Kaizen sistem postoji u Japanu vekovima. Ovo je filozofski sistem razmišljanja koji ima za cilj stalna, možda gotovo neprimjetna poboljšanja. Sama riječ "Kaizen" prevodi se kao "kontinuirano poboljšanje" (riječ se sastoji od dva hijeroglifa "kai" - promjena i "zen" - dobro). Priča se da je upravo ovo filozofsko razmišljanje pomoglo japanskoj ekonomiji ne samo da se oporavi od Drugog svjetskog rata, već i da zauzme vodeću poziciju u globalnom poslovanju.
Kaizen sistem - doktrina, filozofija i strategija
Kaizen sistem uči da ništa nije trajno, da sve teče i mijenja se, a stalni, čak i sitni, koraci ka poboljšanju su bolji od rezanja s ramena, a svakako bolje nego ne raditi ništa.
Kaizen filozofija podrazumijeva sljedeće pristupe:
- tražiti i najmanju priliku za promjenu na bolje u svim oblastima. Jednom kada počnete, to će raditi sve bolje i bolje, a vremenom će vam to postati navika;
- iskreno priznajte postojeće probleme, jer ako šutite ili ne primijetite problem, bit će ga nemoguće riješiti, razvoj će se zaustaviti ili usporiti;
- samodisciplina. Očekuje se svakodnevna analiza urađenog i mogućnosti za rast, kao i uporna realizacija planova;
- kontinuirano učenje, potraga za novim stvarima - bez toga kretanje i razvoj su nemogući;
- ljubaznost, ljubaznost i tolerancija.
Literatura o Kaizen sistemu
Principe Kaizena prvi je svijetu predstavio Japanac Masaaki Imai, koji je napisao i objavio knjigu “Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija” u Engleskoj 1986. godine. Godine 1997. objavljena je druga Masaakijeva knjiga: “Genba Kaizen: Put do smanjenja troškova i poboljšanja kvalitete”, koja se dotiče proizvodnih aspekata (gemba ili gemba je mjesto gdje se proizvod direktno proizvodi: radionica, kancelarija, laboratorija) u Kaizen sistem. Sam Imai je osnivač konsultantska kompanija, dugi niz godina radio u oblasti regrutovanja i selekcije kadrova, trenutno je osnovao Kaizen institut, gdje se pruža obuka o sistemu upravljanja korištenjem sistema i pruža se konsultantska pomoć preduzećima koja prakticiraju Kaizen.
Sada postoji mnogo članaka i priručnika, udžbenika o Kaizen sistemu, svi su napisani na osnovu knjiga Masaakija Imaija i iskustva preduzeća koja praktikuju sistem u svojim aktivnostima.
Kaizen koncept
Glavne ideje sistema su da se proizvodnja fokusira prvenstveno na potrošača. Do povećanja profita dolazi zadovoljavanjem potreba i zahtjeva klijenta.
Istovremeno, u Kaizen sistemu je važno prepoznati da preduzeće ima određene probleme (prema Kaizen filozofiji, ne postoji kompanija koja nema problema) i ponovo izgraditi sistem svesti zaposlenih tako da oni ne plaše se kazni za greške, već nastoje raditi na tome da do njih ne dođe.
Kaizen golovi
Glavni cilj Kaizen sistema je kontinuirano poboljšanje, kontinuirani proces poboljšanja. To se postiže realizacijom sljedećih ciljeva:
- povećanje produktivnosti;
- poboljšanje kvaliteta proizvoda;
- poboljšanje logistike;
- smanjenje otpada;
- smanjenje zaliha;
- povećanje spremnosti proizvodnih sredstava;
- motivacija učesnika;
- team building;
- povećanje odgovornosti zaposlenih;
- korporativni stil upravljanja;
- izglađivanje hijerarhije;
- kontinuirano usavršavanje zaposlenih na svim nivoima.
Kaizen strategija
Treba shvatiti da je Kaizen sistem usmjeren na razmišljanje orijentirano na proces, a ne na razmišljanje usmjereno na rezultate. Sistem prvenstveno radi sa razmišljanjem. Svi bi trebali biti uključeni u proces: od viših menadžera do običnih zaposlenika i generalnih radnika.
Kaizen strategija je usmjerena na dugoročnu, a ne na kratkoročnu dobit. Sistem obezbeđuje pažnju u procesu i blagovremeno otklanjanje neproduktivnih gubitaka, neopravdanih troškova materijala, vremena i truda.
Kaizen tehnika
Akcije Kaizen sistema za kontinuirano poboljšanje usmjerene su uglavnom na otklanjanje problema koji nastaju tokom procesa proizvodnje. Prema sistemu, menadžer mora da diriguje većina Vašeg vremena ne u kancelariji, već u proizvodnji (gemba), jer se tu odvija glavni proces i morate razumjeti njegove zamršenosti kako biste donijeli prave odluke.
Postoji nekoliko tehnika (tehnika) čija upotreba u proizvodnji može povećati produktivnost.
Pravilo jedne minute
Poenta je da provedete jedan minut radeći nešto u isto vrijeme svaki dan. S jedne strane, za koji minut se čini da nećete moći puno, ali za šezdeset sekundi sasvim je moguće napraviti vježbe za oči, skuhati čaj, sortirati dokumente, naučiti novu riječ na stranom jeziku i mnogo toga druge različite sitnice. S druge strane, jedan minut je vrlo malo i stoga svako može sebi priuštiti takvo gubljenje vremena.
Takav svakodnevni mali korak daje povjerenje u svoje sposobnosti, daje osjećaj uspjeha i oslobađa osjećaja bespomoćnosti. Izvođenje „jednominutnog“ zadatka čini prijelaz na obavljanje istog zadatka u trajanju od pola sata neprimjetan i bezbolan. Tempo se postepeno povećava: pet minuta, deset i sada pola sata.
Pet Zašto
p>Kada dođe do bilo kakvog problema ili kvara, trebate postaviti pitanje „Zašto se to dogodilo?“ Pet puta. Rezultati mogu biti neverovatni. Na primjer, ako se neki dio pokvario i mašina se zbog toga zaustavila, očigledan odgovor na pitanje "Zašto je mašina stala?" će biti “Zbog kvara dijela”, a rješenje za njegovo otklanjanje bit će popravka ili zamjena dijela. No, drugi i treći odgovor na isto pitanje mogu otkriti nekvalitetni dio kupljenih dijelova zbog njihove niske cijene i na kraju dovesti do revizije principa odjela nabave.
Pet koraka
Ovaj Kaizen zahtijeva usklađenost s pet pravila (koraka):
- organizirati radove u toku, nepotrebnu opremu i dodatni alat, neispravne proizvode, papire i dokumente;
- održavati stvari u redu (blagovremeno popravljati opremu, zamijeniti oštećeni alat, držati ga na istom mjestu i sl.);
- održavajte radno mjesto čistim;
- budite uredni i čisti;
- pridržavati se radnih pravila i propisa o zaštiti na radu.
Osnovni principi Kaizen sistema
šef "menadžmenta"
Da bi Kaizen sistem funkcionisao, mora biti pokrenut i podržan od strane menadžmenta preduzeća. Stoga prvi i glavni princip sistemi: upravljanje.
Ona leži u činjenici da viši menadžment mora stalno podržavati i unapređivati rezultate aktivnosti preduzeća. Fokus treba biti na ljudima, komunikaciji, timskom radu, moralnim principima, disciplini.
Proces, a ne rezultat
Već je nekoliko puta gore pomenuto da je Kaizen sistem orijentisan na proces, a ne na rezultate. Shodno tome, razmišljanje zaposlenih na svim nivoima proizvodnje treba biti orijentisano na to, a sve greške, kvarovi i kvarovi u procesu treba odmah otkloniti.
Ciklus planiraj-uradi-provjeri-djeluj
Za efektivnu implementaciju sistema u preduzeću, prvi korak bi trebalo da bude uvođenje sledećeg ciklusa za zaposlene:
- postavljanje ciljeva za poboljšanje (“plan”);
- implementacija plana (“uraditi”);
- kontrola procesa implementacije i analiza rezultata: da li je došlo do planiranog poboljšanja, da li je bilo propusta u procesu (“provjera”);
- kreiranje i standardiziranje novih procedura koje imaju za cilj nova poboljšanja ili otklanjanje problema („uticaj“).
Ako je riječ o novom procesu, onda je preporučljivo promijeniti prvu radnju u ciklusu u “standardizirati” i svaki put kada se otkrije kvar postaviti pitanje da li se to dogodilo zato što nije postojao standard, jer nije ispoštovan , ili zato što standard nije dobro odgovarao stvarnosti.
Uloga kvaliteta
U Kaizen sistemu kvalitet je prioritet. Stoga, da bi se to postiglo, ne bi trebalo biti kompromisa, čak i ako poštovanje principa kvaliteta vodi, na primjer, do nemogućnosti uštede na troškovima proizvodnje.
Prikupljanje informacija
Budući da je sistem fokusiran na rješavanje problema, prikupljanje podataka i razgovor o postojećim problemima je veoma važno. Posjedovanje svih informacija i podataka pomoći će vam da donesete pravu odluku.
Potrošač u Kaizenu
"Kaizen" proizvodnju posmatra kao šemu: dobavljač - potrošač. Odnosno, u svakoj fazi proizvodnje, sve dok proizvod nije u potpunosti spreman i ne krene u prodaju, svaki zaposlenik može istovremeno biti i dobavljač i potrošač. Na primjer, u procesu pečenja kruha mlinar djeluje kao dobavljač, a mikser za tijesto koji prima brašno djeluje kao potrošač. Pekar koji dobije testo, zauzvrat, postaje potrošač, a mikser za testo postaje dobavljač. Predajem gotovog kruha distributeru ili posredniku, pekar postaje dobavljač i tako dalje.
Stoga svaki dobavljač i potrošač treba da snose odgovornost za kvalitet, jer je to jedini način da se izbjegnu nedostaci.
Kaizen costing
Kaizen sistem u cjelini omogućava kontinuirano poboljšanje samo korištenjem interni resursi preduzeća. Istovremeno, sistem se implementira na svim nivoima, uključujući i finansijski. Da bi se osigurala određena cijena proizvoda i smanjila cijena njegove proizvodnje na željeni nivo, koristi se Kaizen sistem obračuna troškova.
Korištenje ovog pristupa u proizvodnji omogućava vam ne samo uštedu novca, već i povećanje povrata proizvodnje u cjelini, kao i zaustavljanje neprofitabilnih aktivnosti.
Japanska kompanija Toyota koristi Kaizen costing više od šezdeset godina i uspješno se razvija.
Kako radi? Pretpostavimo da se određeni iznos troši na proizvodnju jedne jedinice proizvoda u preduzeću. Žele ga svesti na određeni broj za planirani broj. Pored provođenja analize budžeta (izvršenje budžeta, razlozi odstupanja od plana, odluke o otklanjanju odstupanja), koristi se dvostepeni kaizen sistem obračuna troškova:
- kontinuirano smanjenje jaza između ciljnih i stvarnih troškova;
- unapređenje procesa proizvodnje, ukoliko nije moguće postići planirani iznos.
Naravno, da bi princip funkcionisao neophodna je interakcija između svih struktura preduzeća. Planirani iznos se dijeli na sve odjele (strukture) i svakom se daje cifra koju treba postići. Takvo planiranje ne utiče samo na odjele nabave i dizajna, jer njihove aktivnosti u velikoj mjeri zavise od vanjskih faktora i politike cijena dobavljača.
Za uspešnu implementaciju Kaizen sistema obračuna troškova u preduzeću, formira se komisija za Kaizen troškove (iznos za proizvodnju jedne jedinice robe), koja direktno izveštava menadžment i priprema program za smanjenje troškova na svim nivoima. preduzeću, uzimajući u obzir iznos koji treba da se postigne i tajming, u koji treba da se implementira programom. Komisija kontroliše proces proizvodnje, razvoja i nabavke sirovina. Komisija predlaže rješenja ukoliko predložene metode smanjenja troškova ne daju željeni rezultat.
Gotovo svako od nas povremeno sebi postavi novi cilj ili zadatak, ali ga nikada ne postigne. Često sebi kažemo da jednostavno još nismo spremni, ali svakako ćemo to početi raditi sljedeće sedmice ili sljedećeg mjeseca... ili sljedeće godine.
Ponekad imamo čak i žar da počnemo. Ali nakon malo truda, govorimo sebi da smo uradili dovoljno i da je vrijeme da usporimo na putu ka novom životu.
Zašto se ovo dešava? Odgovor je očigledan: zato što pokušavamo prebrzo postići previše; jer smo umorni od novih obaveza; jer je teško promijeniti stare navike i probati nešto novo.
Kaizen filozofija, ili princip jednog minuta
U japanskoj kulturi postoji praksa kaizena, koja se fokusira na kontinuirano samousavršavanje i uključuje „princip jedne minute“. Ova metoda se zasniva na vrlo jednostavnoj ideji: osoba treba da radi nešto u trajanju od jedne minute svaki dan u isto vrijeme. Jasno je da se i najlijenija osoba može nositi sa zadatkom kada je dovoljan jedan minut truda. Ako često nađete razlog da odgađate zadatke za koje je potrebno pola sata ili više, onda ćete sigurno pronaći samo 60 sekundi.
Zadaci mogu biti različiti: sklekovi, čitanje knjige, učenje strani jezik. Za jedan minut nećete imati vremena da ustanete nelagodnost vezano za aktivnost. Minuta vježbanja će donijeti samo radost i zadovoljstvo. Počevši od jednog malog koraka, odvest će vas na put ka samousavršavanju i postići sjajne rezultate.
Važno je da ovom tehnikom steknete vjeru u vlastite snage i oslobodite se osjećaja krivice i bespomoćnosti. Osjetit ćete osjećaj pobjede i uspjeha, što će vam pomoći da idete naprijed dok postepeno povećavate vrijeme koje provodite na aktivnosti: prvo na pet minuta, zatim na pola sata, a zatim i duže. Stoga će vas „princip jedne minute“ dovesti do nepobitnog napretka.
Praksa kaizena je nastala u Japanu. Sama riječ znači "kontinuirano poboljšanje" (sastoji se od dva korijena: "kai" - promjena, "zen" - mudrost). Koncept je osnovao Masaaki Imai. Smatra da je podjednako primjenjiv u poslovnom i privatnom životu.
Na prvi pogled, ova praksa može izgledati sumnjiva i neefikasna. Posebno skeptično ga doživljavaju ljudi koji su odrasli u zapadnoj kulturi i uvjereni da se značajni rezultati mogu postići samo ulaganjem ogromnih napora. Ali zamršeni i složeni programi samousavršavanja koji od osobe zahtijevaju puno energije mogu jednostavno iscrpiti nečiju snagu i ne dovesti do vidljivih rezultata. A praksa kaizena dostupna je svakoj osobi i donijet će napredak u gotovo svakom području života. Na primjer, u Japanu se često koristi za poboljšanje metoda upravljanja.
Sve što treba da uradite je da odredite šta tačno želite da postignete.
Japanska kultura je jedna od najmisterioznijih u Aziji, posebno za one koji nikada nisu bili u ovoj zemlji Rising Sun. Poseban tretman Japanski pristup poslu, porodici i vaspitanju je kontroverzan, ali definitivno mogu naučiti Evropljane mnogim stvarima – na primjer, pronalaženju harmonije u svijetu u kojem se svi žure i ne razmišljaju o najvažnijem.
Ona ne objašnjava, on ne pogađa. Japanska umjetnost dijaloga bez svađa. Iota Tatsunari
Od djetinjstva učimo komunicirati s drugima, ali čak ni iskusni pregovarači ne mogu izbjeći neke probleme. Najčešće dolazi do nesuglasica zbog činjenice da nam nije lako na određenu situaciju gledati tuđim očima. Stručnjak za međuljudsku komunikaciju Iota Tatsunari vidi glavni razlog svađe oko razlike između “muškog” i “ženskog” pogleda na svijet.
Autor navodi 36 ključnih kontradikcija koje se često javljaju među sagovornicima. Prema njegovom mišljenju, za konstruktivan dijalog morate razumjeti koja je vrsta komunikacije tipična za vas - „muška“ ili „ženska“. Svjesnost ove razlike između vas i vašeg sagovornika pomoći će vam da izbjegnete ozbiljne sukobe.
Najbolji tata! Kako ostati u srcu djeteta kada radite od jutra do večeri. Toshimasa Oota
Japanska ekonomija pretpostavlja da muškarci jednostavno moraju biti radoholičari, inače ih neće razumjeti. Stoga u kancelariji ostaju do kasno, a tamo se vraćaju rano ujutro i rade za dobrobit svoje kompanije dok se ne oznoje. To je jedini način da budete sigurni da će porodica uvijek imati sve što im je potrebno. Mnogo je verovatnije da će žena biti kod kuće i sama odgajati decu. Ali takva raspodjela uloga u porodici nije neuobičajena za neke porodice u Rusiji.
Toshimasa Oota skreće pažnju čitalaca na to koliko malo vremena otac ima da komunicira sa svojom decom: čim dete krene u školu, roditelji prestaju da budu najvažniji i zanimljivi ljudi u svom životu. A ako čovjek svo vrijeme provodi na poslu, onda jednostavno nema dovoljno vremena za obrazovanje. U ovoj knjizi ćete naći korisni savjeti o tome kako smisliti zanimljiva igra, kompetentno gradite odnose u braku i uvijek ostanite u duši djeteta, čak i ako morate više vremena provoditi u kancelariji nego kod kuće.
Kako zaboraviti zaboraviti sve. 15 jednostavnih navika kako ne biste morali tražiti ključeve po cijelom stanu. Takashi Tsukiyama
Kada ima previše stvari koje treba uraditi, teško je sve uklopiti u glavu i ne zaboraviti na neke od zaista važnih stvari. Kada ni vođenje dnevnika ne pomaže, u pomoć priskaču posebne tehnike razvoja pamćenja. Neurohirurg i neuroznanstvenik Takashi Tsukiyama govori o tome kako organizirati svoje misli.
Jedno od glavnih pravila je, naravno, održavanje dnevne rutine. Autorica daje mnoštvo savjeta kako započeti dan i kada je najbolje za spavanje kako biste bili budniji i radili brže. Osim toga, Tsukiyama detaljno opisuje druge faktore na koje obično ne obraćamo pažnju: dovođenje stvari u red na radnom mjestu, sposobnost strukturiranja govora, pravilnu ishranu i mnogo više.
KenKen. Japanski sistem treninga mozga. Tetsuya Miyamoto
Tetsuya Miyamoto je nastavnik matematike i tvorac poznatog KenKen sistema, koji je izmislio za svoje učenike. Po njegovom mišljenju, rješavanje posebne vrste logičkih problema ubrzava razvoj mentalne sposobnosti i dokazuje ponovo da matematika može biti zaista uzbudljiva.
Ova knjiga sadrži 300 zadataka različitim stepenima teškoće. KenKen problemi su kvadratna mreža koja mora biti popunjena brojevima na ispravan (i jedinstven) način. Slagalica je podijeljena u zasebne blokove. Unutar svakog od njih je naznačeno matematička operacija(sabiranje, oduzimanje, dijeljenje i množenje) i njegov rezultat. Odredivši koji će brojevi dati ovaj broj kao rezultat jedne od četiri radnje, možete postepeno popunjavati cijelu mrežu. Rješavanje ovih problema nije samo zanimljivo, već i korisno: nije slučajno da je glavni pedagoški princip Miyamoto je "učenje bez podučavanja".
Čišćenje u zen stilu. Metoda dovođenja stvari u red bez napora i stresa od budističkog monaha. Shuke Matsumoto
Čišćenje se teško može nazvati ugodnim zadatkom, ali u budističkoj kulturi održavanje čistoće smatra se jednim od najvažnijih procesa. Bez dovođenja stvari u red to je nemoguće postići duhovno prosvetljenje i potpuno razumeti svet. Monah iz jednog od tokijskih hramova, Shuke Matsumoto, u svojoj knjizi pomaže ne samo da razume čišćenje sa stanovišta zen budizma, već i da sazna više o ovom religioznom i filozofskom pokretu.
Jedna od posebnosti japanske kulture krije se u čišćenju: na primjer, u školama djeca sami čiste. Urednost doma služi kao svojevrsna metafora za unutrašnje čišćenje, dovođenje misli i osjećaja u red. Osim toga, u Zemlji izlazećeg sunca imaju potpuno drugačiji stav prema nepotrebnim stvarima: staru stvar ne možete jednostavno nazvati smećem, jer, kao i osoba, zaslužuje zahvalnost za svoju uslugu. Ali glavna stvar je da ne morate čistiti na silu, već s ljubavlju.
Put samousavršavanja za Japance
Nakon što su samuraji počeli nestajati kao klasa, postepeno su se transformisali u biznismene. I zaista, nakon što je Japanu 1946. zabranjeno da održava svoju vojsku, gdje je samurajski duh koji se razvijao vekovima mogao nestati preko noći? Pa čak i nakon ponižavajućeg poraza u ratu? Jesu li svi odjednom shvatili lažne vrijednosti rata i zauvijek izgubili svoju ratobornost? Naravno, to se ne dešava. Samurajski duh je sačuvan. Sada je bojno polje i borba za sfere uticaja postala ekonomska aktivnost. Šta se tačno promenilo? Napad na tržište, zaobilaženje neprijatelja, okruživanje i uništavanje konkurenata, uspjeh je pobjeda. Svi se bore na svom borbenom mjestu, svi se bore kao jedan, od zaposlenih u malim kompanijama do vođa saveza.
Šta motiviše Japanca da bude posvećen i posvećen interesima kompanije, osim novca? Konfucijanski mentalitet! Izgubivši slabo izražen religijski sadržaj, neokonfučijanizam je igrao na ruku Japanu u neideološkim oblastima kao što su trgovina i ekonomija. I politička i poslovna elita Japana željno su usvojile neokonfučijanski koncept samopoboljšanja šu shin kako bi osigurale postizanje ekonomskih ciljeva od strane komercijalnih i industrijskih korporacija i nacije u cjelini.
U vrijeme Konfučija, samousavršavanje se smatralo doživotnim poduhvatom, čiji je logičan zaključak trebao biti sticanje mudrosti. Štaviše, samousavršavanje je pretpostavljalo ovladavanje moralnim osobinama kao što su iskrenost, dobronamjernost, velikodušnost, saradnja i odanost u odnosima sa porodicom, susjedima, državom i cijelim svijetom.
Ideje konfucijanizma u Japan su doneli monasi zen sekte još u 13. veku, ali se tek u 17. veku, uz podršku Tokugawa režima, ova škola razvila na japanskom tlu. Naravno, konfucijanizam i koncept samousavršavanja u to vrijeme smatrani su duhovnim naslijeđem samuraja, a ne svjetonazorom običnih ljudi.
U 18. vijeku, zahvaljujući popularizacijskim aktivnostima japanskih mislilaca Baigana i Shingakua, konfučijanske ideje počele su zavladati masama.
Tako je Baigan trgovce i trgovce, pored samuraja, predstavio kao „sluge za dobrobit države“, a takođe je u svojim ocjenama podigao status ljudi običnih profesija, pravdajući to njihovom željom da doprinesu opštem prosperitetu. društva. Šingaku je vjerovao da će takvo razumijevanje principa samousavršavanja pomoći ljudima da pronađu visoke moralne smjernice i, na kraju, pronađu smisao života.
Početkom 20. stoljeća, neokonfučijanska teorija se sve više spajala s idejama modernizacije koje su zahvatile Japan.
Shibusawa Yeichi, veliki industrijalac prve četvrtine 20. stoljeća, napisao je mnoge rasprave, koje japanski biznismeni još uvijek preštampaju i čitaju, o uvođenju principa konfucijanskog morala u ekonomski život.
Najviši cilj za njega je bio postizanje harmonije, koja se izražava u činjenici da bogatstvo i ekonomski prosperitet postaju vrlina ako se ostvaruju na dobar način i koriste ljudima. Predložio je, prije svega, da se spoje "duh samuraja" i "komercijalni talenat". Istovremeno, koncept „komercijalnog talenta“ je izveden iz duhovne osnove čovjeka, njegovog morala. Shibusawa je također vjerovao da bi put samuraja - bushidoa - trebao postati put trgovca i biznismena novog vremena.
Sada je ovladavanje borilačkim vještinama i tajnama čajne ceremonije zarad samousavršavanja zamijenjeno višesatnog rad u firmi, dugotrajna poslovna putovanja i druge teškoće. " Psihološko stanje"samuraj", piše Norihiko Suzuki, "može se opisati kao sklonost samožrtvovanju za dobro svog gospodara, svog klana."
Agresivnost samuraja nije usmjerena na poraz neprijatelja, već na samožrtvovanje za dobro gospodara. Ako se riječ "master" zamijeni riječju "kompanija", rezultat će biti opis savremenog duhovnog stanja korporativnih zaposlenika s jedinom razlikom što danas zaposleni ne moraju izvršiti samoubistvo da bi dokazali lojalnost. Međutim, tradicija nije nestala.
Na primjer, poznat je slučaj kada je kapetan teretnog broda koji je prevozio automobile iz Japana u Sjedinjene Države počinio samoubistvo u Portlandu jer je sebe smatrao odgovornim za štetu na nekoliko stotina automobila koja je nastala tokom uragana koji je izbio uz obalu. od Oregona. Ali to je bio bijesan element! Šta možemo reći ako kompanija trpi gubitke zbog krivice određene osobe ili je menadžment veoma nezadovoljan radom nekog od odjela? Samoubistva zaposlenih u kompaniji iz tog razloga se dešavaju i danas!
Opća marljivost i samoodricanje japanskih zaposlenika pretvara se u nacionalni problem karoshija - smrt na poslu od prekomjernog rada. Možda su apoteoza cijele ove trke i pritiska groblja koja su japanske kompanije napravile za svoje zaposlene. Ovo je zaista sarkazam sudbine!
Možete li zamisliti groblje fabrike ZIL u Rusiji, na primjer?
Oživjela je neokonfučijanska filozofija obrazovne programe, koji su finansirali najbogatiji industrijalci Japana, u periodu aktivnog razvoja sindikalnog pokreta, ublažio je napetost koja je nastala između administracije preduzeća i radnika. Ona je rekla da samo njihova međusobna saradnja za dobrobit društva može osigurati profit i zadovoljenje potreba i jednog i drugog.
Kasnije su japanski sindikati usvojili neokonfučijanske ideje, koje su postale osnova za korporativnu obuku zaposlenih u kompaniji i niz obrazovnih programa. Na primer, obuka za zaposlene u jednoj od japanskih banaka uključuje sledeće tačke: Zen meditaciju za povećanje samokontrole i postizanje odvojenosti od sopstvenog ega; posjeta vojnoj bazi - razvijanje hrabrosti i poslušnosti; aktivna rekreacija vikendom van grada - za koordinaciju grupnih aktivnosti, ljubav prema životu, energiju; hodanje od dvadeset pet kilometara - za treniranje upornosti i samokontrole, itd.
Razlog zašto je konfučijanska ideja samousavršavanja tako duboko prodrla u ekonomski život leži u posebnostima japanske modernizacije. Naglim prodorom zapadnih modela u život zemlje, politička elita se borila da sačuva japanski duh i oslanjala se na inkorporaciju neokonfučijanske ideologije u život nove rastuće klase zaposlenih.
Samousavršavanje u konfucijanskom stilu značilo je ne samo ovladavanje profesijom, već i sticanje moralnih kvaliteta neophodnih za rad u kompaniji i održavanje podređenosti u timu. Koncept samousavršavanja i dalje pruža japanskim muškarcima moralnu satisfakciju i priliku za samospoznaju. Ona daje smisao i njegovom životu i radu za kompaniju, uprkos svim pratećim poteškoćama i samoograničenjima.
Da bi Kaizen filozofija funkcionirala u poslovanju, japanski menadžeri je podupiru praktičnim alatima za optimizaciju poslova, kontrolu kvaliteta, podnošenje prijedloga za racionalizaciju, pažljivo korištenje resursa itd.
Japansko ekonomsko čudo je rast japanske privrede bez presedana od sredine 50-ih do naftne krize 1973. godine - oko 10% godišnje. Japan, od ranije poznat u svijetu kao proizvođač nekvalitetnih otpadnih proizvoda, preokrenuo je imidž i postao konkurent vodećim američkim korporacijama.
Japanci uspon svoje ekonomije pripisuju upotrebi kaizena kao načina razmišljanja i pristupa upravljanju. Zanimljivo je da su sami Amerikanci donijeli ideje za poboljšanje kvaliteta proizvoda u Japan.
Kaizen: Definicija, porijeklo i istorija
Godine 1946. Amerika je poslala svoje najbolje inženjere da predaju o kvaliteti i podijele svoja iskustva sa japanskim industrijalcima. Godine 1950. predavanja u Japanu držao je W. Edwards Deming, osnivač modernog pokreta kvaliteta. Japanci su implementirali njegove ideje tako efikasno da su 20-30 godina kasnije američke delegacije došle da usvoje japansko iskustvo.
William Edwards Deming je američki naučnik, razvijač statističkih metoda kontrole kvaliteta i konsultant za upravljanje i upravljanje kvalitetom. Koautor Shewhart-Demingovog ciklusa (PDCA). To je direktno povezano sa oživljavanjem japanske ekonomije.
Termin "kaizen" kao pravac upravljanja postao je široko poznat 1986. godine, nakon objavljivanja Masaaki Imai "Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija." Tada je cijeli svijet saznao šta je kaizen i da Japan duguje svoj uspjeh njemu.
Kaizen pristupi menadžmentu oštro se razlikuju od metoda upravljanja prihvaćenih na Zapadu. U Japanu su ljudi i proizvodni proces od posebnog značaja, dok je na Zapadu menadžment kompanije fokusiran na proizvod i rezultate. Pogledajmo osnovne principe kaizena.
Potrošači
Najvažnija karika u proizvodnom lancu, a svi napori kompanije usmjereni su na to da dobije kvalitetan proizvod po niskoj cijeni. Važno je predvidjeti zahtjeve tržišta i prilagoditi proizvodnju promjenjivim potrebama. Povratne informacije sa potrošačem je jedna od važnih komponenti kaizena.
Zaposleni
Najvrednija imovina kompanije, bez njihove podrške kaizen je nemoguć. Odnosi sa osobljem u japanskim preduzećima su izgrađeni na način da su i sami zaposleni zainteresovani za proizvodnju visokokvalitetnih i konkurentnih proizvoda. Ovdje dobrobit preduzeća znači dobrobit radnika.
Težnja za izvrsnošću je podržana sa pet sistema za formiranje odnosa između osobe i organizacije:
- sistem doživotnog zapošljavanja
- sistem obuke na radnom mestu
- rotacioni sistem
- sistem zasluga
- sistem nagrađivanja.
Menadžment
Kaizen preferira vodstvo u odnosu na zapadnjačke formalne šefove. Japanski menadžeri svoj autoritet ne stiču natpisom na vratima kancelarije, već svojim znanjem, iskustvom, donete odluke, ličnim primjerom. Otvoreni su prema svojim podređenima, provode dosta vremena na poslu i slobodno komuniciraju sa zaposlenima bilo kojeg nivoa.
Nemoguće je implementirati kaizen u kompaniji bez podrške najvišeg menadžmenta: ciljevi poboljšanja postavljeni su na najvišem nivou i odvijaju se od vrha do dna. Implementacija planova zahtijeva donošenje odluka i ulaganja. Što je menadžer viši u hijerarhiji, to više akcije od njega se očekuje poboljšanje.
Fokusirajte se na proces, a ne na rezultate
Kaizen je zasnovan na procesnom razmišljanju, jer... Poboljšanje procesa dovodi do poboljšanih rezultata. U Japanu se vrednuju napori zaposlenih da optimizuju proces rada, čak i ako to ne donosi direktne uštede kompaniji.
Na Zapadu su zaposleni fokusirani na postizanje rezultata po svaku cijenu. Svaki prijedlog racionalizacije razmatra se iz perspektive ostvarivanja dobiti u narednom kvartalu.
Postepeni razvoj plus inovacije
Zapadne kompanije preferiraju skokoviti razvoj kroz inovacije, bez brige o manjim poboljšanjima. Japanci kombinuju kaizen i inovacije kako bi postigli dugoročni rast.
Ugradnja kvaliteta u proces
Kvalitet - važan element kaizen. Japanci su shvatili da je provjera gotovih proizvoda na nedostatke gubljenje vremena i novca, jer... ne dovodi do poboljšanja kvaliteta. Stoga su kvalitetu počeli ugrađivati u sve faze proizvodnje, od razvoja proizvoda i odabira dobavljača do isporuke robe potrošačima.
Sljedeći proces je potrošač
Svaka proizvodnja dobara ili usluga može se podijeliti u lanac procesa. U kaizenu se svaki naredni proces obično smatra krajnjim potrošačem. Stoga, sljedeći proizvodni link nikada neće dobiti neispravne dijelove ili netačne informacije.
Razlike između japanskog kaizen pristupa i tradicionalnog menadžmenta u zapadnim kompanijama
Kaizen | Zapadni stil upravljanja |
|
Fokusiraj se | Rezultat |
|
Razvoj | Postepeno, manifestuje se tokom vremena, ponekad plus inovacija | Grčevito, samo zbog inovacije |
Resursi | Lako korištenje resursa | Neracionalno korišćenje resursa – dok ima profita, nema smisla optimizovati troškove |
Odnosi u timu | Međusobna pomoć, podrška, razmjena znanja | Individualizam, nadmetanje između pojedinaca i odjela |
Menadžment | Šef sa autoritetom |
|
Povoljno okruženje za upotrebu | Usporen ekonomski rast uz nedostatak resursa | Ekonomski bum, resursi u izobilju |
Perspektiva | Dugoročno | Kratkoročno |
Kaizen golovi
Japanci su pribjegli kaizenu i njegovim metodama kako bi savladali poslijeratnu devastaciju. Kao rezultat toga, zemlja se ne samo oporavila od neprijateljstava, već je postala i vodeći svjetski proizvođač visokokvalitetnih konkurentnih proizvoda - automobila, opreme, elektronike. I to u nedostatku resursa, maloj teritoriji i relativnoj izolaciji od svijeta. Volim ovo nuspojava kaizen.
Glavni cilj kaizen menadžmenta je zadovoljstvo kupaca.
Da bi se to postiglo, najviše rukovodstvo postavlja jasne prioritete za kvalitet proizvoda, troškove i disciplinu isporuke i raspoređuje ih od vrha do dna u cijelom preduzeću.
Osim zadovoljstva kupaca, Kaizen tehnika vam omogućava da:
- poboljšati kvalitet proizvoda i istovremeno smanjiti cijene
- povećati profit kompanije
- motivisati osoblje i maksimizirati njihov potencijal
- ostati konkurentan na tržištu decenijama
- racionalno korišćenje ograničenih i skupih resursa.
Po mom mišljenju, kaizen je i cilj sam po sebi – poboljšanje radi poboljšanja, jer upravo to mnogi vide kao smisao ljudskog postojanja.
Primjena metoda u kaizen konceptu
U praksi se kaizen implementira kroz praktične alate i tehnike. Pogledajmo neke od njih.
Totalno upravljanje kvalitetom (TQM - Total Quality Management)
Filozofija menadžmenta za poboljšanje kvaliteta proizvoda, smanjenje troškova i zadovoljstvo potrošača i zaposlenih u kompaniji. Najvažniji i najobimniji kaizen alat.
Sistem proizvodnje tačno na vrijeme ()
Metoda organizacije proizvodnje koju je razvio potpredsjednik Toyote Taiichi Ohno 1954. godine i korišten u proizvodnom sistemu kompanije.
Njegova suština je da se delovi potrebni za proizvodnju isporučuju na montažnu traku u strogo definisanom roku iu potrebnoj količini. Gotovi proizvodi Proizvodi se u malim serijama i ne skladišti se, već se odmah otprema potrošačima.
Time je kompanija izbjegla održavanje skladišta, što je bilo nemoguće s obzirom na ograničene skupe resurse i teritoriju, a povećala je i kvalitet i brzinu montaže, u potpunosti optimizirajući proces proizvodnje.
(TPM - ukupno produktivno održavanje)
TRM je briga svakog zaposlenog o poverenoj opremi i radnom mestu. Briga o mašini održava njenu funkcionalnost dugo vremena i omogućava vam da predvidite moguće kvarove. Radnje radnika potpomognuto je izradom standarda za rad opreme, organizacijom i redom na radnom mjestu, identifikacijom problema i sitnim popravkama.
Sistem prijedloga
Japanci su usvojili praksu podnošenja prijedloga za poboljšanje proizvodnje iz Sjedinjenih Država. Postoje dvije opcije za metodologiju: individualni prijedlozi i prijedlozi malih grupa. Sistem prijedloga podržava kaizen i stvara osjećaj uključenosti radnika u sudbinu kompanije.
Japanski menadžment snažno podržava prijedloge zaposlenih i daje bonuse i zahvalnost za njihovu inicijativu. Rekordan broj prijedloga koji je jednoj kompaniji dostavila jedna osoba u jednoj godini iznosio je 16.821.
Rad u malim grupama
Upravo u pogonu, grupe od 6-10 ljudi traže načine da poboljšaju kvalitetu procesa i proizvoda, smanje zastoje i smanje potrošnju materijala. Takva dobrovoljna udruženja prvi put su se pojavila 1962. godine kao studijske grupe koje su proučavale teoriju kontrole kvaliteta i počele primjenjivati ono što su naučile na svojim radnim mjestima.
Najčešće male grupe su krugovi kontrole kvaliteta i QC krugovi. Područje odgovornosti QC krugova obično je ograničeno na radno mjesto - smanjenje troškova resursa, povećanje sigurnosti rada i povećanje produktivnosti. QC krugovi koriste sedam statističkih alata za analizu problema i kako ih riješiti: Pareto grafikone, dijagrame uzroka i posljedica, histograme, kontrolne karte, dijagrame raspršenja, grafikone i kontrolne liste.
U vrijeme pisanja knjige o kaizenu (1986.), 170 hiljada QC krugova je bilo službeno registrovano u Japanu, a otprilike isto toliko je djelovalo nezvanično.
Članovi QC krugova dobijaju zadovoljstvo od uticaja na proces rada i učešća u unapređenju, a element kreativnosti i inicijative pozitivno utiče na korporativnu kulturu.
Fotografija prikazuje rad QC krugova u Toyotinoj fabrici u Indoneziji nekada i sada
Još jedan alat kreiran u Toyoti kao dio metodologije Just-in-Time. Kanban su oznake koje se pričvršćuju na kontejnere proizvodnih dijelova. Kontejner se kreće duž montažne trake, a radnici biraju potrebne dijelove. Kada su svi dijelovi odabrani, prazan kontejner se vraća za sljedeću seriju, a oznaka služi kao obrazac za zahtjev. U suštini, to je komunikacijski sistem između radnika u proizvodnji i skladišta koji minimizira skladištenje dijelova u proizvodnji.
Nula defekata (ZD - nula defekata)
Program zero defects razvio je Amerikanac Philip Crosby. Njegova suština je da nijedan nivo grešaka u proizvodnji nije prihvatljiv. Broj kvarova bi trebao biti nula.
Ovaj cilj se postiže na sljedeći način:
- potrebno je spriječiti nastanak nedostataka, a ne pronaći i ispraviti ih
- Moraju se uložiti napori da se smanji broj kvarova
- potrošač zaslužuje proizvod bez kvarova, a odgovornost je proizvođača da ga obezbijedi
- menadžment mora jasno postaviti ciljeve za poboljšanje kvaliteta proizvoda
- kvalitet se određuje ne samo u procesu proizvodnje, već i aktivnostima neproizvodnog osoblja
- Osiguranje kvaliteta mora biti predmet finansijske analize.
Prednosti i mane Kaizena
Prednosti kaizena su očigledne:
- bolji kvalitet proizvoda uz niže troškove
- zadovoljstvo kupaca
- racionalno korišćenje resursa i opreme
- atmosfera uzajamne pomoći i saradnje
- motivacija zaposlenih.
Ali zašto se onda sve kompanije ne naoružaju kaizen tehnikama? Kaizen nije tako lako implementirati; da biste to učinili, morate ponovo izgraditi ne samo proizvodni proces, već i svoje razmišljanje.
Evo izazova sa kojima se kompanije suočavaju na svom putu ka izvrsnosti:
- poboljšanje procesa zahtijeva ulaganja koja se neće odmah isplatiti
- potrebno je dosta vremena da se vidi efekat - 3-5 godina
- Kaizen nije pogodan za ekonomiju koja se brzo razvija
- veoma je teško uključiti zaposlene na svim nivoima
- ometati ljudski faktori- lenjost, pohlepa, nepoštenje
- Zapadne kompanije nemaju praksu doživotnog zapošljavanja, horizontalne rotacije ili kombinovanja nekoliko funkcija
- Prijedlozi zaposlenih za poboljšanje ne uzimaju se ozbiljno.
Kajzen u praksi
Kaizen filozofiju podržavaju mnoge japanske korporacije - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Kao primjer kaizen sljedbenika, želio bih dati Zapadna kompanija— Nestlé S.A.
Nestlé
Švicarski multinacionalni proizvođač hrane i pića. Njegova linija proizvoda uključuje hrana za bebe, medicinska ishrana, flaširanu vodu, žitarice za doručak, kafu i čaj, slatkiše, smrznutu hranu, grickalice i hranu za kućne ljubimce.
Korporacija nije napuštala listu Fortune 500 kompanija već 22 godine, 2016. je zauzela 66. mjesto sa profitom od 9,423 miliona dolara, u prethodnoj godini bila je na 70. mjestu, a godinu dana ranije - na 72. mjestu.
Lean proizvodnja i nula otpada su Nestléova primarna misija. Ideje kaizena jasno su vidljive u Nestléovim korporativnim principima i Nestléovoj politici kvaliteta.
Najviši menadžment kompanije se obavezuje da će težiti najvišem kvalitetu i bezbednosti proizvoda na sledeće načine:
- Podsticanje kulture kvaliteta za razvoj, proizvodnju i isporuku proizvoda i usluga bez kvarova u koje naši kupci vjeruju.
- Usklađenost sa važećim zakonodavstvom i međunarodnim zahtjevima.
- Kontinuirano poboljšavajte sistem upravljanja kvalitetom kako biste osigurali sigurnost proizvoda, spriječili incidente s kvalitetom i eliminirali nedostatke.
- Podsticanje učešća i širenja odgovornosti za kvalitet među zaposlenima i partnerima kroz standarde, edukaciju, obuku i mentorstvo, superviziju i efikasnu komunikaciju.
Da bi stvorio vrijednost i zaradio povjerenje potrošača, Nestlé primjenjuje 4 principa:
Nestlé Waters koristi različite metode kako bi shvatio gdje je najbolje otvoriti novu tvornicu. Tehnike kao što je mapiranje tokova vrijednosti ilustruju tok materijala i informacija potrebnih za isporuku konačnog proizvoda potrošaču. Tako se otvaraju nove fabrike u kojima će u početku raditi najefikasnije.
Totalno upravljanje kvalitetom: definicija i suština
Totalno upravljanje kvalitetom je termin koji je usko vezan za kaizen. Govoreći o tome šta je totalno upravljanje kvalitetom, Masaaki Imai ga naziva „glavnim putem koji vodi ka kaizenu“ i često izjednačava ove koncepte.
TQM je implementiran pomoću kaizen-a sistematski pristup i statističke metode. Oni pretvaraju probleme kompanije u konkretne brojke.
TQM su aktivnosti koje imaju za cilj poboljšanje kvaliteta: uključuju najviši i srednji menadžment, predradnike i radnike, zaposlenike neproizvodnih odjela. Ove aktivnosti se odnose na marketinška istraživanja, dizajn i razvoj novih proizvoda, proizvodnju, prodaju, odnose sa dobavljačima i potrošačima, obuku osoblja itd.
U Japanu Implementacija TQM-a počinje s ljudima— kada su zaposleni u organizaciji prožeti željom za kvalitetom i ovladaju kaizen razmišljanjem, tada mogu početi poboljšavati procese proizvodnje i upravljanja.
Dok na Zapadu postoje posebne pozicije ili odeljenja za kontrolu kvaliteta, u Japanu je kontrola kvaliteta svačija stvar. Zaposleni na svim nivoima se stalno obučavaju kako bi osigurali efikasnu kontrolu kvaliteta. Osim toga, TQM je podržan na nivou vlade.
TQM principi
Jedan od osnivača TQM pokreta, profesor Kaoru Ishikawa, formirao je šest karakteristika upravljanja totalnim kvalitetom u Japanu:
- TQM se primjenjuje u cijeloj kompaniji uz učešće svih zaposlenih.
- Važnost obrazovanja i obuke.
- Rad QC krugova.
- Redovne revizije TQM-a od strane višeg menadžmenta ili eksternih organizacija.
- Upotreba statističkih metoda.
- Državna podrška za TQM.
Metodologija totalnog upravljanja kvalitetom u oštroj je suprotnosti s pristupima tradicionalnog upravljanja kvalitetom:
Principi tradicionalnog upravljanja kvalitetom | TQM principi |
Zadovoljstvo kupaca | Zadovoljstvo potrošača, zaposlenih i društva u cjelini |
Akcije za poboljšanje kvaliteta proizvoda | Akcije za poboljšanje kvaliteta procesa i sistema |
Korektivni uticaj na kvalitet | Preventivno dejstvo na kvalitet |
Obuka upravljanja kvalitetom samo za zaposlene u službi kontrole kvaliteta | Obuka upravljanja kvalitetom za sve zaposlene |
Za kvalitet je odgovoran samo odjel za kontrolu kvaliteta | Svi zaposleni su odgovorni za kvalitet |
Rješavanje samo hitnih problema s kvalitetom, "čepljenje rupa" | Pronalaženje i rješavanje kroničnih problema |
Namjensko rješenje problema kvaliteta | Interakcija zaposlenih prilikom rješavanja problema kvaliteta |
W. Edwards Deming je bio direktno uključen u formiranje TQM koncepta. Formulirao je algoritam akcija od 14 tačaka za implementaciju TQM koncepta:
- Osigurajte dosljednost u ciljevima poboljšanja proizvoda i usluga.
- Usvojite novu filozofiju.
- Eliminišite oslanjanje na inspekcije da biste postigli kvalitet.
- Prestanite birati partnere isključivo na osnovu cijene. Umjesto toga, smanjite ukupne troškove radeći s jednim dobavljačem.
- Kontinuirano i zauvijek poboljšavajte svaki proces planiranja, proizvodnje i usluge.
- Uvedite obuku na radnom mjestu.
- Ohrabrite liderstvo.
- Oslobodite se strahova.
- Razbijte barijere između osoblja iz različitih funkcionalnih područja.
- Eliminišite slogane, apele i ciljeve radne snage.
- Eliminišite brojčane kvote za radnu snagu i numeričke ciljeve za menadžere.
- Uklonite barijere koje sprečavaju ljude da budu ponosni na rad i eliminišite godišnje rangiranje ili sistem zasluga.
- Organizirajte snažan trening i program samousavršavanja za sve.
- Uključite sve u kompaniji u napore transformacije.
Prednosti i mane TQM-a
Najočiglednija prednost TQM-a je poboljšanje kvaliteta proizvoda. Ali budući da totalno upravljanje kvalitetom utiče na sve procese u preduzeću, efekat njegove primene je mnogo širi od proizvoda bez nedostataka.
Evo povrata koji možete dobiti od TQM-a:
- poboljšanje kvaliteta proizvoda
- zadovoljstvo i lojalnost kupaca
- smanjenje troškova proizvodnje
- rast profita kompanije
- prilagodljivost kompanije na nagle promene okruženje
- motivisanje zaposlenih kroz uključivanje u aktivnosti kompanije
- jačanje korporativne kulture.
Uprkos pozitivnom efektu, implementacija TQM-a zahteva značajne troškove i trud. Kritičari koncepta nazivaju sljedeće nedostatke:
- velika finansijska ulaganja u početnim fazama povezana sa obukom osoblja i angažovanjem kvalitetnih konsultanata
- trošenje vremena na uspostavljanje komunikacijskih procesa i stvaranje nove korporativne kulture
- formalizacija procesa proizvodnje zbog uvođenja novih standarda i pravila
- poteškoće u obezbeđivanju potreban nivo angažovanje osoblja
- nema efekta u kratkom roku
- nedostatak prilagođavanja pristupa uslužnom sektoru, malim preduzećima i neprofitnom sektoru.
TQM u praksi
Kao primjer totalnog upravljanja kvalitetom, navela bih indijsku kompaniju, vodeću kompaniju CK Birla grupe. Godine 2015. dobila je Demingovu nagradu, počasnu nagradu za upravljanje kvalitetom.
NEI proizvodi ležajeve pod brendom NBC Bearings za automobilsku i željezničku industriju. Proizvodni kapacitet četiri NEI-jeve fabrike dizajniran je za proizvodnju hiljada veličina ležajeva. To je jedini proizvođač ležajeva u Indiji koji ima svoje Istraživački centar. Proizvodi kompanije izvoze se u 21 zemlju, uključujući SAD, Njemačku, Japan i Australiju, a koriste se u proizvodima brendova Honda, Suzuki i Daimler.
NEI stavlja potrošače na prvo mjesto i uvijek se prilagođava promjenjivim potrebama tržišta. Kompanija se pridržava koncepta “Zero Defects” u proizvodnji i opskrbi. Trenutno na 100 delova na milion, NEI planira da ga smanji na 50 delova na milion u naredne tri godine i ispod 10 delova na milion u budućnosti.
Company credo
Budite najbolji što možete biti
Budite najbolji što možete biti.
Kaizen u IT
Kaizen filozofija nije samo prikladna proizvodna preduzeća. Kaizen principi čine osnovu modernih fleksibilnih razvojnih metodologija i aktivno ih koriste timovi širom svijeta.
Scrum.
Kreatori su bili inspirisani praksama japanskih preduzeća i mnogi kaizen principi su osnova njihove metodologije: PDCA ciklus, stalna analiza aktivnosti, eliminacija smetnji, međusobna podrška i otvorenost informacija.
Lean.
Razvoj je metoda vitke proizvodnje prilagođena za IT, jedan od kaizen alata. Tamo gdje programeri rade, jednako je važno eliminirati zastoje i otpad kao i u proizvodnji. Lean se zasniva na stalnom učenju, eliminaciji gubitaka, informiranom donošenju odluka, brzoj isporuci proizvoda kupcu, timskoj motivaciji i principima lean.
Kanban.
- još jedna metodologija koja je prešla iz radionica u urede za programere. U početku, ovo je jedan od alata koncepta „baš na vrijeme“.
Moderni Kanban se zasniva na principima:
- razvoj počinje sa postojeće metode ta promjena na bolje u tom procesu
- tim se unaprijed slaže da će napraviti važne promjene
- inicijativa se podstiče
- uloge i odgovornosti u timu su jasno raspoređene. Takođe ima dosta zajedničkog sa kaizen idejama.
Zapamtite i shvatit ćete odakle sve moderne metode stvaranja kvalitetnog proizvoda.
Isto tako, principi TQM-a su našli primenu
u razvoju softvera: kvalitet je ugrađen u proces kreacija softverski proizvodčak iu fazi prikupljanja zahtjeva kupaca.
Prijave
Postoje mnoge usluge upravljanja projektima koje vam omogućavaju da kontrolišete rad produkcije, IT timova i digitalnih agencija koje izgovaraju Kaizen ili Total Upravljanje kvalitetom. A tu je i Worksection.
Saas usluga vam omogućava da uspostavite tako transparentnu komunikaciju između menadžmenta i tima, između klijenta kompanije i izvođača, sve do unajmljenog freelancera, da su kontrola kvaliteta i kontinuirano poboljšanje proizvoda neizbježni.
Učitavanje...