Spesifikasjoner for teambygging i en pedagogisk organisasjon. Oppgave: Teambygging og fordelene ved å jobbe i et team. Teambyggingsteknologier: en moderne tilnærming til å skape team

«TEAMBULDING SOM EN EFFEKTIV METODE FOR Å STYRE PROSESSEN MED UTDANNING OG OPPVEKST I EN FØRSKOLEINSTITUSJON»

Utviklet av: lærer

1 kvalifikasjonskategori

MBDOU nr. 26 " gull fisk»

Smertina Svetlana Konstantinovna

Surgut

Forklarende merknad

I statlige programdokumenter om utvikling av utdanning: «National Doctrine of Education in Den russiske føderasjonen", "Federalt målprogram for utvikling av utdanning for 2011-2015", "Konseptet om langsiktig sosial og økonomisk utvikling av den russiske føderasjonen for perioden frem til 2020", den føderale loven om utdanning i den russiske føderasjonen, Federal State Education Standard, sørger for et sett med tiltak rettet mot utviklingsutdanningssystemet i landet og forbedre kvaliteten. Samtidig er det umulig å løse problemet med overgang til et nytt utdanningsnivå av høy kvalitet uten å sikre en forbedring av kvaliteten på de menneskelige ressursene til utdanningsinstitusjonene. Personalpotensialet til utdanningsinstitusjoner karakteriserer evnen til å løse problemer med innovativ utvikling av utdanning på grunnlag av høy moral, intelligens, kompetanse, profesjonalitet, forretningsaktivitet, profesjonell mobilitet og aktivitetskvalitet. Nivået på menneskelige ressurser brukes til å bedømme effektiviteten og kvaliteten til en utdanningsinstitusjon. Problemet med innovative endringer i moderne russisk utdanning byr på nye utfordringer for lærere ved utdanningsinstitusjoner. Evnen til å se utviklingsutsiktene til en bestemt utdanningsinstitusjon, dens strukturer og pedagogisk prosess generelt krever å forutsi innovasjoner i retning av utvikling, bygge og sikre gjensidig fordelaktige relasjoner med samfunnet og andre oppgaver en integrert tilnærming til å løse dem. Det er mulig å sikre en slik tilnærming bare hvis det er en målrettet faglig samhandling lærere som er i stand til å designe og implementere innovasjoner i utdanningsinstitusjoner. I dette tilfellet kan en slik gruppe spesialister betraktes som et pedagogisk team, som er en organisatorisk form for kollektiv ledelse som bestemmer strategien, taktikken og metodikken for utdanningsprosessen. Alt dette indikerer relevansen av å utvikle problemstillinger knyttet til teambygging i lærerstaben, rettet mot å øke institusjonens personellpotensial. I russisk pedagogikk er verkene til V.S. viden kjent. Afanasyev og E.G. Yudin, som dekker spesielle spørsmål om kontrollteori. Pedagogisk ledelse ble vurdert av Yu.V. Vasiliev, M.M. Potashnik og andre. I verkene til G. Herter, O.N. Gromovoy, O.Yu. Efremova, T.D. Zinkevich-Evstigneeva, Yu.V. Kozyrev avslører problemene med innholdskomponenten i teambygging. Problemet med å danne lærerlag ble behandlet av I.V. Zhukovsky og D.V. Grigoriev. På samme tid, spørsmål om å øke menneskelige ressurser potensialet til førskole utdanningsinstitusjoner i sammenheng med utdanning reform moderne Russland gjennom dannelsen av pedagogiske team, forblir utilstrekkelig utviklet. Det gis ikke tilstrekkelig oppmerksomhet i vitenskapelig litteratur til funksjonene og metodiske grunnlaget for teambygging for lærerteam. La oss derfor vurdere hva et team, et pedagogisk team, er generelt, og ved å bruke eksemplet med MBDOU nr. 26 "Golden Fish" i Surgut, vil vi spore teknologien for teambygging for lærere.

Hoveddel

Et team er en gruppe likesinnede som samarbeider med hverandre for å oppnå felles mål. I følge Maxwells definisjon er et team et lite antall personer (oftest 5-7, sjeldnere opptil 15-20) som deler mål og generelle tilnærminger for gjennomføring felles aktiviteter; ha komplementære ferdigheter; ta ansvar for de endelige resultatene; er i stand til å endre funksjonell-rolle-korrelasjonen (spille en hvilken som helst intragruppe-roller); gjensidig bestemme deres egen og deres partneres tilhørighet til et gitt fellesskap eller gruppe. Et team består som regel av en gruppe spesialister som tilhører ulike områder av organisasjonsaktivitet og jobber sammen for å løse visse problemer. Essensen av et team er generelt sett en forpliktelse for alle medlemmene. Denne typen forpliktelse krever en hensikt som alle teammedlemmer tror på – dens misjon. Lagets oppdrag bør inkludere et element relatert til å vinne, mesterskap og komme videre. Samtidig er det en forskjell mellom teamets mål og dets formål (misjon), som ligger i det faktum at teamets mål lar deg overvåke fremgangen din langs veien til suksess, og oppdraget, som mer globalt av natur. , gir mening og energi til alle spesifikke mål. Å danne et team er en kompleks prosess. Tannenbaum, Beard og Salas bemerker at det er viktig for et team å ha en kombinasjon av komplementære ferdigheter. De deler kravene til dem inn i tre kategorier:

Teknisk eller funksjonell ekspertise;

Problemløsning og beslutningstaking ferdigheter;

Mellommenneskelige ferdigheter (risikotaking, nyttig kritikk, aktiv lytting, etc.).

I prosessen med utviklingen går teamet gjennom en utvikling fra en arbeidsgruppe, som er opprettet for å utføre en bestemt type aktivitet, til et team av høyeste kvalitet. Et pedagogisk team er en gruppe lærere ved en utdanningsinstitusjon og andre enheter (foreldre, studenter, samfunnsfag, sosiale parter, etc.), opprettet for å løse de strategiske og taktiske problemene med utviklingen av institusjonen. Teamet inntar en mellomstilling mellom en arbeidsgruppe og et team. Det skiller seg fra en gruppe ved at team er spontant og spesielt organiserte grupper av mennesker, både inkludert og ikke inkludert i lærerstaben, forent av felles interesser og felles mål for å gjennomføre aktiviteter av kreativ karakter med pedagogisk innhold, vanligvis ved det strategiske. utviklingsnivået til en utdanningsinstitusjon. Når det gjelder tid, er aktiviteter lengre enn arbeidsgrupper, mer dynamiske, mobile, profesjonelle og produktive. De er organisert administrativt og ikke-administrativt, i motsetning til arbeidsgrupper. La oss vurdere teknologien for å organisere teamarbeid i lærerstaben til MBDOU nr. 26 "Golden Fish" i Surgut ved å bruke et spesifikt eksempel. I Surgut i september 2013 startet byprosjektet «School Ethnic Calendar», organisert av representanter for Institutt for utdanning i Surgut City Administration. Prosjektets oppgave var åndelig og moralsk utdannelse til Surgut-borgeren - en innbygger i en flerkulturell by. Barnehagen vår bestemte seg for å delta i prosjektet, og valgte prosjektlinjen "Gave - 420" - utvikling og gjennomføring av prosjekter innenfor rammen av frivillighetsbevegelsen (tidsbestemt til å falle sammen med byens jubileum). For prosjektutvikling, ledelse barnehage en prosjektkoordinator ble oppnevnt. Det var en av lærerne ved førskoleutdanningsinstitusjonen, som ifølge administrasjonen har kompetansen til en arrangør; han ble møtt med oppgaven med å skape et effektivt team som var i stand til å utvikle, implementere og adekvat presentere prosjektet deres, det vil si. , lansere en mekanisme for selvorganisering, fremme utviklingen av teamet, løse motsetninger, håndtere følelser og oppnå frivillig avtalt oppnåelse av mål. Effektiviteten til et team avhenger i stor grad av de personlige egenskapene til medlemmene og relasjonene mellom dem. Hvert teammedlem må være villig til å bruke sine evner og kunnskaper for å løse teamproblemet. Derfor ble det nødvendig for koordinator å analysere kravene til søkere. Hovedkravet til fremtidige teammedlemmer var tilstedeværelse av høy kompetanse, som inkluderer kunnskap, evner, ferdigheter og personlige egenskaper som teammedlemmene må inneha. Det burde vært lagt særlig vekt på evnen til å samarbeide og bestemme størrelsen på teamet. Hva er den optimale lagstørrelsen? Dette enkle spørsmålet peker på et av hovedproblemene som oppstår når man oppretter et team. Det mest fornuftige ville være å ha et så lite team som mulig, men stort nok til at kompetansen til medlemmene samsvarer med kravene til oppgaven. Psykologiske tester kan brukes til å bestemme teamarbeidsevne. Den mest praktiske av denne typen tester er Meredith Belbin-testen. Teamet vårt er godt etablert, så koordinatoren bestemte selv hvem av teammedlemmene som var klar for teamarbeid, siden han mer enn en gang hadde deltatt i kollektive bedriftsspill på pedagogiske råd. Ved å se spillet kan du identifisere ferdighetene til hver av søkerne, deres oppførsel i et arbeidsmiljø, deres stil for å løse tildelte oppgaver og overvinne problemer som oppstår, samt særegenhetene ved samhandling med kolleger. Koordinatoren, etter å ha analysert de personlige og profesjonelle egenskapene til de fremtidige teammedlemmene, bestemte at teamet skulle bestå av tolv personer, det inkluderte: to musikksjefer, en pedagogisk psykolog, en logoped, en kroppsøvingsinstruktør og åtte lærere. Dermed begynner det første stadiet av teamutvikling - dannelse. På dette stadiet møter teammedlemmer vanskeligheter med å gå fra individuelt til teamarbeid. Men alle føler en følelse av stolthet fra det faktum at de ble valgt, en følelse av overlegenhet. I følge G.M. Andreevas klassifisering er dette "bryllupsreisen"-stadiet, der teamet opplever en periode med eufori i en kort periode i begynnelsen av sin eksistens. På denne tiden oppfører lærerne seg formelt og høflig. De prøver å stille teamlederen (koordinatoren) så mange spørsmål som mulig om problemene som skal løses, og streber etter å utvikle reglene som er nødvendige for å fullføre arbeidet. Planleggingsarbeidet med prosjektet vårt begynner med dens kollektive diskusjon. Dette er for det første meningsutveksling og samordning av interesser. Den forberedende fasen av arbeidet med prosjektet begynner. Det innebærer å definere tema og mål for prosjektet. Teammedlemmene bestemmer at prosjektet vårt skal hete «Lyset gir varme», og har som mål å identifisere og støtte barnetiltak som bidrar til dannelsen av etnisk toleranse gjennom organisering av felles barne- og voksenaktiviteter.Med utgangspunkt i målet. , formulerte de en rekke oppgaver. Etter å ha analysert hva vi har i dag og hva som må gjøres, etter å ha lyttet til ideene til teammedlemmene, kommer koordinatoren til den konklusjon at teamet må deles inn i flere prosjektunderteam, som hver må gis separate oppgaver, og her tar han hensyn til lærernes faglige og personlige egenskaper . Under diskusjonen av prosjektet bestemmer teamet at siden dette er et prosjekt med barneinitiativer, må innsamlingen av informasjon begynne med intervjuer med elever. En av underkommandoene er definert for dette formålet. Det inkluderer en lærer-psykolog som på grunn av sin kompetanse enkelt etablerer kontakt med elever i alle aldre. aldersgrupper, lærere, familier og en lærer som er flytende i moderne infrarød teknologi for behandling og lagring av informasjon i elektronisk form. Hans oppgaver inkluderer også foto- og videofilming av alle stadier og arrangementer under forberedelsen og gjennomføringen av prosjektet. Det neste underteamet av lærere ble bedt om å forberede og systematisere pedagogisk informasjon om temaet for prosjektet: en rekke samtaler, GCD-notater, kunstneriske uttrykk, visuelt materiale for å gjøre førskolebarn kjent med begrepene toleranse, multinasjonalitet, menneskelighet. Siden arbeidsmengden er stor, inkluderte dette underteamet fem lærere. Et underteam bestående av musikkledere studerer kilder som inneholder dans og musikkmateriale av folklore og etnisk opprinnelse. Kroppsøvingsinstruktøren trengte å samle inn materiale med flytting og stillesittende spill forskjellige nasjoner. Dermed får vi et selvledelsesteam, som forstås som arbeidsgrupper som har tilnærmet full autonomi i beslutningsprosessen, kontroll og resultatansvar. Etter å ha mottatt anbefalingene satte teamet og lederen frister for å sende inn rapporter om innhenting av informasjon. Så teamet vårt går videre til neste utviklingsstadium - "storm" (konflikt) - dette er en veldig vanskelig tid for teamkoordinatoren og dens medlemmer. Det er på denne tiden at undergruppekonflikter oppstår og lederens makt er truet. Meningene blir polariserte, med individuelle teammedlemmer som motsetter seg forsøk fra teamlederen eller hele gruppen for å hevde kontroll. Det er slik følelsesmessig stadium, hvor kjerneverdier og evnen til å løse et problem stilles spørsmål ved. Hvis oppgaven viser seg å være vanskeligere enn forventet i begynnelsen, blir deltakerne i prosessen hissig, følsomme og klandrende. Eller fanatisk. Kan observeres:

Motstand mot å fullføre en oppgave og nye tilnærminger;

Skarpe endringer i forholdet mellom teammedlemmer med hverandre og angående oppnåelsen av målet;

Selv om det er tatt en beslutning om forventet resultat og måter å oppnå det på, fortsetter lagmedlemmene diskusjonen, det er en "rotasjon" av mål, mål, metoder og spilleregler av hver spiller.

Dannelse av grupper, meningssammenstøt, kamp om lederskap, innflytelse, sjalusi.

Teamet vårt møtte vanskeligheter på dette stadiet. Etter å ha samlet inn nødvendig informasjon, møttes teamet til avtalt tid for å rapportere, barneinitiativer ble annonsert, og som det viste seg, ønsket studentene å gi gaver til byen i form av gode gjerninger og gjerninger. Nå måtte lærerteamet velge spesifikke retninger for prosjektet, genereringen av ideer gikk veldig raskt, det var vanskelig å komme til enighet, ideene som ble foreslått av ett teammedlem ble skarpt avvist, andre ble ønsket velkommen. Koordinatoren, som først aktivt tok opp organisasjonen, er rådvill, opplever vanskeligheter med å løse situasjonen, i tillegg, som det viste seg, gjorde underteamet av lærere som ble valgt til å samle og systematisere kognitiv informasjon praktisk talt ingenting, med henvisning til mangel på tid. For å komme ut av denne situasjonen henvender koordinator seg til en psykolog for å få hjelp. Lærer-psykologen inviterte hvert teammedlem til å analysere sine aktiviteter i prosjektet og svare konkret på hva som hindrer dem i å gjøre sin del av arbeidet; lærernes refleksjon viste at noen lærere ikke var tilstrekkelig involvert i prosjektet forskjellige årsaker noen skyldes mangel på tid, andre er i et konfliktstadium, andre er rett og slett ikke interessert. Det er viktig å lede teamet gjennom "stormen" slik at det ikke blir sittende fast i dette uproduktive og smertefulle stadiet over lengre tid. Koordinatoren forstår feilene hans, at han ikke brukte nok tid på problemet med å studere lærernes beredskap for teamarbeid, ikke tok hensyn til kollegers ønsker om felles aktiviteter, ikke analyserte lærernes tidsrom, personlige motiver og delte ut underteam etter eget skjønn. For å bringe teamet tettere sammen, gjennomfører koordinatoren, sammen med pedagogisk psykolog, en serie spill om evnen til å forhandle, overvåking av underteams ønsker om å samarbeide. Resultatet av disse arrangementene var at underteam av lærere ble omfordelt etter helt andre kriterier. Koordinatoren endrer også sin teamledelsesstil. Han bestemmer seg for å være spesielt oppmerksom på kontroll og selvkontroll av teammedlemmer. Gir opplæring til individuelle teammedlemmer, for eksempel er en kroppsøvingsinstruktør en ung, proaktiv spesialist, men har liten erfaring arbeid, for opplæringen hans, inviterer koordinatoren administrasjonen til å organisere veiledning for ham og inviterer et nytt teammedlem - en førsteamanuensis ved Institutt for kroppsøving og idrett ved Surgu State University (vår arbeidspartner). Gradvis begynner teamets arbeid å gå jevnt og går videre til den tredje og fjerde, de mest produktive stadiene av dannelsen som "normativ" - etter stormen kommer det en ro. Gruppen begynner å jobbe harmonisk sammen, gjensidig støtte utvikles, folk kommer overens med forskjeller og roser (berømmer) hverandre. Samarbeid for arbeidets skyld begynner, en avtale oppnås om grunnreglene, kommunikasjon utvikles, og som et resultat går den til forretningsstadiet - dette er stadiet som gir tilfredshet. Gruppen er organisert i et team for å danne de strukturene som trengs for å nå prosjektets mål. Det er en ånd av fremgang og teammedlemmer er fleksible når det gjelder å oppfylle nødvendige roller. På dette stadiet har teamet en atmosfære av energisk aktivitet. På disse stadiene av organiseringen av teamet, går det neste stadiet av arbeidet med prosjektet "Gnist gir varme" aktivt gjennom - forskning, innsamling og klargjøring av informasjon fortsetter; alternativer som dukket opp under prosjektet identifiseres («brainstorming») og diskuteres; det optimale alternativet for prosjektet er valgt; Forskningsoppgavene til prosjektet utføres trinnvis. Teammedlemmer utfører aktivt forskning, jobber med prosjektet, analyserer informasjon, formaliserer prosjektet og begynner implementeringen. I løpet av disse stadiene tar teammedlemmene aktivt på seg ulike sosiale roller. Rollefordelingen i et team er en ganske delikat sak. På den ene siden er det ekstremt viktig at hvert lagmedlem spiller en rolle som samsvarer med hans evner og evner. På den annen side er det også viktig at alle i lagets liv «prøver» ut så mange roller som mulig. Dette er nødvendig for å skape forutsetninger for gjensidig forsikring og utskiftbarhet av hverandres teammedlemmer i nødssituasjoner og ekstreme situasjoner. Fleksibel rollefordeling øker teamets mobilitetsnivå, samt graden av tilpasningsevne under uforutsigbare forhold. Tilstrekkelig og fleksibel rollefordeling er en effektiv metode for å øke konkurranseevnen til et team og dets motstand mot negativ påvirkning fra ulike eksterne og interne faktorer. Et annet, mer subtilt aspekt ved å tildele roller er å få hvert teammedlem til å føle seg viktig og ha muligheten til å vokse. Dette er ekstremt viktig, siden teamet er et fellesskap av "kolleger". Men bak likhet kan alles individualitet noen ganger gå tapt. Og i dette tilfellet "forsikrer" følelsen av ens rolle det individuelle bidraget til hvert teammedlem til felles sak. Derfor bør koordinatoren vurdere hvem som skal tildele rollen som «ekspert» for øyeblikket, hvem som er «formann» og hvem som er «ressursfinner». For eksempel tilbyr en «strateg», innenfor rammen av «Gnisten gir varme»-prosjektet, å etablere forbindelser med et trykkeri for å gi ut «Boken om gode gjerninger», men han kan ikke si seg enig, men «formidleren». ” vil takle dette perfekt. På disse to stadiene av teamdannelsen ble det bestemt klare retninger som reflekterte resultatet av teamets kreative aktivitet. Med jevne mellomrom presenterte teamene en rapport om sine aktiviteter, og samhandlet med hverandre gjennom konsultasjoner, seminarer og fora. Resultatet av fellesaktivitetene til musikkarbeidere, som allerede jobbet i forskjellige underteam, og lærere, var: organiseringen av en barnekonsert for eldre i det gerontologiske senteret; "musikalsk stue", der elever ved barnekunstskolen introduserte elevene for musikkinstrumenter fra forskjellige nasjoner og presenterte publikumet vårt for en liten konsert med folkemusikk. Gjennom alle stadier ble det gitt tematisk musikalsk akkompagnement, noe som er viktig for en vellykket gjennomføring av prosjektet. Resultatet av arbeidet til et underteam av en kroppsøvingsinstruktør og en førsteamanuensis ved Institutt for kroppsøving og idrett var avholdelsen av en storstilt, interessant, levende "festival for folkespill", der SurSU-studenter deltok også. Lærere forent av sin interesse for kunst og håndverk og manuelt arbeid organisert moderklubb«Commonwealth» og sammen med familiene til elevene levendegjort sanseleker for barn med nedsatt funksjonsevne rehabiliteringssenter"Den gode trollmannen" holdt en mesterklasse om å lage dukker i nasjonaldrakter. En pedagogisk psykolog, en lærer-logoped, som jobbet sammen med lærere, kom opp med og holdt slike folkefester som "Carols", "Maslenitsa", og organiserte også messen "Cuisine of Different Nations". Det vil si at teamet, delt inn i underteam, utførte sine oppgaver, arbeidet for å oppnå et teammål på en sammenhengende, selvorganisert måte, med tilstedeværelse av selvkontroll. Stadiet med å presentere prosjektet og evaluere dets resultater begynner. Ved presentasjonen av prosjektet jobbet teamet, og delte også ansvar, men uavhengig, med å tilby sine initiativer. Før de forsvarer prosjektet på kommunalt nivå, bestemmer teamet seg for å arrangere et forforsvar foran barnehageteamet for å finne ut opinionen, et syn utenfra, prosjektet var representert av elever i eldre førskolealder. På dette stadiet var også teamansvar klart fordelt, men basert på faglig kompetanse. Lærer-logopeden arbeidet med talens intonasjonsuttrykk, den pedagogiske psykologen forberedte barna på offentlige taler. Presentasjonen av prosjektet ble presentert av en film, som ble redigert av et teammedlem ved bruk av moderne IR-teknologier, filmen ble ledsaget av en historie fra barna, på slutten av presentasjonen av prosjektet ble publikum presentert med Hovedproduktet fra prosjektet «Book of Good Deeds», som inkluderte materiale om alle hendelsene som ble gjennomført i prosjektet, Dette er barnas gave til hjembyen vår, et produkt av teamarbeid.

Konklusjon

Avslutningsvis vil jeg si at teamarbeidsmetoden gradvis, men trygt, kommer inn i utdanningsstyringssystemet. Et vennlig team hjelper hverandre med å realisere seg selv, både i yrket og som medlem av samfunnet, fordi et av de presserende behovene til en person er hans ønske om å tilhøre ethvert fellesskap av mennesker, gruppe. Ved å jobbe som ett team kan du fullføre oppgavene som er for komplekse eller tidkrevende for én person. Effektivt teamarbeid lar deg få de ønskede resultatene mye raskere enn å jobbe alene. Vi oppnår de beste resultatene ved å bruke den samlede kunnskapen, ferdighetene, erfaringen, kreativiteten og innsikten til hvert teammedlem for å nå målet. Teambygging lar deg spare tid, redusere antall feilbeslutninger og uproduktiv tid. Effektivt teamarbeid, organisert av en kompetent leder, bidrar utvilsomt til teamenhet, øker arbeidsproduktiviteten, noe som fører til høykvalitets og effektivt arbeid i førskoleinstitusjonen.

Liste over brukt litteratur

1. Aleksandrova E.A. Rollen til lærerteam i utdanningsinstitusjoner - St. Petersburg: State Scientific Institution IOVRAO, 2004.

2. Alexandrova E.A. Teambygging i det pedagogiske miljøet som en faktor som stimulerer til nyskapende aktivitet i en utdanningsinstitusjon // Spesifikt ved voksenopplæring i vilkårene for sosiokulturell utvikling av regioner. - Tyumen: TOGIRRO, 2006.- 0,3 p.l.

3. Aleksandrova E.A. Praksisen med teambygging i undervisningsteam ved utdanningsinstitusjoner // Problemer med pedagogisk innovasjon i yrkesskoler - St. Petersburg: IOVRAO, 2006. - 0,3 pp.

4. Barker A. Hvordan håndtere mennesker bedre - M.: FAIR PRESS, 2002.

5. Belbin Meredith. Ledergruppe. Hemmeligheter for suksess og årsaker til fiasko / Oversettelse fra engelsk - M.: HIPPO, 2003. - 315 s.

6. Gitte Herter, Christina Ottl Teamwork. Praktiske anbefalinger for suksess i en gruppe - Kharkov: Humanitarian Center, 2006. – 192 s.

7. Gorbunova M.Yu. Personalledelse og ledelsespsykologi. Et kort forelesningskurs. –M.: VLADOS PRESS, 2008.

8. Zinkevich-Evstigneeva T. D., Frolov D. F., Grabenko T. M. Teori og praksis for teambygging. Moderne teknologi for å skape team. -SPb.: Rech, 2004. - 304 s.

9. Meddax R. Vellykket team: hvordan skape, motivere og utvikle det - M.: Alpina Business Books, 2008. - 104 s.

10. Pugachev V.P. Personalledelse. Personaldiagnostikk. – M.: ASPECT PRESS, 2006.

11. Selector S. Organisasjonskultur: konsept og typologi. // Skoledirektør, 1995. - Nr. 2.

12. Faibushevich S.I. Hvordan skape et effektivt team. // Elitisme: Senter for fjernundervisning. [E-post: ressurs]. URLwww.elitarium.ru

13. Vopel Klaus Oppretting av et lag. Psykologiske spill og øvelser / Oversettelse fra tysk - M.: Genesis, 2003. - 400 s.

Teambygging i moderne organisasjoner er en måte å øke produktiviteten, forbedre klimaet i teamet, redusere tiden det tar å fullføre tildelte oppgaver, og også unngå feil. Det er ikke alltid mulig å raskt og smertefritt forene et team, så ledere må være tålmodige og velge trening som bidrar til å bygge lagånd. Du kan bruke ulike metoder, med fokus på responsen til teamet og bedriftskulturen.

Fra artikkelen vil du lære:

Teambyggingsteknologier: en moderne tilnærming til å skape team

Teambyggingsteknologier lar deg lage en gruppe som forfølger de samme målene. For å bygge mellommenneskelige forhold det tar tid, så trening alene er ikke nok. Under lekene skal hver ansatt få svar på spørsmål og føle seg støttet.

Du må begynne å lage lag hvis følgende problemer blir lagt merke til i teamet:

• ubegrenset dominans av lederen;
• stridende undergrupper;
• ineffektiv bruk av ressurser;
• stive gruppenormer;
• mangel på kreativitet;
• begrenset kommunikasjon;
• uenigheter og potensielle konflikter.

Det er dette som reduserer arbeidseffektiviteten og påvirker organisasjonen og kvaliteten på solgte varer eller tjenester som ytes negativt. Avhengig av situasjonen kan du bruke ulike tilnærminger til opprettelse av grupper: målsetting, mellommenneskelig, rollebasert og problemorientert.

En tilnærming	Egendommer
Målsetting	Lar deg bedre navigere i prosessene for implementering og valg av mål. Kan brukes under oppsyn av en trener.
Mellommenneskelig	Rettet mot å forbedre mellommenneskelige relasjoner i teamet. Hovedmålet er å øke nivået av tillit og kommunikasjon internt i teamet.
	Teambygging i moderne organisasjoner inkluderer diskusjoner og forhandlinger.
Problemorientert	Metoden er basert på problemløsning og oppnåelse av et teammål.

Prosessen med teambygging i en organisasjon utføres under kontroll av en trener eller leder. Alt gjennomført spill skal være trygt og interessant. Resultatene bør registreres slik at handlingene til alle gruppemedlemmene senere kan analyseres.

Metoder for teambygging i en organisasjon

Moderne metoder for teambygging i en organisasjon gjør det mulig å raskt danne en enkelt arbeidsgruppe der ansatte ikke bare tolererer hverandre, men samhandler effektivt med hverandre. I utgangspunktet må du bestemme systemet for medarbeidersamhandling, identifisere eksisterende problemer, og dette krever omfattende diagnostikk.

Teambuildingtreninger i organisasjonen gjennomføres under hensyntagen til gjeldende bedriftskultur, medarbeidernes alder og ønsket resultat. Bare en profesjonell trener kan velge måter å forene et team som er svært effektive. Hvis HR-sjefen ikke vet hvordan han skal gjennomføre slike arrangementer, er det bedre å kontakte spesialister som velger "teambuilding" -programmer.

Typer treninger	Egendommer
Taukurs	Denne typen trening har sin opprinnelse i USA, men brukes med hell i andre land i verden. Målet med dette spillet er å fullføre oppgaven ikke mot klokken, men ikke resultatet. Taukurs lar deg ikke bare forene laget ditt, men også ha det gøy. Eksperter noterer høy ytelse.
Lagspill	Treningene kan involvere ulikt antall personer, så de passer for alle bedrifter. Metoden for teambygging i en organisasjon er rettet mot å forene ansatte og utvikle samhandling i ikke-standardiserte situasjoner. Teamet får logiske, interaktive, kreative oppgaver som bare kan løses sammen, og ikke alene.
Eksklusive spill	En ikke-standard tilnærming til organisering gjør spill mer spennende og interessante. Arbeidere får oppgaver som bare en gruppe kan utføre.

Teambygging i moderne organisasjoner kan gjennomføres på kontoret, forsamlingshus, idrettsplasser, parker m.m. Alle ansatte må delta på dem kun frivillig. Hvis noen ikke går med på å bruke fridagen sin på denne måten eller fritid, er det forbudt å tvinge ham, da dette vil påvirke lojalitet og motivasjon negativt. For å skape et sammenhengende team trenger du en individuell tilnærming til hvert medlem.

Du kan være interessert i å vite:

Prosessen med teambygging i en organisasjon: hovedstadiene for å danne gruppeinteraksjon

Første etappe

Prosessen med teambygging i en organisasjon begynner med tilpasning, som karakteriseres som den første fasen av gjensidig analyse og informasjon. Det søkes etter den optimale måten å løse problemet på. Mellommenneskelige interaksjoner fortsatt forsiktig, men fører gradvis til dannelsen av dyader.

På dette tidspunktet begynner stadiet med å teste hverandre og avhengighet. Det søkes aktivt etter gjensidig akseptabel atferd i gruppen. Laget føler spenning, noe tvang. På dette stadiet er lagets prestasjoner lav, så man bør ikke forvente høye resultater av det.

Andre fase

Teambygging i moderne organisasjoner går til neste trinn - gruppering og samarbeid oppstår. Opprettelsen av undergrupper basert på interesser og sympatier begynner. Teammedlemmer kan slå seg sammen for å protestere mot krav og styringssystemer. Lederen må forutse et slikt scenario for utviklingen av hendelser for å undertrykke opprørerne i tide.

Ved gruppering etableres gruppeidentitet og de første intergruppenormene dannes. Individuelle undergrupper forstår umuligheten av å løse et problem uten kommunikasjon og interaksjon med andre eksisterende undergrupper, noe som fører til behovet for å danne kommunikasjonsmønstre og allment aksepterte normer. For første gang en etablert gruppe med en tydelig «vi»-følelse.

Tredje trinn

Prinsippene for gruppeinteraksjon er utviklet: området for intragruppekommunikasjon eller kollektiv aktivitet er normalisert. På dette stadiet skjer teambygging i moderne organisasjoner full sving, men det er fortsatt ingen intergruppeaktivitet. Det er en prosess med isolasjon, så gruppen blir ofte autonom og fokusert på sine egne mål.

Fjerde trinn

Enhet mellom alle gruppemedlemmer oppstår, uenigheter avtar. Ansatte finner en tilnærming til hverandre og lærer å ta felles beslutninger. På dette stadiet når gruppen modenhet og psykologisk enhet. Minimum tid brukes på å fullføre tildelte oppgaver.

Teambygging i moderne organisasjoner: varianter av subkulturer

Enhver gruppe går gjennom en rekke utviklingsstadier, men rekkefølgen deres avhenger av teamet, egenskapene til bedriftskulturen, typen ledelse, så vel som andre nyanser. Gruppesubkultur varierer i ulike typer organisasjoner. Som regel er det umulig å påvirke det.

Subkulturtype	Egendommer
	Spill en viktig rolle i gruppen følelsesmessig relasjoner, samt et gunstig psykologisk klima. Vellykket problemløsning kommer sist. Gruppen går over i aktiv aktivitet når det er et sterkt behov. Først etter at teamet innser enheten i gruppen vil det begynne å løse de tildelte oppgavene sammen.
Kombinere	Teambygging i moderne organisasjoner kan dannes med dannelsen av "kombiner"-subkulturen. For ansatte kommer nøyaktigheten av de tildelte oppgavene først. Hvis de tviler på noe, kan de ikke konsentrere seg om å fullføre prosjektet. Et slikt team må ledes og koordineres hele tiden. Gruppemedlemmer er ikke spesielt fokusert på det psykologiske klimaet i gruppen, de lærer å tilpasse seg.
	I en slik gruppe bestemmer hver ansatt selv hvilken plass han inntar. Til tross for dette er det nødvendig å regulere aktiviteter og klare instrukser. Teamet går ikke umiddelbart videre til å etablere relasjoner, fordi den instrumentelle sfæren er mye viktigere for det. For mange arbeidere kommer individualitet først, så erkjennelsen av at alle er en del av det samme teamet kommer sent.
	Teambygging i moderne organisasjoner av typen "team" kan inkludere elementer fra andre subkulturer. Gruppemedlemmer samhandler godt med hverandre og løser raskt tildelte oppgaver. De avgrenser tydelig verdier.

Det er vanskelig å gjette på hvilket prinsipp laget vil bli dannet. Samtidig er det ikke alltid mulig å påvirke prosessen, men du kan veilede teamet ved hjelp av moderne teambuilding-teknologier. Du kan lage en sammenhengende gruppe selv eller ved å henvende deg til eksterne eksperter.

Teambyggingsmål

Hver organisasjon har sine egne teambyggingsmål. Dette kan være et ønske om å forbedre bedriftskulturen, utvikle menneskelige ressurser eller identifisere en uformell leder. Grupper som helhet fullfører tildelte oppgaver raskere, slik at arbeidsproduktiviteten øker, noe som har en positiv effekt på bedriften, dens status og omdømme.

Teambyggingstrening i en organisasjon lar deg skape gunstige forhold, forbedre forhold. Du kan evaluere effektiviteten av arbeidet som er utført ved hjelp av følgende indikatorer:

uformell og åpen atmosfære;

oppgaver er godt akseptert;

gruppemedlemmer prøver å lytte til hverandre;

Alle ansatte deltar i diskusjonen av saker;

konflikter sentrerer rundt ideer eller metoder snarere enn personligheter;

laget er klar over hva de gjør, beslutningen er basert på gjensidig avtale og ikke på flertall.

Mål kan nås hvis ansatte lytter til lederen, deler hans mening og ledelsesmetoder. Når et fiendtlig miljø hersker i laget, er mange misfornøyde med lønnsvilkårene, arbeidstiden, må du først eliminere negative faktorer, først da begynner å danne en gruppe. Teambygging i moderne organisasjoner er ikke bare en fasjonabel trend, men en måte å forbedre teamklimaet og ytelsen på.

Teambyggingsprosessen må også ta hensyn til teamets spesifikasjoner, dets type, siden teamene ikke ligner hverandre, er de svært forskjellige i graden av deres autonomi og karakteren av ledelse fra organisasjonens side, og, følgelig i deres effektivitet.

Spørsmål 28. Refleksjon i undervisningsaktiviteter.

Refleksjon - I psykologi er dette evnen til å forstå ens handlinger. Et høyere refleksjonsnivå lar deg se alle livssituasjon fra siden se→

LAVT NIVÅ AV REFLEKTION: På det laveste refleksjonsnivået (null). En person påvirker direkte et objekt: kjører bil, lager mat eller går tur med hunden. Vanligvis i en slik refleksjonstilstand oppfører en person seg ubevisst og er fullstendig prisgitt sin reaksjon, positiv eller negativ.

GJENNOMSNITTLIG NIVÅ AV REFLEKTION: Det gjennomsnittlige refleksjonsnivået representerer en mer bevisst tilstand. En person er klar over at en viss (negativ/positiv) situasjon skjer med ham, men kan ikke effektivt påvirke den. På dette nivået aktiveres den indre observatøren, noe som gjør det mulig å uttrykke seg på en mer adekvat måte.

HØYT NIVÅ AV REFLEKTION: Et høyt refleksjonsnivå lar en person ikke bare observere fra utsiden, men også kontrollere situasjonen ved å sende den gjennom sitt "livsbilde" (ideer). Og basert på disse ideene (livsbilder), oppfatt situasjonen mer bevisst, og ikke bare reagere på en ekstern stimulans ukontrollert.

Spørsmål 29. Undervisningsmotiver og deres klassifisering.

Motiv - dette er studentens fokus på visse aspekter ved pedagogisk arbeid knyttet til den interne holdningen til det

Klassifisering av undervisningsmotiver - Det er to hovedgrupper av motiver, direkte knyttet til pedagogisk virksomhet og ikke relatert.

I. Motiver som ligger i selve utdanningsaktiviteten: 1) motiver knyttet til innholdet i undervisningen: eleven oppmuntres til å lære av ønsket om å lære nye fakta, mestre kunnskap, handlingsmetoder, trenge inn i fenomenenes essens, etc.; 2) motiver knyttet til selve læringsprosessen: studenten motiveres til å lære av ønsket om å vise intellektuell aktivitet, fornuft og overvinne hindringer i prosessen med å løse problemer, det vil si at barnet er fascinert av selve løsningsprosessen, og ikke bare de oppnådde resultatene.

II. Motiver knyttet til det som ligger utenfor selve pedagogisk virksomhet: 1) brede sosiale motiver: a) motiver av plikt og ansvar overfor samfunnet, klasse, lærer, foreldre, etc.; b) motiver for selvbestemmelse (forståelse av viktigheten av kunnskap for fremtiden, ønsket om å forberede seg på fremtidig arbeid, etc.) og selvforbedring (for å få utvikling som et resultat av læring); 2) snevert personlige motiver: a) ønsket om å få godkjenning, gode karakterer (trivselmotivasjon); b) ønsket om å være den første studenten, å ta en verdig plass blant kamerater (prestisjefylt motivasjon); 3) negative motiver: ønsket om å unngå problemer fra lærere, foreldre, klassekamerater (motivasjon for å unngå problemer).

Ikke-statlig utdanningsinstitusjon

høyere profesjonsutdanning

International Independent Ecological and Political Science University

INTERNASJONALT UAVHENGIG UNIVERSITET FOR MILJØ OG POLITISK VITENSKAP

KAPITALARBEID

Emne "Teambygging og fordelene med teamarbeid"

3. års student mn-6. gruppe

Podovinnikova E.A.

Arbeidsleder

Trofimova L.V.

Moskva 2009

INTRODUKSJON

1. TEORI OM LAGSKAPELSE

1.1 Utvikling av team i den intellektuelle sfæren

1.2 Grunnleggende om teambygging

1.3 Prinsipper for teambygging innen ulike aktivitetsfelt

1.4 Ledelsesformer

1.5 Rollefordeling i teamet

1.6 Diagnostisering av teamets levedyktighet. Organisering av "sandterapi"

1.7 Organisering av teamarbeid. Planlegger

1.9 Situasjonsanalyse

2. INNENLANDS OG UTENLANDS ERFARING PÅ LAGSBYGGING

2.1 Utenlandsk erfaring innen teamutvikling

3. Anvendelse av kommandoformen for arbeidsorganisasjon ved å bruke eksemplet med selskapet KinoMetr LLC

3.1 en kort beskrivelse av selskaper

3.3 Analyse av teamaktiviteter

KONKLUSJON

Liste over brukt litteratur

Prinsipper for teamarbeid.

Prinsippene danner grunnlaget for lagbygging og setter visse «spilleregler» ved organisering av lag.

Tabell 1

Hvordan teamet fungerer	Innhold
Frivillig deltakelse i laget	Nøkkelprinsippet for lagdannelse. Bare de kandidatene som frivillig ga uttrykk for at de er klare til å bli med i laget på grunnlag av bevissthet og forståelse for alle betingelsene for dets aktiviteter, kan inkluderes i laget.
Kollektiv utførelse av arbeid	Hvert teammedlem utfører den delen generelt oppdrag, som teamet tildelte ham, og ikke det han vanligvis utførte etter instrukser fra de administrative myndighetene (sistnevnte er ikke ekskludert i teamet)
Kollektivt ansvar	Hele teamet mister tillit, motivasjon og sosial anerkjennelse hvis en oppgave ikke fullføres på grunn av feil fra et teammedlem
Orientering av godtgjørelse til sluttresultat av teamarbeid	Alle teammedlemmer, uavhengig av posisjon, "vinner" hvis teamet som helhet fungerte effektivt, og "taper" hvis teamet ikke oppnådde resultater.
Grei viktighet av å stimulere laget for det endelige resultatet	Ledelsen må ha informasjon om de insentiver som er viktige for kandidatteammedlemmer. Basert på denne informasjonen blir det satt sammen et "insentivfond". Ikke bare penger, men andre insentiver basert på kandidatenes hobbyer, ambisjoner og preferanser kan være verdige insentiver. Offentlig anerkjennelse viser seg ofte å være et mer verdifullt insentiv enn materiell betaling
Autonom selvledelse av teamet	Aktivitetene til teammedlemmer administreres av dens leder (leder), og ikke av organisasjonens administrative myndigheter
Økt prestasjonsdisiplin	Hvert lagmedlem er ansvarlig for det endelige lagets resultat. Dette prinsippet er frivillig akseptert av hvert teammedlem

Lagstørrelse

Laget skal være lite. Ifølge Edward Lawler, grunnlegger av Center for the Study of Organizational Effectiveness ved University of South California, bør et ideelt team være fem til ni personer, og aldri mer enn 15 personer. Selv om noen oppgaver, for eksempel innen industriell produksjon, kan kreve opprettelse av team på 25-30 personer.

Glenn Parker, forfatter av Team Members and Group Work: The New Strategic Advantage in Business, argumenterer for at produktivitet, ansvarlighet, engasjement og tillit avtar etter hvert som teamstørrelsen øker. G. Parker kommer til konklusjonen: den optimale teamstørrelsen er fra fire til seks personer, og 10-12 medlemmer er grensen når effektiviteten fortsatt opprettholdes.

Ian R. Katzenbach og Douglas K. Smith, forfattere av The Wisdom of Teams, sier at team bør ha mellom to og 25 personer «fordi store grupper mennesker – rett og slett på grunn av størrelsen deres – har problemer med å samhandle konstruktivt med hverandre.» med en venn. De oppnår mye mindre enighet om detaljene for å få jobben gjort. Sannsynligheten for at 10 personer vil jobbe vellykket i henhold til en felles plan og være felles ansvarlige for resultatene av arbeidet, til tross for deres individuelle, funksjonelle og jobbforskjeller , er mye høyere enn sannsynligheten for like vellykket arbeid for 50 personer."

Størrelsen på teamet avhenger av spesifikasjonene til arbeidet det utfører, så antallet medlemmer bestemmes individuelt. Den "gyldne regelen" for lagstørrelse "sju pluss minus to" ser ut til å være den mest nøyaktige.

1.3 Prinsipper for teambygging innen ulike aktivitetsfelt

Som en organisatorisk form for profesjonell aktivitet brukes team av spesialister i ulike sektorer av økonomiske, industrielle, sosiale, intellektuelle, kulturelle og andre samfunnssfærer. Hvert sted har sine egne spesifikke betingelser og krav for å organisere lag.

I en rekke bransjer er teamformen for arbeidsorganisering den viktigste eller eneste typen organisering av den teknologiske prosessen og arbeidsutførelsen, og anses derfor som et naturlig fenomen. Blant de organiserte På lignende måte Lagene inkluderer skipsmannskaper fra Morflot, geologiske ekspedisjoner, team fra departementet for beredskapssituasjoner, etc.

Det er ganske mange områder offentlig liv, hvor teamformen for organisering av arbeid er teknologisk den mest rasjonelle eller til og med den eneste mulige. Som regel er dette områder hvor fjerntliggende, eller teknologisk lukket, eller livstruende arbeid av autonome grupper av spesialister er nødvendig. På disse områdene er teamorganisasjonsformen en vanlig praksis for organisering av arbeid. Derfor, hvis alle teammedlemmer har tilstrekkelig motivasjon til å bli på plass og ikke dra til andre aktivitetsområder, er det ingen unntakstiltak for å ytterligere økning ingen motivasjon kreves her.

Team representerer en spesiell form for arbeidsorganisering i de områdene hvor den vanlige praksisen er en stasjonær multifunksjonell teknologisk prosess som betjenes av organisasjoner, arbeidere og spesialister som hele tiden er engasjert i en spesifikk teknologisk prosess. For eksempel enhver industriell produksjon, forskningsaktiviteter, handel, tjenestesektor, bank, utdanningsinstitusjoner og sosial beskyttelse og så videre.

Det er tilrådelig å fremheve de to mest generelle og store aktivitetsområdene, der forholdene og aktivitetene til lagene har visse forskjeller:

EN. Produksjonssektoren. Sluttresultatet er et standardprodukt (tjeneste); utgifter til organisering av lag anbefales hovedsakelig i teknologisk autonome områder eller når det oppstår ikke-standardiserte situasjoner. Et eksempel kan være beredskapsteam ved service av varme-, vann- og gasskommunikasjon, produksjonssteder og team med kontraktsform av vederlag, arteller av byggherrer og anskaffere mv.

B. Intellektuell sfære. Nøkkelelementet er kreativ, kreativ aktivitet knyttet til forskning, eksperimentering, analyser og søken etter rasjonelle løsninger.

Organiseringen av produksjons- og intellektuelle team har sine egne egenskaper når det gjelder følgende indikatorer:

· sette en måloppgave;

former for insentiver;

· kvalifisering;

· nivå av kreativitet (kreativitet);

· varigheten av produktiv funksjon.

Sette måloppgaven

Å sette et mål for produksjonsteam er alltid preget av et høyt nivå av spesifikasjon av sluttresultatet, betingelser og tidspunkt for arbeidet, arten av støtten og betalingsformen for sluttresultatet. For en arbeidende person bør alt være ekstremt klart, forståelig, håndgripelig og overbevisende. Det anbefales å formulere måloppgaven spesifikt og strengt. Dette forbedrer ytelsen hennes ved å disiplinere teammedlemmer.

Ian R. Katzenbach og Douglas K. Smith bemerker at det å ha klare, til og med tøffe, forventninger "er langt viktigere for et teams suksess enn all innsatsen for å bygge et team, spesielle insentiver eller ideelle ledere." Og videre: «Spesifikke, stive mål eller målsettinger (for eksempel å introdusere et nytt produkt til markedet på halvparten av tiden som kreves; eller sende svar til alle kunder innen 24 timer; eller å oppnå null feil og samtidig redusere kostnadene med 40 %) gir klare og håndgripelige retningslinjer for teammedlemmer.Tydelige oppgaver definerer produktet til hele teamet, som skiller seg fra oppdraget utført av organisasjonen som helhet, og fra summen av produksjonsoppgavene til den enkelte ansatte."

Som et mål er det nyttig å formulere spesifikke og strenge oppgaver for å forbedre arbeidseffektiviteten. Dette, ifølge Ian R. Katzenbach og Douglas C. Smith, "gjør kommunikasjon enklere, klarere og teamkonflikter konstruktivt; hvis slike mål er klare, kan teamdiskusjoner fokusere på hvordan man kan nå målene eller problemet for hånden." deres endring, oppnåelse av spesifikke ytelsesmål hjelper teamene med å fokusere på å oppnå resultater. Spesifikke mål har en utjevningseffekt som favoriserer teamatferd. Hvis en liten gruppe mennesker utfordrer seg selv og streber etter å redusere tidssyklusen med 50 %, vil deres posisjoner, titler og andre insignier mister sin betydning. I stedet verdsetter teamet hver person for hva og hvordan han var i stand til å gjøre for den felles sak. Selve vurderingen er formulert i termer knyttet til fullføringen av den tildelte oppgaven, og ikke ta hensyn til den ansattes status eller personlige egenskaper eller spesifikke mål lar teamet oppnå små seire i prosessen med å oppnå store mål.Små seire er uvurderlige for å styrke engasjementet og dedikasjonen til teammedlemmene, for å overvinne hindringene som uunngåelig oppstår på veien mot å nå ethvert langsiktig mål. Til slutt er spesifikke oppgaver rettet mot å forbedre ytelsen spesielt attraktive. De utfordrer alle teammedlemmer og krever en felles innsats fra dem. Dramaet i situasjonen, det haster med å løse problemer og en sunn frykt for å mislykkes, motiverer teamet til å ta grep.»

For intellektuelle team kan oppgaver som å utvikle en bedriftsutviklingsstrategi, søke etter rasjonelle designløsninger, utvikle begrunnelser for et nytt lovforslag, etc., noen ganger bare skisseres i generelle termer, som indikerer de nødvendige kvaliteter og parametere. Ferdigstillelsesdatoer tildeles omtrentlig, med mellomliggende kontrollsjekker.

Former for insentiver

For produksjonsteam Hovedformen for stimulering er som regel materiell og monetær med elementer av sosial anerkjennelse og moralsk stimulering.

For smarte lag den materiell-monetære formen er ofte ikke den viktigste; Prestisje-karriere-insentiver og moralske sertifiseringsfaktorer for offentlig anerkjennelse kan ha større motivasjon.

Kvalifikasjon

Det generelle kravet er at ethvert team må være et team av profesjonelle.

I produksjonsteam, med ledende spesialister, er nøkkelkravet økt ytelsesdisiplin.

I intellektuelle team med ekte fagfolk er nøkkelkravet enhet i verdiorientering og valg av likesinnede i utviklingsstrategien.

Nivå av kreativitet og kommunikasjonskultur for teammedlemmer

I produksjonsteam kan dette kravet ikke være nøkkelen hvis nivået av økonomisk interesse for alle teammedlemmer er høy nok.

I intelligente team er dette kravet en grunnleggende betingelse for at teamet skal fungere vellykket, siden materielle insentiver og spesifikke tidsfrister kan være svært vage.

Varighet av produktiv funksjon

Den generelle situasjonen er at jo lenger et team eksisterer, jo høyere nivå av teamarbeid og profesjonalitet, jo mer vellykket og effektivt er det.

derimot i produksjonssektoren det er en høy prosentandel av midlertidige eller til og med engangsteam, noe som skyldes den lokale og kortsiktige karakteren til de fleste produksjonsoppgaver. Etter gjennomføringen av et større byggeprosjekt slutter derfor mange byggeteam å eksistere. Sesongbaserte kooperativer av landbruksarbeidere og hogstmaskiner går ofte i oppløsning. Beredskapsteam dannes ofte tilfeldig under press fra ytre omstendigheter.

På den intellektuelle sfæren oppgaver og problemer er som regel langsiktige og krever følgelig dannelse av team på lang sikt.

Det er følgelig et krav om en mer nøye og grundig utvelgelse av medlemmer av det intellektuelle teamet. Det er viktig å merke seg at i dette tilfellet dannes det sjelden team for en spesifikk oppgave. Samtidig refererer begrepet "team" til en kommunikativ ånd, en "team"-stil for interaksjon mellom likesinnede ansatte, snarere enn en form for arbeidsorganisering. Denne situasjonen oppstår på grunn av vanskeligheten med å kvantifisere den nøyaktige timingen for å løse et problem, formen for presentasjon av det endelige resultatet og betalingsformen. I tillegg, på den intellektuelle sfæren, dannes team ikke så mye for å løse et spesifikt problem, men heller for langsiktig felles samarbeid om å jobbe med et felles problem, for eksempel: eksistensen av forskjellige vitenskapelige skoler; statsministerens valg av et lag med likesinnede politikere til kabinettet; et team av likesinnede ledere av administrerende direktør i et selskap (bank).

1.4 Ledelsesformer

Ledelsesformen i et team er en av de viktigste forholdene effektiviteten til teamet, og det diskuteres spesifikt med hvert teammedlem før det begynner å fungere.

Ledelsesformen som brukes av teamet bestemmer grunnlaget for et høyt nivå av utøvende disiplin i teamets arbeid.

Ledelsesformene i et team er ganske forskjellige og spesifikke. De avhenger av hvor balansert følgende indikatorer er:

· spesifikasjoner av teamets aktivitetsfelt;

· betingelsene for oppgaven som er tildelt teamet;

· nivå på teamarbeid;

· nivå av individuell profesjonalitet hos teammedlemmer;

· tilstedeværelse av konstruktive lederegenskaper hos teamlederen;

· arten av mellommenneskelige relasjoner i teamet;

· lik motivasjon for alle teammedlemmer;

· lagstørrelse;

· fokusere hoveddelen av arbeidet på teammedlemmer med en viss snever spesialisering.

Fra mangfoldet av styringsalternativer kan tre hovedformer skilles, hvor modifikasjoner er utbredt i alle områder av produksjon og kreativ aktivitet til team.

"One Actor Theatre"

Brukes i team som har en allment anerkjent dyktig faglig leder.

Teamet stoler fullstendig på lederen, og tror at ingen andre enn ham vil tilby mer rasjonelle og gjennomtenkte løsninger. Ordrene hans er ikke gjenstand for tvil eller kritikk. Leder-leder utøver enekontroll over teamets aktiviteter, og rådfører seg med jevne mellomrom med teammedlemmer etter eget skjønn. Et slikt team er ekstremt effektivt i sine aktiviteter så lenge lederens autoritet er udiskutabel og akseptert av alle teammedlemmer nesten på et underbevisst nivå.

Ledelsesformen er spesielt karakteristisk for den intellektuelle sfæren: vitenskapelige skoler av forskjellige vitenskapelige myndigheter, teaterstudioer av talentfulle regissører, etc.

"Teamsamtykke"

Mest egnet for små team av ekte fagfolk.

Hvert teammedlem "lukker" et autonomt arbeidsområde, og hans mening er ekstremt viktig for teamet som helhet. Alle viktige beslutninger tas samlet og implementeres av teamlederen eller en av teamets nøkkelspesialister.

Denne formen for organisering er foretrukket for kreative team, lederteam, stuntteam, høyt spesialiserte produksjonsteam, akuttteam, medisinske team, reklameteam og ledere.

" Råd "

Inntar en mellomstilling. I sovjettiden ble begrepet "brigaderåd" mye brukt.

Dette skjemaet passer for store team; kjernen er en gruppe av de mest kvalifiserte, erfarne og autoritative spesialistene, hvis mening er avgjørende for resten av teamet. Ansvarlige beslutninger tas etter diskusjon med ledende teamspesialister i teamrådet (planmøte, driftsmøte).

Denne formen for intern teamledelse er mest egnet for store produksjonsteam, forsknings- og undervisningsteam. Et møte med alle teammedlemmer i disse tilfellene er mer som et møte enn en rask vedtakelse av ledelsesbeslutninger.

1.5 Rollefordeling i teamet

I prosessen med teamarbeid (og uformell kommunikasjon) blir et vellykket opprettet eller spontant dannet team av spesialister som respekterer hverandre raskt til et sammenhengende, levedyktig team med en felles målsetting, et enhetlig system av verdiorienteringer og, som regel, et høyt faglig nivå. På jobb, på ferie og i felles uformelle arrangementer blir teammedlemmene godt kjent, lærer å respektere og ta hensyn til styrker og svakheter hos alle.

Det er allment kjent at ingen mennesker er helt like. Alle har sin egen indre energi, karakterstyrke, evner og tilbøyeligheter til ulike ikke-profesjonelle aktiviteter, kommunikasjon, kunst osv.

Laget viser seg etter hvert som underholdere, håndverkere, tenkere osv., som har fått anerkjennelse fra hele laget. De personlige evnene til teammedlemmer blir til slutt en uformell ressurs for teamet, som kan brukes målrettet i ulike situasjoner.

Dermed fordeler teamet uformelt ulike rollefunksjoner blant teammedlemmene for å løse problemer i en retning som er gunstig for teamet.

Teamet utvikler stereotypier om rollefordelingen i typiske, ofte gjentatte situasjoner. I spontane situasjoner bestemmer teamet raskt den mest hensiktsmessige rollefordelingen i henhold til prinsippet "du vil gjøre det best."

Rollefordelingen i et team er en ganske delikat sak. På den ene siden er det ekstremt viktig at hvert lagmedlem spiller en rolle som samsvarer med hans evner og evner. På den annen side er det også viktig at alle i teamets liv "prøver på seg selv" så mange roller som mulig, fordi, som kjent, "en smal spesialist er som en gumboil." Dette er nødvendig for å skape forutsetninger for gjensidig forsikring og utskiftbarhet av hverandres teammedlemmer i nødssituasjoner og ekstreme situasjoner.

Imidlertid består team ganske ofte av personer som inntar en spesifikk stilling, som faktisk setter "grensene" for rollen deres. I dette tilfellet er fordelingen av roller i teamet tilrådelig å utføre under "brainstorming" og ikke utvide til selve produksjonsaktivitetene.

Et logisk spørsmål melder seg: hvorfor er det behov for rollefordeling i det hele tatt hvis det er faglige funksjoner? Fleksibel rollefordeling øker nivået av teammobilitet, så vel som graden av dets tilpasningsevne under dårlig forutsigbare forhold (noe som er spesielt typisk for en markedsøkonomi i vårt land).

Tilstrekkelig og fleksibel rollefordeling- Dette er en effektiv metode for å øke konkurranseevnen til et lag, dets motstand mot den negative påvirkningen fra ulike eksterne og interne faktorer.

Et annet, mer subtilt aspekt ved å tildele roller er å få hvert teammedlem til å føle seg viktig og ha muligheten til å vokse. Dette er ekstremt viktig, siden et team er et fellesskap av "like." Men bak likestilling kan hver enkelts individualitet noen ganger gå tapt. Det er en vanlig sak. Hva med individuelle bidrag? Og i dette tilfellet "forsikrer" følelsen av ens rolle det individuelle bidraget til hvert teammedlem til felles sak.

Hoved teamressurs ligger i at teammedlemmer kan «forsikre» hverandre i en vanskelig situasjon. Muligheten til å "prøve" forskjellige roller skaper en ekstra ressurs for teammedlemmer til å utføre sin "forsikrings"-funksjon. For å kombinere "spilløyeblikket" med en følelse av individuelle bidrag til felles sak, må du nærme deg navnene på roller kreativt, uten å spare på levende bilder og metaforer. Teamet kan bruke spesiell tid på å identifisere, navngi og distribuere roller. Slike diskusjoner er morsomme og skaper ekstra ressurser for å opprettholde "lagånd".

Faktorer som bestemmer teamrollene:

· direkte faglig aktivitet, Job ansvar;

· teaminteraksjon med eksterne partnere og kunder;

· "tankegangen" til hvert teammedlem og spesifikke situasjoner;

· livsprosessen til teamet og dynamikken i dets vellykkede utvikling.

Hvordan teamroller fungerer når man løser problemer

Hvert teammedlem har visse intellektuelle egenskaper. Den ene "fosser" med nye ideer, en annen er flinkere til å navigere blant ferdige instruksjoner, den tredje er tilbøyelig til å se alt "i svart", den fjerde liker å filosofere.

Ofte begynner disse funksjonene å irritere teammedlemmer. Men hvis de brukes klokt når du løser problemer, vil det gi konkrete fordeler for teamet. Det er viktig å fordele rollene riktig.

I det mest generelle tilfellet, når du løser komplekse problemer, kan fire hovedroller skilles:

Ideens generator- et teammedlem med den mest avslappede, fantasifulle måten å tenke på, med høy pedagogisk forberedelse og et bredt syn, med velutviklet kreativ tenkning, fantasi og fantasi;

Analytiker- et teammedlem med en tilbøyelighet og erfaring innen systemanalyse, bred generalisering og langsiktig visjon; han vet hvordan han skal gi en idé en ferdig form, gjøre den attraktiv og forståelig ikke bare for forfatteren og hans medarbeidere, men også vanlige folk. Han har også evnen og ferdigheten til å identifisere kriterier og gjøre komparative vurderinger av ulike handlingsscenarier; han vet hvordan man kan korrelere ideen og behovene til praksis, tenker gjennom den teknologiske syklusen for å implementere ideen, vurderer risikoer og konsekvenser, og utarbeider en generell plan for felles handlinger;

Implementer (pragmatiker)- et teammedlem med et pragmatisk og praktisk tankesett med ferdigheter i å planlegge og organisere praktiske aktiviteter (eventuelt en teamleder); han vet hvordan han praktisk sett implementerer en idé, organiserer alle felles handlinger og fordeler roller riktig;

Konstruktiv kritiker- Dette er en som vet å lytte nøye til alle argumentene og ikke er redd for å uttrykke sine ulemper. Når teamet begynner å overbevise kritikeren, finner det ytterligere argumenter for å forsvare sin posisjon og kan også oppdage uoppdagede risikoer. En kritiker viser seg ofte å være irriterende for laget. Men hvis hele teamet var enig i eksistensen av kritiker-rollen, bør negative følelser ikke oppstå. Rollen til kritikeren i et team er en provokatør, som stimulerer manifestasjonen av konstruktiv aktivitet til hele teamet, takket være hvilken enhver idé kan bringes til perfeksjon.

Det er viktig å merke seg at en slik rollefordeling er grunnleggende for teamet, mens andre alternativer er dets modifikasjoner i henhold til de anvendte aktivitetsområdene.

1.6 Diagnostisering av teamets levedyktighet. Organisering av "sandterapi"

Så, basert på intervjuer og testing, foreslo selskapet kandidater for medlemmer av det nye teamet. Alle oppfyller kravene – de har høy intelligens, har tilstrekkelige leder- og kommunikasjonsevner.

Men hvor kompatible er kandidatene med hverandre? Vil de være i stand til å jobbe effektivt med denne komposisjonen? Hvordan påvirker de hverandre? Hvordan kan roller fordeles mellom dem ubevisst? Bare en psykolog kan svare på disse spørsmålene etter å ha utført en serie observasjoner av kandidatteammedlemmer i sammenheng med ustrukturert kreativt samarbeid.

En av de effektive vitenskapelige metodene for å bestemme kompatibiliteten til teammedlemmer er sand terapi metode . Den vitenskapelige tilnærmingen til å leke med sand ble grunnlagt av Carl Gustav Jung og hans tilhengere. I dag er sandterapi blitt ganske utbredt blant praktiske psykologer og i vårt land.

Å observere kandidater i ferd med å lage sandmalerier kollektivt gir rik diagnostisk informasjon om stilen for interaksjonen mellom dem og lar oss gi en spådom om lagets levedyktighet. Fellestegning er også en informativ kilde, men er dårligere i prediksjonsnøyaktighet enn sandterapimetoden.

Sandterapimetoden er mye brukt i psykologisk rådgivning av barn, ungdom og voksne. For å analysere kompatibiliteten til kandidatteammedlemmer og forutsi deres levedyktighet, brukes bare miljøet og diagnostiske verktøyene til sandterapimetoden.

Ser på Co-op Play

Når en psykolog ser på et felles spill i en sandkasse, samler han informasjon om tre indikatorer:

· arten av interaksjon mellom spilldeltakere;

· fordeling av roller i gruppen;

· atferdsstilen til hver deltaker i spillet;

· verdier som forener spilldeltakere.

Disse indikatorene er inkludert i konseptet "situasjonsbestemt kommunikasjonsstil" (SSC). Stilen for situasjonskommunikasjon reflekterer mangfoldet av interaksjoner mellom kandidatteammedlemmer i prosessen med å lage en sandsammensetning eller annen felles aktivitet, samt diskutere det.

Arten av interaksjon mellom spilldeltakere

Deltakerne i spillet kan samarbeide med hverandre. De kan på forhånd bli enige om hvem som okkuperer hvilket territorium og hva de bygger. Dermed har alle sitt eget territorium i sandkassen, men helhetsbildet skapes av forfatterne samlet og uten konflikt. Denne typen samhandling omtales som samarbeid .

Gruppemedlemmer kan bygge et bilde forent av en felles idé. Territoriene til gruppemedlemmene er ikke uthevet, uskarpe; alt er underordnet en enkelt idé, fullstendig gjensidig forståelse hersker. I dette tilfellet kan assimilering observeres.

Noen ganger dukker det opp flere autonome land i sandkassen, som ikke forstyrrer hverandre (alle eller noen av deltakerne i spillet bygger separat fra hverandre). Noen ganger er det kommunikasjonsmidler mellom dem (veier, broer, passasjer), men det hender at de er helt fraværende. Det hender at to medlemmer av en gruppe er i konfrontasjon med hverandre, mens den andre (eller to andre) rolig bygger opp sine verdener. Noen ganger skaper noen sitt eget «parallelle land», mens andre deltakere i konstruksjonen viser samarbeid. I dette tilfellet kan du ta opp et "parallellt spill" .

Men ofte blir en skjult konflikt åpen i sandkassen. Og så kan vi snakke om konfrontasjon mellom deltakerne i spillet eller dets individuelle medlemmer. Hvis det er to eller flere ledere i en gruppe, kan det være åpen konfrontasjon og til og med konflikt. I dette tilfellet kan gruppen spontant dele seg i undergrupper. I dette tilfellet blir konfrontasjon registrert .

"Kampen om territorium" kan foregå enten dramatisk eller fredelig. For eksempel plasserer en deltaker i spillet figurene sine i sandkassen, og sier at han forbedrer denne verden. Men ved å gjøre det, "kontrollerer han faktisk territoriet."

Spontan rollefordeling

Ved å se spillet i sandkassen kan du bestemme rollefordelingen i gruppen.

Vanligvis dukker ledere umiddelbart opp og begynner å foreslå, diktere, standardisere og så videre. Dermed blir ikke bare lederen avklart, men også hans retning, kreativ eller destruktiv, samt hans lederstil: demokratisk eller autoritær.

Ved å observere den spontane rollefordelingen identifiserer spesialisten også forbindelser mellom gruppemedlemmer. Materiale til sosiometri samles inn.

I en gruppe kan en person vise seg frem på uventede måter. Denne indikatoren vil bare være informativ hvis psykologen har mulighet til å kommunisere individuelt med kandidaten.

1.7 Organisering av teamarbeid. Planlegger

For å være produktive må teammedlemmer være i stand til å:

· organisere og koordinere alt arbeid i teamet;

· planlegge aktivitetene dine og overvåke utførelsen av oppgaver;

· gjennomføre situasjonsanalyse.

Organisering og koordinering av arbeidet

Den første betingelsen for den produktive aktiviteten til et team er organisering og koordinering av arbeidet.

For å implementere denne tilstanden er det nødvendig:

· organisere arbeid for teamet for å fullføre oppgaven;

· koordinere arbeidet til teammedlemmer;

· sikre samhandling med andre team, tjenester eller eksterne partnere.

Organisering av teamarbeid inkluderer:

· Motivere aktivitetene til alle medlemmene;

· Rasjonell tilrettelegging og fordeling av arbeid blant teammedlemmer;

· Sørge for forhold, fasiliteter, materialer og ressurser som er nødvendige for det pågående arbeidet i teamet.

I dette tilfellet får aktivitetene til teamlederen (lederen) spesiell betydning. Å distribuere arbeid og gi de nødvendige betingelsene er obligatoriske handlinger fra lederen, men ikke de viktigste.

· etablere og opprettholde en vennlig, rolig arbeidsatmosfære i teamet;

· skaffe tilstrekkelig bevis på at teammedlemmer forsto oppgaven riktig og var gjennomsyret av det nødvendige ansvaret for at den ble fullført i tide av høy kvalitet;

· utvikle et ønske om selvstendig arbeid i et miljø med vennlig samhandling med andre og uten å hele tiden henvende seg til lederen om problemer som kan løses uavhengig;

· organisere profesjonell vekst av teammedlemmer;

· dannelse av økt aktivitet og ansvar ved uforutsette forhold som truer arbeidsavbrudd.

En god leder er en der teamet jobber selvstendig og ansvarlig under normale forhold. Lederens hovedoppgave er å søke, organisere og gi muligheter for normal funksjon og utvikling av teamet i fremtiden.

Effektivt arbeid "proaktivt" og forebyggende nøytralisering av nye forstyrrelser er hovedformålet og verdikriteriet til enhver leder. Ellers blir han en vanlig administrator, blir sittende fast i "rutinen" med daglige bekymringer og dømmer forberedelsen og implementeringen av strategiske mål for utviklingen av teamet og organisasjonen som helhet til å mislykkes.

Organisering av samhandling mellom team eller eksterne partnere

Hovedproblemene med å organisere samhandling mellom team oppstår i situasjoner hvor de er på samme ledernivå i organisasjonsstrukturen og underlagt ulike ledere eller direkte til lederen av hele organisasjonen.

I fravær av vennlige relasjoner mellom lederne for forskjellige team, kan samhandling mellom dem bli en konstant kilde til konflikt og føre til forstyrrelser i arbeidet til organisasjonen som helhet. Det kan også oppstå konfliktsituasjoner mellom ledere som er vennlige mot hverandre på grunn av divergerende synspunkter, ulike tolkninger felles oppgave, overdreven overholdelse av prinsipper og stressende forhold i den nåværende situasjonen.

Likestilling av offisielle lederrettigheter og krefter til ledere for samhandlende team vil alltid være en "hodepine" for ledelsen av en organisasjon, spesielt hvis de konfliktskapende lederne er kvalifiserte spesialister på sitt felt og er like nødvendige og nyttige for organisasjonen som helhet.

Den mest trivielle måten å organisere samhandling mellom team på er å løse nye kontroversielle situasjoner av en seniorleder . Denne veien, man ofte møter i praksis, regnes som en blindvei følgende årsaker:

· ledelsen taper verdifull tid på å løse mindre og større konflikter og bygge relasjoner;

· i fravær av ledelse på stedet, stopper alt arbeid og ingen er ansvarlig for det;

· konstante konflikter skaper en konkurranseånd og stabile negative relasjoner mellom medlemmer av samhandlende lag;

· en situasjon med konstant konfrontasjon lammer hele teamet i organisasjonen, og teamet av likesinnede er delt inn i stridende leire.

Systemmessig ligger en rasjonell vei ut av alle ikke-standardiserte situasjoner i den åpne og klare etableringen av "spillereglene" (mekanismer for å løse konfliktsituasjoner).

Selv om de til å begynne med er ufullkomne (senere vil de bli polert i praksis), vil de spille sin positive rolle: den ledelsesmessige "blindveien" vil bli eliminert, og teamets tro på effektiv administrasjon av organisasjonen som helhet vil være styrket.

I forhold til å organisere samhandling mellom team, legges prinsippet om prioritering av interessene til organisasjonen som helhet til grunn:

1. Lederen for ethvert team er personlig ansvarlig for rettidig koordinering av sine planlagte stillinger med samvirkende team og tjenester;

2. Når flere team og tjenester deltar i gjennomføringen av en planlagt oppgave (eller uplanlagt arbeid), er posisjonen til teamet eller tjenesten som er ansvarlig for sluttresultatet avgjørende.

Ved forming kalenderplaner(langsiktig og operativ) hvert team sender et utkast til sin plan, signert av lederne for samhandlende team eller eksterne partnere, for godkjenning av ledelsen. Deres fravær indikerer ofte manglende evne til en bestemt leder til å etablere normalt forretningssamarbeid med relaterte team eller andre eksterne partnere.

Følgelig, når de bestemmer mål for planlegging, informerer ledelsen alle ledere for team og tjenester om strukturen til de generelle planleggingsposisjonene til organisasjonen som helhet og om ansvaret til alle ledere for den profesjonelle koordineringen av alle stillinger. I fremtiden løser ledelsen i fellesskap bare de problemene med organisering av samhandling som teamene på grunn av objektive omstendigheter ikke kan løse på egen hånd.

Teamplanlegging

Den andre betingelsen for at et team skal være produktivt er planlegging.

Planlegger er prosessen med å lage et sett med koordinerte handlinger som lar teamet gjennomføre sine oppgaver og nå sine mål.

Planlegging er ikke bare teamlederens eller organisasjonens ansvar. Hvert teammedlem utarbeider en gjeldende plan for fordeling av arbeidstiden hans for gjennomføring av stillingene han er tildelt generell plan.

Planlegging inkluderer følgende prosedyrer (utført samtidig eller over tid):

1. Fastsettelse av strategiske og operasjonelle mål ("Hvor skal du gå?");

2. Definere en utviklingsstrategi ("Hvordan flytte?");

3. Utarbeide en langsiktig plan for å nå strategiske mål («Hvordan oppnå resultater?»);

4. Operasjonell planlegging ("Hvilken spesifikk måte å løse problemer på?");

5. Organisering av rapportering om etablerte planlagte stillinger ("Hvordan kontrollere deg selv for ikke å komme på avveie?").

Behovet for planlegging oppmuntrer alle teammedlemmer til å utarbeide i detalj for seg selv hele ordningen med sekvensielle handlinger for å implementere planlagte stillinger og relaterte innstillinger.

Som belønning mottar teamet følgende fordeler:

· en klarere idé om resultatet, etter å ha oppnådd hvilket mål (planen) anses som fullført;

· sammensetningen og arten av de forventede "sårbarhetene", som det tidligere var en vag idé om;

· en klarere idé om graden av gjennomførbarhet av individuelle planlagte aktiviteter;

· en klar forståelse av tilstanden og kvaliteten på tilgjengelige ressurser (materiell, økonomisk, personell, organisatorisk, konstruksjon, etc.);

· en liste over problemer som ikke ble løst på planleggingsstadiet på grunn av mangel på informasjon og usikkerhet i situasjonen;

· valg av en rasjonell handlingsplan fra flere mulige alternativer basert på en analyse av mulige tap (risikovurdering) dersom den planlagte planen blir forstyrret;

· vurdering av arten av en rekke usikkerhetsmomenter på stadiet av plandannelsen, som krever påfølgende rask justering av planen; vurdering av tilgjengelig reserve for å blokkere uforutsette omstendigheter.

Hvis en av teammedlemmene viser til mangel på betingelser for planlegging, så er dette vanligvis et forsøk på å rettferdiggjøre deres egen manglende evne til å planlegge.

Et av paradoksene til en markedsøkonomi er at det er nettopp i tider med høy ustabilitet i samfunnet at det rettes mer oppmerksomhet mot planlegging: jo mer eksternt kaos, jo mer orden bør det være i intern organisasjon teamhandlinger (du må lære å håndtere omstendigheter).

Ved å utarbeide en rasjonell handlingsplan lager teamet sitt eget verktøy for å overvåke og styre fremdriften mot sine mål. Planen er samtidig en effektiv opplæring for profesjonelt selvstudium, hvor det tilegnes kunnskap, erfaring og profesjonalitet, som kun kan oppnås ved å mestre effektiv planlegging.

1.8 Stadier av aktivitetsplanlegging

Mål- det finnes et skjema for å presentere resultatet. Målsetningen skal avsløre dette forventede resultatet. Jo mer spesifikt målet er, desto mer realistisk blir resultatet og utsiktene til å nå det.

For å formulere et mål, er det nødvendig å skrive ned den første passende uttalelsen av målet og vurdere hvilke fenomener (indikatorer, parametere, effekter) som vil være bevis på at målet er oppnådd. Dette vil være det forventede resultatet. Etter å ha funnet det mest praktiske (overbevisende) fenomenet som bekrefter oppfyllelsen av målet, er det nødvendig å justere formuleringen.

Formulering av mål-resultat- dette er det viktigste planleggingsstadiet, siden i prosessen med å formulere et mål-resultat, utarbeider teammedlemmene et opplegg for å oppnå det, det vil si den materielle delen av selve planen.

Det viktigste er ikke å sette for abstrakte eller fjerne mål. Jo lenger målet er i tid, jo mindre nøyaktig informasjon for øyeblikket om mulighetene for å nå det . I tillegg må vi ikke glemme den sannsynlige karakteren til de medfølgende forholdene og omstendighetene.

Bestemme retninger for å oppnå det tiltenkte målet (utvikling av strategi og taktikk)

Avhengig av hvilke resultater som skal oppnås, kan det endelige målet deles inn i flere oppgaver. Hensikten med denne planleggingsprosedyren er å sette sammen et sett med forskjellige alternativer for å utføre de tildelte oppgavene. For å lage et sett med alternativer, må du analysere:

1. Faktiske og forventede teamressurser;

2. Reelle sosioøkonomiske forhold og markedsforhold;

3. Oppførsel av eksterne partnere og styrende organer;

4. Treningsnivå for teammedlemmer.

Deretter, fra alle eksisterende alternativer, velges ett eller to rasjonelle alternativer som tilfredsstiller følgende krav:

1. Tilstrekkelig egne ressurser lag;

2. Tilstrekkelig realitet for implementering innenfor den planlagte tidsrammen (på nivået for den forutsagte utviklingen av den eksterne og interne situasjonen);

3. Akseptabelt nivå av tap når du utfører det valgte handlingsalternativet (risikovurdering).

De valgte handlingsalternativene vil danne grunnlaget for strategien for å nå målet. Valget av hovedhandlingsretningen gjøres på grunnlag av en vurdering av forholdet "viktigheten (haster) for å løse problemer - akseptabelt nivå av kostnader og risiko."

Lage en langsiktig plan

Strategiplanen legges for en overskuelig periode, fra tre til fem år.

Under moderne forhold er det tilrådelig å stole på treårsplaner og et sett med viktige strategiske mål for en femårsperiode. Å utarbeide 5-årige utviklingsplaner er tilrådelig i etablerte markedsforhold etter at landets økonomi har nådd et stabilt utviklingsnivå.

Den strategiske planen bør inneholde følgende informasjon:

1. Et sett med strategiske vitale mål for ulike områder av teamets aktiviteter, som indikerer de forventede resultatene;

2. De viktigste måtene å oppnå strategiske mål på, som indikerer hovedstadiene i mellomliggende årlige resultater;

3. Liste over teammedlemmer som er ansvarlige for ulike stadier av utarbeidelse og implementering av langsiktig plan;

4. Sosiale utsikter for implementering av den strategiske planen for alle teammedlemmer, som grunnlag for å motivere implementeringen av den;

5. Ressurser og resultater av arbeidet som ligger til grunn for utviklingen av den strategiske planen;

6. Alternativer for å endre den strategiske planen ved forutsagte negative omstendigheter;

Vanligvis er periodiske justeringer av den strategiske planen nødvendig.

· Planen kan ikke være uttømmende og innledningsvis godkjent for hele planperioden, siden utviklingen alltid utføres under forhold med delvis usikkerhet;

· Det er nødvendig å sammenligne flere strategialternativer. Dessuten er den mest rasjonelle planen ikke nødvendigvis den mest kostnadseffektive;

· Det er nødvendig å sette ned visse reserver (tid, midler osv.) for å løse uforutsette problemer. Reserver betyr også muligheten for å koble nye teammedlemmer, nytt samarbeid, partnerskap og andre uformelle handlinger forberedt og forutsett på forhånd. Ellers vil planen kollapse ved første kollisjon med virkeligheten;

Det er nødvendig å ta hensyn til at i ethvert arbeid organisatoriske feil hos teammedlemmer, forsinkelser og forsinkelser i arbeidet med ulike strukturer (som fører til en endring i den opprinnelige situasjonen), er ekstern og intern forstyrrelse uunngåelig.

Og selvfølgelig må vi huske at implementeringen av enhver plan, spesielt en strategisk, er basert på det personlige ansvaret til alle teammedlemmer.

Driftsplanlegging

For operativ kalenderplanlegging er den avgjørende faktoren teamets årlige arbeidsplan, dannet på grunnlag av en tidligere utarbeidet strategisk utviklingsplan.

Driftsplanlegging inkluderer kvartalsvis og månedlig planlegging.

Ukentlige arbeidsplaner utarbeides som regel i perioder med intenst kontinuerlig arbeid, hvor det på grunn av ulike forhold er etablert ekstremt korte tidsfrister.

Daglige, ukentlige teamarbeidsplaner utarbeides når det er nødvendig for å lage avansert utførelse planlagte datoer for å danne reserver (tid, materialer osv.) som er nødvendige for å nøytralisere forventet interferens.

Det er viktig å merke seg at på ethvert planleggingsnivå, inkludert ukentlige tidsplaner, må formen for presentasjon av resultater og datoen for fullføring av visse arbeider være tydelig registrert. Ellers blir planen fra et instrument for operasjonell regulering til byråkratisk rapportering, noe som er uakseptabelt i teamarbeidet.

Når du planlegger arbeidet sitt, bør teammedlemmer huske følgende:

· hovedarbeidet er alltid fullført i tide, det blir ødelagt av de "små tingene" med å forberede og presentere resultatet i tide;

· i en markedsøkonomi er resultatet viktig, ikke referanser til uforutsette objektive omstendigheter;

· hovedoppmerksomhet rettes mot underleverandører, de som ikke er en del av teamet, men er involvert i arbeidet.

Rapporteringsskjemaer etableres etter gjensidig avtale og bør forenkles mest mulig. Teammedlemmers rapporter bør inneholde en beskrivelse av uferdige elementer, betydelig resultat som må mottas i påfølgende kalenderperioder.

Kontroll av arbeidsfremdriften

I et velfungerende lite team styrer alle seg selv i sitt eget arbeidsområde. Funksjonen med å overvåke utførelsen av hele arbeidsomfanget er tildelt lederen.

I noen organisasjoner og institusjoner blir ledelsesfunksjonen med å overvåke utførelsen ofte oppfattet som funksjonen til en administrator-tilsynsmann. Ansatte reagerer ofte smertefullt på overlegen interesse for oppgaven de utfører, og oppfatter det som mangel på tillit til deres kvalifikasjoner og ansvar.

Laget er et lag fordi en slik tilstand er uakseptabel i det.

Essensen av å overvåke utførelsen av arbeid i et team er at planen er statisk, men livet står ikke stille. Etter hvert som arbeidet er fullført, blir de vanskelighetene og "flaskehalsene" som ble presentert annerledes da den overordnede planen ble dannet, tydeligere; teammedlemmer samler ideer om arbeidet som gjøres; indre og ytre forhold endres.

Derfor sikrer kontroll over utførelsen av arbeid i et team:

· personlig presentasjon av teamlederen av den nåværende situasjonen med gjennomføring av planlagte oppgaver (og ikke bare planlagte);

· identifisering av flaskehalser og muligheter for å overvinne dem;

· identifikasjon av forventet interferens;

· vurdere arten av samhandling med andre team i organisasjonen og eksterne partnere;

· motta tilbakemelding fra teammedlemmer;

· vurdere humøret til teammedlemmer i prosessen med å utføre støttende eller motiverende arbeid;

Følgende former for kontroll over utførelsen av arbeid er mulig i et team:

· daglige (ukentlige) møter med rapporter fra alle teammedlemmer om status på arbeidet;

· periodiske (etter behov) møter med teamets ansvarlige ledere relatert til "flaskehalser" i teamets aktiviteter;

· daglig (selektivt) arbeid av lederen med et av teammedlemmene for å "holde seg à jour";

· bruk av "telefonsvarermodus" for å registrere alle tilbakemeldingsmeldinger og alarmer om interferens;

· høy kvalitet og rettidig analyse av de presenterte resultatene på fullførte planlagte oppgaver;

· endelig vurdering av teamets aktiviteter for rapporteringskalenderperioden;

· rapporter fra individuelle teammedlemmer om tematiske oppgaver.

Basert på informasjonen som samles inn under ytelsesovervåkingsprosessen, bør teamlederen:

· gjennomføre en situasjonsanalyse med prognoser for videre fremdrift av planlagt og uplanlagt arbeid;

· klargjøre planen og strategien for videre handlinger;

· hjelpe teammedlemmer i flaskehalser og identifisere tilleggsoppgaver;

· tydeliggjøre og normalisere samhandling mellom teammedlemmer.

1.9 Situasjonsanalyse

Situasjonsanalyse (eller analyse av nåværende situasjoner) utføres av enhver person bevisst eller ubevisst hver dag gjennom hele livet - fra spedbarnsalderen til høy alder. Uten det kan en person ikke ta et eneste skritt.

På hverdagsnivå er dette en analyse av dagens situasjon for å bestemme ens umiddelbare, langsiktige handlinger og atferdslinje. Prosessen med situasjonsanalyse "utløses" av et bredt spekter av hendelser: en værmelding, forverrede forhold i en arbeidsgruppe, en endring i situasjonen på valutamarkedet, valg av brudgom, etc. og så videre.

Den tredje betingelsen for teamets produktive aktivitet, situasjonsanalyse, er like viktig som de to første.

Situasjonsanalyse er prosessen med å vurdere ytre og indre omstendigheter i fortid, nåtid og fremtid for å bestemme den mest rasjonelle atferdslinjen.

Situasjonsanalyse av tidligere hendelser gir uvurderlig erfaring med å vurdere graden av riktighet av resonnement og handlinger. En situasjonsanalyse av aktuelle hendelser er nødvendig for å bestemme hvordan man skal oppføre seg. Situasjonsanalyse av forventede hendelser kalles prognoser .

Begrep " situasjon " ofte brukt i hverdagen ganske enkelt for å indikere de viktigste ytre (eller indre) omstendighetene og betingelsene som vi velger en eller annen atferdslinje under.

I situasjonsanalyse forstås en situasjon som en beskrivelse av de omstendighetene, faktorene og forholdene, hvis resultat av samspillet er det analyserte problemet.

Begrep "problem" bestemmer vanligvis ikke en lokal, men en fundamental endring i atferdslinjen, opp til justeringen av sine tidligere strategiske retningslinjer for aktivitet.

Et problem «faller aldri ut av himmelen». Det er resultatet:

· endrede ytre forhold;

· endrede interne forhold (stater);

· utseendet til en uventet hindring;

· manifestasjoner av nye aspekter, perspektiver som har åpnet seg for oss som et resultat av våre handlinger;

· intensjoner om å engasjere seg i et nytt emne, å gå inn i en ny sfære av relasjoner (aktivitet, produksjon), det vil si å engasjere seg i noe som det ikke er erfaring med.

Begrepet "problem" brukes også for å utforske nye "nisjer" som tidligere var ukjent for en gitt person (organisasjon) innen produksjon, forskning, ledelsesaktiviteter og i mitt personlige liv.

Feil i situasjonsanalyse

1. Utilstrekkelig utvikling av «disiplinert» tenkning: kaotisk resonnement, konstant hopp fra en omstendighet til en annen, fiksering på detaljer, vandring i egne assosiasjoner; søker etter en vei ut av en situasjon med en utilstrekkelig klar forståelse av dens essens.

2. Analyse av ett, mest åpenbart, handlingsscenario (umulig å forestille seg større antall scenarier).

3. Utilstrekkelig oppmerksomhet til sekundære omstendigheter (fakta, forhold, personlige tilstander) på grunn av mangel på relevant informasjon om dem, og ikke på grunn av deres faktiske ubetydelighet.

4. Et forhastet ønske om å nå det endelige resultatet av analysen, og neglisjerer åpenbare småting.

5. En sterk følelsesmessig bakgrunn, mot hvilken og under påvirkning av hvilken en kaotisk, eller til og med hysterisk, analyse av situasjonen utføres.

6. Mangel på intern tillit og tro på påliteligheten til analyseresultatene.

Situasjonsanalyse- systemanalyse brukt på studiet av et sett av ulike interne og eksterne faktorer som dynamisk endres over tid og i gjensidig påvirkning på hverandre.

I dette tilfellet kalles faktorene i seg selv vanligvis omstendigheter (forhold), og deres analyserte sett kalles en situasjon. Endringstempoet i situasjonen og dens dynamikk kan variere fra treg til stressende. Og hvis situasjonsanalyse er en type praktisk anvendelse av systemanalyse, så brukes det samme forskningsapparatet (verktøyet). Følgelig inkluderer klassisk situasjonsanalyse tre påfølgende autonome stadier (prosedyrer).

1. Opprette et felt med ideer, alternativer, scenarier. Det innebærer å sette sammen en fullstendig liste over mulige scenarier for å løse situasjonen som analyseres, og kun de mulige scenariene som er av interesse for den som analyserer velges.

Utførelsesbetingelser:

· ikke la deg distrahere av uttrykkelig analyse av de mest interessante, enkle eller foretrukne scenariene, så vel som av deres kritikk;

· gå gjennom alle mulige scenarier.

· det første stadiet av situasjonsanalyse må (spesielt i det innledende stadiet av ferdighetsdannelse) utføres skriftlig, selv for enkle situasjoner, siden:

· skriftlig presentasjon disiplinerer tenkning;

· synlighet av hele settet med mulige scenarier gjør det mulig å ikke holde dem i minnet konstant;

· det blir mulig å gå tilbake til en avbrutt analyse (i fremtiden - for å sjekke kvaliteten på analysen din).

Den første fasen er fullført når teammedlemmene (eller dets leder) har et uttømmende sett med scenarier for å løse situasjonen. Selvfølgelig er det lettere for et team å lage en komplett liste over scenarier enn for én spesialist, om enn en høyt kvalifisert en.

2. Vurdering og utvalg. Det er planlagt å gjennomføre en eksplisitt analyse av alle scenarier for å velge det mest sannsynlige (lovende, ønskelige). På slutten av etappen bør det være igjen minst to, men ikke mer enn tre eller fire rasjonelle scenarier. Deres eliminering eller overføring til mellomminne utføres på grunnlag av en vurdering av risikoen ved å kaste dem. Risikokriteriet varierer avhengig av situasjonen, siden dets generelle egenskap er at det er av største betydning for analysatoren eller teammedlemmene.

3. Handlingsplan. På dette stadiet tas følgende handlinger:

· sammenligning av utvalgte rasjonelle scenarier i henhold til nøkkelparametere for deres dynamiske utvikling;

· søke etter tilleggsinformasjon om mindre faktorer, hvis det er en mulighet for at de kan bli sentrale;

· vurdering av mulige konsekvenser for hvert alternativ i utbyggingsperspektivet;

· valg og begrunnelse av det endelige handlingsscenarioet i henhold til kriteriene:

· nivå av pålitelighet;

· realisme;

· Laveste risiko for negative konsekvenser.

· permanent overvåking av andre scenarier for raskt å håndtere dem i tilfelle ugunstig utvikling;

· utarbeide en koordinert handlingsplan for å gjennomføre det mest rasjonelle scenario.

Alle stadier av situasjonsanalyse må registreres for å utvikle ferdighetene til "disiplin" av tenkning og påfølgende analyse av feil og oppdagelser.

Situasjonsanalyse utfyller planprosessen. Den virkelige situasjonen gjør justeringer til enhver plan.

Oppgaven med situasjonsanalyse- vurdere dagens situasjon og eventuelt foreta justeringer i planen.

Situasjonsanalyse utføres av hvert teammedlem i hans eller hennes "arbeidsområde".

Situasjonsanalyse utføres av hvert teammedlem eller teamet som helhet i følgende tilfeller:

· forekomst av interferens;

· endring i arbeidsforhold;

· eliminering av et individuelt teammedlem;

· for tidlig utmattelse av enhver ressurs (materiell, utstyr, økonomi, undervisningstimer osv.);

· forekomst av tidligere uforutsette problemer mv.

Når en situasjonsanalyse utføres, utfører teamlederen og hvert teammedlem fem grunnleggende prosedyrer:

1. Identifiser nye eller nye avvik fra det planlagte hendelsesforløpet;

2. Analyser de nåværende omstendighetene, forutsi og argumenter for det mest realistiske scenarioet for utviklingen av situasjonen;

3. Bestem rasjonelle alternativer for å motvirke (eller bruke) den nye (forutsagte) situasjonen;

4. Vurder risikoen for hvert av de rasjonelle alternativene (vurder mulige tap og kostnader);

5. Gi grunner og velg det mest foretrukne alternativet for teamet for å løse problemet (og det trenger ikke nødvendigvis være det minst kostbare).

Resultater av situasjonsanalysen tjene som grunnlag for:

· justeringer av den operasjonelle, årlige eller strategiske planen;

· omgruppere krefter og endre interaksjoner mellom teammedlemmer;

· gjøre endringer i strukturen til teamets aktiviteter, om nødvendig;

· klargjøre motivasjonen til teammedlemmer.

2.1 Utenlandsk erfaring innen teamutvikling

Mange ledelseseksperter anser begynnelsen på den industrielle revolusjonen, da behovet for industri i utdanning ble åpenbart og nødvendig, for å være utgangspunktet i historien om utviklingen av teori og praksis for arbeidslag. Dette forklares av det faktum at utdanning er en av de viktigste faktorene som bestemmer konkurranseevnen til både land som helhet og individuelle bedrifter, og også av det faktum at utdanning er en av hjørnesteinene i det foreslåtte konseptet med arbeidslag.

På slutten av 40-tallet dukket det opp grupper av arbeidere som ifølge en rekke kjennetegn kunne tilskrives det moderne konseptet med et arbeidslag. I 1949 ble det første selvstyrte arbeidsteamet opprettet ved en gruve i South Yorkshire. Disse fakta argumenterer mot den utbredte oppfatningen om at japanske firmaer har en prioritet på dette området, selv om det ikke er tvil om at mange av ideene i arbeidsteamteori sannsynligvis har blitt lånt fra japansk ledelse. For eksempel oppsto ideen om rotasjon av arbeidere innen gruppe i Japan på 50-tallet av det tjuende århundre ved noen av de ledende fabrikkene i stålindustrien.

På 60-tallet begynte ledelsesspesialistenes oppmerksomhet å skifte til sfæren for arbeidslivskvalitet, til spørsmål om å møte behov gjennom aktiviteter i organisasjonen. Denne trenden førte åpenbart til opprettelsen i 1962 av et selvstyrt teamarbeid i en av divisjonene til Procter & Gambel. På slutten av sekstitallet dukket de første selvstyrte arbeidslagene opp i Sverige hos Volvo.

Til tross for noen tidlige anstrengelser for å implementere arbeidsteam og deres suksesser, var ikke arbeidsteam spesielt vellykket blant et bredt spekter av selskaper før på 1980-tallet. Samtidig kan man ikke unngå å merke seg den mislykkede erfaringen med å implementere arbeidslag. For eksempel fremmet DEC aktivt sin suksess med å utvikle arbeidsteam ved et av sine anlegg i Connecticut i 1980, men anlegget ble stengt noen år senere. Ganske mye arbeid har blitt viet til analyse av det mislykkede arbeidet til arbeidsteam.

Vendepunktet i implementeringen av arbeidslag anses å være 1987, da Senter for effektive organisasjoner ved University of South Carolina presenterte den første undersøkelsen av 500 ledende selskaper, som blant annet inkluderte en analyse av bruken av arbeid. lag i praksis.

Det finnes et stort antall eksempler på vellykket bruk av arbeidslag i praksis:

Ved de 18 Procter & Gamble-anleggene som bruker arbeidslag, er produktiviteten nesten 40 % høyere enn ved bedriftens anlegg som ikke bruker arbeidslag.

Xerox-bedrifter som bruker arbeidsteam er 30 % mer produktive enn tradisjonelle Xerox-bedrifter. Ved ett Kodak-anlegg økte høyeffektive team produktiviteten så mye at arbeid som tidligere var utført i tre skift, nå ble fullført i ett skift.

Den akkumulerte erfaringen i teori og praksis for ledelse, dens integrering innenfor rammen av teorien om arbeidslag, lar oss i dag snakke om dannelsen av en ny retning i teori og praksis for ledelse - investering i menneskelige ressurser, grunnlaget hvorav kan være den dynamiske nettverksstrukturen til organisasjonen, bestående av selvstyrte arbeidsteam.

Det er også flere eksempler på andre organisasjoner som har økt sin effektivitet gjennom bruk av kollektivt arbeid:

· AT&T Credit Corporation brukte høyytende tverrfunksjonelle team for å øke produktiviteten og forbedre kundeservicen. Disse teamene doblet antall behandlede lånesøknader per dag og halverte godkjenningstiden for lån.

· Hos Federal Express reduserte høyytelsesteam kostnadene med 2,1 millioner dollar i løpet av året, og reduserte tapt post og feilfakturaer med 13 %.

· Hos GE Appliance reduserte produksjonsteam syklustidene med mer enn 50 %, økte tilfredsheten med produktforespørsler med 6 % og reduserte lagerkostnadene med mer enn 20 % i løpet av de første åtte månedene.

Eli Lilly brukte høyytelsesteam for å bringe nye produkter ut på markedet legemiddel. Dette ble gjort på rekordtid kort tid gjennom hele selskapets historie.

· Hewlett-Packard opprettet en divisjon basert på prinsippene for en organisasjon med høy ytelse som ble mester i lønnsomhet blant alle divisjonene.

· The Knight-Ridder Corporation brukte prinsippene for en høyytelsesorganisasjon på en av avisene sine, som ble den beste av selskapets aviser, og beholdt mesterskapet i tre år på rad.

· Motorola brukte team med høy ytelse for å utvikle sitt forsyningsstyringssystem. Disse teamene oppnådde en 50 % forbedring i kvalitet og reduserte leveringsforsinkelser med 70 %.

· Weyerhauser brukte team med høy ytelse for å forbedre kundeservicen. Som et resultat økte leveringseffektiviteten fra 85 til 95 %, samtidig som kvaliteten og produktiviteten økte betydelig.

2.2 Kollektive former for arbeidsorganisasjon i Russland

I forhold med intens konkurranse fra utenlandske selskaper er det behov for å finne måter å styrke konkurranseevnen til russiske produkter på. Et av alternativene for å løse dette problemet er å forbedre produksjonsstyringen og spesielt bruken av adaptive styringsstrukturer, som er basert på bruk av kollektive former for arbeidsorganisasjon sammen med intra-organisatorisk entreprenørskap.

Kollektive former for arbeidsorganisasjon er naturlig nok ikke noe fundamentalt nytt, etterspurt bare på det nåværende stadiet av sosial utvikling. Røttene til dette fenomenet strekker seg århundrer tilbake. Kollektive former for arbeidsorganisasjon oppsto fra stammelivet. Man bør også huske på at i Russland, i motsetning til Vest-Europa, ble rikdom og privat eiendom aldri oppmuntret av kirken. Derfor har to former for eierskap alltid vært karakteristiske og naturlige for Russland: stat (stat) og kommunal (offentlig), og privat var så å si sekundært.

Handelspartnerskap ("lagerhus") og arteller hadde mye til felles med moderne arbeidslag. En artel kan i dag karakteriseres som en autonom produksjonsorganisasjon med fullt økonomisk ansvar for de endelige resultatene av kollektivt arbeid og eiendom, som kollektivt eier produksjonsmidlene.

Egenskapene til hver artel ble først og fremst bestemt av arten av arbeidet som ble utført. Felles for alle arteller var artelmedlemmenes fulle ansvar for resultatene av arbeid og eiendom, et bredt spekter av uavhengig løste spørsmål, samt kontraktens høye rolle i å regulere forholdet innen artel og med omverdenen.

Vellykket arbeidsaktivitet, selvledelse og interesse for det endelige resultatet av arbeidet stimulerte prosessene med rasjonalisering og teknisk kreativitet. Som et resultat økte arbeidsproduktiviteten mer enn 10 ganger i løpet av bare de tre første årene av artels eksistens.

De første fagforeningene av arbeidere i brigader dukket opp i 1920. Sammen i små grupper forsøkte de mest aktive unge arbeiderne å løse individuelle produksjonsproblemer i fellesskap. Slike grupper påtok seg forpliktelser til å styrke disiplinen, kjempe for sparsommelig bruk av materialer og for renslighet og orden på arbeidsplassen. Slike grupper av arbeidere ble kalt "sjokkbrigader", siden deres funksjon var basert på entusiasmen til arbeidere som forsøkte å maksimere arbeidsproduktiviteten gjennom aktivt, effektfullt arbeid. I charteret til sjokkbrigaden til et av verkstedene til Zlatoust Metallurgical Plant ble følgende krav skrevet ned: et medlem av brigaden behandler produksjonen ærlig og samvittighetsfullt, streber etter å produsere mer metall av god kvalitet, bekjemper fravær og slurv i produksjonen; et teammedlem overalt og overalt streber etter å forbedre sine kvalifikasjoner og politiske kompetanse, deltar aktivt i produksjonsmøter; et teammedlem må være i forkant overalt, være et eksempel ikke bare på jobben, men også i det offentlige liv og privatliv. Antallet ansvar oversteg klart antallet rettigheter og fullmakter.

På sekstitallet russisk økonomi motsetninger mellom nivået for teknisk utvikling av produksjon og former for arbeidsorganisasjon ble utsatt, lønnsomhetsnivået for produksjon, kapitalproduktivitet og andre økonomiske indikatorer falt merkbart. For å rette opp denne økonomiske situasjonen ble det besluttet å gjennomføre en økonomisk reform. Hovedinstrumentet for den foreslåtte reformen ble valgt til å være et fundamentalt nytt system for planlegging og økonomiske insentiver for den tiden, overgangen til dette ble utført gjennom innføring av full økonomisk regnskap (kostnadsregnskap) i den nasjonale økonomien. Full selvfinansiering innebar å overføre alle strukturelle enheter i økonomien til sine driftsprinsipper - fra produksjonsteamet til sektorledelsen og All-Union Industrial Association (VPO).

Ideologien til selvforsørgende brigader kan trygt kalles en analog til teorien om arbeidslag i Sovjetunionen, siden under forholdene til et kommando-administrativt politisk system satte selvbærende brigader et eksempel på den største delegeringen av rettigheter og ansvar til arbeidernes nivå. I team som arbeider under økonomiske regnskapsforhold, sammen med planer for produksjonsvolum og forbedring av kvaliteten på arbeidet, etableres planlagte mål for lønnsfondet, forbruksrater for råvarer, materialer, drivstoff, energi og andre ressurser. Det største antallet slike brigader var i industrien.

I moderne forhold blir arbeidernes passivitet i forhold til arbeid, den sosiale statusen det gir, og faglig vekst stadig mer merkbar. I dag er dette først og fremst bestemt av ikke-produktive faktorer, inkludert sosiale miljø(av samfunnet).

Et viktig faktum er også at brigadeorganisasjonen av arbeidskraft i Sovjetunionen var basert på kommunistisk ideologi og kontroll fra partiorganer, som ikke lenger er relevante på grunn av de grunnleggende endringene som har skjedd i Russlands politiske og økonomiske struktur.

Historien om utviklingen av kollektive arbeidsmetoder i Russland og spesielt de vellykkede aktivitetene til slike former for arbeidsorganisasjon og ledelse som arteller, selvbærende brigader, etc., viser imidlertid at potensialet til kollektive arbeidsmetoder for Russland er ekstremt høy. Derfor, under markedsforhold, kan og bør arbeidsteam finne sin applikasjon i Russland.

3. ANVENDELSE AV TEAM FORM FOR ARBEIDSORGANISASJON VED EKSEMPEL PÅ COMPANY LLC " KINOMETER "

3.1 Kort beskrivelse av selskapet

KinoMetr LLC er den eksklusive representanten for Futureshorts kortfilmfestival i Russland. Festivalens hovedkvarter ligger i London KinoMetr LLC har inngått en franchiseavtale med morselskapet for bruk av opphavsrett, for visning av filmer og bruk av merkevaren, med forbehold om fradrag av faste beløp. På territoriet til representasjonskontoret, i byene i Russland, inngikk selskapet avtaler med forskjellige kinoer om å holde kortfilmfestivaler, på vilkårene for 50% av bruttoinntektene for visningsretten.

Selskapets team er et team av fire forskjellige spesialister involvert i å organisere og holde kortfilmfestivaler i fem byer i Russland. Festivaler holdes kvartalsvis og utarbeidelsen av ett program tar ikke mer enn tre måneder.

Teamet inkluderer:

1. Mikhail Sergeevich Lokshin – regissør, idégenerator

2. Lozhkin Nikita Alekseevich – grafisk designer, analytiker

3. Olga Viktorovna Safronova – prosjektleder, implementer

4. Katerina Aleksandrovna Podovinnikova – økonomisjef, konstruktiv kritiker

3.2 Festivalforberedende teknologi

Opprettelsen av et program begynner med valg av videomateriale. Regissøren velger ut de mest passende videoklippene for programmets tema og sender forespørsler til hovedselskapet om å sjekke opphavsrett, hvoretter han koordinerer det innsamlede materialet med alle teammedlemmer. Når listen over videoer er satt sammen og godkjent, drar Mikhail Lokshin til London for forhandlinger ved FutureShorts hovedkvarter, hvor han blir enige om å holde festivalen og lager en DVD med nødvendig videomateriale. Han har vært fraværende fra Moskva i flere dager.

Når direktøren kommer tilbake fra London, holdes et teammøte, hvor den foreløpige åpningsdatoen for festivalen fastsettes (24.07.09) og passeringen av sjekkpunktet "Godkjent festivalprogram" noteres. Alle teammedlemmer lager en rapport om arbeidet som er utført. Rapporten er utarbeidet i form av en tabell, som angir stadiene av arbeidet og deres status (rapporten genereres etter å ha passert hvert av kontrollpunktene):

Sjekkpunktrapport

"Godkjent festivalprogram"

Neste trinn er forhandlinger og signering av avtaler med kinoer og sponsorer. Prosjektlederen gjør vanligvis denne jobben, men hun er syk på det tidspunktet. Teamet samles raskt og tar en beslutning:

1. Forhandlinger med kinoer gjenstår med Olga Safronova, for ikke å skade helsen hennes, vil hun kontakte representanter for kinoer på telefon og diskutere alt eksternt hjemme.

2. Forhandlinger med sponsorer overlates til økonomiansvarlig. På grunn av dette er det en liten forsinkelse i signering av kontrakten, noe som forsinker mottak av penger.

Kontrollpunktene «Signe avtaler med kinoer», «Inngå avtaler med sponsorer» og «Motta penger fra sponsorer» er passert, laget utarbeider rapporter og bekrefter åpningsdato for festivalen (24.07.09).

Regissøren oversetter videomaterialet og lager undertekster. Siden dette er en vanskelig og langvarig prosess som krever ytterligere kunnskap og ferdigheter, henvender Mikhail Lokshin seg til uavhengige spesialister for å fremskynde arbeidet.

I løpet av samme tidsperiode utvikler Nikita Lozhkin design av bannere og flyers, han gir mellomliggende alternativer til alle teammedlemmer. Når oppsettene er klare og godkjent bestiller designeren trykk fra trykkeriavdelingen, men på grunn av forsinkelse i mottak av sponsorpenger må han avtale delbetaling. Designerens neste oppgave er å oppdatere siden.

Sjekkpunktet "Sirkulasjon av bannere og flyers mottatt fra pressen" er passert, en rapport er under utarbeidelse.

Når oversettelsen av alt videomateriell er klart, og bannere og flyers er skrevet ut, går prosjektlederen tilbake på jobb og begynner å forberede DVDer for distribusjon til kino og distribuere flyers. Resten av teamet hjelper henne med arbeidet og de fullfører forberedelsesfasen i tide.

Sjekkpunkt - "DVD-kopiene med programmet er klare." Teamet utarbeider en rapport om gjennomføring av forberedelsesfasen.

Holder en festival.

En uke før festivalstart leverer prosjektlederen ferdige DVD-er og reklamebannere til kinoene.

Start på festivalen.

Prosjektlederen er til stede på premierevisningen i Moskva. Før øktens start hilser han alle gjester og takker teamet sitt for deres deltakelse i prosjektet. Olga Safronova sjekker hvordan det går med festivalen i andre byer, ved å kontakte representanter for kinoer. Festivalen varer i fire dager med 3 økter.

Slutt på festivalen.

Rapportering og beregninger.

Etter at programmet er fullført, besøker økonomisjefen alle kinoer og samler inn rapporter om festivalen, og genererer deretter en oppsummeringsrapport. Betaling for visninger gjøres av kinoer innen 10 dager til bankkontoen til KinoMetr LLC.

Den siste fasen er direktørens innsending av en sammendragsrapport til FutureShorts hovedkontor og betaling av franchisen.

3.3 Analyse av teamaktiviteter

Dette er et eksempel på et etablert team, der alle fordelene med teamarbeid er tydelig synlige, folk er godt kjent og føler seg komfortable med å jobbe, i en ekstrem situasjon kan de erstatte hverandre, siden de kjenner godt ansvarene til hvert teammedlem. Et slikt team jobber harmonisk og effektivt. Rollene er riktig fordelt, det er ingen konkurranse blant spesialister og alle føler deres betydning. Selvfølgelig vil det å opprette et slikt team ta mye tid og krefter fra alle medlemmene, men investeringen er berettiget og vil gi mange fordeler for organisasjonen.

Siden KinoMetr LLC er et lite selskap og hovedkvarteret er begrenset, bør muligheten til å bytte ut arbeidere økes. Gjennomfør passende opplæring og utvid spesialiseringene til teammedlemmer. Du bør også ansette en sekundær ansatt for ufaglært arbeid - reise til andre byer og samle reportasjer på kino, distribuere reklameflyers og invitasjoner osv.

Generelt krever teamets arbeid ingen endringer på dette tidspunktet. Mekanismen for å forberede og holde festivaler er godt etablert, og hvert program krever ingen store tillegg.

Hvis selskapet i fremtiden bestemmer seg for å øke territoriet til festivaler eller antall samarbeidende kinoer, bør organisasjonens hovedkvarter økes og hovedspesialistene dupliseres.

KONKLUSJON

I arbeidet mitt var jeg i stand til å vurdere de viktigste aspektene ved å skape et effektivt team og hvordan jeg kan opprettholde det. For tiden er teorien og praksisen til arbeidslag i rask utvikling, nye eksempler på bruk, metoder og organisatoriske prosedyrer for begrunnelse og implementering av arbeidslag dukker opp. Eksempler på effektiv bruk av arbeidslag i Russland har dukket opp. I dag er det ikke lenger behov for å begrunne behovet for utvikling av dette området i forvaltningen. Dette betyr imidlertid ikke at alle problemer er løst. Dette er bevist av det stadig økende antallet vitenskapelige publikasjoner om dette emnet både her i Russland og i utlandet.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å "knytte" individuelle bestemmelser i teorien om arbeidslag til spesifikke bruksområder. Dette arbeidet har foreslått ulike tilnærminger for å løse vanlige problemer som oppstår ved implementering og funksjon av arbeidsteam. Naturligvis er de ikke universelle og udiskutable.

Hensikten med arbeidet mitt var å bevise viktigheten av teamformen for arbeidsorganisasjon. I moderne forhold er det mye mer effektivt å jobbe med noen enn alene; du kan alltid be om hjelp eller bare råd. Men det er viktig å ta hensyn til at ikke alle individer er i stand til å jobbe godt med andre mennesker, så det er veldig viktig å velge de riktige teammedlemmene og fordele roller mellom dem.

Ytterligere forskning på dette temaet er nødvendig fordi jeg tror at arbeidsteam er en nødvendig del av enhver organisasjon som er fokusert på å svare raskt på utfordringer. eksterne endringer og å opprettholde høy konkurranseevne for produkter og tjenester.

Liste over brukt litteratur

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, «Guide to the Kingdom of Wisdom: The Best Ideas of Management Masters», Olympus Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "The Wisdom of Teams", Moskva, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Teknologi for å skape et team," Tale, 2004.

4. V.V. Isaev, "Organisering av arbeidet til prosjektteamet," Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "The ABCs of Building a Winning Business Team," Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, "Building a Team," Vershina, 2007.

7. Internettressurs KVALITET - kvalitetsstyring og ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodemateriale "Formasjon av et lederteam", GC "Institut - Training", 2007.

9. Ross Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, "Leader and Team," Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, "Teams that Win," Astrel, 2008.

11. Allen R. Cohen, redigert, "MBA Course in Management", Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, "Management", økonom, 2006.

Ikke mist det. Abonner og motta en lenke til artikkelen i e-posten din.

Team. Offisielt skjuler dette ordet navnet på en liten gruppe mennesker med forskjellige ferdigheter og hvis aktiviteter er rettet mot å løse visse problemer kollektivt. Vel, hva er galt med det - jeg samlet folk som vet hvordan man gjør forskjellige ting, og la oss gå! Men faktisk er det å skape et virkelig effektivt team en hel vitenskap, og det er ikke så lett å lære det. Denne saken har sine egne finesser, prinsipper og funksjoner. Vi vil fortelle deg om dem.

Så, . I dag er det ekstremt effektivt verktøy, ved hjelp av hvilke ulike mennesker og organisasjoner implementerer planene sine. Ikke et eneste progressivt selskap ignorerer dette problemet. Det er riktignok svært få som studerer det med den rette holdningen og med all alvoret som ligger i det. Det er av denne grunn at noen mennesker rett og slett ikke beveger seg, mens andre bare gjør ting verre. Faktisk, i teambygging må du virkelig ta hensyn til mange ting: egenskapene til mennesker, de skjulte reservene til deres personlighet og gjensidig forståelse, sammenheng mellom handlinger, evnen til å samarbeide, tilstedeværelsen av samme motivasjon for alle, ønske om samme resultat, og andre. Og selve dannelsen av teamet skal bidra til fremveksten av tillit mellom teammedlemmer, avsløre deres potensiale og motivere dem til produktivt arbeid.

Bare en profesjonell tilnærming kan gi fordeler og høye resultater. En profesjonell tilnærming innebærer på sin side kunnskap om formene for teambygging og en klar forståelse av hovedprinsippene i denne prosessen. Og hvis hovedformene for teambygging er bedriftsarrangementer: sport (spartakiads, konkurranser), intellektuell (brainstorming økter, spill, tester), underholdende (spill, firmaarrangementer, banketter, turer), pedagogisk (seminarer, treninger), etc., så bør prinsippene diskuteres i detalj.

Grunnleggende prinsipper for teambygging

Avhengig av spesifikasjonene til teamets aktiviteter, kan prinsippene for teambygging suppleres og varieres, men de grunnleggende prinsippene inkluderer følgende:

• Å ta ansvar
• Opplæring
• Kreativitetsnivå
• Produktiv funksjon

La oss se på hvert av prinsippene separat.

Sette mål

Å sette mål er en av de grunnleggende faktorene. Det særegne her er at målet må være kollektivt. Det vil si at det selvfølgelig kan være individuelle mål, men til slutt bør de føre til oppnåelse av et felles. Eksperter anser de mest hensiktsmessige oppgavene som spesifikke og tøffe oppgaver, hvis gjennomføring vil føre til økt arbeidseffektivitet, enklere kommunikasjon og en reduksjon i antall konfliktsituasjoner.

Tydelige mål vil hjelpe teammedlemmer med å fokusere på å finne effektive måter å implementere dem og fokusere på resultater. I tillegg har dette en gunstig effekt på det generelle mikroklimaet i teamet, pga stillingen og statusen til medlemmene mister all mening, tillit oppstår, hver person får verdi for alle, så vel som hans bidrag til felles sak. Jo strengere kravene er, desto sterkere er motivasjonskraften deres.

Kollektiv gjennomføring av oppgaver

Gjennomføringen av alle pålagte oppgaver skal være av kollektiv karakter. Dette er essensen av teambuilding, fordi... alle enkeltdeler skal fungere sammen, i nært samarbeid med hverandre. Å jobbe sammen setter alle teammedlemmer i en bestemt spesifikk sinnstilstand, der de kanskje ikke har jobbet før. Tillit dannes, folk blir bedre kjent med hverandre, begynner å venne seg til hverandre og gjenkjenne individuelle egenskaper.

Prosessen med kollektivt arbeid skaper blant annet et sterkt energipotensial, og den individuelle innsatsen til hvert teammedlem begynner å gi resultater som er flere ganger større enn hva som ville vært tilfelle hvis en person jobbet alene med samme innsats. I tillegg fører en felles diskusjon om gjennomføring av aktuelle oppgaver og fremdrift i arbeidet til at vi finner stadig flere nye måter å nå våre planer på.

Å ta ansvar

Det er veldig viktig at i prosessen med teamarbeid, hver enkelt person nærmer seg utførelsen av sine funksjoner med all alvor, tar ansvar og forstår at ikke bare tilstanden til hans personlige anliggender, men også suksessen til hele teamet avhenger av hans anstrengelser. Med denne tilnærmingen øker sannsynligheten for vellykket gjennomføring av enhver bedrift betydelig, fordi Hvert teammedlem gjør sitt ytterste og prøver å bruke sitt fulle potensial.

I tillegg kan også faktoren om at ingen ønsker å være en outsider, dvs., spille inn. å være den siste, den dårligste i laget. Det ligger i menneskets natur å sammenligne seg med andre, og i de fleste tilfeller prøver folk å være blant lederne. Spesielt hvis ditt fortsatte opphold på laget eller andre like viktige ting avhenger av det.

Bestemme formen for stimulering

En viktig komponent i teambygging er hva formen for insentiver vil være. Her er det veldig viktig å ta hensyn til de spesifikke egenskapene til lagets aktivitetsfelt som helhet. For eksempel, hvis teamets aktiviteter er produksjonsorienterte, ville det være best å ta materiell og økonomisk kompensasjon, kombinert med offentlig anerkjennelse og moralsk tilfredsstillelse, som hovedformen for insentiv. Hvis teamets aktiviteter er preget av en intellektuell orientering, vil den beste formen for stimulering være bruk av karriereinsentiver, prestisje og selvbekreftelse, fordi den materielle siden spiller en sekundær rolle her. Hvis teamets aktiviteter kombineres, bør formen for insentiver kombinere funksjonene til de to foregående.

Opplæring

Hovedmålet for enhver teambygging er profesjonell vekst. Og det spiller ingen rolle hvilket område lagets aktiviteter tilhører. Det er viktig å sikre at ytelsen til både individuelle teammedlemmer og teamet generelt forbedres. Bare et aktivt utviklende team er i stand til å oppnå høye mål, forbedre resultater og rekkevidde nytt nivå. I tillegg er det viktig å sikre at teamet kan føle veksten og evaluere fremgangen. For å gjøre dette er det veldig praktisk å bruke ulike tester og tester, og vise resultatene i form av tabeller, grafer, poeng, etc. Lagets selvtillit og tillit til fremgangen vil være ytterligere mer styrke og energi på veien til å oppnå det tiltenkte resultatet.

Kreativitetsnivå

Prinsippet om kreativitet brukes i noen tilfeller som et hjelpemiddel. Så, for eksempel, hvis aktivitetene til teammedlemmene er mer teknologiske av natur, og deres insentiv er å motta noen materielle fordeler, vil ikke kreativiteten deres ha en dominerende posisjon. Hvis teammedlemmer primært er engasjert i intellektuelt arbeid, og deres hovedmotivasjon er karriere- og prestisjefaktorer, så spiller kreativitet den viktigste rollen her, fordi deres suksess avhenger direkte av deres kreativitet, ta dristige beslutninger, foreslå nye ideer, etc.

Produktiv funksjon

Et annet viktig prinsipp for teambygging er produktiviteten til dets funksjon. Det er én grunnleggende regel: varigheten av et teams eksistens har en direkte innvirkning på dets effektivitet, suksess og effektivitet, så vel som på teamarbeidet og profesjonaliteten til elementene.

Til tross for dette er det i den moderne verden et veldig vanlig fenomen at selv vellykkede lag for det første skapes kaotisk, og for det andre har en spontan karakter. Dette gjelder selvsagt i større grad produksjonsteam. Intelligente team har en tendens til å ha langsiktige mål og varer betydelig lenger. Derfor må du alltid ta perspektivet i betraktning og bygge teambuildingsprosessen ut fra dens egenskaper.

For å oppsummere dette materialet, er det umulig å ikke nevne en ting til: viktig faktor, som spiller en rolle i prosessen med teambygging er kontrollskjema på et lag. Effektiviteten til teamet og sammenhengen mellom dets individuelle komponenter avhenger ofte av denne faktoren. Faktisk er det mange former for ledelse, og de avhenger alle av spesifikasjonene til teamets aktiviteter, målene som er satt, nivået på profesjonaliteten til medlemmene, arten av deres relasjoner og andre indikatorer.

Men det er tre hovedformer for ledelse. Først form - når et team ledes av én person – lederen. Andre form– når hvert teammedlem utfører sin funksjon og overvåker sin arbeidssektor, og alle beslutninger tas av lederen, men tar hensyn til alle medlemmenes meninger. Tredje form - når det er en «ryggrad» bestående av autoritative spesialister, etter å ha diskutert tingenes tilstand som hovedvedtak fattes med i hovedstyret. Styreformen må bestemmes nøye, og alle medlemmer kan delta i denne prosessen. Og dens riktige definisjon lar deg øke effektiviteten og produktiviteten til teamet betraktelig.

Hvis du nærmer deg prosessen med teambygging strategisk og basert på prinsippene diskutert ovenfor, kan du være sikker på at det fremtidige teamet vil opptre harmonisk og så effektivt som mulig; en lagånd vil alltid herske i det, som bare vil ha en gunstig og konstruktiv innvirkning på enhver type aktivitet.