسباب النزاع مقبول. ليس من الممكن سرد كافة أسباب الصراع. لكن بشكل عام ، يطلق عليه ، كما أشار R.L. Krichevsky في كتاب "إذا كنت قائدًا" ، فإن المجموعات الثلاث التالية من الأسباب تعود إلى:
عملية العمل
الخصائص النفسية للعلاقات الإنسانية ، أي تعاطفهم وكرههم ، والاختلافات الثقافية والعرقية بين الناس ، وتصرفات رئيس ضعف التواصل النفسي ، وما إلى ذلك ؛
التفرد الشخصي لأعضاء المجموعة ، على سبيل المثال ، عدم القدرة على التحكم في حالتهم العاطفية ، والعدوانية ، ونقص التواصل ، وعدم اللباقة.
كل الصراعات لها أسباب عديدة. الأسباب الرئيسية للصراع هي محدودية الموارد المراد تقسيمها ، وترابط المهام ، والاختلافات في الأهداف ، والاختلافات في الأفكار والقيم ، والاختلافات في السلوك ، في المستوى التعليمي ، وضعف الاتصال.
تخصيص الموارد
حتى في أكبر المنظمات ، تكون الموارد محدودة دائمًا. يجب أن تقرر الإدارة كيفية تخصيص المواد والموارد البشرية والمالية بين المجموعات المختلفة من أجل تحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فعالية. يعني تخصيص حصة أكبر من الموارد لقائد واحد أو مرؤوس أو مجموعة أن الآخرين سيحصلون على حصة أصغر من الإجمالي. لا يهم ما يتعلق بهذا القرار: أي من الأمناء الأربعة يجب أن يتم تخصيص جهاز كمبيوتر به برنامج محرر ، وأي هيئة تدريس بالجامعة يجب أن تُمنح الفرصة لزيادة عدد المعلمين ، وأي مدير سيحصل على أموال إضافية لتوسيع إنتاجهم ، أو أي قسم سيحظى بالأولوية في معالجة البيانات - يرغب الأشخاص دائمًا في تلقي ليس أقل ، ولكن أكثر. وبالتالي ، فإن الحاجة إلى تقاسم الموارد تؤدي بشكل شبه حتمي إلى أنواع مختلفة من الصراع.
ترابط المهام
توجد إمكانية الصراع عندما يعتمد شخص أو مجموعة على شخص أو مجموعة أخرى لإكمال مهمة. على سبيل المثال ، قد يعزو مدير الإنتاج انخفاض إنتاجية مرؤوسيه إلى عدم قدرة خدمة الإصلاح على إصلاح المعدات بسرعة كافية. رئيس خدمة الإصلاح ، بدوره ، يمكن أن يلوم قسم شؤون الموظفين لعدم توظيف العمال الجدد الذين يحتاجهم المصلحون. وبالمثل ، إذا كان واحد من كل ستة مهندسين مشاركين في تطوير منتج جديد لا يؤدي أداءً جيدًا ، فقد يشعر الآخرون أن هذا يؤثر على قدرتهم على تنفيذ مهامهم الخاصة. يمكن أن يؤدي هذا إلى تعارض بين المجموعة والمهندس الذي يعتقدون أنه أداء ضعيف. نظرًا لأن جميع المنظمات عبارة عن أنظمة من العناصر المترابطة ، والعمل غير الملائم لقسم واحد أو شخص واحد ، فإن ترابط المهام يمكن أن يسبب الصراع.
يبدو أن أنواعًا معينة من الهياكل والعلاقات التنظيمية تساهم في الصراع الذي ينشأ من ترابط المهام. سيكون سبب الصراع بين الخط والموظفين هو الترابط بين العلاقات الصناعية. من ناحية أخرى ، يعتمد الموظفون المباشرون على موظفي المقر الرئيسي ، لأنهم بحاجة إلى مساعدة المتخصصين. من ناحية أخرى ، يعتمد موظفو المقر على الخط ، لأنهم يحتاجون إلى دعمهم في الوقت الذي يكتشفون فيه مشاكل في عملية الإنتاج أو عندما يعملون كمستشارين. علاوة على ذلك ، يعتمد الموظفون عادة على الخط لتنفيذ توصياتهم.
هناك أنواع معينة من الهياكل التنظيمية تزيد أيضًا من احتمال الصراع ، ويزداد هذا الاحتمال مع بنية المصفوفة للمنظمة ، حيث يتم انتهاك مبدأ الإدارة الفردية بشكل متعمد. تعد إمكانية الصراع كبيرة أيضًا في الهياكل الوظيفية ، حيث تركز كل وظيفة رئيسية بشكل أساسي على مجال تخصصها. في المؤسسات التي تكون فيها الإدارات أساس المخطط التنظيمي (بغض النظر عن الخصائص التي يتم إنشاؤها بواسطة: المنتج أو المستهلك أو الإقليمي) ، يكون رؤساء الإدارات المترابطة تابعين لقيادة عامة واحدة ذات مستوى أعلى ، مما يقلل من احتمالية حدوث تعارض مع ذلك. ينشأ لأسباب هيكلية بحتة.
الاختلافات في الغرض
تزداد احتمالية الصراع كلما أصبحت المنظمات أكثر تخصصًا وانقسامًا. وذلك لأن الوحدات المتخصصة تصوغ أهدافها الخاصة وقد تركز على تحقيقها أكثر من التركيز على أهداف المنظمة بأكملها. على سبيل المثال ، قد يصر قسم المبيعات على إنتاج أكبر عدد ممكن من المنتجات والأصناف المختلفة لأن هذا يزيد من قدرتها التنافسية ويزيد من المبيعات. ومع ذلك ، فإن أهداف وحدة الإنتاج ، التي يتم التعبير عنها من حيث الفعالية من حيث التكلفة ، يسهل تحقيقها إذا كان نطاق المنتج أقل تنوعًا. وبالمثل ، قد يرغب قسم المشتريات في شراء كميات كبيرة من المواد الخام والإمدادات من أجل خفض متوسط تكلفة الوحدة. من ناحية أخرى ، قد ترغب الإدارة المالية في استخدام أموال المخزون واستثمارها لزيادة إجمالي العائد على الاستثمار.
الاختلافات في المعتقدات والقيم
تعتمد فكرة موقف معين على الرغبة في تحقيق هدف معين. بدلاً من التقييم الموضوعي للوضع ، لا يمكن للناس إلا النظر في وجهات النظر البديلة وجوانب الموقف التي ، في رأيهم ، مواتية لاحتياجاتهم الجماعية والشخصية. تم تسليط الضوء على هذا الاتجاه في دراسة حيث طُلب من المديرين التنفيذيين للمبيعات والموارد البشرية وخدمة العملاء حل مشكلة ما. ويعتقد الجميع أن وحدته الوظيفية فقط هي التي يمكنها التعامل مع المشكلة.
الاختلافات في القيم هي سبب شائع جدا للصراع. على سبيل المثال ، قد يعتقد المرؤوس أن لديه دائمًا الحق في التعبير عن رأيه ، بينما قد يعتقد المدير أن المرؤوس لديه الحق في التعبير عن رأيه فقط عندما يُطلب منه ذلك ويفعل ما يقال له دون أدنى شك. يقدر موظفو البحث والتطوير الحاصلين على تعليم عالي الحرية والاستقلالية. إذا وجد رئيسهم أنه من الضروري مراقبة عمل مرؤوسيه عن كثب ، فمن المحتمل أن تؤدي الاختلافات في القيم إلى حدوث صراع. غالبًا ما تنشأ النزاعات في الجامعات بين الكليات ذات التوجه التعليمي (الأعمال والتكنولوجيا). غالبًا ما تنشأ النزاعات أيضًا في مؤسسات الرعاية الصحية بين الموظفين الإداريين ، الذين يسعون جاهدين لتحقيق الكفاءة والفعالية من حيث التكلفة ، وموظفي الرعاية الصحية ، الذين تكون جودة رعاية المرضى لهم ذات قيمة أكبر.
الاختلافات في السلوك وخبرات الحياة
هذه الاختلافات يمكن أن تزيد أيضا من احتمال الصراع. هناك أناس عدوانيون ومستعدون لتحدي كل كلمة. ومع ذلك ، تخلق الشخصيات المتوترة جوًا من حولهم محفوفًا بالصراع. تظهر الأبحاث أن الأشخاص الذين يتمتعون بسمات شخصية تجعلهم سلطويين للغاية وعقائديين وغير مبالين بأشياء مثل احترام الذات هم أكثر عرضة للتعارض. أظهرت دراسات أخرى أن الاختلافات في الخبرة الحياتية والقيم والتعليم والأقدمية والعمر والخصائص الاجتماعية تقلل من درجة التفاهم والتعاون المتبادلين بين ممثلي الإدارات المختلفة.
اتصالات غير مرضية
ضعف التواصل هو سبب ونتيجة للصراع. يمكن أن يكون بمثابة محفز للصراع ، مما يجعل من الصعب على الأفراد أو المجموعة فهم الموقف أو وجهات نظر الآخرين. إذا لم تستطع الإدارة إبلاغ الموظفين بأن نظام الأجور الجديد المرتبط بالإنتاجية لا يتعلق بالضغط على العمال ، بل يتعلق بزيادة أرباح الشركة ووضعها التنافسي. يمكن أن يتفاعل المرؤوسون بطريقة تؤدي إلى إبطاء وتيرة العمل. مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع هي معايير الجودة الغامضة ، وعدم القدرة على التحديد الدقيق للمسؤوليات والوظائف الوظيفية لجميع الموظفين والإدارات ، وعرض متطلبات العمل التي يستبعد بعضها بعضًا. يمكن أن تنشأ هذه المشاكل أو تتفاقم بسبب عدم قدرة المدير على تطوير وصف وظيفي دقيق لاهتمام المرؤوسين.
يزيد وجود واحد أو أكثر من مصادر الصراع من احتمال حدوث حالة تعارض في عملية الإدارة. ومع ذلك ، حتى مع وجود احتمالية أكبر للنزاع ، قد تحجم الأطراف عن الرد بطريقة تزيد من تفاقم الوضع. وجدت مجموعة من الباحثين أن الناس لا يستجيبون دائمًا لحالات الصراع التي تنطوي على القليل من الضرر أو لا تسبب ضررًا على الإطلاق. بعبارة أخرى ، يدرك الناس أحيانًا أن الفوائد المحتملة للانخراط في نزاع لا تستحق التكلفة. يتم التعبير عن موقفهم من هذا الموقف على النحو التالي: "هذه المرة سوف أسمح له أن يفعل ما يريد."
ومع ذلك ، في كثير من المواقف ، يتفاعل الشخص بطريقة تمنع الآخر من تحقيق الهدف المنشود. غالبًا ما يتجلى الصراع الحقيقي عند محاولة إقناع الطرف الآخر أو الوسيط المحايد بأن "هذا هو السبب في أنه مخطئ ووجهة نظري صحيحة". قد يحاول شخص ما إقناع الآخرين بقبول وجهة نظرهم أو منع شخص آخر من خلال وسائل التأثير الأساسية ، مثل الإكراه أو المكافأة أو التقاليد أو مراجعة الأقران أو الكاريزما أو الإقناع أو المشاركة.
المرحلة التالية من الصراع كعملية هي إدارتها. اعتمادًا على مدى فعالية إدارة الصراع ، ستصبح عواقبها وظيفية أو مختلة ، والتي بدورها ستؤثر على إمكانية نشوب صراعات في المستقبل: القضاء على أسباب النزاعات أو خلقها.
1.3 العواقب الوظيفية للنزاع
هناك سبع نتائج وظيفية للصراع. أحدها أنه يمكن حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، سيشعر الناس بمزيد من المشاركة في حل المشكلة. وهذا بدوره يقلل أو يزيل تمامًا الصعوبات في تنفيذ القرارات - العداء والظلم والإكراه على التصرف ضد الإرادة. والنتيجة الوظيفية الأخرى هي أن الأطراف ستكون أكثر تعاونًا وليس عدائية في المواقف المستقبلية ، وربما تكون محفوفة بالصراع.
يمكن أن يقلل الصراع أيضًا من احتمالية التفكير الجماعي ومتلازمة الخضوع ، عندما لا يأتي المرؤوسون بأفكار يعتقدون أنها تتعارض مع أفكار قادتهم. يمكن أن يؤدي ذلك إلى تحسين جودة عملية اتخاذ القرار ، حيث تؤدي الأفكار الإضافية و "تشخيص" الموقف إلى فهم أفضل له ؛ يتم فصل الأعراض عن الأسباب ويتم تطوير بدائل ومعايير إضافية لتقييمها. من خلال الصراع ، يمكن لأعضاء الفريق العمل من خلال مشاكل الأداء المحتملة قبل البدء في تنفيذ الحل.
عواقب الخلل للنزاع
إذا لم تجد طريقة فعالة لإدارة الصراع ، يمكن أن تتشكل النتائج المختلة التالية ، أي الشروط التي تتعارض مع تحقيق الأهداف.
1. عدم الرضا وسوء الحالة الذهنية وزيادة معدل دوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية.
2. تعاون أقل في المستقبل.
3. الولاء القوي للمجموعة والمنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة.
4. فكرة أن يكون الطرف الآخر "عدواً". فكرة أهدافهم إيجابية ، وأهداف الطرف الآخر سلبية.
5. تقليل التفاعل والتواصل بين الأطراف المتنازعة.
6. تزايد العداء بين الأطراف المتصارعة مع تراجع التفاعل والتواصل.
7. تحويل التركيز: زيادة التركيز على "كسب" الصراع بدلاً من حل المشكلة الحقيقية.
2. طرق أورتنظيم النزاعات العمالية
2.1 الأنماط الرئيسية لسلوك اليدسائق في حالة الصراع
لنفكر ، أولاً وقبل كل شيء ، في سلوك الشخص في حالة الصراع من وجهة نظر امتثاله للمعايير النفسية. يعتمد نموذج السلوك هذا على أفكار E. Melibruda و Siegert و Light. جوهرها على النحو التالي. يُعتقد أن الحل البناء للصراع يعتمد على العوامل التالية:
كفاية تصور الصراع ، أي التقييم الدقيق بما فيه الكفاية لأفعال ونوايا العدو ونوايا الفرد ، لا تشوهها التفضيلات الشخصية ؛
الانفتاح والكفاءة في الاتصال ، والاستعداد لمناقشة شاملة للمشاكل ، عندما يعبر المشاركون بصدق عن فهمهم لما يحدث والطريقة للخروج من حالة الصراع ،
خلق جو من الثقة والتعاون المتبادلين.
من المفيد أيضًا أن يعرف القائد سمات الشخصية وخصائص سلوك الشخص التي تميز شخصية الصراع. تلخيصًا لبحوث علماء النفس ، يمكننا القول أنه يمكن أن يعزى ما يلي إلى هذه الصفات:
التقييم الذاتي غير الكافي لقدرات الفرد وقدراته ، والتي يمكن المبالغة في تقديرها أو التقليل من شأنها. في كلتا الحالتين ، يمكن أن يتعارض مع التقييم المناسب للآخرين - والأرضية للنزاع جاهزة ؛
الرغبة في الهيمنة بأي ثمن حيثما كان ذلك ممكنًا ومستحيلًا ؛
المحافظة على التفكير ووجهات النظر والمعتقدات وعدم الرغبة في التغلب على التقاليد البالية ؛
التقيد المفرط بالمبادئ والاستقامة في البيانات والأحكام ، والرغبة بأي ثمن في قول الحقيقة في مواجهة ذلك ؛
مجموعة معينة من سمات الشخصية العاطفية: القلق ، والعدوانية ، والعناد ، والتهيج.
ك. توماس و ر. طور Kilmennom أهم الاستراتيجيات المقبولة للسلوك في حالات الصراع. يشيرون إلى أن هناك خمسة أنماط أساسية من السلوك الخلافي: التكيف ، التسوية ، التعاون ، التجاهل ، التنافس ، أو التنافس. يشيرون إلى أن أسلوب السلوك في نزاع معين يتم تحديده من خلال الإجراء الذي تريد من خلاله إرضاء مصالحك الخاصة ، أثناء التصرف بشكل سلبي أو نشط ، ومصالح الطرف الآخر ، الذي يتصرف بشكل مشترك أو فردي.
يمكن استخدام أسلوب المنافسة ، التنافس من قبل شخص لديه إرادة قوية ، وسلطة كافية ، وقوة ، وليس مهتمًا جدًا بالتعاون مع الجانب الآخر ويسعى في المقام الأول إلى إرضاء مصالحه الخاصة. يمكن استخدامه إذا
نتيجة الصراع مهمة للغاية بالنسبة لك ، وأنت تراهن على الحل الخاص بك للمشكلة التي نشأت ؛
تشعر أنه ليس لديك خيار آخر وليس لديك ما تخسره ؛
يجب أن تتخذ قرارًا غير شعبي ولديك سلطة كافية لاختيار هذه الخطوة ؛
التفاعل مع المرؤوسين الذين يفضلون الأسلوب الاستبدادي.
ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن هذا ليس هو الأسلوب الذي يمكن استخدامه في العلاقات الشخصية الوثيقة ، لأنه لن يكون قادرًا على إثارة أي شيء آخر غير الشعور بالاغتراب. كما أنه من غير المناسب أن تستخدم في موقف لا تمتلك فيه القوة الكافية ، وتختلف وجهة نظرك بشأن بعض القضايا عن وجهة نظرك في العمل.
يمكن استخدام أسلوب تعاوني عندما يتعين عليك ، في الدفاع عن اهتماماتك الخاصة ، مراعاة احتياجات ورغبات الطرف الآخر. هذا النمط هو الأصعب لأنه يستغرق وقتًا أطول للعمل. والغرض منه هو تطوير حل طويل الأمد مفيد للطرفين. يتطلب هذا الأسلوب القدرة على شرح رغباتك ، والاستماع إلى بعضكما البعض ، وكبح مشاعرك. عدم وجود أحد هذه العوامل يجعل هذا الأسلوب غير فعال. لحل التعارض ، يمكن استخدام هذا النمط في المواقف التالية:
من الضروري إيجاد حل مشترك إذا كان كل نهج من طرق المشكلة مهمًا ولا يسمح بحلول وسط ؛
لديك علاقة طويلة الأمد وقوية ومترابطة مع الطرف الآخر ؛
الهدف الرئيسي هو اكتساب خبرة عمل مشتركة ؛
الأطراف قادرة على الاستماع إلى بعضها البعض وتحديد جوهر اهتماماتهم ؛
من الضروري دمج وجهات النظر وتعزيز المشاركة الشخصية للموظفين في الأنشطة.
أسلوب التسوية. يكمن جوهرها في حقيقة أن الطرفين يسعيان إلى حل الخلافات بتنازلات متبادلة. في هذا الصدد ، يشبه إلى حد ما أسلوب التعاون ، ومع ذلك ، يتم تنفيذه على مستوى أكثر سطحية ، لأن الطرفين أدنى إلى حد ما من بعضهما البعض. هذا الأسلوب هو الأكثر فاعلية ، كلا الجانبين يريد نفس الشيء ، لكن اعلم أنه غير ممكن في نفس الوقت. على سبيل المثال ، الرغبة في شغل نفس الوظيفة أو نفس مكان العمل. عند استخدام هذا الأسلوب ، لا يكون التركيز على حل يرضي مصالح الطرفين ، ولكن على خيار يمكن التعبير عنه بالكلمات: "لا يمكننا تلبية رغباتنا بالكامل ، لذلك ، من الضروري التوصل إلى حل التي يمكن أن يتفق معها كل منا. "...
يمكن استخدام هذا النهج لحل النزاعات في المواقف التالية:
كلا الجانبين لديهما حجج مقنعة بنفس القدر ولهما نفس القوة ؛
إرضاء رغبتك ليس مهمًا جدًا بالنسبة لك ؛
قد تكون راضيًا عن حل مؤقت ، نظرًا لعدم وجود وقت للعمل على حل آخر ، أو تبين أن الأساليب الأخرى لحل المشكلة غير فعالة ؛
ستسمح لك التسوية بالحصول على شيء على الأقل بدلاً من خسارة كل شيء.
عادةً ما يتم تنفيذ أسلوب التجنب عندما لا تكون المشكلة محل النقاش مهمة جدًا بالنسبة لك ، فأنت لا تدافع عن حقوقك ، ولا تتعاون مع أي شخص للتوصل إلى حل ، ولا تريد إضاعة الوقت والجهد في حلها. . يوصى بهذا الأسلوب أيضًا في الحالات التي يتمتع فيها أحد الطرفين بسلطة أكبر أو يشعر أنه خطأ ، أو يعتقد أنه لا يوجد سبب جاد لمواصلة الاتصالات.
مصدر الخلاف تافه وغير مهم بالنسبة لك مقارنة بالمهام الأخرى الأكثر أهمية ، وبالتالي تعتقد أن الأمر لا يستحق إنفاق الطاقة عليه ؛
اعلم أنك لا تستطيع أو حتى لا تريد حل المشكلة لصالحك ؛
لديك القليل من القوة لحل المشكلة بالطريقة التي تريدها ؛
ترغب في كسب الوقت لدراسة الموقف والحصول على معلومات إضافية قبل اتخاذ أي قرار ؛
إن محاولة حل المشكلة على الفور أمر خطير ، لأن فتح المناقشة والصراحة للنزاع لن يؤدي إلا إلى تفاقم الوضع ؛
يمكن للمرؤوسين أنفسهم حل النزاع بنجاح ؛
أنت تمر بيوم صعب ويمكن أن يؤدي حل هذه المشكلة إلى مشاكل إضافية.
لا ينبغي التفكير في هذا الأسلوب على أنه هروب من مشكلة أو تهرب من المسؤولية. في الواقع ، قد يكون الانسحاب أو التأجيل رد فعل مناسب تمامًا لحالة الصراع ، لأنه خلال هذا الوقت قد يحل نفسه ، أو يمكنك التعامل معه لاحقًا ، عندما يكون لديك معلومات كافية ورغبة في حلها.
أسلوب التكيف يعني أنك تتصرف بالتنسيق مع الطرف الآخر ، لكن لا تحاول الدفاع عن مصالحك الخاصة من أجل تهدئة الأجواء واستعادة جو العمل الطبيعي. يعتقد Thomas and Kilmenn أن هذا الأسلوب يكون أكثر فاعلية عندما تكون نتيجة القضية مهمة جدًا للطرف الآخر وليست مهمة جدًا بالنسبة لك أو إذا كنت تضحي بمصالحك لصالح الجانب الآخر.
يمكن تطبيق أسلوب التكيف في المواقف التالية الأكثر شيوعًا:
والمهمة الأهم هي استعادة الهدوء والاستقرار وليس حل النزاع.
موضوع الخلاف ليس مهمًا بالنسبة لك أو أنك لا تهتم بشكل خاص بما حدث ؛
أدرك أن الحقيقة ليست في صفك ؛
تشعر وكأنك لا تملك القوة أو الفرص الكافية للفوز.
مثلما لا يمكن لأسلوب قيادة واحد أن يكون فعالًا في جميع المواقف دون استثناء ، فلا يمكن تمييز أي من أساليب حل النزاعات المدروسة على أنها الأفضل. يجب أن نتعلم كيفية استخدام كل واحد منهم بشكل فعال واتخاذ هذا الخيار أو ذاك بوعي ، مع مراعاة الظروف المحددة.
2.2 خريطة الصراع
من أجل حل أكثر نجاحًا للنزاع ، يُنصح ليس فقط باختيار أسلوب ، ولكن أيضًا لرسم خريطة للصراع ، تم تطويرها بواسطة H. Cornelius و S. Fair. جوهرها كما يلي:
تحديد مشكلة الصراع بشكل عام. على سبيل المثال ، إذا كان هناك تعارض بسبب حجم العمل المنجز ، فقم برسم مخطط توزيع الحمل ؛
معرفة من المتورط في الصراع (أفراد أو مجموعات أو إدارات أو منظمات) ؛
تحديد الاحتياجات والمخاوف الحقيقية لكل طرف من أطراف النزاع الرئيسية.
رسم مثل هذه الخريطة ، وفقًا للخبراء ، سيسمح بما يلي:
حصر المناقشة في بعض الأطر الرسمية ، مما سيساعد إلى حد كبير على تجنب العرض المفرط للعواطف ، لأنه أثناء رسم الخريطة يمكن للناس كبح جماح أنفسهم ؛
خلق فرصة لمناقشة مشتركة للمشكلة ، والتعبير للناس عن متطلباتهم ورغباتهم ؛
فهم كلاً من وجهة نظرك ووجهة نظر الآخرين ؛
خلق جو من التعاطف ، أي القدرة على رؤية المشكلة من خلال عيون الآخرين والتعرف على آراء الناس الذين اعتقدوا سابقًا أنهم لم يتم فهمهم ؛
اختر طرقًا جديدة لحل النزاع.
لكن قبل الانتقال إلى حل النزاع ، حاول الإجابة عن الأسئلة التالية:
هل تريد نتيجة مواتية؟
ما عليك القيام به للتحكم في عواطفك بشكل أفضل ؛
كيف سيكون شعورك في مكان الأطراف المتصارعة ؛
ما إذا كانت هناك حاجة إلى وسيط لحل النزاع ؛
في أي جو (موقف) يمكن للناس الانفتاح بشكل أفضل ، والعثور على لغة مشتركة والعمل على حلولهم الخاصة.
2.3 القضاء علىالصراعات في العمل الجماعي
ظهر مصطلح "نزاع عمالي" في تشريعات العمل لدينا فقط في عام 1989 ، عندما تم اعتماد قانون اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية "بشأن إجراءات حل نزاعات العمل الجماعية (النزاعات)". ومع ذلك ، فإن مفهومي "النزاع العمالي" و "الصراع العمالي" لا يزالان يعتبران مترادفين نظريًا وعمليًا. يبدو أن هذا ليس صحيحًا.
جماعة العمل هي كائن حي ، لأنها تتكون من الناس ، وتتسم أيضًا بالأمراض وحتى بالأمراض التي تميز الأشخاص الأحياء. يمكنك علاج آثار المرض. لهذا ، يصف الأطباء الأدوية والحقن والوجبات الغذائية ، وفي أسوأ الحالات ، الجراحة. غالبًا ما تكون فعالية هذه العلاجات غير متوقعة.
من الأفضل معالجة أسباب المرض. ولكن قد يكون من الصعب للغاية تحديد سبب المرض ، خاصة إذا كان المرض مهملاً.
بالنسبة للعمل الجماعي ، كما هو الحال بالنسبة لأي كائن حي ، فإن الوقاية أفضل من العلاج. أدرك القادة الحكيمون وذوي الخبرة هذا منذ فترة طويلة.
البلدان الرأسمالية لديها شبكة متطورة للغاية من مختلف خدمات الإرشاد النفسي. إنهم "يثقفون" العمل الجماعي من المهد. لقد "تصورنا" شيئًا مشابهًا مؤخرًا فقط ، لكن مستشارينا يعملون بالفعل على مستوى مهني عالٍ إلى حد ما.
يميل بعض علماء النفس إلى النظر إلى مشاكل العمل الجماعي على أنها مشاكل العلاقات الإنسانية في الأسرة. هذا له معنى معين: المشاكل العائلية أقرب وأكثر قابلية للفهم لكل شخص.
الصراع العمالي ، من وجهة نظرنا ، هو تضارب مصالح أوسع بكثير من تلك العمالية. على سبيل المثال ، قد يكون الإعلان عن الإضراب مصحوبًا بمطالبات ليس فقط برفع الأجور ، ولكن أيضًا لتحسين الإمداد بالأغذية والسلع وما إلى ذلك. يمكن ملاحظة صورة مماثلة عندما تنشأ النزاعات العمالية عند إبرام اتفاق جماعي (اتفاق) بين صاحب العمل ومجموعة العمل.
إن وسائل حل نزاع العمل ليست فقط قواعد تشريعات العمل ، ولكن أيضًا الوسائل القانونية وغير القانونية الأخرى. على سبيل المثال ، قد يتم تقليص أحد خيارات السماح بالإضراب بحيث يرضي صاحب العمل مطالب المضربين بفهرسة أجورهم (بناءً على المادة 811 من قانون العمل - قواعد قانون العمل). بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للهيئات الحكومية الإقليمية أو المركزية اتخاذ قرار بشأن تحسين إمداد المضربين بالطعام ، والبناء الإضافي للمساكن ، والمرافق الاجتماعية أو الثقافية ، وما إلى ذلك. (الوسائل القانونية الأخرى).
يمكن أن يتجاوز نزاع العمل الفردي أيضًا النزاع العمالي البحت. على وجه الخصوص ، غالبًا ما يتطور النزاع حول الفصل من العمل إلى تضارب ليس فقط في العمل ، ولكن أيضًا في المصالح الأخرى (على سبيل المثال ، طلب صاحب العمل إخلاء مساحة المكتب التي يشغلها الموظف بعد الفصل ، وما إلى ذلك).
2. 4 طرقتسوية الخلافات في العمل الجماعي
الأساليب الهيكلية الأربعة لحل النزاعات هي توضيح متطلبات الوظيفة ، واستخدام آليات التنسيق والتكامل ، وتحديد الأهداف الشاملة للشركات ، واستخدام نظام المكافآت.
توضيح متطلبات الوظيفة
تتمثل إحدى أفضل الممارسات الإدارية لمنع التعارض غير الوظيفي في إيصال النتائج المتوقعة من كل موظف وإدارة. يجب أن يذكر معايير مثل مستوى النتائج التي سيتم تحقيقها ، ومن الذي يوفر ومن يتلقى المعلومات المختلفة ، ونظام السلطة والمسؤولية ، والسياسات والإجراءات والقواعد المحددة بوضوح. علاوة على ذلك ، فإن القائد لا يفهم كل هذه القضايا من تلقاء نفسه ، ولكن حتى يفهم مرؤوسوه جيدًا ما هو متوقع منهم وفي أي موقف.
آليات التنسيق والتكامل
طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع هي استخدام آلية التنسيق. يعتبر التسلسل القيادي من أكثر الآليات شيوعًا. كما أشار ويبر والمدرسة الإدارية منذ فترة طويلة ، فإن إنشاء تسلسل هرمي للسلطات يبسط تفاعل الأشخاص ، واتخاذ القرار ، وتدفق المعلومات داخل المنظمة. إذا كان لدى اثنين أو أكثر من المرؤوسين خلافات حول بعض القضايا ، فيمكن تجنب الصراع من خلال الاتصال برئيسهم العام ، ودعوته لاتخاذ قرار ، كما أن مبدأ الأمر الفردي يجعل من السهل استخدام التسلسل الهرمي لإدارة حالة النزاع ، منذ المرؤوس يعرف جيدًا القرارات التي يجب أن يطيعها.
في إدارة الصراع ، تعد أدوات التكامل مثل التسلسل الهرمي للإدارة ، واستخدام خدمات الاتصال بين الوظائف ، والفرق متعددة الوظائف ، وفرق العمل ، والاجتماعات بين الإدارات مفيدة للغاية. أظهرت الأبحاث أن المنظمات التي حافظت على مستوى التكامل الذي تريده كان أداءها أفضل من تلك التي لم تفعل ذلك. على سبيل المثال ، تمكنت شركة حيث يوجد تعارض بين الإدارات المترابطة - أقسام المبيعات والإنتاج - من حل المشكلة عن طريق إنشاء خدمة وسيطة تنسق حجم الطلبات والمبيعات. تنسق هذه الخدمة بين المبيعات والإنتاج وتتعامل مع قضايا مثل متطلبات المبيعات واستخدام السعة والتسعير وجداول التسليم.
الأهداف الشاملة على مستوى المنظمة
يعد تحديد الأهداف الشاملة للشركات طريقة هيكلية أخرى لإدارة الوضع الهيكلي. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف جهدًا مشتركًا لشخصين أو أكثر أو فرق أو أقسام. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توجيه جهود جميع المشاركين لتحقيق هدف مشترك.
على سبيل المثال ، إذا تعارضت ثلاث نوبات في قسم الإنتاج مع بعضها البعض ، فيجب عليك صياغة أهداف لقسمك ، وليس لكل وردية على حدة ، وبالمثل ، فإن تحديد أهداف محددة بوضوح للمؤسسة بأكملها ككل سيساعد أيضًا قادة الأقسام على القيام بذلك. القرارات - داعمة للمؤسسة بأكملها ، وليس فقط مجالها الوظيفي. يكشف بيان أعلى مبادئ (قيم) المنظمة عن محتوى الأهداف المعقدة. تسعى الشركة جاهدة لتقليل احتمالية الصراع من خلال تحديد الأهداف الشاملة للشركة لتحقيق قدر أكبر من التماسك والأداء بين جميع الموظفين.
نقلاً عن ماكدونالدز كمثال لمنظمة ذات أهداف شاملة لجميع الموظفين ، يقول الأستاذان باسكال وأثوس: "عندما بدأت ماكدونالدز في بناء إمبراطوريتها للوجبات السريعة ، ركزت ماكدونالدز على أكثر من مجرد السعر والجودة وحصة السوق. اعتقدت إدارة الشركة أنهم كانوا يقدمون بالفعل خدمة للأمريكيين بأموال محدودة. أعطت هذه "المهمة" الاجتماعية وزنًا كبيرًا للأهداف التشغيلية. نظر الطهاة والنادلون في مؤسسات ماكدونالدز إلى هذه الأهداف عالية المستوى كأداة مفيدة للمساعدة في الحفاظ على نظام مراقبة الجودة الصارم للشركة. كان الحفاظ على المعايير العالية أسهل عند تقديمها في سياق مساعدة المجتمع ".
هيكل نظام المكافآت
يمكن استخدام المكافآت كطريقة لإدارة الصراع من خلال التأثير على سلوك الناس لتجنب العواقب غير الفعالة. يجب أن يكافأ الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق الأهداف عبر المنظمات ، ويساعدون المجموعات الأخرى في المنظمة ، ويحاولون التعامل مع المشكلة بطريقة شاملة ، بالامتنان أو المكافأة أو التقدير أو الترقية. من المهم بنفس القدر ألا يشجع نظام المكافأة السلوك غير البناء من قبل الأفراد أو المجموعات.
على سبيل المثال ، قد تتعارض مكافأة مسؤولي المبيعات التنفيذيين فقط على أساس الزيادة في حجم البضائع المباعة مع هوامش الربح المستهدفة. يمكن لقادة هذه الأقسام زيادة المبيعات من خلال تقديم المزيد من الخصومات غير الضرورية وبالتالي خفض متوسط ربح الشركة. أو قد يكون هناك تعارض بين قسم المبيعات وإدارة الائتمان في الشركة. في محاولة لزيادة المبيعات ، قد لا يفي قسم المبيعات بالحدود التي وضعها قسم الائتمان. وهذا يؤدي إلى انخفاض في احتمالات الحصول على القروض ، وبالتالي إلى انخفاض في مصداقية إدارة الائتمان. في مثل هذه الحالة ، يمكن لإدارة الائتمان مفاقمة الصراع من خلال عدم الموافقة على عملية غير عادية ، وحرمان قسم المبيعات من العمولة المناسبة.
الاستخدام المنتظم والمنسق لنظام المكافآت والمكافآت لأولئك الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة ، ومساعدة الناس على فهم كيفية التصرف في حالة الصراع من أجل تلبية رغبات الإدارة.
هناك خمسة أنماط رئيسية لحل النزاعات بين الأشخاص: التجنب ، والتمهيد ، والإكراه ، والتسوية ، وحل المشكلات.
تهرب
يتميز هذا الأسلوب بإيحاء أن الشخص يحاول الابتعاد عن الصراع. تتمثل إحدى طرق حل النزاع في عدم الدخول في مواقف تثير ظهور التناقضات ، وليس الدخول في مناقشة القضايا المشحونة بالخلافات. إذن لا داعي للوصول إلى حالة هياج ، حتى لو كنت منخرطًا في حل المشكلة.
التنعيم
يتميز هذا الأسلوب بالسلوك الذي يمليه الاعتقاد بأنه لا داعي للغضب لأننا "كلنا فريق واحد سعيد ولا ينبغي أن يهتز القارب". يحاول Smoother عدم الكشف عن بوادر الصراع والمرارة ، مناشدة الحاجة إلى التضامن. لسوء الحظ ، نسوا تمامًا المشكلة الكامنة وراء الصراع. يمكنك إخماد الرغبة في الصراع لدى شخص آخر من خلال تكرار: "لا يهم حقًا. فكر جيدًا فيما تجلى هنا اليوم ". نتيجة لذلك ، قد يأتي السلام والوئام والدفء ، لكن المشكلة ستبقى. لم يعد هناك أي فرصة لتظهر العواطف ، لكنها تعيش في الداخل وتتراكم. أصبح القلق العام واضحًا ، واحتمال حدوث انفجار آخذ في الازدياد.
إكراه
في إطار هذا الأسلوب ، تسود محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. من يحاول القيام بذلك لا يهتم برأي الآخرين. عادة ما يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب بشكل عدواني وعادة ما يستخدم القوة من خلال الإكراه للتأثير على الآخرين. يمكن السيطرة على الصراع من خلال إظهار أن لديك أقوى قوة ، وقمع خصمك ، وانتزاع تنازل منه بحق رئيسه. يمكن أن يكون هذا النمط من الإكراه فعالاً في المواقف التي يتمتع فيها القائد بسلطة كبيرة على مرؤوسيه. الجانب السلبي لهذا النمط هو. أنه يقمع مبادرة المرؤوسين ، ويخلق احتمالية أكبر بعدم أخذ جميع العوامل المهمة في الاعتبار ، حيث يتم عرض وجهة نظر واحدة فقط. يمكن أن يسبب الغضب ، خاصة بين الموظفين الأصغر سنا والأكثر تعليما.
مساومة
يتميز هذا الأسلوب بقبول وجهة نظر الجانب الآخر ولكن إلى حد معين فقط. تعتبر القدرة على التسوية ذات قيمة عالية في المواقف الإدارية ، لأنها تقلل من سوء النية وغالبًا ما توفر القدرة على حل النزاع بسرعة بما يرضي الطرفين. ومع ذلك ، فإن استخدام حل وسط في مرحلة مبكرة من الصراع الناشئ عن قرار مهم يمكن أن يعيق تشخيص المشكلة ويقصر الوقت لإيجاد بديل. مثل هذا الحل الوسط يعني الموافقة فقط على تجنب الخلاف ، حتى لو كان القيام بذلك ينطوي على رفض التصرف الحكيم. المفاضلة هي الرضا عما هو متاح ، وليس البحث المستمر عما هو منطقي في ضوء الحقائق والبيانات المتاحة.
المحلول
هذا الأسلوب هو اعتراف بالاختلافات في الرأي والاستعداد للتعلم من وجهات نظر مختلفة من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد مسار عمل مقبول لجميع الأطراف. من يستخدم هذا الأسلوب لا يحاول تحقيق هدفه على حساب الآخرين ، بل يبحث عن أفضل حل لحالة الصراع. يُنظر إلى الخلاف على أنه نتيجة حتمية لأن الأشخاص الأذكياء لديهم أفكارهم الخاصة حول ما هو صواب وما هو خطأ. لا يمكن القضاء على المشاعر إلا من خلال الحوارات المباشرة مع شخص لديه نظرة مختلفة عن نظرك. من الممكن إجراء تحليل عميق وحل للنزاع ، وهذا فقط يتطلب النضج وفن العمل مع الناس ... هذه البناءة في حل النزاع (من خلال حل المشكلة) تساهم في خلق جو من الإخلاص ، وهو كذلك ضروري لنجاح الفرد والشركة ككل.
وبالتالي ، في المواقف الصعبة التي تكون فيها مجموعة متنوعة من الأساليب والمعلومات الدقيقة ضرورية لاتخاذ قرارات سليمة ، يجب تشجيع ظهور الآراء المتضاربة وإدارتها باستخدام أسلوب حل المشكلات. يمكن للأنماط الأخرى أيضًا أن تحد من حالات الصراع أو تمنعها بنجاح ، ولكنها لن تؤدي إلى حل أمثل للمشكلة ، لأنه لم تتم دراسة جميع وجهات النظر بشكل شامل على قدم المساواة. من المعروف من البحث أن الشركات عالية الأداء تستخدم أسلوب حل المشكلات في حالات النزاع أكثر من الشركات ذات الأداء المنخفض. في هذه المنظمات عالية الأداء ، ناقش القادة بصراحة اختلافاتهم في الرأي ، دون التأكيد على الاختلافات ، ولكن أيضًا دون التظاهر بأنها غير موجودة على الإطلاق. لقد بحثوا عن حل حتى توصلوا أخيرًا إلى حل. كما حاولوا منع أو تقليل نضج الصراع ، وتركيز السلطات الحقيقية لاتخاذ القرارات في تلك الإدارات ومستويات التسلسل الهرمي للإدارة ، حيث تتركز القيم الكبرى والمعلومات حول العوامل التي تؤثر على القرار. على الرغم من عدم وجود الكثير من الأبحاث في هذا المجال حتى الآن ، إلا أن عددًا من الأعمال تؤكد فعالية هذا النهج في إدارة الصراع.
(يحتوي الجدول 3 على بعض الاقتراحات لاستخدام هذا النمط من حل النزاعات.)
مخطط قصير:
2. بمجرد تحديد المشكلة ، حدد الحلول المقبولة لكلا الطرفين.
3. التركيز على المشكلة وليس على شخصية الطرف الآخر.
4. بناء الثقة من خلال زيادة التأثير المتبادل وتبادل المعلومات.
5. عندما تتواصل ، قم بإنشاء علاقة إيجابية مع بعضكما البعض من خلال إظهار التعاطف والاستماع إلى آراء الطرف الآخر ، وتقليل التعبير عن الغضب والتهديدات.
الجدول 3. منهجية حل النزاع من خلال حل مشكلة
اهتمام الطرفين بآراء ومصالح كل منهما
استنتاج
1. الصراع يعني الخلاف بين الأطراف ، حيث يحاول أحد الطرفين قبول وجهات نظرهم ومنع الطرف الآخر من فعل الشيء نفسه. يمكن أن يحدث الصراع بين الأفراد والجماعات وبين الجماعات.
2. الأسباب المحتملة للصراع - الموارد المشتركة ، ترابط المهام ، الاختلافات في الأهداف ، الاختلافات في التصورات والقيم ، الاختلافات في السلوكيات والسير الذاتية للناس ، وضعف التواصل. غالبًا لا يستجيب الأشخاص لمواقف الصراع المحتمل إذا لم تكن هذه المواقف مرتبطة بحد أدنى من الخسائر الشخصية أو التهديدات.
3. تشمل الأساليب الهيكلية لحل النزاعات توضيح توقعات الإنتاج ، وآليات التنسيق والتكامل ، وتحديد أهداف على مستوى أعلى ونظام للمكافآت.
4. تشمل النتائج السلبية المحتملة للنزاع ما يلي: انخفاض الإنتاجية ، وعدم الرضا ، وانخفاض الروح المعنوية ، وزيادة معدل الدوران ، وضعف التفاعل الاجتماعي ، وضعف التواصل ، وزيادة الولاء للمجموعات الفرعية والمنظمات غير الرسمية. ومع ذلك ، مع التدخل الفعال ، يمكن أن يكون للنزاع عواقب إيجابية. على سبيل المثال ، المزيد من العمل المتعمق لإيجاد حل ، ومجموعة متنوعة من الآراء في صنع القرار وتعاون أفضل في المستقبل.
5. هناك خمسة أنماط لحل النزاعات. التجنب يمثل تجنب الصراع. Anti-aliasing هو سلوك كما لو لم تكن هناك حاجة إلى الانزعاج. الإكراه هو استخدام السلطة القانونية أو الضغط لفرض وجهة نظر. حل وسط - يعتبر التنازل عن وجهة نظر مختلفة نوعًا ما تدبيراً فعالاً ، ولكنه قد لا يؤدي إلى الحل الأمثل. حل المشكلات - الأسلوب المفضل في المواقف التي تتطلب مجموعة متنوعة من الآراء والبيانات ، ويتميز بالاعتراف الصريح بالاختلافات في وجهات النظر وتضارب هذه الآراء من أجل إيجاد حل مقبول لكلا الجانبين.
المؤلفات
قاموس نفسي موجز / إد. أ. بتروفسكي ، ن. ياروشيفسكي. - م.
كريشيفسكي ر. إذا كنت قائدا. - م: ديلو ، 1993.
Cornelius H.، Fair S. يمكن للجميع الفوز. - م ، 1992.
4. دميترييف AV. ، Zaprudskiy Yu.G. ، Kazimchuk VP ، Kudryavtsev V.N. أساسيات علم الصراع: كتاب مدرسي / محرر. في إن كودريافتسيفا. - م: فقيه ، 1997. - س. 31.
5. قاموس علم الاجتماع / إد. يأكل. بابوسوف. - مينسك ، 1991. - ص 80.
6. Coser L. الجوانب الاجتماعية للنزاع // الموسوعة الدولية للعلوم الاجتماعية. نيويورك ، 1968. -P. 76.
7. Gorelov N.A.، Tuchkov A.I. موسوعة العمل والتوظيف. - سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ الحكومية للاقتصاد ، 1997. - ص 178.
8. Razuvaev N.V. العلاقات الاجتماعية والعمل ومكانتها في نظام العلاقات الاجتماعية. / في هذا الكتاب. سوق العمل وإدارة شؤون الموظفين: مجموعة Interuniversity - سانت بطرسبرغ: دار النشر بجامعة سانت بطرسبرغ الحكومية للاقتصاد ، 1997. - ص 76.
وثائق مماثلة
وصف الصراع. أسباب النزاعات. تطور الصراع. عواقب الصراع. طرق منع الصراع في المنظمة. أنماط السلوك الخلافي. طرق حل النزاعات.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 07/12/2008
مفهوم وتصنيف الصراعات ، مراحلها وبنيتها ، وظائفها الإيجابية والسلبية. الأنماط الرئيسية لسلوك القائد في حالة الصراع ، الحاجة إلى رسم خريطة للصراع. تسوية الخلافات في المجال الشخصي والعاطفي.
تمت إضافة ورقة مصطلح 02/03/2011
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 10/14/2008
تعريف الصراع. أسباب الصراع في المنظمة. الصراعات من وجهة نظر أسباب حالة الصراع. العواقب الوظيفية للصراع. عواقب الخلل للنزاعات. مراحل تطور الصراع. تصنيف النزاعات.
تمت إضافة ورقة مصطلح 06/08/2003
مفهوم الصراع وأنواعه. طرق حل النزاعات. الأهداف الشاملة على مستوى المنظمة. الأساليب الشخصية في حل النزاعات. تقنيات إدارة الصراع. طرق إدارة سلوك الشخصية. أعمال انتقامية انتقامية.
ورقة مصطلح تمت الإضافة في 03/24/2005
تصنيف وتصنيف النزاعات. مواضيع الصراع. أنواع النزاعات. أسباب النزاعات. وظائف الصراع. أشكال العمل مع الخلافات وطرق حلها. نماذج تطور الصراع. فض النزاعات.
الملخص ، تمت الإضافة في 03/18/2007
مفهوم الصراع ، أسباب حدوثه في البيئة التعليمية. وظائف النزاعات بين الأشخاص ، وديناميات مسارها ، وأساليب حلها ، وأنماط السلوك في موقف معين. إجراء البحث وفق منهجية "مستوى انعكاسية المعلم".
الاختبار ، تمت إضافة 04/11/2015
الأسباب والسمات الرئيسية لظهور الأنواع الرئيسية للنزاعات - بين الأفراد وبين المجموعات ، وتصنيفها ، وأشكالها ومسارات تطورها. طرق البحث في النزاعات بين المجموعات وخصائصها. النمذجة الرياضية للصراع.
الاختبار ، تمت إضافة 2012/08/29
طبيعة النزاعات. تصنيف الصراعات. أسباب النزاعات. التفاعل والسلوك البشري. عملية نشوء النزاعات ومنعها. طرق التدخل الفعال في الصراع. أنماط حل الصراع.
الملخص ، تمت الإضافة في 02/11/2007
مكان التضارب في نظام إدارة المنظمة. أنواع المنازعات وعلاماتها ومراحل تطورها. أسباب ذاتية وموضوعية لظهور حالة الصراع. العوامل الإدارية والتنظيمية والنفسية. طرق حل الصراع.
توضيح متطلبات الوظيفة. تتمثل إحدى أفضل الممارسات الإدارية لمنع التعارض غير الوظيفي في إيصال النتائج المتوقعة من كل موظف وإدارة. يجب أن يذكر معايير مثل مستوى النتائج التي سيتم تحقيقها ، ومن الذي يوفر ومن يتلقى المعلومات المختلفة ، ونظام السلطة والمسؤولية ، والسياسات والإجراءات والقواعد المحددة بوضوح. علاوة على ذلك ، فإن القائد لا يفهم كل هذه القضايا من تلقاء نفسه ، ولكن حتى يفهم مرؤوسوه جيدًا ما هو متوقع منهم وفي أي موقف.
آليات التنسيق والتكامل. طريقة أخرى لإدارة حالة الصراع هي استخدام آلية التنسيق. يعتبر التسلسل القيادي من أكثر الآليات شيوعًا. كما أشار ويبر والمدرسة الإدارية منذ فترة طويلة ، فإن إنشاء تسلسل هرمي للسلطات يبسط تفاعل الأشخاص ، واتخاذ القرار ، وتدفق المعلومات داخل المنظمة. إذا كان لدى اثنين أو أكثر من المرؤوسين خلافات حول بعض القضايا ، فيمكن تجنب الخلاف عن طريق الاتصال برئيسهم العام ، مطالبتهم باتخاذ قرار. إن مبدأ القيادة الفردية يجعل من السهل استخدام التسلسل الهرمي لإدارة حالة الصراع ، لأن المرؤوس يعرف جيدًا قراراته التي يجب أن يطيعها.
في إدارة الصراع ، تعد أدوات التكامل مثل التسلسل الهرمي للإدارة ، واستخدام خدمات الاتصال بين الوظائف ، والفرق متعددة الوظائف ، وفرق العمل ، والاجتماعات بين الإدارات مفيدة للغاية. أظهرت الأبحاث أن المنظمات التي حافظت على مستوى التكامل الذي تريده كان أداءها أفضل من تلك التي لم تفعل ذلك. على سبيل المثال ، تمكنت شركة حيث يوجد تعارض بين الإدارات المترابطة - أقسام المبيعات والإنتاج - من حل المشكلة عن طريق إنشاء خدمة وسيطة تنسق حجم الطلبات والمبيعات. تنسق هذه الخدمة بين المبيعات والإنتاج وتتعامل مع قضايا مثل متطلبات المبيعات واستخدام السعة والتسعير وجداول التسليم.
الأهداف الشاملة على مستوى المنظمة. يعد تحديد الأهداف الشاملة للشركات طريقة هيكلية أخرى لإدارة الوضع الهيكلي. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف جهدًا مشتركًا لشخصين أو أكثر أو فرق أو أقسام. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف العليا هي توجيه جهود جميع المشاركين لتحقيق هدف مشترك. على سبيل المثال ، إذا تعارضت ثلاث نوبات في قسم الإنتاج مع بعضها البعض ، فيجب عليك صياغة أهداف لقسمك ، وليس لكل وردية على حدة. وبالمثل ، فإن تحديد أهداف واضحة للمؤسسة بأكملها سيشجع أيضًا قادة الأقسام على اتخاذ قرارات تفيد المنظمة بأكملها ، وليس فقط مجالهم الوظيفي. يكشف بيان أعلى مبادئ (قيم) المنظمة عن محتوى الأهداف المعقدة. تسعى الشركة جاهدة لتقليل احتمالية الصراع من خلال تحديد الأهداف الشاملة للشركة لتحقيق قدر أكبر من التماسك والأداء بين جميع الموظفين.
هيكل نظام المكافآت. يمكن استخدام المكافآت كطريقة لإدارة الصراع من خلال التأثير على سلوك الناس لتجنب العواقب غير الفعالة. يجب أن يكافأ الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق الأهداف عبر المنظمات ، ويساعدون المجموعات الأخرى في المنظمة ، ويحاولون التعامل مع المشكلة بطريقة شاملة ، بالامتنان أو المكافأة أو التقدير أو الترقية. من المهم بنفس القدر ألا يشجع نظام المكافأة السلوك غير البناء من قبل الأفراد أو المجموعات.
على سبيل المثال ، قد تتعارض مكافأة مسؤولي المبيعات التنفيذيين فقط على أساس الزيادة في حجم البضائع المباعة مع هوامش الربح المستهدفة. يمكن لقادة هذه الأقسام زيادة المبيعات من خلال تقديم المزيد من الخصومات غير الضرورية وبالتالي خفض متوسط ربح الشركة. أو قد يكون هناك تعارض بين قسم المبيعات وإدارة الائتمان في الشركة. في محاولة لزيادة المبيعات ، قد لا يفي قسم المبيعات بالحدود التي وضعها قسم الائتمان. وهذا يؤدي إلى انخفاض في احتمالات الحصول على القروض ، وبالتالي إلى انخفاض في مصداقية إدارة الائتمان. في مثل هذه الحالة ، يمكن لإدارة الائتمان مفاقمة الصراع من خلال عدم الموافقة على عملية غير عادية وحرمان قسم المبيعات من العمولة المناسبة.
الاستخدام المنتظم والمنسق لنظام المكافآت والمكافآت لأولئك الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة ، ومساعدة الناس على فهم كيفية التصرف في حالة الصراع من أجل تلبية رغبات الإدارة.
طرق حل النزاعات العمالية:
- · أهم آلية للحل السلمي للنزاعات العمالية هي الاتفاق الجماعي والاتفاقيات والعقود التي تحتوي على حقوق والتزامات الأطراف المتعاقدة ، بما في ذلك في حالة حدوث نزاع. إن الغرض الأساسي من الاتفاقية الجماعية ، والطبيعة الديمقراطية لإجراءات اعتمادها في الاجتماعات العامة للجماعات ، تجعل من الممكن الكشف مقدمًا عن أسباب النزاعات العمالية المحتملة ، ووضع الخطوط العريضة للإجراءات لحلها.
- · إذا ألزمت التجمعات العمالية نفسها بعدم اللجوء إلى الإضراب خلال فترة سريان العقود والاتفاقيات ، فإن الاتفاقات الجماعية تصبح إذن أساس الآلية القانونية لتنظيم النزاعات العمالية.
- · يمكن النظر في القضايا المتضاربة في العلاقة بين صاحب العمل والموظف من قبل لجان المنازعات العمالية أو المحاكم الشعبية. يحق للموظف ، تجاوز الهيئة النقابية المنتخبة ، أن يلجأ إلى المحكمة بعد أن تنظر لجنة المنازعات العمالية في النزاع.
- · يتم تسهيل حل النزاعات العمالية من خلال عمل مجالس ومؤتمرات التجمعات العمالية والمناطق والصناعات الفردية بمشاركة ممثلين عن قيادة الصناعة أو الحكومة الإقليمية.
- · ثبت أن اعتماد الاتفاقيات بين الإدارات وبين الإدارات بين ممثلي الهيئات الحكومية وأرباب العمل والنقابات العمالية كان إيجابياً.
جار التحميل ...