Firmaets posisjon i markedet. Evaluering av bedriftens konkurranseposisjon i markedet. Metoder for å vurdere konkurranseposisjonen til en virksomhet i markedet

Reinvesteringsgraden måler den delen av et firmas nettoinntekt som ikke utbetales som utbytte på aksjer, men rapporteres som tilbakeholdt overskudd. For å beregne denne indikatoren brukes formelen:

Reinvesteringsgrad = Beløp av tilbakeholdt inntekt / Beløp på nettoinntekt = (Beløp av nettoinntekt - Beløp på utbetalt utbytte) / Beløp på nettoinntekt

Dataene som kreves for å beregne formelen, finnes i balansen og resultatregnskapet.

Reinvesteringsforholdet er det gjensidige av utbytteutbetalingsforholdet, som måler andelen av nettoinntekten som fordeles til aksjonærene og beregnes ved å dele utbytte på nettoinntekten. I forhold til denne indikatoren er beregningen av reinvesteringsgraden uttrykt som: 1 (100%) - Utbytteutbetalingsforholdet, det vil si mengden utbytte og kontanter reinvestert i organisasjonen, er hele nettoresultatet.

Optimale verdier

Reinvesteringskoeffisienten har ingen normativ verdi. Jo høyere dette forholdet er, jo mer nettoinntekt investeres i å utvide virksomheten, noe som vil føre til kapitalgevinster oppnådd ved å øke aksjekursene på bakgrunn av veksten i organisasjonen. Verdien av koeffisienten avhenger i stor grad av vekstraten til foretaket og varierer mye avhengig av markedssektoren den opererer i:

En høy reinvesteringsgrad finnes vanligvis i selskaper som er fokusert på utvikling av produksjon og rask vekst i inntekt og fortjeneste, siden alle mulige ressurser tiltrekkes for å betale for ytterligere omløpsmidler og investeringer i anleggsmidler. For eksempel har teknologiske foretak ofte et reinvesteringsforhold nær 1 (100%), siden de ikke betaler utbytte, og all fortjeneste er rettet mot utvikling av produksjonen. I telekommunikasjons- og verktøysektorene, hvis investorer er interessert i konstant utbytte, er reinvesteringsnivået mye lavere;
en lav reinvesteringsgrad typisk for selskaper med lav vekst som bruker nettoinntekt hovedsakelig til å betale utbytte. En nedgang i reinvesteringsraten kan bety at det ikke er lønnsomme investeringsmuligheter for firmaet. Hvis indikatoren er null, bruker selskapet hele overskuddet til å returnere investeringen til aksjonærene.

Analysen av reinvesteringsraten er effektiv når man sammenligner foretak i samme bransje, siden markedssektorer innebærer ulik bruk av overskudd. Forholdet kan også variere fra år til år, avhengig av endringer i inntjening og utbyttepolitikk. Beskyttende sektororganisasjoner som produserer forbruksvarer, legemidler, reinvesteringsrater og utbyttebetalinger er mer stabile enn energi- og råvareselskaper med sykliske inntekter. Stabile indikatorer vitner om den stabile økonomiske tilstanden til selskapet, som tiltrekker seg investorer.

Å skaffe merinntekt uten vesentlige lønnskostnader er oppgaven som reinvestering tar sikte på å løse. Denne prosessen innebærer gjennomføring av lønnsomme investeringer i finansielle instrumenter gjentatte ganger eller i tillegg til eksisterende investeringsportefølje. Gjenstandene for reinvestering kan være forskjellige hver gang.

Hva er reinvestering

Reinvestering refererer til reinvestering av ressurser som ble mottatt som følge av allerede gjennomførte investeringsprosjekter. Hovedmålet med disse aktivitetene er å generere overskudd på kort og lang sikt. Reinvesteringer kan deles inn i:

Virkelig og økonomisk.
Hel og delvis.

REFERANSE! Full fra delvis reinvestering skiller seg i volumet av gjentatte investeringer. Hvis alt overskuddet mottatt fra prosjektet omdirigeres til sirkulasjon, vil dette være en full reinvestering, hvis en del av de mottatte ressursene forblir hos investoren for løpende utgifter, og resten overføres til investeringer, er dette en delvis reinvestering.

Under den virkelige investeringen forstå investeringen av penger i etableringen av eiendeler som er involvert i virksomhetens driftsaktiviteter. De kan ha formen:

utskifting ved oppdatering av foreldet og defekt utstyr;
rasjonalisering under moderniseringstiltak som påvirker produksjonssyklusen, utstyr og teknologier;
produksjonsutvidelse - dette formatet utføres som en gradvis injeksjon av ressurser for å øke produksjonsvolumet;
diversifisering - det er nødvendig å utvide produktutvalget og øke salgsmarkedene;
ideell reinvestering, når det investeres i miljøprosjekter eller har som mål å ivareta sikkerhet i henhold til instrukser fra tilsynsmyndigheter.

Finansiell reinvestering er rettet mot driften av en rekke finansielle instrumenter: innskudd i bankinstitusjoner, Forex, verdipapirhandel. Slike innskudd kan være langsiktige eller ha en spekulativ komponent.

En rekke finansielle reinvesteringer er renters rente (rentereinvestering).

Essensen av denne måten å tjene på ligger i den konstante økningen i mengden av investeringer som påløper lønnsomme renter. Investeringsressursen økes ved å legge den opptjente renten for forrige periode til hovedinnskuddet. Et slående eksempel er bankinnskudd med rentekapitalisering.

Investeringer i aksjemarkedene kan gjøres gjennom PAMM-kontoer. Midler fra kontoen overføres til handelsmenn på vilkårene for tillitsstyring. Det særegne ved denne typen reinvestering er et rimelig innledende investeringsnivå, lojale forhold for å fylle på midler og trekke dem ut. Et ekstra pluss er tilstedeværelsen av en motivasjonsfaktor for handelsmenn som mottar en prosentandel av fortjenesten fra kundenes investeringsprosjekter.

Vanlig fortjeneste kan oppnås fra slike former for reinvestering:

åpne innskudd i banker;
kjøp og salg av valuta;
investeringer i eiendom;
verdipapirer;
investeringer i dyr kunst og edle metaller;
former for tillitsstyring.

VIKTIG! For å oppnå suksess er det nødvendig å ikke trekke ut alt overskuddet fra investeringsomsetningen, men å sette minst en del av det inn i en ny investeringsportefølje.

Den neste typen investering er reinvestering av utbytte. I dette tilfellet har ikke ressursinvesteringer tegn på diversifisering, alle midler er rettet til ett prosjekt. Handlingsskjemaet er som følger:

aksjer i ett foretak erverves;
motta det første utbyttebeløpet (fortjeneste fra kjøpte aksjer);
med provenyet kjøpes en annen aksjeblokk i samme foretak.

Fordelen med denne metoden er muligheten til regelmessig å motta passiv inntekt, øke investeringsvolumet uten ekstra kostnader fra investoren. På lang sikt blir utbyttevolumet betydelig, vekten av stemmene i styret øker betydelig. Den største ulempen er risikoen forbundet med manglende diversifisering av investeringsporteføljen. Ved å investere gjentatte ganger i samme virksomhet, kan du finne deg selv uten utbytte og tillegg hvis prosjektet mislykkes.

Priser, odds, formel

Reinvesteringsprosessen er knyttet til følgende nøkkelbegreper:

reinvesteringsrate. Viser prosentverdien som vil bli brukt på mengden investerte midler ved beregning av inntekt. Jo høyere rente, jo større fortjeneste for investor.
Reinvesteringsrate. Gjenspeiler andelen av nettoresultatet som ble rettet til en ny investeringsrunde etter mottak av utbytte. Indikatoren beregnes ved å dele verdien av reinvesterte midler med mengden netto overskudd.

Ved reinvestering av renter brukes begrepet renters rente. Beregninger av slike renter utføres i henhold til formelen:

SUM = X * (1 + %)n, hvor:

SUM - den totale mengden av beregninger;
X er det opprinnelige investeringsbeløpet;
% - verdien av renten for det valgte innskuddsprogrammet, beregnet i årlige prosenter;
n er antall år i perioden (eller måneder, kvartaler, uker, år).

Formelen for å bestemme renten på rentebærende innskudd med kapitalisering ser slik ut:

Rate = p * d / y, hvor:

p er innskuddsrenten, beregnet som en årlig prosent/100;
d - perioden, i henhold til resultatene som kapitaliseringen av midler begynner, uttrykt i dager;
y er kalenderåret representert i dager (365 eller 366 dager).

Eksempel på rentesammensetning

Når du investerer i et innskudd med en sammensatt rente på 78 000 rubler til en årlig prosentandel på 7%, vil det være følgende endelige indikatorer på lønnsomhet:

På slutten av 1 år vil innskuddskontoen ha et beløp på 83 460 rubler. (78 000+78 000*7 %). Fortjenesten vil være 5 460 rubler. (83 460-78 000).
Hvis midlene reinvesteres i et år til, vil beløpet på 89 302,20 rubler på slutten av det andre året bli akkumulert på kontoen. (83 460+83 460*7%). Årets resultat vil være 5 842,20 rubler. (89 302.20-83 460).
Hvis du fortsetter å reinvestere midler, vil beløpet på kontoen i henhold til resultatene fra det tredje året være 95 553,35 rubler. (89 302,20+89 302,20*7 %). Overskuddet for det tredje året er 6251,15 rubler. (95 553,35-89 302,20).

MERK! Ved gjennomføring av reinvesteringstiltak er det nødvendig å analysere verdien av reinvesteringsraten.

Reinvesteringsraten gjenspeiler baren du kan fortsette å investere effektivt innenfor i andre runde. Det preger lønnsomheten i prosjektet.

Ved reinvestering av overskudd fra juridiske enheter i egne foretak, hjelper reinvesteringsgraden til å vurdere graden av lønnsomhet til prosjektet og effektiviteten til gjeldende ressursallokeringspolitikk. Med en høy koeffisient snakker de om en betydelig avkastning av fortjeneste til virksomhetens eiendeler i form av reinvestering for å oppgradere utstyr, modernisere produksjonen og øke produktiviteten til teknologier og øke intensiteten til markedsføringsaktiviteter.

VIKTIG! Det er nødvendig å reinvestere overskudd i bedriften for å styrke markedsposisjoner og øke salget. Ved forfølgelse av andre mål vil resultatet være en nedgang i samlet lønnsomhet.

Formelen for å beregne reinvesteringsrenten:

Faktor = (Reservekapital ved årets slutt + Opptjent overskudd eller udekket tap ved utgangen av året - Reservekapital ved årets begynnelse - Tilbakeholdt overskudd eller udekket tap ved årets begynnelse) / Resultat (netto) eller tap * 100 %

Når man oppnår en koeffisientverdi under null, kan man snakke om alvorlige økonomiske problemer til foretaket og ineffektiviteten til investeringsprosjektet. En indikator lik null indikerer at det ikke er noen reinvestering, all fortjeneste er rettet til utbetaling av utbytte. Hvis du ønsker å endre situasjonen, må du revidere utbyttepolitikken til organisasjonen.

Hvis koeffisienten i henhold til beregningsresultatene viste seg å være nær 100%, settes det meste av overskuddet i omløp ved reinvestering. I dynamikk indikerer en stabil økning i reinvesteringskoeffisienten at investorer og grunnleggere av bedriften anser dette prosjektet som interessant og lovende.

Det neste trinnet i strategiutviklingen er å finjustere den overordnede strategien til nivået av tilstrekkelighet til målene for utviklingen av organisasjonen. Etterbehandlingsmetoder kan være svært forskjellige. For å gjøre dette, bruk målene og målene for utvikling, alle typer strategisk informasjon, porteføljematriser, slik at du kan avklare posisjonen til organisasjonen eller dens individuelle landbruksbedrifter i markedet. Ofte utføres strategiraffinering ved å bruke konseptet om produktets livssyklus (etterspørsel), som lar deg koble utviklingsstrategien med strukturen i produktets livssyklus. Hvis en organisasjon ønsker å velge en vekststrategi, og produktet den produserer er på metningsstadiet av livssyklusen, etterfulgt av nedgangsstadiet, så er det åpenbart at den ikke bør assosiere vekstutsiktene sine med dette produktet, men bør ta bryr seg om å utvikle et nytt produkt eller oppgradere et gammelt. . Kulminasjonen av valg av strategi er analyse og evaluering av alternative alternativer. Oppgaven med vurderingen er å velge en strategi som vil sikre maksimal effektivitet av organisasjonen i fremtiden Det strategiske valget bør baseres på et klart konsept for organisasjonens utvikling, og selve formuleringen bør være entydig og tydelig, siden den valgte strategi i lang tid begrenser ledelsens handlefrihet og har stor innflytelse på hver beslutning han tar. Derfor blir det valgte alternativet nøye undersøkt og evaluert. Mange faktorer må tas i betraktning: risiko, erfaring med tidligere strategier, aksjonærers innflytelse, tidsfaktor, etc.

Boston Advisory Group Matrix

Det finnes flere enkle og mer komplekse metodiske tilnærminger for å evaluere strategiske utviklingsalternativer. De kan brukes lokalt eller i en bestemt kombinasjon, avhengig av oppgaven. Et praktisk verktøy for å sammenligne de ulike SBA-ene som SHP-organisasjoner opererer i, er en spesiell matrise utviklet av Boston Advisory Group (BCG) (fig.). I den, for å bestemme utsiktene for utviklingen av organisasjonen, foreslås det å bruke en enkelt indikator - veksten i etterspørselen. Den angir den vertikale størrelsen på matrisen. Den horisontale størrelsen er gitt av forholdet mellom markedsandelen til den ledende konkurrenten. Ris. Boston Advisory Group Matrix

Dette forholdet bør bestemme den komparative konkurranseposisjonen til organisasjonen i fremtiden.

BCG-matrisen lar en organisasjon klassifisere hver av sine SHP-er etter markedsandel i forhold til store konkurrenter og årlig vekstrate i bransjen. Matrisen gjør det mulig å bestemme hvilke av organisasjonens SHP-er som inntar en ledende posisjon sammenlignet med konkurrenter, hva som er dynamikken i markedene, og gir mulighet for en foreløpig fordeling av strategiske økonomiske ressurser mellom SHP-er. Matrisen er bygget på en velkjent premiss - jo større markedsandel landbruksbedrifter har (jo større produksjonsvolum), jo lavere enhetskostnader og jo høyere fortjeneste som følge av relative besparelser fra produksjonsvolumer. Matrisen foreslår følgende klassifisering av SHP-typer i de respektive SHP-ene: "stjerner", "cash cows", "ville cats" (eller "spørsmålstegn"), "hunder" og foreslår passende strategier for hver av dem. stjerner» opptar om dirigere posisjon i en raskt voksende bransje, samtidig som det krever betydelige ressurser for å finansiere fortsatt vekst, samt tett kontroll over disse ressursene fra ledelsen. Stjernestrategien har som mål å øke eller opprettholde markedsandeler. Hovedutfordringen er å opprettholde de særegne fordelene til organisasjonens produkter i et stadig mer konkurranseutsatt miljø. Etter hvert som industrien bremser ned, blir stjernen til en kontantku, og kontantkuene tar ledelsen i en relativt stabil eller nedadgående bransje. Siden salget er relativt stabilt uten ekstra kostnader, genererer denne SHP mer profitt enn det som kreves for å opprettholde markedsandelen. Cash cow-strategien tar sikte på å opprettholde status quo så lenge som mulig og gi økonomisk støtte til utvikling av SHP-er. Hovedmålene til disse SHP-ene er å tilby nye produktmodeller for å oppmuntre lojale kunder til å gjenta kjøp, periodisk «påminnelsesannonsering» og nye prisrabatter. «Villekatter» eller «spørsmålstegn» har liten markedspåvirkning (lavt marked). andel ) i en voksende bransje. Vanligvis er disse SHP-ene preget av svak kundestøtte og uklare konkurransefortrinn. Konkurrenter dominerer markedet. "Villkatt"-strategien har alternativer - intensivering av organisasjonens innsats i dette markedet eller å forlate det. Å opprettholde eller øke markedsandeler i et svært konkurransepreget miljø krever store midler. Derfor må ledere avgjøre om de tror at denne SHP vil være i stand til å konkurrere vellykket med passende støtte (forbedring av produktegenskaper, senke priser, nye distribusjonskanaler), eller om de trenger å forlate markedet. "Hunder" refererer til SHP-er med begrenset salgsvolum i en etablert eller nedadgående bransje. I lang tid på markedet klarte ikke disse SHP-ene å vinne forbrukernes sympati, og de er betydelig dårligere enn konkurrenter på alle måter (markedsandel, kostnadsstørrelse og struktur, produktbilde, etc.). «Hunde»-strategien er å svekke innsatsen i markedet eller avvikle (selge). En organisasjon med en slik SSH kan forsøke å midlertidig øke fortjenesten ved å trenge inn i spesielle markeder og redusere tilbudet av tjenester, eller trekke seg fra markedet. På fig. den stiplede linjen viser at "ville katter" under visse forhold kan bli "stjerner", og "stjerner" med ankomsten av uunngåelig modenhet vil først bli til "kontantkyr" og deretter til "hunder". Den heltrukne linjen viser omfordeling av ressurser fra kontantkyr. I vårt land er det fortsatt ingen utbredt praksis for å bruke BCG-matrisen (det er ikke nok strategisk informasjon), men eksperimentelle beregninger bekrefter gjennomførbarheten av bruken, spesielt i store, diversifiserte organisasjoner som produserer produkter til forskjellige formål og derfor opererer i ulike markeder. Erfaringene med å bruke BCG-matrisen har vist at den er svært nyttig for å bestemme strategiske posisjoner, samt for å allokere strategiske ressurser på kort sikt. Det bør imidlertid bemerkes at før du bruker BCG-matrisen for analyse, er det viktig å sørge for at veksten i aktivitetsvolumet kan være et pålitelig mål på utviklingsutsiktene, og den relative posisjonen til organisasjonen i konkurransen kan være bestemt av markedsandelen. Dersom disse betingelsene ikke oppfylles, er utsiktene og konkurransevilkårene vanskeligere, da må andre analyseverktøy brukes. BCG-matrisen kan også brukes til å analysere individuelle typer produkter. Så OJSC "Micromashina" produserte tre hovedtyper produkter: elektriske hårfønere, elektriske kaffekverner og elektriske barbermaskiner - "Mikma". Det var ganske berettiget å bruke BCG-matrisen til å analysere denne typen produkter som hovedretningene for organisasjonens produksjonsaktiviteter. I tabellen. 2.4 gir informasjon som karakteriserer salgsmarkedets kapasitet for de typer produkter som vurderes, salgsvolumet til Micromashina OJSC og dets konkurrenter i tre år.

Tabell Kjennetegn på salg av hovedtyper av produkter fra JSC "Micromashina", tusen stykker, i parentes %

De gitte dataene er det minste nødvendige settet med informasjon, som er tilstrekkelig for dannelsen av BCG-matrisen. Basert på de gitte dataene kan to BCG-matriser konstrueres i 2/1 år. og i 3/2 år. Disse matrisene ble bygget ved hjelp av et spesielt program og er vist i fig. Fra matrisen i 2/1 år. det kan sees at elektriske barbermaskiner var de minst lønnsomme produktene: de opptar den nedre høyre kvadranten av matrisen, og i fremtiden bør produksjonen deres avbrytes. Den elektriske kaffekvernen har den beste posisjonen i matrisen - øvre venstre kvadrant. Disse produktene må utvikles for å øke produksjonen og salgsvolumet. Hårføneren er plassert nesten i midten av matrisen. Det bør vies nøye oppmerksomhet til denne typen produkter, siden det er mulig for det å flytte til en av de andre kvadrantene. Derfor må ledelsen ta stilling til om de skal bevilge ekstra midler til støtte eller redusere dem. Ledelsen av OJSC hadde ikke et slikt analyseverktøy som BCG-matrisen, men vanskeligheter med salg av elektriske barbermaskiner utgjorde problemet med å erstatte denne stillingen. Produksjon av transportbånd tillot ikke en rask endring i produktutvalget. Gradvis ble volumet av produksjon og salg av elektriske barbermaskiner redusert med 30%. Samtidig fulgte en viss reduksjon i produksjon og andre produkter, assosiert med brudd på økonomiske bånd, økonomisk uro og hyperinflasjon som begynte i 1992. En annen matrise (3/2 år) viser at for elektriske kaffekverner og elektriske barbermaskiner er det tidligere resonnementet gyldig. Varmluftspistolen har flyttet seg fra midten av matrisen til venstre og er plassert i krysset mellom "stjerner" og "kontantkyr" kvadrantene. Dermed lar analysen av salg av produkter over flere år ved hjelp av BCG-matrisen deg identifisere trender for individuelle produkter og velge en passende strategi for dem. Å bestemme organisasjonens strategi i SBA bør derfor begynne med en vurdering av konkurranseposisjonen i hver sone. Dette gjøres vanligvis ved hjelp av ekstrapoleringsmetoder. Ved hjelp av porteføljematriser (for eksempel BCG) sammenlignes ytelsen med utsiktene i SBA. Matrisene brukes til å velge den foretrukne konkurranseposisjonen, og deretter bestemme den nødvendige mengden kapitalinvesteringer og strategi for fremtiden.