Planification stratégique dans l'entreprise: principales étapes et méthodes

Planification stratégique de l'entreprise

Planification stratégique - c'est planifier du futur au présent sur la base d'idées globales et fixer des objectifs de développement.

Au sens large du terme, la planification est la définition d'objectifs pour tout système ou sous-système. L'importance de planifier les activités d'une entreprise s'exprime dans l'aphorisme bien connu : « Planifier ou être planifié », c'est-à-dire qu'une entreprise qui ne sait pas ou ne juge pas nécessaire de planifier ses activités devient elle-même un objet de la planification, un moyen d'atteindre les objectifs des autres. La planification en tant que catégorie économique peut être considérée d'un point de vue économique et managérial général.

Du point de vue de la gestion de la production, la planification est l'une des fonctions de base les plus importantes. Considérons cette question plus en détail. Supposons qu'il existe une sorte de système ou de sous-système socio-économique. Il a un sujet (celui qui agit, notons-le S) et un objet (celui qui est influencé, notons-le O). L'interaction entre le sujet et l'objet se produit à travers la mise en œuvre des fonctions de contrôle de base. Il existe sept fonctions de ce type :

Planification;

régulation;

stimulation;

· Analyse;

· contrôler;

organisation.

Les trois premiers sont effectués le long de la ligne de communication directe entre le sujet et l'objet, et les trois suivants - par rétroaction. Dans le cadre de la dernière septième fonction (organisation), les fonctions précédentes sont mises en œuvre. Schématiquement, cette connexion est illustrée à la fig. 1.1.

1.1 Schéma d'interaction des principales fonctions de contrôle

L'action de contrôle principale du sujet sur l'objet se produit via la fonction de planification, car avec l'aide de la planification, les paramètres (valeurs caractérisant le processus) du fonctionnement du système (sous-système) sont définis.

Sans opposer des points de vue différents sur la planification (des positions économiques et managériales générales), nous la considérerons du point de vue de la gestion d'entreprise.

Lors de l'examen de la planification intra-production, il est entendu qu'une entreprise est un système à plusieurs niveaux dans lequel l'objet de contrôle d'un système supérieur se transforme en sujet de contrôle d'un système inférieur. Par exemple, avec une structure de gestion d'atelier d'une entreprise, le chef de section (contremaître) relève directement non pas du directeur de l'usine, mais du chef d'atelier. Le chef d'atelier de l'objet de gestion du directeur de l'entreprise se transforme en sujet de gestion pour le chef de section (contremaître). Le chef de section (contremaître) de l'objet de contrôle du chef d'atelier lui-même devient l'objet de contrôle pour les ouvriers de sa section. Schématiquement, une telle séquence peut s'exprimer comme suit (Fig. 1.2.).

Société

Riz. 1.2. Schéma de transformation d'un objet de contrôle en sujet de contrôle Liens directs et de rétroaction mis en œuvre sous la forme des principales fonctions de contrôle décrites ci-dessus

Dans chacun des sous-systèmes, quel que soit son niveau, la fonction de planification est mise en œuvre. Et en général, chaque système n'est un sous-système que par rapport au sous-système supérieur. Et puisque les sous-systèmes de gestion d'entreprise font partie d'un système unique, les objectifs de leur fonctionnement doivent être convenus et le contenu de la planification sera différent en fonction de la place et du rôle du sous-système dans le système de gestion d'entreprise global. Prenons l'exemple suivant : un ouvrier du n-ième atelier de l'usine de tracteurs de Minsk est occupé à fabriquer des pièces. Et il le fait parce que telle est la tâche du maître. Le maître, à son tour, a reçu une tâche du bureau de planification et de répartition (PDB) de l'atelier, et l'atelier - du département de planification et de production (PPO) de l'entreprise, tandis que le programme de l'entreprise a été formé sur la base du plan de commercialisation. Ainsi, certains salariés de l'entreprise, en tant que participants à la division intra-productive du travail, perdent leur liberté d'action et leur comportement, le contenu du travail est sous le contrôle d'un sujet supérieur, c'est-à-dire qu'il est fixé par un système de plans. Le plan de l'entreprise, le plan de l'atelier, le plan du site, la tâche de l'ouvrier sont interconnectés, mais ces plans ont un contenu différent.

limites de planification.

Les possibilités de planification des systèmes socio-économiques sont limitées par un certain nombre de raisons objectives et subjectives. Les principaux sont :

1) Incertitude de l'environnement de marché. La planification est un moyen de clarifier l'avenir. Mais il est impossible d'éliminer complètement l'incertitude des conditions du marché, de sorte que l'entreprise cherche à rationaliser ses relations extérieures de diverses manières.

· La première voie est l'intégration verticale. Cela signifie que l'organisation de planification acquiert ou absorbe des entreprises fournisseurs ou des entreprises clientes, c'est-à-dire qu'elle regroupe des entreprises d'une même chaîne technologique. En conséquence, les transactions externes se transforment en transactions internes.

· La deuxième façon de contrôler le marché est de contrôler la demande. Le contrôle le plus efficace de la demande est la conduite d'activités de marketing efficaces.

· La troisième façon de contrôler le marché - l'utilisation de relations contractuelles. Pour le fabricant, le risque de produire et de ne pas vendre est réduit. Pour le consommateur, c'est l'occasion de satisfaire ses besoins de la manière la plus complète.

· La quatrième façon de contrôler le marché - la création de réseaux d'entreprises. Les réseaux d'entreprise unissent les entreprises économiquement intéressées par des relations flexibles et une coopération fondée sur la confiance, c'est-à-dire que les participants à ces réseaux sont économiquement indépendants, libres, leurs relations ne sont pas soutenues par les forces de la loi, mais par des normes morales et éthiques, des relations de confiance. La base de la formation de réseaux peut être une seule chaîne technologique ou commerciale. Les réseaux d'entreprise offrent les mêmes avantages que l'intégration verticale, mais en même temps, ils vous permettent de maintenir des structures organisationnelles et économiques plus flexibles.

2) Coûts de planification. Ici, comme dans d'autres cas similaires, il est nécessaire de suivre la règle: tous les fonds supplémentaires ne doivent être dépensés que s'ils créent un effet positif supplémentaire. Il s'ensuit que les coûts minimaux de planification sont ceux qui assurent la survie de l'organisation, et tout surcoût doit assurer son développement.

3) L'ampleur des activités de l'organisation. Les grandes organisations ont de plus grandes ressources financières, un personnel plus qualifié, une expérience pertinente, de grandes unités de planification dans leur composition. Les petites organisations ont moins d'opportunités: la planification stratégique, en règle générale, n'est pas effectuée. Leur avantage est un environnement interne plus simple et plus visible, ce qui simplifie le processus de prise de décisions de planification.

Principes de planification

· Le principe de cohérence implique que la planification de l'entreprise doit être systémique.Le principe de planification systématique est mis en œuvre verticalement par intégration et différenciation, et horizontalement en coordonnant les plans des divisions structurelles de l'entreprise.

· Le principe de participation est étroitement lié au principe de cohérence. Elle suppose que chaque employé de l'entreprise doit être, à un degré ou à un autre, un participant aux activités prévues.

La mise en œuvre du principe de participation donne les résultats suivants :

Þ chacun des salariés de l'entreprise (subdivision) acquiert une compréhension plus approfondie des activités de l'entreprise (subdivision) ;

La participation personnelle des employés au processus de planification conduit au fait que les plans de l'entreprise (département) deviennent les plans personnels des employés et que leur mise en œuvre apporte une satisfaction personnelle;

Les employés de l'entreprise, engagés dans la planification, se développent en tant qu'individus.

· Le principe de continuité réside dans le fait que le processus de planification dans l'entreprise doit être effectué en permanence et que les plans élaborés doivent se remplacer en permanence, se chevaucher.

· Le principe de flexibilité est lié au principe de continuité. Elle consiste à donner aux plans la possibilité de modifier leurs paramètres, de sorte que les plans prévoient généralement des réserves.

Le principe d'efficacité réside dans le fait que les coûts de la planification ne doivent pas dépasser l'effet de son application, c'est-à-dire que les plans doivent être spécifiés et détaillés dans la mesure nécessaire à la gestion en présence d'un service planifié approprié, car son entretien nécessite des fonds.

Structure du plan d'entreprise

La structure des plans d'entreprise doit être considérée sous trois aspects : temporel, structurel de production et contenu.

L'une des lacunes de la pratique actuelle de la planification dans les entreprises est l'attention prédominante aux tâches courantes. En conséquence, les activités prospectives des entreprises restent sans l'attention appropriée. Pour éviter une telle situation, il est nécessaire de diviser la planification en stratégique et tactique, car malgré l'interaction, ces types de planification sont relativement indépendants.

Selon la période de temps couverte, les plans tactiques sont divisés en trois types : long terme, moyen terme, court terme.

La planification à long terme couvre généralement de longues périodes - jusqu'à 10 ans ou parfois plus.

La planification à moyen terme précise les orientations des plans à long terme. Les plans sont calculés pour une période plus courte

La planification à court terme (courante) est l'élaboration de plans pour un an, ventilés par trimestres, et d'indicateurs individuels par mois.

Outre la planification technique et économique (TEP), la planification opérationnelle de la production (OPP) doit également être prise en compte. Il existe les différences suivantes entre TEP et OPP.

1. Objets de planification

En TEP - toutes les activités En OPP - processus de production

l'entreprise et sa structure en tant qu'ensemble d'opérations. Strict

subdivisions, les reliant dans l'espace et dans

2. Mètres

En TEP - volumineux, agrandi - En OPP - physiquement détaillé -

nouveau : pièces, roubles nouveau : opérations de détail

3. Périodes de planification

En TEP - année, trimestre, mois En GPP - trimestre, mois, décennie

semaine, jour, quart de travail, heure

4. Relation avec les ressources

En TEP - volumétrique, par copos- En OPP - volumétrique-calendrier, avec

allocation des ressources avec lancement-libération basé sur la demande

5.Méthodes pour influencer le cours de la production

En TEP - en finissant les tâches En PPP - en finissant les plans -

pour la production de produits, les normes des calendriers d'avancement des processus jusqu'à

progrès, coûts. supérieurs hiérarchiques - par des non-

En analysant l'état de l'objet d'une réduction médiocre du système

paramètres manuels

Ainsi, avec l'aide de TEP, des projets pour les activités de l'entreprise, ses divisions structurelles sont développées pour tous les indicateurs techniques, économiques et sociaux. Avec l'aide d'OPP, les paramètres du processus de production sont définis, surveillés et régulés. Le TEP peut être complexe et fonctionnel, destiné à certains types d'activités.

Organisation du planning intra-production

Un élément très important de la planification est l'établissement de la portée des travaux de planification. En général, quelles que soient les unités spécifiques des services planifiés, les types de travaux planifiés suivants peuvent être répertoriés :

· analyse systématique et ciblée de la mise en œuvre des indicateurs du plan dans la période en cours ;

évaluation des facteurs affectant la mise en œuvre des plans et, le cas échéant, information appropriée des supérieurs hiérarchiques (périodiquement ou en tant que de besoin, oralement ou par écrit, sous forme réglementée ou écrite, sous forme réglementée ou libre) pour prendre les mesures appropriées ;

préparation de rapports sur les travaux de la période écoulée;

tenir à jour des dossiers statistiques;

Maintenir une économie normative pour assurer le développement de haute qualité des décisions planifiées ;

élaboration de plans stratégiques et tactiques;

Apporter les plans élaborés aux départements concernés ;

Aux types de travaux de planification et de services économiques énumérés, il convient d'ajouter:

· préparation des calculs normatifs et prévisionnels, approbation des prix ;

· définition de l'efficacité économique des mesures de nouveaux équipements, technologie, rationalisation et propositions inventives ;

· élaboration de plans d'affaires pour des projets d'investissement;

· en collaboration avec le service comptable, le service du travail et des salaires (OtiZom), l'organisation de la comptabilité analytique intra-production.

L'exhaustivité de la liste des activités dans ce cas n'a pas d'importance. Pour organiser la planification, quelque chose d'autre est important - comprendre l'ensemble du processus de planification, répartir le travail dans l'espace (qui ?) Et dans le temps (quand ?). Cela peut être fait sous forme de diagrammes, de graphiques, etc. Il est également très important de séparer les processus de planification stratégique et tactique dans le temps, car sinon l'urgence des décisions opérationnelles commence à dominer les problèmes stratégiques et l'entreprise perdra son orientation.

Le processus de planification implique, premièrement, la haute direction de l'entreprise, deuxièmement, une équipe de planificateurs et, troisièmement, des gestionnaires et des spécialistes des départements. La haute direction est l'architecte du processus de planification, détermine les phases et la séquence de travail, prend des décisions sur la planification stratégique. Et enfin, il contrôle l'exécution de chaque étape du processus de planification. Les chefs et spécialistes des départements prennent des décisions sur les plans de leurs domaines fonctionnels d'activité, analysent l'environnement interne et externe de l'organisation et exercent un contrôle. Le service de planification agit comme un "catalyseur" des processus de planification, exerce des fonctions méthodologiques et exécutives de base à toutes les étapes du processus de planification.

Il serait utile que les entreprises et les organisations associent des conseillers en planification, comme c'est le cas dans les échelons supérieurs du pouvoir (gouvernement, parlement, ministères), où la présence de ces catégories de travailleurs en la personne de conseillers est pratiquée.

La composition et la taille des services de planification dans une entreprise dépendent de la taille de l'entreprise, du degré de centralisation et des idées sur le style de gestion. Dans chaque entreprise, ce problème est résolu individuellement.

À partir du matériel, nous pouvons conclure que la planification stratégique est le processus de conception d'un avenir souhaité. Le résultat final d'un tel processus est des décisions planifiées - la base d'activités utiles ultérieures. À mon avis, la relation entre les décisions de planification et les tâches ultérieures est la principale difficulté du processus de planification. C'est une chose de se fixer un objectif, par exemple d'atteindre une position de leader sur le marché, et c'en est une autre de planifier et de mettre en œuvre des actions spécifiques pour y parvenir. Par conséquent, une stratégie bien planifiée est un plan d'étapes réelles objectives qui, à l'avenir, peuvent conduire à la réalisation du résultat souhaité.

LISTE DES SOURCES UTILISÉES

1) Alekseeva M.N. Planification des activités de la société M., 1997.

2) Afitov E.A. Planification à l'entreprise Mn., "École supérieure", 2001.

3) Boukhalkov M.I. Planification intra-entreprise. M., 1999.

4) Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Planification d'entreprise. Mn., 2002.

5) Kotler F. Fondamentaux du marketing. M., 1991.

7) Dispositions de base pour le développement et l'application de systèmes de planification et de gestion de réseau. M., 1967.

8) Atelier sur le cours "Economie des entreprises" / Ed. V. Ya. Khripach. Mn., 1997.

9) Lipsits I.V. Un plan d'affaires est la base du succès. M., 1994.

La planification stratégique d'une entreprise est la réaction d'une entreprise à des circonstances objectives obtenues grâce à ses propres activités et à son interaction avec un environnement extérieur en constante évolution. Elle est basée sur les capacités réelles de l'entreprise, y compris les ressources (matérielles et immatérielles).

Caractéristiques et essence de la planification

La planification stratégique et la gestion intégrée de l'organisation permettent de développer un modèle du futur, où les objectifs globaux et locaux de l'entreprise (à différentes périodes) et le concept de développement à long terme dans les conditions économiques actuelles sont prédéterminés. C'est d'ailleurs le sens, et non le respect des délais, qui occupe ici le premier rôle.

Ce plan tient compte des capacités de l'entreprise et de ses chances d'avenir. Cette planification est un processus d'adaptation continu avec des ajustements constants en fonction de l'environnement externe (par exemple, des modifications de la législation concernant le domaine d'activité) grâce à une coordination interne de haute qualité.

Domaines d'amélioration

Une stratégie de planification intégrée dans une entreprise est une organisation de processus commerciaux visant à améliorer l'efficacité d'une entreprise dans quatre domaines (au minimum):

détermination des avantages concurrentiels dans un marché libre non réglementé ;
transformations structurelles internes ;
optimisation de l'activité financière ;
nouveautés opérationnelles.

L'effet souhaité de la planification des activités ne sera obtenu que si ces domaines sont pleinement intégrés.

Caractéristiques de la planification stratégique

Le plan de développement stratégique est le document principal de l'entreprise, qui peut devenir la base de tout processus. C'est lui qui fixe les paramètres de contrôle de l'activité, qui seront alors nécessairement vérifiés.

Si nous le comparons à un plan d'affaires régulier, les développements stratégiques sont plus à long terme et globaux, mais les informations qu'il contient sont moins pertinentes. De plus, en raison de l'analyse de longues périodes et de la couverture d'une grande quantité de données dans le plan stratégique, l'étude d'une action individuelle est moins détaillée.

Les types de planification stratégique et tactique de l'entreprise diffèrent en ce que dans le premier cas, ce que l'entreprise veut réaliser est en cours de développement, et les caractéristiques de l'environnement externe, bien sûr, sont prises en compte, mais restent en arrière-plan. Mais dans le plan tactique, certaines décisions fonctionnelles et modalités de répartition des ressources disponibles de l'entreprise sont signées. Il est basé sur des chiffres et des indicateurs précis et résout (dans la plupart des cas) des problèmes d'organisation interne, et donc sa mise en œuvre est plus facile à suivre.

Les principales caractéristiques de la planification stratégique comprennent :

la relation des divisions fonctionnelles de l'entreprise (services marketing, personnel, production, etc.);
distribution et redistribution des ressources dans des conditions de leur limitation;
introduction de développements innovants (si les activités de l'entreprise le prévoient) ;
développement de solutions alternatives au problème;
une approche systématique pour évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise ;
développement complet d'actions opérationnelles pour obtenir un effet futur.

Développement

En fonction du niveau de développement de l'entreprise, un certain plan de développement stratégique est élaboré. Il n'y a pas de forme unifiée de ce document, car il est individuel pour chaque entreprise et repose non seulement sur les objectifs commerciaux fixés, mais également sur l'idée de la direction de la nécessité d'organiser l'environnement externe.

L'introduction de systèmes de planification électronique modernes ne nécessite pas l'élaboration d'un schéma de développement stratégique détaillé (lors de sa conception, il peut devenir obsolète), il suffit d'avoir une idée de thèse de la stratégie de l'entreprise. S'il n'est pas possible de caractériser la direction de l'entreprise en quelques phrases, alors la possibilité de mettre en œuvre l'idée tend vers zéro. La présence de tâches clairement définies et la formation d'étapes de leur mise en œuvre de production permettent:

synchroniser le travail de tout le personnel de l'entreprise ;
exclure la possibilité de tout litige ;
réduire le risque de goulots d'étranglement ;
suivre l'avancement de la tâche en temps réel.

Méthodologie de planification

Toutes les méthodes d'élaboration d'un plan stratégique consistent en les positions suivantes:

analyse de l'attractivité des investissements de l'industrie marchande, qui constituera la base de la planification stratégique de l'entreprise;
détermination de la position de l'entreprise dans l'industrie ;
établissement d'objectifs ;
construction d'une carte stratégique de scénarios pour chaque niveau de développement ;
étude de la conjoncture de l'offre et de la demande sur les marchés nationaux et étrangers pour la vente de produits;
évaluation financière des voies de développement alternatives possibles ;
prévoir l'avenir de l'entreprise;
la réalisation d'un ensemble de travaux pour atteindre les objectifs visés.

établissement d'objectifs

La fixation d'objectifs nécessite une concrétisation avec la définition d'objectifs à long terme. L'entreprise doit non seulement maintenir, mais aussi augmenter sa part de marché. La valeur de ses actions devrait augmenter avec l'attractivité de l'investissement de l'entreprise.

Si possible, l'entreprise doit augmenter le nombre de fournisseurs de matières premières, de matériaux et de composants afin de ne pas dépendre d'un seul partenaire. Aussi, l'entreprise à long terme devrait déterminer les orientations stratégiques de développement :

attribution d'unités commerciales distinctes ;
dissolution de départements et transfert de leurs fonctions à l'externalisation ;
changement dans la structure organisationnelle de l'entreprise;
accroître la responsabilité sociale de l'entreprise ;
recherche d'actionnaires majoritaires, etc.

Façonner l'image de l'entreprise dans le futur

L'image de l'entreprise doit être réaliste et basée sur les capacités existantes de l'entreprise (son potentiel), les tendances de développement de l'industrie, les menaces existantes, etc. L'organisation doit se conformer à la stratégie prévue.

Deux approches de la stratégie

Dans la situation économique actuelle du marché, il existe deux approches de la planification stratégique des activités productives de l'organisation :

formalisé;
non déterministe.

La première campagne se caractérise par une pression constante et la mise en place d'instructions et de règles formalisées. Il est efficace pour postuler aux premiers pas de l'entreprise sur le marché, lorsque l'organisation n'est pas stable, ne dispose pas de ses propres canaux de distribution et d'une colonne vertébrale formée d'employés.

La deuxième méthode est plus flexible et vous permet d'optimiser l'utilisation des ressources grâce au comportement rationnel de la gestion du personnel et de l'entreprise, en tenant compte des paramètres spécifiés. Il est particulièrement adapté aux périodes de crise, lorsque la situation du marché change quotidiennement.

Règles d'élaboration des plans stratégiques

Au tout début du développement, il faut déterminer et justifier :

les objectifs (le résultat final du développement en un temps limité) ;
tâches (décisions de gestion visant à la mise en œuvre d'une certaine stratégie).

Et puis vous devez commencer directement à partir d'eux. La planification stratégique doit être déterminée par l'analyse de l'environnement externe, afin qu'à l'avenir l'entreprise puisse prendre pied sur le marché. Après tout, ce sont ces données qui permettent d'établir les types de produits fabriqués, les technologies utilisées, les modes opératoires et les canaux de distribution possibles afin d'acquérir un certain avantage sur les concurrents.

Le plan doit couvrir non seulement les objectifs à grande échelle de l'interaction avec les partenaires, les fournisseurs et les clients, mais également constituer la politique interne de l'entreprise.

Étapes de planification

L'organisation d'une planification stratégique complexe dans l'entreprise se déroule en plusieurs étapes. Si nécessaire, chacun d'eux peut être un processus métier indépendant.

Diagnostique

A ce stade, une étude générale de l'environnement de l'entreprise a lieu :

analyse des besoins du marché en fonction de sa segmentation ;
définition et description des activités des concurrents ;
étude des modifications des facteurs environnementaux;
évaluation des niveaux de l'offre et de la demande;
mettant l'accent sur les points forts de l'entreprise (avec la définition des lacunes, mais elles restent dans l'ombre).

Orientation

L'étape se caractérise par la mise en place de balises de la direction de l'entreprise : mission et objectifs pour différents niveaux avec la définition de délais.

Analyse stratégique

Ici, les résultats souhaités sont évalués sur le mode des données existantes. Évaluer les changements qui affectent la stratégie existante. Les options possibles pour les menaces de destruction de l'entreprise sont déterminées (y compris en raison d'actions ciblées de concurrents). Les facteurs permettant d'obtenir un résultat positif sont également mis en évidence. Sur la base de ces informations, la place de l'entreprise sur le marché moderne est déterminée. Ensuite, une stratégie possible pour le développement de l'organisation est formalisée et visualisée.

Calculs économiques

Le processus de planification stratégique d'une entreprise est inextricablement lié à l'avantage financier des processus commerciaux appliqués. Pour implanter un système particulier dans les activités de l'entreprise, il faut :

définir les ressources nécessaires ;
calculer le coût de 1 rouble de produits;
suggérer des alternatives possibles.

La stratégie sera mise en circulation si son efficacité et sa rentabilité sont prouvées.

Élaboration d'un programme d'action

Sur la base de la stratégie choisie, une série ordonnée d'actions en cours est développée, dont la mise en œuvre est nécessaire au développement efficace de l'entreprise. Dans le cadre de cette étape, les tâches sont analysées avec l'établissement de leur ordre et de la composante ressource requise. De plus, un calendrier des priorités pour les travaux à venir est en cours d'élaboration et les outils nécessaires sont recherchés pour la mise en œuvre du plan.

Budgétisation

A ce stade, le coût de mise en œuvre de la stratégie est estimé et les ressources disponibles sont allouées. Avec leur pénurie, les moyens d'investir et de prêter se développent.

Ajustement et suivi du plan

Une fois qu'une limite de ressources a été fixée, certains plans nécessitent de légers ajustements. Elle est menée en temps réel en fonction de la mise en œuvre effective des jalons par l'organisation.

Planification stratégique. ABC du management : le management de "A" à "Z" avec Roman Dusenko

Conclusion

Il n'est pas encore clair s'il est obligatoire pour chaque entreprise de procéder à une planification stratégique en plusieurs étapes. Certaines entreprises parviennent à éviter d'empiler des structures supplémentaires, mais cela est plus typique pour les représentants de petites (parfois moyennes) entreprises. Vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans les travaux scientifiques de S. N. Grachev (télécharger

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est un ensemble d'actions, de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour atteindre des objectifs.

La planification stratégique peut être représentée comme un ensemble de fonctions de gestion, à savoir :

allocation de ressources (sous la forme de réorganisations d'entreprises);
adaptation à l'environnement extérieur (sur l'exemple de Ford Motors) ;
coordination interne;
conscience de la stratégie organisationnelle (par exemple, la direction doit constamment apprendre de l'expérience passée et prédire l'avenir).

Stratégie est un plan exhaustif conçu pour assurer la mise en œuvre et l'atteinte de ses objectifs.

Points clés de la planification stratégique :

la stratégie est élaborée par le top management ;
le plan stratégique doit être étayé par des recherches et des données probantes;
les plans stratégiques doivent être flexibles afin de pouvoir être modifiés ;
la planification doit être utile et contribuer au succès de l'entreprise. Dans le même temps, les coûts de mise en œuvre des mesures devraient être inférieurs à la valeur des avantages de leur mise en œuvre.

Processus de planification stratégique

Il y a les étapes suivantes de la planification stratégique :

- l'objectif général de base de l'organisation, une raison clairement exprimée de son existence. La chaîne de restauration rapide Burger King offre aux gens une restauration rapide peu coûteuse. Celle-ci est mise en œuvre dans l'entreprise. Par exemple, les hamburgers ne devraient pas être vendus pour 10, mais pour 1,5 dollar.

L'énoncé de mission peut être fait sur la base des questions suivantes :

Dans quel type d'activités commerciales l'entreprise s'engage-t-elle ?
Quel est l'environnement externe de l'entreprise qui détermine ses principes de fonctionnement ?
Quel type de climat de travail au sein de l'entreprise, la culture de l'organisation ?

La mission contribue à la création de clientèle et à la satisfaction de leurs besoins. La mission doit être recherchée dans l'environnement. Réduire la mission de l'entreprise à "faire du profit" réduit le champ de ses activités, limite la capacité de la direction à explorer des alternatives pour la prise de décision. Le profit est une condition nécessaire à l'existence, un besoin interne à l'entreprise.

Souvent une mission répond à deux questions fondamentales : qui sont nos clients et à quels besoins de nos clients pouvons-nous répondre ?

La nature du leader affecte la mission de l'organisation.

Buts— sont élaborés sur la base de la mission et servent de critères pour le processus ultérieur de prise de décision managériale.

Caractéristiques cibles :

doit être spécifique et mesurable;
axé sur le temps (délais);
devrait être réalisable.

Évaluation et analyse de l'environnement extérieur. Il est nécessaire d'évaluer les changements affectant l'organisation, les menaces et la concurrence, les opportunités. Il y a des facteurs à l'œuvre ici : économiques, de marché, politiques, etc.

Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses internes de l'organisation. Il est utile de se concentrer sur cinq fonctions d'enquête : marketing, finance, opérations (fabrication), ressources humaines, culture et image de l'entreprise.

Explorer des alternatives stratégiques. Il convient de souligner que le schéma de planification stratégique de l'entreprise est fermé. La mission et les procédures des autres étapes doivent être constamment modifiées en fonction de l'évolution de l'environnement externe et interne.

Les principales stratégies de l'organisation

croissance limitée. Appliqué aux industries matures, lorsqu'ils sont satisfaits de l'état actuel de l'entreprise, à faible risque.

Croissance. Consiste en une augmentation significative annuelle des indicateurs de la période précédente. Il est réalisé grâce à l'introduction de nouvelles technologies, à la diversification (élargissement de la gamme) des biens, à la conquête de nouvelles industries et marchés connexes et à la fusion d'entreprises.

Réduction. Selon cette stratégie, un niveau est fixé inférieur à celui atteint par le passé. Options de mise en œuvre : liquidation (vente d'actifs et de stocks), coupure du surplus (vente de divisions), réduction et réorientation (réduction d'une partie de l'activité).

Une combinaison des stratégies ci-dessus.

Choisir une stratégie

Il existe différentes méthodes pour choisir des stratégies.

La matrice BCG est largement utilisée (développeur - Boston Consulting Group, 1973). Avec son aide, vous pouvez déterminer la position de l'entreprise et de ses produits, en tenant compte des capacités de l'industrie (Fig. 6.1).

Riz. 6.1. Matrice BCG

Comment utiliser le modèle ?

La matrice BCG, développée par la société de conseil du même nom, était déjà largement utilisée dans la pratique en 1970.

Cette méthode se concentre sur flux de trésorerie, réalisé (consommé) dans un domaine d'activité distinct de l'entreprise. De plus, on suppose qu'au stade de développement et de croissance, toute entreprise absorbe des liquidités (investissements), et qu'au stade de maturité et au stade final elle apporte (génère) un flux de trésorerie positif. Pour réussir, les liquidités générées par une entreprise mature doivent être investies dans une entreprise en croissance afin de continuer à réaliser des bénéfices.

La matrice est basée sur l'hypothèse empirique que la plus grande entreprise est plus rentable. L'effet de la baisse des coûts unitaires avec la croissance de la taille de l'entreprise a été confirmé par de nombreuses entreprises américaines. La matrice sert à analyser portefeuille(ensemble) de produits manufacturés afin de développer une stratégie pour le devenir futur des produits.

La structure de la matrice BCG. L'abscisse indique le rapport entre le volume des ventes (parfois la valeur des actifs) de l'entreprise dans le domaine d'activité concerné et le volume total des ventes dans ce domaine de son plus grand concurrent (leader dans ce secteur). Si l'entreprise elle-même est un leader - alors au premier concurrent qui la suit. Dans l'original, l'échelle est logarithmique de 0,1 à 10. En conséquence, les positions concurrentielles faibles (moins de 1) et fortes du produit de l'entreprise sont identifiées.

Sur l'axe des ordonnées, l'évaluation est faite pour les 2-3 dernières années, vous pouvez prendre la moyenne pondérée des volumes de production par an. Il faut aussi tenir compte de l'inflation. En outre, sur la base des options de stratégies, la direction d'investissement des fonds est sélectionnée.

"Étoiles". Ils apportent des bénéfices élevés, mais nécessitent de gros investissements. Stratégie : Maintenir ou augmenter la part de marché.

"Vaches à lait". Ils rapportent un revenu stable, mais le flux de trésorerie peut s'arrêter brusquement en raison de la « mort » du produit. Ne nécessite pas de gros investissements. Stratégie : Maintenir ou augmenter la part de marché.

"Points d'interrogation". Il est nécessaire de les faire évoluer vers les "stars" si le montant d'investissement requis pour cela est acceptable pour l'entreprise. Stratégie : maintenir ou augmenter ou réduire la part de marché.

"Chiens". Ils peuvent être importants dans le cas d'occuper un créneau hautement spécialisé sur le marché, sinon ils nécessitent des investissements pour augmenter leur part de marché. Il peut être nécessaire d'abandonner complètement la production de ce produit. Stratégie : se contenter d'une position ou réduire ou éliminer la part de marché.

Conclusion : la matrice BCG permet de positionner chaque type de produit et d'adopter une stratégie spécifique pour eux.

Analyse SWOT

Cette méthode vous permet d'établir un lien entre les forces et les faiblesses de l'entreprise et les menaces et opportunités externes, c'est-à-dire le lien entre l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Points forts : compétence, ressources financières adéquates, réputation, technologie. Points faibles : équipement obsolète, faible rentabilité, méconnaissance du marché. Opportunités : entrée sur de nouveaux marchés, expansion de la production, intégration verticale, marché en croissance. Menaces : nouveaux concurrents, produits de substitution, ralentissement du marché, évolution des goûts des consommateurs.

Les opportunités peuvent se transformer en menaces (si un concurrent utilise vos capacités). La menace devient une opportunité si les concurrents ne parviennent pas à surmonter la menace.

Comment appliquer la méthode ?

1. Énumérez les forces et les faiblesses de l'organisation.

2. Établissons des liens entre eux. Matrice SWOT.

A l'intersection de quatre blocs, quatre champs sont formés. Toutes les combinaisons de paires possibles doivent être envisagées et celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration d'une stratégie doivent être sélectionnées. Ainsi, pour les couples dans le domaine du SIV, une stratégie devrait être développée pour utiliser les forces de l'entreprise pour rentabiliser les opportunités qui se sont présentées dans l'environnement externe. Pour le SLV, cela tient aux opportunités de surmonter les faiblesses. Pour le SIS, il s'agit d'utiliser la force pour éliminer la menace. Pour un couple dans le domaine de la SLN, il s'agit de se débarrasser de la faiblesse tout en prévenant la menace.

3. Nous construisons une matrice d'opportunités pour évaluer le degré de leur importance et de leur impact sur la stratégie de l'organisation.

Nous positionnons chaque opportunité spécifique sur la matrice. Horizontalement, nous traçons le degré d'influence de l'opportunité sur les activités de l'organisation, verticalement - la probabilité que l'entreprise profite de cette opportunité. Les opportunités qui tombent dans les domaines de BC, WU, SS sont d'une grande importance, elles doivent être utilisées. En diagonale - uniquement s'il existe des ressources supplémentaires.

4. Nous construisons une matrice des menaces (similaire à l'item 3).

Les menaces qui sont tombées dans les domaines de BP, VC, SR sont un grand danger, élimination immédiate. Les menaces dans les domaines de BT, SK, HP sont également éliminées immédiatement. NK, ST, VL - une approche prudente de leur élimination. Les champs restants ne nécessitent pas d'élimination primaire.

Parfois, au lieu des étapes 3 et 4, un profil d'environnement est compilé (c'est-à-dire que les facteurs sont classés). Les facteurs sont les menaces et les opportunités.

Importance pour l'industrie : 3 - élevée, 2 - modérée, 1 - faible. Impact : 3 - fort, 2 - modéré, 1 - faible, 0 - absent. Orientation de l'influence : +1 - positif, -1 - négatif. Degré d'importance - multiplier les trois indicateurs précédents. Ainsi, on peut conclure lesquels des facteurs sont les plus importants pour l'organisation.

Mise en œuvre du plan stratégique

La planification stratégique prend tout son sens lorsqu'elle est mise en œuvre. Toute stratégie a certains objectifs. Mais ils doivent être mis en œuvre d'une manière ou d'une autre. Il existe certaines méthodes pour cela. A la question : « comment atteindre les objectifs de l'entreprise ? c'est juste la stratégie. À la base, c'est une méthode pour atteindre un objectif.

Concepts de tactiques, politiques, procédures, règles

Tactique est un mouvement spécifique. Par exemple, une publicité pour un film "photomat", qui s'aligne sur la stratégie de l'entreprise visant à commercialiser des films 35 mm.

Il y a des problèmes avec la mise en œuvre des règles et des procédures. Le conflit peut survenir en raison des méthodes d'information des employés sur les nouvelles règles de l'entreprise. Il ne faut pas forcer, mais convaincre l'employé que la nouvelle règle permettra l'exécution la plus efficace de ce travail.

Méthodes de mise en œuvre de la stratégie : budgets et gestion par objectifs.

Budgétisation. Budget— un plan d'allocation des ressources pour les périodes futures. Cette méthode répond aux questions sur les outils disponibles et comment les utiliser. La première étape consiste à quantifier les objectifs et la quantité de ressources. A. Meskon distingue 4 étapes de budgétisation : détermination du volume des ventes, estimations opérationnelles pour les départements et divisions, vérification et ajustement des estimations opérationnelles sur la base des propositions de la direction générale, établissement du budget final des revenus et de l'utilisation des ressources.

Gestion des objectifs- MBO (Management by Objectives) Cette méthode a été utilisée pour la première fois par Peter Drucker. McGregor a parlé de la nécessité de développer un système de repères, de sorte que les résultats du travail des gestionnaires à tous les niveaux puissent être comparés à ces repères.

Quatre étapes de MBO :

Élaboration d'objectifs clairs et concis.
Développer des plans réalistes pour les atteindre.
Contrôle, mesure et évaluation systématiques du travail et des résultats.
Actions correctives pour atteindre les résultats prévus.

Le 4ème étage est fermé au 1er.

Étape 1. Développement d'objectifs. Les objectifs du niveau inférieur de la structure de l'entreprise sont développés sur la base du niveau supérieur, sur la base de la stratégie. Tout le monde est impliqué dans la définition des objectifs. Un échange d'informations dans les deux sens est nécessaire.

Étape 2. Plan d'action. Comment atteindre les objectifs ?

Étape 3. Vérification et évaluation. Après la période de temps fixée dans le plan, les éléments suivants sont déterminés: le degré de réalisation des objectifs (écarts par rapport aux repères), les problèmes, les obstacles à leur mise en œuvre, la rémunération du travail effectif (motivation).

Étape 4. Ajustement. Nous déterminerons quels objectifs n'ont pas été atteints et en établirons la raison. Ensuite, il est décidé des mesures à prendre pour corriger les écarts. Il y a deux façons : ajuster les méthodes pour atteindre les objectifs, ajuster les objectifs.

La validité et l'efficacité du MBO sont prouvées par la productivité plus élevée des personnes qui ont des objectifs spécifiques et des informations sur les résultats de leur travail. Les inconvénients de la mise en œuvre du MBO incluent beaucoup de passion pour la formulation des objectifs.

Évaluation du plan stratégique

De belles matrices et courbes ne sont pas une garantie de victoire. Évitez de vous concentrer sur la mise en œuvre immédiate de la stratégie. Ne vous fiez pas trop aux modèles génériques !

L'évaluation formelle est effectuée sur la base des écarts par rapport à critère d'évaluation. Évaluations quantitatives (rentabilité, croissance des ventes, bénéfice par action) et qualitatives (qualification du personnel). Il est possible de répondre à un certain nombre de questions lors de l'évaluation d'une stratégie. Par exemple, cette stratégie est-elle la meilleure façon d'atteindre l'objectif, d'utiliser les ressources de l'entreprise.

Le succès de la direction japonaise réside dans l'engagement dans des plans à long terme. États-Unis - pression sur les actionnaires, exigences de résultats immédiats, ce qui conduit souvent à l'effondrement.

Précision des mesures. Méthodes comptables de surestimation des revenus et des bénéfices. Société Enron. Des normes doivent être élaborées. C'est plus facile d'affronter la vérité.

Vérification de la conformité de la structure de la stratégie. La stratégie définit la structure. Vous ne pouvez pas imposer une nouvelle stratégie à la structure existante de l'organisation.

Planification stratégique du marché

Dans la résolution des tâches stratégiques de l'organisation, la planification stratégique joue un rôle important, qui est compris comme le processus de développement et de maintien d'un équilibre stratégique entre les objectifs et les capacités de l'organisation dans les conditions changeantes du marché. La planification stratégique a pour but de déterminer les secteurs d'activités les plus prometteurs de l'organisation, assurant sa croissance et sa prospérité.

L'intérêt pour la gestion stratégique était dû aux raisons suivantes:

Prise de conscience que toute organisation est un système ouvert et que les principales sources de succès de l'organisation se trouvent dans l'environnement externe.
Dans un contexte de concurrence accrue, l'orientation stratégique des activités de l'organisation est l'un des facteurs décisifs de survie et de prospérité.
La planification stratégique vous permet de répondre adéquatement aux facteurs d'incertitude et de risque inhérents à l'environnement extérieur.
Puisqu'il est pratiquement impossible de prédire l'avenir et que l'extrapolation utilisée dans la planification à long terme ne fonctionne pas, il est nécessaire d'utiliser des scénarios, des approches situationnelles qui s'inscrivent bien dans l'idéologie de la gestion stratégique.
Pour que l'organisation réponde au mieux à l'impact de l'environnement externe, son système de management doit être construit sur des principes différents qu'auparavant.

La planification stratégique vise à adapter les activités de l'organisation aux conditions en constante évolution de l'environnement externe et à tirer parti des nouvelles opportunités.

En général, la planification stratégique est une symbiose de l'intuition et de l'art de la haute direction de l'organisation à fixer et à atteindre des objectifs stratégiques, basée sur la possession de méthodes spécifiques d'analyse de préplanification et d'élaboration de plans stratégiques.

Étant donné que la planification stratégique est principalement associée aux organisations de production, il est nécessaire de distinguer différents niveaux de gestion de ces organisations: l'organisation dans son ensemble (niveau de l'entreprise), le niveau des zones de production et d'activité économique (niveau divisionnaire, départemental), le niveau des domaines spécifiques de production et d'activité économique (le niveau des différents types d'entreprises), le niveau des produits individuels. La direction de la société est responsable d'élaborer un plan stratégique pour l'ensemble de la société, d'investir dans les secteurs d'activité porteurs d'avenir. Il décide également de l'ouverture de nouvelles entreprises. Chaque division (département) élabore un plan divisionnaire dans lequel les ressources sont réparties entre les différents types d'activités de ce département. Un plan stratégique est également élaboré pour chaque unité d'affaires. Enfin, au niveau des produits, au sein de chaque unité commerciale, un plan est formé pour atteindre les objectifs de production et de commercialisation de produits individuels sur certains marchés.

Pour la mise en œuvre compétente de la planification stratégique, les organisations doivent clairement identifier leurs domaines de production et d'activité économique, dans une autre terminologie - unités commerciales stratégiques (SCHE), unités commerciales stratégiques (SEB).

On pense que l'isolement de SCE doit satisfaire les trois critères suivants :

1. SHE doit servir le marché extérieur à l'organisation et non satisfaire les besoins des autres départements de l'organisation.

2. Il doit avoir ses propres consommateurs et concurrents, différents des autres.

3. La direction SHE doit contrôler tous les facteurs clés qui déterminent le succès sur le marché. Ainsi, les CHU peuvent représenter une seule entreprise, une division d'une entreprise, une gamme de produits, voire un seul produit.

En planification stratégique et en marketing, plusieurs approches analytiques ont été développées qui permettent de résoudre les problèmes d'évaluation de l'état actuel de l'entreprise et des perspectives de son développement. Les plus importants d'entre eux sont les suivants :

Analyse des portefeuilles économiques et produits.
analyse situationnelle.
Analyse de l'impact de la stratégie choisie sur le niveau de rentabilité et la capacité à générer du cash (PIMS - Profit of Market Strategy).

L'évaluation du degré d'attractivité des différents SCHE identifiés d'une organisation s'effectue généralement dans deux directions : l'attractivité du marché ou de l'industrie auquel appartient la SHU, et la force de la position de cette SHU dans ce marché ou cette industrie. La première méthode d'analyse de SCHE, la plus largement utilisée, repose sur l'application de la matrice « taux de croissance du marché - part de marché » (matrice du Boston Consulting Group - BCG) ; le second est sur la grille de planification CXE (General Electric Corporation Matrix, ou Mag-Kinsey). La matrice Taux de croissance du marché - Part de marché est conçue pour classer une organisation CXE à l'aide de deux paramètres : la part de marché relative, qui caractérise la force de la position d'une CXE sur le marché, et le taux de croissance du marché, qui caractérise son attractivité.

Une grande part de marché vous donne la possibilité d'obtenir plus de profit et d'avoir une position plus forte dans la concurrence. Cependant, il convient de noter immédiatement qu'une corrélation aussi forte entre la part de marché et le bénéfice n'existe pas toujours, parfois cette corrélation est beaucoup plus douce.

Le rôle du marketing dans la planification stratégique

Il existe de nombreux points d'intersection entre les stratégies pour l'organisation dans son ensemble et les stratégies de marketing. Le marketing étudie les besoins des consommateurs et la capacité de l'organisation à y répondre. Ces mêmes facteurs déterminent la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation. Lors de l'élaboration d'un plan stratégique, ils opèrent avec des concepts marketing : « part de marché », « développement de marché » et
etc. Par conséquent, il est très difficile de séparer la planification stratégique du marketing. Dans un certain nombre d'entreprises étrangères, la planification stratégique est appelée planification marketing stratégique.

Le rôle du marketing se manifeste aux trois niveaux de gestion : corporate, SHE et au niveau du marché pour un produit particulier. Au niveau de l'entreprise, les managers coordonnent les activités de l'organisation dans son ensemble pour atteindre ses objectifs dans l'intérêt des groupes de pression. A ce niveau, deux principaux cercles de problèmes sont résolus. La première concerne les activités à entreprendre pour satisfaire les besoins des groupes de consommateurs importants. La seconde est de savoir comment répartir rationnellement les ressources de l'organisation entre ces activités afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. Le rôle du marketing au niveau de l'entreprise est de déterminer les facteurs environnementaux importants (besoins non satisfaits, changements dans l'environnement concurrentiel, etc.) qui doivent être pris en compte lors de la prise de décisions stratégiques.

Au niveau des USD individuelles, la direction se concentre davantage sur la prise de décisions pour l'industrie spécifique dans laquelle ce type d'entreprise est en concurrence. À ce niveau, le marketing fournit une compréhension détaillée des demandes du marché et le choix des moyens par lesquels ces demandes peuvent être satisfaites au mieux dans un environnement concurrentiel particulier. Une recherche est en cours pour trouver des sources externes et internes d'obtention d'avantages concurrentiels.

La gestion du marché pour un produit particulier se concentre sur la prise de décisions rationnelles en matière de marketing mix.

Choisir une stratégie

Après avoir analysé l'état stratégique de l'organisation et les ajustements nécessaires à sa mission, vous pouvez procéder à l'analyse des alternatives stratégiques et au choix de la stratégie.

Généralement, une organisation choisit une stratégie parmi plusieurs options possibles.

Il existe quatre stratégies de base :

croissance limitée;
croissance;
réduction;
combinaison.

croissance limitée(quelques pour cent par an). Cette stratégie est la moins risquée et peut être efficace dans les industries à technologie stable. Elle implique la définition d'objectifs à partir du niveau atteint.

Croissance(mesuré en dizaines de pour cent par an) - une stratégie typique des industries en développement dynamique, avec des technologies en évolution rapide, ainsi que des nouvelles organisations qui, quel que soit le domaine d'activité, s'efforcent de prendre une position de leader en peu de temps . Elle se caractérise par l'établissement d'un excédent annuel significatif du niveau de développement par rapport au niveau de l'année précédente.

C'est la stratégie la plus risquée, c'est-à-dire sa mise en œuvre peut entraîner des pertes matérielles et autres. Cependant, cette stratégie peut également être identifiée à la chance supposée, un résultat favorable.

Réduction. Suppose l'établissement d'un niveau inférieur à celui atteint au cours de la période (de base) précédente. Cette stratégie peut être appliquée dans des conditions où les indicateurs de performance de l'entreprise acquièrent une tendance constante à la baisse.

Combinaison(stratégie combinée). Suppose une combinaison des alternatives discutées ci-dessus. Cette stratégie est typique des grandes entreprises opérant dans plusieurs secteurs.

Classification et types de stratégies :

Global:

minimisation des coûts ;
différenciation;
mise au point ;
innovation;
réponse rapide ;

Entreprise

stratégie de diversification connexe;
stratégie de diversification indépendante ;
stratégie de pompage du capital et de liquidation ;
changement de cap et stratégie de restructuration;
stratégie de diversification internationale ;

Fonctionnel

offensif et défensif;
intégration verticale;
les stratégies des organisations occupant divers postes dans l'industrie ;
stratégies de compétition à divers stades du cycle de vie.

Stratégie de minimisation des coûts consiste à établir la valeur optimale du volume de production (utilisation), de promotion et de commercialisation (utilisation des économies d'échelle de commercialisation).

Stratégie de différenciation repose sur la production d'une vaste gamme de produits ayant le même objectif fonctionnel et permet à l'organisation de servir un grand nombre de consommateurs aux besoins différents.

En produisant des biens de diverses modifications, l'entreprise élargit le cercle des consommateurs potentiels, c'est-à-dire augmente le volume des ventes. Dans ce cas, la différenciation horizontale et verticale est distinguée.

La différenciation horizontale suppose que le prix des différents types de produits et le niveau moyen de revenu des consommateurs restent les mêmes.

Vertical implique différents prix et niveaux de revenu des consommateurs, ce qui permet à l'entreprise d'accéder à différents segments de marché.

L'application de cette stratégie conduit à une augmentation du coût de production, elle est donc plus efficace lorsque la demande est inélastique au prix.

Stratégie de concentration consiste à desservir un segment relativement restreint de consommateurs ayant des besoins spéciaux.

Il est efficace principalement pour les entreprises dont les ressources sont relativement faibles, ce qui ne leur permet pas de servir de grands groupes de consommateurs avec des besoins relativement standards.

Stratégie d'innovation prévoit l'acquisition d'avantages concurrentiels par la création de produits ou de technologies fondamentalement nouveaux. Dans ce cas, il devient possible d'augmenter significativement la rentabilité des ventes ou de créer un nouveau segment de consommateurs.

Stratégie de réponse rapide implique d'atteindre le succès grâce à une réponse rapide aux changements de l'environnement externe. Cela permet de percevoir des bénéfices supplémentaires en raison de l'absence temporaire de concurrents pour le nouveau produit.

Parmi les stratégies d'entreprise, les stratégies de diversification liée et non liée se démarquent.

Stratégie de diversification connexe implique la présence de correspondances stratégiques importantes entre les métiers.

Les correspondances stratégiques impliquent l'émergence d'effets dits synergiques.

Des correspondances stratégiques sont distinguées : production (unités de production uniques) ; commercialisation (marques similaires, circuits de distribution uniques, etc.) ; gestion (un système unifié de formation du personnel, etc.).

Stratégie de diversification non liée suggère que les domaines d'activité de leur portefeuille ont une faible adéquation stratégique.

Cependant, les entreprises qui poursuivent cette stratégie peuvent devenir particulièrement résilientes, car les ralentissements dans certains secteurs peuvent être compensés par des reprises dans d'autres.

Parmi stratégies fonctionnelles distinguer principalement l'offensive et la défensive.

Les stratégies offensives comprennent un ensemble de mesures visant à conserver et à acquérir des avantages concurrentiels de nature proactive : s'attaquer aux forces ou aux faiblesses d'un concurrent ; offensive multiforme, etc.

Les stratégies défensives comprennent des mesures qui sont de la nature d'une réaction.

Le processus de planification stratégique dans une entreprise comprend plusieurs étapes :

Définition de la mission et des objectifs de l'organisation.
Analyse de l'environnement, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que ses opportunités potentielles sur la base des informations externes et internes disponibles.
Choix de stratégie.
Mise en œuvre de la stratégie.
Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.

Définition de la mission et des objectifs de l'organisation

"La fonction cible commence par l'établissement de la mission de l'entreprise, exprimant la philosophie et le sens de son existence."

"La mission est une intention conceptuelle d'aller dans une certaine direction." Il détaille généralement le statut de l'entreprise, décrit les principes de base de son fonctionnement, les intentions réelles de la direction et définit également les caractéristiques économiques les plus importantes de l'entreprise.

La mission exprime l'aspiration à l'avenir, montre vers quoi les efforts de l'organisation seront dirigés, quelles valeurs seront prioritaires dans ce cas. Par conséquent, la mission ne doit pas dépendre de l'état actuel de l'entreprise, elle ne doit pas refléter des problèmes financiers, etc. Il n'est pas habituel dans la mission d'indiquer la réalisation d'un profit comme objectif principal de la création d'une organisation, bien que la réalisation d'un profit soit le facteur le plus important dans le fonctionnement d'une entreprise.

"Les objectifs sont la spécification de la mission dans l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre."

Les principales caractéristiques de l'objectif sont les suivantes :

un accent clair sur un intervalle de temps spécifique ;
spécificité et mesurabilité;
cohérence et alignement avec les autres missions et ressources ;
ciblage et contrôlabilité.

Sur la base de la mission et des objectifs de l'existence de l'organisation, des stratégies de développement sont construites, la politique de l'organisation est déterminée.

Le concept d'analyse stratégique

L'analyse stratégique ou comme on l'appelle aussi "l'analyse de portefeuille" est l'élément principal de la planification stratégique. "La littérature note que l'analyse de portefeuille agit comme un outil de gestion stratégique, à l'aide duquel la direction de l'entreprise identifie et évalue ses activités afin d'investir dans les domaines les plus rentables et les plus prometteurs."

L'analyse stratégique est née à la fin des années 1960. À cette époque, les grandes entreprises et la plupart des entreprises de taille moyenne se sont transformées en complexes combinant la production de produits hétérogènes et ont pénétré de nombreux marchés de produits de base. Cependant, la croissance s'est poursuivie loin de tous les marchés, et certains d'entre eux n'étaient même pas prometteurs. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, à l'évolution des conditions économiques, politiques et sociales, à la concurrence croissante et au rythme rapide des mises à niveau technologiques.

Il est devenu clair que se lancer dans de nouvelles industries n'aiderait pas l'entreprise à résoudre ses problèmes stratégiques ou à exploiter son plein potentiel. La situation a obligé les managers à changer radicalement de perspective. Dans ces conditions, l'extrapolation a été remplacée par la planification stratégique et l'analyse de portefeuille.

L'unité d'analyse du portefeuille est la "zone d'activité stratégique" (SZH). SZH est tout marché vers lequel l'entreprise a ou essaie de trouver une porte de sortie. Chaque SBA se caractérise par un certain type de demande, ainsi que par une certaine technologie. Dès qu'une technologie est remplacée par une autre, le problème du ratio des technologies devient le choix stratégique de l'entreprise. Au cours de l'analyse du portefeuille, l'entreprise évalue les perspectives d'un domaine d'activité particulier.

La principale méthode d'analyse de portefeuille est la construction de matrices à deux dimensions. A l'aide de telles matrices, les productions, les départements, les processus, les produits sont comparés selon les critères pertinents.

Il existe trois approches pour la formation de matrices :

Une approche tabulaire, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent à mesure qu'ils s'éloignent de la colonne du nom de ces paramètres. Dans ce cas, l'analyse du portefeuille est effectuée du coin supérieur gauche vers le coin inférieur droit.
L'approche par coordonnées, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent avec la distance depuis le point d'intersection des coordonnées. L'analyse du portefeuille est effectuée ici du coin inférieur gauche au coin supérieur droit.
Une approche logique dans laquelle le portefeuille est analysé du coin inférieur droit vers le coin supérieur gauche. Une telle campagne est la plus largement utilisée dans la pratique étrangère.

L'analyse environnementale est essentielle dans la mise en œuvre de l'analyse stratégique, car. son résultat est la réception d'informations sur la base desquelles des estimations sont faites concernant la position actuelle de l'entreprise sur le marché.

L'analyse environnementale implique l'étude de ses trois composantes :

environnement externe;
environnement immédiat;
environnement interne de l'organisation.

L'analyse de l'environnement extérieur comprend l'étude de l'impact de l'économie, de la réglementation et de la gestion juridiques, des processus politiques, de l'environnement et des ressources naturelles, des composantes sociales et culturelles de la société, du développement scientifique, technique et technologique de la société, des infrastructures, etc.

L'analyse environnementale est le processus par lequel les planificateurs stratégiques contrôlent les facteurs externes à l'organisation afin d'identifier les opportunités et les menaces pour l'entreprise.

L'analyse de l'environnement extérieur permet d'obtenir des résultats importants. Cela donne à l'organisation le temps d'anticiper les opportunités, le temps de planifier les imprévus, le temps de développer un système d'alerte précoce pour les menaces possibles et le temps de développer des stratégies qui peuvent transformer les menaces passées en toute opportunité rentable.

« En termes d'évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l'analyse environnementale dans le processus de planification stratégique consiste essentiellement à répondre à trois questions spécifiques :

Où en est l'organisation maintenant ?
Où la haute direction pense-t-elle que l'organisation devrait être à l'avenir ?
Que devrait faire la direction pour faire passer l'organisation de là où elle se trouve actuellement à là où la direction veut qu'elle soit ? »

Les menaces et les opportunités auxquelles une organisation est confrontée peuvent généralement être divisées en sept domaines. Ces domaines sont l'économie, la politique, le marché, la technologie, la concurrence, la position internationale et le comportement social.

Les forces économiques. L'état actuel et projeté de l'économie peut avoir un impact considérable sur les objectifs d'une organisation. Certains facteurs de l'environnement économique doivent être constamment diagnostiqués et évalués. « L'étude de la composante économique de l'environnement macro permet de comprendre comment les ressources se forment et se répartissent. De toute évidence, cela est vital pour l'organisation, car l'accès aux ressources détermine en grande partie l'état de connexion de l'organisation.

L'étude de l'économie implique l'analyse d'un certain nombre d'indicateurs : la valeur du PNB, les taux d'inflation, le chômage, les taux d'intérêt, la productivité du travail, les taux d'imposition, la balance des paiements, les taux d'épargne, etc. Lors de l'étude de la composante économique, il est important de prêter attention à des facteurs tels que le niveau général de développement économique, les ressources naturelles extraites, le climat, le type et le niveau de développement des relations concurrentielles, la structure de la population, le niveau d'éducation de la main-d'œuvre et les salaires.

Pour la gestion stratégique, lors de l'étude des indicateurs et des facteurs énumérés, ce ne sont pas les valeurs des indicateurs en tant que telles qui nous intéressent, mais, tout d'abord, les opportunités de faire des affaires que cela donne.

La divulgation des menaces potentielles pour l'entreprise, qui sont contenues dans les différentes composantes de la composante économique, est également dans le domaine d'intérêt de la gestion stratégique. Il arrive souvent que les opportunités et les menaces vont de pair.

« L'analyse de la composante économique ne doit en aucun cas être réduite à une analyse de ses composantes individuelles. Elle doit viser une évaluation complète de son état. Tout d'abord, cela fixe le niveau de risque, le degré d'intensité de la concurrence et le niveau d'attractivité des entreprises.

facteurs de marché. L'évolution de l'environnement du marché est un sujet de préoccupation permanent pour les organisations. L'analyse de l'environnement du marché comprend de nombreux facteurs qui peuvent avoir un impact direct sur le succès et l'échec d'une organisation.

facteurs internationaux. Les menaces et les opportunités peuvent découler de la facilité d'accès aux matières premières, des activités des cartels étrangers (tels que l'OPEP), des variations du taux de change et des décisions politiques dans les pays qui agissent comme cibles ou marchés d'investissement.

En analysant l'environnement externe, une organisation peut créer une liste des dangers et des opportunités auxquels elle est confrontée dans cet environnement.

L'environnement immédiat est analysé selon les principales composantes suivantes : acheteurs, fournisseurs, concurrents, marché du travail. Une analyse de l'environnement interne révèle ces opportunités, le potentiel sur lequel une entreprise peut compter dans une lutte concurrentielle pour atteindre ses objectifs.

« L'environnement interne est analysé dans les domaines suivants :

le personnel de l'entreprise, son potentiel, ses qualifications, ses intérêts, etc. ;
organisation de la gestion;
la production, y compris les caractéristiques organisationnelles, opérationnelles, techniques et technologiques et la recherche et le développement ;
finances de l'entreprise;
commercialisation;
culture organisationnelle."

Choisir une stratégie en fonction des résultats de l'analyse stratégique

Une stratégie est une direction à long terme, qualitativement définie, pour le développement d'une organisation, relative à la portée, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations au sein de l'organisation, ainsi qu'à la position de l'organisation dans l'environnement, diriger l'organisation vers ses objectifs.

La stratégie est choisie en tenant compte :

position concurrentielle de l'entreprise dans ce domaine stratégique de la gestion;
les perspectives de développement de la zone économique la plus stratégique ;
dans certains cas, en tenant compte de la technologie dont dispose l'entreprise.

Le facteur technologique doit être présent lors du choix d'une stratégie pour une entreprise qui opère dans une industrie où ce facteur est critique et où les technologies évoluent rapidement.

Il existe quatre grands types de stratégies :

Stratégies de croissance concentrées - une stratégie de renforcement des positions sur le marché, une stratégie de développement du marché, une stratégie de développement de produits.
Stratégies de croissance intégrées - stratégie d'intégration verticale inverse, stratégie d'intégration verticale avant.
Stratégies de croissance de diversification – stratégie de diversification centrée, stratégie de diversification horizontale.
Stratégies de réduction – stratégie d'élimination, stratégie de récolte, stratégie de réduction, stratégie de réduction des coûts.

Évaluation de la stratégie choisie

L'évaluation de la stratégie choisie consiste à répondre à la question : la stratégie choisie conduira-t-elle à l'atteinte des objectifs de l'entreprise ?

Si la stratégie répond aux objectifs de l'entreprise, son évaluation plus approfondie est effectuée dans les domaines suivants:

la conformité de la stratégie choisie avec l'état et les exigences de l'environnement ;
la conformité de la stratégie choisie avec le potentiel et les capacités de l'entreprise ;
l'acceptabilité du risque incorporé dans la stratégie.

Exécution et contrôle de la stratégie

I. Ansoff dans son livre "Strategic Management" formule les principes suivants de contrôle stratégique :

En raison de l'incertitude et de l'imprécision des calculs, un projet stratégique peut facilement se transformer en une entreprise vide. Cela ne devrait pas être autorisé, les coûts devraient conduire aux résultats prévus. Mais contrairement à la pratique habituelle du contrôle de la production, l'accent doit être mis sur le recouvrement des coûts et non sur le contrôle budgétaire.
A chaque jalon, il est nécessaire de faire une évaluation de la récupération des coûts au cours du cycle de vie d'un nouveau produit. Tant que le retour sur investissement dépasse le niveau de contrôle, le projet doit se poursuivre. Lorsqu'il tombe en dessous de ce niveau, d'autres possibilités doivent être envisagées, y compris l'arrêt du projet.

Fonctions de direction :

Une étude approfondie de l'état de l'environnement, des objectifs et de l'élaboration de stratégies : la compréhension finale de l'essence de certains objectifs et une communication plus large des idées de stratégies et du sens des objectifs aux employés de l'entreprise.
Prendre des décisions sur l'efficacité de l'utilisation des ressources disponibles pour l'entreprise.
Décisions de structure organisationnelle.
Faire les changements nécessaires dans l'entreprise.
Révision du plan d'exécution de la stratégie en cas d'imprévus.

Les changements apportés au cours de l'exécution des stratégies sont appelés changements stratégiques. La restructuration de l'organisation peut prendre des formes telles qu'une transformation radicale, une transformation modérée, des changements ordinaires et des changements mineurs.

Types de structures organisationnelles : élémentaire, fonctionnelle, divisionnelle, structure SEB, matricielle. Le choix de la structure organisationnelle dépend de la taille et du degré de diversité des activités, de la situation géographique de l'organisation, de la technologie, de l'attitude envers l'organisation de la part des dirigeants et des employés de l'organisation, du dynamisme de l'environnement externe et de la stratégie mise en place par l'organisation.

Afin d'apporter des changements, il faut découvrir, analyser et prédire la résistance que l'on pourrait rencontrer lors de la planification du changement, réduire cette résistance au minimum possible et établir le statu quo d'un nouvel état. Changer de style : compétition, auto-élimination, compromis, accommodement, coopération. La tâche de contrôle consiste à déterminer si la mise en œuvre de la stratégie conduira à la réalisation des objectifs.