Les négociations doivent avoir lieu dans une pièce séparée. Les négociateurs hôtes doivent prendre place dans la salle des négociations avant l'arrivée des représentants de l'autre partie.

Il est perçu comme un manque de respect envers un partenaire si le greeter l'introduit dans une pièce vide, et que l'hôte et ses collègues y entrent ensuite et, de plus, pas en même temps. L'attitude négative est causée par des absences ou des appels du récepteur de la salle de réunion. Pour les visiteurs, cela crée l'impression soit d'une visite intempestive, bien qu'elle ait été préalablement convenue, soit d'un manque de respect à leur égard, soit d'une sorte d'événement défavorable de la part de l'hôte. Dans tous les cas, cela conduit à une nervosité inutile, qui n'est pas propice à une réflexion commerciale sur les problèmes. Les sorties répétitives d'un leader peuvent être perçues comme une obstruction. La situation est également envisagée lorsque les négociations sont menées par un employé qui occupe un poste officiel inférieur et n'a pas le droit de prendre des décisions liant l'organisation. Cela peut signifier que la partie hôte n'est pas intéressée à résoudre les problèmes pour lesquels la réunion a eu lieu. Le départ du leader des négociations n'est possible que lorsque toutes les questions fondamentales ont été résolues et que les parties ne doivent s'entendre que sur des détails individuels, mais dans ce cas, le consentement de l'autre partie doit être obtenu.

L'hôte doit accueillir chaleureusement ses invités (dans de nombreuses entreprises réputées, cela se fait "à la porte"). En même temps, vos gestes et sourires adressés aux invités doivent exprimer un plaisir sincère de les rencontrer. Un enthousiasme excessif, un sourire peu sincère peuvent rendre les invités méfiants, et le maniérisme et l'arrogance peuvent provoquer du ressentiment.

L'hôte doit présenter ses collègues par les noms et les postes occupés, y compris les représentants des autres organisations invitées aux négociations. Ensuite, le chef de l'autre parti présente ses collègues. Si les négociateurs ne se connaissent pas très bien ou se rencontrent pour la première fois, vous devez d'abord échanger des cartes de visite. En mettant les cartes devant vous dans l'ordre dans lequel siègent les partenaires de négociation, il est facile de mener une conversation, en se référant les uns aux autres par leur nom et en ayant en même temps une bonne idée du niveau d'autorité et de compétence de les interlocuteurs.

Traditionnellement, les invités prennent place face à la fenêtre, dos à la porte. Dans un cadre informel, une disposition mixte des sièges est préférable, car cela facilite un échange de vues franc. Les chefs des partis siègent généralement côte à côte, le reste des participants à la réunion - par sympathie ou par principe de subordination. Une fois que tout le monde a pris place à la table des négociations, l'accès à la salle de réunion doit être interrompu, à l'exception des invités supplémentaires, ce qui est hautement indésirable.

Il convient de souligner que la présence de témoins anonymes aux pourparlers est perçue avec des préjugés et suscite une inquiétude alarmante qui ne contribue pas à une conversation commerciale franche.

Quelle que soit l'importance des négociations, elles doivent commencer par des phrases informelles qui mettent l'accent sur l'attention du destinataire envers les interlocuteurs, son intérêt personnel bienveillant pour eux. L'efficacité de la conversation dépend du style de sa conduite, du contenu des questions, de l'ordre et de la justesse de leur formulation. Bien que plusieurs personnes puissent participer aux négociations des deux côtés, en règle générale, la conversation doit se dérouler entre les dirigeants. Il est inacceptable qu'au cours des négociations le leader soit interrompu par ses collègues. Bien sûr, il peut donner la parole à l'un d'entre eux, notamment sur des problèmes spécifiques, mais dans la plupart des cas, le modérateur devra assumer toute la charge de la conversation sur l'ensemble des problèmes discutés.

Au cours de la conversation, d'une part, vous devez éviter les questions directes nécessitant des réponses « oui » ou « non ». En revanche, formulez clairement vos questions, ne faites pas deviner à votre partenaire ce que vous essayez d'obtenir de lui, ne testez pas sa patience. Vous ne pouvez pas ouvertement pousser votre partenaire à prendre une décision qui n'est favorable qu'à vous, mais lorsque les différences sont surmontées, vous ne devez pas tarder à fixer l'accord, afin de ne pas laisser à l'interlocuteur l'occasion de nouvelles réflexions et d'hésitations.

Les négociations devraient commencer par les questions les plus importantes à l'ordre du jour, en essayant de parvenir progressivement à un accord sur les questions fondamentales. Ensuite, les problèmes sont discutés, sur lesquels il est possible de se mettre d'accord relativement facilement et sans trop d'investissement de temps, et ce n'est qu'après cela qu'ils passent aux questions clés qui nécessitent une analyse détaillée. Essayez de structurer la conversation de manière à ce que l'examen des questions sur lesquelles vous êtes unanime précède la discussion des questions de discussion. Il est très important de mener les négociations de telle manière qu'à leur première étape, l'interlocuteur n'ait pas de raison de donner une réponse négative. Si une personne dit « non », sa logique intérieure l'incite à rester dans cette position, même si elle-même peut ressentir le manque de motivation de sa réponse négative. Dans la même logique, plus des décisions positives sont prises au stade initial des négociations, plus il est difficile de prendre une position catégoriquement négative par la suite, même s'il y a de bonnes raisons. Il est cependant utile de se rappeler que la réponse négative est l'exactitude de leur déclaration. Bien que plusieurs personnes puissent participer aux négociations des deux côtés, en règle générale, la conversation doit se dérouler entre les dirigeants. Il est inacceptable qu'au cours des négociations le leader soit interrompu par ses collègues. Bien sûr, il peut donner la parole à l'un d'entre eux, notamment sur des problèmes spécifiques, mais dans la plupart des cas, le modérateur devra prendre en charge toute la charge de la conversation sur l'ensemble des problèmes discutés.

Cela peut sembler paradoxal, mais le succès des négociations dépend souvent de la capacité d'écoute de l'interlocuteur. Rien ne flatte l'interlocuteur que l'attention portée à ses propos. L'attention doit être sincère, car l'ostentatoire peut être découvert par lui, l'offenser et conduire à des difficultés dans les négociations.

Les négociations devraient commencer par les questions les plus importantes à l'ordre du jour, en essayant de parvenir progressivement à un accord sur les questions fondamentales. Ensuite, les problèmes sont discutés, sur lesquels il est possible de se mettre d'accord relativement facilement et sans beaucoup de temps, et ce n'est qu'après cela qu'ils passent aux questions clés qui nécessitent une analyse détaillée. Essayez de structurer la conversation de manière à ce que l'examen des questions sur lesquelles vous êtes unanime précède la discussion des questions de discussion. Il est très important de mener les négociations de telle manière qu'à leur première étape, l'interlocuteur n'ait pas de raison de donner une réponse négative. Si une personne dit « non », sa logique intérieure l'incite à rester dans cette position, même si elle-même peut ressentir le manque de motivation de sa réponse négative. Dans la même logique, plus des décisions positives sont prises au stade initial des négociations, plus il est difficile de prendre une position catégoriquement négative par la suite, même s'il y a de bonnes raisons. Il est cependant utile de se rappeler qu'une réponse négative de votre interlocuteur dans les négociations ne peut être qu'un artifice tactique. S'il ne présente pas d'arguments très solides, cela peut signifier attendre une proposition de compromis. Les diplomates ont une blague : « Si un diplomate a dit " non " - cela signifie " peut-être ", si un diplomate a dit " peut-être " - cela signifie " oui ", si un diplomate a dit " oui " - alors ce n'est pas un diplomate. " ayant reçu une réponse négative, la question doit être posée d'une manière différente, avec une motivation différente, en acceptant le « blâme » pour la formulation « inexacte » dans le premier cas.

Les objections de toutes sortes sont naturelles. Sans une certaine résistance, il ne peut y avoir aucune négociation, mais une bonne préparation préliminaire et une conduite habile de celles-ci éliminent les objections. Par conséquent, essayez de vous en tenir aux tactiques éprouvées :

expliquez clairement votre proposition;

ne promettez rien d'impossible ;

apprendre à rejeter les demandes impossibles ;

écrivez tout ce avec quoi vous êtes d'accord et ce que vous promettez ;

ne pas croire au motif du refus s'il n'est pas justifié de manière convaincante ;

n'entrez pas dans la confrontation directe;

Discutez des questions difficiles à la toute fin, lorsqu'un accord a déjà été trouvé sur toutes les autres et lorsqu'aucun des participants aux négociations n'est plus intéressé par leur issue infructueuse.

Soyez strict avec vos mots et vos phrases. Ne fournissez que des faits fiables et des raisons logiques et fondées sur des preuves pour votre position. Vous devez toujours supposer que l'autre partie connaît l'affaire, les solutions possibles, vos relations internes mieux que vous ne le pensez. A la première découverte de "décalages" avec la réalité, l'interlocuteur peut douter de votre professionnalisme, et à l'avenir cela peut faire douter de la solidité de l'entreprise. Si vous vous trompez et que vous savez que l'autre personne l'a ressenti, alors admettez-le immédiatement. Cela désarmera votre adversaire et préservera la possibilité de contacts commerciaux normaux, sinon vous serez obligé de faire des excuses, ce qui nuira à votre prestige personnel et affectera négativement le cours des négociations.

Ne vous précipitez pas pour imposer vos idées « précieuses » et vos solutions « idéales » à l'autre personne. Ils peuvent le devenir s'ils « surgissent » dans sa tête. Pour ce faire, il faut apprendre à présenter des idées comme par hasard, mais pour que l'interlocuteur les perçoive et puisse ensuite les exprimer comme les siennes. Nous rencontrons souvent un tel phénomène psychologique, mais utilisons rarement cette technique dans les relations d'affaires.

Avant de soumettre vos idées aux partenaires pour examen, il est conseillé de regarder vos propositions et arguments à travers leurs yeux, d'anticiper leurs doutes et objections, de prévoir des options alternatives. Une telle préparation des négociations raccourcira leur durée, évitera les tensions dans les relations et maintiendra une atmosphère d'affaires calme jusqu'à la fin de la réunion.

N'ignorez pas les détails, les "petites choses" allant de soi, surtout si l'autre personne est hésitante. Il est bien évident que, de manière générale, l'interlocuteur peut connaître le problème aussi bien que vous. Mais il peut ne pas connaître certains détails spécifiques, et les gens acceptent rarement l'incompréhensible. Il est conseillé dans les négociations d'éviter complètement les sujets et les expressions qui peuvent sembler à l'interlocuteur masquer un sous-texte caché (nouvelles conditions, obligations), qu'il n'est essentiellement pas prêt à considérer.

Respectez l'avis de votre interlocuteur. Essayez de ne pas l'interrompre. Des centaines de livres et des milliers d'articles ont été écrits sur l'art de la négociation, mais au final ce n'est pas ce que dit l'orateur qui compte, mais ce que ses interlocuteurs entendent et comprennent. Ceci est particulièrement important lorsque l'on parle dans une langue étrangère. Par conséquent, l'orateur doit évaluer ses paroles du point de vue des auditeurs, tout en notant le type de réaction qu'elles provoquent. Cela souligne une fois de plus la nécessité d'une préparation minutieuse des négociations. L'écoute est tout aussi importante. L'auditeur, contrairement à l'orateur, ne peut pas se permettre d'être distrait, même pour un instant, car la parole est irréversible et la connexion logique de la parole est perdue avec elle. Une personne qui ne sait pas ou ne veut pas écouter fait preuve de mépris pour son interlocuteur, de manque de respect pour lui en tant que personne, et les gens ont besoin d'empathie même dans le domaine des relations d'affaires.

Il est utile d'apprendre à mettre en évidence et à mémoriser (écrire) les principaux points du discours de l'interlocuteur, analyser ses propositions, essayer de prévoir la suite de son argumentation et les conclusions qu'il peut en tirer. Mais lorsque l'on donne à l'interlocuteur l'occasion de parler, il ne faut pas oublier le programme de négociation préparé. L'art de la conversation réside également dans la capacité de poser des questions rapidement, clairement et logiquement, d'encourager l'interlocuteur à parler non seulement des problèmes, des perspectives, des projets, mais aussi des moyens de leur solution et de leur mise en œuvre pratique ; non seulement sur les difficultés, mais aussi sur les raisons de leur apparition, les possibilités de les surmonter et de les prévenir.

Vous ne devriez jamais faire de remarques à l'interlocuteur, et encore moins lui faire la leçon. S'il a exprimé une idée et que vous pensez qu'elle est fausse et même absolument sûre de son erreur, ne le coupez pas, surtout devant des collègues ou des inconnus. À la première pause de son monologue, reconnaissez que son raisonnement peut être le résultat d'une formulation erronée (floue) de la question de votre part, et proposez de faire le tri sereinement. Cela arrêtera immédiatement le litige, obligera l'interlocuteur à admettre la possibilité d'une erreur de sa part, et reportera la rencontre dans le courant dominant d'une analyse commerciale des faits. Il est conseillé de parler calmement et doucement, même dans les situations les plus aiguës. La capacité de se contenir et de gérer ses actions et ses émotions est une qualité indispensable d'un homme d'affaires. Tenez-vous en à la règle « d'or » : négocier de manière convaincante, mais discrètement.

Abstenez-vous des promesses vides et des assurances. Ce serait une illusion de croire que les partenaires de négociation peuvent être déjoués. N'oubliez pas qu'ils sont également bien préparés et peuvent raisonnablement argumenter leurs propositions sans tomber dans toutes sortes de ruses.

En même temps, vous ne devriez pas permettre la manipulation de votre conscience. Il existe deux systèmes de manipulation : directe et cachée. Lorsque vous êtes bien connu, ils agissent ouvertement et vous pouvez devenir victime de tours de langage communs. Il est difficile de ne pas tomber sous l'emprise de personnes qui fondent leur discours sur des jugements de valeur. Et il y a la manipulation "socratique": une personne va jusqu'au bout et seulement alors se rend compte qu'elle n'a pas marché elle-même, mais qu'elle a été conduite par la main. Il n'y a pas de recette pour le salut ici. C'est comme dans une guerre - vous gagnez ou vous perdez. Tout dépend de votre expérience, de votre conscience et des motivations de l'autre côté.

Dans les négociations commerciales, vous ne devez pas utiliser l'adresse "vous", bien qu'il soit considéré de bonne forme d'utiliser des noms personnels ("mon ami Helmut").

Au cours d'une conversation, vous n'avez pas besoin de toucher quoi que ce soit avec vos mains, de tambouriner avec vos doigts, de taper avec votre main ou votre pied, de jouer avec les expressions faciales ou de montrer vos émotions d'une autre manière. Il est totalement inadmissible lors d'une conversation de prendre l'interlocuteur par le bouton ou les revers de sa veste, de tapoter sur l'épaule, de tripoter la manche, de gesticuler vigoureusement devant son visage, et de revenir de manière obsessionnelle sur les questions déjà évoquées. Il ne faut pas oublier que toutes les manifestations de vos émotions, qu'il s'agisse d'un geste d'incertitude, d'un sentiment d'agacement, de contrariété ou d'exultation, peuvent être mal comprises par votre interlocuteur et vous coûter des pertes de profits, des opportunités d'établir des relations d'affaires et d'approfondir la compréhension mutuelle. De toutes les expressions d'émotion possibles lors des contacts d'affaires, seul un sourire est le bienvenu. La façon la plus simple de plaire aux gens est de sourire plus souvent. La sagesse orientale dit : « Avant d'entrer dans la maison, souriez ! » Naturellement, elle doit être sincère.

Toute négociation, même si elle n'a pas répondu à vos attentes, doit se terminer sur un ton bienveillant. Dans une relation d'affaires, il ne faut jamais "brûler les ponts" derrière soi : les problèmes commerciaux peuvent nécessiter de nouveaux contacts avec les mêmes personnes.

Il est conseillé d'entretenir des relations normales avec toutes les personnes avec lesquelles vous communiquez et échangez des cartes de vœux au moins une fois par an.

Si, selon le plan de négociation, un rafraîchissement au bureau est prévu, celui-ci, à l'exception du thé ou du café, doit être préparé à l'avance et se trouver dans la salle de négociation sur une table séparée sous une serviette. Pour plus de confidentialité, surtout avec un petit nombre de participants, le négociateur lui-même ou un de ses collègues peut se soigner à la demande du modérateur à voix haute. Si en même temps de l'alcool est consommé, il est versé soit par le chef de la réception, soit par son collègue.

Ne vous précipitez pas pour boire avant l'invité, d'autant plus pour vous verser une nouvelle portion si l'invité n'a pas fini la première, même s'il ne la termine pas jusqu'à la fin de la gourmandise. Et lors de la visite, ne créez pas une situation qui incite le propriétaire à vous verser encore et encore, et encore plus n'exigez pas de verser plus si le destinataire ne le propose pas. Ne plongez pas profondément dans la nourriture, mais assurez-vous de remercier pour la gâterie et le cadre magnifique. Ne fumez pas si le cendrier n'est pas visible dans la salle, si les autres présents n'ont pas encore terminé leur repas, ou si l'hôte n'a pas allumé une cigarette lui-même et ne vous l'a pas suggéré. Pendant cette pause, n'exprimez pas vos opinions sur des questions non négociables. Habituellement, la pause est courte, votre opinion peut ne pas se développer et l'atmosphère commerciale créée par les négociations interrompues peut être perturbée. L'étiquette ne permet pas lors des négociations d'enlever leurs vestes ou de défaire les nœuds des cravates, sauf lorsque le chef de la délégation de vos partenaires le propose en précisant que l'heure est à la communication informelle (séance pas de cravate - « réunion sans attaches").

Les négociations sont la partie la plus critique des contacts commerciaux et, de loin, la plus significative. Mais si nous voulons en faire le plus précieux, alors nous devons apprendre à traiter de manière confidentielle les informations obtenues en toute confiance lors des négociations. Dans les négociations et la correspondance avec d'autres partenaires, même de la même entreprise, il ne faut pas nommer la source de ces informations, et les informations elles-mêmes, si le besoin s'en fait sentir pour leur usage public, doivent être préparées de telle manière qu'elles ne soient pas associées avec la source. Et, bien sûr, vous ne devez jamais utiliser d'informations confidentielles contre la source elle-même (« attrapez le mot »).

Lors des négociations, divers facteurs peuvent jouer un rôle déterminant, notamment des facteurs opportunistes. Mais l'importance de ces facteurs passe avec le temps, et alors l'une des parties a un sentiment d'injustice, d'oppression et de ressentiment. Résultat - l'accord est annulé unilatéralement ou nécessite sa révision.

La négociation n'est pas à sens unique, donc chaque partie doit prendre en compte les intérêts de l'autre et travailler ensemble sur des options qui sont mutuellement bénéfiques. Si les passions ont éclaté au-delà de toute mesure, alors la pratique dominante permet la possibilité d'interrompre les négociations pendant plusieurs jours afin de refroidir la tension émotionnelle.

L'art de la négociation est d'obtenir plus que ce qui peut être obtenu sans négociation. Les chances de succès augmentent si vous ne cachez pas vos intérêts. Curieusement, l'autre partie peut ne pas les connaître, tout comme vous ne savez peut-être pas quels sont leurs véritables intérêts. L'un des grands principes est d'être le plus précis possible dans la définition des limites de vos intérêts, et pour que vos arguments fassent bonne impression de l'autre côté, il est nécessaire de justifier leur régularité.

Après chaque entretien lors des négociations commerciales, un procès-verbal est établi, auquel est joint le plan de négociation préalablement approuvé. Bien sûr, il est impossible d'enregistrer une conversation pendant les négociations, à moins qu'un employé spécial ne soit invité pour cela (à l'exception des négociations spécifiques, inviter un sténographe ou allumer un appareil d'enregistrement, comme le font certains hommes d'affaires japonais, est considéré comme contraire à l'éthique envers l'autre partie). Mais lors des négociations, surtout si elles sont multiformes et touchent à des questions fondamentales dans la solution desquelles toutes les nuances sont importantes, il est nécessaire de prendre de courtes notes de travail. Dans le même temps, il ne devrait y avoir aucune astuce ou ambiguïté. L'inscription doit être faite ouvertement par le négociateur lui-même ou l'un de ses employés participant aux négociations et officiellement représenté par les partenaires. Dans tous les cas, il est utile de les informer à l'avance que vous allez enregistrer la conversation. Les notes de travail elles-mêmes doivent correspondre strictement au contenu des négociations : après tout, il est possible que le représentant de l'autre partie assis en face de l'écrivain puisse lire les notes de l'autre côté de la table. Le compte rendu officiel de la conversation, en plus des faits liés aux problèmes discutés, peut contenir quelques détails psychologiques du comportement des partenaires : gestes, remarques, négociations entre eux et votre appréciation à ce sujet. L'enregistrement doit refléter objectivement tout ce qui a été dit, vu et entendu au cours des négociations. Il est inacceptable de n'enregistrer que ce que vous voulez entendre et, de plus, ce qui n'a pas du tout été mentionné.

L'enregistrement d'une conversation est un document informel. Sur cette base, non seulement des décisions sur des questions opérationnelles sont prises, mais des plans à long terme liés à la participation de nombreuses organisations et à des coûts importants peuvent être élaborés et approuvés.

Les négociations seront couronnées de succès si les directives suivantes sont suivies :

se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions ;

séparer les négociateurs du sujet des négociations.

La capacité de négocier est l'une des qualités les plus importantes d'un homme d'affaires moderne. Il n'y a pas de recette toute faite, mais il existe certaines règles, qui permettent d'obtenir le résultat souhaité :

être ponctuel et obligatoire ;

valoriser la confiance de votre partenaire ;

écoutez attentivement tous les arguments ;

éviter les réponses superficielles ;

Savoir faire des compromis à temps;

Chérissez votre réputation.

Il n'y a pas de bagatelles dans les négociations. Même le cadre et le service peuvent affecter leur progression.

Lors des négociations, des fleurs, des fruits et de l'eau minérale en bouteilles, ouvertes, mais munies d'un bouchon, sont posés sur les tables, et les verres à vin sont inversés (signe de leur inutilisé). Si les négociations traînent en longueur, le thé et le café sont servis avec des sandwichs et des biscuits.

Parfois, les négociations prennent plusieurs jours. Dans ce cas, les techniques sont pratiquées à la fois d'un côté et de l'autre. La réception est organisée pour une communication amicale des négociateurs dans un cadre informel. Un certain nombre de problèmes peuvent être résolus ici, mais la technique ne doit pas être transformée en une poursuite des négociations. Les négociations sont considérées comme réussies si les deux parties en apprécient les résultats.

Une conversation avec une vendeuse, une conversation avec une femme sur un déménagement, une tentative de convaincre un enfant de faire ses devoirs, une affaire importante. Ce sont toutes des négociations. Nous avons besoin de l'art de la persuasion tous les jours.

Une négociation réussie consiste à atteindre un objectif (ou un compromis) grâce à une conversation polie et professionnelle avec un raisonnement poli. Vous n'avez pas besoin d'être un grand orateur pour négocier comme ça.

Nous avons collecté et testé neuf règles de négociation d'hommes d'affaires, de managers et d'intervenants à succès. La liste a été compilée par l'ancien philosophe grec Socrate, l'analyste d'affaires Bernard Marr et professeur à l'école de commerce de Skolkovo Moti Crystal.

Règle 1 - Fixez-vous un objectif clair.

Décidez quel sera le résultat idéal de la réunion pour vous, ce qui est compromis et possible, ce qui est totalement inacceptable. Connaissant les limites, vous pouvez construire sur elles.

Il est important de le savoir : il peut y avoir plusieurs objectifs. Chacun d'eux a ses propres limites.

Règle 2 - Assurez-vous que les négociations sont intéressantes pour toutes les parties.

Discutez avec vos adversaires avant les négociations - par e-mail ou par téléphone. Même s'ils ont pris rendez-vous, il sera utile de savoir quels intérêts ils défendront. Si vous êtes le négociateur, il est important de s'assurer qu'il y a des intérêts communs.

Règle 3 - Les arguments doivent répondre aux besoins de l'adversaire.

Une erreur courante est de penser que votre adversaire veut ce que nous voulons.

Essayez de regarder les négociations du côté du partenaire - vos objectifs sont peut-être proches, mais il existe des facteurs supplémentaires (moins de financement, manque de temps dû au lancement d'un autre projet, situation familiale). Pensez à ce que votre adversaire pourrait avoir des arguments qui vous contredisent. Formulez des contre-arguments à l'avance.

Il est important de savoir : si vous voulez convaincre votre adversaire, ne partez pas de ce que vos opinions diffèrent, mais de ce avec quoi vous êtes d'accord.

Règle 4 - trouver les points faibles.

Le schéma idéal pour construire l'argumentation : des arguments forts - au début, moyens - au milieu, un fort - à la fin. Il est préférable d'identifier à l'avance les arguments faibles et de les négliger afin que l'ennemi ne puisse pas les utiliser comme son outil. N'oubliez pas que l'interlocuteur recherche attentivement vos points faibles.

Il est important de savoir : pour différentes personnes, la force d'un argument est différente. Estimer leur « poids » du point de vue de l'interlocuteur.

Règle 5 - Lorsque vous acceptez une affectation, faites des demandes supplémentaires.

En augmentant le montant de la transaction, augmentez le nombre de conditions d'exécution du contrat. Considérez les concessions possibles et les conditions supplémentaires qui doivent (peut-être) devoir être ajoutées à l'avance à l'accord.

Règle 6 - utiliser des outils éprouvés

Un très petit pourcentage de personnes se préparent aux négociations en termes de rhétorique. Par conséquent, l'histoire de deux mille ans de cette science est entièrement à votre disposition.

Par exemple, utilisez la règle socratique : pour atteindre un objectif, formulez-le en trois questions consécutives interdépendantes. Les deux premiers doivent être aussi simples et clairs que possible. Ils doivent proposer une réponse affirmative. Le troisième frappera au front.

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L'exemple est simple mais illustratif. Notez que les deux premières questions contiennent des arguments.

Règle 7 - utilisez des outils non verbaux.

Gardez le dos droit : se pencher en arrière montre de l'arrogance, se pencher en avant - l'agressivité.

Établissez un contact visuel avec la personne qui parle. Si vous parlez, regardez le décideur dans les yeux. Regarder sur le côté et vers le haut parle de mensonges.

Ne hochez pas la tête trop souvent.

Un langage corporel excessif trahit une paranoïa agressive.

Souriez de temps en temps.

Règle 8 - constituer une équipe de soutien

Le caractère persuasif des négociations dépend du statut de l'interlocuteur. Si vous êtes un employé ordinaire, obtenez le soutien d'un patron ou d'un expert réputé dans votre industrie. Il n'est pas nécessaire de l'entraîner par la main aux négociations : il suffit de citer une citation exacte ou de se référer à son opinion.

Si possible, emmenez-vous avec des spécialistes des négociations qui connaissent bien le sujet en discussion et qui disposent d'informations pratiques.

Il est important de savoir : vous ne devez pas entreprendre de négociations avec des employés qui aiment se disputer avec vous.

Règle 9 - Assurez-vous de bien vous comprendre.

À la fin des négociations (ou dans leur impasse), articulez clairement à haute voix tous les accords qui ont été conclus. Après négociations, envoyez un résumé de la réunion sur la messagerie électronique de votre interlocuteur.

On distingue les mécanismes suivants :

Alignement des objectifs et des intérêts ;

Rechercher la confiance mutuelle des parties ;

Réflexion, assurant un équilibre des pouvoirs et un contrôle mutuel des parties, l'empathie (empathie - la capacité de se tenir du point de vue d'une autre personne, de pouvoir ressentir ce qu'elle ressent ; réflexion - réfléchir à ses actions, introspection).

Alignement des objectifs et des intérêts ... La négociation devient négociation ou discussion à travers ce mécanisme. Quel que soit le schéma selon lequel les négociations sont organisées, elles ne peuvent obtenir des résultats que grâce à la coordination des objectifs et des intérêts. Le degré d'accord obtenu peut être différent : de la pleine considération des intérêts au partiel. Dans ces cas, les négociations sont considérées comme fructueuses. Si les négociations ne se sont pas terminées par un accord, cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas eu d'accord. C'était juste que pendant la négociation, les parties ne pouvaient pas s'entendre.

L'alignement des objectifs et des intérêts est plus efficace si les éléments suivants sont fournis :

Orientation des parties à la solution du problème, "à la cause" ;

Relations interpersonnelles bonnes ou neutres des opposants ;

Attitude respectueuse envers l'adversaire;

Postes ouverts, présentation d'objectifs individuels clairs ;

La capacité d'ajuster vos objectifs.

Aspirer à la confiance mutuelle ... Si les parties ont convenu de négocier, la confrontation est terminée, bien que temporairement. La prise de conscience par les parties de la nécessité de résoudre le problème de manière pacifique, c'est-à-dire par la négociation, déclencher un mécanisme de confiance mutuelle. De nombreux experts considèrent que la confiance est la clé des négociations. Plus la confiance entre les parties est stable, plus grandes sont les chances de trouver une solution constructive au problème.

Si une personne pense que son partenaire n'a pas d'intentions dangereuses pour ses intentions, ne va pas lui faire de mal et est prête à résoudre le problème (ou essaie déjà de le faire), alors elle sera plus encline à la franchise et à la confiance dans le cours d'interaction.

Pour établir et développer la confiance mutuelle entre les parties, il est nécessaire d'avoir une attitude correcte les unes envers les autres, un degré élevé d'ouverture, le respect des relations de statut et le respect maximal des obligations précédemment assumées.

Réflexion. La mise en œuvre de ce mécanisme psychologique est d'une grande importance pour des négociations constructives visant à résoudre la contradiction. Sur le plan socio-psychologique, la réflexion est la prise de conscience par un acteur de la communication de la façon dont il est perçu par son partenaire. Le sens principal de la réflexion s'exprime dans l'interprétation suivante : je sais comment il m'imagine et pourquoi il me perçoit ainsi. Afin de fournir une approche objective pour résoudre le problème, il est nécessaire d'analyser non seulement votre propre position et la position de l'adversaire, mais également la façon dont il perçoit notre position.

Empathie en tant que mécanisme d'interaction socio-psychologique est extrêmement important du point de vue d'une négociation réussie. L'interaction optimale des adversaires dans les négociations implique le désir de répondre émotionnellement aux problèmes des autres, de les ressentir et, sur cette base, de construire leur propre comportement. Une attitude dure et sans âme envers un adversaire ne résoudra pas la contradiction. D'autre part, l'acceptation émotionnelle de la position d'un autre, l'empathie avec ses aspirations ne signifie pas une volonté automatique de faire des concessions ou d'agir contre la conscience. L'empathie aide à mieux connaître le monde intérieur de l'autre, à prédire plus précisément son comportement, à ajuster sa stratégie et ses tactiques et, par conséquent, augmente les chances d'une solution productive au problème.

Technologie de négociation

Le terme "technologie" vient du grec techne - art, artisanat, compétence. Il s'agit d'un ensemble d'actions prises par les parties au cours des négociations, et des principes de leur mise en œuvre. Il comprend des manières de présenter une position, des principes et des tactiques d'interaction avec un adversaire.

Il existe quatre façons de présenter une position qui peuvent être utilisées par les négociateurs :

1) l'ouverture d'un poste ;

2) fermer une position;

3) mettre l'accent sur la similitude des positions ;

4) souligner les différences de positions.

Si le discours caractérise sa propre position sans la comparer à la position du partenaire, alors une telle action est considérée comme une ouverture de position. Lorsqu'un négociateur critique la position de l'adversaire sans la comparer avec sa propre position, alors c'est la clôture de la position. Si un participant compare deux ou plusieurs positions, selon ce qui est souligné dans la présentation, cela peut être évalué soit comme un accent sur les points communs, soit comme un accent sur les différences. Mettre l'accent sur la communauté et ouvrir une position est analogue à un comportement coopératif « doux », mettre l'accent sur la différence et fermer des positions - analogue à un type de négociation rigide et concurrentiel.

Pour une interaction constructive avec un adversaire pendant les négociations, les principes suivants peuvent être recommandés :

N'utilisez pas les premières techniques qui provoquent la confrontation ;

Écoutez attentivement votre adversaire, ne l'interrompez pas ;

La passivité dans les négociations indique une mauvaise étude de la position, sa faiblesse, son refus de négocier ;

Ne convainquez pas votre adversaire que sa position est mauvaise ;

Si l'adversaire accepte de faire une concession, cela ne doit pas être considéré comme une manifestation de faiblesse.

Il est difficile de négocier avec un adversaire dont la position est objectivement plus forte. Les directives suivantes sont utiles ici :

Un appel à un principe (normes juridiques, principes de justice, égalité) ;

Un appel à une relation historique à long terme avec une partie donnée ;

Appel à l'avenir des relations avec un adversaire (les avantages de la coopération dans le futur);

Relier différents problèmes dans un seul paquet. Étant plus faible dans l'un, un participant peut être plus fort dans un autre. Lier ces questions permet d'équilibrer les forces des parties ;

Coalition avec des sympathisants de la position;

Appel à l'opinion publique ;

Demander l'aide d'un intermédiaire.

Tactiques de négociation

Un certain nombre de tactiques peuvent être appliquées quel que soit l'endroit où se déroule le processus de négociation. L'utilisation d'autres techniques est limitée par la portée d'une étape spécifique.

A. Techniques largement utilisées à toutes les étapes .

1. SOINS... Le départ est associé à la fermeture du poste. Un exemple de « départ » peut être une demande de reporter l'examen d'une question, de la transférer à une autre réunion. « Partir » peut être direct ou indirect. Dans le premier cas, il est directement proposé de reporter cette question. En cas de retrait indirect, une réponse extrêmement vague est donnée à la question.

2. SERRAGE... Un serrage est appliqué dans ces cas. Lorsqu'une partie, pour quelque raison ou considération que ce soit, essaie de faire traîner les négociations. Représente une série de différents types de traitements.

3... EN ATTENDANT... L'attente s'exprime dans la volonté du participant d'écouter d'abord l'opinion de l'adversaire, puis, en fonction des informations reçues, de formuler sa position.

4. EXPRESSION DU CONSENTEMENT... Exprimer son accord avec les points de vue déjà exprimés du partenaire vise à mettre l'accent sur la communauté.

5... EXPRESSION DE DÉSACCORD... Exprimer son désaccord avec les déclarations de l'adversaire est le contraire de la technique précédente.

6. SALAMI... Le salami est une ouverture très lente de sa propre position. Le but de la technique est de faire traîner les négociations, d'obtenir le plus d'informations possible de l'adversaire.

B. Techniques liées à toutes les étapes, mais ayant leurs propres spécificités en application à chacune d'elles.

1. EMBALLAGE... L'emballage consiste dans le fait que plusieurs questions sont proposées à l'examen sous la forme d'un paquet, c'est-à-dire ce ne sont pas les problèmes individuels qui sont sujets à discussion, mais leur complexe. Il existe deux types de forfait. L'un d'eux reflète le concept de marchandage, l'autre - en commun avec l'opposant - l'analyse du problème. L'utilisation d'un package dans le cadre de la négociation consiste à lier des offres attractives et peu attractives pour l'opposant en un seul package. C'est ce qu'on appelle souvent une offre « payer pour charger ». Le package utilisé dans la discussion conjointe avec l'opposant au problème implique l'échange de concessions et l'enchaînement de cet échange dans un package.

2. FAIRE DES EXIGENCES DANS LA DERNIÈRE MINUTE... Les demandes de dernière minute sont appliquées à la toute fin des négociations, lorsque tous les problèmes ont été résolus et qu'il reste à signer un accord. Dans cette situation, l'un des participants propose de nouvelles exigences. Si l'adversaire cherche à conserver ce qui a été réalisé, alors il peut faire une concession.

3. AUGMENTATION PROGRESSIVE DE LA DIFFICULTE des questions discutées est appliqué dans l'analyse conjointe du problème.

4. DIVISION DU PROBLÈME EN ÉLÉMENTS SÉPARÉS consiste dans le rejet des tentatives pour résoudre immédiatement le problème dans son ensemble et la sélection de ses composants individuels.

B. Tactiques utilisées à certaines étapes des négociations .

Étape de clarification des positions . Les techniques suivantes sont appropriées ici :

1) surestimation des besoins ... Son essence est d'inclure des points dans votre position, qui peuvent ensuite être supprimés sans douleur, en prétendant qu'il s'agit d'une concession, et en exigeant en retour des mesures similaires de la part de l'adversaire ;

2) placer de faux accents dans votre propre position ... Elle consiste à démontrer dans la solution de n'importe quel problème, bien qu'en fait ce problème soit secondaire. C'est le cas pour la toge : la question est ensuite retirée afin d'obtenir les décisions nécessaires sur une autre question plus importante ;

3) silence est prise pour clôturer une position et consiste à créer de l'incertitude lors de la première étape des négociations ;

4) bluffer - donner des informations délibérément fausses.

L'ouverture des positions lors de leur clarification peut se faire à travers les tactiques suivantes :

a) ouverture directe d'un poste dans les discours ou en répondant aux questions posées ;

b) ouvrir une position en clarifiant la position du partenaire.

Étape de discussion des positions. La plupart des techniques utilisées à ce stade sont associées à la mise en évidence des différences :

1) une indication des faiblesses de la position de l'adversaire ... Les options de mise en œuvre de la technique peuvent être :

Une indication du manque d'autorité;

Une indication de nervosité, état agité;

Une indication du manque d'alternatives ;

Une indication de l'incohérence interne des déclarations ;

Évaluations négatives des actions sans argumentation ;

2) raisonnement proactif ... Une question est posée, dont la réponse révélera l'incohérence de la position de l'adversaire ;

3) distorsion de la position de l'adversaire , c'est à dire. formuler la position de l'adversaire avec des distorsions qui sont bénéfiques pour soi ;

4) menaces et pressions sur l'adversaire afin d'obtenir des concessions sur lui ... Peut être mis en œuvre sous les formes suivantes :

Avertissements sur les conséquences désagréables pour l'adversaire ;

Indications de la possibilité d'interrompre les négociations ;

Possibilité de bloquer avec d'autres;

Démonstration de force;

Exiger des exigences extrêmes ;

Présenter un ultimatum.

Une menace peut être considérée comme effective si l'intérêt de la partie qui y recourt est suffisant pour rendre la mise en œuvre de la menace inévitable, car elle-même, et non sa mise en œuvre, est un moyen d'atteindre le but.

5) trouver un domaine de solution commun ... Elle consiste à écouter l'opinion de l'adversaire et à la comparer avec la vôtre, essayer de trouver des points communs.

Étape de coordination des positions ... Les techniques suivantes sont appropriées ici :

1) acceptation des propositions - accord avec les solutions proposées ;

2) une expression d'accord avec une partie des propositions ;

3) le rejet des propositions de l'adversaire - une technique basée sur l'accentuation des différences ;

4) l'introduction de propositions manifestement inacceptables vise à faire en sorte que, après avoir reçu un refus de l'accepter, accuse ensuite l'opposant de perturber les négociations ;

5) extorsion. Une partie fait une demande indésirable pour l'adversaire et indifférente à elle-même. L'objectif est d'obtenir une concession en échange du retrait de cette exigence ;

6) demandes croissantes. Dès que l'ennemi a concédé quelque chose, une nouvelle demande est immédiatement présentée ;

8) renvoi des propositions de révision ;

9) le retour à la discussion peut s'appliquer dans deux cas : afin d'éviter l'adoption d'accords et si pour l'un des participants réellement certaines questions restaient floues et il propose à nouveau d'en discuter ;

10) double interprétation. À la suite de négociations, les parties ont conclu un accord. Dans le même temps, l'un d'eux a donné un double sens au libellé, qui n'a pas été remarqué par l'adversaire. Ensuite, l'accord est interprété dans leur propre intérêt, sans le violer. Il est clair qu'un tel comportement peut masquer la probabilité d'un nouveau conflit.

32. Quelle est la spécificité des négociations avec les criminels ?

1. Les négociations avec l'ennemi, et en particulier avec les criminels, sont forcées. .

Les principaux objectifs de ces négociations, par ordre de priorité, sont : la protection de la vie des personnes (otages, civils, militaires) ; détention de criminels (neutralisation de l'ennemi); restitution ou protection des biens.

1. L'analyse de l'expérience nationale et étrangère de la négociation avec l'ennemi montre que qu'ils peuvent être classés pour les motifs suivants :

Objectifs : libération d'otages, échange de prisonniers de guerre, prévention des explosions, incendies criminels et autres actions similaires, livraison d'armes volées, de munitions, maintien de l'ordre public ;

Motifs des actions des criminels : politiques, nationalistes, égoïstes, évasion de la détention, vengeance ;

Durée : courte durée (plusieurs heures), moyenne durée (plusieurs jours), longue durée (de quelques semaines à plusieurs années) ;

Nombre de parties : bilatérales, multilatérales ;

Nombre de participants : un à un, plusieurs personnes de chaque côté, entre les groupes ;

Niveau de représentation : au niveau local, au niveau de l'oblast, de la république, au niveau de l'Etat, niveaux mixtes ;

La nature du contact des parties : direct (contact direct), par des intermédiaires (traducteurs, tiers neutre) ;

Niveau de publicité : voyelles (le public est informé), tacites ou secrètes (la nécessité de ne pas les signaler est reconnue) ;

Conditions avancées par l'ennemi : acceptable, partiellement réalisable, impraticable.

Négocier avec un adversaire nécessite d'évaluer des caractéristiques de situations telles que :

Emplacement connu ou inconnu de l'ennemi ou des otages ;

La possibilité ou l'impossibilité d'utiliser la force contre l'ennemi ;

Disponibilité des données sur la composition de l'ennemi, son armement, son expérience au combat, ses intentions, etc.

2. Ce sont souvent les opposants qui choisissent ceux avec qui ils veulent négocier ... Parfois, les criminels choisissent un chef en particulier, lui faisant confiance pour participer aux négociations. Ou ils déterminent le département ou l'organisation (par exemple, un mouvement social) avec lequel ils veulent traiter. Dans près de la moitié des situations, les négociations sont menées avec l'aide d'intermédiaires qui ne sont pas associés à des criminels (membres d'équipage d'avion, passagers, juste des personnes aléatoires). Les personnes impliquées dans leur conduite ont une influence positive sur le déroulement des négociations : représentants du public, médias, autorités locales, membres du clergé, parents et amis des criminels. Leur participation aux négociations devrait être précédée d'une ligne préliminaire de leur comportement.

3. Le groupe de négociation joue un rôle particulier , servant de liaison entre les organes directeurs du ministère de l'Intérieur, le FSB et les terroristes. L'expérience montre l'opportunité de s'impliquer dans le processus de négociation psychologues, linguistes, etc. ... Ils peuvent aider à déterminer les caractéristiques, l'origine ethnique, la profession et le lieu de résidence des terroristes. Cela affecte directement la définition des objectifs de l'opération d'arrestation des terroristes. L'expérience de la Grande-Bretagne, de l'Allemagne, des États-Unis, de la France montre que lorsqu'on négocie avec des criminels, il est efficace d'attirer femmes professionnelles.

En Russie, des groupes de négociation sont apparus au ministère de l'Intérieur il y a plusieurs années. Ils sont inclus dans les structures de déploiement des forces et moyens des forces de l'ordre dans les situations d'urgence, notamment pour la libération des otages, la prévention des menaces d'explosions, etc. Le groupe de négociation est à la disposition de la direction du ministère de l'Intérieur, de la Direction des affaires intérieures, et lors des événements de libération des otages, ils agissent sur les instructions de l'officier supérieur opérationnel.

Les négociations avec l'ennemi comprennent trois périodes relativement indépendantes, mais interdépendantes :

Préparation aux négociations, discussion du problème ;

Présenter et discuter des propositions et des conditions ;

Parvenir à un accord et veiller à sa mise en œuvre.

Préparation aux négociations ... En règle générale, la préparation à la négociation directe a lieu dans un temps limité . Pendant cette période, il est conseillé de prendre en compte les éléments suivants :

Caractéristiques de la personnalité des envahisseurs, motivations et objectifs des criminels ;

Prévision du comportement des criminels ;

Procédure souhaitable pour négocier avec eux ;

Sélection d'un négociateur et d'un conseiller psychologue ;

Organisation d'une interaction claire entre les négociateurs, la direction et l'équipe de capture.

Cette période est la plus difficile. Il se caractérise par la soudaineté des actions des criminels, leur désir de réprimer la volonté de l'adversaire, d'imposer des formes de dialogue qui leur conviennent. Des menaces, du chantage sont utilisés, des demandes d'ultimatum sont faites .

Dans une situation aussi extrême :

Il est possible de faire traîner les négociations afin de gagner du temps pour clarifier la situation.

Le nombre d'otages, leur localisation, leurs relations avec les criminels et leur état de santé font l'objet d'enquêtes.

La forme du dialogue avec les criminels est déterminée.

Les possibilités d'utiliser diverses forces et moyens, y compris des moyens et des armes spéciaux, sont évaluées.

Il est important de ne pas s'embrouiller, de calmer l'ennemi, d'introduire la conversation dans le courant dominant d'une longue discussion. Les menaces exprimées par les criminels sont généralement démonstratives. Ce sont les menaces (et non leur exécution) qui sont essentiellement le seul argument de l'adversaire dans un effort pour atteindre le résultat escompté.

Premièrement, l'initiative appartient aux criminels. Cependant, les efforts pour établir des contacts avec eux, trouver un langage commun, leur inculquer un sentiment de confiance dans le négociateur, permettent dans la plupart des cas de passer à une discussion plus sereine de la situation.

Proposer et discuter des propositions et des conditions . Le principal problème de cette période de négociations est lié à la prise en compte des conditions avancées par les malfaiteurs. Le rythme des événements peut ralentir ici car les criminels sont obligés de considérer les options offertes par les conspirateurs. Il est fort probable que les preneurs d'otages continueront l'attaque psychologique et créeront des difficultés pour considérer l'essence de l'objet des négociations.Un contre-mouvement tactique éprouvé consiste à offrir aux criminels un porte-parole pour discuter de leurs conditions dans une atmosphère plus détendue. Cela tend à orienter les négociations sur une voie plus calme.

Le sujet des négociations est généralement :

Conditions de libération des otages (il faut constamment rechercher des opportunités de réduire le nombre d'otages) ;

Nourriture pour otages et criminels;

Conditions d'octroi de la liberté aux envahisseurs ;

L'émission du rachat (il est possible de réduire le montant initialement déclaré de deux, trois, et parfois cinq fois) ;

La question de l'organisation de l'interaction des parties.

Au cours de la discussion, une opportunité se présente d'intercepter l'initiative, ce qui augmente l'impact psychologique sur les criminels, les persuadant d'abandonner un comportement illégal. Le succès des négociations se manifeste par le fait que les criminels réduisent leur activité, perdent de la cohérence dans leurs revendications, adoptent une position défensive et écoutent les arguments de l'adversaire.

Le dialogue a du sens si les criminels garantissent la vie et la santé des otages. Sinon, l'usage de la force est licite ... Tout au long de toutes les négociations, il est nécessaire de maintenir la conviction des criminels dans la satisfaction possible de leurs demandes afin de les dissuader de la violence envers les otages.

Parvenir à un accord et veiller à sa mise en œuvre - c'est la dernière période des négociations, lorsque la décision appropriée est prise. Pour assurer la mise en œuvre de la décision, il est nécessaire de discuter des questions suivantes :

1) Y a-t-il confiance que les accords sont exécutoires ?

2) y a-t-il un accord mutuel sur ce qui devrait être fait ?

3) Les actions sont-elles prises de manière à ce que les résultats obtenus puissent être mesurés ?

Dans les situations extrêmes de prise d'otages par l'ennemi, une approche intégrée pour évaluer les perspectives de négociations et la nécessité du recours à la force est nécessaire, contenant :

Appréciation de l'ennemi, de ses armes, de son agressivité, des motifs poussant à l'usage de la violence ;

Vérification de la fiabilité des informations selon lesquelles des actes criminels ont déjà été commis contre les otages et s'il s'agit de fausses informations ;

Détermination de l'admissibilité du recours à la force en fonction des exigences de sécurité des otages et du groupe de capture.

L'efficacité des négociations est influencée par :

La possession par le négociateur de connaissances et de compétences dans le domaine du processus de négociation, c'est-à-dire professionnalisme;

Connaissance des particularités de la psychologie de la population locale, de ses traditions et coutumes, attitude respectueuse envers les gens ;

Stabilité psychologique, capacité à ne pas succomber à des attaques provocatrices, des accusations illégales, etc.

Le processus de négociation commence à partir du moment où les parties commencent à discuter du problème. Lors de la première réunion, il est nécessaire de se mettre d'accord sur les questions nécessitant une discussion par les deux parties aux négociations ; ce sont les délais pour les deux réunions individuelles et, vraisemblablement, l'ensemble du processus de négociation : ordre du jour ; la séquence des discours des participants aux négociations ; la procédure de prise de décision.

Le processus de négociation est divisé en trois étapes :

1. Phase initiale ou exploratoire. Clarification des intérêts et des positions des parties.

2. La scène principale. Clarification mutuelle des intérêts et des positions des participants, discussion des dispositions proposées, coordination des positions et choix des accords.

3. L'étape finale, ou la période de formulation de toutes les dispositions de l'accord, contrat. Parvenir à un accord.

Au stade initial des négociations, l'interaction entre les opposants consiste avant tout en l'échange d'informations sur les questions controversées les plus importantes, les intérêts des parties, les points de vue et les positions des uns et des autres sur le problème existant. Si les négociateurs choisissent une stratégie de négociation, ils essaient alors d'énoncer immédiatement leurs exigences maximales. Même dans des conditions de coopération, il est assez rare que la situation évolue selon une seule voie, celle qui a été choisie dès le départ. Une position ferme initiale réduit les chances d'un accord entre les parties. L'objectif principal de la première étape est de révéler aussi complètement et profondément que possible les opinions des participants aux négociations. Plus l'échange de vues sera approfondi, plus les délégations y participeront activement, plus il sera possible de préparer efficacement la prochaine étape.

La principale étape de la négociation est la discussion. A ce stade, les participants aux négociations, au cours desquelles ils doivent former les principaux paramètres de la solution commune de la question. L'objectif principal de cette étape est de parvenir à une compréhension mutuelle, une approche commune pour résoudre le problème. La règle principale à laquelle les participants au processus de négociation doivent adhérer est une division claire entre l'essence du problème et la relation des parties. Cela implique de définir les intérêts des partenaires, leurs positions et la considération objective d'options mutuellement avantageuses pour la mise en œuvre de ces dispositions.

L'étape principale des négociations commerciales se compose de trois étapes séquentielles :

1. Clarification mutuelle des intérêts, concepts et positions des participants. il y a une clarification des concepts généraux, des idées et des désaccords sur les mérites de la question à l'étude. C'est au début des négociations que l'incertitude de l'information doit être levée en clarifiant les positions des participants, un langage commun avec les partenaires doit être développé, et un dialogue constructif entre les partenaires doit être organisé.

2. Discussion des propositions proposées, positions. Le travail à ce stade vise à prendre conscience de votre propre position ou à vous opposer à votre partenaire. Pour cela, la partie avance des arguments et des preuves qui peuvent être utilisés pour défendre fermement ses positions ou pour montrer au partenaire quelles concessions et pourquoi la partie ne peut pas faire, ce qui ne peut pas entrer dans le document final, avec lequel les négociateurs ne sont pas d'accord et ce que les questions peuvent faire l'objet d'une discussion plus approfondie.

Facteurs influençant le processus de discussion :

Capacité à poser des questions. Il s'agit d'un élément important d'une discussion efficace des propositions des parties. Une question correctement formulée permet de clarifier le point de vue de l'interlocuteur, d'obtenir des informations complémentaires de sa part et d'orienter le processus de discussion dans le bon sens.

La capacité d'écoute. Pour une perception et une interprétation correctes de l'information, les négociateurs doivent maîtriser les techniques d'écoute non réfléchie et réflexive.

La capacité de persuader est nécessaire pour parvenir à l'accord de l'interlocuteur avec le point de vue exprimé. La persuasion s'adresse à l'esprit humain et s'effectue à l'aide de l'argumentation, c'est-à-dire systèmes de déclarations conçus pour étayer ou réfuter une opinion.

Capacité à penser de manière créative. La pensée stéréotypée des négociateurs entrave la recherche du maximum d'options pour résoudre le problème. Par conséquent, ils doivent être capables de penser de manière créative, c'est-à-dire : abandonner les stéréotypes ; passer d'un aspect du problème à un autre; chercher des solutions inattendues.

Actions utilisées dans des situations où les négociations sont dans l'impasse.

· Ne pas mettre fin aux négociations à un moment où leurs participants sont trop fortement affectés par les émotions ;

· Vous ne devez rompre les négociations qu'après une analyse et une évaluation détaillées de la situation ;

· Il est nécessaire d'expliquer clairement et raisonnablement à l'interlocuteur l'essence des désaccords qui l'ont contraint à prendre des mesures décisives ;

· Si la reprise des négociations a du sens, il est nécessaire d'en informer l'opposant.

La recherche d'une issue positive à la situation actuelle suppose la poursuite des négociations. Dans ce cas, il peut être efficace d'utiliser un moyen purement technique - l'annonce d'une rupture des négociations. Cela permet aux participants d'analyser leurs progrès, d'évaluer l'état des lieux, de tenir des consultations au sein de leur groupe ou avec quelqu'un de l'extérieur, de réduire l'intensité émotionnelle de la situation dans les négociations et de réfléchir aux options possibles pour sortir de l'impasse. En conséquence, il existe une réelle chance de reprendre le processus de négociation. Si les parties tentent de résoudre le problème conjointement, par le biais de négociations, le résultat de l'étape de discussion est la définition des principales options pour une telle solution, et les parties passent à la troisième étape.

3. Coordination des positions et élaboration d'un accord sur chaque question. Selon les problèmes discutés, dans le cadre de l'accord de positions, un concept de compromis (comme solution au problème) peut être soulevé, ou simplement une série de questions parmi celles soulevées lors des négociations qui peuvent être incluses dans le document final. Il y a deux étapes d'accord des positions : d'abord la formule générale, puis le détail. Le détail doit être compris comme l'édition du texte et le développement de la version finale du document final.

La troisième étape de la négociation est la dernière. Les parties passent à l'élaboration des accords définitifs.

L'espace de négociation est un espace au sein duquel il est possible de parvenir à un accord. Les limites des décisions acceptables pour chacun des négociateurs peuvent être assez éloignées des positions initialement désignées. Par conséquent, parvenir à un accord est le plus possible dans la zone centrale de l'espace de négociation. Dans ce cas, la décision prise est perçue par les négociateurs comme tout à fait satisfaisante.

La dernière complète le processus de négociation et inclut la solution des problèmes organisationnels suivants.

1. Choix du type de décision à prendre. La décision qui peut être prise au cours des négociations commerciales dépend de leur parcours et des objectifs qui sont fixés pour les participants. Les types de décisions suivantes sont prises au cours du processus de négociation :

Le compromis, lorsque les parties font des concessions mutuelles, derrière lui se trouve une satisfaction à peu près égale des intérêts ;

Trouver au cours des négociations une nouvelle solution, qui apparaît si l'on considère un problème spécifique sous un aspect plus large ;

Une solution asymétrique, lorsque les concessions à l'une des parties dépassent largement les concessions à l'autre. Cette décision doit être évitée même lorsque l'un des partenaires est plus faible et dépendant de l'autre. Une solution asymétrique est peu susceptible d'être mise en œuvre, car elle est forcée.

2. Signature des documents établis.

3. Analyse des résultats des négociations et de la mise en œuvre des accords conclus. Une fois les négociations commerciales terminées, il est nécessaire de procéder à une analyse détaillée, basée sur une évaluation des accords reçus par tous les participants au processus de négociation. L'accord signé ne signifie pas que les négociations ont abouti, tout comme l'absence d'accord n'indique pas leur échec.

Critères de réussite des négociations :

Le degré de résolution du problème. L'accord obtenu au cours des négociations témoigne de la solution du problème. Le résultat de l'interaction peut être l'obtention d'un résultat mutuellement bénéfique, qui

résout complètement le problème et crée une base solide pour de futures relations entre les parties.

Évaluations subjectives des négociations et de leurs résultats. Les négociations sont considérées comme réussies si les deux parties sont satisfaites de leur résultat et considèrent l'accord conclu comme la solution optimale au problème.

Respect des termes de l'accord. L'issue des négociations sera compromise si des problèmes surviennent dans la mise en œuvre des engagements pris.

La meilleure façon d'assurer l'effet à long terme des négociations est d'inclure un plan pour sa mise en œuvre dans l'accord. Il doit considérer les points suivants : que faut-il faire, à quelle date, par quelles forces. Dans le même temps, un système de contrôle de la mise en œuvre de l'accord est requis. Dans le document final, vous pouvez également envisager la procédure pour d'éventuelles modifications de l'accord ou de ses différentes parties.

4. Contrôle de l'exécution des obligations contractuelles. Dans la pratique, les négociateurs peuvent être confrontés au non-respect des décisions qui ont été approuvées et signées au cours des négociations. Par conséquent, la conclusion finale sur le succès de la réunion, la fiabilité du partenaire n'est faite qu'au stade du suivi de la mise en œuvre des accords.

introduction

1.Le concept de négociation et le processus de négociation

2.Mécanismes psychologiques du processus de négociation

3. Méthodes de négociation et moyens d'optimiser le processus de négociation

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

introduction

L'art de la négociation est spécialement formé partout dans le monde. La plupart de nos entrepreneurs non seulement n'ont jamais été formés au processus de négociation, mais n'ont également aucune expérience pour y participer. Et par conséquent, les négociations ralentissent souvent, voire s'arrêtent, échouent et les partenaires perdent l'opportunité d'établir des relations économiques mutuellement bénéfiques. Si nos hommes d'affaires veulent entrer dans le monde civilisé, ils devraient essayer d'en maîtriser les règles le plus tôt possible.

Dans une économie de marché, les coûts du processus de négociation font partie intégrante des coûts de transaction de tout agent économique. En effet, pratiquement tout accord est précédé de négociations sur les termes d'un échange économique. La conclusion et la documentation des contrats nécessitent également des dépenses importantes. Le principal moyen existant pour réduire les coûts de ce type est l'utilisation de contrats types. Cependant, au stade où les parties s'entendent sur les termes d'un contrat ou d'une transaction, de telles solutions standards s'avèrent peu utiles. Les négociations en tant que processus d'harmonisation des intérêts des participants et de résolution de leurs conflits potentiels ou réels sont un objet de recherche réel dans de nombreuses disciplines scientifiques : psychologie, sociologie, sciences politiques, économie, théorie de la gestion, etc.

Au cours des dernières décennies, il y a eu une augmentation constante de l'intérêt pour la recherche sur la négociation. Les premiers travaux dans ce domaine sont apparus aux USA. Les études nationales ont commencé au milieu des années quatre-vingt du siècle dernier et portaient principalement sur des questions de politique internationale et étrangère. Les résultats obtenus sont peu utiles pour le processus de négociations entre agents économiques, par exemple entre deux entreprises, et pas seulement en raison des changements cardinaux qui se sont produits depuis lors dans l'économie et la société. Les situations microéconomiques modernes nécessitant une résolution par la négociation se caractérisent par une échelle plus petite et des manières différentes d'atteindre les objectifs des parties par rapport aux situations internationales. Au début des années 90 du XXe siècle, pratiquement aucune recherche qualitativement nouvelle n'a été menée en Russie, seulement dans le cadre de la gestion des conflits, il est apparu un intérêt pour les caractéristiques nationales du processus de négociation.

Toute négociation est unique : à chaque fois un nouveau sujet de discussion, de nouvelles conditions, de nouveaux participants. Pourtant, il y a quelque chose en commun qui les distingue des autres activités. C'est un processus de négociation, son organisation, le respect de toutes les conditions acceptées dans le monde des affaires pour négocier, la relation de leurs participants.

Les négociations commencent à partir du moment où l'une des parties fait une proposition pour négocier les détails et les conditions du contrat. Lorsque l'autre partie accepte l'offre, l'une des étapes les plus importantes commence - la préparation des négociations. C'est à ce stade que repose en grande partie le succès des négociations. Non seulement le résultat final, mais aussi le processus lui-même dépend de la manière dont les négociations sont préparées : les négociations seront-elles longues, prolongées, conflictuelles, ou se dérouleront-elles rapidement, sans interruption.

1.Le concept de négociation et le processus de négociation

La négociation est un moyen ancien et universel de communication humaine. Ils vous permettent de trouver un accord là où les intérêts ne coïncident pas, les opinions ou les points de vue divergent. Historiquement, le développement des négociations s'est déroulé dans trois directions : diplomatique, commerciale et la résolution de problèmes controversés.

La négociation est une communication d'entreprise dans le but de parvenir à une solution commune. Tout au long de notre vie, nous négocions, échangeons des engagements et des promesses. Chaque fois que deux personnes ont besoin de s'entendre, elles doivent négocier.

Les négociations prennent la forme d'une conversation d'affaires sur des questions d'intérêt pour les deux parties et servent à établir des liens de coopération.

Les négociations diffèrent considérablement dans leurs objectifs : conclusion d'un accord de fourniture, pour la réalisation de travaux de recherche ou de conception, un accord de coopération et de coordination des activités, etc.

Dans le processus de négociation, les gens veulent :

Parvenir à un accord mutuel sur une question dans laquelle les intérêts s'affrontent habituellement ;

Il vaut la peine de résister à la confrontation qui découle inévitablement d'intérêts conflictuels sans détruire la relation.

Pour y parvenir, vous devez être capable de :

Résoudre le problème de ;

Établir une interaction interpersonnelle;

Gérez vos émotions.

Des personnes ayant une expérience de négociation différente peuvent se réunir à la table des négociations. Ils peuvent avoir des tempéraments différents (par exemple, sanguin et colérique) et une éducation spéciale différente (par exemple, technique et économique).

Conformément à cette grande variété, le cours même des négociations diffère. Ils peuvent procéder facilement ou avec tension, les partenaires peuvent s'entendre entre eux facilement ou avec beaucoup de difficulté, ou ne pas s'entendre du tout.

Le processus de négociation est un type particulier d'activité conjointe. Sa particularité réside dans le fait que les buts et les intérêts, et plus encore les positions des parties, ne coïncident pas. La spécificité réside aussi dans le fait que dans les négociations chaque adversaire est en contact étroit avec l'autre, est obligé de compter avec ses actes. Par conséquent, les négociations en tant que processus socio-psychologiques ont des mécanismes et une technologie psychologiques. Les mécanismes psychologiques sont un ensemble intégral de processus mentaux qui fournissent un mouvement vers un certain résultat conformément à une séquence fréquemment rencontrée. Il s'agit d'un modèle stable d'actions mentales. On peut dire que la technologie donne la réponse à la question "Comment ?", Et les mécanismes psychologiques - à la question "Pourquoi ?"

Dans les négociations, nos intérêts se heurtent à ceux des autres. Certains auteurs bien connus ont assimilé la négociation à un « accord en position de force » dans lequel les besoins de l'autre sont ignorés. Mais nous sommes intéressés à surmonter les différences dans les relations interdépendantes à long terme. Nos intérêts sont mutuels. Négocier en position de force détruit la confiance et la bonne volonté. Cette stratégie est au mieux myope et au pire autodestructrice.

2.Mécanismes psychologiques du processus de négociation

On distingue les mécanismes suivants : coordination des buts et intérêts ; rechercher la confiance mutuelle des parties ; assurer l'équilibre des pouvoirs et le contrôle mutuel des parties.

Alignement des objectifs et des intérêts. La négociation devient négociation ou discussion à travers ce mécanisme. Quel que soit le schéma selon lequel les négociations sont organisées, elles ne peuvent obtenir des résultats que grâce à la coordination des objectifs et des intérêts. Le degré d'accord obtenu peut être différent : de la pleine considération des intérêts au partiel. Dans ces cas, des négociations. considéré comme réussi. Si les négociations ne se sont pas terminées par un accord, cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas eu d'accord. C'était juste que pendant le processus de négociation, les opposants ne pouvaient pas s'entendre.

L'essence du mécanisme est que les parties, sur la base de la nomination et de la justification alternative de leurs objectifs et intérêts, en discutant de leur compatibilité, développent un objectif commun convenu.

L'alignement des objectifs et des intérêts est plus efficace si les éléments suivants sont fournis :

Orientation des parties à la solution du problème, "à la cause" ;

Relations interpersonnelles bonnes ou neutres des opposants ;

Attitude respectueuse envers l'adversaire;

Postes ouverts, présentation d'objectifs individuels clairs ;

La capacité d'ajuster vos objectifs.

Recherche de la confiance mutuelle des parties. En tant que phénomène socio-psychologique, la confiance est l'unité de la perception d'une autre personne et des attitudes à son égard. Mettre en valeur le potentiel et la confiance réelle. Si une personne dit à une autre qu'elle lui fait confiance, alors cela signifie qu'elle sait comment cette autre peut agir dans une situation donnée, attend des actions positives par rapport à elle-même et donc qu'elle la traite de cette façon.

Lorsqu'un conflit s'est produit ou se poursuit, il est difficile de parler d'une quelconque confiance des parties. La résistance, les émotions négatives et les dommages qui en résultent ne peuvent que produire la méfiance et l'anticipation du danger. Mais si les parties ont convenu de négocier, alors la confrontation est terminée, même temporairement. Cependant, la réconciliation des intérêts, les pas l'un vers l'autre, l'affaiblissement des émotions négatives, la correction des perceptions déformées contribuent au développement de la confiance mutuelle. De nombreux experts considèrent que la confiance est la clé des négociations. Plus la confiance entre les parties est stable, plus grandes sont les chances de trouver une solution constructive au problème.

Un autre mécanisme de négociation psychologique consiste à assurer l'équilibre des pouvoirs et le contrôle mutuel des parties. Cela consiste dans le fait qu'au cours des négociations, les parties cherchent à maintenir l'équilibre initial ou naissant du pouvoir et du contrôle sur les actions de l'autre partie. Le pouvoir d'une partie par rapport au pouvoir de l'autre est important, ainsi que la manière dont chaque participant évalue les capacités de l'autre. Le pouvoir est parfois perçu comme le rang de l'adversaire. Le pouvoir détermine les possibilités d'influencer l'autre.

L'équilibre des pouvoirs est fortement influencé non seulement par les capacités réelles de l'autre partie, mais aussi par la manière dont ces opportunités sont perçues. Dans les négociations, ce n'est souvent pas le pouvoir que le participant a réellement qui est important, mais la façon dont il est évalué par l'autre partie. Par conséquent, l'issue des négociations peut être influencée non par l'état réel, mais par l'état apparent des choses.

Dans les négociations, chacune des parties essaie de tirer le meilleur parti de ses capacités. L'éventail des fonds attirés est assez large : de la persuasion aux menaces et au chantage. Cependant, grâce au maintien des rapports de force, des négociations sont en cours. Si l'une des parties renforce fortement son pouvoir, l'adversaire prend un temps mort ou arrête les négociations. La reprise des actions de conflit est également possible.

Technologie de négociation. (Le terme « technologie » est dérivé du grec « techne » - art, artisanat, compétence).

La technologie de négociation est un ensemble d'actions prises par les parties au cours des négociations et les principes de leur mise en œuvre. Il comprend des manières de présenter une position, des principes et des tactiques d'interaction avec un adversaire.

Il existe quatre manières de présenter une position qui peuvent être utilisées par les négociateurs : ouvrir une position, fermer une position, mettre l'accent sur les points communs des positions, souligner les différences de positions.

Pour une interaction constructive avec un adversaire pendant les négociations, les principes suivants peuvent être recommandés :

1. Ne soyez pas le premier à utiliser des techniques qui provoquent la confrontation.

2. Écoutez attentivement l'adversaire, ne l'interrompez pas.

3. La passivité dans les négociations indique une mauvaise étude de la position, sa faiblesse, son refus de négocier.

4. Ne pas convaincre un partenaire de la position erronée de sa position.

5. Si le partenaire accepte de faire une concession, cela ne doit pas être considéré comme une manifestation de sa faiblesse.

Il est difficile de négocier avec un adversaire dont la position est objectivement plus forte. Les recommandations suivantes sont utiles ici (D. Rubin).

Un appel à un principe (normes juridiques, principes de justice, égalité).

Un appel à une « relation historique » à long terme avec une partie donnée.

Appel à l'avenir des relations avec un adversaire (la rentabilité de la coopération dans l'avenir).

Relier différents problèmes en un seul « paquet ». En étant plus faible dans l'un, un participant peut être plus fort dans l'autre. Lier ces enjeux permet d'« équilibrer » les forces des parties.

Coalition avec des sympathisants de la position prise.

Appel à l'opinion publique.

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