Ratio de réinvestissement = Montant du report à nouveau / Montant du résultat net = (Montant du résultat net - Montant des dividendes versés) / Montant du résultat netLes données nécessaires au calcul de la formule sont contenues dans le bilan et le compte de résultat.
Le ratio de réinvestissement est l'inverse du ratio de distribution des dividendes, qui mesure la proportion du revenu net distribué aux actionnaires, et est calculé en divisant le dividende par le revenu net. Par rapport à cet indicateur, le calcul du ratio de réinvestissement s'exprime ainsi : 1 (100%) - Ratio de paiement des dividendes, c'est-à-dire que la somme des dividendes et des fonds réinvestis dans l'organisation correspond à la totalité du bénéfice net.
Valeurs optimales
Le ratio de réinvestissement n'a pas de valeur normative. Plus cet indicateur est élevé, plus le bénéfice net est investi dans l'expansion des activités, ce qui conduira à des plus-values réalisées en augmentant le cours des actions dans un contexte de croissance de l'organisation. La valeur du coefficient dépend largement du taux de croissance de l'entreprise et varie largement selon le secteur de marché dans lequel elle opère :- Un taux de réinvestissement élevé se trouve généralement dans les entreprises axées sur le développement de la production et des taux de croissance rapide des revenus et des bénéfices, car toutes les ressources possibles sont attirées pour payer des actifs circulants supplémentaires et des investissements en immobilisations. Par exemple, les entreprises technologiques ont souvent un ratio de réinvestissement proche de 1 (100 %), puisqu'elles ne versent pas de dividendes et que tous les bénéfices sont orientés vers le développement de la production. Cependant, dans les secteurs des télécommunications, des services publics, dont les investisseurs sont intéressés par des dividendes constants, le niveau de réinvestissement est beaucoup plus faible ;
- faible taux de réinvestissement inhérent aux sociétés à faible croissance, qui utilisent le résultat net principalement pour verser des dividendes. Une baisse du taux de réinvestissement pourrait signifier un manque d'opportunités d'investissement rentables pour l'entreprise. Si le ratio est nul, l'entreprise utilise tous ses bénéfices pour rendre l'investissement aux actionnaires.
L'obtention de revenus supplémentaires sans coûts de main-d'œuvre importants est une tâche à résoudre par le réinvestissement. Ce processus implique la mise en œuvre d'investissements rentables dans des instruments financiers de manière répétée ou en complément d'un portefeuille d'investissement existant. Les objets de réinvestissement peuvent être différents à chaque fois.
Qu'est-ce que le réinvestissement
Le réinvestissement fait référence au réinvestissement des ressources qui ont été obtenues à la suite de projets d'investissement déjà achevés. L'objectif principal de ces activités est de générer des bénéfices à court et à long terme. Les réinvestissements peuvent être divisés en :
- Réel et financier.
- Complet et partiel.
RÉFÉRENCE! Le réinvestissement total d'un réinvestissement partiel diffère par le volume des investissements répétés. Si tous les bénéfices reçus du projet sont redirigés vers la circulation, il s'agira alors d'un réinvestissement complet, si une partie des ressources reçues reste à l'investisseur pour les dépenses courantes et que le reste est transféré aux investissements, alors il s'agit d'un réinvestissement partiel.
L'investissement réel est compris comme un investissement d'argent dans la création d'actifs impliqués dans les activités d'exploitation des entreprises. Ils peuvent prendre la forme :
- remplacement lors de la mise à jour d'équipements obsolètes et obsolètes;
- rationalisation lors des mesures de modernisation affectant le cycle de production, les équipements et les technologies ;
- expansion de la production - ce format est réalisé comme une injection progressive de ressources pour augmenter le volume de production;
- diversification - il est nécessaire d'élargir la gamme de produits et d'augmenter les marchés de vente;
- réinvestissement non rentable, lorsque des investissements sont réalisés dans des projets environnementaux ou visant à assurer la sécurité tel que prescrit par les autorités réglementaires.
Le réinvestissement financier vise à exploiter un certain nombre d'instruments financiers : dépôts dans les établissements bancaires, Forex, négoce de titres. Ces dépôts peuvent être à long terme ou comporter une composante spéculative.
Les intérêts composés (réinvestissement des intérêts) sont un type de réinvestissement financier.
L'essence de cette façon de gagner est une augmentation constante du montant de l'investissement, sur lequel des intérêts sur le revenu sont accumulés. L'augmentation de la ressource d'investissement est due à l'ajout des intérêts gagnés pour la période précédente au "corps" principal de la contribution. Un exemple frappant est celui des dépôts bancaires avec capitalisation des intérêts.
Les investissements sur les marchés boursiers peuvent être effectués via des comptes PAMM. Les fonds du compte sont transférés aux commerçants sur une base fiduciaire. La particularité de ce type de réinvestissement est un niveau d'investissement initial abordable, des conditions loyales de reconstitution des fonds et de leur retrait. Un avantage supplémentaire est la présence d'un facteur de motivation pour les commerçants qui reçoivent un pourcentage des bénéfices des projets d'investissement de leurs clients.
Des bénéfices réguliers peuvent être obtenus à partir de ces formes de réinvestissement :
- ouverture de dépôts dans les banques;
- achat et vente de devises;
- investissements dans l'immobilier;
- titres;
- investissements dans des objets d'art de grande valeur et des métaux précieux ;
- formes de gestion de la confiance.
IMPORTANT! Pour réussir, il est nécessaire de ne pas retirer tout le profit du chiffre d'affaires de l'investissement, mais au moins une partie doit être placée dans un nouveau portefeuille d'investissement.
Le prochain type d'investissement est le réinvestissement des dividendes. Dans ce cas, l'investissement des ressources n'a aucun signe de diversification, tous les fonds sont dirigés vers un projet. Le schéma d'action est le suivant :
- les actions d'une entreprise sont acquises ;
- recevoir le premier montant de dividendes (bénéfice des actions achetées);
- le produit est utilisé pour acheter un autre bloc d'actions de la même entreprise.
L'avantage de cette méthode est la possibilité de recevoir régulièrement des revenus passifs, augmentant les volumes d'investissement sans frais supplémentaires de la part de l'investisseur. A terme, le montant des dividendes devient important, le poids du vote au Conseil d'Administration augmente significativement. Le principal inconvénient réside dans les risques liés au manque de diversification du portefeuille d'investissement. En réinvestissant dans la même entreprise, vous pouvez vous retrouver sans dividendes et sans vos ajouts si le projet échoue.
Paris, cotes, formule
Le processus de réinvestissement est associé aux concepts clés suivants :
- Taux de réinvestissement. Affiche la valeur en pourcentage qui sera appliquée au montant investi lors du calcul du revenu. Plus le taux est élevé, plus le profit de l'investisseur est important.
- Ratio de réinvestissement. Reflète la part du bénéfice net qui a été consacrée à un nouveau tour d'investissement après avoir reçu des dividendes. L'indicateur est calculé en divisant la valeur des fonds réinvestis par le montant du bénéfice net.
Lors du réinvestissement des intérêts, le terme intérêt composé est utilisé. Les calculs de ces taux d'intérêt sont effectués selon la formule :
SOMME = X * (1 + %) n, où:
- SUM - le montant total des calculs ;
- X - montant de l'investissement initial ;
- % - la valeur du taux d'intérêt du programme de dépôt sélectionné, calculé en pourcentage annuel ;
- n est le nombre d'années dans une période (ou mois, trimestres, semaines, années).
La formule de détermination de l'indicateur de taux sur les dépôts rémunérés avec capitalisation ressemble à ceci :
Taux = p * j / y, où:
- p - taux d'intérêt du dépôt, calculé en pourcentage annuel / 100 ;
- d - la période en fonction des résultats de laquelle débute la capitalisation des fonds, exprimée en jours ;
- y est l'année civile en jours (365 ou 366 jours).
Exemple de calcul des intérêts composés
Lorsque vous investissez dans un dépôt à intérêt composé d'un montant de 78 000 roubles à un taux d'intérêt annuel de 7%, les indicateurs finaux de rentabilité suivants seront:
- Au bout d'un an, le compte de dépôt aura un montant de 83 460 roubles. (78.000 + 78.000 * 7%). Le bénéfice sera de 5 460 roubles. (83 460-78 000).
- Si les fonds sont réinvestis pendant une année supplémentaire, un montant de 89 302,20 roubles sera accumulé sur le compte à la fin de la deuxième année. (83 460 + 83 460 * 7%). Le bénéfice pour l'année s'élèvera à 5 842,20 roubles. (89 302.20-83 460).
- Si vous continuez à réinvestir les fonds, selon les résultats de la troisième année, le montant sur le compte sera de 95 553,35 roubles. (89 302,20 + 89 302,20 * 7 %). Le bénéfice pour la troisième année est de 6251,15 roubles. (95 553.35-89 302.20).
REMARQUE! Lors de la mise en œuvre de mesures de réinvestissement, il est nécessaire d'analyser la valeur du taux de réinvestissement.
Le taux de réinvestissement reflète la barre à l'intérieur de laquelle vous pouvez continuer à investir efficacement au deuxième tour. Elle caractérise la rentabilité du projet.
Lors du réinvestissement des bénéfices des personnes morales dans leurs propres entreprises, le ratio de réinvestissement permet d'évaluer le degré de rentabilité du projet et l'efficacité de la politique actuelle d'allocation des ressources. Avec un ratio élevé, ils parlent d'un retour de profit significatif sur les actifs de l'entreprise sous la forme de réinvestissements pour mettre à niveau les équipements, moderniser la production et augmenter la productivité des technologies et augmenter l'intensité des activités de vente.
IMPORTANT! Il est nécessaire de réinvestir les bénéfices dans l'entreprise afin de renforcer les positions sur le marché et d'augmenter le niveau des ventes. Si d'autres objectifs sont poursuivis, le résultat sera une diminution de la rentabilité globale.
Formule de calcul du taux de réinvestissement :
Coefficient = (Capital de réserve en fin d'année + Report à nouveau ou perte non couverte en fin d'année - Capital de réserve en début d'année - Report à nouveau ou perte non couverte en début d'année) / Bénéfice (net) ou perte * 100%
Lorsque la valeur du coefficient est inférieure à zéro, on peut parler de graves problèmes financiers de l'entreprise et de l'inefficacité du projet d'investissement. Un indicateur égal à zéro indique qu'il n'y a pas de réinvestissement, tous les bénéfices sont orientés vers le paiement des dividendes. Si vous voulez changer la donne, il est nécessaire de revoir la politique de dividende de l'organisation.
Si le coefficient selon les résultats des calculs s'avérait proche de 100 %, alors l'essentiel des bénéfices perçus est mis en circulation par réinvestissement. Dans la dynamique, une augmentation stable du taux de réinvestissement indique que les investisseurs et fondateurs de l'entreprise considèrent ce projet intéressant et prometteur.
L'étape suivante du développement de la stratégie consiste à affiner la stratégie globale au niveau de son adéquation avec les objectifs de développement de l'organisation. Les méthodes de débogage peuvent être très diverses. Pour ce faire, utilisez les buts et objectifs de développement, tous les types d'informations stratégiques, les matrices de portefeuille, qui permettent de clarifier la position de l'organisation ou de ses entreprises agricoles individuelles sur le marché. Souvent, le raffinement de la stratégie est effectué à l'aide du concept de cycle de vie du produit (demande), ce qui permet de lier la stratégie de développement à la structure du cycle de vie du produit. Si une organisation veut choisir une stratégie de croissance, et que son produit est au stade de saturation de son cycle de vie, suivi d'un stade de récession, alors il est évident qu'elle ne doit pas associer ses perspectives de croissance à ce produit, mais doit prendre souci de développer un nouveau produit ou de moderniser un ancien. ... Le point culminant du choix de la stratégie est l'analyse et l'évaluation des alternatives. La tâche de l'évaluation est de choisir une stratégie qui assurerait l'efficacité maximale du travail de l'organisation à l'avenir. Le choix stratégique doit être basé sur un concept clair du développement de l'organisation, et la formulation elle-même doit être claire et sans ambiguïté, car la stratégie choisie pendant longtemps limite la liberté d'action de la direction et exerce une influence profonde sur toutes les décisions qu'il prend. Par conséquent, l'alternative choisie est soigneusement étudiée et évaluée. De nombreux facteurs doivent être pris en compte : risque, expérience des stratégies passées, influence des actionnaires, facteur temps, etc.
Matrice du groupe consultatif de Boston
Il existe plusieurs approches méthodologiques simples et plus complexes pour évaluer les alternatives de développement stratégique. Ils peuvent être utilisés localement ou dans une combinaison spécifique, selon la tâche à accomplir. Un outil pratique pour comparer divers SBA dans lesquels opèrent les SBA d'une organisation est une matrice spéciale développée par le Boston Advisory Group (BCG) (Fig.). Dans celui-ci, pour déterminer les perspectives de développement d'une organisation, il est proposé d'utiliser un seul indicateur - une augmentation du volume de la demande. Il définit la taille verticale de la matrice. La taille horizontale est donnée par le ratio de la part de marché détenue par son principal concurrent. Riz. Matrice du groupe consultatif de Boston
Ce ratio devrait déterminer la position concurrentielle comparative de l'organisation à l'avenir.
La matrice BCG permet à une organisation de classer chacun de ses SP en fonction de la part de marché par rapport aux principaux concurrents et des taux de croissance annuels du secteur. La matrice permet de déterminer laquelle des entreprises agricoles de l'organisation occupe une position de leader par rapport aux concurrents, quelle est la dynamique de ses marchés, permet une répartition préalable des ressources financières stratégiques entre les entreprises agricoles. La matrice est construite sur la prémisse bien connue - plus la part des entreprises agricoles sur le marché est grande (plus le volume de production est important), plus les coûts unitaires sont bas et plus le profit est élevé en raison des économies relatives de le volume de production. La matrice propose la classification suivante des types de SCS dans les SCH respectifs : "étoiles", "vaches à lait", "chats sauvages" (ou "point d'interrogation"), "chiens" et suggère des stratégies appropriées pour chacun d'eux. dérouter position dans une industrie à croissance rapide et en même temps nécessitent des quantités importantes de ressources pour financer une croissance continue, ainsi qu'un contrôle strict de ces ressources par la direction. La stratégie star vise à augmenter ou à maintenir des parts de marché. Le principal défi est de maintenir la valeur distinctive des produits d'une organisation dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Au fur et à mesure que l'industrie ralentit, la star se transforme en vache à lait.Les vaches à lait sont à l'avant-garde d'une industrie relativement stable ou en déclin. Les ventes étant relativement stables sans aucun coût supplémentaire, cette entreprise agricole génère plus de bénéfices qu'il n'en faut pour maintenir sa part de marché. La stratégie vache à lait vise à maintenir le plus longtemps possible la situation existante et à soutenir financièrement le développement des entreprises agricoles. Les missions principales de ces SHE se résument à proposer de nouveaux modèles de produits afin de stimuler les clients fidèles à des achats répétés, des « annonces de souvenir » périodiques et de nouvelles remises de prix. Les « chats sauvages » ou « point d'interrogation » ont peu d'impact sur le marché (petits part de marché) dans une industrie en développement. En règle générale, ce SHP se caractérise par un faible support client et des avantages concurrentiels peu clairs. Les concurrents occupent la position de leader sur le marché. La stratégie du «chat sauvage» a des alternatives - intensifier les efforts de l'organisation sur ce marché ou le quitter. Maintenir ou augmenter des parts de marché dans un environnement hautement concurrentiel demande beaucoup d'argent. Par conséquent, les gestionnaires doivent décider s'ils pensent que cette entreprise agricole sera en mesure de rivaliser avec succès avec un soutien approprié (amélioration des caractéristiques du produit, baisse des prix, nouveaux canaux de distribution) ou s'ils doivent quitter le marché. Les « chiens » incluent les SHP avec des ventes limitées dans une industrie établie ou en déclin. Sur la longue période de leur présence sur le marché, ces entreprises agricoles n'ont pas réussi à gagner la sympathie des consommateurs, et elles sont nettement inférieures aux concurrents dans tous les indicateurs (part de marché, valeur et structure des coûts, image des produits, etc.). La stratégie du chien est d'affaiblir les efforts sur le marché ou d'éliminer (vendre). Une organisation dotée d'un tel SHS peut tenter d'augmenter temporairement ses bénéfices en pénétrant des marchés spéciaux et en réduisant le service d'approvisionnement, ou en sortant du marché. En figue. la ligne pointillée montre que les "chats sauvages" dans certaines conditions peuvent devenir des "stars", et que les "stars", avec l'avènement de la maturité inévitable, se transformeront d'abord en "vaches à lait" puis en "chiens". La ligne continue montre la réaffectation des ressources des vaches à lait. Dans notre pays, l'utilisation de la matrice BCG est encore peu pratiquée (il n'y a pas assez d'informations stratégiques), mais les calculs expérimentaux confirment la faisabilité de son utilisation, notamment dans les grandes organisations diversifiées qui fabriquent des produits à des fins diverses et opèrent donc dans divers marchés. L'expérience de l'utilisation de la matrice BCG a montré qu'elle est très utile pour déterminer les positions stratégiques, ainsi que pour l'allocation des ressources stratégiques dans un avenir proche. Dans le même temps, il convient de noter qu'avant d'utiliser la matrice BCG pour l'analyse, il est important de s'assurer que la croissance du volume d'activité peut être une mesure fiable des perspectives de développement, et la position relative d'une organisation dans le la concurrence peut être déterminée par sa part de marché. Si ces conditions ne sont pas réunies, les perspectives et les conditions de concurrence sont plus difficiles, alors vous devrez utiliser d'autres outils d'analyse. La matrice BCG peut également être utilisée pour analyser certains types de produits. Ainsi, JSC "Mikromashina" a produit trois principaux types de produits: des sèche-cheveux électriques, des moulins à café électriques et des rasoirs électriques - "Mikma". Il était tout à fait justifié d'utiliser la matrice BCG pour analyser ces types de produits comme les principales orientations des activités de production de l'organisation. Tableau 2.4 fournit des informations caractérisant la capacité du marché de vente pour les types de produits considérés, le volume des ventes d'OJSC Mikromashina et de ses concurrents pendant trois ans.
Tableau Caractéristiques des ventes des principaux types de produits de l'OJSC "Mikromashina", milliers d'unités, entre parenthèses%
Les données fournies sont l'ensemble d'informations minimum requis, qui est suffisant pour former la matrice BCG. Sur la base des données présentées, il est possible de construire deux matrices BCG pour 2/1 ans. et pendant 3/2 ans. Ces matrices ont été construites à l'aide d'un programme spécial et sont illustrées à la Fig. De la matrice pendant 2/1 ans. on voit que les rasoirs électriques étaient le produit le moins rentable : ils occupent le quadrant inférieur droit de la matrice et à l'avenir ils devraient être arrêtés. Le broyeur est mieux placé dans la matrice - quadrant supérieur gauche. Ces produits doivent être développés, la production et les volumes de vente doivent être augmentés. Le sèche-cheveux est situé presque au centre de la matrice. Ce type de produit doit faire l'objet d'une attention particulière car il peut être déplacé vers l'un des autres quadrants. Par conséquent, la direction doit décider d'allouer des fonds supplémentaires pour le soutien ou de les réduire. La direction de la JSC ne disposait pas d'un outil d'analyse tel que la matrice BCG, cependant, des difficultés avec la vente de rasoirs électriques ont posé le problème du remplacement de ce poste. La production de convoyeurs n'a pas permis un changement rapide dans la gamme de produits. Progressivement, le volume de production et de vente de rasoirs électriques a été réduit de 30 %. Dans le même temps, il s'ensuit une légère baisse de la production et du reste de la production, associée à la rupture des liens économiques, troubles économiques qui commencent en 1992 avec l'hyperinflation. Une autre matrice (3/2) montre que le raisonnement précédent est valable pour les moulins à café électriques et les rasoirs électriques. Le sèche-cheveux électrique s'est déplacé du centre de la matrice vers la gauche et se situe à la jonction des quadrants « étoile » et « vache à lait ». Ainsi, l'analyse des ventes de produits sur plusieurs années à l'aide de la matrice BCG permet d'identifier les tendances pour les produits individuels et de choisir une stratégie appropriée pour eux. La détermination de la stratégie de l'organisation dans la SZH devrait donc commencer par une évaluation de la position concurrentielle dans chaque domaine. Cela se fait, en règle générale, par des méthodes d'extrapolation. À l'aide de matrices de portefeuille (par exemple, BCG), les indicateurs sont comparés aux perspectives dans le SZH. Les matrices sont utilisées pour sélectionner une position concurrentielle préférée, puis déterminer l'investissement en capital requis et la stratégie pour l'avenir.
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