Položaj kompanije na tržištu. Procjena konkurentske pozicije preduzeća na tržištu. Metode za procenu konkurentske pozicije preduzeća na tržištu

Koeficijent reinvestiranja mjeri dio neto prihoda firme koji se ne isplaćuje kao dividende na dionice, već se prijavljuje kao zadržana dobit. Za izračunavanje ovog pokazatelja koristi se formula:
Koeficijent reinvestiranja = Iznos zadržane dobiti / Iznos neto dobiti = (Iznos neto dobiti - Iznos isplaćenih dividendi) / Iznos neto dobiti
Podaci potrebni za izračunavanje formule nalaze se u bilans i izvještaj o finansijskim rezultatima.

Stopa reinvestiranja je recipročan koeficijent isplate dividende, koji mjeri udio neto prihoda distribuiranog akcionarima i izračunava se dijeljenjem dividendi sa neto prihodom. U odnosu na ovaj pokazatelj, obračun koeficijenta reinvestiranja se izražava kao: 1 (100%) - koeficijent isplate dividende, odnosno zbir dividendi i gotovine reinvestiranih u organizaciju čini cjelokupnu neto dobit.

Optimalne vrijednosti

Ne postoji stopa reinvestiranja normativna vrijednost. Što je ovaj pokazatelj veći, to se više neto dobiti ulaže u proširenje aktivnosti, što će dovesti do kapitalnih dobitaka koji se postižu kroz rast cijena dionica kako organizacija raste. Vrijednost koeficijenta u velikoj mjeri zavisi od stope rasta preduzeća i veoma varira u zavisnosti od sektora tržišta u kojem posluje:
  • Kompanije usmjerene na razvoj proizvodnje i brzi rast prihoda i dobiti obično imaju visok koeficijent reinvestiranja, jer se privlače svi mogući resursi za plaćanje dodatnih obrtnih sredstava i ulaganja u osnovna sredstva. Na primjer, tehnološka preduzeća često imaju koeficijent reinvestiranja blizu 1 (100%), jer ne isplaćuju dividende i koriste sav profit za razvoj proizvodnje. Međutim, u sektoru telekomunikacija, komunalne usluge, čiji su investitori zainteresovani za stalne dividende, nivo reinvestiranja je znatno niži;
  • Nizak koeficijent reinvestiranja karakterističan je za kompanije sa sporim stopama rasta koje koriste neto prihod prvenstveno za isplatu dividendi. Opadajući koeficijent reinvestiranja može ukazivati ​​na nedostatak profitabilnih mogućnosti ulaganja za firmu. Ako je koeficijent jednak nuli, kompanija koristi sav svoj profit da vrati ulaganja dioničarima.
Analiza koeficijenta reinvestiranja je efikasna kada se porede kompanije u istoj industriji, budući da tržišni sektori uključuju različite upotrebe profita. Omjer također može varirati iz godine u godinu, ovisno o promjenama u profitu i politici dividendi. Za organizacije u sektoru zaštite koje proizvode robu široke potrošnje, farmaceutski proizvodi, stope reinvestiranja i isplate dividende su stabilnije od onih energetskih i robnih kompanija sa cikličnim zaradama. Stabilni pokazatelji ukazuju na održivost finansijsko stanje firme koje privlače investitore.

Ostvarivanje dodatnog prihoda bez značajnih troškova rada je zadatak koji reinvestiranje ima za cilj. Ovaj proces uključuje ponovno unosno ulaganje u finansijske instrumente ili kao dodatak postojećem investicionom portfelju. Objekti reinvestiranja mogu biti različiti svaki put.

Šta je reinvestiranje

Reinvestiranje se odnosi na ponovno ulaganje sredstava koja su dobijena kao rezultat već završenih investicionih projekata. glavni cilj ove aktivnosti – ostvarivanje profita u kratkom i dugoročnom periodu. Reinvesticije se mogu podijeliti na:

  1. Realne i finansijske.
  2. Potpuno i djelomično.

ZA REFERENCIJU! Potpuno reinvestiranje se razlikuje od djelimičnog reinvestiranja po obimu ponovljenih ulaganja. Ako se sav prihod dobijen od projekta recirkulira, onda će to biti potpuno reinvestiranje; ako dio primljenih sredstava ostane kod investitora za tekuće troškove, a ostatak se prenese u investicije, onda će to biti djelomično reinvestiranje.

Pravo ulaganje znači ulaganje novca u stvaranje sredstava koja su uključena operativne aktivnosti preduzeća. Mogu imati oblik:

  • zamjena prilikom ažuriranja zastarjele i pokvarene opreme;
  • racionalizacija tokom modernizacijskih aktivnosti koje utiču na proizvodni ciklus, opremu i tehnologije;
  • proširenje proizvodnje - ovaj format se provodi kao postepeno ubrizgavanje resursa za povećanje obima proizvodnje;
  • diversifikacija - potrebno je proširiti asortiman proizvoda i povećati prodajna tržišta;
  • reinvestiranje bez prihoda, kada se ulaganja prodaju ekološki projekti ili u cilju osiguranja sigurnosti kako to propisuju regulatorni organi.

Finansijsko reinvestiranje ima za cilj iskorišćavanje brojnih finansijskih instrumenata: depoziti u bankarskim institucijama, Forex, trgovanje vrijednosne papire. Takvi depoziti mogu biti dugoročni ili imati špekulativnu komponentu.

Vrsta finansijskog reinvestiranja je složena kamata (reinvestiranje kamata).

Suština ovog načina zarade je da se stalno povećava iznos ulaganja na koji se obračunava kamata. Investicioni resurs se povećava dodavanjem kamate zarađene za prethodni period glavnom „telu“ depozita. Upečatljiv primjer– bankarski depoziti sa kapitalizacijom kamate.

Investicije na berze može se obaviti preko PAMM računa. Sredstva sa računa se prenose trgovcima pod uslovima poverenja. Posebnost ove vrste reinvestiranja je što je pristupačna Prvi nivo ulaganja, lojalni uslovi za dopunu sredstava i njihovo povlačenje. Dodatni plus je prisustvo motivacionog faktora za trgovce koji dobijaju procenat profita od investicionih projekata svojih klijenata.

Redovni profit se može ostvariti iz sljedećih oblika reinvestiranja:

  • otvaranje depozita u bankama;
  • kupovina i prodaja valute;
  • ulaganja u nekretnine;
  • vrijednosne papire;
  • ulaganja u skupu umjetnost i plemenite metale;
  • oblici upravljanja poverenjem.

BITAN! Za postizanje uspjeha potrebno je ne povući sav profit iz investicionog prometa, već barem dio uložiti u novi investicijski portfolio.

Sljedeća vrsta ulaganja je reinvestiranje dividendi. U ovom slučaju ulaganja u resurse ne pokazuju znakove diversifikacije, sva sredstva se usmjeravaju na jedan projekat. Plan akcije je sljedeći:

  • kupuju se akcije jednog preduzeća;
  • primanje prvog iznosa dividende (dobit od kupljenih akcija);
  • Prihod se koristi za kupovinu još jednog paketa dionica u istoj kompaniji.

Prednost ove metode je mogućnost redovnog primanja pasivnog prihoda, povećanje obima ulaganja bez dodatnih troškova od strane investitora. Dugoročno gledano, obim dividendi postaje značajan, a težina glasanja u Upravnom odboru značajno raste. Glavni nedostatak su rizici povezani sa nedostatkom diversifikacije investicionog portfelja. Ponovnim ulaganjem u isto preduzeće, možete se naći bez dividendi i svoje ušteđevine ako projekat propadne.

Klađenje, kvote, formula

Proces reinvestiranja povezan je sa sljedećim ključnim konceptima:

  1. Stopa reinvestiranja. Prikazuje vrijednost u procentima koja će se primijeniti na iznos uloženih sredstava pri obračunu prihoda. Što je veća stopa, veći je profit investitora.
  2. Stopa reinvestiranja. Odražava udio neto dobiti koji je raspoređen u novi krug ulaganja nakon primanja dividendi. Pokazatelj se izračunava tako što se vrijednost reinvestiranih sredstava podijeli sa iznosom neto dobiti.

Prilikom reinvestiranja kamate koristi se izraz složena kamata. Takve kamatne stope se izračunavaju pomoću formule:

ZBIR = X * (1 + %) n, Gdje:

  • SUM – ukupan zbir obračuna;
  • X – početni iznos ulaganja;
  • % - vrijednost kamatne stope za odabrani depozitni program, izračunata u godišnjim procentima;
  • n – broj godina u periodu (ili mjeseci, kvartali, sedmice, godine).

Formula za određivanje stope na kamatne depozite sa kapitalizacijom izgleda ovako:

Stopa = p * d / y, Gdje:

  • p – depozitna kamatna stopa, obračunata kao godišnji procenat/100;
  • d – period nakon kojeg počinje kapitalizacija sredstava, izražen u danima;
  • y – kalendarska godina, prikazana u danima (365 ili 366 dana).

Primjer obračuna složene kamate

Prilikom ulaganja sredstava na depozit sa složenom kamatom u iznosu od 78.000 rubalja po godišnjoj kamatnoj stopi od 7%, sljedeći konačni pokazatelji profitabilnosti će biti:

  1. Na kraju 1 godine, depozitni račun će imati iznos od 83.460 rubalja. (78.000+78.000*7%). Dobit će biti 5.460 rubalja. (83.460-78.000).
  2. Ako se sredstva reinvestiraju za još jednu godinu, onda će se na kraju druge godine na računu akumulirati iznos od 89.302,20 rubalja. (83.460+83.460*7%). Dobit za godinu će biti 5.842,20 rubalja. (89.302,20-83.460).
  3. Ako nastavite sa reinvestiranjem sredstava, tada će na kraju treće godine iznos na računu biti 95.553,35 rubalja. (89.302,20+89.302,20*7%). Dobit za treću godinu iznosi 6251,15 rubalja. (95.553,35-89.302,20).

BILJEŠKA! Prilikom provođenja mjera reinvestiranja potrebno je analizirati značenje stope reinvestiranja.

Stopa reinvestiranja odražava granicu unutar koje možete nastaviti efektivno investirati u drugom krugu. Karakterizira profitabilnost projekta.

Prilikom reinvestiranja dobiti pravna lica u sopstvenim preduzećima, koeficijent reinvestiranja pomaže u proceni stepena profitabilnosti projekta i efektivnosti trenutne politike raspodele resursa. Sa visokim koeficijentom, oni ukazuju na značajan povrat profita u imovinu preduzeća u vidu reinvestiranja za ažuriranje opreme, modernizaciju proizvodnje i povećanje produktivnosti tehnologija i povećanje intenziteta prodajnih aktivnosti.

BITAN! Neophodno je reinvestirati profit u preduzeće kako bi se ojačale tržišne pozicije i povećao nivo prodaje. Praćenje drugih ciljeva će u konačnici rezultirati smanjenjem ukupne profitabilnosti.

Formula za izračun stope reinvestiranja:

Koeficijent = (Rezervni kapital na kraju godine + Zadržana dobit ili nepokriveni gubitak na kraju godine – Rezervni kapital na početku godine – Zadržana dobit ili nepokriveni gubitak na početku godine) / Dobit (neto) ili gubitak * 100%

Ako je vrijednost koeficijenta ispod nule, možemo govoriti o ozbiljnim finansijskim problemima preduzeća i neefikasnosti investicionog projekta. Indikator jednak nuli ukazuje na to da nema reinvestiranja; sav profit se koristi za isplatu dividendi. Ako želite promijeniti situaciju, potrebno je da pregledate politiku dividendi organizacije.

Ako se koeficijent prema rezultatima proračuna pokaže blizu 100%, onda večina dobijena dobit stavlja se u promet kroz reinvestiranje. U dinamici, stabilno povećanje omjera reinvestiranja ukazuje da investitori i osnivači preduzeća smatraju ovaj projekat zanimljivim i obećavajućim.

Sljedeća faza razvoja strategije je usavršavanje ukupne strategije do nivoa adekvatnosti njenih razvojnih ciljeva organizacije. Metode završne obrade mogu biti vrlo raznolike. U tu svrhu koriste se razvojni ciljevi i zadaci, sve vrste strateških informacija, portfolio matrice koje omogućavaju razjašnjavanje pozicije organizacije ili njenih pojedinačnih poljoprivrednih preduzeća na tržištu. Često se strategija rafinira korištenjem koncepta životni ciklus proizvod (potražnja), koji vam omogućava da povežete strategiju razvoja sa strukturom životnog ciklusa proizvoda. Ako organizacija želi da izabere strategiju rasta, a proizvod koji proizvodi je u fazi zasićenja svog životnog ciklusa, nakon čega slijedi faza opadanja, onda je očito da ne treba povezivati ​​svoje izglede rasta s ovim proizvodom, već treba uzeti briga o razvoju novog proizvoda ili nadogradnji starog. Kulminacija izbora strategije je analiza i evaluacija alternativne opcije. Zadatak procene je da se izabere strategija koja bi obezbedila maksimalnu efikasnost organizacije u budućnosti.Strateški izbor treba da se zasniva na jasnom konceptu razvoja organizacije, a sama formulacija treba da bude nedvosmislena i jasna, budući da je izabrano strategija dugo vrijeme ograničava slobodu delovanja menadžmenta i ima dubok uticaj na sve odluke koje donosi. Stoga se odabrana alternativa pažljivo ispituje i procjenjuje. Moraju se uzeti u obzir brojni faktori: rizik, iskustvo prethodnih strategija, uticaj akcionara, vremenski faktor itd.

Bostonska savjetodavna grupa Matrix

Postoji nekoliko jednostavnih i složenijih metodoloških pristupa koji vam omogućavaju da procijenite alternativu strateškog razvoja. Mogu se koristiti lokalno ili u specifičnoj kombinaciji ovisno o zadatku. Zgodan alat za poređenje različitih poljoprivrednih skladišnih objekata u kojima rade poljoprivredne proizvodne organizacije je posebna matrica koju je razvila Bostonska savjetodavna grupa (BCG) (Sl.). U njemu, kako bi se utvrdili izgledi razvoja organizacije, predlaže se korištenje jednog pokazatelja - rasta potražnje. Postavlja vertikalnu veličinu matrice. Horizontalna dimenzija je data omjerom tržišnog udjela koji drži njegov vodeći konkurent. Rice. Bostonska savjetodavna grupa Matrix

Ovaj omjer bi trebao odrediti komparativnu konkurentsku poziciju organizacije u budućnosti.

BCG matrica omogućava organizaciji da klasifikuje svako od svojih poljoprivrednih preduzeća prema tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i godišnjoj stopi rasta u industriji. Matrica omogućava da se odredi koje od poljoprivrednih preduzeća organizacije zauzima vodeću poziciju u odnosu na konkurente, kakva je dinamika njegovih tržišta i omogućava preliminarnu distribuciju strateških finansijskih sredstava između SHP. Matrica se zasniva na dobro poznatoj premisi – što je veći udio poljoprivrednih poduzeća na tržištu (veći je obim proizvodnje), to su jedinični troškovi niži i veći je profit kao rezultat relativne uštede na obima proizvodnje. . Matrix ponude sljedeću klasifikaciju tipovi poljoprivrednih preduzeća u odgovarajućim poljoprivrednim preduzećima: „zvezde“, „mesne krave“, „ divlje mačke" (ili "znak pitanja"), "psi" i predlaže odgovarajuće strategije za svakog od njih. "Zvijezde" zauzimaju da li režija poziciju u industriji koja se brzo razvija, a istovremeno zahtijevaju značajne količine resursa za financiranje kontinuiranog rasta, kao i strogu kontrolu upravljanja nad tim resursima. Strategija zvijezda je usmjerena na povećanje ili održavanje tržišnog udjela. Glavni izazov je održati karakteristične prednosti proizvoda organizacije u sve konkurentnijem okruženju. Kako se rast industrije usporava, zvijezda postaje riblja krava.Male krave zauzimaju vodeću poziciju u relativno stabilnoj industriji ili industriji u opadanju. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, ovo poljoprivredno preduzeće ostvaruje veći profit od sredstava potrebnih za održavanje tržišnog udjela. Strategija „modne krave“ ima za cilj da što duže održi postojeće stanje i pruži finansijsku podršku razvoju poljoprivrednih preduzeća. Glavni ciljevi ovih mHE su ponuditi nove modele proizvoda kako bi stimulisali lojalne kupce na ponovnu kupovinu, periodično „oglašavanje podsjetnika“ i nove popuste na cijene. „Divlje mačke“ ili „znak pitanja“ imaju slab utjecaj na tržište. (mali tržišni udio) u rastućoj industriji. Po pravilu, ovo poljoprivredno preduzeće karakteriše slaba korisnička podrška i nejasnoća konkurentske prednosti. Konkurenti zauzimaju vodeću poziciju na tržištu. Strategija "divlje mačke" ima alternative - intenziviranje napora organizacije na datom tržištu ili napuštanje istog. Održavanje ili povećanje tržišnog udjela u visoko konkurentnom okruženju zahtijeva velike količine kapitala. Stoga, menadžeri moraju odlučiti da li vjeruju da ovo poljoprivredno preduzeće može uspješno konkurirati odgovarajućom podrškom (poboljšanje karakteristika proizvoda, snižavanje cijena, novi kanali distribucije), ili treba da napuste tržište. „Psi“ uključuju poljoprivredna preduzeća sa ograničenim obimom prodaje u uspostavljenoj industriji ili industriji u opadanju. Ova poljoprivredna preduzeća tokom dužeg vremenskog perioda na tržištu nisu uspela da zadobiju simpatije potrošača, te su po svim pokazateljima (tržišno učešće, veličina i struktura troškova, imidž proizvoda itd.) značajno inferiorna u odnosu na konkurente. Strategija "pasa" je slabljenje napora na tržištu ili likvidacija (prodaja). Organizacija sa takvim preduzećem može pokušati da privremeno poveća profit prodorom na posebna tržišta i smanjenjem pružanja usluga ili napuštanjem tržišta. Na sl. isprekidana linija pokazuje da su "divlje mačke" kada određenim uslovima mogu postati “zvijezde”, a “zvijezde” će se, s dolaskom neizbježne zrelosti, prvo pretvoriti u “maš krave”, a zatim u “pse”. Puna linija pokazuje preraspodjelu resursa od krava za kašu. U našoj zemlji još uvijek nije rasprostranjena praksa korištenja BCG matrice (nema dovoljno strateških informacija), ali eksperimentalni proračuni potvrđuju izvodljivost njene upotrebe, posebno u velikim, raznolikim organizacijama koje proizvode proizvode. za razne namjene te stoga posluju na različitim tržištima. Iskustvo korišćenja BCG matrice je pokazalo da je veoma korisna za određivanje strateških pozicija, kao i za alokaciju strateških resursa u bliskoj budućnosti. Međutim, treba napomenuti da je prije upotrebe BCG matrice za analizu važno osigurati da rast obima aktivnosti može biti pouzdana mjera perspektiva razvoja, a relativna pozicija organizacije u konkurenciji može se odrediti svoj tržišni udio. Ako ovi uslovi nisu ispunjeni, izgledi i uslovi konkurencije su složeniji, onda će se morati koristiti drugi alati za analizu. BCG matrica se takođe može koristiti za analizu pojedinačne vrste proizvodi. Tako je JSC Mikromashina proizvela tri glavne vrste proizvoda: električni fen za kosu, električni mlin za kafu i električni brijači - „Mikmah“. Bilo je sasvim opravdano koristiti BCG matricu za analizu ovih vrsta proizvoda kao glavne smjernice proizvodne aktivnosti organizacije. U tabeli Tabela 2.4 pruža informacije koje karakterišu kapacitet prodajnog tržišta za vrste proizvoda koji se razmatraju, obim prodaje Micromashina OJSC i njegovih konkurenata za tri godine.

Tabela Karakteristike prodaje glavnih vrsta proizvoda JSC Micromachina, hiljada jedinica, u zagradama %

Dati podaci su minimalni potrebni skup informacija, koji je dovoljan za formiranje BCG matrice. Na osnovu datih podataka mogu se konstruisati dvije BCG matrice za 2/1 godine. i na 3/2 godine. Ove matrice se konstruiraju pomoću poseban program i prikazani su na sl. Iz matrice za 2/1 godine. Može se vidjeti da su električni brijači bili najmanje isplativ proizvod: oni zauzimaju donji desni kvadrant matrice i u budućnosti bi njihova proizvodnja trebala biti prekinuta. Električni mlin za kafu zauzima najbolju poziciju u matrici - gornjem lijevom kvadrantu. Ove proizvode treba razvijati, povećati proizvodnju i obim prodaje. Fen za kosu se nalazi skoro u sredini matrice. Ovoj vrsti proizvoda treba posvetiti veliku pažnju, jer je moguće da pređe u bilo koji drugi kvadrant. Stoga, menadžment mora donijeti odluku – dodijeliti dodatna sredstva za podršku ili ih smanjiti. Menadžment OJSC-a nije imao takav alat za analizu kao BCG matrica, međutim, poteškoće sa prodajom električnih aparata za brijanje pokrenule su problem zamjene ove pozicije. Proizvodnja transportera nije omogućila brzu promjenu asortimana proizvoda. Postepeno je proizvodnja i obim prodaje električnih aparata za brijanje smanjen za 30%. Istovremeno, došlo je do blagog smanjenja proizvodnje i drugih proizvoda povezanih s prekidom ekonomskih veza, ekonomskim previranjima i hiperinflacijom koja je počela 1992. godine. Druga matrica (3/2 godine) pokazuje da je za električne mlince za kafu i električne aparate za brijanje prethodno razmišljanje efikasno. Električni fen za kosu se pomaknuo iz centra matrice ulijevo i nalazi se na spoju kvadranta "zvijezde" i "kave krave". Dakle, analiza prodaje proizvoda kroz niz godina korištenjem BCG matrice omogućava identifikaciju trendova za pojedine proizvode i odabir odgovarajuće strategije za njih. Određivanje strategije organizacije u SZH, stoga, treba započeti procjenom konkurentskih pozicija u svakoj zoni. To se po pravilu radi ekstrapolacijskim metodama. Koristeći portfolio matrice (na primjer, BCG), pokazatelji se upoređuju sa izgledima u poljoprivrednom sektoru. Matrice se koriste za odabir željene konkurentske pozicije, zatim određivanje potrebnog nivoa kapitalnih ulaganja i strategije za budućnost.

Učitavanje...Učitavanje...