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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION

Université d'État d'Astrakhan

Département de gestion

Travail de cours

dans la discipline "Gestion du personnel de l'organisation"

« Méthodes de résolution des conflits du travail »

Interprété par un étudiant du groupe UP-31

Markina Victoria Viktorovna

Vérifié par : Olga Pavlovna Hodenkova

Astrakan 2014

introduction

La société en tant qu'entité intégrale est caractérisée par un système complexe de relations - économiques, sociales, politiques, morales, de parenté, spirituelles, etc. Ces relations sont basées sur les besoins et les intérêts des personnes. S'il y a des obstacles à la réalisation de ces besoins et intérêts, objectifs et attentes, cela conduit à une exacerbation des contradictions entre les personnes, les groupes sociaux, donne lieu à des tensions, des situations de crise chargées de confrontation ouverte, de confrontation consciente, de conflits.

Les conflits dans les organisations occupent une place particulière dans nombre de situations de crise.

La tâche du manager est de prévenir un conflit, une situation instable dans l'équipe, ainsi que de surmonter de manière compétente et constructive les situations de conflit qui se sont produites. En présence d'une situation conflictuelle, il faut : une évaluation objective de la situation, détermination du type de conflit (intrapersonnel, interpersonnel), détermination du stade d'évolution de la situation conflictuelle, recherche des causes des désaccords ( organisationnelle et managériale, socio-psychologique, raisons personnelles, facteurs objectifs), détermination des buts des parties en conflit, identification des caractéristiques psychologiques du conflit. Sur cette base, le manager doit prendre la décision la plus correcte, résoudre le conflit le plus rapidement et le plus fonctionnellement possible.

La pertinence du sujet choisi est due au fait que dans le monde moderne, avec un rythme rapide de développement des relations de marché, la rapidité et l'exactitude des décisions de gestion dépendent en grande partie de l'efficacité de l'organisation du travail du personnel. Par conséquent, pour assurer le travail efficace de l'équipe, il est nécessaire de minimiser le nombre de conflits et de situations stressantes souvent associées.

Le but de ce travail est d'étudier le problème des conflits du travail dans la gestion d'une entreprise moderne, les moyens de les résoudre, ainsi que d'analyser le système de gestion des conflits par rapport à l'entreprise sélectionnée et de proposer des moyens d'améliorer l'efficacité de ce l'entreprise par une gestion plus rationnelle des conflits.

Les tâches assignées lors de l'exécution des travaux sont les suivantes :

* considérer les aspects théoriques des conflits du travail dans la gestion d'une entreprise moderne;

* examiner en détail les spécificités des conflits du travail, ainsi que leur gestion dans LLC Gamma-Telecom ;

* identifier les côtés négatifs, proposer des manières plus rationnelles de gérer les conflits dans une organisation donnée.

L'objet de la recherche est la société LLC "Gamma-Telecom".

Le sujet de la recherche est les conflits au sein de l'entreprise, en particulier les conflits de travail et le stress qui en découle.

Chapitre 1. Caractéristiques théoriques de la gestion des conflits du travail dans une entreprise moderne. Méthodes de résolution des conflits du travail

1.1 L'essence , contenu et types conflits dans une entreprise moderne

Dans sa forme la plus générale, un conflit peut être défini comme un affrontement de personnes ou de groupes sociaux ayant des intérêts en conflit.

Les conflits jouent non seulement un rôle négatif, mais aussi un rôle positif. Ils "secouent" l'équipe, sauvent l'organisation du "délabrement".

Le conflit est la qualité de l'interaction entre des personnes (ou des éléments de la structure interne d'une personne), exprimée dans la confrontation entre les parties afin d'atteindre leurs intérêts et leurs objectifs. Cette définition reflète les propriétés nécessaires de tout conflit.

Selon la direction du développement, les conflits peuvent être subdivisés en constructifs et destructeurs. Les conflits sont considérés comme constructifs, dont la survenue et le développement contribuent au renforcement de l'organisation et à la réalisation de ses objectifs. Les conflits qui interfèrent avec la réalisation des objectifs de l'organisation ou conduisent à la liquidation de ses unités structurelles sont appelés destructeurs.

Les principaux éléments de l'interaction conflictuelle sont : A.Ya. Antsupov, A.I. Shipilov. Conflictologie. - M. : Unité, 2012.

* objet du conflit ;

* les participants au conflit ;

* environnement social, conditions de conflit.

Considérons ces éléments un par un.

L'objet du conflit. Chaque conflit a sa cause, il surgit sur la nécessité de satisfaire n'importe quel besoin. La valeur qui est en mesure de satisfaire ce besoin et en raison de la maîtrise de laquelle surgit un conflit, est son objet. Les valeurs matérielles, sociales et spirituelles peuvent être l'objet du conflit.

Des individus, des groupes sociaux, des organisations, des États, des coalitions d'États peuvent être parties au conflit. Les principales parties au conflit sont les parties adverses ou opposants. Ils forment le cœur du conflit. Lorsqu'au moins une des principales parties quitte la confrontation, le conflit prend fin.

Outre les acteurs du conflit, dont l'ensemble constitue en quelque sorte son microenvironnement, le macroenvironnement joue également un rôle important et parfois déterminant dans son développement : ces conditions socio-psychologiques historiques spécifiques dans lesquelles il se déploie. Le concept d'environnement social définit le terrain sur lequel le conflit surgit et se développe. Ce concept inclut non seulement l'environnement le plus proche, mais aussi éloigné et plus large des parties en conflit, les grands groupes sociaux auxquels ils appartiennent, nationaux ou de classe, ainsi que la société dans son ensemble.

Conformément à cela, les principaux types de conflits dans les organisations peuvent être distingués : Eddowes M., R. Stansfield. Méthodes de prise de décision / Éd. I.I. Eliseeva - M. : Audit ; UNITÉ, 2011 .-- 254 p.

* organisationnelle;

* production;

* la main d'oeuvre;

* innovant.

I. Le conflit organisationnel est un conflit d'actions dirigées de manière opposée par les parties au conflit, causé par la divergence d'intérêts, de normes de comportement et d'orientations de valeurs. Ils surviennent en raison de l'écart entre les principes organisationnels formels et le comportement réel des membres de l'équipe. Cette incompatibilité se produit :

* Lorsqu'un employé ne se conforme pas, ignore les demandes de la part de l'organisation. Par exemple, l'absentéisme scolaire, les violations de la discipline du travail et de la performance, la mauvaise exécution de leurs tâches, etc. ;

* Lorsque les exigences pour un employé sont contradictoires, non spécifiques. Par exemple, mauvaise qualité des descriptions de poste, répartition inconsidérée des responsabilités professionnelles, etc. peut conduire à des conflits ;

* Lorsqu'il existe des fonctions officielles et fonctionnelles, mais que leur mise en œuvre même implique des participants au processus de travail dans une situation de conflit. Par exemple, l'exercice des fonctions d'auditeur, de rationnement, d'évaluation, de contrôle.

II. Un conflit de production est une forme spécifique d'expression des contradictions dans les relations de production d'un collectif de travail.

Les conflits du travail existent à tous les niveaux. On distingue les types de conflits du travail suivants :

1) conflits au sein de petits groupes de production :

* conflit entre ouvriers ordinaires ;

* conflit entre managers et subordonnés ;

* conflit entre salariés de qualification, d'âge différents ;

2) conflits entre petits groupes de production (conflits intergroupes) ;

3) conflits entre les groupes de production et l'appareil administratif ;

4) conflits entre copropriétaires d'entreprises (organisations). Ils se présentent en petits groupes (équipes, unités, services), entre des personnes réalisant des activités communes. Ils se caractérisent par des intérêts et des objectifs communs, un démembrement interne des fonctions et des rôles ; ils sont en interconnexion et en relation directe.

Les conflits au sein des petits groupes de production incluent : Entrepreneuriat / Ed. Gorfinkel V.Ya., Polyaka G.B., Shvandara V.A. - M. : Banques et bourses, UNITI, 2011.

1 Conflit entre employés ordinaires - il peut s'agir d'employés du même département, occupant les mêmes postes, mais cherchant à obtenir une promotion et recevant un salaire plus élevé.

2. Conflits entre managers et subordonnés - ils reposent le plus souvent sur des relations déterminées par la répartition des rôles officiels. Les petits groupes ont un noyau de leadership et des travailleurs à la base. Si une relation d'entente s'est établie entre les membres de l'équipe, cela contribue au fonctionnement harmonieux du groupe. Mais des contradictions peuvent surgir entre eux, générées par les caractéristiques personnelles des personnes et influençant l'exercice de leurs rôles. Ceci est principalement dû à des problèmes de subordination.

Parmi les facteurs d'aggravation les plus courants entre le manager et ses subordonnés, on peut distinguer : Mikhailov F. Gestion du personnel : concepts classiques et nouvelles approches. -Kazan, 2011.

* hostilité mutuelle des parties;

- violation de l'unité des intérêts publics et personnels ;

* ignorer les normes de la législation ;

* non-respect des principes moraux ;

* ignorer les exigences de la discipline du travail et de la production.

L'hostilité mutuelle entre le manager et ses subordonnés peut être générée par diverses circonstances : l'échec du manager à tenir ses promesses, son inattention aux besoins et intérêts des employés, etc. Et en réponse - l'aversion pour ses subordonnés. Par exemple, pour exécuter une commande, les employés de la brigade seront retardés en vacances, mais le résultat positif obtenu par la brigade et l'entreprise sera obtenu au prix d'une négligence des intérêts des employés.

3. Conflit entre employés de qualifications et d'âges différents. De tels conflits surviennent souvent dans des groupes, où, par exemple, avec une augmentation de l'intensité du travail, il devient possible d'augmenter considérablement les salaires. Mais ces structures emploient souvent des personnes âgées et des travailleurs qui, du fait de leurs capacités physiques, ne sont pas en mesure d'augmenter significativement l'intensité de leur travail. De telles circonstances contribuent à leur aliénation et à l'émergence d'un stress social et psychologique dans le groupe, ce qui oblige les gens à chercher un autre lieu de travail.

Les différents groupes d'âge ont des causes particulières de conflit.

A l'âge adulte, le salarié s'inquiète déjà d'autres problèmes : formation de perfectionnement, perspectives d'évolution, etc. Non-solution de ces problèmes, c'est-à-dire. le décalage entre les revendications et la capacité de les mettre en œuvre, contribue à l'entrée en conflit d'une personne mûre.

Les conflits intergroupes sont basés sur une variété de raisons. Cela peut être une lutte entre des groupes pour la distribution et la redistribution de divers types de ressources, pour des intérêts et des objectifs spécifiques, pour le leadership, etc.

Les conflits intergroupes (et c'est leur particularité) contribuent au renforcement des liens et des relations intragroupes, à la cohésion de tous les membres du groupe. Ceci est souvent utilisé par les leaders (leaders) pour maintenir l'unité du groupe et renforcer leur pouvoir personnel. Selon les motifs de l'occurrence et les méthodes de résolution, les conflits intergroupes peuvent avoir des conséquences à la fois positives et négatives. Les plus positifs incluent les conflits qui contribuent au développement et à l'amélioration de l'interaction de groupe, peuvent aider à soulager les tensions, à renforcer l'unité intragroupe, à établir un nouvel alignement de forces et à résoudre les problèmes urgents du groupe.

III. Un conflit de travail est un conflit d'intérêts et d'opinions, des appréciations entre des représentants de différents groupes sur les relations de travail (conditions, maintien, organisation du travail et sa rémunération).

Le conflit de travail dans l'organisation est considéré comme : Ripol-Saragossi F.B. Conflits : psychologiques et sociaux - Moscou : Prior Publishing House, 2012.

- une remise en cause directe de l'ordre interne et de la stabilité de la main-d'œuvre, qui permet d'identifier les intérêts, les désaccords, les revendications mutuelles et les problèmes ;

* un moyen de réguler les relations, d'établir un ordre optimal dans l'organisation de la production et des relations de travail ;

* une étape nécessaire dans le développement du collectif de travail.

Un conflit de travail individuel implique, d'une part, un employé en particulier et, d'autre part, l'employeur. Dans un conflit collectif de travail, les participants sont le collectif des salariés (en tant que structure organisationnelle unique) et l'employeur adverse (représenté par les organes représentatifs de cette structure).

L'activité innovante, en règle générale, est collective, elle nécessite la participation de nombreuses personnes de différents groupes professionnels et professionnels. Et plus les gens sont impliqués dans le processus d'innovation, plus il se déroule intensément, plus il y a d'opportunités pour l'émergence de situations conflictuelles qui sont générées par les difficultés qui accompagnent la plupart des innovations.

Les principales raisons à l'origine du conflit de l'innovation sont les suivantes : Fondements de la gestion du personnel / Sous. éd. B. Genkin. - M. : Formika, 2013.

1. Passivité des employés intéressés par l'innovation du personnel. Cela est dû au fait que de nombreux travailleurs ont peur de réduire les salaires, d'ajouter du travail pendant la mise en œuvre, de ne pas faire face à de nouvelles responsabilités, n'ont pas d'incitations matérielles et morales pendant la mise en œuvre. En d'autres termes, les travailleurs craignent une détérioration (du fait de l'innovation) de leur situation socio-économique ;

2. Manque de ressources matérielles et techniques, mais parfois les organisations disposent de ressources de moins bonne qualité que nécessaire. Parfois ils doivent être obtenus à côté, parfois l'équipement requis, les outils ne sont pas produits par l'industrie nationale ;

3. Détérioration des relations entre les dirigeants et les principaux spécialistes de l'organisation avec les chefs et spécialistes des départements ;

4. La nécessité de restructurer leur travail pour les gestionnaires et les spécialistes en chef. Aujourd'hui, le problème de l'emploi et de la reconversion devient de plus en plus urgent non seulement pour les cadres, mais aussi pour les membres ordinaires du collectif du travail.

Surmontant ces difficultés et d'autres, une approche plus rationnelle du processus d'innovation réduira les conflits dans les organisations.

Les conflits innovants dans les organisations peuvent être professionnels et personnels.

Les conflits d'innovation commerciale surviennent entre les personnes, d'une manière ou d'une autre, liées par la production et les relations économiques.

Le stimulus interne de l'innovation est le besoin de créativité des personnes, inhérent à la nature même d'une personne, se manifestant par un effort constant de renouvellement, d'amélioration de l'environnement de production. La présence et le développement élevé de ces besoins sont inhérents aux innovateurs qui sont sensibles aux problèmes nouveaux et qui s'intéressent au processus d'introduction des innovations. Ils peuvent y participer sans même en recevoir aucune récompense. Mais en tant que personnes créatives, ils souhaitent reconnaître leurs contributions et leurs réalisations, pour lesquelles ils peuvent souvent entrer en conflit.

La collision de besoins, de motivations, d'intérêts, de pensées et de sentiments opposés et incompatibles génère des conflits d'innovation interpersonnels.

Ils peuvent survenir aussi bien dans la sphère des relations officielles que non officielles entre partisans et opposants aux innovations. De tels conflits peuvent avoir une base situationnelle et caractérielle.

Les conditions préalables situationnelles du conflit comprennent :

- sentiment d'incertitude et d'incertitude ;

* sensibilisation insuffisante ou déformée ;

* non-reconnaissance du salarié par le collectif ;

* injustice.

Les conditions préalables caractéristiques comprennent :

* traits de caractère;

* tendance au commandement agressif;

* autocritique réduite;

* intolérance aux défauts d'autrui;

* mauvaises manières.

Un employé devient une source de conflit lorsque l'orientation, les valeurs deviennent incompatibles avec les intérêts et les valeurs de l'équipe, c'est-à-dire. quand vient le moment de son « inadéquation » aux buts et objectifs du groupe. Par exemple, un innovateur actif travaille dans une équipe où il n'est « pas accepté » d'innover, ou, à l'inverse, un travailleur passif se retrouve dans une équipe qui renouvelle intensément la production.

Une personne obsédée par une idée, prête à atteindre son objectif de quelque manière que ce soit, devient également sujette aux conflits. Il est difficile de trouver des personnes avec de telles qualités personnelles qui garantiraient un comportement sans conflit. Presque tout le monde peut entrer dans des relations conflictuelles.

1. 2 Gestion des comportements conflictuels dans l'organisation

Pour éviter les conflits et le stress, ou pour les canaliser vers un canal créatif, ils doivent être gérés.

La gestion des conflits et du stress est la capacité d'un leader à voir une situation de conflit et de stress, à la comprendre et à prendre des mesures pour la résoudre.

La gestion des conflits et du stress en tant que sphère d'activité de gestion comporte les différentes étapes suivantes : Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Analyse de l'efficacité d'utilisation des ressources en main-d'œuvre de l'entreprise. -Kiev, 2012.

- perception du conflit et du stress et évaluation initiale de la situation ;

* enquête sur le conflit et recherche de ses causes ;

* rechercher des moyens de résoudre les conflits et le stress ;

* mise en place de mesures organisationnelles.

Le conflit dans l'organisation est presque toujours visible, car il a des manifestations certaines et externes : un niveau élevé de tension dans l'équipe ; diminution des performances ; détérioration de la production et des performances financières ; l'évolution des relations avec les fournisseurs et les acheteurs, etc.

L'élément le plus important du processus de gestion des conflits et des tensions dans l'entreprise est leur prévention. La prévention des conflits et du stress est un type d'activité de gestion qui consiste à reconnaître, éliminer ou affaiblir précocement les facteurs conflictogènes et ainsi limiter la possibilité de leur apparition ou de leur développement destructeur dans le futur.

Malgré les difficultés existantes dans la régulation rationnelle des conflits et du stress, une gestion efficace de son développement, la réduction de la possibilité de ses conséquences destructrices ne sont possibles que sur une base rationnelle, grâce à l'application de la méthodologie scientifique et à son amélioration.

1. 3 Méthodes autorisations la main d'oeuvre conflits

Il existe plusieurs moyens efficaces de gérer une situation de conflit. Ils peuvent être divisés en deux catégories : structurels et interpersonnels. Lors de la résolution d'un conflit, le gestionnaire doit commencer par analyser les causes réelles, puis utiliser la méthodologie appropriée. Vous pouvez réduire la possibilité de conflit en appliquant des techniques de résolution de conflit.

Il existe quatre méthodes pour résoudre les conflits du travail.

Clarification des exigences du poste. L'une des meilleures pratiques de gestion pour prévenir les conflits dysfonctionnels consiste à communiquer les résultats attendus de chaque employé et service. Il doit mentionner des paramètres tels que le niveau de résultats à atteindre, qui fournit et qui reçoit les diverses informations, le système d'autorité et de responsabilité, et des politiques, procédures et règles clairement définies. De plus, le leader comprend toutes ces questions non pas pour lui-même, mais pour que ses subordonnés comprennent bien ce qu'on attend d'eux et dans quelle situation.

Mécanismes de coordination et d'intégration. C'est l'application du mécanisme de coordination. L'un des mécanismes les plus courants est la chaîne de commandement. Dans la gestion des conflits, les outils d'intégration tels que la hiérarchie de gestion, l'utilisation de services de communication interfonctionnels, les équipes interfonctionnelles, les groupes de travail et les réunions interdépartementales sont très utiles. La recherche a montré que les organisations qui ont maintenu le niveau d'intégration qu'elles souhaitent ont fait mieux que celles qui ne l'ont pas fait.

Objectifs transversaux à l'échelle de l'organisation. La fixation d'objectifs transversaux d'entreprise est une autre méthode structurelle de gestion d'une situation structurelle. La mise en œuvre efficace de ces objectifs nécessite l'effort combiné de deux ou plusieurs personnes, équipes ou départements. L'idée qui est ancrée dans ces objectifs supérieurs est de diriger les efforts de tous les participants vers un objectif commun.

La structure du système de récompense. Les récompenses peuvent être utilisées comme méthode de gestion des conflits en influençant le comportement des gens pour éviter des conséquences dysfonctionnelles. Les personnes qui contribuent à la réalisation d'objectifs inter-organisationnels, aident d'autres groupes de l'organisation et essaient d'aborder le problème de manière holistique devraient être récompensées par de la gratitude, des bonus, de la reconnaissance ou une promotion. Il est tout aussi important que le système de récompense n'encourage pas un comportement non constructif de la part d'individus ou de groupes.

L'utilisation systématique et coordonnée d'un système de récompenses et de récompenses pour ceux qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise en aidant les gens à comprendre comment ils doivent agir dans une situation de conflit afin de répondre aux souhaits de la direction. Van Horn JK Principes fondamentaux de la gestion : Per. de l'anglais / Ch. éd. Série Ya.V. Sokolov. - M. : Finances et statistiques, 2012.

Styles interpersonnels de résolution des conflits de travail.

Il existe cinq principaux styles interpersonnels de résolution des conflits de travail :

· Évasion.

· Anti crénelage.

· Coercition.

· Faire des compromis.

· Solution.

Il ressort de la recherche que les entreprises très performantes utilisent davantage le style de résolution de problèmes dans les situations de conflit que les entreprises peu performantes. Dans ces organisations performantes, les dirigeants discutaient ouvertement de leurs divergences d'opinion, sans insister sur les différences, mais aussi sans prétendre qu'elles n'existaient pas du tout.

Quelques suggestions pour utiliser ce style de résolution de conflit :

1. Définissez le problème en termes d'objectifs, pas de solutions.

2. Une fois le problème identifié, identifiez des solutions acceptables pour les deux parties.

3. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personnalité de l'autre partie.

4. Instaurer la confiance en augmentant l'influence mutuelle et l'échange d'informations.

5. Pendant que vous communiquez, créez une relation positive les uns avec les autres en faisant preuve de sympathie et en écoutant les points de vue de l'autre partie, et en minimisant l'expression de colère et de menaces.

Le tableau 1 présente les principales modalités d'intervention efficace dans un conflit par étapes de son analyse.

Tableau 1. Méthodes d'intervention efficace dans le conflit par étapes de son analyse

Aspect relationnel	Méthode experte
	Manifestation, démonstration d'indépendance, clarification de leurs intentions
Détermination de la structure de la relation des parties	Comprendre la structure interne, structurer la relation entre le gouvernement central et les parties au conflit
Maintenir un niveau « optimal » d'intensité des conflits	Déterminer les conséquences de conflits de travail prolongés, rechercher la volonté des parties à mettre en œuvre des changements
Différenciation de l'intervention par type de conflit	Choix des interventions qui correspondent à cette classification
Détailler le conflit, confrontation, synthèse	Considération pas à pas du conflit, confrontation et étude des situations désespérées pour plus de détails
Déterminer les procédures pour parvenir à un compromis pour chaque partie

Dans l'algorithme proposé pour résoudre les conflits de travail, les relations entre les sous-unités organisationnelles sont caractérisées par la présence d'interdépendance et le désir d'autonomie.

En d'autres termes, l'approche proposée pour résoudre les conflits du travail dans un mode de développement de crise considère les directions de la formation d'une propriété aussi importante d'une organisation commerciale dans des conditions de marché que la survie.

Dans le même temps, le manager se voit proposer un arsenal différencié élargi d'interventions dans les inévitables conflits entre unités organisationnelles.

Les méthodes de prévention des conflits au niveau organisationnel comprennent :

- la promotion d'objectifs intégrateurs entre l'administration et le personnel de l'organisation ;

- équilibre des droits et des responsabilités dans l'exercice des fonctions officielles ;

- le respect des règles de constitution et de fonctionnement des divisions temporaires ;

- le respect des règles de délégation d'autorité et de responsabilité entre niveaux hiérarchiques de direction ;

- l'utilisation de diverses formes d'incitations, impliquant une combinaison et une variation mutuelles de systèmes d'incitations monétaires et non monétaires.

Les systèmes d'incitation suivants peuvent être classés comme monétaires :

- l'organisation d'une rémunération d'un montant adapté à la contribution du salarié ;

- politique de bonus basée sur la performance et le comportement professionnel des salariés ;

- la participation des salariés aux bénéfices et au capital de l'entreprise ;

Un système d'avantages et de versements spéciaux alloués au profit de l'association et non obligatoires, déterminés par la loi (prêts préférentiels ou à taux zéro pour des besoins ciblés du personnel, versement de diverses assurances, - enregistrement des salaires, c'est-à-dire la répartition d'une partie des bénéfices entre les membres de l'équipe sur la base des résultats du travail de l'organisation dans son ensemble.

Les systèmes d'incitation non monétaires comprennent :

- l'ouverture du système d'information de l'entreprise, qui implique l'implication des salariés dans les affaires de l'organisation, la sensibilisation du personnel à toutes les décisions importantes concernant les changements de personnel, la réorganisation de la structure de gestion, les innovations techniques, etc.

- l'implication du personnel dans le développement de solutions critiques tant au sein de la division que dans l'organisation dans son ensemble ;

- l'utilisation du système d'emploi flexible des salariés, de travail flexible et de régime de repos ;

- l'utilisation de structures de gestion dites virtuelles, qui n'impliquent pas un régime rigide pour trouver des employés sur leur lieu de travail ;

- l'utilisation de styles et de méthodes de leadership qui répondent aux intérêts des employés ;

- l'encouragement moral du personnel ;

- l'organisation d'événements communs (sports, soirées loisirs, présentation de nouveaux collaborateurs…).

On pense qu'une résolution constructive des conflits dépend des facteurs suivants :

- l'adéquation de la perception du conflit, c'est-à-dire une évaluation suffisamment précise des actions, des intentions de l'ennemi et des siennes, non déformées par des préférences personnelles ;

- ouverture et efficacité de la communication, disposition à une discussion approfondie des problèmes, lorsque les participants expriment honnêtement leur compréhension de ce qui se passe, proposent des moyens de sortir d'une situation de conflit, créent une atmosphère de confiance mutuelle et de coopération.

Il est utile pour un leader de savoir quels traits de caractère, caractéristiques du comportement d'une personne sont inhérents à une personnalité en conflit.

En résumant les recherches des psychologues, nous pouvons dire que celles-ci incluent les suivantes :

- une auto-évaluation inadéquate de ses capacités et aptitudes, qui peut être à la fois surestimée et sous-estimée. Dans les deux cas, cela peut contredire l'évaluation adéquate des autres - et le terrain d'un conflit est prêt ;

- le désir de dominer, par tous les moyens là où cela est possible et impossible ;

- conservatisme de la pensée, des opinions, des croyances, réticence à surmonter les traditions dépassées ;

- adhésion excessive aux principes et franchise dans les déclarations et les jugements, désir excessif de dire la vérité en face ;

- un certain ensemble de traits de personnalité émotionnelle : anxiété, agressivité, entêtement, irritabilité.

Il convient de noter que pour l'application réussie des systèmes de motivation et leur transformation en un moyen efficace de prévention des conflits, il est nécessaire, d'une part, d'utiliser les méthodes énumérées dans l'unité et l'interconnexion, et d'autre part, leur application ne doit pas conduire à une violation des exigences de la justice. Pour réguler le conflit au niveau personnel, les spécialistes ont développé de nombreuses recommandations concernant divers aspects du comportement humain en situation de conflit, le choix des stratégies comportementales appropriées et des moyens de résolution du conflit, ainsi que sa gestion.

Prévention des conflits de travail stressants

Chapitre 2. Analyse et évaluation des conflits du travail sur l'exemple de l'entreprise LLC "Gamma-Telecom"

2.1 Brève organisationnel - économique caractéristiques de l'entreprise SARL "Ah m ma-Télécom"

Le domaine d'activité principal et le plus développé de Gamma-Telecom LLC est la fourniture de services de communication, l'installation de téléphones, les travaux de conception et de construction, l'installation de mini centraux téléphoniques automatiques, ainsi que la vente de matériel électrique importé. La société a été constituée sur la base de la décision de l'assemblée constituante du 30 septembre 1995.

Selon la charte de LLC Gamma-Telecom, les principaux domaines d'activité sont la prestation de services de communication, ainsi que les travaux de conception et de construction.

Géographie des activités du cabinet : Astrakhan et la région d'Astrakhan.

Adresse légale : Russie, région d'Astrakhan, Astrakhan, Volodarsky, 14a

Les principaux objectifs de l'entreprise :

* Création d'une entreprise de communication sérieuse et puissante, dont les services et les biens seront très demandés en raison de leur haute qualité et de leur faible coût ;

* Création de conditions préalables objectives pour le développement ultérieur de l'entreprise;

* Expansion de la géographie de la prestation de services;

* Développement de modes de paiement plus pratiques pour les biens et services fournis (paiements par carte bancaire) ;

* Gagner en crédibilité et en reconnaissance auprès des clients, c'est-à-dire assurer une position stable de l'entreprise sur le marché JSC.

Tous les types de travaux sont effectués par des spécialistes techniques hautement qualifiés qui ont été formés à l'étranger et dans des centres de formation russes. Le développement professionnel des employés est réalisé au moins une fois par an.

À ce jour, Gamma-Telecom LLC emploie 116 personnes.

La structure organisationnelle de l'entreprise est illustrée à la Fig. un.

Ainsi, à partir de la fig. 1, il s'ensuit que la structure organisationnelle de Gamma-Telecom LLC appartient à la catégorie des linéaires-fonctionnels.

Fig 1. Structure organisationnelle de Gamma-Telecom LLC

Tous les liens sont liés au directeur de l'entreprise, qui est en charge de la gestion opérationnelle de l'entreprise. La direction générale est assurée par le directeur général, qui décide seul des enjeux stratégiques de l'activité de l'entreprise. Le service du personnel de Gamma-Telecom LLC est une unité structurelle indépendante subordonnée au directeur.

Département des ressources humaines de Gamma-Telecom LLC :

- effectue des travaux de sélection, de placement et d'utilisation des travailleurs et des spécialistes,

- forme une équipe,

- constitue une réserve de personnel,

- tient les registres du personnel.

En général, cette structure est justifiée pour une entreprise de taille moyenne, qui comprend la LLC Gamma-Telecom.

Premièrement, il est économiquement viable de distinguer les patrons fonctionnels.

Deuxièmement, dans l'entreprise, il est souvent nécessaire de contrôler la discipline, l'accomplissement des devoirs et les instructions de la direction.

Le diagramme de la répartition des travailleurs selon les catégories (top management, middle management, employés, ouvriers) est présenté à la Fig. 3.

Riz. 3. Diagramme de la répartition des travailleurs par catégorie d'emploi

Ainsi, le principal contingent de personnel est composé de travailleurs, ce qui est typique pour l'industrie des communications. Viennent ensuite les salariés - 16%. La direction constitue la plus faible proportion d'employés.

Les principaux indicateurs techniques et économiques de l'entreprise sont présentés dans le tableau 2.

Tableau 2. Indicateurs techniques et économiques de l'activité économique de la SARL "Gamma-Telecom"

Indicateur	La magnitude	Déviation	Taux de croissance,%
Coût annuel moyen des immobilisations, mille roubles
Coût annuel moyen du fonds de roulement, mille roubles
Produit des ventes à des prix comparables, mille roubles
Fonds des salaires pour les employés, mille roubles
Coûts de production, mille roubles
Frais de vente, mille roubles
Bénéfice, mille roubles
Rendement des actifs, mille roubles
Ratio capital-travail, mille roubles
Productivité du travail (production) pour 1 travailleur, mille roubles
Retour aux ventes,%
Rentabilité globale,%

En analysant les indicateurs techniques et économiques de l'activité économique de SARL Gamma-Telecom au cours des 3 dernières années, on peut constater ce qui suit.

En 2012, l'entreprise s'est développée à un rythme plus rapide qu'en 2013, puisque le taux de croissance de la plupart des indicateurs est plus élevé en 2012 par rapport à 2011 qu'en 2013 par rapport à 2012. L'équipement des immobilisations s'est amélioré (5 fois), cependant, le rendement des actifs a diminué de 80%, ce qui est dû au fait que le produit des ventes augmente à un rythme plus lent. Le ratio capital-travail a augmenté de plus de 300 %.

Le chiffre d'affaires a augmenté de 23 %. La croissance du chiffre d'affaires a été principalement influencée par l'augmentation de l'équipement des immobilisations, car avec la croissance constante de la demande pour les services fournis, l'entreprise ne pouvait pas se permettre d'augmenter les volumes de vente tout en conservant la même taille de locaux et le même nombre d'équipements .

Ainsi, dès la reconstruction de locaux supplémentaires, il est devenu possible de porter l'effectif de 111 à 114 personnes en 2012 et à 116 personnes en 2013 et, en conséquence, le volume de travail a augmenté, ce qui a finalement conduit à une augmentation du chiffre d'affaires de 30 % et un bénéfice des ventes de 94 % en 2012 et de 30 % en 2013.

La productivité du travail a cependant diminué de 3 % en 2012, ce qui s'explique par le fait que le taux d'augmentation de la production était à cette période inférieur à l'augmentation du nombre d'employés de l'entreprise. Cela a été compensé par une augmentation de la productivité du travail (production) en 2013 de 15 %. Ceci est principalement dû à l'augmentation du volume de travail après l'expansion de l'entreprise.

Ainsi, en général, l'entreprise fonctionne efficacement. En 2012, la rentabilité globale était de 26%, par rapport à 2011, ce chiffre a augmenté de 30%.

Cela est principalement dû à l'indicateur qui détermine la rentabilité - le bénéfice, dont le taux de croissance en 2012 par rapport à 2011 était de 94%. En 2013, la rentabilité totale était de 28% avec un taux de croissance de 6%.

2. 2 ... Analyse la gestion conflit suis-je à l'entreprise LLC "Ga m ma-Télécom"

La gestion des situations de conflit de Gamma-Telecom LLC est assurée par les divisions structurelles suivantes :

direction de l'entreprise (directeur général, directeur, chef comptable)

Du fait qu'ils exercent une influence de contrôle sur le personnel, ils font l'objet d'une gestion des conflits.

Leur impact de contrôle s'adresse aux travailleurs appartenant à divers groupes sociaux qui font l'objet de la gestion des conflits.

Le personnel de Gamma-Telecom LLC, possédant les compétences nécessaires et exécutant le processus de production, est une ressource humaine nécessaire pour la production et la gestion, y compris la gestion des conflits.

Les ressources physiques nécessaires pour qu'une personne travaille comprennent des ressources d'information.

Les ressources d'information sont présentées dans les documents méthodologiques et réglementaires sur l'organisation du travail pour toutes les catégories de salariés de LLC Gamma-Telecom. Ils reflètent les particularités de l'organisation du travail des travailleurs, en tenant compte des exigences de l'organisation scientifique du travail collectif, des facteurs psychophysiologiques et des conditions de travail, ainsi que de l'expérience nationale et étrangère avancée en matière d'organisation du travail.

La détermination et la mise à disposition des ressources sont une tâche constante de la direction de l'organisation, qui est résolue en planifiant les ressources, en les allouant, en analysant leur adéquation, en les introduisant dans la pratique quotidienne. En analysant les méthodes d'influence administrative utilisées dans LLC Gamma-Telecom du point de vue de leur influence sur la stratégie et les tactiques de développement du système de motivation au travail, je suis arrivé aux conclusions suivantes :

L'impact organisationnel sur le personnel contribue à un haut niveau de régulation de la gestion des conflits.

Gamma-Telecom LLC a :

· Règlement intérieur régissant les activités du personnel ;

· Une charte bien élaborée de LLC Gamma-Telecom, approuvée par la décision annuelle de l'assemblée générale des actionnaires ;

· La convention collective de LLC Gamma-Telecom, signée par le Directeur Général de LLC Gamma-Telecom et le collectif des salariés de LLC Gamma-Telecom, contribuant au développement des relations partenariales entre l'administration et l'équipe de l'entreprise ;

· La présence d'une structure organisationnelle claire des structures de gestion et de dotation de l'entreprise et leur ajustement annuel;

· La présence de descriptions de poste claires des employés avec la définition des responsabilités fonctionnelles de l'employé et le rationnement de la main-d'œuvre.

Des méthodes économiques pour influencer le personnel sont utilisées, telles que la motivation et les incitations au travail

Dans LLC Gamma-Telecom, des types efficaces d'actions réglementaires sont appliqués. La base de cette conclusion était la présence : d'ordres clairs du directeur de Gamma-Telecom LLC, indiquant l'état de la question, les activités, les ressources et les personnes en charge ;

Cependant, dans le processus d'analyse de l'impact des méthodes administratives, une faible application du système de contrôle de l'exécution des documents dans l'entreprise a été révélée, ce qui conduit à l'inefficacité de certaines influences réglementaires.

La politique du personnel de LLC Gamma-Telecom est insuffisamment développée.

Les principaux outils pour travailler avec le personnel sont les méthodes sociales et psychologiques. Gamma-Telecom LLC n'utilise pas pleinement :

· Les données obtenues par la méthode d'interrogation et de test sont partiellement utilisées lors de l'embauche du personnel ;

· L'esprit de compétitivité des salariés est maintenu (concours mensuel, trimestriel, annuel entre managers pour le titre "Leader-manager du mois (trimestre, année)".

Méthodes socio-psychologiques telles que :

· Organisation du travail individuel avec les employés, en tenant compte du type de personnalité, du tempérament (activités pour la certification des spécialistes);

· Animer des formations et des séminaires pour les managers ;

Il est à noter qu'à l'heure actuelle l'entreprise a une nervosité et un malaise psychologique au sein de l'équipe, malgré l'habitude de certaines situations conflictuelles. Tout d'abord, cela est dû au fait que l'entreprise attache très peu d'importance aux méthodes socio-psychologiques, beaucoup plus d'importance est accordée aux méthodes économiques.

Afin de déterminer le degré de conflit des employés de l'entreprise, la stratégie de comportement dans le conflit, dans ce travail, une méthode de recherche telle que les tests est utilisée (voir l'annexe 1). Un groupe d'employés de Gamma-Telecom LLC a été retiré de différents départements, mais avec des relations industrielles permanentes.

Tableau 3. Groupe d'employés de la LLC "Gamma-Telecom" avec des relations industrielles permanentes

Les résultats des tests ont montré qu'en moyenne, l'équipe est non conflictuelle ; le style de comportement dans les situations de conflit est préféré comme la coopération.

Les questionnaires ont été remplis par toute l'équipe de Gamma-Telecom LLC.

Le diagramme de la répartition des travailleurs en fonction du degré de satisfaction et d'insatisfaction à l'égard du travail est illustré à la figure 4.

Riz. 4. Diagramme de la répartition des travailleurs selon le degré de satisfaction et d'insatisfaction au travail

Ainsi, la plupart des employés sont satisfaits de leur travail - cela peut être évalué positivement. Et si une personne est satisfaite de son travail, cela peut signifier qu'elle n'a pas l'intention de s'améliorer.

Le diagramme de la répartition des travailleurs selon le degré de conflit et d'exposition au stress est illustré à la figure 5.

Riz. 5. Schéma de répartition des salariés selon le degré de conflit

Ainsi, 80 % des employés ne se considèrent pas comme une personne en conflit. Peut-être que cette évaluation n'était pas objective, puisqu'elle a été donnée directement par les employés répondants.

Le diagramme de la répartition des employés en trouvant un langage commun avec les collègues est illustré à la Fig. 6.

Riz. 6. Schéma de la répartition des travailleurs en trouvant un langage commun avec les collègues

Remarquablement, les employés qui se sont identifiés comme des cadres supérieurs, ainsi que la plupart des travailleurs, ont répondu « Toujours ». Les cadres intermédiaires, ainsi que certains employés, ont du mal à comprendre.

Un diagramme montrant le degré de participation des travailleurs au conflit est illustré à la figure 7.

Riz. 7. Diagramme montrant le degré de participation des travailleurs au conflit

Ainsi, les conflits dans l'équipe atteignent rarement le top management. Le plus souvent, les cadres intermédiaires (départements) sont impliqués, et le plus souvent soit avec les travailleurs, soit entre eux. Les salariés, quant à eux, préfèrent rester neutres, ce qui est compréhensible, ils sont le contingent le plus jeune de l'entreprise.

Un diagramme montrant la fréquence des conflits du travail est présenté à la figure 8.

Riz. 8. Fréquence des conflits de travail chez Gamma-Telecom LLC

Ainsi, dans la plupart des cas, les conflits surviennent une à deux fois par semaine.

Le diagramme révélant les causes des conflits du travail dans l'entreprise est illustré à la figure 9.

Riz. 9. Schéma révélant les causes des conflits du travail dans l'entreprise

Ainsi, près de 90 % des salariés sont convaincus que quelqu'un ne remplit pas ses fonctions, ou remplit celles des autres. Une telle situation peut être due à l'ignorance absolue des employés de leurs tâches. Cependant, 70 % des employés se déclarent satisfaits de leur travail et savent donc quoi faire pour eux et leurs collègues. Par conséquent, ils connaissent les responsabilités, mais ces responsabilités ne sont pas coordonnées les unes avec les autres.

Le diagramme montrant la répartition de la réponse à la question « Les situations de conflit contribuent-elles à résoudre les problèmes actuels de l'entreprise ? » est présenté à la Fig. 10.

10. Les situations conflictuelles contribuent-elles à résoudre les problèmes actuels de l'entreprise

Ainsi, la majorité des salariés sont convaincus que les conflits qui surviennent ne contribuent pas à l'amélioration de la situation, mais ne s'accompagnent que de stress supplémentaires pour eux. Cependant, malgré cela, le nombre de conflits de travail et de stress associés chez les travailleurs augmente.

Une analyse de la fréquence des conflits du travail chez Gamma-Telecom LLC est présentée dans le tableau 4.

Tableau 4. Le nombre de conflits du travail dans l'entreprise « Gamma-Telecom » en 2011-2013.

	Nombre de conflits du travail	Taux de croissance,%
- entre l'administration et les salariés, dont : accompagné de stress	14 12	16 14	17 16	14,29 16,7	6,25 14,29
- entre gérants, dont : accompagné de stress % de conflits de travail accompagnés de stress	37 30	40 35	49 48	8,11 16,7	22,50 37,4
- entre salariés, dont : accompagné de stress % de conflits de travail accompagnés de stress	7 7	9 9	8 8	28,57 28,57	-11,11 -11,11

Ainsi, le tableau 4 montre qu'au cours des deux dernières années, le nombre de conflits du travail chez Gamma-Telecom LLC a augmenté de 12 à 13 % par an. Ceci est principalement influencé par les conflits entre les chefs de service - ils ont augmenté de 8 % en 2012 et de 22 % en 2013. Le taux de croissance du nombre de conflits du travail entre les travailleurs et l'administration tend à diminuer - 14% en 2012 et 6% en 2013, mais leur nombre total augmente également : 14 - en 2011, 16 - en 2012, 17 - en 2013 . Le nombre de conflits du travail parmi les employés est insignifiant - environ 8 par an, et en 2013 a diminué de 11%.

Il convient également de noter que la plupart des conflits de travail survenus dans l'entreprise sont accompagnés de stress. Pour la période 2011-2012. Parmi les conflits de travail entre les employés et l'administration, le nombre de conflits de travail accompagnés de stress a augmenté de 1,8 point de pourcentage, et en 2013 par rapport à 2012 - déjà de 6,6 points de pourcentage.

Une dynamique similaire est observée dans le rapport des conflits de travail entre les gestionnaires et entre les employés, et entre ces derniers - à toutes les périodes, les conflits étaient accompagnés de stress.

Il s'agit d'une tendance négative, car elle indique que les conflits dans l'entreprise se produisent sous une forme plutôt émotionnelle et sont de nature profonde.

Sur la base des résultats de l'enquête, on peut conclure que les causes des conflits du travail et des tensions associées sont les suivantes :

* il n'y a pas de délimitation claire des pouvoirs ;

* le principe de gestion individuelle n'est pas respecté ;

* la présence de duplication des fonctions officielles.

Ainsi, afin de changer la situation actuelle, il est nécessaire de prendre un certain nombre de mesures organisationnelles pour gérer les conflits de travail.

2.3 . Méthodes de résolution et de prévention conflits de travail dans la SARL "Gamma-Telecom"

Pour résoudre les conflits et les tensions qui en découlent, il est tout d'abord nécessaire d'élaborer des descriptions de poste claires pour les chefs de tous les départements, réglementant les pouvoirs et les responsabilités de chaque individu. Assurer une gestion individuelle afin que, par exemple, le directeur des ventes ne gère pas le personnel des achats et que le chef du service corporatif ne gère pas le personnel de vente au détail.

Des locaux distincts devraient être alloués au département pour le travail avec les personnes morales et au département pour le service aux particuliers. Il faut systématiser les documents concernant les clients de l'entreprise, restaurer les manquants, rationaliser les bases de données. Des lignes téléphoniques distinctes devraient être attribuées à ces deux services.

Cela réduira progressivement le nombre de conflits et de stress associés qui déterminent la baisse de la production horaire et journalière.

La prochaine étape devrait être des mesures visant à prévenir de nouveaux conflits et situations stressantes.

La gestion des conflits implique non seulement la régulation de l'affrontement déjà survenu, mais aussi la création des conditions de sa prévention. De plus, la plus importante de ces deux tâches de gestion est la prévention. C'est précisément le travail bien organisé sur la prévention des conflits et des tensions qui garantit la réduction de leur nombre et l'exclusion de la possibilité d'occurrence de situations de conflit destructrices.

Toutes les activités de prévention des conflits sont l'une des expressions concrètes de la capacité humaine à généraliser les données théoriques et empiriques disponibles et, sur cette base, prédire, prédire l'avenir, étendant ainsi le champ de la connaissance vers l'inconnu. Cette capacité humaine est particulièrement importante dans les activités de gestion. On dit à juste titre que conduire, c'est prévoir.

Il s'ensuit que la prévention des conflits et du stress qui y est associé est très difficile. Par conséquent, les possibilités d'activités préventives ne doivent pas être surestimées, même si elles ne doivent pas être négligées. Pour assurer son efficacité, il faut bien voir les difficultés qui nous guettent sur cette voie. Ainsi, il existe un certain nombre d'obstacles qui réduisent la possibilité de prévenir les conflits et le stress, orientant leur développement dans une direction constructive.

1. Le désir irrésistible d'une personne de liberté et d'indépendance. À cet égard, les gens perçoivent généralement négativement toute tentative d'ingérence dans leurs relations, évaluant de telles actions comme l'expression du désir de limiter leur indépendance et leur liberté.

2. L'existence de certaines normes morales généralement acceptées régissant les relations humaines. Sur cette base, les gens considèrent leur comportement comme une affaire purement personnelle et l'intervention d'un tiers est considérée comme une violation des normes morales généralement acceptées, dont l'inviolabilité de la vie personnelle.

3. Cet obstacle est de nature juridique et est lié au fait que dans les pays à traditions démocratiques développées, certaines normes morales universelles ont pris la forme de normes juridiques qui protègent les droits et libertés fondamentaux de l'individu. Leur violation sous une forme ou une autre peut être qualifiée non seulement de non entièrement morale, mais aussi d'illégale, d'autant plus que plusieurs pays ont déjà adopté des dispositions légales particulières interdisant aux entreprises de s'immiscer dans la vie privée de leurs salariés.

Par conséquent, des activités réussies de prévention des conflits ne peuvent être menées que dans les limites établies par les exigences psychologiques, morales et juridiques pour la réglementation des relations humaines. De plus, une telle activité ne devient utile que s'il existe un danger réel de développement des relations personnelles ou de groupe vers des formes destructrices et destructrices, telles que, par exemple, la rupture des relations personnelles, l'éclatement de la famille, l'effondrement du travail affrontements de groupe, interclasses, interethniques ou interétatiques.

Dans le travail visant à prévenir les conflits de toute nature, on ne peut espérer utiliser une sorte de moyen miraculeux à action rapide. Ce travail n'est pas épisodique, pas ponctuel, mais systématique, quotidien, quotidien. Le moyen le plus fiable de prévenir les conflits et les stress aux niveaux psychologique et social est de créer dans l'organisation, dans l'équipe, une telle atmosphère morale et psychologique qui exclut la possibilité même de l'émergence d'aspirations agressives conduisant à un conflit grave.

La réalisation de ce noble objectif n'est possible que grâce à la mise en œuvre cohérente de toute une série de mesures réfléchies pour renforcer les relations de coopération et d'assistance mutuelle entre les peuples.

Par conséquent, chaque dirigeant, conscient non seulement des difficultés, mais aussi des possibilités réelles de résoudre cette tâche de gestion des plus importantes, est appelé à contrecarrer au mieux de ses capacités toute manifestation de désorganisation, en particulier celles qui font naître le danger d'un conflit destructeur. Un moyen universel de prévenir de tels conflits est de poursuivre une ligne de renforcement de la coopération, qui est systématiquement menée tant au niveau social que psychologique.

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Typologie, nature et causes des conflits, leurs conséquences et leur rôle dans l'organisation. Méthodes de résolution des conflits et efficacité de leur élimination. Moyens de prévenir, prévenir et gérer les situations de conflit et moyens de les prévenir.

introduction

Chapitre 1. Partie théorique

1 La notion de conflit. Types de conflits et fonctions

2 Causes des conflits dans le monde du travail

Chapitre 2. Partie analytique

1 Analyse de la résolution des conflits

2 Prévention des conflits

3 Méthodes de résolution des conflits du travail dans les conditions modernes et caractéristiques des conflits dans les entreprises

Conclusion

Liste de la littérature et des sources utilisées

introduction

"Le conflit est un affrontement ouvert entre les membres de l'équipe, qui se caractérise par leur confrontation basée sur des motifs opposés (besoins, intérêts, objectifs, idéaux, croyances) ou des jugements (opinions, points de vue, évaluations, etc.)."

Au sein de l'organisation, le conflit peut toujours être réglé d'une manière ou d'une autre dans un temps fini, mais les conditions de lutte dans l'environnement externe de l'organisation affecteront inévitablement l'émergence de conflits au sein de l'organisation. La variante la plus simple d'un tel conflit est un manque de ressources dans l'environnement externe, ce qui oblige l'organisation à travailler dans des conditions de pénurie de ressources, et dans l'environnement interne, il faudra également se battre pour elles.

Il existe une autre définition du conflit comme « le manque d'accord entre deux ou plusieurs parties, qui peuvent être des individus ou des groupes. Chaque camp fait tout pour faire accepter son point de vue ou son objectif, et empêche l'autre camp de faire de même."

L'opinion actuelle est que même dans les organisations bien gérées, certains conflits sont non seulement possibles, mais même souhaitables.

Dans de nombreuses situations, un conflit aide à révéler une variété de points de vue, fournit des informations supplémentaires et aide à exprimer un grand nombre d'alternatives ou de problèmes. Cela rend le processus de prise de décision du groupe plus efficace, donne aux gens la possibilité d'exprimer leurs pensées et ainsi de satisfaire leurs besoins personnels de respect de soi, ce qui peut également conduire à une mise en œuvre plus efficace des plans.

Analyse des sources et de la littérature étudiées. Le sujet choisi est tout à fait pertinent dans la société moderne. Son élaboration a été entreprise par de nombreux auteurs tant à l'étranger qu'en Russie. Les œuvres les plus célèbres des auteurs nationaux: I.E. Vorozheikin, A. Ya. Kibanov, D.K. Zakharov, A. Komarov, E. Komarov, V.P. Ratnikov et autres.

Objectif - sur la base de la recherche sur les conflits dans le domaine de la gestion dans les entreprises russes, donner des recommandations pour leur règlement.

considérer la nature, l'essence et la structure des conflits ;

montrer une méthodologie de résolution des conflits, des méthodes de diagnostic et de prévention ;

enquêter sur les conflits dans les entreprises russes, montrer les principes généraux, les règles et les recommandations utilisées dans la gestion des conflits.

L'objet de la recherche est les conflits survenant dans le monde du travail et les méthodes de leur résolution.

Le sujet de la recherche est les conflits dans le domaine de la gestion dans les conditions modernes.

La base théorique et méthodologique du cours était les approches structurelles, systémiques et analytiques.

Chapitre 1. Partie théorique

.1 Notion de conflit. Types de conflits et fonctions

Le conflit est un affrontement ouvert entre les membres de l'équipe, qui se caractérise par leur confrontation basée sur des motifs opposés (besoins, intérêts, objectifs, idéaux, croyances) ou des jugements (opinions, points de vue, évaluations, etc.).

Les liens sociaux inhérents à la société en tant que système complexe et éducation holistique sont stables et se reproduisent dans le processus historique, passant d'une génération de personnes à l'autre. Ils sont réels, puisqu'ils sont réalisés avec des activités conjointes à un certain moment et pour atteindre des objectifs précis. Ces connexions et relations ne sont pas établies au gré de quelqu'un, mais objectivement, sous l'influence des conditions dans lesquelles une personne existe, effectue des actions, crée.

De plus, la société n'est pas une simple collection d'individus et de leurs relations. Étant un système intégral avec un état qualitatif caractéristique, il est primaire par rapport à une personne individuelle. Chaque individu, en naissant, trouve une structure formalisée de connexions précédemment formées et, au fur et à mesure qu'il socialise, y est inclus, assimile les connaissances et les valeurs qui sont devenues disponibles pour les gens à ce moment-là, ainsi que les normes de comportement déterminées.

Il est légitime de croire que Conflit interpersonnel- l'une des voies d'interaction des êtres humains. Le but du conflit était et est de surmonter des contradictions excessivement aggravées, de trouver le moyen optimal de sortir de la confrontation qui a surgi, de maintenir l'interaction des sujets des liens sociaux dans des conditions de divergence sérieuse de leurs intérêts, appréciations et objectifs .

Le conflit doit être perçu comme un phénomène social tout à fait normal, un processus et un mode d'interaction entre les personnes. Comme une personne, la société par sa nature même ne peut pas être absolument parfaite, idéale, sans conflit. Les disharmonies, les contradictions, les conflits sont des composantes constantes et inévitables du développement social.

Le conflit est un phénomène conscient, une action délibérée. Le conflit apparaît comme une prise de conscience au niveau d'un individu, d'un groupe social ou d'une communauté plus large du processus contradictoire d'interaction et de relations, des différences, voire de l'incompatibilité d'intérêts, d'appréciations de valeurs et d'objectifs, comme une confrontation significative.

Caractère suivant : sous social conflitcomprendre tout type de lutte entre individus, dont le but est d'atteindre les moyens de production, la position économique, le pouvoir ou d'autres valeurs qui jouissent d'une reconnaissance publique, ainsi que la subordination, la neutralisation ou l'élimination d'un véritable ennemi

Sans conflit- c'est une illusion, une utopie, et encore moins une bénédiction. Les conflits, comme toute contradiction sociale, sont une forme de véritables relations sociales, qui expriment simplement l'interaction des individus, les relations des groupes sociaux et des communautés en cas d'inadéquation, d'incompatibilité de leurs besoins, motivations et rôles.

Il est très important que conflit- Il s'agit d'un phénomène social, d'un mode d'interaction entre les personnes dans la collision de leurs points de vue, positions et intérêts incompatibles, la confrontation d'interreliés, mais poursuivant leurs objectifs de deux ou plusieurs parties.

Et une autre caractéristique importante, qui s'exprime dans le fait que le conflit est un phénomène prévisible soumis à réglementation. Cela s'explique par la nature même de l'émergence des affrontements conflictuels, les formes d'interaction des parties qui y sont impliquées, l'intérêt pour l'issue et les conséquences de l'affrontement.

Premièrement, l'interaction conflictuelle se distingue par le fait que l'opposition en elle des représentants d'intérêts et d'objectifs discordants leur sert en même temps de lien de connexion.

Deuxièmement, tout participant à une confrontation d'une manière ou d'une autre doit argumenter sa position, justifier ses prétentions et s'efforcer de mettre en œuvre les exigences qu'il a avancées.

Si nous résumons ce qui précède sur le conflit et partons de sa compréhension répandue comme un affrontement de parties, d'opinions et de forces, alors pour la science de la gestion et l'importance appliquée de la gestion des conflits, la définition suivante est probablement la plus proche et la plus acceptable : conflit - C'est une manifestation normale des liens sociaux et des relations entre les personnes, un mode d'interaction dans la collision de points de vue, de positions et d'intérêts incompatibles.

Types de conflits

Les approches de classification peuvent être très différentes. Ainsi, les sociologues s'intéressent principalement au niveau macro ou micro des conflits, à leurs principaux types tels que socio-économiques, nationaux-ethniques et politiques. Les avocats distinguent les conflits intra- et non-systémiques, les sphères de leur manifestation, y compris la famille et le ménage, culturel et social et du travail, ainsi qu'une grande variété de conflits économiques, financiers et immobiliers survenant dans une économie de marché.

Les conflits dans les collectifs de travail sont classés selon différents critères :

)par nature de l'événement- commercial et émotionnel. Les conflits commerciaux ont une base industrielle et surviennent dans le cadre de la recherche de solutions à des problèmes complexes, de l'attitude face aux lacunes existantes, du choix du style du leader, etc. Ils sont inévitables. Les conflits émotionnels sont de nature purement personnelle. La source de ces conflits réside soit dans les qualités personnelles des opposants, soit dans leur incompatibilité psychologique ;

)par sens d'interaction- vertical et horizontal, c'est-à-dire entre adversaires de rangs différents et de même rang ;

)sur l'impact sur le développement de la main-d'œuvre- destructeur et constructif. Les constructifs sont utiles et trouvent leur expression dans les disputes et les discussions ; les destructeurs entravent le développement du collectif de travail ;

)par le nombre de participants- intrapersonnel, interpersonnel, intergroupe, entre des individus et un groupe.

· Conflit intrapersonnel.Ce type de conflit ne correspond pas entièrement à la définition. Ici, les parties au conflit ne sont pas des personnes, mais divers facteurs psychologiques du monde intérieur de l'individu, qui sont souvent incompatibles : besoins, motivations, valeurs, sentiments.

En interne, les conflits personnels associés au travail dans une organisation peuvent prendre plusieurs formes. L'une des formes les plus courantes est c'est un conflit de rôle, lorsque différents rôles d'une personne lui imposent des exigences contradictoires. Par exemple, étant un bon père de famille (rôle de père, mère, mari, femme, etc.), une personne doit passer des soirées à la maison, et la position de chef peut l'obliger à rester au travail. Soit : le chef d'atelier a chargé le contremaître de libérer un certain nombre de pièces, et le responsable technique en même temps chargé d'effectuer un contrôle technique du matériel. La cause du premier conflit est une inadéquation entre les besoins personnels et les exigences de production, et le second est une violation du principe de gestion individuelle. Des conflits internes peuvent survenir dans la production en raison d'une surcharge de travail ou, au contraire, d'un manque de travail si nécessaire pour être sur le lieu de travail.

· Conflit interpersonnel.C'est le type de conflit le plus courant. Dans les organisations, il se manifeste de différentes manières. De nombreux dirigeants pensent que la seule raison en est la dissemblance des caractères. En effet, il y a des gens qui, en raison de différences de caractères, de points de vue, de comportement, sont très difficiles à vivre entre eux. Cependant, une analyse plus approfondie montre que de tels conflits sont généralement fondés sur des raisons objectives. Il s'agit le plus souvent d'une lutte pour des ressources limitées : actifs matériels, zones de production, temps d'utilisation des équipements, main d'œuvre, etc. Chacun pense que c'est lui et non l'autre qui a besoin des ressources. Des conflits surviennent entre un manager et un subordonné, par exemple, lorsqu'un subordonné est convaincu que le manager lui impose des exigences exorbitantes et que le manager pense que le subordonné ne veut pas travailler à plein régime.

· Conflit entre un individu et un groupe.Les groupes informels établissent leurs propres normes de comportement et de communication. Chaque membre d'un tel groupe doit s'y conformer. Le groupe considère l'écart par rapport aux normes acceptées comme un phénomène négatif, un conflit surgit entre l'individu et le groupe. Un autre conflit commun de ce type est entre le groupe et le leader. De tels conflits sont plus difficiles sous un style de leadership autoritaire.

· Conflit intergroupe.L'organisation se compose de nombreux groupes formels et informels, entre lesquels des conflits peuvent survenir. Par exemple, entre la direction et les artistes interprètes, entre les employés de différents services, entre les groupes informels au sein des services, entre l'administration et le syndicat.

Malheureusement, un exemple fréquent de conflit intergroupe est le désaccord entre les niveaux supérieurs et inférieurs de gestion, c'est-à-dire entre le personnel hiérarchique et le personnel.

Fonctions de conflit

On distingue un certain nombre de fonctions qui, en particulier, sont de la plus haute importance dans la gestion de l'organisation et le comportement du personnel.

L'une des fonctions principales du conflit est celle grâce à laquelle l'effet intégrateur est atteint, affecte la stabilité et la stabilité du système social, la formation et la consolidation des groupes, le rapport des intérêts individuels et collectifs, le réajustement de la gestion mécanisme.

Les conflits intra-groupe ont généralement une fin positive, vous permettent de tirer des leçons utiles des erreurs et des erreurs des membres du groupe, de stabiliser leurs relations, de renforcer la coopération, d'orienter tout le monde vers le respect de normes de comportement communes, de relever la barre de l'optimisme social et des affaires l'éthique, qui assure in fine cohérence et performance accrue.

La fonction la plus importante du conflit est l'activation des liens sociaux, donnant à l'interaction des personnes et de leurs relations plus de dynamisme et de mobilité. Cela affecte le taux de développement socio-économique à la fois dans la société et au sein d'une même organisation, détermine l'un ou l'autre degré d'attitude des entreprises.

Pour tout groupe, la cohésion est importante, une mesure de la gravitation les uns envers les autres et envers le groupe dans son ensemble. La base de base d'une telle attraction est, d'une part, l'attractivité des objectifs de l'association, et d'autre part, la similitude des points de vue et des orientations de valeur de ses membres, l'efficacité et la facilité des liens de groupe.

Cependant, il faut garder à l'esprit que la cohésion acquise, les principes fédérateurs au sein du collectif risquent de remplacer l'égoïsme individuel par l'égoïsme de groupe, qui se traduit par l'antipathie, l'hostilité, l'inimitié voire la haine envers les autres groupes (collectifs).

Plus souvent que d'autres, les sujets de confrontation dans les relations intergroupes sont les employés de divers services d'inspection, qui effectuent notamment le contrôle technique, y compris sur la qualité des produits, la surveillance sanitaire et environnementale, l'inspection de la protection du travail et de la sécurité du travail, l'audit et d'autres formes de révisions financières et économiques.

La signalisation des foyers de tension sociale est une des fonctions essentielles du conflit. Une confrontation conflictuelle permet non seulement de détecter les problèmes non résolus et les erreurs graves dans la conduite des affaires, mais offre également l'occasion d'exprimer ouvertement les besoins, les intérêts et les aspirations des personnes, leur mécontentement ou leur protestation. Dans des conditions de conflit, les gens sont plus clairement conscients de leurs intérêts propres et étrangers, des tendances objectives et des contradictions du développement social, de la nécessité de surmonter les obstacles au progrès et d'en tirer le maximum d'avantages.

Les idées originales et nouvellement formulées, le rejet d'habitudes enracinées et de traditions dépassées se heurtent très souvent au rejet, à la résistance et aux réactions négatives.

Habituellement, un conflit stimule l'initiative, la créativité, la mobilisation des forces créatives, la recherche d'approches non standard pour résoudre des problèmes complexes, le choix optimal parmi des options alternatives - un choix qui conduit finalement à une augmentation de l'efficacité du travail commun.

Dans le même temps, le conflit peut intensifier les manifestations d'hostilité dans les relations entre ceux qui sont impliqués dans la confrontation, provoquant un mécontentement vis-à-vis des résultats de l'interaction, une dépression de l'esprit, un "retrait", une diminution de l'efficacité du travail.

Une fonction importante du conflit est la prévention (prévention) des confrontations destructrices. Atteindre le relâchement des tensions entre les parties au conflit, régler les désaccords survenus et aggravés, il est possible d'éviter des collisions avec des dommages matériels et des pertes morales importants, une discorde à long terme dans l'équipe, faisant sortir toute l'organisation de l'ornière normale.

La tâche principale est de rendre le conflit aussi fonctionnel-positif que possible, afin de minimiser les dommages inévitables de ses conséquences négatives.

1.2 Causes des conflits dans le monde du travail

Les causes typiques des conflits du travail sont :

1) Allocation des ressources... Même dans les plus grandes organisations, les ressources sont toujours limitées. La direction peut décider comment distribuer le matériel, les personnes, les finances afin d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation. Peu importe sur quoi porte spécifiquement la décision - les gens veulent toujours plus, pas moins. Ainsi, la nécessité de partager les ressources conduit presque inévitablement à différents types de conflits.

2) Interdépendance des tâches... La possibilité de conflit existe partout où une personne ou un groupe dépend d'une autre personne ou d'un autre groupe pour accomplir des tâches. Certains types de structures organisationnelles augmentent le potentiel de conflit. Cette possibilité augmente, par exemple, avec une structure matricielle de l'organisation, où le principe de gestion par un seul homme est délibérément violé.

3) Différences de finalité... Le potentiel de conflit augmente à mesure que les organisations se spécialisent et se subdivisent. En effet, les départements peuvent formuler leurs propres objectifs et accorder plus d'attention à leur réalisation qu'à la réalisation des objectifs de l'organisation. Par exemple, un service commercial peut insister pour produire autant de produits et de variétés différents que possible car cela augmente la compétitivité et augmente les ventes.

4) Communications insatisfaisantes... Une mauvaise communication peut être à la fois une cause et une conséquence d'un conflit. Il peut agir comme un catalyseur de conflit, rendant difficile pour des individus ou un groupe de comprendre la situation ou les perspectives des autres. Par exemple, si la direction ne peut pas communiquer aux travailleurs qu'un nouveau système de rémunération lié à la productivité ne vise pas à évincer les travailleurs, mais à augmenter les bénéfices de l'entreprise et sa position parmi les concurrents, les employés peuvent réagir en ralentissant le rythme de travail. D'autres problèmes de communication courants qui provoquent des conflits sont les critères de qualité ambigus, l'incapacité à définir avec précision les responsabilités et les fonctions professionnelles de tous les employés et services, et la présentation d'exigences professionnelles mutuellement exclusives. Ces problèmes peuvent survenir ou être exacerbés par l'incapacité des gestionnaires à élaborer et à communiquer une description de poste précise.

)Ignorance ou méconnaissance par l'employeur des normes de la législation du travail en vigueur.

6)Diminution du travail et des garanties sociales des travailleurs.

7)Inaction de l'administration dans l'amélioration des conditions de travail.

Chapitre 2. Partie analytique

.1 Analyse de la résolution des conflits

La résolution des conflits du travail présuppose intrinsèquement un changement de la situation conflictuelle elle-même.

D'abord... Très souvent, la méthode dite mécanique de résolution des conflits est utilisée. Son essence se résume au fait que l'objet du conflit peut être retiré de la circulation, ou il peut être remplacé par un autre objet. Un exemple est la situation où un système de rémunération, qui a causé des conflits du travail, est remplacé par un autre ; basé sur le temps pour le travail à la pièce. Soit tous les adversaires, soit l'une des parties, peuvent être éliminés ou un changement de rang se produit. Assez souvent, nous observons lorsque l'administration, sous un prétexte quelconque, essaie de licencier des travailleurs insatisfaits du système salarial ou du montant des salaires, ou de les transférer dans un autre domaine de travail.

Il est à noter que la méthode mécanique de résolution des conflits, lorsqu'un des opposants est écarté, n'est pas toujours justifiée. En ce qui concerne notre exemple, il arrive assez souvent que des travailleurs nouveaux, embauchés au lieu de licenciés, se retrouvant dans des conditions similaires, commencent également à exprimer leur mécontentement vis-à-vis du système de rémunération. À cet égard, d'autres mécanismes de règlement des conflits du travail deviennent importants.

Seconde.Changements dans la relation des adversaires à l'objet en raison de changements dans les caractéristiques des adversaires et de l'objet ; les qualités de l'objet changent, l'accessibilité de cet objet pour les adversaires change, ou des conditions seront imposées à la manipulation de cet objet. Par exemple, au cours des négociations avec l'administration, les Salariés se sont convaincus de l'équité des salaires et ont modifié leurs revendications, leur attitude vis-à-vis de l'objet du conflit. (Changements dans les caractéristiques des opposants.) Il y a eu un processus de réconciliation des opposants sans changer l'objet - une augmentation des salaires ou un changement dans le système de paiement.

Bien sûr, il y a aussi des cas où ils essaient soit d'ignorer le conflit, soit de le supprimer par l'interdiction de discuter de ses causes, des menaces de sanctions, etc. De telles situations conduisent en fait à la perte de contrôle sur les processus de conflit. Des études ont prouvé à maintes reprises que seul le fait même de discuter du problème par les parties a déjà conduit à l'élimination des tensions sociales. Par conséquent, on considère à juste titre que les méthodes les plus efficaces de prévention et de résolution des conflits du travail dès les premiers stades de leur apparition sont les négociations.

Négociations commerciales comme moyen de prévenir et de résoudre les conflits. Il est à noter que les négociations ne sont pas seulement un ensemble de méthodes pour résoudre le conflit en général et le conflit du travail en particulier. La négociation doit être considérée comme un phénomène complexe : négociationc'est un processus de communication pour résoudre conjointement un problème et répondre aux besoins des sujets, aux intérêts mutuels des parties. Au cours du processus de négociation, la cognition et la coordination des intérêts des sujets sont réalisées, une humeur émotionnelle se forme, les méthodes de réalisation de ces intérêts sont déterminées et développées.

L'importance de comprendre l'utilisation des négociations comme moyen de prévention et de résolution des contradictions et des conflits réside dans le fait qu'une telle approche contribue à la préservation de l'état d'interaction pacifique entre les parties belligérantes. Cela suggère la nécessité de trouver des moyens de résoudre le problème avant que les actions énergiques prises par l'une des parties (ou par toutes les parties impliquées dans un état de confrontation) pour atteindre leurs objectifs rendent impossible une coopération pacifique.

2.2 Prévention des conflits

Il existe un certain nombre d'obstacles qui réduisent la possibilité de prévenir les conflits et d'orienter leur développement dans une direction constructive.

Cet obstacle est de nature psychologique et est associé à une telle qualité générique de la psychologie humaine, qui se caractérise par un désir humain irrésistible de liberté et d'indépendance.

L'existence de certaines normes morales généralement acceptées régissant les relations humaines.

Cet obstacle est de nature juridique et est lié au fait que dans les pays à traditions démocratiques développées, certaines normes universelles de moralité ont pris la forme de normes juridiques qui protègent les droits et libertés fondamentaux de l'individu.

Par conséquent, des activités réussies de prévention des conflits ne peuvent être menées que dans les limites établies par les exigences psychologiques, morales et juridiques de la réglementation des relations humaines.

« La prévention d'un conflit est, par essence, un impact sur les phénomènes socio-psychologiques qui peuvent devenir des éléments de la structure d'un futur conflit, sur ses participants et sur les ressources qu'ils utilisent. Étant donné que chaque conflit est associé à la violation de certains besoins et intérêts des personnes, à la fois matériels et spirituels, sa prévention devrait commencer par ses préalables lointains et profonds, avec l'identification des raisons qui contiennent potentiellement la possibilité d'un conflit. "

Comme indiqué, toutes les diverses causes de conflits peuvent être représentées comme ayant deux niveaux :

) objectif, ou social;

) subjectif ou psychologique.

Raisons objectives ou sociales- ce sont les contradictions économiques, politiques et spirituelles de la vie sociale. Les méthodes de prévention des causes de conflits à ce niveau se réduisent à :

mener des politiques économiques et culturelles fondées sur les principes d'égalité et de justice sociale ;

renforcer les principes de l'ordre public dans toutes les sphères de la société ;

élever le niveau culturel de la population.

La mise en œuvre de ces programmes sociaux est le moyen le plus fiable d'exclure les conflits destructeurs de la vie sociale, ainsi que de nombreux autres phénomènes négatifs.

Le rôle le plus important parmi ces programmes est joué par l'impact, principalement à travers les médias de masse, sur le monde spirituel des gens, l'élimination de la "sous-culture" de la violence et de l'agression de la conscience de masse, un changement d'orientation des valeurs dans le sens de respect des droits individuels, de bonne volonté dans les relations, de renforcement de la confiance mutuelle, de dépassement de l'intolérance et de la violence.

La connaissance et la prise en compte dans la pratique des causes communes des différents conflits permettent, sur la base de l'application de la méthode déductive, du passage du général au particulier, de comprendre les sources non seulement des conflits interpersonnels, mais aussi des conflits au sein de petits groupes , ainsi que dans ces affrontements à grande échelle qui couvrent parfois l'ensemble de la société...

Par la méthode déductive, c'est-à-dire à partir d'idées générales sur les causes des conflits, on peut prévoir, prévoir la possibilité d'une grande variété de collisions sociales et les prévenir en temps opportun.

La conflictologie distingue parmi les causes des conflits, en plus des causes sociales, également des raisons d'un autre type - psychologique.

Une psyché développée est une qualité intégrale d'une personne, qui se manifeste dans toutes les formes de son activité, ainsi qu'un reflet subjectif de la réalité objective. Mais cette caractéristique de la psyché humaine, son haut niveau de développement détermine sa relative indépendance, son indépendance par rapport à l'environnement naturel et social avec lequel elle est associée.

Tels sont les conflits générés par des sentiments de confiance trompée, d'hostilité mutuelle, de fierté lésée, de doutes sur la justesse du chemin choisi dans la vie et d'autres raisons purement psychologiques.

Il n'est possible de prévenir ou d'affaiblir le conflit d'un niveau psychologique qu'en neutralisant les sentiments agressifs et les aspirations des personnes, ce qui est une tâche très, très difficile.

Cependant, dans le travail visant à prévenir les conflits de toute nature, on ne peut espérer utiliser une sorte de moyen miraculeux à action rapide. Ce n'est pas un travail ponctuel, mais un travail systématique, quotidien, quotidien. Le moyen le plus fiable de prévenir les conflits tant au niveau psychologique que social est la création dans la famille, dans l'organisation, dans l'équipe, enfin, dans la société dans son ensemble, d'une telle atmosphère morale et psychologique qui exclut la possibilité même de l'émergence d'aspirations agressives conduisant à de graves conflits.

La réalisation de ce noble objectif n'est possible que grâce à la mise en œuvre cohérente de toute une série de mesures réfléchies pour renforcer les relations de coopération et d'assistance mutuelle entre les peuples.

Un moyen universel de prévenir de tels conflits est de poursuivre une ligne de renforcement de la coopération, qui est systématiquement menée tant au niveau social que psychologique.

Maintenir et renforcer la coopération, une attitude d'entraide est le problème central de toutes les tactiques de prévention des conflits. Sa solution est complexe et comprend des méthodes de nature socio-psychologique, organisationnelle, managériale et morale et éthique.

Les plus importantes des méthodes socio-psychologiques visant à corriger les pensées, les sentiments et les humeurs des gens sont les suivantes :

La méthode du consentement présuppose la mise en œuvre d'activités visant à impliquer des parties potentiellement en conflit (un participant au conflit) dans une cause commune, au cours de laquelle des adversaires potentiels ont un champ plus ou moins large d'intérêts communs, ils apprennent à se connaître mieux, s'habituer à coopérer et résoudre ensemble les problèmes émergents.

La méthode de bienveillance, ou empathie (sympathie, empathie), le développement de la capacité d'empathie et de sympathie avec d'autres personnes, de comprendre leurs états internes implique l'expression de la sympathie nécessaire pour un collègue de travail, un partenaire, la volonté de lui fournir des assistance. Cette méthode nécessite l'exclusion de l'hostilité non motivée, de l'agressivité et de l'impolitesse de la relation.

Une méthode pour maintenir la réputation d'un partenaire, le respect de sa dignité. En cas de désaccords conflictuels, la méthode la plus importante pour prévenir les développements négatifs est de reconnaître la dignité du partenaire et d'exprimer le respect dû à sa personnalité.

Un autre outil efficace de prévention des conflits est la méthode de la complémentarité.

Cela suppose de s'appuyer sur de telles capacités du partenaire, que nous ne possédons pas nous-mêmes.

La complémentarité est particulièrement importante dans la constitution de groupes de travail, qui dans ce cas sont souvent très forts.

La méthode de non-discrimination des personnes nécessite d'exclure l'accent mis sur la supériorité d'un partenaire sur l'autre, et mieux encore - et les éventuelles différences entre eux.

À cette fin, dans la pratique de la gestion, en particulier dans les entreprises japonaises, des éléments d'incitations matérielles d'égalisation sont souvent utilisés pour tous les employés de l'entreprise.

Dans l'intérêt de la constitution anti-conflitpotentiel de l'organisation, il est conseillé de partager les mérites et les récompenses entre tous, même s'ils appartiennent en grande partie à une seule personne. Ce principe est largement utilisé dans la vie de tous les jours.

Et, enfin, la dernière des méthodes psychologiques de prévention des conflits est empruntée aux spécialistes du dressage des animaux, aux dresseurs, qui, comme vous le savez, récompensent toujours leurs élèves pour des ordres bien exécutés.

Cette méthode peut être appelée conditionnellement la méthode des caresses psychologiques. Il suppose que les humeurs des gens, leurs sentiments se prêtent à une régulation, ont besoin d'un certain soutien.

Pour cela, la pratique s'est développée de nombreuses manières, telles que les anniversaires, les présentations, diverses formes de récréation conjointe par les membres des collectifs de travail.

Ces événements et des événements similaires soulagent le stress psychologique, contribuent à la relaxation émotionnelle, suscitent des sentiments positifs de sympathie mutuelle et créent ainsi une atmosphère morale et psychologique dans l'organisation qui rend difficile l'apparition de conflits.

En résumant ce qui précède, il convient de souligner que la prévention des conflits est facilitée par tout ce qui assure le maintien de relations commerciales normales, renforce le respect mutuel et la confiance.

2.3 Méthodes de résolution des conflits du travail dans les conditions modernes et caractéristiques des conflits dans les entreprises

conflit de protestation du travail social

Autorisation - la phase finale du processus de conflit. Elle s'effectue soit par un changement de la situation objective, soit au prix d'une restructuration psychologique de l'image subjective de la situation, qui s'est développée entre les belligérants. Dans les deux cas, une double résolution du conflit social est possible - complète et partielle. La pleine résolution signifie la fin du conflit au niveau de la confrontation externe et intrapersonnelle, lorsque «l'image ennemie» se transforme en une «image partenaire» et que l'attitude envers la lutte est remplacée par une orientation vers la coopération. Avec la résolution partielle de la collision, seul le comportement de conflit ouvert disparaît, mais l'envie interne de continuer l'antagonisme demeure, contenue par la volonté, des arguments raisonnables ou la crainte de sanctions de tiers.

Un exemple de résolution complète d'un conflit de travail est distanciation« Des adversaires » qui travaillaient dans une équipe, en transférant l'un d'eux à l'autre. Avec des ressources limitées - comme objet de confrontation - trouver des fonds supplémentaires (financiers, organisationnels, informationnels) qui réduisent l'insatisfaction sociale conduit à une solution complète. La désensibilisation partielle est réalisée en imposant des sanctions administratives à l'une ou aux deux parties du conflit. Cependant, ce type d'influence impérieuse ne donne pas l'effet désiré.

Caractéristiques typiques des conflits d'entreprise

Selon les recherches, il existe trois types d'« entreprises de protestation » en Russie :

Le premier type est celui d'entre eux dont les travailleurs protestent contre le non-paiement des salaires, la réduction de l'emploi, la détérioration de leur situation financière, la fermeture d'une entreprise, etc. Aujourd'hui, ces « entreprises de protestation » sont majoritaires.

Le deuxième type est celui des entreprises dont les salariés protestent contre le changement d'administration par les nouveaux propriétaires. Les motifs sont très différents : possibles actions « punitives » de l'ancienne administration (si elle persiste) ; promulgation des plans des nouveaux propriétaires pour réduire la production, la re-profiler, supprimer des emplois, etc.

Le troisième type est celui des entreprises dont les travailleurs élèvent le niveau de leurs revendications : l'abolition du système autoritaire de gestion d'entreprise et la démocratisation du pouvoir économique dans l'entreprise quel que soit le type de propriété, y compris la propriété dite des salariés, qui dans la plupart des cas est "du directeur". Cette circonstance contribue à l'effondrement continu des illusions sur une telle forme de propriété, et surtout sur sa forme actionnariale, dont la taille diminue rapidement. D'après leur propre expérience, beaucoup, sinon la plupart, des travailleurs russes sont devenus convaincus que la propriété formelle d'actions, même s'ils détiennent une participation majoritaire, ne leur donne pas la possibilité de prendre des décisions de gestion.

Les moyens de démocratiser le pouvoir économique, décrits dans les revendications des travailleurs de ce type d'« entreprises de protestation » en Russie :

a) la division du pouvoir économique. Cela s'intègre bien dans la pratique mondiale du partage des droits de propriété - les droits de propriété, d'usage et de disposition et rend possible la participation réelle des salariés à la gestion de l'entreprise ;

b) une redistribution radicale du pouvoir économique dans l'entreprise du capital et de ses représentants au travail représenté par les organes autorisés par eux : le comité syndical, le conseil du collectif du travail, le comité de travail, etc. avancer, tout d'abord, les conditions de mise en faillite artificielle de l'entreprise au moyen de :

· premièrement, contracter un emprunt bancaire à des taux d'intérêt prohibitifs ;

· d'autre part, la distribution des produits de l'entreprise à des entreprises intermédiaires « amies » à des prix souvent inférieurs au prix de revient ;

· troisièmement, des achats de matières premières et de matériaux également auprès d'entreprises intermédiaires « amies » à des prix gonflés par rapport aux prix du marché (une partie de la différence de prix s'installe dans la poche de son directeur général).

Des études ont montré:

tout d'abord, les succès obtenus dans la mise en œuvre des objectifs ci-dessus :

a) la suppression de l'ancienne administration et l'arrivée d'une nouvelle, dont une partie reconnaît le droit des travailleurs de participer à la gestion de l'entreprise, comme c'est le cas ;

b) l'introduction de représentants des salariés dans les organes de direction de l'entreprise ;

c) garantir le droit des travailleurs à une participation réelle à la gestion de l'entreprise dans une convention collective ;

d) l'établissement d'un contrôle des travaux, par exemple, le contrôle de l'expédition des produits et la réception du paiement correspondant ;

e) le développement de formes de démocratie sur le lieu de travail ;

f) la prise du pouvoir économique dans l'entreprise sur la base des droits de propriété.

Obstacles à la démocratisation du pouvoir économique dans l'entreprise. Les principaux obstacles sont mis en évidence :

-Le premier obstacle. Environnement extérieur hostile - politique, idéologique, économique. Cet environnement fait tout son possible pour réprimer le mouvement de protestation des travailleurs dans ses formes quelque peu développées.

-Le deuxième obstacle. Tentatives, et non infructueuses, de forcer les travailleurs à jouer aux jeux des autres. Le troisième obstacle. En général, le degré de solidarité des collectifs de travail des « entreprises contestataires » du pays et la coordination de leurs actions est faible.

-Le quatrième obstacle. L'adhésion de la hiérarchie de gestion aux méthodes autoritaires de leadership.

-La cinquième barrière. Faible compétence des salariés, et souvent de leurs dirigeants, en matière de vie économique de l'entreprise.

Voies possibles de résolution des conflits sociaux dans le domaine de la gestion d'entreprise.

Soulignons les plus efficaces et les plus prometteurs :

Sur la base des droits du travail des travailleurs (en tant que participants à la production de biens et de services) :

a) modifications et ajouts à la disposition traditionnelle de la convention collective (charte de l'entreprise) visant à élargir la portée des droits des travailleurs dans le domaine de la gestion de la production et de la distribution de ses résultats, établis par la législation du pays ;

b) l'établissement d'un contrôle de fonctionnement ;

c) la création des structures dites d'appui à la démocratie industrielle sous la forme d'incubateurs, de services de conseil, d'un système de formation économique pour les travailleurs et quelques autres qui ont fait leurs preuves dans de nombreux pays.

Sur la base des droits de propriété (droits des actionnaires, actionnaires de leur entreprise) :

a) consolidation de blocs individuels d'actions des salariés ;

b) l'inclusion dans la charte de l'entreprise du Règlement sur la création du Fonds pour la corporatisation des salariés de l'entreprise ;

c) racheter des actions aux salariés-actionnaires qui ont quitté l'entreprise à des conditions favorables pour eux ;

d) développement de systèmes et mécanismes d'incitations motivationnelles qui incitent les actionnaires externes, ainsi que les actionnaires parmi les anciens salariés de l'entreprise, à convertir leurs actions de la catégorie ordinaire (vote) en la catégorie privilégiée ;

e) la cession à titre fiduciaire des actions détenues par les salariés, et donc des droits de vote à leur mandataire à l'assemblée générale des actionnaires, dans d'autres organes de direction de l'entreprise ;

f) vente d'actions salariales à des tiers avec des conditions sociales et d'investissement : rééquipement technique et reconstruction de la production, maintien des emplois, indexation des salaires en fonction du taux d'inflation, amélioration des qualifications des salariés, amélioration du système de la sécurité et la santé des employés, etc.

Il existe plusieurs principes assez universels de gestion des conflits :

1) institutionnalisation conflit, c'est-à-dire l'établissement de normes et de procédures pour le règlement ou la résolution du conflit. L'institutionnalisation comprend généralement :

interdiction d'utiliser des moyens violents;

limiter le nombre de participants et les sphères de manifestation du conflit ;

acceptation par toutes les parties de certaines règles de résolution du conflit - normes organisationnelles et (ou) éthiques, accords clairs, etc. ;

contrôle par des tiers (agences gouvernementales, arbitres, etc.) ;

) la légitimation de la procédure de résolution des conflits, c'est-à-dire la reconnaissance par toutes ses parties de la légalité et de l'équité d'une certaine procédure de règlement du litige ;

) structuration de groupes conflictuels, c'est-à-dire détermination de la composition des parties au conflit;

) la réduction des conflits, c'est-à-dire son affaiblissement constant en passant à un niveau plus doux de confrontation ou de confrontation.

Deux lignes interconnectées de réduction des conflits peuvent être distinguées, en fonction, premièrement, de la nature de la perception de l'adversaire ; deuxièmement, sur la nature de la rivalité.

Le style de comportement dans le conflit coïncide en sens avec la manière dont il est résolu. En ce qui concerne la communication entre les personnes, le style est une manière de se comporter, un ensemble de techniques caractéristiques qui distinguent un mode d'action, c'est-à-dire dans ce cas, un moyen de surmonter une situation de conflit, de résoudre le problème qui a conduit au conflit. Par conséquent, la voie de la résolution des conflits passe par cinq voies qui ont trouvé une représentation graphique dans la grille Thomas-Kilmenn, à savoir : l'évasion, l'accommodement, la confrontation, la coopération, le compromis.

La détermination d'une stratégie de résolution d'un conflit spécifique est associée au choix d'une méthode d'action équivalente au style de comportement conflictuel. Dans ce cas, il faut tenir compte d'un certain nombre de circonstances importantes, qui d'une manière ou d'une autre se résument à l'utilisation de mesures incitatives, y compris la persuasion et la coercition.

Premièrement, la tâche principale dans le règlement de tout conflit est de le rendre fonctionnellement positif, si possible, afin de minimiser les dommages inévitables résultant des conséquences négatives d'une confrontation ou d'une confrontation aiguë. Un tel résultat est réalisable si les parties au conflit font preuve d'une approche honnête et bienveillante pour régler leurs différends, d'un intérêt commun à cela, si elles s'efforcent conjointement de trouver une solution positive sur la base du consensus, c'est-à-dire accord stable et stable de toutes les parties.

Avec un consensus, il n'est pas du tout nécessaire que l'accord général soit l'unanimité - une coïncidence complète des positions de tous les participants au processus de règlement du conflit. Il suffit qu'il n'y ait aucune objection de la part d'aucun des opposants, car le consensus est incompatible avec la position négative d'au moins une des parties au conflit.

Deuxièmement, une double issue d'un conflit particulier est possible - sa résolution totale ou partielle. Dans le premier cas, une élimination exhaustive des causes qui ont causé la situation de conflit est réalisée, et dans le second cas, un affaiblissement superficiel des désaccords se produit, qui avec le temps peut réapparaître.

Une fois complètement résolu, le conflit prend fin aux niveaux objectif et subjectif. La situation de conflit subit des changements cardinaux, son reflet dans l'esprit des opposants signifie la transformation, la transformation de "l'image de l'ennemi" en "l'image du partenaire", et l'attitude psychologique envers la lutte, la contre-attaque est remplacée par une orientation vers la réconciliation, le consentement , coopération en partenariat.

En revanche, la résolution partielle n'élimine pas les causes du conflit. En règle générale, il n'exprime qu'un changement externe du comportement conflictuel tout en maintenant un besoin interne de poursuivre la confrontation. Les facteurs restrictifs sont soit des arguments de volonté venant de la raison, soit la sanction d'une force extérieure agissant sur les parties au conflit. Les mesures prises visent à persuader ou forcer les parties en conflit à cesser les actions hostiles, à exclure la défaite de quelqu'un, à indiquer les moyens de promouvoir la compréhension mutuelle.

Troisièmement, un individu ou un groupe social, mettant en corrélation les intérêts des parties en conflit et les paramètres de leur comportement, choisit une méthode prioritaire de résolution du conflit, la plus accessible et acceptable dans les conditions données. Il est donc nécessaire de comprendre que tous les styles et toutes les méthodes ne sont donc pas adaptés à une situation spécifique. Chacune des méthodes n'est efficace que lors de la résolution d'un certain type de conflit.

Pour le confirmer, revenons à la situation décrite dans le livre de V.P. Sheinova "Les conflits dans notre vie et leur résolution." (p. 157).

L'entreprise privée est florissante. Les propriétaires sont des particuliers, deux personnes, ils travaillent dans la même entreprise. Ils reçoivent des dividendes importants sur leur capital investi. Le chef comptable, quant à lui, n'a que des salaires et des primes de vacances. Il est littéralement débordé de travail. Il y a beaucoup de flous et de contradictions dans les actes législatifs. Mais le chef comptable "se fraie un chemin" habilement à travers la palissade des lois, des règlements et des instructions, procurant un profit supplémentaire en économisant sur les impôts. Les autorités de régulation, l'inspection des impôts n'ont rien à redire, cependant, pour y parvenir, elles doivent systématiquement retravailler. Le chef comptable est ennuyé de n'avoir rien en termes matériels pour son professionnalisme, son traitement et la création de bénéfices supplémentaires. De plus, ses revenus sont incomparablement inférieurs à ceux de ses fondateurs.

Les fondateurs pensent qu'ils remplissent les termes du contrat et ne veulent rien changer. Un conflit se prépare. Formellement, les propriétaires de l'entreprise, qui ont également un rang plus élevé, ont raison: le montant du salaire du chef comptable et la procédure d'attribution des primes sont prévus par un contrat de travail, qui se déroule sans violations. Dans ce cas, les fondateurs peuvent tout à fait raisonnablement laisser les réclamations de leur employé sans attention, choisissant une méthode d'évasion pour résoudre le conflit urgent.

Mais dans un tel choix de fondateurs, il y a un grand risque de faire face à de graves problèmes à l'avenir si, en réponse à leur inaction, le chef comptable est moins louche dans la tenue des registres financiers, cesse d'être créatif dans son travail ou même part pour une autre entreprise . Le développement d'un conflit selon l'une des options ci-dessus menace l'entreprise de la perte d'une partie du bénéfice. Il peut perdre un professionnel de la comptabilité expérimenté. Par conséquent, il est plus rentable pour les propriétaires de faire une concession, d'augmenter l'intérêt matériel du chef comptable en modifiant les conditions contractuelles de paiement de son travail. Dans ce cas, de leur côté, la priorité sera la méthode d'adaptation.

La méthode de confrontation est souvent choisie par les participants aux conflits collectifs du travail, aux conflits sociaux locaux et généraux. Souvent, ils poussent à l'extrême leurs désaccords avec les employeurs sur les questions sociales et du travail - grèves, utilisant la menace de causer des dommages économiques tangibles, ainsi que la pression psychologique par le biais de rassemblements, de manifestations et de grèves de la faim, en faisant des revendications politiques aux autorités, etc. . La coopération est un moyen très efficace de résoudre les conflits dans les organisations, permettant à travers une discussion collective ouverte, un accord mutuel d'atteindre la satisfaction des intérêts des parties en conflit.

Prenons une situation particulière à titre d'exemple. En ce qui concerne le projet de restructuration de l'un des principaux ateliers d'une grande entreprise industrielle, des approches complètement différentes pour résoudre le problème se sont heurtées. Un groupe de spécialistes, appuyé par le personnel de l'atelier, a proposé la possibilité de moderniser l'équipement et d'améliorer la technologie existante sans interrompre le processus de production. Un groupe de spécialistes, représentant les services généraux de l'usine, a proposé un projet plus radical visant à remplacer complètement l'équipement et à transférer l'atelier vers une nouvelle technologie. Les deux groupes ont fait appel à la direction de l'entreprise, prouvant les avantages de leur projet et l'inacceptabilité de l'autre. Le conflit s'est développé entre eux.

Le directeur général a décidé de tenir une réunion hors site sur l'examen préliminaire des projets de reconstruction d'atelier proposés. Il s'est également adressé aux scientifiques de l'institut de recherche de la branche pour leur demander de donner un avis d'expert sur les projets mentionnés.

Une discussion approfondie des projets de reconstitution de l'atelier proposés à l'examen et le jugement faisant autorité des spécialistes de l'institut de recherche ont permis d'identifier les forces et les faiblesses des projets, de comprendre l'essentiel des justifications de l'auteur. Au cours de la discussion, les positions des partisans des différents projets ont convergé et, finalement, une opinion commune s'est formée concernant les paramètres de l'option optimale. L'orientation de la direction de l'entreprise vers la création de conditions favorables à la coopération a permis non seulement de réconcilier les parties en conflit, mais aussi de résoudre le conflit qui grandissait de manière à orienter les efforts communs de tous les spécialistes vers la mise en œuvre d'un importante tâche de production et technique...

Une manière répandue de résoudre les conflits est désormais un compromis. Cela tient notamment au fait que notre époque se distingue par un dynamisme accru des événements et une conjugaison étroite des forces sociales. Un certain équilibre et équilibre sont requis, une considération indispensable à la fois de ce qui conduit au rapprochement vers la coopération, et de ce qui viole les relations de partenariat, donne lieu à la compétition, à l'affrontement et à l'exacerbation des conflits.

Un exemple classique de compromis est la relation entre le vendeur et l'acheteur sur le marché, y compris dans le commerce de gros à petite échelle de produits alimentaires et non alimentaires. Le résultat de la vente et de l'achat (principalement un accord sur le prix) est le fruit souhaité d'un compromis, de concessions mutuelles qui conviennent aux deux parties.

En même temps, l'appel constant au compromis montre qu'il n'y a pas de moyen universel, seulement adapté, que toute méthode en tant qu'ensemble de techniques et de règles a des limites selon la situation, les participants au conflit et les tâches qu'ils résolvent. Le compromis est commode car il ne s'oppose pas aux autres modes de résolution des conflits, n'exclut pas leur utilisation sur un pied d'égalité ou en combinaison avec soi-même.

Quatrièmement, la partie en conflit peut, sous certaines conditions, utiliser non pas une, mais deux ou trois, ou généralement toutes les méthodes de résolution du conflit. Cette circonstance confirme également le fait qu'aucun des cinq styles de comportement dans les conflits, les moyens de les résoudre, ne peut être distingué, reconnu comme le meilleur et, par conséquent, comme le pire. L'essentiel est que vous deviez acquérir la capacité d'appliquer utilement l'une des méthodes, de faire consciemment l'un ou l'autre choix, en fonction d'une situation de conflit spécifique.

Conclusion

Après avoir examiné le problème des conflits dans le domaine de la gestion, nous pouvons conclure qu'un conflit est une manifestation normale des liens sociaux et des relations entre les personnes, un mode d'interaction dans la collision de points de vue, de positions et d'intérêts incompatibles, une confrontation de relations interdépendantes, mais poursuivant leurs objectifs, deux ou plusieurs parties. D'autres définitions sont également possibles.

Par conséquent, la tâche principale est de rendre le conflit aussi positif que possible, afin de minimiser les dommages inévitables de ses conséquences négatives.

La manière de résoudre le conflit est un compromis entre les parties, qui ont admis s'être trompées : les unes (la direction du service construction) - essentiellement le problème, d'autres (les ouvriers) - selon une forme de contestation provocante. En conséquence, un résultat fonctionnellement positif a prévalu.

Le temps des expériences émotionnelles post-conflit, des frustrations, des troubles des relations humaines, de la perturbation des contacts commerciaux, en règle générale, peut souvent dépasser le temps du conflit lui-même. Du point de vue de l'état mental des parties adverses, le conflit agit à la fois comme une protection et comme une réponse, une réaction émotionnellement colorée.

Tout conflit dans une organisation est le résultat direct de l'accumulation d'insatisfaction face à la situation existante, de la croissance des contradictions et de l'exacerbation des tensions sociales. Dans la Fédération de Russie, les facteurs communs d'une telle tension à l'heure actuelle, en particulier, sont : le mécontentement à l'égard du cours et des résultats des réformes économiques ; les coûts sociaux élevés de l'introduction de relations de marché ; chaos administratif et juridique; la croissance de la criminalité et des signes de dégradation morale. Cela peut être complété par des conditions spécifiques à une branche particulière de l'économie, à une région du pays ou à une organisation particulière.

Tout ce qui assure le maintien de relations commerciales normales et renforce le respect et la confiance mutuels contribue à la prévention des conflits.

Voies possibles de résolution des conflits sociaux dans le domaine de la gestion d'entreprise :

· Etablissement du contrôle de fonctionnement ;

· Création des structures dites d'appui à la démocratie industrielle.

· Consolidation des blocs individuels d'actions des salariés ;

· Inclusion dans la charte de l'entreprise du Règlement sur la création du Fonds de corporatisation des salariés de l'entreprise ;

· Rachat d'actions aux salariés-actionnaires qui ont quitté l'entreprise à des conditions favorables pour eux ;

· Transfert d'actions détenues par les employés sur une base fiduciaire ;

Vente d'actions de salariés

Liste de la littérature et des sources utilisées

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L'une des principales stratégies de prévention des conflits du travail dans les collectifs d'organisations peut être envisagée, tout d'abord, pour réduire le niveau de conflit des individus qui sont enclins à les inciter. Une analyse approfondie et une résolution du conflit sont possibles, seulement cela nécessite de la maturité et l'art de travailler avec les gens. Cette attitude constructive dans la résolution du conflit (en résolvant le problème) contribue à la création d'une atmosphère de sincérité, si nécessaire au succès de l'individu et de l'entreprise dans son ensemble.

Les travaux sur la mise en œuvre de cette approche peuvent aller dans deux directions :

• · Correction des conditions subjectives (internes) d'une personnalité en conflit ;
• · Création de conditions organisationnelles et managériales propices à la réduction des manifestations de conflit.

Appel à « l'arbitre ». Cette méthode est particulièrement courante dans la recherche psychologique des conflits. Elle peut être très efficace si une personne très autoritaire agit comme un « arbitre », dont l'avis sera décisif pour les opposants quant à leur affrontement. L'« arbitre » doit nécessairement pouvoir séparer l'objet du conflit de son sujet, et ce n'est pas facile. Dans ce cas, il est recommandé d'utiliser les techniques psychologiques suivantes. Le premier d'entre eux est appelé "conversation franche": les opposants ont la possibilité de s'exprimer de manière arbitraire sur le conflit lui-même, ses causes, le comportement de la partie adverse, les côtés éthiques, les "ressorts cachés" de son action, etc. . conflit ". Dans ce cas, les participants qui ont soulagé le stress émotionnel lors de la première conversation ont la possibilité de s'exprimer à nouveau sur cette question, mais exclusivement sous une forme commerciale, sans aucune évaluation émotionnelle de l'adversaire - faits, actions, événements, informations. Ainsi, le conflit du travail, pour ainsi dire, est décomposé en ses composantes, il rachète progressivement une base commerciale, les opposants commencent à voir leurs erreurs, leurs actions et leurs évaluations erronées.La méthode suivante s'appelle "explosion". C'est une sorte d'influence de l'opinion publique. Il est conseillé d'utiliser cette méthode si les opposants n'arrêtent pas le conflit, réalisant clairement ses conséquences négatives pour l'organisation, mais en même temps, ils constituent un personnel précieux dont il est inapproprié de se séparer. « Explosion » est une méthode de condamnation publique des parties en conflit par toute l'équipe. La méthode, comme on dit, fonctionne, mais elle doit être appliquée avec beaucoup de tact pour ne pas offenser des personnes dans une situation déjà difficile, et c'est très facile à faire. Elle ne peut être appliquée qu'en tenant compte des caractéristiques psychologiques des adversaires et de leurs états émotionnels, du degré de maturité de l'équipe, et aussi, avec un humour bien connu.

Toutes les méthodes sont divisées en deux groupes : négative, qui comprend tous les types de lutte, dans le but d'obtenir la victoire d'un côté sur l'autre ; positif, en les utilisant, il est supposé que la base de la relation entre les parties au conflit sera préservée. Il s'agit de divers types de négociations et de rivalités constructives. La distinction entre les méthodes négatives et positives est arbitraire. Ces méthodes se complètent souvent. Les publications psychologiques décrivent d'autres façons de résoudre les conflits. Elles reposent sur des négociations et des conseils spécialement organisés. Attardons-nous maintenant sur les méthodes de résolution des conflits du travail dans lesquels sont impliqués des individus en conflit. Par conséquent, si des personnalités conflictuelles sont impliquées dans la confrontation, qui ne présentent aucun intérêt pour l'organisation, il est recommandé d'utiliser des méthodes administratives pour la résoudre. Ils sont les suivants :

• · Changements structurels dans l'équipe, augmentant le degré de son organisation;
• · Retrait des adversaires de l'équipe si leurs activités commençaient à nuire à l'équipe ;
• · Changer le statut des opposants ou leur inclusion dans d'autres systèmes qui ne « se recoupent » pas.

Si des individus en conflit, malgré les dommages causés par leur comportement, sont toujours précieux pour l'organisation, il est alors nécessaire de nouer des relations appropriées avec eux, de communiquer de manière particulière afin de minimiser les manifestations de leur conflit et de déterminer les moyens d'influencer eux. L'un des moyens de résoudre les conflits est de forcer les opposants à adhérer à certains modèles de comportement dans une confrontation conflictuelle. Cette technique n'est rien de plus qu'un moyen de gérer le conflit. Le choix du modèle est déterminé par la situation et, là encore, par les caractéristiques psychologiques des opposants, le niveau des dommages infligés à l'adversaire et les dommages personnels, la disponibilité des ressources, le statut de l'adversaire, les conséquences possibles, l'importance des le problème à résoudre, la durée du conflit, etc. Considérons les principaux modèles.

• 1. Modèle "ignorer" le conflit... Ce modèle doit être appliqué lorsque le conflit n'est pas d'une nature aussi aiguë et dangereuse et représente un report de la résolution du conflit pour une période lointaine. Les opposants doivent être convaincus qu'il n'y a aucun danger pour eux de la contradiction actuelle. De plus, avec le temps, la tension émotionnelle peut diminuer, ce qui vous permettra de résoudre le conflit sur une base commerciale.
• 2. Modèle " faire des compromis". L'application de ce modèle donne un résultat positif dans les conditions suivantes : les opposants ont des chances pratiquement égales et des réserves de ressources croissantes ; les opposants ne s'intéressent pas aux conséquences destructrices du conflit. Le style de compromis est préférable dans la mesure où il bloque généralement la voie de la malveillance, permet, bien qu'en partie, de satisfaire les revendications de chacune des parties impliquées dans le conflit.Dans de nombreuses situations, elle permet de parvenir à une résolution rapide du conflit, surtout lorsque l'une des parties a des avantages évidents. Aujourd'hui, le compromis est la stratégie la plus couramment utilisée pour mettre fin aux conflits.Malheureusement, les opposants considèrent souvent ce modèle de comportement comme une astuce tactique pour gagner du temps et ainsi renforcer leurs propres ressources pour l'application ultérieure de la stratégie de « coercition ».
• 3. Modèle " concession". Il est efficace dans le cas où une forte influence sur les opposants est possible, mais qu'ils ne peuvent eux-mêmes renforcer leurs positions, de plus, il est important pour eux d'entretenir des relations de partenariat. Il est facile de voir que ce modèle de comportement est possible si le conflit est pragmatique, à court terme et Dans d'autres cas, l'application de ce modèle est problématique. Les inconvénients de ce modèle de comportement incluent le fait que les concessions sont souvent unilatérales, ce qui pousse l'autre partie en conflit à faire plus et plus d'exigences et compliquent ainsi la relation.
• 4. Modèle " la coopération". Un tel modèle permet d'atteindre les résultats souhaités dans les conditions suivantes : les opposants ne ressentent pas encore d'hostilité les uns envers les autres ; les opposants n'ont pas l'expérience de la confrontation des conflits ; ils sont intéressés par le maintien et le développement de partenariats. L'utilisation de ce modèle est inacceptable en l'absence d'opportunités d'accepter bénéfiques pour les parties en conflit à la solution.
• 5. Modèle " éviter la décision Dans ce cas, les opposants abandonnent leurs options de résolution du conflit et le confient totalement à un tiers. Cependant, ils perçoivent souvent ce modèle comme une tactique de "fuite" d'une situation de conflit. Le sens de telles actions est généralement de éviter la discussion de manière désavantageuse pour le moment adverse, pour égaliser les chances, puis utiliser les modèles de compromis, de concessions ou de coopération. La théorie des négociations a été développée par les experts américains en conflits R. Fisher, Uri W., Den D.

La négociation est une discussion conjointe entre les parties en conflit avec la participation possible d'un médiateur des questions litigieuses afin de parvenir à un accord. Ils agissent comme une continuation du conflit et servent en même temps de moyen de le surmonter. Si les négociations sont comprises comme une méthode de résolution des conflits, elles prennent alors la forme de débats honnêtes et ouverts, calculés sur des concessions mutuelles et la satisfaction mutuelle d'une certaine partie des intérêts des parties.

La législation du travail actuelle de la République du Bélarus tient compte de l'expérience mondiale et des normes du droit international et ordonne aux parties aux conflits du travail - l'employeur et les employés - de prendre des mesures actives et responsables pour le résoudre dans l'intérêt mutuel, comme cela est pratiqué dans pays ayant des relations de marché développées.

Les principales réglementations régissant la procédure de règlement des conflits du travail sont :

• · Code du travail de la République du Bélarus ;
• · Code de procédure civile.

Le Code du travail, réglementant la procédure d'examen des conflits individuels du travail, prévoit l'organisation des commissions des conflits du travail, la compétence de ces commissions, le délai de saisine, la procédure d'examen d'un conflit du travail, la prise de décisions et leur exécution. Le Code du travail prévoit une procédure de recours contre une décision d'une commission des conflits du travail et de transfert d'un conflit du travail individuel à un tribunal, réglemente le contenu et les modalités de l'examen des conflits du travail individuels devant les tribunaux et exécute les décisions de justice. Conformément à l'idée de partenariat social, lors de la résolution des conflits collectifs du travail, les partenaires doivent adhérer aux principes suivants :

• · Priorité des méthodes et procédures conciliantes ;
• · Le recours à la grève uniquement en dernier recours pour résoudre un conflit collectif du travail ;
• · La volonté des parties au règlement le plus rapide du conflit collectif de travail survenu et à la signature d'une convention.

La procédure de règlement des conflits collectifs du travail peut être stipulée à la fois dans les conventions collectives et dans les accords de partenariat social, mais dans le respect des normes du Code du travail. La procédure de résolution des conflits collectifs du travail est précédée de l'étape de règlement des différends par les parties aux relations de travail elles-mêmes. Le droit de présenter des revendications est conféré aux travailleurs et à leurs représentants lors de leurs réunions ou conférences par un vote majoritaire. Les exigences sont énoncées par écrit et transmises à l'employeur, dont une copie peut être adressée au Service de règlement des conflits collectifs du travail. L'employeur est tenu d'examiner les réclamations dans les trois jours ouvrables et d'informer le représentant des salariés de sa décision par écrit. Si l'employeur a satisfait à toutes les exigences des employés, les différends sont réglés et aucun différend ne survient. S'ils sont rejetés en tout ou en partie par l'employeur, les représentants des travailleurs peuvent alors entamer des procédures de conciliation concernant le conflit collectif du travail survenu. Aucune des parties à un conflit collectif du travail ne peut éviter de participer aux procédures de conciliation.

Lors de la mise en œuvre des procédures de conciliation, ainsi que des subtilités juridiques et juridiques du règlement des conflits sociaux et du travail, il reste important d'observer les principes de négociation généralement acceptés et éprouvés - l'un des moyens prioritaires et les plus efficaces pour surmonter la confrontation des conflits. Les négociations sont une discussion, un dialogue intéressé sur les relations naissantes ou déjà établies, sur les conditions acceptables de règlement du conflit. Dans la mise en œuvre des procédures de conciliation, non moins que les normes juridiques et les principes de négociation, les mêmes règles de communication généralement reconnues sont importantes. Ils impliquent généralement une indispensable culture de la communication, la tolérance à l'égard des opinions d'autrui et de la position prise par un partenaire dans les relations d'affaires ou un opposant en situation de conflit, la reconnaissance que chaque sujet du conflit a des droits à sa manière, toutes les parties impliqués dans une confrontation conflictuelle sont égaux. Il est donc vivement conseillé aux parties en conflit de :

• 1. être capable d'écouter et de discuter calmement, patiemment, en évitant une dispute passionnée, car la vérité y périt, en règle générale;
• 2. prêter une attention particulière à l'essence de la question, ne pas perdre de temps sur des bagatelles, mener un dialogue avec dignité, sous la forme correcte (en aucun cas devenir personnel, se rappeler constamment que les émotions excessives obscurcissent l'esprit, interfèrent avec le problème, distraire de l'essentiel - intérêts généraux dans un domaine d'activité spécifique);
• 3. Formuler clairement l'objet de la discussion, rechercher une approche commune vers une solution mutuellement acceptable, fixer d'abord les aspects positifs et la coïncidence des opinions, étant donné que l'intérêt de chaque partie consiste finalement dans la meilleure façon d'assurer l'intérêt de l'autre côté, sans lequel l'accord mutuel est impossible ;
• 4. Il est important non seulement ce qui est dit, mais aussi qui et comment est dit. Il faut négocier avec le sourire, ne pas être agressif, ne pas adopter une « position de combat », ne pas forcer les opposants ou partenaires de négociation à garder une « défense profonde » ;
• 5. La variante optimale des négociations, ainsi que le résultat des procédures de conciliation en général, est la réalisation d'un accord qui satisfasse toutes les parties au conflit, mais pas au détriment des intérêts de ceux qui ne sont pas directement impliqués dans le conflit, c'est-à-dire toute collusion.

Considérant les principales méthodes de résolution des situations conflictuelles, on peut dire qu'elles se divisent en deux groupes : négatives, incluant tous les types de luttes, dans le but d'obtenir la victoire d'un camp sur l'autre ; positif, lors de leur utilisation, on suppose que la base de la relation entre les sujets du conflit sera préservée - divers types de négociations et de rivalité constructive. La différence entre les méthodes négatives et positives est conditionnelle, elles se complètent souvent. La résolution partielle du conflit est atteinte lorsque le comportement conflictuel externe des parties s'arrête, mais la sphère interne, intellectuelle et émotionnelle qui a donné lieu au comportement conflictuel n'a pas encore été transformée.

Expliquer le conflit du travail du point de vue de la catégorie de contradiction suppose également la nécessité d'en rechercher les causes spécifiques. Leur connaissance est nécessaire à l'interprétation correcte d'une situation de conflit, à la détermination des possibilités et des principes de sa résolution. Il faut distinguer la cause de l'incident, c'est-à-dire un fait aléatoire de la relation, qui s'avère être la raison du début du comportement conflictuel. La raison peut être une situation délibérément créée.

Les causes des conflits du travail peuvent être divisées en objectif et subjectif. Un conflit de travail peut être basé sur des défauts objectifs, des faiblesses, des erreurs dans l'organisation du travail ; ce sont eux qui affrontent les gens, rendent inévitable la confrontation entre les individus et les groupes. Les causes organisationnelles et sociales objectives des conflits impliquent deux situations : un certain principe d'organisation doit soit être aboli complètement afin de résoudre les conflits, soit simplement amélioré dans les détails, les modalités de mise en œuvre, etc. En bref, il existe une sorte de contradictions organisationnelles et sociales « antagonistes » et « non-antagonistes » comme causes de conflits.

Un conflit de travail peut également être fondé sur les caractéristiques et les états subjectifs d'individus et de groupes. De plus, les individus et les groupes introduisent parfois dans leurs relations organisationnelles et professionnelles des humeurs conflictuelles externes qui surviennent en dehors du travail.

Les raisons objectives et subjectives des conflits du travail ne sont pas toujours distinguables ; parfois, il n'y a pas de frontières claires entre elles. Les contradictions objectives dans l'organisation du travail peuvent finalement conduire à de profondes antipathies personnelles, et les antipathies personnelles peuvent fausser les relations organisationnelles et professionnelles, les compliquer. De plus, il existe une catégorie de raisons qui pourraient être définies comme objectives et subjectives. Par exemple, des conflits de travail surviennent du fait que des travailleurs individuels ou des groupes de travail entiers ne se sont pas suffisamment adaptés aux nouveaux principes de l'organisation du travail, n'en ont pas suffisamment compris le sens. En un mot, un conflit de travail survient à propos et non à cause d'une certaine organisation du travail. Le problème des relations humaines est lié à la production, mais sa source principale est les travailleurs eux-mêmes.

Les causes des conflits du travail peuvent être considérées plus spécifiquement, en fonction des types de contradictions qui les sous-tendent.

1. Problèmes de relations de distribution. Ils sont généralement considérés comme le facteur le plus probable dans les conflits du travail. Les individus et les groupes sont principalement en conflit sur l'appropriation de biens et de valeurs.

La principale difficulté du conflit distributif réside dans le fait qu'il est possible pour tout système de relations distributives. Il n'y a pas d'algorithme de distribution qui exclurait absolument les conflits. Par exemple, une trop forte dépendance des salaires à l'âge ou à l'ancienneté suscite un mécontentement naturel chez les jeunes ; le recours aux capacités comme critère de récompense se transforme en disputes sur qui a quelles capacités ; les résultats réels du travail et leur mise en œuvre sont également évalués de manière si ambiguë par les gens que la question d'une rémunération correcte et équitable reste encore controversée.

L'organisation sociale non conflictuelle du travail repose non seulement sur un certain principe de répartition, mais aussi sur l'adaptation des personnes à ce principe (il faut « s'habituer » à tout principe de rémunération, mais tout principe de rémunération finit par « fatiguer » », c'est-à-dire qu'il montre pleinement et clairement ses contradictions).

2.Difficultés d'interaction fonctionnelle. C'est l'une des causes les plus cachées et les plus difficiles à étudier des conflits du travail. Les parties en conflit sont des individus et des groupes inclus dans une relation fonctionnelle unique associée à la différenciation et à la coopération de l'activité de travail, ce qui crée la probabilité d'intersection des objectifs. Les observations des praticiens montrent que ceux qui sont particulièrement actifs sont plus souvent en conflit (plus l'activité de chacun des sujets de la relation est active, plus il y a de probabilités de contradictions dans ces relations). Il a également été remarqué que la raison d'une situation de conflit est souvent l'inaction (ou l'inaction alléguée) de certains par rapport aux autres. Le déséquilibre des fonctions, leur duplication, le manque d'informations mutuelles en temps opportun, de culture et d'expérience d'interaction, et bien plus encore, conduisent à des conflits.

Dans ce cas, le conflit de travail ne concerne pas la distribution de certains bénéfices, mais l'organisation d'activités conjointes ; les sujets de ce conflit ne sont pas des individus et des groupes en compétition, mais en interaction et en coopération. La contradiction suivante peut être nommée ici comme la principale : plus la différenciation et la coopération de l'activité de travail sont complexes, plus l'attitude des gens eux-mêmes à son égard est active et responsable, plus les collisions sociales sont probables.

3. Contradictions de rôle. Les situations de conflit dans les relations organisationnelles et professionnelles sont souvent créées par des rôles joués par des individus et des groupes, c.-à-d. un conflit de rôle se produit. Soulignons deux aspects du problème - objectif et subjectif.

Premièrement, dans les relations organisationnelles et de travail, il existe objectivement des rôles qui sont non seulement significativement différents, mais aussi opposés en termes d'objectifs et de méthodes de comportement des sujets, par exemple, les spécialistes et les travailleurs, les producteurs et les consommateurs (récepteurs), engagés dans travail de base et auxiliaire, travaillant pour différentes étapes de travail séquentiel, économistes (financiers, comptables) et contrôleurs, etc. Les liens entre eux sont fondés sur une responsabilité particulière, une incompatibilité d'intérêts, une rigueur contractuelle et des formalités. Ici, certaines actions d'un côté apportent soit des dommages importants soit des avantages importants à l'autre, ce qui détermine un degré élevé de probabilité non seulement d'aliénation mutuelle, mais aussi de lutte, de rivalité. L'une des caractéristiques d'une situation conflictuelle basée sur les rôles est l'orientation des sujets vers certaines actions, malgré la conscience de la possibilité d'un conflit à la suite de ces actions (après tout, ces dernières sont un devoir).

Deuxièmement, les rôles contradictoires existent non seulement objectivement, mais sont aussi subjectivement interprétés et attendus. Les sujets des relations organisationnelles et professionnelles, exécutant des tâches et des fonctions opposées, ont leurs propres idées et points de vue sur les rôles des uns et des autres. Si la « performance » de son rôle par une partie ne correspond pas à l'idée du rôle donné de l'autre partie, alors cet écart conduit à un conflit, c'est-à-dire la cause du conflit est l'échec à remplir les attentes de rôle mutuel des sujets.

Les conflits de rôles se produisent également du fait que les sujets des relations organisationnelles et de travail exagèrent ou sous-estiment l'incohérence, à l'opposé de leurs rôles.

4. Désaccords purement commerciaux. Dans ce cas, le conflit n'est pas non plus lié à la lutte pour l'appropriation. Il est basé sur des différences de pensée professionnelle, des divergences de vues sur la façon d'organiser le travail, de résoudre les problèmes de production, quelles devraient être les normes des relations, etc. Habituellement, les conflits de travail dus à des désaccords commerciaux ne sont pas de groupe, massifs, mais aigus. Un tel conflit « idéologique » n'est pas facile à distinguer d'un conflit pour des raisons de répartition. Aucune des parties en conflit n'est définitivement sûre que derrière la position purement professionnelle de l'adversaire il n'y a pas d'intérêts personnels et cachés de nature économique.

5. Section de culpabilité, responsabilité. Si une organisation connaît un échec, des problèmes, si de graves violations organisationnelles et du travail s'y sont produites, cela peut également provoquer une situation de conflit. Assez rarement, l'ensemble du groupe de travail, l'organisation en tant que telle, assume la responsabilité, le plus souvent, il y a un processus douloureux d'identification d'un coupable spécifique, personnifiant la culpabilité, qui devient la cause d'un conflit de travail.

6. Direction. Parallèlement au leadership formel, les relations organisationnelles et professionnelles manifestent toujours des processus anormaux de rivalité, d'initiative et de domination. La conscience de soi des individus et des groupes fait naître toutes sortes d'ambitions personnelles et professionnelles-business, ainsi que des ambitions de supériorité sociale, qui se heurtent les unes aux autres.

Le leadership et le conflit de travail qui en découle peuvent se manifester non seulement dans des types de travail complexes, mais aussi simples, où les tâches et les fonctions les plus primitives sont exécutées. Tout problème dans une activité de travail conjoint peut être délibérément utilisé pour lutter pour le leadership dans « sa compréhension et sa solution correctes ».

Un conflit de travail basé sur le leadership peut se dérouler comme une lutte a) pour le pouvoir et la domination ; b) pour être occupé, garder leur propre travail ; c) pour le mentorat ; d) pour accomplir des rôles prestigieux.

7. Conditions de travail anormales. Dans les relations organisationnelles et de travail elles-mêmes à l'heure actuelle, il n'y a pas de telles contradictions qui donneraient lieu à un conflit, et néanmoins il surgit. L'une des raisons sont les conditions de travail anormales, qui contribuent à l'irritation, conduisant à des attitudes hostiles parmi les travailleurs, à l'intolérance à tout problème. Dans ce cas, une attention particulière doit être portée aux conditions de travail socio-spatiales et communicatives. La forte densité des lieux de travail, le « surpeuplement » des travailleurs dans les locaux, la forte intensité forcée des contacts sont une cause totalement indépendante de conflits du travail, bien que cela ne soit pas toujours réalisé.

8. Incompatibilité. L'incompatibilité est comprise comme des différences significatives dans les caractéristiques des sujets qui entravent leur relation normale. Le plus souvent, ce concept est utilisé en relation avec des individus, bien que les phénomènes d'incompatibilité intergroupe soient également possibles.

Dans le domaine de l'organisation et du travail, les cas d'incompatibilité suivants sont significatifs :

1) dans l'expérience, les qualifications, l'éducation (différentes écoles d'enseignement, équipe, mentors);

2) en psychologie économique et attitude au travail (certains sont guidés par un minimum d'activité et un maximum de récompense, d'autres - sur un maximum d'activité et un maximum de récompense, et d'autres encore - sur un minimum d'activité et un minimum de rémunération ; si ces types sont forcés d'interagir, alors les conflits sont inévitables entre eux).

L'incompatibilité n'est pas seulement un phénomène objectif, mais aussi subjectif, c'est-à-dire les conflits dans les relations organisationnelles et professionnelles amènent non seulement de réelles différences, mais aussi des opinions sur ces différences.

Dans certains cas, le problème d'incompatibilité est résolu dans le processus d'interaction, dans d'autres, les sujets des relations sont initialement sélectionnés sur la base de similitudes de qualités essentielles.

9. Composition par âge et sexe de l'organisation. Les différences de sexe et d'âge sont également parfois prises en compte dans le cadre des conflits du travail.

Il existe les points de vue suivants de théoriciens et de praticiens sur l'aspect intersexe des relations organisationnelles et de travail :

a) les différences entre les sexes sont importantes dans les relations organisationnelles et professionnelles, peuvent provoquer des conflits par incompatibilité, ainsi qu'en raison de nombreux stéréotypes idéologiques ;

b) les différences entre les sexes sont positives dans les relations organisationnelles et professionnelles, contribuent à un climat social normal et protègent contre les conflits.

Dans certains pays, des études ont été menées sur le comportement purement sexuel des personnes au travail et l'impact de ce comportement sur l'ambiance de travail, le style de management et les relations entre les travailleurs (Japon, France).

En ce qui concerne les différences liées à l'âge et leur importance dans les relations organisationnelles et professionnelles, en théorie et en pratique, les problèmes suivants qui provoquent des conflits sont le plus souvent stipulés.

Premièrement, il est parfois courant qu'un jeune travailleur surestime ses capacités et sous-estime l'expérience de ses aînés.

Deuxièmement, les seniors expérimentés n'accompagnent pas les jeunes, notamment pendant la période d'adaptation.

Troisièmement, les travailleurs âgés expérimentés sous-estiment parfois les capacités des jeunes travailleurs.

Quatrièmement, les jeunes ne comprennent pas toujours certaines des complexités et des besoins spécifiques des travailleurs âgés.

Cinquièmement, les travailleurs âgés sont parfois trop jaloux des carrières « trop rapides » des jeunes et de leurs réalisations.

On pense qu'avec une culture relationnelle appropriée, c'est le personnel inéquienne de la communauté de travail, le groupe qui donne les meilleurs indicateurs du climat social, contribue à la réussite professionnelle et économique.

10. Différences sociales. Les conflits de travail dans les organisations peuvent être provoqués par des différences entre les personnes de nature classe-classe, raciale, ethnique, religieuse, politique. Il faut non seulement la culture du peuple lui-même, mais aussi le talent de l'administrateur pour prévenir de tels conflits. Il est nécessaire d'être suffisamment compétent pour comprendre pleinement et correctement les différences sociales complexes, pour créer une équipe optimale sur leur base.

Résolution des conflits de travail Est un processus ou une activité intentionnelle qui élimine ses causes et ses conséquences. La résolution d'un conflit de travail peut être organisée ou arbitraire, spontanée. Il n'est pas toujours possible d'établir des frontières claires entre la résolution du conflit et le conflit lui-même, car il s'agit parfois d'un dépassement constructif des problèmes du travail.

La résolution d'un conflit de travail peut être décrite en utilisant des catégories de base telles que les facteurs de complexité, les modèles, les types, les formes, les méthodes et les dysfonctionnements du comportement.

D'un point de vue théorique, la résolution d'un conflit de travail dépend de son degré de complexité. Cependant, en réalité, cette dernière est assez difficile à déterminer et à prévoir. Les plus petits problèmes se transforment en situation de conflit aigu et les plus importants ne se transforment parfois jamais en un conflit ouvert et à long terme. Formulons plusieurs facteurs spécifiques qui déterminent la complexité du conflit de travail.

1. L'ampleur du conflit est déterminé par : a) le nombre total d'individus impliqués d'une manière ou d'une autre, affectés par le conflit ; b) le nombre de parties, les positions dans le conflit. Ainsi, dans le processus de conflit, contrairement aux attentes, trois, quatre, etc. peuvent apparaître. des parties en conflit, des positions, ce qui complique sa résolution. Le nombre de participants n'est pas un facteur univoque. Les conflits de travail entre groupes peuvent être aussi simples qu'entre travailleurs individuels. De plus, dans un conflit interindividuel, les facteurs de personnalité sont plus prononcés, ce qui complique sa résolution. Dans un conflit intergroupe, les participants peuvent être conscients de son ampleur, des conséquences qui y sont associées, du risque, de la responsabilité, donc, ils s'efforcent surtout de le résoudre, dans l'avantage interindividuel que le processus de discussion est ici plus facile ; cela peut arriver rapidement, en ordre de marche (si l'avis d'un spécialiste ou l'avis de l'administration sur un problème n'est pas requis), mais ici l'« intelligence collective » est plus faible, la probabilité d'un compromis est moindre.

2... La durée de la situation de conflit. La résolution d'un conflit dans sa phase initiale peut être plus simple que dans sa phase ultérieure, en ce sens que : a) le conflit n'a pas encore été personnifié (n'a pas acquis le caractère d'inimitié personnelle) ; b) les conséquences destructrices du conflit sont encore faibles ; c) une structure complexe et complexe des participants au conflit n'a pas été formée. Tout cela suggère que le conflit doit être résolu le plus tôt possible. Dans le même temps, la phase tardive du conflit peut avoir ses avantages, car a) la cause du conflit est devenue claire et compréhensible pour tout le monde ; b) tout le monde est fatigué du conflit et veut le régler ; c) le motif du jeu est remplacé par le motif du risque.

3. La nouveauté ou la norme du conflit. Si un tel conflit de travail a déjà eu lieu auparavant, il se produira maintenant sous une forme moins aiguë. Les participants traitent le problème du conflit comme déjà familier, commun, ils sont calmes, ils connaissent la solution à ce problème.

4. Raisons objectives ou subjectives du conflit. La technologie de résolution des conflits pour des raisons objectives est plus compliquée dans le sens où des changements organisationnels et sociaux sont nécessaires ici. En même temps, réalisant la nature objective et transpersonnelle du problème, les participants peuvent se rapporter au conflit lui-même de manière plus calme et constructive. Le conflit dans ce cas se transforme simplement en une attente des changements organisationnels et sociaux correspondants.

5. Caractéristiques subjectives des parties en conflit. Si les parties au conflit ont de l'expérience, de la culture, de l'éducation, elles sont alors en mesure de mieux et plus rapidement voir la solution au problème, de trouver les meilleurs moyens de se comporter dans le conflit. Cependant, des conflits aigus sont possibles au niveau non seulement des travailleurs, mais aussi des spécialistes, des administrateurs, non seulement dans les groupes de travail industriels, mais aussi dans les collectifs de travailleurs intellectuels. Un niveau élevé de culture contribue parfois aux conflits en raison d'une attitude plus raisonnée des gens envers les affaires.

Soulignons des modèles spécifiques de résolution d'un conflit du travail, qui diffèrent du point de vue de la régulation mutuelle des revendications économiques des parties en conflit.

1. Si les parties en conflit ne voient pas de voie d'accord, alors elles renoncent mutuellement à leurs propres revendications afin de préserver la paix sociale dans une organisation ou entre les organisations.

2. L'une des parties en conflit renonce à ses revendications, les réalisant comme moins importantes, justes, et ses possibilités de « gagner » le conflit - comme plus faibles.

3. Les parties en conflit trouvent un compromis, sacrifiant une partie de leurs prétentions, afin de créer ainsi la possibilité de leur réconciliation (leurs prétentions ne peuvent être pleinement conciliées).

4. Les deux parties peuvent mettre en œuvre leurs revendications ; cela est possible si de « nouvelles ressources » sont trouvées, si le problème du conflit est résolu aux dépens d'un tiers.

Du point de vue de la relation des parties en conflit avec l'environnement, il existe des modes de résolution des conflits tels que autonome et entreprise. Dans le premier cas, des sujets spécifiques des relations organisationnelles et professionnelles sont capables de résoudre des problèmes par eux-mêmes, dans les limites de leurs propres tâches et fonctions ; dans le second cas, un conflit privé du travail ne peut être résolu que sur la base de changements organisationnels généraux et étendus.

Distinguer aussi types indépendants, publics, administratifs résolution de conflit. Lorsqu'elles sont indépendantes, les parties en conflit résolvent elles-mêmes le problème, en s'appuyant sur leurs propres capacités, désirs et aptitudes ; quand publiquement, les gens autour sont impliqués dans la résolution du conflit ; ce sont eux qui résolvent le conflit avec sympathie, conseil, approbation ou condamnation ; dans le cas d'un type administratif, le règlement n'intervient que par l'intervention et la décision appropriée de l'administration.

La participation publique de l'administration à la résolution du conflit du travail est effective grâce à des facteurs tels que le soutien moral, les sanctions, l'information. L'équipe et l'administration jouent le rôle d'un « tiers » dans la résolution du conflit. Les parties en conflit font confiance à cette personne si elle : a) adopte une position véritablement désintéressée et impartiale ; b) avec compétence dans le problème qui est devenu la source de la situation de conflit.

Les formes suivantes de résolution des conflits du travail sont distinguées.

1. Réorganisation, changement dans l'ordre organisationnel et du travail qui a causé le conflit, et non la lutte et la persuasion par rapport aux parties en conflit.

2. Informations, c'est-à-dire régulation socio-psychologique visant à restructurer l'image de la situation dans l'esprit des parties en conflit, parvenir à une vision correcte du conflit, promouvoir les bénéfices de la paix dans ce cas particulier.

3. Transformation, c'est-à-dire transfert du conflit d'un état d'inimitié inutile à un état de négociations.

4. Distraction, c'est-à-dire attirer l'attention des parties en conflit sur d'autres problèmes ou aspects positifs de leur relation ; focaliser l'attention des parties en conflit sur un point commun, ce qui contribue à la cohésion.

5. Distance, c'est-à-dire exclusion des parties en conflit des relations organisationnelles et professionnelles générales par des changements de personnel, transfert à d'autres emplois.

6. Ignorer, c'est-à-dire inattention délibérée au conflit afin qu'il se résolve tout seul ou que se concentrer sur le conflit ne contribue pas à son aggravation.

7. Suppression, c'est-à-dire une situation dans laquelle les causes du conflit ne sont pas supprimées, mais tout comportement conflictuel est interdit sous peine de sanctions administratives pour l'une ou les deux parties.

8. Préférence conforme, c'est-à-dire décision en faveur de la majorité, satisfaction des intérêts de la partie socialement plus forte.

La résolution et la résolution d'un conflit de travail sont largement déterminées par les caractéristiques du comportement des individus et des groupes dans ses conditions. Faisons attention à certains phénomènes comportementaux négatifs dans le conflit :

§ dramatisation du conflit, exagération par les parties en conflit de la portée de leurs revendications, des conséquences de leur non-réalisation ;

§ considérer le conflit comme une fin en soi, faire du conflit un jeu, faire de sa position un principe, traiter le compromis comme une perte de dignité ; le conflit comme « créativité » ;

§ exploitation du conflit, c'est-à-dire l'intérêt pour elle comme condition pour atteindre certains objectifs; la « menace d'inimitié » inhérente à de nombreux sujets comme moyen d'affirmation de soi ;

§ personnalisation du conflit, donnant au problème objectif un caractère et un sens personnels, extrêmes en termes moraux, actions et déclarations mutuelles qui créent une hostilité pratiquement insurmontable "pour toujours", même si la cause du conflit a déjà été supprimée.

La théorie énoncée du conflit du travail est générale. Elle peut être plus spécifiquement développée dans trois directions : 1) les conflits entre ouvriers et groupes ouvriers ; 2) conflits entre le personnel et l'administration ; 3) les conflits entre l'organisation dans son ensemble et l'environnement socio-économique externe.

Questions de contrôle

1. Qu'est-ce qu'un conflit d'un point de vue social ?

2. Quel est le point de vue de R. Dahrendorf sur le conflit ?

3. Quelles circonstances sont nécessaires pour un règlement réussi du conflit ?

4. Quelles sont les étapes et les phases du conflit ?

5. Quelles sont les causes du conflit socio-économique ?

6. Quelle est l'essence du conflit des besoins ?

7. Quels sont les principaux groupes sociaux de la société qui entrent en conflit ?

8. Sources de tension dans les conflits du travail ?

9. Quelles contradictions sont au cœur du conflit du travail ?

10. Qui sont les sujets du conflit du travail ?

11. Quelles sont les conséquences négatives d'un conflit de travail ?

12. Quelles sont les causes et les moyens de résoudre les conflits du travail ?

13. Quel est le processus de résolution des conflits du travail ?

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Méthodes de résolution des conflits sociaux et du travail

Nom de la méthode	Contenu de la méthode
1. unilatérale	Suppression d'un côté - de l'autre (maintient les restes du conflit d'un côté)
2. Compromis	Trouver l'option la plus acceptable pour les deux parties (conserve les restes du conflit dans une moindre mesure qu'avec l'option unilatérale, mais des deux côtés)
3. Une voie intégrative	Une nouvelle version est en cours de développement qui ne coïncide avec aucune des versions originales, mais en même temps, chaque partie peut la considérer comme la sienne (le moyen le plus difficile d'épuiser complètement le conflit)
4. Réception de réduction	Le conflit est transféré au niveau interpersonnel, où il devient plus résolu. Les participants sont invités à prolonger mentalement la situation de conflit pour un avenir indéfiniment long afin de comparer les pertes possibles avec les objectifs fixés. Mais cette méthode est moins efficace, car, une fois de plus dans leur environnement, les participants perçoivent la situation de conflit comme avant.
5. Aborder la périphérie du conflit	C'est-à-dire un appel aux catégories sociales qui sont moins impliquées émotionnellement et activement dans le conflit.
6. Rationalisation du conflit	Elle s'effectue par le biais de mécanismes juridiques (procédures de formulation des réclamations, tribunal). Cependant, il convient de noter que cette méthode ne fonctionne qu'avec une conscience de masse équilibrée et dans un environnement culturellement légal.
7. Méthodes politiques	Changement de pouvoir, arrivée de leaders naturels au lieu de leaders formels, etc.

Le rôle du chef de production augmente lorsque la société est élevée. Un leader autoritaire, capable de contrôler la situation, d'assumer l'entière responsabilité, qui comprend la psychologie humaine, peut aider ses subordonnés à se débarrasser de l'influence négative de l'environnement extérieur, à se concentrer sur les tâches de production.

La résolution d'une situation de conflit commence par sa diagnostic précis et rapide. Par exemple, une grève est mûre dans une entreprise. Lors de l'identification des causes du conflit, il s'est avéré que les travailleurs de l'entreprise n'avaient jamais été interrogés sur leurs besoins et leurs intérêts, leur mécontentement vis-à-vis des conditions de travail était encore plus profond. Il suffisait de parler aux gens, d'écouter attentivement et le calme serait rétabli.

En fait, on parle de rationaliser les intérêts des parties au conflit et soulager l'excitation émotionnelle. Bien entendu, dans ce cas, l'élimination des causes immédiates du conflit ne doit pas se limiter aux conversations, des mesures pratiques sont nécessaires.

La deuxième étape est identification et neutralisation (dévalorisation de l'autorité) des stimulants des humeurs conflictuelles.

Puisque le conflit dépend à la fois de facteurs externes et internes, sa résolution est alors associée à ces deux groupes de facteurs (tableau 20.1).

La grève en tant que phénomène historique est étroitement liée à la vie changeante de la société, avec ses forces productives et ses rapports de production, les réalités politiques et sociales. Ces dernières années, l'épicentre de la lutte gréviste s'est déplacé vers la sphère non productive et vers les industries entièrement ou partiellement financées par le budget de l'État (santé, éducation publique, science, complexe de la défense, industrie charbonnière, etc.), dont les travailleurs sont les moins protégés socialement dans les conditions du marché. ...

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Statu quo (lat.) - le status quo