Selskapets posisjon i markedet. Vurdere bedriftens konkurranseposisjon i markedet. Metoder for å vurdere konkurranseposisjonen til en virksomhet i markedet

Reinvesteringsforholdet måler den delen av et firmas nettoinntekt som ikke utbetales som aksjeutbytte, men rapporteres som tilbakeholdt inntekt. For å beregne denne indikatoren brukes formelen:

Reinvesteringsgrad = Beløp av tilbakeholdt overskudd / Beløp på netto overskudd = (Beløp av netto overskudd - Beløp på utbetalt utbytte) / Beløp av netto overskudd

Dataene som trengs for å beregne formelen er inneholdt i balanse og den økonomiske resultatrapporten.

Reinvesteringsraten er gjensidig utbytteutbetalingsforhold, som måler andelen av nettoinntekten som fordeles til aksjonærene og beregnes ved å dele utbytte på nettoinntekten. I forhold til denne indikatoren er beregningen av reinvesteringsgraden uttrykt som: 1 (100%) - Utbytteutbetalingsgrad, dvs. summen av utbytte og kontanter reinvestert i organisasjonen utgjør hele nettoresultatet.

Optimale verdier

Det er ingen reinvesteringsrate normativ verdi. Jo høyere denne indikatoren er, jo mer netto overskudd investeres i ekspanderende aktiviteter, noe som vil føre til kapitalgevinster oppnådd gjennom stigende aksjekurser etter hvert som organisasjonen vokser. Verdien av koeffisienten avhenger i stor grad av veksthastigheten til foretaket og varierer mye avhengig av markedssektoren der den opererer:

Selskaper med fokus på produksjonsutvikling og rask vekst av inntekter og fortjeneste har vanligvis et høyt reinvesteringsforhold, siden alle mulige ressurser tiltrekkes for å betale for ytterligere omløpsmidler og investeringer i anleggsmidler. For eksempel har teknologiske virksomheter ofte en reinvesteringsgrad nær 1 (100 %), siden de ikke betaler utbytte og bruker all fortjeneste til å utvikle produksjonen. Men i telekommunikasjonssektorene, verktøy, hvis investorer er interessert i konstant utbytte, er nivået av reinvestering mye lavere;
En lav reinvesteringsgrad er karakteristisk for selskaper med lav vekst som bruker nettoinntekt primært til å betale utbytte. En synkende reinvesteringsgrad kan indikere mangel på lønnsomme investeringsmuligheter for firmaet. Hvis forholdet er null, bruker selskapet hele overskuddet til å returnere investeringer til aksjonærene.

Analyse av reinvesteringsgrad er effektiv når man sammenligner selskaper i samme bransje, siden markedssektorer involverer ulik bruk av overskudd. Forholdet kan også variere fra år til år, avhengig av endringer i resultat og utbyttepolitikk. For organisasjoner i beskyttelsessektoren som produserer forbruksvarer, legemidler, reinvesteringer og utbytteutbetalinger er mer stabile enn energi- og råvareselskaper med syklisk inntjening. Stabile indikatorer indikerer bærekraftig økonomisk tilstand bedrifter som tiltrekker seg investorer.

Å skaffe tilleggsinntekter uten vesentlige arbeidskostnader er oppgaven som reinvestering tar sikte på å løse. Denne prosessen innebærer å gjøre lønnsomme investeringer i finansielle instrumenter igjen eller i tillegg til en eksisterende investeringsportefølje. Gjenstandene for reinvestering kan være forskjellige hver gang.

Hva er reinvestering

Reinvestering refererer til gjentatte investeringer av ressurser som ble mottatt som følge av allerede gjennomførte investeringsprosjekter. hovedmålet disse aktivitetene – med overskudd på kort og lang sikt. Reinvesteringer kan deles inn i:

Virkelig og økonomisk.
Full og delvis.

FOR REFERANSE! Full reinvestering skiller seg fra delvis reinvestering i volumet av gjentatte investeringer. Hvis alt overskuddet mottatt fra prosjektet resirkuleres, vil dette være en fullstendig reinvestering; hvis en del av de mottatte ressursene forblir hos investoren for løpende utgifter, og resten overføres til investeringer, vil dette være en delvis reinvestering.

Reell investering betyr å investere penger i etableringen av eiendeler involvert i operative aktiviteter bedrifter. De kan ta formen:

utskifting ved oppdatering av utdatert og ødelagt utstyr;
rasjonalisering under moderniseringsaktiviteter som påvirker produksjonssyklusen, utstyr og teknologier;
produksjonsutvidelse - dette formatet utføres som en gradvis injeksjon av ressurser for å øke produksjonsvolumet;
diversifisering - det er nødvendig å utvide produktutvalget og øke salgsmarkedene;
ikke-inntektsreinvestering, når investeringer selges inn miljøprosjekter eller rettet mot å sikre sikkerhet som foreskrevet av regulerende myndigheter.

Finansiell reinvestering er rettet mot å utnytte en rekke finansielle instrumenter: innskudd i bankinstitusjoner, Forex, handel verdipapirer. Slike innskudd kan være langsiktige eller ha en spekulativ komponent.

En type finansiell reinvestering er renters rente (rentereinvestering).

Essensen av denne metoden for å tjene penger er å stadig øke investeringsbeløpet som det påløper renter. Investeringsressursen økes ved å legge til renter opptjent for forrige periode til hoveddelen av innskuddet. Et slående eksempel– bankinnskudd med rentekapitalisering.

Investeringer på aksjemarkeder kan gjøres gjennom PAMM-kontoer. Midler fra kontoen overføres til handelsmenn på vilkår for tillitsstyring. Det særegne ved denne typen reinvesteringer er at den er rimelig Første nivå investeringer, lojale betingelser for å fylle på midler og ta dem ut. Et ekstra pluss er tilstedeværelsen av en motivasjonsfaktor for handelsmenn som mottar en prosentandel av fortjenesten fra kundenes investeringsprosjekter.

Vanlig fortjeneste kan oppnås fra følgende former for reinvestering:

åpne innskudd i banker;
kjøp og salg av valuta;
eiendomsinvesteringer;
verdipapirer;
investeringer i dyr kunst og edle metaller;
former for tillitsstyring.

VIKTIG! For å oppnå suksess er det nødvendig å ikke trekke all fortjeneste fra investeringsomsetningen, men å investere i det minste en del av den i en ny investeringsportefølje.

Den neste typen investering er å reinvestere utbytte. I dette tilfellet viser ikke ressursinvesteringer tegn til diversifisering; alle midler er rettet til ett prosjekt. Handlingsplanen er som følger:

aksjer i ett foretak kjøpes;
motta det første utbyttebeløpet (fortjeneste fra kjøpte aksjer);
Inntektene brukes til å kjøpe en annen aksjeblokk i samme selskap.

Fordelen med denne metoden er muligheten for regelmessig å motta passiv inntekt, øke investeringsvolumet uten ekstra kostnader fra investorens side. På lang sikt blir utbyttevolumet betydelig, og vekten av stemmene i styret øker betydelig. Den største ulempen er risikoen forbundet med manglende diversifisering av investeringsporteføljen. Ved å investere gjentatte ganger i samme virksomhet, kan du finne deg selv uten utbytte og sparepenger hvis prosjektet mislykkes.

Spill, odds, formel

Reinvesteringsprosessen er knyttet til følgende nøkkelbegreper:

Reinvesteringsrate. Viser prosentverdien som vil bli brukt på mengden investerte midler ved beregning av inntekt. Jo høyere rente, jo større fortjeneste for investor.
Reinvesteringsrate. Gjenspeiler andelen av nettoresultatet som ble avsatt til en ny investeringsrunde etter mottak av utbytte. Indikatoren beregnes ved å dele verdien av reinvesterte midler med mengden netto overskudd.

Ved reinvestering av renter benyttes begrepet renters rente. Slike renter beregnes ved hjelp av formelen:

SUM = X * (1 + %) n, Hvor:

SUM – total sum av beregninger;
X – innledende investeringsbeløp;
% - verdien av renten for det valgte innskuddsprogrammet, beregnet i årlige prosenter;
n – antall år i perioden (eller måneder, kvartaler, uker, år).

Formelen for å bestemme renten på renteinnskudd med kapitalisering ser slik ut:

Rate = p * d / y, Hvor:

p – innskuddsrente, beregnet som årlig prosent/100;
d – perioden etter som kapitaliseringen av midler begynner, uttrykt i dager;
y – kalenderår, presentert i dager (365 eller 366 dager).

Eksempel på beregning av renters rente

Når du investerer midler på et innskudd med sammensatt rente på 78 000 rubler til en årlig rente på 7%, vil følgende endelige lønnsomhetsindikatorer være:

På slutten av 1 år vil innskuddskontoen ha et beløp på 83 460 rubler. (78 000+78 000*7 %). Fortjenesten vil være 5 460 rubler. (83.460-78.000).
Hvis midlene reinvesteres i et år til, vil beløpet på 89 302,20 rubler på slutten av det andre året bli akkumulert på kontoen. (83.460+83.460*7%). Årets resultat vil være 5 842,20 rubler. (89 302,20-83 460).
Hvis du fortsetter å reinvestere midlene, vil beløpet på kontoen ved slutten av det tredje året være 95 553,35 rubler. (89 302,20+89 302,20*7 %). Fortjeneste for det tredje året er 6251,15 rubler. (95 553,35-89 302,20).

MERK! Ved gjennomføring av reinvesteringstiltak er det nødvendig å analysere betydningen av reinvesteringsraten.

Reinvesteringsraten gjenspeiler baren du kan fortsette å investere effektivt innenfor i andre runde. Det preger lønnsomheten i prosjektet.

Ved reinvestering av overskudd juridiske enheter i egne foretak bidrar reinvesteringskoeffisienten til å vurdere graden av lønnsomhet i prosjektet og effektiviteten av gjeldende ressursallokeringspolitikk. Med en høy koeffisient indikerer de en betydelig avkastning på fortjeneste i virksomhetens eiendeler i form av reinvestering for å oppdatere utstyr, modernisere produksjonen og øke produktiviteten til teknologier og øke intensiteten i salgsaktiviteter.

VIKTIG! Det er nødvendig å reinvestere overskudd i bedriften for å styrke markedsposisjoner og øke salgsnivået. Å forfølge andre mål vil til syvende og sist resultere i en nedgang i samlet lønnsomhet.

Formel for beregning av reinvesteringsrenten:

Koeffisient = (Reservekapital ved årets slutt + Tilbakeholdt overskudd eller udekket tap ved utgangen av året – Reservekapital ved årets begynnelse – Tilbakeholdt overskudd eller udekket tap ved årets begynnelse) / Resultat (netto) eller tap * 100 %

Hvis en koeffisientverdi er under null, kan vi snakke om alvorlige økonomiske problemer for bedriften og ineffektiviteten til investeringsprosjektet. En indikator lik null indikerer at det ikke er noen reinvestering; all fortjeneste brukes til å betale utbytte. Hvis du ønsker å endre situasjonen, må du gjennomgå organisasjonens utbyttepolitikk.

Hvis koeffisienten i henhold til beregningsresultatene viser seg å være nær 100 %, da mest av mottatte overskudd settes i sirkulasjon gjennom reinvestering. I dynamikk indikerer en stabil økning i reinvesteringsforholdet at investorer og grunnleggere av bedriften anser dette prosjektet som interessant og lovende.

Den neste fasen av strategiutvikling er å avgrense den overordnede strategien til nivået av tilstrekkelighet for utviklingsmålene for organisasjonen. Etterbehandlingsmetoder kan være svært forskjellige. Til dette formål brukes utviklingsmål og -mål, alle typer strategisk informasjon, porteføljematriser, som gjør det mulig å avklare posisjonen til organisasjonen eller dens individuelle landbruksbedrifter i markedet. Ofte foredles strategien ved hjelp av et konsept Livssyklus produkt (etterspørsel), som lar deg koble utviklingsstrategien med strukturen i produktets livssyklus. Hvis en organisasjon ønsker å velge en vekststrategi, og produktet den produserer er på metningsstadiet av livssyklusen, etterfulgt av et nedgangsstadium, så er det åpenbart at den ikke bør assosiere vekstutsiktene sine med dette produktet, men bør ta sørge for å utvikle et nytt produkt eller oppgradere et gammelt. Kulminasjonen av å velge en strategi er analyse og evaluering alternative alternativer. Oppgaven med vurderingen er å velge en strategi som vil sikre maksimal effektivitet av organisasjonen i fremtiden.Det strategiske valget bør baseres på et klart konsept for organisasjonens utvikling, og selve formuleringen bør være entydig og klar, siden den valgte strategi lang tid begrenser ledelsens handlefrihet og har stor innflytelse på alle beslutninger den tar. Derfor blir det valgte alternativet nøye undersøkt og evaluert. Mange faktorer må tas i betraktning: risiko, erfaring med tidligere strategier, innflytelse fra aksjonærer, tidsfaktor, etc.

Boston Advisory Group Matrix

Det er flere enkle og mer komplekse metodiske tilnærminger som lar deg vurdere strategiske utviklingsalternativer. De kan brukes lokalt eller i en bestemt kombinasjon avhengig av oppgaven. Et praktisk verktøy for å sammenligne ulike landbrukslagringsanlegg der laopererer, er en spesiell matrise utviklet av Boston Advisory Group (BCG) (fig.). I den, for å bestemme utviklingsutsiktene til organisasjonen, foreslås det å bruke en enkelt indikator - etterspørselsveksten. Den angir den vertikale størrelsen på matrisen. Den horisontale dimensjonen er gitt av forholdet mellom markedsandelen til sin ledende konkurrent. Ris. Boston Advisory Group Matrix

Dette forholdet bør bestemme organisasjonens komparative konkurranseposisjon i fremtiden.

BCG-matrisen lar en organisasjon klassifisere hver av sine landbruksbedrifter etter markedsandel i forhold til hovedkonkurrentene og den årlige vekstraten i bransjen. Matrisen gjør det mulig å bestemme hvilke av organisasjonens landbruksbedrifter som har en ledende posisjon sammenlignet med konkurrentene, hva dynamikken i markedene er, og gir mulighet for en foreløpig fordeling av strategiske finansielle ressurser mellom SHP. Matrisen er basert på et velkjent premiss - jo større andel landbruksbedrifter i markedet (jo større produksjonsvolum), jo lavere enhetskostnader og høyere fortjeneste som følge av relative besparelser på produksjonsvolumer . Matrix tilbud følgende klassifisering typer landbruksbedrifter i de tilsvarende landbruksbedriftene: "stjerner", "kontantkyr", " ville katter" (eller "spørsmålstegn"), "hunder" og foreslår passende strategier for hver av dem. "Stjerner" opptar om regi posisjon i en raskt voksende bransje og samtidig kreve betydelige mengder ressurser for å finansiere fortsatt vekst, samt tett ledelseskontroll over disse ressursene. Stjernestrategien er rettet mot å øke eller opprettholde markedsandeler. Hovedutfordringen er å opprettholde de særegne fordelene til organisasjonens produkter i et stadig mer konkurranseutsatt miljø. Ettersom industriveksten avtar, blir stjernen en kontantku.Kassekuer inntar en lederposisjon i en relativt stabil eller nedadgående bransje. Siden salget er relativt stabilt uten ekstra kostnader, genererer denne landbruksbedriften mer profitt enn midlene som kreves for å opprettholde markedsandelen. «Cash cow»-strategien tar sikte på å opprettholde den eksisterende situasjonen så lenge som mulig og gi økonomisk støtte til utvikling av landbruksbedrifter. Hovedmålene til disse SHP-ene er å tilby nye produktmodeller for å stimulere lojale kunder til gjentatte kjøp, periodisk «påminnelsesreklame» og nye prisrabatter. «Villekatter» eller «spørsmålstegn» har en svak innvirkning på markedet (liten markedsandel ) i en voksende bransje. Som regel er denne landbruksbedriften preget av svak kundestøtte og uklar konkurransefortrinn. Konkurrenter inntar en ledende posisjon i markedet. "Villkatt"-strategien har alternativer - å intensivere organisasjonens innsats i et gitt marked eller forlate det. Å opprettholde eller øke markedsandeler i et svært konkurranseutsatt miljø krever store mengder kapital. Derfor må ledere avgjøre om de tror at denne landbruksbedriften kan konkurrere med passende støtte (forbedring av produktegenskaper, senke priser, nye distribusjonskanaler), eller om de trenger å forlate markedet. «Hunder» omfatter landbruksbedrifter med begrenset salgsvolum i en etablert eller nedadgående bransje. Over lang tid på markedet klarte ikke disse landbruksbedriftene å vinne forbrukernes sympati, og de er betydelig dårligere enn konkurrentene på alle indikatorer (markedsandel, størrelse og kostnadsstruktur, produktbilde, etc.). «Hunde»-strategien er å svekke innsatsen i markedet eller avvikle (selge). En organisasjon med et slikt foretak kan forsøke å midlertidig øke fortjenesten ved å trenge inn i spesielle markeder og redusere tilbudet av tjenester, eller forlate markedet. I fig. den stiplede linjen viser at "ville katter" når visse forhold kan bli «stjerner», og «stjernene», med ankomsten av uunngåelig modenhet, vil først bli til «kontantkyr» og deretter til «hunder». Den heltrukne linjen viser omfordelingen av ressurser fra kontantkyr. I vårt land er det ennå ikke utbredt praksis med å bruke BCG-matrisen (det er ikke nok strategisk informasjon), men eksperimentelle beregninger bekrefter gjennomførbarheten av bruken, spesielt i store, diversifiserte organisasjoner som produserer produkter til ulike formål og opererer derfor i forskjellige markeder. Erfaring med bruk av BCG-matrisen har vist at den er svært nyttig for å bestemme strategiske posisjoner, samt for å allokere strategiske ressurser i nær fremtid. Det skal imidlertid bemerkes at før du bruker BCG-matrisen for analyse, er det viktig å sørge for at vekst i aktivitetsvolumet kan være et pålitelig mål på utviklingsutsiktene, og den relative posisjonen til en organisasjon i konkurranse kan bestemmes av sin markedsandel. Dersom disse betingelsene ikke er oppfylt, er utsiktene og konkurransevilkårene mer komplekse, da må andre analyseverktøy brukes. BCG-matrisen kan også brukes til analyse individuelle arter Produkter. Dermed produserte JSC Mikromashina tre hovedtyper produkter: elektriske hårfønere, elektriske kaffekverner og elektriske barbermaskiner - "Mikmah". Det var ganske berettiget å bruke BCG-matrisen for å analysere disse typer produkter som hovedretninger produksjonsaktiviteter organisasjoner. I tabellen Tabell 2.4 gir informasjon som karakteriserer salgsmarkedets kapasitet for de aktuelle produkttypene, salgsvolumet til Micromashina OJSC og dets konkurrenter i tre år.

Tabell Kjennetegn på salg av hovedtyper av produkter fra JSC Micromachina, tusen enheter, i parentes %

De gitte dataene er det minste nødvendige settet med informasjon, som er tilstrekkelig til å danne BCG-matrisen. Basert på de gitte dataene kan to BCG-matriser konstrueres i 2/1 år. og i 3/2 år. Disse matrisene er konstruert ved hjelp av spesialprogram og er vist i fig. Fra matrisen i 2/1 år. Det kan sees at elektriske barbermaskiner var det minst lønnsomme produktet: de okkuperer den nedre høyre kvadranten av matrisen, og i fremtiden bør produksjonen deres avbrytes. Den elektriske kaffekvernen har den beste posisjonen i matrisen - øvre venstre kvadrant. Disse produktene må utvikles, produksjon og salgsvolumer må økes. Hårføneren er plassert nesten i midten av matrisen. Denne typen produkt bør vies nøye oppmerksomhet, siden det er mulig for den å flytte inn i noen av de andre kvadrantene. Derfor må ledelsen ta en beslutning - å tildele ekstra midler for støtte eller redusere dem. Ledelsen av OJSC hadde ikke et slikt analyseverktøy som BCG-matrisen, men vanskeligheter med salg av elektriske barbermaskiner reiste problemet med å erstatte denne stillingen. Produksjon av transportbånd tillot ikke en rask endring i produktutvalget. Gradvis ble produksjonen og salgsvolumet av elektriske barbermaskiner redusert med 30 %. Samtidig var det en liten reduksjon i produksjon og andre produkter assosiert med brudd på økonomiske bånd, økonomisk uro og hyperinflasjon som begynte i 1992. En annen matrise (3/2 år) viser at for elektriske kaffekverner og elektriske barbermaskiner er det tidligere resonnementet effektivt. Den elektriske hårføneren har flyttet seg fra midten av matrisen til venstre og er plassert i krysset mellom "stjernene" og "kontantkuene". Dermed gjør analyse av produktsalg over flere år ved hjelp av BCG-matrisen det mulig å identifisere trender for individuelle produkter og velge riktig strategi for dem. Å bestemme organisasjonens strategi i SZH bør derfor begynne med en vurdering av konkurranseposisjonene i hver sone. Dette gjøres som regel ved ekstrapoleringsmetoder. Ved å bruke porteføljematriser (for eksempel BCG) sammenlignes indikatorer med utsiktene i landbrukssektoren. Matriser brukes til å velge en foretrukket konkurranseposisjon, og deretter bestemme det nødvendige nivået av kapitalinvestering og strategi for fremtiden.