Çatışma bilimi
SORU 1 VE 3
Çatışma, 2 veya daha fazla kişinin veya (kişisel) karşıt hedeflerin, çıkarların, konumların ve fikirlerin çarpışmasıdır.
Herhangi bir çatışmanın temeli, unsurları farklı hedefleri olan katılımcılar olan bir çatışma durumudur.
Çatışmanın amacı, çatışmanın yönlendirildiği şeydir.
İnsanlığın gelişimi boyunca çocuklar ve ebeveynler arasındaki ilişki sorunu gündeme gelmiştir.
Neden bazı insanlar başkalarının mutluluğunu isterken, acıya neden olur? Neden en yakın insanlar birbirlerini anlayamıyor? Ünlü sorular: “Kim suçlanacak?” Peki ne yapmalıyım?" her zaman nesiller arası ilişki içinde durur. Bazen bu ilişkiler çatışma durumlarına dönüşür.
Çatışma ile, nesnel ve öznel nedenlerle belirlenen, çatışan hedeflerin, ilişkilerin ve insanların eylemlerinin geliştirilmesi ve çözümlenmesi sürecini anlıyoruz. Tarafların bireysel ve grup düzeyinde diyalektik olarak birbirine bağlı iki eyleminde ortaya çıkar.
Herhangi bir çatışma aşağıdakilere sahiptir yapısal elemanlar:
· Kendi özellikleriyle çatışmaya katılanlar;
· Çatışmanın nedenleri ve kaynaklarının yanı sıra çatışmadaki çatışan hedefler;
· Etkileşimler, ör. her türlü çatışma davranışı ve çatışmayı çözmeye yönelik eylemler;
· Çatışma sürecinin gerçekleştiği fiziksel ve sosyal alan veya koşullar;
· Çatışmanın nasıl ilerlediğine, nedenlerine, koşullarına, ciddiyetine, süresine ve ölçeğine bağlı olan çatışmanın sonuçları.
Bizim durumumuzda yalnızca iki unsuru ele alalım: katılımcılar ve nedenler.
Ebeveynler ve çocuklar arasındaki en güçlü çelişkiler, ikincisi, kişilik oluşumunun meydana geldiği, genellikle geçiş adı verilen belirli bir yaşa ulaştığında ortaya çıkar.
Bu yaşta, tüm baskın güdüler arasında aşağıdakiler ilk sırada gelir: kendini onaylama, kişinin statüsünü belirleme (bazen makul olmayan bir şekilde şişirilmiş). On bir yaşında (ergenliğin başlamasıyla birlikte), davranış değişiklikleri olur, genç daha dürtüsel hale gelir, sık sık ruh hali değişimleri gösterir ve sıklıkla akranlarıyla tartışır. Bu yaşta önemli bir alanın gelişimi gözlendiğinden, ebeveynler ve öğretmenler açısından otorite çocukluk dönemine göre farklı algılanmaktadır. Sıkı kontrol ve sürekli vesayet atmosferinde büyüyen bir gencin çaresiz ve dış etkilere aşırı derecede bağımlı olduğu ortaya çıkar. Aşırı düzenleme ve totaliterlik, sevgi, nezaket ve saygıya dayalı değerlerin ve otoritelerin inkarına yol açar.
Diğer bir neden ise aile ortamındaki iletişimin değerinin azalmasıdır: en büyük otorite ebeveynler değil arkadaşlar haline gelir.Bu dönemde ebeveynlerden gelen talepler, ergen üzerindeki etkisini ancak aile dışında önemliyse korur, aksi takdirde protesto.
Bilincin ve öz farkındalığın hızlı gelişimi kendine olan ilgiyi belirler, bu nedenle genç kendi içine kapanmaya eğilimlidir, aşırı özeleştiri yapar ve dışarıdan gelen eleştirilere karşı duyarlıdır. Yaklaşık 4 yaşındayken zihinsel işlemler hızla gelişir, bu nedenle genç, kendi görüşüne göre çevreyi dönüştürme yeteneğine sahip olan düşüncesine sınırsız olanaklar atfeder. Psikolojiye ilgi duymaya başlar, ebeveynlerine karşı eleştirel davranır ve arkadaşlıklarında daha seçici olmaya başlar.
Bağımsızlığın maksimalizmi ergenlerin temel özelliğidir.
İspanyol psikolog Predo bir deney yaptı. 8-11 ve 14-17 yaşlarındaki gençlerden oluşan iki grup seçtim (her biri 25 kişi). Bunların arasında sadece babalarını en sevilen ve saygı duyulan kişi olarak görenler vardı. Hepsi babalarının ve en yakın arkadaşlarının fiziksel egzersiz performansını derecelendirmek zorundaydı. Bir gruptan 20, diğer gruptan 19 genç akranlarının şansını daha yüksek olarak değerlendirdi. Gerçek karşılaştırmalarda sonuç tam tersiydi. Akranların sonuçlarının abartılmasının arkasında bilinçsiz ama keskin bir şekilde artan özgüvenin olduğu ortaya çıktı: genç kendini savunmak ve babasını sollamak istiyor.
Ergenlikte kişinin kendi bireyselliğini, benzersizliğini ve farklılığını fark etmesi önemlidir. Davranışın önde gelen nedeni, kendini bir grup akran içinde kurma, otorite, saygı ve yoldaşların dikkatini kazanma arzusudur. Gerilim ve risk içeren durumlar onun için özellikle önemlidir. Sürekli ilgisinin konusu kararlılık, kararlılık ve dayanıklılık gibi karakter nitelikleridir. Bu nitelikleri kendinde keşfetmek için sıklıkla stresli durumları, çatışmaları kışkırtır, keskin saldırılar ve aşırı doğrudanlık ile tartışmaları şiddetlendirir.
Anne-babalar çocuklarını kendilerinin bir uzantısı olarak görürler. Yapamadıklarını başarma arzusu. Çoğu zaman bu, bilinçaltı düzeyde, çocuğun arzularından ayrı olarak gerçekleşir. Çocuklarının kusurlu ve bilinçsiz olduğunu düşünerek, onların (çocuklarının) gelecekteki kaderini belirleme hakkını yalnızca ebeveynin verdiğini düşünürler.
Aynı zamanda ebeveynlerin ve çocukların motivasyonlarının farklı olduğu sıklıkla unutulmaktadır.
Gençler için ilk etapta toplumdaki yerlerini ve çevrenin konumunu belirlemekse, o zaman ebeveynler için asıl motivasyon güvenlik ve maddi refahtır.
Bir genç bir ailede yaşar ve aile onun için elbette bir güvenlik ve maddi zenginlik aracıdır. Dolayısıyla bu güdüler onu gerçekten ilgilendirmez; kişi bağımsız olana kadar hiçbir şekilde baskın güdüler olamaz.
Öte yandan ebeveynler zaten hayatta bir oluşum ve kendini onaylama döneminden geçmişlerdir ancak çocuklarını zorluklardan korumaya çalışmaktadırlar. Aynı zamanda insanın sadece olumlu olanlardan öğrenemeyeceğini unutmak. Bir gencin "neyin iyi, neyin kötü olduğunu bilmek" için her şeyin kendi içinden geçmesine izin vermesi gerekir. Ebeveynlerin bu süreçteki rolü, çocuğun ölümcül ve telafisi mümkün olmayan hatalar yapmamasını, yumuşamasını ve yaşam boyu öğrenme sürecinin aşırıya gitmesine izin vermemesini sağlamaktır.
Çocuk-ebeveyn ilişkisindeki bir diğer sorun da yaşam koşullarının ve hakim değerlerin değişmesidir. Hayat değişir, moda değişir ama insanın yaşam tarzı değişmez. Teknolojik ilerlemenin artmasıyla birlikte yaşam tarzını değiştirme süreci, kişinin uyum sağlayabileceğinden daha hızlı değişiyor. Mesela otuz yıl önce ana manevi gıda kitap, tiyatro, sinemaydı; yirmi yıl önce sinema ve televizyon hakim oldu; on yıl önce televizyon ve video kesin olarak her şeyin yerini aldı. Bugün video zaten İnternet ve bilgisayar teknolojisinden daha düşük. Bugünün genç nesli, sanal iletişimi ve dünyaya ilişkin sanal bilgiyi diğer her şeye tercih ediyor. Geleneksel yaşam tarzından ayrılıp yerine Amerikan tarzının getirilmesi, eski nesil tarafından son derece olumsuz algılanıyor. Aynı zamanda karşılaştırma olanağına sahip olmayan genç nesil, bunu tek gerçek stil olarak algılıyor ve yaşam değerlerine uyum sağlıyor.
Ayrıca hızlanma gibi bir sorunla da yüzleşmemiz gerekiyor - bu biyolojik olgunlaşmanın hızlanmasıdır. Günümüzün 16-17 yaşındaki gençleri ergenlik döneminde, yetmişli yıllardaki 19-20 yaşındakilere denk geliyor. Ebeveynlerinin çok üstünde bir hızlandırıcıyla karşı karşıya kalan yetişkinler, bazen önlerinde aslında hala bir çocuk olduğunu ve ondan uygun taleplerin yapılması gerektiğini hayal etmezler. Aynı zamanda gençler bağımsız hayata akranlarından çok daha geç başlıyorlar.
B.G.'nin belirttiği gibi. Ananyev'e göre, bir kişinin birey olarak olgunluğunun başlangıcı (fiziksel olgunluk) ve kişiliğin (yurttaşlık olgunluğu) zaman içinde örtüşmemektedir. Bundan 40-50 yıl önce 17-19 yaşlarında gelişen öz farkındalık, artık 23-25 yaşlarında şekilleniyor. Uzun süreli çalışma aralığı bazı genç erkekleri sorumsuz çocukçuluğa sürükler. Kendi çalışma hayatına girmek onlar için zor oluyor, uzun süre ebeveynlerine bağımlı kalıyorlar. 4 Bağımsız olarak kazanılmayan, ancak ebeveynlerden alınan faydalara sahip olma duygusu hırsı köreltebilir ve çocukçuluğa ve bağımlılığa yol açabilir.
Unutulmamalıdır ki insan ancak kendisinden ve başkalarından sorumlu olduğunda olgunlaşır.
Çocuklarla ebeveynler arasındaki çatışma durumları hiçbir dönemin özelliği değildir. Bu sorun insanlığın gelişimi boyunca mevcut olmuştur (“savurgan oğlunun dönüşü” ile ilgili İncil'deki hikaye ve tarihin diğer örnekleri), yalnızca öznel değil, aynı zamanda nesnel düzeyde de mevcuttur (kişinin özelliklerinden bağımsız olarak) . Başka bir soru: Bu sorun nasıl çözülür? Sorunun yoğunluğu, insanın yaşam deneyiminde ve çabasında hata yapması, çözümün her iki taraftan gelmesidir. Çünkü bu durumda önemli olan haklı olmak ve pozisyonunu savunmak değil, kabul edilebilir ortak kriterleri bulmaktır.
Bugünün çocukları ebeveyn olacak ve zamanı gelince, şu anda ebeveynleriyle yaşadıkları sorunların aynısını çocuklarıyla da yaşayacaklar. Şu anda dünyadaki en yakın insanlarının - ebeveynlerinin yanlış anlaşılması şeklinde deneyimledikleri duyguları ve duyguları unutmamak önemlidir.
Aile ilişkilerinin benzersizliği, yalnızca ailedeki çatışmaların ortaya çıkışının ve seyrinin özgüllüğünü belirlemekle kalmaz, aynı zamanda tüm üyelerinin sosyal ve zihinsel sağlığı üzerinde de özel bir etkiye sahiptir. Aile çatışmaları, aile üyeleri arasında karşıt güdü ve görüşlerin çatışmasına dayanan çatışmalardır. Etkili evlilik etkileşiminin “BİZ” ve “Ben” kavramlarının dinamik dengesiyle belirlendiğine inanılmaktadır. Denge gerçekten dinamiktir çünkü herhangi bir zamanda iki kavramdan yalnızca birine vurgu yapılır. “BİZ” bileşeni çok güçlü gelişirse, eşlerden birinin (ve bazen her ikisinin de) kişisel gelişiminin engellenmesi tehlikesi her zaman vardır. “Ben” bileşeni çok gelişmişse, ayrılık ve kırgınlığın ön koşulları ortaya çıkar.
Evlilikte ortaya çıkan tüm ilişkiler ve sorunlar kompleksinin yalnızca bencilliğin varlığına veya yokluğuna indirgenemeyeceği açıktır. Her şey çok daha karmaşık. Aile ilişkilerinin özellikleri nelerdir? Neden çatışmalarla karakterize ediliyorlar?
Aile ilişkileri toplum tarafından düzenlenir ve Rusya Federasyonu Aile Kanunu'nda kanunla belirlenir. Ancak çoğu zaman “Evlilik, eşler, sorumluluk, borç, boşanma, ortaklaşa edinilmiş mallar vb.” kavramlar ortaya çıkar. eşlerden birinin veya her ikisinin fikirleriyle her zaman örtüşmez.
Aile ilişkileri birbirine, kendine ve topluma karşı yükümlülüklere dayanır. Her eş, kendisinin veya partnerinin yükümlülüklerini farklı anlayabilir, görmezden gelebilir, diğer partneri bu yükümlülükleri yerine getirmeye zorlayabilir vb. Çoğu zaman evlilik birbirini manipüle etmek ve ortak hedefleri kişisel hedeflerle değiştirmek için bir platform haline gelir.
Aile ilişkileri çoğu durumda, her eşin ebeveyn ailesinin deneyimine (bazen tek bir anlayışta birleştirmek çok zordur) ve son derece nadiren her bir ortağın olgun fikirlerine ve gerçekçi isteklerine dayanarak oluşturulur. Bu durum aile içi çatışmaların nedeni haline gelir.
1) objektif, hedefe yönelik (genellikle işte)
2) Objektif, hedefsiz (bir nesne var ama hedefler aracılığıyla değil)
3) Öznel, amaç odaklı
4) Sübjektif, hedefsiz (aile, en kötü çözümlenmiş)
Çatışmaların sınıflandırılması, çeşitli nedenlerden dolayı diğer çatışma türlerinin tanımlanmasıyla genişletilebilir:
1. İnsanların yaşam alanlarına göre: ev; aile; iş gücü; askeri; eğitimsel ve pedagojik vb.
2. Üzerinde çatışmaların ortaya çıktığı nesnelerin doğası gereği: kaynak; durum - rol; sosyokültürel; ideolojik vb.
3. Etki yönüne ve yetkilerin dağılımına göre:
“dikey” çatışmalar (patron - ast, üst organizasyon - alt organizasyon);
“yatay olarak” çatışmalar (aynı kademedeki yöneticiler arasında, meslektaşlar arasında).
Ayrıca çatışmalar da ayırt edilir: açık ve gizli; yapıcı ve yıkıcı; kısa vadeli ve uzun vadeli; gerçekçi ve gerçekçi olmayan; yerel, bölgesel ve uluslararası vb.
Ancak hiçbir çatışma sınıflandırması tam olarak kabul edilemez ve bu nedenle göreceli ve koşulludur. Herhangi bir sınıflandırmanın temel amacı, çatışmayı açıklamaya yardımcı olmak ve onu çözmek veya önlemek için yeterli yolları bulmaktır.
Çatışmaların sınıflandırılması:
1) dinamik olarak
Gizli aşamada (çatışma eylemlerinin tüm ön koşullarının ana temeli görünür ve çelişkinin çözümünün yokluğunda çatışma açık aşamaya geçer)
Açık aşamadadır (düşmanın hedeflerine ulaşmasını engellemek ve kendi hedeflerine ulaşmasını etkinleştirmek)
Tamamlanma aşamasında (yani çatışmanın taraflar arasındaki çatışma geriliminin hafifletilmesi aşamasına girmesi), bu aşama nesnel faktörlerin dönüşümü sırasında ortaya çıkar. Çatışmaya yol açan veya bir çatışma durumunun psikolojik ve öznel görüntülerini dönüştürürken.
Çatışma her zaman 3 aşamadan da geçmez.
Çatışmaların yapısı.Çok boyutlu bir olgu olarak çatışmanın kendine has bir yapısı vardır. Bazen yapı bir aygıt, öğelerin düzenlenmesi olarak düşünülür. Çatışma konusunda böyle bir yaklaşım kabul edilemez. Çünkü çatışma bir sistem olmasının yanı sıra bir süreçtir. Bu nedenle, çatışmanın yapısı, çatışmanın bütünlüğünü, kendisiyle özdeşliğini, sosyal yaşamın diğer fenomenlerinden farklılığını sağlayan, onsuz dinamik olarak birbirine bağlı bir bütünsel sistem ve süreç olarak var olamayacağı bir dizi istikrarlı çatışma bağlantısı olarak anlaşılmaktadır.
Her çatışma durumunun nesnel içeriği ve öznel anlamı vardır. Onlara daha detaylı bakalım. İle başlayalım amaççatışma durumunun içeriği.
1. Çatışmaya katılanlar. Herhangi bir sosyal çatışmada, ister kişilerarası ister devletlerarası olsun, ana aktörler insanlar. Bir çatışmada özel kişiler (aile çatışması), resmi görevliler (dikey çatışma) veya tüzel kişiler(kurum ve kuruluşların temsilcileri). Çalışmanızda kesinlikle hukuki durumunuzu vurgulamanız gerekir, çünkü bu durumda sizinle ilgili olarak yapılan tüm eylemler aynı zamanda temsil ettiğiniz kuruluşla ilgili olarak da gerçekleştirilecektir. Destek ve koruma alma şansı artar. Ayrıca çatışmaya katılanlar, devlet gibi kuruluşlar da dahil olmak üzere çeşitli hizipler ve sosyal gruplar oluşturabilirler.
Çatışmaya katılım derecesi farklı olabilir: doğrudan muhalefetten çatışmanın gidişatı üzerindeki dolaylı etkiye kadar. Buna dayanarak aşağıdakiler belirlenir: çatışmanın ana katılımcıları; destek grupları; diğer katılımcılar.
Çatışmanın ana katılımcıları. Bunlara genellikle partiler veya karşıt güçler denir. Bunlar, birbirlerine karşı doğrudan aktif (saldırı veya savunma) eylemler gerçekleştiren çatışmanın özneleridir. Bazı yazarlar, Latince'den tercüme edilen, itiraz eden, anlaşmazlıktaki rakip anlamına gelen "rakip" gibi bir kavramı tanıtıyorlar.
Savaşan taraflar herhangi bir çatışmanın kilit halkasıdır. Taraflardan birinin çatışmayı terk etmesiyle çatışma sona erer. Kişilerarası bir çatışmada taraflardan birinin yerine yenisi geçerse, o zaman çatışma değişir ve yeni bir çatışma başlar. Bunun nedeni, çıkarlar ve çoğu zaman bir çatışmada, çatışan eylemleri ilk başlatan tarafın belirlenmesinin mümkün olmasıdır. Çatışmanın başlatıcısı olarak adlandırılıyor. Ancak uzun vadeli, uzun süreli gruplararası çatışmalarda, başlatıcıyı belirlemek zor olabilir. Bu çatışmaların çoğunun uzun bir geçmişi var, dolayısıyla çatışmaya neden olan adımı adlandırmak zor olabilir.
Çoğu zaman, bir rakibin böyle bir özelliği, rütbesi, yani rakibin çatışmadaki hedeflerini gerçekleştirme yeteneğinin düzeyi, yapısının ve bağlantılarının karmaşıklığı ve etkisiyle ifade edilen "güç", fiziksel, sosyal, maddi ve entelektüel yetenekler, bilgi. Beceri ve yetenekler, sosyal çatışma etkileşimi deneyimi. Bu onun sosyal bağlantılarının genişliği, halk ve grup desteğinin ölçeğidir.
Rakiplerin safları aynı zamanda yıkıcı potansiyellerinin (fiziksel güç, silahlar vb.) varlığı ve büyüklüğü açısından da farklılık gösterir.
Yaklaşan bir çatışmada davranışınızın olasılıklarını analiz ederken, kendinizi ve rakibinizi belirtilen özelliklere göre sıralayın. Bir çatışma sırasında, rakibinizin sizden üstün olduğu yönleri fark etmesine yardımcı olacak stratejilerden kaçınmaya çalışın.
Destek grupları. Hemen hemen her zaman herhangi bir çatışmada, rakiplerin arkasında bireyler, gruplar vb. tarafından temsil edilebilecek güçler vardır. Aktif eylemleriyle ya da varlıkları ve zımni destekleriyle çatışmanın gelişimini ve sonucunu radikal bir şekilde etkileyebilirler. Çatışma sırasında münferit olayların tanık olmadan gerçekleşebileceğini dikkate alsak bile, çatışmanın sonucunu büyük ölçüde bunların varlığı belirlemektedir.
Diğer katılımcılar ise çatışmanın seyri ve sonuçları üzerinde dönemsel etkisi olan öznelerdir. Bunlar kışkırtıcılar ve organizatörler, arabuluculardır (arabulucular, hakimler).
2. Çatışmanın konusu. Daha önce de belirttiğimiz gibi, herhangi bir çatışmanın özü çelişkidir. Tarafların çıkar çatışmalarını ve hedeflerini yansıtır. Bir çatışmada yürütülen mücadele, tarafların bu çelişkiyi genellikle kendi lehlerine çözme arzusunu yansıtır. Bir çatışma sırasında mücadele zayıflayıp yoğunlaşabilir. Aynı ölçüde çelişki zayıflıyor ve yoğunlaşıyor. Ancak çelişki çözülene kadar çatışma sorunu değişmeden kalır.
Çoğu durumda, bir çatışmadaki çelişkinin özü görünmez ve yüzeyde yatmaz. Çatışmaya katılanlar, çatışmanın öznesi gibi bir kavramla hareket ederler. Çatışmanın konusu, nesnel olarak var olan veya çatışmanın temelini oluşturan hayali bir sorundur. Bu, tarafların yüzleşmesine neden olan ve uğruna çatışmaya giren bir çelişkidir.
3. Çatışmanın konusu. Her durumda hemen tespit etmek her zaman mümkün değildir. Nesne sorunun özüdür. Çatışmanın nesnesi, her iki tarafın da sahip olmaya veya kullanmaya çalıştığı maddi (kaynak), sosyal (güç) veya manevi (fikir, norm, ilke) bir değer olabilir.
Çatışmanın nesnesi bölünebilir ve bölünemez olabilir. Çatışmanın koşulu, taraflardan en az birinin nesnenin bölünmezliği iddiası, onu bölünmez olarak görme arzusu, ona tamamen sahip olma isteğidir. Bu anlayış, çatışmayı çözmek için daha geniş bir seçenek yelpazesinin önünü açar; Bir çatışmayı yapıcı bir şekilde çözmek için yalnızca nesnel bileşenlerini değil aynı zamanda öznel bileşenlerini de değiştirmek gerekir.
4.Mikro ve makro ortam- katılımcıların faaliyet gösterdiği koşullar. Mikro çevre tarafların yakın çevresidir. Makro çevre - partinin temsilcisi olduğu ve niteliklerini miras aldığı sosyal gruplar.
Çatışmanın nesnel bileşenlerine ek olarak, öznel bileşenler de vardır - tarafların istekleri, davranışlarının stratejileri ve taktikleri, ayrıca çatışma durumuna ilişkin algıları, yani. her bir tarafın sahip olduğu ve rakiplerin çatışmadaki davranışlarını buna göre düzenlediği çatışmaya ilişkin bilgi modelleri.
1. Tarafların nedenleri- bunlar, rakibin ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgili çatışmaya girme teşvikleridir, konunun çatışma faaliyetine neden olan bir dizi dış ve iç koşuldur. Bir çatışmada, rakiplerin amaçlarını belirlemek genellikle zordur, çünkü çoğu durumda onları gizlerler ve gerçek amaçlarından farklı motivasyonları açıkça sunarlar.
2.Çatışma davranışı rakiplerin karşıt eylemlerinden oluşur. Bu eylemler zihinsel, duygusal ve zihinsel olarak dış algıdan gizlenen süreçleri hayata geçirir. istemli küreler rakipler. Her iki tarafın çıkarlarını gerçekleştirmeye ve karşı tarafın çıkarlarını sınırlamaya yönelik karşılıklı tepkilerin dönüşümlü olması çatışmanın görünen toplumsal gerçekliğini oluşturmaktadır.
Çatışma davranışının kendine has ilkeleri, stratejisi ve taktikleri vardır. Temel prensipler arasında; kuvvetlerin yoğunlaşması, kuvvetlerin koordinasyonu, düşmanın mevziindeki en savunmasız noktanın vurulması, kuvvet ve zamandan tasarruf sağlanması yer alıyor.
Bir çatışma durumunda davranış stratejisi, bireyin çatışmayla ilgili yönelimi, bir çatışma durumunda belirli davranış biçimlerine yönelimi olarak kabul edilir. Stratejileri belirlemenin temeli, bir yönetici için ya üretime ya da bir kişiye, yani üreticiye odaklanan motivasyonun “güç alanı” kavramıdır. İlk "güç çizgisi" mümkün olan en yüksek kar hacimlerine yol açar ve iddialılık olarak kabul edilir. İkincisi, çalışma koşullarının onun ihtiyaç ve taleplerini en iyi şekilde karşılamasını sağlamak için kişiye yöneliktir. İşbirliği olarak görülüyor. 5 strateji var.
Rekabet- karşı tarafa tercih edilen bir çözümün dayatılmasından ibarettir.
İşbirliği- her iki tarafı da tatmin edecek bir çözüm aramanıza olanak tanır.
Anlaşmak- her iki taraf için de önemli ve temel bir konuda karşılıklı taviz verilmesini içerir.
Cihaz- kişinin arzularını azaltmasına ve rakibin pozisyonlarını kabul etmesine dayanır.
Şu tarihte: kaçınma- Katılımcının bir çatışma durumunda olması, ancak bunu çözmek için herhangi bir aktif eylemde bulunmaması.
Kural olarak, çatışmada strateji kombinasyonları kullanılır, bazen bunlardan biri hakim olur. Örneğin, dikey çatışmaların önemli bir kısmında, durumdaki değişikliklere bağlı olarak, rakipler davranış stratejilerini değiştiriyor ve astlar bunu yöneticilerden bir buçuk kat daha sık yapıyor - sırasıyla% 71 ve% 46.
Rekabet en sık kullanılan stratejidir: rakipler, çatışmaların %90'ından fazlasında hedeflerine ulaşmak için bu yöntemi ve durumların yalnızca %2-3'ünde işbirliğini uygulamaya çalışırlar.
Çatışmada stratejiler çeşitli taktiklerle uygulanır.
Yakalama taktikleri ve çatışmanın nesnesini tutuyor. Nesnenin maddi olduğu çatışmalarda kullanılır.
Fiziksel şiddet taktikleri(zarar). Maddi varlıkların yok edilmesi, fiziksel darbe, bedensel zarar verme, başkasının faaliyetlerini engelleme, acı çektirme vb. teknikler kullanılır.
Psikolojik İstismar Taktikleri(zarar) rakibin gücenmesine neden olur, gurur, haysiyet ve onurunu zedeler. Tezahürleri: hakaret, kabalık, saldırgan jestler, olumsuz kişisel değerlendirme, ayrımcı önlemler, iftira, yanlış bilgilendirme, aldatma, aşağılama, davranış ve faaliyetler üzerinde sıkı kontrol, kişilerarası ilişkilerde diktatörlük. Çoğunlukla (%40'tan fazla) kişilerarası çatışmalarda kullanılır.
Baskı taktikleri. Tekniklerin kapsamı arasında taleplerin, talimatların, emirlerin, tehditlerin, ültimatomun sunulması, suçlayıcı delillerin sunulması ve şantaj yer alır. Çatışmalarda dikey, üç durumdan ikisinde kullanılır.
Gösteri taktikleri. Başkalarının dikkatini kendinize çekmek için kullanılır. Bu, sağlıkla ilgili kamuya açık açıklamalar ve şikayetler, işe devamsızlık, kasıtlı olarak başarısız intihar girişimi, geri alınamaz yükümlülükler (süresiz açlık grevleri, demiryolu hatlarının, otoyolların kapatılması, pankart, poster, slogan kullanımı vb.) olabilir.
Doğrulama- Ceza yoluyla rakibi etkilemek, iş yükünü artırmak, yasak koymak, ablukalar oluşturmak, emirlere herhangi bir bahaneyle uymamak, açık bir şekilde uymayı reddetmek.
Koalisyon taktikleri. Amaç, çatışmadaki rütbenizi güçlendirmektir. Sendikaların oluşumu, liderler, halk, arkadaşlar, akrabalar pahasına destek grubunun artması, medyaya ve çeşitli yetkililere yapılan çağrılarda ifade ediliyor. Çatışmaların üçte birinden fazlasında kullanılır.
Konumunuzu sabitlemek için taktikler- en sık kullanılan taktik (çatışmaların %80'i). Birinin konumunu doğrulamak için gerçeklerin ve mantığın kullanılmasına dayanır. Bunlar ikna etme, rica etme, eleştirme, öneride bulunma vb.
Dostça Taktikler. Doğru adres, genelin vurgulanması, sorunun çözümü için hazır olunduğunun gösterilmesi, gerekli bilgilerin sunulması, yardım teklif edilmesi, hizmet sağlanması, özür dileme ve cesaretlendirme yer alır.
Anlaşma taktikleri Karşılıklı menfaat alışverişini, vaatleri, tavizleri ve özürleri sağlar.
Taktikler sert, tarafsız ve yumuşaktır. Çatışmalarda taktik değişiklikleri genellikle yumuşaktan serte doğru olur.
3. Bir çatışma durumunun bilgi modelleri. Başka bir deyişle, çatışma durumunun bu bileşenine rakiplerin çatışmaya ilişkin algısı denir.
Bir çatışma durumu imajının gerçekliğe karşılık gelme derecesi farklılık gösterebilir. Buna dayanarak dört durum ayırt edilir.
Çatışma durumu nesnel olarak mevcuttur ancak katılımcılar tarafından fark edilmemekte veya algılanmamaktadır. Sosyo-psikolojik bir olgu olarak çatışma yoktur.
Nesnel bir çatışma durumu mevcuttur ve taraflar bu durumu bir çatışma olarak algılarlar, ancak gerçeklikten bazı önemli sapmalar vardır (yetersiz algılanan çatışma durumu).
Objektif bir çatışma durumu yoktur ancak yine de tarafların tutumu yanlışlıkla çelişkili olarak algılanmaktadır (yanlış çatışma durumu).
Çatışma durumu nesnel olarak mevcuttur ve temel özelliklerine göre katılımcılar tarafından yeterince algılanmaktadır. Böyle bir duruma yeterince algılanan bir çatışma denilebilir.
Tipik olarak bir çatışma durumu, önemli derecede çarpıklık ve belirsizlikle karakterize edilir. Bu nedenle, tam da sonucun bu “belirsizliği” gerekli bir durum bir çatışmanın ortaya çıkışı, çünkü ancak bu durumda, en başından itibaren yenilgiye mahkum olan katılımcılar çatışmaya girebilirler.
Nötr etkileşimde iletişim durumu kural olarak yeterince algılanır. Elbette, çatışmanın doğuşu dikkate alındığında yukarıda da belirtildiği gibi, hem iletişim sırasında hem de sosyal algının özellikleri sonucunda belirli bir çarpıklık ve bilgi kaybı meydana gelir. Bilgiler kişisel olmadığı ve kişisel bir anlamı olduğu için bu oldukça doğaldır. Bununla birlikte, bir çatışma durumunda algı özel değişikliklere uğrar - algının öznellik derecesi artar.
Bir çatışma durumunun bozulma derecesi sabit bir değer değildir. Bunlar, örneğin kısa vadeli çatışmalarda küçük sapmalar olabilir. Ancak sosyo-perspektif süreçlere ilişkin çalışmalar zor durumlar etkileşimler, bir durumun algılanmasındaki çarpıklıkların önemli boyutlara ulaşabildiğini göstermektedir.
Bir çatışma durumunun çarpıklığının nelerden oluştuğunu düşünelim.
A) Çatışma durumunun bir bütün olarak bozulması. Bir çatışmada, yalnızca çatışmanın bireysel unsurlarının değil, aynı zamanda çatışma durumunun bir bütün olarak algılanması da bozulur.
Çatışma durumu basitleştirilir, karmaşık veya belirsiz noktalar atılır, gözden kaçırılır ve analiz edilmez.
Bir çatışma durumu şematize edilir. Yalnızca bazı temel bağlantılar ve ilişkiler vurgulanmıştır.
Durumu algılama perspektifi azalır. “Burada” ve “şimdi” ilkesi tercih edilir. Sonuçlar kural olarak hesaplanmaz.
Durumun algısı kutupsal değerlendirmelerde ortaya çıkıyor - “beyaz ve siyah”. Yarı tonlar nadiren kullanılır.
Bilgiler önyargılara uygun olacak şekilde filtrelenir ve yorumlanır.
B) Çatışma halindeki davranışın güdülerine ilişkin algının bozulması.
A. Kendi motivasyonu. Kural olarak, sosyal olarak onaylanmış güdüler kendisine atfedilir (adaletin yeniden tesisi için mücadele, onur ve haysiyetin korunması, demokrasinin savunulması, anayasal düzen vb.). Kişinin kendi düşünceleri asil, hedefler yüce olarak değerlendirilir. ve bu nedenle uygulamaya değer. Rakip doğal olarak haklı olduğu sonucuna varıyor.
B. Rakibin nedenleri. Aşağılık ve aşağılık olarak değerlendirilirler (kariyerizm arzusu, zenginleşme, üst düzey bir patronu kızdırmak, dalkavukluk vb.). Şüphesiz kanıt nedeniyle, algılayan kişi olumlu yönelimin güdülerini kaydetmeye zorlanırsa, o zaman hatalar ortaya çıkar. güdülerin değerlendirilmesi. Çatışmaya katılan kişi "Evet" diye mantık yürütüyor, "rakip bazı açılardan haklı olabilir ama nasıl davrandığına bakın!" Aşağıda rakibinin muhalif arzularının ayrıntılı bir analizi yer alıyor.
V) Eylemlerin, ifadelerin, eylemlerin algılanmasının bozulması.
A. Kendi konumu. Genellikle kişinin konumunun normatif geçerliliği ve uygunluğu kaydedilir.
Hedef bileşeni “Haklıyım, o halde kazanmalıyım!” ruhuyla değerlendiriliyor.
Operasyonel bileşen aşağıdaki şekillerde algılanabilir:
Her şeyi doğru yapıyorum;
Bunu yapmaya mecburum;
Bu durumda farklı davranmak mümkün değil;
bu şekilde davranmak zorunda kalmam onun hatası;
herkes yapıyor.
B. Rakibin konumu. Hatalı, kanıtlanmamış ve normatif olarak desteklenmediği düşünülmektedir. Dolayısıyla rakibin tanınabilecek ve onaylanabilecek tek hedefi “teslim olmalı, kaybetmeli”dir.
Operasyonel bileşen aşağıdaki yorumlarda algılanmaktadır:
bunlar alçakça hareketler, bunlar alçak darbeler;
o sadece bana zarar veren şeyler yapıyor;
bunu bilerek yapıyor.
G) Kişisel niteliklerin algılanmasının bozulması.
A. Kendilik algısı. Olumlu çekici özellikler genellikle vurgulanır. Rakipler de dahil olmak üzere diğerlerinin arasında yayılırlar. Şüpheli veya olumsuz kişilik özelliklerine ilişkin yorum ve ifadeler dikkate alınmaz ve kabul edilmez. Yalnızca kendi içindeki olumlu olanı vurgulamak, kişinin varsayımı öne sürmesine olanak tanır " iyi insanlar iyi işler yapmak."
B. Rakibin kişiliği. Olumsuz niteliklerin yoğunlaşması ve abartılması var. Olumlu olan göz ardı ediliyor.
Karşı tarafın isteklerini değerlendirmek ilginç. Araştırma, çatışmaya katılanların yalnızca %12'sinin karşı tarafın işbirliğine hazır olduğu görüşünü ifade ettiğini gösterdi; %74'ü kendilerinin işbirliği aradığına inanıyordu.
Böylece, rakibin kişilik algısının çarpıtılması, hem gerçek hem de yanıltıcı niteliklerin birleşimi olan tüm karakteristik özellikleriyle birlikte "düşmanın imajı" formülünü takip eder. Zihninizde bir düşman imajının oluştuğunu gösteren, sizi uyarması gereken, kendi nesnelliğinizden şüphe duymanızı sağlayacak belirtiler şunlardır: Güvensizlik, suçu düşmanı suçlamak, olumsuz beklenti, rakibi kötülükle özdeşleştirmek, bireysizleştirme, inkar rakibe sempati duymak. Son üç özellik özellikle önemlidir.
Durumun kendi çarpıtma derecenizi veya rakibiniz tarafından çarpıtılma derecesini belirlemeye çalışırken, çatışma durumunun çarpıtma derecesini yaratan ve artıran belirleyicilere güvenebilirsiniz.
* Stres durumu genellikle düşünmeyi daraltır ve karmaşıklaştırır, algıyı basitleştirir.
* Yüksek düzeyde olumsuz duygular aşırı çarpıklığa yol açar
* Katılımcıların birbirleri hakkındaki farkındalık düzeyi ne kadar düşük olursa, kişi zaten yaratılmış olan düşman imajına dayanarak bunu o kadar çok tamamlar.
* Bilişsel gelişimi düşük bireylerin durumu yüzeysel olarak değerlendirir, değerlendirmeleri aşırıdır.
* Sonuçların öngörülememesi, çatışmaların %85'inde durumun bozulmasına yol açmaktadır
* Çatışmanın içerdiği güdülerin ve ihtiyaçların öneminin artması, çarpıklığın artmasına neden olur.
* Rakibin zihninde “agresif çevre kavramının” hakim olması, çatışmanın hatalı algılanmasını önceden belirliyor.
* Çatışma öncesi aşamada rakibe karşı oluşan olumsuz tutum, çarpıklığa katkıda bulunur.
* Sürenin sınırlı olması, çatışmanın hızlanarak ilerlemesi algıyı bozar.
SORU 8 ve 10
Yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiler sorunu, modern bilim ve pratik. Odak noktası, yönetim verimliliği, liderlik tarzı, lider otoritesi ve ekipteki sosyo-psikolojik iklimin optimizasyonu konularıdır. Hepsi “yönetici-ast” bağlantısındaki ilişkilerin optimizasyonuna bağlıdır; “dikey” çatışmalardan.
Yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkilerde çatışmanın nedenleri arasında nesnel ve öznel nedenler öne çıkmaktadır. Nesnel nedenler şunları içerir: ilişkilerin ikincil doğası, yüksek etkileşim yoğunluğu, işyerindeki dengesizlik, organizasyondaki işyerleri arasındaki bağlantıların uyumsuzluğu, sosyal ve mesleki uyumun karmaşıklığı, yönetim kararlarını yerine getirmek için gerekli her şeyin yetersiz sağlanması. Yönetsel ve kişisel önkoşullar dikey çatışmaların öznel nedenlerini oluşturmaktadır.
Yönetim nedenleri: mantıksız, yetersiz ve hatalı yönetim kararları; yönetim tarafından astların aşırı bakımı ve kontrolü; yetersiz mesleki eğitim yöneticiler; orta ve alt düzey yöneticilerin çalışmalarının düşük prestiji; astlar arasında iş yükünün eşit olmayan dağılımı; işgücü teşvik sistemindeki ihlaller.
Kişisel nedenler: zayıf iletişim kültürü, kabalık; astların görevlerini dürüst olmayan bir şekilde yerine getirmesi; liderin otoritesini ne pahasına olursa olsun savunma arzusu; patronun etkisiz bir liderlik tarzını seçmesi; yöneticinin astına karşı olumsuz tutumu ve bunun tersi; yöneticiler ve astlar arasındaki gergin ilişkiler; etkileşimdeki katılımcıların psikolojik özellikleri (artan saldırganlık, Duygusal istikrarsızlık, kaygı, yüksek benlik saygısı, karakter vurguları vb.).
Dikey çatışmaları önleme koşulları. Uygulama, aşağıdaki koşulların yönetici ile astları arasındaki çatışmasız etkileşime katkıda bulunduğunu göstermektedir:
- kuruluş için uzmanların psikolojik seçimi;
- bilinçli çalışma için motivasyonu teşvik etmek;
- ekibin günlük faaliyetlerinin organizasyonunda adalet ve şeffaflık;
- yönetim kararından etkilenen tüm kişilerin çıkarlarının dikkate alınması;
- insanları kendileri için önemli olan konularda zamanında bilgilendirmek;
- aile üyelerinin katılımı da dahil olmak üzere ortak rekreasyon yoluyla sosyo-psikolojik gerginliğin hafifletilmesi;
- “işbirliği” türüne göre emek etkileşiminin organizasyonu;
- yöneticilerin ve icracıların çalışma sürelerinin optimizasyonu;
- çalışanın yöneticiye bağımlılığının azaltılması;
- Girişimin teşvik edilmesi, büyüme beklentilerinin sağlanması;
- İş yükünün astlar arasında adil dağılımı.
Günlük yaşamda “dikey” çatışmaları önlemek her zaman mümkün olmuyor. Bir yöneticinin astlarıyla olan çatışmaların yapıcı çözümüne neyin katkıda bulunduğunu bilmesi önemlidir.
1. Yöneticinin, önerdiği çatışmanın çözümü konusunda astın ilgisini çekmesi gerekir. Bir astınızın davranışının motivasyonunu çeşitli şekillerde değiştirebilirsiniz - pozisyonunun yanlışlığını açıklamaktan, yönetici bir konuda hatalıysa belirli tavizler sunmaya kadar.
2. Çatışmadaki taleplerinizin nedenlerini belirtin. Taleplerde ısrar
İşgücü çatışmasının çelişki kategorisi açısından açıklanması aynı zamanda onun belirli nedenlerinin araştırılması ihtiyacını da varsayar. Bir çatışma durumunun doğru yorumlanması, çözüm olasılıklarının ve ilkelerinin belirlenmesi için onların bilgisi gereklidir. Sebep ile olayı birbirinden ayırmak gerekir, yani. Çatışma davranışının başlangıcının nedeni olarak ortaya çıkan ilişkinin bazı rastgele gerçekleri. Bunun nedeni kasıtlı olarak yaratılmış bir durum da olabilir.
İş çatışmalarının nedenleri şu şekilde sıralanabilir: amaç Ve öznel. Bir iş çatışması, iş organizasyonundaki nesnel eksikliklere, zayıflıklara veya hatalara dayanabilir; İnsanları bir araya getiren, bireyler ve gruplar arasında çatışmayı kaçınılmaz kılan onlardır. Çatışmaların nesnel örgütsel ve emek nedenleri iki durumu ortaya koymaktadır: çatışmaları çözmek için belirli bir örgütlenme ilkesinin ya tamamen ortadan kaldırılması ya da uygulama yöntemlerinin vb. ayrıntılı olarak iyileştirilmesi gerekir. Tek kelimeyle, çatışmaların nedeni olarak benzersiz "antagonistik" ve "antagonist olmayan" örgütsel ve çalışma çelişkileri vardır.
İş çatışması bireylerin ve grupların öznel özelliklerine ve durumlarına da dayanabilir. Dahası, bireyler ve gruplar bazen iş dışında ortaya çıkan dışsal çatışma ruh hallerini örgütsel-çalışma ilişkilerine de getirebilirler.
İş çatışmalarının nesnel ve öznel nedenleri her zaman ayırt edilemez; bazen aralarında net sınırlar yoktur. İşin organizasyonundaki nesnel çelişkiler sonuçta derin kişisel antipatilere yol açabilir ve kişisel antipatiler örgütsel-çalışma ilişkilerini bozabilir ve onları karmaşıklaştırabilir. Ayrıca objektif-subjektif olarak tanımlanabilecek bir nedenler kategorisi de bulunmaktadır. Örneğin, bireysel işçilerin veya tüm çalışma gruplarının yeni işçi örgütlenmesi ilkelerine yeterince uyum sağlamaması ve bunların anlamını yeterince doğru anlamaması nedeniyle iş çatışmaları ortaya çıkar. Kısaca söylemek gerekirse, iş çatışması belirli bir iş organizasyonunun sonucu değil, onunla ilgili olarak ortaya çıkar. İnsan ilişkileri sorunu üretimle ilgilidir ama asıl kaynağı işçilerin kendisidir.
İşgücü çatışmalarının nedenleri, bunların altında yatan çelişki türlerine dayalı olarak daha spesifik olarak ele alınabilir.
1. Dağıtım ilişkilerinin sorunları. Genellikle iş yerindeki çatışma durumlarında en olası faktör olarak değerlendirilirler. Bireyler ve gruplar öncelikle herhangi bir mal ve değere el konulması konusunda çatışır.
Dağıtım çatışmasının temel zorluğu, bunun herhangi bir dağıtım ilişkileri sisteminde mümkün olmasıdır. Çatışmayı tamamen ortadan kaldıracak bir dağıtım algoritması yoktur. Örneğin, ücretlerin yaşa veya iş deneyimine çok fazla bağlı olması gençler arasında doğal hoşnutsuzluğa yol açıyor; ücretlendirme için bir kriter olarak yeteneklere güvenmek kimin hangi yeteneklere sahip olduğu konusunda tartışmalara yol açar; emeğin gerçek sonuçları ve bunların uygulanması da insanlar tarafından o kadar belirsiz bir şekilde değerlendiriliyor ki, doğru ve adil ödeme konusu hala tartışmalı.
Çatışmasız bir toplumsal emek organizasyonu yalnızca belirli bir dağıtım ilkesine değil, aynı zamanda insanların bu ilkeye adaptasyonuna da dayanır (herhangi bir ödeme ilkesine "alışmanız" gerekir, ancak herhangi bir ödeme ilkesi "lastikler") ” zamanla, yani çelişkilerini tam ve açık bir şekilde ortaya koyuyor).
2.Fonksiyonel etkileşimdeki zorluklar. Bu, iş çatışmasının en gizli ve araştırılması zor nedenlerinden biridir. Çatışan taraflar, örtüşen hedeflerin olasılığını yaratan iş faaliyetlerinin farklılaşması ve işbirliği ile birbirine bağlanan tek işlevsel ilişkilere dahil olan bireyler ve gruplardır. Uygulayıcıların gözlemleri, özellikle aktif olanların daha sık çatıştığını göstermektedir (ilişkideki konuların her birinin faaliyeti ne kadar aktifse, bu ilişkilerde çelişkilerin ortaya çıkma olasılığı da o kadar yüksektir). Ayrıca, bir çatışma durumunun nedeninin çoğu zaman bazılarının diğerlerine kıyasla eylemsizliği (veya eylemsizlik iddiası) olduğu da kaydedilmiştir. Çatışmalara, işlevlerin dengesizliği, çoğaltılması, zamanında karşılıklı bilgi eksikliği, kültür ve etkileşim deneyimi ve çok daha fazlası neden olur.
Bu durumda iş çatışması bazı faydaların dağıtımı üzerinden değil, örgüt üzerinden ortaya çıkmaktadır. ortak faaliyetler; Bu çatışmanın özneleri rekabet eden değil, etkileşim halinde olan, işbirliği yapan bireyler ve gruplardır. Buradaki ana çelişki şu şekilde adlandırılabilir: Emek faaliyetinin farklılaşması ve işbirliği ne kadar karmaşıksa, insanların buna karşı tutumu ne kadar aktif ve sorumlu olursa, sosyal çatışmaların olasılığı da o kadar artar.
3. Rol çelişkileri.Örgütsel ve çalışma ilişkilerindeki çatışma durumları genellikle bireyler ve gruplar tarafından gerçekleştirilen roller tarafından yaratılır; rol çatışması ortaya çıkar. Sorunun iki yönünü vurgulayalım: nesnel ve öznel.
Birincisi, örgütsel-çalışma ilişkilerinde nesnel olarak yalnızca önemli ölçüde farklı değil, aynı zamanda konuların hedefleri ve davranış biçimleri açısından da zıt olan roller vardır, örneğin uzmanlar ve işçiler, üreticiler ve tüketiciler (alıcılar), birincil ve yardımcı emek, sıralı çalışmanın farklı aşamalarında çalışan, ekonomistler (finansörler, muhasebeciler) ve kontrolörler vb. Aralarındaki bağlantılar özel sorumluluğa, çıkarların uyumsuzluğuna, katı sözleşmeye ve formaliteye dayanmaktadır. Burada, bir tarafın belirli eylemleri diğerine ya önemli zarar verir ya da önemli fayda sağlar; bu, yalnızca karşılıklı yabancılaşmanın değil, aynı zamanda mücadele ve rekabetin de yüksek olasılığını belirler. Rol temelli çatışma durumunun özelliklerinden biri, bu eylemlerin bir sonucu olarak çatışma olasılığının bilinmesine rağmen (sonuçta ikincisi bir zorunluluktur), belirli eylemler için konuların belirlenmesidir.
İkinci olarak, çelişkili roller yalnızca nesnel olarak var olmakla kalmaz, aynı zamanda öznel olarak da yorumlanır ve beklenir. Organizasyon konuları çalışma ilişkileri Zıt görev ve işlevleri yerine getiren kişilerin birbirlerinin rollerine ilişkin kendi fikirleri ve görüşleri vardır. Bir tarafın rolünü "icra etmesi" diğer tarafın bu rol hakkındaki fikrine uymuyorsa, bu tutarsızlık çatışmaya yol açar, yani. çatışmanın nedeni ise deneklerin karşılıklı rol beklentilerinin gerçekleşmemesidir.
Rol çatışmaları, örgüt-çalışma ilişkilerindeki öznelerin rollerinin tutarsızlığını ve karşıtlığını abartması ya da küçümsemesi nedeniyle de ortaya çıkmaktadır.
4. Tamamen iş anlaşmazlıkları. Bu durumda çatışmanın sahiplenme mücadelesiyle de ilgisi yoktur. Mesleki düşüncedeki farklılıklara, işin nasıl organize edileceğine, üretim sorunlarının nasıl çözüleceğine, ilişki normlarının ne olması gerektiğine vb. ilişkin görüş farklılıklarına dayanır. Tipik olarak, iş anlaşmazlıklarından kaynaklanan iş çatışmaları grup halinde, kitlesel ve akut nitelikte değildir. Böyle bir "ideolojik" çatışma, dağıtımsal nedenlerden dolayı bir çatışmadan kolaylıkla ayırt edilemez. Çatışan taraflardan hiçbiri, rakibin tamamen profesyonel konumunun arkasında ekonomik nitelikte bazı kişisel ve gizli çıkarların bulunmadığından tam olarak emin değildir.
5. Suçluluk ve sorumluluk bölümü. Bir kuruluşta başarısızlık, sorun yaşanıyorsa, ciddi organizasyonel ve iş ihlalleri meydana gelmişse, bu da bir çatışma durumuna neden olabilir. Oldukça nadiren, tüm çalışma grubu, bu nedenle organizasyon sorumluluk alır; daha sıklıkla, belirli bir suçluyu tanımlama ve suçu kişileştirme konusunda acı verici bir süreç meydana gelir ve bu, bir iş çatışmasının nedeni haline gelir.
6. Liderlik.Örgütsel-çalışan ilişkilerinde resmi liderliğin yanı sıra anormal rekabet, inisiyatif ve hakimiyet süreçleri de her zaman ortaya çıkar. Bireylerin ve grupların öz farkındalığı, birbirleriyle çatışan çeşitli kişisel, mesleki ve ticari hırsların yanı sıra sosyal üstünlük hırslarının da ortaya çıkmasına neden olur.
Buna dayalı liderlik ve işçi çatışması yalnızca karmaşık olarak değil aynı zamanda basit türler en ilkel görev ve işlevlerin gerçekleştirildiği iş faaliyeti. Ortak çalışma faaliyetindeki herhangi bir sorun, "doğru şekilde anlaşılması ve çözülmesi" konusunda liderlik mücadelesi vermek için kasıtlı olarak kullanılabilir.
Liderliğe dayalı bir işçi çatışması, a) güç ve egemenlik mücadelesi olarak ilerleyebilir; b) istihdam için kişinin kendi işini sürdürmesi; c) mentorluk için; d) Prestijli rollerin yerine getirilmesi için.
7. Anormal çalışma koşulları.Örgütsel-çalışma ilişkilerinde şu anda çatışmaya yol açacak bu tür çelişkiler yok ama yine de ortaya çıkıyor. Bunun nedenlerinden biri, rahatsızlığa katkıda bulunan, işçiler arasında düşmanlığa ve herhangi bir soruna karşı hoşgörüsüzlüğe yol açan anormal çalışma koşullarıdır. Bu durumda sosyo-mekansal ve iletişimsel çalışma koşullarına özel dikkat gösterilmesi gerekmektedir. Yüksek yoğunluk işyerleri, işçilerin bir odada “kalabalıklaşması”, zorla yüksek yoğunlukta temaslar, her zaman gerçekleşmese de, iş çatışmalarının tamamen bağımsız bir nedenidir.
8. Uyumsuzluk. Uyumsuzluk, kişilerin normal ilişkilerine müdahale eden özelliklerinde önemli farklılıklar olarak anlaşılmaktadır. Gruplar arası uyumsuzluk fenomeni de mümkün olmasına rağmen, bu kavram bireylerle ilgili olarak daha sık kullanılır.
Örgütsel ve işgücü alanında aşağıdaki uyumsuzluk durumları önemlidir:
1) deneyim, nitelikler, eğitim (farklı eğitim okulları, ekip, mentorlar);
2) ekonomik psikoloji ve çalışma tutumunda (bazıları minimum aktivite ve maksimum ödüle odaklanır, diğerleri - maksimum aktivite ve maksimum ödüle, diğerleri - minimum aktivite ve minimum ödüle odaklanır; eğer bu türler etkileşime girmeye zorlanırsa, o zaman aralarında çatışmalar kaçınılmazdır).
Uyumsuzluk yalnızca nesnel bir olgu değil, aynı zamanda öznel bir olgudur; Örgütsel-çalışan ilişkilerinde çatışma, yalnızca fiili farklılıklardan değil, aynı zamanda bu farklılıklara ilişkin görüşlerden de kaynaklanmaktadır.
Bazı durumlarda uyumsuzluk sorunu etkileşim sürecinde çözülür, diğerlerinde ise ilişkinin konuları başlangıçta temel niteliklerdeki benzerliklere göre seçilir.
9. Kuruluşun yaş ve cinsiyet bileşimi. Bazen iş çatışmalarıyla bağlantılı olarak cinsiyet ve yaş farklılıkları da dikkate alınmaktadır.
Örgütsel ve çalışma ilişkilerinin cinsiyetler arası yönüne ilişkin teorisyenlerin ve uygulayıcıların aşağıdaki görüşleri bulunmaktadır:
a) cinsiyet farklılıkları örgütsel ve çalışma ilişkilerinde önemlidir ve birçok ideolojik stereotipin yanı sıra uyumsuzluk nedeniyle de çatışmalara neden olabilir;
b) cinsiyet farklılıkları örgütsel ve çalışma ilişkilerinde olumludur, normal bir sosyal iklime katkıda bulunur ve çatışmalara karşı koruma sağlar.
Bazı ülkelerde, işyerindeki insanların tamamen cinsel davranışları ve bu davranışın iş atmosferi, yönetim tarzı ve çalışanlar arasındaki ilişkiler üzerindeki etkisi üzerine çalışmalar yapılmıştır (Japonya, Fransa).
Yaş farklılıkları ve bunların örgüt-çalışma ilişkilerindeki önemi açısından, çatışmaya neden olan aşağıdaki sorunlar teoride ve pratikte en çok tartışılmaktadır.
Birincisi, genç bir işçi bazen kendi yeteneklerini abartma ve büyüklerinin deneyimlerini küçümseme eğilimindedir.
İkincisi, deneyimli üst düzey çalışanlar, özellikle uyum döneminde gençlere yardım sağlayamıyor.
Üçüncüsü, deneyimli yaşlı çalışanlar bazen gençlerin yeteneklerini hafife alıyor.
Dördüncüsü, gençler, eski kuşak çalışanların bazı özel zorluklarını ve ihtiyaçlarını her zaman anlayamazlar.
Beşincisi, yaşlı çalışanlar bazen gençlerin "çok hızlı" kariyerlerini ve başarılarını çok kıskanıyorlar.
Uygun bir ilişki kültürüyle, sosyal iklimin en iyi göstergelerini veren ve mesleki ve ekonomik başarıya katkıda bulunan şeyin, bir çalışma topluluğu veya grup personelinin farklı yaş bileşimi olduğuna inanılmaktadır.
10. Sosyal farklılıklar.Örgütlerdeki işçi çatışmaları sınıf, sınıf, ırk, etnik köken, din ve siyasete mensup insanlar arasındaki farklılıklardan kaynaklanabilir. Bu sadece halkın kendi kültürünü değil, aynı zamanda bu tür çatışmaları önlemek için yöneticinin yeteneğini de gerektirir. Karmaşık sosyal farklılıkları tam ve doğru bir şekilde anlayıp bunlara göre en uygun takımı oluşturabilecek kadar yetkin olmak gerekir.
İş çatışmasının çözümü nedenlerini ve sonuçlarını ortadan kaldıran bir süreç veya amaçlı bir faaliyettir. Bir iş çatışmasının çözümü organize veya keyfi, kendiliğinden olabilir. Bazen iş sorunlarının yapıcı bir şekilde aşılması şeklinde ilerlediğinden, çatışma çözümü ile çatışmanın kendisi arasında net sınırlar oluşturmak her zaman mümkün değildir.
İş çatışmasının çözümü, karmaşıklık faktörleri, modeller, türler, biçimler, yöntemler ve davranış bozuklukları gibi temel kategoriler kullanılarak tanımlanabilir.
Teorik açıdan bakıldığında, bir iş çatışmasının çözülebilirliği, karmaşıklığının derecesine bağlıdır. Ancak gerçekte ikincisini belirlemek ve tahmin etmek oldukça zordur. En önemsiz sorunlar akut bir çatışma durumuna dönüşürken, en önemli sorunlar bazen hiçbir zaman açık ve uzun süreli bir çatışmaya dönüşmez. Bir iş çatışmasının karmaşıklığını belirleyen birkaç spesifik faktörü formüle edelim.
1. Çatışmanın ölçeği aşağıdakiler tarafından belirlenir: a) çatışmadan etkilenen, şu veya bu şekilde çatışmaya katılan bireylerin toplam sayısı; b) çatışmadaki tarafların ve pozisyonların sayısı. Dolayısıyla çatışma sırasında beklentilerin aksine üç, dört vb. görünebilir. Çatışan taraflar, çözümünü zorlaştıran pozisyonlar. Katılımcı sayısı net bir faktör değil. Gruplar arasındaki iş çatışması bireysel işçiler arasındaki kadar basit olabilir. Üstelik bireyler arası çatışmalarda kişisel faktörler daha belirgindir ve bu da çözümü zorlaştırır. Gruplararası bir çatışmada, katılımcılar bunun ölçeğinin, ilgili sonuçların, riskin, sorumluluğun farkında olabilirler ve bu nedenle özellikle bunu çözmeye çalışıyor olabilirler; bireyler arası bir çatışmada, buradaki avantaj tartışma sürecinin daha basit olmasıdır; derhal, çalışır bir şekilde gerçekleşebilir (eğer bir uzman görüşü veya herhangi bir sorun hakkında idarenin görüşü gerekli değilse), ancak burada "ortak akıl" daha zayıftır ve uzlaşma olasılığı daha azdır.
2. Çatışma durumunun süresi. Bir anlaşmazlığın başlangıç aşamasında çözümü, aşağıdaki açılardan daha sonraki bir aşamaya göre daha basit olabilir: a) çatışma henüz kişileştirilmemiştir (kişisel düşmanlık niteliğini kazanmamıştır); b) çatışmanın yıkıcı sonuçları hâlâ küçüktür; c) çatışmaya katılanların karmaşık ve karmaşık bir yapısı oluşmamıştır. Bütün bunlar, çatışmanın mümkün olduğu kadar erken çözülmesi gerektiğini gösteriyor. Aynı zamanda çatışmanın son aşamasının da avantajları olabilir, çünkü a) çatışmanın nedeni herkes için açık ve anlaşılır hale geldi; b) herkes çatışmadan bıktı ve çözümünü istiyor; c) Oyunun amacının yerini risk nedeninin alması.
3. Çatışmanın yeniliği veya standardizasyonu. Benzer bir iş çatışması daha önce yaşanmışsa, şimdi daha az akut bir biçimde ortaya çıkacaktır. Katılımcılar çatışma sorununu zaten tanıdık, sıradanmış gibi ele alıyorlar, sakinler, bu sorunun çözümünü biliyorlar.
4. Çatışmanın nesnel veya öznel nedenleri. Nesnel nedenlerden ötürü, çatışma çözme teknolojisi, organizasyonel ve işgücü değişiklikleri gerektirmesi nedeniyle daha karmaşıktır. Aynı zamanda, sorunun nesnel, kişilerarası doğasının farkına varan katılımcılar, çatışmanın kendisini daha sakin ve yapıcı bir şekilde ele alabilirler. Bu durumda çatışma, basitçe uygun organizasyonel ve işgücü değişiklikleri beklentisine dönüşüyor.
5. Çatışan tarafların öznel özellikleri.Çatışmanın tarafları deneyim, kültür ve eğitime sahipse, sorunun çözümünü daha iyi ve daha hızlı görebilir ve çatışmada en iyi davranışın yollarını bulabilirler. Bununla birlikte, yalnızca işçiler düzeyinde değil, uzmanlar, yöneticiler düzeyinde, yalnızca üretim çalışma gruplarında değil, aynı zamanda entelektüel işçi ekiplerinde de akut çatışmalar mümkündür. Yüksek düzeyde bir kültür, bazen insanların işe karşı daha ilkeli tutumu nedeniyle çatışmalara katkıda bulunur.
Çatışan tarafların ekonomik taleplerinin karşılıklı çözümü açısından farklılık gösteren, iş çatışmalarını çözmeye yönelik belirli modelleri vurgulayalım.
1. Çatışan taraflar uzlaşmanın bir yolunu bulamazlarsa, örgüt içinde veya örgütler arasında toplumsal barışın sağlanması amacıyla kendi iddialarından karşılıklı olarak vazgeçerler.
2. Çatışan taraflardan biri, iddialarının daha az önemli, adil olduğunu ve çatışmayı "kazanma" yeteneğinin daha zayıf olduğunu fark ederek iddialarından vazgeçer.
3. Çatışan taraflar, anlaşma olasılığını yaratmak için iddialarının bir kısmından fedakarlık ederek bir uzlaşma bulurlar (talepleri üzerinde tam olarak mutabakata varılamaz).
4. Her iki taraf da iddialarını gerçekleştirebilir; Çatışma sorunu üçüncü bir tarafın pahasına çözülürse, "yeni kaynaklar" bulunursa bu mümkündür.
Çatışan taraflar ile çevre arasındaki ilişki açısından bakıldığında, aşağıdaki gibi çatışma çözümü türleri vardır: özerk Ve organizasyon çapında.İlk durumda, örgütsel ve çalışma ilişkilerinin belirli konuları, kendi görev ve işlevleri sınırları dahilinde sorunları bağımsız olarak çözebilir; ikincisi, özel sektördeki bir iş çatışması yalnızca genel, geniş organizasyonel değişiklikler temelinde çözülebilir.
Ayrıca orada bağımsız, kamu, idari türleriçatışma çözümü. Bağımsız olarak çatışan taraflar, kendi yeteneklerine, arzularına ve yeteneklerine dayanarak sorunu kendileri çözerler; kamuoyunda başkaları çatışmanın çözümüne katılır; çatışmayı sempatiyle, tavsiyeyle, onaylayarak veya kınayarak çözenler onlardır; İdari tipte çözüm ancak idarenin müdahalesi ve uygun kararı ile gerçekleşir.
İş çatışmalarının çözümünde idarenin halkın katılımı, manevi destek, yaptırımlar, bilgilendirme gibi faktörlerden dolayı etkilidir. Ekip ve yönetim çatışmanın çözümünde “üçüncü taraf” rolünü oynuyor. Çatışan taraflar bu kişiye şu durumlarda güvenir: a) gerçekten ilgisiz, tarafsız bir pozisyon alırsa; b) çatışma durumunun kaynağı haline gelen sorun konusunda yetkin.
Aşağıdaki iş çatışması çözüm biçimleri ayırt edilir.
1. Çatışan taraflarla ilgili mücadele ve ikna değil, çatışmaya neden olan örgütsel ve çalışma düzenindeki değişiklik, yeniden yapılanma.
2. Bilgilendirme, yani. Sosyo-psikolojik düzenleme, çatışan tarafların zihnindeki durum imajını yeniden yapılandırmayı, çatışmaya ilişkin doğru görüşe ulaşmayı, bu özel durumda barışın faydalarını teşvik etmeyi amaçladı.
3. Dönüşüm, yani. Çatışmayı gereksiz bir düşmanlık durumundan müzakere durumuna aktarmak.
4. Dikkat dağıtma, yani. çatışan tarafların dikkatini diğer sorunlara veya ilişkilerinin olumlu yönlerine kaydırmak; çatışan tarafların dikkatini birliği teşvik eden ortak bir şeye odaklamak.
5. Mesafe koyma, yani. personel değişiklikleri ve diğer işlere transferler yoluyla çatışan tarafların genel organizasyon ve çalışma ilişkilerinden dışlanması.
6. Görmezden gelmek, yani. Bir çatışmanın kendi kendine çözülmesi veya çatışmaya odaklanmanın çatışmanın tırmanmasına katkıda bulunmaması için kasıtlı olarak dikkatsizlik.
7. Bastırma, yani. Çatışmanın nedenlerinin ortadan kaldırılmadığı, ancak taraflardan biri veya her ikisi için idari yaptırım tehdidi altında her türlü çatışma davranışının yasaklandığı durum.
8. Uyumlu tercih, yani. çoğunluk lehine, sosyal açıdan daha güçlü olan tarafın çıkarlarını tatmin eden bir karar.
Bir iş çatışmasının çözülebilirliği ve çözümü büyük ölçüde bireylerin ve grupların kendi koşullarındaki davranışlarının özellikleri tarafından belirlenir. Çatışmadaki bazı olumsuz davranışsal olgulara dikkat edelim:
§ çatışmanın dramatize edilmesi, çatışan tarafların iddialarının önemini abartması, bunların gerçekleşmemesinin sonuçları;
§ Çatışmayı başlı başına bir amaç haline getirmek, çatışmayı oyuna dönüştürmek, kişinin konumunu ilke haline getirmek, uzlaşmayı onur kaybı olarak görmek; “yaratıcılık” olarak çatışma;
§ çatışmanın istismar edilmesi, ör. belirli hedeflere ulaşmanın bir koşulu olarak ona ilgi; kendini olumlamanın bir yolu olarak birçok öznenin karakteristik özelliği olan “düşmanlık tehdidi”;
§ çatışmanın kişiselleştirilmesi, nesnel bir soruna kişisel bir karakter ve anlam verilmesi, ahlaki açıdan aşırı, çatışmanın nedeni zaten ortadan kaldırılmış olsa bile "sonsuza kadar" neredeyse aşılmaz bir düşmanlık yaratan karşılıklı eylemler ve ifadeler.
Belirtilen iş çatışması teorisi geneldir. Daha spesifik olarak üç yönde geliştirilebilir: 1) işçiler ve emek grupları arasındaki çatışmalar; 2) personel ve idare arasındaki çatışmalar; 3) bir bütün olarak kuruluş ile dış sosyo-ekonomik çevre arasındaki çatışmalar.
Kontrol soruları
1. Sosyal açıdan çatışma nedir?
2. R. Dahrendorf'un çatışmaya bakış açısı nedir?
3. Başarılı bir çatışma çözümü için hangi koşullar gereklidir?
4. Çatışmanın aşamaları ve evreleri nelerdir?
5. Sosyo-ekonomik çatışmanın nedenleri nelerdir?
6. İhtiyaç çatışmasının özü nedir?
7. Toplumun hangi ana sosyal grupları çatışıyor?
8. Endüstriyel çatışmalardaki gerilimin kaynakları?
9. İşçi çatışmasının merkezinde hangi çelişkiler yatıyor?
10. İş çatışmasının özneleri kimlerdir?
11. İş çatışmasının olumsuz sonuçları nelerdir?
12. İş çatışmalarının nedenleri ve çözüm yolları nelerdir?
13. İş çatışmalarını çözme süreci nedir?
Edebiyat
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Ekonomi ve emek sosyolojisi: Üniversiteler için ders kitabı. – M.: BİRLİK, 1999.
2. Daft R. Organizasyonlar: Psikologlar ve ekonomistler için bir ders kitabı. – SPb.: Prime-EVROZNAK, 2001.
3.Dorin A.V. Ekonomik sosyoloji: Ders kitabı. ödenek. – Minsk: Ekolojik perspektif, 1997.
4.Zaitsev A.K. Sosyal çatışma. – M.: Akademi, 2000.
5. Modern Rusya'daki çatışmalar (analiz ve düzenleme sorunları) / Ed. E.I. Stepanova. – M.: URSS Editörü, 1999.
6. Nagaichuk A.F. Alanda çıkar çatışması sosyal Politika// Sosyal. araştırma – 2006. - Sayı 3. – sayfa 48–54.
7.Romashov O.V. Emek sosyolojisi: Proc. ödenek. – M.: Gardariki, 2001.
8. Sosyal çatışmabilim: Ders Kitabı. yüksek öğrenciler için el kitabı ders kitabı kuruluşlar / N.P. Dedov, A.V. Morozov ve diğerleri Ed. AV. Morozova. – M.: Akademi, 2002.
N.I. Gontsov
Hukuk Bilimleri Adayı, Doçent, İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Bölümü Doçenti
Perm Devlet Üniversitesi. 614990, Perm, st. Bukireva, 15
Makale, iş uyuşmazlıklarını çözme yöntemlerine ilişkin hukuki literatürde ifade edilen çeşitli görüşleri analiz etmekte, uyuşmazlıkları çözme yöntemlerinin sınıflandırılmasını sağlamakta ve bireysel ve toplu iş uyuşmazlıklarını değerlendirmenin genel ve özel yollarını incelemektedir.
Anahtar kelimeler: iş uyuşmazlıkları; iş uyuşmazlıklarını çözme yöntemleri; genel ve özel çatışma çözüm yöntemleri
Rusya Federasyonu'nun çalışma mevzuatı şunları belirler: Farklı yollar en önemli konu olan bireysel ve toplu iş uyuşmazlıklarının çözümü ayırt edici özellik Bunların her ikisi de. Belirli bir anlaşmazlığı çözmek için bir yöntem oluşturmak, pratik açıdan çok önemlidir, çünkü bu, anlaşmazlığı çözmeye yetkili organı ve anlaşmazlığı değerlendirirken gerekli olan prosedürleri belirler. Aynı zamanda bu soru birçok kişiyle ilişkilidir. teorik problemlerÇünkü anlaşmazlıkları çözme yöntemi, uyuşmazlığın konusu, konusu, yargı yetkisi vb. özelliklerine bağlıdır. Açıkçası, bir uyuşmazlığı çözme yönteminin belirlenmesinin, uyuşmazlığın özelliklerinden kaynaklanan benzersiz bir sonuç ve sonuç olduğu ileri sürülebilir. her taraftan anlaşmazlık.
İş uyuşmazlıklarını çözme yöntemlerinin hukuk literatüründe farklı yorumları vardır, bu nedenle öncelikle bu konuda ifade edilen pozisyonların analiz edilmesi ve ardından yazarın yaklaşımının formüle edilmesi gerekmektedir.
İş uyuşmazlıkları alanında önde gelen uzmanlardan biri olan V.N. Tolkunova, bireysel olarak öne çıktı iş anlaşmazlıkları işlemler, ilk olarak İş Uyuşmazlıkları Komisyonu (LCC) tarafından, ikinci olarak adli, üçüncü olarak ise daha yüksek makamlar tarafından (Devlet Çalışma Müfettişliği organı da dahil olmak üzere artık bunların arasına dahil edilmelidir) gerçekleştirilen işlemlerdir. Bir anlaşmazlığın CCC'de ve mahkemede ele alınması durumunda, anlaşmazlığın doğrudan mahkeme tarafından veya ilk olarak daha yüksek makamlar tarafından çözüldüğü diğer durumların aksine, buna genellikle anlaşmazlığı çözmenin genel yöntemi denir. Toplu iş uyuşmazlıkları, işlemlerin toplu müzakere yoluyla uzlaşma niteliğinde olduğu durumlarda, uzlaşma komisyonları, arabulucular ve iş tahkimiyle çözülür.
M.O.'nun çalışmasının içeriğinden. Buyanova'ya göre, bireysel iş uyuşmazlıkları için bunları değerlendirmenin genel bir yolu (CCC ve mahkemede) ve devlet memurları ile hakimler arasındaki uyuşmazlıklarla ilgili özel bir yolu olduğu sonucuna varabiliriz. M.O.'ya göre. Buyanova'ya göre, toplu iş anlaşmazlığını çözme prosedürü aşağıdaki aşamalardan oluşur: toplu iş anlaşmazlığının bir uzlaşma komisyonu tarafından değerlendirilmesi, toplu iş anlaşmazlığının bir arabulucunun katılımıyla değerlendirilmesi ve (veya) iş tahkiminde (Madde 401– Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 404'ü). Grev, toplu iş anlaşmazlığını çözmenin bir yolu olarak görülüyor. Ayrıca yazara göre, "devlet iş müfettişliği, çalışanlar ile işveren arasındaki iş uyuşmazlıklarını (toplu ve bireysel) çözme yetkisine sahiptir."
I.A. Kostyan, iş anlaşmazlığının türüne bağlı olarak, çözümünün iki şekilde mümkün olduğunu yazıyor; bu, anlaşmazlığın müzakereler sonucunda çözülmesi ve ihtilaflı tarafların karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüme ulaşması ve aynı zamanda çelişkilerin bir çözüm olarak ortadan kaldırılması anlamına geliyor. Anlaşmazlıkların esasının (bir tarafın talepleri ve diğer tarafın itirazları) ilgili yargı organı tarafından değerlendirilmesi ve uyuşmazlığın tarafları açısından bağlayıcı bir karara varılması sonucu. Bu ifade, bireysel iş uyuşmazlıklarıyla ilgilidir ve kolektif olanlar, yazarın görüşlerine göre bir dizi uzlaşma prosedürü yoluyla çözümlenmektedir. Bu hükümleri geliştiren I.A. Kostyan, bireysel bir iş anlaşmazlığını değerlendirmek için, çözümünün üç aşamasını (aşamalarını) sağlayan - yargı öncesi, duruşma öncesi ve adli - genel bir prosedür olduğunu belirtiyor. Aynı zamanda, yargı öncesi aşamanın, bir iş adaleti organının yokluğunda karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüme ulaşmak amacıyla, ihtilaf halindeki taraflar arasında doğrudan müzakerelerle ilişkili olduğunu, duruşma öncesi aşamanın ise anlaşmazlığın ortak bir şekilde çözülmesini içerdiğini tespit etmiştir. iş uyuşmazlığı komisyonu ve yargı aşaması doğal olarak mahkemenin faaliyetleriyle ilişkilidir. Daha fazla I.A. Kostyan, haklı olarak, belirli işçi kategorilerinin anlaşmazlıklarının çözümünde de tuhaflıklar olduğunu belirtiyor, ancak bu çalışmada bu konu ve toplu çatışmaları çözme yöntemleri analiz edilmiyor.
VE BEN. Kiselev, bireysel hukuki anlaşmazlığı, bireysel ekonomik anlaşmazlığı, toplu ekonomik anlaşmazlığı ve toplu hukuki anlaşmazlığı ayırdı. Yazara göre, Rus mevzuatı iş anlaşmazlıklarını çözmek için iki prosedür belirlemektedir: yargı yetkisi (yargı organlarının yardımıyla; CCC ve mahkeme) - bireysel hukuki anlaşmazlıkları değerlendirmek için (iddia anlaşmazlıkları) ve uzlaşma (veya tahkim) - kolektif olarak değerlendirmek için ekonomik anlaşmazlıklar VE BEN. Kiselev, bireysel ekonomik anlaşmazlıkların ve toplu hukuki çatışmaların nasıl çözülmesi gerektiği sorusunun mevcut mevzuatta düzenlenmediğine inanıyordu.
Bu yöndeki açıklamalar diğer yayınlarda da bulunabilir. Örneğin yazarlar bazen, yeni çalışma koşullarının oluşturulmasına ilişkin bireysel bir anlaşmazlığın, iş ilişkisinden kaynaklansa da ne CCC'nin ne de mahkemenin yetkisi dahilinde olmadığını yazmakta ve bu tür anlaşmazlıkların, işverenlerin anlaşmasıyla değerlendirildiğini belirtmektedir. iş ilişkisinin tarafları. Mevcut düzenleyici yasal düzenlemelere dayanarak, yukarıdaki kararlara katılmak zordur. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 381. maddesi, bireysel iş anlaşmazlığı kavramını içermektedir; bundan, bunun hem haklarla ilgili bir anlaşmazlık hem de çıkarlarla ilgili bir anlaşmazlık olabileceği sonucu çıkmaktadır. Madde 382 şunu belirtmektedir: Bireysel iş uyuşmazlıklarını çözecek organlar CCC ve mahkemedir. Sonuç olarak kanun, bu organların ne tür anlaşmazlıkları çözdüğünü tanımlamamaktadır. Ancak kanun, belirli iş uyuşmazlığı türlerinin değerlendirilmesine ilişkin başka kurallar içermemektedir. Hukuk mantığı kurallarına göre, bu önermelerden, bu iki organın her türlü bireysel iş anlaşmazlığını çözme hakkına sahip olduğu sonucu çıkmaktadır. Karşılaştırma için 1971 Rusya Federasyonu İş Kanunu'nu alabilirsiniz. (25 Eylül 1992'de değiştirildiği şekliyle), buna göre hakla ilgili anlaşmazlıklar CCC ve mahkeme tarafından değerlendirildi (İş Kanunu'nun 201. Maddesi) ve faizle ilgili anlaşmazlıklar kuruluşun yönetimi ve seçilmiş ticaret tarafından değerlendirildi. sendika organı (İş Kanunu'nun 219. Maddesi). Bu nedenle, çeşitli iş uyuşmazlıkları kategorileri için İş Kanunu oluşturulmuştur. çeşitli yollar onların dikkate alınması. Modern yasa bunu yapmadığından, CCC ve mahkemenin her türlü bireysel anlaşmazlığı çözebileceği sonucuna varmak adil olur: hem haklarla ilgili anlaşmazlıklar, hem de menfaatlerle ilgili anlaşmazlıklar.
Bazı hukuk akademisyenleri, bireysel iş uyuşmazlıklarının çözümüne yönelik yargılama öncesi prosedüre vurgu yapmaktadır; bu prosedür, anlaşmazlıkların çözümüne yönelik yargı öncesi yöntem ve anlaşmazlığın CCC'de değerlendirilmesinin yanı sıra adli prosedür olarak ikiye bölünmüştür. Yargı açısından bakıldığında, aşağıdakiler ayırt edilir: birincisi, üç aşamayı öngören genel prosedür: yargı öncesi (çalışan ile işveren arasındaki anlaşmazlıkların doğrudan müzakereler sırasında çözülmesi); ön duruşma (CCC'de ihtilafların değerlendirilmesi); adli (CCC kararının temyiziyle bağlantılı olarak bir anlaşmazlığın mahkemeye devredilmesi). İkincisi, anlaşmazlığın CCC'ye başvurmadan mahkemede derhal çözüldüğü doğrudan adli prosedür (komisyonun yargı yetkisi dışındaki anlaşmazlıklar). Toplu iş çatışmaları özel kurallara göre çözülür, uzlaşma prosedürleri ve grev organizasyonu ile ilişkilendirilir.
İncelenmekte olan konuya ilişkin kararların listesine devam edilebilir, ancak tüm bunlar yalnızca aralarında elbette temas noktaları bulunan farklı konumların varlığına ilişkin halihazırda yapılmış olan sonucu doğrulamaktadır. Belirtilen hükümlerin bir kısmı, örneğin bireysel ve toplu uyuşmazlıkların yargılama türleri arasındaki ayrım, bireysel uyuşmazlıkların çözüm yöntemlerinde yargı öncesi, duruşma öncesi ve yargı aşamalarının belirlenmesi vb. konularda desteği hak etmektedir. Ancak, , hem bireysel hem de kolektif iş uyuşmazlıklarını çözmenin tüm yöntemlerinin tam bir resmi literatürde zor bulunabilir, bu yüzden denemelisiniz entegre bir yaklaşım Bu soruna nihai bir çözüme sahip olduklarını iddia etmeden.
Uyuşmazlıkların çözümüne yönelik yöntemler, sınıflandırma esasına bağlı olarak farklı şekillerde sınıflandırılabilir ve bireysel ve toplu uyuşmazlıkların çözümüne yönelik spesifik prosedürler ve organlar temelde farklı olmasına rağmen, bakış açısına göre ayrım yapmak mümkündür. Hem bireysel hem de toplu iş uyuşmazlıklarının değerlendirilmesine yönelik organların ve prosedürlerin - bunların çözümlenmesinin genel ve özel yöntemleri. Genel, genel olarak belirlenmiş prosedürlerin ve organların kullanımını içerir ve özel, anlaşmazlığın konularının özelliklerine, konusuna, özel koşullarına vb. bağlı olarak özel organ ve prosedürlerin varlığıyla ilişkilidir.
Bireysel anlaşmazlıklar için genel yöntem, bunların çözümü için iki organ tarafından temsil edilir: iş uyuşmazlığı komisyonu ve mahkeme (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 382. Maddesi) ve bu organlardaki çatışmayı çözmek için belirlenen usul kuralları. Ve özel yöntem çeşitlidir ve çeşitli versiyonlarda mevcuttur, ancak her yerde diğer organların faaliyetleri ve özel prosedürlerle ilişkilidir. Genel yönteme göre özel yöntemde CCC her yerde kapsam dışındadır ve diğer organlar bulunur ancak mahkeme her zaman korunur (örneğin, hakimler arasındaki anlaşmazlıklar hakimler yeterlilik kurulu ve mahkeme tarafından çözümlenir, savcıların anlaşmazlıkları mahkeme tarafından çözülür). daha yüksek bir organ ve/veya mahkeme vb. tarafından karara bağlanır). Bu konuda usul kurallarında özellikler bulunmaktadır.
Toplu anlaşmazlıklar için genel yöntem, uzlaştırma organlarının (uzlaşma komisyonu vb.) örgütlenmesinin yanı sıra grev yapılması anlamına gelir. Özel bir yöntem, bu genel çatışma çözümü algoritmasını değiştirir ve özellikle grevin yasak olduğu bireysel durumlara uygulanır.
Bireysel iş uyuşmazlıklarını çözmenin genel yöntemi, belirtildiği gibi, doğrudan Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda yer alan iki yargı organı - iş uyuşmazlığı komisyonu ve mahkeme ile ilişkilidir. Bu yöntem sırasıyla şu şekilde sunulabilir: farklı seçenekler: Anlaşmazlığın CCC'de değerlendirilmesi (yargılama öncesi işlemler); anlaşmazlığın bir komisyonda ve daha sonra mahkemede çözülmesi; anlaşmazlığın doğrudan mahkemede çözülmesi. Bu davadaki anlaşmazlıkları değerlendirme prosedürü, Rusya Federasyonu İş Kanunu ve Rusya Federasyonu Medeni Usul Kanunu tarafından sağlanmaktadır. İş uyuşmazlıkları için bir komisyon kurulmasının tavsiye edilebilirliği, iş davaları için özel mahkemelerin oluşturulması vb. gibi tartışmalı konuların analizi üzerinde durmadığımı belirtmek gerekir. Bu konuda çeşitli görüşler dile getirildi. Örneğin, L.Yu. Bugrov, "...iş anlaşmazlıkları ile ilgili komisyonların bugün geçerliliğini yitirdiğine" inanıyor. Uzmanlaşmış iş mahkemelerinin kurulması ve işletilmesi sorunu, İş Usul Kanunu'nun kabul edilmesi ve diğerleri tartışılıyor. .
Bireysel iş uyuşmazlıklarını değerlendirmenin özel bir yolu aşağıdaki seçeneklerle temsil edilmektedir.
İlk olarak, belirli işçi kategorileri için federal yasalarla oluşturulmuştur (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 383. Maddesi) ve farklı yasalar, çatışmaların çözümü için farklı kurallar tanımlamaktadır.
17 Ocak 1992 tarihli “Rusya Federasyonu Savcılığı Hakkında” Kanuna göre savcılar, savcılık organ ve kurumlarının başkanlarının kararına üst düzey yöneticiye ve (veya) mahkemeye itiraz etme hakkına sahiptir. hizmet konularına ilişkin (Kanun'un 40. maddesinin 4. fıkrası). Bundan, bir anlaşmazlık durumunda, bir savcılık çalışanının anlaşmazlığı çözmek için daha yüksek bir makama, daha sonra mahkemeye veya doğrudan mahkemeye başvurabileceği sonucu çıkmaktadır.
“Hakimlerin statüsü ve Rusya Federasyonu yargı topluluğunun organları hakkında” yasalar, hakimler arasındaki çatışmaların çözümü için özel kurallar koymaktadır. Hâkimler veya hâkimlik pozisyonu için adaylar arasındaki anlaşmazlıklar çeşitli gerekçelerle ortaya çıkabilir, örneğin: hâkimler yeterlilik kurulunun hâkimlik görevine ilişkin tavsiyede bulunmayı reddetmesi ile bağlantılı olarak; bir hakimin yetkilerinin erken sona erdirilmesi vb. ile ilgili. Çeşitli türlerdeki anlaşmazlıkların çözümünde nüanslar vardır ve bu, ayrı ve ayrıntılı bir analiz gerektirir, bu nedenle hakimler arasındaki anlaşmazlıklarla ilgili sadece ana noktaya değineceğim - bunlar yeterlilik kurulları tarafından çözülür hakimler ve mahkemede. Örneğin, Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşunun hakimler yeterlilik kurulu, disiplin suçu işleyen bölge mahkemesi hakiminin yetkilerini erken feshetmeye karar verirse, hakimin bu karara Yüksek Yeterlilik Kurulu'na itiraz etme hakkı vardır. Hakimlerin kararına itiraz edilmesi durumunda Rusya Federasyonu Yüksek Mahkemesine başvurabilir. Bu bağlamda hakim yeterlilik kurulları, hakimlerin iş uyuşmazlıklarını inceleyen organlardan biri olarak görev yapmaktadır.
Devlet Kamu Hizmeti Kanunu, çıkar çatışmaları ile bireysel hizmet uyuşmazlıkları arasında ayrım yapmıştır. Çıkar çatışması, bir kamu görevlisinin kişisel çıkarlarının, resmi görevlerinin objektif performansını etkilediği veya etkileyebileceği bir durum olarak tanımlanır. Bu durumda çıkar çatışması, yeni çalışma koşullarının oluşturulması veya mevcut çalışma koşullarının değiştirilmesiyle ilgili anlaşmazlıklar olarak genel kabul gören çıkar anlaşmazlıkları anlayışıyla karşılaştırıldığında farklı bir şekilde formüle edilmiştir. Buna göre çıkar çatışması bu yasa, işverenin bir temsilcisini ve (veya) onun tarafından yetkilendirilen memurları (sorunlarla ilgili departman dahil) içeren, çıkar çatışmalarını çözmek için özel bir komisyon tarafından çözülür. sivil hizmet ve personel, yasal (yasal) birim ve memurun çalıştığı birim), kamu hizmetini yönetmek için ilgili organın bir temsilcisi ve ayrıca sözde bağımsız uzmanlar - bilim, eğitim ve diğer kurumların temsilcileri. Bağımsız uzman sayısının komisyon üye tam sayısının en az dörtte biri olması zorunludur (Kanun'un 19. maddesi). Bu komisyonun oluşumu ve faaliyetleri konularına Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın özel bir kararnamesi ayrılmıştır. Bireysel hizmet uyuşmazlıkları, söz konusu yasaya göre yalnızca hukuka ilişkin uyuşmazlıklar olabilir ve devlet organının hizmet uyuşmazlıkları komisyonu ve mahkeme tarafından çözümlenir. Hizmet Uyuşmazlıkları Komisyonu, temel özellikleri bakımından İş Uyuşmazlıkları Komisyonu'na benzemektedir, bu nedenle oluşumu ve faaliyetlerine ilişkin prosedürün analizi üzerinde durmayacağım.
federal yasaİş uyuşmazlıklarıyla ilgili olarak 7 Şubat 2007 tarihli “Rusya Federasyonu'nda belediye hizmetleri hakkında” şunları öngörmektedir: belediye çalışanlarının bireysel iş uyuşmazlıkları iş mevzuatına uygun olarak değerlendirilmektedir (Madde 11, paragraf 11). Bu nedenle genel olarak belediye çalışanları arasındaki iş uyuşmazlıkları İş Kanunu'nda belirlenen kurallara göre çözülmekte olup, çatışmaları özel bir şekilde çözme yöntemi olan özel kuruluşlar olarak sınıflandırılamazlar. Ancak aynı yasa, belediye hizmetleri alanındaki çıkar çatışmalarına ilişkin kuralları da içermekte ve bu kavram Devlet kamu hizmetine ilişkin yasanın yanı sıra. Belediye Hizmetleri Kanunu, çıkar çatışmalarını çözmeye yönelik bir mekanizma oluşturmamaktadır; dolayısıyla burada, açıkça, kamu hizmetlerine uygulanan kuralların aynılarının belediye hizmetlerine de uygulanacağı varsayılabilir.
19 Aralık 2008 tarihli "Yolsuzlukla Mücadele Hakkında" Federal Kanunu, halihazırda devlet ve belediye hizmetinde olan çıkar çatışmalarından söz ediyor ve çatışmaları önleme ve çözme aracı olarak, bir kişinin resmi veya resmi konumunda bir değişiklik oluşturuyor. devlet veya belediye çalışanının, resmi görevlerden uzaklaştırılmasına, ayrıca görevden alınmasına veya kendi kendine çekilmesine kadar (Kanun'un 10, 11. maddeleri). Buradan, çıkar çatışmalarının çözümünün yukarıda belirtilen özel komisyon tarafından yapılabileceği gibi, ilgili yetkilinin çalışana ilişkin bir yetki kararı uygulamasıyla da yapılabileceği sonucuna varabiliriz. Çatışmanın çalışanın kendisi tarafından kendini reddetme şeklinde kendi kendine düzenlenmesi ve kendi isteği üzerine işten çıkarılması da mümkündür.
Özel konular olarak, her ne kadar iş hukuki statüleri açısından çok spesifik olsalar da, Rusya'nın en yüksek makamları olan Başkan, Hükümet, Federal Meclis odaları tarafından seçilen veya pozisyonlara atanan yetkilileri ayırt edebiliriz. Bunlar, örneğin, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı tarafından atanan ve görevden alınan bakanlar, Devlet Duması başkanları, Federasyon Konseyi, bunların ilgili odalar tarafından seçilen milletvekilleri vb.'dir. iş hukuku açısından bu kişilerden bazıları, özellikle N .A. Grebenkina. Elbette örneğin Cumhurbaşkanı tarafından görevden alınan bir bakanın bu karara itiraz etmesi pek mümkün değil ancak bu kategorideki konuların da hukuki korumaya sahip olması gerekiyor. Bu kişiler devlet memuru olmadıkları için kamu hizmeti sisteminde işleyen hak koruma mekanizması onlar hakkında uygulanamamaktadır. Ancak böyle bir mekanizma var ve herkesin hak ve özgürlüklerinin yargısal olarak korunmasının garanti altına alındığı Rusya Federasyonu Anayasası ile kurulmuş. Dolayısıyla bu kuruluşların uyuşmazlık halinde mahkemelere başvurma hakları bulunmaktadır, aksi takdirde Anayasa kapsamından çıkarılacaklardır. Bu durumda anayasal normların doğrudan etkisinden yola çıkmak gerekir. Daha sonra hangi mahkemeye gidileceği sorusu geliyor. Rusya Federasyonu Devlet Başkanı, Hükümet ve Federal Meclis odalarının normatif olmayan yasal işlemlerine itiraz etme konusundaki anlaşmazlıkların Rusya Federasyonu Medeni Usul Kanunu'nda çözülmesine uygun olarak, Yargıtayİlk derece mahkemesi olarak RF. Örneğimizde, bir federal bakanın görevden alınmasına ilişkin Cumhurbaşkanlığı kararnamesi normatif olmayan bir hukuki işlem olacaktır.
Bir şey hariç, dikkate alınan tüm durumlara uygulanabilecek tek bir kural formüle etmek imkansızdır - uyuşmazlık çözümünün tüm özgüllüğüne rağmen, şu veya bu durumda, işçi hak ve özgürlüklerinin yargısal koruması her zaman herkese garanti edilir. Bu, Rusya Federasyonu Anayasasına ve uluslararası hukuk normlarına uygundur. Bu hükmün özellikle vurgulanması gerekir, çünkü tarihimizde, neredeyse tüm Sovyet dönemi boyunca, iş anlaşmazlıklarını çözmek için, birçok konunun, özellikle de söz konusu olanların, tazminat hakkından mahrum bırakıldığı sözde bir departman prosedürü vardı. adli koruma ve anlaşmazlık durumunda yalnızca daha yüksek bir makama başvurulabilir. Bu elbette antidemokratik bir önlemdi ve çalışma ilişkileri alanındaki otoriter siyasi rejimin açık bir tezahürüydü.
Bireysel iş uyuşmazlıklarını çözmenin özel bir yolu, belirli iş davaları kategorilerini dikkate almanın özelliklerini de içerir. Özellikle, endüstriyel kazaların soruşturulması, kaydedilmesi ve kaydedilmesi (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 231. Maddesi), çalışanın mülküne verilen zararın işveren tarafından tazmin edilmesi (Madde 235) konularındaki anlaşmazlıkların çözülmesinden bahsediyoruz. Rusya Federasyonu İş Kanunu) ve iflas işlemleriyle ilgili iş uyuşmazlıkları. Sanat'a göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 231'i, bir endüstriyel kazanın soruşturulmasıyla ilgili olarak anlaşmazlıklar ortaya çıkarsa, mağdur veya temsilcileri önce devlet iş müfettişliğiyle, ardından mahkemeyle iletişime geçmelidir. Bu kural, 30 Haziran 2006 tarihli yasa ile oluşturulmuş ve dolayısıyla, özünde, bir anlaşmazlığın devlet iş müfettişliği tarafından çözülmesi için zorunlu bir duruşma öncesi prosedürünü getirmiştir. Bu makalenin önceki versiyonuna göre, bu tür davaları değerlendirmek için alternatif bir yargı yetkisi vardı; Devlet Çalışma Müfettişliği veya mahkemeyle iletişime geçilebilirdi. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 235. Maddesi ayrıca, çalışanın mülküne verilen zarardan dolayı işverenin mali sorumluluğuyla ilgili bir anlaşmazlığın değerlendirilmesi için zorunlu bir duruşma öncesi prosedür oluşturmaktadır, çünkü bu durumda çalışan ilk önce işverene başvurur ve Çalışan ancak kararına katılmıyorsa veya öngörülen süre içinde yanıt alamazsa mahkemeye gitme hakkına sahiptir.
Kanun koyucunun benzer kararları en azından, soruları arttır. Bu uyuşmazlıklar için neden zorunlu yargılama öncesi prosedürler oluşturulmuştur? Bu durum işçiler için ek zorluklar yaratmaz mı ve yargısal koruma hakkını sınırlamaz mı? Açıkçası daha yeterli modern trendler bu durumlarda çalışanın bir eylem seçeneği seçme hakkını pekiştirmek olacaktır: Sanat uyarınca. 231 – iş müfettişliğine veya mahkemeye itiraz; Sanat'a göre. 235 – işverene veya mahkemeye itiraz.
Buna göre tahkim mahkemeleri şüphesiz geçerli değildir. Genel kural, iş uyuşmazlığı çözüm organlarına. Ancak S.Yu.'nun defalarca yazdığı gibi, iflas prosedüründen kaynaklanan bazı iş davalarını çözüyorlar. Chucha ve diğer yazarlar. Bu nedenle I.A. Kostyan şunları vurguluyor: “Borçlu çalışanlarının temsilcisi ile alacaklıların taleplerinin kaydını tutan tahkim yöneticisi arasında ücretler, kıdem tazminatı ödenmesi vb. konularda ortaya çıkan anlaşmazlıklar tahkim mahkemesi tarafından değerlendirmeye tabidir. .”
Bireysel iş uyuşmazlıklarını değerlendirmenin özel bir yolunun bir sonraki durumu, bunların Federal Çalışma Müfettişliği tarafından çözülmesidir. Bu soru son derece tartışmalıdır. Bazı yazarlar iş müfettişliğini bir anlaşmazlık çözüm organı olarak kabul ederken, diğerleri bunu reddediyor. Bu konuyla ilgili ilginç görüşler T.A. tarafından dile getirildi. Nesterova. Bu sorun, iş teftişinin statüsünün belirlenmesi, hükümet organları sistemindeki yerinin ve rolünün belirlenmesi, yetkilerinin analiz edilmesi vb. ile ilişkili olduğundan son derece karmaşıktır ve doğal olarak bu şekilde çözmek imkansızdır. iş. Bu durumda görev yalnızca tek bir gerçeği ortaya koymaktır: iş müfettişliği iş uyuşmazlıklarını fiilen çözüp çözmemektedir. Rus mevzuatı açısından bakıldığında, iş müfettişliğinin bu konudaki konumu çelişkilidir: resmi olarak çatışma çözümü organları arasında belirlenmemiştir, ancak gerçekte bu şekilde hareket etmektedir ve bu, Çalışma Kanunu'nun birçok maddesinde dolaylı olarak yer almaktadır. Rusya Federasyonu Kanunu: madde 2, bölüm 1, sanat. 83; bölüm 7 md. 193; Sanat. 231; 234; 372; 373, vb. Özellikle Sanatın 7. kısmı. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 193'ü, bir çalışanın devlet iş müfettişliğine ve (veya) bireysel iş anlaşmazlıklarını değerlendirme organlarına disiplin yaptırımına itiraz etme hakkını belirler. Ancak bir çalışan, işverenin kendisini disiplin sorumluluğuna getirme eylemlerine itiraz ederse, bu, bir iş anlaşmazlığının ortaya çıktığı ve iş müfettişliğinin bunu çözebileceği anlamına gelir. Kanunun çeşitli maddeleri, devlet iş müfettişliğinin bir çalışanın işe geri alınmasına karar verme hakkına sahip olduğunu belirtmektedir - madde 2, bölüm 1, sanat. 83; Sanat. 234; Bölüm 3 Md. Çalışan ile işveren arasında işten çıkarılma konusunda anlaşmazlıkların ortaya çıktığını ve bunun iş müfettişliği tarafından yetkili bir şekilde çözülme olasılığını doğrulayan 373.
Bu nedenle, modern içeriğinden çalışma mevzuatı Rusya'da, sonuç, devlet iş müfettişliğinin iş anlaşmazlıklarını çözme hakkına sahip olduğu (ve en karmaşık ve önemli olanlar işe iadeyle ilgilidir) ve bu nedenle, çözüme yönelik özel yollardan birini sağlayan bir çatışma çözüm organı olarak hareket ettiği açıkça görülmektedir. anlaşmazlıklar. Belirtildiği gibi böyle bir sonuç eleştiriye neden oluyor, ancak bu, devlet iş müfettişlerinin ana yetkilerinden birinden kaynaklanıyor - işverenlere iş mevzuatı ihlallerini ortadan kaldırmak için zorunlu emirler sunmak (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 357. Maddesi). Ve müfettişliği bu haktan mahrum bırakırsanız, çalışma ilişkileri alanında yetkili bir kontrol ve denetim organı olarak onu tamamen kaybedebilirsiniz. Dolayısıyla konu, belirtildiği gibi son derece karmaşıktır ve hem teorik hem de yasama düzeyinde çözülmesi gerekmektedir.
Bireysel iş uyuşmazlıklarını çözmenin özel bir yöntemi, aynı zamanda (birçok yazarın dediği gibi) yargı öncesi uyuşmazlık çözüm yöntemini de içermelidir. Sanatın 2. Bölümünde sağlanmıştır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 385'i ve çatışmanın çalışan ile işveren arasındaki doğrudan müzakereler yoluyla değerlendirilmesini içerir. Bu yöntemin prosedürüne ve sonuçlarına girmeden (literatürde anlatılmıştır), makale müzakereleri ele aldığından, bunun sözleşmeye dayalı olarak da adlandırılabileceğine dikkat etmeniz yeterlidir. Ancak bu yöntem ve tarafların eylemlerinin bu şekilde nitelendirilmesi pek mümkün değildir, çünkü müzakere durumunda karar tarafların mutabakatı ile verilir, ancak burada karar, çalışanın talebini yerine getirerek işveren tarafından verilecektir. bunu reddediyorum. Bu nedenle anlaşmazlık, tarafların mutabakatı ile değil (anlaşmanın unsurları mevcut olmasına rağmen) işverenin tek taraflı yetkili kararı sonucunda çözülür. Bu durumda, bir anlaşmazlığın daha yüksek bir makam tarafından çözülmesiyle bir miktar benzerlik görülebilir.
Bireysel iş uyuşmazlıklarını organların bakış açısına ve bunların değerlendirilmesine yönelik prosedürlere göre çözme yolları konusunu özetleyerek, belirtildiği gibi, bunların değerlendirilmesinin genel ve özel yöntemlerini ayırt edebiliriz. Genel yöntem, anlaşmazlığın bir iş uyuşmazlığı komisyonunda ve mahkemede (bu yöntem kapsamındaki olası seçeneklerle birlikte) genel usul ve usul kurallarına göre çözülmesini içerir. Özel bir yöntem, farklı organlarla (ancak mahkemenin zorunlu olarak korunmasıyla) ve varlığıyla ilişkilidir. özel prosedürler. Aşağıdaki spesifik seçeneklerle temsil edilmektedir: belirli çalışan kategorilerinin (savcılar, hakimler vb.) anlaşmazlıklarının değerlendirilmesi; belirli vaka kategorilerinin özel kurallara göre çözülmesi (bir endüstriyel kaza vb. ile bağlantılı olarak); Federal Çalışma Müfettişliği tarafından anlaşmazlıkların değerlendirilmesi; Anlaşmazlıkların, çalışanın itirazıyla ilgili olarak işverenin kararıyla çözülmesi.
Açıkçası, bireysel iş uyuşmazlıklarını çözecek organların özelliklerine ilişkin bir sonuç daha çıkarılabilir. İş çatışmalarını çözmek için hem genel hem de özel yöntemler sağlayan yukarıdaki organların tümü, ortaya çıkan anlaşmazlıklarla bağlantılı olarak bağlayıcı kararlar alma hakkına sahip oldukları için yargı yetkisine sahip olarak kabul edilmelidir.
Şimdi toplu iş uyuşmazlıklarını çözme yöntemlerinin özellikleri hakkında konuşacağız (elbette çok kısa bir biçimde, bireysel prosedürlerin ayrıntılı bir açıklaması olmadan). Belirtildiği gibi, kolektif çatışmalarla ilgili olarak, bunları çözmenin genel ve özel yollarını ayırt etmek mümkündür.
Genel yöntem, doğrudan Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda yer alan uzlaşma prosedürlerinin organizasyonu ve grevin yürütülmesi ile ilişkilidir. Sanat'a göre. 401, toplu iş anlaşmazlığını çözme prosedürü aşağıdaki aşamaları içerir: anlaşmazlığın bir uzlaşma komisyonu tarafından değerlendirilmesi, anlaşmazlığın bir arabulucunun katılımıyla değerlendirilmesi ve (veya) iş tahkiminde. Bu bağlamda, formüle edilebilir Genel kavram Uzlaşma prosedürleri, toplu iş anlaşmazlığının sözleşmeye dayalı, “barışçıl” çözümüne yönelik özel organların faaliyetleridir. Uzlaşma prosedürleri çatışmanın çözümüne yol açmazsa, işçiler toplu anlaşmazlığı çözmenin bir yolu olarak grev yapma hakkına sahiptir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 409. Maddesi). Bu mevzuat hükümlerine ve özel hukuk literatürüne dayanarak, toplu bir çatışmayı çözmenin yolları olarak uzlaşma prosedürleri ve grev tanımlanmaktadır. Özellikle M.V. Lushnikova ve A.M. Lushnikov, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun "toplu çatışmaları uzlaştırma ve arabuluculuk prosedürleri yoluyla çözme prosedürünü düzenlediğini ve bir anlaşmazlığın çözümü için son çare olarak grevin değerlendirildiğini" belirtiyor.
Görünüşe göre grev toplu bir anlaşmazlığı çözmenin bir yolu olarak görülemez (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 409. Maddesi). Sonuçta, çalışmayı reddetme anlamına gelen grev, çatışmayı tek başına çözmeyecektir; bu yalnızca, çatışan taraflar arasında uzlaşmaya varılmasına yardımcı olan, işçilerin işverene uyguladığı bir baskı biçimidir. Ve anlaşmazlıkları ortadan kaldırmanın ve toplu bir anlaşmazlığı çıkar anlaşmazlığı olarak çözmenin tek bir yolu var - bir anlaşmaya varmak ve uygun protokolü imzalamak. Bu, genel bir kural olarak toplu anlaşmazlıkların çıkarlarla ilgili anlaşmazlıklar olduğu ve bir tarafın çıkarlarını diğerine zorla empoze etmenin imkansız olduğu, dolayısıyla çatışmayı çözmek için adli, idari veya başka herhangi bir yetkili yöntemin kabul edilemez olduğu temel pozisyonundan kaynaklanmaktadır. burada ve bu nedenle tarafların müzakerelerine ve mutabakatına dayanan kararları özel prosedürler ortaya çıkmıştır. Bu nedenle yasanın taraflara grev sırasında uzlaşma prosedürlerini sürdürme yükümlülüğü getirmesi tesadüf değildir, aksi takdirde durum çıkmaza girebilir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 412. maddesi). Sanatta belirtilenlerle bağlantılı olarak. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 409'u, grevin bir anlaşmazlığı çözme yöntemi olarak nitelendirilmesi hariç tutulmalıdır.
Yukarıda belirtilen genel yöntem, başka herhangi bir temel itiraza yol açmaz ve "klasik" toplu bir anlaşmazlığın çıkar çatışması olarak çözülmesine yönelik "klasik" bir plandır. Ancak bu alandaki Rus mevzuatı, toplu uyuşmazlık konusu, belirli durumlarda uyuşmazlıkların çözümü vb. ile ilgili bir takım özellikler ve çelişkiler içermektedir ve bu da toplu iş uyuşmazlıklarının özel bir şekilde değerlendirilmesine yol açmaktadır.
Toplu anlaşmazlıklara ilişkin özel yöntem aynı zamanda bunların değerlendirilmesi için prosedürlerin ve organların özellikleriyle de ilişkilidir ve bir dizi seçeneğe bölünmüştür.
Bunlardan ilki, toplu anlaşmazlık durumunda grevin yasak olduğu durum ve kuruluşlarla ilgilidir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 413. Maddesi). Bu durumda, çatışma uzlaşma prosedürleri yoluyla çözülecektir, ancak bunlar çözüme yol açmazsa olumlu sonuç, anlaşmazlık iş tahkimi yoluyla çözülecektir. Ve bu durumda, genel bir kural olarak bir uzlaşma organı olarak iş tahkiminde temel değişiklikler yaşanıyor. Oluşturulması taraflar için zorunlu hale gelir ve anlaşmazlık hakkında bağlayıcı (nihai) bir karar verir. Taraflar tahkim kuramazlarsa (veya istemezlerse), ilgili hükümet organı bu konuda bir karar verecek ve tahkim yine davayla ilgili yetkili bir karar verecektir (Rusya İş Kanunu'nun 404. Maddesinin 7. Bölümü). Federasyonu). Burada, iş tahkiminin iki sıfatla hareket ettiği benzersiz bir durum ortaya çıktı: bir anlaşmazlığın çözümüne yönelik genel prosedürde, bir uzlaşma organıdır (her ne kadar burada tuhaflıklar olsa da, ancak şimdilik bunları görmezden gelebiliriz), özel bir tahkimde. tarafların katılımı olmadan (aslında devlet tarafından) oluşturulabilen ve tek taraflı olarak tarafları bağlayıcı bir karar verecek yetkili bir yargı organına dönüşür. Bu kural, 30 Haziran 2006 tarihli yasa ile Rusya Federasyonu İş Kanunu'na eklenmiştir ve hala anlaşılması gerekmektedir. Kanunun önceki baskısına göre, bu durumda nihai karar Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından verildi.
Toplu anlaşmazlıkları değerlendirmenin özel bir yöntemi için bir sonraki seçenek, işverenin yerel düzenlemeleri kabul ederken seçilmiş temsilci çalışan organının görüşünü dikkate almayı reddetmesi gibi bir temel ile ilişkilidir (İş Kanunu'nun 398. Maddesinin 1. Bölümü). Rusya Federasyonu Kanunu). Bu tür bir anlaşmazlık yalnızca belirli bir işverenle - bir kuruluşta veya bireysel bir girişimcide - ortaya çıkabilir, çünkü yerel düzenlemeler bu düzeyde kabul edilir. Her şeyden önce, bu makalenin seçilmiş işçi temsilci organının ve Sanatın görüşlerinin dikkate alınmasından bahsettiğini belirtmek gerekir. Görüşleri dikkate alma prosedürünü belirleyen Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372'si, birincil sendika örgütünün seçilmiş organından bahsediyoruz. Çalışanları temsil eden organ, bir sendika organı veya çalışanlar tarafından seçilen başka bir organ şeklinde hareket edebilir. Kanunda seçilmiş temsilci işçi organının görüşlerini dikkate alma prosedürünü düzenleyen özel bir kural bulunmamaktadır, bu nedenle 30 Haziran 2006 tarihli Federal Kanun, bu organın görüşlerini dikkate alma prosedürünü pratik olarak tanımlamıştır. Sanatta yer alan birincil sendika örgütünün seçilmiş organının görüşlerini dikkate alma prosedürü. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372'si. Bu sonuç, Kanunun birçok maddesinin, özellikle de Sanatın 4. Bölümünün içeriğinden kaynaklanmaktadır. 8, sanat. 103 vb.
İşveren, çalışanların temsili organının görüşünü dikkate almayı reddederse, bu durumda durum aşağıdaki gibi gelişebilir. İlk olarak, işçilerin temsili organı bu kanuna devlet iş müfettişliğine veya mahkemeye itiraz edebilir. İkincisi, toplu iş anlaşmazlığı prosedürünü başlatma hakkına da sahiptir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372. Maddesinin 4. Bölümü). Sanat'a göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 398'i, işverenin çalışanların temsili organının görüşünü dikkate almayı reddetmesi, Sanat tarafından onaylanan toplu iş anlaşmazlığının ortaya çıkmasının temelidir. 372. Ancak bu madde aynı zamanda iş müfettişliğine veya mahkemeye başvurma gibi başka davalara da olanak sağlamaktadır. Ve sonra, bu tür toplu bir anlaşmazlığın farklı şekillerde çözülebileceği ortaya çıktı: anlaşmazlığı çözmenin genel bir yolunu sağlayan uzlaşma prosedürleri vb. yoluyla ve özel bir çözüm oluşturan iş müfettişliği veya mahkemeyle temasa geçerek. Bu tür anlaşmazlıkları çözmenin yolu.
Bu bağlamda elbette birçok soru ortaya çıkıyor. Eğer bu kolektif bir anlaşmazlıksa, o zaman yasa koyucu neden doğası gereği birbirine zıt olan farklı çözüm yollarını belirledi? Eğer bir anlaşmazlık mahkemede çözülebiliyorsa, uzlaşma prosedürlerini yürütüp konuyu greve götürmenin ne anlamı var? Sanat metninden tamamen açık değildir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372'si, hangi belirli anlaşmazlıklar konusunda bir çatışma ortaya çıkıyor: görüşlerin dikkate alınması prosedürüne uyulmamasından mı yoksa eylemin içeriğinden mi? Bu makalenin sıkı bir analiziyle, anlaşmazlığın işçileri temsil eden organın eylemin içeriği konusunda anlaşmazlığa neden olduğu sonucuna varabiliriz, çünkü bu organ ancak görüşün dikkate alınmasına ilişkin prosedür onaylandıktan sonra kanunla öngörülen eylemlere başlayabilir. gerçekleşti. Literatürde bu davadaki anlaşmazlıkların hem usul kurallarıyla hem de yerel kanunun içeriğiyle ilgili olabileceği belirtiliyor. Muhtemelen asıl soru, bu davadaki anlaşmazlığın ne olduğudur - hakla mı yoksa menfaatle mi? Görüşleri dikkate alma prosedürü ihlal edilmişse, o zaman bu, kanunla belirlendiği için kanunla ilgili bir anlaşmazlıktır. İhlaller eylemin içeriğiyle ilgiliyse ve işveren iş mevzuatına aykırı normlar oluşturmuşsa, bu aynı zamanda yasayla ilgili bir anlaşmazlıktır ve bu normlar uygulanmamalıdır (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8. Maddesi). Ancak bu durumda çıkar çatışması mümkün mü? Açıkçası evet, çünkü ücret sistemi, ikramiye prosedürleri vb. gibi yerel kanunlar çalışma koşullarını belirliyor veya değiştiriyor.
Yukarıdakilerle bağlantılı olarak aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir. Yerel bir düzenleyici kanunun kabul edilmesi sürecinde işveren, seçilmiş temsilci çalışan organının görüşlerini dikkate alma prosedürünü ihlal ettiyse veya kanunun içeriğinde yasama normlarına aykırılık açısından ihlallerde bulunduysa, o zaman bununla bağlantılı olarak, idari, adli veya başka bir devlet organının emriyle (örneğin, varsa daha yüksek bir makamla iletişime geçerek) çözülmesi gereken yasayla ilgili bir anlaşmazlık ortaya çıkar. Yerel bir kanunun kabul edilmesi sırasında çalışanların ve işverenin çıkarları çatışırsa, yukarıda belirtilen yöntemlerle çözülemeyen bir çıkar çatışması oluşur ve tarafların bu sorunu çözmek için iyi bilinen uzlaşma ve tahkim yöntemlerine başvurmaları gerekir. anlaşmazlıklar. Yukarıdaki hususlar dikkate alınarak Maddede uygun değişikliklerin yapılması gerekli görünmektedir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372, 398'i, işverenin yerel kanunları kabul ederken seçilmiş temsilci işçi organının görüşünü dikkate almayı reddetmesiyle bağlantılı olarak toplu bir iş anlaşmazlığının ortaya çıkabileceği anlamında, eğer bu kurulması gerektiriyorsa mevcut çalışma koşullarındaki yeni veya değişiklikler.
Toplu anlaşmazlıklarla ilgili olarak, toplu sözleşmelerin ve anlaşmaların imzalanması, değiştirilmesi ve uygulanması gibi ortaya çıkması için böyle bir temel üzerinde durmak gerekir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 398. Maddesi). Bu formülasyon yine doğası gereği farklı olan iki anlaşmazlığı birleştiriyor: hukukla ilgili anlaşmazlıklar ve faizle ilgili anlaşmazlıklar. Toplu sözleşmelerin yapılması ve değiştirilmesine ilişkin olarak ortaya çıkan anlaşmazlıklar, çalışma koşullarının kurulması veya değiştirilmesine ilişkin, çıkar çatışması yaratan uyuşmazlıklardır. Ancak toplu sözleşme veya sözleşme şartlarının yerine getirilmesiyle ilgili bir anlaşmazlık ortaya çıkarsa, bu zaten yasayla ilgili bir anlaşmazlıktır ve bunu çözmek için neden toplu çatışmalar için öngörülen karmaşık bir prosedürün uygulanması gerekir? örneğin mahkemeye gitmek tamamen belirsizdir. Kanundaki bu çelişki, hukuk literatüründe uzun zamandır dikkat çekmektedir ve bunu ortadan kaldırmak, özellikle de Sanatın kapsamı dışında tutmak için öneriler formüle edilmiştir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 398'i “toplu sözleşmelerin uygulanması” ifadesini içeriyor ancak yasa koyucu bunu yapmıyor.
İş çatışmalarını çözme yöntemleri başka gerekçelerle de sınıflandırılabilir. Özellikle karar verme sırası açısından. Bu bağlamda, anlaşmazlıkları çözmenin iki yolu ayırt edilebilir: birincisi, kararın yetkili bir yargı organı tarafından tek taraflı olarak alındığı yetkili yol; ve ikincisi, anlaşmazlığa ilişkin kararın tarafların mutabakatı ile verildiği durumlarda sözleşmeye dayalıdır.
Bu sınıflandırmadaki yetkili yöntem, bireysel iş uyuşmazlıklarının genel ve özel çözüm yöntemleriyle çözülmesine yönelik hemen hemen tüm seçenekleri ve toplu uyuşmazlıklarla ilgili bazı durumları kapsar. Bireysel uyuşmazlıklarda bu, iş uyuşmazlığı komisyonu, mahkeme, işveren, üst makamlar vb. kararları için geçerlidir; greve izin verilmeyen bir durumda toplu iş tahkimine göre.
Bireysel uyuşmazlıklarla ilgili olarak sözleşmeye dayalı yöntem, örneğin mahkeme duruşması sırasında imzalanan bir uzlaşma sözleşmesine bağlanabilir; toplu uyuşmazlıklar için bu yöntem esastır ve tüm uzlaştırma prosedürlerinde geçerlidir.
Toplu bir iş anlaşmazlığını çözmek için sözleşmeye dayalı bir yöntem söz konusu olduğunda, şu soruyu yanıtlamak gerekir: İş tahkimi, anlaşmazlığın tarafların mutabakatı ile çözüldüğü bir organ mıdır, yoksa toplu bir anlaşmazlığı çözmenin başka bir yolu mudur? Benim düşünceme göre, bir uzlaşma komisyonunda ve bir arabulucunun katılımıyla uyuşmazlığın doğrudan taraflarca anlaşma yoluyla çözülmesi durumunda, iş tahkimi aşamasında uyuşmazlığın da taraflarca çözüldüğünü ancak doğrudan çözülmediğini söyleyebiliriz. , ancak dolaylı olarak karar alma yetkilerinin bu organa devredilmesi. Bu sonuç, tahkimin ancak tarafların tahkimin kararının bağlayıcı olduğunu kabul etmeleri halinde kurulabileceği gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu durumda, anlaşmazlık taraflarca çözülür, ancak kendileri tarafından değil, kendilerini bağlayıcı bir karar verme hakkını devrettikleri özel bir organ - iş tahkimiyle çözülür. Genel sonuç: Uzlaşmanın tüm aşamalarında toplu iş anlaşmazlığı, tarafların sözleşmeye dayalı olarak mutabakatı ile, ancak doğrudan, doğrudan veya dolaylı, dolaylı olarak çözülür.
Sonuç olarak, iş uyuşmazlıklarını çözme yolları sorununu çözmek için başka seçeneklerin mümkün olduğunu ve daha fazla araştırmaya ihtiyaç duyulduğunu şart koşmak mantıklıdır.
Kaynakça
1.Bugrov L.Yu. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun Rus mahkemeleri tarafından uygulanmasına ilişkin tartışmalı konular // Vatandaşların çalışma haklarını koruma sorunları: bilimsel ve pratik çalışma materyalleri. konf. M., 2004.
2. Buyanova M.Ö.İş Avukatının El Kitabı. M., 2006.
3. Gontsov N.I. Toplu iş anlaşmazlığının konusu (içeriği) // Rus mevzuatının gelişim sorunları: makalelerin toplanması. nesne. Perm, 2002.
4. Grebenkina NA. Rusya'da seçilmiş en yüksek kamu pozisyonlarını ve bunlara eşdeğer bazı pozisyonları elinde bulunduran çalışanların yasal statüsü (iş hukuku ilkeleri lehine ana argümanlar): özet. dis. ...cand. yasal Bilim. Perm, 2004.
5. Kiselev I.Ya. Rusya'nın iş hukuku ve yabancı ülkeler. M., 2005.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
1. Çatışma kavramı
1.1 Çatışmanın tanımı
1.2 Çatışmanın tipolojisi. İş çatışmalarının nedenleri
1.3 Çatışmanın işlevsel sonuçları
2. İş çatışmalarını çözme yöntemleri
2.1 Çatışma durumunda temel lider davranışı stilleri
2.2 Çatışmanın haritası
2.3 İşgücündeki çatışmaların ortadan kaldırılması
2.4 İşgücündeki çatışmaları çözme yöntemleri
Edebiyat
1. Çatışma kavramıkta
1.1 Çatışmanın tanımı
Günümüzde sosyal çatışma kavramının tanımlanmasında çeşitli yaklaşımlar ayırt edilebilir. Örneğin, A.V. Dmitriev, "toplumsal çatışmanın, iki (veya daha fazla) bireyin veya grubun aktif olarak birbirlerini belirli bir hedefe ulaşmasını engellemek, rakibin çıkarlarının tatminini engellemek veya görüşlerini ve sosyal konumlarını değiştirmek için fırsat aradığı bir süreç olduğuna inanıyor." Bu yaklaşımın özü, insanların eylemlerinin genellikle kendi çıkarlarına ulaşmayı amaçlaması, dolayısıyla genellikle çarpışıp çatışmasıdır.
E.M.'nin toplumsal çatışma konusunda biraz farklı bir anlayışı var. Babosova. Kendisi şuna inanıyor: “Sosyal çatışma, muhalefet veya önemli farklılıklar nedeniyle çeşitli sosyal toplulukların (sınıflar, uluslar, devletler, sosyal gruplar, sosyal kurumlar vb.) çatışmasında ifade edilen, sosyal çelişkilerin aşırı (!) ağırlaşması durumudur. çıkarları, hedefleri, gelişme eğilimleri.Sosyal çatışma, çözüm gerektiren bir sosyal sorunun ortaya çıkmasıyla bağlantılı olarak belirli bir sosyal durumda gelişir ve çözülür.Bu yaklaşım, çatışmanın “sosyal taşıyıcılarının” - sınıfların, uluslar, sosyal gruplar vb.
Tanınmış çatışma uzmanı L. Koser, toplumsal çatışmayı “herkes için yetersiz olan değerler ve belirli bir sosyal statü, güç ve maddi ve manevi çıkarlara yönelik iddialar için verilen mücadele; tarafların hedeflerinin belirlendiği bir mücadele” olarak anlıyor. Çatışma, rakibi etkisiz hale getirmek, hasar vermek veya yok etmek içindir. Çatışma ilişkisi olmayan hiçbir toplumsal grubun olamayacağına, çatışmaların toplumsal sistemlerin işleyişi ve değişmesi açısından olumlu bir öneme sahip olduğuna inanıyor. Başka bir tanım daha doğru görünüyor: Sosyal çatışma, sosyal çıkarların çatışması, insanların birbirleriyle olan ilişkilerinden kaynaklanan teşviklerin ve eylemlerin karşı karşıya gelmesidir. Üstelik sosyal ilginin konusu malın kendisi değil, kişinin sosyal statüsü tarafından belirlenen onu sağlama veya elde etme olasılığıdır. Bu bağlamda, iki ana sosyal çatışma türü ayırt edilebilir: yaşam değerlerindeki çatışma ve maddi kaynakların dağıtımındaki çatışma. Birincisi sosyal kalkınma hedeflerinin yorumlanması alanında, ikincisi ise ekonomik çıkarlar alanında ortaya çıkmaktadır.
Gelecekte iş dünyasında ortaya çıkan çatışmaları çözmeye yönelik yöntemleri ele alacağız. Bu nedenle “çalışma ilişkileri” ve “iş çatışması” terimlerinin tanımlanması gerekmektedir.
“Çalışma ilişkilerinin, çalışanlar ile işveren arasındaki emek faaliyeti sürecinde çeşitli devlet organlarının katılımıyla ortaya çıkan bir ilişkiler sistemi olduğu ve kamu kuruluşları"Ve bir iş çatışması, çalışma ilişkilerinin konuları arasında iş faaliyetlerinin önemli yönleriyle ilgili doğrudan bir çatışmadır."
Farklı bir yaklaşımın savunucuları, çalışma ilişkilerinin, katılımcıların çalışma faaliyetlerine katılanlar arasında gelişen yasal hak ve yükümlülüklere sahip olduğu, yasal nitelikte bir tür sosyal ilişki türü olan belirli yasal ilişkiler olduğuna inanmaktadır.
Bununla birlikte, aynı zamanda, sosyal ilişkiler onlar tarafından eşit öznelerin ilişkileri olarak tanımlanır ve bu, onları diğer işlevlerin uygulanmasında ortaya çıkan diğer sosyal ilişki türlerinden ayırır. Bireylerin toplumla olan bağını ve o toplumda yer alan değerleri fark etmesiyle sosyal ilişkiler gelişir.
Kanaatimizce çalışma ilişkileri de bu türlerden biri olarak değerlendirilebilir ve tarif edilebilir. sosyal ilişkiler Mal ve hizmetlerin üretimi ve dağıtımı sürecinde ortaya çıkan. Ve emek çatışması, çalışma ilişkileri sürecinde ortaya çıkan sosyal çatışmanın bir alt türüdür. İş çatışmalarının temel nedenleri emek ile sermaye arasındaki, üretici güçler ile üretim ilişkileri arasındaki, işçi ile işveren arasındaki ekonomik çelişkilerdir.
Çatışma nedir?
Psikolojide çatışma “zıt yönlü, karşılıklı olarak uyumsuz eğilimlerin çarpışması, bilinçte tek bir olay, kişilerarası etkileşimler veya olumsuz duygusal deneyimlerle ilişkili bireylerin veya insan gruplarının kişilerarası ilişkileri."
Bu, bir gruptaki bireyler arasındaki çatışma durumlarının temelinde, karşıt çıkarlar, görüşler, hedefler ve bunların nasıl başarılacağına ilişkin farklı fikirler arasındaki çatışma olduğunu göstermektedir.
1.2 Çatışmanın tipolojisi.Sebepleriiş çatışmalarının ortaya çıkması
Çatışmaları yatay (birbirine bağlı olmayan sıradan çalışanlar arasında), dikey (birbirine bağlı kişiler arasında) ve her ikisinin de temsil edildiği karma olarak sınıflandırmak mümkündür. En yaygın çatışmalar dikey ve karışıktır. Ortalama olarak diğerlerinin %70-80'ini oluştururlar. Onlar aynı zamanda bir lider için en istenmeyen kişilerdir, çünkü onlarda sanki "elleri ve ayakları bağlı" durumdadır. Gerçek şu ki, bu durumda yöneticinin her eylemi, tüm çalışanlar tarafından bu çatışmanın prizmasından değerlendiriliyor.
Çatışmayı doğuran nedenlerin niteliğine göre sınıflandırma kabul edilebilir. Çatışmanın tüm nedenlerini sıralamak mümkün değil. Ancak genel olarak R.L.'nin işaret ettiği gibi denir. Krichevsky'nin "Lider iseniz" kitabında aşağıdaki üç neden grubu ortaya çıkıyor:
emek süreci;
insan ilişkilerinin psikolojik özellikleri, yani hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları, insanlar arasındaki kültürel, etnik farklılıklar, liderin eylemleri, zayıf psikolojik iletişim vb.;
grup üyelerinin kişisel kimliği, örneğin kendilerini kontrol edememe duygusal durum, saldırganlık, iletişim eksikliği, düşüncesizlik.
Tüm çatışmaların çeşitli nedenleri vardır. Çatışmanın ana nedenleri, paylaşılacak kaynakların sınırlı olması, görevlerin birbirine bağlı olması, hedeflerdeki farklılıklar, fikir ve değerlerdeki farklılıklar, davranış farklılıkları, eğitim düzeyi ve zayıf iletişimdir.
Kaynak Tahsisi
En büyük organizasyonlarda bile kaynaklar her zaman sınırlıdır. Yönetim, malzemelerin, insan kaynaklarının ve finansmanın aşağıdakiler arasında nasıl tahsis edileceğine karar vermelidir: çeşitli gruplar Kuruluşun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmak için. Kaynakların büyük bir kısmının herhangi bir yöneticiye, asta veya gruba tahsis edilmesi, diğerlerinin toplamdan daha küçük bir pay alacağı anlamına gelir. Kararın neyle ilgili olduğu önemli değil: Dört sekreterden hangisine editör programı olan bir bilgisayar atanacak, hangi üniversite bölümüne öğretmen sayısını artırma fırsatı verilecek, hangi yöneticiye üretimini genişletmek için ek fon verilecek veya veri işlemede hangi departmanın öncelik alacağı - insanlar her zaman daha azını değil, daha fazlasını almak isterler. Dolayısıyla kaynakları paylaşma ihtiyacı neredeyse kaçınılmaz olarak çeşitli çatışma türlerine yol açmaktadır.
Görev Birbirine Bağlılık
Bir kişi veya grup, bir görevi tamamlamak için başka bir kişi veya gruba bağımlı olduğunda çatışma potansiyeli ortaya çıkar. Örneğin, bir üretim departmanının yöneticisi, astlarının düşük üretkenliğini, tamir departmanının ekipmanı yeterince hızlı tamir edememesine bağlayabilir. Tamir servisinin başkanı da tamircilerin ihtiyaç duyduğu yeni işçileri işe almadığı için personel departmanını suçlayabilir. Benzer şekilde, yeni bir ürün üzerinde çalışan altı mühendisten biri iyi performans göstermezse, diğerleri bunun kendi görevlerini yerine getirme yeteneklerini etkilediğini hissedebilirler. Bu, grup ile kötü bir iş yaptığını düşündükleri mühendis arasında çatışmaya yol açabilir. Tüm organizasyonlar birbirine bağımlı unsurlardan oluşan sistemler olduğundan, eğer bir departman veya kişi yetersiz performans gösterirse, görev bağımlılığı çatışmaya neden olabilir.
Bazı organizasyonel yapı ve ilişki türleri, görev bağımlılığından kaynaklanan çatışmayı teşvik ediyor gibi görünmektedir. Hat ve personel personeli arasındaki çatışmanın nedeni endüstriyel ilişkilerin karşılıklı bağımlılığı olacaktır. Bir yandan, hat personeli, uzmanların yardımına ihtiyaç duydukları için personele bağımlıdır. Öte yandan personel personel, üretim sürecindeki sorunları keşfettikleri anda veya danışman olarak hareket ettikleri anda onun desteğine ihtiyaç duydukları için hat personeline bağımlıdırlar. Ayrıca personel personeli, tavsiyelerinin uygulanması konusunda genellikle hat personeline bağımlıdır.
Bazı örgütsel yapı türleri de çatışma olasılığını artırır, komuta birliği ilkesinin kasıtlı olarak ihlal edildiği örgütün matris yapısıyla bu olasılık artar. Her ana işlev öncelikle kendi uzmanlık alanına odaklandığından, işlevsel yapılarda çatışma potansiyeli de büyüktür. Organizasyon şemasının temelinin departmanlar olduğu organizasyonlarda (ister ürün, ister tüketici, isterse bölge bazında oluşturulmuş olsunlar), birbirine bağlı departmanların başkanları tek bir genel üst seviyeye rapor verir, böylece tamamen yapısal nedenlerden dolayı ortaya çıkan çatışma olasılığını azaltır. sebepler.
Hedeflerdeki Farklılıklar
Organizasyonlar uzmanlaştıkça ve departmanlara bölündükçe çatışma potansiyeli artar. Bunun nedeni, uzmanlaşmış birimlerin kendi hedeflerini belirlemeleri ve bu hedeflere ulaşmaya tüm organizasyonun hedeflerinden daha fazla dikkat edebilmeleridir. Örneğin, satış departmanı mümkün olduğu kadar çok farklı ürün ve varyasyon üretmekte ısrar edebilir çünkü bu onların rekabet gücünü artırır ve satış hacimlerini artırır. Bununla birlikte, maliyet etkinliği açısından ifade edilen üretim birimi hedeflerine, ürün karışımının daha az çeşitli olması durumunda ulaşmak daha kolaydır. Benzer şekilde, satın alma departmanı ortalama birim maliyetini azaltmak için büyük miktarlarda hammadde ve malzeme satın almak isteyebilir. Öte yandan, finans departmanı envanterden ödünç alınan parayı alıp, yatırılan sermayenin genel getirisini artırmak için yatırım yapmak isteyebilir.
İnanç ve değerlerdeki farklılıklar
Belirli bir durumun fikri, belirli bir hedefe ulaşma arzusuna bağlıdır. Bir durumu nesnel bir şekilde değerlendirmek yerine, insanlar yalnızca kendi gruplarına ve kişisel ihtiyaçlarına uygun olduğuna inandıkları alternatif görüş ve durum yönlerini dikkate alabilirler. Bu eğilim, satış, insan kaynakları ve müşteri ilişkileri yöneticilerinin aynı sorunu çözmelerinin istendiği bir çalışmada tespit edildi. Ve herkes sorunu yalnızca kendi işlevsel birimlerinin çözebileceğine inanıyordu.
Değerlerdeki farklılıklar çok yaygın bir çatışma nedenidir. Örneğin bir ast, her zaman fikrini ifade etme hakkına sahip olduğuna inanabilirken, bir yönetici, bir astın yalnızca sorulduğunda fikrini ifade etme hakkına sahip olduğuna ve kendisine söyleneni sorgusuz sualsiz yapabileceğine inanabilir. Yüksek eğitimli Ar-Ge personeli özgürlüğe ve bağımsızlığa değer verir. Eğer patronları astlarının çalışmalarını yakından takip etme ihtiyacı hissederse, değerlerdeki farklılıkların çatışmaya yol açması muhtemeldir. Üniversitelerde eğitim odaklı bölümler (işletme ve mühendislik) arasında sıklıkla çatışmalar ortaya çıkar. Sağlık kuruluşlarında, verimlilik ve kârlılık için çabalayan idari personel ile kendileri için en yüksek değerin hastalara sağlanan bakımın kalitesi olduğunu düşünen tıbbi personel arasında da sıklıkla çatışmalar ortaya çıkar.
Davranış ve yaşam deneyimlerindeki farklılıklar
Bu farklılıklar aynı zamanda çatışmanın ortaya çıkma potansiyelini de artırabilir. Sürekli saldırganlık ve düşmanlık gösteren, her söze meydan okumaya hazır insanlar var. Ancak yine de kaba kişilikler kendi etraflarında çatışmalarla dolu bir atmosfer yaratırlar. Araştırmalar, kendilerini son derece otoriter, dogmatik ve özsaygı kavramına kayıtsız bırakan kişilik özelliklerine sahip kişilerin çatışmaya girme olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyor. Diğer çalışmalar, yaşam deneyimleri, değerler, eğitim, kıdem, yaş ve sosyal özelliklerdeki farklılıkların, farklı bölümlerin temsilcileri arasındaki karşılıklı anlayış ve işbirliğinin derecesini azalttığını göstermiştir.
Zayıf iletişim
Zayıf iletişim çatışmanın hem nedeni hem de sonucudur. Bireylerin veya grupların durumu veya başkalarının bakış açılarını anlamasını engelleyerek çatışma için bir katalizör görevi görebilir. Yönetim astlarına, performansa dayalı yeni ücret planının işçileri işten çıkarmak değil, şirketin karını ve rakipleri arasındaki konumunu artırmayı amaçladığını iletmezse. Astlar iş temposunu yavaşlatacak şekillerde tepki verebilirler. Çatışmaya neden olan diğer yaygın iletişim sorunları arasında belirsiz kalite kriterleri, doğru şekilde tanımlanamama yer almaktadır. iş sorumlulukları ve tüm çalışanların ve departmanların fonksiyonlarının yanı sıra birbirini dışlayan iş gereksinimlerinin sunumu. Bu sorunlar, yöneticinin astlarına doğru bir iş tanımı iletmedeki başarısızlığı nedeniyle ortaya çıkabilir veya daha da kötüleşebilir.
Bir veya daha fazla çatışma kaynağının varlığı, yönetim sürecinde bir çatışma durumunun ortaya çıkma olasılığını artırır. Ancak çatışma ihtimali daha yüksek olsa bile taraflar durumu daha da kötüleştirecek bir tepki vermek istemeyebilirler. Bir grup araştırmacı, insanların düşük kayıplar içeren veya düşük risk olarak algıladıkları çatışma durumlarına her zaman tepki vermediklerini buldu. Başka bir deyişle, insanlar bazen bir çatışmaya katılmanın potansiyel faydalarının, maliyetine değmeyeceğini algılarlar. Bu duruma karşı tutumları şu şekilde ifade ediliyor: “Bu sefer kendi bildiği gibi yapmasına izin vereceğim.”
Ancak çoğu durumda bir kişi, diğerinin arzu edilen hedefe ulaşmasını engelleyecek şekilde tepki verecektir. Gerçek çatışma çoğu zaman karşı tarafı veya tarafsız bir arabulucuyu "bu yüzden o hatalı ve benim bakış açım doğru" diye ikna etmeye çalışırken ortaya çıkar. Bir kişi, başkalarını kendi bakış açısını kabul etmeye ikna etmeye veya başkasının bakış açısını engellemeye çalışabilir. birincil fonlar zorlama, ödül, gelenek, uzmanlık, karizma, ikna veya katılım gibi etkiler.
Bir süreç olarak çatışmanın bir sonraki aşaması onun yönetimidir. Çatışma yönetiminin ne kadar etkili olduğuna bağlı olarak, sonuçları işlevsel veya işlevsiz hale gelecek ve bu da gelecekteki çatışma olasılığını etkileyecektir: çatışmaların nedenlerini ortadan kaldıracak veya onları yaratacaktır.
1.3 Çatışmanın işlevsel sonuçları
Çatışmanın yedi işlevsel sonucu vardır. Birincisi, sorunun tüm taraflarca kabul edilebilir bir şekilde çözülebilmesi ve bunun sonucunda insanların sorunun çözümüne daha fazla dahil olduklarını hissetmeleridir. Bu da kararların uygulanmasındaki zorlukları (düşmanlık, adaletsizlik ve kişinin iradesi dışında hareket etmeye zorlanma) en aza indirir veya tamamen ortadan kaldırır. Bir diğer işlevsel sonuç ise tarafların gelecekte çatışma içerebilecek durumlarda düşmanlığa girmek yerine işbirliği yapmaya daha yatkın olmalarıdır.
Çatışma aynı zamanda astların, liderlerinin fikirlerine aykırı olduğunu düşündükleri fikirleri ifade etmedikleri grup düşüncesi ve teslimiyet sendromu olasılığını da azaltabilir. Bu, karar verme sürecinin kalitesini artırabilir, çünkü ek fikirler ve durumun "teşhisi" durumun daha iyi anlaşılmasına yol açar; semptomlar nedenlerden ayrıştırılarak bunların değerlendirilmesi için ek alternatifler ve kriterler geliştirilir. Çatışma yoluyla grup üyeleri, çözüm uygulanmadan önce olası uygulama sorunları üzerinde çalışabilirler.
Çatışmanın işlevsel olmayan sonuçları
Çatışmayı yönetmenin etkili bir yolu bulunamazsa, aşağıdaki işlevsiz sonuçlar ortaya çıkabilir: Hedeflere ulaşmayı engelleyen koşullar.
1. Memnuniyetsizlik, moral bozukluğu, artan personel değişimi ve azalan verimlilik.
2. Gelecekte daha az işbirliği.
3. Kişinin kendi grubuna güçlü sadakati ve organizasyondaki diğer gruplarla daha verimsiz rekabet.
4. Karşı tarafın “düşman” olduğu düşüncesi; kişinin hedeflerini olumlu, karşı tarafın hedeflerini ise olumsuz olarak algılamasıdır.
5. Çatışan taraflar arasındaki etkileşim ve iletişimin kısıtlanması.
6. Etkileşim ve iletişim azaldıkça çatışan taraflar arasındaki düşmanlığın artması.
7. Vurguda değişiklik: Gerçek sorunu çözmekten ziyade çatışmayı “kazanmaya” daha fazla vurgu yapmak.
2. Üre yöntemleriiş çatışmalarının düzenlenmesi
2.1 Temel el davranış stilleriçatışma durumunda sürücü
Öncelikle bir kişinin çatışma durumundaki davranışını psikolojik standartlara uygunluğu açısından ele alalım. Bu davranış modeli E. Melibruda, Siegert ve Laite'nin fikirlerine dayanmaktadır. Özü aşağıdaki gibidir. Yapıcı çatışma çözümünün aşağıdaki faktörlere bağlı olduğuna inanılmaktadır:
Çatışma algısının yeterliliği, yani hem düşmanın hem de kendisinin eylem ve niyetlerinin kişisel önyargılarla çarpıtılmamış, oldukça doğru bir değerlendirmesi;
İletişimin açıklığı ve etkinliği, sorunların kapsamlı bir şekilde tartışılmasına hazır olmak, katılımcıların neler olup bittiğine dair anlayışlarını ve bir çatışma durumundan çıkış yollarını dürüstçe ifade etmeleri;
Karşılıklı güven ve işbirliği ortamı yaratmak.
Bir yöneticinin, çatışma kişiliğinin hangi karakter özelliklerinin ve davranışsal özelliklerinin karakteristik olduğunu bilmesi de faydalıdır. Psikologların araştırmalarını özetlersek bu niteliklerin aşağıdakileri içerebileceğini söyleyebiliriz:
kişinin kendi yeteneklerine ve yeteneklerine ilişkin, fazla tahmin edilebilecek veya hafife alınabilecek yetersiz öz saygı. Her iki durumda da, başkalarının yeterli değerlendirmesiyle çelişebilir ve bir çatışmanın ortaya çıkması için zemin hazırdır;
bunun mümkün olduğu ve imkansız olduğu durumlarda ne pahasına olursa olsun hükmetme arzusu;
düşüncenin muhafazakarlığı, görüşler, inançlar, modası geçmiş geleneklerin üstesinden gelme isteksizliği;
ilkelere aşırı bağlılık ve beyanlarda ve yargılarda açık sözlülük, ne pahasına olursa olsun gerçeği yüz yüze söyleme arzusu;
belirli bir dizi duygusal kişilik özelliği: kaygı, saldırganlık, inatçılık, sinirlilik.
K.U. Thomas ve R.H. Kilman, bir çatışma durumunda davranışa yönelik en uygun temel stratejileri geliştirdi. Çatışma davranışının beş temel tarzı olduğuna dikkat çekiyorlar: uzlaşma, uzlaşma, işbirliği, görmezden gelme, rekabet veya rekabet. Belirli bir çatışmadaki davranış tarzının, pasif veya aktif hareket ederken kendi çıkarlarınızı ve ortak veya bireysel hareket ederek diğer tarafın çıkarlarını ne ölçüde tatmin etmek istediğinize göre belirlendiğine dikkat çekiyorlar.
Rekabet ve rekabet tarzı, güçlü bir iradeye, yeterli otoriteye, güce sahip, karşı tarafla işbirliğine pek ilgi duymayan ve her şeyden önce kendi çıkarlarını tatmin etmeye çalışan bir kişi tarafından kullanılabilir. Eğer kullanılabilir
Çatışmanın sonucu sizin için çok önemli ve sorunun çözümüne büyük bir bahis oynuyorsunuz;
başka seçeneğiniz olmadığını ve kaybedecek hiçbir şeyin olmadığını hissedin;
sevilmeyen bir karar vermeniz gerekiyor ve bu adımı seçmek için yeterli yetkiniz var;
Otoriter bir tarzı tercih eden astlarla etkileşime geçin.
Ancak bunun yakın kişisel ilişkilerde kullanılabilecek bir tarz olmadığını, yabancılaşma duygusundan başka bir şeye neden olamayacağını unutmamak gerekir. Yeterli güce sahip olmadığınız, bazı konulara bakış açınızın patronunuzun bakış açısından farklı olduğu bir durumda kullanmak da uygun değildir.
Kendi çıkarlarınızı savunurken karşı tarafın ihtiyaçlarını ve isteklerini hesaba katmak zorunda kalırsanız işbirlikçi tarz kullanılabilir. Bu tarz en zor olanıdır çünkü daha fazlasını gerektirir uzun çalışma. Uygulamanın amacı, uzun vadeli, karşılıklı yarar sağlayan bir çözüm geliştirmektir. Bu tarz arzularınızı açıklama, birbirinizi dinleme ve duygularınızı dizginleme yeteneğini gerektirir. Bu faktörlerden birinin yokluğu bu tarzı etkisiz hale getirir. Çatışmayı çözmek için bu stil aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:
soruna yönelik yaklaşımlardan her biri önemliyse ve uzlaşmacı çözümlere izin vermiyorsa ortak bir çözüm bulmak gerekir;
karşı tarafla uzun vadeli, güçlü ve birbirine bağımlı bir ilişkiniz var;
asıl amaç ortak iş deneyimi kazanmaktır;
Taraflar birbirlerini dinleyebilir ve çıkarlarının özünü belirleyebilirler;
Bakış açılarını entegre etmek ve çalışanların faaliyetlere kişisel katılımını güçlendirmek gerekir.
Uzlaşma tarzı. Bunun özü, tarafların farklılıkları karşılıklı tavizler yoluyla çözmeye çalışmalarıdır. Bu bakımdan biraz işbirliği tarzını andırıyor ama taraflar bir bakıma birbirlerinden aşağı oldukları için daha yüzeysel bir düzeyde yürütülüyor. Bu tarz en etkili olanıdır, her iki taraf da aynı şeyi ister ancak aynı anda başarmanın imkansız olduğunu bilin. Örneğin, aynı pozisyonu veya aynı işyerini işgal etme arzusu. Bu tarzı kullanırken her iki tarafın çıkarlarını tatmin edecek bir çözüme değil, şu sözlerle ifade edilebilecek bir seçeneğe vurgu yapılır: “Arzularımızı tam olarak yerine getiremiyoruz, bu nedenle bir karara varmak gerekiyor. her birimizin aynı fikirde olabileceği bir şey." .
Çatışma çözümüne yönelik bu yaklaşım aşağıdaki durumlarda kullanılabilir:
her iki tarafın da eşit derecede zorlayıcı argümanları var ve eşit güce sahipler;
arzunuzu tatmin etmek sizin için çok önemli değil;
Başka bir çözüm geliştirmek için zamanınız olmadığı veya sorunu çözmeye yönelik diğer yaklaşımlar etkisiz kaldığı için geçici bir çözümden memnun olabilirsiniz;
uzlaşma her şeyi kaybetmek yerine en azından bir şeyler kazanmanıza olanak tanıyacaktır.
Kaçınma tarzı genellikle, karşı karşıya olduğunuz konunun sizin için çok önemli olmadığı, haklarınızı savunmadığınız, çözüm geliştirmek için kimseyle işbirliği yapmadığınız, sorunu çözmek için zaman ve çaba harcamak istemediğiniz durumlarda ortaya çıkar. Bu tarz, taraflardan birinin daha fazla güce sahip olduğu, hatalı olduğunu düşündüğü veya teması sürdürmek için ciddi bir neden olmadığına inandığı durumlarda da tavsiye edilir.
anlaşmazlığın kaynağı, diğer daha önemli görevlerle karşılaştırıldığında sizin için önemsiz ve önemsizdir ve bu nedenle bunun için enerji harcamaya değmediğine inanırsınız;
sorunu kendi lehinize çözemeyeceğinizi, hatta çözmek istemediğinizi biliyorsunuz;
sorunu istediğiniz şekilde çözecek gücünüz yok;
herhangi bir karar vermeden önce durumu incelemek ve ek bilgi edinmek için zaman kazanmak istiyorsanız;
Sorunu hemen çözmeye çalışmak tehlikelidir, çünkü çatışmayı açmak ve açıkça tartışmak durumu daha da kötüleştirebilir;
astların kendileri çatışmayı başarıyla çözebilirler;
Zor bir gün geçirdiniz ve bu sorunu çözmek ek sorunları da beraberinde getirebilir.
Bu tarzın sorundan kaçış ya da sorumluluktan kaçma olduğunu düşünmemelisiniz. Aslında, ayrılmak veya geciktirmek bir çatışma durumuna uygun bir tepki olabilir, çünkü bu arada sorun kendi kendine çözülebilir veya yeterli bilgiye sahip olduğunuzda ve sorunu çözme isteğine sahip olduğunuzda daha sonra bununla ilgilenebilirsiniz.
Uzlaşmacı bir tarz, karşı tarafla işbirliği içinde çalıştığınız, ancak atmosferi yumuşatmak ve normal bir çalışma atmosferini yeniden sağlamak için kendi çıkarlarınızı geliştirmeye çalışmadığınız anlamına gelir. Thomas ve Kilmann, davanın sonucunun karşı taraf için son derece önemli olduğu ve sizin için çok önemli olmadığı durumlarda veya karşı tarafın yararı için kendi çıkarlarınızı feda ettiğinizde bu tarzın en etkili olduğuna inanıyor.
Uyarlama stili aşağıdaki en tipik durumlarda uygulanabilir:
en önemli görev, çatışmayı çözmek değil, sakinliği ve istikrarı yeniden sağlamaktır;
anlaşmazlığın konusu sizin için önemli değil veya ne olduğu konusunda özellikle endişelenmiyorsunuz;
gerçeğin sizin tarafınızda olmadığının farkına varın;
Kazanmak için yeterli gücünüz veya şansınız yokmuş gibi hissedin.
Hiçbir liderlik tarzı istisnasız tüm durumlarda etkili olamayacağı gibi, tartışılan çatışma çözme tarzlarından hiçbiri en iyisi olarak seçilemez. Belirli koşulları dikkate alarak her birini etkili ve bilinçli bir şekilde kullanmayı öğrenmeliyiz.
2.2 Çatışmanın haritası
Çatışmaların daha başarılı çözümü için, yalnızca bir stil seçmek değil, aynı zamanda H. Cornelius ve S. Fair tarafından geliştirilen bir çatışma haritası çizmeniz de tavsiye edilir. Özü aşağıdaki gibidir:
Çatışma sorununu genel hatlarıyla tanımlar. Örneğin, yapılan işin miktarı konusunda bir çelişki varsa, bir yük dağıtım tablosu hazırlayın;
Çatışmaya kimin dahil olduğunu öğrenin (bireyler, gruplar, bölümler veya kuruluşlar);
Çatışmanın ana taraflarından her birinin gerçek ihtiyaçlarını ve endişelerini belirleyin.
Uzmanlara göre böyle bir haritanın hazırlanması şunları sağlayacak:
tartışmayı belirli bir resmi çerçeveyle sınırlamak; bu, duyguların aşırı ifade edilmesini önlemeye büyük ölçüde yardımcı olacaktır, çünkü insanlar haritalama süreci sırasında kendilerini dizginleyebilirler;
sorunu ortaklaşa tartışma fırsatı yaratmak, insanlara talep ve isteklerini ifade etmek;
hem kendi bakış açınızı hem de başkalarının bakış açısını anlayın;
bir empati atmosferi yaratın, yani. bir sorunu diğer insanların gözünden görme ve daha önce anlaşılmadığına inanan kişilerin fikirlerini tanıma fırsatı;
çatışmayı çözmek için yeni yollar seçin.
Ancak çatışmayı çözmeye geçmeden önce aşağıdaki soruları yanıtlamaya çalışın:
Olumlu bir sonuç mu istiyorsunuz?
duygularınızı daha iyi kontrol etmek için yapmanız gerekenler;
çatışan tarafların yerinde kendinizi nasıl hissederdiniz;
çatışmayı çözmek için gerekli bir arabulucudur;
insanlar hangi atmosferde (durumda) daha iyi açılabilirler, bulabilirler ortak dil ve kendi çözümlerinizi geliştirin.
2.3 Eliminasyonişgücündeki çatışmalar
“İş anlaşmazlığı” terimi, çalışma mevzuatımızda ancak 1989 yılında, SSCB “Toplu iş anlaşmazlıklarını (çatışmaları) çözme prosedürü hakkında” Kanununun kabul edilmesiyle ortaya çıktı. Ancak “iş uyuşmazlığı” ve “iş uyuşmazlığı” kavramları hem teoride hem de pratikte hâlâ eş anlamlı kabul edilmektedir. Bunun yanlış olduğunu düşünüyorum.
Çalışma kolektifi yaşayan bir organizmadır, çünkü insanlardan oluşur ve aynı zamanda yaşayan insanlara özgü rahatsızlıklar ve hatta hastalıklarla da karakterize edilir. Hastalığın sonuçları tedavi edilebilir. Bunu başarmak için doktorlar ilaçlar, enjeksiyonlar, diyetler ve en kötü durumda cerrahi operasyonlar reçete eder. Bu tür bir tedavinin etkinliği genellikle tahmin edilemez.
Hastalığın nedenlerini tedavi etmek daha iyidir. Ancak hastalığın nedenini belirlemek özellikle hastalık ilerlemişse çok zor olabilir.
Tüm canlı organizmalar için olduğu gibi işgücü için de önleme, tedaviye tercih edilir. Bilge ve deneyimli liderler bunu uzun zaman önce anladılar.
Kapitalist ülkelerde çeşitli danışmanlık ve psikolojik hizmetlerden oluşan çok gelişmiş bir ağ vardır. İşgücünü beşikten itibaren “eğitiyorlar”. Benzer bir şeyi daha yeni “düşündük”, ancak danışmanlarımız zaten oldukça yüksek bir profesyonel düzeyde çalışıyor.
Bazı psikologlar iş kolektifinin sorunlarını ailedeki insan ilişkilerinin sorunları olarak görme eğilimindedir. Bu bir anlam ifade ediyor: Aile sorunları her insana daha yakın ve daha anlaşılır.
Bizim bakış açımıza göre, işçi çatışması, işçi çıkarlarından çok daha geniş bir çıkar çatışmasıdır. Örneğin, bir grev duyurusuna yalnızca ücretlerin artırılması değil aynı zamanda gıda, mal vb. arzının iyileştirilmesi talepleri de eşlik edebilir. İşveren ile işgücü arasında toplu sözleşme (sözleşme) imzalanırken iş çatışmaları ortaya çıktığında da benzer bir tablo gözlemlenebilir.
Bir iş çatışmasını çözmenin araçları yalnızca iş mevzuatı normları değil, aynı zamanda diğer yasal ve yasal olmayan araçlardır. Örneğin, bir grevi çözme seçeneklerinden biri, işverenin grevcilerin ücretlerini endeksleme taleplerini (İş Kanunu'nun 811. Maddesi - iş hukuku normlarına dayanarak) karşılamasına bağlı olabilir. Ayrıca, bölgesel veya merkezi hükümet organlarının grevcilere gıda tedarikini iyileştirmeye, ek konut, sosyal veya kültürel tesisler vb. inşa etmeye karar vermesi de mümkündür. (diğer yasal yollar).
Bireysel bir iş çatışması, salt bir iş anlaşmazlığının ötesine de geçebilir. Özellikle, işten çıkarılma konusundaki anlaşmazlık çoğu zaman yalnızca işçi çıkarları arasında değil, aynı zamanda diğer çıkarlar arasında da bir çatışmaya dönüşür (örneğin, işverenin, işten çıkarıldıktan sonra çalışanın işgal ettiği konut ofis alanını boşaltma talebi vb.).
2. 4 Yöntemlerİşgücünde çatışma çözümü
Çatışmayı çözmeye yönelik dört yapısal yöntem; iş gereksinimlerinin netleştirilmesi, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının kullanılması, organizasyon çapında entegre hedeflerin oluşturulması ve ödül sistemlerinin kullanılmasıdır.
İş gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması
İşlevsel olmayan çatışmayı önlemek için en iyi yönetim tekniklerinden biri, her çalışandan ve departmandan ne gibi sonuçların beklendiğini netleştirmektir. Elde edilecek sonuçların düzeyi, çeşitli bilgileri kimin sağladığı ve kimin aldığı, yetki ve sorumluluk sistemi, açıkça tanımlanmış politika, prosedür ve kurallar gibi parametreler burada belirtilmelidir. Üstelik yönetici tüm bu konuları kendisi için değil, astlarının kendilerinden ne beklendiğini ve hangi durumda olduğunu iyi anlamaları için açıklığa kavuşturur.
Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları
Bir çatışma durumunu yönetmenin başka bir yöntemi de koordinasyon mekanizmasının kullanılmasıdır. En yaygın mekanizmalardan biri emir komuta zinciridir. Weber ve idari okul temsilcilerinin uzun zaman önce belirttiği gibi, bir otorite hiyerarşisinin kurulması, organizasyon içindeki insanların etkileşimini, karar almayı ve bilgi akışını kolaylaştırır. Eğer iki ya da daha fazla ast bir konuda anlaşmazlığa düşerse, ortak üstlerine başvurarak ve ondan bir karar vermesini isteyerek çatışmadan kaçınılabilir; komuta birliği ilkesi, bir çatışma durumunu yönetmek için hiyerarşinin kullanılmasını kolaylaştırır, çünkü ast kimin kararlarına uyması gerektiğini çok iyi biliyor.
Çatışma durumlarının çözümünde yönetim hiyerarşisi, işlevler arasında iletişim kuran hizmetlerin kullanımı, işlevler arası gruplar, görev güçleri ve bölümler arası toplantılar gibi entegrasyon araçları çok faydalıdır. Araştırmalar, arzu ettikleri entegrasyon düzeyini koruyan kuruluşların, bunu sağlamayanlara göre daha yüksek performans elde ettiğini göstermiştir. Örneğin, birbirine bağlı departmanlar (satış departmanı ve üretim departmanı) arasında çatışmanın olduğu bir şirket, siparişlerin ve satışların hacmini koordine eden bir ara hizmet oluşturarak sorunu çözmeyi başardı. Bu hizmet, satış ve üretim departmanları arasında bağlantı kurdu ve satış gereksinimleri, kapasite kullanımı, fiyatlandırma ve teslimat programları gibi sorunları çözdü.
Kuruluş çapında kapsamlı hedefler
Organizasyon çapında entegre hedefler belirlemek, yapısal bir durumu yönetmenin başka bir yapısal yöntemidir. Bu hedeflerin etkili bir şekilde uygulanması, iki veya daha fazla çalışanın, grubun veya departmanın ortak çabasını gerektirir. Bu yüksek hedeflerin içinde yatan fikir, tüm katılımcıların çabalarını ortak bir hedefe ulaşmaya yönlendirmektir.
Örneğin, bir üretim departmanındaki üç vardiya birbiriyle çatışıyorsa, her vardiya için ayrı ayrı hedefler belirlemek yerine departmanınız için hedefler belirlemelisiniz; benzer şekilde, bir bütün olarak organizasyonun tamamı için açıkça ifade edilmiş hedefler belirlemek, departman yöneticilerini de cesaretlendirecektir. Sadece kendi fonksiyonel alanlarına değil, tüm organizasyona fayda sağlayacak kararlar alırlar. Kuruluşun en yüksek ilkelerinin (değerlerinin) ifadesi, karmaşık hedeflerin içeriğini ortaya çıkarır. Şirket, tüm personel arasında daha fazla tutarlılık ve performans elde etmek için kuruluş çapında entegre hedefler belirleyerek çatışma potansiyelini azaltmaya çalışmaktadır.
Profesör Pascal ve Athos, McDonald's'ı tüm çalışanları için kapsamlı hedefler belirleyen bir kuruluş örneği olarak göstererek şunları söylüyor: “McDonald's hızlı servis restoran imparatorluğunu kurmaya başladığında, yalnızca fiyat, kalite ve pazar payından daha fazlasına odaklandı. Şirketin yönetimi Amerikalılara gerçekten sınırlı imkanlarla hizmet sunduklarına inanıyordu. Bu sosyal “misyon” operasyonel hedeflere büyük ağırlık veriyordu. McDonald's restoranlarındaki aşçılar ve garsonlar, bu üst düzey hedefleri, şirketin sıkı kalite kontrol sistemini karşılamalarına yardımcı olacak yararlı bir araç olarak benimsemişlerdir. Gözlemlemek yüksek standartlar topluluğa yardım etme bağlamında sunulduğunda daha kolaydı.”
Ödül sistemi yapısı
Ödüller, çatışma durumlarını yönetme, işlevsiz sonuçlardan kaçınmak için insanların davranışlarını etkileme yöntemi olarak kullanılabilir. Organizasyon çapında bütünleşik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan, organizasyondaki diğer gruplara yardım eden ve soruna kapsamlı bir şekilde yaklaşmaya çalışan kişiler şükran, ikramiye, tanınma veya terfilerle ödüllendirilmelidir. Ödül sisteminin bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını ödüllendirmemesi de aynı derecede önemlidir.
Örneğin, satış yöneticilerinin yalnızca satılan malın hacmini artırmaları nedeniyle ödüllendirilmeleri, hedef kâr düzeyiyle çelişebilir. Bu bölümlerin yöneticileri gereksiz yere daha fazla indirim sunarak satışları artırabilir ve dolayısıyla şirketin ortalama kâr düzeyini düşürebilir. veya şirketin satış departmanı ile kredi departmanı arasında bir anlaşmazlık ortaya çıkabilir, satışları artırmaya çalışan satış departmanı, kredi departmanının belirlediği limitleri karşılayamayabilir. Bu durum kredi alma imkanlarının azalmasına ve dolayısıyla kredi departmanının otoritesinin azalmasına yol açmaktadır. Böyle bir durumda, kredi departmanı olağandışı bir işlemi kabul etmeyerek ve satış departmanını ilgili komisyondan mahrum bırakarak çatışmayı daha da kötüleştirebilir.
Organizasyon çapındaki hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar için ödül ve teşviklerin sistematik ve koordineli kullanımı, insanların bir çatışma durumunda yönetimin istekleriyle tutarlı bir şekilde nasıl davranmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur.
Beş ana kişilerarası çatışma çözme stili vardır: kaçınma, yumuşatma, zorlama, uzlaşma ve problem çözme.
Kaçınma
Bu tarz, kişinin çatışmadan kaçınmaya çalıştığını ima etmesiyle karakterize edilir. Bir çatışmayı çözmenin yollarından biri, çelişkilerin ortaya çıkmasına neden olan durumlara girmemek, anlaşmazlıklarla dolu konuların tartışmasına girmemektir. O zaman bir sorunu çözmeye çalışsanız bile heyecanlanmanıza gerek kalmayacak.
Pürüzsüzleştirme
Bu tarz, öfkelenmenin bir anlamı olmadığı, çünkü "hepimiz mutlu bir takımız ve tekneyi sallamamamız gerektiği" inancının gerektirdiği davranışlarla karakterize edilir. "Pürüzsüz", dayanışma ihtiyacına seslenerek çatışma ve kırgınlık belirtileri göstermemeye çalışır. Maalesef çatışmanın altında yatan sorunu tamamen unutuyorlar. Başka bir kişideki çatışma arzusunu şunu tekrarlayarak söndürebilirsiniz: “Önemli bir şey değil. Bugün burada kendini gösteren iyiliği düşünün.” Sonuç barış, uyum ve sıcaklık olabilir, ancak sorun devam edecektir. Artık duyguları ifade etme imkanı yoktur ama duygular içeride yaşar ve birikir. Genel kaygı belirginleşir ve sonunda bir patlamanın meydana gelme olasılığı artar.
Mecburiyet
Bu tarzda, ne pahasına olursa olsun insanları kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlama çabaları hakimdir. Bunu yapmaya çalışan başkalarının düşünceleriyle ilgilenmez. Bu tarzı kullanan bir kişi saldırgan olma eğilimindedir ve genellikle başkalarını etkilemek için gücü baskı yoluyla kullanır. En güçlü güce sahip olduğunuzu göstererek, rakibinizi bastırarak, ondan üstünlük hakkı alarak taviz kopararak çatışma kontrol altına alınabilir. Bu zorlayıcı tarz, liderin astları üzerinde önemli bir güce sahip olduğu durumlarda etkili olabilir. Bu tarzın dezavantajı... Astların inisiyatifini bastırması, yalnızca tek bir bakış açısı sunulduğundan tüm önemli faktörlerin dikkate alınmaması olasılığını artırır. Özellikle genç ve daha eğitimli personel arasında kızgınlığa neden olabilir.
Anlaşmak
Bu tarz, karşı tarafın bakış açısını ancak bir dereceye kadar kabul etmekle karakterize edilir. Uzlaşma becerisi, kötü niyeti en aza indirdiği ve çoğu zaman çatışmanın her iki tarafı da tatmin edecek şekilde hızlı bir şekilde çözülmesine olanak tanıdığı için yönetim durumlarında oldukça değerlidir. Ancak önemli bir karar nedeniyle ortaya çıkan bir anlaşmazlığın erken aşamasında uzlaşmaya başvurmak, sorunun teşhis edilmesini engelleyebilir ve alternatif bulma süresini kısaltabilir. Böyle bir uzlaşma, ihtiyatlı davranmayı gerektirse bile, yalnızca kavgadan kaçınmak için anlaşmak anlamına gelir. Bu değiş-tokuş, mevcut gerçekler ve veriler ışığında ısrarla mantıklı olanı aramak yerine, mevcut olanla yetinmek arasında bir tercihtir.
Çözüm
Bu tarz, görüş farklılıklarının kabul edilmesi ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve tüm taraflarca kabul edilebilir bir eylem planı bulmak amacıyla diğer bakış açılarıyla etkileşime geçme isteğidir. Bu tarzı kullanan kişi, başkalarının pahasına amacına ulaşmaya çalışmaz, bunun yerine bir çatışma durumuna en iyi çözümü arar. Fikir farklılıkları, akıllı insanların neyin doğru, neyin yanlış olduğu konusunda kendi fikirlerine sahip olmasının kaçınılmaz sonucu olarak görülüyor. Duygular ancak sizden farklı görüşe sahip bir kişiyle doğrudan diyalog kurularak ortadan kaldırılabilir. Derin tarama ve çatışma çözümü mümkündür, ancak bu olgunluk ve insanlarla çalışma sanatı gerektirir... Çatışma çözmede (bir sorunu çözerek) bu tür yapıcılık, bireyin ve şirketin başarısı için çok gerekli olan bir samimiyet atmosferinin yaratılmasına yardımcı olur. bir bütün.
Bu nedenle, doğru karar verme için çeşitli yaklaşımların ve doğru bilgilerin gerekli olduğu karmaşık durumlarda, çatışan görüşlerin ortaya çıkması bile teşvik edilmeli ve durum, problem çözme tarzı kullanılarak yönetilmelidir. Diğer stiller de çatışma durumlarını sınırlandırmada veya önlemede başarılı olabilir, ancak tüm bakış açıları eşit derecede kapsamlı bir şekilde incelenmediğinden sorunun en iyi şekilde çözülmesine yol açmayacaklardır. Çatışma durumlarında yüksek performanslı şirketlerin, düşük performanslı şirketlere göre daha fazla problem çözme tarzı kullandıkları araştırmalardan bilinmektedir. Yüksek performanslı bu organizasyonlarda liderler, görüş farklılıklarını, farklılıkları vurgulamadan, yokmuş gibi davranmadan açıkça tartışıyorlardı. Sonunda bulana kadar bir çözüm aradılar. Ayrıca, gerçek karar alma yetkilerini, yönetim hiyerarşisinin yoğunlaştıkları bölümler ve düzeylerde yoğunlaştırarak, çatışmanın ortaya çıkmasını önlemeye veya azaltmaya çalıştılar. en yüksek değerler ve kararı etkileyen faktörler hakkında bilgi. Bu alanda henüz çok fazla araştırma olmamasına rağmen, çok sayıda çalışma bu yaklaşımın çatışma yönetimindeki etkinliğini doğrulamaktadır.
(Tablo 3'te bu çatışma çözme stilinin kullanımına ilişkin bazı öneriler verilmektedir.)
Kısa şema:
2. Sorun belirlendikten sonra her iki taraf için de kabul edilebilir çözümler belirleyin.
3. Soruna odaklanın, soruna değil kişisel nitelikleri diğer taraf.
4. Karşılıklı etkiyi ve bilgi paylaşımını artırarak güven ortamı yaratın.
5. İletişim sırasında anlayış göstererek ve karşı tarafın fikrini dinleyerek, öfke ve tehdit ifadelerini en aza indirerek birbirinize karşı olumlu bir tutum oluşturun.
Tablo 3. Sorun çözme yoluyla çatışmayı çözmeye yönelik metodoloji
Tarafların birbirlerinin görüş ve çıkarlarına dikkat etmesi
Çözüm
1. Çatışma, bir tarafın kendi görüşlerini kabul ettirmeye ve diğer tarafın da aynı şeyi yapmasını engellemeye çalıştığı, taraflar arasındaki anlaşmazlık anlamına gelir. Bireyler ve gruplar arasında ve gruplar arasında çatışma meydana gelebilir.
2. Potansiyel nedenlerÇatışma: Paylaşılan kaynaklar, görev bağımlılığı, hedeflerdeki farklılıklar, algı ve değerlerdeki farklılıklar, insanların davranış tarzları ve geçmişlerindeki farklılıklar ve zayıf iletişim. İnsanlar, minimum düzeyde kişisel kayıp veya tehdit içermediği sürece, potansiyel çatışma durumlarına genellikle yanıt vermezler.
3. Çatışma çözümünün yapısal yöntemleri, üretim beklentilerinin netleştirilmesini, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarını, üst düzey görevlerin belirlenmesini ve bir ödül sistemini içerir.
4. Çatışmanın olası olumsuz sonuçları arasında şunlar yer alır: üretkenliğin azalması, tatminsizlik, moralin azalması, iş devrinin artması, sosyal etkileşimin azalması, iletişimin azalması ve alt gruplara ve resmi olmayan kuruluşlara artan bağlılık. Ancak etkili müdahale ile çatışmanın olumlu sonuçları olabilir. Örneğin, gelecekte çözüm bulma konusunda daha derinlemesine çalışmalar yapılması, karar almada fikir çeşitliliği ve işbirliğinin geliştirilmesi.
5. Çatışma çözmenin beş tarzı vardır. Kaçınma, çatışmadan çekilmeyi temsil eder. Yumuşatmak, sanki sinirlenmeye gerek yokmuş gibi davranmaktır. Zorlama - uygulama yasal yetki veya birinin bakış açısını empoze etme baskısı. Uzlaşma – bir dereceye kadar başka bir bakış açısına teslim olmak etkili önlem ancak optimal çözüme ulaşmayabilir. Fikir ve veri çeşitliliği gerektiren durumlarda tercih edilen bir tarz olan problem çözme, her iki taraf için de kabul edilebilir bir çözüm bulmak amacıyla görüş farklılıklarını açıkça kabul etmek ve bu görüşlerle yüzleşmek olarak tanımlanır.
Edebiyat
Kısa bilgi psikolojik sözlük/ Ed. AV. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. - M.
Krichevsky R.L. Eğer bir lidersen. - M.: Delo, 1993.
Cornelius H., Fair S. Herkes kazanabilir. - M., 1992.
4. Dmitriev A.V., Zaprudsky Yu.G., Kazimchuk V.P., Kudryavtsev V.N. Çatışma Biliminin Temelleri: Ders Kitabı / Ed. V.N. Kudryavtseva. - M.: Yurist, 1997. -S. 31.
5. Sosyolojik Sözlük / Ed. YEMEK YEMEK. Babosova. - Minsk, 1991. - S. 80.
6. Coser L. Çatışmanın Sosyal Yönleri // Uluslararası Sosyal Bilimler Ansiklopedisi. N.Y., 1968. -P. 76.
7. Gorelov N.A., Tuchkov A.I. Çalışma ve İstihdam Ansiklopedisi. - St. Petersburg: Yayınevi St. Petersburg Devlet Ekonomi ve Ekonomi Üniversitesi, 1997. - S. 178.
8. Razuvaev N.V. Sosyal ve çalışma ilişkileri ve bunların sosyal ilişkiler sistemindeki yeri. / Kitapta. İşgücü piyasası ve personel yönetimi: Üniversitelerarası koleksiyon - St. Petersburg: St. Petersburg Devlet Ekonomi ve Ekonomi Üniversitesi Yayınevi, 1997. - S. 76.
Benzer belgeler
Çatışmanın özellikleri. Çatışmaların nedenleri. Çatışmanın gelişimi. Çatışmanın sonuçları. Örgütlerde çatışmaları önleme yöntemleri. Çatışma davranışı stilleri. Çatışma çözüm yöntemleri.
ders çalışması, 07/12/2008 eklendi
Çatışma kavramı ve tipolojisi, aşamaları ve yapısı, olumlu ve olumsuz işlevleri. Bir çatışma durumunda lider davranışının temel stilleri, bir çatışma haritası hazırlama ihtiyacı. Kişisel ve duygusal alanda çatışma çözümü.
kurs çalışması, eklendi 02/03/2011
kurs çalışması, 14.10.2008 eklendi
Çatışmanın tanımı. Bir organizasyonda çatışmanın nedenleri. Çatışma durumunun nedenleri açısından çatışmalar. Çatışmanın işlevsel sonuçları. Çatışmaların işlevsiz sonuçları. Çatışma gelişiminin aşamaları. Çatışmaların sınıflandırılması.
kurs çalışması, eklendi 06/08/2003
Çatışma kavramı ve türleri. Çatışmaları çözmenin yolları. Organizasyon çapında kapsamlı hedefler. Kişilerarası çatışma çözme stilleri. Çatışma yönetimi yöntemleri. Kişisel davranışı yönetme yöntemleri. Agresif tepkiler.
kurs çalışması, eklendi 03/24/2005
Çatışmaların sınıflandırılması ve tipolojisi. Çatışmanın konuları. Çatışma türleri. Çatışmaların nedenleri. Çatışma işlevleri. Çatışmalarla çalışma biçimleri ve bunları çözme yöntemleri. Çatışma geliştirme modelleri. Çatışma yönetimi.
Özet, 18.03.2007'de eklendi
Çatışma kavramı, eğitim ortamında ortaya çıkma nedenleri. Kişilerarası çatışmaların işlevleri, seyrinin dinamikleri, çözüm yöntemleri, belirli bir durumda davranış tarzları. “Öğretmen Düşünme Düzeyi” yöntemini kullanarak araştırma yapmak.
test, eklendi: 04/11/2015
Ana çatışma türlerinin ortaya çıkmasının ana nedenleri ve özellikleri - kişilerarası ve gruplar arası, bunların sınıflandırılması, biçimleri ve gelişim yolları. Gruplararası çatışmaları inceleme yöntemleri, özellikleri. Çatışmanın matematiksel modellenmesi.
test, 29.08.2012 eklendi
Çatışmaların doğası. Çatışmaların tipolojisi. Çatışmaların nedenleri. İnsanların etkileşimi ve davranışları. Çatışmaların ortaya çıkma ve önlenmesi süreci. Çatışmaya etkili müdahale yöntemleri. Çatışma çözme stilleri.
özet, 02/11/2007 eklendi
Çatışmaların kuruluşun yönetim sistemindeki yeri. Uyuşmazlıkların türleri, belirtileri ve gelişim aşamaları. Bir çatışma durumunun ortaya çıkmasının öznel ve nesnel nedenleri. Yönetsel, örgütsel ve psikolojik faktörler. Çatışma çözüm yöntemleri.
İş gereksinimlerinin açıklanması. İşlevsel olmayan çatışmayı önlemek için en iyi yönetim tekniklerinden biri, her çalışandan ve departmandan ne gibi sonuçların beklendiğini netleştirmektir. Elde edilecek sonuçların düzeyi, çeşitli bilgileri kimin sağladığı ve kimin aldığı, yetki ve sorumluluk sistemi, açıkça tanımlanmış politika, prosedür ve kurallar gibi parametreler burada belirtilmelidir. Üstelik yönetici tüm bu konuları kendisi için değil, astlarının kendilerinden ne beklendiğini ve hangi durumda olduğunu iyi anlamaları için açıklığa kavuşturur.
Koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları. Bir çatışma durumunu yönetmenin başka bir yöntemi de koordinasyon mekanizmasının kullanılmasıdır. En yaygın mekanizmalardan biri emir komuta zinciridir. Weber ve idari okul temsilcilerinin uzun zaman önce belirttiği gibi, bir otorite hiyerarşisinin kurulması, organizasyon içindeki insanların etkileşimini, karar almayı ve bilgi akışını kolaylaştırır. Eğer iki veya daha fazla ast bir konu üzerinde anlaşamıyorsa, ortak amirlerine yaklaşarak ve onu bir karar almaya davet ederek çatışmadan kaçınılabilir. Komuta birliği ilkesi, bir çatışma durumunu yönetmek için hiyerarşinin kullanılmasını kolaylaştırır, çünkü ast, kimin kararlarına uyması gerektiğini çok iyi bilir.
Yönetim hiyerarşisi, işlevler arası hizmetlerin kullanımı, işlevler arası gruplar, görev güçleri ve bölümler arası toplantılar gibi entegrasyon araçları, çatışma durumlarının yönetilmesinde çok faydalıdır. Araştırmalar, arzu ettikleri entegrasyon düzeyini koruyan kuruluşların, bunu sağlamayanlara göre daha yüksek performans elde ettiğini göstermiştir. Örneğin, birbirine bağlı departmanlar (satış departmanı ve üretim departmanı) arasında çatışmanın olduğu bir şirket, siparişlerin ve satışların hacmini koordine eden bir ara hizmet oluşturarak sorunu çözmeyi başardı. Bu hizmet, satış ve üretim departmanları arasında bağlantı kurdu ve satış gereksinimleri, kapasite kullanımı, fiyatlandırma ve teslimat programları gibi sorunları çözdü.
Organizasyon çapında kapsamlı hedefler. Organizasyon çapında entegre hedefler belirlemek, yapısal bir durumu yönetmenin başka bir yapısal yöntemidir. Bu hedeflerin etkili bir şekilde uygulanması, iki veya daha fazla çalışanın, grubun veya departmanın ortak çabasını gerektirir. Bu yüksek hedeflerin içinde yatan fikir, tüm katılımcıların çabalarını ortak bir hedefe ulaşmaya yönlendirmektir. Örneğin, bir üretim departmanındaki üç vardiya birbiriyle çatışıyorsa, her vardiya için ayrı ayrı hedefler yerine departmanınız için hedefler formüle etmelisiniz. Benzer şekilde, organizasyonun tamamı için açıkça tanımlanmış hedeflerin belirlenmesi, bölüm başkanlarının sadece kendi işlevsel alanlarına değil, organizasyonun tamamına fayda sağlayacak kararlar almalarını da teşvik edecektir. Kuruluşun en yüksek ilkelerinin (değerlerinin) ifadesi, karmaşık hedeflerin içeriğini ortaya çıkarır. Şirket, tüm personel arasında daha fazla tutarlılık ve performans elde etmek için kuruluş çapında entegre hedefler belirleyerek çatışma potansiyelini azaltmaya çalışmaktadır.
Ödül sistemi yapısı. Ödüller, çatışma durumlarını yönetme, işlevsiz sonuçlardan kaçınmak için insanların davranışlarını etkileme yöntemi olarak kullanılabilir. Organizasyon çapında bütünleşik hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan, organizasyondaki diğer gruplara yardım eden ve soruna kapsamlı bir şekilde yaklaşmaya çalışan kişiler şükran, ikramiye, tanınma veya terfilerle ödüllendirilmelidir. Ödül sisteminin bireylerin veya grupların yapıcı olmayan davranışlarını ödüllendirmemesi de aynı derecede önemlidir.
Örneğin, satış yöneticilerinin yalnızca satılan malın hacmini artırmaları nedeniyle ödüllendirilmeleri, hedef kâr düzeyiyle çelişebilir. Bu bölümlerin yöneticileri gereksiz yere daha fazla indirim sunarak satışları artırabilir ve dolayısıyla şirketin ortalama kâr düzeyini düşürebilir. veya şirketin satış departmanı ile kredi departmanı arasında bir anlaşmazlık ortaya çıkabilir, satışları artırmaya çalışan satış departmanı, kredi departmanının belirlediği limitleri karşılayamayabilir. Bu durum kredi alma imkanlarının azalmasına ve dolayısıyla kredi departmanının otoritesinin azalmasına yol açmaktadır. Böyle bir durumda, kredi departmanı olağandışı bir işlemi kabul etmeyerek ve satış departmanını ilgili komisyondan mahrum bırakarak çatışmayı daha da kötüleştirebilir.
Organizasyon çapındaki hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar için ödül ve teşviklerin sistematik ve koordineli kullanımı, insanların bir çatışma durumunda yönetimin istekleriyle tutarlı bir şekilde nasıl davranmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur.
İş çatışmalarını çözmenin yolları:
- · İş çatışmalarının barışçıl çözümüne yönelik en önemli mekanizma, çatışmanın ortaya çıktığı durumlar da dahil olmak üzere, sözleşme taraflarının hak ve yükümlülüklerini içeren toplu sözleşmeler, anlaşmalar ve sözleşmelerdir. Toplu sözleşmenin amacı ve kolektiflerin genel toplantılarında kabul edilmesine ilişkin demokratik prosedür, olası iş çatışmalarının nedenlerini önceden ortaya çıkarmayı ve bunları çözmeye yönelik önlemlerin ana hatlarını çizmeyi mümkün kılar.
- · İşçi kolektifleri, sözleşmelerin ve sözleşmelerin geçerlilik süresi boyunca greve başvurmamayı taahhüt ederse, toplu sözleşmeler, iş çatışmalarını düzenleyen yasal mekanizmanın temeli haline gelir.
- · İşveren ile çalışan arasındaki ilişkideki uyuşmazlık konuları, iş uyuşmazlığı komisyonları veya halk mahkemeleri tarafından değerlendirilebilir. Çalışan, seçilmiş sendika organını atlayarak, iş anlaşmazlığı komisyonundaki anlaşmazlığı değerlendirdikten sonra mahkemeye gitme hakkına sahiptir.
- · İşçi çatışmalarının çözümü, işçi kolektiflerinin, bölgelerin ve bireysel sanayilerin, sanayi yönetimi veya bölgesel hükümetin temsilcilerinin katılımıyla konseyleri ve konferanslarının çalışmaları ile kolaylaştırılır.
- · Hükümet organlarının, işverenlerin ve sendikaların temsilcileri arasında bakanlıklar arası ve bakanlıklar arası sözleşmelerin kabul edilmesinin olumlu olduğu kanıtlanmıştır.
Yükleniyor...