1. Forutsetninger for strategisk ledelse. Konsept for strategisk ledelse

Begrepet "strategisk ledelse" ble introdusert på begynnelsen av 1960- og 70-tallet. for å skille mellom dagens styring på produksjonsnivå og styring utført på høyeste nivå. Behovet for å gjøre et slikt skille var forårsaket av overgangen til en ny modell for å styre utviklingen av en organisasjon i et miljø i endring.

Det er fire faktorer-betingelser som bestemmer relevansen av strategisk ledelse:

1. I andre halvdel av 1900-tallet. antall oppgaver forårsaket av interne og eksterne endringer har økt jevnt. Mange av dem var grunnleggende nye og kunne ikke løses basert på erfaringene fra første halvdel av 1900-tallet.

2. Mangfoldet av oppgaver, sammen med utvidelsen av det geografiske omfanget av virksomheten til nasjonale økonomier, førte til en ytterligere komplikasjon av forvaltningsproblemer.

3. Toppledernivåets rolle økte, mens settet med lederferdigheter utviklet i første halvdel av århundret var mindre og mindre egnet til å løse nye problemer.

4. Ustabiliteten økte eksternt miljø, som økte sannsynligheten for strategiske plutselige endringer og deres uforutsigbarhet.

Bruken av fleksibel ledelse, som vil sikre bedriftens tilpasning til et raskt skiftende miljø, har blitt ekstremt viktig. Rettidig respons på nye endringer ble oppnådd gjennom strategisk ledelse av bedriftsutvikling.

Strategisk ledelse er prosessen med å utvikle, ta og implementere strategiske beslutninger, hvor det sentrale elementet er strategiske valg basert på å sammenligne bedriftens eget ressurspotensial med mulighetene og truslene i det ytre miljøet.

Kjernen i strategisk ledelse er et system av strategier, som inkluderer en rekke sammenhengende spesifikke forretnings-, organisasjons- og arbeidsstrategier. Strategi er en forhåndsplanlagt respons fra en organisasjon på endringer i det ytre miljøet, linjen for dens oppførsel valgt for å oppnå ønsket resultat.

Nøkkelegenskapene ved det strategiske aspektet ved å lede en organisasjon sammenlignet med operativ (nåværende) ledelse, praktisert i virksomheten for over 20 år siden, er presentert i fig. 1.

Med tanke på de bemerkede funksjonene, er strategisk ledelse ledelsen av en organisasjon, som er avhengig av menneskelig potensiale som grunnlag for organisasjonen, fokuserer produksjonsaktiviteter på forbrukernes behov, utfører fleksibel regulering og rettidig endringer i organisasjonen, tilstrekkelig til virkningen av miljøet og tillater å oppnå konkurransefortrinn, som til slutt lar organisasjonen overleve på lang sikt samtidig som den oppnår sine mål.

2. Sammenligning av strategisk og operativ ledelse. Stadier av utvikling av strategisk ledelse

Avhengig av prioriteringen av tilnærmingene som brukes og responsen på eksterne endringer i utviklingen eierstyring og selskapsledelse Følgende stadier skilles ut:

Budsjett- og finanskontroll;

Ledelse basert på ekstrapolering;

Forutse endringer;

Ledelse basert på fleksible nødløsninger.

Den første fasen, 1900-1950, er styring basert på budsjett- og finanskontroll (etter faktum), som er preget av:

Internt fokus for rapportering og planleggingsinformasjon;

Mangel på systematisk informasjon om virksomhetens ytre forhold.

Budsjettkontroll utføres ved å foreta endringer i volum og struktur av inntekter/utgifter, produksjon og salg etter hvert som den nåværende markedssituasjonen endres, forutsatt at foretakets hovedaktiviteter opprettholdes. En slik reaksjon på endring er den mest naturlige for en virksomhet, men det krever mye tid å innse endringens uunngåelige, utvikle en ny strategi og tilpasse systemet til det. Gitt den økende endringstakten er denne typen ledelse uakseptabel.

Den andre fasen, 1951-1960, var ledelse basert på ekstrapolering. Budsjett- og finanskontroll er supplert med prognoseanslag som ekstrapolerer salgsvolum for flere år i forveien. Basert på kontrolltallene som er spesifisert i salgsprognosen, fastsettes alle funksjonsplaner: produksjon, markedsføring, forsyning osv., som deretter aggregeres til en enkelt økonomiplan. Hovedoppgaven til lederen er å identifisere økonomiske problemer som begrenser veksten av organisasjonen.

Den tredje fasen, 1961-1980, var ledelse basert på å forutse endringer og bestemme svar på dem ved å utvikle en passende strategi. Dette kontrollsystemet er preget av:

Går bort fra ekstrapolering av estimater;

Tar hensyn til variasjonen av aktivitetsfaktorer;

Analyse av bedriftens interne evner og eksterne faktorer;

Finne måter å utnytte interne evner på best mulig måte, under hensyntagen til eksterne begrensninger og overholdelse av eksisterende reserver med kravene til det ytre miljøet;

Alternative løsninger.

Den fjerde etappen, fra begynnelsen av 1980-tallet. til i dag - ledelse basert på fleksible nødløsninger (strategisk ledelse), når mange viktige oppgaver dukker opp så raskt at de ikke umiddelbart kan forutses. Karakteristiske trekk ved et slikt kontrollsystem:

Vektlegging av implementering av strategiske beslutninger og integrering av ledelseshandlinger;

Desentralisering og demokratisering av styresett;

Økende betydning av intuisjon og styrking av den kvalitative tilnærmingen i vurderinger;

Betraktning av virksomheten som et gjenstand for aktiv påvirkning på miljøet;

Å bruke strategi som hovedverktøy for å styre bedriftsutvikling.

Suksessive kontrollsystemer er fokusert på det økende nivået av miljømessig ustabilitet og den stadig mindre forutsigbare fremtiden. Dermed kan fremveksten og praktisk bruk av strategiske ledelsesteknikker betraktes som en reaksjon på den økende kompleksiteten til ledelsesoppgaver.

3. Objekter for strategisk ledelse. Prinsipper for strategisk ledelse

Kjennetegn på objekter for strategisk ledelse.

Det er tre grupper av strategiske ledelsesobjekter som tilsvarer de tre strukturdannende nivåene i virksomheten:

1. Foretaket som helhet (gruppe av foretak, konsern, uavhengig anlegg eller fabrikk).

2. Strategisk ledelsesfelt (virksomhet), d.v.s. et sett med produkt- og markedssegmenter og aktivitetstyper til et foretak, tildelt for implementering av uavhengig produksjon, teknisk, kommersiell og regional politikk. Det strategiske forretningsfeltet til store multiproduktbedrifter er som regel delt inn i strategiske forretningsenheter. En strategisk forretningsenhet er en intern organisasjonsenhet som er ansvarlig for å utvikle firmaets strategi i ett eller flere målmarkedssegmenter.

3. Konseptet med strategiske forretningsenheter har hatt en betydelig innvirkning på dannelsen av styringssystemer i store selskaper rundt om i verden og anses derfor som et viktig element i strategisk ledelse.

Grunnlaget for å identifisere strategiske forretningsenheter er begrepet markedssegmentering. Et segment er en definert del av markedet hvor selskapets produkter kan selges. Objekter som inngår i et segment må ha felles egenskaper.

Identifiseringen av strategiske forretningsenheter er i stor grad et spørsmål om subjektivt valg. Følgende kriterier for å identifisere forretningsenheter kan foreslås:

En strategisk forretningsenhet har en viss krets av kunder og kunder;

Forretningsenheten planlegger og utfører selvstendig produksjons- og salgsaktiviteter, logistikk;

Forretningsenhetenes prestasjoner vurderes på grunnlag av resultatregnskap.

Hovedoppgaven til en strategisk forretningsenhet er å nå de strategiske målene som er satt for den (introduksjon til et nytt marked, redusere kostnader, øke markedsandeler, utvikle nye produkter, etc.).

3. Funksjonelt aktivitetsområde, eller divisjon, er strukturelle inndelinger av en bedrift som er fokusert på å utføre visse funksjoner og sikre vellykket drift av strategiske forretningsenheter og bedriften som helhet (FoU, produksjon, markedsføring, finans, etc.) .

Strategisk ledelse er basert på en rekke prinsipper som må tas i betraktning i prosessen med implementeringen. De viktigste:

1. Vitenskap kombinert med elementer av kunst. I sin virksomhet bruker en leder data og konklusjoner fra mange vitenskaper, men må samtidig hele tiden improvisere og lete etter individuelle tilnærminger til situasjonen. Gjennomføringen av denne oppgaven krever, i tillegg til kunnskap, mestring av konkurransekunsten, evnen til å finne en vei ut av den vanskeligste situasjonen, fokusere på nøkkelproblemer og fremheve hovedfordelene til organisasjonen din.

2. Målrettethet i strategisk ledelse. Strategisk analyse og strategidannelse må være underlagt prinsippet om målrettethet, d.v.s. alltid være fokusert på å oppnå organisasjonens globale mål.

I motsetning til fri improvisasjon og intuisjon, er strategisk ledelse designet for å sikre den bevisste retningsutviklingen av organisasjonen og fokuset i ledelsesprosessen på å løse spesifikke problemer.

3. Fleksibilitet ved strategisk ledelse. Innebærer muligheten for å foreta justeringer av tidligere fattede vedtak eller revidere dem når som helst i samsvar med endrede omstendigheter. Implementeringen av dette prinsippet innebærer å vurdere samsvar med gjeldende strategi med kravene til det ytre miljøet og foretakets evner, klargjøre vedtatte retningslinjer og planer i tilfelle uforutsette utviklinger og økt konkurranse.

Introduksjon

Temaets relevans. Erfaringene fra overgangen til markedsøkonomi har vist behovet for strategisk ledelse i virksomheter. Handlingene til organisasjoner og deres ledere kan ikke reduseres til bare å reagere på pågående endringer. Et moderne verktøy for å styre utviklingen av en organisasjon i sammenheng med økende endringer i det ytre miljøet er metodikken for strategisk ledelse og valg av markedsstrategi.

Mål: Formålet med å skrive arbeidet er å undersøke strategisk ledelse av bedrifter.

Forskningsmål:

Studerer hovedstadiene i selskapets strategiske ledelsessyklus

Betraktning av komponentene i strategisk planlegging som grunnlag for strategisk ledelse;

Bestemme funksjonene til strategisk ledelse.

Kapittel 1. Konseptet strategisk ledelse.

Strategisk ledelse- dette er begrunnelsen og valget av langsiktige mål for utviklingen av bedriften og øke dens konkurranseevne, konsolidering av dem i langsiktige planer, og utvikling av målrettede programmer som sikrer oppnåelse av de tiltenkte målene

Strategisk ledelse må svare på følgende tre hovedspørsmål:

1. Hva er målene for organisasjonen vår?

2. Hva er den nåværende og fremtidige profilen til vår virksomhet?

3. Hva må vi gjøre for å sikre at våre mål nås?

Strategisk ledelse kan betraktes som et sett med fem sammenhengende ledelsesprosesser:

1) miljøanalyse

2) definisjon av oppdrag og mål

3) valg av strategi

4) strategiutførelse

5) vurdering og kontroll av gjennomføring

Miljøanalyse gir grunnlag for å definere oppdraget og for å utvikle strategier.

Analyse av miljøet innebærer å studere de tre delene:

1. Analyse av makromiljøet. Inkluderer å studere påvirkningen av slike miljøkomponenter som tilstanden til økonomien; juridisk regulering og styring; politiske prosesser; naturmiljø og ressurser; sosiale og kulturelle komponenter i samfunnet; vitenskapelig, teknisk og teknologisk utvikling av samfunnet; infrastruktur osv.

3. Analyse av det indre miljøet. Det interne miljøet analyseres på følgende områder: selskapets personell, deres potensial, kvalifikasjoner, interesser, etc.; Vitenskapelig forskning og utvikling; produksjon, inkludert organisatoriske, operasjonelle og tekniske og teknologiske egenskaper; selskapets økonomi; markedsføring; organisasjonskultur.

Definere oppdrag og mål, betraktet som en av prosessene for strategisk ledelse, består av tre underprosesser - bestemmer oppdraget til selskapet; definere langsiktige mål; å definere kortsiktige mål.

Foretakets formål skal inneholde følgende:

Finne ut hva slags forretningsaktivitet selskapet driver med;

Bestemme driftsprinsippene til selskapet under press fra det ytre miljø;

Identifisere bedriftskulturen.

Et langsiktig mål har en planleggingshorisont på cirka fem år. Et kortsiktig mål representerer i de fleste tilfeller en av organisasjonens planer som bør gjennomføres innen et år.

Å definere oppdraget og målene til selskapet fører til at det blir klart hvorfor selskapet driver og hva det streber etter. Når du vet dette, kan du velge en bedre oppførselsstrategi.

Analyse og valg av strategi. Ved fastsettelse av et selskaps strategi står ledelsen overfor tre hovedspørsmål knyttet til selskapets posisjon i markedet: hvilken virksomhet som skal avsluttes; hvilken virksomhet å fortsette; hvilken virksomhet å gå inn i.

Det første området er knyttet til lederskap i å minimere produksjonskostnader. Det andre området for strategiutvikling er relatert til spesialisering innen produktproduksjon. Det tredje området for strategidefinisjon er knyttet til fikseringen av et bestemt markedssegment og konsentrasjonen av firmaets innsats på det valgte markedssegmentet.

Grunnleggende strategier fungerer som varianter av den overordnede strategien til organisasjonen, og blir fylt med spesifikt innhold i ferd med å finjustere.

Gjennomføring av strategi er en kritisk prosess, siden det er den som, hvis den implementeres vellykket, fører til at selskapet når sine mål. For å lykkes med implementeringen av en strategi, er det for det første nødvendig at mål, strategier og planer er godt kommunisert til de ansatte for å oppnå både forståelse for hva bedriften gjør og deres uformelle involvering i implementeringsprosessen. strategier. For det andre må ledelsen ikke bare sikre rettidig mottak av alle nødvendige ressurser for implementering av strategien, men også ha en plan for implementering av strategien i form av mål og registrere oppnåelse av hvert mål.

Vurdering og kontroll. Hovedmålene for enhver kontroll er:

Bestemme hva og med hvilke indikatorer som skal kontrolleres;

Vurdering av tilstanden til det kontrollerte objektet i samsvar med aksepterte standarder, forskrifter eller andre standarder;

Finne ut årsakene til eventuelle avvik som avdekkes som følge av vurderingen;

Justering om nødvendig og mulig.

Ved overvåking av implementeringen av strategier får disse oppgavene en helt spesifikk spesifisitet, på grunn av at strategisk kontroll er rettet mot å finne ut i hvilken grad implementeringen av strategien fører til oppnåelse av selskapets mål. Dette skiller fundamentalt strategisk kontroll fra ledelsesmessig eller operasjonell kontroll, siden den ikke er interessert i riktig implementering av den strategiske planen, riktig implementering av strategien eller riktig utførelse av individuelle arbeider, funksjoner og operasjoner, fordi den fokuserer på om det er mulig å implementere de vedtatte strategiene i fremtiden og om implementeringen vil føre til at de fastsatte målene nås. Justeringer basert på resultatene av strategisk kontroll kan relatere seg til både strategiene og målene til bedriften.

Når man identifiserer stadier av strategisk ledelse, tilbyr forskjellige forfattere forskjellige tilnærminger.

I. Ansoff identifiserer følgende gruppe nøkkelbeslutninger ved utforming av en strategi: intern vurdering av selskapet; vurdering av eksterne muligheter; formulering av mål og valg av oppgaver; beslutning om porteføljestrategi; konkurransedyktig strategi; opprettelse av alternative prosjekter, valg og gjennomføring av disse.

Ifølge M. Meskon består den strategiske ledelsesprosessen av ni trinn. Disse er: utvikle oppdraget og målene til organisasjonen; vurdering og analyse av det ytre miljøet; ledelsesundersøkelse av styrker og svakheter; analyse og valg av strategiske alternativer; implementering og evaluering av strategi.

S. Wooton og T. Horn vurderer den strategiske planleggingsprosessen i sammenheng med tre stadier, som igjen er dekomponert i ni trinn. Dette:

1) strategisk analyse, bestående av: analyser av det ytre og indre miljøet og deres kumulative vurdering;

2) valg av strategisk retning, inkludert: prognoser; definisjon av oppdrag og mål; og identifisere strategisk "gap" mellom prognoser og mål;

3) implementering av strategien, inkludert: vurdering alternative alternativer strategier; analyse av hvert alternativ for konkurranseevne, kompatibilitet, gjennomførbarhet, risiko, etc.; utarbeide en strategiimplementeringsplan.

A. Thompson og D. Strickland vurderer strategisk ledelse fra synspunktet om å løse fem problemer: å bestemme omfanget av aktiviteten og formulere strategiske retningslinjer; sette strategiske mål og mål for implementeringen av dem; å formulere en strategi for å oppnå de tiltenkte målene og resultatene av produksjonsaktiviteter; implementering av den strategiske planen; evaluere ytelsesresultater og endre planen og/eller metodene for gjennomføringen.

Modellen for den strategiske prosessen av V. Markova og S. Kuznetsova består av fire stadier: definering av målet; gapanalyse, inkludert vurdering av det ytre og indre miljøet; å formulere en strategi, ta hensyn til alternative alternativer; implementering av strategien basert på utarbeidelse av planer og budsjetter.

O. Vikhansky betrakter den strategiske ledelsesprosessen som et dynamisk sett av fem sammenhengende ledelsesprosesser: miljøanalyse; definisjon av oppdrag og mål; valg og implementering av strategi, evaluering og kontroll av gjennomføring.

Ved å sammenligne tilnærmingene til disse og andre forfattere for å bestemme den materielle siden av strategisk ledelse, kan vi slå fast at forskere hovedsakelig følger prinsippene til I. Ansoff og G. Mintzberg. De anser metodikken for strategisk ledelse som bestående av to komplementære delsystemer:

1) styring av strategiske muligheter, inkludert analyse og valg av en strategisk posisjon, eller "planlagt strategi";

2) operasjonell problemhåndtering i sanntid, slik at bedrifter kan reagere på uventede endringer eller "realiserbar strategi".

Stadier av strategisk ledelse:

Trinn 1 - å velge et mål under hensyntagen til den økonomiske situasjonen til selskapet. Her er følgende alternativer:

a) gjenoppretting av soliditet. Dette målet er svært relevant for økonomien vår, når arbeidere sitter uten lønn, og lederens hovedanliggende er å unngå konkurs;

b) økning i masse og fortjenestemargin;

c) diversifisering, det vil si utvikling av nye aktivitetsområder;

d) ombygging - fullstendig profilendring for forsvarsanlegg.

Trinn 2 - avklaring, differensiering av målet. Basert på markedssituasjonen er det planlagt:

a) penetrering inn i et nytt marked - en offensiv strategi for et selskap basert på å fjerne konkurrenter fra dette markedet eller samarbeide med dem.

b) opprettholde og utvikle markedsposisjoner - en defensiv strategi;

c) trekke seg tilbake og forlate lite lovende markeder. Selskapet trenger ikke klamre seg til alle typer aktiviteter og prøve å få fotfeste i alle mulige markeder. Du kan forlate markedet, men forlate det med verdighet, gjennom normal innskrenkning av aktivitetene dine.

Trinn 3 - valg av type markedsføring og konkurransestrategi. Det er fire alternativer for denne strategien:

A. Ikke-priskonkurranse med et bredt spekter. Denne typen markedsføringsstrategi gjør at selskapet konkurrerer med unike kvalitetsprodukter, fremfor lavpris. Dette er den mest lovende typen konkurranse. Det betyr at bare denne bedriften kan produsere visse produkter og, uten å redusere prisene, konkurrerer med kvalitet. Denne typen strategi er kun egnet for store bedrifter med stort vitenskapelig og teknisk potensial.

B. Ikke-priskonkurranse med et smalt utvalg.

B. Priskonkurranse med et bredt spekter. Det kan velges av store firmaer som har relativt billige materielle ressurser eller arbeidskraft.

D. Priskonkurranse med et smalt utvalg.

Trinn 4 - differensiering av mål avhengig av stadier Livssyklus Produkter.

Trinn 5 - markedssegmentering og valg av mål for hvert segment. Selskapets mål er differensiert etter ulike områder av ledelsesaktivitet. Kontrollerte indikatorer inkluderer: salg (salgsvolum); inntekt; konkurransenivå; prisdynamikk. Spesifikasjonene til produktet som produseres og det strategiske målet som til slutt settes, bestemmer gjenstanden for spesiell oppmerksomhet for strategisk ledelse.

Trinn 6 - utvikling av målrettede programmer som sikrer måloppnåelse.

Kapittel 2.

Charter for foretak "No. 1" ble godkjent av administrasjonen av Zolsky District 8. juli 1987. "Nalchik Bread" har en uavhengig balanse, eget brevpapir, segl, stempel, opererer etter prinsippene for selvfinansiering , kan inngå avtaler i eget navn, og har egen brukskonto i en filial av Rosselkhozbank . Hovedoppgaven er en uavbrutt tilførsel av høykvalitets bakeri- og konfektprodukter til befolkningen i byen og regionen.

Eiendommen til bakeriet er dannet av bygninger, strukturer, utstyr, kjøretøy, boligmasse, ferdige produkter, råvarer, en del av fortjenesten mottatt fra salg av produkter og avskrivninger.

Overskudd tilgjengelig for utdeling til fond er definert som bokført overskudd. Det foretas fradrag i midlene med følgende beløp: forbruksfond - 50 prosent; akkumuleringsfond - 40 prosent; reservefond - 10 prosent. Arbeidstakerkollektivet kan etablere tilleggsferie, arbeidstidsforkorting og andre sosiale ytelser for sine ansatte innenfor rammen av midler fra forbruksfondet.

Fastsettelse av nødvendige og tilstrekkelige stillinger til ledere ble utført på grunnlag av den allerede eksisterende ledelsesstrukturen og moderne forhold produksjon og markedskrav.

De viktigste reguleringsdokumentene som styrer virksomheten til ledende ansatte er foretakets charter, tariffavtalen, forskrifter om avdelingens arbeid og stillingsbeskrivelser.

Ved å analysere det eksisterende styringssystemet kan vi si at i Nalchik Bread-bedriften er det en funksjonell fordeling av makter, plikter og ansvar, både mellom avdelinger og mellom ledere for funksjonelle avdelinger. Ledelsesstrukturen omfatter følgende funksjonelle enheter: regnskap; planlegging og økonomisk avdeling; salgsavdeling; arbeidsavdelingen og lønn; Produksjonsavdeling.

Det er ingen strategisk avdeling som sådan, men strategiske ledelsesfunksjoner er fordelt på eksisterende avdelinger. Hovedansvaret i i dette tilfellet faller på økonomisk planlegging og kommersiell avdeling. I denne prosessen deltar også ansatte i arbeids- og lønnsavdelingen, produksjonsavdelingen og regnskapsavdelingen. Denne situasjonen er ganske naturlig for denne typen virksomhet, og generelt for moderne hviterussisk ledelsespraksis, i lys av det faktum at det strategiske aspektet ved ledelse (allerede anerkjent i utviklede land) kommer ned til konstruksjon av planer og prognoser, og dermed fratar det har vektoriell og avgjørende betydning for virksomheten.

Utviklingen av en strategisk modell begynner med en analyse av miljøet som og takket være hvilket virksomheten opererer. Miljøanalyse består av tre hovedelementer: 1) analyse av makromiljøet; 2) analyse av konkurransemiljøet; 3) analyse av det indre miljøet.

Makromiljøanalyse:

Økonomiens tilstand. Generelt begynner den økonomiske situasjonen i landet sakte men sikkert å bli bedre. Dette tilrettelegges av innsatsen til presidenten og regjeringen, som endelig har tatt opp økonomien i stedet for politiske tvister, samt økningen i næringsaktiviteten til befolkningen, som har tilpasset seg forholdene i en markedsøkonomi;

Juridisk regulering og styring. Lovverket om virksomhetens virkemåte har ikke gjennomgått avgjørende endringer. Lovgivningen om foretak omhandler tvetydig den juridiske statusen til disse enhetene og aktivitetene de har rett til å engasjere seg i.

Analyse av konkurransemiljøet.

Konkurrenter innen bransjen. Konkurransen om Nalchik Brød kommer fra enten små bakerier som ligger i selve byen, eller bakerier i store befolkede områder. Prisene på konkurrentenes produkter er litt lavere enn prisene på Nalchik Brød.

Leverandører. Selskapet har jobbet med Melkombinat-bedriften i mer enn tre år - for nåværende situasjonøkonomiske bånd, er denne indikatoren svært viktig.

Potensielt nye konkurrenter. Fremveksten av nye konkurrenter er mest sannsynlig ikke forventet, siden bymarkedet er ganske mettet.

3) Analyse av det indre miljøet.

Bedriftspersonell. Lederstaben er tilstrekkelig kvalifisert og kompetent (90 prosent av lederne har høyere utdanning). Tekniske og ingeniører har hovedsakelig videregående spesialisert utdanning.

Produksjon. Produksjonen går lønnsomt, og volumene øker fra år til år. Det er ingen alvorlige driftsforstyrrelser eller nedetid, dette oppnås ved en stabil forsyningsorganisasjon og et tydelig styringssystem.

Bedriftsøkonomi. Selskapet har en stabil positiv saldo og betaler i tide.

Etter en analyse av det interne og eksterne miljøet for Nalchik Bread-bedriftens funksjon, er det nødvendig å bestemme oppdraget og målene til denne bedriften.

En av de viktigste beslutningene i utviklingen av strategi er valget av organisasjonens formål. Det overordnede hovedmålet for organisasjonen er utpekt som oppdraget, og alle andre mål er utviklet for å nå det. Betydningen av oppdraget kan ikke overdrives. De utarbeidede målene fungerer som kriterier for hele den påfølgende beslutningsprosessen for ledelsen. Hvis ledere ikke kjenner organisasjonens kjerneformål, vil de ikke ha et logisk referansepunkt for å velge det beste alternativet. Bare lederens individuelle verdier kunne tjene som grunnlag, noe som ville føre til spredt innsats og uklare mål. Oppdraget beskriver statusen til selskapet og gir retning og retningslinjer for å definere mål og strategier på ulike utviklingsnivåer.

Driftsprinsippene til Nalchik Bread er som følger: å sikre produksjon av høykvalitetsprodukter som nyter kundenes tillit; sikre bærekraftig og lønnsom produksjon; beskyttelse og omsorg for bedriftens ansatte og hans familie; overholdelse av lovgivningen i Kabardino-Balkarian Republic; sikre miljøvennlig produksjon.

Oppdraget til bedriften inkluderer også oppgaven med å identifisere forbrukernes grunnleggende behov og effektivt tilfredsstille dem for å skape et klientell som vil støtte bedriften i fremtiden.

Basert på analysen ovenfor av Nalchik Bread, ser bedriftens oppdrag ut til å være som følger: "Å møte behovene til byens befolkning for høykvalitets og rimelige bakeriprodukter."

Ofte tror bedriftsledere at deres hovedoppgave er å tjene penger. Faktisk, ved å tilfredsstille et internt behov, vil selskapet til slutt kunne overleve. Men for å tjene penger, må selskapet overvåke miljøet for sine aktiviteter, samtidig som det tar hensyn til verdibaserte tilnærminger til markedsbegrepet.

De viktigste verdiorienteringene til bedriftsledelsen ser ut til å være følgende: økonomisk vekst og økt lønnsomhet; anerkjennelse av virksomhetsledelsen fra distriktsmyndighetene som en sterk "aktør" i det lokale politiske "feltet"; etablere et gunstig psykologisk klima og arbeidsregime i bedriften (samtidig som det er et personlig eksempel på selvkontroll og disiplin); maksimal profitt kan ikke være et mål i seg selv uten å ta hensyn til de moralske og sosiale ofringene av prestasjoner.

Langsiktige og kortsiktige mål for "Nalchik Bread".

Langsiktige mål for Brest Bakery: å opprettholde en ledende posisjon i markedet for bakeriprodukter (mer enn 50 prosent); introdusere en strategisk utviklingsavdeling (analytikere for strategisk ledelse av organisasjonen) i organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse; øke investeringsvolumet rettet mot sosial sfære bedrifter (øke andelen fradrag fra overskudd til sosiale behov til 30 prosent av tilbakeholdt overskudd).

Kortsiktige mål "Nalchik Bread".

For plan- og økonomiavdelingen: utarbeide en gjennomføringsplan for neste år; utarbeide en forretningsplan for bygging utsalgssteder i landsbyene.

For kommersiell avdeling: utarbeide informasjon om salgsstrukturen på geografisk basis; komme med konkrete forslag om oppgjør der det er nødvendig å bygge handelsoppdrag først og fremst, og hvor det er nødvendig å begrense levering til eksisterende butikker eller handle fra hjul; forberede informasjon for overføring til den nyopprettede markedsavdelingen om leverandører, klientell, utført research mv.

For arbeids- og lønnsavdelingen: overvåke arbeidsstyrken i spørsmålet om å fylle ledige stillinger i de nye avdelingene; utarbeide forskrifter om strategisk utviklingsavdeling; ta stilling til endret organisasjonsstruktur: hvem?, til hvem? og på hvilket grunnlag skal han adlyde og med hvilken avdeling skal han samarbeide; bestemme antall og lønn til personell i butikkene som åpnes.

For produksjonsavdelingen: utarbeide et bedriftsutviklingsprogram for de neste 5 årene; utarbeide et program for modernisering av utstyr; løse problemet med varebiler for utgående handel.

For regnskap: vurder økonomiske estimater av utgifter og inntekter for foreslåtte aktiviteter mottatt fra avdelinger og ta beslutninger om muligheten eller umuligheten av å implementere aktiviteter i et gitt volum og dynamikk, og hvis ikke, pek på de "blanke" punktene, inntektene for som ikke står i forhold til utgiftene for implementering av dem selv på lang sikt; gi en rapport om den juridiske statusen og aktiviteten til kommunale foretak og finn ut de mest fordelaktige aspektene ved denne aktiviteten når det gjelder å redusere skattefradrag og prioritering av driften (ved hjelp av tredjepartseksperter).

Disse målene og målene skal kommuniseres til lederne for de aktuelle avdelingene 3 måneder før rapporteringsperioden. Det holdes et personlig møte med hver av lederne av direktøren for Nalchik Bread for å godkjenne alle hovedpunktene. En måned før rapporteringsperioden holdes en generalforsamling for hele anleggsledelsen for å sluttføre optimalisering av posisjoner og for å koordinere egne handlinger.

Gitt mengden informasjon mottatt og som et resultat av analysen, ser strategien til "Nalchik Bread" under moderne økonomiske forhold ut til å være som følger: "Opprettholde en ledende posisjon i markedet for bakevarer i Zolsky-distriktet (begrenset vekst) og markedsføre sine egne produkter til de territoriale markedene i regionen."

La oss vurdere et grunnleggende diagram over organisasjonsstrukturen for ledelsen av Nalchik Bread-bedriften ved å bruke konseptet med en strategisk forretningsenhet. Den organisatoriske ledelsesstrukturen er basert på en konseptuell modell av en diversifisert organisasjon med fokus på strategisk ledelse. Denne tilnærmingen innebærer desentralisering av organisasjonsledelse og tillater:

Lag en moderne organisasjonsledelsesstruktur som reagerer tilstrekkelig og raskt på endringer i det ytre miljøet;

Implementere et strategisk styringssystem som bidrar til effektiv drift av organisasjonen på lang sikt;

Frigjøre toppledere fra det daglige rutinearbeidet knyttet til operativ produksjonsledelse;

Øke effektiviteten av beslutninger som tas;

Involvere et bredt spekter av organisasjonsansatte i gründeraktiviteter som kan utvide spekteret av produkter og tjenester, øke produksjonsfleksibiliteten og dermed øke bedriftens konkurranseevne.

Den raske økningen i endringer i organisasjonens ytre miljø, intensiveringen av konkurransen i by- og territorielle markeder gjør utviklingen og implementeringen av strategiske styringssystemer spesielt relevant. For effektiv strategisk ledelse ved en gitt bedrift kan følgende foreslås, det vil si at løsningen på dette problemet bør utføres gradvis, ved å introdusere individuelle elementer av strategisk ledelse i ledelsespraksisen til organisasjoner, etterfulgt av deres obligatoriske kobling til en godt strukturert og formalisert system.

Dermed bestemme implementeringen av strategien, vurdere og overvåke implementeringen av strategien i Nalchik Bread-bedriften

Dybdestudie av tilstanden til miljøet, mål og utviklede strategier;

beslutningstaking av ledelsen om effektiv bruk av ressurser;

Endring av organisasjonsstrukturen;

Gjør de nødvendige endringene i virksomhetens liv.

Vurdere og overvåke implementeringen av strategier, det vil si å bestemme verifikasjonsindikatorer; salgsvolum av produkter i territoriale markeder og forholdet til det totale salgsvolumet; data om den totale kapasiteten til markedet for bakevarer i Zolsky-distriktet og dets plass i det; utvalg av produserte produkter; slitasje av utstyr; kvalifikasjoner til arbeidere; nivå av kapital-arbeidsforhold, automatisering og direkte lønnskostnader; finne ut årsakene til avvik, hvis noen er identifisert.

Konklusjon

1. I de nåværende forholdene for økonomisk endring, må et moderne reiselivsselskap anvende strategisk ledelse av aktiviteter, som dekker et handlingsprogram for å bestemme spesifikke mål og midler for å implementere den valgte utviklingsveien.
2. Strategisk ledelse er basert på strategisk planlegging, som dekker mange problemstillinger og gjør det mulig å presentere et bilde av den fremtidige utviklingen av produksjon av varer og tjenester, lovende prosjekter, personell og økonomiske aktiviteter i selskapet på en planlagt basis.
3. Kriteriet for effektiviteten av strategisk ledelse i en organisasjon er i hvilken grad den har blitt «selvlærende», dvs. som tilfredsstiller to betingelser: en jevn økning i kompetansen til ansatte gjennom deres kontinuerlige opplæring; kontinuerlig akkumulering, bearbeiding og anvendelse av arbeidserfaring under forhold med ustabilitet og usikkerhet i det ytre og indre miljø.

Bibliografi.

1. Bowman K. Grunnleggende om strategisk ledelse. – M. Unity, 2012

2. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok for universiteter, for eksempel. og spesiell "Management" - M.: Gardarika, 2013.

3. Thompson A.A., Strickland A.D. Strategisk ledelse. – M. Unity, 2010

4. Gusev Yu.V. Bedriftsutviklingsstrategi. - St. Petersburg: SPbUEF Publishing House, 2010.

5.Strategisk ledelse O.S. Vikhansky 2. utgave M.: Gardariki, 2011.

6. Strategisk ledelse - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

7. Utkin E.A. Bedriftsledelse. – M.: Foreningen av forfattere og utgivere TANDEM, 2011.

8. Burov V.N. Strategisk ledelse av bedrifter. Modellering. Verksted. Forretningsspill, 2010

9. Strategisk ledelse - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

10. Tann A.T. Strategisk ledelse: Teori og praksis: Lærebok for universiteter, 2012.

11. Strategisk regnskap. Ed. V. E. Kerimova, 2013

12. Thompson A. A. og Strickland A. J. Strategisk ledelse, 2013.

13. Turusin Yu. D., Lyapina S. Yu., Shalamova N. G. Strategisk ledelse: Lærebok. Fordel, 2011

14. Fatkhudinov R. A. Strategisk ledelse, 2011.

15. Hasby D. Strategisk ledelse. - M. Contours, 2013

Strategisk ledelse - F. Analoui, A. Karami, M.: Enhet

Bowman K. Fundamentals of strategisk ledelse. – M. Enhet

Strategisk ledelse - F. Analoui, A. Karami, 2012

Thompson A.A., Strickland A.D. Strategisk ledelse. – M. Unity, 2008

Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok for universiteter, for eksempel. og spesiell "Management" - M.: Gardarika, 2013.

Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok for universiteter, for eksempel. og spesiell "Management" - M.: Gardarika, 2011

Burov V.N. Strategisk ledelse av bedrifter. Modellering. Verksted. Forretningsspill, 2010

Strategisk ledelse er et raskt utviklende felt innen vitenskap og ledelsespraksis som oppsto som svar på den økende dynamikken i det eksterne forretningsmiljøet. Teorien om strategisk planlegging og ledelse ble utviklet av amerikanske forretningsforskere og konsulentfirmaer, og deretter ble dette apparatet en del av arsenalet av interne planleggingsmetoder i alle utviklede land.

For tiden er det mange definisjoner av strategi, men de er alle forent av konseptet strategi som et bevisst og gjennomtenkt sett med normer og regler som ligger til grunn for utviklingen og vedtakelsen av strategiske beslutninger som påvirker den fremtidige tilstanden til virksomheten, som et middel. å koble bedriften til det ytre miljøet. " Strategi - det er et hovedhandlingsprogram som identifiserer problemprioriteringer og ressurser for å nå hovedmålet.» Den formulerer hovedmålene og hovedmåtene for å oppnå dem på en slik måte at bedriften får en enkelt bevegelsesretning.

Strategisk ledelse - Dette er prosessen med å ta og implementere strategiske beslutninger, hvor det sentrale leddet er strategiske valg basert på en sammenligning av virksomhetens eget ressurspotensial med mulighetene og truslene i det ytre miljøet det opererer i. Strategi kan sees på som den grunnleggende koblingen mellom det en organisasjon ønsker å oppnå: dens mål og handlingsforløpet som er valgt for å nå disse målene."

Begrepet "strategisk ledelse" ble introdusert ved årsskiftet 1960-70. for å skille mellom dagens styring på produksjonsnivå og styring utført på høyeste nivå. Behovet for å gjøre et slikt skille var forårsaket av overgangen til en ny modell for å styre utviklingen av en organisasjon i et miljø i endring.

Det første konseptet med strategisk ledelse er som følger:

Stiler for organisatorisk atferd. Et av de første ledelseskonseptene var basert på ideen om at ulike typer organisasjonsatferd krever vesentlig forskjellig organisasjonsstruktur og ledelse. Hele variasjonen av atferdsstiler er avledet fra to typiske motstridende stiler - inkrementell og entreprenøriell.

Inkrementell oppførselsstil skiller seg i sin setting «fra det som er oppnådd» og er rettet mot å minimere avvik fra tradisjonell atferd både i organisasjonen og i forholdet til omgivelsene. Organisasjoner som følger denne atferdsstilen søker å unngå, begrense og minimere endringer.

Entreprenøriell atferdsstil preget av et ønske om endring, å forutse fremtidige farer og nye muligheter. Et bredt søk etter styringsløsninger utføres, mange alternativer utvikles og de optimale velges.

Funksjoner av strategisk ledelse. Strategisk ledelse i en virksomhet kommer til uttrykk i følgende fem funksjoner:

1. Strategiplanlegging.

2. Organisering av implementering av strategiske planer.

3. Koordinering av handlinger for å implementere strategiske mål.

4. Motivasjon for å oppnå strategiske resultater.

5. Kontroll over prosessen med strategiimplementering.

Strategiplanlegging innebærer å utføre delfunksjoner som prognoser, strategiutvikling og budsjettering. Prognosering går før selve utarbeidelsen av strategiske planer. Den er basert på en analyse av et bredt spekter av interne og eksterne faktorer og driftsforhold for virksomheten for å forutse muligheten for utvikling og vurdere risiko. En systematisk prognose lar deg utvikle en velbegrunnet tilnærming til bedriftsstrategien. Prognoser bruker tradisjonelt tre dimensjoner: tid (hvor langt fremover prøver vi å se?), retning (hva er de fremtidige trendene?), størrelse (hvor betydelig vil endringen være?). Under hensyntagen til resultatene av analysen, formulerer ledelsen av virksomheten et oppdrag (forretningsområde, globalt mål), bestemmer utviklingsutsiktene til organisasjonen og utvikler en strategi. Å koble bedriftens strategiske mål med resultatene av aktivitetene til individuelle divisjoner utføres gjennom utvikling av nødvendig handlingsprogram og budsjettering. Budsjettering inkluderer verdivurdering programmer og ressursallokering.

Organisering av implementeringen av strategiske planer innebærer dannelse av det fremtidige potensialet til bedriften, koordinering av strukturen og styringssystemet med den valgte utviklingsstrategien, og opprettelsen av en bedriftskultur som støtter strategien.

Koordinering av handlingene til ledere i dannelsen og implementeringen av den generelle strategien består av koordinering av strategiske beslutninger på ulike nivåer og konsekvent konsolidering av mål og strategier strukturelle inndelinger på høyere ledelsesnivåer.

Motivasjon som en funksjon av strategisk ledelse er assosiert med utviklingen av et system av insentiver som oppmuntrer til oppnåelse av fastsatte strategiske resultater.

Kontroll består av kontinuerlig overvåking av prosessen med implementering av strategiske planer. Den er designet for å identifisere truende farer på forhånd, identifisere feil og avvik fra aksepterte strategier og retningslinjer for bedriften.

Hovedmålet for strategisk ledelse- utvikle potensial og opprettholde bedriftens strategiske evne til å overleve og operere effektivt i et ustabilt ytre miljø. Helheten av de vurderte funksjonene og målene bestemmer essensen av strategisk ledelse.

Dermed er essensen av strategisk ledelse dannelsen og implementeringen av en organisasjons utviklingsstrategi basert på kontinuerlig overvåking og vurdering av pågående endringer i dens aktiviteter for å opprettholde evnen til å overleve og operere effektivt i et ustabilt ytre miljø. Implementeringen av strategiske ledelsesfunksjoner utføres gjennom utvikling og vedtak av strategiske beslutninger. Disse inkluderer alle beslutninger som påvirker hovedaspektene ved virksomhetens aktiviteter, orientert mot fremtiden og tatt under forhold med usikkerhet.

Strategiske beslutninger har en rekke særtrekk. De viktigste:

* nyskapende karakter;

* fokus på langsiktige mål og muligheter;

* kompleksiteten i formasjonen, forutsatt at settet med strategiske alternativer er usikkert;

* subjektivitet av vurdering;

* irreversibilitet og høy grad av risiko. Strategiske beslutninger er beslutninger om gjenoppbygging av en virksomhet, introduksjon av nye produkter og teknologier, inntreden i nye markeder, oppkjøp og fusjoner av virksomheter, samt organisatoriske endringer (overgang til nye former for samhandling med leverandører og forbrukere, transformasjon av organisasjonen). struktur osv.).

Komponenter i strategisk ledelse. Strategisk virksomhetsledelse omfatter fem hovedkomponenter som utgjør følgende kjede av langsiktige og målrettede beslutninger (fig. 1.1.1.).

1. Visjon er et bilde av den mulige og ønskede fremtidige tilstanden til virksomheten.

2. Virksomhetsområde - type aktivitet knyttet til en bestemt forretningsenhet, program mv. Å definere en virksomhet innebærer å vurdere dens prospekter og forstå din spesifikke plass og evner i den.

Ris. 1.1.1

3. Oppdraget, eller sosialt viktig rolle, til en virksomhet er et kvalitativt uttrykt sett med hovedforretningsmål.

4. Strategi er en integrert modell av handlinger designet for å nå målene til virksomheten. Innholdet i en strategi er et sett med beslutningsregler som brukes til å bestemme hovedretningene for aktivitet.

5. Programmer og planer er et system med tiltak for å implementere strategien vedtatt av bedriften, designet for å løse problemene med å fordele ressurser, krefter og ansvar mellom avdelinger (ansatte) som er involvert i implementeringen av strategien; utvikling av driftsplaner og programmer.

Stadier av strategisk ledelse. Hovedstadier av strategisk ledelse:

miljøanalyse;

definere oppdraget og målene til organisasjonen;

utforming og valg av strategi;

strategiimplementering;

vurdering og kontroll av strategiimplementering.

Miljøanalyse er den innledende prosessen i strategisk ledelse, da den skaper grunnlaget for å bestemme oppdraget og målene til organisasjonen og utvikle en strategi for dens utvikling. Det interne miljøet i organisasjonen analyseres på følgende områder: markedsføring, økonomi og regnskap, produksjon, personal, ledelsesorganisasjon. Ved analyse av det ytre miljøet undersøkes økonomiske, politiske, sosiale, internasjonale faktorer, samt konkurransefaktorer. I dette tilfellet er det ytre miljøet delt inn i to komponenter: det umiddelbare miljøet (direkte påvirkningsmiljø) og makromiljøet (indirekte påvirkningsmiljø). Formålet med strategisk analyse er å identifisere trusler og muligheter i det ytre miljø, samt styrker og svakheter i organisasjonen.

Prosessen med å definere oppdrag og mål består av tre delprosesser:

* formulere oppdraget til organisasjonen, som i konkret form uttrykker meningen med dens eksistens;

* fastsettelse av langsiktige mål;

* fastsettelse av mellomlangsiktige mål.

Utforming og valg av strategi innebærer dannelse av alternative retninger for utvikling av organisasjonen, deres vurdering og valg av det beste strategiske alternativet for implementering. I dette tilfellet brukes spesialverktøy, inkludert kvantitative prognosemetoder, utvikling av fremtidige utviklingsscenarier og porteføljeanalyse.

Implementering av strategi er en kritisk prosess, siden det er prosessen som, hvis den implementeres vellykket, leder foretaket til å nå sine mål. Strategien implementeres gjennom utvikling av programmer, budsjetter og prosedyrer, som kan betraktes som mellom- og kortsiktige planer for gjennomføring av strategien. Hovedkomponentene for vellykket strategiimplementering:

* målene i strategien og planene kommuniseres til ansatte for på deres side å oppnå en forståelse av hva organisasjonen streber etter og for å involvere dem i prosessen med å implementere strategien;

* ledelsen sikrer rettidig mottak av alle ressurser som er nødvendige for implementering av strategien, danner en plan for implementering av strategien i form av mål;

* I prosessen med å implementere strategien løser hvert ledelsesnivå sine egne problemer og utfører funksjonene som er tildelt det.

Resultatene av strategiimplementeringen vurderes, og ved hjelp av et tilbakemeldingssystem overvåkes organisasjonens aktiviteter, hvor justeringer til tidligere stadier kan skje.

Bibliografisk beskrivelse:

Nesterov A.K. Strategisk ledelse [Elektronisk ressurs] // Pedagogisk leksikon nettsted

Konseptet med strategisk ledelse er etterspurt i produksjonsbedrifter, handels- og serviceorganisasjoner og i offentlig administrasjon.

Mål og mål for strategisk ledelse

Strategisk ledelse er konseptet med en systematisk tilnærming til å administrere en organisasjon, inkludert:

menneskelig potensial som grunnlag for organisasjonen;
orientering av produksjonsaktiviteter til eksisterende behov i samfunnet;
fleksibel regulering av intra-organisatoriske prosesser;
ta hensyn til og svare på eksterne utfordringer;
fokus på å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn på lang sikt.

Dette konseptet bestemmer retningene for utviklingen av organisasjonen, bruken av eksisterende potensial og ressurser over en lang periode.

Strategisk ledelse er et sett med ledelsesbeslutninger og handlinger rettet mot å oppnå et globalt mål og realisere organisasjonens oppdrag.

De har tre nivåer:

Oppdraget til en organisasjon er hovedformålet med organisasjonens funksjon. Gjennom gjennomføringen av oppdraget når organisasjonen sitt hovedmål. For eksempel, for kommersielle produksjonsorganisasjoner er hovedmålet å tjene penger; følgelig bør oppdraget bidra til å oppnå dette målet. I ingen tilfeller er det omvendt.
Generelt mål - kan uttrykkes i visse målbare indikatorer og må spesifiseres i objektive termer. For eksempel for produksjonsorganisasjon et slikt mål kan være et visst volum av produktsalg.
Nøkkelmål er organisatoriske mål som på en eller annen måte bør være rettet mot å nå det generelle målet. Dette kan være oppgavene til individuelle avdelinger, delmål, ved oppnåelse av hvilke organisasjonen vil oppnå det generelle målet.
Andreordensmål er grupper av mål, som hver tilsvarer et spesifikt nøkkelmål. Disse målene bidrar også til den reelle gjennomføringen av det generelle målet.

Målsystemet kan representeres som følgende diagram.

En organisasjons strategi er et system med strategiske beslutninger rettet mot å nå det generelle målet og realisere organisasjonens oppdrag.

Dermed har strategisk ledelse et system med mål strukturert i henhold til et hierarkisk prinsipp; prioritet gis alltid til organisasjonens nøkkelmål. For å implementere det generelle målet og nøkkelmålene på strategisk nivå, er det nødvendig å løse enkelte oppgaver eller delmål (andreordensmål) som en del av å nå det globale målet. Disse oppgavene skal ikke være i strid med verken oppgavene på andre områder, eller målene til andre områder, eller det globale målet. Mål av neste rekkefølge bør heller ikke komme i konflikt verken med hverandre eller med det globale målet. Nøkkelen til vellykket strategisk ledelse er å utarbeide et riktig programmålkonsept i en organisasjon i riktig koordinering av alle mål og enkeltelementer. Dessuten har hvert av andreordensmålene også sin egen inndeling i separate oppgaver.

Strategisk styringssystem

Strategisk ledelse inkluderer utvikling av følgende elementer:

Målløs utarbeidelse av langsiktige planer og søk etter universelle løsninger i mange år framover oppfyller ikke kriteriene for strategisk ledelse. Tvert imot er strategisk ledelse fokusert på systematisk bestemmelse av tre aspekter:

Hva skal organisasjonen gjøre nå?
Hva må gjøres for å nå dine ønskede mål i fremtiden.
Hvordan reagere på endrede forhold som organisasjonen opererer under.

Det strategiske styringssystemet bestemmer handlinger i nåtiden som vil sikre en viss fremtid, i stedet for å utvikle en plan for hva som skal gjøres i fremtiden.

Alle disse handlingene må oppfylle følgende kriterier:

realitet og gjennomførbarhet;
samsvar med organisasjonens potensial;
konsistens av alle handlinger og underordning til organisasjonens strategi;
overholdelse av de eksterne forholdene som organisasjonen opererer under;
ressursforsyning;
risikoen må begrunnes.

Dermed antyder strategisk ledelse at det er viktig ikke bare å formulere en plan, men også å sikre gjennomføringen av hele settet med handlinger for å implementere den.

Funksjoner ved strategisk ledelse

Fordeler med strategisk ledelse	Ulemper med strategisk ledelse
Å lede hele organisasjonen ved å fokusere hele organisasjonen på nøkkelaspektet ved strategi: hva firmaet ønsker å oppnå og hvordan det vil oppnå det.	Strategisk ledelse gir ikke et nøyaktig bilde av fremtiden. Dette er et kvalitativt ønske om hvilken tilstand organisasjonen skal være i i fremtiden, hvilken posisjon den skal innta i markedet, og hva slags organisasjonskultur den skal ha.
Orientering av ledere til behovet for å reagere tydeligere på nye endringer, nye muligheter og farlige trender.	Strategisk ledelse har ikke en beskrivende teori som foreskriver hva og hvordan man skal gjøre når man løser visse problemer i spesifikke situasjoner. Dette er forretningsideologien.
Gi ledere et rasjonelt grunnlag for å vurdere mulige alternativer for investering i enkeltprosjekter og personalutvikling basert på tilstedeværelsen av klare kriterier for å evaluere slike prosjekter.	Det krever enorm innsats og en stor investering av tid og ressurser for den strategiske ledelsesprosessen å starte i en organisasjon.
Strategisk baserte prioriteringer for allokering av begrensede ressurser.	Det er nødvendig å lage og implementere strategisk planlegging. Den strategiske planen må være fleksibel og lydhør overfor endringer i og utenfor organisasjonen. Det er nødvendig å lage tjenester som overvåker miljøet.
Evnen til å oppnå systematisk og sammenhengende beslutningstaking på alle nivåer av organisasjonsledelse.	De negative konsekvensene av feil i strategisk framsyn øker sterkt.
Koordinering av flere strategiske beslutninger av ulike ledere for hele organisasjonen.	Den viktigste komponenten i strategisk ledelse er ikke så mye strategisk planlegging som implementeringen av den strategiske planen.
Økende ledelsesaktivitet og motvirke tendenser til å ta defensive beslutninger eller gjengjelde.	En organisasjon vil ikke kunne gå over til strategisk ledelse hvis den ikke har evner til å lage strategiske utførelsestjenester.

Den tradisjonelle tilnærmingen til ledelse er basert på organisasjonens respons på endringer i det ytre miljø – dette er reaktiv ledelse. Denne tilnærmingen tillater, i tilfelle avvik fra ønsket tilstand, å ta visse beslutninger, hvis implementering vil tillate å oppnå ønsket resultat. Faktisk har reaktiv kontroll følgende sekvens av handlinger: graden av avvik fra ønsket tilstand vurderes, arten og årsaken til avviket bestemmes, deretter implementeres en viss ledelsesbeslutning og systemet går tilbake til ønsket tilstand. I dette tilfellet refererer systemet til en bestemt organisasjon.

Strategisk ledelse bør utføres ikke bare innenfor rammen av gjennomføringen av prosjekter som støtter selskapets strategi og gir konkrete resultater, men også innenfor rammen av organisasjonens funksjon som helhet. Derfor er det viktigste aspektet muligheten for å skape forhold og et miljø i organisasjoner som bidrar til en proaktiv beslutningsstil og som følgelig motvirker en passiv respons på endringer som allerede har skjedd.

Proaktiv ledelse er strategisk ledelse fokusert på å "komme videre."

Men problemet er nettopp at lederinnflytelse vanligvis gjennomføres etter at dagens situasjon har endret seg og den er blitt kjent. Denne tilnærmingen kan tas med ro så lenge tempoet i miljøendringene lar oss «korrigere» situasjonen, noe som kun er mulig dersom disse endringene ikke skjer for raskt.

Det siste kvartalet av 1900-tallet og begynnelsen av XXIårhundrer har vist en tendens til at, i motsetning til menneskehetens tidligere historie, begynte utviklingstakten i samfunnet å være nesten eksplosiv: endringer skjedde raskere og raskere, og konsekvensene deres ble mindre og mindre forutsigbare. I. Ansoff tilbake på 1990-tallet. skrev om behovet for å styre på grunnlag av såkalte "svake signaler", og identifiserte hovedtrendene for mulige endringer på de tidligste stadiene. Det vil si at han påpekte behovet for å mestre en «proaktiv» ledelsesstil ettersom turbulensen i det ytre miljøet øker.

Strategisk ledelse kan sees på som et sett med fem sammenhengende ledelsesprosesser.

Strategisk ledelse utføres på tre nivåer: bedrift, bedrift og funksjonell.

På bedriftsnivå løses problemer med strategi, hovedmål, sentrale aktivitetsområder og ressurstilførsel.
På bedriftsnivå løses problemer med konkurransestrategi hovedsakelig.
På funksjonsnivå skapes det spesifikke forutsetninger for gjennomføring av strategien.

Ideelt sett begynner den strategiske ledelsesstrukturen på bedriftsnivå, og deretter strekker omfanget av strategiske beslutninger seg til lavere funksjonelle nivåer: produksjonsområder, markedsføring, økonomi, forskning og utvikling, personell. Som et resultat bidrar dette til dannelsen av en helt ny tilnærming til virksomheten i selskapet og utvidelse av valgmuligheter for tilsetting i stillinger av utøvere, som også krever kunnskap innen virksomhetsområdet.

Foretaksnivået i strategisk ledelse er preget av et fokus på et sett med typer forretningsaktiviteter som tilsvarer aktivitetene til den spesifikke funksjonelle tjenesten eller avdelingen innenfor rammen av den overordnede strategien til selskapet. En virksomhet lykkes når hver funksjonell avdeling er både produktiv og effektiv. Hver avdeling i virksomheten skal gjøre det arbeidet den kan gjøre godt og ha en gjennomtenkt funksjonell strategi knyttet til virksomhetens forretningsstrategi.

På funksjonsnivå innebærer strategiutvikling proaktive handlinger innenfor spesifikke funksjoner på ulike nivåer i organisasjonen. På dette nivået av strategisk ledelse kommer alt ned til orienteringen til en eller annen funksjonell enhet (avdeling) i samsvar med den overordnede forretningsstrategien, som hver ansatt relatert til den oppfatter som en logisk fortsettelse av deres aktiviteter.

Takket være strategisk ledelse blir funksjonen til et konkurransedyktig selskap mulig. Et konkurransedyktig firma følger en strategisk orientering, og et strategisk orientert firma velger konkurransefeltet fremfor å ta konkurransefeltet som gitt.

Gjennom strategisk ledelse maksimerer ikke en organisasjon bare fortjenesten ved å minimere kostnader, men søker strategiske fordeler i samsvar med de introduserte innovasjonene til et produkt, en produksjon eller en organisasjon.

Strategisk ledelse forutsetter at bedriftens mål er å oppnå strategiske fordeler gjennom kontinuerlig forbedring av produksjonsprosessen og produktet. Å kun følge veien for å minimere produksjonskostnadene og samtidig opprettholde konstant produksjon, produktutvalg og design anses ikke som tilrådelig i dette tilfellet. Selv om en slik struktur ikke benekter viktigheten av innovasjon, så snart målet er oppnådd og kostnadsnivået er redusert, blir produksjonsmetoder "rutinisert" og eventuelle endringer avvises.

Strategisk ledelse legger større vekt på innovasjon i form av akkumulering av balanserte gjensidige endringer i produkt, produksjon og organisasjon. I denne sammenheng er produksjonskunnskapsskaping ikke bare informasjon, men resultatet av å løse et problem. Evnen til å effektivt bruke sistnevnte omstendighet er et av grunnlaget for strategisk ledelse.

Utviklingsutsiktene til en organisasjon er ofte knyttet til integrering av produksjonskjeden. På lang sikt kan strategisk ledelse knytte produksjonsenheter inn i en produksjonskjede, fra første til siste fase med å transformere råvarer til sluttproduktet, noe som gir enda større muligheter i markedet. Strategisk ledelse er fokusert på bruk av tre former for koordinering i produktkjeder:

Koordineringsformer i strategisk ledelse

	Form for koordinering	Karakteristisk
	Hierarko-byråkratisk og hierarko-klan i et system av vertikalt integrerte virksomheter	Denne typen er typisk når virksomheter opererer i samme bransje, men er lokalisert til ulike stadier produksjon av det ferdige produktet.
	Marked for atomistiske og uavhengige firmaer	Denne formen utvikler seg organisk i situasjoner der bedriften på en eller annen måte er avhengig av eksterne leverandører for å utføre mindre kontrakter, men hovedproduksjonsprosessen utføres uavhengig.
	Deliberativt samarbeid for uavhengige, men økonomisk gjensidig avhengige firmaer	Denne formen tillater flyt av ideer mellom firmaer, så vel som materielle bestillinger, penger og produkter. Fordelene med aggregert aktivitet vil avhenge av etableringen av normer som styrer individuelle handlinger. Dette er også en del av strategisk ledelse, men på nivå med å slå sammen selskaper.

Videreutvikling av strategisk ledelse antyder at selskapet ikke bare bør tilby konkurranse, men også samarbeid mellom firmaer for å tilby felles tjenester, formulere «spilleregler i markedet» og lage komplementære investeringsstrategier. Denne muligheten sikres ved at det i hver bransje finnes en rekke relasjoner mellom bedrifter og eksterne byråer, slik som: informasjonsstrukturer, utdanningsprogrammer, opplæringssystemer for personell, markedsavtaler og regulatoriske kommisjoner, som hver tjener samarbeid mellom bedrifter.

En av betingelsene for strategisk ledelse på bransjenivå for å øke konkurranseevnen gjennom samarbeid mellom bedrifter er en grundig begrunnelse av formålet med samarbeidet. Etableringen av et slikt mål er faktisk begrunnelsen og implementeringen av konkurransestrategien til industrien, som bevisst støttes av strategiene til individuelle bedrifter som opererer i den.

En annen betingelse for strategisk ledelse på bransjenivå er å overvåke handlingene til bedrifter som ikke følger den allment aksepterte strategien i bransjen, og koordinert gjennomføring av handlinger for å stoppe slike handlinger. Markedsregulering mellom bedrifter er således basert på en kollektiv interesse i å begrense individuelle rasjonelle handlinger, noe som innebærer kollektiv rasjonalitet og sosialt ansvar.

Dermed, strategisk ledelsesoppgave er ikke å tilpasse seg ytre påvirkninger, men lær å advare dem og svare på dem.

Introduksjon………………………………………………………………..………….……… 1

1. Strategisk ledelse…………………………………………………………………………. 2

1.1. Essensen av strategisk ledelse………………………………….……..2

1.2. Funksjoner for strategisk ledelse……………………………………….……8

1.3. Grunnleggende prinsipper for strategisk ledelse…………………………..…..9

2. Stadier av strategisk ledelse …………………………………………………. 1. 3

3. Strategisk ledelse i forvaltningssoner………………………….… 18

4. Strategisk planlegging……………………………………………………… 21

4.1. Konseptet med strategisk planlegging………………………………….…. 22

4.2. Essensen og funksjonen til strategisk planlegging………………….….25

4.3. Strategisk planleggingsstruktur………………………………….. 29

4.4. Fordeler og ulemper ved strategisk planlegging………………….35

5. Organisasjonsstrategi…………………………………………………..…… 37

5.1. Typer organisasjonsstrategi………………………………………………………………………. 37

5.2. Organisasjonsporteføljeplan……………………………………………… 41

Konklusjon ………………………………………………………………………. 44

Referanser………………………………………………………………..………………….. 47

Introduksjon

I dag er det ingen som tviler på at kompetent og gjennomtenkt strategisk ledelse i en moderne økonomi er den viktigste og grunnleggende betingelsen for suksess for enhver bedrift. I en generell forstand er en ledelsesstrategi en plan for å lede et selskap som tar sikte på å styrke sin posisjon, tilfredsstille kunder og nå sine mål.

Ledelsesstrategien til et moderne selskap dekker et stort antall funksjoner og avdelinger: forsyning, produksjon, økonomi, markedsføring, personell, forskning og utvikling. Å ta strategiske valg betyr å knytte sammen forretningsbeslutninger og konkurransedyktige handlinger på tvers av selskapet til en enkelt node. Denne enheten av handlinger og tilnærminger gjenspeiler bedriftens nåværende strategi.

En gjennomtenkt strategisk visjon forbereder et selskap for fremtiden, setter tidlige utviklingsretninger og definerer selskapets intensjon om å ta spesifikke forretningsposisjoner.

Strategiutvikling er en av ledelsens hovedfunksjoner. Av alle tingene en leder gjør, er det få som har så betydelig innvirkning på selskapets velvære som å utvikle en langsiktig strategi, utvikle konkurransedyktige og effektive strategiske handlinger og forretningstilnærminger, og å gjennomføre strategien på en måte som oppnår tiltenkte resultater.

Spesiell oppmerksomhet i dette arbeidet rettes mot strategisk planlegging - en av ledelsesfunksjonene, som er prosessen med å velge organisasjonens mål og måter å oppnå dem på. Strategisk planlegging legger grunnlaget for alle ledelsesbeslutninger; funksjonene organisering, motivasjon og kontroll er fokusert på utvikling av strategiske planer. Den dynamiske prosessen med strategisk planlegging er paraplyen som alle ledelsesfunksjoner er skjermet under; uten å dra nytte av strategisk planlegging, vil organisasjoner som helhet og enkeltpersoner bli fratatt en klar måte å vurdere formålet og retningen til bedriftsbedriften. Den strategiske planleggingsprosessen gir rammen for å administrere organisasjonsmedlemmer. Strategisk planlegging blir stadig mer relevant for russiske virksomheter som er eller streber etter å konkurrere hardt både seg imellom og med utenlandske selskaper.

Strategisk ledelse har fått mye oppmerksomhet i vestlig litteratur, men dessverre i Russland i lang tid Det ble ikke gitt nok oppmerksomhet til denne økonomiske disiplinen. Dette arbeidet er først og fremst basert på arbeidet til vestlige ledelsesspesialister, som A. Thompson, A. Strickland, I. Ansoff og andre. Men der det er mulig, blir teoretiske beregninger illustrert med data om russiske virksomheter, og ulike bestemmelser i strategiske ledelsesteorier analyseres basert på informasjon om aktivitetene til ulike russiske selskaper.

Formålet med dette arbeidet er å gjennomgå og analysere prosessen med strategisk ledelse av et selskap i sin moderne forståelse.

Det første kapittelet i arbeidet er viet det teoretiske grunnlaget og generelle prinsipper for strategisk ledelse. Andre og tredje kapittel inneholder en detaljert oversikt og analyse av strategisk ledelse som en faktor i eksistensen av et foretak i en moderne markedsøkonomi. Det fjerde og femte kapittelet er viet problemet med strategisk planlegging, som det viktigste i utviklingen og implementeringen av en virksomhetsstyringsstrategi.

1. Strategisk ledelse

1.1. Essensen av strategisk ledelse

Fra et formelt synspunkt er strategisk ledelse rettferdiggjørelsen og utvelgelsen av langsiktige mål for utviklingen av en bedrift og øke dens konkurranseevne, konsolidering av dem i langsiktige planer og utvikling av målrettede programmer som sikrer oppnåelse av tiltenkt mål.

Vi kan også si at strategisk ledelse er ledelsen av en organisasjon som er avhengig av menneskelig potensial som grunnlag for organisasjonen, fokuserer produksjonen på forbrukernes behov, utfører fleksibel regulering og rettidige endringer i organisasjonen, i samsvar med miljøendringer, og tillater en for å oppnå konkurransefortrinn, som gjør at organisasjonen kan overleve og nå målet sitt på lang sikt.

I et svært konkurransedyktig og raskt skiftende miljø må bedrifter ikke bare fokusere på den interne tilstanden, men også utvikle en langsiktig atferdsstrategi som vil tillate dem å holde tritt med endringer som skjer i deres miljø. Praksis viser at det som regel ikke er noen strategi i handlingene til organisasjoner, noe som ofte fører til nederlag i markedskampen. Dette skyldes det faktum at for det første planlegger organisasjoner sine aktiviteter basert på det faktum at miljøet ikke vil endre seg, eller det vil ikke være noen kvalitative endringer i det. For det andre begynner planleggingen med en analyse av organisasjonens interne kapasiteter og ressurser.

Strategisk ledelse kan betraktes som et sett med fem sammenhengende ledelsesprosesser (fig. 1):

1) miljøanalyse

2) definisjon av oppdrag og mål

3) valg av strategi

4) strategiutførelse

5) vurdering og kontroll av gjennomføring

Miljøanalyse Det anses generelt som den innledende prosessen med strategisk ledelse fordi det gir grunnlaget for å definere oppdraget og for å utvikle strategier.

Ris. 1. Fem oppgaver for strategisk ledelse

Analyse av miljøet innebærer å studere de tre delene:

1. Makromiljøanalyse. Inkluderer å studere påvirkningen av slike miljøkomponenter som tilstanden til økonomien; juridisk regulering og styring; politiske prosesser; naturmiljø og ressurser; sosiale og kulturelle komponenter i samfunnet; vitenskapelig, teknisk og teknologisk utvikling av samfunnet; infrastruktur osv.

2. Konkurransedyktig miljø. Den analyseres i henhold til de fem hovedkomponentene: konkurrenter innen industrien; kjøpere; leverandører; potensielle nye konkurrenter; produsenter av mulige erstatningsprodukter. Hver av disse fem konkurransedyktige enhetene analyseres ut fra konkurransekraft og konkurranseevne.

3. Intern miljøanalyse. Den avslører de interne evnene og potensialet som et selskap kan stole på i konkurranse i prosessen med å nå sine mål, og lar deg også bedre forstå organisasjonens mål og formulere oppdraget mer nøyaktig. Det er viktig å alltid huske at organisasjonen ikke bare produserer produkter for miljøet, men sikrer også eksistensen til medlemmene, gir dem arbeid, muligheten til å delta i fortjeneste, skaper for dem sosiale forhold og så videre.

Det interne miljøet analyseres på følgende områder: selskapets personell, deres potensial, kvalifikasjoner, interesser, etc.; forskning og utvikling; produksjon, inkludert organisatoriske, operasjonelle og tekniske og teknologiske egenskaper; selskapets økonomi; markedsføring; organisasjonskultur.

Definere oppdrag og mål , betraktet som en av prosessene for strategisk ledelse, består av tre underprosesser - bestemmer oppdraget til selskapet; definere langsiktige mål; å definere kortsiktige mål.

Hovedformålet med foretaket - den klart uttrykte grunnen til dens eksistens - er utpekt som dens oppdrag. Det er utviklet mål for å nå dette oppdraget.

Oppdraget beskriver statusen til virksomheten og gir retning og veiledning for å definere mål og strategier på ulike organisasjonsnivåer. Foretakets formål skal inneholde følgende:

· finne ut hva slags forretningsaktivitet selskapet driver med;

· fastsettelse av selskapets driftsprinsipper under press fra det ytre miljø;

· identifisere bedriftskulturen.

Noen ledere bryr seg ikke om å velge og artikulere oppdraget til organisasjonen deres. For dem virker dette oppdraget åpenbart – å tjene penger. Men hvis vi tenker nøye over dette spørsmålet, blir utilstrekkeligheten ved å velge profitt som det overordnede oppdraget klart, selv om det utvilsomt er et vesentlig mål.

Fortjeneste er et helt internt problem i bedriften. Siden en organisasjon er et åpent system, kan den til syvende og sist bare overleve hvis den tilfredsstiller et behov utenfor seg selv. For å tjene penger må et selskap overvåke miljøet det opererer i. Derfor er det i miljøet ledelsen ser etter det overordnede målet for organisasjonen.

Et langsiktig mål har en planleggingshorisont på cirka fem år. Et kortsiktig mål representerer i de fleste tilfeller en av organisasjonens planer som bør gjennomføres innen et år.

Mål vil være en vesentlig del av den strategiske ledelsesprosessen bare hvis de er riktig formulert, kjent for ansatte og akseptert av dem for utførelse. Den strategiske ledelsesprosessen vil være vellykket i den grad toppledelsen er involvert i å sette mål og i den grad disse målene reflekterer ledelsens verdier og firmaets realiteter.

Å definere oppdraget og målene til selskapet fører til at det blir klart hvorfor selskapet driver og hva det streber etter. Når du vet dette, kan du velge en bedre oppførselsstrategi. Analyse og valg av strategi. Denne prosessen anses som kjernen i strategisk ledelse. Ved hjelp av spesielle teknikker bestemmer organisasjonen hvordan den skal nå sine mål og realisere sitt oppdrag.

Å bestemme en strategi for et firma avhenger fundamentalt av

den spesifikke situasjonen bedriften befinner seg i. Det finnes imidlertid

noen generelle tilnærminger til strategiformulering og noen

den generelle rammen som strategier passer innenfor.

Ved fastsettelse av et selskaps strategi står ledelsen overfor tre hovedspørsmål knyttet til selskapets posisjon i markedet: hvilken virksomhet som skal avsluttes; hvilken virksomhet å fortsette; i hvilken

business gå.

Det første området er knyttet til kostnadsledelse

produksjon. Det andre området for strategiutvikling er relatert til spesialisering.

i produksjon av produkter. Det tredje området av strategidefinisjon er knyttet til fiksering

et bestemt markedssegment og konsentrasjonen av selskapets innsats på et valgt markedssegment.

Variasjonen av strategier som kommersielle og ideelle organisasjoner viser i det virkelige liv er

personlige modifikasjoner av flere grunnleggende strategier, hver av dem

effektiv for visse forhold og tilstanden til intern og

ytre miljø, så det er viktig å vurdere årsakene til at en organisasjon velger én strategi fremfor en annen.

Begrenset vekst. Denne strategien brukes av de fleste organisasjoner

niseringer i etablerte bransjer med stabil teknologi. På

begrensede vekststrategier settes utviklingsmål «fra

oppnådd" og er tilpasset endrede forhold

Høyde. Denne strategien brukes oftest i dynamiske bransjer med raskt skiftende teknologi. Karakter for henne

Det er vanskelig å fastslå en årlig betydelig overskridelse av nivået

utvikling over nivået i fjor.

Reduksjon. Denne strategien velges minst ofte av organisasjoner. Det er preget av å sette mål under nivået som er oppnådd tidligere. En reduksjonsstrategi brukes når organisasjonens resultatindikatorer får en jevn tendens til å forringes og ingen tiltak blir iverksatt

ikke endre denne trenden.

Kombinert strategi. Denne strategien er

enhver kombinasjon av de vurderte alternativene - begrenset vekst,

vekst og sammentrekning. Den kombinerte strategien følges vanligvis av store organisasjoner som aktivt opererer i

flere bransjer.

Grunnleggende strategier fungerer som alternativer for den overordnede strategien til organisasjonen

sjoner, fylles med spesifikt innhold i ferd med å finjustere.

Gjennomføring av strategi er en kritisk prosess, siden det er den som, hvis den implementeres vellykket, fører til at selskapet når sine mål. Svært ofte er det tilfeller der bedrifter ikke er i stand til å implementere den valgte strategien. Dette skjer enten fordi analysen ble utført feil og feil konklusjoner ble trukket, eller fordi det skjedde uforutsette endringer i det ytre miljø. Imidlertid blir strategi ofte ikke implementert fordi ledelsen ikke klarer å engasjere firmaets eksisterende kapasitet til å implementere strategien. Dette gjelder spesielt bruk av arbeidskraftpotensial.

For å lykkes med implementeringen av en strategi, er det for det første nødvendig at mål, strategier og planer er godt kommunisert til de ansatte for å oppnå både forståelse for hva bedriften gjør og deres uformelle involvering i implementeringsprosessen. strategier, spesielt for å sikre at ansatte utvikler forpliktelser overfor selskapet for å implementere strategien. For det andre må ledelsen ikke bare sikre rettidig mottak av alle nødvendige ressurser for implementering av strategien, men også ha en plan for implementering av strategien i form av mål og registrere oppnåelse av hvert mål.

I prosessen med å implementere strategier løser hvert ledelsesnivå sine egne spesifikke oppgaver og utfører funksjonene som er tildelt det.

Vurdering og kontroll utførelse av strategier er logisk sett den siste prosessen som utføres i strategisk ledelse. Denne prosessen sikrer bærekraftig tilbakemelding mellom prosessen med å nå mål og de faktiske målene til organisasjonen. Hovedmålene for enhver kontroll er:

· bestemmelse av hva og med hvilke indikatorer som skal kontrolleres;

· vurdering av tilstanden til det kontrollerte objektet i samsvar med aksepterte standarder, forskrifter eller andre standarder;

· avklaring av årsakene til avvik, dersom det avdekkes noen som følge av vurderingen;

· justering, om nødvendig og mulig.

1.2. Funksjoner av strategisk ledelse

Strategisk ledelse innebærer implementering av følgende funksjoner:

a) bestemme selskapets mål under hensyntagen til markedssituasjonen;

b) å bestemme midlene for å nå disse målene;

c) segmentering, det vil si å dele et felles mål i delmål;

d) utvikling av relevante langsiktige planer og programmer .

Alle typer ledelse henger sammen. Enhver leder gjør det administrative funksjoner, leder ansatte, deltar i valg av mål for deres aktiviteter og midler for å nå dem. Direktør for en liten bedrift og enda mer individuell entreprenør utfører alle eller de fleste funksjonene selv. Først med en økning i bedriftens størrelse blir det mulig å tildele dem til ulike ansatte eller ledelsesavdelinger. Imidlertid er det i alle tilfeller tilrådelig å skille og analysere typer ledelse, siden de er preget av spesielle midler og metoder for ledelse, ferdigheter og teknikker.

Strategisk ledelse er grunnlaget for bedriftsledelse. Etablering av utviklingsmål og midler for å nå dem bestemmer oppgavene til alle typer ledelse.

1 . 3. Grunnleggende prinsipper for strategisk ledelse

Vi kan fremheve de grunnleggende prinsippene og trendene for strategisk ledelse av bedrifter under moderne forhold.

1. Separasjon av eiendomsforvaltning (funksjon av eier) og produksjon (kompetanse til direktør, styre, leder). I henhold til russisk lovgivning er det i et aksjeselskap kun møtet mellom aksjonærer og eiere som kan ta beslutninger om endring av autorisert kapital, salg, kjøp, leasing av dyr (mer enn 10% av totale eiendeler) eiendom, fordeling av overskudd (etter skatt) , utstedelse av verdipapirer, omorganiseringsforetak, åpning og stenging av filialer mv. Samtidig har eieren (inkludert statens eiendomsfond) ingen rett til å blande seg inn i produksjonsstyringen (utvalg av leverandører, salg av produkter, rekruttering og oppsigelse av arbeidere etc.). Utleier overvåker endringer i verdien av hans eiendom, forholdet mellom eiendeler og gjeld, fortjeneste og tap, og betaling av leie, men kan ikke spesifisere for leietaker vilkårene for salg av produkter og fordeling av inntekt.

2. Planlegging av inntekter og utgifter blir grunnlaget for bedriftsstrategien, ledernes oppmerksomhet beveger seg fra forsyning og produksjon til finans- og salgssfæren.

I kriseforhold eller den konstante risikoen for utvikling, kan midler bare investeres i de mest pålitelige og lovende prosjektene som ikke bare vil gi et gitt lønnsomhetsnivå, men også styrke selskapets markedsposisjon. Et høyt risikonivå (avhengig av forventet inntekt på endringer i ressurspriser, lånerenter, inflasjonsrater, valutakurser og andre faktorer uavhengig av virksomheten) kan kompenseres av økt investeringseffektivitet. For å estimere det som en første tilnærming, brukes avkastningen på investeringen (ROC):

Vurdering av produksjonseffektivitet karakteriserer til syvende og sist effektiviteten til spesifikke prosjekter og bedriftsledelse som helhet. Den inkluderer fire hovedstadier:

1) beregning av produksjonskostnader;

2) fastsettelse av nødvendige investeringer (kapitalinvesteringer);

3) prognoser for årlig inntekt under hensyntagen til avskrivning av eiendeler;

4) fastsettelse av tilbakebetalingstiden for kapitalinvesteringer og dens overholdelse av standarden.

3. Separasjon av funksjonene til strategisk og operativ produksjonsstyring. Den første utføres av lederen (styret) og hovedkvarteret (rådgivende styre, som ikke har rett til å gi direkte instrukser til utøverne), den andre av styret, direktører for produksjon, markedsføring og salg, etc. ., og ledelsesavdelinger underlagt dem.

Lederens ansvar inkluderer å definere generelle mål basert på analyser og prognoser av selskapets markedsposisjon, godkjenne relevante planer og programmer, ledelsesstruktur, markedskonsepter og hovedområder innen FoU. Utvikling av personal-, sosial-, finans-, investerings-, innkjøps- og produksjonspolitikk (hva og hvordan man produserer), koordinering av arbeidet til strukturelle enheter og ledelsestjenester, valg av direkte underordnede ansatte. Innblanding daglig leder i den operative styringen av forsyninger, varelager, planlegging uakseptabelt i en markedsøkonomi.

Eiendomsforvaltning inkluderer overvåking av eiendomsverdier, eiendeler og overskuddsfordeling, fastsettelse av markedsføringsstrategier og oppdatering av produksjon. Samtidig utføres den strategiske styringsfunksjonen ved konsernets hovedkvarter, mens den operative styringsfunksjonen forblir ved anlegget og overføres til lavere celler, verksteder, integrerte team og andre divisjoner. Det er ingen forskjell mellom amerikanske og japanske firmaer i denne forbindelse. Grasrotceller begynte å bestille materialer selv, produsere og sende produkter. Som et resultat, i USA, for eksempel, kuttet selskaper 25 % av ledelsen.

Finansavdelingenes rolle i utviklingen av strategiske mål øker. I databehandlingssammenheng kombineres finanstjenesten med regnskap. I fravær av elektronisk datateknologi begynner det betydelig økte volumet av regnskapsarbeid å bremse hele selskapets arbeid. I utviklede land har 92 % av selskapene forlatt manuell utstedelse av dokumentasjon, beregninger osv. I hovedsak blir fullstendig databehandling av disse prosessene introdusert. Oppgavene med langsiktig (i 5 år eller mer) og nåværende (i 1-3 år) profittmaksimering er også delt.

Takket være en annen strategisk orientering har japanske selskaper fortrengt USA betydelig på verdensmarkedet. På 80-tallet de hadde overlegenhet i slike indikatorer som kapital-arbeidsforhold (2-5 ganger), gjennomsnittsalderen for metallbearbeidingsutstyr (9,5 år sammenlignet med 17,5 år), andelen av kostnadene for å oppdatere produksjonen (forskning og utvikling, markedsføring, design og reklame). , utviklingsmarked etter salgsstart), andel av nye produkter, kostnader for å forhindre defekter osv. Samtidig har amerikanske selskaper en høyere omsetningshastighet, løpende avkastning på forvaltningskapitalen og andel av egenkapital og lånt kapital sammenlignet med lån.

Metoder for å øke lønnsomheten på lang sikt inkluderer å utvikle infrastrukturen for salg og teknisk vedlikehold av produkter, redusere serieproduksjonen (med høy forening av komponenter, deler og teknologiske prosesser). Desentralisering av ledelsen (når du oppretter en automatisert informasjon System), teknisk bistand til leverandører (basert på langsiktige relasjoner), tildeling av strukturelle enheter til små datterselskaper mv.

4. En rekke ledelsesstrategier avhengig av selskapets markedsposisjon og aktivitetsområder hvor det kan regne med suksess. Dermed baserte Impulse-anlegget i St. Petersburg sin strategi på overgangen fra militære til høyteknologiske sivile produkter. I 1993, uten å vente på generelle konverteringsprogrammer, mestret han produksjonen, og i 1995 masseproduksjon av mikrobølgeovner til en pris 5-10 ganger lavere enn importerte. Altai-papp- og takpappanlegget sto overfor en annen situasjon - en reduksjon i etterspørselen etter byggematerialer og en overflod av mellommenn som tok hoveddelen av overskuddet. Han oppnådde suksess ved å legge frem direkte leveranser, blant annet gjennom byttehandel og i utlandet, som sitt hovedmål.

5. Organisering av samarbeid mellom store og små virksomheter. 80-tallet av det 20. århundre ble en periode med gjenoppliving av småbedrifter over hele verden. Det ble åpenbart at de teoretiske bestemmelsene i vår politiske økonomi om erstatning av små produsenter med selskaper etter hvert som produksjonen var konsentrert viste seg å være gyldige bare på slutten av 1800-tallet og begynnelsen av 1900-tallet.

Siden midten av 1900-tallet begynte en vitenskapelig og teknologisk revolusjon å utspille seg i verden. Året for begynnelsen av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen anses å være 1955. da datamaskinen først ble brukt til industrielle formål. Den ble oppfunnet i 1942, men ble tidligere kun brukt til vitenskapelige og militære formål. I hovedsak er "maskinens alder", som bare inkluderte en motor, en girenhet og en arbeidsdel, avsluttet, og et nytt verktøy har dukket opp - en maskin med en innebygd mikroprosessor. Sensorer samler inn informasjon, deretter blir den analysert og sammenlignet med programmet; hvis inkonsekvenser oppdages, gjør kommandoenheten passende justeringer.

Faktisk var det den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen som førte til gjenopplivingen av småbedrifter, fordi den økte evnene betydelig. Merk at småbedrifter har en rekke betydelige fordeler:

a) det åpner store rom for personlig selvuttrykk. Klassisk eksempel var etableringen av en personlig datamaskin. Som kjent ble to unge ingeniører i Vesten tvunget til å forlate et av de ledende selskapene på dette feltet, som på den tiden fulgte veien for å øke størrelsen på datamaskiner og ikke støttet ideen om å lage en mikrodatamaskin. Etter å ha sluttet tok de opp et lån og jobbet 14-15 timer om dagen, sammen med tre mekanikere, og laget en personlig datamaskin under ikke-industrielle forhold. Som et resultat nådde deres eget selskap en omsetning på 7 milliarder dollar;

b) bidrar til å redusere miljøbelastningen;

c) reduserer transportkostnader osv.

Det var typisk for 90-tallet at utviklingen av små bedrifter ikke førte til en nedgang i rollen til store bedrifter: hver av dem hadde sin egen nisje. I denne forbindelse bør man etter vår mening være kritisk til metodene for privatisering i Russland, som førte til oppdeling av store industrielle komplekser i uavhengige deler og ødeleggelse av kunnskapsintensiv produksjon.

Strategisk ledelse tar hensyn til de typer samarbeid som er under utvikling, små og store virksomheter. For det første er dette et gründernettverk, det vil si forening av et stort antall små bedrifter for produksjon av visse sluttprodukter som ikke kan produseres av en liten bedrift (for eksempel forening av en rekke St. Petersburg-firmaer for produksjon av datamaskiner). En avtale inngås, funksjoner er delt mellom deltakerne, hver spesialiserer seg på den type aktivitet som kan utføres mest effektivt.

For det andre bør vi fremheve franchising - et system for samarbeid mellom store og små bedrifter, der et stort selskap har kontrakter med et stort antall (opptil 3 tusen) små selskaper. Samtidig gir et stort selskap sitt varemerke (for eksempel i Russland - til selskaper som opererer under merkevaren Doka Pizza eller Doka Bread), tilbyr teknologi og utstyr, gjennomfører personellopplæring og kontrollerer produktkvaliteten.

2. Stadier av strategisk ledelse

La oss vurdere i detalj hva en strategisk leder i et selskap skal gjøre, hva er sekvensen av arbeidet hans, og hva konsulenter (referanser, assistenter) hjelper ham med.

1. stadie- å velge et mål under hensyntagen til selskapets økonomiske situasjon. Her kan du markere følgende alternativer (måltyper):

a) gjenoppretting av soliditet. Dette målet er svært relevant for økonomien vår, når arbeidere sitter uten lønn, og lederens hovedanliggende er å unngå konkurs;

b) økning i masse og fortjenestemargin;

c) diversifisering, det vil si utvikling av nye aktivitetsområder. For eksempel er Izhora-anlegget vanligvis forbundet med produksjon av utstyr for atomkraftverk, atomreaktorer til valseverk og steingravere. Imidlertid er han nå grunnlegger av et 20-talls selskaper involvert i både finansiell og utenrikshandelsoperasjoner, og turisme. I hovedsak, med den kraftige nedgangen i etterspørselen etter firmaets tradisjonelle produkter, ble dets overordnede mål diversifisering;

d) ombygging - fullstendig profilendring for forsvarsanlegg.

Trinn 2- avklaring, differensiering av mål. Basert på markedssituasjonen er det planlagt:

a) penetrering inn i et nytt marked - en offensiv strategi for et selskap basert på å fjerne konkurrenter fra dette markedet eller samarbeide med dem.

b) opprettholde og utvikle markedsposisjoner - en defensiv strategi. For eksempel kom vår aluminiumindustri og noen andre industrier inn på verdensmarkedet på en uorganisert måte; innenlandske bedrifter underbyr selv hverandres priser. Som et resultat, over tre år, økte eksportvolumet for en rekke varer betydelig, men inntektene tvert imot gikk ned med 15-20%. Det er åpenbart nødvendig å inngå kartellavtaler for å regulere eksportkvoter og priser. I vårt land har slike avtaler så langt bare blitt inngått av foretak som eksporterer skogbrukskomplekset;

Trinn 3- valg av type markedsføring og konkurransestrategi. Det er fire alternativer for denne strategien:

A. Ikke-priskonkurranse med et bredt spekter. Denne typen markedsføringsstrategi gjør at selskapet konkurrerer med unike kvalitetsprodukter, fremfor lavpris. Dette er den mest lovende typen konkurranse. Det betyr at bare denne bedriften kan produsere visse produkter og, uten å redusere prisene, konkurrerer med kvalitet. Et eksempel kan være global skipsbygging. Dermed er Japan det eneste landet som bygger tankskip med stor kapasitet med en forskyvning på mer enn 100 tusen tonn med en unik grad av automatisering.

Merk at denne typen strategier kun passer for store firmaer med stort vitenskapelig og teknisk potensial.

B. Ikke-priskonkurranse med et smalt utvalg. For eksempel har skipsbygging i Skandinavia spesialisert seg på produksjon av passasjerruter (de kan bestilles i Sverige og Norge), og Finland har spesialisert seg på isbrytere og boreplattformer. Det er en snever spesialisering når det for eksempel i Finland kun kan bestilles 3-4 typer skip.

B. Priskonkurranse med et bredt spekter. Det kan velges av store firmaer som har relativt billige materielle ressurser eller arbeidskraft.

Som et eksempel kan vi trekke frem at dette er en mulig strategi for innenlandsk skipsbygging. Et eksempel er Admiralty Shipyards-verftet, som med suksess inngikk markedsrelasjoner. Han fant sin nisje ved å signere en kontrakt med en sveitsisk forretningsmann. Anlegget kan produsere alle fartøyer, bortsett fra unike. Samtidig lages masseprodukter til en pris 20-30% lavere enn i utlandet - (for eksempel tankskip med en forskyvning på 10-15 tusen tonn, som er nødvendig, spesielt i arabiske land og Hellas for transport av drivstoff til øyene). Som et resultat av innsatsen får selskapet i dag bestillinger for 3 år i forveien. Den har nå tatt førsteplassen når det gjelder lønn for arbeidere i maskinindustrien i St. Petersburg.

D. Priskonkurranse med et smalt spekter (for eksempel ved produksjon av coasters).

Trinn 4 - differensiering av mål avhengig av stadier i produktets livssyklus.

Trinn 5 - markedssegmentering og målvalg for hvert segment. Selskapets mål er differensiert etter ulike områder av ledelsesaktivitet. Kontrollerte indikatorer inkluderer: salg (salgsvolum); inntekt; konkurransenivå; prisdynamikk. Spesifikasjonene til produktet som produseres og det strategiske målet som til slutt settes, bestemmer gjenstanden for spesiell oppmerksomhet for strategisk ledelse.

Trinn 6 - utvikling av målrettede programmer for å nå mål.

Foretakets grunnleggende mål er differensiert for individuelle områder (segmenter) av aktiviteten - strategiske økonomiske soner. De kan skilles ut med følgende egenskaper:

Arten av salgsmarkeder (produkter beregnet på masseforbrukere, for eksport til utviklede land og elitegrupper i Russland, produsert for individuelle bestillinger);

Felles for råvarer som brukes;

Enhet av teknologi og faser av den vitenskapelige og produksjonssyklusen (råråvarer, halvfabrikata, ferdige produkter, vitenskapelige og tekniske produkter, tjenester);

Patentbeskyttelse (frigivelse under utenlandske lisenser, basert på egne oppfinnelser og kunnskap uten patenter) etc.

For hver av disse sonene er det tilrådelig å utføre en analyse i flere retninger:

1. Andelen av denne sonen (segmentet) i den totale inntekten (salgsvolumet) til selskapet og dets dynamikk. Denne indikatoren gjenspeiler viktigheten av dette aktivitetsområdet til bedriften. Samtidig, (i amerikansk terminologi) "stjerner" (varegrupper med maksimal salgsvekst), "cash cows" (produkter som gir hovedinntekten med et stabilt salgsvolum), "mysterier" (andelen i inntektene er lave, men etterspørselen forblir konstant) skilles ut ) Og " døde hunder"(salget går ned, det er ingen utsikter).

2. Andelen av denne varegruppen i det totale salgsvolumet på markedet og dets dynamikk. Dette tar hensyn til andelen kjøpere som kjøpte selskapets produkt (markedspenetrasjonskoeffisient) og forholdet mellom den gjennomsnittlige selskapets salgspris og nivået på markedspriser for et lignende produkt (priskoeffisient). Takket være sistnevnte penetrerer bilselskaper fra Russland og Ukraina markedene i Latin-Amerika, Øst-Europa og andre land.

3. Stadiet av livssyklusen som produktet befinner seg i. Markedsintroduksjonsstadiet begynner i innovasjonsprosessen og slutter med utgivelsen av de første produksjonspartiene eller prøvene. På vekststadiet øker salgsvolum og fortjeneste per hver produksjonsenhet raskt (kostnadene reduseres ved overgang til masseproduksjon). Modningsfasen innebærer stabilisering av inntektene med noe økning i totalresultatet på grunn av ytterligere kostnadsreduksjoner. Til slutt begynner en nedgang med en jevn nedgang i salget på grunn av et skifte i etterspørselen til andre varer.

Livssyklusfaser kan variere på tvers av markeder. Med en nedgang i inntektene i Moskva og St. Petersburg, blir produktet ofte bare mote i andre regioner og CIS-land.

Tabell 1 gir en ide om forskjellene i strategi på ulike stadier av syklusen.

I det første trinnet er tidsfaktoren spesielt viktig, og reduserer (uten å gå på akkord med kvaliteten) tidsrammen for å utvikle og mestre en innovasjon, intensiv annonsering av et nytt produkt, styrking av relasjoner med leverandører og potensielle kjøpere. Etter starten av serieproduksjonen er det viktigste full bruk av produksjonskapasiteten, opprettholde design, garantert kvalitet, oppnå det planlagte kostnadsnivået, danne en produktfamilie basert på hovedmodellen, tatt i betraktning forespørslene fra forskjellige kunder . Opphør av inntektsvekst krever en endring i prisstrategi (ikke fokus på høye priser og fortjeneste fra hver enhet av varer, men på den totale fortjenestebeløpet på grunn av en økning i antall kjøpere). For å stimulere salget er det nødvendig å redusere prisene, selge på avdrag og på kreditt, og yte tillegg preferansetjenester for levering, reparasjon, registrering (kjøp og relaterte varer), modernisering av den grunnleggende modellen, og ved de første tegnene på en lavkonjunktur - for å gjennomføre nedskrivninger og selge ut balanser, for å akselerere introduksjonen av nye produkter til markedet.

Tabell 1. Strategi i ulike stadier av produktets livssyklus

SYKLUSENS FASER STRATEGISKE FORHOLD	GJENNOMFØRING		MODENHET
		vokser		synkende
	minimal (før tap)		maksimum	(før tap)
KONKURRANSE				maksimum
	lav		synkende
	grunnleggende modell	modifikasjon av basismodellen	modernisering	individuell
STRATEGISK MÅL	reduksjon av tid til markedet	økende produksjonsvolum	salgsfremmende tiltak	bytte av sortiment
OBJEKTER FOR SPESIELL LEDELSE	marked for forskning og utvikling	produksjon	markedsføring	Forsknings- og utviklingsarbeid

4. Generell konkurranseevne og strategisk sårbarhet i en gitt økonomisk sone (grad av kommersiell risiko).

3 . Strategisk ledelse i ledelsesområder

Strategien i forvaltningssoner er av særlig betydning. I strategisk ledelse er valget av et langsiktig mål for utviklingen av en virksomhet spesielt viktig. For hvert markedssegment kan slike mål, som allerede nevnt, være:

1. Markedspenetrasjon ved å utvikle et nytt merkevareprodukt eller fortrenge konkurrenter som tilbyr lignende produkter. Denne angrepsstrategien (markedsfangst) brukes hovedsakelig ved organisering av eksport, siden konkurransen i det russiske hjemmemarkedet fortsatt er lav. Ikke-priskonkurransen tiltar over hele verden; suksess bestemmes (spesielt i Europa, Nord-Amerika og Sørøst-Asia) av det tekniske nivået, kvaliteten og påliteligheten til produktet, bekreftet av sertifisering i generelt anerkjente sentre, av servicenivået og etter-salg service, og ikke av lave priser.

Er brukt ulike former implementering av en offensiv strategi i spesifikke markedssegmenter:

a) fusjon med andre foretak som går inn på samme marked på grunnlag av et konsortium (midlertidig sammenslutning av firmaer og finansfond for felles kamp for å få en stor ordre og dens felles gjennomføring med felles ansvar), kartell (avtale om eksportkvoter, priser, salgsvilkår, felles bruk av patenter);

b) opprettelsen av bedrifter som allerede opererer i samme marked av felles filialer (datterselskaper) for produksjon eller salg av fellesutviklede eller produserte varer; mange rakett- og romfartsbedrifter i Russland har fulgt denne veien;

c) inngå avtaler om bruk av komponenter, tekniske systemer og servicetjenester til utenlandske selskaper. Dermed er eksporten av IL-86-fly sikret ved en avtale med Rolls-Royce-konsernet om kjøp av deres flymotorer ved bruk av 120 reparasjonsanlegg i forskjellige land;

d) inkludering av beslektede selskaper i et enkelt konsern med en fullstendig produksjonssyklus gjennom gjensidig oppkjøp (dette gjør det mulig å blokkere beslutninger fra et annet selskap om forverrede forsyningsforhold), utveksling av eiendeler (overføring av ulønnsom produksjon til et annet selskap i bytte for de nødvendig for å komme inn i et nytt marked), opprettelse av eierandeler, gi finansiell kontroll over datterselskaper og barnebarnsselskaper, etc.

2. Opprettholde og utvikle markedsposisjoner ved å oppdatere produktspekter, produksjonsteknologi og diversifisering (overgang til diversifisert produksjon med et bredt spekter av produkter og tjenester). Samtidig, som et resultat av privatisering av uferdige byggeprosjekter, kjøp av ulønnsomme bedrifter på konkurranser og auksjoner, og organisering av nye produksjonsanlegg, dannes det ofte konglomerater - aksjeselskaper der bedrifter tilhører forskjellige bransjer. , utfører forskjellige funksjoner og har ikke teknologiske forbindelser.

Dermed Hermes-foreningen, som startet med finans- og eksportvirksomhet med petroleumsprodukter, i 1994-1996. engasjert i bearbeiding av landbruksprodukter og levering av dem til regioner i Sibir, petrokjemi, konstruksjon, etc. Denne defensive strategien må ta hensyn til prognoser for utviklingen av generelle økonomiske forhold, endringer i markedsstruktur, kvalitet, priser og etterspørsel etter ulike varer, og konkurrentens markedsadferdsmodell.

3. Tilbaketrekking fra lite lovende markeder basert på spesialisering i produksjon av lønnsomme produkter som er i jevn etterspørsel. En slik ryddig retrett tvinges frem av konkurranse blant produsenter (på grunn av utenlandske firmaers penetrering i russisk marked), forbrukere (de foretrekker varer fra andre selskaper eller generelt reduserer etterspørselen), leverandører (omorienterer seg til andre markeder) og teknologier (grunnleggende innovasjoner devaluerer allerede investert kapital), samt vanskeligheter med å utvikle nye markeder (høye priser og mangel på råvarer, patent- og tollbarrierer).

Å redusere produktutvalget og stenge ulønnsomme områder krever oppsigelse av enkelte ansatte. Mange store forskningsinstitutter i St. Petersburg beholdt bare 30-40 % av sine ansatte i fast ansatte (data- og informasjonssenter, eksperimentell base, regnskap, prosjektledelse, vedlikeholdstjeneste for bygninger og strukturer). ved å skille spesialiserte avdelinger inn i uavhengige små foretak som bruker basen til morinstituttet på kontrakts- eller leiebasis.

Strategisk ledelse av virksomheter i en overgangsperiode kan bare være flerbruks. Dermed valgte Lyubertsy-teppefabrikken fire hovedmål: fornyelse av produksjonen, diversifisering av produktutvalget, organisering av direkte relasjoner med leverandører og forbrukere, og bevaring av sosial infrastruktur.

Kurset for fornyelse karakteriserer forholdet mellom andel av bruttoinntekten som avsettes til forbedring av produksjon og lønn. Ved anlegget var det 6:1 (gjennomsnittet for russisk industri er 1:1). Det ble bevilget midler til kontrakter med forskningsinstitutter for utvikling av nye teknologier, materialer og fargestoffer. Sammen med maskinbyggende anlegg oppkalt etter. 1. mai ble det opprettet en maskin for tvinning av veving og strikkegarn i Moskva og Tekhmash i Orel, og deretter ble det opprettet et aksjeselskap for produksjonen (anleggets andel er 15%). Levering av tepper til olje- og gassproduksjonsteam tillot i henhold til avtalen å bruke valutaen deres til kjøp av utenlandsk utstyr.

Den økonomiske stabiliteten til anlegget etter innføringen av særavgift (20-45%) og toll (15%) på tepper er sikret ved produksjon av garn for håndstrikking, strikkevarer, batting, og i fremtiden - klær, pels produkter og foredling av landbruksråvarer. Erfaringene fra ledende utenlandske selskaper bekrefter at man i kriseperioder ikke kan begrense seg til en snever fagspesialisering.

Anlegget nektet tjenestene til mange mellommenn, organiserte 40 firmabutikker i CIS-landene, direkte forsyning av produkter til 1400 kunder, direkte kjøp av råvarer gjennom handelshuset, markedsføringssenteret og permanent utstilling av produkter. Det internasjonale kvalitetssertifikatet gjorde at vi fikk en permanent plass på verdens største messe i Hannover.

Anlegget, et lukket aksjeselskap, ga sine 3500 ansatte rett til å kjøpe aksjer til halvparten av pålydende. Kun 10 % av bruttoinntekten brukes på lønnskostnader (3-5 ganger mindre enn i utlandet). Men enda mer enn 30 % går til fondet sosial utvikling, på bekostning av hvilke barneinstitusjoner, et idrettsanlegg, et apotek vedlikeholdes, det bygges boliger, betales pensjonstillegg osv. Derfor er personalomsetningen minimal.

Ledelsesstrategien i ulike forretningsområder i samme selskap kan variere betydelig. Hvis det er mangel på kapital, bør du bevege deg bort fra områder som er uakseptable med tanke på risikonivå, nødvendige investeringer eller tilbakebetalingsperioder, ved å bruke de frigjorte midlene i andre segmenter. Man bør imidlertid ta hensyn til avskrivninger på allerede foretatte kapitalinvesteringer i en gitt sone, samt faste kostnader (for vedlikehold av bygninger og konstruksjoner, utførelse av langsiktige kontrakter, etc.), som vil måtte finansieres selv om produksjonen opphører.

Forretningsrisiko kan reduseres ved å bruke:

a) forsikring mot risiko for manglende betaling, ekspropriasjon, ugunstige endringer i priser, valutakurser osv.; b) fleksible organisasjonsstrukturer som lar deg raskt reagere på skiftende situasjoner og raskt overføre ressurser i selskapet fra en sone til en annen; c) likvide (raskt omgjort til penger) reserver for å kompensere for midlertidige tap (deres maksimalt tillatte beløp beregnes på forhånd); d) fleksible tekniske systemer som muliggjør rask omstilling og samtidig frigjøring av flere produktmodifikasjoner; e) diversifisering av økonomiske aktiviteter - spredning av midler mellom segmenter som er forskjellige i livssyklusfasen til profilprodukter og graden av kommersiell risiko.

Spesifikasjonene til forvaltningssonen bestemmer det generelle styringskonseptet. Hvis situasjonen er stabil, målet er definert, og suksess avhenger av én hovedfaktor, er det tilrådelig å overføre krefter, ressurser og ansvar til lokalitetene. I komplekse flerbruksområder bør strategisk ledelse holdes sentral. Ved utvikling av teknologi innenfor én generasjon (grunnteknologi) kan produktspekteret begrenses, ved overgang til ny struktur kreves en sentralisert endring i hele styringsstrukturen, ledelsesformer og -metoder. Ledelsen av selskapet koordinerer strategien på ulike områder av ledelsen, og støtter den offensive impulsen til noen på bekostning av reserver opprettet av andre i felles interesser.

4. Strategisk planlegging

La oss nå vurdere og analysere i detalj hva som kanskje er det viktigste aspektet ved strategisk ledelse – strategisk planlegging.

Strategisk planlegging er den viktigste komponenten i bedriftsledelse, og uten den er vellykket drift av en bedrift i en markedsøkonomi knapt mulig. I dagens raskt skiftende økonomiske situasjon er det umulig å oppnå positive resultater uten å planlegge handlingene dine og forutsi konsekvensene.

Strategisk planlegging er en av ledelsesfunksjonene, som er prosessen med å velge organisasjonens mål og måter å oppnå dem på. Strategisk planlegging legger grunnlaget for alle ledelsesbeslutninger; funksjonene organisering, motivasjon og kontroll er fokusert på utvikling av strategiske planer. Den dynamiske prosessen med strategisk planlegging er paraplyen som alle ledelsesfunksjoner er skjermet under; uten å dra nytte av strategisk planlegging, vil organisasjoner som helhet og enkeltpersoner bli fratatt en klar måte å vurdere formålet og retningen til bedriftsbedriften. Den strategiske planleggingsprosessen gir rammen for å administrere organisasjonsmedlemmer. Ved å projisere alt som er skrevet ovenfor på realitetene i situasjonen i landet vårt, kan det bemerkes at strategisk planlegging blir stadig mer relevant for russiske bedrifter, som kommer inn i hard konkurranse både seg imellom og med utenlandske selskaper.

Problemet med strategisk planlegging har fått mye oppmerksomhet i vestlig litteratur, men dessverre i vårt land i lang tid ble det ikke tatt hensyn til dette problemet. Behovet for utseendet av opplæringsmanualer om planlegging ble forårsaket av transformasjonen av sentralisert planlegging til et system med statlig regulering, som krevde en radikal revisjon av alle elementer i det interne planleggingssystemet. Hensikten med disse manualene er å studere midlene, metodene og teknologiene for å rettferdiggjøre planleggingsbeslutninger i en bedrift, tilegne seg ferdigheter i å utvikle strategiske, taktiske og operasjonelle kalenderplaner.

4.1. Konsept for strategisk planlegging

Konseptet "strategi" ble en ledelsesterminologi på 50-tallet, da problemet med å reagere på uventede endringer i det ytre miljøet ble av stor betydning. Til å begynne med var betydningen av dette konseptet uklart. Ordbøker var ingen hjelp siden de, etter militær bruk, fortsatt definerte strategi som «vitenskapen og kunsten å utplassere tropper for kamp».

På den tiden tvilte mange ledere, så vel som noen forskere, på nytten av det nye konseptet. I et halvt århundre foran øynene deres hadde amerikansk industri klart seg beundringsverdig uten noen strategi, og de spurte hvorfor det plutselig var nødvendig og hvilken nytte det ville gjøre med firmaet.

I kjernen er strategi et sett med regler for beslutningstaking som veileder en organisasjon i dens aktiviteter. Det er fire forskjellige grupper.

1. Regler som brukes for å vurdere ytelsen til et selskap i nåtid og i fremtiden. Den kvalitative siden av evalueringskriteriene kalles vanligvis en retningslinje, og det kvantitative innholdet kalles en oppgave.

2. Reglene som selskapets forhold til det ytre miljøet utvikler etter, bestemmer: hvilke typer produkter og teknologier det vil utvikle, hvor og til hvem det vil selge produktene sine, hvordan oppnå overlegenhet over konkurrenter. Dette settet med regler kalles produktmarkedsstrategi eller forretningsstrategi.

3. Reglene som relasjoner og prosedyrer innenfor organisasjonen etableres etter. De kalles ofte det organisatoriske konseptet .

4. Reglene som et firma utfører sine daglige aktiviteter etter, kalt grunnleggende driftsprosedyrer.

Strategier har flere karakteristiske trekk:

1. Strategiprosessen ender ikke med noen umiddelbar handling. Vanligvis ender det med etablering av generelle retninger, fremgang langs som vil sikre vekst og styrking av selskapets posisjon.

2. Den formulerte strategien bør brukes til å utvikle strategiske prosjekter ved bruk av søkemetoden. Strategiens rolle i søk er for det første å bidra til å fokusere oppmerksomheten på spesifikke områder og muligheter; for det andre, forkast alle andre muligheter som uforenlige med strategien.

3. Behovet for strategi forsvinner så snart det reelle utviklingsforløpet fører organisasjonen til de ønskede hendelsene.

4. Ved utforming av en strategi er det umulig å forutse alle mulighetene som vil åpne seg ved utforming av konkrete aktiviteter. Derfor må man bruke svært generalisert, ufullstendig og unøyaktig informasjon om ulike alternativer.

5. Så snart spesifikke alternativer oppdages under søkeprosessen, vises mer nøyaktig informasjon. Det kan imidlertid stille spørsmål ved gyldigheten av det innledende strategiske valget. Derfor er vellykket bruk av strategien umulig uten tilbakemelding.

6. Siden både strategier og benchmarks brukes til å velge prosjekter, kan de se ut til å være det samme. Men dette er forskjellige ting. Benchmark representerer målet som bedriften søker å oppnå, og strategien er middelet for å nå målet. Retningslinjer er et høyere nivå av beslutninger. En strategi som er begrunnet under ett sett retningslinjer vil ikke være det dersom organisasjonens retningslinjer endres.

7. Endelig er strategi og retningslinjer utskiftbare både på individuelle tidspunkt og på ulike nivåer i organisasjonen. Noen ytelsesparametere (for eksempel markedsandeler) vil tjene som et firmas retningslinjer i det ene øyeblikket og bli dets strategi i et annet. Videre, siden retningslinjer og strategier utvikles i organisasjonen, oppstår et typisk hierarki: hva som er elementer av strategi på de øvre ledelsesnivåene blir til retningslinjer på de lavere nivåene.

Kort sagt er strategi et unnvikende og litt abstrakt konsept. Utviklingen gir vanligvis ingen direkte fordel for selskapet. I tillegg er det dyrt både i form av penger og styringstid.

Selve begrepet "strategisk planlegging" ble introdusert i bruk på begynnelsen av 60- og 70-tallet. for å indikere forskjellen mellom dagens styring på produksjonsnivå og styring utført på høyeste nivå. Behovet for å fikse en slik forskjell var først og fremst forårsaket av endringer i forretningsforholdene. Utviklingen av strategiske ledelsesideer gjenspeiles i verkene til forfattere som Frankenhofs og Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel og Hatten (1972), Irwin (1974), etc. Den ledende ideen, som gjenspeiler essensen av overgangen fra operasjonell til strategisk ledelse, dukket ideen opp om behovet for å flytte fokus for toppledelsens oppmerksomhet til miljøet for å reagere hensiktsmessig og rettidig på endringer som skjer i det.

Vi kan peke på flere konstruktive definisjoner som ble foreslått av autoritative utviklere av teorien om strategisk ledelse. Schendel og Hatten så det som "prosessen med å definere og (etablere) forbindelse , organisasjonen med omgivelsene, som består i å implementere utvalgte mål og i forsøk på å oppnå den ønskede tilstanden i forholdet til miljøet gjennom allokering av ressurser, slik at organisasjonen og dens divisjoner kan operere effektivt.» I følge Higgens er "strategisk planlegging prosessen med å klare å oppnå en organisasjons oppdrag ved å styre organisasjonens interaksjon med omgivelsene." Pearce og Robinson definerer strategisk ledelse "som settet med beslutninger og handlinger for å formulere og utføre strategier designet for å oppnå organisasjonens formål." Det finnes også en rekke definisjoner som fokuserer på visse aspekter og trekk ved strategisk ledelse eller på dens forskjeller fra «vanlig» ledelse.

4.2. Essensen og funksjonen til strategisk planlegging

Som en ledelsesfunksjon er strategisk planlegging grunnlaget som hele systemet av ledelsesfunksjoner er bygget på, eller grunnlaget for den funksjonelle strukturen til styringssystemet. Strategisk planlegging er et verktøy ved hjelp av hvilket et system med mål for virksomhetens funksjon dannes og innsatsen til hele bedriftsteamet kombineres for å oppnå det.

Strategisk planlegging er et sett med prosedyrer og beslutninger ved hjelp av hvilke en virksomhetsstrategi utvikles for å sikre oppnåelse av virksomhetens mål. Logikken i denne definisjonen er som følger: aktivitetene til styringsapparatet og beslutningene som er tatt på grunnlag av det danner strategien for driften av virksomheten, som gjør at selskapet kan nå sine mål (fig. 2):

Handlinger

Strategi

Ris. 2. Logikk for strategisk planlegging

Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy ved hjelp av hvilket ledelsesbeslutninger innen økonomisk aktivitet begrunnes. Dens viktigste oppgave er å gi innovasjoner og organisatoriske endringer som er nødvendige for bedriftens liv. Som en prosess omfatter strategisk planlegging fire typer aktiviteter (strategiske planleggingsfunksjoner) (fig. 3). Disse inkluderer: ressursallokering, tilpasning til ytre miljø, intern koordinering og regulering, organisatoriske endringer

1. Ressurstildeling. Denne prosessen inkluderer planlegging av allokering av ressurser, som materiell, økonomisk, arbeidskraft, informasjonsressurser, etc. Foretakets driftsstrategi er ikke bare basert på utvidelse av virksomheten og møte etterspørselen fra markedet, men også på effektivt forbruk av ressurser og konstant reduksjon av produksjonskostnadene. Derfor er effektiv fordeling av ressurser mellom ulike forretningsområder og søken etter kombinasjoner av deres rasjonelle forbruk den viktigste funksjonen til strategisk planlegging.

Organisatoriske endringer

Ris. 3. Funksjonell struktur for strategisk planlegging

2. Tilpasning til ytre miljø. Tilpasning bør tolkes i vid forstand som en virksomhets tilpasning til endrede markedsforhold. Markedsmiljøet i forhold til forretningsenheter inneholder alltid gunstige og ugunstige forhold (fordeler og trusler). Oppgaven til denne funksjonen er å tilpasse den økonomiske mekanismen til bedriften til disse forholdene, det vil si å dra nytte av konkurransefortrinn og forhindre ulike trusler. Disse funksjonene utføres selvfølgelig også i den daglige ledelsen av virksomheten. Effektiviteten av operativ ledelse vil imidlertid kun oppnås dersom konkurransefortrinn og barrierer er forutsett på forhånd, dvs. planlagt. I denne forbindelse er oppgaven med strategisk planlegging å gi nye gunstige muligheter for bedriften ved å skape en passende mekanisme for å tilpasse bedriften til det ytre miljøet.

3. Koordinering og regulering. Denne funksjonen innebærer å koordinere innsatsen til de strukturelle divisjonene i selskapet (bedrifter, produksjonsanlegg, verksteder) for å nå målet gitt i den strategiske planen. Bedriftsstrategien inkluderer komplekst system sammenhengende mål og mål. Dekomponeringen av disse målene og målene innebærer å dele dem inn i mindre komponenter og tilordne dem til de relevante strukturelle enhetene og utøverne. Denne prosessen skjer ikke spontant, men på et planlagt grunnlag i en strategisk plan. Derfor må alle komponenter i den strategiske planen knyttes sammen av ressurser, strukturelle inndelinger og utførere, og funksjonelle prosesser. Denne koblingen sikres av systemet for generering av planleggingsindikatorer, samt tilstedeværelsen i bedriftsstyringsapparatet til den tilsvarende enheten eller utfører som er ansvarlig for koordinering. Samordnings- og reguleringsobjektene er intern produksjon.

4. Organisatoriske endringer. Denne aktiviteten innebærer dannelsen av en organisasjon som sikrer det koordinerte arbeidet til ledere, utvikling av ledernes tenkning og vurdering av tidligere erfaring i strategisk planlegging. Til syvende og sist manifesteres denne funksjonen i ulike organisatoriske endringer i bedriften: omfordeling av ledelsesfunksjoner, krefter og ansvar for ledere; skape et insentivsystem som bidrar til å nå målene i strategiplanen etc. Det er viktig at disse

Organisasjonsendringer ble ikke utført som en reaksjon fra bedriften på den nåværende situasjonen, som er typisk for situasjonsstyring, men var et resultat av organisatorisk strategisk fremsyn.

Strategisk planlegging som en egen type ledelsesaktivitet stiller en rekke krav til ansatte i ledelsesapparatet og forutsetter tilstedeværelsen av fem elementer:

Det første elementet er evnen til å simulere en situasjon. Denne prosessen er basert på et helhetlig syn på situasjonen, som inkluderer evnen til å forstå interaksjonsmønstrene mellom behovene og forbrukernes etterspørsel til kjøpere, konkurrenter med kvaliteten på produktene deres og behovene til ens egen bedrift, dvs. dens evne til å møte kundenes behov. Derfor er den viktigste delen av strategisk planlegging analyse. Kompleksiteten og inkonsistensen i kildedataene gir imidlertid opphav til kompleksiteten og variasjonen i det analytiske arbeidet som utføres innenfor rammen av strategisk planlegging, noe som gjør det vanskelig å modellere situasjonen. I denne forbindelse kan analytikerens rolle neppe overvurderes: jo større evnen hans til å abstrahere, desto tydeligere avsløres forbindelsene mellom komponentene som ga opphav til situasjonen. Evnen til å bevege seg fra det konkrete til det abstrakte og tilbake igjen er en viktig forutsetning for kompetanse i strategispørsmål. Ved å bruke denne evnen når du utvikler en strategisk plan, kan du identifisere behovet og muligheten for endringer i selskapet.

Det andre elementet er evnen til å identifisere behovet for endring i bedriften. Intensiteten av endringer i bedrifter og organisasjoner i en markedsøkonomi er mye høyere enn i en planøkonomi, noe som forklares av den større dynamikken i det eksterne markedsmiljøet. Under monopolforhold er eventuelle endringer rettet mot å opprettholde utvidelsen av selskapet. Nå er de representert av en rekke variabler som karakteriserer selskapet: fra effektiviteten av produksjonskostnadene til selskapets holdning til risiko, inkludert produktutvalg, produktkvalitet og ettersalgsservice. Å bestemme behovet for endring krever to typer evner:

Ledelsens beredskap til å svare på trender som oppstår fra virkningen av kjente faktorer og den gitte industrien;

Vitenskapelig og teknisk potensial, intelligens, intuisjon og kreative evner hos ledere, som, basert på å ta hensyn til en kombinasjon av kjente og ukjente faktorer, gjør det mulig å forberede selskapet på handling under uforutsette omstendigheter og finne muligheter for å øke konkurranseevnen.

Det tredje elementet er evnen til å utvikle en endringsstrategi. Jakten på en rasjonell strategi er en intellektuell, kreativ prosess for å lete etter et akseptabelt alternativ for hvordan en virksomhet skal fungere. Det er basert på evnen til ledere og spesialister til å forutse ulike situasjoner, fra individuelle ulike faktorer til å gjenskape et "mosaikklerret" av fremtidige hendelser. Utviklere av strategisk plan må kunne skrive ulike scenarier og mestre prognoseverktøy.

Den fjerde er evnen til å bruke lydmetoder under endring. Arsenalet av midler og metoder for strategisk planlegging er ganske stort. Det inkluderer: strategiske modeller basert på operasjonsforskningsmetoder; Boston Advisory Group (BCG) matrise.

Det femte elementet er evnen til å implementere strategi. Det er en toveis sammenheng mellom strategi som en vitenskapelig basert plan og de praktiske aktivitetene til bedriftsansatte. På den ene siden viser seg vanligvis at handlinger som ikke støttes av en plan er ubrukelige. På den annen side er en tankeprosess som ikke er ledsaget av praktisk aktivitet også resultatløs. Derfor må bedriftsansatte som er involvert i implementeringen av strategien kjenne til teknologien.

4.3. Strategisk planleggingsramme

I fig. 4. Et skjematisk diagram av den strategiske planleggingsprosessen presenteres.

Strategisk planlegging kan sees på som et dynamisk sett med seks sammenhengende styringsprosesser som logisk følger av hverandre. Samtidig er det en stabil tilbakemelding og påvirkning av hver prosess på de andre.

strategier

Ris. 4. Strategisk planleggingsstruktur

Den strategiske planleggingsprosessen inkluderer:

Definere oppdraget til en bedrift eller organisasjon;

Formulering av mål og mål for driften av en bedrift eller organisasjon;

Vurdering og analyse av ytre miljø;

Vurdering og analyse av intern struktur;

Utvikling og analyse av strategiske alternativer;

Valg av strategi.

Den strategiske ledelsesprosessen (bortsett fra strategisk planlegging) inkluderer også:

Implementering av strategien;

Vurdere og overvåke implementeringen av strategien.

Som det fremgår av fig. 4, strategisk planlegging er en av komponentene i strategisk ledelse. Strategisk ledelse anses noen ganger som synonymt med begrepet strategisk planlegging. Det er det imidlertid ikke. Strategisk ledelse inneholder i tillegg til strategisk planlegging en mekanisme for å gjennomføre beslutninger. Hovedkomponenter i strategisk planlegging:

1. Definere organisasjonens oppdrag. Denne prosessen består i å etablere betydningen av selskapets eksistens, dets formål, rolle og plass i en markedsøkonomi. I utenlandsk litteratur Dette begrepet kalles vanligvis bedriftens oppdrag eller forretningskonsept. Det karakteriserer retningen i virksomheten som bedrifter fokuserer på basert på markedsbehov, forbrukernes natur, produktegenskaper og tilstedeværelsen av konkurransefortrinn.

2. Formulering av mål og målsettinger. For å beskrive arten og nivået av forretningsambisjoner som er iboende i en bestemt type virksomhet, brukes begrepene "mål" og "mål". Mål og mål skal gjenspeile nivået på kundeservice. De skal skape motivasjon for folk som jobber i bedriften. Målbildet må ha minst fire typer mål:

Kvantitative mål;

Kvalitative mål;

Strategiske mål;

Taktiske mål osv.

Mål for lavere nivåer i firmaet betraktes som mål.

3. Analyse og vurdering av ytre og indre miljø. Miljøanalyse betraktes generelt som den opprinnelige prosessen med strategisk ledelse fordi den gir både grunnlaget for å definere firmaets oppdrag og mål og for å utvikle atferdsstrategier som vil gjøre firmaet i stand til å nå sitt oppdrag og nå sine mål.

En av nøkkelrollene til enhver ledelse er å opprettholde balanse i organisasjonens samhandling med omgivelsene. Hver organisasjon er involvert i tre prosesser:

Motta ressurser fra det ytre miljø (input);

Transformasjon av ressurser til produkter (transformasjon);

Overføring av produktet til det ytre miljøet (output). Ledelsen er utformet for å gi en balanse mellom input og output. Så snart denne balansen blir forstyrret i en organisasjon, tar den dødens vei. Det moderne markedet har dramatisk økt betydningen av exit-prosessen for å opprettholde denne balansen. Dette gjenspeiles nettopp i det faktum at i strukturen til strategisk ledelse er den første blokken miljøanalyseblokken.

Analyse av miljøet involverer studiet av dets tre komponenter:

Makro miljø;

Umiddelbare omgivelser;

Indre miljø i organisasjonen.

Analyse av det ytre miljø (makro og nærmiljø) tar sikte på å finne ut hva bedriften kan regne med dersom den lykkes med å utføre sitt arbeid, og hvilke komplikasjoner som kan vente det hvis den ikke i tide klarer å avverge de negative angrepene som kan gi henne et miljø.

Analyse av makromiljøet inkluderer studiet av økonomiens innflytelse, juridisk regulering og ledelse, politiske prosesser, naturmiljø og ressurser, sosiale og kulturelle komponenter i samfunnet, vitenskapelig, teknisk og teknologisk utvikling av samfunnet, infrastruktur mv.

Nærmiljøet analyseres etter følgende hovedkomponenter: kjøpere, leverandører, konkurrenter, arbeidsmarked.

Analyse av det interne miljøet avslører disse mulighetene, potensialet som en bedrift kan stole på i konkurranse i prosessen med å nå sine mål. Analyse av det indre miljøet lar oss også bedre forstå organisasjonens mål og mer nøyaktig formulere oppdraget, d.v.s. bestemme betydningen og retningen for selskapets aktiviteter. Det er ekstremt viktig å alltid huske at organisasjonen ikke bare produserer produkter for miljøet, men også gir en eksistensmulighet for medlemmene, gir dem arbeid, gir dem mulighet til å delta i overskudd, gir dem sosiale garantier osv. .

Det indre miljøet analyseres på følgende områder:

Personalpotensial;

Organisering av ledelsen;

Finansiere;

Markedsføring;

Organisasjonsstruktur osv.

4. Utvikling og analyse av strategiske alternativer, valg av strategi . Strategiutvikling gjennomføres på høyeste ledelsesnivå og er basert på å løse oppgavene beskrevet ovenfor. På dette stadiet av beslutningsprosessen må lederen vurdere alternative måter å drive selskapet på og velge de beste alternativene for å nå sine mål. Basert på analysen, i prosessen med å utvikle en strategi, dannes strategisk tenkning gjennom diskusjon og avtale med ledelseslinjeapparatet om konseptet om utviklingen av selskapet som helhet, anbefaling av nye utviklingsstrategier, utforming av utkast mål, utarbeidelse av direktiver for langsiktig planlegging, utvikling av strategiske planer og deres kontroll. Strategisk ledelse forutsetter at et selskap bestemmer sine nøkkelposisjoner for fremtiden avhengig av prioriteringen av sine mål. Et firma står overfor fire store strategiske alternativer: begrenset vekst, vekst, sammentrekning og en kombinasjon av disse strategiene. Begrenset vekst følges av de fleste organisasjoner i utviklede land. Det kjennetegnes ved etablering av mål basert på det som er oppnådd, justerte sammenslåinger av bedrifter i ikke-relaterte bransjer. Ledere velger sjelden en reduksjonsstrategi. I den er nivået på målene som forfølges satt lavere enn det som ble oppnådd tidligere. For mange bedrifter kan nedbemanning bety en vei til å effektivisere og refokusere driften. I dette tilfellet er flere alternativer mulig:

avvikling (fullstendig salg av varelager og eiendeler til organisasjonen);

fradrag av overskytende (separasjon fra firmaer av noen av deres divisjoner eller aktiviteter);

nedbemanning og refokusering (kutte ned deler av ens aktiviteter i et forsøk på å øke fortjenesten).

Nedbemanningsstrategier brukes oftest når en bedrifts ytelse fortsetter å bli dårligere, under en økonomisk nedgang, eller rett og slett for å redde organisasjonen. Strategien med å kombinere alle alternativer vil bli fulgt av store firmaer som er aktive i flere bransjer.

Etter å ha valgt et spesifikt strategisk alternativ, må ledelsen vende seg til en bestemt strategi. Hovedmålet er å velge et strategisk alternativ som vil maksimere organisasjonens langsiktige effektivitet. For å gjøre dette må ledere ha en klar, felles visjon om selskapet og dets fremtid. Forpliktelse til et bestemt valg begrenser ofte fremtidig strategi, så beslutningen må være gjenstand for nøye undersøkelse og evaluering. Strategiske valg påvirkes av ulike faktorer: risiko (en faktor i selskapets liv); kunnskap om tidligere strategier; reaksjonen fra aksjonærene, som ofte begrenser ledelsens fleksibilitet i valg av strategi; tidsfaktor avhengig av valg av riktig øyeblikk. Beslutningstaking om strategiske spørsmål kan gjennomføres i forskjellige retninger: "bottom-up", "top-down", i samspillet mellom de to ovennevnte retningene (strategi utvikles i prosessen med samhandling mellom toppledelsen, planlegging service- og driftsenheter).

Utformingen av selskapets strategi som helhet blir stadig viktigere. Dette gjelder prioritering av problemer som skal løses, fastsettelse av selskapets struktur, begrunnelse av investeringer, koordinering og integrering av strategier.

5. Implementering av strategien. Gjennomføring av den strategiske planen er en kritisk prosess fordi, hvis planen faktisk implementeres, fører den bedriften til suksess. Det skjer ofte omvendt: En godt utviklet strategisk plan kan «mislykkes» dersom det ikke iverksettes tiltak for å gjennomføre den. Svært ofte er det tilfeller der bedrifter ikke er i stand til å implementere den valgte strategien. Dette skjer fordi analysen enten ble utført feil og feil konklusjoner ble trukket, eller fordi det skjedde uforutsette endringer i det ytre miljø. Imidlertid blir strategien ofte ikke implementert fordi ledelsen ikke kan tiltrekke seg selskapets eksisterende potensial for å implementere strategien på riktig måte. Dette gjelder særlig bruken av menneskelig potensial.

Vellykket implementering av strategien tilrettelegges ved overholdelse av følgende krav:

Strategiens mål og aktiviteter må være godt strukturert, kommunisert til ansatte og oppfattet av dem;

Det er nødvendig å ha en klar handlingsplan for implementering av strategien, som sørger for at planen leveres med alle nødvendige ressurser.

6. Strategivurdering og kontroll . Vurdering og kontroll av strategiimplementering er den logiske sluttprosessen som gjennomføres i strategisk ledelse. Denne prosessen gir stabil tilbakemelding mellom fremdriften i prosessen med å nå mål og de faktiske målene organisasjonen står overfor.

Hovedoppgavene til enhver kontroll er følgende:

Bestemme hva og med hvilke indikatorer som skal kontrolleres;

Vurdering av tilstanden til det kontrollerte objektet i samsvar med aksepterte standarder, forskrifter eller andre benchmarks;

Finne ut årsakene til eventuelle avvik som avdekkes som følge av vurderingen;

foreta justeringer om nødvendig og mulig .

Når det gjelder overvåking av implementeringen av strategier, får disse oppgavene en helt spesifikk spesifisitet, på grunn av at strategisk kontroll er rettet mot å finne ut i hvilken grad implementeringen av strategien fører til oppnåelse av selskapets mål. Dette skiller strategisk kontroll fundamentalt fra ledelsesmessig eller operasjonell kontroll, siden den ikke er interessert i riktig implementering av strategien eller riktig utførelse av individuelle jobber, funksjoner og operasjoner. Strategisk kontroll er fokusert på å avgjøre om det er mulig i fremtiden å implementere den vedtatte strategien, og om implementeringen vil føre til oppnåelse av fastsatte mål. Justeringer basert på resultater av strategisk kontroll kan gjelde både strategien som implementeres og målene til selskapet.

4.4. Fordeler og ulemper med strategisk planlegging

Den største fordelen med strategisk planlegging er en større grad av gyldighet av planlagte indikatorer, en større sannsynlighet for implementering av planlagte scenarier for utvikling av hendelser.

Den nåværende endringstakten i økonomien er så stor at strategisk planlegging ser ut til å være den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter. Det gir selskapets toppledelse midler til å lage en langsiktig plan, gir grunnlag for beslutningstaking, bidrar til å redusere risiko i beslutningstaking, og sikrer integrering av målene og målene til alle strukturelle divisjoner og ledere i selskapet. selskap.

I innenlandsk bedriftsledelsespraksis blir strategisk planlegging sjelden brukt. I industrien i utviklede land er det imidlertid i ferd med å bli regelen snarere enn unntaket.

Funksjoner ved strategisk planlegging :

må suppleres med den nåværende;

strategiske planer utvikles på møter i selskapets toppledelse årlig;

årlig detaljering av den strategiske planen utføres samtidig med utviklingen av den årlige økonomiplanen (budsjett);

De fleste vestlige selskaper mener at strategiske planleggingsmekanismer bør forbedres.

Sammen med åpenbare fordeler har strategisk planlegging en rekke ulemper som begrenser omfanget av dens anvendelse og fratar den dens universalitet når det gjelder å løse eventuelle økonomiske problemer.

Ulemper og begrensede muligheter strategisk planlegging:

1. Strategisk planlegging gir ikke og kan på grunn av sin natur ikke gi en detaljert beskrivelse av fremtidsbildet. Det den kan gi er en kvalitativ beskrivelse av tilstanden selskapet bør strebe mot i fremtiden, hvilken posisjon den kan og bør innta i markedet og i næringslivet for å svare på hovedspørsmålet- om selskapet vil overleve eller ikke i konkurransen.

2. Strategisk planlegging har ikke en klar algoritme for å utarbeide og gjennomføre en plan. Dens beskrivende teori koker ned til en spesifikk filosofi eller ideologi om å drive forretning. Derfor avhenger de spesifikke verktøyene i stor grad av de personlige egenskapene til en bestemt leder, og generelt sett er strategisk planlegging en symbiose av intuisjon og toppledelsens kunst, lederens evne til å lede selskapet til strategiske mål. Strategiske planleggingsmål oppnås gjennom følgende faktorer: høy profesjonalitet og kreativitet hos ansatte; nær forbindelse organisasjoner med det ytre miljø; produktoppdateringer; forbedre organiseringen av produksjon, arbeidskraft og ledelse; implementering av gjeldende planer; inkludering av alle ansatte i bedriften i gjennomføringen av målene og målene for bedriften.

3. Prosessen med strategisk planlegging for implementeringen krever en betydelig investering av ressurser og tid sammenlignet med tradisjonell langsiktig planlegging. Dette skyldes strengere krav til strategisk plan. Den må være fleksibel og svare på eventuelle endringer både i organisasjonen og i det ytre miljø. Antall ansatte involvert i strategisk planlegging er høyere enn i langsiktig planlegging.

4. De negative konsekvensene av feil i strategisk planlegging er som regel mye mer alvorlig enn i tradisjonell, langsiktig planlegging. Konsekvensene av en feil prognose er spesielt tragiske for virksomheter som driver ikke-alternativ økonomisk virksomhet. Høy grad risiko i langsiktig planlegging kan forklares med de områdene av produksjon og økonomisk aktivitet der beslutninger tas om produserte produkter; retninger for investeringer; nye forretningsmuligheter osv.

5. Strategisk planlegging må suppleres med mekanismer for gjennomføring av strategisk plan, d.v.s. Effekten kan ikke oppnås ved planlegging, men ved strategisk ledelse, hvis kjerne er strategisk planlegging. Og dette forutsetter først og fremst opprettelsen av en organisasjonskultur i bedriften som lar den implementere strategien, et system for arbeidsmotivasjon, en fleksibel ledelsesorganisasjon, etc. Derfor bør opprettelsen av et strategisk planleggingsundersystem ved en bestemt virksomhet begynne med å sette ting i orden i styringssystemet, forbedre den generelle ledelseskulturen, styrke den utøvende disiplinen, forbedre databehandlingen, etc. I denne forbindelse er strategisk planlegging ikke et universalmiddel for alle ledelsessykdommer, men bare ett av virkemidlene.

Organisasjonsstrategi

5.1. Typer organisasjonsstrategi

En strategi er en detaljert, omfattende, omfattende plan utformet for å sikre at en organisasjons oppdrag oppnås og dens mål oppnås.

Strategien er i stor grad formulert og utviklet av toppledelsen, men implementeringen krever deltakelse fra alle ledelsesnivåer.

Strategisk plan bør utvikles fra hele selskapets perspektiv i stedet for individet. Den strategiske planen må støttes av omfattende forskning og bevis. For å konkurrere effektivt i dagens forretningsverden, må et firma kontinuerlig samle inn og analysere stor mengde informasjon om bransje, marked, konkurranse og andre faktorer.

Strategisk plan gir selskapet sikkerhet og individualitet, noe som gjør at det kan tiltrekke seg visse typer arbeidere, og samtidig ikke tiltrekke seg andre typer arbeidere. Denne planen gir organisasjonen et perspektiv for å veilede sine ansatte, tiltrekke seg nye ansatte og hjelpe til med å selge produkter eller tjenester.

Strategiske planer må være utformet for ikke bare å forbli intakt over lange perioder, men også for å være fleksibel nok til å tillate modifikasjon og reorientering om nødvendig. Den overordnede strategiske planen bør sees på som et program som styrer firmaets aktiviteter over en lengre periode, og erkjenner at det konfliktfylte og stadig skiftende forretnings- og sosiale miljøet gjør konstante justeringer uunngåelige.

Strategiens rolle i strategisk planlegging er å gi en klart definert, tydelig, ønsket, realistisk og ønskelig konkurranseposisjon.

Strategien bør være så tydelig som mulig . Planlegging for nye produkter bør for eksempel inkludere prioritering, tildeling av ansvar, tid og produksjonsplaner. Her er et eksempel på en dårlig, uklar strategi: For å øke markedsandelen for produkt (X), vil det bli bevilget ytterligere midler til design og annonsering. En god strategi for samme organisasjon bør vise tydeligere handlingsanvisninger. Markedsandelen av produktet (X) bør økes fra 6 til 8 % innen 12 måneder ved å utvikle attraktiv og funksjonell emballasje; forbedret annonsering for å tiltrekke 200 kjerneforbrukere, endringer i rekonstruksjonen av produktet for å forbedre det utseende uten å øke kostnadene.

Markedsføringsstrategi definerer hvordan markedsføringsstrukturen skal brukes for å tiltrekke og tilfredsstille målmarkeder og oppnå organisatoriske mål. Markedsstrukturbeslutninger fokuserer på produktplanlegging, salg, promotering og pris.

Ofte velger et selskap en strategi fra to eller flere mulige alternativer. . For eksempel kan en bedrift som ønsker å øke sin markedsandel til 40 % gjøre dette på flere måter: skape et mer gunstig bilde av produktet gjennom intensiv annonsering; øke antall salgspersonell; introdusere en ny modell; lavere priser og selge gjennom et stort antall butikker; Integrer og koordiner effektivt alle disse markedsføringselementene.

Hvert av alternativene åpnes ulike muligheter for markedsførere. For eksempel kan en prisstrategi være veldig fleksibel fordi det er lettere å endre priser enn å lage ulike variasjoner av et produkt. En strategi basert på lave priser er imidlertid den enkleste å kopiere. I tillegg kan en vellykket prisstrategi føre til en priskrig, som vil ha en svært dårlig innvirkning på bunnlinjen. I motsetning til dette er en lokasjonsbasert strategi vanskelig å kopiere på grunn av lange leieperioder og manglende tilgjengelighet av egnede lokasjoner for konkurrenter. Men det kan være lite fleksibelt og vanskelig å tilpasse seg miljøendringer.

På selskapsnivå kan følgende hovedstrategier skilles:

1. Overtakelser.

2. Fusjoner.

3. Åpning av filial i landet eller i utlandet.

4. Erverv av aksjer i andre selskaper.

5. Etablere forretningskontakter i ulike felt aktiviteter med

andre selskaper.

6. Vertikal integrasjon - oppkjøp av relaterte selskaper (for eksempel leverandører, forhandlere). Fra disse leverandørene, forhandlerne). Fra disse generelle strategiene flyter strategier i forhold til spesifikke salgsmarkeder og valg av alternative strategier i dette tilfellet utføres i samsvar med matrisen av produktmarkeder.

Produkt-/markedsmulighetsmatrisen bruker fire alternative markedsføringsstrategier for å opprettholde og/eller øke salget: markedspenetrasjon, markedsutvikling, produktutvikling og diversifisering (figur 5).

Ris. 5. Mulighetsmatrise etter produkt/marked

Valget av strategi avhenger av graden av markedsmetning og selskapets evne til å kontinuerlig oppdatere produksjonen. To eller flere strategier kan kombineres.

Markedspenetrasjonsstrategi effektiv når markedet vokser eller ennå ikke er mettet. Selskapet utvider salget av eksisterende produkter i eksisterende markeder gjennom intensivert produktdistribusjon, aggressiv markedsføring og de mest konkurransedyktige prisene. Dette øker salget: det tiltrekker seg de som ikke tidligere har brukt produktene til dette selskapet, så vel som kunder til konkurrenter og øker etterspørselen til allerede tiltrukket forbrukere.

Markedsutviklingsstrategi effektiv hvis: det lokale firmaet søker å utvide sitt marked; som et resultat av endret livsstil og demografiske faktorer, dukker det opp nye markedssegmenter; Nye bruksområder er identifisert for kjente produkter. Firmaet søker å øke salget av eksisterende produkter i markeder eller å oppmuntre forbrukere til å bruke eksisterende produkter på nye måter. Det kan trenge inn i nye geografiske markeder; gå inn i nye markedssegmenter hvis etterspørsel ennå ikke er tilfredsstilt; tilby eksisterende produkter på nye måter; bruke nye distribusjons- og salgsmetoder; styrke promoteringsarbeidet.

Produktutviklingsstrategi effektiv når et firma har en rekke vellykkede merkevarer og nyter forbrukerlojalitet. Firmaet utvikler nye eller modifiserte produkter for eksisterende markeder. Den fokuserer på nye modeller, kvalitetsforbedringer og andre mindre innovasjoner som er nært knyttet til allerede introduserte produkter, og selger dem til forbrukere som er lojale mot selskapet og dets merkevarer. Tradisjonelle markedsføringsmetoder brukes; promotering understreker at nye produkter produseres av et kjent selskap.

Diversifiseringsstrategi brukes for å sikre at bedriften ikke blir for avhengig av én produktgruppe. Selskapet begynner å produsere nye produkter rettet mot nye markeder. Målene for distribusjon, salg og promotering skiller seg fra de tradisjonelle for selskapet. Grunnlaget for en organisasjons valg av en av strategiene som er oppført ovenfor er: strategiens samsvar med vårt oppdrag, organisasjonens interne kapasiteter og det naturlige miljøet.

5.2. Organisasjonsporteføljeplan

En forretningsportefølje er et sett med individuelle aktivitetsområder og produkter til en organisasjon. Forretningsporteføljeanalyse er et verktøy hvor ledelsen i en organisasjon identifiserer og evaluerer ulike områder av forretningsaktiviteter for å investere ressurser i de mest lønnsomme og begrense eller avslutte de svakeste aktivitetsområdene. Her er det først og fremst nødvendig å identifisere de strategiske forretningsenhetene (SBUs) i organisasjonen, noe som noen ganger er en vanskelig oppgave, spesielt for store organisasjoner. Hva skal CHE være: et eget selskap, en avdeling av et selskap, en produktlinje eller et eget produkt? CHE må tilfredsstille følgende tre kriterier:

1) betjene det eksterne markedet, og ikke tilfredsstille behovene til andre divisjoner i organisasjonen;

2) har sine egne, forskjellig fra andre, forbrukere og konkurrenter;

3) SHE-ledelsen må kontrollere alle nøkkelfaktorene som bestemmer suksess i markedet.

Deretter, for å utvikle strategier for utvikling av organisasjonen, vurderes graden av attraktivitet til ulike SHEer. Vanligvis utføres en slik vurdering i henhold til to parametere: attraktiviteten til markedet eller bransjen som CXE tilhører, og styrken til posisjonen til denne CXE i dette markedet eller i denne bransjen. Den første, mest utbredte metoden for CXE-analyse er basert på bruken av "markedsvekstrate - markedsandel"-matrisen (den såkalte Boston Consultative Group-matrisen - BCG); den andre er CXE-planleggingsnettet (matrisen til General Electric Corporation eller McKinsey). Matrisen "markedsveksthastighet - markedsandel" er ment å klassifisere organisasjonens CXE ved å bruke to parametere: relativ markedsandel, som karakteriserer styrken til CXEs posisjon i markedet (X-aksen), og markedsveksthastighet, som karakteriserer dens attraktivitet ( Y-akse) (fig. 6). Skjæringspunktet mellom disse to koordinatene danner fire kvadranter. Hvis SCE-er er preget av høye verdier av begge parameterne, kalles de "stjerner" og bør støttes og styrkes. Hvis SHE-er er preget av en høy verdi av X-parameteren og en lav verdi av Y-parameteren, kalles de "cash cows" og er generatorer av organisasjonens midler, siden det ikke er behov for å investere i markedsutvikling, men det er ingen fremtid for dem. Med en lav verdi på parameteren X og en høy verdi på Y, kalles SCE-er "vanskelige barn"; de må studeres spesielt for å avgjøre om de med visse investeringer ikke kan bli til "stjerner". Når både X-parameteren og Y-parameteren har lave verdier, kalles CHE-ene "tapere" og bør bli kvitt hvis det er mulig med mindre det er tvingende grunner til å beholde dem.

Ris. 6. Boston Consulting Group Matrix

Ved hjelp av denne matrisen løser ledere problemer med å bestemme områder for foretrukne investeringer for å få en større markedsandel, og kanskje avbryte produksjonen av et produkt. CXE-planleggingsnettet (fig. 7) brukes til å vurdere attraktiviteten til individuelle CXEer basert på to koordinater: X-aksen karakteriserer styrken til CXE-posisjonen i bransjen, Y-aksen er bransjens attraktivitet. Hver av disse koordinatene bestemmes under hensyntagen til flere parametere.

Ris. 7. CHE planleggingsnett

Posisjonsstyrkeindeksen bestemmes under hensyntagen til indikatoren for relativ markedsandel, dynamikken i endringen, mengden av fortjeneste som mottas, image, grad av priskonkurranseevne, produktkvalitet, salgseffektivitet, geografiske fordeler ved markedet og ansattes ytelse. . Tre nivåer av gradering av denne indeksen er akseptert: sterk, middels, svak. Bransjens attraktivitetsindeks bestemmes under hensyntagen til størrelsen og mangfoldet av markeder, markedsvekst, antall konkurrenter, bransjegjennomsnittlig fortjeneste, syklisk etterspørsel, industrikostnadsstruktur, prispolitikk, lovgivning og arbeidsressurser. Tre nivåer av gradering av denne indeksen brukes: høy, middels og lav. Skjæringspunktet mellom linjene som karakteriserer de forskjellige verdinivåene til disse to nivåene danner et rutenett som er delt inn i tre soner: sonen som organisasjonen må investere i; en sone hvor organisasjonen skal opprettholde investeringer på samme nivå, og en sone der den skal oppnå størst mulig fortjeneste, hvoretter den må ut.

Til tross for attraktiviteten til slike tilnærminger, har de også en rekke ulemper. De er ganske arbeidskrevende og dyre, en rekke indikatorer er vanskelige å måle med deres hjelp, de fokuserer oppmerksomheten på nåværende CXE og gir lite informasjon om planlegging av nye CXUer, og er først og fremst basert på ekspertvurderinger, først og fremst av ansatte i en gitt organisasjon.

Konklusjon

Så informasjonen som presenteres og analysen gjør det mulig å fullt ut forestille seg at en riktig valgt og vellykket implementert bedriftsstyringsstrategi er nøkkelen til dens fruktbare funksjon i en markedsøkonomi.

En god strategi kombinert med vellykket gjennomføring garanterer naturligvis ikke at et selskap helt vil kunne unngå perioder med lavkonjunktur og ustabilitet. Noen ganger tar det tid før ledernes innsats gir positive resultater. Det må imidlertid huskes at det er lederens ansvar å utarbeide virksomhetens strategi for uventet krevende forhold gjennom proaktiv strategisk planlegging – kanskje den viktigste delen av strategisk ledelse.

Det bør huskes at planlegging er organisk inkludert i styringsprosessen og ikke representerer en egen begivenhet av to vesentlige årsaker. For det første, selv om noen organisasjoner slutter å eksistere etter å ha oppnådd formålet de opprinnelig ble opprettet for, streber mange etter å fortsette å eksistere så lenge som mulig. Så de redefinerer eller endrer målene sine.

Den andre grunnen til at planlegging må gjennomføres fortløpende er den konstante usikkerheten om fremtiden. På grunn av endringer i miljøet eller feil i skjønn, kan hendelser ikke utvikle seg slik ledelsen forventet da planene ble laget. Derfor må planene revideres for å sikre at de stemmer overens med virkeligheten.

Strategisk beslutningstaking er valget av hvordan og hva som skal planlegges, organiseres, motiveres og kontrolleres. I det meste generell disposisjon Det er nettopp dette som utgjør hovedinnholdet i en leders aktivitet. Men siden det ikke er en enkelt strategi for alle virksomheter, og derfor utvikler hver virksomhet som ønsker å overleve under tøffe markedsforhold sin egen strategi basert på en analyse av det ytre miljøet, sitt eget potensial, basert på organisasjonens mål og oppdrag. Å utvikle en organisasjons strategi er ikke et mål i seg selv for strategisk ledelse. Dette komplekse og tidkrevende arbeidet blir meningsfylt bare hvis strategien senere blir vellykket implementert. For å kontrollere prosessen med strategiimplementering og være trygg på å nå de fastsatte målene, er organisasjonsledere tvunget til å utvikle planer, programmer, prosjekter og budsjetter, motivere prosessen, dvs. administrere den.

Strategisk ledelse innebærer ikke bare en grundig studie av alle dens områder, noe som naturligvis blir åpenbart, men obligatorisk deltakelse fra ledere på alle ledelsesnivåer i utviklingen.

Strategiplanlegging er en type ledelsesaktivitet som krever betydelig innsats og tid. Hovedbetingelsen for effektiv funksjon av det strategiske planleggingssystemet er konstant oppmerksomhet fra toppledere, evnen til å bevise for dem behovet for planlegging for å involvere et bredt spekter av ansatte i utviklingen og implementeringen av strategien. Denne oppmerksomheten er spesielt viktig i den første fasen av implementering av et planleggingssystem i en organisasjon.

Valget av et selskaps strategi gjøres av ledelsen basert på en analyse av nøkkelfaktorer som karakteriserer selskapets tilstand. Valget av strategi avhenger også i stor grad av stilen til organisatorisk atferd. Det er to hovedstiler - inkrementell (basert på hva som er oppnådd) og entreprenørskap. Strategisk planlegging er en systematisk tilnærming til entreprenøriell atferd.

En organisasjons potensial og strategiske muligheter bestemmes av dens struktur og kvaliteten på dens personell. Uten tilstrekkelig fullstendig informasjon om kvaliteten på personell kan ikke ledelsen ta det riktige valget av selskapets strategi.

Avslutningsvis bør det bemerkes at den organisatoriske utviklingen av bedrifter i Russland tilsynelatende skjer i samsvar med objektive lover og mønstre for utvikling av organisasjoner - mønstrene for forsinkelser og utilstrekkelighet. En nødvendig betingelse for å redusere effekten negative faktorer, forårsaket av disse mønstrene, på bedrifter, er utvikling og implementering av obligatorisk praksis for en strategisk tilnærming til bedriftsledelse og planlegging av deres aktiviteter.

Bibliografi

1. Thompson A.A., Strickland A.D. Strategisk ledelse. – M.: Unity, 1998.

2. Bowman K. Grunnleggende om strategisk ledelse. – M.: Unity, 2001.

3. Cleland W. Strategisk planlegging i organisasjoner. – M., 2000.

4. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok for universiteter, for eksempel. og spesiell

"Management" - M.: Gardarika, 2000.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. -M., 1992.

6. Ansoff I. Ledelsesstrategi. – M.: Økonomi, 1989.

7. Sterlin A., Tulin I. Strategisk planlegging i industri

Amerikanske selskaper. - M., 1990.

8. Adiev R.V. Strategisk planlegging i bedriften. Penger og kreditt nr. 7,

10. Afanasyev M.P. Markedsføring: Strategi og praksis for selskapet - M.: Finstat, 2001.

11. Alekseeva M.M. "Planlegging av virksomheten til selskapet." – M.: Økonomi og