Conflictologie
ÎNTREBĂRILE 1 ȘI 3
Conflictul este o ciocnire de obiective, interese, poziții, opinii opuse a 2 sau mai multe persoane sau (intrapersonale)
În centrul oricărui conflict se află o situație conflictuală, ale cărei elemente sunt participanți cu obiectivele lor nepotrivite.
Obiectul conflictului este ceea ce vizează conflictul.
De-a lungul dezvoltării omenirii, există o întrebare despre relația dintre copii și părinți.
De ce unii, dorind fericirea altora, provoacă durere? De ce nu se pot înțelege cei mai apropiați oameni? Întrebări cunoscute: „Cine este de vină?” și "Ce să faci?" sta mereu în relația de generații. Uneori, aceste relații se dezvoltă în situații conflictuale.
Prin conflict înțelegem - procesul de dezvoltare și rezolvare a unor scopuri, relații și acțiuni conflictuale ale oamenilor, determinate de motive obiective și subiective. Ea se desfășoară în două acțiuni interdependente dialectic ale părților la nivel individual și de grup.
Orice conflict are următoarele elemente structurale:
· Participanții la conflict cu caracteristicile lor;
· Cauzele și sursele conflictului, precum și obiectivele conflictuale în conflict;
· Interacțiuni, de ex. tot felul de comportamente conflictuale și acțiuni de rezolvare a conflictului;
· Sfera fizică și socială sau condițiile în care se desfășoară procesul conflictual;
· Consecințele conflictului, care depind de modul în care a decurs conflictul, care sunt cauzele, condițiile, severitatea și durata acestuia, precum și amploarea acestuia.
Luați în considerare în cazul nostru doar două elemente: participanții și motivele.
Cele mai intense contradicții între părinți și copii apar atunci când aceștia din urmă ating o anumită vârstă, care se numește de obicei tranzitorie, când are loc formarea personalității.
La această vârstă, dintre toate motivele dominante, iese primul loc: autoafirmarea, determinarea statutului cuiva (uneori exagerat de nerezonabil). La vârsta de unsprezece ani (odată cu debutul pubertății), comportamentul se schimbă, adolescentul devine mai impulsiv, prezentând frecvente schimbări de dispoziție, se ceartă adesea cu semenii. Întrucât la această vârstă se observă dezvoltarea unei sfere importante, în măsura în care autoritatea din partea părinților și a profesorilor este percepută diferit decât în copilărie. Un adolescent crescut într-o atmosferă de control strict și îngrijire continuă este neajutorat și extrem de dependent de influența exterioară. Reglementarea excesivă și totalitarismul duc la negarea valorilor și autorităților bazate pe iubire, bunătate și respect.
Un alt motiv este scăderea valorii comunicării în cercul familial: prietenii, nu părinții, devin cele mai mari autorități.Cerințele venite de la părinți, în această perioadă, își păstrează influența asupra adolescentului doar dacă sunt semnificative în afara familiei, altfel provoacă proteste.
Dezvoltarea rapidă a conștiinței și a conștiinței de sine determină interesul față de sine, prin urmare, adolescentul este înclinat să se retragă în sine, este excesiv de autocritic și sensibil la criticile exterioare. La vârsta de aproximativ 4 ani, operațiile mentale se dezvoltă rapid, așa că adolescentul atribuie gândirii sale posibilități nelimitate, care, în opinia sa, este capabilă să transforme mediul. Începe să se intereseze de psihologie, critică părinții săi și devine mai selectiv în privința prieteniei.
Maximalismul independenței este principala caracteristică a adolescenților.
Psihologul spaniol Predo a efectuat un experiment. Am selectat două grupe de adolescenți 8-11 și 14-17 ani (25 de persoane fiecare). Printre ei se numărau doar cei care îl considerau pe tatăl lor cea mai iubită și respectată persoană. Toți au trebuit să evalueze performanța tatălui lor și a celui mai bun prieten al lor la exerciții fizice. 20 de adolescenți dintr-un grup și 19 din altul au evaluat șansele colegilor lor mai mari. În comparații reale, rezultatul a fost invers. S-a dovedit că în spatele supraevaluării rezultatelor semenilor se află o stime de sine inconștientă, dar puternic crescută: adolescentul vrea să se afirme și să-și depășească tatăl.
Este important în adolescență să-și dea seama de propria individualitate, originalitate și diferență. Motivul principal al comportamentului este dorința de a se impune într-o echipă de semeni, de a câștiga autoritatea, respectul și atenția camarazilor. Pentru el, situațiile de stres și risc sunt deosebit de importante. Subiectul atenției sale constante sunt trăsături de caracter precum intenția, determinarea, rezistența. Pentru a descoperi în sine aceste calități, provoacă adesea situații stresante, conflicte, exacerbează discuțiile cu atacuri ascuțite, franchețe excesivă.
Părinții își văd copiii ca pe o extensie a lor. Străduindu-se să realizeze ceea ce nu au reușit să facă. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă la nivel subconștient, izolat de dorința copilului însuși. Considerându-și copiii imperfecți și neconștienți, ei cred că doar un părinte dă dreptul să-și determine soarta viitoare (copiilor).
În același timp, se uită adesea că motivațiile părinților și ale copiilor sunt diferite.
Dacă adolescenții au în primul rând definiția locului lor în societate și poziția mediului, atunci pentru părinți motivația principală este siguranța și bunăstarea materială.
Un adolescent trăiește într-o familie și o familie este pentru el un mijloc de securitate și prosperitate materială, desigur. Prin urmare, aceste motive nu-l deranjează cu adevărat, ele nu pot fi motivele predominante până când o persoană este independentă.
Pe de altă parte, părinții au trecut deja de perioada de formare și autoafirmare în viață, dar dificultățile încearcă să-și protejeze copiii de ele. În același timp, uitând că o persoană nu poate învăța doar din pozitiv. Pentru a „învăța ce este bine și ce este rău”, un adolescent trebuie să treacă toate acestea prin el însuși. Rolul părinților în acest proces este de a împiedica copilul să facă greșeli fatale și ireparabile, înmuiind și nepermițând procesul de cunoaștere a vieții la extrem.
O altă problemă în relația dintre copii și părinți este schimbarea condițiilor de viață și a valorilor predominante. Viața se schimbă, moda se schimbă, dar modul de viață al unei persoane nu se schimbă. Odată cu creșterea progresului tehnic, procesul de schimbare a modului de viață se schimbă mai repede decât se poate adapta o persoană la el. De exemplu, în urmă cu treizeci de ani, principala hrană spirituală era cărțile, teatrul, cinematograful; acum douăzeci de ani filmul și televiziunea au început să domine; în urmă cu zece ani, televiziunea și video-ul au înlocuit în mare măsură orice altceva. Astăzi, video-ul este deja inferior internetului și tehnologiei computerizate. Generația tânără de astăzi preferă comunicarea virtuală și cunoașterea virtuală a lumii decât orice altceva. Abaterea de la modul traditional de viata, inlocuindu-l cu stilul american, este perceputa de generatia mai in varsta extrem de negativ. În același timp, generația tânără nu are ocazia de a compara, îl percepe ca fiind singurul stil corect și se adaptează la valorile sale de viață.
În plus, trebuie să se confrunte cu o problemă precum accelerarea - aceasta este accelerarea maturării biologice. Cei de azi de 16-17 ani corespund celor de 19-20 de ani din anii '70. Confruntați cu un accelerator, care este o tăietură deasupra părinților, adulții nu își închipuie uneori că sunt, de fapt, încă un copil și că ar trebui să i se facă cerințe corespunzătoare. În același timp, tinerii încep o viață independentă mult mai târziu decât semenii lor.
După cum B.G. Ananiev, debutul maturității umane ca individ (maturitatea fizică) și personalitatea (maturitatea civilă) nu coincid în timp. Conștiința de sine, care s-a dezvoltat acum 40-50 de ani până la vârsta de 17-19 ani, se formează acum la vârsta de 23-25 de ani. Intervalul prelungit de studiu îi conduce pe unii tineri la infantilism iresponsabil. Este dificil să intri în etapa propriei vieți profesionale, rămân mult timp dependenți de părinți. 4 sentimentul deținerii unor bunuri care nu sunt câștigate pe cont propriu, ci primite de la părinți pot atenua ambiția și pot da naștere la infantilism și dependență.
Nu trebuie uitat că o persoană devine matură doar atunci când este responsabilă pentru sine și pentru ceilalți.
Situațiile conflictuale dintre copii și părinți nu sunt caracteristice nici unei perioade. Această problemă există de-a lungul dezvoltării omenirii (complotul biblic „întoarcerea fiului risipitor” și alte exemple de istorie), există nu numai la nivel subiectiv, ci și la nivel obiectiv (independent de caracteristicile unei persoane) . O altă întrebare: cum se rezolvă această problemă? Densitatea problemei este că, având greșeli și străduindu-se în experiența sa de viață, soluția vine din ambele părți, pentru că în această situație nu este important să ai dreptate și să-și apere poziția, ci să găsești criterii comune acceptabile.
Copiii de astăzi vor fi părinți și la vremea lor vor avea aceeași problemă cu copiii lor, pe care o au acum cu părinții. Este important să nu uităm acele sentimente și acele emoții pe care le trăiesc acum sub forma unei neînțelegeri a celor mai apropiați oameni din lume - părinții lor.
Unicitatea relațiilor de familie determină nu numai specificul apariției și cursului conflictelor în familie, ci afectează și sănătatea socială și mintală a tuturor membrilor săi în mod special. Conflictele familiale sunt confruntări între membrii familiei bazate pe o ciocnire de motive și atitudini opuse. Se crede că interacțiunea conjugală eficientă este determinată de echilibrul dinamic al conceptelor „NOI” și „Eu”. Echilibrul este într-adevăr dinamic, deoarece în orice moment se pune accent doar pe unul dintre cele două concepte. Cu o dezvoltare prea puternică a componentei „NOI”, există întotdeauna pericolul de inhibare a creșterii personale a unuia dintre soți (și uneori a ambilor). Dacă componenta „Eu” este foarte dezvoltată, apar condițiile prealabile pentru dezbinare și resentimente.
Este clar că întregul complex de relații și probleme care apar în căsătorie nu se poate reduce doar la prezența sau absența egoismului. Totul este mult mai complicat. Care este specificul relațiilor de familie? De ce sunt caracterizate de conflicte?
Relațiile de familie sunt reglementate de societate și sunt prevăzute de lege în Codul familiei al Federației Ruse. Dar adesea, conceptele „Căsătorie, soți, responsabilitate, datorie, divorț, proprietate comună etc.” nu coincid întotdeauna cu ideile unuia sau ambilor soți.
Relațiile de familie se bazează pe obligații unul față de celălalt, față de noi înșine și față de societate. Fiecare dintre soți își poate înțelege obligațiile sau obligațiile unui partener în moduri diferite, le poate ignora, îl poate obliga pe celălalt partener să le îndeplinească și așa mai departe. Adesea, căsătoria devine o platformă pentru manipularea reciprocă și înlocuirea obiectivelor comune cu unele personale.
Relațiile de familie se formează în majoritatea cazurilor pe baza experienței familiei parentale a fiecăruia dintre soți (care uneori este foarte greu de combinat într-o singură înțelegere), și extrem de rar pe baza ideilor mature și a dorințelor realiste ale fiecăruia. a partenerilor. Acesta devine motivul conflictelor familiale.
1) obiectiv, intenționat (mai des la locul de muncă)
2) Obiectiv, nefocalizat (există un obiect, dar nu prin scopuri)
3) Obiectiv subiectiv
4) Subiectiv nefocalizat (familial, cel mai prost rezolvat)
Clasificarea conflictelor poate fi extinsă prin evidențierea altor tipuri de conflicte din mai multe motive:
1. Pe sfere de activitate umană: gospodărie; familie; muncă; militar; educațional și pedagogic etc.
2. După natura obiectelor despre care apar conflicte: resursă; statut - rol; sociocultural; ideologic etc.
3. Prin direcția influenței și repartizarea puterilor:
conflicte „vertical” (șef – subordonat, organizație superioară – organizație inferioară);
conflicte „pe orizontală” (între lideri de același rang, între colegi).
În plus, se disting și conflictele: explicite și latente; constructiv și distructiv; pe termen scurt și pe termen lung; realist și nerealist; locale, regionale și internaționale etc.
Cu toate acestea, nicio clasificare a conflictelor nu poate fi considerată completă și, prin urmare, este relativă și condiționată. Scopul principal al oricărei clasificări este de a ajuta la explicarea conflictului și de a găsi modalități adecvate de rezolvare sau prevenire.
Clasificarea conflictelor:
1) dinamica
În stadiul latent (în fața bazei principale a tuturor condițiilor preliminare pentru acțiunile conflictuale și în absența rezolvării contradicției, conflictul intră în stadiul deschis
Se află în stadiul deschis (blocarea de către inamic a atingerii obiectivelor sale și activarea realizării propriilor obiective)
În stadiul de finalizare (adică, conflictul intră în etapa de ameliorare a tensiunii conflictuale dintre părți), această etapă apare în timpul transformării factorilor obiectivi. Care a dat naștere unui conflict sau la transformarea imaginilor psihologice și subiective ale unei situații conflictuale.
Conflictul nu trece întotdeauna prin toate cele 3 etape.
Structura conflictelor. Conflictul ca fenomen multidimensional are propria sa structură. Uneori, o structură este văzută ca un dispozitiv, o ordine de aranjare a elementelor. În ceea ce privește conflictul, această abordare este inacceptabilă, întrucât, alături de faptul că este un sistem, conflictul este un proces. prin urmare, structura conflictului este înțeleasă ca un ansamblu de legături stabile ale conflictului, asigurându-i integritatea, identitatea cu sine însuși, diferența față de alte fenomene ale vieții sociale, fără de care nu poate exista ca sistem și proces integral interconectat dinamic.
Fiecare situație conflictuală are conținut obiectiv și semnificație subiectivă. Să le luăm în considerare mai detaliat. Sa incepem cu obiectiv conţinutul situaţiei conflictuale.
1. Participanții la conflict... În orice conflict social, fie că este vorba de un conflict interpersonal sau interstatal, oamenii sunt actorii principali. Aceștia pot acționa în conflict ca persoane fizice (conflict familial), ca funcționari (conflict vertical) sau ca persoane juridice (reprezentanți ai instituțiilor și organizațiilor). În munca dvs., cu siguranță trebuie să vă subliniați statutul juridic, deoarece în acest caz, toate acțiunile întreprinse în legătură cu dvs. vor fi simultan acțiuni întreprinse în legătură cu organizația pe care o reprezentați. Șansele de a obține sprijin și protecție sunt crescute. În plus, părțile în conflict pot forma diverse grupuri și grupuri sociale până la formațiuni precum statul.
Gradul de participare la conflict poate fi diferit: de la opoziție directă la influență indirectă asupra cursului conflictului. Pe baza acesteia, se disting: principalii participanți la conflict; grupuri de sprijin; alți participanți.
Principalii participanți la conflict. Ele sunt adesea denumite laturi sau forțe opuse. Aceștia sunt subiecții conflictului care întreprind direct acțiuni active (ofensive sau defensive) unul împotriva celuilalt. Unii autori introduc un astfel de concept ca „oponent”, care tradus din latină înseamnă obiector, oponent într-o dispută.
Părțile opuse sunt veriga cheie în orice conflict. Când una dintre părți părăsește conflictul, acesta se oprește. Dacă într-un conflict interpersonal unul dintre participanți este înlocuit cu unul nou, atunci conflictul se schimbă și el, începe un nou conflict. Acest lucru se datorează faptului că interesele și adesea în conflict pot fi identificate de partea care a început prima dată conflictul. Ea este numită inițiatoarea conflictului. Cu toate acestea, în conflictele intergrup prelungite prelungite, poate fi dificil să se determine inițiatorul. Multe dintre aceste conflicte au o istorie lungă, așa că este dificil să denumim pasul care a provocat conflictul.
Adesea, astfel de caracteristici ale unui adversar sunt evidențiate ca rangul său, adică nivelul capacității adversarului de a-și realiza obiectivele într-un conflict, „puterea” exprimată în complexitatea și influența structurii și conexiunilor sale, fizic, social. , capacități materiale și intelectuale, cunoștințe. Abilități și abilități, experiența sa socială a interacțiunii conflictuale. Aceasta este amploarea legăturilor sale sociale, amploarea sprijinului public și al grupului.
Rândurile adversarilor diferă și prin prezența și amploarea potențialelor lor distructive - putere fizică, arme etc.
Analizând posibilitățile comportamentului tău în conflictul viitor, clasează-te pe tine și pe adversarul tău în funcție de caracteristicile specificate. În timpul unui conflict, încercați să evitați acele strategii care vă vor ajuta adversarul să implementeze acele părți în care el este superior ție ca rang.
Grupuri de sprijin. Aproape întotdeauna, în orice conflict, în spatele adversarilor există forțe care pot fi reprezentate de indivizi, grupuri, etc. Aceștia, fie prin acțiuni active, fie prin prezența lor, sprijin tacit, pot afecta radical desfășurarea conflictului, deznodământul acestuia. Chiar dacă ținem cont de faptul că incidentele individuale din timpul unui conflict pot avea loc fără martori, rezultatul unui conflict este în mare măsură determinat de existența acestora.
Alți participanți sunt subiecți care au o influență episodică asupra cursului și rezultatelor conflictului. Aceștia sunt instigatori și organizatori, mediatori (mediatori, judecători).
2. Subiectul conflictului... După cum am observat mai devreme, miezul oricărui conflict este contradicția. Ea reflectă ciocnirea intereselor și obiectivelor părților. Lupta purtată într-un conflict reflectă dorința părților de a rezolva această contradicție, de obicei în favoarea lor. În cursul unui conflict, lupta se poate estompa și se poate intensifica. În aceeași măsură, contradicția se estompează și se accentuează. Cu toate acestea, problema conflictului rămâne neschimbată până când conflictul este rezolvat.
În cele mai multe cazuri, esența contradicției din conflict nu este vizibilă, nu se află la suprafață. Participanții la conflict operează cu un astfel de concept ca subiect al conflictului. Subiectul conflictului este o problemă existentă sau imaginată în mod obiectiv care servește drept bază a conflictului. Aceasta este o contradicție, din cauza căreia și de dragul căreia părțile intră în confruntare.
3. Obiectul conflictului... Nu este întotdeauna posibil să-l izolezi imediat în fiecare caz. Obiectul este miezul problemei. Obiectul conflictului poate fi o valoare materială (resurse), socială (putere) sau spirituală (idee, normă, principiu), la posesia sau folosirea căreia ambii adversari se străduiesc.
Obiectul conflictului poate fi divizibil și indivizibil. Condiția conflictului este revendicarea a cel puțin uneia dintre părți la indivizibilitatea obiectului, dorința de a-l considera indivizibil, de a-l deține pe deplin. Această înțelegere deschide o gamă mai largă de opțiuni pentru rezolvarea conflictului, de ex. pentru o rezolvare constructivă a conflictului este necesară modificarea nu numai a componentelor sale obiective, ci și a celor subiective.
4.Micro și macromediu- conditiile in care isi desfasoara activitatea participantii. Micromediu - cel mai apropiat mediu al părților. Macromediu - grupuri sociale, al căror reprezentant este partidul și ale căror calități le-a moștenit.
Pe lângă componentele obiective ale conflictului, există și componente subiective - aspirațiile părților, strategiile și tacticile comportamentului acestora, precum și percepția acestora asupra situației conflictuale, i.e. acele modele de informare a conflictului pe care le are fiecare dintre părți și în conformitate cu care adversarii își organizează comportamentul în conflict.
1. Motivele partidelor- acesta este stimulentul de a intra într-un conflict asociat cu satisfacerea nevoilor adversarului, ansamblu de condiţii externe şi interne care determină activitatea conflictuală a subiectului. Într-un conflict, este adesea dificil să identifici motivele adversarilor, deoarece în majoritatea cazurilor aceștia le ascund, prezentând în mod deschis o motivație care diferă de adevăratele motive.
2.Comportament conflictual constă în acțiuni îndreptate opus ale adversarilor. Aceste acțiuni implementează procesele ascunse percepției externe în sfera mentală, emoțională și volitivă a adversarilor. Alternarea reacţiilor reciproce care vizează realizarea intereselor fiecărei părţi şi limitarea intereselor adversarului constituie realitatea socială vizibilă a conflictului.
Comportamentul conflictual are propriile sale principii, strategie și tactici. Dintre principiile de bază se remarcă: concentrarea forțelor, coordonarea forțelor, lovirea punctului cel mai vulnerabil din poziția inamicului, economia de timp și efort.
Strategia comportamentului în conflict este considerată ca orientarea individului în raport cu conflictul, orientarea către anumite forme de comportament în situaţia de conflict. Selecția strategiilor se bazează pe conceptul de „câmp de forță” de motivare a unui lider, care este orientat fie spre producție, fie către o persoană, un producător. Prima „linie electrică” duce la cele mai mari profituri posibile și este văzută ca asertivă. Al doilea vizează o persoană, astfel încât condițiile de muncă să răspundă în cea mai mare măsură nevoilor și cerințelor acesteia. Este privit ca cooperant. Se disting 5 strategii.
Rivalitate- este de a impune celeilalte părți soluția preferată pentru sine.
Cooperare- vă permite să căutați o soluție care să satisfacă ambele părți.
Compromite- presupune concesii reciproce în ceva important și fundamental pentru fiecare parte.
Adaptare- se bazează pe coborârea aspiraţiilor cuiva şi acceptarea poziţiei adversarului.
La evitare- participantul se află într-o situație conflictuală, dar fără acțiuni active de rezolvare.
De regulă, într-un conflict se folosesc combinații de strategii, uneori una dintre ele domină. De exemplu, într-o parte semnificativă a conflictelor verticale, în funcție de schimbările în situație, adversarii își schimbă strategia de comportament, iar subordonații fac acest lucru de o dată și jumătate mai des decât managerii - 71% și, respectiv, 46%.
Rivalitatea este strategia cel mai des folosită: adversarii încearcă să pună în aplicare această metodă de a-și atinge scopul în mai mult de 90% din conflicte, iar cooperarea - doar în 2-3% din situații.
Strategiile de conflict sunt implementate prin diverse tactici.
Captură tacticiși reținerea obiectului conflictului. Folosit în conflicte în care obiectul este material.
Tactici de violență fizică(deteriora). Astfel de tehnici sunt folosite ca distrugerea valorilor materiale, impactul fizic, vătămarea corporală, blocarea activităților altcuiva, provocarea durerii etc.
Tactici de abuz psihologic(deteriorarea) provoacă o ofensă adversarului, rănește mândria, demnitatea și onoarea. Manifestările sale: insultă, grosolănie, gesturi jignitoare, evaluare personală negativă, măsuri discriminatorii, calomnie, dezinformare, înșelăciune, umilire, control strict asupra comportamentului și activităților, dictează în relațiile interpersonale. Adesea (mai mult de 40%) este folosit în conflicte interpersonale.
Tactici de presiune... Gama de tehnici include prezentarea de cerințe, instrucțiuni, ordine, amenințări, până la un ultimatum, dovezi compromițătoare, șantaj. În conflicte, verticala este folosită în două din trei cazuri.
Tactici demonstrative... Este folosit pentru a atrage atenția celorlalți asupra persoanei tale. Acestea pot fi declarații și plângeri publice cu privire la condițiile de sănătate, absența de la locul de muncă, o tentativă de sinucidere eșuată în mod deliberat, obligații irevocabile (greve ale foamei pe termen nedeterminat, blocarea căilor ferate, autostrăzilor, folosirea de bannere, afișe, sloganuri etc.).
Autorizare- impact asupra adversarului prin colectare, creșterea volumului de muncă, impunerea unei interdicții, instituirea de blocaje, nerespectarea ordinelor sub orice pretext, refuzul deschis de a respecta.
Tactici de coaliție... Scopul este să vă creșteți rangul în conflict. Se exprimă în formarea de sindicate, o creștere a grupului de sprijin în detrimentul liderilor, publicului, prietenilor, rudelor, apelurilor la mass-media, diverse autorități. Folosit în peste o treime din conflicte.
Tactici de a vă fixa poziția- cele mai frecvent utilizate tactici (80% din conflicte). Pe baza utilizării faptelor, logica pentru a confirma poziția lor. Acestea sunt persuasiune, cereri, critici, propuneri etc.
Tactici de prietenie... Include manipularea corectă, accentuarea generalului, demonstrarea dorinței de a rezolva o problemă, prezentarea informațiilor necesare, oferirea de ajutor, furnizarea unui serviciu, scuze, încurajare.
Tactici de afaceri prevede schimbul reciproc de beneficii, promisiuni, concesii, scuze.
Tacticile sunt dure, neutre și moi. în conflicte, schimbările de tactică merg de obicei de la soft la greu.
3. Modele informaţionale ale unei situaţii conflictuale... În alt fel, această componentă a situației conflictuale se numește percepția conflictului de către adversari.
Gradul de corespondență a imaginii unei situații conflictuale cu realitatea poate fi diferit. Pe baza acesteia, se disting patru cazuri.
Situația conflictuală există în mod obiectiv, dar nu este recunoscută, nu este percepută de către participanți. Nu există conflict ca fenomen socio-psihologic.
Există o situație conflictuală obiectivă, iar părțile percep situația ca una conflictuală, însă, cu anumite abateri semnificative de la realitate (cazul unui conflict perceput inadecvat).
Nu există o situație conflictuală obiectivă, dar totuși atitudinea părților este percepută în mod greșit de către acestea ca fiind conflictuală (cazul unui conflict fals).
Situația conflictuală există în mod obiectiv și, conform caracteristicilor sale cheie, este percepută în mod adecvat de către participanți. Un astfel de caz poate fi numit un conflict perceput adecvat.
De obicei, o situație conflictuală se caracterizează printr-un grad semnificativ de distorsiune și incertitudine. Prin urmare, această „incertitudine” a rezultatului este o condiție necesară pentru apariția unui conflict, deoarece doar în acest caz acei participanți care sunt sortiți înfrângerii de la bun început pot intra în conflict.
În interacțiunea neutră, situația de comunicare este percepută, de regulă, în mod adecvat. Desigur, există o anumită distorsiune și transpirație a informațiilor atât în cursul comunicării, cât și ca urmare a specificului percepției sociale, așa cum s-a menționat deja mai sus când se analizează geneza conflictului. Acest lucru este destul de firesc, deoarece informația nu este impersonală, ci are o semnificație personală. Cu toate acestea, într-o situație conflictuală, percepția suferă modificări speciale - gradul de subiectivitate al percepției crește.
Gradul de distorsiune al unei situații conflictuale nu este o valoare constantă. Acestea pot fi abateri minore, de exemplu, în conflicte pe termen scurt. Totuși, studiile proceselor promițătoare din punct de vedere social în situații dificile de interacțiune arată că distorsiunile în percepția situației pot atinge proporții semnificative.
Să luăm în considerare care este denaturarea situației conflictuale.
A) Denaturarea situației conflictuale în general... În conflict, percepția nu numai asupra elementelor individuale ale conflictului este distorsionată, ci și a situației conflictuale în ansamblu.
Situația conflictuală este simplificată, punctele complexe sau neclare sunt aruncate, ratate, nu analizate.
Există o schematizare a situației conflictuale. Sunt evidențiate doar câteva dintre principalele conexiuni și relații.
Perspectiva percepției situației scade. Se acordă preferință principiului „aici” și „acum”. Consecințele, de regulă, nu sunt calculate.
Percepția situației apare în evaluările polare - „alb și negru”. Semitonurile sunt rar folosite.
Informațiile sunt filtrate și interpretate într-un mod care este în concordanță cu prejudecățile.
b) Distorsiunea percepției asupra motivelor comportamentului în conflict.
A. Motivație proprie. De regulă, motivele aprobate social sunt atribuite cuiva (luptă pentru restabilirea dreptății, protecția onoarei și a demnității, protecția democrației, ordinii constituționale etc.) Gândurile proprii sunt apreciate ca nobile, scopurile nobile și, prin urmare, demne de realizare. Adversarul ajunge în mod firesc la concluzia că are dreptate.
B. Motivele adversarului. Sunt evaluați ca fiind ticăloși și josnici (luptând pentru carierism, îmbogățire, furișarea unui șef senior, lingușire etc.) Dacă perceptorul este forțat, din cauza dovezilor neîndoielnice, să stabilească motive pozitive, atunci apar erori în evaluarea motivelor. „Da”, argumentează participantul la conflict, „adversarul poate avea dreptate într-un fel, dar uită-te la cum se comportă!” Urmează o analiză detaliată a aspirațiilor adversarului său, contrar normelor general acceptate.
v) Denaturarea percepției acțiunilor, declarațiilor, faptelor.
A. Poziție proprie. De regulă, se consemnează validitatea normativă a poziției cuiva și oportunitatea acesteia.
Componenta țintă este privită în sensul „Am dreptate, așa că trebuie să câștig!”
Componenta operațională poate fi percepută în următoarele moduri:
Fac totul bine;
Trebuie sa fac asta;
este imposibil să acționezi altfel în această situație;
este vina lui că trebuie să procedez astfel;
toată lumea o face.
B. Poziția adversarului. Considerat eronat, nefundamentat, nesuportat normativ. Prin urmare, singurul obiectiv posibil al adversarului care poate fi recunoscut și aprobat este „trebuie să renunțe, trebuie să piardă”.
Componenta operațională este percepută în următoarele interpretări:
acestea sunt acțiuni rele, acestea sunt lovituri sub centură;
nu face decât ceea ce este în detrimentul meu;
face asta intenționat.
G) Distorsiunea percepției trăsăturilor de personalitate.
A. Percepția despre sine. Caracteristicile atractive pozitive sunt de obicei evidențiate. Ele sunt promovate în mediul altora, inclusiv în mediul adversarului. Comentariile sunt ignorate și nu sunt acceptate, mențiuni despre orice trăsătură de personalitate discutabilă și dezavantajoasă. A sublinia doar pozitivul din sine ne permite să propunem postulatul „oamenii buni fac fapte bune”.
B. Personalitatea adversarului. Există o creștere și exagerare a calităților negative. Positivul este ignorat.
O evaluare interesantă a aspirațiilor părții adverse. Studiile au arătat că doar 12% dintre participanții la conflict și-au exprimat opinia că partea opusă este pregătită să coopereze; 74% credeau că ei înșiși sunt dornici să coopereze.
Astfel, denaturarea percepției personalității adversarului are loc după formula „imaginea dușmanului” cu toate caracteristicile sale caracteristice, care sunt o combinație de calități atât adevărate, cât și iluzorii. Semne că în mintea ta s-a format o imagine a unui dușman, semne care ar trebui să te alerteze și să te facă să te îndoiești de propria obiectivitate, sunt următoarele: neîncredere, blamarea inamicului, așteptare negativă, identificarea adversarului cu răul, deindividualizarea, refuzul de a empatiza cu adversarul. Ultimele trei proprietăți sunt deosebit de revelatoare.
Atunci când încercați să vă determinați propriul grad de distorsiune a unei situații sau denaturarea acesteia de către un adversar, vă puteți baza pe factori determinanți care generează și întăresc gradul de denaturare a unei situații conflictuale.
* Starea de stres de obicei restrânge și complică gândirea, simplifică percepția.
* Nivelurile ridicate de emoții negative duc la distorsiuni drastice
* Cu cât nivelul de conștientizare al participanților este mai scăzut unul despre celălalt, cu atât persoana îl completează mai mult, bazându-se pe imaginea deja creată a inamicului.
* Indivizii cu dezvoltare cognitivă scăzută evaluează situația superficial, aprecierile lor sunt extreme.
* Neprevăzurea consecințelor duce la denaturarea situației în 85% din conflicte
* O creștere a importanței motivelor și nevoilor implicate în conflict duce la o creștere a distorsiunii.
* Dominanţa în mintea adversarului a „conceptului agresiv de mediu” predetermina percepţia eronată a conflictului.
* O atitudine negativă față de adversar, formată în faza pre-conflict, contribuie la denaturare.
* Timp limitat, cursul accelerat al conflictului distorsionează percepția.
ÎNTREBAREA 8 și 10
Problema relației dintre manageri și subordonați este relevantă pentru știința și practica modernă. Accentul este pus pe problemele de eficiență a managementului, stilul de conducere, autoritatea liderului, optimizarea climatului socio-psihologic în echipă. Toate depind de optimizarea relațiilor din legătura „manager-subordonat”, adică. din conflicte „pe verticală”.
Dintre motivele conflictului în relațiile dintre manageri și subordonați se disting cele obiective și subiective. Motivele obiective includ: natura subordonată a relațiilor, intensitatea mare a interacțiunii, dezechilibrul la locul de muncă, inconsecvența legăturilor dintre locurile de muncă din organizație, complexitatea adaptării sociale și profesionale, asigurarea insuficientă a tot ceea ce este necesar pentru implementarea deciziilor manageriale. Precondițiile manageriale și personale constituie cauzele subiective ale conflictelor verticale.
Motive de management: decizii de management nerezonabile, suboptimale și eronate; tutela excesivă și controlul subordonaților de către conducere; pregătirea profesională insuficientă a managerilor; prestigiul scăzut al muncii managerilor de nivel mediu și inferior; distribuția neuniformă a volumului de muncă între subordonați; încălcări ale sistemului de stimulare a muncii.
Motive personale: cultură scăzută de comunicare, grosolănie; îndeplinirea necinstă a sarcinilor lor de către subordonați; dorința liderului de a-și afirma cu orice preț autoritatea; alegerea de către șef a unui stil de conducere ineficient; atitudinea negativă a capului față de subordonat și invers; tensiuni între manageri și subordonați; caracteristicile psihologice ale participanților la interacțiune (agresivitate crescută, instabilitate emoțională, anxietate, stima de sine supraestimată, accentuarea caracterului etc.).
Condiții de prevenire a conflictelor verticale. Practica arată că interacțiunea fără conflicte între un manager și subalternii săi este facilitată de următoarele condiții:
- selectia psihologica a specialistilor pentru organizatie;
- stimularea motivaţiei pentru munca conştiincioasă;
- corectitudinea si transparenta in organizarea activitatilor zilnice ale echipei;
- luarea în considerare a intereselor tuturor persoanelor care sunt afectate de decizia conducerii;
- informarea în timp util a oamenilor despre problemele importante pentru ei;
- eliminarea tensiunilor sociale și psihologice prin recreere comună, inclusiv cu participarea membrilor familiei;
- organizarea interacţiunii muncii de tip „cooperare”;
- optimizarea timpului de lucru al managerilor și interpreților;
- reducerea dependentei angajatului de manager;
- incurajarea initiativei, asigurarea perspectivelor de crestere;
- repartizarea corectă a volumului de muncă între subordonați.
În viața de zi cu zi, nu este întotdeauna posibil să previi conflictele „pe verticală”. Este important ca un lider să știe ce contribuie la rezolvarea constructivă a conflictelor cu subalternii.
1. Liderul trebuie să-l intereseze pe subordonat în soluționarea conflictului pe care îl oferă. Puteți schimba motivația comportamentului unui subordonat în diverse moduri - de la clarificarea incorectei poziției sale până la oferirea anumitor concesii în cazul în care managerul greșește cu ceva.
2. Argumentează-ți pretențiile în conflict. Persistența în cerere
Explicarea conflictului de muncă din punctul de vedere al categoriei de contradicţie presupune şi necesitatea cercetării cauzelor specifice ale acestuia. Cunoașterea acestora este necesară pentru interpretarea corectă a unei situații conflictuale, determinarea posibilităților și principiilor soluționării acesteia. Este necesar să se facă distincția între cauză și incident, adică. un fapt întâmplător al relației, care se dovedește a fi motivul pentru începutul comportamentului conflictual. Motivul poate fi o situație creată în mod deliberat.
Cauzele conflictelor de muncă pot fi împărțite în obiectivși subiectiv. Un conflict de muncă se poate baza pe neajunsuri obiective, slăbiciuni, greșeli în organizarea muncii; ei sunt cei care se confruntă cu oamenii, fac inevitabile confruntarea dintre indivizi și grupuri. Cauzele obiective organizatorice și de muncă ale conflictelor presupun două situații: un anumit principiu de organizare trebuie fie să fie abolit cu totul pentru a rezolva conflictele, fie pur și simplu îmbunătățit în detalii, metode de implementare etc. Pe scurt, există un fel de contradicții organizaționale și de muncă „antagoniste” și „neantagoniste” ca cauze ale conflictelor.
Un conflict de muncă se poate baza și pe caracteristicile și stările subiective ale indivizilor și grupurilor. Mai mult, indivizii și grupurile introduc uneori în relațiile lor organizaționale și de muncă stări externe conflictuale care apar în afara muncii.
Motivele obiective și subiective ale conflictelor de muncă nu sunt întotdeauna distinse; uneori nu există granițe clare între ele. Contradicțiile obiective în organizarea muncii pot duce în cele din urmă la antipatii personale profunde, iar antipatiile personale pot distorsiona relațiile organizaționale și de muncă, le pot complica. În plus, există o categorie de motive care ar putea fi definite ca obiective și subiective. De exemplu, conflictele de muncă apar din cauza faptului că lucrătorii individuali sau grupurile întregi de muncă nu s-au adaptat suficient la noile principii de organizare a muncii, nu au înțeles suficient de precis sensul acestora. Într-un cuvânt, un conflict de muncă apare în legătură cu, și nu datorită unei anumite organizări a muncii. Problema relațiilor umane este legată de producție, dar principala ei sursă sunt lucrătorii înșiși.
Cauzele conflictelor de muncă pot fi considerate mai precis, pe baza tipurilor de contradicții care stau la baza acestora.
1. Probleme de relații de distribuție. Ele sunt de obicei considerate ca fiind cel mai probabil factor în conflictele industriale. Indivizii și grupurile se află în conflict în primul rând cu privire la însușirea oricăror bunuri și valori.
Principala dificultate a conflictului distributiv constă în faptul că este posibil pentru orice sistem de relaţii distributive. Nu există un astfel de algoritm de distribuție care să excludă absolut conflictele. De exemplu, dependența prea mare a salariilor de vârstă sau de vechimea în muncă dă naștere unei nemulțumiri firești în rândul tinerilor; încrederea pe abilități ca criteriu de recompensă se transformă în dispute cu privire la cine are ce abilități; Rezultatele efective ale muncii și implementarea lor sunt, de asemenea, atât de ambiguu evaluate de către oameni, încât problema salariului corect și echitabil rămâne încă controversată.
Organizarea socială neconflictuală a muncii se bazează nu numai pe un anumit principiu de distribuție, ci și pe adaptarea oamenilor la acest principiu (trebuie să te „obișnuiești” cu orice principiu de plată, dar orice principiu de plată în cele din urmă „oboșește” ”, adică își arată pe deplin și clar contradicțiile).
2.Dificultăți în interacțiunea funcțională. Aceasta este una dintre cele mai ascunse, greu de studiat cauze ale conflictului de muncă. Părțile aflate în conflict sunt indivizi și grupuri incluse într-o singură relație funcțională asociată cu diferențierea și cooperarea activității de muncă, ceea ce creează probabilitatea intersectării scopurilor. Observațiile practicienilor arată că cei care sunt deosebit de activi sunt în conflict mai des (cu cât activitatea fiecăruia dintre subiecții relației este mai activă, cu atât sunt mai probabile contradicții în aceste relații). De asemenea, s-a observat că motivul unei situații conflictuale este adesea inacțiunea (sau presupusa inacțiune) a unora în comparație cu altele. Dezechilibrul funcțiilor, duplicarea lor, lipsa de informare reciprocă în timp util, experiență de cultură și interacțiune și multe altele duc la conflicte.
În acest caz, conflictul de muncă nu este despre repartizarea unor beneficii, ci despre organizarea unor activități comune; subiecții acestui conflict nu sunt indivizi și grupuri care interacționează, cooperează. Următoarea contradicție poate fi numită aici ca principală: cu cât diferențierea și cooperarea activității de muncă sunt mai complexe, cu atât atitudinea oamenilor înșiși față de aceasta este mai activă și mai responsabilă, cu atât sunt mai probabile coliziunile sociale.
3. Contradicții de rol. Situațiile conflictuale în relațiile organizaționale și de muncă sunt adesea create de rolurile jucate de indivizi și grupuri, de ex. apare conflictul de rol. Să evidențiem două aspecte ale problemei - obiectiv și subiectiv.
În primul rând, în relațiile organizaționale și de muncă, există în mod obiectiv roluri care nu numai că sunt semnificativ diferite, ci și opuse în ceea ce privește scopurile și metodele de comportament ale subiecților, de exemplu, specialiști și lucrători, producători și consumatori (receptori), angajați în forța de muncă de bază și auxiliară, lucrând pentru diferite etape ale muncii secvențiale, economiști (finanțari, contabili) și controlori etc. Legăturile dintre ele se bazează pe responsabilitate specială, incompatibilitate de interese, contractuale stricte și formalități. Aici, anumite acțiuni ale unei părți aduc fie daune semnificative, fie beneficii semnificative celeilalte, ceea ce determină un grad ridicat de probabilitate nu numai de înstrăinare reciprocă, ci și de luptă, rivalitate. Una dintre trăsăturile unei situații conflictuale pe bază de rol este orientarea subiecților către anumite acțiuni, în ciuda conștientizării posibilității de conflict ca urmare a acestor acțiuni (la urma urmei, acestea din urmă sunt o datorie).
În al doilea rând, roluri contradictorii nu numai că există obiectiv, ci sunt și interpretate și așteptate subiectiv. Subiecții relațiilor organizaționale și de muncă, care îndeplinesc sarcini și funcții opuse, au propriile idei și opinii despre rolurile unul altuia. Dacă „execuția” rolului său de către una dintre părți nu corespunde ideii rolului dat celeilalte părți, atunci această discrepanță duce la un conflict, adică. cauza conflictului este neîndeplinirea aşteptărilor reciproce de rol ale subiecţilor.
Conflictele de rol apar și din cauza faptului că subiecții relațiilor organizaționale și de muncă fie exagerează, fie subestimează inconsecvența, opusul rolurilor lor.
4. Dezacorduri pur de afaceri.În acest caz, conflictul nu are nicio legătură cu lupta pentru însuşire. Se bazează pe diferențe de gândire profesională, diferențe de opinii cu privire la modul de organizare a muncii, rezolvarea problemelor de producție, care ar trebui să fie normele relațiilor etc. De obicei, conflictele de muncă din cauza dezacordurilor de afaceri nu sunt de grup, masive, ci acute. Un astfel de conflict „ideologic” nu este ușor de distins de un conflict din motive de distribuție. Niciuna dintre părțile aflate în conflict nu este definitiv sigură că în spatele poziției pur profesionale a adversarului nu există interese personale și ascunse de natură economică.
5. Secțiunea vinovăție, responsabilitate. Dacă o organizație se confruntă cu eșecuri, probleme, dacă în ea au avut loc încălcări organizaționale și de muncă grave, atunci acest lucru poate provoca și o situație de conflict. Destul de rar, întregul grup de muncă, organizația ca atare, își asumă responsabilitatea, mai des are loc un proces dureros de identificare a unui anume vinovat, personificarea vinovăției, care devine cauza unui conflict de muncă.
6. Conducere. Alături de conducerea formală, relațiile organizaționale și de muncă manifestă întotdeauna procese de rivalitate anormală, inițiativă și dominație. Conștiința de sine a indivizilor și a grupurilor dă naștere la tot felul de ambiții personale și profesionale-afacere, precum și ambiții de superioritate socială, care se ciocnesc unele de altele.
Leadership-ul și conflictul de muncă bazat pe acesta se pot manifesta nu numai în tipuri de muncă complexe, ci și simple, în care sunt îndeplinite sarcinile și funcțiile cele mai primitive. Orice problemă dintr-o activitate de muncă comună poate fi folosită în mod deliberat pentru a lupta pentru conducere în „înțelegerea și soluționarea corectă a acesteia”.
Un conflict de muncă bazat pe conducere poate decurge ca o luptă a) pentru putere și dominație; b) pentru că sunt ocupate, păstrând propria muncă; c) pentru mentorat; d) pentru îndeplinirea unor roluri prestigioase.
7. Condiții anormale de lucru.În relațiile organizaționale și de muncă în sine nu există în acest moment astfel de contradicții care să dea naștere unui conflict și, totuși, acesta apare. Unul dintre motive este condițiile anormale de muncă, care contribuie la iritare, ducând la atitudini ostile în rândul lucrătorilor, intoleranță la orice problemă. În acest caz, o atenție deosebită trebuie acordată condițiilor de muncă social-spațiale, comunicative. Densitatea mare a locurilor de muncă, „supraaglomerarea” muncitorilor în incintă, intensitatea mare forțată a contactelor sunt o cauză complet independentă a conflictelor de muncă, deși acest lucru nu se realizează întotdeauna.
8. Incompatibilitate. Incompatibilitatea este înțeleasă ca diferențe semnificative în caracteristicile subiecților care împiedică relația lor normală. Mai des, acest concept este utilizat în relație cu indivizi, deși sunt posibile și fenomenele de incompatibilitate intergrup.
În sfera organizatorică și profesională sunt semnificative următoarele cazuri de incompatibilitate:
1) în experiență, calificări, educație (diferite școli de instruire, echipă, mentori);
2) în psihologia economică și atitudinea față de muncă (unii se ghidează după un minim de activitate și un maxim de recompensă, alții - pe un maxim de activitate și maxim de recompensă, iar alții - pe un minim de activitate și un minim de remunerare; dacă aceste tipuri sunt forțate să interacționeze, atunci conflictele sunt inevitabile între ele).
Incompatibilitatea nu este doar un fenomen obiectiv, ci și subiectiv, adică. conflictele în relațiile organizaționale și de muncă aduc nu numai diferențe reale, ci și opinii despre aceste diferențe.
În unele cazuri, problema incompatibilității este rezolvată în procesul de interacțiune, în altele, subiectele relațiilor sunt selectate inițial pe baza asemănărilor în calități esențiale.
9. Componența pe vârstă și sex a organizației. Diferențele de gen și vârstă sunt, de asemenea, luate în considerare uneori în legătură cu conflictele de muncă.
Există următoarele puncte de vedere ale teoreticienilor și practicienilor cu privire la aspectul inter-sex al relațiilor organizaționale și de muncă:
a) diferențele de sex contează în relațiile organizaționale și de muncă, pot provoca conflicte prin incompatibilitate, precum și din cauza multor stereotipuri ideologice;
b) diferențele de sex sunt pozitive în relațiile organizaționale și de muncă, contribuie la un climat social normal și protejează împotriva conflictelor.
În unele țări, au fost efectuate studii privind comportamentul pur sexual al oamenilor la locul de muncă și impactul acestui comportament asupra atmosferei de lucru, stilului de conducere și relațiilor dintre lucrători (Japonia, Franța).
În ceea ce privește diferențele legate de vârstă și semnificația lor în relațiile organizaționale și de muncă, în teorie și practică, sunt stipulate cel mai adesea următoarele probleme care provoacă conflicte.
În primul rând, uneori este obișnuit ca un tânăr muncitor să-și supraestimeze abilitățile și să subestimeze experiența bătrânilor săi.
În al doilea rând, lucrătorii seniori cu experiență nu oferă asistență tinerilor, mai ales în perioada de adaptare.
În al treilea rând, lucrătorii în vârstă cu experiență subestimează uneori abilitățile lucrătorilor mai tineri.
În al patrulea rând, tinerii nu înțeleg întotdeauna unele dintre complexitățile și nevoile specifice ale lucrătorilor în vârstă.
În al cincilea rând, muncitorii în vârstă sunt uneori prea geloși pe carierele „prea rapide” ale tinerilor și pe realizările lor.
Se crede că, cu o cultură adecvată a relațiilor, personalul neuniform al comunității de muncă, grupul care oferă cei mai buni indicatori ai climatului social, contribuie la succesul profesional și economic.
10. Diferențele sociale. Conflictele de muncă în organizații pot fi provocate de diferențe între oameni de natură clasă, rasială, etnică, religioasă, politică. Este nevoie nu numai de cultura oamenilor înșiși, ci și de talentul administratorului în prevenirea unor astfel de conflicte. Este necesar să fii suficient de competent pentru a înțelege complet și corect diferențele sociale complexe, pentru a crea o echipă optimă pe baza lor.
Rezolvarea conflictelor de muncă Este un proces sau o activitate cu scop care îi elimină cauzele și consecințele. Rezolvarea unui conflict de muncă poate fi organizată sau arbitrară, spontană. Nu este întotdeauna posibil să se stabilească granițe clare între soluționarea conflictului și conflictul în sine, deoarece uneori procedează ca o depășire constructivă a problemelor de muncă.
Rezolvarea unui conflict de muncă poate fi descrisă folosind categorii de bază precum factori de complexitate, tipare, tipuri, forme, metode și disfuncții de comportament.
Din punct de vedere teoretic, solubilitatea unui conflict de muncă depinde de gradul de complexitate al acestuia. Cu toate acestea, în realitate, acesta din urmă este destul de dificil de determinat și de prezis. Cele mai mici probleme se transformă într-o situație conflictuală acută, iar cele mai semnificative uneori nu se transformă niciodată într-un conflict deschis și pe termen lung. Să formulăm câțiva factori specifici care determină complexitatea conflictului de muncă.
1. Amploarea conflictului este determinată de: a) numărul total de indivizi implicați într-un fel sau altul, afectați de conflict; b) numărul părţilor, poziţiile în conflict. Deci, în procesul conflictului, contrar așteptărilor, pot apărea trei, patru etc. părți, poziții conflictuale, ceea ce complică rezolvarea acesteia. Numărul de participanți nu este un factor clar. Conflictul de muncă între grupuri poate fi la fel de simplu ca și între lucrători individuali. Mai mult, într-un conflict interindividual, factorii de personalitate sunt mai pronunțați, ceea ce complică rezolvarea acestuia. Într-un conflict intergrup, participanții pot fi conștienți de amploarea acestuia, de consecințele asociate acestuia, de riscul, de responsabilitate, de aceea se străduiesc mai ales să-l rezolve, într-un avantaj interindividual este că procesul de discuție este mai ușor aici; se poate desfășura rapid, în stare de funcționare (dacă nu se cere opinia unui specialist sau avizul administrației asupra unei probleme), dar aici „inteligența colectivă” este mai slabă, probabilitatea unui compromis este mai mică.
2... Durata situației conflictuale. Rezolvarea conflictului în stadiul inițial poate fi mai simplă decât în etapa ulterioară, în sensul că: a) conflictul nu a fost încă personificat (nu a căpătat caracterul de dușmănie personală); b) consecinţele distructive ale conflictului sunt încă mici; c) nu s-a format o structură complexă și complicată a participanților la conflict. Toate acestea sugerează că conflictul trebuie rezolvat cât mai curând posibil. În același timp, etapa târzie a conflictului poate avea avantajele sale, întrucât a) cauza conflictului a devenit clară și de înțeles pentru toată lumea; b) toată lumea s-a săturat de conflict și vrea să-l rezolve; c) motivul jocului este înlocuit cu motivul riscului.
3. Noutatea sau standardul conflictului. Dacă un astfel de conflict de muncă a mai avut loc înainte, acum va avea loc într-o formă mai puțin acută. Participanții tratează problema conflictului ca fiind deja familiară, comună, sunt calmi, cunosc soluția acestei probleme.
4. Motive obiective sau subiective ale conflictului. Tehnologia de rezolvare a conflictelor din motive obiective este mai complicată în sensul că aici sunt necesare schimbări organizaționale și de muncă. În același timp, realizând caracterul obiectiv, transpersonal al problemei, participanții se pot raporta la conflictul în sine mai calm și constructiv. Conflictul în acest caz se transformă pur și simplu într-o așteptare a schimbărilor organizaționale și de muncă corespunzătoare.
5. Caracteristicile subiective ale părților aflate în conflict. Dacă părțile în conflict au experiență, cultură, educație, atunci ele sunt capabile să vadă mai bine și mai rapid soluția problemei, să găsească modalități de cel mai bun comportament în conflict. Conflictele acute sunt însă posibile nu numai la nivelul lucrătorilor, ci și al specialiștilor, al administratorilor, nu numai în grupurile de muncă industriale, ci și în colectivele de lucrători intelectuali. Un nivel ridicat de cultură contribuie uneori la conflicte datorită unei atitudini mai principiale a oamenilor față de afaceri.
Să evidențiem modele specifice de soluționare a unui conflict de muncă, care diferă din punctul de vedere al reglementării reciproce a pretențiilor economice ale părților aflate în conflict.
1. Dacă părțile în conflict nu văd o cale de înțelegere, atunci își abandonează reciproc propriile revendicări pentru a păstra pacea socială într-o organizație sau între organizații.
2. Una dintre părțile aflate în conflict renunță la revendicările sale, realizându-le ca fiind mai puțin semnificative, corecte și posibilitățile sale de a „câștiga” conflictul – ca mai slabe.
3. Părțile aflate în conflict găsesc un compromis, sacrificând o parte din pretențiile lor, pentru a crea astfel posibilitatea reconcilierii lor (pretențiile lor nu pot fi pe deplin împăcate).
4. Ambele părți își pot pune în aplicare pretențiile; acest lucru este posibil dacă se găsesc „resurse noi”, dacă problema conflictului este rezolvată pe cheltuiala unei terțe părți.
Din punctul de vedere al relației părților în conflict cu mediul înconjurător, există astfel de tipuri de soluționare a conflictelor ca autonomși corporative.În primul caz, subiecții specifici relațiilor organizaționale și de muncă sunt capabili să rezolve singuri problemele, în limitele propriilor sarcini și funcții; în al doilea caz, un conflict de muncă privat poate fi soluționat doar pe baza unor schimbări organizaționale generale, ample.
De asemenea, distinge tipuri independente, publice, administrative rezolvarea conflictului. Atunci când în mod independent, părțile în conflict rezolvă problema, bazându-se pe propriile capacități, dorințe și abilități; când în mod public, oamenii din jur sunt implicați în rezolvarea conflictului; ei sunt cei care rezolvă conflictul cu simpatie, sfat, aprobare sau condamnare; în cazul unui tip administrativ, soluţionarea se produce numai prin intervenţie şi decizia corespunzătoare a administraţiei.
Participarea publică a administrației la soluționarea conflictului de muncă este eficientă datorită unor factori precum sprijin moral, sancțiuni, informare. Echipa și administrația joacă rolul unui „terț” în soluționarea conflictului. Părțile în conflict au încredere în această persoană dacă: a) adoptă o poziție cu adevărat dezinteresată, imparțială; b) competent în problema care a devenit sursa situaţiei conflictuale.
Se disting următoarele forme de soluţionare a conflictelor de muncă.
1. Reorganizarea, schimbarea ordinii organizatorice si a muncii care a provocat conflictul, si nu lupta si persuasiunea in raport cu partile aflate in conflict.
2. Informații, adică reglementarea socio-psihologică a urmărit restructurarea imaginii situației în mintea părților aflate în conflict, realizarea unei vederi corecte a conflictului, promovarea beneficiilor păcii în acest caz particular.
3. Transformare, i.e. transferul conflictului dintr-o stare de duşmănie inutilă la o stare de negocieri.
4. Distragerea atenției, adică deplasarea atenției părților în conflict asupra altor probleme sau aspecte pozitive ale relației lor; focalizarea atenției părților aflate în conflict pe ceva în comun, care contribuie la coeziune.
5. Distanța, adică excluderea părților aflate în conflict din relațiile organizatorice și de muncă generale prin schimbări de personal, transfer la alte locuri de muncă.
6. Ignorarea, i.e. neatenția deliberată la conflict pentru ca acesta să fie rezolvat de la sine sau pentru ca concentrarea asupra conflictului să nu contribuie la agravarea acestuia.
7. Suprimarea, i.e. o situație în care cauzele conflictului nu sunt înlăturate, dar orice comportament conflictual este interzis sub amenințarea sancțiunilor administrative pentru una sau ambele părți.
8. Preferință conformă, adică decizie în favoarea majorității, satisfacerea intereselor partidului social mai puternic.
Solvabilitatea și rezolvarea unui conflict de muncă este în mare măsură determinată de caracteristicile comportamentului indivizilor și grupurilor în condițiile sale. Să acordăm atenție unor fenomene comportamentale negative în conflict:
§ dramatizarea conflictului, exagerarea de către părțile aflate în conflict a semnificației pretențiilor lor, a consecințelor nerealizării acestora;
§ stabilirea conflictului ca scop in sine, transformarea conflictului intr-un joc, construirea pozitiei in principiu, tratarea compromisului ca pe o pierdere a demnitatii; conflictul ca „creativitate”;
§ exploatarea conflictului, i.e. interesul pentru ea ca o condiție pentru atingerea unor obiective; „amenințarea vrăjmașiei” inerentă multor subiecte ca modalitate de autoafirmare;
§ personalizarea conflictului, conferind problemei obiective un caracter si sens personal, extreme in termeni morali actiuni si afirmatii reciproce care creeaza ostilitate practic insurmontabila „pentru totdeauna”, chiar daca cauza conflictului a fost deja inlaturata.
Teoria afirmată a conflictului de muncă este generală. Poate fi dezvoltat mai specific în trei direcții: 1) conflicte între muncitori și grupurile de muncă; 2) conflicte între personal și administrație; 3) conflicte între organizaţie în ansamblu şi mediul socio-economic extern.
Întrebări de control
1. Ce este conflictul din punct de vedere social?
2. Care este punctul de vedere al lui R. Dahrendorf asupra conflictului?
3. Ce circumstanțe sunt necesare pentru o soluționare cu succes a conflictului?
4. Care sunt etapele și fazele conflictului?
5. Care sunt cauzele conflictului socio-economic?
6. Care este esența conflictului de nevoi?
7. Care sunt principalele grupuri sociale din societate care intră în conflict?
8. Surse de tensiune în conflictele industriale?
9. Ce contradicții se află în centrul conflictului de muncă?
10. Cine sunt subiectii conflictului de munca?
11. Care sunt consecințele negative ale unui conflict de muncă?
12. Care sunt cauzele și modalitățile de soluționare a conflictelor de muncă?
13. Care este procesul de rezolvare a conflictelor de muncă?
Literatură
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Economia și sociologia muncii: manual pentru universități. - M .: UNITI, 1999.
2. Daft R. Organizations: Manual pentru psihologi și economiști. - SPb .: Prime-EVROZNAK, 2001.
3. Dorin A.V. Sociologie economică: manual. indemnizatie. - Minsk: Ecoperspectiva, 1997.
4. Zaitsev A.K. Conflict social. - M .: Academia, 2000.
5. Conflicte în Rusia modernă (probleme de analiză și reglementare) / Ed. E.I. Stepanov. - M .: Editorial URSS, 1999.
6. Nagaichuk A.F. Conflict de interese în sfera politicii sociale // Sotsiol. issled. - 2006. - Nr. 3. - S. 48–54.
7. Romashov O.V. Sociologia muncii: manual. indemnizatie. - M .: Gardariki, 2001.
8. Conflictologie socială: manual. manual pentru elevii de superioare. studiu. instituții / N.P. Dedov, A.V. Morozov şi colab. Ed. A.V. Morozov. - M .: Academia, 2002.
N.I. Gontsov
Candidat la științe juridice, conferențiar, conferențiar al Departamentului de Dreptul Muncii și Securitate Socială
Universitatea de Stat din Perm. 614990, Perm, str. Bukireva, 15
Articolul analizează diferitele opinii exprimate în literatura juridică cu privire la modalitățile de soluționare a conflictelor de muncă, furnizează clasificări ale metodelor de soluționare a conflictelor, examinează modalitățile generale și specifice de considerare a conflictelor individuale și colective de muncă.
Cuvinte cheie: conflicte de muncă; modalități de soluționare a conflictelor de muncă; modalităţi generale şi specifice de soluţionare a conflictelor
Legislația muncii a Federației Ruse stabilește diferite modalități de soluționare a conflictelor individuale și colective de muncă, care este cea mai importantă trăsătură distinctivă a ambelor. Stabilirea unei metode de soluționare a unui anumit litigiu este foarte importantă din punct de vedere practic, deoarece aceasta determină organismul competent să soluționeze litigiul, precum și procedurile care sunt necesare atunci când se analizează conflictul. În același timp, această problemă este asociată cu multe probleme teoretice, deoarece metoda de soluționare a dezacordurilor depinde de astfel de trăsături ale litigiului, cum ar fi subiecții, subiectul, jurisdicția, etc. În mod evident, se poate susține că determinarea metodei de rezolvarea litigiului este un fel de rezultat și din caracteristicile litigiului din toate părțile.
Modalitățile de soluționare a conflictelor de muncă au interpretări diferite în literatura juridică, prin urmare, mai întâi este necesar să se analizeze pozițiile exprimate în această materie, iar apoi să se formuleze demersul autorului.
Unul dintre experții de top în domeniul conflictelor de muncă, V.N. Tolkunova, a evidențiat procedurile în legătură cu conflictele individuale de muncă, în primul rând, de către Comisia pentru conflicte de muncă (CCC), în al doilea rând, judiciare, și în al treilea rând, de către autoritățile superioare (inclusiv organul). al Inspectoratului de Stat al Muncii ar trebui acum inclus în acest număr). Dacă litigiul este luat în considerare în CCC și în instanță, se obișnuiește să se numească aceasta o metodă generală de soluționare a litigiului, spre deosebire de alte cazuri când disputa este soluționată fie direct de instanță, fie mai întâi de autoritățile superioare. Conflictele colective de muncă se soluționează prin comisii de conciliere, mediator, arbitraj de muncă, în cazul în care procedurile sunt de natură conciliantă colectivă negociată.
Din conținutul M.O. Buyanova, se poate concluziona că pentru conflictele individuale de muncă există o modalitate generală de a le considera (în CCC și în instanță) și una specială, care este asociată cu litigiile dintre funcționarii publici de stat și judecători. Potrivit lui M.O. Buyanova, procedura de soluționare a unui conflict colectiv de muncă constă din următoarele etape și etape: examinarea unui conflict colectiv de muncă de către o comisie de conciliere, examinarea unui conflict colectiv de muncă cu participarea unui intermediar și (sau) la arbitrajul de muncă (articolele). 401-404 din Codul Muncii al Federației Ruse). Greva este văzută ca o modalitate de soluționare a unui conflict colectiv de muncă. În plus, potrivit autorului, „inspectoratul de stat de muncă este împuternicit să soluționeze conflictele de muncă (colective și individuale) dintre salariați și angajator”.
IN ABSENTA. Kostyan scrie că, în funcție de tipul de conflict de muncă, soluționarea acestuia este posibilă în două moduri, adică prin acestea soluționarea neînțelegerilor ca urmare a negocierilor și obținerea unei soluții reciproc acceptabile de către părțile în litigiu, precum și eliminarea contradicții ca urmare a luării în considerare de către organul jurisdicțional competent a esenței dezacordurilor (pretenții ale unei părți și obiecții ale celeilalte) și luarea unei decizii care este obligatorie pentru părțile în litigiu. Această afirmație vizează conflictele individuale de muncă, iar cele colective se soluționează, după părerea autorului, printr-o serie de proceduri conciliante. Dezvoltând aceste prevederi, I.A. Kostyan constată că există o procedură generală de examinare a unui conflict individual de muncă, care prevede trei etape (etape) ale soluționării acestuia - prejurisdicțională, prejudiciară și judiciară. Totodată, constată că etapa prejurisdicțională este asociată cu negocieri directe de către părțile în litigiu în vederea realizării unei soluții reciproc acceptabile în lipsa unui organ de justiție a muncii, etapa prejudiciar prevede soluționarea litigiul în comisia de conflict de muncă, iar etapa judiciară este în mod firesc legată de activitățile instanței. Mai departe I.A. Kostyan notează pe bună dreptate că există și particularități în soluționarea disputelor anumitor categorii de lucrători, dar nu analizează această problemă în această lucrare, precum și modalitățile de soluționare a conflictelor colective.
ȘI EU. Kiselev a evidențiat o dispută juridică individuală, o dispută economică individuală, o dispută economică colectivă, o dispută juridică colectivă. Potrivit autorului, legislația rusă stabilește două proceduri de soluționare a conflictelor de muncă: jurisdicțională (cu ajutorul organelor jurisdicționale; CCC și instanță) - pentru examinarea litigiilor juridice individuale (pretenții) și conciliantă (sau arbitraj) - pentru examinarea litigiilor economice colective. ȘI EU. Kiselev credea că problema modului în care ar trebui soluționate litigiile economice individuale și conflictele juridice colective nu este reglementată în legislația actuală.
Declarații în această direcție pot fi găsite și în alte publicații. De exemplu, uneori autorii scriu că o dispută individuală cu privire la stabilirea de noi condiții de muncă nu este supusă nici CCC, nici instanței, deși rezultă dintr-un raport de muncă, și notează că astfel de dispute sunt luate în considerare prin acordul părților. raportul de muncă. Pe baza actelor juridice de reglementare actuale, este dificil să fiți de acord cu hotărârile de mai sus. Articolul 381 din Codul Muncii al Federației Ruse conține conceptul de litigiu individual de muncă, din care rezultă că poate fi atât un litigiu de lege, cât și un litigiu de interese. Articolul 382 stabilește: organele de soluționare a conflictelor individuale de muncă sunt CCC și instanța de judecată. În consecință, codul nu precizează ce dispute sunt soluționate de aceste organe. Dar nu există alte reguli în cod pentru luarea în considerare a anumitor tipuri de conflicte de muncă. Conform regulilor logicii juridice, din aceste premise rezultă că aceste două organe au dreptul de a soluționa orice conflicte individuale de muncă. Pentru comparație, puteți lua Codul Muncii al Federației Ruse din 1971. (modificată la 25 septembrie 1992), potrivit căruia litigiile privind drepturile au fost examinate de CCC și instanță (articolul 201 din Codul muncii), iar litigiile de interese au fost luate în considerare de către administrația organizației și un sindicat ales. organism (articolul 219 din Codul muncii). Astfel, pentru diverse categorii de conflicte de muncă, Codul Muncii a stabilit moduri diferite de examinare a acestora. Întrucât codul modern nu face acest lucru, este corect să se concluzioneze că CCC și instanța pot soluționa orice dispute individuale: atât litigii de drept, cât și litigii de interese.
Unii juriști evidențiază procedura preliminară de soluționare a conflictelor individuale de muncă, care se descompune într-o modalitate prejurisdicțională de soluționare a litigiilor și luarea în considerare a unui litigiu în CCC, precum și o procedură judiciară. Din punct de vedere al competenței, se disting: în primul rând, procedura generală, care prevede trei etape: prejurisdicțională (soluționarea neînțelegerilor dintre salariat și angajator în negocieri directe); prejudiciu (examinarea unui litigiu în CCC); judiciară (transferul litigiului în instanță în legătură cu contestația împotriva deciziei CCC). În al doilea rând, direct ordinul judecătoresc, atunci când litigiul este soluționat imediat în instanță fără a se adresa CCC (dispute în afara competenței comisiei). Conflictele colective de muncă sunt soluționate după reguli speciale, sunt asociate cu desfășurarea procedurilor de conciliere și organizarea unei greve.
Lista de hotărâri cu privire la problema luată în considerare poate fi continuată, dar toate acestea nu fac decât să confirme concluzia deja trasă despre prezența diferitelor poziții, între care, desigur, există puncte de contact. O serie dintre prevederile de mai sus merită susținute, de exemplu, privind delimitarea tipurilor de proceduri ale litigiilor individuale și colective, alocarea fazelor prejurisdicționale, prejudiciare și judiciare în modalitățile de soluționare a litigiilor individuale etc. , imaginea completă a tuturor modalităţilor de soluţionare a conflictelor de muncă, atât individuale, cât şi colective, poate fi găsită în literatura de specialitate dificilă, de aceea, trebuie încercată o abordare integrată a acestei probleme, fără a pretinde a fi soluţia ei finală.
Metodele de soluționare a litigiilor pot fi clasificate în diferite moduri, în funcție de baza clasificării, și, în ciuda faptului că procedurile și organele specifice de soluționare a litigiilor individuale și colective sunt fundamental diferite, se poate distinge, în ceea ce privește organele și procedura de examinare a conflictelor de muncă atât individuale, cât și colective, generale și modalități speciale de soluționare a acestora. General presupune utilizarea unor proceduri și organe general stabilite, iar una specială este asociată cu prezența unor organe și proceduri speciale, ceea ce se datorează specificului subiectelor litigiului, subiectului acestuia, circumstanțelor speciale etc.
Pentru litigiile individuale, metoda generală este prezentată de două organe pentru soluționarea acestora: comisia pentru conflicte de muncă și instanța de judecată (articolul 382 din Codul Muncii al Federației Ruse), precum și regulile procedurale stabilite pentru soluționarea conflictului în aceste organe. . Și metoda specială este diversă și există în mai multe versiuni, dar peste tot este asociată cu activitățile altor organisme și proceduri speciale. Față de metoda generală, într-una specială, CCC este exclus peste tot și alte organe sunt prezente, dar instanța rămâne mereu (de exemplu, litigiile dintre judecători sunt soluționate de colegiul de calificare al judecătorilor și instanță, litigiile dintre procurori sunt soluționate de un organ superior și (sau) instanță etc.). În acest sens, există particularități în normele procedurale.
Pentru litigiile colective, prin metoda generala se intelege organizarea organelor de conciliere (comisie de conciliere etc.), precum si desfasurarea unei greve. O metodă specială modifică acest algoritm general de soluționare a conflictului și se aplică cazurilor individuale, în special, atunci când o grevă este interzisă.
Metoda generală de soluționare a conflictelor individuale de muncă, după cum s-a menționat, este asociată cu două organisme jurisdicționale direct consacrate în Codul Muncii al Federației Ruse - comisia pentru conflicte de muncă și instanța. Această metodă, la rândul său, poate fi prezentată în diferite moduri: luarea în considerare a unui litigiu în CCC (procedura preliminară); soluționarea litigiului în comisie, apoi în instanță; soluționarea litigiilor direct în instanță. Procedura de examinare a litigiilor în acest caz este prevăzută de Codul Muncii al Federației Ruse și Codul de procedură civilă al Federației Ruse. De precizat că nu mă opresc asupra analizei unor chestiuni atât de controversate precum oportunitatea menținerii comisiei de conflict de muncă, crearea instanțelor speciale de muncă etc. În acest sens, au fost exprimate o varietate de opinii. De exemplu, L.Yu. Bugrov consideră că „... comisiile de conflicte de muncă au devenit astăzi învechite”. Se dezbate problema înființării și funcționării instanțelor de muncă specializate, adoptarea Codului de procedură a muncii și altele. ...
Un mod special de abordare a conflictelor individuale de muncă este reprezentat de următoarele opțiuni.
În primul rând, este stabilit de legile federale pentru anumite categorii de lucrători (articolul 383 din Codul Muncii al Federației Ruse) și diferite legi definesc reguli diferite pentru soluționarea conflictelor.
Potrivit legii „Cu privire la Parchetul Federației Ruse” din 17 ianuarie 1992, procurorii au dreptul de a face apel la un șef superior și (sau) în instanță decizia șefilor organelor și instituțiilor parchetului. în materie de serviciu (art. 40, alin. 4 din lege). De aici rezultă că, în caz de conflict, un angajat al parchetului se poate adresa la o autoritate superioară, iar apoi la instanță, sau imediat la instanță pentru soluționarea litigiului.
Legile „Cu privire la statutul judecătorilor și asupra organelor comunității judiciare a Federației Ruse” stabilesc reguli speciale pentru soluționarea conflictelor dintre judecători. Litigiile între judecători sau candidații la funcția de judecător pot apărea din diverse motive, de exemplu: în legătură cu refuzul colegiului de calificare a judecătorilor de a da o recomandare pentru funcția de judecător; privind încetarea anticipată a competențelor unui judecător etc. Litigiile de diferite feluri au nuanțe în soluționarea lor, ceea ce necesită o analiză separată și detaliată, prin urmare, voi remarca doar principalul lucru în ceea ce privește litigiile dintre judecători - acestea sunt soluționate de colegiile de calificare ale judecătorilor şi în instanţă. Dacă, de exemplu, colegiul de calificare al judecătorilor unei entități constitutive a Federației Ruse a luat o decizie cu privire la încetarea anticipată a atribuțiilor unui judecător dintr-o instanță districtuală care a săvârșit o abatere disciplinară, atunci judecătorul are dreptul să facă recurs. decizia Colegiului de Calificare Superioară a Judecătorilor, iar în caz de dezacord cu decizia sa, Curții Supreme a Federației Ruse. În acest sens, colegiile de calificare ale judecătorilor acționează ca unul dintre organele de examinare a conflictelor de muncă ale judecătorilor.
Legea serviciului public a făcut distincția între conflictele de interese și litigiile de serviciu individual. Un conflict de interese este definit ca o situație în care interesul personal al unui funcționar public afectează sau poate afecta îndeplinirea obiectivă a atribuțiilor sale oficiale. Un conflict de interese este formulat în acest caz diferit de înțelegerea general acceptată a litigiilor de interese ca dispute cu privire la stabilirea de noi condiții de muncă sau modificările existente. Un conflict de interese, conform prezentei legi, este soluționat de o comisie specială de soluționare a conflictelor de interese, care include un reprezentant al angajatorului și (sau) funcționari publici autorizați de acesta (inclusiv din cadrul serviciului public și departamentului de personal, departamentul și subdiviziunea juridică (juridică), în care lucrează un funcționar public), un reprezentant al organului de conducere al serviciului public relevant, precum și așa-numiții experți independenți - reprezentanți ai instituțiilor științifice, de învățământ și ai altor instituții. Numărul experților independenți trebuie să fie de cel puțin un sfert din numărul total al membrilor comisiei (articolul 19 din lege). Un decret special al președintelui Federației Ruse este dedicat formării și activităților acestei comisii. Litigiile privind serviciile individuale în temeiul legii în cauză pot fi doar litigii de drept și sunt soluționate de comisia unui organism de stat pentru litigiile de serviciu și de instanță. Comisia pentru Litigii de Servicii în caracteristicile sale de bază este similară cu Comisia pentru Litigii de Muncă, prin urmare nu mă voi opri asupra analizei procedurii de constituire și a activităților sale.
Legea federală „Cu privire la serviciul municipal în Federația Rusă” din 7 februarie 2007 în legătură cu conflictele de muncă prevede: litigiile individuale de muncă ale angajaților municipali sunt considerate în conformitate cu legislația muncii (articolul 11, clauza 11). Așadar, în general, conflictele de muncă dintre angajații municipali se soluționează conform regulilor stabilite în Codul muncii, neputând fi atribuite unor subiecte speciale cu o modalitate specială de soluționare a conflictelor. Însă aceeași lege conține prevederi privind conflictul de interese în domeniul serviciului municipal și definește acest concept în același mod ca și legea funcției publice de stat. Legea serviciului municipal nu stabilește un mecanism de soluționare a conflictelor de interese, așa că aici, evident, se poate presupune că la serviciul municipal se aplică aceleași reguli ca și la serviciul public.
Legea federală „Cu privire la combaterea corupției” din 19 decembrie 2008, vorbește despre conflictul de interese, dar deja în serviciul de stat și municipal, și ca mijloc de prevenire și soluționare a conflictelor stabilește o schimbare a poziției oficiale sau oficiale a unui angajat de stat sau municipal până la înlăturarea acestuia din îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, precum și contestarea sau autoprovocarea acestuia (articolele 10, 11 din Lege). Din aceasta, se poate concluziona că soluționarea unui conflict de interese poate fi efectuată de către o comisie specială, despre care s-a menționat mai sus, precum și prin aplicarea unei decizii cu autoritate de către funcționarul relevant în raport cu salariatul. Este posibilă, de asemenea, autoreglementarea conflictului de către angajatul însuși sub formă de auto-recusare, precum și concedierea liberă a lui.
Ca subiecte speciale, deși foarte specifice în ceea ce privește statutul lor în dreptul muncii, se pot evidenția funcționarii care sunt aleși sau numiți în funcție de cele mai înalte autorități ale Rusiei - Președintele, Guvernul și camerele Adunării Federale. Este vorba, de exemplu, de miniștri numiți și revocați din funcție de Președintele Federației Ruse, președinții Dumei de Stat, ai Consiliului Federației, adjuncții acestora aleși de camerele respective etc. Grebenkina. Desigur, este puțin probabil ca, de exemplu, un ministru demis de Președinte să conteste această decizie, dar această categorie de subiecți ar trebui să aibă și protecție juridică. Întrucât aceste persoane nu sunt funcționari publici, acestora este imposibil să se aplice mecanismul de protecție a drepturilor în vigoare în sistemul funcției publice. Dar există un astfel de mecanism și este stabilit de Constituția Federației Ruse, conform căreia tuturor i se garantează protecția judiciară a drepturilor și libertăților sale. Prin urmare, aceste entități au dreptul de a se adresa instanțelor de judecată în cazul unei situații conflictuale, în caz contrar vor fi scoase de sub jurisdicția Constituției. În acest caz, este necesar să se procedeze din efectul direct al normelor constituționale. În plus, se pune întrebarea către care instanță să se adreseze. Este soluționat în Codul de procedură civilă al Federației Ruse, în conformitate cu care litigiile privind contestarea actelor juridice nenormative ale Președintelui Federației Ruse, Guvernul și camerele Adunării Federale sunt de competența Curții Supreme. a Federației Ruse ca instanță de primă instanță. Și în exemplul nostru, decretul prezidențial privind demiterea ministrului federal va fi un act juridic nenormativ.
Este imposibil să se formuleze o singură regulă aplicabilă tuturor situațiilor avute în vedere, cu excepția unui singur lucru - cu tot specificul soluționării unui litigiu, într-un caz sau altul, protecția judiciară a drepturilor și libertăților muncii este întotdeauna garantată tuturor. Acest lucru este în conformitate cu Constituția Federației Ruse și cu normele juridice internaționale. Trebuie subliniată în mod special această prevedere, deoarece în istoria noastră, pe parcursul aproape întregii perioade sovietice, a existat o așa-numită procedură departamentală de soluționare a conflictelor de muncă, potrivit căreia mulți subiecți, în special cei în cauză, erau lipsiți de dreptul de a protecția judiciară chiar și în cazul unor neînțelegeri nu putea fi adresată decât unei autorități superioare. Aceasta, desigur, a fost o măsură antidemocratică și o manifestare clară a unui regim politic autoritar în domeniul relațiilor de muncă.
Particularitățile luării în considerare a anumitor categorii de cazuri de muncă ar trebui, de asemenea, atribuite unei metode speciale de soluționare a conflictelor individuale de muncă. În special, vorbim despre soluționarea dezacordurilor cu privire la investigarea, înregistrarea și înregistrarea accidentelor de muncă (articolul 231 din Codul Muncii al Federației Ruse), despăgubirea de către angajator pentru daunele cauzate proprietății salariatului (articolul 235 din Codul Muncii al Federației Ruse) și litigiile de muncă legate de procedurile de faliment. Potrivit art. 231 din Codul Muncii al Federației Ruse, în cazul în care apar neînțelegeri în legătură cu investigarea unui accident de muncă, victima sau reprezentanții săi trebuie mai întâi să se adreseze inspectoratului de stat de muncă, iar apoi la instanță. Această regulă a fost instituită prin legea din 30 iunie 2006, iar aceasta, de fapt, a introdus o procedură preventivă obligatorie pentru soluționarea unui litigiu de către inspectoratul de stat de muncă. Conform versiunii anterioare a acestui articol, exista o jurisdicție alternativă pentru examinarea unor astfel de cazuri - se putea adresa Inspectoratului de Stat al Muncii sau instanței de judecată. Articolul 235 din Codul Muncii al Federației Ruse stabilește, de asemenea, o procedură preliminară obligatorie pentru examinarea unui litigiu legat de răspunderea materială a angajatorului pentru prejudiciul cauzat proprietății salariatului, deoarece în acest caz angajatul se adresează mai întâi angajatorului și numai dacă nu este de acord cu decizia sa sau nu primește răspuns în termenul specificat.de la acesta salariatul are dreptul de a se adresa instanței.
Asemenea decizii ale legiuitorului, cel puțin, ridică semne de întrebare. De ce sunt stabilite proceduri obligatorii înainte de judecată pentru aceste litigii? Acest lucru nu creează dificultăți suplimentare angajaților și limitează dreptul la protecție judiciară? Evident, ar fi mai adecvat tendințelor moderne să se consolideze în aceste cazuri dreptul salariatului de a alege o variantă de acțiune: conform art. 231 - recurs la inspectoratul de muncă sau la instanţa de judecată; conform art. 235 - recurs la angajator sau la tribunal.
Instanțele de arbitraj, fără îndoială, nu aparțin, ca regulă generală, organelor de soluționare a conflictelor de muncă. Însă rezolvă unele cazuri de muncă decurgând din procedura falimentului, așa cum S.Yu. Chucha și alți autori. Așadar, IA Kostyan subliniază: „Neînțelegerile apărute între reprezentantul angajaților debitorului și managerul de arbitraj, care ține registrul creanțelor creditorilor, cu privire la problemele salariale, plata indemnizațiilor de concediere etc. sunt supuse examinării instanței de arbitraj. ."
Următorul caz de mod special de examinare a conflictelor individuale de muncă este soluționarea acestora de către organele Inspectoratului Federal de Muncă. Această întrebare este extrem de controversată. O serie de autori recunosc inspectoratul de muncă ca organ de soluționare a litigiilor, alții neagă acest lucru. Interesante judecăți pe această temă au fost exprimate de T.A. Nesterova. Această problemă este extrem de complexă, deoarece este asociată cu definirea statutului inspecției muncii, stabilirea locului și rolului acesteia în sistemul organelor guvernamentale, analiza competențelor sale etc. și, firește, este imposibil de rezolvat în această lucrare. . Sarcina în acest caz este de a stabili un singur fapt - dacă inspectoratul de muncă rezolvă sau nu litigiile de muncă. Din punctul de vedere al legislației ruse, poziția inspectoratului de muncă în acest sens este contradictorie: formal, nu este desemnat în rândul organelor de soluționare a conflictelor, ci de fapt acționează ca atare, ceea ce este indirect consacrat în multe articole din Codul Muncii al Federației Ruse: clauza 2, partea 1 a art. 83; h. 7 art. 193; Artă. 231; 234; 372; 373 etc. În special, partea 7 a art. 193 din Codul Muncii al Federației Ruse stabilește dreptul unui angajat de a contesta o sancțiune disciplinară la inspectoratul de stat și (sau) la organele de muncă pentru examinarea conflictelor individuale de muncă. Dar dacă angajatul face contestație împotriva acțiunilor angajatorului de a-l aduce la răspundere disciplinară, atunci a apărut un conflict de muncă și inspectoratul de muncă îl poate soluționa. Mai multe articole din Cod spun că inspectoratul de stat de muncă are dreptul de a decide cu privire la reintegrarea salariatului la locul de muncă - paragraful 2 al părții 1 a art. 83; Artă. 234; h. 3 linguri. 373, care confirmă faptul că între salariat și angajator au apărut neînțelegeri privind concedierea și posibilitatea soluționării acesteia de către autorități de către inspectoratul de muncă.
Prin urmare, din conținutul legislației moderne a muncii din Rusia, se deduce fără ambiguitate că inspectoratul de stat de muncă are dreptul de a soluționa conflictele de muncă (mai mult, cele mai dificile și mai importante sunt legate de reintegrarea la locul de muncă) și, prin urmare, acționează ca un organism. pentru rezolvarea conflictelor, care oferă una dintre modalitățile speciale de examinare a litigiilor. O astfel de concluzie, după cum s-a menționat, provoacă critici, dar rezultă din una dintre principalele puteri ale inspectorilor de muncă de stat - de a prezenta angajatorilor ordine obligatorii pentru eliminarea încălcărilor legislației muncii (articolul 357 din Codul Muncii al Federației Ruse). Iar dacă privezi inspectoratul de acest drept, atunci îl poți pierde în general ca organ de control și supraveghere al puterii în domeniul relațiilor de muncă. Prin urmare, după cum s-a spus, problema este extrem de dificilă și trebuie rezolvată atât teoretic, cât și legislativ.
Modalitatea prejurisdicțională de soluționare a conflictului (cum o numesc mulți autori) ar trebui atribuită și unei modalități speciale de soluționare a conflictelor individuale de muncă. Este prevăzut de partea 2 a art. 385 din Codul Muncii al Federației Ruse și implică luarea în considerare a conflictului prin negocieri directe între angajat și angajator. Fără a intra în procedură și consecințele acestei metode (sunt descrise în literatură), este necesar să se acorde atenție doar faptului că poate fi încă numită contractuală, deoarece articolul se referă la negocieri. Dar cu greu se poate califica această metodă și acțiunile părților înseși, deoarece în cazul negocierilor, decizia se ia prin acordul părților, iar aici decizia va fi luată de angajator, satisfăcând cererea salariatului sau negându-i acest lucru. Prin urmare, litigiul se soluționează ca urmare a deciziei de putere unilaterală a angajatorului, și nu prin acordul părților (deși există elemente de acord). În acest caz, se poate observa o analogie cu soluționarea unei dispute de către o autoritate superioară.
Rezumând problema modalităților de soluționare a conflictelor individuale de muncă din punctul de vedere al organelor și procedurilor de examinare a acestora, se pot evidenția, după cum s-a menționat, modalitățile generale și speciale de examinare a acestora. Metoda generală prevede soluționarea conflictului în comisia de conflict de muncă și în instanță (cu posibile opțiuni în cadrul acestei metode) conform regulilor generale de procedură și procedura. O metodă specială este asociată cu un set diferit de organe (dar cu păstrarea obligatorie a instanței) și cu prezența unor proceduri speciale. Este reprezentată de următoarele opțiuni specifice: luarea în considerare a litigiilor anumitor categorii de lucrători (procurori, judecători etc.); soluționarea anumitor categorii de cazuri după reguli speciale (în legătură cu un accident industrial etc.); examinarea litigiilor de către Inspectoratul Federal de Muncă; soluționarea neînțelegerilor prin decizia angajatorului în legătură cu contestația salariatului.
Evident, se mai poate trage o concluzie cu privire la caracteristicile organelor de soluționare a conflictelor individuale de muncă. Toate organele de mai sus, prevăzute atât de o modalitate generală, cât și de una specială de soluționare a conflictelor de muncă, trebuie considerate jurisdicționale, întrucât au dreptul de a lua decizii obligatorii în legătură cu neînțelegerile apărute.
Acum vom vorbi despre caracteristicile metodelor de soluționare a conflictelor colective de muncă (desigur, și într-o formă foarte scurtă, fără o descriere detaliată a procedurilor individuale). După cum sa menționat, în legătură cu conflictele colective, se pot distinge metodele generale și speciale de soluționare a acestora.
Metoda generală este asociată cu organizarea procedurilor de conciliere și desfășurarea unei greve, care este direct consacrată în Codul Muncii al Federației Ruse. Potrivit art. 401 procedura de soluționare a unui conflict colectiv de muncă prevede următoarele etape: examinarea unui conflict de către o comisie de conciliere, examinarea unui conflict cu participarea unui mediator și (sau) la arbitraj de muncă. În acest sens, se poate formula conceptul general de proceduri de conciliere - aceasta este activitatea organelor speciale privind soluționarea negociată, „pașnică” a unui conflict colectiv de muncă. Dacă procedurile de conciliere nu au condus la soluționarea conflictului, atunci lucrătorii au dreptul la grevă ca modalitate de soluționare a unui conflict colectiv (articolul 409 din Codul Muncii al Federației Ruse). Pe baza acestor prevederi legislative și în literatura juridică specială, procedurile de conciliere și greva se disting ca modalități de soluționare a unui conflict colectiv. În special, M.V. Lushnikov și A.M. Lushnikov notează că Codul Muncii al Federației Ruse „reglementează procedura de soluționare a conflictelor colective prin proceduri de conciliere și mediere, iar greva este considerată un mijloc extrem de soluționare a unui diferend”.
Se pare că greva nu poate fi privită ca o modalitate de soluționare a unui conflict colectiv (Art. 409 din Codul Muncii al Federației Ruse). La urma urmei, o grevă, ca refuz de a lucra, în sine nu va rezolva conflictul, este doar o formă de presiune a muncitorilor asupra angajatorului, care contribuie la realizarea unui compromis între părțile aflate în litigiu. Și există o singură modalitate de a elimina diferențele și de a rezolva un conflict colectiv ca un litigiu de interese - prin ajungerea la un acord și semnarea unui protocol corespunzător. Aceasta rezultă din poziția fundamentală că litigiile colective, de regulă, sunt litigii de interese și este imposibil să se impună cu forța interesele unei părți alteia, prin urmare, o modalitate judiciară, administrativă sau orice altă modalitate de soluționare a conflictului. este inacceptabil, în legătură cu care au apărut proceduri speciale permisiunea lor, care se bazează pe negocieri și acordul părților. Prin urmare, nu este o coincidență faptul că legea impune părților obligația de a continua procedurile de conciliere în timpul grevei, în caz contrar situația se poate bloca (articolul 412 din Codul Muncii al Federației Ruse). În legătură cu cele de mai sus de la art. 409 din Codul Muncii al Federației Ruse, trebuie exclusă caracterizarea unei greve ca metodă de soluționare a unui diferend.
Metoda generală de mai sus nu provoacă alte obiecții fundamentale și este o schemă „clasică” de soluționare a unui conflict colectiv „clasic” ca conflict de interese. Însă legislația rusă în acest domeniu conține o serie de trăsături și contradicții legate de subiectul conflictelor colective, soluționarea litigiilor în situații individuale etc., ceea ce dă naștere unui mod special de considerare a conflictelor colective de muncă.
O modalitate specială în ceea ce privește litigiile colective este asociată și cu specificul procedurilor și organelor de examinare a acestora și este împărțită într-o serie de opțiuni.
Prima dintre ele se referă la acele situații și organizații în care greva este interzisă în cazul unui conflict colectiv (articolul 413 din Codul Muncii al Federației Ruse). În acest caz, soluționarea conflictului se va efectua prin proceduri de conciliere, dar dacă acestea nu au condus la un rezultat pozitiv, litigiul se va soluționa prin arbitraj de muncă. Și în această situație, arbitrajul de muncă, ca organism de conciliere conform regulii generale, suferă schimbări cardinale. Crearea sa devine obligatorie pentru părți și ia o decizie (finală) obligatorie asupra litigiului. Dacă părțile nu pot (sau nu doresc) să creeze un tribunal de arbitraj, decizia în acest sens va fi luată de organul de stat relevant, iar tribunalul de arbitraj va lua din nou o decizie cu autoritate asupra cazului (partea a 7-a a articolului 404 din Legea Muncii. Codul Federației Ruse). Aici a apărut o situație unică în care arbitrajul de muncă acționează în două calități: în procedura generală de soluționare a unui diferend, este un organ de conciliere (deși există unele particularități, dar este totuși posibil să le ignorăm), în special, se transformă într-un organ jurisdicțional puternic, care poate fi creat fără participarea părților (de fapt – de către stat) și care va lua o decizie unilaterală obligatorie pentru părți. Această regulă a fost introdusă în Codul Muncii al Federației Ruse prin legea din 30 iunie 2006 și încă mai trebuie înțeleasă. Conform versiunii anterioare a codului, decizia finală în această situație a fost luată de Guvernul Federației Ruse.
Următoarea opțiune pentru un mod special de examinare a conflictelor colective este asociată cu un astfel de motiv pentru apariția acestuia, cum ar fi refuzul angajatorului de a ține cont de opinia organului reprezentativ ales al lucrătorilor la adoptarea reglementărilor locale (partea 1 a articolului 398 din Codul Muncii al Federației Ruse). O dispută de acest fel poate apărea doar cu un anumit angajator - într-o organizație sau un antreprenor individual, deoarece tocmai la acest nivel sunt adoptate reglementările locale. În primul rând, trebuie menționat că acest articol spune despre luarea în considerare a opiniilor organului reprezentativ ales al lucrătorilor, iar în art. 372 din Codul Muncii al Federației Ruse, care stabilește procedura de luare în considerare a opiniilor, vorbim despre organul ales al organizației sindicale primare. Organismul reprezentativ al lucrătorilor poate acționa atât în persoana organului sindical, cât și în alt organ ales de lucrători. Nu există reguli speciale care să reglementeze procedura de luare în considerare a opiniei corpului reprezentativ ales al lucrătorilor în Cod, prin urmare Legea federală din 30 iunie 2006 a identificat practic procedura de luare în considerare a avizului acestui organism cu procedura de luare în considerare a avizului organului ales al organizației sindicale primare, consacrat în art. 372 din Codul Muncii al Federației Ruse. Această concluzie rezultă din conținutul multor articole din Cod, în special partea 4 a art. 8, art. 103 etc.
În cazul în care angajatorul refuză să ia în considerare opinia organului reprezentativ al salariaților, atunci situația în acest caz se poate dezvolta după cum urmează. În primul rând, organul de reprezentare a lucrătorilor poate contesta acest act la inspectoratul de stat de muncă sau la instanță. Și, în al doilea rând, are și dreptul de a iniția o procedură de conflict colectiv de muncă (partea 4 a articolului 372 din Codul Muncii al Federației Ruse). Potrivit art. 398 din Codul Muncii al Federației Ruse, refuzul angajatorului de a ține cont de opinia corpului reprezentativ al lucrătorilor constituie baza apariției unui conflict colectiv de muncă, ceea ce este confirmat de art. 372. Dar acest articol oferă o oportunitate pentru alte acțiuni - apel la inspectoratul de muncă sau la instanță. Și atunci reiese că un conflict colectiv de acest fel poate fi soluționat în diferite moduri: prin proceduri de conciliere etc., care asigură o modalitate generală de soluționare a litigiului, și prin contactarea inspectoratului de muncă sau a instanței de judecată, care formează un modalitatea de a rezolva astfel de neînțelegeri.
Acest lucru ridică, desigur, multe întrebări. Dacă acesta este un conflict colectiv, atunci de ce legiuitorul a stabilit modalități diferite de soluționare a acestuia, de altfel, de natură inversă? Dacă este posibil să luăm în considerare litigiul în instanță, atunci ce rost are desfășurarea procedurilor de conciliere și aducerea cazului în grevă? Din textul art. 372 din Codul Muncii al Federației Ruse, despre ce dezacorduri specifice apare conflictul: din cauza nerespectării procedurii de luare în considerare a opiniilor sau asupra conținutului actului în sine? La o analiză strictă a acestui articol se poate concluziona că litigiul provoacă dezacordul organului reprezentativ al lucrătorilor cu privire la conținutul actului, deoarece acest organ poate începe acțiunile prevăzute de lege numai după procedura de luare în considerare a a avut loc opinie. Deși literatura de specialitate reține că neînțelegerile din acest caz pot fi legate atât de regulile procedurale, cât și de conținutul actului local. Ei bine, și, probabil, întrebarea principală este, care este disputa în acest caz - despre dreptul sau despre interes? În cazul în care procedura de luare în considerare a avizului a fost încălcată, înseamnă că acesta este o dispută cu privire la drept, întrucât este stabilit prin lege. Dacă încălcările se referă la conținutul actului și angajatorul a stabilit în el norme care sunt contrare legislației muncii, atunci aceasta este, de asemenea, o dispută cu privire la lege și aceste norme nu ar trebui să se aplice (articolul 8 din Codul muncii al Rusiei). Federaţie). Dar sunt posibile conflicte de interese în acest caz? Evident, da, din moment ce actele locale stabilesc sau modifică condițiile de muncă, de exemplu, sistemul de remunerare, procedura pentru sporuri etc.
În legătură cu cele de mai sus, se pot trage următoarele concluzii. Dacă, în procesul de adoptare a unui act normativ local, angajatorul a încălcat procedura de luare în considerare a avizului reprezentativului ales al lucrătorilor sau a comis încălcări în conținutul actului în ceea ce privește contradicția acestuia cu normele legislative, atunci în în acest sens, apare o dispută cu privire la drept, care trebuie soluționat printr-o ordin administrativ, judiciar sau de altă natură imperios (contactând, de exemplu, o autoritate superioară, dacă este cazul). Dacă, la adoptarea unui act local, interesele angajaților și ale angajatorului se ciocnesc, atunci se formează un conflict de interese care nu poate fi rezolvat prin metodele de mai sus, iar părțile trebuie să recurgă la metodele cunoscute de conciliere și arbitraj pentru soluționarea unui astfel de act. dezacorduri. Se pare că, ținând cont de considerentele exprimate, este necesar să se facă modificările corespunzătoare la art. 372, 398 din Codul Muncii al Federației Ruse, în sensul că un conflict colectiv de muncă poate apărea în legătură cu refuzul angajatorului de a ține cont de opinia organului reprezentativ ales al lucrătorilor la adoptarea actelor locale, dacă aceasta implică stabilirea de noi sau modificări ale condițiilor de muncă existente.
În ceea ce privește conflictele colective, este necesar să se insiste pe o astfel de bază pentru apariția acestuia, cum ar fi încheierea, modificarea și punerea în aplicare a acordurilor colective, acordurilor (Art. 398 din Codul Muncii al Federației Ruse). Această formulare combină din nou două dispute de natură diferită - dispute de drept și dispute de interese. Neînțelegerile apărute în legătură cu încheierea și modificarea convențiilor colective, acordurile sunt dispute cu privire la stabilirea sau modificarea condițiilor de muncă, care formează un conflict de interese. Dar dacă apare un litigiu cu privire la îndeplinirea termenilor unui contract sau contract colectiv, acesta este deja un litigiu de drept și de ce, pentru a o soluționa, este necesar să se efectueze o procedură complexă prevăzută pentru conflictele colective, și a nu merge în instanță, de exemplu, este complet de neînțeles. În literatura juridică, această contradicție în lege s-a remarcat de mult și s-au formulat propuneri de eliminare a acesteia, în special de excludere de la art. 398 din Codul Muncii al Federației Ruse, formularea „punerea în aplicare a contractelor colective, a acordurilor”, dar legiuitorul nu o face.
Este posibil să se clasifice metodele de rezolvare a conflictelor de muncă din alte motive. În special, în ordinea luării deciziilor. În acest sens, se pot distinge două modalități de soluționare a diferendelor: în primul rând, una imperioasă, în care o decizie este luată unilateral de un organ jurisdicțional imperios; și, în al doilea rând, contractuale, când decizia asupra litigiului se ia prin acordul părților.
Metoda autorizată din această clasificare acoperă aproape toate opțiunile de soluționare a conflictelor individuale de muncă cu metode generale și speciale de proceduri ale acestora și unele situații asociate conflictelor colective. În litigiile individuale, aceasta se referă la decizia comisiei de conflict de muncă, instanță, angajator, autorități superioare etc.; pe colectiv - arbitraj de muncă în situația în care greva nu este permisă.
Metoda contractuală în legătură cu litigiile individuale poate fi legată, de exemplu, de un acord amiabil încheiat în ședința de judecată; pentru litigiile colective, această metodă este cea principală și funcționează în toate procedurile de conciliere.
Când vine vorba de o modalitate negociată de soluționare a unui conflict colectiv de muncă, este necesar să se răspundă la întrebarea dacă arbitrajul de muncă este un organism în care un conflict este soluționat prin acordul părților sau este o altă modalitate de soluționare a unui conflict colectiv? În opinia mea, putem spune că dacă în comisia de conciliere și cu participarea unui mediator, conflictul este soluționat direct de către părți prin acordul lor, atunci la etapa arbitrajului de muncă părțile rezolvă și litigiul, dar nu direct. , dar indirect, prin transferarea autorităţii de a lua o decizie către acest organ. Această concluzie rezultă din faptul că arbitrajul este creat numai dacă părțile au convenit să accepte decizia sa ca fiind obligatorie. În această situație, părțile hotărăsc litigiul, dar nu ele însele, ci printr-un organ special - arbitrajul de muncă, căruia i-au delegat dreptul de a lua o hotărâre care le este obligatorie. Concluzie generală: în toate etapele reconcilierii, un conflict colectiv de muncă se soluționează prin acordul părților pe cale contractuală, dar fie direct, direct, fie indirect, indirect.
În concluzie, este logic să stipulăm că sunt posibile și alte opțiuni de soluționare a problemei modalităților de soluționare a conflictelor de muncă și necesită cercetări suplimentare.
Lista bibliografică
1.Bugrov L.Yu... Probleme controversate ale implementării Codului Muncii al Federației Ruse de către instanțele ruse // Probleme de protecție a drepturilor de muncă ale cetățenilor: materiale științifice-practice. conf. M., 2004.
2. Buyanova M.O. Un ghid al avocatului pentru conflictele de muncă. M., 2006.
3. Gontsov N.I. Subiectul (conținutul) unui conflict colectiv de muncă // Probleme ale dezvoltării legislației ruse: colecție de articole. articole. Perm, 2002.
4. Grebenkina N.A.... Statutul juridic al angajaților care ocupă cel mai înalt public electiv și unele posturi echivalente acestora în Rusia (principalele argumente în favoarea principiilor dreptului muncii): autor. dis. ... Cand. jurid. stiinte. Perm, 2004.
5. Kiselev I. Ya. Dreptul muncii în Rusia și în țări străine. M., 2005.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
1. Conceptul de conflict
1.1 Definiția conflictului
1.2 Tipologia conflictului. Cauzele conflictelor de muncă
1.3 Consecințele funcționale ale conflictului
2. Metode de rezolvare a conflictelor de muncă
2.1 Principalele stiluri de comportament al liderului într-o situație conflictuală
2.2 Harta conflictelor
2.3 Eliminarea conflictelor în colectivul de muncă
2.4 Metode de rezolvare a conflictelor în colectivul de muncă
Literatură
1. Conceptul Conflikta
1.1 Definiția conflictului
În prezent, există mai multe abordări pentru definirea conceptului de conflict social. De exemplu, A.V. Dmitriev consideră că „un conflict social este un proces în care doi (sau mai mulți) indivizi sau grupuri caută în mod activ o oportunitate de a se împiedica reciproc să atingă un anumit scop, de a preveni satisfacerea intereselor unui adversar sau de a-și schimba opiniile. și pozițiile sociale.” Esența acestei abordări este că acțiunile oamenilor sunt de obicei îndreptate spre realizarea propriilor interese, astfel încât ei, de regulă, se ciocnesc și intră în conflict.
O înțelegere oarecum diferită a conflictului social de către E.M. Babosov. El consideră că „un conflict social este cazul ultim (!) de exacerbare a contradicțiilor sociale, exprimat în ciocnirea diferitelor comunități sociale – clase, națiuni, state, grupuri sociale, instituții sociale etc., din cauza opoziției sau semnificative. diferența de interese, obiective, tendințe de dezvoltare. Conflictul social se formează și se rezolvă într-o situație socială specifică în legătură cu apariția unei probleme sociale care necesită rezolvare. Această abordare se caracterizează prin alocarea „purtătorilor sociali” ai conflictului - clase. , națiuni, grupuri sociale și așa mai departe.
Cunoscutul conflictolog L. Coser înțelege conflictul social ca „o luptă pentru valori și pretenții la un anumit statut social, putere și beneficii materiale și spirituale care sunt insuficiente pentru toată lumea; o luptă în care scopurile părților din conflictul este de a neutraliza, dăuna sau distruge rivalul”. El consideră că nu există grupuri sociale fără relații conflictuale și că conflictele au o semnificație pozitivă pentru funcționarea sistemelor sociale și schimbarea acestora. O altă definiție pare a fi mai exactă, un conflict social este o ciocnire a intereselor sociale, o confruntare între stimulente și acțiuni care decurg din relația oamenilor între ei. Mai mult, obiectul interesului social nu este bunul în sine, ci posibilitatea furnizării sau primirii acestuia, datorită statutului social al unei persoane. În acest sens, se pot distinge două tipuri principale de conflict social: conflictul valorilor vieții și conflictul în distribuția resurselor materiale. Prima apare în domeniul interpretării scopurilor dezvoltării societății, iar a doua în domeniul intereselor economice.
În viitor, vom lua în considerare metode de rezolvare a conflictelor apărute în lumea muncii. Prin urmare, este necesar să se dea definiții termenilor „relații de muncă” și „conflict de muncă””.
Există o abordare conform căreia „relațiile de muncă sunt un sistem de relații care iau naștere în procesul activității de muncă între angajați și angajator cu participarea diferitelor organisme guvernamentale și organizații publice”. Iar un conflict de muncă este o ciocnire directă a subiecților relațiilor de muncă cu privire la aspectele esențiale ale activității lor de muncă.”
Susținătorii unei abordări diferite consideră că relațiile de muncă sunt anumite relații juridice, un tip de relații publice de natură juridică, o caracteristică a cărora este că participanții au drepturi și obligații legale care se dezvoltă între participanții la activitatea de muncă.
Totuși, în același timp, relațiile sociale sunt definite de ei ca relații ale subiecților egali, ceea ce le deosebește de alte tipuri de relații sociale care decurg din implementarea altor funcții. Relațiile sociale se formează atunci când indivizii își dau seama de legătura lor cu societatea și de valorile care au loc într-o anumită societate.
În opinia noastră, relațiile de muncă pot fi considerate și descrise ca unul dintre tipurile de relații sociale care apar în procesul de producție și distribuție a bunurilor și serviciilor. Un conflict de muncă este o subspecie a conflictului social care apare în procesul relațiilor de muncă. Principalele cauze ale conflictelor de muncă sunt contradicțiile economice dintre muncă și capital, dintre forțele productive și relațiile de producție, dintre un angajat și un angajator.
Ce este conflictul?
În psihologie, conflictul este definit ca „o coliziune a unor tendințe direcționate opus, incompatibile între ele, un singur episod în conștiință, în interacțiuni interpersonale sau relații interpersonale ale indivizilor sau grupurilor de oameni, asociate cu experiențe emoționale negative”.
Din aceasta se poate observa că la baza situațiilor conflictuale într-un grup între indivizi se află o ciocnire între interese, opinii, scopuri, idei diferite despre modalitatea de realizare a acestora.
1.2 Tipologia conflictului.Motivele pentruapariţia conflictelor de muncă
Se pot clasifica conflictele pe orizontală (între angajații obișnuiți care nu sunt subordonați unul altuia), pe verticală (între persoane subordonate unul altuia) și mixte, în care sunt reprezentați ambii. Cele mai frecvente conflicte sunt verticale și mixte. Ele reprezintă 70-80% din toate celelalte în medie. Ele sunt, de asemenea, cele mai nedorite pentru un lider, deoarece în ei este, parcă, „legat de mâini și de picioare”. Cert este că, în acest caz, fiecare acțiune a managerului este privită de toți angajații prin prisma acestui conflict.
Clasificarea după natura cauzelor conflictului este acceptabilă. Nu este posibil să enumerați toate cauzele conflictului. Dar, în general, se numește, după cum indică R.L. Krichevsky în cartea „Dacă ești un lider”, următoarele trei grupuri de motive se datorează:
procesul muncii;
caracteristicile psihologice ale relațiilor umane, adică simpatiile și antipatiile lor, diferențele culturale, etnice ale oamenilor, acțiunile șefului de comunicare psihologică slabă etc.;
unicitatea personală a membrilor grupului, de exemplu, incapacitatea de a-și controla starea emoțională, agresivitatea, lipsa de comunicare, lipsa de tact.
Toate conflictele au mai multe motive. Principalele cauze ale conflictului sunt resursele limitate de împărțit, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de idei și valori, diferențele de comportament, de nivel educațional și comunicarea deficitară.
Alocare resurselor
Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Conducerea trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferitele grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Alocarea unei cote mai mari de resurse unui lider, subordonat sau grup înseamnă că alții vor primi o pondere mai mică din total. Nu contează la ce se referă decizia: căruia dintre cele patru secretare ar trebui să i se aloce un computer cu program de redactare, cărei facultăți universitare ar trebui să i se ofere posibilitatea de a crește numărul de profesori, care manager va primi fonduri suplimentare pentru a-și extinde producția. , sau care departament va primi prioritate în prelucrarea datelor - oamenii vor întotdeauna să primească nu mai puțin, ci mai mult. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.
Interdependența sarcinilor
Posibilitatea unui conflict există oriunde o persoană sau un grup depinde de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. De exemplu, un manager de producție poate atribui productivitatea scăzută a subordonaților săi incapacității serviciului de reparații de a repara echipamentele suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate reproșa departamentului de personal că nu a angajat noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. De asemenea, dacă unul din șase ingineri implicați în dezvoltarea de noi produse nu funcționează bine, alții pot simți că acest lucru le afectează capacitatea de a-și îndeplini propria sarcină. Acest lucru poate duce la conflicte între grup și inginerul despre care cred că are performanțe slabe. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme de elemente interdependente, munca inadecvată a unui departament sau a unei persoane, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.
Anumite tipuri de structuri și relații organizaționale par să contribuie la conflictul care decurge din interdependența sarcinilor. Motivul conflictului dintre personalul de linie și personalul va fi interdependența relațiilor industriale. Pe de o parte, personalul de linie depinde de personalul de la sediu, deoarece au nevoie de ajutorul specialiștilor. Pe de altă parte, personalul de la sediu depinde de linie, deoarece are nevoie de sprijinul lor în momentul în care își dă seama de probleme în procesul de producție sau când acționează ca consultant. În plus, personalul personal depinde de obicei de linie pentru a-și implementa recomandările.
Anumite tipuri de structuri organizatorice cresc, de asemenea, posibilitatea de conflict, această posibilitate crește odată cu structura matriceală a organizației, unde principiul managementului unic este încălcat în mod deliberat. Potențialul de conflict este mare și în structurile funcționale, deoarece fiecare funcție majoră se concentrează în primul rând pe propria sa zonă de specializare. În organizațiile în care departamentele stau la baza organigramei (indiferent de ce caracteristici sunt create: produs, consumator sau teritorial), șefii departamentelor interdependente sunt subordonați unei singure comenzi generale de nivel superior, reducând astfel posibilitatea de conflict care apare din motive pur structurale.
Diferențele de scop
Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și mai subdivizate. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot pune mai mult accent pe realizarea lor decât pe obiectivele întregii organizații. De exemplu, un departament de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și soiuri diferite, deoarece acest lucru le crește competitivitatea și crește vânzările. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție, exprimate în termeni de rentabilitate, sunt mai ușor de atins dacă gama de produse este mai puțin diversificată. De asemenea, departamentul de achiziții poate dori să achiziționeze cantități mari de materii prime și consumabile pentru a scădea costul mediu unitar. Pe de altă parte, departamentul financiar poate dori să folosească banii de inventar și să-i investească pentru a crește rentabilitatea totală a investiției.
Diferențele de credințe și valori
Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze obiectiv situația, oamenii pot lua în considerare doar acele puncte de vedere ale alternativei și aspecte ale situației care, în opinia lor, sunt favorabile pentru nevoile lor de grup și personale. Această tendință a fost evidențiată într-un studiu în care directorii de vânzări, resurse umane și servicii pentru clienți au fost rugați să rezolve o problemă. Și toată lumea credea că doar unitatea sa funcțională poate face față problemei.
Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia doar atunci când este întrebat și să facă fără îndoială ceea ce i se spune. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor consideră că este necesar să supravegheze îndeaproape munca subordonaților lor, diferențele de valori sunt susceptibile de a crea conflicte. Conflictele apar adesea în universități între facultăți orientate spre educație (afaceri și tehnologie). Conflictele apar adesea în organizațiile de asistență medicală între personalul administrativ, care se străduiește pentru eficiență și rentabilitate, și personalul din domeniul sănătății, pentru care calitatea îngrijirii pacienților este de o valoare mai mare.
Diferențe de comportament și experiențe de viață
Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de conflict. Există oameni care sunt constant agresivi și ostili și care sunt gata să provoace fiecare cuvânt. Și totuși, personalitățile ciufulite creează în jurul lor o atmosferă plină de conflicte. Cercetările arată că oamenii cu trăsături de personalitate care îi fac extrem de autoritari, dogmatici și indiferenți la lucruri precum respectul de sine sunt mai susceptibili de a intra în conflict. Alte studii au arătat că diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentanții diferitelor departamente.
Comunicări nesatisfăcătoare
Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictelor, făcând dificilă înțelegerea situației sau a perspectivelor celorlalți de către indivizi sau un grup. Dacă conducerea nu poate comunica angajaților că o nouă schemă de salarizare legată de productivitate nu este despre eliminarea lucrătorilor, ci despre creșterea profitului companiei și a poziției competitive. Subordonații pot reacționa într-un mod care încetinește ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de incapacitatea managerului de a elabora o fișă exactă a postului în atenția subordonaților.
Existenta uneia sau mai multor surse de conflict creste posibilitatea unei situatii conflictuale in procesul de management. Cu toate acestea, chiar și cu un potențial mai mare de conflict, părțile pot fi reticente în a reacționa într-un mod care exacerbează și mai mult situația. Un grup de cercetători a descoperit că oamenii nu răspund întotdeauna la situații de conflict care implică puțin sau deloc rău. Cu alte cuvinte, uneori oamenii realizează că potențialele beneficii ale angajării într-un conflict nu merită costul. Atitudinea lor față de această situație este exprimată astfel: „De data aceasta îi voi permite să-și facă singur treaba”.
Cu toate acestea, în multe situații, o persoană va reacționa în așa fel încât să-l împiedice pe celălalt să atingă scopul dorit. Conflictul real se manifestă adesea atunci când încearcă să convingă cealaltă parte sau un mediator neutru că „de aceea greșește și punctul meu de vedere este corect”. O persoană poate încerca să-i convingă pe alții să-și accepte punctul de vedere sau să-l blocheze pe al altcuiva prin mijloace primare de influență, cum ar fi constrângerea, recompensa, tradiția, evaluarea colegilor, carisma, persuasiunea sau participarea.
Următoarea etapă a conflictului ca proces este gestionarea acestuia. În funcție de cât de eficient este managementul conflictelor, consecințele acestuia vor deveni funcționale sau disfuncționale, ceea ce, la rândul său, va afecta posibilitatea unor viitoare conflicte: eliminarea cauzelor conflictelor sau crearea acestora.
1.3 Consecințele funcționale ale conflictului
Există șapte consecințe funcționale ale conflictului. Una este că problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca rezultat, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea problemei. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitatea, nedreptatea și constrângerea de a acționa împotriva voinței. O altă consecință funcțională este că părțile vor fi mai degrabă cooperante decât antagoniste în situații viitoare, posibil pline de conflict.
Conflictul poate diminua, de asemenea, posibilitatea apariției gândirii de grup și a sindromului de supunere, atunci când subordonații nu vin cu idei pe care le consideră contrare celor ale liderilor lor. Acest lucru poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor, deoarece ideile suplimentare și „diagnosticarea” situației conduc la o mai bună înțelegere a acesteia; simptomele sunt separate de cauze și sunt dezvoltate alternative și criterii suplimentare de evaluare a acestora. Prin conflict, membrii echipei pot rezolva probleme potențiale de performanță înainte ca soluția să înceapă să fie implementată.
Consecințele disfuncționale ale conflictului
Dacă nu găsiți o modalitate eficientă de a gestiona conflictul, se pot forma următoarele consecințe disfuncționale, de ex. condiţii care interferează cu atingerea scopurilor.
1. Nemulțumire, stare proastă de spirit, creșterea fluctuației angajaților și scăderea productivității.
2. Mai puțină cooperare în viitor.
3. Loialitate puternică față de grupul cuiva și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație.
4. Ideea celeilalte părți ca „dușman”; ideea obiectivelor lor ca fiind pozitive, iar obiectivele celeilalte părți ca negative.
5. Minimizarea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict.
6. Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade.
7. Schimbarea accentului: puneți mai mult accent pe „câștigarea” conflictului, mai degrabă decât pe rezolvarea problemei reale.
2. Ure metodereglementarea conflictelor de muncă
2.1 Principalele stiluri de comportament ale mâiniiconducător auto aflat în situație de conflict
Să luăm în considerare, în primul rând, comportamentul unei persoane într-o situație conflictuală din punctul de vedere al respectării standardelor psihologice. Acest model de comportament se bazează pe ideile lui E. Melibruda, Siegert și Light. Esența sa este următoarea. Se crede că o rezolvare constructivă a conflictului depinde de următorii factori:
Adecvarea percepției conflictului, adică o evaluare suficient de precisă a acțiunilor, intențiilor atât ale inamicului, cât și ale propriei, nedenaturate de preferințele personale;
Deschiderea și eficiența comunicării, pregătirea pentru o discuție cuprinzătoare a problemelor, atunci când participanții își exprimă sincer înțelegerea a ceea ce se întâmplă și calea de ieșire dintr-o situație de conflict;
Crearea unei atmosfere de încredere și cooperare reciprocă.
De asemenea, este util pentru un lider să știe ce trăsături de caracter, trăsături ale comportamentului unei persoane sunt caracteristice unei personalități conflictuale. Rezumând cercetările psihologilor, putem spune că unor astfel de calități pot fi atribuite următoarele:
autoevaluarea inadecvată a capacităţilor şi abilităţilor cuiva, care poate fi fie supraestimată, fie subestimată. În ambele cazuri, poate contrazice evaluarea adecvată a celorlalți – iar terenul pentru un conflict este gata;
dorința de a domina cu orice preț acolo unde este posibil și imposibil;
conservatorism al gândirii, opiniilor, credințelor, lipsa de dorință de a depăși tradițiile învechite;
aderență excesivă la principii și sinceritate în declarații și judecăți, dorința cu orice preț de a spune adevărul în față;
un anumit set de trăsături de personalitate emoțională: anxietate, agresivitate, încăpățânare, iritabilitate.
NS. Thomas și R.H. Kilmennom a dezvoltat principalele cele mai acceptabile strategii de comportament într-o situație de conflict. Ei subliniază că există cinci stiluri de bază de comportament conflictual: acomodare, compromitere, cooperare, ignorare, rivalitate sau competiție. Stilul de comportament într-un anumit conflict, subliniază ei, este determinat de măsura în care doriți să vă satisfaceți propriile interese, acționând pasiv sau activ, și interesele celeilalte părți, acționând în comun sau individual.
Stilul competiției, rivalitatea poate fi folosit de o persoană care are o voință puternică, autoritate suficientă, putere, nu este foarte interesată de cooperarea cu cealaltă parte și caută în primul rând să-și satisfacă propriile interese. Poate fi folosit dacă
rezultatul conflictului este foarte important pentru tine și pariezi pe propria ta soluție la problema care a apărut;
simți că nu ai altă opțiune și nu ai nimic de pierdut;
trebuie să luați o decizie nepopulară și aveți suficientă autoritate pentru a alege acest pas;
interactioneaza cu subordonatii care prefera un stil autoritar.
Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că acesta nu este stilul care poate fi folosit în relațiile personale apropiate, deoarece nu va putea evoca altceva decât un sentiment de alienare. De asemenea, este nepotrivit să-l folosești într-o situație în care nu ai suficientă putere, iar punctul tău de vedere asupra unei anumite probleme diferă de cel al șefului tău.
Un stil colaborativ poate fi folosit atunci când, în apărarea propriilor interese, trebuie să ții cont de nevoile și dorințele celeilalte părți. Acest stil este cel mai dificil, deoarece durează mai mult pentru a lucra. Scopul său este de a dezvolta o soluție reciproc avantajoasă pe termen lung. Acest stil necesită abilitatea de a vă explica dorințele, de a vă asculta unul pe celălalt și de a vă reține emoțiile. Absența unuia dintre acești factori face ca acest stil să fie ineficient. Pentru a rezolva conflictul, acest stil poate fi folosit în următoarele situații:
este necesar să se găsească o soluție comună dacă fiecare dintre abordările problemei este importantă și nu permite soluții de compromis;
aveți o relație pe termen lung, puternică și interdependentă cu cealaltă parte;
scopul principal este de a dobândi experiență de lucru comună;
părțile sunt capabile să se asculte reciproc și să își expună esența intereselor;
este necesar să se integreze puncte de vedere și să se întărească implicarea personală a angajaților în activități.
Stil de compromis. Esența sa constă în faptul că părțile caută să rezolve diferențele prin concesii reciproce. În acest sens, seamănă oarecum cu stilul de cooperare, dar se desfășoară la un nivel mai superficial, deoarece părțile sunt oarecum inferioare una față de alta. Acest stil este cel mai eficient, ambele părți își doresc același lucru, dar să știți că nu este posibil în același timp. De exemplu, dorința de a ocupa aceeași funcție sau aceeași sediu pentru muncă. Atunci când se folosește acest stil, se pune accent nu pe o soluție care să satisfacă interesele ambelor părți, ci pe o opțiune care poate fi exprimată în cuvintele: „Nu ne putem îndeplini pe deplin dorințele, prin urmare, este necesar să ajungem la o soluție. cu care fiecare dintre noi ar putea fi de acord.”...
Această abordare a soluționării conflictelor poate fi utilizată în următoarele situații:
ambele părți au argumente la fel de convingătoare și au aceeași putere;
satisfacerea dorinței tale nu este prea importantă pentru tine;
este posibil să fiți mulțumit de o soluție temporară, deoarece nu există timp pentru a găsi o altă soluție, sau alte abordări pentru rezolvarea problemei s-au dovedit a fi ineficiente;
compromisul vă va permite să câștigați măcar ceva, mai degrabă decât să pierdeți totul.
Stilul de evitare este de obicei implementat atunci când problema în cauză nu este atât de importantă pentru tine, nu îți aperi drepturile, nu cooperezi cu nimeni pentru a găsi o soluție și nu vrei să aloci timp și energie pentru a o rezolva. . Acest stil este recomandat și în cazurile în care una dintre părți are mai multă putere sau consideră că este greșit sau crede că nu există un motiv serios pentru a continua contactele.
sursa dezacordului este banală și nesemnificativă pentru tine în comparație cu alte sarcini mai importante și, prin urmare, crezi că nu merită să cheltuiești energie pe ea;
știi că nu poți sau chiar nu vrei să rezolvi problema în favoarea ta;
ai putina putere de a rezolva problema asa cum vrei tu;
doresc să câștige timp pentru a studia situația și a obține informații suplimentare înainte de a lua orice decizie;
încercarea de a rezolva problema imediat este periculoasă, deoarece deschiderea și discuția deschisă a conflictului nu poate decât să înrăutățească situația;
subordonații înșiși pot rezolva cu succes conflictul;
aveți o zi grea și rezolvarea acestei probleme poate aduce probleme suplimentare.
Acest stil nu trebuie considerat a fi o evadare de la o problemă sau o evaziune de la responsabilitate. De fapt, plecarea sau amânarea poate fi o reacție perfect adecvată la o situație conflictuală, deoarece în acest timp se poate rezolva de la sine, sau poți să te descurci mai târziu, când ai suficiente informații și dorința de a o rezolva.
Stilul de adaptare înseamnă că acționați în concert cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili o atmosferă normală de lucru. Thomas și Kilmenn cred că acest stil este cel mai eficient atunci când rezultatul unui caz este extrem de important pentru cealaltă parte și nu foarte important pentru tine sau dacă îți sacrifici propriile interese în favoarea celeilalte părți.
Stilul de adaptare poate fi aplicat în următoarele situații cele mai tipice:
cea mai importantă sarcină este de a restabili calmul și stabilitatea, și nu de a rezolva conflictul;
subiectul dezacordului nu este important pentru tine sau nu îți pasă în mod deosebit de ceea ce s-a întâmplat;
realizezi că adevărul nu este de partea ta;
simți că nu ai suficientă putere sau șanse de a câștiga.
Așa cum niciun stil de conducere nu poate fi eficient în toate situațiile fără excepție, la fel nici unul dintre stilurile considerate de soluționare a conflictelor nu poate fi identificat ca fiind cel mai bun. Trebuie să învățăm cum să le folosim eficient pe fiecare dintre ele și să facem în mod conștient cutare sau cutare alegere, ținând cont de circumstanțe specifice.
2.2 Harta conflictelor
Pentru o rezolvare mai reușită a conflictului, este indicat nu numai alegerea unui stil, ci și întocmirea unei hărți a conflictului, elaborată de H. Cornelius și S. Fair. Esența sa este următoarea:
definiți problema conflictului în termeni generali. De exemplu, dacă există un conflict din cauza cantității de muncă efectuată, întocmește o diagramă de distribuție a sarcinii;
afla cine este implicat în conflict (angajați individuali, grupuri, departamente sau organizații);
identifica adevăratele nevoi și preocupări ale fiecăreia dintre principalele părți la conflict.
Întocmirea unei astfel de hărți, potrivit experților, va permite:
să limiteze discuția la anumite cadre formale, ceea ce va ajuta în mare măsură la evitarea exprimării excesive a emoțiilor, deoarece în timpul întocmirii hărții oamenii se pot reține;
creați o oportunitate de discuție comună a problemei, exprimați oamenilor cerințele și dorințele lor;
înțelegeți atât propriul punct de vedere, cât și punctul de vedere al altora;
creați o atmosferă de empatie, de ex. capacitatea de a vedea problema prin ochii altor oameni și de a recunoaște opiniile oamenilor care au crezut anterior că nu au fost înțeleși;
alege noi moduri de a rezolva conflictul.
Dar înainte de a trece la rezolvarea conflictului, încercați să răspundeți la următoarele întrebări:
vrei un rezultat favorabil;
ce trebuie să faci pentru a-ți controla mai bine emoțiile;
cum te-ai simți în locul părților aflate în conflict;
dacă este nevoie de un mediator pentru a rezolva conflictul;
în ce atmosferă (situație) oamenii ar putea să se deschidă mai bine, să găsească un limbaj comun și să își elaboreze propriile soluții.
2.3 Eliminarea laconflicte în colectivul de muncă
Termenul „conflict de muncă” a apărut în legislația noastră muncii abia în 1989, când a fost adoptată Legea URSS „Cu privire la procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă (conflicte)”. Cu toate acestea, conceptele de „conflict de muncă” și „conflict de muncă” sunt încă considerate sinonime atât în teorie, cât și în practică. Se pare că acest lucru nu este adevărat.
Colectivul de muncă este un organism viu, deoarece este format din oameni și este caracterizat și de afecțiuni și chiar boli care sunt caracteristice oamenilor vii. Puteți trata efectele bolii. Pentru aceasta, medicii prescriu medicamente, injecții, diete, în cel mai rău caz, intervenții chirurgicale. Eficacitatea acestor tratamente este adesea imprevizibilă.
Este mai bine să tratați cauzele bolii. Dar poate fi foarte dificil să identifici cauza bolii, mai ales dacă boala este neglijată.
Pentru colectivul de muncă, ca și pentru orice organism viu, prevenirea este mai de preferat decât tratamentul. Liderii înțelepți și experimentați și-au dat seama de asta cu mult timp în urmă.
Țările capitaliste au o rețea foarte dezvoltată de diverse servicii de consiliere și psihologie. Ei „educa” colectivul de muncă din leagăn. Abia recent am „conceput” ceva asemănător, dar consultanții noștri lucrează deja la un nivel profesional destul de înalt.
Unii psihologi tind să vadă problemele colectivului de muncă ca probleme ale relațiilor umane în familie. Acest lucru are un anumit sens: problemele familiei sunt mai apropiate și mai ușor de înțeles pentru fiecare persoană.
Un conflict de muncă este, din punctul nostru de vedere, un conflict de interese mult mai larg decât cel de muncă. De exemplu, anunțul unei greve poate fi însoțit de cereri nu numai de creștere a salariilor, ci și de îmbunătățire a ofertei de alimente, bunuri etc. O imagine similară poate fi observată atunci când apar conflicte de muncă la încheierea unui contract colectiv (contract) între angajator și colectivul de muncă.
Mijloacele de soluționare a unui conflict de muncă nu sunt doar normele legislației muncii, ci și alte mijloace legale și nelegale. De exemplu, una dintre opțiunile de autorizare a grevei poate fi redusă la satisfacerea de către angajator a cererilor greviștilor de a le indexa salariile (în baza articolului 811 din Codul Muncii – normele dreptului muncii). În plus, este posibil ca organismele guvernamentale regionale sau centrale să decidă cu privire la îmbunătățirea aprovizionării cu alimente greviștilor, la construcția suplimentară de locuințe, facilități sociale sau culturale etc. (alte mijloace legale).
Un conflict individual de muncă poate depăși, de asemenea, un conflict pur de muncă. În special, o dispută privind concedierea de la locul de muncă se dezvoltă adesea într-un conflict nu numai de muncă, ci și de alte interese (de exemplu, cererea angajatorului de a elibera spațiul de birou ocupat de angajat după concediere etc.).
2. 4 Metodesoluţionarea conflictelor în colectivul de muncă
Cele patru metode structurale de soluționare a conflictelor sunt clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, stabilirea obiectivelor corporative generale și utilizarea unui sistem de recompense.
Clarificarea cerințelor postului
Una dintre cele mai bune practici de management pentru prevenirea conflictelor disfuncționale este de a comunica rezultatele așteptate de la fiecare angajat și departament. Ar trebui să menționeze astfel de parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferitele informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul înțelege toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.
Mecanisme de coordonare și integrare
O altă metodă de gestionare a unei situații de conflict este utilizarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. După cum Weber și școala administrativă au subliniat de multă vreme, stabilirea unei ierarhii de puteri eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă doi sau mai mulți subalterni au neînțelegeri pe o anumită problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful lor general, invitându-l să ia o decizie, principiul comenzii unui singur om facilitează utilizarea ierarhiei pentru gestionarea unei situații conflictuale, deoarece subordonatul știe perfect de ale cui decizii trebuie să se supună.
În managementul conflictelor, instrumentele de integrare, cum ar fi ierarhia de management, utilizarea serviciilor de comunicare interfuncțională, echipele interfuncționale, grupurile de lucru și întâlnirile inter-departamentale sunt foarte utile. Cercetările au arătat că organizațiile care și-au menținut nivelul de integrare pe care și-l doresc au făcut mai bine decât cele care nu au făcut-o. De exemplu, o companie în care există un conflict între departamentele interdependente - departamentele de vânzări și de producție - a reușit să rezolve problema prin crearea unui serviciu intermediar care coordonează volumul comenzilor și al vânzărilor. Acest serviciu a făcut legătura între vânzări și producție și s-a ocupat de probleme precum cerințele de vânzări, utilizarea capacității, prețurile și programele de livrare.
Obiective transversale la nivelul întregii organizații
Stabilirea obiectivelor corporative transversale este o altă metodă structurală de gestionare a unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită efortul combinat a două sau mai multe persoane, echipe sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun.
De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict între ele, ar trebui să formulați obiective pentru departamentul dvs., mai degrabă decât pentru fiecare schimb separat, în mod similar, stabilirea unor obiective clar definite pentru întreaga organizație în ansamblu îi va ajuta și pe șefii de departamente. de a lua decizii.sprijinirea intregii organizatii, nu doar a propriei zone functionale. Declarația celor mai înalte principii (valori) ale organizației relevă conținutul obiectivelor complexe. Compania se străduiește să reducă potențialul de conflict prin stabilirea obiectivelor globale ale corporației pentru a obține o mai mare coerență și performanță la nivelul întregului personal.
Citând McDonald's ca exemplu de organizație cu obiective cuprinzătoare pentru toți angajații, profesorii Pascal și Athos spun: „Când McDonald's a început să-și construiască imperiul fast-food, McDonald's sa concentrat pe mai mult decât doar preț, calitate și cotă de piață. Conducerea companiei credea că într-adevăr făceau un serviciu americanilor cu fonduri limitate. Această „misiune” socială a dat multă greutate obiectivelor operaționale. Bucătarii și ospătarii de la unitățile McDonald's au văzut aceste obiective de ordin mai înalt ca pe un truc util pentru a ajuta la menținerea sistemului strict de control al calității al companiei. Standardele înalte au fost mai ușor de menținut atunci când sunt prezentate în contextul asistenței comunitare.”
Structura sistemului de recompense
Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor interorganizaționale, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră holistică ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.
De exemplu, recompensarea directorilor de vânzări numai pe baza unei creșteri a volumului de mărfuri vândute poate intra în conflict cu marjele de profit vizate. Liderii acestor departamente pot crește vânzările oferind mai multe reduceri inutil și reducând astfel profitul mediu al companiei. sau poate exista un conflict între departamentul de vânzări și departamentul de credit al firmei.În efortul de a crește vânzările, departamentul de vânzări poate să nu îndeplinească limitele stabilite de departamentul de credit. Aceasta duce la o scădere a posibilităților de obținere a creditelor și, în consecință, la o scădere a credibilității departamentului de creditare. Într-o astfel de situație, departamentul de credit poate agrava conflictul nefiind de acord cu o operațiune extraordinară, și lipsind departamentul de vânzări de comisionul corespunzător.
Utilizarea sistematică și coordonată a unui sistem de recompense și recompense pentru cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative, ajutând oamenii să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict pentru a răspunde dorințelor managementului.
Există cinci stiluri principale de rezolvare a conflictelor interpersonale: evitarea, netezirea, constrângerea, compromisul și rezolvarea problemelor.
Evaziune
Acest stil este caracterizat prin implicarea că o persoană încearcă să scape de conflict. Una dintre modalitățile de soluționare a conflictului este să nu intri în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intri într-o discuție pe probleme pline de dezacorduri. Atunci nu trebuie să ajungi într-o stare agitată, chiar dacă ești angajat în rezolvarea problemei.
Netezire
Acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că nu este nevoie să te enervezi pentru că „toți suntem o echipă fericită și barca nu trebuie zguduită”. The Smoother încearcă să nu lase semnele conflictului și amărăciunii, făcând apel la nevoia de solidaritate. Din păcate, ei uită complet de problema care stă la baza conflictului. Poți stinge dorința de conflict la o altă persoană repetând: „Nu contează cu adevărat. Gândiți-vă bine la ceea ce s-a manifestat astăzi aici.” Ca urmare, liniștea, armonia și căldura pot veni, dar problema va rămâne. Nu mai există posibilitatea ca emoțiile să se manifeste, dar ele trăiesc în interior și se acumulează. Preocuparea generală devine evidentă, iar probabilitatea unei explozii este în creștere.
Constrângere
În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a forța oamenii să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de părerea celorlalți. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și, de obicei, folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe alții. Conflictul poate fi adus sub control arătând că ai cea mai puternică putere, suprimându-ți adversarul, smulgându-i o concesie prin dreptul șefului. Acest stil de constrângere poate fi eficient în situațiile în care liderul are o putere semnificativă asupra subordonaților săi. Dezavantajul acestui stil este. că suprimă inițiativa subordonaților, creează o probabilitate mai mare ca nu toți factorii importanți să fie luați în considerare, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Poate provoca indignare, în special în rândul personalului mai tânăr și mai educat.
Compromite
Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o anumită măsură. Capacitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile manageriale, deoarece minimizează rea voință și oferă adesea capacitatea de a rezolva rapid un conflict spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea unui compromis într-un stadiu incipient al unui conflict care decurge dintr-o decizie importantă poate împiedica diagnosticarea problemei și poate scurta timpul pentru găsirea unei alternative. Un astfel de compromis înseamnă consimțământ doar pentru a evita certuri, chiar dacă a face acest lucru implică respingerea acțiunii prudente. Compensația este satisfacția cu ceea ce este disponibil, nu o căutare persistentă a ceea ce are sens în lumina faptelor și datelor disponibile.
Soluţie
Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a învăța din diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi un curs de acțiune care să fie acceptabil pentru toate părțile. Oricine folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci mai degrabă caută cea mai bună soluție pentru o situație conflictuală. Dezacordul este văzut ca un rezultat inevitabil al oamenilor inteligenți care au propriile lor idei despre ce este bine și ce este greșit. Emoțiile pot fi eliminate doar prin dialoguri directe cu o persoană care are un aspect diferit de al tău. Analiza profundă și rezolvarea conflictului este posibilă, doar aceasta necesită maturitate și arta de a lucra cu oamenii... O astfel de constructivitate în rezolvarea conflictului (prin rezolvarea problemei) contribuie la crearea unei atmosfere de sinceritate, care este atât de necesară pentru succesul individului și al companiei în ansamblu.
Astfel, în situațiile dificile, în care o varietate de abordări și informații corecte sunt esențiale pentru luarea deciziilor corecte, apariția unor opinii contradictorii ar trebui chiar încurajată și gestionată folosind un stil de rezolvare a problemelor. Și alte stiluri pot limita sau preveni cu succes situațiile conflictuale, dar nu vor duce la o soluție optimă a problemei, deoarece nu toate punctele de vedere au fost studiate la fel de amănunțit. Din cercetări se știe că companiile cu performanțe înalte au folosit mai mult stil de rezolvare a problemelor în situații de conflict decât companiile cu performanțe scăzute. În aceste organizații performante, liderii au discutat deschis despre diferențele lor de opinie, fără a sublinia diferențele, dar și fără a pretinde că nu există deloc. Au căutat o soluție până au găsit-o în sfârșit. De asemenea, au încercat să prevină sau să reducă maturizarea conflictului, concentrând puteri reale de luare a deciziilor în acele departamente și niveluri ale ierarhiei manageriale, unde sunt concentrate cele mai mari valori și informații despre factorii care influențează decizia. Deși nu există încă multe cercetări în acest domeniu, o serie de lucrări confirmă eficacitatea acestei abordări a managementului conflictelor.
(Tabelul 3 conține câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil de rezolvare a conflictelor.)
Scurtă diagramă:
2. Odată ce problema a fost identificată, identificați soluții care sunt acceptabile pentru ambele părți.
3. Concentrați-vă pe problemă, nu pe personalitatea celeilalte părți.
4. Construiți încrederea prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.
5. Pe măsură ce comunicați, creați o relație pozitivă unul cu celălalt, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți și reducând la minimum exprimarea furiei și a amenințărilor.
Tabelul 3. Metodologia de rezolvare a unui conflict prin rezolvarea unei probleme
Atenția părților la punctele de vedere și interesele reciproce
Ieșire
1. Conflict înseamnă dezacord între părți, în care o parte încearcă să-și accepte opiniile și împiedică cealaltă parte să facă același lucru. Conflictele pot apărea între indivizi și grupuri și între grupuri.
2. Cauze potențiale ale conflictului - Resurse partajate, interdependența sarcinilor, diferențe de obiective, diferențe de percepții și valori, diferențe de comportamente și biografii ale oamenilor și comunicare slabă. Oamenii nu răspund adesea la situațiile de potențial conflict dacă aceste situații nu sunt asociate cu pierderi sau amenințări personale minime.
3. Metodele structurale de rezolvare a conflictelor includ clarificarea așteptărilor de producție, mecanisme de coordonare și integrare, stabilirea țintelor de nivel superior și un sistem de recompense.
4. Consecințele negative potențiale ale conflictului includ: scăderea productivității, nemulțumirea, scăderea moralului, creșterea fluctuației de afaceri, interacțiunea socială afectată, comunicarea afectată și loialitatea crescută față de subgrupuri și organizații informale. Cu toate acestea, cu o intervenție eficientă, conflictul poate avea consecințe pozitive. De exemplu, o muncă mai aprofundată pentru găsirea unei soluții, o varietate de opinii în procesul decizional și o mai bună cooperare în viitor.
5. Există cinci stiluri de rezolvare a conflictelor. Evitarea înseamnă evitarea conflictului. Anti-aliasing este un comportament ca și cum nu ar fi nevoie să fii enervat. Coerciția este utilizarea autorității legale sau a presiunii pentru a impune un punct de vedere. Compromis - o concesie la un punct de vedere oarecum diferit este o măsură eficientă, dar poate să nu conducă la o soluție optimă. Rezolvarea problemelor - Stilul preferat în situațiile care necesită o varietate de opinii și date, caracterizat prin recunoașterea deschisă a diferențelor de puncte de vedere și conflictul dintre aceste puncte de vedere pentru a găsi o soluție care să fie acceptabilă de ambele părți.
Literatură
Dicționar psihologic scurt / Ed. A.V. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. - M.
Krichevsky R.L. Dacă ești lider. - M .: Delo, 1993.
Cornelius H., Fair S. Toată lumea poate câștiga. - M., 1992.
4. Dmitriev AV., Zaprudskiy Yu.G., Kazimchuk VP, Kudryavtsev V.N. Fundamentele conflictologiei: Manual / Ed. V.N. Kudryavtseva. - M .: Jurist, 1997. -S. 31.
5. Dicţionar sociologic / Ed. MÂNCA. Babosov. - Minsk, 1991 .-- P. 80.
6. Coser L. Conflict Social Aspects // International Encyclopedia of Social Sciences. N.Y, 1968. -P. 76.
7. Gorelov N.A., Tuchkov A.I. Enciclopedia Muncii și Muncii. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 1997. - P. 178.
8. Razuvaev N.V. Relațiile sociale și de muncă și locul lor în sistemul relațiilor sociale. / In carte. Piața muncii și managementul personalului: Colecția interuniversitară - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 1997. - P. 76.
Documente similare
Descrierea conflictului. Cauzele conflictelor. Dezvoltarea conflictului. Consecințele conflictului. Metode de prevenire a conflictelor în organizație. Stiluri de comportament conflictual. Modalități de rezolvare a conflictelor.
lucrare de termen, adăugată 07.12.2008
Conceptul și tipologia conflictelor, etapele și structura acestora, funcțiile pozitive și negative. Principalele stiluri de comportament al liderului într-o situație conflictuală, necesitatea întocmirii unei hărți a conflictului. Soluționarea conflictelor din sfera personală și emoțională.
lucrare de termen adăugată 02/03/2011
lucrare de termen, adăugată 14.10.2008
Definirea conflictului. Motivele conflictului din organizație. Conflicte din punctul de vedere al cauzelor situaţiei conflictuale. Consecințele funcționale ale conflictului. Consecințele disfuncționale ale conflictelor. Etapele dezvoltării conflictului. Clasificarea conflictelor.
lucrare de termen adăugată 06/08/2003
Conceptul și tipurile de conflict. Modalități de rezolvare a conflictelor. Obiective transversale la nivelul întregii organizații. Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor. Tehnici de management al conflictelor. Metode de gestionare a comportamentului personalității. Acțiuni agresive de răzbunare.
lucrare de termen, adăugată 24.03.2005
Clasificarea și tipologia conflictelor. Subiecții conflictului. Tipuri de conflicte. Cauzele conflictelor. Funcții de conflict. Forme de lucru cu conflicte și metode de rezolvare a acestora. Modele de dezvoltare a conflictelor. Managementul conflictelor.
rezumat, adăugat 18.03.2007
Conceptul de conflict, motivele apariției acestuia în mediul educațional. Funcțiile conflictelor interpersonale, dinamica cursului lor, metodele de rezolvare, stilurile de comportament într-o situație dată. Efectuarea cercetării conform metodologiei „Nivelul de reflexivitate al profesorului”.
test, adaugat 04.11.2015
Principalele motive și trăsături ale apariției principalelor tipuri de conflicte - interpersonale și intergrup, clasificarea acestora, formele și căile de dezvoltare. Metode de cercetare a conflictelor intergrupale, caracteristicile acestora. Modelarea matematică a conflictului.
test, adaugat 29.08.2012
Natura conflictelor. Tipologia conflictelor. Cauzele conflictelor. Interacțiunea și comportamentul uman. Procesul de apariție și prevenire a conflictelor. Metode de intervenție eficientă în conflict. Stiluri de rezolvare a conflictelor.
rezumat, adăugat 02.11.2007
Locul conflictelor în sistemul de management al organizației. Tipuri, semne și etape de dezvoltare a litigiilor. Motivele subiective și obiective ale apariției unei situații conflictuale. Factori manageriali, organizatorici și psihologici. Metode de rezolvare a conflictelor.
Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune practici de management pentru prevenirea conflictelor disfuncționale este de a comunica rezultatele așteptate de la fiecare angajat și departament. Ar trebui să menționeze astfel de parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferitele informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul înțelege toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.
Mecanisme de coordonare și integrare. O altă metodă de gestionare a unei situații de conflict este utilizarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. După cum Weber și școala administrativă au subliniat de multă vreme, stabilirea unei ierarhii de puteri eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă doi sau mai mulți subordonați au neînțelegeri cu privire la o anumită problemă, conflictul poate fi evitat contactând șeful lor general, cerându-i acestuia să ia o decizie. Principiul comenzii unui singur om facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece subordonatul știe perfect ale cui decizii trebuie să se supună.
În managementul conflictelor, instrumentele de integrare, cum ar fi ierarhia de management, utilizarea serviciilor de comunicare interfuncțională, echipele interfuncționale, grupurile de lucru și întâlnirile inter-departamentale sunt foarte utile. Cercetările au arătat că organizațiile care și-au menținut nivelul de integrare pe care și-l doresc au făcut mai bine decât cele care nu au făcut-o. De exemplu, o companie în care există un conflict între departamentele interdependente - departamentele de vânzări și de producție - a reușit să rezolve problema prin crearea unui serviciu intermediar care coordonează volumul comenzilor și al vânzărilor. Acest serviciu a făcut legătura între vânzări și producție și s-a ocupat de probleme precum cerințele de vânzări, utilizarea capacității, prețurile și programele de livrare.
Obiective transversale la nivelul întregii organizații. Stabilirea obiectivelor corporative transversale este o altă metodă structurală de gestionare a unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită efortul combinat a două sau mai multe persoane, echipe sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun. De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict între ele, ar trebui să formulați obiective pentru departamentul dvs. și nu pentru fiecare schimb separat. De asemenea, stabilirea unor obiective clare pentru întreaga organizație va încuraja, de asemenea, liderii de departamente să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar propria lor zonă funcțională. Declarația celor mai înalte principii (valori) ale organizației relevă conținutul obiectivelor complexe. Compania se străduiește să reducă potențialul de conflict prin stabilirea obiectivelor globale ale corporației pentru a obține o mai mare coerență și performanță la nivelul întregului personal.
Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor interorganizaționale, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră holistică ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.
De exemplu, recompensarea directorilor de vânzări numai pe baza unei creșteri a volumului de mărfuri vândute poate intra în conflict cu marjele de profit vizate. Liderii acestor departamente pot crește vânzările oferind mai multe reduceri inutil și reducând astfel profitul mediu al companiei. sau poate exista un conflict între departamentul de vânzări și departamentul de credit al firmei.În efortul de a crește vânzările, departamentul de vânzări poate să nu îndeplinească limitele stabilite de departamentul de credit. Aceasta duce la o scădere a posibilităților de obținere a creditelor și, în consecință, la o scădere a credibilității departamentului de creditare. Într-o astfel de situație, departamentul de credit poate agrava conflictul nefiind de acord cu o operațiune extraordinară și lipsind departamentul de vânzări de comisionul corespunzător.
Utilizarea sistematică și coordonată a unui sistem de recompense și recompense pentru cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative, ajutând oamenii să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict pentru a răspunde dorințelor managementului.
Modalități de rezolvare a conflictelor de muncă:
- · Cel mai important mecanism de soluționare pașnică a conflictelor de muncă este contractul colectiv, acordurile și contractele care conțin drepturile și obligațiile părților contractante, inclusiv în caz de conflict. Însuși scopul contractului colectiv, caracterul democratic al procedurii de adoptare a acestuia la adunările generale ale colectivelor fac posibilă dezvăluirea în prealabil a cauzelor eventualelor conflicte de muncă, conturarea măsurilor de soluționare a acestora.
- · Dacă colectivele de muncă se angajează să nu recurgă la greve în perioada de valabilitate a contractelor și acordurilor, atunci contractele colective devin baza mecanismului legal de reglementare a conflictelor de muncă.
- · Probleme conflictuale în relația dintre angajator și angajat pot fi examinate de comisiile de conflict de muncă sau de instanțele populare. Un salariat are dreptul, ocolind organul sindical ales, de a se adresa justitiei dupa ce conflictul a fost examinat de comisia de conflict de munca.
- · Rezolvarea conflictelor de muncă este facilitată de activitatea consiliilor și conferințelor colectivelor de muncă, regiunilor și industriilor individuale, cu participarea reprezentanților conducerii industriei sau ai guvernului regional.
- · Adoptarea convenţiilor departamentale şi interdepartamentale între reprezentanţii organelor de stat, patronate şi sindicate sa dovedit a fi pozitivă.
Se încarcă ...