Konfliktologi
SPØRSMÅL 1 OG 3
Konflikt er en kollisjon av motstridende mål, interesser, posisjoner, meninger fra 2 eller flere personer eller (intrapersonlig)
Grunnlaget for enhver konflikt er en konfliktsituasjon, hvis elementer er deltakerne med sine divergerende mål.
Konfliktens gjenstand er det konflikten er rettet mot.
Gjennom hele menneskehetens utvikling har spørsmålet om forholdet mellom barn og foreldre blitt reist.
Hvorfor forårsaker noen mennesker sorg, mens de ønsker lykke for andre? Hvorfor kan ikke de nærmeste forstå hverandre? Kjente spørsmål: "Hvem har skylden?" og "Hva skal jeg gjøre?" alltid stå i generasjonsforhold. Noen ganger utvikler disse relasjonene seg til konfliktsituasjoner.
Ved konflikt forstår vi prosessen med utvikling og løsning av motstridende mål, relasjoner og handlinger til mennesker, bestemt av objektive og subjektive grunner. Det skjer i to dialektisk sammenkoblede handlinger av partene på individ- og gruppenivå.
Enhver konflikt har følgende strukturelle elementer:
· Deltakere i konflikten med sine egenskaper;
· Årsaker og kilder til konflikt, samt motstridende mål i konflikten;
· Interaksjoner, dvs. alle slags former for konfliktatferd og handlinger for å løse konflikten;
· Den fysiske og sosiale sfæren eller forholdene der konfliktprosessen finner sted;
· Konsekvenser av konflikten, som avhenger av hvordan konflikten foregikk, hva som er dens årsaker, tilstander, alvorlighetsgrad og varighet, samt omfang.
La oss vurdere i vårt tilfelle bare to elementer: deltakere og grunner.
De sterkeste motsetningene mellom foreldre og barn oppstår når de sistnevnte når en viss alder, som vanligvis kalles overgangsperioder, når personlighetsdannelse skjer.
I denne alderen, av alle de dominerende motivene, kommer følgende først: selvbekreftelse, fastsettelse av ens status (noen ganger urimelig oppblåst). I en alder av elleve (med begynnelsen av puberteten), endres atferd, tenåringen blir mer impulsiv, viser hyppige humørsvingninger, og han krangler ofte med jevnaldrende. Siden det er i denne alderen at utviklingen av et viktig område observeres, oppfattes autoritet fra foreldres og læreres side annerledes enn i barndommen. En tenåring oppdratt i en atmosfære av streng kontroll og kontinuerlig formynderskap viser seg å være hjelpeløs og ekstremt avhengig av påvirkning utenfra. Overdreven regulering og totalitarisme fører til fornektelse av verdier og autoriteter basert på kjærlighet, vennlighet og respekt.
Et annet motiv er nedgangen i verdien av kommunikasjon i familiekretsen: venner, ikke foreldre, blir den største autoriteten Krav som kommer fra foreldre i denne perioden beholder sin innflytelse på tenåringen bare hvis de er betydelige utenfor familien, ellers forårsaker de protest.
Den raske utviklingen av bevissthet og selvbevissthet bestemmer interessen for seg selv, så tenåringen er tilbøyelig til å trekke seg tilbake i seg selv, er altfor selvkritisk og følsom for kritikk utenfra. I en alder av rundt 4 år utvikler mentale operasjoner seg raskt, så tenåringen tilskriver ubegrensede muligheter til tenkningen hans, som etter hans mening er i stand til å transformere miljøet. Han begynner å interessere seg for psykologi, er kritisk til foreldrene og blir mer selektiv i vennskapene sine.
Maksimalisme av uavhengighet er hovedtrekket til ungdom.
Den spanske psykologen Predo utførte et eksperiment. Jeg valgte ut to grupper av tenåringer 8-11 og 14-17 år (25 personer hver). Blant dem var bare de som betraktet faren som den mest elskede og respekterte personen. De måtte alle vurdere farens og bestevennens prestasjoner i fysisk trening. 20 tenåringer fra den ene gruppen og 19 fra den andre vurderte jevnaldrendes sjanser høyere. I reelle sammenligninger ble resultatet det motsatte. Det viste seg at bak overvurderingen av resultatene til jevnaldrende er det en ubevisst, men kraftig økt selvtillit: tenåringen ønsker å hevde seg og overta faren.
Det er viktig i ungdomsårene å innse sin egen individualitet, unikhet og ulikhet. Det ledende motivet for oppførsel er ønsket om å etablere seg i en gruppe jevnaldrende, å få autoritet, respekt og oppmerksomhet fra kamerater. Situasjoner som involverer spenning og risiko er spesielt viktige for ham. Emnet for hans konstante oppmerksomhet er slike karakteregenskaper som besluttsomhet, besluttsomhet og utholdenhet. For å oppdage disse egenskapene i seg selv, provoserer han ofte frem stressende situasjoner, konflikter og forverrer diskusjoner med skarpe angrep og overdreven direktehet.
Foreldre ser på barna sine som forlengelser av seg selv. Ønsket om å oppnå det de ikke klarte. Oftest skjer dette på et underbevisst nivå, isolert fra barnets ønsker. Med tanke på at barna deres er ufullkomne og ikke bevisst, tror de at bare forelderen gir rett til å bestemme deres (barns) fremtidige skjebne.
Samtidig glemmes det ofte at motivasjonene til foreldre og barn er forskjellige.
Hvis det første stedet for tenåringer er å bestemme deres plass i samfunnet og miljøets stilling, så er hovedmotivasjonen for foreldre sikkerhet og materiell velvære.
En tenåring bor i en familie og familien for ham er et middel til trygghet og materiell rikdom, som en selvfølge. Derfor angår ikke disse motivene ham egentlig, de kan ikke på noen måte være de dominerende motivene før en person er uavhengig.
På den annen side har foreldre allerede gått gjennom en periode med dannelse og selvbekreftelse i livet, men de prøver å beskytte barna sine mot vanskeligheter. Samtidig glemmer man at en person ikke bare kan lære av det positive. For å «vite hva som er bra og hva som er dårlig», må en tenåring la alt gå gjennom seg selv. Foreldrenes rolle i denne prosessen er å sikre at barnet ikke gjør fatale og uopprettelige feil, mykner opp og ikke lar prosessen med livslæring gå til det ekstreme.
Et annet problem i forholdet mellom barn og foreldre er endring i levekår og rådende verdier. Livet endres, moten endres, men en persons livsstil endres ikke. Med veksten av teknologisk fremgang endres prosessen med å endre livsstil raskere enn en person kan tilpasse seg den. For eksempel, for tretti år siden var den viktigste åndelige føden bøker, teater, kino; For tjue år siden ble kino og fjernsyn dominerende; for ti år siden erstattet TV og video alt annet. I dag er video allerede dårligere enn Internett og datateknologi. Den yngre generasjonen i dag foretrekker virtuell kommunikasjon og virtuell kunnskap om verden fremfor alt annet. Avgangen fra den tradisjonelle livsstilen, som erstatter den med den amerikanske stilen, oppfattes ekstremt negativt av den eldre generasjonen. Samtidig har ikke den yngre generasjonen muligheten til å sammenligne, oppfatter den som den eneste sanne stilen og tilpasser seg dens livsverdier.
I tillegg må vi møte et slikt problem som akselerasjon - dette er akselerasjonen av biologisk modning. Dagens 16-17-åringer tilsvarer i puberteten 19-20-åringer på syttitallet. Overfor en akselerator som er hode og skuldre over foreldrene, forestiller voksne seg noen ganger ikke at foran dem, i hovedsak, fortsatt er et barn og at det bør stilles passende krav til ham. Samtidig begynner unge mennesker et uavhengig liv mye senere enn jevnaldrende.
Som bemerket av B.G. Ananyev, begynnelsen av modenhet av en person som individ (fysisk modenhet) og personlighet (borgerlig modenhet) faller ikke sammen i tid. Selvinnsikt, som for 40-50 år siden utviklet seg i 17-19-årsalderen, er nå dannet i 23-25-årsalderen. Det langvarige studieintervallet fører noen unge menn til uansvarlig infantilisme. Det er vanskelig for dem å komme inn i sitt eget arbeidsliv, de forblir avhengige av foreldrene i lang tid. 4 Følelsen av å ha fordeler som ikke er opptjent uavhengig, men mottatt fra foreldre, kan sløve ambisjoner og gi opphav til infantilisme og avhengighet.
Det bør ikke glemmes at en person blir moden først når han er ansvarlig for seg selv og andre.
Konfliktsituasjoner mellom barn og foreldre er ikke et trekk ved noen periode. Dette problemet har eksistert gjennom hele menneskehetens utvikling (den bibelske historien om "den fortapte sønns retur" og andre eksempler på historien), det eksisterer ikke bare på et subjektivt, men også på et objektivt nivå (uavhengig av en persons egenskaper) . Et annet spørsmål: Hvordan løser jeg dette problemet? Tettheten av problemet er at etter å ha gjort feil i ens livserfaring og strev, kommer løsningen fra begge sider, for i denne situasjonen er det viktige ikke å ha rett og forsvare sin posisjon, men å finne felles akseptable kriterier.
Dagens barn vil bli foreldre og de vil etter hvert få det samme problemet med barna som de nå har med foreldrene. Det er viktig å ikke glemme de følelsene og de følelsene som de nå opplever i form av en misforståelse av sine nærmeste i verden – foreldrene.
Det unike med familieforhold bestemmer ikke bare spesifisiteten til fremveksten og forløpet av konflikter i familien, men har også en spesiell innvirkning på den sosiale og mentale helsen til alle dens medlemmer. Familiekonflikter er konfrontasjoner mellom familiemedlemmer basert på et sammenstøt av motstridende motiver og synspunkter. Det antas at effektiv ekteskapelig interaksjon bestemmes av den dynamiske balansen mellom begrepene "VI" og "jeg". Likevekt er virkelig dynamisk, fordi det til enhver tid er vekt på kun ett av de to konseptene. Hvis "VI"-komponenten utvikler seg for sterkt, er det alltid en fare for å hemme den personlige veksten til en av ektefellene (og noen ganger begge). Hvis "jeg"-komponenten er høyt utviklet, oppstår forutsetninger for splittelse og harme.
Det er klart at hele komplekset av relasjoner og problemer som oppstår i ekteskapet ikke kan reduseres bare til nærvær eller fravær av egoisme. Alt er mye mer komplisert. Hva er det spesielle med familieforhold? Hvorfor er de preget av konflikter?
Familieforhold er regulert av samfunnet og er foreskrevet ved lov i den russiske føderasjonens familiekode. Men ofte er begrepene "Ekteskap, ektefeller, ansvar, gjeld, skilsmisse, felles ervervet eiendom, etc." ikke alltid sammenfaller med ideene til en eller begge ektefeller.
Familieforhold er basert på forpliktelser overfor hverandre, til seg selv og overfor samfunnet. Hver ektefelle kan forstå deres eller partnerens forpliktelser annerledes, ignorere dem, tvinge den andre partneren til å oppfylle dem, og så videre. Ofte blir ekteskap en plattform for å manipulere hverandre og erstatte felles mål med personlige.
Familieforhold dannes i de fleste tilfeller på grunnlag av opplevelsen av foreldrefamilien til hver ektefelle (som noen ganger er svært vanskelig å kombinere til en enkelt forståelse), og ekstremt sjelden på grunnlag av modne ideer og realistiske ønsker fra hver partner. Dette blir en årsak til familiekonflikter.
1) objektiv, målrettet (vanligvis på jobb)
2) Objektiv, ikke-målrettet (det er et objekt, men ikke gjennom mål)
3) Subjektiv, målrettet
4) Subjektiv, ikke-målrettet (familie, dårligst løst)
Klassifiseringen av konflikter kan utvides ved å identifisere andre typer konflikter av en rekke årsaker:
1. Etter sfærer av folks liv: husholdning; familie; arbeid; militær; pedagogisk og pedagogisk m.m.
2. Av arten av objektene som konflikter oppstår over: ressurs; status - rolle; sosiokulturelle; ideologisk osv.
3. I henhold til innflytelsesretning og maktfordeling:
konflikter "vertikalt" (sjef - underordnet, overordnet organisasjon - underordnet organisasjon);
konflikter "horisontalt" (mellom ledere av samme rang, mellom kolleger).
I tillegg skilles også konflikter: åpenbare og latente; konstruktiv og destruktiv; kortsiktig og langsiktig; realistisk og urealistisk; lokale, regionale og internasjonale, etc.
Ingen klassifisering av konflikter kan imidlertid anses som fullstendig og er derfor relativ og betinget. Hovedmålet med enhver klassifisering er å bidra til å forklare konflikten og finne passende måter å løse eller forhindre den på.
Klassifisering av konflikter:
1) dynamisk
På det latente stadiet (hovedgrunnlaget for alle forutsetninger for konflikthandlinger er synlig, og i fravær av løsning av motsigelsen, beveger konflikten seg inn i den åpne scenen
Er på det åpne stadiet (blokkerer fiendens oppnåelse av sine mål og aktiverer oppnåelsen av sine egne mål)
På fullføringsstadiet (dvs. konflikten går inn i stadiet for å lindre konfliktspenning mellom partene), skjer dette stadiet under transformasjonen av objektive faktorer. Som ga opphav til konflikt eller ved transformasjon av psykologiske og subjektive bilder av en konfliktsituasjon.
Konflikt går ikke alltid gjennom alle 3 stadiene.
Struktur av konflikter. Konflikt som et flerdimensjonalt fenomen har sin egen struktur. Noen ganger betraktes struktur som en enhet, et arrangement av elementer. I forhold til konflikt er en slik tilnærming uakseptabel, siden, sammen med at det er et system, er konflikt en prosess. Derfor forstås konfliktens struktur som et sett med stabile forbindelser til konflikten, som sikrer dens integritet, identitet med seg selv, forskjell fra andre fenomener i det sosiale livet, uten hvilke den ikke kan eksistere som et dynamisk sammenkoblet integrert system og prosess.
Hver konfliktsituasjon har objektivt innhold og subjektiv mening. La oss se på dem mer detaljert. La oss begynne med objektiv innholdet i konfliktsituasjonen.
1. Deltakere i konflikten. I enhver sosial konflikt, det være seg mellommenneskelig eller mellomstatlig konflikt, den viktigste skuespillere er mennesker. De kan opptre i en konflikt som privatpersoner (familiekonflikt), som tjenestemenn (vertikal konflikt) eller som juridiske enheter(representanter for institusjoner og organisasjoner). I arbeidet ditt må du absolutt understreke din juridiske status, siden i dette tilfellet vil alle handlinger som tas i forhold til deg samtidig være handlinger som tas i forhold til organisasjonen du representerer. Sjansene for å få støtte og beskyttelse øker. I tillegg kan deltakere i konflikten danne ulike fraksjoner og sosiale grupper, inkludert enheter som staten.
Graden av deltakelse i konflikten kan være forskjellig: fra direkte motstand til indirekte påvirkning på konfliktens forløp. På bakgrunn av dette identifiseres følgende: hoveddeltakerne i konflikten; støttegrupper; andre deltakere.
Hoveddeltakerne i konflikten. De kalles ofte partier eller motkrefter. Dette er de subjektene i konflikten som direkte utfører aktive (offensive eller defensive) handlinger mot hverandre. Noen forfattere introduserer et slikt konsept som "motstander", som oversatt fra latin betyr innsiger, motstander i en tvist.
De stridende partene er nøkkelleddet i enhver konflikt. Når en av partene forlater konflikten, tar den slutt. Hvis i en mellommenneskelig konflikt blir en av deltakerne erstattet av en ny, så endres konflikten og en ny konflikt begynner. Dette skjer fordi interesser og Ofte i en konflikt er det mulig å identifisere den parten som først startet motstridende handlinger. Hun kalles initiativtaker til konflikten. Men i langvarige langvarige konflikter mellom grupper kan det være vanskelig å bestemme initiativtaker. Mange av disse konfliktene har en lang historie, så det kan være vanskelig å nevne trinnet som forårsaket konflikten.
Ofte kjennetegnes en slik egenskap ved en motstander som hans rang, det vil si nivået på motstanderens evne til å realisere sine mål i konflikten, "styrke", uttrykt i kompleksiteten og innflytelsen til hans struktur og forbindelser, hans fysiske, sosiale, materielle og intellektuelle evner, kunnskap. Ferdigheter og evner, hans sosiale opplevelse av konfliktsamhandling. Dette er bredden i hans sosiale forbindelser, omfanget av offentlig støtte og gruppestøtte.
Rekkene av motstandere er også forskjellige i tilstedeværelsen og omfanget av deres destruktive potensialer - fysisk styrke, våpen, etc.
Når du analyserer mulighetene for oppførselen din i den kommende konflikten, ranger deg selv og motstanderen din i henhold til de spesifiserte egenskapene. Under en konflikt, prøv å unngå de strategiene som vil hjelpe motstanderen din å innse de aspektene der han er overlegen deg i rang.
Støttegrupper. Nesten alltid i enhver konflikt er det krefter bak motstanderne, som kan representeres av enkeltpersoner, grupper osv. De kan, enten gjennom aktive handlinger eller gjennom sin tilstedeværelse og stilltiende støtte, påvirke utviklingen av konflikten og dens utfall radikalt. Selv om vi tar i betraktning at enkelthendelser under en konflikt kan finne sted uten vitner, er utfallet av konflikten i stor grad bestemt av deres eksistens.
Andre deltakere er subjekter som har episodisk innflytelse på konfliktens forløp og resultater. Dette er pådrivere og arrangører, meklere (meklere, dommere).
2. Konfliktens gjenstand. Som vi bemerket tidligere, er kjernen i enhver konflikt selvmotsigelse. Det gjenspeiler interessekonflikten og partenes mål. Kampen som føres i en konflikt gjenspeiler partenes ønske om å løse denne motsetningen, vanligvis til deres fordel. I løpet av en konflikt kan kampen blekne og intensiveres. I samme grad blekner og forsterkes motsetningen. Imidlertid forblir konfliktproblemet uendret inntil motsetningen er løst.
I de fleste tilfeller er essensen av motsetningen i en konflikt ikke synlig og ligger ikke på overflaten. Deltakerne i konflikten opererer med et slikt konsept som konfliktens tema. Konfliktens emne er et objektivt eksisterende eller imaginært problem som tjener som grunnlag for konflikten. Dette er en selvmotsigelse, på grunn av hvilken og for hvilken partene inngår konfrontasjon.
3. Konfliktobjekt. Det er ikke alltid mulig å identifisere det umiddelbart i alle tilfeller. Objektet er kjernen i problemet. Objektet for konflikten kan være en materiell (ressurs), sosial (makt) eller åndelig (ide, norm, prinsipp) verdi, som begge motstanderne streber etter å eie eller bruke.
Konfliktens gjenstand kan være delelig og udelelig. Betingelsen for konflikt er kravet fra minst en av partene til objektets udelelighet, ønsket om å betrakte det som udeleligt, å eie det fullt ut. Denne forståelsen åpner for et bredere spekter av muligheter for å løse konflikten, d.v.s. For å løse en konflikt konstruktivt, er det nødvendig å endre ikke bare dens objektive komponenter, men også dens subjektive.
4.Mikro- og makromiljø- forholdene deltakerne opererer under. Mikromiljø er partenes umiddelbare miljø. Makromiljø - sosiale grupper som partiet er representant for og hvis kvaliteter det har arvet.
I tillegg til de objektive komponentene i konflikten, er det også subjektive komponenter - partenes ambisjoner, strategier og taktikker for deres oppførsel, samt deres oppfatning av konfliktsituasjonen, dvs. de informasjonsmodellene for konflikten som hver part har og i samsvar med hvilke motstandere organiserer sin oppførsel i konflikten.
1. Motivene til partene- dette er insentiver til å gå inn i konflikt knyttet til å møte motstanderens behov, et sett av ytre og indre forhold som forårsaker konfliktaktivitet til subjektet. I en konflikt er det ofte vanskelig å identifisere motiver til motstandere, siden de i de fleste tilfeller skjuler dem, og åpent presenterer motivasjoner som skiller seg fra deres sanne motiver.
2.Konfliktatferd består av motstridende handlinger av motstandere. Disse handlingene implementerer prosesser skjult fra ytre oppfatning i mentale, emosjonelle og frivillige sfærer motstandere. Vekslingen av gjensidige reaksjoner rettet mot å realisere interessene til hver side og begrense motstanderens interesser utgjør konfliktens synlige sosiale virkelighet.
Konfliktatferd har sine egne prinsipper, strategi og taktikk. Blant de grunnleggende prinsippene er: konsentrasjon av styrker, koordinering av styrker, å treffe det mest sårbare punktet i fiendens posisjon, spare styrker og tid.
En atferdsstrategi i en konflikt betraktes som et individs orientering i forhold til konflikten, en orientering mot visse former for atferd i en konfliktsituasjon. Grunnlaget for å identifisere strategier er konseptet om et "kraftfelt" for motivasjon for en leder, fokusert enten på produksjon eller på en person, en produsent. Den første "kraftlinjen" fører til høyest mulig overskuddsvolumer og regnes som selvsikkerhet. Den andre er rettet mot personen, for å sikre at arbeidsforholdene best møter hans behov og krav. Det blir sett på som samarbeid. Det er 5 strategier.
Rivalisering- består i å pålegge den andre siden en foretrukket løsning.
Samarbeid- lar deg søke etter en løsning som vil tilfredsstille begge parter.
Kompromiss- innebærer gjensidige innrømmelser i noe viktig og grunnleggende for hver side.
Enhet- er basert på å senke ens ambisjoner og akseptere motstanderens posisjoner.
På unngåelse- deltakeren er i en konfliktsituasjon, men uten noen aktive handlinger for å løse den.
Som regel brukes kombinasjoner av strategier i konflikt, noen ganger dominerer en av dem. For eksempel, i en betydelig andel av vertikale konflikter, avhengig av endringer i situasjonen, endrer motstandere sin atferdsstrategi, og underordnede gjør dette en og en halv ganger oftere enn ledere - henholdsvis 71% og 46%.
Rivalisering er den mest brukte strategien: motstandere prøver å implementere denne metoden for å nå målet i mer enn 90% av konfliktene, og samarbeid - i bare 2-3% av situasjonene.
Strategier i konflikt implementeres gjennom ulike taktikker.
Fange taktikk og holde gjenstanden for konflikten. Brukes i konflikter hvor gjenstanden er materiell.
Fysisk voldstaktikk(skader). Teknikker som ødeleggelse av materielle eiendeler, fysisk påvirkning, forårsaker kroppsskade, blokkering av andres aktiviteter, forårsaker smerte osv. brukes.
Psykologisk misbrukstaktikk(skade) forårsaker anstøt hos motstanderen, skader stolthet, verdighet og ære. Dens manifestasjoner: fornærmelse, uhøflighet, støtende gester, negativ personlig vurdering, diskriminerende tiltak, bakvaskelse, feilinformasjon, bedrag, ydmykelse, streng kontroll over atferd og aktiviteter, diktatur i mellommenneskelige forhold. Brukes ofte (mer enn 40%) i mellommenneskelige konflikter.
Press taktikk. Utvalget av teknikker inkluderer å presentere krav, instruksjoner, ordre, trusler, opp til et ultimatum, presentere belastende bevis og utpressing. I konflikter brukes vertikal i to av tre tilfeller.
Demonstrasjonstaktikk. Det brukes til å tiltrekke andres oppmerksomhet til din person. Dette kan være offentlige uttalelser og klager på helse, fravær fra jobb, et bevisst mislykket selvmordsforsøk, ugjenkallelige forpliktelser (ubestemte sultestreiker, blokkering av jernbanespor, motorveier, bruk av bannere, plakater, slagord osv.).
Validering- å påvirke en motstander gjennom straff, øke arbeidsmengden, pålegge et forbud, etablere blokader, unnlatelse av å etterkomme ordre under noen påskudd, åpen nekting av å etterkomme.
Koalisjonstaktikk. Målet er å styrke din rangering i konflikten. Det kommer til uttrykk i dannelsen av fagforeninger, en økning i støttegruppen på bekostning av ledere, publikum, venner, slektninger, appeller til media og ulike myndigheter. Brukes i mer enn en tredjedel av konfliktene.
Taktikk for å fikse posisjonen din- den mest brukte taktikken (80 % av konfliktene). Basert på bruk av fakta og logikk for å bekrefte ens posisjon. Dette er overtalelse, forespørsler, kritikk, forslag osv.
Vennlig taktikk. Inkluderer korrekt adresse, vektlegging av det generelle, demonstrerer beredskap til å løse problemet, presenterer nødvendig informasjon, tilbyr hjelp, yter en tjeneste, beklager og oppmuntrer.
Deal taktikk sørger for gjensidig utveksling av fordeler, løfter, innrømmelser og unnskyldninger.
Taktikken er hard, nøytral og myk. i konflikter går endringer i taktikk vanligvis fra mykt til hardt.
3. Informasjonsmodeller av en konfliktsituasjon. På en annen måte kalles denne komponenten i en konfliktsituasjon motstandernes oppfatning av konflikten.
I hvilken grad bildet av en konfliktsituasjon samsvarer med virkeligheten kan variere. Ut fra dette skilles det ut fire saker.
Konfliktsituasjonen eksisterer objektivt sett, men blir ikke realisert eller oppfattet av deltakerne. Det er ingen konflikt som et sosiopsykologisk fenomen.
En objektiv konfliktsituasjon eksisterer og partene oppfatter situasjonen som en konflikt, men med visse vesentlige avvik fra virkeligheten (ved en mangelfullt oppfattet konflikt).
Det er ingen objektiv konfliktsituasjon, men ikke desto mindre blir partenes holdning feilaktig oppfattet av dem som motstridende (et tilfelle av en falsk konflikt).
Konfliktsituasjonen eksisterer objektivt og, i henhold til dens sentrale kjennetegn, oppfattes den tilstrekkelig av deltakerne. En slik sak kan kalles en tilstrekkelig oppfattet konflikt.
Typisk er en konfliktsituasjon preget av en betydelig grad av forvrengning og usikkerhet. Derfor er det nettopp denne «usikkerheten» om utfallet som er en nødvendig betingelse fremveksten av en konflikt, fordi bare i dette tilfellet kan de deltakerne som er dømt til å beseire helt fra begynnelsen gå inn i konflikten.
Med nøytral samhandling oppfattes kommunikasjonssituasjonen som regel tilstrekkelig. Selvfølgelig oppstår en viss forvrengning og tap av informasjon både i løpet av kommunikasjonen og som et resultat av spesifikasjonene til sosial oppfatning, som allerede nevnt ovenfor når man vurderer konfliktens opprinnelse. Dette er ganske naturlig, siden informasjonen ikke er upersonlig, men har en personlig betydning. Men i en konfliktsituasjon gjennomgår persepsjonen spesielle endringer - graden av subjektivitet av persepsjonen øker.
Graden av forvrengning av en konfliktsituasjon er ikke en konstant verdi. Dette kan være mindre avvik, for eksempel ved kortvarige konflikter. Imidlertid studier av sosio-perspektivprosesser i vanskelige situasjoner interaksjoner viser at forvrengninger i oppfatningen av en situasjon kan nå betydelige proporsjoner.
La oss vurdere hva forvrengningen av en konfliktsituasjon består av.
EN) Forvrengning av konfliktsituasjonen som helhet. I en konflikt blir oppfatningen av ikke bare enkeltelementer i konflikten, men også konfliktsituasjonen som helhet forvrengt.
Konfliktsituasjonen er forenklet, komplekse eller uklare punkter blir forkastet, oversett og ikke analysert.
En konfliktsituasjon er skjematisert. Bare noen grunnleggende sammenhenger og relasjoner er fremhevet.
Perspektivet for persepsjon av situasjonen minker. Preferanse gis til prinsippet om "her" og "nå". Konsekvensene er som regel ikke beregnet.
Oppfatningen av situasjonen oppstår i polare vurderinger - "hvit og svart". Halvtoner brukes sjelden.
Informasjon filtreres og tolkes på en måte som tilsvarer fordommer.
b) Forvrengning av oppfatning av motiver for atferd i konflikt.
A. Egen motivasjon. Som regel tilskrives sosialt godkjente motiver en selv (kampen for gjenopprettelse av rettferdighet, beskyttelse av ære og verdighet, forsvar av demokratiet, den konstitusjonelle orden osv.) Ens egne tanker vurderes som edle, mål som høye. og derfor verdig gjennomføring. Motstanderen kommer naturlig nok til at han har rett.
B. Motstanders motiver. De blir vurdert som sjofele og basale (ønsket om karriere, berikelse, lokkemat til en seniorsjef, smiger, etc.) Hvis oppfatteren på grunn av utvilsomt bevis blir tvunget til å registrere motiver av en positiv orientering, oppstår det feil i vurdering av motiver. "Ja," begrunner deltakeren i konflikten, "motstanderen kan ha rett på noen måter, men se på hvordan han handler!" Det som følger er en detaljert analyse av motstanderens kontrariske ambisjoner.
V) Forvrengning av oppfatning av handlinger, utsagn, handlinger.
A. Egen stilling. Vanligvis blir den normative gyldigheten av ens posisjon og dens hensiktsmessighet registrert.
Målkomponenten vurderes i ånden "Jeg har rett, så jeg må vinne!"
Den operasjonelle komponenten kan oppfattes på følgende måter:
Jeg gjør alt riktig;
Jeg er tvunget til å gjøre dette;
Det er umulig å handle annerledes i denne situasjonen;
det er hans egen feil at jeg må handle på denne måten;
alle gjør det.
B. Motstanders posisjon. Det anses som feilaktig, uprøvd og ikke normativt støttet. Derfor er det eneste mulige målet for motstanderen, som kan anerkjennes og godkjennes, "han må gi etter, han må tape."
Den operasjonelle komponenten oppfattes i følgende tolkninger:
dette er sjofele handlinger, dette er lave slag;
han gjør bare ting som skader meg;
han gjør dette med vilje.
G) Forvrengning av oppfatningen av personlige egenskaper.
A. Selvoppfatning. Positive attraktive egenskaper fremheves vanligvis. De forplantes blant andre, inkludert blant motstanderen. Kommentarer og omtaler av tvilsomme eller ugunstige personlighetstrekk ignoreres og aksepteres ikke. Å fremheve kun det positive i seg selv lar en fremsette postulatet " bra mennesker gjør gode gjerninger."
B. Motstanderens personlighet. Det er en intensivering og overdrivelse av negative egenskaper. Det positive blir ignorert.
Det er interessant å vurdere ambisjonene til motparten. Forskning har vist at bare 12 % av konfliktdeltakerne ga uttrykk for at den motsatte siden var klar til å samarbeide; 74 % mente at de selv søkte samarbeid.
Dermed følger forvrengningen av oppfatningen av motstanderens personlighet formelen "fiendens bilde" med alle dets karakteristiske egenskaper, som er en kombinasjon av både sanne og illusoriske egenskaper. Tegn på at et bilde av en fiende har dannet seg i tankene dine, tegn som bør varsle deg og få deg til å tvile på din egen objektivitet, er som følger: mistillit, skylde på fienden, negativ forventning, identifisere motstanderen med ondskap, deindividuering, fornektelse sympati for motstanderen. De tre siste egenskapene er spesielt viktige.
Når du prøver å bestemme din egen grad av forvrengning av situasjonen eller dens forvrengning av motstanderen din, kan du stole på determinantene som genererer og øker graden av forvrengning av konfliktsituasjonen
* En stresstilstand begrenser og kompliserer vanligvis tenkning og forenkler persepsjonen.
*Høye nivåer av negative følelser fører til ekstrem forvrengning
* Jo lavere bevissthetsnivå deltakerne har om hverandre, jo mer fullfører personen det, og stoler på det allerede opprettede bildet av fienden.
* Personer med lav kognitiv utvikling vurderer situasjonen overfladisk, deres vurderinger er ekstreme.
* Unnlatelse av å forutse konsekvenser fører til en forvrengning av situasjonen i 85 % av konfliktene
* Å øke betydningen av motivene og behovene som er involvert i konflikten fører til økt forvrengning.
* Dominansen til det "aggressive miljøkonseptet" i hodet til motstanderen bestemmer den feilaktige oppfatningen av konflikten.
* En negativ holdning til motstanderen, dannet i pre-konfliktfasen, bidrar til forvrengning.
* Begrenset tid, den akselererte progresjonen av konflikten forvrenger oppfatningen.
SPØRSMÅL 8 og 10
Problemet med relasjoner mellom ledere og underordnede er relevant for moderne vitenskap og øve. Fokus er på spørsmål om ledelseseffektivitet, lederstil, lederautoritet og optimalisering av det sosiopsykologiske klimaet i teamet. Alle avhenger av optimalisering av relasjoner i koblingen "leder-underordnet", dvs. fra konflikter "vertikalt".
Blant årsakene til konflikt i forholdet mellom ledere og underordnede skilles objektive og subjektive årsaker. Objektive årsaker inkluderer: relasjoners underordnede karakter, høy interaksjonsintensitet, ubalanse på arbeidsplassen, uoverensstemmelse mellom arbeidsplasser i organisasjonen, kompleksiteten til sosial og profesjonell tilpasning, utilstrekkelig tilførsel av alt som er nødvendig for å gjennomføre ledelsesbeslutninger. Ledelsesmessige og personlige forutsetninger utgjør de subjektive årsakene til vertikale konflikter.
Ledelsesgrunner: urimelige, suboptimale og feilaktige ledelsesbeslutninger; overdreven omsorg og kontroll av underordnede av ledelsen; utilstrekkelig profesjonell trening ledere; lav prestisje av arbeidet til ledere på mellom- og lavere nivå; ujevn fordeling av arbeidsmengde blant underordnede; brudd på arbeidsincentivsystemet.
Personlige årsaker: dårlig kommunikasjonskultur, uhøflighet; uærlig utførelse av sine plikter av underordnede; lederens ønske om å hevde sin autoritet for enhver pris; sjefens valg av en ineffektiv lederstil; lederens negative holdning til den underordnede og omvendt; anspente forhold mellom ledere og underordnede; psykologiske egenskaper hos deltakerne i interaksjonen (økt aggressivitet, emosjonell ustabilitet, angst, høy selvtillit, karakteraksentueringer osv.).
Forutsetninger for å hindre vertikale konflikter. Praksis viser at følgende forhold bidrar til konfliktfri samhandling mellom leder og underordnede:
- psykologisk utvalg av spesialister for organisasjonen;
- stimulerende motivasjon for samvittighetsfullt arbeid;
- rettferdighet og åpenhet i organiseringen av lagets daglige aktiviteter;
- tar hensyn til interessene til alle personer som er berørt av ledelsesbeslutningen;
- rettidig informere folk om saker som er viktige for dem;
- å lindre sosiopsykologiske spenninger gjennom felles rekreasjon, inkludert med deltakelse av familiemedlemmer;
- organisering av arbeidssamhandling i henhold til typen "samarbeid";
- optimering av arbeidstiden til ledere og utøvere;
- redusere den ansattes avhengighet av lederen;
- oppmuntre initiativ, sikre vekstutsikter;
- rettferdig fordeling av arbeidsmengde mellom underordnede.
I hverdagen er det ikke alltid mulig å forhindre "vertikale" konflikter. Det er viktig for en leder å vite hva som bidrar til konstruktiv løsning av konflikter med underordnede.
1. Lederen må interessere den underordnede i løsningen på konflikten han foreslår. Du kan endre motivasjonen til en underordnets oppførsel på forskjellige måter - fra å forklare feilen i hans stilling til å tilby visse innrømmelser hvis lederen tar feil i noe.
2. Begrunn dine krav i konflikten. Utholdenhet i krav
En forklaring av arbeidskonflikt sett fra kategorien motsigelse forutsetter også behovet for å utforske dens spesifikke årsaker. Kunnskapen deres er nødvendig for riktig tolkning av en konfliktsituasjon, for å bestemme mulighetene og prinsippene for å løse den. Det er nødvendig å skille mellom årsak og hendelse, dvs. et tilfeldig faktum i forholdet som viser seg å være årsaken til begynnelsen av konfliktatferd. Årsaken kan også være en bevisst skapt situasjon.
Årsakene til arbeidskonflikter kan deles inn i objektiv Og subjektiv. En arbeidskonflikt kan være basert på objektive mangler, svakheter eller feil i organiseringen av arbeidskraft; Det er de som bringer mennesker sammen og gjør konfrontasjon mellom individer og grupper uunngåelig. Objektive organisatoriske og arbeidsmessige årsaker til konflikter antyder to situasjoner: et visst organiseringsprinsipp må enten avskaffes helt for å løse konflikter, eller ganske enkelt forbedres i detalj, implementeringsmetoder osv. Kort sagt, det er unike "antagonistiske" og "ikke-antagonistiske" organisatoriske og arbeidsmessige motsetninger som årsaker til konflikter.
Arbeidskonflikt kan også være basert på subjektive egenskaper og tilstander til individer og grupper. Dessuten bringer enkeltpersoner og grupper noen ganger inn i sine organisasjons-arbeidsforhold eksterne konfliktstemninger som oppstår utenfor arbeidet.
Objektive og subjektive årsaker til arbeidskonflikter kan ikke alltid skilles; noen ganger er det ingen klare grenser mellom dem. Objektive motsetninger i organiseringen av arbeidet kan til syvende og sist føre til dype personlige antipatier, og personlige antipatier kan forvrenge organisasjons-arbeidsforhold og komplisere dem. I tillegg er det en kategori av årsaker som kan defineres som objektiv-subjektive. For eksempel oppstår arbeidskonflikter på grunn av at individuelle arbeidere eller hele arbeidsgrupper ikke har tilpasset seg de nye prinsippene for arbeidsorganisering og ikke har forstått betydningen deres nøyaktig nok. Med et ord, arbeidskonflikt oppstår om, og ikke som et resultat av, en viss organisering av arbeidskraft. Problemet med menneskelige relasjoner er relatert til produksjon, men hovedkilden er arbeiderne selv.
Årsakene til arbeidskonflikter kan vurderes mer spesifikt, basert på typene motsetninger som ligger til grunn for dem.
1. Problemer med distribusjonsforhold. De blir vanligvis vurdert som den mest sannsynlige faktoren i konfliktsituasjoner på jobben. Individer og grupper konflikter først og fremst om tilegnelse av varer og verdier.
Hovedvanskeligheten med en distribusjonskonflikt er at den er mulig i ethvert system av distribusjonsforhold. Det er ingen distribusjonsalgoritme som absolutt vil eliminere konflikt. For mye avhengighet av lønn av alder eller arbeidserfaring gir for eksempel opphav til naturlig misnøye blant unge; å stole på evner som et kriterium for godtgjørelse resulterer i tvister om hvem som har hvilke evner; de faktiske resultatene av arbeid og implementeringen av dem vurderes også så tvetydig av folk at spørsmålet om korrekt og rettferdig betaling fortsatt er diskutabelt.
En ikke-konflikt sosial organisering av arbeidskraft er ikke bare basert på et visst distribusjonsprinsipp, men også på tilpasningen av mennesker til dette prinsippet (du må "venne deg til" ethvert betalingsprinsipp, men ethvert betalingsprinsipp "dekker" ” over tid, det vil si at det fullt ut og åpenbart manifesterer sine motsetninger).
2.Vansker med funksjonell interaksjon. Dette er en av de mest skjulte, vanskelige å studere årsakene til arbeidskonflikt. De motstridende partene er individer og grupper som inngår i enkeltfunksjonelle relasjoner, forbundet med differensiering og samarbeid av arbeidsaktiviteter, noe som skaper mulighet for overlappende mål. Observasjoner fra utøvere viser at de som er spesielt aktive konflikter oftere (jo mer aktiv aktiviteten til hvert av subjektene i forholdet er, jo mer sannsynlig er det motsetninger i disse relasjonene). Det har også blitt bemerket at årsaken til en konfliktsituasjon ofte er manglende handling (eller påstått passivitet) fra noen sammenlignet med andre. Konflikter er forårsaket av ubalanse mellom funksjoner, duplisering av dem, mangel på rettidig gjensidig informasjon, kultur og opplevelse av samhandling og mye mer.
I dette tilfellet oppstår arbeidskonflikten ikke over fordelingen av noen goder, men over organisasjonen felles aktiviteter; Temaene for denne konflikten er ikke konkurrerende, men samhandlende, samarbeidende individer og grupper. Hovedmotsigelsen her kan kalles følgende: jo mer kompleks differensiering og samarbeid av arbeidsaktivitet, jo mer aktiv og ansvarlig holdning folk har til det, jo mer sannsynlig er sosiale sammenstøt.
3. Rollemotsetninger. Konfliktsituasjoner i organisasjons- og arbeidsforhold skapes ofte av rollene som utføres av individer og grupper, d.v.s. rollekonflikt oppstår. La oss fremheve to aspekter ved problemet – objektivt og subjektivt.
For det første, i organisasjons-arbeidsrelasjoner er det objektivt sett roller som ikke bare er vesentlig forskjellige, men også motsatte når det gjelder målene og adferdsmåtene til fagene, for eksempel spesialister og arbeidere, produsenter og forbrukere (mottakere), engasjert i primær- og hjelpearbeid, arbeider for ulike stadier av sekvensielt arbeid, økonomer (finansfolk, regnskapsførere) og kontrollører, etc. Forbindelsene mellom dem er basert på spesielt ansvar, uforenlighet av interesser, streng kontrakt og formalitet. Her gir visse handlinger fra den ene siden enten betydelig skade eller betydelig fordel for den andre, noe som bestemmer en høy grad av sannsynlighet ikke bare for gjensidig fremmedgjøring, men også for kamp og rivalisering. Et av trekkene ved en rollebasert konfliktsituasjon er å sette subjekter for visse handlinger, til tross for bevisstheten om muligheten for konflikt som følge av disse handlingene (tross alt er sistnevnte en forpliktelse).
For det andre eksisterer motstridende roller ikke bare objektivt, men er også subjektivt tolket og forventet. Fag for organisasjons- arbeidsforhold utfører motsatte oppgaver og funksjoner har sine egne ideer og syn på hverandres roller. Hvis den ene parts «utførelse» av sin rolle ikke samsvarer med den andre partens idé om denne rollen, fører denne uoverensstemmelsen til konflikt, dvs. årsaken til konflikten er manglende realisering av subjektenes gjensidige rolleforventninger.
Rollekonflikter oppstår også på grunn av det faktum at subjektene i organisasjons-arbeidsrelasjoner enten overdriver eller undervurderer inkonsekvensen og motsetningen til rollene deres.
4. Rene forretningsmessige uenigheter. I dette tilfellet er konflikten heller ikke knyttet til kampen om tilegnelse. Den er basert på forskjeller i faglig tenkning, forskjeller i syn på hvordan man organiserer arbeid, løser produksjonsproblemer, hva som skal være normer for relasjoner, etc. Vanligvis er arbeidskonflikter på grunn av forretningsuenigheter ikke gruppe-, masse- og akutte. En slik «ideologisk» konflikt er ikke lett å skille fra en konflikt av fordelingsmessige årsaker. Ingen av de motstridende partene er helt sikre på at det bak motstanderens rent faglige posisjon ikke ligger noen personlige og skjulte interesser av økonomisk karakter.
5. Seksjon for skyld og ansvar. Hvis en organisasjon opplever svikt, problemer, hvis det har oppstått alvorlige organisasjons- og arbeidsbrudd i den, kan dette også føre til en konfliktsituasjon. Ganske sjelden tar hele arbeidsgruppen, organisasjonen som sådan, ansvar, oftere skjer det en smertefull prosess med å identifisere en spesifikk skyldig og personifisere skyld, som blir årsaken til en arbeidskonflikt.
6. Ledelse. Sammen med formell ledelse dukker det alltid opp prosesser med unormal konkurranse, initiativ og dominans i organisasjons-arbeidsrelasjoner. Selvbevisstheten til individer og grupper gir opphav til ulike typer personlige, profesjonelle og forretningsmessige ambisjoner, samt ambisjoner om sosial overlegenhet, som kolliderer med hverandre.
Ledelse og arbeidskonflikt basert på det kan manifestere seg ikke bare i komplekse, men også i enkle typer arbeidsaktivitet, hvor de mest primitive oppgavene og funksjonene utføres. Ethvert problem i felles arbeidsaktivitet kan bevisst brukes til å kjempe for lederskap i å "forstå og løse det riktig."
En arbeidskonflikt basert på ledelse kan foregå som en kamp a) om makt og dominans; b) for ansettelse, opprettholde sin egen jobb; c) for veiledning; d) for å utføre prestisjetunge roller.
7. Unormale arbeidsforhold. I selve organisasjons-arbeidsrelasjonene er det for øyeblikket ingen slike motsetninger som vil gi opphav til konflikt, og likevel oppstår det. En av årsakene er unormale arbeidsforhold, som bidrar til irritasjon, som fører til fiendtlighet blant arbeidere og intoleranse for eventuelle problemer. I dette tilfellet må det rettes spesiell oppmerksomhet mot sosio-romlige og kommunikative arbeidsforhold. Høy tetthet arbeidsplasser, "trengsel" av arbeidere i et rom, tvungen høy intensitet av kontakter er en helt uavhengig årsak til arbeidskonflikter, selv om dette ikke alltid er realisert.
8. Inkompatibilitet. Inkompatibilitet forstås som betydelige forskjeller i egenskapene til forsøkspersoner som forstyrrer deres normale forhold. Oftere brukes dette konseptet i forhold til individer, selv om fenomener med intergruppeinkompatibilitet også er mulige.
På organisasjons- og arbeidsområdet er følgende tilfeller av inkompatibilitet viktige:
1) i erfaring, kvalifikasjoner, utdanning (ulike skoler for opplæring, team, mentorer);
2) i økonomisk psykologi og holdning til arbeid (noen fokuserer på et minimum av aktivitet og maksimal belønning, andre - på maksimal aktivitet og maksimal belønning, andre - på et minimum av aktivitet og minimum belønning; hvis disse typene blir tvunget til å samhandle, da konflikter mellom dem er uunngåelige).
Inkompatibilitet er ikke bare et objektivt fenomen, men også et subjektivt, dvs. Konflikt i organisasjons-arbeidsforhold introduseres ikke bare av faktiske forskjeller, men også av meninger om disse forskjellene.
I noen tilfeller løses problemet med inkompatibilitet i samhandlingsprosessen; i andre blir emnene for forholdet først valgt på grunnlag av likheter i essensielle kvaliteter.
9. Alders- og kjønnssammensetning i organisasjonen. Kjønns- og aldersforskjeller vurderes også noen ganger i forbindelse med arbeidskonflikter.
Det er følgende synspunkter fra teoretikere og praktikere på interkjønnsaspektet ved organisasjons- og arbeidsforhold:
a) kjønnsforskjeller er viktige i organisasjons- og arbeidsforhold og kan forårsake konflikt gjennom inkompatibilitet, så vel som på grunn av mange ideologiske stereotypier;
b) kjønnsforskjeller er positive i organisasjons- og arbeidsforhold, bidrar til et normalt sosialt klima og beskytter mot konflikter.
I noen land er det utført studier på den rent seksuelle atferden til mennesker på jobb og påvirkningen av denne atferden på arbeidsatmosfæren, lederstilen og forholdet mellom ansatte (Japan, Frankrike).
Når det gjelder aldersforskjeller og deres betydning i organisasjons-arbeidsrelasjoner, diskuteres følgende problemer som forårsaker konflikt oftest i teori og praksis.
For det første har en ung arbeider noen ganger en tendens til å overvurdere evnene sine og undervurdere opplevelsen til de eldste.
For det andre gir ikke erfarne seniorarbeidere bistand til unge, spesielt i tilpasningsperioden.
For det tredje undervurderer erfarne eldre arbeidstakere noen ganger evnene til yngre.
For det fjerde forstår ikke alltid unge mennesker noen av de spesifikke vanskelighetene og behovene til eldre generasjons arbeidere.
For det femte er eldre arbeidstakere noen ganger for sjalu på den "for raske" karrieren til unge mennesker og deres prestasjoner.
Det antas at med en passende relasjonskultur er det den forskjellig alderssammensetningen av personellet i et arbeidsfellesskap eller en gruppe som gir de beste indikatorene på det sosiale klimaet og bidrar til profesjonell og økonomisk suksess.
10. Sosiale forskjeller. Arbeidskonflikter i organisasjoner kan provoseres av forskjeller mellom mennesker av klasse, klasse, rase, etnisitet, religion og politikk. Det krever ikke bare kulturen til folket selv, men også administratorens talent for å forhindre slike konflikter. Det er nødvendig å være kompetent nok til å fullt ut og korrekt forstå komplekse sosiale forskjeller og skape et optimalt team basert på dem.
Løsning av arbeidskonflikt er en prosess eller målrettet aktivitet som eliminerer dens årsaker og konsekvenser. Løsning av en arbeidskonflikt kan være organisert eller vilkårlig, spontan. Det er ikke alltid mulig å etablere klare grenser mellom konfliktløsning og selve konflikten, siden det noen ganger fortsetter som en konstruktiv overvinnelse av arbeidsproblemer.
Løsning av arbeidskonflikt kan beskrives ved å bruke slike grunnleggende kategorier som kompleksitetsfaktorer, modeller, typer, former, metoder og atferdsdysfunksjoner.
Fra et teoretisk synspunkt avhenger løsbarheten til en arbeidskonflikt av graden av dens kompleksitet. Men i virkeligheten er sistnevnte ganske vanskelig å bestemme og forutsi. De mest ubetydelige problemene blir til en akutt konfliktsituasjon, og de mest betydelige utvikler seg noen ganger aldri til en åpen og langvarig konflikt. La oss formulere flere spesifikke faktorer som bestemmer kompleksiteten til en arbeidskonflikt.
1. Omfanget av konflikten bestemt av: a) det totale antallet individer som deltar i konflikten på en eller annen måte, berørt av konflikten; b) antall parter og posisjoner i konflikten. Dermed kan tre, fire osv. under konflikten fremstå i strid med forventningene. motstridende parter, posisjoner, som kompliserer løsningen. Antall deltakere er ikke en klar faktor. Arbeidskonflikt mellom grupper kan være like enkelt som mellom individuelle arbeidere. Dessuten, i inter-individuelle konflikter, er personlige faktorer mer uttalt, noe som kompliserer løsningen. I en intergruppekonflikt kan deltakerne være klar over dens omfang, de tilhørende konsekvensene, risikoen, ansvaret, og derfor streber de spesielt etter å løse den, i en interindividuell konflikt er fordelen at diskusjonsprosessen er enklere her; det kan skje raskt, på en fungerende måte (hvis en spesialists mening eller administrasjonens mening om et eller annet problem ikke er nødvendig), men her er det "kollektive sinnet" svakere, og sannsynligheten for kompromiss er mindre.
2. Konfliktsituasjonens varighet. Løsningen av en konflikt i det innledende stadiet kan være enklere enn på et senere stadium i følgende henseender: a) konflikten har ennå ikke blitt personifisert (har ikke fått karakter av personlig fiendtlighet); b) de destruktive konsekvensene av konflikten er fortsatt små; c) en kompleks og intrikat struktur av deltakere i konflikten har ikke blitt dannet. Alt dette tilsier at konflikten må løses så tidlig som mulig. Samtidig kan det sene stadiet av konflikten også ha sine fordeler, siden a) årsaken til konflikten er blitt klar og forståelig for alle; b) alle er lei av konflikten og ønsker å løse den; c) motivet til spillet er erstattet av motivet for risiko.
3. Nyhet eller standardisering av konflikten. Hvis en lignende arbeidskonflikt allerede har funnet sted før, vil den nå oppstå i en mindre akutt form. Deltakerne behandler konfliktproblemet som allerede kjent, vanlige, de er rolige, de vet løsningen på dette problemet.
4. Objektive eller subjektive årsaker til konflikten. Av objektive grunner er teknologien for konfliktløsning mer kompleks ved at den krever organisatoriske og arbeidsmessige endringer. Samtidig, ved å innse problemets objektive, transpersonlige natur, kan deltakerne behandle selve konflikten mer rolig og konstruktivt. Konflikten i dette tilfellet blir ganske enkelt til en forventning om passende organisatoriske og arbeidsmessige endringer.
5. Subjektive kjennetegn ved de motstridende partene. Hvis partene i konflikten har erfaring, kultur og utdanning, er de i stand til å se en løsning på problemet bedre og raskere, og finne måter for best adferd i konflikten. Akutte konflikter er imidlertid mulig på nivået ikke bare for arbeidere, men også for spesialister, administratorer, ikke bare i produksjonsarbeidsgrupper, men også i team av intellektuelle arbeidere. Et høyt kulturnivå bidrar noen ganger til konflikter på grunn av en mer prinsipiell holdning hos folk til næringslivet.
La oss fremheve spesifikke modeller for å løse arbeidskonflikter som er forskjellige fra synspunktet om gjensidig oppgjør av de økonomiske kravene til de konfliktende partene.
1. Hvis de motstridende partene ikke ser en måte å bli enige, så gir de gjensidig avkall på sine egne krav for å opprettholde sosial fred i organisasjonen eller mellom organisasjoner.
2. En av de motstridende partene gir avkall på sine påstander, innser dem som mindre betydningsfulle, rettferdige, og dens evne til å "vinne" konflikten som svakere.
3. De motstridende partene finner et kompromiss, og ofrer deler av sine krav for å skape muligheten for deres enighet (deres krav kan ikke bli helt enige).
4. Begge sider kan realisere sine påstander; dette er mulig hvis "nye ressurser" blir funnet, hvis konfliktproblemet løses på bekostning av en tredjepart.
Sett fra forholdet mellom de motstridende partene og miljøet finnes det slike typer konfliktløsning som autonome Og organisasjonsomfattende. I det første tilfellet er spesifikke fag innen organisasjons- og arbeidsforhold i stand til å løse problemer uavhengig, innenfor grensene for sine egne oppgaver og funksjoner; for det andre kan en privat arbeidskonflikt bare løses på grunnlag av generelle, brede organisatoriske endringer.
Det er også uavhengige, offentlige, administrative typer konfliktløsning. Med uavhengige motstridende parter løser problemet selv, stole på sine egne evner, ønsker og evner; offentlig deltar andre i å løse konflikten; det er de som løser konflikten med sympati, råd, godkjenning eller fordømmelse; med den administrative typen skjer oppgjør kun gjennom inngrep og passende beslutning fra administrasjonen.
Offentlig deltakelse fra administrasjonen i å løse arbeidskonflikter er effektiv på grunn av faktorer som moralsk støtte, sanksjoner og informasjon. Teamet og administrasjonen spiller rollen som en "tredjepart" for å løse konflikten. De motstridende partene stoler på denne personen hvis han: a) inntar en virkelig uinteressert, upartisk posisjon; b) kompetent i problemet som ble kilden til konfliktsituasjonen.
Følgende former for arbeidskonfliktløsning skilles.
1. Omorganisering, en endring i organisasjons- og arbeidsordenen som forårsaket konflikten, og ikke kamp og overtalelse i forhold til de motstridende partene.
2. Informering, dvs. sosiopsykologisk regulering som tar sikte på å restrukturere bildet av situasjonen i hodet til de konfliktende partene, oppnå riktig syn på konflikten, fremme fordelene ved fred i dette spesielle tilfellet.
3. Transformasjon, dvs. overføre konflikten fra en tilstand av ubrukelig fiendtlighet til en tilstand av forhandlinger.
4. Distraksjon, dvs. flytte oppmerksomheten til de motstridende partene til andre problemer eller positive aspekter ved forholdet deres; fokusere oppmerksomheten til motstridende parter på noe felles som fremmer enhet.
5. Distansering, dvs. utelukkelse av motstridende parter fra generelle organisasjons- og arbeidsforhold gjennom personalendringer og overføringer til andre jobber.
6. Ignorerer, dvs. bevisst uoppmerksomhet på en konflikt slik at den løser seg av seg selv eller slik at fokus på konflikten ikke bidrar til at den eskalerer.
7. Undertrykkelse, dvs. en situasjon der årsakene til konflikten ikke fjernes, men enhver konfliktatferd er forbudt under trussel om administrative sanksjoner for en eller begge parter.
8. Konform preferanse, dvs. en beslutning til fordel for flertallet, som tilfredsstiller interessene til det sosialt sterkere partiet.
Løsbarheten og løsningen av en arbeidskonflikt bestemmes i stor grad av egenskapene til oppførselen til individer og grupper under dens forhold. La oss ta hensyn til noen negative atferdsfenomener i konflikt:
§ dramatisering av konflikten, overdrivelse av konfliktpartene av betydningen av deres påstander, konsekvensene av at de ikke blir realisert;
§ sette konflikt som et mål i seg selv, gjøre konflikt til et spill, heve ens posisjon til et prinsipp, behandle kompromiss som tap av verdighet; konflikt som "kreativitet";
§ utnyttelse av konflikten, d.v.s. interesse for det som en betingelse for å oppnå visse mål; «trusselen om fiendtlighet» karakteristisk for mange fag som en måte å bekrefte selv;
§ personalisering av konflikten, gi et objektivt problem en personlig karakter og mening, ekstreme i moralske termer gjensidige handlinger og utsagn som skaper nesten uoverkommelig fiendtlighet "for alltid", selv om årsaken til konflikten allerede er fjernet.
Den uttalte teorien om arbeidskonflikt er generell. Den kan mer spesifikt utvikles i tre retninger: 1) konflikter mellom arbeidere og arbeidsgrupper; 2) konflikter mellom ansatte og administrasjon; 3) konflikter mellom organisasjonen som helhet og det ytre sosioøkonomiske miljøet.
Kontrollspørsmål
1. Hva er konflikt fra et sosialt synspunkt?
2. Hva er R. Dahrendorfs syn på konflikten?
3. Hvilke omstendigheter trengs for vellykket konfliktløsning?
4. Hva er stadier og faser av konflikt?
5. Hva er årsakene til sosioøkonomisk konflikt?
6. Hva er essensen i behovskonflikten?
7. Hvilke sosiale hovedgrupper i samfunnet er i konflikt?
8. Kilder til spenning i arbeidskonflikter?
9. Hvilke motsetninger ligger i kjernen av arbeidskonflikten?
10. Hvem er gjenstander for arbeidskonflikt?
11. Hva er de negative konsekvensene av arbeidskonflikt?
12. Hva er årsakene til og måtene å løse arbeidskonflikter på?
13. Hva er prosessen for å løse arbeidskonflikter?
Litteratur
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi: Lærebok for universiteter. – M.: UNITY, 1999.
2. Daft R. Organisasjoner: En lærebok for psykologer og økonomer. – SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.
3. Dorin A.V. Økonomisk sosiologi: Lærebok. godtgjørelse. – Minsk: Ecoperspective, 1997.
4. Zaitsev A.K. Sosial konflikt. – M.: Akademia, 2000.
5. Konflikter i det moderne Russland (problemer med analyse og regulering) / Ed. E.I. Stepanova. – M.: Redaksjonell URSS, 1999.
6. Nagaichuk A.F. Interessekonflikt i feltet sosial politikk// Sosiol. forskning – 2006. - Nr. 3. – s. 48–54.
7. Romashov O.V. Arbeidssosiologi: Proc. godtgjørelse. – M.: Gardariki, 2001.
8. Sosial konfliktologi: Lærebok. manual for høyere studenter lærebok etablissementer / N.P. Dedov, A.V. Morozov og andre, red. A.V. Morozova. – M.: Akademiet, 2002.
N.I. Gontsov
Rettsvitenskapskandidat, førsteamanuensis, førsteamanuensis ved Institutt for arbeidsrett og samfunnssikkerhet
Perm State University. 614990, Perm, st. Bukireva, 15
Artikkelen analyserer ulike meninger uttrykt i juridisk litteratur om metoder for å løse arbeidskonflikter, gir klassifiseringer av metoder for å løse konflikter, og undersøker generelle og spesielle måter å vurdere individuelle og kollektive arbeidskonflikter på.
Stikkord: arbeidskonflikter; metoder for å løse arbeidskonflikter; generelle og spesielle metoder for konfliktløsning
Den russiske føderasjonens arbeidslovgivning etablerer forskjellige måter løsning av individuelle og kollektive arbeidskonflikter, som er det viktigste særpreg begge to. Å etablere en metode for å løse en konkret tvist er svært viktig fra et praktisk synspunkt, siden dette bestemmer hvilket organ som er kompetent til å løse tvisten og hvilke prosedyrer som er nødvendige for å vurdere konflikten. Samtidig er dette spørsmålet assosiert med mange teoretiske problemer, fordi metoden for å løse uenigheter avhenger av slike trekk ved tvisten som dens subjekter, gjenstand, jurisdiksjon osv. Det kan åpenbart hevdes at det å bestemme metoden for å løse en tvist er et unikt resultat og konklusjon som oppstår fra egenskapene til striden fra alle sider.
Metoder for å løse arbeidskonflikter har forskjellige tolkninger i den juridiske litteraturen, så det er først nødvendig å analysere posisjonene som er uttrykt i denne saken, og deretter formulere forfatterens tilnærming.
En av de ledende spesialistene innen arbeidskonflikter, V.N. Tolkunova, pekt ut i forhold til individuelle arbeidskonflikter saksgang, for det første, av Labour Dispute Commission (LCC), for det andre, rettslig, for det tredje av høyere myndigheter (inkludert Statens arbeidstilsynsorgan bør nå inkluderes blant dem). Dersom en tvist vurderes i CCC og i retten, kalles dette vanligvis den generelle metoden for å løse tvisten, i motsetning til andre saker når tvisten løses enten direkte av retten eller først av høyere myndigheter. Kollektive arbeidskonflikter løses av forlikskommisjoner, meklere og arbeidsvoldgift, der prosedyrene er av kollektiv forhandlet forlikskarakter.
Fra innholdet i arbeidet til M.O. Buyanova kan vi konkludere med at for individuelle arbeidskonflikter er det en generell måte å vurdere dem på (i CCC og domstolen) og en spesiell måte som er forbundet med tvister mellom statlige embetsmenn og dommere. Ifølge M.O. Buyanova, prosedyren for å løse en kollektiv arbeidstvist består av følgende stadier: behandling av en kollektiv arbeidskonflikt av en forlikskommisjon, behandling av en kollektiv arbeidstvist med deltakelse av en mekler og (eller) i arbeidsvoldgift (artikkel 401– 404 i den russiske føderasjonens arbeidskode). En streik blir sett på som en måte å løse en kollektiv arbeidskonflikt på. I tillegg, ifølge forfatteren, "har det statlige arbeidstilsynet fullmakt til å løse arbeidskonflikter (kollektive og individuelle) mellom ansatte og arbeidsgiver."
I.A. Kostyan skriver at avhengig av typen arbeidskonflikt, er løsningen mulig på to måter, noe som betyr at de løser uenigheter som et resultat av forhandlinger og oppnår en gjensidig akseptabel løsning av de tvistende partene, samt eliminering av motsigelser som et resultat av vurdering fra det relevante jurisdiksjonsorganet av innholdet i uenighetene (kravene fra den ene siden og innvendingene fra den andre) og ved å gjøre en avgjørelse bindende for de tvistente partene. Denne uttalelsen gjelder individuelle arbeidskonflikter, og kollektive konflikter løses, i henhold til forfatterens synspunkter, gjennom en rekke forliksprosedyrer. Ved å utvikle disse bestemmelsene har I.A. Kostyan bemerker at det er en generell prosedyre for å vurdere en individuell arbeidskonflikt, som sørger for tre stadier (stadier) av løsningen - pre-jurisdiksjonell, pre-rettssak og rettssak. Samtidig finner hun at det pre-jurisdiksjonelle stadiet er forbundet med direkte forhandlinger fra tvistens parter for å oppnå en gjensidig akseptabel løsning i mangel av et arbeidsrettsorgan, før-rettssaken innebærer å løse tvisten i en arbeidstvistkommisjon, og det rettslige stadiet er naturlig knyttet til domstolens virksomhet. Videre I.A. Kostyan bemerker med rette at det også er særegenheter ved å løse tvister mellom visse kategorier av arbeidere, men dette problemet er ikke analysert i dette arbeidet, så vel som metoder for å løse kollektive konflikter.
OG JEG. Kiselev skilte en individuell juridisk tvist, en individuell økonomisk tvist, en kollektiv økonomisk tvist og en kollektiv juridisk tvist. Ifølge forfatteren etablerer russisk lovgivning to prosedyrer for å løse arbeidstvister: jurisdiksjonell (ved hjelp av jurisdiksjonsorganer; CCC og domstolen) - for å vurdere individuelle rettstvister (kravtvister) og forlik (eller voldgift) - for vurdering av kollektive økonomiske tvister. OG JEG. Kiselev mente at spørsmålet om hvordan individuelle økonomiske tvister og kollektive rettskonflikter skal løses ikke er regulert i dagens lovverk.
Uttalelser i denne retningen finnes i andre publikasjoner. Noen ganger skriver forfatterne for eksempel at en individuell tvist om etablering av nye arbeidsforhold ikke er innenfor jurisdiksjonen til verken CCC eller domstolen, selv om den oppstår fra et arbeidsforhold, og merker seg at slike tvister vurderes etter avtale med parter i arbeidsforholdet. Basert på gjeldende reguleringsrettsakter er det vanskelig å være enig i ovennevnte dommer. Artikkel 381 i den russiske føderasjonens arbeidskode inneholder begrepet en individuell arbeidstvist, hvorfra det følger at det kan være både en tvist om rettigheter og en tvist om interesser. Artikkel 382 slår fast: organene for å løse individuelle arbeidskonflikter er CCC og domstolen. Følgelig definerer ikke koden hva slags tvister disse organene løser. Men koden inneholder ikke andre regler for å vurdere visse typer arbeidskonflikter. Etter de juridiske logikkens regler følger det av disse premissene at disse to organene har rett til å løse eventuelle individuelle arbeidskonflikter. Til sammenligning kan du ta den russiske føderasjonens arbeidskode fra 1971. (som endret 25. september 1992), ifølge hvilke tvister om retten ble vurdert av CCC og domstolen (artikkel 201 i arbeidsloven), og tvister om interesser ble vurdert av administrasjonen til organisasjonen og den valgte handelen fagforeningsorgan (artikkel 219 i arbeidsloven). Derfor, for ulike kategorier av arbeidskonflikter, etablerte arbeidsloven ulike måter deres hensyn. Siden den moderne koden ikke gjør dette, er det rimelig å konkludere med at CCC og domstolen kan løse alle individuelle tvister: både rettighetstvister og interessetvister.
Noen juridiske forskere fremhever prosedyren før rettssaken for å løse individuelle arbeidskonflikter, som er delt inn i den pre-jurisdiksjonelle metoden for å løse uenigheter og vurdering av tvisten i CCC, samt den rettslige prosedyren. Fra et jurisdiksjonssynspunkt skilles følgende: for det første den generelle prosedyren, som gir tre stadier: pre-jurisdiksjonell (løsning av uenigheter mellom arbeidstaker og arbeidsgiver under direkte forhandlinger); forhåndsrettssak (tvistbehandling i CCC); rettslig (overføre en tvist til retten i forbindelse med en anke av avgjørelsen fra CCC). For det andre den direkte rettslige prosedyren, når tvisten umiddelbart løses i retten uten å gå til CCC (tvister utenfor kommisjonens jurisdiksjon). Kollektive arbeidskonflikter løses etter spesielle regler, de er knyttet til forliksprosedyrer og organisering av en streik.
Listen over dommer om det aktuelle spørsmålet kan fortsettes, men alt dette bekrefter bare den allerede gjorte konklusjonen om eksistensen av forskjellige posisjoner, som det selvfølgelig er kontaktpunkter mellom. En rekke av de oppgitte bestemmelsene fortjener støtte, for eksempel om skillet mellom typer saksbehandling av individuelle og kollektive tvister, identifisering av pre-jurisdiksjonelle, pre-rettslige og rettslige stadier i metodene for å løse individuelle tvister, etc. Imidlertid , et fullstendig bilde av alle metoder for å løse arbeidskonflikter, både individuelle og kollektive, kan finnes i litteraturen vanskelig, så du bør prøve integrert tilnærming til dette problemet, uten å hevde å ha en endelig løsning.
Metoder for å løse tvister kan klassifiseres på forskjellige måter, avhengig av klassifiseringsgrunnlag, og til tross for at de spesifikke prosedyrene og organene for løsning av individuelle og kollektive tvister er fundamentalt forskjellige, er det mulig å skille fra et synspunkt av organer og prosedyrer for å vurdere både individuelle og kollektive arbeidskonflikter - generelle og spesielle metoder for løsning. Generelt innebærer bruk av alminnelig etablerte prosedyrer og organer, og spesielle er forbundet med tilstedeværelsen av spesielle organer og prosedyrer, som skyldes det konkrete ved tvistens emner, dens emne, spesielle omstendigheter osv.
For individuelle tvister er den generelle metoden representert av to organer for deres løsning: arbeidstvistkommisjonen og domstolen (artikkel 382 i den russiske føderasjonens arbeidskode), samt prosedyreregler etablert for å løse konflikten i disse organene. Og den spesielle metoden er mangfoldig og finnes i flere versjoner, men overalt er den assosiert med aktivitetene til andre organer og spesielle prosedyrer. Sammenlignet med den generelle metoden, i den spesielle metoden er CCC utelukket overalt og andre organer er til stede, men retten er alltid bevart (for eksempel løses tvister mellom dommere av kvalifikasjonsutvalget for dommere og domstolen, tvister mellom påtalemyndighetene er avgjøres av et høyere organ og (eller) domstol osv.). I denne forbindelse er det trekk i saksbehandlingsreglene.
For kollektive tvister betyr den generelle metoden organisering av forliksorganer (forlikskommisjon etc.), samt å holde streik. En spesiell metode endrer denne generelle konfliktløsningsalgoritmen og gjelder for enkeltsaker, spesielt når en streik er forbudt.
Den generelle metoden for å løse individuelle arbeidskonflikter, som nevnt, er knyttet til to jurisdiksjonsorganer som er direkte nedfelt i den russiske føderasjonens arbeidskode - arbeidskonfliktkommisjonen og domstolen. Denne metoden kan på sin side presenteres i ulike alternativer: behandling av tvisten i CCC (forhåndsrettssak); løsning av tvisten i en kommisjon og deretter i retten; løsning av tvisten direkte i retten. Prosedyren for å vurdere tvister i denne saken er fastsatt av den russiske føderasjonens arbeidskode og den russiske føderasjonens sivilprosesskode. Det skal bemerkes at jeg ikke dveler ved analysen av slike kontroversielle spørsmål som tilrådeligheten av å opprettholde en kommisjon for arbeidskonflikter, opprettelse av spesialdomstoler for arbeidssaker osv. En rekke meninger har blitt uttrykt i denne forbindelse. For eksempel, L.Yu. Bugrov mener at "... kommisjoner for arbeidskonflikter har overlevd sin nytte i dag." Problemet med å etablere og drive spesialiserte arbeidsdomstoler, vedtakelsen av arbeidsprosessloven, så vel som andre, diskuteres. .
En spesiell måte å vurdere individuelle arbeidskonflikter på er representert ved følgende alternativer.
For det første er det etablert av føderale lover for visse kategorier av arbeidere (artikkel 383 i den russiske føderasjonens arbeidskode), og forskjellige lover definerer forskjellige regler for å løse konflikter.
I henhold til loven "Om påtalemyndigheten i den russiske føderasjonen" datert 17. januar 1992, har påtalemyndigheten rett til å anke til en overordnet leder og (eller) til retten avgjørelsen fra lederne for organer og institusjoner ved påtalemyndigheten. om forkynnelsesspørsmål (lovens artikkel 40 paragraf 4). Det følger av dette at i tilfelle konflikt kan en ansatt i påtalemyndigheten klage til en høyere myndighet, og deretter til retten, eller direkte til retten for å løse tvisten.
Lovene "Om statusen til dommere og organene til rettssamfunnet i Den russiske føderasjonen" etablerer spesielle regler for å løse konflikter mellom dommere. Tvister mellom dommere eller kandidater til dommervervet kan oppstå på ulike grunner, for eksempel: i forbindelse med avslag fra kvalifikasjonskomiteen for dommere å gi en anbefaling for å inneha dommerstillingen; angående tidlig oppsigelse av dommerfullmakter osv. Tvister av ulike slag har nyanser i sin løsning, noe som krever en egen og detaljert analyse, så jeg vil bare merke meg det viktigste angående tvister mellom dommere - de løses av kvalifikasjonsnemnder av dommere og i retten. Hvis for eksempel kvalifikasjonsstyret for dommere i en konstituerende enhet i Den russiske føderasjonen bestemte seg for tidlig å avslutte fullmakten til en distriktsdommer som begikk en disiplinærlovbrudd, har dommeren rett til å anke denne avgjørelsen til styret for høyere kvalifikasjoner av dommere, og i tilfelle uenighet med dens avgjørelse, til Høyesterett i Den russiske føderasjonen. I denne forbindelse fungerer kvalifikasjonsnemnder av dommere som et av organene for å vurdere arbeidstvister til dommere.
Loven om statens embetsverk skilte mellom interessekonflikter og individuelle tjenestetvister. En interessekonflikt er definert som en situasjon der den personlige interessen til en tjenestemann påvirker eller kan påvirke den objektive utførelsen av hans offisielle oppgaver. Interessekonflikten er i denne saken formulert annerledes sammenlignet med den allment aksepterte forståelsen av interessetvister som tvister om etablering av nye eller endrede eksisterende arbeidsforhold. Interessekonflikt, iht denne loven, løses av en spesiell kommisjon for å løse interessekonflikter, som inkluderer en representant for arbeidsgiveren og (eller) tjenestemenn autorisert av ham (inkludert fra avdelingen for spørsmål sivil tjeneste og personell, juridisk (juridisk) enhet og enhet der embetsmannen jobber), en representant for det relevante organet for å administrere embetsverket, samt såkalte uavhengige eksperter - representanter for vitenskapelige, utdanningsinstitusjoner og andre institusjoner. Antall uavhengige eksperter må være minst en fjerdedel av det totale antallet kommisjonsmedlemmer (artikkel 19 i loven). Et spesielt dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen er viet spørsmålene om dannelsen og aktivitetene til denne kommisjonen. Individuelle tjenestetvister, i henhold til den aktuelle loven, kan bare være tvister om loven, og de løses av kommisjonen til det statlige organet for tjenestetvister og domstolen. Kommisjonen for tjenestetvister er i sine hovedtrekk lik kommisjonen for arbeidstvister, så jeg vil ikke dvele ved analysen av prosedyren for dens dannelse og virksomhet.
den føderale loven"Om kommunal tjeneste i den russiske føderasjonen" datert 7. februar 2007, i forhold til arbeidskonflikter, bestemmer: individuelle arbeidskonflikter for kommunalt ansatte vurderes i samsvar med arbeidslovgivningen (artikkel 11, punkt 11). Derfor løses generelt arbeidskonflikter blant kommunalt ansatte etter reglene fastsatt i Arbeidsloven, og de kan ikke klassifiseres som særenheter med en spesiell måte å løse konflikter på. Men samme lov inneholder regler om interessekonflikter på det kommunale tjenesteområdet og definerer dette konseptet samt lov om statens embetsverk. Lov om kommunal tjeneste etablerer ingen mekanisme for å løse interessekonflikter, så her kan det åpenbart legges til grunn at de samme reglene som gjelder for den offentlige tjenesten utvides til den kommunale tjenesten.
Den føderale loven "On Combating Corruption" av 19. desember 2008 snakker om interessekonflikter, men allerede i statlig og kommunal tjeneste, og, som et middel for å forhindre og løse konflikter, etablerer en endring i den offisielle eller offisielle posisjonen til en statlig eller kommunal ansatt frem til han blir fjernet fra utførelsen av offisielle plikter, så vel som sin avvisning eller selvfraskrivelse (artikkel 10, 11 i loven). Fra dette kan vi konkludere med at løsningen av interessekonflikter kan utføres av den spesielle kommisjonen nevnt ovenfor, så vel som ved anvendelse av en maktbeslutning fra den aktuelle tjenestemannen i forhold til den ansatte. Selvregulering av konflikten av arbeidstakeren selv i form av selvreduksjon, samt oppsigelse etter eget ønske, er også mulig.
Som spesielle emner, selv om de er veldig spesifikke med tanke på deres arbeidsrettslige status, kan vi skille tjenestemenn som er valgt eller utnevnt til stillinger av de høyeste myndighetene i Russland - presidenten, regjeringen, kamrene i den føderale forsamlingen. Dette er for eksempel ministre utnevnt og fjernet fra vervet av presidenten i Den russiske føderasjonen, formenn for statsdumaen, føderasjonsrådet, deres varamedlemmer valgt av de relevante kamre osv. En rekke arbeider er viet statusen til noen av disse personene fra et arbeidsrettslig synspunkt, særlig N .A. Grebenkina. Selvfølgelig er det lite sannsynlig at for eksempel en statsråd som er avsatt av presidenten vil utfordre denne avgjørelsen, men denne kategorien undersåtter bør også ha rettslig beskyttelse. Siden disse personene ikke er embetsmenn, kan som opererer i embetsverket ikke brukes på dem. Men det er en slik mekanisme, og den er etablert av den russiske føderasjonens grunnlov, ifølge hvilken alle er garantert rettslig beskyttelse av deres rettigheter og friheter. Derfor har disse enhetene rett til å anke til domstolene i tilfelle en konfliktsituasjon, ellers vil de bli fjernet fra grunnlovens virkeområde. I dette tilfellet er det nødvendig å gå ut fra den direkte effekten av konstitusjonelle normer. Deretter kommer spørsmålet om hvilken domstol man skal gå til. Det er løst i den russiske føderasjonens sivilprosesskode, i samsvar med hvilke tvister om å utfordre ikke-normative rettshandlinger fra presidenten for den russiske føderasjonen, regjeringen og kamrene til den føderale forsamlingen faller inn under jurisdiksjonen til Høyesterett RF som førsteinstansrett. Og i vårt eksempel vil presidentdekretet om avskjedigelse av en føderal minister være en ikke-normativ juridisk handling.
Det er umulig å formulere en enkelt regel som gjelder for alle situasjoner som vurderes, med unntak av én ting - til tross for all spesifisiteten til tvisteløsning, i ett eller annet tilfelle, er rettslig beskyttelse av arbeidsrettigheter og friheter alltid garantert for alle. Dette er i samsvar med den russiske føderasjonens grunnlov og internasjonale juridiske normer. Denne bestemmelsen må særlig fremheves, fordi det i vår historie, i nesten hele sovjettiden, fantes en såkalt avdelingsprosedyre for løsning av arbeidskonflikter, ifølge hvilken mange undersåtter, særlig de det gjaldt, ble fratatt retten til å rettsvern og i tilfelle uenigheter kunne bare rettes til en høyere myndighet. Dette var selvfølgelig et antidemokratisk tiltak og en tydelig manifestasjon av det autoritære politiske regimet innen arbeidsforhold.
En spesiell måte å løse individuelle arbeidskonflikter på inkluderer også det særegne ved å vurdere visse kategorier av arbeidssaker. Vi snakker spesielt om å løse uenigheter om spørsmål om etterforskning, registrering og registrering av industriulykker (artikkel 231 i den russiske føderasjonens arbeidskode), kompensasjon fra arbeidsgiveren for skade forårsaket av den ansattes eiendom (artikkel 235 i den russiske føderasjonens arbeidskode), og arbeidskonflikter knyttet til konkursbehandling. I henhold til art. 231 i den russiske føderasjonens arbeidskode, hvis det oppstår uenigheter i forbindelse med etterforskningen av en industriell ulykke, må offeret eller hans representanter først kontakte det statlige arbeidsinspektoratet, og deretter retten. Denne regelen ble etablert ved lov av 30. juni 2006, og innførte derved i hovedsak en obligatorisk prosedyre før rettssaken for å løse en tvist av det statlige arbeidstilsynet. I følge forrige versjon av denne artikkelen var det en alternativ jurisdiksjon for å vurdere slike saker – man kunne kontakte Statens arbeidstilsyn eller domstolen. Artikkel 235 i den russiske føderasjonens arbeidskode etablerer også en obligatorisk forprosedyre for behandling av en tvist knyttet til arbeidsgiverens økonomiske ansvar for skade forårsaket av arbeidstakerens eiendom, siden arbeidstakeren i dette tilfellet først henvender seg til arbeidsgiveren og bare hvis han er uenig i avgjørelsen eller ikke får svar innen den fastsatte fristen, har arbeidstakeren rett til å gå til retten.
Lignende vedtak fra lovgiver, iht i det minste, stille spørsmål. Hvorfor etableres obligatoriske prosedyrer før rettssak for disse tvistene? Skaper ikke dette ytterligere vanskeligheter for arbeidstakere og begrenser retten til rettslig beskyttelse? Tydeligvis mer dekkende moderne trender det ville være å konsolidere i disse tilfellene arbeidstakerens rett til å velge et handlingsalternativ: under art. 231 – anke til arbeidstilsynet eller domstolen; i henhold til art. 235 – anke til arbeidsgiver eller til retten.
Voldgiftsdomstoler gjelder utvilsomt ikke, iht generell regel, til arbeidstvistløsningsorganer. Men de løser noen arbeidssaker som oppstår fra konkursprosedyren, som S.Yu gjentatte ganger har skrevet om. Chucha og andre forfattere. Således understreker I.A. Kostyan: «Uenigheter som oppstår mellom representanten for skyldnerens ansatte og voldgiftslederen, som fører registeret over kreditorenes krav, om spørsmål om lønn, utbetaling av sluttvederlag osv. er gjenstand for behandling av voldgiftsretten. ."
Det neste tilfellet med en spesiell måte å vurdere individuelle arbeidskonflikter på er løsningen deres av Federal Labour Inspectorate. Dette spørsmålet er ekstremt kontroversielt. En rekke forfattere anerkjenner arbeidstilsynet som et tvisteløsningsorgan, andre benekter dette. Interessante meninger om dette spørsmålet ble uttrykt av T.A. Nesterova. Dette problemet er ekstremt komplekst, ettersom det er assosiert med å bestemme statusen til arbeidstilsynet, etablere dens plass og rolle i systemet med statlige organer, analysere dens krefter osv., og det er naturligvis umulig å løse det i dette. arbeid. Oppgaven i denne saken er å fastslå bare ett faktum – hvorvidt arbeidstilsynet faktisk løser arbeidskonflikter eller ikke. Fra russisk lovgivnings synspunkt er arbeidstilsynets stilling i denne forbindelse motstridende: formelt er det ikke utpekt blant organene for konfliktløsning, men fungerer faktisk som sådan, noe som indirekte er nedfelt i mange artikler i Arbeiderpartiet. Den russiske føderasjonens kode: klausul 2, del 1, art. 83; del 7 art. 193; Kunst. 231; 234; 372; 373 osv. Spesielt del 7 av art. 193 i den russiske føderasjonens arbeidskode fastslår retten til en ansatt til å klage på en disiplinær sanksjon til det statlige arbeidsinspektoratet og (eller) organer for behandling av individuelle arbeidskonflikter. Men hvis en ansatt anker arbeidsgivers handlinger for å bringe ham til disiplinæransvar, betyr det at det har oppstått en arbeidskonflikt og arbeidstilsynet kan løse den. Flere artikler i koden slår fast at det statlige arbeidstilsynet har rett til å beslutte om gjeninnsetting av en arbeidstaker i arbeid - paragraf 2, del 1, art. 83; Kunst. 234; Del 3 Art. 373, som bekrefter at det har oppstått uenigheter mellom arbeidstaker og arbeidsgiver om oppsigelse og mulighet for å løse den på en autoritativ måte av arbeidstilsynet.
Derfor, fra innholdet i moderne arbeidslovgivning I Russland følger konklusjonen tydelig at det statlige arbeidstilsynet har rett til å løse arbeidskonflikter (og de mest komplekse og viktigste handler om gjeninnsetting), og derfor fungerer som et konfliktløsningsorgan, som gir en av de spesielle måtene å løse tvister. En slik konklusjon, som nevnt, forårsaker kritikk, men det følger av en av hovedmaktene til statlige arbeidsinspektører - å presentere obligatoriske ordre til arbeidsgivere om å eliminere brudd på arbeidslovgivningen (artikkel 357 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Og hvis du fratar inspektoratet denne retten, kan du helt miste den som et autoritativt kontroll- og tilsynsorgan innen arbeidsforhold. Derfor er problemet som sagt ekstremt komplekst og må løses både teoretisk og på lovnivå.
En spesiell metode for å løse individuelle arbeidskonflikter bør også inkludere den pre-jurisdiksjonelle metoden for konfliktløsning (som mange forfattere kaller det). Det er fastsatt i del 2 av art. 385 i den russiske føderasjonens arbeidskode og innebærer vurdering av konflikten gjennom direkte forhandlinger mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Uten å gå inn på prosedyren og konsekvensene av denne metoden (de er beskrevet i litteraturen), trenger du bare å ta hensyn til det faktum at det også kan kalles kontraktsmessig, siden artikkelen omhandler forhandlinger. Men denne metoden og handlingene til partene selv kan neppe kvalifiseres på denne måten, fordi ved forhandlinger tas avgjørelsen etter avtale mellom partene, men her vil avgjørelsen tas av arbeidsgiveren, som tilfredsstiller den ansattes anmodning eller nekter det. Derfor løses tvisten som et resultat av en ensidig autoritativ beslutning fra arbeidsgiveren, og ikke etter avtale mellom partene (selv om elementer av en avtale er til stede). I dette tilfellet kan man se en viss analogi med løsningen av en tvist av en høyere myndighet.
Ved å oppsummere spørsmålet om måter å løse individuelle arbeidskonflikter fra synspunktet til organene og prosedyrene for deres vurdering, kan vi skille, som nevnt, generelle og spesielle metoder for deres vurdering. Den generelle metoden innebærer å løse konflikten i en arbeidstvistkommisjon og i retten (med mulige alternativer innenfor denne metoden) i henhold til generelle prosess- og prosessuelle regler. En spesiell metode er forbundet med et annet sett med organer (men med den obligatoriske bevaringen av retten) og med tilstedeværelsen spesielle prosedyrer. Det er representert av følgende spesifikke alternativer: behandling av tvister mellom visse kategorier av ansatte (påtalemyndigheter, dommere, etc.); løsning av visse kategorier av saker i henhold til spesielle regler (i forbindelse med en arbeidsulykke osv.); behandling av tvister av Federal Labour Inspectorate; avgjørelse av uenigheter ved arbeidsgivers vedtak i forbindelse med arbeidstakers klage.
Det er åpenbart at det kan trekkes enda en konklusjon angående egenskapene til organer for å løse individuelle arbeidskonflikter. Alle de ovennevnte organene, gitt både generelle og spesielle metoder for å løse arbeidskonflikter, bør anses som jurisdiksjonelle, siden de har rett til å fatte bindende avgjørelser i forbindelse med uenigheter som har oppstått.
Nå skal vi snakke om egenskapene til metoder for å løse kollektive arbeidskonflikter (selvfølgelig også i en veldig kort form, uten en detaljert beskrivelse av individuelle prosedyrer). Som nevnt, i forhold til kollektive konflikter, er det mulig å skille generelle og spesielle måter å løse dem på.
Den generelle metoden er knyttet til organiseringen av forliksprosedyrer og gjennomføringen av en streik, som er direkte nedfelt i den russiske føderasjonens arbeidskode. I henhold til art. 401, gir prosedyren for å løse en kollektiv arbeidskonflikt følgende stadier: behandling av tvisten av en forlikskommisjon, behandling av tvisten med deltakelse av en mekler og (eller) i arbeidsvoldgift. I denne forbindelse kan man formulere seg generelt konsept Forliksprosedyrer er aktivitetene til spesielle organer for kontraktsmessig, "fredelig" løsning av en kollektiv arbeidskonflikt. Hvis forliksprosedyrer ikke fører til en løsning av konflikten, har arbeidere rett til å streike som en måte å løse en kollektiv tvist på (artikkel 409 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Basert på disse lovbestemmelsene og i den spesielle juridiske litteraturen, er forliksprosedyrer og en streik identifisert som måter å løse en kollektiv konflikt. Spesielt M.V. Lushnikova og A.M. Lushnikov bemerker at den russiske føderasjonens arbeidskode "regulerer prosedyren for å løse kollektive konflikter gjennom forliks- og meklingsprosedyrer, og som en siste utvei for å løse en tvist, vurderes en streik."
Det ser ut til at en streik ikke kan betraktes som en måte å løse en kollektiv tvist på (artikkel 409 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Tross alt vil en streik, som arbeidsvegring, ikke løse konflikten i seg selv, det er kun en form for press fra arbeidstakerne på arbeidsgiveren, som bidrar til å oppnå et kompromiss mellom de tvistende partene. Og det er bare én måte å eliminere uenigheter og løse en kollektiv tvist som en interessetvist – ved å komme til enighet og undertegne passende protokoll. Dette følger av den grunnleggende posisjonen at kollektive tvister som hovedregel er interessetvister og det er umulig å tvinge den ene partens interesser på den andre, derfor er rettslig, administrativ eller annen autoritativ metode for å løse konflikten uakseptabel. her, og det har derfor oppstått spesielle prosedyrer for deres vedtak, som er basert på forhandlinger og avtale mellom partene. Derfor er det ingen tilfeldighet at loven pålegger partene en forpliktelse til å fortsette forliksprosedyrer under streiken, ellers kan situasjonen komme i en blindvei (artikkel 412 i den russiske føderasjonens arbeidskode). I forbindelse med det som fremgår av art. 409 i den russiske føderasjonens arbeidskode, må karakteriseringen av en streik som en metode for å løse en tvist utelukkes.
Den generelle metoden angitt ovenfor reiser ingen andre grunnleggende innvendinger og er en "klassisk" ordning for å løse en "klassisk" kollektiv tvist som en interessekonflikt. Men russisk lovgivning på dette området inneholder en rekke trekk og motsetninger knyttet til temaet for en kollektiv tvist, løsning av tvister i visse situasjoner osv., som gir opphav til en spesiell måte å vurdere kollektive arbeidskonflikter på.
Den spesielle metoden i forhold til kollektive tvister er også knyttet til de spesifikke prosedyrene og organene for deres behandling og er delt inn i en rekke alternativer.
Den første av dem gjelder de situasjonene og organisasjonene der en streik er forbudt i tilfelle en kollektiv tvist (artikkel 413 i den russiske føderasjonens arbeidskode). I dette tilfellet vil konflikten bli løst gjennom forliksprosedyrer, men hvis de ikke fører til positivt resultat, vil tvisten bli løst ved arbeidsvoldgift. Og i denne situasjonen er arbeidsvoldgift, som forliksorgan som hovedregel, under grunnleggende endringer. Opprettelsen blir obligatorisk for partene, og den tar en bindende (endelig) avgjørelse i tvisten. Hvis partene ikke kan (eller ikke ønsker) å opprette voldgift, vil en avgjørelse om dette tas av det relevante myndighetsorganet, og voldgift vil igjen ta en autoritativ avgjørelse i saken (del 7 av artikkel 404 i den russiske arbeidskoden Føderasjon). Her har det oppstått en unik situasjon der arbeidsvoldgift opptrer i to kapasiteter: I den generelle prosedyren for å løse en tvist er den et forsoningsorgan (selv om det er særegenheter her, men vi kan se bort fra dem foreløpig), i et spesielt organ. , blir det til et autoritativt jurisdiksjonsorgan som kan opprettes uten deltakelse fra partene (faktisk av staten) og som ensidig vil gjøre en beslutning bindende for partene. Denne regelen ble introdusert i den russiske føderasjonens arbeidskode ved lov av 30. juni 2006 og må fortsatt forstås. I følge den forrige utgaven av koden ble den endelige avgjørelsen i denne situasjonen tatt av regjeringen i den russiske føderasjonen.
Det neste alternativet for en spesiell metode for å vurdere kollektive tvister er knyttet til et slikt grunnlag for forekomsten som arbeidsgiverens avslag på å ta hensyn til oppfatningen fra det folkevalgte representasjonsorganet for ansatte ved vedtakelse av lokale forskrifter (del 1 av artikkel 398 i Labour). Kode for den russiske føderasjonen). En tvist av denne typen kan bare oppstå med en spesifikk arbeidsgiver - i en organisasjon eller en individuell gründer, fordi det er på dette nivået lokale forskrifter vedtas. Først av alt bør det bemerkes at denne artikkelen snakker om å ta hensyn til meningene til det valgte representasjonsorganet for arbeidere, og art. 372 i den russiske føderasjonens arbeidskode, som fastsetter prosedyren for å ta hensyn til meninger, vi snakker om det valgte organet til den primære fagforeningsorganisasjonen. Representanten for arbeidstakere kan opptre enten i form av et fagforeningsorgan eller et annet organ valgt av de ansatte. Det er ingen spesielle regler som vil regulere prosedyren for å ta hensyn til meningene til det valgte representasjonsorganet av arbeidere i koden, derfor identifiserte føderale loven av 30. juni 2006 praktisk talt prosedyren for å ta hensyn til meningene til dette organet med prosedyren for å ta hensyn til meningene fra det valgte organet til den primære fagforeningsorganisasjonen, nedfelt i art. 372 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Denne konklusjonen følger av innholdet i mange artikler i koden, spesielt del 4 av art. 8, art. 103 osv.
Hvis arbeidsgiveren nekter å ta hensyn til oppfatningen fra representasjonsorganet for ansatte, kan situasjonen i dette tilfellet utvikle seg som følger. For det første kan representantskapet for arbeidere anke denne loven til det statlige arbeidstilsynet eller til domstolen. Og for det andre har han også rett til å starte prosedyren for en kollektiv arbeidskonflikt (del 4 av artikkel 372 i den russiske føderasjonens arbeidskode). I henhold til art. 398 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er arbeidsgiverens avslag på å ta hensyn til oppfatningen fra det representative organet av ansatte grunnlaget for fremveksten av en kollektiv arbeidskonflikt, som bekreftes av art. 372. Men denne artikkelen gir også mulighet for andre handlinger - anke til arbeidstilsynet eller domstolen. Og så viser det seg at en kollektiv tvist av denne typen kan løses på ulike måter: Gjennom forliksprosedyrer etc., som gir en generell måte å løse tvisten på, og ved å kontakte arbeidstilsynet eller domstolen, som utgjør en særskilt måte å løse slike uenigheter på.
I denne forbindelse dukker det selvfølgelig opp mange spørsmål. Hvis dette er en kollektiv tvist, hvorfor etablerte lovgiveren ulike måter å løse den på, som er motsatte av natur? Hvis en tvist kan løses i retten, hva er da vitsen med å gjennomføre forliksprosedyrer og bringe saken til streik? Det er ikke helt klart av teksten til art. 372 i den russiske føderasjonens arbeidskode, om hvilke spesifikke uenigheter oppstår en konflikt: på grunn av manglende overholdelse av prosedyren for å ta hensyn til meninger eller over innholdet i selve handlingen? Med en streng analyse av denne artikkelen kan vi konkludere med at tvisten forårsaker uenighet fra det representative organet av arbeidere med innholdet i loven, fordi dette organet kan starte handlinger fastsatt i loven først etter at prosedyren for å ta hensyn til uttalelsen har tatt sted. Selv om litteraturen bemerker at uenigheter i denne saken kan være knyttet til både saksbehandlingsregler og innholdet i den lokale loven. Vel, sannsynligvis er hovedspørsmålet hva tvisten er i denne saken - om rett eller om renter? Hvis prosedyren for å ta hensyn til meninger ble brutt, er dette en tvist om loven, siden den er etablert ved lov. Hvis bruddene gjelder innholdet i loven og arbeidsgiveren har etablert normer i den som er i strid med arbeidslovgivningen, er dette også en tvist om loven, og disse normene skal ikke gjelde (artikkel 8 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Men er interessekonflikter mulig i dette tilfellet? Åpenbart, ja, siden lokale lover etablerer eller endrer arbeidsvilkår, for eksempel lønnssystemet, bonusprosedyrer osv.
I forbindelse med ovenstående kan følgende konklusjoner trekkes. Hvis arbeidsgiveren i prosessen med å vedta en lokal forskriftslov brøt prosedyren for å ta hensyn til meningene fra det valgte representasjonsorganet for ansatte eller begått brudd på innholdet i loven når det gjelder dens motsetning til lovgivende normer, så i i forbindelse med dette oppstår det en tvist om loven, som må løses i et administrativt, rettslig eller annet statlig organ (ved å kontakte for eksempel en høyere myndighet, hvis det finnes). Hvis arbeidstakernes og arbeidsgiverens interesser kolliderer ved vedtak av en lokal handling, dannes det en interessekonflikt som ikke kan løses med metodene angitt ovenfor, og partene må ty til velkjente forliks- og voldgiftsmetoder for å løse slike. uenigheter. Det ser ut til at det, tatt i betraktning ovenfor, er nødvendig å gjøre passende endringer i art. 372, 398 i den russiske føderasjonens arbeidskode i den forstand at en kollektiv arbeidskonflikt kan oppstå i forbindelse med arbeidsgivers nektelse av å ta hensyn til oppfatningen fra det valgte representative organet av arbeidere ved vedtak av lokale handlinger, hvis dette medfører etablering av nye eller endringer i eksisterende arbeidsforhold.
I forhold til kollektive tvister er det nødvendig å dvele ved et slikt grunnlag for dens forekomst som inngåelse, endring og implementering av kollektive kontrakter og avtaler (artikkel 398 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Denne formuleringen kombinerer igjen to tvister som er forskjellige av natur – tvister om lov og interessetvister. Uenigheter som oppstår i forbindelse med inngåelse og endring av tariffavtaler er tvister om etablering eller endring av arbeidsvilkår, som skaper interessekonflikt. Men hvis det oppstår en tvist om oppfyllelsen av vilkårene i en tariffavtale eller avtale, er dette allerede en tvist om loven, og hvorfor det for å løse det er nødvendig å gjennomføre en kompleks prosedyre gitt for kollektive konflikter, og ikke gå til retten er for eksempel helt uklart. Denne motsetningen i loven har lenge vært notert i den juridiske litteraturen, og det er formulert forslag for å eliminere den, spesielt for å ekskludere den fra art. 398 i den russiske føderasjonens arbeidskode inneholder ordlyden "gjennomføring av kollektive avtaler", men lovgiveren gjør ikke dette.
Metoder for å løse arbeidskonflikter kan også klassifiseres på andre grunnlag. Spesielt når det gjelder rekkefølgen av beslutninger. I denne forbindelse kan det skilles mellom to måter å løse uenigheter på: For det første den autoritative, der avgjørelsen tas ensidig av et autoritativt jurisdiksjonsorgan; og for det andre kontraktsmessig, når avgjørelsen av tvisten er tatt etter avtale mellom partene.
Den autoritative metoden i denne klassifiseringen dekker nesten alle alternativer for å løse individuelle arbeidskonflikter med generelle og spesielle metoder for løsning og noen situasjoner knyttet til kollektive tvister. I enkelttvister gjelder dette avgjørelsen av arbeidstvistkommisjonen, domstol, arbeidsgiver, høyere myndigheter mv.; i henhold til kollektiv – arbeidsvoldgift i en situasjon der streik ikke er tillatt.
Den kontraktsmessige metoden i forhold til individuelle tvister kan for eksempel knyttes til en forliksavtale inngått under et rettsmøte, for kollektive tvister er denne metoden den viktigste og er gyldig i alle forliksprosedyrer.
Når det gjelder en kontraktsmessig metode for å løse en kollektiv arbeidskonflikt, er det nødvendig å svare på spørsmålet: er arbeidsvoldgift et organ hvor tvisten løses etter avtale mellom partene, eller er det en annen måte å løse en kollektiv konflikt på? Etter min mening kan vi si at hvis konflikten i en forlikskommisjon og med deltakelse av en mekler løses direkte av partene ved avtale, så blir tvisten også løst av partene på arbeidsvoldgiftsstadiet, men ikke direkte , men indirekte overføre beslutningsmyndighet til dette organet. Denne konklusjonen følger av det faktum at voldgift opprettes bare dersom partene har blitt enige om å akseptere dens avgjørelse som bindende. I denne situasjonen løses tvisten av partene, men ikke dem selv, men gjennom et spesielt organ - arbeidsvoldgift, som de har delegert retten til å gjøre en avgjørelse bindende for dem til. Generell konklusjon: På alle stadier av forsoning avgjøres en kollektiv arbeidskonflikt etter avtale mellom partene på en kontraktsmessig måte, men enten direkte, direkte eller indirekte, indirekte.
Avslutningsvis er det fornuftig å fastsette at andre alternativer for å løse spørsmålet om måter å løse arbeidskonflikter på er mulig, og det trenger ytterligere forskning.
Bibliografi
1.Bugrov L.Yu. Kontroversielle spørsmål om implementering av russiske domstoler av den russiske føderasjonens arbeidskode // Problemer med å beskytte innbyggernes arbeidsrettigheter: materialer for vitenskapelig og praktisk arbeid. konf. M., 2004.
2. Buyanova M.O. Arbeidsadvokathåndbok. M., 2006.
3. Gontsov N.I. Emne (innhold) av en kollektiv arbeidskonflikt // Problemer med utvikling av russisk lovgivning: samling av artikler. artikler. Perm, 2002.
4. Grebenkina N.A. Juridisk status til ansatte som innehar de høyeste folkevalgte stillingene og noen stillinger tilsvarende dem i Russland (hovedargumentene til fordel for arbeidsrettslige prinsipper): abstrakt. dis. ...cand. lovlig Sci. Perm, 2004.
5. Kiselev I.Ya. Arbeidsrett i Russland og fremmede land. M., 2005.
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
1. Konfliktbegrepet
1.1 Definisjon av konflikt
1.2 Konflikttypologi. Årsaker til arbeidskonflikter
1.3 Funksjonelle konsekvenser av konflikt
2. Metoder for å løse arbeidskonflikter
2.1 Grunnleggende stiler for lederadferd i en konfliktsituasjon
2.2 Kart over konflikten
2.3 Eliminere konflikter i arbeidsstyrken
2.4 Metoder for å løse konflikter i arbeidsstyrken
Litteratur
1. Konseptet med konfliktkta
1.1 Definisjon av konflikt
For tiden kan det skilles mellom flere tilnærminger for å definere begrepet sosial konflikt. For eksempel, A.V. Dmitriev mener at "sosial konflikt er en prosess der to (eller flere) individer eller grupper aktivt søker en mulighet til å hindre hverandre i å oppnå et bestemt mål, forhindre tilfredsstillelse av en motstanders interesser eller endre hans synspunkter og sosiale posisjoner." Essensen av denne tilnærmingen er at folks handlinger vanligvis er rettet mot å oppnå sine egne interesser, slik at de vanligvis kolliderer og konflikter.
E.M. har en litt annen forståelse av sosial konflikt. Babosova. Han mener at «sosial konflikt er et ekstremt (!) tilfelle av forverring av sosiale motsetninger, uttrykt i sammenstøt mellom ulike sosiale samfunn - klasser, nasjoner, stater, sosiale grupper, sosiale institusjoner, etc., på grunn av motstand eller betydelig forskjell. i deres interesser, mål, utviklingstrender. Sosial konflikt utvikler seg og løses i en spesifikk sosial situasjon i forbindelse med fremveksten av et sosialt problem som krever løsning. Denne tilnærmingen er preget av identifisering av "sosiale bærere" av konflikten - klasser, nasjoner, sosiale grupper og så videre.
Den kjente konfliktspesialisten L. Koser forstår sosial konflikt som «kampen for verdier og krav på en viss sosial status, makt og materielle og åndelige fordeler som er utilstrekkelige for alle; en kamp der partenes mål konflikten er å nøytralisere, forårsake skade eller ødelegge motstanderen." Han mener at det ikke finnes sosiale grupper uten konfliktrelasjoner, og at konflikter har en positiv betydning for sosiale systemers funksjon og endring. En annen definisjon virker mer nøyaktig: sosial konflikt er et sammenstøt av sosiale interesser, konfrontasjon av insentiver og handlinger som stammer fra menneskers forhold til hverandre. Videre er emnet for sosial interesse ikke selve godet, men muligheten for å gi eller oppnå det, bestemt av en persons sosiale status. I denne forbindelse kan to hovedtyper sosial konflikt skilles: konflikt i livsverdier og konflikt i fordelingen av materielle ressurser. Den første oppstår i området for tolkning av målene for sosial utvikling, og den andre i området for økonomiske interesser.
I fremtiden vil vi vurdere metoder for å løse konflikter som oppstår i arbeidslivet. Derfor er det nødvendig å definere begrepene "arbeidsforhold" og "arbeidskonflikt."
Det er en tilnærming som går ut på at "arbeidsforhold er et system av relasjoner som oppstår i prosessen med arbeidsaktivitet mellom ansatte og arbeidsgiver med deltakelse av forskjellige offentlige organer og offentlige organisasjoner"Og en arbeidskonflikt er et direkte sammenstøt mellom emner av arbeidsforhold angående viktige aspekter av deres arbeidsaktivitet."
Tilhengere av en annen tilnærming mener at arbeidsforhold er visse rettsforhold, en type sosiale relasjoner av juridisk karakter, hvis særegne er at deltakerne har juridiske rettigheter og plikter som utvikler seg mellom deltakere i arbeidsaktiviteter.
Men samtidig defineres sosiale relasjoner av dem som relasjoner av like subjekter, noe som skiller dem fra andre typer sosiale relasjoner som oppstår i implementeringen av andre funksjoner. Sosiale relasjoner utvikles når individer innser sin tilknytning til samfunnet og verdiene som finner sted i et gitt samfunn.
Arbeidsforhold kan etter vår mening betraktes og beskrives som en av typene sosiale relasjoner som oppstår i prosessen med produksjon og distribusjon av varer og tjenester. Og arbeidskonflikt er en undertype av sosial konflikt som oppstår i prosessen med arbeidsforhold. Hovedårsakene til arbeidskonflikter er økonomiske motsetninger mellom arbeid og kapital, mellom produktivkrefter og produksjonsforhold, mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.
Hva er konflikt?
I psykologi er konflikt definert som "en kollisjon av motsatt rettede, gjensidig uforenlige tendenser, en enkelt episode i bevissthet, i mellommenneskelige interaksjoner eller mellommenneskelige forhold mellom individer eller grupper av mennesker assosiert med negative emosjonelle opplevelser."
Dette viser at grunnlaget for konfliktsituasjoner i en gruppe mellom individer er et sammenstøt mellom motstridende interesser, meninger, mål og ulike ideer om hvordan de skal nås.
1.2 Typologi av konflikt.Grunner tilforekomst av arbeidskonflikter
Det er mulig å klassifisere konflikter horisontalt (mellom vanlige ansatte som ikke er underordnet hverandre), vertikalt (mellom personer som er underordnet hverandre) og blandet, hvor begge er representert. De vanligste konfliktene er vertikale og blandede. I gjennomsnitt utgjør de 70-80 % av alle andre. De er også de mest uønskede for en leder, siden han i dem er så å si "bundet på hender og føtter." Faktum er at i dette tilfellet vurderes hver handling fra lederen av alle ansatte gjennom prismen til denne konflikten.
Klassifisering i henhold til arten av årsakene som forårsaket konflikten er akseptabel. Det er ikke mulig å liste opp alle årsakene til konflikten. Men generelt heter det, som R.L. påpeker. Krichevsky i boken "Hvis du er en leder", følgende tre grupper av grunner, på grunn av:
arbeidsprosessen;
psykologiske egenskaper ved menneskelige relasjoner, det vil si deres liker og misliker, kulturelle, etniske forskjeller mellom mennesker, lederens handlinger, dårlig psykologisk kommunikasjon, etc.;
gruppemedlemmers personlige identitet, for eksempel manglende evne til å kontrollere deres følelsesmessig tilstand, aggressivitet, mangel på kommunikasjon, taktløshet.
Alle konflikter har flere årsaker. Hovedårsakene til konflikt er begrensede ressurser som skal deles, gjensidig avhengighet av oppgaver, forskjeller i mål, forskjeller i ideer og verdier, forskjeller i atferd, utdanningsnivå og dårlig kommunikasjon.
Ressurstildeling
Selv i de største organisasjonene er ressursene alltid begrenset. Ledelsen må bestemme hvordan materiell, menneskelige ressurser og økonomi skal fordeles mellom ulike grupper for å mest effektivt nå organisasjonens mål. Å allokere en stor del av ressursene til en leder, underordnet eller gruppe betyr at andre vil motta en mindre andel av totalen. Det spiller ingen rolle hva avgjørelsen gjelder: hvem av de fire sekretærene som får tildelt en datamaskin med redaktørprogram, hvilken universitetsavdeling får mulighet til å øke antall lærere, hvilken leder som får ekstra midler til å utvide produksjonen sin. , eller hvilken avdeling som vil få prioritet i databehandling - folk er alltid de ønsker å motta mer, ikke mindre. Dermed fører behovet for å dele ressurser nesten uunngåelig til ulike typer konflikter.
Gjensidig avhengighet av oppgaver
Potensialet for konflikt eksisterer når en person eller gruppe er avhengig av en annen person eller gruppe for å fullføre en oppgave. For eksempel kan en leder for en produksjonsavdeling tilskrive den lave produktiviteten til sine underordnede til reparasjonsavdelingens manglende evne til å reparere utstyr raskt nok. Sjefen for reparasjonstjenesten kan på sin side klandre personalavdelingen for ikke å ansette de nye arbeiderne som reparatørene trengte. På samme måte, hvis en av de seks ingeniørene som jobber med et nytt produkt ikke gir gode resultater, kan de andre føle at dette påvirker deres evne til å utføre sin egen oppgave. Dette kan føre til konflikt mellom gruppen og ingeniøren de føler gjør en dårlig jobb. Siden alle organisasjoner er systemer som består av gjensidig avhengige elementer, hvis en avdeling eller person utfører utilstrekkelig, kan gjensidig avhengighet av oppgaver forårsake konflikt.
Noen typer organisasjonsstrukturer og relasjoner ser ut til å fremme konflikter som oppstår fra oppgavens gjensidige avhengighet. Årsaken til konflikten mellom linje- og stabspersonell vil være den gjensidige avhengigheten av arbeidsforhold. På den ene siden er linjepersonell avhengig av stabspersonell fordi de trenger hjelp fra spesialister. På den annen side er personalet avhengig av linjepersonellet, siden de trenger hans støtte i det øyeblikket de finner ut av problemer i produksjonsprosessen eller når de fungerer som konsulenter. Dessuten er personell vanligvis avhengig av linjepersonell for å implementere anbefalingene sine.
Visse typer organisasjonsstrukturer øker også muligheten for konflikt, denne muligheten øker med matrisestrukturen i organisasjonen, hvor prinsippet om kommandoenhet bevisst brytes. Potensialet for konflikt er også stort i funksjonelle strukturer, siden hver hovedfunksjon fokuserer primært på sitt eget spesialområde. I organisasjoner der grunnlaget for organisasjonskartet er avdelinger (enten de er opprettet på grunnlag av produkt, forbruker eller territoriell), rapporterer lederne av gjensidig avhengige avdelinger til ett generelt overordnet nivå, og reduserer dermed muligheten for konflikt som oppstår for rent strukturelle grunner.
Forskjeller i mål
Potensialet for konflikt øker etter hvert som organisasjoner blir mer spesialiserte og delt inn i avdelinger. Dette skjer fordi spesialiserte enheter formulerer sine egne mål og kan være mer oppmerksomme på å nå dem enn målene til hele organisasjonen. For eksempel kan salgsavdelingen insistere på å produsere så mange forskjellige produkter og variasjoner som mulig fordi dette forbedrer deres konkurranseevne og øker salgsvolumet. Imidlertid er produksjonsenhetsmål uttrykt i kostnadseffektivitet lettere å oppnå hvis produktmiksen er mindre mangfoldig. På samme måte kan innkjøpsavdelingen ønske å kjøpe store mengder råvarer og forsyninger for å redusere den gjennomsnittlige enhetskostnaden. På den annen side kan finansavdelingen ønske å ta pengene som er lånt fra varelager og investere dem for å øke den samlede avkastningen på investert kapital.
Forskjeller i tro og verdier
Ideen om en viss situasjon avhenger av ønsket om å oppnå et bestemt mål. I stedet for å vurdere en situasjon objektivt, kan folk vurdere bare de alternative synspunktene og aspektene ved situasjonen som de mener er gunstige for deres gruppe- og personlige behov. Denne trenden ble identifisert i en studie der ledere for salg, menneskelige ressurser og kunderelasjoner ble bedt om å løse det samme problemet. Og alle trodde at bare deres funksjonelle enhet kunne løse problemet.
Forskjeller i verdier er en svært vanlig årsak til konflikt. For eksempel kan en underordnet tro at han alltid har rett til å si sin mening, mens en leder kan tro at en underordnet har rett til å si sin mening bare når han blir bedt om det og gjøre som han blir fortalt uten spørsmål. Det høyt utdannede FoU-personalet verdsetter frihet og uavhengighet. Hvis sjefen deres føler behov for å følge nøye med på arbeidet til sine underordnede, vil forskjeller i verdier sannsynligvis føre til konflikt. Det oppstår ofte konflikter på universiteter mellom utdanningsrettede avdelinger (business og engineering). Det oppstår også ofte konflikter i helseorganisasjoner mellom administrativt personale, som streber etter effektivitet og lønnsomhet, og medisinsk personell, for hvem den høyeste verdien er kvaliteten på omsorgen som gis til pasientene.
Forskjeller i atferd og livserfaringer
Disse forskjellene kan også øke muligheten for at konflikter oppstår. Det er mennesker som konstant viser aggressivitet og fiendtlighet og som er klare til å utfordre hvert ord. Og likevel skaper ruffpersonligheter en atmosfære rundt seg selv som er full av konflikter. Forskning viser at personer med personlighetstrekk som gjør dem svært autoritære, dogmatiske og likegyldige til begrepet selvrespekt har større sannsynlighet for å engasjere seg i konflikter. Andre studier har vist at forskjeller i livserfaringer, verdier, utdanning, ansiennitet, alder og sosiale egenskaper reduserer graden av gjensidig forståelse og samarbeid mellom representanter for ulike avdelinger.
Dårlig kommunikasjon
Dårlig kommunikasjon er både en årsak og en konsekvens av konflikt. Det kan fungere som en katalysator for konflikt, og hindre individer eller grupper i å forstå situasjonen eller andres synspunkter. Hvis ledelsen ikke klarer å formidle til underordnede at den nye resultatlønnsordningen ikke har til hensikt å presse arbeidere ut, men å øke selskapets overskudd og posisjon blant konkurrentene. Underordnede kan reagere på måter som senker arbeidstempoet. Andre vanlige kommunikasjonsproblemer som forårsaker konflikt er tvetydige kvalitetskriterier, manglende evne til å definere nøyaktig Job ansvar og funksjonene til alle ansatte og avdelinger, samt presentasjon av gjensidig utelukkende arbeidskrav. Disse problemene kan oppstå eller forverres av en leders manglende evne til å kommunisere en nøyaktig stillingsbeskrivelse til underordnede.
Eksistensen av en eller flere konfliktkilder øker muligheten for at en konfliktsituasjon oppstår i styringsprosessen. Men selv om det er større mulighet for konflikt, kan det hende at partene ikke ønsker å reagere på en måte som forverrer situasjonen ytterligere. En gruppe forskere har funnet ut at mennesker ikke alltid reagerer på konfliktsituasjoner som innebærer lave tap eller som de opplever som lavrisiko. Med andre ord, noen ganger oppfatter folk at de potensielle fordelene ved å delta i en konflikt ikke er verdt kostnadene. Deres holdning til denne situasjonen er uttrykt som følger: "Denne gangen vil jeg la ham gjøre det på sin måte."
Imidlertid vil en person i mange situasjoner reagere på en måte som hindrer en annen i å oppnå et ønsket mål. Virkelig konflikt oppstår ofte når man prøver å overbevise den andre parten eller en nøytral mekler om at "dette er grunnen til at han tar feil og mitt synspunkt er rett." En person kan prøve å overbevise andre om å akseptere hans synspunkt eller blokkere andres ved hjelp av primære midler påvirkninger som tvang, belønning, tradisjon, ekspertise, karisma, overtalelse eller deltakelse.
Den neste fasen av konflikten som en prosess er håndteringen av den. Avhengig av hvor effektiv konflikthåndtering er, vil konsekvensene bli funksjonelle eller dysfunksjonelle, noe som igjen vil påvirke muligheten for fremtidige konflikter: det vil eliminere årsakene til konflikter eller skape dem.
1.3 Funksjonelle konsekvenser av konflikt
Det er syv funksjonelle konsekvenser av konflikt. Den ene er at problemet kan løses på en måte som er akseptabelt for alle parter, og som et resultat vil folk føle seg mer involvert i å løse problemet. Dette minimerer eller eliminerer i sin tur vanskeligheter med å gjennomføre beslutninger – fiendtlighet, urettferdighet og å bli tvunget til å handle mot sin vilje. En annen funksjonell konsekvens er at partene vil være mer tilbøyelige til å samarbeide i stedet for å motarbeide i fremtidige situasjoner som kan innebære konflikt.
Konflikt kan også redusere muligheten for gruppetenkning og resignasjonssyndrom, der underordnede ikke uttrykker ideer som de oppfatter er i strid med ledernes. Dette kan forbedre kvaliteten på beslutningsprosessen, ettersom flere ideer og «diagnose» av situasjonen fører til en bedre forståelse av den; symptomer skilles fra årsaker og tilleggsalternativer og kriterier for vurdering av dem blir utviklet. Gjennom konflikt kan gruppemedlemmer jobbe gjennom mulige implementeringsproblemer før løsningen implementeres.
Dysfunksjonelle konsekvenser av konflikt
Dersom man ikke finner en effektiv måte å håndtere konflikt på, kan følgende dysfunksjonelle konsekvenser oppstå, dvs. forhold som forstyrrer å nå mål.
1. Misnøye, dårlig moral, økt personalomsetning og redusert produktivitet.
2. Mindre samarbeid i fremtiden.
3. Sterk lojalitet til ens gruppe og mer uproduktiv konkurranse med andre grupper i organisasjonen.
4. Ideen om den andre siden som en "fiende"; oppfatningen av ens mål som positive, og målene til den andre parten som negative.
5. Innskrenkning av samhandling og kommunikasjon mellom motstridende parter.
6. Økning i fiendtlighet mellom motstridende parter ettersom samhandling og kommunikasjon avtar.
7. Skift i vekt: legge mer vekt på å "vinne" konflikten enn å løse det virkelige problemet.
2. ure metoderregulering av arbeidskonflikter
2.1 Grunnleggende håndatferdsstilersjåfør i en konfliktsituasjon
La oss først og fremst vurdere en persons oppførsel i en konfliktsituasjon fra synspunktet om dens overholdelse av psykologiske standarder. Denne atferdsmodellen er basert på ideene til E. Melibruda, Siegert og Laite. Dens essens er som følger. Det antas at konstruktiv konfliktløsning avhenger av følgende faktorer:
Tilstrekkelighet av oppfatningen av konflikten, det vil si en ganske nøyaktig vurdering av handlingene og intensjonene til både fienden og ens egne, ikke forvrengt av personlige skjevheter;
Åpenhet og effektivitet i kommunikasjonen, beredskap for en omfattende diskusjon av problemer, når deltakerne ærlig uttrykker sin forståelse av hva som skjer og veier ut av en konfliktsituasjon,
Skape en atmosfære av gjensidig tillit og samarbeid.
Det er også nyttig for en leder å vite hvilke karaktertrekk og atferdsegenskaper som er karakteristiske for en konfliktpersonlighet. Ved å oppsummere forskningen til psykologer kan vi si at slike egenskaper kan omfatte følgende:
utilstrekkelig selvtillit av ens evner og evner, som enten kan overvurderes eller undervurderes. I begge tilfeller kan det være i strid med andres tilstrekkelige vurdering – og grunnen er klar for at en konflikt kan oppstå;
ønsket om å dominere for enhver pris der dette er mulig og umulig;
konservatisme av tenkning, synspunkter, tro, manglende vilje til å overvinne utdaterte tradisjoner;
overdreven overholdelse av prinsipper og rettframhet i uttalelser og dommer, ønsket om å fortelle sannheten ansikt til ansikt for enhver pris;
et visst sett med emosjonelle personlighetstrekk: angst, aggressivitet, stahet, irritabilitet.
K.U. Thomas og R.H. Kilman utviklet de mest hensiktsmessige grunnleggende strategiene for atferd i en konfliktsituasjon. De påpeker at det er fem grunnleggende stiler for konfliktatferd: innkvartering, kompromiss, samarbeid, ignorering, rivalisering eller konkurranse. Atferdsstilen i en bestemt konflikt, påpeker de, bestemmes av i hvilken grad du ønsker å tilfredsstille dine egne interesser, mens du handler passivt eller aktivt, og interessene til den andre parten, som handler i fellesskap eller individuelt.
Konkurransestilen og rivaliseringen kan brukes av en person som har en sterk vilje, tilstrekkelig autoritet, makt, som ikke er veldig interessert i samarbeid med den andre parten og som først og fremst søker å tilfredsstille sine egne interesser. Den kan brukes hvis
utfallet av konflikten er veldig viktig for deg, og du satser stort på din løsning på problemet;
føler at du ikke har noe annet valg og ikke har noe å tape;
må ta en upopulær avgjørelse og du har nok autoritet til å velge dette trinnet;
samhandle med underordnede som foretrekker en autoritær stil.
Man bør imidlertid huske på at dette ikke er en stil som kan brukes i nære personlige relasjoner, siden den ikke kan forårsake annet enn en følelse av fremmedgjøring. Det er også upassende å bruke det i en situasjon der du ikke har tilstrekkelig makt, og ditt syn på en eller annen sak er forskjellig fra sjefens synspunkt.
Samarbeidsstilen kan brukes hvis du, samtidig som du forsvarer dine egne interesser, blir tvunget til å ta hensyn til den andre partens behov og ønsker. Denne stilen er den vanskeligste, da den krever mer langt arbeid. Hensikten med søknaden er å utvikle en langsiktig gjensidig fordelaktig løsning. Denne stilen krever evnen til å forklare dine ønsker, lytte til hverandre og begrense følelsene dine. Fraværet av en av disse faktorene gjør denne stilen ineffektiv. For å løse konflikter kan denne stilen brukes i følgende situasjoner:
det er nødvendig å finne en felles løsning hvis hver av tilnærmingene til problemet er viktige og ikke tillater kompromissløsninger;
du har et langsiktig, sterkt og gjensidig avhengig forhold til den andre parten;
hovedmålet er å få felles arbeidserfaring;
partene er i stand til å lytte til hverandre og skissere essensen av deres interesser;
det er nødvendig å integrere synspunkter og styrke ansattes personlige engasjement i aktiviteter.
Kompromiss stil. Dens essens ligger i det faktum at partene søker å løse forskjeller gjennom gjensidige innrømmelser. I denne forbindelse minner det noe om samarbeidsstilen, men det utføres på et mer overfladisk nivå, siden partene er underlegne hverandre på en eller annen måte. Denne stilen er den mest effektive, begge parter ønsker det samme, men vet at det er umulig å oppnå samtidig. For eksempel ønsket om å innta samme stilling eller samme arbeidslokale. Når du bruker denne stilen, legges det ikke vekt på en løsning som tilfredsstiller interessene til begge parter, men på et alternativ som kan uttrykkes med ordene: "Vi kan ikke fullt ut oppfylle våre ønsker, derfor er det nødvendig å komme til en beslutning som hver enkelt av oss kunne være enig i.» .
Denne tilnærmingen til konfliktløsning kan brukes i følgende situasjoner:
begge sider har like overbevisende argumenter og har lik makt;
å tilfredsstille ønsket betyr ikke så mye for deg;
du kan være fornøyd med en midlertidig løsning fordi det ikke er tid til å utvikle en annen, eller andre tilnærminger for å løse problemet viste seg å være ineffektive;
kompromiss vil tillate deg å oppnå minst noe i stedet for å miste alt.
Unngåelsesstilen oppstår vanligvis når problemet ikke er så viktig for deg, du ikke står opp for dine rettigheter, ikke samarbeider med noen for å utvikle en løsning, og ikke vil bruke tid og krefter på å løse den. Denne stilen anbefales også i tilfeller der en av partene har mer makt eller føler at han tar feil, eller mener at det ikke er alvorlige grunner til å fortsette kontakten.
kilden til uenighet er triviell og uviktig for deg sammenlignet med andre viktigere oppgaver, og derfor mener du at det ikke er verdt å bruke energi på det;
du vet at du ikke kan eller ønsker å løse problemet til din fordel;
du har liten makt til å løse problemet på den måten du ønsker;
ønsker å kjøpe tid til å studere situasjonen og få ytterligere informasjon før du tar noen avgjørelse;
å prøve å løse problemet umiddelbart er farlig, siden åpning og åpen diskusjon av konflikten bare kan forverre situasjonen;
underordnede selv kan lykkes med å løse konflikten;
Du har hatt en hard dag, og å løse dette problemet kan føre til ytterligere problemer.
Du bør ikke tro at denne stilen er en flukt fra et problem eller en unndragelse av ansvar. Faktisk kan det å forlate eller utsette være et passende svar på en konfliktsituasjon, siden det i mellomtiden kan løse seg selv, eller du kan håndtere det senere når du har tilstrekkelig informasjon og et ønske om å løse det.
En imøtekommende stil betyr at du samarbeider med den andre parten, men ikke prøver å fremme dine egne interesser for å jevne ut atmosfæren og gjenopprette en normal arbeidsatmosfære. Thomas og Kilmann mener denne stilen er mest effektiv når utfallet av saken er ekstremt viktig for motparten og lite vesentlig for deg, eller når du ofrer dine egne interesser til fordel for motparten.
Tilpasningsstilen kan brukes i følgende mest typiske situasjoner:
den viktigste oppgaven er å gjenopprette ro og stabilitet, og ikke å løse konflikten;
emnet for uenigheten er ikke viktig for deg eller du er ikke spesielt bekymret for hva som skjedde;
innse at sannheten ikke er på din side;
føler at du ikke har nok kraft eller en sjanse til å vinne.
Akkurat som ingen lederstil kan være effektiv i alle situasjoner uten unntak, kan ingen av de diskuterte konfliktløsningsstilene trekkes frem som de beste. Vi må lære å bruke hver av dem effektivt og bevisst ta et eller annet valg, med tanke på spesifikke omstendigheter.
2.2 Kart over konflikten
For mer vellykket konfliktløsning er det tilrådelig ikke bare å velge en stil, men også å lage et kart over konflikten, utviklet av H. Cornelius og S. Fair. Dens essens er som følger:
Definer konfliktproblemet i generelle termer. For eksempel, hvis det er en konflikt om mengden arbeid som utføres, utarbeide et belastningsfordelingsdiagram;
Finn ut hvem som er involvert i konflikten (individer, grupper, avdelinger eller organisasjoner);
Identifiser de sanne behovene og bekymringene til hver av hovedpartene i konflikten.
Å tegne et slikt kart, ifølge eksperter, vil tillate:
begrense diskusjonen til et visst formelt rammeverk, som i stor grad vil bidra til å unngå overdreven uttrykk for følelser, siden folk kan begrense seg under kartleggingsprosessen;
skape en mulighet til å diskutere problemet i fellesskap, uttrykke for folk deres krav og ønsker;
forstå både ditt eget og andres synspunkt;
skape en atmosfære av empati, dvs. muligheten til å se et problem gjennom andre menneskers øyne og gjenkjenne meningene til folk som tidligere trodde at de ikke ble forstått;
velge nye måter å løse konflikten på.
Men før du går videre til å løse konflikten, prøv å svare på følgende spørsmål:
ønsker du et gunstig resultat?
hva du trenger å gjøre for å bedre kontrollere følelsene dine;
hvordan ville du føle deg i stedet for de motstridende partene;
er en mekler nødvendig for å løse konflikten;
i hvilken atmosfære (situasjon) kunne folk åpne seg bedre, finne gjensidig språk og utvikle dine egne løsninger.
2.3 Eliminering tilkonflikter i arbeidsstyrken
Begrepet "arbeidskonflikt" dukket opp i arbeidslovgivningen vår først i 1989, da USSR-loven "Om prosedyren for å løse kollektive arbeidskonflikter (konflikter)" ble vedtatt. Imidlertid anses begrepene «arbeidskonflikt» og «arbeidskonflikt» fortsatt som synonyme i både teori og praksis. Jeg tror dette er feil.
Arbeidskollektivet er en levende organisme, fordi det består av mennesker, og det er også preget av plager og til og med sykdommer som er karakteristiske for levende mennesker. Konsekvensene av sykdommen kan behandles. For å oppnå dette skriver leger ut medisiner, injeksjoner, dietter og i verste fall kirurgiske operasjoner. Effektiviteten av slik behandling er ofte uforutsigbar.
Det er bedre å behandle årsakene til sykdommen. Men å identifisere årsaken til sykdommen kan være svært vanskelig, spesielt hvis sykdommen er avansert.
For arbeidsstyrken, som for enhver levende organisme, er forebygging å foretrekke fremfor behandling. Kloke og erfarne ledere forsto dette for lenge siden.
I kapitalistiske land er det et svært utviklet nettverk av ulike konsulent- og psykologtjenester. De "utdanner" arbeidsstyrken fra vuggen. Vi har bare nylig «unnfanget» noe lignende, men konsulentene våre jobber allerede på et ganske høyt faglig nivå.
Noen psykologer har en tendens til å se på problemene med arbeidskollektivet som problemer med menneskelige relasjoner i familien. Dette gir en viss mening: familieproblemer er nærmere og mer forståelige for hver person.
En arbeidskonflikt er fra vårt ståsted en interessekonflikt som er mye bredere enn arbeidskonflikt. For eksempel kan en streikemelding være ledsaget av krav ikke bare om økte lønninger, men også om forbedrede forsyninger av mat, varer mv. Et lignende bilde kan observeres når arbeidskonflikter oppstår ved inngåelse av tariffavtale (avtale) mellom arbeidsgiver og arbeidsstyrken.
Midlene for å løse en arbeidskonflikt er ikke bare arbeidslovgivningens normer, men også andre juridiske og ikke-lovlige virkemidler. For eksempel kan et av alternativene for å løse en streik komme ned på at arbeidsgiveren tilfredsstiller kravene fra de streikende om å indeksere lønnen deres (basert på artikkel 811 i arbeidsloven - arbeidsrettslige normer). I tillegg er det mulig at regionale eller sentrale myndighetsorganer kan beslutte å forbedre matforsyningen til streikende, bygge ytterligere boliger, sosiale eller kulturelle fasiliteter mv. (andre juridiske midler).
En individuell arbeidskonflikt kan også gå utover en ren arbeidskonflikt. Spesielt utvikler en tvist om oppsigelse fra jobben seg ofte til en konflikt mellom ikke bare arbeidsinteresser, men også andre interesser (for eksempel arbeidsgivers krav om å fraflytte boligkontoret som er okkupert av arbeidstakeren etter oppsigelse, etc.).
2. 4 Metoderkonfliktløsning i arbeidsstyrken
De fire strukturelle metodene for å løse konflikter er klargjøring av jobbkrav, bruk av koordinerings- og integrasjonsmekanismer, etablering av organisasjonsomfattende integrerte mål og bruk av belønningssystemer.
Avklaring av stillingskrav
En av de beste ledelsesteknikkene for å forhindre dysfunksjonelle konflikter er å klargjøre hvilke resultater som forventes fra hver ansatt og avdeling. Parametere som nivået på resultater som skal oppnås, hvem som gir og hvem som mottar forskjellig informasjon, myndighets- og ansvarssystemet og klart definerte retningslinjer, prosedyrer og regler bør nevnes her. Videre avklarer lederen alle disse problemene ikke for seg selv, men slik at hans underordnede forstår godt hva som forventes av dem og i hvilken situasjon.
Koordinerings- og integreringsmekanismer
En annen metode for å håndtere en konfliktsituasjon er bruk av en koordineringsmekanisme. En av de vanligste mekanismene er kommandokjeden. Som Weber og representanter for den administrative skolen bemerket for lenge siden, effektiviserer etableringen av et autoritetshierarki samspillet mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen. Hvis to eller flere underordnede er uenige om et spørsmål, kan konflikten unngås ved å henvende seg til deres felles overordnede og be ham om å ta en avgjørelse; prinsippet om kommandoenhet letter bruken av hierarki for å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnet vet utmerket godt hvem sine avgjørelser han må adlyde.
For å løse konfliktsituasjoner er integrasjonsverktøy som ledelseshierarki, bruk av tjenester som kommuniserer mellom funksjoner, tverrfunksjonelle grupper, innsatsstyrker og tverravdelingsmøter svært nyttige. Forskning har vist at organisasjoner som opprettholdt det integreringsnivået de ønsket oppnådde bedre resultater enn de som ikke gjorde det. For eksempel klarte en bedrift der det var en konflikt mellom gjensidig avhengige avdelinger - salgsavdelingen og produksjonsavdelingen - å løse problemet ved å opprette en mellomtjeneste som koordinerer ordrevolumet og salg. Denne tjenesten tok kontakt mellom salgs- og produksjonsavdelingene og løste problemer som salgskrav, kapasitetsutnyttelse, priser og leveringsplaner.
organisasjonsomfattende omfattende mål
Å sette organisasjonsomfattende integrerte mål er en annen strukturell metode for å håndtere en strukturell situasjon. Effektiv implementering av disse målene krever kombinert innsats fra to eller flere ansatte, grupper eller avdelinger. Ideen som er innebygd i disse høyere målene er å rette innsatsen til alle deltakerne for å oppnå et felles mål.
For eksempel, hvis tre skift i en produksjonsavdeling er i konflikt med hverandre, bør du formulere mål for avdelingen din i stedet for for hvert skift individuelt, på samme måte vil det å sette tydelige mål for hele organisasjonen som helhet også oppmuntre avdelingsledere til å ta beslutninger til fordel for hele organisasjonen, ikke bare deres eget funksjonsområde. Uttalelsen av organisasjonens høyeste prinsipper (verdier) avslører innholdet i komplekse mål. Selskapet streber etter å redusere potensialet for konflikt ved å sette opp organisasjonsomfattende, integrerte mål for å oppnå større sammenheng og ytelse blant alt personell.
Med henvisning til McDonald's som et eksempel på en organisasjon som har satt omfattende mål for alle ansatte, sier professorene Pascal og Athos: «Da McDonald's begynte å bygge sitt hurtigservice-restaurantimperium, fokuserte det på mer enn bare pris, kvalitet og markedsandel. Selskapets ledelse mente at de virkelig ga en tjeneste til amerikanere med begrensede midler. Dette sosiale «oppdraget» ga stor vekt til operasjonelle mål. Kokker og servere på McDonald's-restauranter har omfavnet disse høyere ordensmålene som et nyttig verktøy for å hjelpe dem med å oppfylle selskapets strenge kvalitetskontrollsystem. Observere høye standarer det var lettere når de ble presentert i sammenheng med å hjelpe samfunnet.»
Belønningssystemets struktur
Belønning kan brukes som en metode for å håndtere konfliktsituasjoner, påvirke folks oppførsel for å unngå dysfunksjonelle konsekvenser. Personer som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende integrerte mål, hjelper andre grupper i organisasjonen og prøver å nærme seg problemet på en helhetlig måte, bør belønnes med takknemlighet, bonuser, anerkjennelse eller forfremmelser. Det er like viktig at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper.
For eksempel, hvis salgsledere belønnes utelukkende på grunnlag av å øke volumet av solgte varer, kan dette komme i konflikt med målnivået for profitt. Lederne for disse avdelingene kan øke salget ved å unødvendig tilby flere rabatter og dermed redusere selskapets gjennomsnittlige fortjeneste. eller det kan oppstå en konflikt mellom salgsavdelingen og kredittavdelingen i selskapet. For å prøve å øke salget kan det hende at salgsavdelingen ikke oppfyller grensene satt av kredittavdelingen. Dette fører til en reduksjon i mulighetene for å få lån og følgelig til en reduksjon i kredittavdelingens myndighet. I en slik situasjon kan kredittavdelingen forverre konflikten ved ikke å godta en uvanlig transaksjon og frata salgsavdelingen den tilsvarende provisjonen.
Systematisk, koordinert bruk av belønninger og insentiver for de som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende mål, som hjelper folk å forstå hvordan de bør opptre i en konfliktsituasjon på en måte som er i samsvar med ledelsens ønsker.
Det er fem hovedstiler for mellommenneskelig konfliktløsning: unngåelse, utjevning, tvang, kompromiss og problemløsning.
Unnvikelse
Denne stilen er preget av å antyde at en person prøver å unngå konflikt. En av måtene å løse en konflikt på er å ikke komme i situasjoner som provoserer fremveksten av motsetninger, ikke gå inn i en diskusjon om spørsmål som er fulle av uenighet. Da trenger du ikke å komme inn i en spent tilstand, selv om du prøver å løse et problem.
Utjevning
Denne stilen er preget av oppførsel som er diktert av troen på at det ikke er noen vits i å bli sint fordi "vi er alle ett lykkelig lag, og vi bør ikke rocke båten." Den "glattere" prøver å ikke slippe ut tegn på konflikt og bitterhet, og appellerer til behovet for solidaritet. Dessverre glemmer de helt problemet som ligger til grunn for konflikten. Du kan slukke ønsket om konflikt hos en annen person ved å gjenta: "Det er ikke en stor sak. Tenk på det gode som har manifestert seg her i dag.» Resultatet kan være fred, harmoni og varme, men problemet vil forbli. Det er ikke lenger noen mulighet for å uttrykke følelser, men de lever inne og samler seg. Generell angst blir tydelig, og sannsynligheten for at en eksplosjon til slutt oppstår øker.
Tvang
Innenfor denne stilen råder forsøk på å tvinge folk til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. Den som prøver å gjøre dette er ikke interessert i andres meninger. En person som bruker denne stilen har en tendens til å være aggressiv og bruker vanligvis makt gjennom tvang for å påvirke andre. Konflikten kan tas under kontroll ved å vise at du har den sterkeste makten, undertrykke motstanderen din, fravriste ham en innrømmelse med overordnet rett. Denne tvangsstilen kan være effektiv i situasjoner hvor lederen har betydelig makt over underordnede. Ulempen med denne stilen er at... at det undertrykker underordnedes initiativ, skaper stor sannsynlighet for at ikke alle viktige faktorer blir tatt i betraktning, siden det kun presenteres ett synspunkt. Det kan forårsake harme, spesielt blant yngre og mer utdannede ansatte.
Kompromiss
Denne stilen er preget av å akseptere motpartens synspunkt, men bare til en viss grad. Evnen til å inngå kompromisser er høyt verdsatt i ledelsessituasjoner, da den minimerer dårlig vilje og ofte lar konflikter løses raskt til begge parters tilfredshet. Men å bruke et kompromiss på et tidlig stadium av en konflikt som har oppstått rundt en viktig beslutning kan forhindre diagnostisering av problemet og redusere tiden det tar å finne et alternativ. Et slikt kompromiss betyr å bare bli enige for å unngå en krangel, selv om dette innebærer en unnlatelse av å opptre forsvarlig. Denne avveiningen handler om å være fornøyd med det som er tilgjengelig i stedet for å vedvarende søke etter det som er logisk i lys av tilgjengelige fakta og data.
Løsning
Denne stilen er en erkjennelse av meningsforskjeller og en vilje til å engasjere seg i andre synspunkter for å forstå årsakene til konflikten og finne en handlingsmåte som er akseptabel for alle parter. Alle som bruker denne stilen prøver ikke å nå målet sitt på bekostning av andre, men ser heller etter den beste løsningen på en konfliktsituasjon. Ulik mening blir sett på som et uunngåelig resultat av at intelligente mennesker har sine egne ideer om hva som er rett og hva som er galt. Følelser kan bare elimineres gjennom direkte dialog med en person som har et annet syn enn ditt. Dypt Søk og konfliktløsning er mulig, bare dette krever modenhet og kunsten å jobbe med mennesker... Slik konstruktivitet når det gjelder å løse konflikter (ved å løse et problem) bidrar til å skape en atmosfære av oppriktighet, så nødvendig for suksess for individet og selskapet som en hel.
I komplekse situasjoner der forskjellige tilnærminger og nøyaktig informasjon er avgjørende for god beslutningstaking, må fremveksten av motstridende meninger til og med oppmuntres og situasjonen håndteres ved hjelp av en problemløsningsstil. Andre stiler kan også lykkes med å begrense eller forhindre konfliktsituasjoner, men de vil ikke føre til optimal løsning av problemet fordi ikke alle synspunkter har blitt undersøkt like grundig. Det er kjent fra forskning at bedrifter med høy ytelse brukte en problemløsningsstil mer enn bedrifter med lav ytelse i konfliktsituasjoner. I disse høytytende organisasjonene diskuterte ledere åpent sine meningsforskjeller, uten å legge vekt på forskjellene, men uten å late som om de ikke fantes. De søkte etter en løsning til de endelig fant den. De forsøkte også å forhindre eller redusere konflikten ved å konsentrere reelle beslutningsmyndigheter i de divisjonene og nivåene i ledelseshierarkiet der de konsentrerte seg. høyeste verdier og informasjon om faktorer som påvirker beslutningen. Selv om det ikke er mye forskning på dette området ennå, bekrefter en rekke arbeider effektiviteten til denne tilnærmingen til konflikthåndtering.
(Tabell 3 gir noen forslag til bruk av denne konfliktløsningsstilen.)
Kort diagram:
2. Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge parter.
3. Fokuser på problemet, ikke på personlige kvaliteter den andre siden.
4. Skap en atmosfære av tillit ved å øke gjensidig påvirkning og informasjonsdeling.
5. Skap en positiv holdning til hverandre under kommunikasjonen ved å vise sympati og lytte til den andre partens mening, og minimere uttrykk for sinne og trusler.
Tabell 3. Metodikk for å løse konflikter gjennom problemløsning
Partenes oppmerksomhet til hverandres synspunkter og interesser
Konklusjon
1. Konflikt betyr uenighet mellom partene, der den ene parten prøver å oppnå aksept for sine synspunkter og hindre den andre parten i å gjøre det samme. Konflikt kan oppstå mellom individer og grupper og mellom grupper.
2. Potensielle årsaker Konflikt - Delte ressurser, gjensidig avhengighet av oppgaver, forskjeller i mål, forskjeller i oppfatninger og verdier, forskjeller i atferdsstiler og bakgrunner til mennesker, og dårlig kommunikasjon. Folk reagerer ofte ikke på situasjoner med potensiell konflikt med mindre situasjonene innebærer minimalt med personlig tap eller trussel.
3. Strukturelle metoder for konfliktløsning inkluderer klargjøring av produksjonsforventninger, koordinerings- og integreringsmekanismer, fastsettelse av oppgaver på høyere nivå og et belønningssystem.
4. Potensielle negative konsekvenser av konflikt inkluderer: redusert produktivitet, misnøye, redusert moral, økt turnover, redusert sosial interaksjon, redusert kommunikasjon og økt lojalitet til undergrupper og uformelle organisasjoner. Men med effektiv intervensjon kan konflikt få positive konsekvenser. For eksempel mer dyptgående arbeid med å finne løsninger, mangfold av meninger i beslutningsprosesser og forbedret samarbeid i fremtiden.
5. Det er fem stiler for konfliktløsning. Unngåelse representerer tilbaketrekning fra konflikt. Utjevning er oppførsel som om det ikke er nødvendig å bli irritert. Tvang - søknad legitim autoritet eller press for å påtvinge ens synspunkt. Kompromiss - gir til en viss grad til et annet synspunkt er effektivt tiltak, men fører kanskje ikke til en optimal løsning. Problemløsning, en stil foretrukket i situasjoner som krever et mangfold av meninger og data, er preget av åpent å anerkjenne forskjeller i synspunkter og konfrontere disse synspunktene for å finne en løsning som er akseptabel for begge parter.
Litteratur
Kort psykologisk ordbok/ Red. A.V. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. - M.
Krichevsky R.L. Hvis du er en leder. - M.: Delo, 1993.
Cornelius H., Fair S. Alle kan vinne. - M., 1992.
4. Dmitriev A.V., Zaprudsky Yu.G., Kazimchuk V.P., Kudryavtsev V.N. Fundamentals of Conflictology: Lærebok / Ed. V.N. Kudryavtseva. - M.: Yurist, 1997. -S. 31.
5. Sosiologisk ordbok / Red. SPISE. Babosova. - Minsk, 1991. - S. 80.
6. Coser L. Conflict Social Aspects // International Encyclopedia of Social Sciences. N.Y., 1968. -P. 76.
7. Gorelov N.A., Tuchkov A.I. Encyclopedia of Labor and Employment. - St. Petersburg: Forlag St. Petersburg State University of Economics and Economics, 1997. - S. 178.
8. Razuvaev N.V. Sosiale relasjoner og arbeidsforhold og deres plass i systemet for sosiale relasjoner. / I boken. Arbeidsmarked og personalledelse: Interuniversitetssamling - St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg State University of Economics and Economics, 1997. - S. 76.
Lignende dokumenter
Kjennetegn på konflikten. Årsaker til konflikter. Utvikling av konflikten. Konsekvenser av konflikten. Metoder for å forebygge konflikter i organisasjoner. Stiler for konfliktatferd. Metoder for konfliktløsning.
kursarbeid, lagt til 07.12.2008
Konseptet og typologien til konflikter, deres stadier og struktur, positive og negative funksjoner. Grunnleggende stiler for lederadferd i en konfliktsituasjon, behovet for å lage et konfliktkart. Konfliktløsning på den personlige og følelsesmessige sfæren.
kursarbeid, lagt til 02/03/2011
kursarbeid, lagt til 14.10.2008
Definisjon av konflikt. Årsaker til konflikt i en organisasjon. Konflikter ut fra årsakene til konfliktsituasjonen. Funksjonelle konsekvenser av konflikt. Dysfunksjonelle konsekvenser av konflikter. Stadier av konfliktutvikling. Klassifisering av konflikter.
kursarbeid, lagt til 06.08.2003
Konsept og konflikttyper. Måter å løse konflikter på. organisasjonsomfattende omfattende mål. Mellommenneskelige stiler for konfliktløsning. Metoder for konflikthåndtering. Metoder for å håndtere personlig atferd. Aggressive svar.
kursarbeid, lagt til 24.03.2005
Klassifisering og typologi av konflikter. Temaer for konflikten. Typer konflikter. Årsaker til konflikter. Konfliktfunksjoner. Arbeidsformer med konflikter og metoder for å løse dem. Modeller for konfliktutvikling. Konflikthåndtering.
sammendrag, lagt til 18.03.2007
Konseptet med konflikt, årsakene til dets forekomst i det pedagogiske miljøet. Funksjoner av mellommenneskelige konflikter, dynamikken i deres forløp, metoder for løsning, oppførselsstiler i en gitt situasjon. Utføre forskning ved å bruke metoden "Level of Teacher Reflexivity".
test, lagt til 04.11.2015
Hovedårsakene til og funksjonene til fremveksten av hovedtyper av konflikter - mellommenneskelige og intergruppe, deres klassifisering, former og utviklingsveier. Metoder for å studere intergruppekonflikter, deres egenskaper. Matematisk modellering av konflikt.
test, lagt til 29.08.2012
Naturen til konflikter. Typologi av konflikter. Årsaker til konflikter. Samspill mellom mennesker og deres oppførsel. Prosessen med forekomst og forebygging av konflikter. Metoder for effektiv intervensjon i konflikt. Konfliktløsningsstiler.
sammendrag, lagt til 02.11.2007
Konfliktens plass i organisasjonens styringssystem. Typer, tegn og stadier av utvikling av tvister. Subjektive og objektive årsaker til at en konfliktsituasjon oppstår. Ledelsesmessige, organisatoriske og psykologiske faktorer. Metoder for konfliktløsning.
Avklaring av stillingskrav. En av de beste ledelsesteknikkene for å forhindre dysfunksjonelle konflikter er å klargjøre hvilke resultater som forventes fra hver ansatt og avdeling. Parametere som nivået på resultater som skal oppnås, hvem som gir og hvem som mottar forskjellig informasjon, myndighets- og ansvarssystemet og klart definerte retningslinjer, prosedyrer og regler bør nevnes her. Videre avklarer lederen alle disse problemene ikke for seg selv, men slik at hans underordnede forstår godt hva som forventes av dem og i hvilken situasjon.
Koordinerings- og integreringsmekanismer. En annen metode for å håndtere en konfliktsituasjon er bruk av en koordineringsmekanisme. En av de vanligste mekanismene er kommandokjeden. Som Weber og representanter for den administrative skolen bemerket for lenge siden, effektiviserer etableringen av et autoritetshierarki samspillet mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen. Hvis to eller flere underordnede er uenige i en sak, kan konflikten unngås ved å henvende seg til deres felles overordnede og invitere ham til å ta en avgjørelse. Prinsippet om enhet av kommandoen letter bruken av hierarki for å håndtere en konfliktsituasjon, siden den underordnede godt vet hvem sine avgjørelser han må adlyde.
Integreringsverktøy som ledelseshierarki, bruk av tverrfunksjonelle tjenester, tverrfunksjonelle grupper, innsatsstyrker og tverravdelingsmøter er svært nyttige for å håndtere konfliktsituasjoner. Forskning har vist at organisasjoner som opprettholdt det integreringsnivået de ønsket oppnådde bedre resultater enn de som ikke gjorde det. For eksempel klarte en bedrift der det var en konflikt mellom gjensidig avhengige avdelinger - salgsavdelingen og produksjonsavdelingen - å løse problemet ved å opprette en mellomtjeneste som koordinerer ordrevolumet og salg. Denne tjenesten tok kontakt mellom salgs- og produksjonsavdelingene og løste problemer som salgskrav, kapasitetsutnyttelse, priser og leveringsplaner.
organisasjonsomfattende omfattende mål. Å sette organisasjonsomfattende integrerte mål er en annen strukturell metode for å håndtere en strukturell situasjon. Effektiv implementering av disse målene krever kombinert innsats fra to eller flere ansatte, grupper eller avdelinger. Ideen som er innebygd i disse høyere målene er å rette innsatsen til alle deltakerne for å oppnå et felles mål. Hvis for eksempel tre skift i en produksjonsavdeling er i konflikt med hverandre, bør du formulere mål for din avdeling i stedet for for hvert skift individuelt. På samme måte vil det å sette klart definerte mål for hele organisasjonen også oppmuntre avdelingsledere til å ta beslutninger som gagner hele organisasjonen, ikke bare deres eget funksjonsområde. Uttalelsen av organisasjonens høyeste prinsipper (verdier) avslører innholdet i komplekse mål. Selskapet streber etter å redusere potensialet for konflikt ved å sette opp organisasjonsomfattende, integrerte mål for å oppnå større sammenheng og ytelse blant alt personell.
Belønningssystemets struktur. Belønning kan brukes som en metode for å håndtere konfliktsituasjoner, påvirke folks oppførsel for å unngå dysfunksjonelle konsekvenser. Personer som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende integrerte mål, hjelper andre grupper i organisasjonen og prøver å nærme seg problemet på en helhetlig måte, bør belønnes med takknemlighet, bonuser, anerkjennelse eller forfremmelser. Det er like viktig at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper.
For eksempel, hvis salgsledere belønnes utelukkende på grunnlag av å øke volumet av solgte varer, kan dette komme i konflikt med målnivået for profitt. Lederne for disse avdelingene kan øke salget ved å unødvendig tilby flere rabatter og dermed redusere selskapets gjennomsnittlige fortjeneste. eller det kan oppstå en konflikt mellom salgsavdelingen og kredittavdelingen i selskapet. For å prøve å øke salget kan det hende at salgsavdelingen ikke oppfyller grensene satt av kredittavdelingen. Dette fører til en reduksjon i mulighetene for å få lån og følgelig til en reduksjon i kredittavdelingens myndighet. I en slik situasjon kan kredittavdelingen forverre konflikten ved ikke å godta en uvanlig transaksjon og frata salgsavdelingen den tilsvarende provisjonen.
Systematisk, koordinert bruk av belønninger og insentiver for de som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende mål, som hjelper folk å forstå hvordan de bør opptre i en konfliktsituasjon på en måte som er i samsvar med ledelsens ønsker.
Måter å løse arbeidskonflikter på:
- · Den viktigste mekanismen for fredelig løsning av arbeidskonflikter er tariffavtaler, avtaler og kontrakter som inneholder avtalepartenes rettigheter og plikter, også når en konflikt oppstår. Selve formålet med en tariffavtale og den demokratiske prosedyren for vedtakelse av den på generalforsamlinger i kollektiver gjør det mulig å avsløre på forhånd årsakene til mulige arbeidskonflikter og skissere tiltak for å løse dem.
- · Dersom arbeidskollektiver forplikter seg til ikke å ty til streik i kontrakters og avtalers gyldighetsperiode, blir tariffavtaler grunnlaget for den juridiske mekanismen for regulering av arbeidskonflikter.
- · Konfliktspørsmål i forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker kan vurderes av arbeidstvistkommisjoner eller folkedomstoler. Arbeidstakeren har rett, utenom det valgte fagorganet, til å gå rettens vei etter å ha vurdert konflikten i arbeidstvistkommisjonen.
- · Løsningen av arbeidskonflikter tilrettelegges av arbeidet i råd og konferanser for arbeidskollektiver, regioner og enkeltnæringer med deltakelse av representanter for industriledelsen eller den regionale regjeringen.
- · Vedtakelsen av departementelle og interdepartementale konvensjoner mellom representanter for offentlige organer, arbeidsgivere og fagforeninger har vist seg positivt.
Laster inn...