Vadības lēmumu pieņemšana ir galvenais ietekmes pārvaldības instruments, jo tieši lēmumu izstrādē, to pieņemšanā, īstenošanā un kontrolē slēpjas visa vadības aparāta darbība.

Vadības lēmumi tiek pieņemti gandrīz visos organizācijas darbības veidos, tāpēc mēs varam runāt par dažāda veida vadības lēmumu efektivitāti:

1. Vadības lēmumu organizatoriskā efektivitāte ir rezultāts organizācijas mērķu sasniegšanai ar mazāku piepūli, mazāk darbinieku vai mazāk laika.

Vadības lēmuma organizatoriskās efektivitātes (organizācijas rezultāta) izpausme var būt:

- personai - darba funkciju maiņa, darba apstākļu uzlabošana, drošības noteikumu ievērošana u.c .;

- uzņēmumam - organizatoriskās struktūras optimizācija, darba funkciju pārdale, veicināšanas un atalgojuma sistēmas uzlabošana, personāla skaita samazināšana u.c.

Rezultātā var izveidot jaunu nodaļu, veicināšanas sistēmu, veiksmīgu ražošanas vai vadības organizētāju grupu, jaunus noteikumus un noteikumus utt.

2. Vadības lēmumu ekonomiskā efektivitāte ir attiecīgā produkta pārpalikuma vērtības attiecība, kas iegūta, īstenojot konkrētu pārvaldības lēmumu, un tā sagatavošanas un īstenošanas izmaksas. Produkta pārpalikumu var uzrādīt peļņas, izmaksu samazināšanas un aizdevumu veidā. Ekonomiskā efektivitāte ir saistīta ar visu personas un uzņēmuma vajadzību īstenošanu.

3. Vadības lēmumu sociālā efektivitāte tiek uzskatīta par sociālo mērķu sasniegšanas rezultātu lielākam darbinieku skaitam un uzņēmumam, īsākā laikā, mazākam darbinieku skaitam. Šo efektivitāti var izteikt šādi:

- cilvēkam- iespēja piedalīties radošajā darbā, spēja komunicēt, pašizpausme un pašizpausme;

- uzņēmumam - iedzīvotāju (patērētāju, klientu) pieprasījuma pēc precēm un pakalpojumiem apmierinātības pakāpe, personāla mainības samazināšanās, stabilitātes nodrošināšana, organizācijas kultūras attīstība.

Rezultāts var būt labs sociālais un psiholoģiskais klimats apakšnodaļās, savstarpēja palīdzība, pozitīvas neformālas attiecības.

4. Vadības lēmumu tehnoloģiskā efektivitāte ir rezultāts tam, ka īsākā laikā vai ar zemākām finanšu izmaksām tiek sasniegts nozares, valsts vai pasaules ražošanas tehniskais un tehnoloģiskais līmenis. Šīs efektivitātes izpausme var būt:

- personai - darba intensitātes, monotonijas, darba intensitātes samazināšanās, tā intelektuālā satura palielināšanās;

- uzņēmumam - modernu augstas veiktspējas iekārtu un tehnoloģiju ieviešana, paaugstinot darba ražīgumu, preču un pakalpojumu kvalitāti.

Rezultātā var ieviest mūsdienīgas radošā darba metodes, paaugstināt produktu konkurētspēju un personāla profesionalitāti.

5. Vadības lēmumu juridiskā efektivitāte tiek vērtēta pēc organizācijas un personāla juridisko mērķu sasniegšanas pakāpes īsākā laikā, mazāk darbinieku vai ar zemākām finanšu izmaksām. Efektivitāti izsaka šādi faktori:

- personai - drošības, organizācijas un kārtības nodrošināšana, tiesiskā aizsardzība pret administratīvo patvaļu;

- uzņēmumam - darba likumības, drošības un stabilitātes nodrošināšana, pozitīvi rezultāti attiecībās ar valsts aģentūrām un partneriem.

Rezultāts var būt darbs juridiskajā jomā, sodu samazināšana par tiesību pārkāpumiem utt.

6. Vadības lēmumu vides efektivitāte ir rezultāts tam, ka organizācijas un personāla vides mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, mazāk darbinieku vai ar zemākām finanšu izmaksām. To izsaka šādi:

- cilvēkiem - drošības, veselības aizsardzības, darba apstākļu sanitāro standartu (troksnis, vibrācija, radioaktivitāte) nodrošināšana;

- uzņēmumam - kaitīgās ietekmes uz vidi samazināšana, produktu vides drošības paaugstināšana.

Rezultāts var būt videi draudzīgu produktu ražošana, cilvēkam draudzīgi darba apstākļi, videi draudzīga ražošana.

Organizāciju saimnieciskās un finansiālās darbības procesā pastāvīgi rodas situācijas, kad ir jāizvēlas viens no vairākiem iespējamiem rīcības variantiem. Rezultātā šādu izvēli veicinās noteikts lēmums.

Tirgus ekonomikā tirgus vienību ekonomiskajā uzvedībā valda liela nenoteiktība. Tāpēc šeit svarīga loma ir perspektīvās analīzes metodēm, kas ļauj pieņemt vadības lēmumus, pamatojoties uz iespējamo nākotnes situāciju novērtēšanu un izvēli no vairākiem alternatīviem risinājumiem. Efektīvu vadības lēmumu izstrāde un īstenošana būs vissvarīgākais priekšnoteikums, lai nodrošinātu organizācijas produktu un pašas organizācijas konkurētspēju tirgū, kā arī radītu optimālu organizācijas struktūru, īstenotu pareizu personāla politiku un racionalizētu citus darbības aspektus. organizācijas darbību.

Izvēle pareizs un efektīvs vadības lēmums ir ekonomisko, organizatorisko, juridisko, tehnisko, informatīvo, loģisko, matemātisko, psiholoģisko un citu aspektu sarežģītas izmantošanas rezultāts.

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto, mēs nonākam pie secinājuma, ka vadības lēmumi ir pastāvīgs veids vadības apakšsistēmas ietekme uz kontrolēto apakšsistēmu, tas ir, kontroles objekts kontroles objektam. Šī ietekme galu galā noved pie iecerēto mērķu sasniegšanas.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam sniegt šādu vadības lēmuma definīciju.

Pārvaldības risinājums organizācijā ir vadības subjekta (organizācijas vadītājs vai vadošo personu grupas) akts, kura mērķis ir izvēlēties no vairākiem alternatīviem organizācijas attīstības variantiem, viens variants, kas nodrošina paredzēto mērķu sasniegšanu plkst. zemākās izmaksas.

Visus vadības lēmumus var iedalīt divos veidos:

tradicionāls lēmumi, kas ir bijuši jau vairākas reizes iepriekš; šajā gadījumā jums vajadzētu izvēlēties vienu no jau pieejamajām alternatīvām;
netradicionāls, nestandarta vadības lēmumi; to attīstība ir saistīta ar jaunu alternatīvu iespēju meklēšanu.

Saistībā ar to var formalizēt tradicionālus, tipiskus, atkārtotus vadības lēmumus, tas ir, tos var pieņemt un īstenot saskaņā ar iepriekš noteiktu algoritmu. Līdz ar to formāls vadības lēmums ir rezultāts, veicot iepriekš noteiktu darbību secību. Piemēram, kad tiek sastādīts mašīnu un iekārtu remonta grafiks, tie izriet no standarta, kas nosaka attiecību starp iekārtu skaitu un remontdarbu veicēju skaitu. Tātad, ja konkrētas organizācijas mašīnu cehā darbojas simts iekārtu, un tās apkopes standarts ir 10 vienības uz vienu remontdarbu veicēju, tad šajā remontdarbnīcā jāpatur desmit remontdarbu veicēji. Turklāt, ja tiek izlemts jautājums par ieguldījumiem vērtspapīros, tad tiek izvēlēti to individuālie veidi, pamatojoties uz kuriem vērtspapīri ļauj saņemt maksimālo peļņu, pamatojoties uz ieguldīto kapitālu.

Lēmumu pieņemšanas formalizācijas rezultātā palielinās vadības efektivitātes līmenis, samazinot kļūdas iespējamību, kā arī ietaupot laiku, jo nav nepieciešams izstrādāt šo risinājumu, sākot no nulles.

Rezultātā organizācijas vadība mēģina formalizēt vadības lēmumus gadījumos, kad šīs organizācijas darbībās sistemātiski atkārtojas. Vadības lēmumu formalizēšana sastāv no noteiktu noteikumu, instrukciju, standartu izstrādes, kas ļauj pieņemt un īstenot kompetentu vadības lēmumu.

Līdzās atkārtotām ir arī netipiskas, iepriekš nedzirdētas situācijas, kas nav piemērotas formalizētam risinājumam.

Ir svarīgi zināt, ka lielākā daļa vadības lēmumu ir starp šiem diviem veidiem, kas ļauj, pieņemot šos lēmumus, izmantot gan formalizētas metodes, gan šo lēmumu izstrādātāju pašu iniciatīvu.

Vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti nosaka problēmu risināšanas metodikas pamatotības pakāpe, proti, pieejas, principi un metodes.

Organizāciju ekonomiskās vadības analīze ļauj noteikt nepieciešamību pēc šādām pieejām:

sistēmisks;
komplekss;
integrācija;
mārketings;
funkcionāls;
dinamisks;
reproduktīvā;
process;
reglamentējošais;
kvantitatīvs (matemātisks);
administratīvais;
uzvedības;
situatīvs.

Jebkura no šīm pieejām izsaka vienu no vadības procesa virzieniem. Sniegsim īsu to aprakstu.

Sistēmas pieeja vadība pieņem, ka jebkura sistēma vai objekts tiek uzskatīts par savstarpēji saistītu komponentu kopumu, kam ir izeja, tas ir, mērķis, ievade, savienojums ar ārējo vidi un atgriezeniskā saite. Šādā sistēmā "ieeja" tiek pārveidota par "izeju".

Lietošanas ziņā integrēta pieeja uzņēmumu vadībā, ir ārkārtīgi svarīgi ņemt vērā vadības tehniskos, vides, ekonomiskos, organizatoriskos, sociālos, psiholoģiskos, politiskos, demogrāfiskos virzienus, kā arī to attiecības. Ja vismaz viens no šiem virzieniem netiek ņemts vērā, tad šīs problēmas pilnvērtīgs risinājums netiks sasniegts. Diemžēl tradicionāli netiek ievērota integrēta pieeja. Tādējādi jaunu uzņēmumu un organizāciju celtniecības kontekstā sociālo problēmu risināšana bieži tiek atlikta. Tas aizkavē šīs iekārtas nodošanu ekspluatācijā vai izraisa tās daļēju izmantošanu. Var minēt arī citus piemērus. Tādējādi jaunu iekārtu projektēšanas procesā nepietiekama uzmanība tiek pievērsta tās videi draudzīgumam, kas noved pie tā aprīkojuma nekonkurētspējas.

Integrācijas pieeja vadība ietver attiecību starp atsevišķām apakšsistēmām un kontroles sistēmas elementiem izpēti un nostiprināšanu, kā arī starp kontroles objekta dzīves cikla posmiem, starp atsevišķiem vertikālās pārvaldības līmeņiem un, visbeidzot, starp atsevišķiem vadības subjektiem. horizontāli.

Mārketinga pieeja kontrole paredz kontroles apakšsistēmas orientāciju uz patērētāju, lai atrisinātu visas problēmas.
Jāatzīmē, ka galvenie mārketinga pieejas kritēriji būs:

kontroles objekta kvalitātes uzlabošana atbilstoši patērētāju prasībām;
izmaksu ietaupījums patērētājam kvalitātes uzlabošanas dēļ;
resursu taupīšana pašu ražošanā ražošanas apjoma, zinātnes un tehnoloģijas progresa, kā arī zinātniski pamatotas vadības sistēmas dēļ.

Funkcionāla pieeja Uzņēmuma vadība faktiski sastāv no tā, ka jebkura vajadzība tiek uzskatīta par funkciju kopumu, kas jāveic, lai to apmierinātu. Pēc funkciju definēšanas tiek izveidoti vairāki alternatīvi objekti šo funkciju veikšanai. Pēc tam tiek izvēlēts viens no šiem objektiem, kas prasa minimālās kopējās izmaksas šī objekta dzīves cikla laikā par tā lietderīgās iedarbības vienību.

Būtība dinamiska pieeja vadība būtībā sastāv no tā, ka, to piemērojot, vadības objekts tiek ņemts vērā tā dialektiskajā attīstībā, cēloņu un seku attiecībās. Šeit tiek veikta turpmāka retrospektīva analīze 5-10 gadus vai ilgāk, kā arī tālredzīga (prognozējoša) analīze.

Reproduktīvā pieeja uzņēmuma vadība koncentrējas uz šāda veida produktu ražošanas nepārtrauktu atsākšanu, lai apmierinātu tirgus vajadzības. Izmantojot ϶ᴛᴏm, šāda veida izstrādājumiem vajadzētu būt zemākām kopējām izmaksām par lietderīgās iedarbības vienību nekā labākajam līdzīgajam produktam tirgū.
Jāatzīmē, ka reproduktīvās pieejas galvenie elementi būs šādi:

vadošās salīdzināšanas bāzes izmantošana, plānojot šāda veida produktu atjaunošanu;
ietaupot iepriekšējā, dzīvā un nākamā darba summu konkrēta veida produkta dzīves cikla laikā uz tā lietderīgās iedarbības vienību;
šī ražojuma modeļu saražoto, prognozēto un daudzsološo modeļu attiecībās;
daudzuma ziņā proporcionālu ārējās vides elementu atveidošana (galvenokārt konkrētās valsts makroekonomika un konkrētā reģiona infrastruktūra);
zinātnes un rūpniecības integrācija lielās organizācijās.

Procesa pieeja organizācijas vadība savās attiecībās ņem vērā vadības funkcijas. Pārvaldības process ir visu funkciju kopsumma, tas ir, tas būs virkne nepārtrauktu savstarpēji saistītu darbību.

Normatīva pieeja vadība sastāv no pārvaldības standartu noteikšanas visām tās apakšsistēmām. Šie standarti jānosaka pēc vissvarīgākajiem elementiem:

mērķa apakšsistēma (tā aptver produktu kvalitātes un resursu intensitātes rādītājus, tirgus parametrus, ražošanas organizatoriskā un tehniskā līmeņa rādītājus, organizācijas komandas sociālās attīstības rādītājus, vides aizsardzības rādītājus);
funkcionālā apakšsistēma (plānu kvalitātes standarti, vadības sistēmas organizācija, grāmatvedības un kontroles kvalitātes standarti, standarti augstas kvalitātes darba stimulēšanai);
apakšsistēmu nodrošināšana (standarti darbinieku nodrošināšanai, kā arī atsevišķām organizācijas struktūrvienībām ar visu, kas nepieciešams veiksmīgam darbam, lai veiktu savus uzdevumus, standarti, lai efektīvi izmantotu noteiktus resursu veidus kopumā organizācijā) jāatbilst sarežģītības, efektivitātes un perspektīvu prasībām.
Kas attiecas uz ārējās vides elementu funkcionēšanas standartiem, organizācija šos standartus nepārvalda, tomēr tai ir jābūt standartu datu bankai un stingri jāievēro tie, jo īpaši juridiskie un vides standarti. Organizācijai jāpiedalās arī vides standartu sistēmas veidošanā un izstrādē.

Būtība kvantitatīva pieeja vadība sastāv no pārejas no kvalitatīviem novērtējumiem uz kvantitatīviem, izmantojot matemātiskās un statistiskās metodes, inženiertehniskos aprēķinus, ekspertu vērtējumus, punktu sistēmu utt.

Administratīvā (preskriptīvā) pieeja Uzņēmuma vadība ietver funkciju, tiesību, pienākumu, kvalitātes standartu regulēšanu.

Galvenais uzdevums uzvedības pieeja organizācijas vadība uzlabos organizācijas efektivitāti, uzlabojot tās darbaspēka izmantošanu. Uzvedības zinātnes izmantošana palīdz uzlabot gan atsevišķu darbinieku, gan visas organizācijas sniegumu. Fakts ir tāds, ka, piemērojot uzvedības zinātni organizācijas vadībai, tas palīdz indivīdiem izprast savas spējas un radošumu, kas galu galā noved pie organizācijas efektivitātes pieauguma.

Būtība situatīva pieeja uzņēmuma vadībai būtībā ir tas, ka individuālo vadības metožu piemērotības pakāpi nosaka konkrēta situācija. Tā kā organizācijas darbību gan iekšēji, gan ārēji ietekmē daudzi faktori, nav viena labākā veida, kā to pārvaldīt. Efektīva šajā konkrētajā situācijā būs metode, kas ir vispiemērotākā pašreizējai situācijai.

Šīs ir galvenās pieejas, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti.

Starp citu, vadības lēmumu attīstības posmi

Vadības risinājuma izstrādes procesa organizēšana - ϶ᴛᴏ sarežģīts darbu kopums. Izpētīsim galvenos vadības lēmumu attīstības posmus.

Pirmais solis- information informācijas iegūšana par situāciju. Šai informācijai jābūt pilnīgai un pareizai. Nepilnīga vai neprecīza informācija var novest pie kļūdainu vai neefektīvu lēmumu pieņemšanas. Lai labāk atspoguļotu situāciju, tiek izmantota ne tikai kvantitatīva, bet arī kvalitatīva informācija.

Otrā fāze- mērķu definīcija .. Tikai pēc šo mērķu definēšanas tos nosaka faktori, mehānismi, modeļi, resursi, kas ietekmē konkrētas situācijas attīstību. Šeit ir nozīmīga loma, nosakot mērķu prioritāti, jo vadības procesā vienmēr tiek atlasīti visi mērķi.

Trešais posms- novērtēšanas sistēmas izstrāde. Vadības lēmuma pieņemšanas stadijā ir ārkārtīgi svarīgi adekvāti novērtēt šo situāciju un dažādus tās aspektus. Visi ϶ᴛᴏ ir ārkārtīgi svarīgi ņemt vērā lēmumu pieņemšanas procesā, kas ved uz panākumiem.

Ceturtais posms- situācijas analīze. Ja ir nepieciešamā informācija par konkrēto situāciju un par konkrētu mērķi, ko organizācija cenšas sasniegt, tad jāsāk situācijas analīze. Šādas analīzes mērķis būs noteikt faktorus, kas ietekmē šīs situācijas attīstību.

Piektais posms- situācijas diagnostika. Ir jānosaka vissvarīgākās problēmas, kurām primāri jāpievērš uzmanība mērķtiecīgas procesu vadības kontekstā. Ir arī jāizpēta, kāda ir šo problēmu ietekme uz izskatāmajiem procesiem. ϶ᴛᴏm ir situācijas diagnosticēšanas uzdevumi.

Organizācijas mērķu sasniegšana pastāvīgi prasa mērķtiecīgu rīcību. Tas ir būtiski, lai nodrošinātu, ka situācija attīstās organizācijai vēlamā virzienā.

Jāpatur prātā, ka adekvāta situācijas diagnostika lielā mērā nodrošina efektīvu vadības lēmumu pieņemšanu.

Sestais posms- ϶ᴛᴏ situācijas attīstības prognozes izstrāde. Jūs nevarat vadīt organizāciju, neparedzot notikumu gaitu. Tāpēc vissvarīgākā loma lēmumu pieņemšanas procesā ir jautājumiem, kas saistīti ar analizētās situācijas paredzamās attīstības novērtējumu, kā arī gaidāmajiem rezultātiem dažādu alternatīvu vadības lēmumu ieviešanā.

Ieslēgts septītais posms tiek veikta alternatīvu vadības lēmumu ģenerēšana. Šajā procesā ir ārkārtīgi svarīgi pilnībā izmantot informāciju par lēmumu pieņemšanas situāciju, kā arī šīs situācijas analīzes un novērtēšanas rezultātus, tās diagnostikas rezultātus un situācijas attīstības prognozi dažādos iespējamos virzienos. notikumu attīstībai.

Astotais posms satur izvēles iespējas pārvaldības ietekmēm.

Pēc alternatīvu vadības darbību iespēju izstrādes noteiktu ideju, koncepciju, darbību tehnoloģiskās secības veidā, kā arī iespējamiem veidiem, kā īstenot dažādus risinājumu variantus, ir ārkārtīgi svarīgi veikt to sākotnējo analīzi, lai noraidītu dzīvotspējīgu, nekonkurētspējīgas un neefektīvas iespējas.

Devītais posms- ietver situācijas attīstības scenāriju izstrādi.

Neaizmirstiet, ka vissvarīgākais uzdevums scenāriju izstrādes procesā būs noteikt faktorus, kas raksturo konkrēto situāciju un tās attīstības tendences. Izslēdzot iepriekš minēto, viens no galvenajiem uzdevumiem šeit būs noteikt alternatīvas iespējas, kā mainīt situāciju un tendences tās izmaiņās laika gaitā, kā arī noteikt iespējamās alternatīvās iespējas gaidāmajām situācijas izmaiņām kontroles darbību klātbūtnē, kā arī to neesamības gadījumā.

Vairāku alternatīvu situācijas attīstības iespēju analīze palīdz pieņemt visefektīvākos vadības lēmumus, jo šī analīze būs visintensīvākā informācija.

Desmitajā posmā tiek veikts kontroles darbību galveno variantu ekspertu novērtējums.

Ekspertīze, kas sniedz salīdzinošu novērtējumu par kontroles darbību alternatīvām iespējām, pirmkārt, raksturo šo darbību realizējamības pakāpi, kā arī iespēju ar to palīdzību sasniegt noteiktus mērķus, un, otrkārt, ļauj sarindot kontroles darbības, izmantojot esošo novērtēšanas sistēmu ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ un ar atšķirīgu paredzamā mērķa sasniegšanas līmeni, nepieciešamajiem darbaspēka, materiālo un finanšu resursu izdevumiem, kā arī visticamākajiem šīs situācijas attīstības scenārijiem.

Ir svarīgi atzīmēt, ka vienpadsmitais posms- ekspertu kolektīvā novērtējuma posms. Ja tiek pieņemti svarīgi vadības lēmumi, tad jāizmanto kolektīvā ekspertīze, kas nodrošina pieņemto lēmumu vislielāko pamatotību un efektivitāti.

Trīspadsmitais posms- rīcības plāna izstrādes posms. Trešajā posmā ir paredzēti daži organizatoriski un tehniski pasākumi, lai īstenotu pieņemto vadības lēmumu. Četrpadsmitajā posmā tiek uzraudzīta izstrādātā plāna izpilde. Sistemātiski jāuzrauga plāna virzība un sistemātiski jāanalizē visas izmaiņas nosacījumos vai novirzes plāna īstenošanā.

Pēdējā, piecpadsmitajā vadības lēmumu izstrādes posmā tiek veikta šīs situācijas attīstības rezultātu analīze pēc vadības ietekmes. Šeit izpildītā vadības darbību plāns tiek rūpīgi analizēts, lai novērtētu pieņemto vadības lēmumu efektivitāti un to īstenošanu.

Vadības ietekmes rezultātu analīze, kā arī nākotnes prognozēšana var būt par pamatu precīzākai konkrētās organizācijas spēju novērtēšanai.

Vadības lēmumu pieņemšanas efektivitātes novērtējums un to analīzes metodes

Vadības lēmuma pieņemšana būtībā būs starpposms starp vadības lēmumu un vadības ietekmi. Pamatojoties uz ϶ᴛᴏgo, vadības lēmumu efektivitāte jāraksturo kā vadības lēmumu izstrādes efektivitātes un šo vadības lēmumu īstenošanas efektivitātes kombinācija.

Efektivitāte- ražošanas, darba vai vadības efektivitāte

Tiek aprēķināts liels skaits privātu organizācijas komandas ekonomiskās efektivitātes rādītāju (kopumā ir vairāk nekā sešdesmit šādu rādītāju)

Šie rādītāji ietver rentabilitāti, apgrozāmā kapitāla apgrozījumu, kapitāla produktivitāti, kapitāla intensitāti, kapitālieguldījumu atdevi, darba ražīgumu, darba ražīguma pieauguma tempu un vidējās algas attiecību utt.

Ir iespējams novērtēt gan konkrētas organizācijas vadības aparāta efektivitāti kopumā, gan atsevišķu vadības lēmumu efektivitāti. Arī apjoma rādītāji, kā arī konkrēti kvalitātes rādītāji. Šeit saskaņā ar pieņemto vadības lēmumu veikto organizatorisko un tehnisko pasākumu efektivitāte tiek izteikta, salīdzinot šo pasākumu izmaksas un to īstenošanas rezultātā iegūtos rezultātus.

Novērtējot pārvaldības pasākumu efektivitāti, var izmantot kumulatīvā ekonomiskā efekta jēdzienu, jo iegūto rezultātu sastāvā ir noteikts organizācijas komandas locekļu darba ieguldījums ar dažādām profesijām.

Organizācijas, no vienas puses, vadās pēc nepieciešamības izpildīt savu produktu (darbu, pakalpojumu) patērētāju prasības, un, no otras puses, uzlabojot savu saimniecisko un finansiālo darbību ekonomiskos rādītājus.
Tā rezultātā, novērtējot vadības lēmumu efektivitāti, ir ārkārtīgi svarīgi ņemt vērā gan sociālos, gan ekonomiskos efektivitātes aspektus.

Izpētīsim vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanas procedūru, izmantojot tirdzniecības organizācijas piemēru.

Lai pareizi noteiktu vadības lēmumu efektivitāti, ir ārkārtīgi svarīgi veikt atsevišķu tirdzniecības organizācijas ienākumu un izdevumu uzskaiti atsevišķu produktu grupu kontekstā. Tajā pašā laikā praksē šādu ierakstu uzturēšana ir ļoti sarežģīta. Rezultātā analīzē ieteicams izmantot tā sauktos īpašos kvalitātes rādītājus, proti, peļņu uz 1 miljonu rubļu apgrozījuma, kā arī izplatīšanas izmaksas par 1 miljonu rubļu krājumu.

Vadības lēmumu efektivitāte tirdzniecības organizācijā kvantitatīvā veidā parādīsies vispārinātā veidā kā preču apgrozījuma apjoma palielināšanās, preču apgrozījuma paātrināšanās, krājumu apjoma samazināšanās.

Vadības lēmumu izpildes galīgais finansiālais un ekonomiskais rezultāts izpaužas kā tirdzniecības organizācijas ienākumu pieaugums un izdevumu samazināšanās.

Ekonomiskā efektivitāte

Vadības lēmumu ekonomiskās efektivitātes noteikšanu, kuras rezultātā ir palielinājies apgrozījums un līdz ar to arī peļņa, var veikt pēc šādas formulas:

Eph = P * T = P * (Tf - Tpl),

Ef- ekonomiskā efektivitāte (tūkstošos rubļu);
NS- peļņa uz 1 miljonu rubļu apgrozījuma (tūkstošos rubļu);
T- tirdzniecības apgrozījuma vērtības pieaugums (miljonos rubļu);
TF- faktiskais apgrozījums, kas notiek pēc šī pārvaldības risinājuma ieviešanas;
TPL- plānotais apgrozījums (vai apgrozījums salīdzināmā laika posmā pirms šī pārvaldības risinājuma ieviešanas)

Apskatāmajā piemērā vadības lēmuma pieņemšanas un izpildes ekonomiskā efektivitāte izpaužas kā izplatīšanas izmaksu (pārdošanas izmaksas vai komerciālās izmaksas) samazinājums, kas attiecināms uz pārējām precēm. Tas noved pie saņemtās peļņas pieauguma. Starp citu, šo efektivitāti var noteikt pēc šādas formulas:

Eph = IO * Z = IO * (Z 2 - Z 1),

Ef- šī pārvaldības pasākuma ekonomiskā efektivitāte (tūkstošos rubļu);
UN PAR- izplatīšanas izmaksu summa par 1 miljonu rubļu inventāra (tūkstošos rubļu);
3 - krājumu izmaiņu (samazinājumu) apjoms (milj. rubļu);
3 1 - krājumu apjoms pirms vadības lēmuma (notikuma) īstenošanas (miljoni rubļu);
3 2 - preču krājumu apjoms pēc šī pārvaldības lēmuma īstenošanas.

Izņemot iepriekš minēto, īstenotā vadības lēmuma ekonomiskā efektivitāte ir ietekmējusi apgrozījuma paātrināšanos. Šo ietekmi var noteikt, izmantojot šādu formulu:

Ef = Io * Par = Io (Par f - Par pl),

Ef- vadības lēmumu ekonomiskā efektivitāte (tūkstoši rubļu);
Un apmēram- izplatīšanas izmaksu vienlaicīga summa (tūkstoši rubļu);
Par- preču apgrozījuma paātrinājums (dienās);
Par pl- preču apgrozījums pirms pārvaldības risinājuma ieviešanas (dienās)
Par f- preču apgrozījums pēc pārvaldības risinājuma ieviešanas (dienās)

Vadības lēmumu analīzes metodes

Izpētīsim galveno analīzes metožu un paņēmienu piemērošanas procedūru, novērtējot vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas efektivitāti.

Salīdzināšanas metodeļauj novērtēt organizācijas darbību, noteikt rādītāju faktisko vērtību novirzes no sākotnējām vērtībām, noteikt šo noviržu iemeslus un atrast rezerves turpmākiem organizācijas darbības uzlabojumiem.

Indeksa metode izmanto sarežģītu parādību analīzē, kuru atsevišķos elementus nevar izmērīt. Kā relatīvi rādītāji ir nepieciešami indeksi, lai novērtētu plānoto mērķu izpildes pakāpi, kā arī noteiktu dažādu parādību un procesu dinamiku.

Šī metode ļauj veikt vispārinošā rādītāja sadalīšanu atbilstoši absolūto un relatīvo noviržu faktoriem.

Līdzsvara metode sastāv no savstarpēji saistītu organizācijas darbības rādītāju salīdzināšanas, lai identificētu atsevišķu faktoru ietekmi, kā arī meklētu rezerves organizācijas darbības uzlabošanai. Ja ϶ᴛᴏm, attiecība starp atsevišķiem rādītājiem tiek izteikta rezultātu vienādības veidā, kas iegūti dažu salīdzinājumu rezultātā.

Eliminācijas metode, kas ir indeksa, līdzsvara un ķēdes aizvietošanas metožu vispārinājums, ļauj izcelt viena faktora ietekmi uz vispārējo organizācijas darbības rādītāju, pamatojoties uz pieņēmumu, ka citi faktori darbojās, un citas lietas bija vienādas , ti kā plānots.

Grafiskā metode ir veids, kā vizuāli ilustrēt organizācijas darbību, kā arī veids, kā noteikt vairākus rādītājus un veids, kā formulēt analīzes rezultātus.

Funkcionālo izmaksu analīze(FSA) ir sistēmiska izpētes metode, ko izmanto ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii ar pētāmā objekta (procesu, produktu) mērķi, lai palielinātu labvēlīgo efektu, tas ir, atdevi no kopējām izmaksām par objekta dzīves ciklu.

Neaizmirstiet, ka funkcionālo izmaksu analīzes vissvarīgākā iezīme ir noteikt to funkciju saraksta atbilstību, kuras projektētajam objektam būtu jāveic noteiktos īpašos apstākļos, vai pārbaudot esoša objekta funkciju nepieciešamību.

Ekonomiskās un matemātiskās analīzes metodes var izmantot, lai izvēlētos optimālās iespējas, kas nosaka vadības lēmumus esošajos vai plānotajos ekonomiskajos apstākļos.

Izmantojot ekonomiskas un matemātiskas analīzes metodes, var atrisināt šādus uzdevumus:

produktu ražošanas plāna novērtējums, kas izstrādāts, izmantojot ekonomiskas un matemātiskas metodes;
ražošanas programmas optimizācija, tās izplatīšana starp darbnīcām un noteikta veida iekārtām;
pieejamo ražošanas resursu, griešanas materiālu sadales optimizācija, kā arī normu un standartu optimizācija krājumiem un šo resursu patēriņam;
produkta atsevišķu sastāvdaļu, kā arī tehnoloģisko iekārtu līdzekļu apvienošanas līmeņa optimizācija;
organizācijas optimālā lieluma noteikšana kopumā, kā arī atsevišķas darbnīcas un ražošanas zonas;
optimāla produktu klāsta izveidošana;
racionālāko pārvadājumu maršrutu noteikšana rūpnīcā;
racionālāko iekārtu ekspluatācijas un tās remonta termiņu noteikšana;
resursu veida vienības izmantošanas ekonomiskās efektivitātes salīdzinošā analīze no vadības lēmumu optimālā varianta viedokļa;
iespējamo ražošanas iekšējo zaudējumu noteikšana saistībā ar optimāla lēmuma pieņemšanu un īstenošanu.

Apkoposim pirmās nodaļas rezultātus. Organizācijas darbības efektivitāte ļoti lielā mērā ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Tas nosaka, cik svarīgi ir apgūt visiem atbildīgajiem vadības aparāta darbiniekiem, un galvenokārt organizāciju vadītājiem, teorētiskās zināšanas un praktiskās iemaņas optimālu vadības lēmumu izstrādē un īstenošanā.

Vadības lēmumu izstrāde un pieņemšana- tradicionāla viena no vairākām alternatīvām iespējām izvēle. Nepieciešamība pieņemt vadības lēmumus ir saistīta ar apzinātu un mērķtiecīgu cilvēka darbības raksturu. Materiāls publicēts vietnē http: // site
Starp citu, šī vajadzība rodas visos vadības procesa posmos un ir daļa no jebkuras vadības funkcijas.

Pieņemto vadības lēmumu raksturu ļoti lielā mērā ietekmē pieejamās informācijas pilnīgums un ticamība par šo situāciju. Pamatojoties uz ϶ᴛᴏgo, vadības lēmumus var pieņemt gan noteiktības apstākļos (deterministiski lēmumi), gan riska vai nenoteiktības apstākļos (varbūtēji lēmumi)

Vadības lēmumu pieņemšanas process- the vadības subjekta darbību cikliska secība, kuras mērķis ir atrisināt konkrētas organizācijas problēmas un kas sastāv no situācijas analīzes, alternatīvu iespēju radīšanas un no tām labākā varianta izvēles, un pēc tam izvēlētā vadības lēmuma īstenošanas.

Vadības lēmumu sagatavošanas un izpildes prakse sniedz daudzus kļūdu piemērus visos ekonomikas vadības līmeņos. Tas būs daudzu iemeslu dēļ, jo ekonomikas attīstība sastāv no daudzām dažādām situācijām, kuras ir jārisina.

Neaizmirstiet, ka vissvarīgākā vieta starp neefektīvu vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas iemesliem ir nezināšana vai neatbilstība to izstrādes tehnoloģijai un to īstenošanas organizēšanai.

Neaizmirstiet, ka svarīga loma ir kibernētiskajai pieejai vadības lēmumu izstrādē, kas ir ieguvusi slavu kā lēmumu pieņemšanas teorija. Ir vērts atzīmēt, ka tā pamatā ir matemātisko aparātu un mūsdienu skaitļošanas tehnoloģiju plaša izmantošana.

Mums visiem laiku pa laikam ir jāpieņem lēmumi, un, jāsaka, tas nav viegls uzdevums. Bet tiem, kuri ir spiesti izdarīt izvēli visai organizācijai (firmas nodaļai), ir daudz grūtāk. Šeit nevar iztikt bez vadības lēmumu efektivitātes un kvalitātes novērtēšanas.

Ekonomisko lēmumu efektivitātes rādītāji un kritēriji

Lai runātu par vadības lēmumu kvalitāti, ir nepieciešams definēt lēmumu efektivitātes jēdzienu un tā veidus. Ekonomikā efektivitāte tiek saprasta kā uzņēmuma darbības rezultātu attiecība. Parasti tos raksturo peļņa un tās iegūšanai iztērēto līdzekļu apjoms. Bet nevar runāt tikai par vadības lēmumu ekonomisko efektivitāti, jo lēmumi tiek pieņemti gandrīz visās firmas darbības jomās. Tāpēc ir vairāki efektivitātes veidi.

Organizācijas efektivitāte var izpausties, mainot darbinieku darba funkcijas, uzlabojot darba apstākļus, optimizējot uzņēmuma organizatorisko struktūru, samazinot darbinieku skaitu, izveidojot jaunu nodaļu utt.
Vadības lēmumu sociālā efektivitāte var būt apstākļu radīšana darbinieku radošajam darbam, klientu apkalpošanas uzlabošana, personāla mainības samazināšana un psiholoģiskā klimata uzlabošana komandā.
Tehnoloģiskā efektivitāte var izpausties modernu tehnoloģiju ieviešanā ražošanā, jaunu iekārtu iegādē un darba ražīguma uzlabošanā.
Vides efektivitāte var izpausties darbinieku drošības nodrošināšanā, uzņēmuma darba vides drošībā.
Juridiskā efektivitāte ir darba drošības, likumības un stabilitātes nodrošināšana, sodu samazināšana.

Vadības lēmumu pieņemšanas efektivitātes novērtējums

Efektivitātes novērtēšanai ir daudz metožu, tās tiek klasificētas pēc izpildes sarežģītības, veiktā darba rakstura, iegūto rezultātu precizitātes, izmaksu apjoma utt. Tāpēc vadības lēmumu efektivitātes novērtēšana ir uzticēta augsti kvalificētu speciālistu grupai. Apsveriet galvenās metodes vadības lēmumu efektivitātes novērtēšanai.

Salīdzināšanas metode sastāv no plānoto rādītāju salīdzināšanas ar faktiskajām vērtībām. Ļauj atklāt novirzes, to cēloņus un noviržu novēršanas veidus.
Indeksa metode ir nepieciešama, novērtējot sarežģītas parādības, kuras nevar sadalīt elementos. Ļauj novērtēt procesu dinamiku.
Bilances metode sastāv no savstarpēji saistītu rādītāju salīdzināšanas. Tas ļauj identificēt dažādu faktoru ietekmi uz organizācijas darbību un atrast rezerves.
Grafisko metodi izmanto gadījumos, kad nepieciešama skaidra uzņēmuma darbības ilustrācija.
FSA (funkcionālo izmaksu analīze) ir sistemātiska pieeja pētniecībai, lai palielinātu peļņu (labvēlīgā ietekme).

Metodes vadības lēmumu efektivitātes uzlabošanai

Jūs varat ilgi runāt par vadības lēmumu efektivitātes paaugstināšanas metodēm, taču kopumā tās ir divas - risinājuma izstrādes uzlabošana un lēmuma izpildes kontroles palielināšana.

Galu galā, ja risinājums nedod vēlamo rezultātu vai nenodrošina to pilnībā, tad tā izstrādes laikā tika pieļautas kļūdas, vai izpildītāji kaut ko sajauca. Un to var uzzināt tikai, veicot detalizētu vadības lēmumu pieņemšanas analīzi. Novērtēšana, kā mēs noskaidrojām, nav viegla un dārga (īpaši, ja iesaistāt ārējus speciālistus), tāpēc jums rūpīgi jāpievērš uzmanība risinājuma izstrādes posmiem un jāuzrauga tā izpildes secība. Un jums arī jāspēj kompetenti nodot inovācijas ideju darbiniekiem, lai nerastos pārpratumi.

Vadības darbību efektivitāti lielā mērā nosaka pārvaldītās sistēmas un vadības procesa racionālas organizācijas līmenis. Tiek uzskatīts, ka vadības efektivitāte ir konkrētas vadības sistēmas darbība, kas atspoguļojas dažādos rādītājos gan par pārvaldības objektu, gan par faktisko vadības darbību. Tādējādi, piemēram, vadības aparāta darbinieku darba rezultāti tiek izteikti ar sistēmas darbības gala rezultātiem jebkurā līmenī, un vadības sistēmas uzlabošana veicina ražošanas darbību efektivitātes palielināšanos , nodrošinot augstu gala rezultātu. Jebkura vadības sistēmas modeļa galvenais uzdevums ir nodrošināt aktīvu ietekmi uz kontrolējamo objektu, lai uzlabotu tā darbību. Tomēr, lai salīdzinātu šos dažādos kontrolētās sistēmas rādītājus un izvēlētos no tiem labāko, ir nepieciešams kaut kāds skaitītājs. Galu galā dažādas subjekta un kontroles objekta darbības īpašības un parametri bieži vien nesaskan viens ar otru, ir dialektiskā pretrunā, un tāpēc rodas problēma, nosakot vēlamo rādītāju, kas būtu tāds mērs, ka raksturo vadības efektivitāti, ti efektivitātes kritērijs.

Pārvaldītā objekta efektivitāte tiek uzskatīta par galveno pārvaldības efektivitātes kritēriju. Efektivitātes problēma ir vadības potenciāla izmantošanas neatņemama sastāvdaļa, t.i. visu kontroles sistēmas resursu kopumu. Vadības potenciāls izpaužas materiālās un intelektuālās formās: vadīšanas izmaksu un izdevumu veidā, ko nosaka darba saturs, organizācija, tehnoloģija un darba apjoms attiecīgo vadības funkciju īstenošanai; vadības darba raksturs; vadības efektivitāte, t.i. cilvēku rīcības efektivitāti organizācijas darbības gaitā, interešu realizācijas procesā, noteiktu mērķu sasniegšanā.

Atkarībā no sistēmas mērķa un tās darbības apstākļiem dažādi rādītāji var kalpot kā efektivitātes kritērijs.

Tā kā organizācijas vadības sistēmas efektivitātes uzlabošana paredz atrast labākās organizatoriskās formas, metodes, tehnoloģijas tieši pārvaldītu un kontrolētu struktūru darbībām, lai sasniegtu pēdējos vadības un ražošanas rezultātus ar noteiktu kritēriju vai kritēriju sistēmu, tad kritēriji par racionālu un kvalitatīvu sistēmas un tās sastāvdaļu organizēšanu, vadības darbu un vadības procesu. Rādītājiem, kas tos raksturo, var būt kvantitatīvs un kvalitatīvs saturs, ko savukārt nosaka skaitliska vai saturiska ražošanas, ekonomiskā, statistiskā un matemātiskā interpretācija. Turklāt gan kritēriju, gan pazīmju saturs un raksturs tiek izteikts, izmantojot savas, bieži vien specifiskas, identifikācijas metožu un procedūru formas, kuru īstenošanu var veikt pamācoši, metodiski vai reglamentēti.

Pamatojoties uz iepriekš teikto un pamatojoties uz vispārējās un privātās vadības prasībām, tika izklāstītas un praktiski daļēji pārbaudītas piecas virzības un daļēji pārbaudītas praksē kā metodiskas pieejas vadības darbību efektivitātes novērtēšanai: a) loģiska un vadības - koncentrēšanās uz racionalizācijas, lietderības un optimāluma pārvaldības darbības; b) statistiskā un matemātiskā - modeļu meklēšana un apstiprināšana, pamatojoties uz dažādiem aprēķiniem un padziļinātu analīzi; c) izmaksu un darbības rādītāju finansiālais un ekonomiskais - ekonomiskais un finansiālais pamatojums; d) sociāli psiholoģiskais-sociāli psiholoģisko darba apstākļu, personisko un kolektīvo īpašību un darba, attiecību un klimata faktoru radīšana un uzskaite; e) specifiskā ražošana-atspoguļojot kontrolētās sistēmas ražošanas mērķa iezīmes.

Katrai no jomām ir noteiktas darbības kritēriju grupas saistībā ar pārvaldības darbību veidiem un īpašībām. Ir noteiktas šādas piecas darbības kritēriju grupas: 1) iestatīšana; 2) prioritāte; 3) vispārējs; 4) privāts vai papildu; 5) integrēts. Savukārt katrai grupai tiek noteikts tipiskāko vērtēšanas kritēriju saraksts.

Piemēram, I grupa - darbības pamatkritēriji - tiek noteikta ar šādu kritēriju kopumu: 1.1. Problēmu identificēšana; 1.2. Koncepcijas veidošana; 1.3. Mērķu veidošana; 1.4. Vadības sistēmas izvēle; 1.5. Vadības veida izvēle (atkarībā no situācijas vai risināmā jautājuma rakstura); 1.6. Sistēmas funkcionēšanas modeļa izvēle;

II grupa - prioritāte - attiecīgi: 2.1. Mērķu noteikšana; 2.2. Personāla kvalifikācija un profesionalitāte; 2.3. Sistēmas organizācija; 2.4. Vadības metodes; 2.5. Vadības kultūra; 2.6. Kontroles tehnoloģija; 2.7. Pieņemto lēmumu pamatotības līmeņa paaugstināšana; 2.8. Informācijas pilnīgums un precizitāte; 2.9. Darba apstākļi; 2.10. Vadības un ražošanas funkciju izplatīšana un ieviešana; 2.11. Sistēmas darbības principu noteikšana; 2.12. Resursu (darbaspēka, finanšu, laika, informācijas, metodiskā, materiālā un tehniskā) izmantošana; 2.13. Daudzsološu darbības jomu noteikšana; 2.14. Finanšu izmaksas kontroles sistēmas uzturēšanai; 2.15. Dzīva un materializēta darbaspēka glābšana.

III grupa - vispārīgi - attiecīgi: 3.1. Sistēmas un tās daļu sistemātiska organizācija; 3.2 Personāla skaits; 3.3. Tehnoloģiju apstrāde; 3.4. Starpposma struktūru likvidēšana; 3.5. Darba organizācija; 3.6. Paraugu analīze, meklēšana un apstiprināšana.

IV grupa - privāta vai papildu - attiecīgi: 4.1. Darba satura konkretizēšana; 4.2. Izplatīšana pakalpojumu un amatu grupās; 4.3. Risinājumu izstrāde kontrolētajām darbības jomām; 4.4. Vadības procesa sagatavošana, uzsākšana un īstenošana; 4.5. Pienākumu un pilnvaru deleģēšana; 4.6. Interese.

V grupa - integrēta - attiecīgi: 5.1. Vadības kompetence; 5.2. Operatīvā vadība; 5.3. Vadības efektivitāte;

Tajā pašā laikā organizācijas racionalizācija un kvalitāte, protams, darbosies kā dialektiski koordinējoši, kopumā integrēti vai vienoti kritēriji vadības darbību efektivitātes rādītājiem.

Vispārīgā veidā kritēriju grupas var raksturot ar noteiktu kritēriju-pazīmju kopumu, kuru skaits un saturs kā raksturīgās pazīmes-rādītāji vienā vai otrā pakāpē mainīsies atkarībā no efektivitātes novērtēšanas metodiskā virziena. vadības darbībām. Jo īpaši saskaņā ar loģiskās pārvaldības virzienu darbības kritēriju iestatīšanas grupu var raksturot ar šādām iezīmēm:

1.1. Problēmu identificēšana: 1.1.1. Atbilstība; 1.1.2. Nozīme; 1.1.3. Atrisināmība; 1.1.4. Nosacītība; 1.1.5. Paredzamība.

1.2. Koncepcijas veidošana: 1.2.1. Informatīvs saturs; 1.2.2. Koleģialitāte; 1.2.3. Konkrētība; 1.2.4. Realitāte; 1.2.5. Pārliecība; 1.2.6. Padoto izpratnes pieejamība; 1.2.7. Perspektīva; 1.2.8. Sarežģītība.

1.3. Mērķu veidošana; 1.3.1. Savlaicīgums; 1.3.2. Konkrētība; 1.3.3. Vadāmība; 1.3.4. Strukturizācija; 1.3.5. Mērogs; 1.3.6.Līmenis; 1.3.7. Ilgums;

1.4. Vadības sistēmas izvēle: 1.4.1. Dinamisms; 1.4.2. Racionalitāte; 1.4.3. Pilnība; 1.4.4. Stabilitāte; 1.4.5. Atbilstība; 1.4.6. Perspektīva; 1.4.7. Uzticamība; 1.4.8. Pielāgojamība; 1.4.9. Laiks, kas pavadīts atsevišķu vadības darbību veikšanai un vadības procesam kopumā;

1.6. Vadības veida izvēle (pamatojoties uz situācijas vai risināmā jautājuma būtību): 1.6.1. Efektivitāte; 1.6.2. Situativitāte; 1.6.3. Stratēģisms; 1.6.4. Problēma; 1.7. Sistēmas funkcionēšanas modeļa izvēle: 1.7.1. Pieejamība; 1.7.2. Resursu intensitāte; 1.7.3. Nepārtrauktība; 1.7.4. Kvalitāte; 1.7.5. Reģionālais lietderīgums; 1.7.6. Rentabilitāte;

Līdz ar to attiecībā uz kontrolētu sistēmu ir jāpiemēro integrēta pieeja pazīmju kritēriju izvēlei (ņemot vērā to diferenciāciju efektivitātes novērtēšanas metodoloģiskajā virzienā), ko var noteikt atbilstoši mērķiem un uzdevumiem , izvēlētā vadības filozofija noteiktā laika periodā un sistēmas darbības vai tās apakšsistēmu reālie apstākļi. Un tad kontroles sistēmas uzdevums ir nodrošināt noteiktu kritērija variantu vai sakrītošu kritēriju kopumu.

Tādējādi vadības efektivitāte ir viens no galvenajiem vadības uzlabošanas rādītājiem, ko nosaka, salīdzinot vadības rezultātus un resursus, kas iztērēti to sasniegšanai. No pirmā acu uzmetiena ir iespējams novērtēt vadības efektivitāti, salīdzinot saņemto peļņu un pārvaldības izmaksas. Bet šī pieeja ir vienkāršota un nedod precīzus rezultātus, jo kontroles darbības mērķis ne vienmēr ir peļņa. Turklāt efektivitātes novērtējums attiecībā uz iegūto peļņu slēpj vadības lomu gala rezultāta sasniegšanā. Vadības rezultāts var būt ne tikai ekonomisks, bet arī sociāls, sociālekonomisks, savukārt peļņa bieži darbojas kā starpposma rezultāts. Grūtības rodas arī tāpēc, ka pārvaldības izmaksas ne vienmēr var skaidri nošķirt.

"Lēmumu efektivitātes" jēdzienu var uzskatīt par lēmumu izstrādes efektivitāti un vadības lēmumu izpildes efektivitāti, kas atbilst diviem vadības lēmumu pieņemšanas procesa posmiem. Katrs no tiem var izmantot savas pieejas novērtēšanai un darbības rādītājiem.

Visbiežāk efektivitāti novērtē kvalitatīvā līmenī, un to izsaka apjoma un kvalitatīvo rādītāju dinamika: ražošana, apgrozījums, ražošanas un izplatīšanas izmaksas, peļņa un citi, atspoguļojot uzņēmuma kolektīva darbības rezultātus kopumā. Tajā pašā laikā parasti netiek izcelta pakāpeniska efektivitāte (risinājumu izstrāde un ieviešana).

Lēmumu efektivitātes novērtējums tiek aplūkots no praktiķa viedokļa - patiesības kritērija. Tam ir grūti nepiekrist, lai gan, no otras puses, zinātniski pamatotus lēmumu projektus dažādu iemeslu dēļ var ignorēt praksē. Un šī parādība, diemžēl, nav tik reta saimnieciskajā dzīvē. Piemēram, nav nejaušība, ka ir izveidojies viedoklis, ka lietotāju bailes izpaužas modelēšanā kā risinājumu izstrādes metodē, jo dažkārt modelēšanas metožu līmenis pārsniedz lēmumu pieņēmēju zināšanu līmeni. Acīmredzot laika gaitā ekonomisko un matemātisko metožu praktiskās izmantošanas sarežģītība zaudēs savu nozīmi, ko veicina plašā pārvaldības sfēras datorizācija.

Vadības lēmumu izstrādes efektivitātes kvalitatīvo rādītāju sastāvs var ietvert:

- lēmuma projekta iesniegšanas savlaicīgumu;

- lēmumu zinātniskā pamatotības pakāpe (zinātniskās attīstības metožu izmantošana, mūsdienīgas pieejas);

- daudzfaktoru aprēķini;

- tehnisko līdzekļu izmantošana;

- koncentrēties uz progresīvā pētīšanu un izmantošanu

vietējā un ārvalstu pieredze;

- izmaksas, kas saistītas ar projektu projektu izstrādi;

- risinājumu izstrādē nodarbināto cilvēku skaits (speciālisti, iesaistītie uzņēmuma darbinieki);

- projekta izmaksas un laiks;

- līdzpildītāju skaits risinājumu izstrādes stadijā;

- ārēju konsultantu izmantošana risinājumu iespēju izstrādē;

- riska pakāpe lēmumu izpildē utt.

Viss iepriekš minētais, pirmkārt, attiecas uz daudzsološa vadības lēmumiem, kas saistīti ar kardinālām izmaiņām uzņēmumā.

Vadošā lēmuma efektivitātes kvantitatīvs novērtējums lielā mērā ir grūts vadības darba specifikas dēļ. Tie sastāv no:

- vadības darbs, tostarp lēmumu izstrāde un pieņemšana, galvenokārt radoši, grūti standartizējami un ņemami vērā cilvēku dažādo psihofizioloģisko spēju dēļ;

- faktiskos rezultātus, kā arī konkrēta risinājuma ieviešanas izmaksas ne vienmēr var noteikt skaitļos, jo trūkst atbilstošas dokumentācijas;

- risinājuma ieviešana ir saistīta ar noteiktiem sociāli psiholoģiskiem rezultātiem, kuru kvantitatīvā izpausme ir pat grūtāka nekā ekonomiska;

- lēmumu izpildes rezultāti netieši izpaužas kā uzņēmuma kolektīva darbība kopumā, kurā ir grūti izcelt vadības darbaspēka izmaksu daļu. Rezultātā tiek identificēti lēmumu pieņēmēju un izpildītāju darba rezultāti, uz kuriem ir vērsta vadības ietekme;

- esošo grūtību dēļ bieži netiek kontrolēta lēmumu izpilde, kā rezultātā darbība tiek novērtēta par pagājušo periodu, tiek noteikta orientācija uz nākotni, ņemot vērā faktorus, kas ietekmēja pagātni, lai gan tie var neparādīties nākotnē;

- ir grūti novērtēt risinājumu efektivitāti un laika faktoru, jo to īstenošana var būt gan operatīva (īslaicīga), gan savlaicīga (dienu, nedēļu, mēnešu un pat gadu laikā).

Ekonomiskās dzīves dinamika kopumā var ieviest nianses, kas izkropļo paredzamo lēmumu izpildes apjomu;

- ir arī grūti kvantitatīvi noteikt lēmumu kvalitātes īpašības kā galveno priekšnoteikumu to efektivitātei, kā arī atsevišķu darbinieku darbības un mijiedarbību.

Iemeslu loks, kas apgrūtina vadības lēmumu kvantitatīvu noteikšanu, ir diezgan plašs. Neskatoties uz to, vadības teorija un prakse ir izstrādājusi dažas metodiskas pieejas un metodoloģiskas metodes tās īstenošanai.

Ar visām grūtībām, novērtējot vadības darba efektivitāti, teorētiskās, metodiskās un metodiskās metodes atsevišķu darbību efektivitātes novērtēšanai ir izstrādātas lielākā mērā nekā vadība kopumā. Tātad, ir metodes jaunu iekārtu, automatizētu vadības sistēmu utt. Ieviešanas efektivitātes novērtēšanai.

Vēl nesen, lai raksturotu valdības ekonomisko efektivitāti valsts līmenī, cita starpā tika izmantots vispārinošs rādītājs - nacionālais ienākums (jaunradītā vērtība) uz noteiktu laika periodu, nozares līmenī - darba ražīguma rādītājs, plkst. uzņēmuma līmenis - peļņa.

Viena no plaši pazīstamajām vadības efektivitātes novērtēšanas metodēm ir jēdzienu "efektivitāte plašā nozīmē" un "efektivitāte šaurā nozīmē" izmantošana. Šaurā nozīmē efektivitāte atspoguļo faktisko vadības darbību efektivitāti. Vienā un otrā nozīmē, lai raksturotu efektivitāti, tiek izmantoti vispārinoši rādītāji un ekonomiskās un sociālās efektivitātes privāto rādītāju sistēma.

Lai novērtētu vadības ekonomisko efektivitāti plašā nozīmē, tiek izmantoti vispārinoši rādītāji:

- ir daudz privātu darbaspēka ekonomiskās efektivitātes rādītāju. Starp tiem: rentabilitāte, apgrozījums, ieguldījumu atdeve, kapitāla intensitāte, kapitāla produktivitāte, darba ražīgums, algu pieauguma un darba ražīguma attiecība utt.

Vispārinoši sociālās efektivitātes rādītāji plašā nozīmē var būt: patērētāju pasūtījumu izpildes pakāpe; uzņēmuma pārdošanas daļa tirgū utt.

Privātie sociālās efektivitātes rādītāji ir: pasūtījuma izpildes savlaicīgums; pasūtījuma izpildes pilnīgums; papildu pakalpojumu nodrošināšana; pēcpārdošanas serviss utt.

Privātie rādītāji: administratīvo un vadības izmaksu daļa uzņēmuma kopējās izmaksās; vadības darbinieku skaita īpatsvars kopējā uzņēmuma darbinieku skaitā;

- vadāmības slodze (faktiskais darbinieku skaits uz vienu administratīvā aparāta darbinieku) utt.

Sociālās efektivitātes vispārīgie rādītāji šaurā nozīmē ir:

- to lēmumu daļa, kas pieņemti pēc darba kolektīva darbinieku ierosinājuma;

- darbinieku skaits, kas iesaistīti vadības risinājumu izstrādē.

Īpašie sociālās efektivitātes rādītāji ietver: vadošā darba tehniskā aprīkojuma pakāpi, darbinieku mainību administratīvajā aparātā, personāla kvalifikācijas līmeni utt.

Ir arī likumīgi novērtēt individuālo vadības funkciju izpildes efektivitāti: plānošanu, organizāciju, motivāciju, kontroli (vadības aparāta atsevišķu nodaļu darbu). Šim nolūkam tiek izmantots arī rādītāju kopums, kas atspoguļo katras vadības funkcijas darbību specifiku. Tā, piemēram, saskaņā ar plānošanas funkciju tiek novērtēta izvirzīto mērķu (plānoto uzdevumu) sasniegšanas pakāpe; pēc organizācijas funkcijas - uzņēmuma aprīkošana ar modernām tehnoloģiskām iekārtām, personāla mainība; pēc motivācijas funkcijas - metodes, ko izmanto, lai ietekmētu komandu (atlīdzība, sodi, to attiecība); pēc kontroles funkcijas - darba, tehnoloģiskās disciplīnas u.c. pārkāpumu skaits.

Pārvaldības efektivitātes novērtējumu var veikt dažādiem kalendāra periodiem (mēnesis, ceturksnis, gads). Šo rādītāju dinamika, kā arī salīdzinājums ar līdzīgiem datiem par viendabīgiem uzņēmumiem, kas darbojas līdzīgos dabas ģeogrāfiskos un ekonomiskos apstākļos, ļauj secināt par vadības aparāta efektivitāti.

18. VISPĀRĪGĀS KONTROLES FUNKCIJAS

Pārvaldība ir sarežģīts un daudzpusīgs process, kas saistīts ar savstarpēji saistītām funkcijām, kuras ir organiski saistītas ar noteiktām strukturālām sastāvdaļām. Tāpēc vadības socioloģijas pētījumā vadības socioloģija prioritāru uzmanību pievērš šīs darbības struktūras un funkciju noteikšanai. Vadības struktūra nepaliek nemainīga, bet to raksturo mobilitāte un mainīgums. No savas būtības definīcijas kļūst acīmredzams, ka tas paredz vadības priekšmeta sistemātisku ietekmi uz sociālo objektu, kas ir vadības darbības priekšmets. Tas nozīmē, ka divas sākotnējās, primārās vadības struktūras sastāvdaļas ir pārvaldības priekšmets un objekts.

Viens no vadības darbības galvenajiem uzdevumiem un līdz ar to ļoti svarīga tās struktūras sastāvdaļa ir galvenā mērķa vai mērķu koka definēšana (daudzlīmeņu organizācijai), rīcības stratēģijas izstrāde tā sasniegšanai un šīs organizācijas darbības jēdziena formulējums un attīstība - korporācija, firma utt. NS.

Otrs būtiskais vadības uzdevums un atbilstošais strukturālais elements ir korporatīvās kultūras veidošana, t.i. personu apvienošana skaidrā naudā ap uzņēmuma mēroga mērķi (vai mērķiem). Vadībā vissvarīgākais nav vēlme citus cilvēkus pakļaut vienpusējai atkarībai no sevis, mākslīgi paaugstināt savu statusu, palielināt tās ietekmi organizācijā, bet gan sapulcināt tās personālu, lai skaidri apzinātos organizācijas mērķi un būtu aktīvs, kvalificētu, apzinīgu darbību tās sasniegšanas vārdā.

Trešais svarīgais vadības uzdevums un attiecīgi tā ļoti nozīmīgā strukturālā sastāvdaļa ir pārdomāta un racionāli organizēta personāla motivācija sasniegt uzņēmuma (organizācijas) mērķi un sekmīgi atrisināt problēmas, ar kurām tā saskaras.

Ceturtais vadības uzdevums un tā noteiktais vadības darbības strukturālais elements ir veidošanās firmā, korporācijā utt. organizatoriskā kārtība, t.i. samērā stabilu, ilgtermiņa hierarhisku attiecību, standartu, normu un amatu sistēmas, kas bieži ir dokumentētas (organizācijas harta) un regulē mijiedarbību starp organizācijām, kā arī starp struktūrvienībām un cilvēkiem kā organizācijas locekļiem attiecībā uz to funkciju īstenošanu. Organizācijas kārtība ir ietverta formālā organizācijā, kas nodrošina konkrēta uzņēmuma, korporācijas utt. Stabilitāti un ilgtspējību, tā vadības efektivitāti.

Piektais uzdevums un atbilstošais vadības darbības strukturālais elements ir izmaiņu tehnoloģijas izstrāde un ieviešana, jo vadības efektivitāti izšķiroši nosaka spēja veikt izmaiņas, spēja laikus saprast to nepieciešamību, sākt un tikpat ātri iziet pārejas posmu.

Sestais vadības uzdevums un atbilstošais vadības darbības strukturālais mehānisms ir skaidra vadības diagnostikas definīcija vai, citiem vārdiem sakot, vislielākās un mazāk kontrolējamās vietas un, iespējams, nekontrolējamības punktu definīcija, kas pastāv vai var rasties katrā organizācija. Vadības diagnostikas izveidošana ir ļoti svarīga, jo tā ļauj pārvarēt bieži sastopamo pretrunu starp izaugsmi un attīstību, starp vadības mērogu, no vienas puses, un tās mērķiem, metodēm un līdzekļiem, no otras puses.

Septītais svarīgais uzdevums un atbilstošais vadības darbības strukturālais elements ir skaidrs priekšstats par to, kādai jābūt vadības lēmuma īstenošanai.

Visbeidzot, astotais uzdevums un vadības procesa strukturālais mehānisms ir kontroles sistēmas izstrāde pieņemtā lēmuma īstenošanai, stimulu noteikšana un piemērošana tā efektīvai īstenošanai, kā arī sankcijas pret indivīdiem, sociālajām grupām. , organizācijas vai to apakšnodaļas, traucējot pieņemto vai nepietiekami mērķtiecīgo lēmumu īstenošanu un aktīvi rīkojoties kontroles apakšsistēmas noteikto mērķu un uzdevumu vārdā.

Visi šie strukturālie komponenti nedarbojas izolēti viens no otra, bet to mijiedarbības procesā veidojas vairāk vai mazāk neatņemama un dinamiski attīstoša sociālās vadības struktūra, sava veida "vadības daudzskaldnis", kas darbojas plašā sociālā diapazonā. Starp mērķiem, kas izveidoti, pamatojoties uz faktoriālu atribūtu, ir jāizceļ mērķtiecīga vispārējo vadības funkciju nodrošināšana, kas darbojas visos vadības līmeņos:

- plānošana (paredzamo rezultātu un to sasniegšanas veidu saskaņošana);

- organizācija un regulēšana (darbību koordinēšana, lai sasniegtu rezultātu);

- uzskaite un kontrole (informācijas iegūšana par rezultātu sasniegšanu);

- stimuli (finanšu resursu sadale starp visām saitēm un objektiem).

Plānošana ir vadības sākums un pamats. Atšķirt stratēģisko, operatīvo un pašreizējo plānošanu. Jebkuram plānam jāatbilst principiem: 1) jābūt ekonomiski pamatotam un racionālam; 2) paļauties uz reālajām organizācijas spējām; 3) jābūt pietiekami elastīgam, lai veiktu izmaiņas, neskarot mērķu sasniegšanu.

Organizācija - šādu sistēmu izveide, kas loģiski iekļaujas trīs komponentos: strādājoša persona vai cilvēku grupa, ekonomiskās attiecības, tehniskie līdzekļi.

Labs organizators nav tas, kurš strādā tikai pats, bet gan tas, kuram ir arī labi strādājoši darbinieki. Vadības pamatprincipi:

- skaidra darba dalīšana;

- skaidra katra darbinieka pilnvaru un atbildības pakāpes regulēšana;

- stingra disciplīna;

- viena cilvēka vadības princips;

- virziena vienotības princips: komandai jābūt vienam mērķim, vienam plānam, vienam vadītājam;

- personisko interešu pakārtošana kopējām interesēm;

- godīgu atalgojumu darbiniekiem;

- centralizācija vadības sistēmā;

- skaidrs galvas pilnvaru regulējums;

- taisnīguma princips konfliktsituāciju risināšanā;

- darba stabilitātes princips;

- iedrošināt tautas darbinieku iniciatīvu.

Pasākumu organizēšanas veidi:

pilnvaru deleģēšana (daļas vadības funkciju nodošana zemākā līmenī, bet saglabājot atbildību);

tiesību regulēšana. Pienākumi, profesionālās funkcijas (tiesību juridiska reģistrācija amatu aprakstos, darba līgumos);

organizatoriskas struktūras izveide;

darbaspēka izmaksu un laika normu normēšana;

darbinieku instruktāža;

vadības lēmumu pieņemšana.

Uzņēmuma struktūrā tiek izdalītas apakšsistēmas:

- uzvedības tehnoloģiskā sistēma;

- formāla organizatoriskā struktūra (tiesību, pienākumu pakļautības struktūra, kas noteikta juridiskos dokumentos);

- neformāla struktūra (biznesa problēmu risināšana nevis pēc formāliem noteikumiem, bet gan uz cilvēku attiecībām. Jo izteiktāka ir neformālā struktūra, jo sliktāks ir uzņēmums);

- neformāla starppersonu attiecību struktūra komandā, līdzjūtība, antipātija.

Ir trīs vadības veidi - strāva pēc novirzēm; - proaktīvs, lai novērstu novirzes, novērstu neveiksmes, ir pamats darbību labošanai; - rezultātā.

Stimuli ir nepieciešami, lai izraisītu augstu motivāciju, darbinieku vēlmi veikt uzticēto uzdevumu visefektīvākajā veidā.

Funkciju veidošanai nepieciešams identificēt to objektus un nesējus. Vadības funkciju nesēji ir: organizācijas vadība, vadītāju vietnieki (ieskaitot tiešos vadītājus, kas arī ir vadības objekti), personāla vadības dienesta vadītājs vai direktora vietnieks cilvēkresursu jautājumos, specializētas personāla vadības nodaļas un speciālisti personāla vadība (viņi ir arī objektu pārvadātāji un objekti). Vadības objekti ir visi organizācijas darbinieki.

3. TESTI

35. Kādas ir dialektiskās pieejas priekšrocības pētniecībā?

Nepieciešams kvantitatīvs novērtējums. Pieņem, ka tiek ņemts vērā cilvēciskais faktors. Tā koncentrējas uz pretrunu meklēšanu. Sniedz jaunas zināšanas. Ir universāls raksturs

Atbilde: Tā koncentrējas uz pretrunu meklēšanu. Ir universāls raksturs

36 Kas ir pētījumu metodoloģija?

Pētījumu metožu kopums. Pētījuma loģika. Plānotā pieeja pētniecībai. Pētījuma mērķu, līdzekļu un metožu atbilstība. Efektīva metode zināšanu iegūšanai.

Atbilde: Pētījuma mērķu, līdzekļu un metožu atbilstība.

37 Ko vadītājs iegūst, apzinoties aptaujas tipoloģiju?

Ļauj efektīvi pārvaldīt resursus. Nosaka pētījuma organizāciju. Veiksmīga pētnieku komandas veidošana. Atvieglo labāko veidu izvēli. Sniedz objektīvu problēmas novērtējumu.

Atbilde: Sniedz objektīvu problēmas novērtējumu.

38 Kas ir pētniecības fakoloģija?

Faktu materiāla izmantošana pētniecības procesā. Informācijas pārbaude. Informācijas apstrādes metodes. Sistēma darbam ar faktiem. Faktu skaidrojums.

Atbilde: Faktu materiāla izmantošana pētniecības procesā.

39 Kas ir pētniecības kvalitāte?

Veiksmīga problēmu risināšana. Pētījuma īpašību kopums. Pētījuma praktiskais saturs un nozīme. Pētījuma īpašības un raksturojums, kas atspoguļo vadības attīstības vajadzības. Pētījuma metodes, lai atklātu problēmas saturu

Atbilde: Pētījuma īpašības un raksturojums, kas atspoguļo vadības attīstības vajadzības.

40 Kura no šīm metodēm ir vispārīgi zinātniska? Statistiskā analīze. Eksperimentēšana. Sociometriskā analīze. Testēšana. Laika uzskaite

Atbilde: Eksperimentēšana

41 Kādas ir pārbaudes metožu priekšrocības? Problēmas atklāšanas dziļums. Vienkāršība un pieejamība, neprasa īpašas zināšanas. Kvantitatīvā noteiktība. Ļauj izslēgt psiholoģiskas un personiskas nianses. Ļauj ātri iegūt informatīvus materiālus.

Atbilde: Kvantitatīvā noteiktība.

42 Kas raksturo indikatora derīgumu?

Indikatora uzbūve. Atbilstība izmērītajam parametram. Indikatora sintētiskums. Rādītāju metodoloģija. Praktiskās izmantošanas mērķi.

Atbilde: Atbilstība izmērītajam parametram

43 Kāpēc pētniecības pārvaldība?

Uzlabot vadītāja kvalifikāciju. Uzlabot vadības lēmumu kvalitāti. Izstrādāt vadības stratēģiju. Efektīvai vadības uzlabošanai. Lai iegūtu vairāk informācijas, pieņemot lēmumus

Atbilde: Lai uzlabotu vadības lēmumu kvalitāti.

44 Kas ir kontroles sistēma?

Orgānu struktūra un vadības saites. Savstarpēji saistītu elementu kopums, kas veido integritāti. Pārvaldības organizatoriskā forma. Vadības personāla darbību kopums, kura mērķis ir sasniegt mērķus

Atbilde: struktūru struktūra un vadības saites.

45 Kāda ir problēma?

Šī ir pētījumu līnija. Informācijas apkopojums par sistēmas stāvokli. Sistēmas pārvaldības attīstības tendence. Pretruna, kas prasa risinājumu. Krīzes situācijas vadības attīstībā

Atbilde: pretruna, kas prasa risinājumu

46 Kā metodoloģija un pētniecības organizācija ir savstarpēji saistītas?

Metodika nosaka organizācijas veidu un formu. Tie nav tieši saistīti. Organizācija nosaka pētījuma metodikas izvēli. Savienojums atbilst pētījuma efektivitātes kritērijam. Metodika paredz informācijas saņemšanu, organizācija - tās apstrādi.

Atbilde: Metodika nodrošina informācijas saņemšanu, organizācija - tās apstrādi.

47 Ko nozīmē pētījuma mērķis?

Pētījuma priekšmeta izvēle. Pētījuma galvenā uzmanība. Attīstības problēma. Attīstības tendences apzināšanās. Meklējiet efektīvas attīstības veidus

Atbilde: Pētījuma priekšmeta izvēle

48 Kāda ir pētījuma koncepcijas galvenā iezīme?

Visas nepieciešamās informācijas pieejamība. Pētījuma veikšanai nepieciešamo resursu pieejamība. Pētījuma metodoloģijas un organizācijas galveno noteikumu kopums. Efektīvu pieeju un pētījumu kolekcija. Plāns pētījuma organizēšanai un veikšanai.

49 Kāpēc pētniecība kļūst par mūsdienu vadības funkciju?

Vadītāju izglītības līmenis paaugstinās. Konkurence pastiprinās. Dators paplašina analīzes iespējas. Palielinās risināmo problēmu sarežģītība. To veicina zinātnes attīstība.

Atbilde: Palielinās risināmo problēmu sarežģītība

50 Kurš faktors ir izšķirošs pētījuma panākumiem?

5. Efektivitāte, kontrole un atbildība vadības lēmumu pieņemšanā

5. EFEKTIVITĀTE, KONTROLE UN ATBILDĪBA

PIEŅEMOT VADĪBAS LĒMUMUS

5.1. VADĪBAS RISINĀJUMA EFEKTIVITĀTE

Vadības lēmums (SD) ir vadības darbību rezultāts (produkts). Tāpēc attiecībā uz SD ir spēkā arī vissvarīgākie rādītāji, ko izmanto parasto produktu raksturošanai - efektivitāte, lietderība un produktivitāte (5.1. Attēls).

Efektivitāte ražošanu nosaka efekta (rezultāta, ieguvuma) un tā iegūšanas izmaksu attiecība.

Efektivitāte atspoguļo organizācijas spēju ražot produktus, kas atbilst noteiktajam laikam vai daudzumam vai pārsniedz to.

Veiktspēja darbaspēks ir personāla darba aktivitātes ekonomiskās efektivitātes rādītājs. To definē kā saražoto produktu skaita attiecību pret to ražošanas izmaksām.

Rīsi. 5.1. Vadības darbību galvenie rādītāji vadības lēmumu sagatavošanā (sagatavošanā un izpildē)

Nepieciešamo rādītāju veidošanās un sasniegšana balstās uz efektivitāti. Efektivitāte nāk no vārda "efekts", kas nozīmē iespaidu, ko kāds atstāj uz kādu citu. Šim iespaidam var būt organizatoriska, ekonomiska, psiholoģiska, juridiska, ētiska, tehnoloģiska un sociāla nozīme. Efektu var novērot vai veidot. Parasti efektu (rezultātu) salīdzina ar izmaksām salīdzināmā izteiksmē. Piemēram, 1994. gadā mēra vēlēšanās piedalījās 30% N pilsētas iedzīvotāju (120 tūkstoši cilvēku), savukārt vēlēšanu kampaņā bija iesaistīti 1,2 tūkstoši aktīvistu, bet 1999. gadā attiecīgi 45% (180 tūkstoši cilvēku) .) iedzīvotāju un 900 aktīvistu. Organizācijas efekts ir 60 tūkstoši cilvēku, un organizatoriskās izmaksas ir samazinājušās par 300 aktīvistu cilvēkiem.

Efekta (rezultāta) un izmaksu attiecība raksturo efektivitāte jebkura darbība vai parādība. Efektivitāte var būt pozitīva vai negatīva. Minētajā 1999. gada vēlēšanu kampaņas piemērā ir pozitīvs efekts un organizatorisko izmaksu samazinājums. Tas ir iespējams, pateicoties uzlabotajai propagandas kampaņas tehnoloģijai un aktīvistu augstajai profesionalitātei.

Tādējādi varam runāt par organizatorisko, ekonomisko un citu efektivitāti (5.2. Att.).

Viena veida efektivitāte var mainīties uz cita rēķina. Tātad, samazinot ekonomisko efektivitāti, jūs varat palielināt sociālo efektivitāti. Vadītājam jāpievērš vienāda uzmanība visiem efektivitātes veidiem, jo kopā tie var ievērojami uzlabot iegūto efektivitāti. Uzņēmuma efektivitāti kopumā veido SD efektivitāte, produktu efektivitāte, uzņēmuma spēja to ražot, augsts tēls piegādātāju, darbuzņēmēju un klientu vidū.

Rīsi. 5.2. Galvenie funkcionālās efektivitātes veidi

SD efektivitāte ir jauna resursa vai vecā resursa palielinājuma attiecība vadības lēmuma sagatavošanas vai ieviešanas procesa rezultātā organizācijā ar šī procesa izmaksām. Resursi var būt: jauna uzņēmuma nodaļa, finanses, materiāli, personāla veselība, darba organizācija utt. Kā izmaksas - vecās nodaļas, personāls, finanses utt. Katra efektivitātes veida pamatā ir personas, komandas un uzņēmuma vajadzības un intereses (5.3. att.).

Rīsi. 5.3. Ideja novērtēt vadības lēmumu efektivitāti

Līdzīgi kā vispārējās efektivitātes un efektivitātes klasifikācija, SD ir sadalīta organizatoriskā, ekonomiskā, sociālā, tehnoloģiskā, psiholoģiskā, juridiskā, vides, ētiskā un politiskā (sk. 4.2. Attēlu).

SD organizatoriskā efektivitāte - tas ir fakts, ka tiek sasniegti organizatoriski mērķi ar mazāk darbinieku vai īsākā laikā. Tas ir saistīts ar šādu vajadzību īstenošanu:

cilvēkam tā ir nepieciešamība organizēt dzīvi un drošību, vadību, stabilitāti, kārtību;

uzņēmumam tā ir darbaspēka (produktu pieprasījuma), organizācijas un drošības nepieciešamība.

Organizācijas efektivitāte var radīt jaunu nodaļu, veicināšanas sistēmu, izcilu ražošanas vai vadības organizatoru grupu, jaunu pasūtījumu utt.

SD ekonomiskā efektivitāte - tā ir attiecīgā produkta ieviešanas rezultātā iegūtā produkta pārpalikuma vērtības attiecība pret tā izstrādes un ieviešanas izmaksām. Produkta pārpalikumu var uzrādīt peļņas, izmaksu samazināšanas un aizdevumu veidā. Ekonomiskā efektivitāte ir saistīta ar visu cilvēku vajadzību īstenošanu uzņēmumā.

SD sociālā efektivitāte var uzskatīt arī par faktu, ka īsākā laikā ar mazākiem darbiniekiem un ar zemākām finanšu izmaksām tiek sasniegti sociālie mērķi vairāk cilvēku un sabiedrības labā . Šī efektivitāte ir saistīta ar šādām vajadzībām:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc radoša darba, mīlestības, komunikācijas, pašizpausmes un pašizpausmes;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc ticības un pašattīstības.

Sociālās efektivitātes rezultāts var būt labs sociāli psiholoģiskais klimats vienībā, savstarpēja palīdzība, neformālas attiecības.

SD tehnoloģiskā efektivitāte - fakts, ka īsākā laikā vai ar zemākām finanšu izmaksām tiek sasniegti daži biznesa plānā paredzētie rezultāti (ražošanas, valsts vai pasaules tehnoloģiskais ražošanas līmenis). To nosaka šādas vajadzības:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc radoša darba, zināšanām, informācijas, pašizpausmes;

uzņēmumam tā ir pašattīstības nepieciešamība un interese par modernu ražošanu.

Tehnoloģiskās efektivitātes rezultāts var būt mūsdienīgas radošā darba metodes, produktu konkurētspēja, personāla profesionalitāte.

SD psiholoģiskā efektivitāte - fakts, ka psiholoģiskie mērķi tiek sasniegti lielākam darba ņēmēju skaitam vai iedzīvotājiem īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar zemākām finansiālajām izmaksām. Tas ir saistīts ar šādu vajadzību īstenošanu:

cilvēkam tā ir mīlestības, ģimenes, brīvā laika, patriotisma, ticības, komunikācijas nepieciešamība;

uzņēmumam tā ir nepieciešamība pēc stabilitātes, drošības, ticības un organizācijas kultūras attīstības.

Šīs efektivitātes rezultāti var izpausties uzņēmuma korporatīvajā kultūrā, savstarpējā palīdzībā, patriotismā un lojalitātē.

SD juridiskā efektivitāte novērtē pēc organizācijas un personāla juridisko mērķu sasniegšanas pakāpes īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar zemākām finanšu izmaksām. Efektivitāte tiek sasniegta, pamatojoties uz šādām vajadzībām:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc drošības, organizācijas un kārtības, dzīves un darbības organizēšanā;

uzņēmumam tā ir drošības un pārvaldības nepieciešamība.

Juridiskās efektivitātes rezultāts var būt pāreja uz legālu biznesu, darbs juridiskajā jomā.

SD vides efektivitāte - tas ir fakts, ka organizācijas un tās personāla vides mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar zemākām finanšu izmaksām. To nosaka šādas vajadzības:

cilvēkam tā ir nepieciešamība pēc drošības, veselības, dzīves ilgtspējīgas attīstības organizēšanas, fizioloģiskas;

uzņēmumam tā ir vajadzība pēc produkta pārpalikuma, stabilitātes un darbiniekiem pieņemama dzīves līmeņa radīšanas.

Šīs efektivitātes rezultāts var būt videi draudzīgu produktu ražošana, cilvēka cienīgi darba apstākļi.

SD ētiskā efektivitāte - fakts, ka organizācijas un personāla morālie mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāk darbinieku vai ar mazākām finanšu izmaksām. Ētiskie mērķi realizē cilvēka vajadzības un intereses, ievērojot apkārtējo cilvēku morāles uzvedības normas.

SD politiskā efektivitāte - tas ir fakts, ka organizācijas un personāla politiskie mērķi tiek sasniegti īsākā laikā, ar mazāku darbinieku skaitu vai ar mazākām finanšu izmaksām. Politiskie mērķi realizē šādas cilvēka vajadzības: ticība, patriotisms, pašizpausme un pašizpausme, menedžments.

SD efektivitāte ir sadalīta atbilstoši tās attīstības līmenim, cilvēku un uzņēmumu pārklājumam. SD efektivitāti izceļ uzņēmuma, uzņēmumu grupas, nozares, reģiona, valsts ražošanas un vadības līmenī.

Uzņēmuma darbībā efektīvai darbībai nepieciešams nosacījums ir visu biznesa dalībnieku interešu līdzsvars: īpašnieki, vadītāji, personāls, darījuma partneri, klienti utt. Ar kopīgām interesēm katram no viņiem ir savas intereses, kas ir jāievēro un to ņēma vērā citi tā dalībnieki.

SD efektivitātes pārvaldība tiek veikta, izmantojot kvantitatīvu un kvalitatīvu novērtējumu sistēmu, kuras pamatā ir reāli rādītāji, normas un standarti produktu efektivitātei un paša uzņēmuma darbībai. Šādi rādītāji, normas un standarti ietver datus šajā jomā:

uzņēmuma darbību kopumā;

personāla vajadzību un interešu apmierināšanas pakāpe;

uzņēmuma darbības konkrētā tirgū;

vadības, pakalpojumu un ražošanas darbības;

tieša ražošana;

dažu veidu produktu (pakalpojumu, informācijas un zināšanu) ražošana;

materiālo un intelektuālo resursu izmantošana;

sabiedrisko attiecību kompānijas.

5.2. EKONOMISKĀS EFEKTIVITĀTES NOVĒRTĒŠANAS METODES

VADĪBAS RISINĀJUMI

Sociālās sistēmas iezīme ir precīzu mērījumu un aprēķinu trūkums. Ir pieejami tikai aprēķini un diapazoni. Tas ievērojami sarežģī eksperta vai revidenta darbu, sastādot atzinumu par jebkuru darbību uzņēmumā. Ekonomikas, vadības, psiholoģijas jomā ir izveidojušās skolas, kas ir pretējas viena otrai, saprotot novērtēšanas, analīzes un ieteikumu līdzekļus un metodes. Sociālajām zinātnēm ir noderīgi dažādi spriedumi, jo šie spriedumi atspoguļo ļoti dažādo uzņēmumu, pieeju un situāciju pasauli. Tas pats attiecas uz SD ekonomiskās efektivitātes novērtējumu. SD kā vadības darbības produkta iezīme ir tā nemateriālā būtība. Pasaulē nav tirgu, kur tiktu pārdoti neklasificēta vai nekonfidenciāla rakstura pasūtījumi.

Klasiskā attiecība, kas ļauj novērtēt ekonomisko efektivitāti (E e), ir šāda:

E e = (Produkta pārpalikuma izmaksas / Produkta pārpalikuma radīšanas izmaksas) * 100%.

Apsverot ekonomisko efektivitāti (E e), metodoloģiski ir grūti ticami noteikt produkta pārpalikuma vērtību, kas iegūta konkrētas SD ieviešanas rezultātā, t.i. tā tirgus vērtība. Īstenojot informācijas veidā, SD rada apstākļus produktu (preču, pakalpojumu, informācijas vai zināšanu) radīšanai. Turklāt pirms konkrētas SD ieviešanas vēl ir daudz pārvaldības un ražošanas darbību, no kurām katrai var būt gan pozitīva, gan negatīva ietekme uz gala rezultātu. Tāpēc pārpalikuma tiešās izmaksas (peļņa no SD pārdošanas) ir grūti aprēķināt. Un SD sagatavošanas un ieviešanas izmaksas var viegli attēlot ar izmaksām. Pozitīvs ekonomiskais efekts no SD ir ietaupījumi, negatīvs - zaudējumi. Produktu ražošanas un pārdošanas pozitīvais ekonomiskais efekts neapšaubāmi ir saistīts ar SD pozitīvo ekonomisko efektu. Ir vairākas E e mērīšanas (precīzāk, novērtēšanas) metodes, starp kurām to biežāk izmanto:

netieša dažādu iespēju salīdzināšanas metode;

pēc gala rezultātiem;

ar tiešiem darbības rezultātiem.

Netiešā metode ietver SD tirgus vērtības un SD izmaksu analīzi, analizējot SD iespējas viena veida objektam, kas izstrādāts un ieviests aptuveni vienādos apstākļos. SD pirms konkrētas ieviešanas iziet daudz vairāk vadības un ražošanas līmeņu, tādēļ ir jānošķir subjektīvā faktora ietekme, kas palēnina vai paātrina šo procesu.

Šī metode ļauj SD tirgus vērtības vietā izmantot saražoto produktu tirgus vērtību un to ražošanas izmaksas. Tātad, ieviešot divas SD iespējas, pirmā risinājuma relatīvo ekonomisko efektivitāti var noteikt pēc šādas attiecības:

E e = (P 2T / Z 2T - P 1T / Z 1T) * 100%

Kur P 1T - peļņa, kas saņemta par preču pārdošanu SD pirmajā variantā;

П 2Т - peļņa, kas saņemta par preču pārdošanu otrajā SD variantā;

З 1Т - preču ražošanas izmaksas SD pirmajā versijā;

З 2Т - preču ražošanas izmaksas otrajā SD variantā.

Tātad, ja vadītājs ar saviem lēmumiem atbalsta tikai ražošanu tādā pašā līmenī, tad SD ekonomiskā efektivitāte būs vienāda ar nulli, bet citi efektivitātes veidi var būt nozīmīgi, piemēram, organizatoriski, sociāli.

Galapunkta noteikšanas metode pamatojoties uz ražošanas efektivitātes aprēķinu kopumā un fiksētas (statistiski pamatotas) daļas piešķiršanu (TO):

E e = (P * K) / OZ

kur P ir peļņa, kas saņemta no preču pārdošanas; OZ - kopējās izmaksas; TO - SD daļa ražošanas efektivitātē (K = 20-30%).

Šī metode ir noderīga uzņēmumu vadītājiem. Tas ļauj saprātīgi piešķirt līdzekļus vadības aparāta darbinieku apbalvošanai saistībā ar saņemto peļņu (25% no kopējās peļņas).

Noteikšanas metode NS NS ar tūlītējiem rezultātiem aktivitātes pamatā ir SD tiešās ietekmes novērtēšana mērķu sasniegšanā, funkciju īstenošana, metodes utt. Galvenie parametri E e novērtēšanā ir standarti (laiks, resursi, finanses utt.). E e vērtību nosaka pēc attiecības:

E e i = C i / P i * 100%

kur С i ir resursa i izmantošanas (atkritumu) standarts SD izstrādei un ieviešanai; P i - resursu reāla izmantošana (izmaksas) SD izstrādei un ieviešanai.

Saņemto datu apstrāde var notikt trīs veidos:

No visas efektivitātes tiek izvēlēta galvenā, un tā nosaka SD kopējo efektivitāti;

Ja visu resursu (resursu) prioritātes ir vienādas, ekonomisko efektivitāti aprēķina pēc šādas attiecības:

Ja resursu prioritātes ir nevienādas (P i), ekonomisko efektivitāti aprēķina pēc šādas attiecības:

5.3. Nosacījumi vadības lēmumu efektivitātei

Vadītāja alternatīvas izvēles problēma ir viena no svarīgākajām mūsdienu vadības zinātnē, taču tikpat svarīgi ir pieņemt efektīvu lēmumu. Lai SD būtu efektīvs, ir vairāki faktori (5.4. att.).

Hierarhija lēmumu pieņemšanā - lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana tuvāk līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts lēmuma īstenošanā. Nav atļauti kontakti ar padotajiem, kuri ir par vienu hierarhijas līmeni zemāki (augstāki).

Mērķtiecīgu daudzfunkcionālu komandu izmantošana kurā viņu locekļi ir no dažādiem organizācijas departamentiem un līmeņiem.

Izmantojot tiešas (taisnas) horizontālas saites pieņemot lēmumus. Šajā gadījumā informācijas vākšana un apstrāde tiek veikta, neiesaistoties augstākajai vadībai. Šī pieeja palīdz pieņemt lēmumus īsākā laika posmā, palielinot atbildību par pieņemto lēmumu īstenošanu.

Rīsi. 5.4. Vadības lēmumu efektivitātes faktori

Vadības centralizācija lēmumu pieņemšanā ... Lēmumu pieņemšanas procesam jābūt viena (kopējā) vadītāja rokās. Šajā gadījumā tiek veidota hierarhija lēmumu pieņemšanā, t.i. katrs zemākais vadītājs savas problēmas risina (pieņem lēmumus) ar savu tiešo vadību, nevis ar augstāku vadību, apejot savu tiešo priekšnieku.

Kā jau minēts, labākā risinājuma izvēli veic, secīgi izvērtējot katru no piedāvātajām alternatīvām. Tiek noteikts, cik lielā mērā katra risinājuma iespēja nodrošina organizācijas galīgā mērķa sasniegšanu. Tas nosaka tā efektivitāti. Tie. risinājums tiek uzskatīts par efektīvu, ja tas atbild prasībām kas izriet no risināmās situācijas un organizācijas mērķiem (5.5. attēls).

Pirmkārt, risinājumam jābūt efektīvs, t.i. vispilnīgāk nodrošina organizācijas noteiktā mērķa sasniegšanu.

Rīsi. 5.5. Prasības vadības lēmumiem

Otrkārt, risinājumam jābūt ekonomisks, tiem. nodrošināt noteiktā mērķa sasniegšanu ar viszemākajām izmaksām.

Treškārt, savlaicīgi... Tas ir par ne tikai lēmumu pieņemšanas savlaicīgumu, bet arī mērķu sasniegšanu. Galu galā, kad problēma tiek atrisināta, notikumi attīstās. Var gadīties, ka lieliska ideja (alternatīva) nākotnē kļūs novecojusi un zaudēs jēgu. Viņa agrāk bija laba.

Ceturtkārt, pamatoti... Izpildītājiem jābūt pārliecinātiem, ka lēmums ir pamatots. Šajā sakarā nevajadzētu jaukt izpildītāju faktisko pamatotību un tās uztveri, viņu izpratni par argumentiem, kas pamudina vadītāju pieņemt tieši šādu lēmumu.

Piektkārt, risinājumam jābūt reālam iespējams, t.i. nav iespējams pieņemt nereālus, abstraktus lēmumus. Šādi risinājumi ir nomākti un dalīti, un tie ir principā neefektīvi. Pieņemtajam lēmumam jābūt efektīvam un jāatbilst to īstenojošās komandas spēkiem un līdzekļiem.

Risinājumu efektivitātes sasniegšanā īpaša loma ir pieņemto lēmumu paziņošanas metodes izpildītājiem. Lēmumu pieņemšana izpildītājiem parasti sākas ar alternatīvas sadalīšanu grupu un individuālos uzdevumos un izpildītāju atlasi. Tā rezultātā katrs darbinieks saņem konkrētu savu uzdevumu, kas ir tieši atkarīgs no viņa darba pienākumiem un vairākiem citiem objektīviem un subjektīviem faktoriem. Tiek uzskatīts, ka spēja deleģēt uzdevumus izpildītājiem ir galvenais lēmuma efektivitātes avots. Šajā sakarā ir četri galvenie iemesli lēmumu neievērošanai:

vadītājs nebija skaidri formulējis lēmumu;

lēmums bija skaidrs un skaidri formulēts, bet izpildītājs to labi nesaprata;

lēmums ir skaidri formulēts un izpildītājs to labi saprata, taču viņam nebija nepieciešamo nosacījumu un līdzekļu tā īstenošanai;

lēmums bija pareizi formulēts, izpildītājs to iemācījās un viņam bija visi nepieciešamie līdzekļi tā īstenošanai, taču viņam nebija iekšējas vienošanās ar vadītāja piedāvāto risinājumu. Darbuzņēmējam šajā gadījumā var būt savs, pēc viņa domām, efektīvāks šīs problēmas risinājums.

Iepriekš minētais liecina par to, ka risinājuma efektivitāte ir atkarīga ne tikai no tā optimāluma, bet arī no tā, kādā veidā tas tiek paziņots izpildītājiem (lēmumu reģistrēšana un vadītāju un izpildītāju personiskās īpašības). Organizācija, lai izpildītu organizācijas vadības pieņemtos lēmumus kā konkrētu vadītāja darbību, pieņem, ka viņš patur lēmumus redzeslokā, atrod veidu, kā tos ietekmēt, un tos pārvalda. Komandu "sākt izpildīt lēmumu" nevar dot, pirms vadītājs nav pārliecināts, ka visas izpildē iesaistītās saites ir pareizi sapratušas savus uzdevumus un tām ir visi līdzekļi to izpildei.

Visa darba, kas saistīts ar uzdevumu paziņošanu izpildītājiem, galvenais mērķis ir veidot prātā noteiktu priekšstatu (tehnoloģiju) par turpmāko darbu pie SD ieviešanas. Sākotnējo iespaidu par turpmāko darbu veido izpildītājs, saņemot un pieņemot uzdevumu. Pēc tam ideja (uzdevuma modelis) tiek pilnveidota, bagātināta, pielāgojoties tās reālajiem un objektīvajiem iekšējās un ārējās vides apstākļiem. Pamatojoties uz to, tiek izstrādāta risinājuma ieviešanas tehnoloģija (ideāls izpildītāja darbības modelis vadītāja uzdevuma izpildē).

Jāpatur prātā, ka, lai izpildītāja darbības modelis tiktu izpildīts saskaņā ar vadītāja sākotnējo ideju, tam (modelim) tiek izvirzītas vairākas prasības (5.6. Attēls).

Rīsi. 5.6. Prasības vadības lēmumu ieviešanas tehnoloģijai

Pilnība risinājuma modelis apraksta tā atbilstību, no vienas puses, galvas nodomam, viņa risinājumam un viņa izvirzītajiem uzdevumiem, un, no otras puses, ar darbību saturu, struktūru un nosacījumiem. Ideāls variants būtu tāds modeļa pilnīgums, kurā tas tiks tik paplašināts, ka pat pirms darba uzsākšanas izpildītājs var garīgi iztēloties visus gaidāmās darbības smalkumus.

Precizitāte Modelis ir nepieciešams, jo, ja uzdevums ir formulēts abstrakti, vispārīgā formā, tad tas netiek veikts vispār vai tiek veikts formāli. Kontroles sistēma, kurā operatīvo lēmumu modeļu veidošanas precizitāte nav kļuvusi par likumu, būtībā izjūk.

Atstarošanās dziļums raksturo darbības modeli, raugoties no visas gaidāmās darbības dinamikas attēlojuma tajā.

Stresa tolerance un modeļa spēks uzņemas izpildītāja spēju skaidri īstenot rīcības plānu, kas ir izveidojies viņa prātā jebkurā sarežģītā situācijā.

Elastība modeļi - kritērijs, kas, šķiet, ir pretrunā ar visu iepriekš minēto. Ir acīmredzams, ka absolūti stingrs, neattiecināms tēls var būt pieņemams iesaldētās un nemainīgās struktūrās, kuras dabā un sabiedrībā nav un nevar būt. Problēma ir izvēlēties optimālo līdzsvaru starp modeļa stabilitāti (nekustīgumu) un elastību.

Konsekvence lēmuma modelis ir saistīts ar faktu, ka izpildītājs lēmumu visbiežāk veic viens. Tāpēc viņa rīcībai jābūt saskaņotai attiecībā uz uzdevumiem, laiku, vietu utt. ar citiem izpildītājiem.

Motivācija risinājumu modeļi. Ir zināms, ka risinājuma izpratne un tā ideālā modeļa asimilācija pilnībā nenodrošina izpildītāju spēku pienācīgu mobilizāciju, tāpēc ir nepieciešams motivēt viņu darbību. Motīvu ietekmēšana, kas mudina izpildītājus būt aktīviem, iekšējām vajadzībām un uzdevumu izpildei, ir galvenā nozīme, mobilizējot darbaspēku, lai īstenotu organizācijas vadības pieņemtos lēmumus.