Forhandling. Forretningsmøte. Gjennomføring av forretningsforhandlinger. Utarbeidelse av forretningsforhandlinger

Alle spørsmål som kan oppstå i livet vårt kan løses gjennom kommunikasjon. Etter å ha snakket med mennesker som det videre resultatet av utviklingen av situasjonen avhenger av, kan du følgelig oppnå forskjellige resultater. Dette er en elementær og grunnleggende kommunikasjonsregel som brukes i hele det menneskelige samfunn.

Den samme regelen gjelder i forretningsmiljøet. Enhver handling som inkluderer andres vilje kan diskuteres og avtales. Dermed kan hver av partene i fremtiden vite hva de kan forvente i en gitt situasjon. Denne tilnærmingen kommer til uttrykk i form av en forhandlingsprosess, som ofte går foran implementeringen av noen viktige operasjoner og kombinasjoner.

Essensen i forhandlingsprosessen

La oss starte med det mest generelle: hva er essensen i forhandlingsprosessen? Tross alt, hvis du tenker på det, kan du handle i en gitt situasjon uten koordinering med andre mennesker. Hver av oss er uavhengig ansvarlig for våre handlinger - så hvorfor ikke holde seg til denne regelen og bare gi opp ideen om å gjennomføre forretningsforhandlinger?

Det er riktig - vi kan si at denne prosessen er valgfri, og selvfølgelig er det ikke nødvendig å forhandle med andre mennesker. Riktignok kan konsekvensene av en slik tilnærming bli ganske ugunstige for den som tar ansvar for disse handlingene.

Derfor er det å gjennomføre forretningsforhandlinger et veldig viktig og samtidig nødvendig stadium, som er tilstede i enhver type virksomhet. Med dens hjelp kan du finne ut hva motparten din tenker ved en bestemt anledning, hvilke mål han setter seg, på hvilket nivå han vurderer situasjonen som har utviklet seg under visse forhold. Etter å ha mottatt denne informasjonen gjennom diskusjonen av spørsmålet ditt, kan du i fremtiden bruke den til det tiltenkte formålet og velge din egen aktivitetsstrategi.

Grunnlaget for forhandlingene

Du må også forstå at forretningsforhandlinger i hovedsak innebærer kommunikasjon. Dette er en slags sosial bro mellom mennesker, som kommer til uttrykk i viljen til å hjelpe hverandre. I sin tur betyr dette følgende: For å føre en dialog om ethvert problem, må du demonstrere din interesse for en gunstig løsning på den nåværende situasjonen, samt vise din vilje til å søke og implementere denne løsningen. Bare under denne betingelsen kan forretningsforhandlinger bringe noen frukt til deltakerne i form av konsensus eller kompromiss.

Visninger

Det finnes mange typer forhandlinger, hvor delingen skjer i form og substans. For eksempel er det mulig å skille mellom interne (gjennomført mellom avdelinger i ett selskap) og eksterne (med involvering av eksterne entreprenører) forhandlinger. Du kan også huske de formelle og uformelle forhandlingene (sistnevnte kan snarere kalles en samtale), hvor forskjellen ligger i graden av semi -offisialitet - tilstedeværelsen av dokumentarfiksering av visse punkter, oppbevaring av protokollen, emnene som dette møtet er viet til.

Avhengig av deres art kan forhandlingene deles inn i mot- og partnerskapsforhandlinger. Førstnevnte blir ført i saken når partnerne må løse konflikten som har oppstått, og nå en slags nøytral løsning som passer for alle parter. Denne typen forhandlinger kan være ganske aggressive, siden hovedmålet deres er å "vinne" i denne eller den saken. Partneralternativet er på sin side snarere å oppnå avtaler som er vennlige fra et interessesynspunkt. På slike møter kan sider ved partnerskap, samarbeid og videre felles utvikling diskuteres.

Mottak

Enhver kommunikasjon foregår ved hjelp av spesielle teknikker som deltakerne bruker for å nå sine egne mål. Det samme kan sies om forhandlingsprosessen.

Det bør bemerkes at verktøyene for innflytelse på partneren din bør brukes i flere situasjoner. En av dem er umuligheten av å nå en generell avtale. Et typisk tilfelle er når den ene siden insisterer på at de vilkårene som den andre parten i utgangspunktet ikke kan bli enige om. I dette tilfellet kontrolleres hver av deltakerne i prosessen "for styrke". I tillegg viser det seg i slike situasjoner at maksimumet som hver av partene kan tilby for å oppnå et hvilket som helst resultat. Hvis det for eksempel blir sett at en av partnerne virkelig ga opp mye for å gjøre en avtale, og den andre er urokkelig alene, kanskje i dette tilfellet bør forhandlingene stoppes.

Generelt er hovedinstrumentet som forhandlingene skal fullføres med, jakten på felles grunn i begge parters interesse. Dette gjøres veldig enkelt – hver av deltakerne i prosessen beskriver hva som interesserer ham og hvilke betingelser han er klar til å gå med på. I fremtiden trekkes en linje som vil oppsummere alle forslagene og finne det de har til felles. Dette bør være grunnlaget for en kompromissløsning, som partene lette etter.

Forskjeller i forretningsforhandlinger

Selvfølgelig varierer forhandlinger avhengig av hva som er deres umiddelbare emne. Hvis vi snakker om virksomhet, så har dette miljøet sine egne egenskaper som skiller dem for eksempel fra uformelle avtaler.

For det første er dette et klart fokus. Partnere som har samlet seg for å føre en dialog ved en bestemt anledning, vet nøyaktig hva de vil. Følgelig har diskusjonen om emnet, som de driver, som mål å oppnå en felles interesse. Siden det er snakk om forretningsforhandlinger kan denne interessen være av kommersiell karakter.

Den andre forskjellen, som er inkludert i særegenhetene ved forretningsforhandlinger, er gjensidig respekt og likestilling mellom deltakerne. Selv om situasjonen som ble årsaken til forhandlingene forutsetter en annen posisjon til partnerne, på forretningskommunikasjonsnivå, bør deltakerne behandle hverandre likt og unngå ulikhet i status. Imidlertid refererer denne egenskapen snarere til etikette (mer om det senere).

Forretningsforhandlinger kan gjennomføres både samlet og individuelt - avhengig av hvem som er representant for en eller annen part; og også fra den som tar ansvar for de avgjørelsene som tas.

Hvordan går forhandlingene? Stadier

For å forstå hva forretningsforhandlinger er, vil et eksempel på slike avtaler være den beste visuelle hjelpen. Og du trenger ikke gå langt for det – vær oppmerksom på hvordan avtaler skapes mellom noen avanserte statseide selskaper som Gazprom og Rosneft. Vi ser følgende stadier av denne prosessen: identifisering av problemet som må løses; opprettelse av verktøy for å løse problemet (hver av partene leter etter argumenter i deres favør); utnevnelse av direkte forhandlinger. I løpet av den siste fasen skiller de: fastsettelse av hver parts posisjon, rapportering til partneren og et visst resultat - hva representantene nøyaktig ønsker å oppnå i dette eller det aktuelle spørsmålet.

Dermed kan tre hovedstadier skilles - presentasjon av ditt synspunkt, aksept av partnerens posisjon og resultatet - bestemmelse av de grunnleggende bestemmelsene som du er enig i. Din samtalepartner gjør det samme. Det særegne ved forretningsforhandlinger er slik at du etter å ha gått gjennom alle tre stadiene vil motta enten en generell holdning til spørsmålene som interesserer deg, eller en delvis løsning. I tilfelle forhandlingsprosessen har trukket ut og praktisk talt ikke har gitt noen fordeler, kan vi snakke om fiasko og om nye forsøk på å etablere kontakt. Kanskje i dette tilfellet ville det være lurt å bytte representantene for partene til nye personer (hvis dette er ekte).

Etikette

For at forretningsforhandlinger skal kunne gjennomføres konstruktivt og ikke utvikle seg til en banal krangel, er det nødvendig å følge spesielle kommunikasjonsregler. De kalles "etikette for forretningsforhandlinger." De består av flere grunnleggende spørsmål som angår forhandlerenes utseende, måten han kommuniserer på, taktfølelsen i forhold til partneren. Vi vil ikke gå inn på detaljer - dette er ikke nødvendig, siden hvert enkelt tilfelle av forhandling er unikt på sin egen måte. Det betyr at det avhenger av hvem som er representanter for partene, i hvilke relasjoner deltakerne er, om det er underordning mellom dem, og så videre.

Det viktigste er å forstå at gjennomføring av forretningsforhandlinger krever konstant respekt for dem på den andre siden av bordet. I tillegg er det viktig å verdsette tiden til disse menneskene - derfor bør du ikke frekt pålegge dem ditt synspunkt eller din versjon av å løse hovedproblemet. Hvis de allerede har avvist tilbudet ditt, bør du sannsynligvis ikke prøve å overbevise dem. Dette kan bli veldig irriterende. Det er også viktig å kunne artikulere budskapet du vil formidle ved å forhandle. Det er derfor forretningskommunikasjon eksisterer for å finne en løsning som passer for alle på kortest mulig tid. Hvis du begynner å slå rundt busken i dialogprosessen, blir samtalepartneren din lei av det.

Still inn!

For å presentere synspunktet du trenger så raskt og effektivt som mulig, prøv å forberede tankene dine på det du har å si. Dette kalles "organisering av forretningsforhandlinger" - når du ikke bare er bekymret for de tekniske aspektene ved forhandlingsprosessen, men også tar hensyn til deg selv som deltaker.

Det er veldig enkelt å forberede seg før du gjennomfører en forretningssamtale - du trenger bare å finne ut noen alternativer for hvordan du vil starte samtalen, hvilke argumenter du vil prøve å nevne, hvilke konklusjoner du vil trekke samtalepartneren din til, og til slutt, hva du vil være klar til å gjøre, gi etter for partneren din. Mens du utfører denne øvelsen, må du ikke glemme stadiene i forretningsforhandlingene - husk dem og kom med hva du vil snakke om hver gang. Selvfølgelig bør du ikke tenke for nøye over teksten din, skrive ned talen din ordrett og prøve å lære den utenat. Nei, reglene for forretningsforhandlinger viser at du bare ikke kan gjøre det. Tvert imot, prøv å være fleksibel, forbered deg på at samtalepartneren kan sette deg i forhold du ikke vil være klar for. Ikke glem å holde deg til den generelle samtalelinjen.

Sted

Selvfølgelig, før du organiserer forhandlinger, må du tenke på hvor du vil føre dem. Det er flott hvis du er en representant for et stort selskap som har sitt eget spesialutstyrte rom hvor du kan diskutere alle viktige punkter. Sikkert i dette tilfellet vil du bruke det. Men hvis alt i praksis er annerledes, det vil si at du ikke har ditt eget kontor - ikke bli motløs. Enhver institusjon vil gjøre: en restaurant eller en god kafé, hvor du kan diskutere et spørsmål av interesse, mens du drikker en kopp kaffe.

Igjen er valg av sted sterkt påvirket av typer forretningsforhandlinger. Hvis dette er kommunikasjon med en person som alene kan ta den avgjørelsen du trenger, kan du kanskje holde en diskusjon om dette problemet på en restaurant. Hvis du trenger å kommunisere med et team av representanter fra den motsatte siden, kan det i dette tilfellet være verdt å vurdere å leie et konferanserom.

Respekt

Dette er allerede sagt ovenfor, men vi vil gjenta: respekt er en av de viktigste forhandlingsreglene. Hvis vi tidligere snakket om det som en del av etikette, bør vi nå skissere det som et av prinsippene for å føre en dialog med partnerne dine. Dette betyr ikke bare høflig kommunikasjon, men også en forståelse av posisjonen til personen som sitter overfor.

La oss ta et enkelt eksempel. Hvis de to partene ikke kan være enige med hverandre, betyr det at de ikke forstår hverandre og fortsetter å bøye grensen for sine egne interesser. Hvis hver av partnerne tenkte på hvorfor hans rival tar denne bestemte beslutningen, og ikke en annen, ville det kanskje blitt funnet et slags kompromiss.

I hovedsak ligner forhandlingsprosessen en budprosess. Hvis du vet hva motstanderen din vil, kan du alltid ta en bedre avgjørelse som passer begge. Og for dette må du ty til teknikken som vil bli beskrevet mer detaljert nedenfor - du må høre samtalepartneren din. Det handler ikke bare om å fysisk høre hva han har å si. Du må virkelig forstå posisjonen til personen som snakker til deg. Detaljer er nedenfor.

Prøv å høre

Dale Carnegie skrev i bøkene sine at i enhver samtale er det veldig viktig å høre samtalepartneren din. For faktisk vet vi alle hvordan vi skal lytte, men ikke alle kan høre. Forfatteren av bøker om psykologi, solgt i millioner av eksemplarer, bemerker at å høre en person betyr å forstå hva han ønsker å formidle. Forretningssamtaler, forretningsforhandlinger og suksessen med deres oppførsel avhenger blant annet av om du forstår hva partneren din ville si eller ikke. Hvis denne informasjonen er forståelig for deg, vil den følgelig gjøre det mulig å ta den riktige avgjørelsen og dermed komme til enighet. Ellers kan forhandlingene mislykkes hvis alle står fast på egen hånd.

Kanskje, ved å akseptere posisjonen til en partner, kan du tenke på å bryte dine egne prinsipper og noen holdninger, om manifestasjonen av svakhet i vilje og ånd. Ingenting slikt skjer faktisk! Carnegie påpeker at det å gi innrømmelser til syvende og sist vil komme deg mer til gode enn hvis du bare "presser tilbake" ved å suspendere hele forhandlingsprosessen.

Smil

Selvfølgelig er det mange formaliteter og finesser i forhandlinger. Hvis du tar opp den spesialiserte litteraturen, vil du selv se at prosessen kan være mye mer komplisert, avhengig av type og form for forretningsforhandlinger. For å si sannheten, kan en slik tilnærming ofte vise seg å være uberettiget av den grunn at den godtar forhandlingsprosessen som noe formalisert, kanskje til og med automatisert.

Faktisk må du alltid huske: forhandlinger er levende kommunikasjon med mennesker. Uansett hvem partneren din er, er han først og fremst en person som kom til møtet av samme grunn som deg. Dette skal som et minimum forene dine mål, gjøre det mulig å finne et felles kontaktpunkt, som du bør bygge videre på. Dette er den eneste måten å komme frem til en fellesnevner som vil passe alle deltakerne i forhandlingsgruppen.

Derfor, ikke bekymre deg hvis du glemte å bruke et triks eller et gjennomtenkt trekk som du planla på forhånd av spenning. I enhver samtale kan du alltid gjøre opp for tapt tid, klargjøre dette eller det øyeblikket, be om unnskyldning og prøve å overtale samtalepartneren til din side. Og forretningsforhandlinger er uansett en samtale. Prøv å smile oppriktig til samtalepartneren din - og du vil lykkes!

Forhandlinger bør holdes i eget rom. Vertsforhandlerne må ta plass i forhandlingsrommet før ankomsten av representantene fra den andre siden.

Verten må ønske sine gjester hjertelig velkommen (i mange anerkjente selskaper gjøres dette "ved døren"). Samtidig bør bevegelser og smil til gjestene uttrykke oppriktig glede av å møte dem. Verten må introdusere sine kolleger ved navn og verv, inkludert representanter for andre organisasjoner som er invitert til forhandlingene. Deretter introduserer lederen for det andre partiet sine kolleger. Hvis forhandlerne ikke kjenner hverandre veldig godt eller møtes for første gang, bør de først bytte visittkort. Når du legger kortene foran deg i den rekkefølgen forhandlingspartnerne sitter i, er det enkelt å føre en samtale, referere til hverandre ved navn og samtidig ha en god ide om autoritets- og kompetansenivået til samtalepartnerne.

Tradisjonelt sett tar gjestene plass vendt mot vinduet, med ryggen mot døren. I en uformell setting er et blandet sitteområde å foretrekke, da dette muliggjør en ærlig meningsutveksling. Partienes ledere sitter vanligvis side om side, resten av møtedeltakerne - ved sympati eller ved underordnelsesprinsippet. Etter at alle har tatt plass ved forhandlingsbordet, bør adgangen til møterommet avsluttes, med unntak av ekstra inviterte, noe som er høyst uønsket.

Uavhengig av viktigheten av forhandlinger, bør de begynne med uformelle fraser som understreker mottakerens oppmerksomhet til samtalepartnerne, hans personlige velvillige interesse for dem. Selv om flere personer kan delta i forhandlinger på begge sider, bør samtalen som regel foregå mellom lederne. Det er uakseptabelt hvis lederen under forhandlinger blir avbrutt av kollegene. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt om spesifikke problemer, men i de fleste tilfeller bør moderatoren ta på seg hele byrden av samtalen på hele spekteret av diskuterte problemer.

Under samtalen bør du på den ene siden unngå direkte spørsmål som krever svar "ja" eller "nei". På den annen side er det nødvendig å formulere spørsmål tydelig, uten å tvinge partneren til å gjette hva de vil ha fra ham. Du kan ikke åpent presse partneren din til å ta en beslutning som bare er gunstig for deg, men når forskjellene er overvunnet, bør du ikke utsette å fikse avtalen, for ikke å forlate samtalepartneren muligheten til nye tanker og nøling.

Innvendinger av alle slag er naturlige. Uten noen motstand kan det ikke være noen forhandlinger som sådan, men god forberedelse og dyktig oppførsel av dem fjerner innvendinger. Derfor må vi prøve å følge den testede taktikken:

· Forklar ditt forslag tydelig;
· Ikke lov noe umulig;
· Lær å avvise umulige krav;
· Skriv ned alt du er enig i og hva du lover;
· Ikke tro på årsaken til avslaget hvis den ikke er overbevisende begrunnet;
· Ikke gå inn i direkte konfrontasjon;
· Diskuter vanskelige spørsmål helt til slutt, når enighet om alle andre allerede er oppnådd og når ingen av deltakerne i forhandlingene ikke lenger er interessert i deres mislykkede utfall.

Vær streng med dine ord og uttrykk. Oppgi bare pålitelige fakta og logisk begrunnede, bevisbaserte årsaker til din posisjon. Ikke skynd deg å pålegge samtalepartneren dine "verdifulle" ideer og "ideelle" løsninger. De kan bli slike hvis de «oppstår» i hodet hans. For å gjøre dette er det nødvendig å lære å presentere ideer som ved en tilfeldighet, men slik at samtalepartneren oppfatter dem og senere kan uttrykke dem som sine egne.

Før du sender ideene dine til partnerne for vurdering, er det tilrådelig å se på forslagene og argumentene dine gjennom øynene, forutse deres tvil og innvendinger, og gi alternative alternativer. Slike forberedelser til forhandlinger vil forkorte varigheten, unngå spenninger i forholdet og opprettholde en rolig forretningsatmosfære til slutten av møtet.

Ikke ignorere detaljer, "småting" for gitt, spesielt hvis samtalepartneren nøler. Det er tilrådelig i forhandlinger å helt unngå temaer og uttrykk som kan virke for samtalepartneren å skjule skjult undertekst (nye forhold, forpliktelser), som han egentlig ikke er klar til å vurdere.

Respekter samtalepartnerens mening. Prøv å ikke avbryte ham. Det er nyttig å lære å fremheve og huske (skrive ned) hovedpunktene i samtalepartnerens tale, analysere forslagene hans, prøve å forutsi det videre forløpet av argumentasjonen og konklusjonene han kan trekke. Men når du gir samtalepartneren anledning til å snakke, bør du ikke glemme det forberedte forhandlingsprogrammet: stille spørsmål tydelig og logisk, oppfordre samtalepartneren til å snakke ikke bare om problemer, muligheter, planer, men også om løsningene og praktiske løsningene gjennomføring; ikke bare om vanskeligheter, men også om årsakene til at de oppstår, mulighetene for å overvinne og forhindre dem.

Du bør aldri komme med kommentarer til samtalepartneren, enn si å forelese ham. Hvis han uttrykte en ide og du tror det er feil og til og med helt sikker på at det er feil, må du ikke kutte ham, spesielt foran kolleger eller fremmede. Ved den første pausen i monologen hans, erkjenne at argumentene hans kan være et resultat av en feilaktig, uklar formulering av spørsmålet fra deg, og tilby deg å rolig sortere ut fakta. Dette vil umiddelbart stoppe tvisten, tvinge samtalepartneren til å innrømme muligheten for feil fra hans side og overføre møtet til hovedstrømmen for forretningsanalyse av fakta. Det er tilrådelig å snakke rolig og stille, selv i de mest akutte situasjonene. Evnen til å beherske seg selv og håndtere sine handlinger og følelser er en uunnværlig egenskap hos en forretningsperson. Hold deg til den "gyldne" regelen: forhandle overbevisende, men ikke-påtrengende.

Avstå fra tomme løfter og forsikringer. Husk at den andre siden også er godt forberedt og rimelig kan argumentere med forslagene sine uten å bukke under for alle slags triks.

I forretningsforhandlinger bør du ikke bruke adressen «deg», selv om det anses som god form å bruke personnavn.

Under en samtale trenger du ikke berøre noe med hendene, tromme med fingrene, trykke på hånden eller foten, leke med ansiktsuttrykk eller på annen måte vise følelsene dine. Under en samtale er det helt uakseptabelt å ta samtalepartneren ved knappen eller jakkene på jakken, klappe på skulderen, fikle med ermet, gestikulere kraftig foran ansiktet hans og obsessivt gå tilbake til problemene som allerede er diskutert. Det skal huskes at alle manifestasjoner av følelser kan vurderes feil av samtalepartneren og koste deg tapt fortjeneste, muligheten til å etablere forretningsforbindelser og utdype gjensidig forståelse. Av alle mulige uttrykk for følelser under forretningskontakter er bare et smil velkommen.

Eventuelle forhandlinger, selv om de ikke svarte til forventningene dine, bør avsluttes i en velvillig tone. I et forretningsforhold bør du aldri "brenne broer" bak deg selv: forretningsproblemer kan kreve nye kontakter med de samme menneskene. Det er lurt å opprettholde normale forhold til alle du kommuniserer med og bytte gratulasjonskort minst en gang i året.

Etikette tillater ikke under forhandlinger å ta av seg jakkene eller å løsne båndene, bortsett fra de tilfeller hvor lederen av delegasjonen til partnerne dine foreslår å gjøre dette, noe som gjør det klart at tiden er inne for uformell kommunikasjon.

Forhandlinger er den mest ansvarlige delen av forretningskontakter og langt den mest meningsfulle. Men hvis vi vil gjøre det mest verdifullt, må vi lære å håndtere konfidensielt informasjon som er innhentet under forhandlinger. I forhandlinger og korrespondanse med andre partnere, selv fra det samme selskapet, bør man ikke nevne kilden til slik informasjon, og selve informasjonen, hvis behovet oppstår for offentlig bruk, bør utarbeides på en slik måte at den ikke er assosiert med kilden. Og selvfølgelig bør du aldri bruke klarert informasjon mot selve kilden.

Hver part i forhandlingen må ta hensyn til den andres interesser og jobbe sammen om alternativer som er gjensidig fordelaktige. Hvis lidenskapene har blusset opp utover alle mål, gir den rådende praksisen muligheten til å avbryte forhandlingene i flere dager for å kjøle ned den emosjonelle intensiteten.

Kunsten å forhandle er å oppnå mer enn det du kan få uten forhandling. Sannsynligheten for suksess øker hvis du ikke skjuler interessene dine. Et av hovedprinsippene er å være så presis som mulig når du skisserer grensene for dine interesser, og for at argumentene dine skal gjøre et godt inntrykk på den andre siden, er det nødvendig å begrunne deres regelmessighet.

Etter hver samtale under kommersielle forhandlinger, blir det laget en journal, som den tidligere godkjente forhandlingsplanen er vedlagt. Selvfølgelig er det umulig å ta opp en samtale under forhandlinger, med mindre en spesiell ansatt blir invitert til dette (med unntak av spesifikke forhandlinger, invitere en stenograf til dem eller slå på en opptaksenhet, som noen japanske forretningsfolk gjør, vurderes uetisk overfor den andre parten). Men under forhandlingene, spesielt hvis de er mangefasetterte og berører grunnleggende spørsmål i løsningen som alle nyansene er viktige for, er det nødvendig å lage korte arbeidsnotater. Samtidig skal det ikke være noen triks eller uklarheter. Påmeldingen bør gjøres åpent av forhandleren selv eller en av hans ansatte som deltar i forhandlingene og offisielt representert av partnerne. Selve arbeidsnotatene må strengt svare til innholdet i forhandlingene. Opptaket skal objektivt gjenspeile alt som ble sagt, sett og hørt under forhandlingene. En innspilling av en samtale er ikke et formelt dokument. På grunnlag av det tas ikke bare beslutninger om operative spørsmål, men langsiktige planer knyttet til involvering av mange organisasjoner og til betydelige kostnader kan utvikles og godkjennes.

Forhandlinger vil lykkes hvis følgende retningslinjer følges:

· Fokus på interesser, ikke posisjoner;
· Å skille forhandlerne fra forhandlingsemnet.

Evnen til å forhandle er en av de viktigste egenskapene til en moderne forretningsperson. Det er ingen ferdig oppskrift, men det er visse regler som bidrar til å oppnå ønsket resultat:

· Vær punktlig og obligatorisk;
· Sett pris på tilliten til partneren din;
· Lytt nøye til alle argumenter;
· Unngå overfladiske svar;
· Vet hvordan du går på kompromiss i tide;
· Sett pris på omdømmet ditt.

Det er ingen bagateller i forhandlinger. Selv miljø og service kan påvirke fremdriften deres. Under forhandlinger plasseres blomster, frukt og mineralvann på flasker, åpne, men med kork, på bordene, og vinglass vendes (et tegn på at de ikke er brukt). Om forhandlingene drar utover, serveres te og kaffe med smørbrød og kjeks.

forretningsavtale er en prinsippsak

Noen ganger tar forhandlingene flere dager. I dette tilfellet øves det på å utføre teknikker fra både den ene og den andre siden. Mottakelsen holdes for vennlig kommunikasjon av forhandlerne i en uformell setting. En rekke problemer kan løses her, men teknikken bør ikke gjøres til en fortsettelse av forhandlinger. Forhandlinger anses som vellykket hvis begge parter setter pris på resultatene.

Side
15

Forhandling

Forhandlinger begynner fra det øyeblikket partene begynner å diskutere, vurdere og diskutere problemet. For å navigere i forhandlingssituasjonen er det nødvendig å forstå godt, tenke over hva interaksjonsprosessen er når man ser forhandlingene, hvilke stadier den består av. Vi kan snakke om tre forhandlingsfaser:

Avklaring av interesser, konsepter og posisjoner til deltakerne;

Diskusjon (begrunnelse av deres synspunkter og forslag);

Koordinering av stillinger og utvikling av avtaler.

I løpet av avklaringen av interesser og standpunkter fjernes informasjonsusikkerhet om problemstillingen som diskuteres. Det er et "felles språk" med en forhandlingspartner. Når du diskuterer spørsmål, må du sørge for at partene ved samme begrep forstår det samme, og ikke forskjellige ting. Avklaringsfasen manifesteres i presentasjonen av standpunkter fra partene og avklaring til dem. Ved å sende inn forslag bestemmer partene dermed sine prioriteringer, sin forståelse av mulige måter å løse problemet på. Diskusjonstrinnet (argumentasjon) er rettet mot å rettferdiggjøre sin egen posisjon så tydelig som mulig. Det får særlig betydning om partene ledes av en løsning på problemet gjennom et kompromiss. Diskusjonen er en logisk videreføring av avklaring av posisjoner. Partene viser ved å komme med argumenter under diskusjonen, gi uttrykk for vurderinger til partnernes forslag hva og hvorfor de er grunnleggende uenige, eller tvert imot hva som kan bli gjenstand for videre diskusjon. Hvis partene søker å løse problemet gjennom forhandlinger, bør resultatet av argumentasjonstrinnet være definisjonen av et rammeverk for en mulig avtale.

Den tredje fasen er koordinering av stillinger

Det er to faser av enighet: først, enighet om den generelle formelen, og deretter detaljene. Når de utvikler en gjensidig avtale, og deretter når de vurderer den, går partene gjennom alle tre stadier: avklaring av standpunkter, diskusjon og avtale.

Stadiene som er skissert følger selvfølgelig ikke alltid strengt etter hverandre. Partene kan klargjøre standpunkter og kan bli enige om saker eller forsvare sitt synspunkt. På slutten av forhandlingene kan deltakerne igjen gå videre med å avklare enkelte elementer i sine posisjoner. Men i det store og hele bør logikken i forhandlingene bevares. Brudd på den kan føre til forsinkelser i forhandlingene og til og med sammenbrudd. Den siste perioden i forhandlingsprosessen er analysen av resultatene og gjennomføringen av avtalene som er oppnådd. Det er generelt akseptert at dersom partene signerte et bestemt dokument, betyr det at forhandlingene ikke var forgjeves. Men eksistensen av en avtale gjør ennå ikke forhandlinger vellykkede, og fraværet betyr ikke alltid at de mislykkes. Subjektive vurderinger av forhandlingene og deres resultater er den viktigste indikatoren på suksess i forhandlingene. Forhandlinger kan betraktes som vellykket hvis begge sider setter pris på resultatene deres. En annen viktig indikator på suksess i forhandlingene er i hvilken grad problemet er løst. Vellykkede forhandlinger innebærer en løsning på problemet, men deltakerne kan se annerledes hvordan problemet er løst.

Den tredje indikatoren for suksess i forhandlingene er oppfyllelsen av sine forpliktelser fra begge parter. Forhandlingene er avsluttet, men samspillet mellom partene fortsetter. Implementering av vedtakene som er fattet avventer. I løpet av denne perioden dannes en ide om påliteligheten til den siste motstanderen, om hvor strengt han følger avtalen.

Etter at forhandlingene er fullført, er det nødvendig å analysere deres materielle og prosessuelle side, dvs. diskutere:

Hva lettet forhandlingen;

Hvilke vanskeligheter oppsto, hvordan de ble overvunnet;

Hva ble ikke tatt i betraktning ved forberedelsene til forhandlingene og hvorfor;

Hva var oppførselen til motstanderen i forhandlingene;

Hvilken forhandlingserfaring kan brukes.

Psykologiske mekanismer i forhandlingsprosessen.

Følgende mekanismer skiller seg ut: koordinering av mål og interesser; strebe etter gjensidig tillit fra partene; sikre maktbalansen og gjensidig kontroll av partene.

Justering av mål og interesser. Forhandling blir til forhandling eller diskusjon gjennom denne mekanismen. Uansett hvilken ordning forhandlingene er organisert etter, kan de bare oppnå resultater gjennom koordinering av mål og interesser. Graden av det oppnådde resultatet kan være forskjellig: fra full vurdering av interesse til delvis. I disse tilfellene anses forhandlingene som vellykkede. Dersom forhandlingene ikke ble avsluttet med en avtale, betyr ikke det at det ikke ble enighet. Det var bare det at under forhandlingsprosessen kunne ikke motstanderne være enige.

Essensen i mekanismen ligger i det faktum at partene, på grunnlag av å skiftevis nominere og begrunne sine mål og interesser, diskutere deres kompatibilitet, utvikler et avtalt felles mål.

Justeringen av mål og interesser er mer effektiv hvis følgende er gitt:

Orientering av partene for å løse problemet;

Gode eller nøytrale mellommenneskelige forhold til motstandere;

Åpne stillinger, presentasjon av klare individuelle mål;

Evne til å justere mål.

Søket etter kontaktpunkter og utvikling av et felles mål har en positiv effekt på normalisering av forholdet mellom motstandere, fører til en rolig, rasjonell og derfor produktiv løsning av konflikten.

Å strebe etter gjensidig tillit fra partene. Når en konflikt har oppstått eller fortsetter, er det vanskelig å snakke om parternes tillit. Partenes bevissthet om behovet for å løse problemet fredelig, dvs. gjennom forhandlinger, lanserer en mekanisme for å etablere gjensidig tillit. En annen psykologisk forhandlingsmekanisme er å sikre maktbalansen og gjensidig kontroll av partene. Dette er at i løpet av forhandlingene søker partene å opprettholde den første eller nye maktbalansen og kontrollen over handlingene til den andre siden. Maktbalansen påvirkes vesentlig ikke bare av de virkelige mulighetene på den andre siden, men også av måten disse mulighetene oppfattes på. I forhandlinger er det ofte ikke makten deltakeren faktisk har som er viktig, men hvordan den vurderes av motparten.

I forhandlinger prøver hver av partene å få mest mulig ut av sine evner. Utvalget av midler som tiltrekkes er ganske stort: fra overtalelse til trusler og utpressing. Men takket være opprettholdelsen av maktbalansen er forhandlinger i gang. Hvis en av partene kraftig styrker sin makt, tar motstanderen enten en timeout eller stopper forhandlinger. Det er også mulig å gjenoppta konflikthandlinger.

De vurderte metodene for å håndtere konfliktsituasjoner er spesielt relevante i så små organisasjoner som "LLC" TRADING HOUSE "STM". Grunnleggende anbefalinger for forebygging og forebygging av konflikter i organisasjonen "LLC" TRADING HOUSE "STM". Å ta informerte ledelsesbeslutninger er den viktigste betingelsen for å forebygge konflikter på alle nivåer. Konflikter er ikke forårsaket av beslutningene selv, men av motsetningene som oppstår under implementeringen. Før du bestemmer deg for hvordan du skal handle i en gitt situasjon, er det nødvendig å gjøre noe arbeid, som har sin egen sekvens og stadier. Den første fasen i utarbeidelsen av et ledelsesbeslutning er konstruksjonen av en informasjonsmodell av den nåværende tilstanden til kontrollobjektet. Informasjonsmodellen som beskriver den nåværende tilstanden til kontrollobjektet lar deg svare på spørsmålet: "Hva er der?" Poenget er ikke bare å skaffe detaljert informasjon om kontrollobjektet, men også å sikre at denne informasjonen objektivt gjenspeiler både positive og negative aspekter i tilstanden. For å ta en effektiv ledelsesbeslutning, er det viktig å identifisere trender i utviklingen av ledelsesobjektet til dags dato. På den andre fasen av forberedelsen av avgjørelsen, blir et svar gitt på spørsmålet: hvorfor, av hvilke grunner, er objektet for ledelsen i staten der den befant seg? Denne modellen kalles forklarende og lar deg svare på spørsmålet: "Hvorfor er dette?"

Forhandling er et eldgammelt og universelt middel for menneskelig kommunikasjon. De lar deg finne enighet der interesser ikke sammenfaller, meninger eller synspunkter er forskjellige. Historisk sett gikk utviklingen av forhandlingene i tre retninger: diplomatisk, handel og løsning av kontroversielle problemer. Forhandlinger betraktes nedenfor som et middel til å avslutte konflikten når motstanderne har brukt opp mulighetene for kraftfull løsning av motsigelsen.

^) 38,1. generelle egenskaper

forhandlinger: essens, typer og funksjoner

Partene kommer til en forståelse av behovet for forhandlinger når konfrontasjon ikke gir resultater eller blir ulønnsomt. Det er to typer forhandlinger: gjennomført innenfor rammen av konfliktforhold og i samarbeid. Samarbeidsrettede forhandlinger utelukker ikke at partene kan ha alvorlige uenigheter og på denne bakgrunn oppstår en konflikt. Den motsatte situasjonen er også mulig når tidligere rivaler etter å ha løst konflikten begynner å samarbeide. Det trengs forhandlinger å ta felles beslutninger. Hver forhandler bestemmer selv om han vil godta et bestemt forslag eller ikke. En felles løsning er en enkelt løsning som partene ser på som best i den gitte situasjonen.

Forhandlinger er unødvendige hvis motsetningen kan overvinnes på grunnlag av lovgivende eller andre forskrifter. Imidlertid er mange problemer ikke enklere, billigere og raskere å løse.

500 VIII.

gjennom domstolene, og gjennom forhandlinger. I USA står slike situasjoner for 90-95 % av alle sivile krav.

Det er forskjellige tilnærminger til klassifisering av forhandlinger. En av dem er basert på å markere de ulike målene til deltakerne.

1. Forhandlinger om forlengelse av eksisterende avtaler. For eksempel en midlertidig avtale om opphør av fiendtlighetene.

2. Normaliseringsforhandlinger. De utføres med det formål å overføre motstridende forhold til mer konstruktiv kommunikasjon av motstandere. Ofte utført med deltagelse av en tredjepart.

3. Omfordelingsforhandlinger. En av partene krever endringer i sin favør på bekostning av den andre. Disse kravene er vanligvis ledsaget av trusler fra angripende side.

4. Forhandlinger for å skape nye forhold. Målet deres er å danne nye relasjoner, inngå nye avtaler.

5. Forhandlinger for å oppnå bivirkninger. Sekundære spørsmål løses (demonstrasjon av fred, klarhet i stillinger, distraksjon, etc.).

Avhengig av hvilke mål som forfølges av forhandlerne, forskjellige forhandlingsfunksjoner.

Informasjonsmessig (partene er interessert i å utveksle synspunkter, men er av noen grunn ikke klare for felles handlinger);

Kommunikativ (knytte nye forbindelser, relasjoner);

Regulering og koordinering av tiltak;

Kontroll (for eksempel angående gjennomføring av avtaler);

Distraksjoner (en av partene søker å kjøpe tid til å omgruppere eller bygge opp styrker);

Propaganda (lar en av partene vise seg i et gunstig lys i offentlighetens øyne);

Utsettelse (en av partene går til forhandlinger for å gi motstanderen håp om en løsning på problemet, for å roe henne ned).

Det er tre typer felles beslutninger fra forhandlere:

Kompromiss, eller "mellomløsning";

Asymmetrisk løsning, relativt kompromiss;

Å finne en grunnleggende ny løsning gjennom samarbeid.

38. 501

La oss se nærmere på dem i forhold til forhandlingsproblemet.

Den første typen løsning er kompromiss, når partene gjør gjensidige innrømmelser. Dette er en typisk forhandlingsløsning. Et kompromiss er reelt når partene er klare til å tilfredsstille minst en del av hverandres interesser. Samtidig er det viktig at det er kriterier som gjør det mulig å fastslå lovligheten av krav eller likhet mellom innrømmelser. Det er enda bedre hvis ekvivalensen av trinn mot hverandre kan kvantifiseres.

Imidlertid må man oftere møte situasjoner når kriteriene er uklare eller partene ikke finner den "midten" i forhold til hvilken de kan bevege seg, og gir etter for hverandre. I slike tilfeller er det nødvendig å se etter et interessefelt. Ved å gi flere innrømmelser på en sak som er mindre viktig for ham selv, men mer betydningsfull for motstanderen, får forhandleren mer på en annen sak som synes han er den viktigste. Som et resultat er det en «utveksling» av innrømmelser i forhandlingene. Det er viktig at disse innrømmelsene ikke går utover minimumsverdiene for begge parters interesser (Figur 38.1). Denne tilstanden kalles "Pareto-prinsippet" etter den berømte italienske vitenskapsmannen Vilfredo Pareto (1848-1923), som underbygde dette prinsippet tilbake i 1904.

Når statusene, mulighetene for makt og kontroll, så vel som interessene til partene ikke lar dem finne en "mellom" løsning, kan partene komme til asymmetrisk løsning. Da overgår innrømmelsene til den ene siden betydelig innrømmelsene til den andre. Motstanderen, som mottar klart mindre enn den betingede halvdelen, går bevisst til dette, for ellers vil han lide enda større tap. Løsningens asymmetri observeres når nederlaget til en av partene konsolideres gjennom forhandlinger. Graden av asymmetri kan variere.

Den tredje typen løsning er at forhandlere løser motsetninger ved finne en helt ny løsning, som gjør denne motsetningen ubetydelig. Prinsippene for å ta en slik beslutning ble utviklet av de amerikanske ekspertene R. Fisher og W. Yuri og publisert på begynnelsen av 1980 -tallet. Arbeidet deres er bare i USA.

502 VIII. Teori og praksis for konfliktløsning

holdt 16 utgaver og ble oversatt i 30 land i verden. Denne metoden er basert på analysen av den sanne interessebalansen, som krever møysommelig, åpent og kreativt arbeid fra begge sider.

Renter t k side A

Maksimum

side B Minimum maksimum

Ris. 38.1. Problemfelt med alternativer for kompromissløsninger i forhandlinger (skyggelagt)

Å finne en ny løsning er mulig gjennom en endring i verdisystemet, for eksempel ved å inkludere dette problemet i en bredere sammenheng. Derfor er det i forhandlinger noen ganger nyttig å gå utover grensene satt av deltakerne, å vurdere problemet bredere enn de opprinnelig fastsatte posisjonene, og da kan det hende at partene ikke blir pålagt å gi innrømmelser i det hele tatt. Søket etter en grunnleggende ny løsning er vanskeligere og krever en ikke-standard tilnærming. Men det åpner også for helt andre perspektiver. Med andre ord, hvis et kompromiss og en asymmetrisk løsning er aritmetikken til forhandlingene, så er den prinsipielle tilnærmingen allerede forhandlingsprosessens algebra.

38.2. Forhandlingers dynamikk

Forhandlinger som en kompleks prosess, heterogen i oppgaver, består av flere stadier: forberedelse til forhandlinger, prosessen med deres gjennomføring, analyse av resultatene, samt gjennomføringen av avtalene som er oppnådd. Forhandlingsdynamikken er utviklet de siste årene av M. Lebedeva. La oss vurdere disse stadiene mer detaljert.

503

Forberedelse til forhandlinger. Forhandlingene begynner lenge før partene setter seg til bords. Faktisk begynner de fra det øyeblikket en av partene (eller en mekler) starter forhandlinger og deltakerne begynner å forberede dem. Fremtiden for forhandlingene og avgjørelsene som tas på dem, avhenger i stor grad av hvordan forberedelsen utføres. Forberedelse til forhandlinger utføres i to retninger: organisatorisk og innholdsmessig.

TIL organisatoriske spørsmål forberedelsene inkluderer: dannelse av en delegasjon, fastsettelse av sted og tidspunkt for møtet, dagsorden for hvert møte, koordinering med interesserte organisasjoner om spørsmål knyttet til dem. Dannelsen av delegasjonen, bestemmelse av hodet, kvantitativ og personlig sammensetning er av stor betydning. Det hender at en person blir utnevnt til leder for en forhandlingsdelegasjon bare basert på hans offisielle status, uten å ta hensyn til hans kompetanse på fordelene ved problemet som diskuteres. Det er viktig at delegasjonen er et enkelt team, hvor alle jobber for å lykkes med forhandlingene, og ikke for å se bedre ut i ledelsen. Som den amerikanske filosofen Emerson bemerket, "blir en roer på en båt med flere åre ikke rost for sin opprinnelige oppførsel."

Innholdssiden av forberedelsen til forhandlinger inkluderer: analyse av deltakerens problem og interesser; dannelse av en felles tilnærming til forhandlinger og deres egen holdning til dem; identifisering av mulige løsninger. Før partene begynner å forberede seg til forhandlinger, analyseres problemet som skal løses. Hva er essensen? Er det andre måter å løse det på som krever mindre kostnad og innsats? De kan finnes både innenfor rammen av ensidige handlinger og på grunnlag av forhandlinger med en motstander. Det er nødvendig å utvikle en felles tilnærming til forhandlinger - konseptet deres. I motsetning til posisjon er begrepet forhandling et mindre flytende element. Når en felles tilnærming til forhandlinger dannes, bestemmes oppgavene som vil bli implementert på dem. Mulige løsninger må identifiseres. Ulike løsninger utvikles, vurderes og rangeres avhengig av graden av aksept for begge parter.

504 VIII. Teori og praksis for konfliktløsning

Deltakerne bør tenke gjennom forslag som tilsvarer et eller annet løsningsalternativ, samt deres argumentasjon. Forslag er de viktigste elementene i en stilling. Selv en god idé, uten å være kledd i en klar form for forslag, kan gå til grunne. Ordlyden i setninger bør være enkel og unngå tvetydighet. Argumenter må alltid være objektive.

For å forbedre effektiviteten av treningen er følgende mulig:

Utøve økonomisk, juridisk eller annen ekspertise;

Utarbeide balanser (forskjellige løsninger er skrevet på et ark, og mot hver av dem - de mulige positive og negative konsekvensene av vedtakelsen);

Å gjennomføre en gruppediskusjon om individuelle forhandlingsspørsmål ved bruk av "brainstorming" -metoden;

Ekspertundersøkelse for å vurdere alternativer for løsninger;

Bruk av datateknologi for simulering; identifisere graden av risiko og usikkerhet; valg av regler og prosedyrer for beslutningstaking; optimalisering av beslutningsprosessen ved bruk av en datamaskin som en "tredjepart".

Forhandling. Selve forhandlingene starter fra det øyeblikket partene begynner å diskutere problemet. For å navigere i forhandlingssituasjonen, er det nødvendig å forstå godt hva interaksjonsprosessen er i forhandlinger, hvilke stadier den består av. Vi kan snakke om tre forhandlingsfaser:

Avklaring av interesser, konsepter og posisjoner til deltakerne;

Diskusjon (begrunnelse av deres synspunkter og forslag);

Koordinering av stillinger og utvikling av avtaler.

Under avklaring av interesser og posisjoner fjerner informasjonsusikkerhet om problemet under diskusjon. Det er et "felles språk" med en forhandlingspartner. Når du diskuterer spørsmål, må du sørge for at partene ved samme begrep forstår det samme, og ikke forskjellige ting. Avklaringsstadiet manifesteres i presentasjonen av posisjoner fra partene (innføring av offisielle forslag) og avklaring av dem. Ved å fremme forslag, oppfatter partene dermed

38. Forhandlingsprosess som en måte å løse konflikter på505

omfordele sine prioriteringer, deres forståelse av mulige måter å løse problemet på.

Diskusjon (argumentasjon) stadium har som mål å begrunne sin egen posisjon så tydelig som mulig. Det får særlig betydning om partene ledes av en løsning på problemet gjennom et kompromiss. Under diskusjonen blir motstanderen vist hva og hvorfor siden ikke kan gå. Diskusjonen er en logisk videreføring av avklaring av posisjoner. Partene, ved å komme med argumenter under diskusjonen, uttrykke vurderinger til partnernes forslag, viser hva og hvorfor de grunnleggende er uenige, eller tvert imot, hva som kan bli gjenstand for videre diskusjon. Hvis partene søker å løse problemet gjennom forhandlinger, bør resultatet av argumentasjonstrinnet være definisjonen av et rammeverk for en mulig avtale.

Den tredje fasen er koordinering av stillinger. Det er to faser av enighet: først, enighet om den generelle formelen, og deretter detaljene. Når man utvikler en generell formel for en avtale, og deretter når den er detaljert, går partene gjennom alle tre stadier: avklaring av standpunkter, diskusjon og avtale.

Stadiene som er skissert følger selvfølgelig ikke alltid strengt etter hverandre. Partene kan klargjøre standpunkter og kan bli enige om spørsmål eller forsvare sitt synspunkt ved å danne spesielle ekspertgrupper for dette. På slutten av forhandlingene kan deltakerne igjen gå videre med å avklare enkelte elementer i sine posisjoner. Men i det store og hele bør logikken i forhandlingene bevares. Brudd på den kan føre til forsinkelser i forhandlingene og til og med sammenbrudd.

Den siste perioden i forhandlingsprosessen er analyse av forhandlingsresultater og gjennomføring av inngåtte avtaler. Det er generelt akseptert at dersom partene signerte et bestemt dokument, betyr det at forhandlingene ikke var forgjeves. Men eksistensen av en avtale gjør ennå ikke forhandlinger vellykkede, og fraværet betyr ikke alltid at de mislykkes. Subjektive vurderinger av forhandlingene og deres resultater er den viktigste indikatoren på suksess i forhandlingene. Forhandlinger kan betraktes som vellykket hvis begge sider setter pris på resultatene deres.

En annen viktig indikator på suksessen til forhandlingene er graden av løsning av problemet. Oss-

506

Vandrende forhandlinger innebærer en løsning på problemet, men deltakerne kan se på ulike måter hvordan problemet er løst.

Den tredje indikatoren for suksess i forhandlingene er oppfyllelsen av sine forpliktelser fra begge parter. Forhandlingene er avsluttet, men samspillet mellom partene fortsetter. Implementering av vedtakene som er fattet avventer. I løpet av denne perioden dannes det en idé om påliteligheten til den nylige motstanderen, om hvor strengt han følger avtalene.

Etter at forhandlingene er fullført, er det nødvendig å analysere deres materielle og prosedyremessige side, dvs. diskutere:

Hva bidro til suksessen til forhandlingene;

Hvilke vanskeligheter oppsto, hvordan de ble overvunnet;

Hva ble ikke tatt i betraktning ved forberedelsene til forhandlingene og hvorfor;

Hva var oppførselen til motstanderen i forhandlingene;

Hvilken forhandlingserfaring kan brukes.

^^ 38,3. Psykologiske mekanismer og teknologi i forhandlingsprosessen

Forhandlingsprosessen er en bestemt type felles aktivitet. Det særegne ligger i det faktum at målene og interessene, og enda mer, er ikke partienes posisjoner. Spesifisiteten ligger også i at i forhandlingene er hver motstander i nærkontakt med den andre, tvinges til å regne med sine handlinger. Derfor har forhandlinger som en sosial-psykologisk prosess psykologiske mekanismer og teknologi. Psykologiske mekanismer er et integrert sett av mentale prosesser som gir bevegelse til et bestemt resultat i samsvar med en ofte påtruffet sekvens. Dette er et stabilt mønster av mentale handlinger (A. Nalchadzhian). Vi kan si at teknologi gir svaret på spørsmålet "Hvordan?", Og psykologiske mekanismer - på spørsmålet "Hvorfor?"

Psykologiske mekanismer i forhandlingsprosessen. Følgende mekanismer skiller seg ut: koordinering av mål og interesser;

38. Forhandlingsprosessen som en måte å løse konflikter på507

strebe etter gjensidig tillit fra partene; sikre maktbalansen og gjensidig kontroll av partene.

Justering av mål og interesser. Forhandling blir til forhandling eller diskusjon gjennom denne mekanismen. Uansett hvilken ordning forhandlingene er organisert etter, kan de bare oppnå resultater gjennom koordinering av mål og interesser. Graden av enighet som oppnås kan variere: fra fullstendig interesseoverveielse til delvis. I disse tilfellene anses forhandlingene som vellykkede. Dersom forhandlingene ikke ble avsluttet med en avtale, betyr ikke det at det ikke ble enighet. Det var bare det at under forhandlingsprosessen kunne ikke motstanderne være enige.

Essensen i mekanismen ligger i det faktum at partene, på grunnlag av å skiftevis nominere og begrunne sine mål og interesser, diskutere deres kompatibilitet, utvikler et avtalt felles mål.

Justeringen av mål og interesser er mer effektiv hvis følgende er gitt:

Orientering av partene til løsningen av problemet, "til årsaken";

Gode eller nøytrale mellommenneskelige forhold til motstandere;

"" Respektfull holdning til motstanderen;

Åpne stillinger, presentasjon av klare individuelle mål;

Evnen til å justere målene dine.

Jakten på kontaktpunkter og utviklingen av et felles mål har en positiv effekt på normaliseringen av forholdet mellom motstandere, fører til en rolig, rasjonell og derfor produktiv løsning av konflikten. Forsøk på å forene mål og interesser er dobbelt så sannsynlig å føre til normalisering av forholdet mellom partene enn i fravær av slike forsøk.

Å strebe etter gjensidig tillit fra partene. Som et sosial-psykologisk fenomen er tillit enhet i oppfatningen av en annen person og holdning til ham. Fremhev potensial og ekte tillit. Hvis en person sier til en annen at han stoler på ham, betyr dette at han vet hvordan denne andre kan opptre i en gitt situasjon, forventer positive handlinger i forhold til seg selv og derfor behandler han ham på denne måten

508 VIII. Teori og praksis for konfliktløsning

Når en konflikt har oppstått eller fortsetter, er det vanskelig å snakke om parternes tillit. Motstand, negative følelser og den resulterende skaden kan bare skape mistillit og forventning om fare. Men hvis partene ble enige om å forhandle, er konfrontasjonen over, om enn midlertidig. Bevissthet fra partene om behovet for å løse problemet fredelig, det vil si gjennom forhandlinger, lanserer en mekanisme for å etablere gjensidig tillit. Selvfølgelig er partene i faresonen ved å bli tvunget til å stole på en nylig motstander. Imidlertid bidrar forsoning av interesser, skritt mot hverandre, svekkelse av negative følelser, korrigering av forvrengte oppfatninger til utvikling av gjensidig tillit. Mange eksperter anser tillit som nøkkelen i forhandlinger (A. Ross, B. Ward). Jo mer stabil tilliten mellom partene er, desto større er sjansene for en konstruktiv løsning på problemet.

En annen psykologisk forhandlingsmekanisme er sikre maktbalansen og gjensidig kontroll av partene. Dette er at i løpet av forhandlingene søker partene å opprettholde den første eller nye maktbalansen og kontrollen over handlingene til den andre siden. Den enes makt i forhold til den andres makt er viktig, samt hvordan hver deltaker vurderer den andres evner. Makt blir noen ganger sett på som motstanderens rangering. Makt bestemmer mulighetene for å påvirke den andre.

Maktbalansen påvirkes vesentlig ikke bare av de virkelige mulighetene på den andre siden, men også av måten disse mulighetene oppfattes på. I forhandlinger er det ofte ikke makten deltakeren faktisk har som er viktig, men hvordan den vurderes av motparten. Derfor kan utfallet av forhandlinger ikke påvirkes av den faktiske, men av den tilsynelatende tilstanden.

I forhandlinger prøver hver side å få mest mulig ut av sine evner. Utvalget av midler som tiltrekkes er ganske stort: fra overtalelse til trusler og utpressing. Men takket være opprettholdelsen av maktbalansen er forhandlinger i gang. Hvis en av partene styrker kraften kraftig, tar motstanderen enten en time-out eller stopper forhandlingene. Det er også mulig å gjenoppta konflikthandlinger.

Forhandlingsteknologi.(Begrepet "teknologi" er avledet fra gresk. "Techne" - kunst, håndverk, dyktighet).

38. Forhandlingsprosessen som en måte å løse konflikter på509

Forhandlingsteknologi er et sett med handlinger utført av partene under forhandlinger og prinsippene for implementeringen av dem. Det inkluderer måter å presentere en posisjon på, prinsipper og taktikker for samhandling med en motstander.

Tildel fire metode for innsending av stilling, som kan brukes av forhandlere: åpne en posisjon, lukke en posisjon, vektlegge fellesskap i posisjoner, understreke forskjeller i posisjoner.

Hvis talen karakteriserer ens egen posisjon uten å sammenligne den med partnerens posisjon, anses en slik handling som å åpne en posisjon. Når en forhandler kritiserer motstanderens posisjon uten å sammenligne den med sin egen posisjon, så har vi posisjonen til å bli stengt. Dersom en deltaker sammenligner to eller flere posisjoner, så kan dette avhengig av hva som vektlegges i presentasjonen vurderes enten som vektlegging av fellesskap, eller som vektlegging av forskjeller. Å legge vekt på fellesskap og å åpne en posisjon er analogt med "myk", samarbeidsvillig atferd, og å fremheve forskjeller og lukke posisjoner er analogt med en rigid, konkurransedyktig type forhandling.

For konstruktiv interaksjon med en motstander under forhandlinger kan følgende anbefales

Forhandlinger bør holdes i eget rom. Vertsforhandlerne må ta plass i forhandlingsrommet før ankomsten av representantene fra den andre siden.

Det oppleves som manglende respekt for en partner hvis hilseren introduserer ham i et tomt rom, og verten og hans kolleger kommer inn der etter det og dessuten ikke samtidig. Negativ holdning er forårsaket av fravær eller samtaler fra mottakeren fra møterommet. For de besøkende skaper dette inntrykk av enten det tidlige besøket, selv om det tidligere var avtalt, eller respektløs for dem, eller en ugunstig hendelse fra mottakerens side. Uansett fører dette til unødvendig nervøsitet, noe som ikke bidrar til forretningshensyn. Gjentatte utganger av en leder kan oppfattes som hindringer. Situasjonen vurderes også når forhandlinger føres av en ansatt som har en lavere offisiell stilling og ikke har rett til å ta avgjørelser som forplikter organisasjonen. Dette kan bety at vertssiden ikke er interessert i å løse problemene som møtet fant sted for. Lederens avgang fra forhandlingene er bare mulig når alle de grunnleggende spørsmålene er løst og partene bare trenger å bli enige om visse detaljer, men i dette tilfellet må samtykke fra den andre siden innhentes.

Verten må ønske sine gjester hjertelig velkommen (i mange anerkjente selskaper gjøres dette "ved døren"). Samtidig skal dine bevegelser og smil, adressert til gjestene, uttrykke oppriktig glede av å møte dem. Overdreven entusiasme, et uoppriktig smil kan gjøre gjestene forsiktige, og manererisme og arroganse kan forårsake harme.

Verten må introdusere sine kolleger ved navn og verv, inkludert representanter for andre organisasjoner som er invitert til forhandlingene. Deretter introduserer lederen for det andre partiet sine kolleger. Hvis forhandlerne ikke kjenner hverandre veldig godt eller møtes for første gang, bør de først bytte visittkort. Når du legger kortene foran deg i den rekkefølgen forhandlingspartnerne sitter i, er det enkelt å føre en samtale, referere til hverandre ved navn og samtidig ha en god ide om autoritets- og kompetansenivået til samtalepartnerne.

Tradisjonelt sett tar gjestene plass vendt mot vinduet, med ryggen mot døren. I en uformell setting er et blandet sitteområde å foretrekke, da dette muliggjør en ærlig meningsutveksling. Partienes ledere sitter vanligvis side om side, resten av møtedeltakerne - ved sympati eller ved underordnelsesprinsippet. Etter at alle har tatt plass ved forhandlingsbordet, bør tilgangen til møterommet avsluttes, med unntak av de som i tillegg er invitert, noe som er svært uønsket.

Det skal understrekes at tilstedeværelsen av anonyme vitner ved samtalene oppfattes med fordommer og skaper alarmerende bekymring som ikke bidrar til en ærlig forretningssamtale.

Uavhengig av viktigheten av forhandlinger, bør de begynne med uformelle fraser som understreker mottakerens oppmerksomhet til samtalepartnerne, hans personlige velvillige interesse for dem. Effektiviteten av samtalen avhenger av stilen til dens oppførsel, innholdet i spørsmålene, rekkefølgen og riktigheten av deres formulering. Selv om flere personer kan delta i forhandlinger på begge sider, bør samtalen som regel foregå mellom lederne. Det er uakseptabelt hvis lederen under forhandlinger blir avbrutt av kollegene. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt om spesifikke problemer, men i de fleste tilfeller bør moderatoren ta på seg hele byrden av samtalen på hele spekteret av diskuterte problemer.

Under samtalen bør du på den ene siden unngå direkte spørsmål som krever svar "ja" eller "nei". På den annen side, formuler spørsmålene dine tydelig, ikke få partneren din til å gjette hva du prøver å oppnå fra ham, ikke prøv tålmodigheten hans. Du kan ikke åpent presse partneren din til å ta en beslutning som bare er gunstig for deg, men når forskjellene er overvunnet, bør du ikke utsette å fikse avtalen, for ikke å forlate samtalepartneren muligheten til nye tanker og nøling.

Forhandlinger bør starte med de viktigste sakene på dagsordenen, og prøve å gradvis oppnå enighet om grunnleggende spørsmål. Deretter diskuterer de problemene som kan forhandles relativt enkelt og uten mye tid, og bare deretter gå videre til viktige spørsmål som krever detaljert analyse. Prøv å strukturere samtalen på en slik måte at behandlingen av spørsmål du er enstemmig om, gikk foran diskusjonen om diskusjonsspørsmål. Det er svært viktig å gjennomføre forhandlinger på en slik måte at samtalepartneren i første fase ikke har grunn til å gi et negativt svar. Hvis en person sa «nei», ber hans indre logikk ham om å forbli i denne posisjonen, selv om han selv kan føle det umotiverte i hans negative svar. Av samme logikk, jo mer positive beslutninger som tas i den innledende fasen av forhandlingene, jo vanskeligere er det å ta et kategorisk negativt standpunkt senere, selv om det er gode grunner. Det er imidlertid nyttig å huske at det negative svaret er riktigheten av utsagnet deres. Selv om flere personer kan delta i forhandlinger på begge sider, bør samtalen som regel foregå mellom lederne. Det er uakseptabelt hvis lederen under forhandlinger blir avbrutt av kollegene. Selvfølgelig kan han gi ordet til en av dem, spesielt om spesifikke problemer, men i de fleste tilfeller bør moderatoren ta på seg hele byrden av samtalen på hele spekteret av diskuterte problemer.

Det kan virke paradoksalt, men suksessen med forhandlinger er ofte avhengig av evnen til å lytte til samtalepartneren. Ingenting smigrer samtalepartneren som oppmerksomhet på ordene hans. Oppmerksomheten må være oppriktig, ettersom det prangende kan oppdages av ham, fornærme ham og føre til vanskeligheter i forhandlingene.

Forhandlinger bør starte med de viktigste sakene på dagsordenen, og prøve å gradvis oppnå enighet om grunnleggende spørsmål. Deretter diskuterer de problemene som kan forhandles relativt enkelt og uten mye tid, og bare deretter gå videre til viktige spørsmål som krever detaljert analyse. Prøv å strukturere samtalen på en slik måte at behandlingen av spørsmål du er enstemmig om, gikk foran diskusjonen om diskusjonsspørsmål. Det er veldig viktig å føre forhandlinger på en slik måte at samtalepartneren i sin første fase ikke har grunn til å gi et negativt svar. Hvis en person sa «nei», ber hans indre logikk ham om å forbli i denne posisjonen, selv om han selv kan føle det umotiverte i hans negative svar. Av samme logikk, jo mer positive beslutninger som tas i den innledende fasen av forhandlingene, jo vanskeligere er det å ta et kategorisk negativt standpunkt senere, selv om det er gode grunner. Det er imidlertid nyttig å huske at et negativt svar fra samtalepartneren din i forhandlinger bare kan være en taktisk enhet. Hvis han ikke argumenterer veldig kategorisk, kan dette bety å vente på et kompromissforslag. Diplomater har en spøk: "Hvis en diplomat sa" nei "- betyr det" kanskje ", hvis en diplomat sa" kanskje "- betyr det" ja ", hvis en diplomat sa" ja "- så er det ikke en diplomat." Derfor, etter å ha mottatt et negativt svar, bør spørsmålet stilles på en annen måte, med en annen motivasjon, og akseptere "skylden" for den "unøyaktige" formuleringen i det første tilfellet.

Innvendinger av alle slag er naturlige. Uten noen motstand kan det ikke være noen forhandlinger som sådan, men god forberedelse og dyktig oppførsel av dem fjerner innvendinger. Prøv derfor å holde deg til den testede taktikken:

forklar forslaget klart;

ikke lov noe umulig;

lære å avvise urealistiske krav;

skriv ned alt du er enig i og hva du lover;

ikke tro årsaken til avslaget hvis det ikke er overbevisende begrunnet;

ikke gå inn i direkte konfrontasjon;

Diskuter vanskelige spørsmål helt til slutt, når det allerede er oppnådd enighet om alle andre og når ingen av deltakerne i forhandlingene ikke lenger er interessert i deres mislykkede utfall.

Vær streng med dine ord og uttrykk. Oppgi bare pålitelige fakta og logisk begrunnede, bevisbaserte årsaker til din posisjon. Du bør alltid anta at den andre siden kjenner saken, mulige løsninger, dine interne forhold bedre enn du tror. Ved den første oppdagelsen av "uoverensstemmelser" med virkeligheten, kan samtalepartneren tvile på din profesjonalitet, og i fremtiden kan dette skape tvil om virksomhetens soliditet. Hvis du tar feil og du vet at den andre personen følte det, så innrøm det umiddelbart. Dette vil avvæpne motstanderen og bevare muligheten for normale forretningskontakter, ellers blir du tvunget til å komme med unnskyldninger, noe som vil skade din personlige prestisje og påvirke forhandlingene negativt.

Ikke hast med å pålegge samtalepartneren dine "verdifulle" ideer og "ideelle" løsninger. De kan bli slike hvis de «oppstår» i hodet hans. For å gjøre dette er det nødvendig å lære å presentere ideer som ved en tilfeldighet, men slik at samtalepartneren oppfatter dem og senere kan uttrykke dem som sine egne. Vi møter ofte et slikt psykologisk fenomen, men bruker sjelden denne teknikken i forretningsforhold.

Ikke ignorere detaljene, selvfølgelige "småtingene", spesielt hvis samtalepartneren nøler. Det er ganske åpenbart at samtalepartneren generelt kan kjenne problemet like godt som deg. Men han kan kanskje ikke noen spesifikke detaljer, og folk er sjelden enige om det uforståelige. Det er tilrådelig i forhandlinger å unngå emner og uttrykk som kan virke for samtalepartneren å skjule en skjult undertekst (nye forhold, forpliktelser), som han i hovedsak ikke er klar til å vurdere.

Respekter samtalepartnerens mening. Prøv å ikke avbryte ham. Det er skrevet hundrevis av bøker og tusenvis av artikler om forhandlingskunsten, men til slutt er det ikke det taleren sier som betyr noe, men hva samtalepartnerne hans hører og forstår. Dette er spesielt viktig når du snakker på et fremmed språk. Derfor bør foredragsholderen vurdere ordene sine fra lytternes perspektiv, samtidig som han legger merke til hva slags reaksjon de forårsaker. Dette understreker nok en gang behovet for nøye forberedelser til forhandlingene. Å lytte er like viktig. Lytteren har, i motsetning til høyttaleren, ikke råd til å bli distrahert selv et øyeblikk, siden det talte ordet er irreversibelt, og den logiske forbindelsen mellom talen er tapt med det. En person som ikke vet hvordan eller ikke vil lytte, viser forakt for samtalepartneren, respektløs for ham som person, og folk trenger empati selv når det gjelder forretningsforbindelser.

Det er nyttig å lære å fremheve og huske (skrive ned) hovedpunktene i samtalepartnerens tale, analysere forslagene hans, prøve å forutsi det videre forløpet av argumentasjonen og konklusjonene han kan trekke. Men når man gir samtalepartneren anledning til å snakke, bør man ikke glemme det forberedte forhandlingsprogrammet. Samtalens kunst ligger også i evnen til raskt, klart og logisk å stille spørsmål, oppmuntre samtalepartneren til å snakke ikke bare om problemer, prospekter, planer, men også om midlene for deres løsning og praktisk gjennomføring; ikke bare om vanskeligheter, men også om årsakene til at de oppstår, mulighetene for å overvinne og forhindre dem.

Du bør aldri komme med kommentarer til samtalepartneren, enn si å forelese ham. Hvis han uttrykte en tanke og du tror det er feil og til og med helt sikker på at det er feil, må du ikke kutte ham, spesielt foran kolleger eller fremmede. Ved den første pausen i monologen hans, erkjenne at resonnementet hans kan være et resultat av en feilaktig (uklar) formulering av spørsmålet fra deg, og tilby deg å rolig sortere ut fakta. Dette vil umiddelbart stoppe tvisten, tvinge samtalepartneren til å innrømme muligheten for feil fra hans side og overføre møtet til mainstream av en forretningsanalyse av fakta. Det er tilrådelig å snakke rolig og stille, selv i de mest akutte situasjonene. Evnen til å beherske seg selv og håndtere sine handlinger og følelser er en uunnværlig egenskap hos en forretningsperson. Hold deg til den "gyldne" regelen: forhandle overbevisende, men ikke-påtrengende.

Avstå fra tomme løfter og forsikringer. Det ville være en illusjon å tro at forhandlingspartnere kan overlates. Husk at de også er godt forberedt og rimelig kan argumentere med forslagene sine uten å falle for alle slags triks.

Samtidig bør du ikke tillate manipulering av bevisstheten din. Det er to manipulasjonssystemer: direkte og skjult. Når du er kjent, opptrer de åpent, og du kan bli offer for vanlige språkskift. Det er vanskelig å ikke falle under påvirkning av mennesker som baserer sin tale på verdivurderinger. Og det er "sokratisk" manipulasjon: en person går hele veien og innser først da at han ikke gikk selv, men ble ledet av hånden. Det er ingen oppskrift på frelse her. Det er som i en krig - enten vinner eller taper du. Alt avhenger av din erfaring, bevissthet og motiver fra den andre siden.

I forretningsforhandlinger bør du ikke bruke adressen «du», selv om det anses som god form å bruke personnavn («min venn Helmut»).

Under en samtale trenger du ikke berøre noe med hendene, tromme med fingrene, trykke på hånden eller foten, leke med ansiktsuttrykk eller på annen måte vise følelsene dine. Under en samtale er det helt uakseptabelt å ta samtalepartneren ved knappen eller jakkene på jakken, klappe på skulderen, fikle med ermet, gestikulere kraftig foran ansiktet hans og obsessivt gå tilbake til problemene som allerede er diskutert. Det skal huskes at alle manifestasjoner av dine følelser, det være seg en usikkerhet, irritasjon, sorg eller glede, kan bli misforstått av samtalepartneren og koste deg tapt fortjeneste, muligheter til å etablere forretningsforhold og utdype gjensidig forståelse. Av alle mulige uttrykk for følelser under forretningskontakter er bare et smil velkommen. Den enkleste måten å glede folk på er å smile oftere. Østlig visdom sier: "Før du går inn i huset, smil!" Naturligvis må hun være oppriktig.

Det er lurt å opprettholde normale forhold til alle du kommuniserer med og bytte gratulasjonskort minst en gang i året.

Hvis det i henhold til forhandlingsplanen tilbys en forfriskning på kontorplassen, må den, med unntak av te eller kaffe, tilberedes på forhånd og være i forhandlingsrommet på et eget bord under et serviett. For større konfidensialitet, spesielt med et lite antall deltakere, kan forhandleren selv eller en av hans kolleger unne seg selv på forespørsel fra moderatoren høyt. Hvis alkohol samtidig konsumeres, skjenkes det enten av lederen for mottakeren eller hans kollega.

Ikke skynd deg å drikke før gjesten, desto mer for å helle deg en ny porsjon hvis gjesten ikke har fullført den første, selv om han ikke fullfører den til slutten av godbiten. Og når du besøker, ikke skape en situasjon som får eieren til å helle deg om og om igjen, og enda mer, ikke kreve å helle mer hvis mottakeren ikke tilbyr det. Ikke dykk dypt ned i maten, men sørg for å takke for godbiten og de vakre omgivelsene. Ikke røyk hvis askebegeret ikke er synlig i rommet, hvis andre tilstedeværende ennå ikke er ferdig med måltidet, eller hvis verten ikke selv har tent en sigarett og ikke har foreslått det for deg. I løpet av denne hvilepausen, ikke si dine meninger om ikke-forhandlingsspørsmål. Vanligvis er pausen kort, din mening utvikler seg kanskje ikke, og forretningsatmosfæren som skapes av de avbrutte forhandlingene kan bli forstyrret. Etikett tillater ikke under forhandlinger å ta av seg jakker eller å løsne knutene, bortsett fra når lederen for delegasjonen til partnerne dine foreslår å gjøre dette, og gjør det klart at tiden er inne for uformell kommunikasjon (ingen slipsøkt - "møte uten bånd").

Forhandlinger er den mest kritiske delen av forretningskontakter og langt den mest meningsfulle. Men hvis vi vil gjøre det mest verdifullt, må vi lære å håndtere konfidensielt informasjon som er innhentet under forhandlinger. I forhandlinger og korrespondanse med andre partnere, selv fra det samme selskapet, bør man ikke nevne kilden til slik informasjon, og selve informasjonen, hvis behovet oppstår for offentlig bruk, bør utarbeides på en slik måte at den ikke er assosiert med kilden. Og selvfølgelig skal du aldri bruke konfidensiell informasjon mot selve kilden ("catch the word").

Under forhandlinger kan ulike faktorer spille en avgjørende rolle, også faktorer av opportunistisk karakter. Men betydningen av disse faktorene går over tid, og da får en av partene en følelse av urettferdighet, undertrykkelse og harme. Resultat - avtalen kanselleres ensidig eller krever revisjon.

Forhandling er ikke enveiskjørt, så hver side må ta hensyn til den andres interesser og samarbeide om alternativer som er gjensidig fordelaktige. Hvis lidenskapene har blusset opp utover alle mål, gir den rådende praksisen muligheten til å avbryte forhandlingene i flere dager for å kjøle ned den emosjonelle intensiteten.

Kunsten å forhandle er å oppnå mer enn det du kan få uten forhandlinger. Sannsynligheten for suksess øker hvis du ikke skjuler interessene dine. Merkelig nok vet kanskje ikke den andre siden om dem, akkurat som du kanskje ikke er klar over hva deres sanne interesser er. Et av hovedprinsippene er å være så presis som mulig når du skisserer grensene for dine interesser, og for at argumentene dine skal gjøre et godt inntrykk på den andre siden, er det nødvendig å begrunne deres regelmessighet.

Etter hver samtale under kommersielle forhandlinger, blir det laget en journal, som den tidligere godkjente forhandlingsplanen er vedlagt. Selvfølgelig er det umulig å ta opp samtalen under forhandlinger, med mindre en spesiell ansatt er invitert til dette (med unntak av spesifikke forhandlinger, å invitere en stenograf til dem eller slå på en opptaksenhet, som noen japanske forretningsfolk gjør, regnes som uetisk overfor den andre parten). Men under forhandlingene, spesielt hvis de er mangefasetterte og berører grunnleggende spørsmål i løsningen som alle nyansene er viktige for, er det nødvendig å lage korte arbeidsnotater. Samtidig skal det ikke være noen triks eller uklarheter. Påmeldingen bør gjøres åpent av forhandleren selv eller en av hans ansatte som deltar i forhandlingene og offisielt representert av partnerne. Uansett er det nyttig å informere dem på forhånd om at du vil ta opp samtalen. Arbeidsnotatene i seg selv må strengt tatt samsvare med innholdet i forhandlingene: Det er tross alt mulig at representanten for den andre siden som sitter overfor forfatteren kan lese notatene over bordet. Den offisielle samtalen, i tillegg til fakta knyttet til de diskuterte problemene, kan inneholde noen psykologiske detaljer om partnernes oppførsel: bevegelser, kommentarer, forhandlinger med hverandre og din vurdering av dette. Opptaket skal objektivt gjenspeile alt som ble sagt, sett og hørt under forhandlingene. Det er uakseptabelt å ta opp bare det du vil høre, og dessuten det som ikke ble nevnt i det hele tatt.

En samtaleopptak er et uformelt dokument. På grunnlag av det tas ikke bare beslutninger om operative spørsmål, men langsiktige planer knyttet til involvering av mange organisasjoner og til betydelige kostnader kan utvikles og godkjennes.

Forhandlinger vil lykkes hvis følgende retningslinjer følges:

fokus på interesser, ikke stillinger;

å skille forhandlerne fra emnet for forhandlinger.

Evnen til å forhandle er en av de viktigste egenskapene til en moderne forretningsperson. Det er ingen ferdig oppskrift, men det er visse regler som bidrar til å oppnå ønsket resultat:

være punktlig og obligatorisk;

verdsetter din partners tillit;

lytt nøye til alle argumenter;

unngå overfladiske svar;

Vet hvordan du kan gå på akkord med tid;

Verne omdømmet ditt.

Det er ingen bagateller i forhandlinger. Selv miljø og service kan påvirke fremdriften deres.

Under forhandlinger plasseres blomster, frukt og mineralvann på flasker, åpne, men med kork, på bordene, og vinglass vendes (et tegn på at de ikke er brukt). Om forhandlingene drar utover, serveres te og kaffe med smørbrød og kjeks.